REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”

LA FILOSOFIA DEL DEMING

Los 14 Principios del Dr. Williams Edwards Deming

Autor: Andristhmar Delgado. Cedula de Identidad 19.258.221

Maturín, Junio de 2014

EXTENSIÓN MATURÍN

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Willians Edwards Deming, fue un

estadístico estadounidense, profesor

universitario, autor de textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su

nombre está asociado al desarrollo

y crecimiento de Japón después de

la Segunda Guerra Mundial. Las ideas de

Deming se recogen en los Catorce

Puntos y Siete Enfermedades de la

Gerencia, en los cuales se afirma que

todo proceso es variable y cuanto menor

sea la variabilidad del mismo mayor será

la calidad del producto resultante.

Los Catorce puntos o principios del deming fueron el pilar fundamental

para el desarrollo de la calidad dentro de las empresas, permitió a países

como Japón posicionarse ante otros países destacados por su

competitividad, originando su competitividad en la calidad de sus productos

exportados. Los principios del deming son los siguientes:

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1-. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

El Dr. Deming sugirió una nueva y radical definición de la función de

una empresa: mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar

empleo por medio de la innovación, investigación, mejora constante y el

mantenimiento.

Es decir, el Dr. Deming con este principio propuso y estableció que

una empresa debía enfocarse en mantenerse en el mercado y ofrecer

empleos, más que el afán de adquirir fines lucrativos o ingresos. Cuando se

refiere a la constancia en el propósito se refiere a una meta estable,

permanente y sin fin. Mejorar los productos y servicios debe seguir un plan

de eliminar las características no favorables que influyen en la calidad:

errores, demoras, defectos, fallos entre otros.

2-. Adoptar una nueva filosofía

Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio

poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los

errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden

costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo

de los costes totales de la calidad.

Con este principio podemos apreciar que el Dr. Deming impuso que se

debía tener una nueva filosofía en la empresa, cambiar la perspectiva de la

mano de obra no eficaz ni eficiente y la falta del buen trato hacia el cliente.

Se requería cambiar estas conductas negativas, ya que estas conductas

incurrían gastos innecesarios dentro de una empresa para la calidad total de

un producto. Mientras un empleado no le dé una atención primordial al

cliente esta conducta conlleva a que el cliente no se encuentre satisfecho

totalmente y por lo tanto devalúa la calidad total prestada.

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3-.Dejar de depender de la inspección en masa

Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto

cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del

camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra

práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les

está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los

corrijan. La calidad no proviene de la inspección, sino de la mejora del

proceso.

Este principio se refiere a que dentro de un sistema de producción en

una determinada empresa se hace innecesario la inspección de la calidad del

producto, mas no que debe eliminarse tal proceso. Si alguna empresa

presenta problemas de calidad se debe inspeccionar el 100% de la

producción para evitar que salga el producto con algún desperfecto. La

inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los

defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para

cumplir las especificaciones. La inspección para mejorar la calidad llega

tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del

proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no

se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La

inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son acciones

correctoras del proceso. El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta

hacer reparaciones. El montón de artículos dejados aparte para su reproceso

crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de

disponer de las piezas, no se reparan y son usadas tal como están.

4-. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de

buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a

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provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían

buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor

para determinado artículo.

No se puede dejar más tiempo la calidad, servicio y precio en manos

de la competencia por el precio nada mas, es decir no debemos dejarnos

llevar por el costo que ofrecen los proveedores, si no que debemos buscar la

mejor calidad para así ofrecer calidad. El precio no tiene sentido sin una

medida de calidad comprada, sin medidas de calidad. El negocio

generalmente se encamina hacia el licitador más bajo y el resultado

inevitable es una baja calidad y costos elevados. Los departamentos de

compras de las empresas deben enfocarse en la calidad de producto, no es

su costo inicial. Hay que educarse para comprar, conseguir comprar por un

costo total más bajo no el costo inicial.

5-. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y

servicio

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección

está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y

mejorar la calidad.

La mejora debe ser algo totalmente constante, se debe buscar mejorar

todos los sistemas, pues no se logra nada diferente si siempre hacemos los

mismo. Toda empresa debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión de calidad mediante sus políticas de calidad, las cuales son

resultados de las auditorias, análisis de datos acciones correctivas y

preventivas. Una vez que los planes se están ejecutando, puede ser

demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado como si fuese

único; solo hay una oportunidad para lograr el éxito optimo. Es fundamental

trabajar en equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor de lo que

necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el producto.

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6-. Impulsar la formación.

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros

trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados

a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo

porque nadie les dice cómo hacerlo.

Se debe propiciar a que cada empleado reciba una capacitación

optima de sus funciones dentro de la empresa, capacitarlos constantemente

ya que ese proceso de aprendizaje ayudara a mejorar la gestión de calidad.

El persona que está íntimamente ligado con la manufactura del producto o la

calidad del mismo debe ser competente con bases educativas, formativas,

habilidades y experiencias apropiadas.

7-. Adoptar e implantar el liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni

amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a

hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién

necesita ayuda individual.

Muchos empresas debe desarrollar lideres propicios, estos deben

crear y mantener un adecuado clima organizacional, en el cual el personal

pueda llegar a implicarse en el logro de las metas de la empresa. La tarea de

liderazgo no consiste en supervisión, está debe trabajar en las continuas

mejoras del producto y el servicio. Establecer un propósito y orientar a la

organización a que lo cumpla.

8-. Desechar el miedo

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún

cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.

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Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas

económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y

más productividad es necesario que las personas se sientan segura.

Se dice que el miedo es un factor humano, el temor al cambio, la

incertidumbre de lo que pasara propicia el miedo. Son muchos los gerentes

que no dan muestras de haber desterrado el miedo de su estilo gerencial,

presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la

falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad

gerencial. Es lamentable que en las jornadas de capacitación de un

empleado, esté, no se atreve a hablar o preguntar y mucho menos cuestionar

la inducción obtenida. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta

seguro. Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar las ideas, no

tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El

denominador común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el

daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y a unas cifras

altas.

9-. Derribar las barreras entre departamentos

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa

"compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un

equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de

metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

Generalmente se ocasiona un gran desgaste entre departamentos que

hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en

procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los

procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al

mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos

guste o no. El personal de investigación, diseño, compra, ventas y recepción

de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos

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materiales y especificaciones de producción y montaje ya que si no esto

puede provocar pérdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar,

el trabajo en equipo es muy necesario en toda la empresa. El trabajo en

equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y

que todo mundo utilice su ingenio para resolver las problemáticas.

10-. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.

Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en

periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del

personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si

el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios

profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los

clientes, otra sería la situación.

Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento.

Les advierten a los trabajadores que la dirección no es consciente de las

barreras que hay para que estén orgullosos de su trabajo. ¿Que tienen de

malo los carteles y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas

adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los

operarios de producción podrían, si arrimaran el hombro, lograr los cero

defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra cosa

que fuera conveniente. Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho

de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.

11-. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos

para la dirección

Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni

los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La

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persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin

tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una

máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el

esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas.

Cuando se alcanzan las metas nadie analiza el ¿por qué? y si no se alcanza

tampoco se analiza, se amonesta. Un nueva meta sin un nuevo método no

cambia el proceso, como anteriormente mencione si se realiza siempre lo

mismo no obtendremos resultados diferentes. El cupo es una fortaleza en la

mejora de la calidad y la productividad.

12-. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas

de su trabajo

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.

Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos

defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.

Es preciso superar esas barreras.

Estas barreras se deben eliminar tanto para las personas de dirección

como para el personal. El operario está sometido a unas limitaciones que se

están cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y competitividad

estas limitaciones le privan al trabajador el derecho de estar orgullo de su

trabajo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo

que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas:

fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de

reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de

procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de

democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la objetivo

o meta de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en

la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más

valiosa a una persona.

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13-. Estimular la educación y la automejora en todo el personal

Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse

en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas

estadísticas.

Complemento del principio nº 6, pero más orientado a la formación y

desarrollo de competencias. Lo que toda empresa necesita es personal que

este mejorando continuamente su educación. El personal no debería esperar

ser retribuido por realizar un curso, posgrado, doctorado, foro entre otros. La

persona necesita en su carrera más que la remuneración económica,

oportunidades de siempre y constantemente añadirse material y

conocimientos y así mismo a la sociedad.

14-. Actuar para lograr la transformación

Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo

especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no

pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe

contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7

enfermedades mortales y los obstáculos.

Cualquier cambio o transformación no llega solo, la alta directiva debe tomar

la decisión de querer hacerlo y aplicar los principios. Debe existir un

compromiso, capacitación por parte de la directiva y cumplir y aplicar su

tarea. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en

nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar

del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se

comprometía con el ejemplo.

Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos

anteriores, las enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán de

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acuerdo en su significado y en la dirección a seguir. Ellos estarán de acuerdo

en sacar adelante la nueva filosofía.

Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva

filosofía y de sus nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de romper con

la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.

Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras

medidas, a una masa de gente critica dentro de la compañía, porque es

necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo.

Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El

diagrama de flujo de cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas. Las

etapas como un todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o

complicado, es un ejemplo de una teoría ---una idea.

El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la

etapa siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La

etapa final enviara el producto o el servicio al cliente final, aquel que compra

el producto o el servicio.

Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez

deliberada, una organización que guié la mejora continua de la calidad.

Con respecto a las diferencias existentes entre la nueva Gerencia y

la vieja Gerencia se dice que en los 1980, Stanley Marsh era una de las

figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había

prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura

autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrlo

estableciendo programas de capacitación. En 1985 los niveles de calidad

mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un

sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en

autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de

participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un método

totalmente nuevo.

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Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el

personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel

corporativo. Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de

los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzo una oleada de

equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se

cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber

comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas

difíciles fueron desapareciendo.

Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña

para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre el

cliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Deming y en la cual el

cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.

Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño

eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se

muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición

financiera. En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los

negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la

gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal

durante movimientos descendentes cíclicos.

También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en

reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y

los que eran ignorados. En la nueva cultura se estableció un programa de

recompensas.

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Bibliografía

http://sistemasdecalidadjairo.blogspot.com/p/analisis-y-observaciones-de-

los-14.html

http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-

deming.shtml

Gregorio Gil García, (2010) Los 14 Puntos De Deming Explicados.

(http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-deming-

explicados.html)

http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/09/los-14-puntos-de-deming-en-

video.html