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REVISTA DE PSICOLOGIA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 6 5

Artículo

Feedback laboral y precisión de las autoevaluaciones de desempeño

ANA I. GARCIA ALVAREZ Y ANASTASIO OVEJERO BERNALFacultad de Psicología. Universidad de Oviedo

RESUMEN

Evaluar con la mayor precisión posible el trabajo que estamos realizando presenta numerosasventajas para la dirección de personal. El objetivo de la presente investigación es evaluar laprecisión de las autoevaluaciones de desempeño, entendidas como el grado de ajuste entreéstas y las evaluaciones del supervisor, según los distintos contextos de f e e d b a c k laboral, enfunción de las distintas fuentes y de su señal. Dos cuestionarios (Job F e e d b a c k Survey y unaEscala de Evaluación de Desempeño) fueron administrados a una muestra compuesta por 775trabajadores de un Ayuntamiento asturiano, siendo el 68.7% varones y el 31.3% mujeres,cuyas edades estaban comprendidas entre los 21 y 64 años. El total de puestos diferentes es de72. El análisis de datos incluye diversos t-test, Correlación de Pearson, Análisis de Varianza yAnálisis Discriminante. Los resultados no han sido demasiado concluyentes para establecer larelación que mantiene el f e e d b a c k con el grado de precisión de las autoevaluaciones. Sinembargo, a pesar de ello, se puede decir que la fuente de f e e d b a c k que mejor ha discriminadoes Organización/Supervisor negativo, lo que confirma la importancia de tener en cuenta lafuente y el signo del f e e d b a c k, así como distintos aspectos del desempeño cuando se quierenrelacionar ambos.

ABSTRACT

An accurate assessment of work is very advantageous for personnel management. This paperaims at evaluating the accuracy of performance self-assessments, defined as the agreementbetween self and supervisor ratings, depending on work feedback contexts, and in terms ofsources and signs. The Job Feedback Survey and a performance rating scale were administe-red to a sample of 775 workers in an Asturian City Hall. Ages ranged between 21 and 64, and68,7% were males and 31,3% females. The study included 72 different jobs. Data analysisperformed covered several t-tests, Person r, analysis of variance, and discriminant analysis.Results showed little significant relationship between feedback and self-assessment accuracy.The best feedback source to discriminate is negative organization/supervisor, what stresses theimportance of taking into account both source and sign of the feedback when looking into therelationship between feedback and self-assessment.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 1998Volumen 14, n.º 1 - Págs. 65-87

1 . INTRODUCCION

Poder evaluar por nosotros mismos, conla mayor precisión posible, el trabajo queestamos realizando presenta numerosas ven-tajas para la dirección de personal, tal comohan mostrado numerosos autores (Carver yScheider, 1981; Fedor, 1991; Herold y Par-sons, 1985; Ilgen y Moore, 1987; Ivancevichy McMahon, 1982; Locke, Shaw, Saari yLatham, 1981; Rodríguez, 1992), a pesar deque uno de los problemas que con frecuen-cia se ha achacado a las autoevaluaciones(AEs) es la tendencia de los sujetos a sobre-valorarse. Esto nos lleva a la cuestión de laprecisión de las AEs, que a falta de criteriosobjetivos, es considerada como el grado decorrelación con las evaluaciones del supervi-sor, olvidando que también éstas están suje-tas a numerosos errores.

Lo que sí es cierto, es que la discrepanciaentre las evaluaciones del supervisor y laspropias AEs tiene consecuencias problemá-ticas, ya que pueden crear fricciones inter-personales, reducir la satisfacción del emple-ado y la aceptación de decisionesadministrativas que se basan presumible-mente en las evaluaciones del supervisor(Larson, 1989). Además, también habría quetener en cuenta los efectos negativos que tie-nen sobre el desempeño (Arnold y Davey,

1992) y sobre las evaluaciones del supervi-sor, dado que éste evita transmitir informa-ción negativa (Bernardin y Beatty, 1984;Blakely, 1993; Fisher, 1979). Para intentarreducir esta discrepancia se han hecho variassugerencias entre las que estaría la mejoradel ambiente de f e e d b a c k o r g a n i z a c i o n a l .Sin embargo, no ha sido mucha la investiga-ción empírica sobre los efectos del f e e d b a c klaboral y la precisión de las autoevaluacio-nes (AEs), debido entre otras cosas, a que esbastante reciente la importancia que se hadado a las AEs como un elemento más enlos sistemas de evaluación del desempeñodentro de las organizaciones.

Steel y Ovalle (1984) consideran que elf e e d b a c k de desempeño es un marco dereferencia muy adecuado para la evalua-ción del desempeño. El f e e d b a c k l a b o r a l ,bien sea formal o informal, escrito u oral,contiene información evaluativa que escompartida por el supervisor y los subordi-nados. Esa información puede ser funda-mental para mejorar la habilidad de losauto-evaluadores de manera que sus AEs separezcan a las del supervisor. Esta ideaestaría en la línea de lo que más tarde pro-pusieron Farh y Dobbins (1989), es decir,ofrecer información comparativa de desem-peño, para reducir las discrepancias entrelas evaluaciones.


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PALABRAS CLAVE

Feedback laboral, Precisión de las autoevaluaciones.

KEY WORDS

Job feedback, Self-assessments accuracy.

De hecho, Steel y Ovalle (1984) llevarona cabo su investigación con la intención declarificar la influencia del f e e d b a c k (en estecaso como instrucciones formales e infor-males de los supervisores a los subordina-dos) sobre el grado de acuerdo o desacuerdode las evaluaciones, en la que desarrollaronun método llamado autoevaluaciones basa-das en f e e d b a c k (FBSA) para aislar losefectos del f e e d b a c k de desempeño sobrelas AEs. Así, se pedía a los trabajadores quese auto-evaluaran sobre la base del f e e d b a c kde desempeño que habían recibido de sussupervisores inmediatos. Utilizaron comomuestra a 401 directivos de una organiza-ción financiera que tenían que rellenar AEsconvencionales y FBSA. La diferencia entreambas radicaba en las instrucciones. LasAEs convencionales se basaban en lo queellos pensaban de su desempeño y lasFBSA en el f e e d b a c k que habían recibidodel supervisor. Pasados dos meses despuésde recibir las AEs, se solicitaron a lossupervisores, las evaluaciones correspon-dientes a estos directivos. Todas tenían unformato de respuesta tipo Likert de sietepuntos para cinco dimensiones del desem-peño (cantidad, calidad, eficiencia, resolu-ción de problemas y adaptatividad). Losresultados mostraron que existía una rela-ción mucho más estrecha entre FBSA y lasevaluaciones del supervisor que entre lasAEs convencionales y las del supervisor.Con respecto a la tendencia de los sujetos asobrevalorarse en sus AEs, los resultadosmostraron que había poca sobrevaloraciónpositiva en las AEs cuando existía un altogrado de f e e d b a c k por parte de los superio-res. Es decir, los empleados que recibenpoco f e e d b a c k de sus supervisores creenque sus propias capacidades son más altasque aquéllos que obtienen mucho f e e d b a c k.

Las AEs también pueden jugar un papelmuy importante como ayuda a los sistemas

tradicionales de evaluación formal. Así,DeGregorio y Fisher (1988) evaluaron lasreacciones de los subordinados al f e e d b a c kque se había dado de cuatro maneras dife-rentes. Cien estudiantes recibieron f e e d -b a c k unilateral, de arriba hacia abajo, f e e d -b a c k del supervisor con participación delsubordinado en la discusión y dos formasmás de f e e d b a c k que incluían instrumentosde AE, completados previamente, para unadiscusión sobre la ejecución. En la terceracondición, la AE no fue explícitamente dis-cutida, mientras en la cuarta constituyó elcentro de discusión. Todos los métodosparticipativos produjeron percepcionesmucho más positivas de los subordinadosque los métodos unilaterales, aunque nin-guno de ellos fue consistentemente supe-rior. Teniendo esto en cuenta, parece quepara mejorar las AEs, además de f e e d b a c k,es importante la participación en las discu-siones del desempeño.

También la precisión de las AEs es unelemento importante del trabajo directivo.Para realizar con éxito ese trabajo, eldirectivo, entre otras cosas, tiene que tenerla capacidad de evaluar su trabajo demanera precisa, y para ello necesita cono-cer cómo lo realiza de acuerdo a los crite-rios establecidos. El trabajo directivo escomplejo y ambigüo. Además se intensifi-ca según se asciende en la jerarquía orga-nizacional. Esta complejidad hace difícilprecisar lo que los directivos deberíanhacer en un momento dado. Así, los meca-nismos de control tradicionales como lasdescripciones de puestos, procedimientosde funcionamiento fijos y los sistemas deevaluación del desempeño formales pue-den controlar con poca exactitud a losdirectivos. Teniendo esto en cuenta, pare-cen necesarias actividades de autorregula-ción para lograr el control y las accionesc o o r d i n a d a s .

Ana I. García Alvarez y Anastasio Ovejero Bernal


La investigación sobre autodirecciónse ha centrado generalmente en el controlde conductas discretas, específicas, medi-bles objetivamente en situaciones en lasque la única evaluación que sucede es ladel individuo cuya conducta está siendoautocontrolada. Además, la evaluaciónque hace la organización de la efectivi-dad directiva a menudo descansa, almenos en parte, en los juicios subjetivosde otros (Mills, 1983), por lo que la auto-rregulación según las propias observacio-nes del directivo no es suficiente paralograr la efectividad y se deben de incor-porar otros juicios subjetivos. Ashford yTsui (1991) sugieren que puede existiruna autorregulación en el trabajo diferen-te, más interpersonal que aquélla que seconsidera normalmente en la literatura dela autodirección (Luthans y Davis, 1979;Luthans y Kreitner, 1985; Manz y Sims,1 9 8 0 ) .

El concepto de Ashford y Tsui (1991)de la autorregulación se basa, como lasAEs, en el marco de la teoría del controly del interaccionismo simbólico (Ash-ford, 1989). Desde esta perspectiva, losdirectivos en primer lugar adoptan crite-rios o metas que desean conseguir; ensegundo lugar, buscan información yf e e d b a c k de las fuentes sociales comosuperiores, subordinados y compañeros,todos ellos jueces importantes para losdirectivos (Tsui, 1984), para poder con-trastar sus conductas con los criteriosestablecidos; y por último, llevan a caboacciones para reducir cualquier discre-pancia que se detecte. El objetivo regula-dor de los directivos es minimizar la dis-crepancia entre los criterios y susconductas, por lo que, una vez que lasmetas han sido establecidas, los directi-vos pueden usar el f e e d b a c k disponible obuscar f e e d b a c k adicional para valorar

cómo otros perciben sus conductas. Deesta manera, la búsqueda de f e e d b a c ksería la cuestión esencial para el procesode detección de discrepancias, por lo queconstituirá también el aspecto central delmarco en el que se inscribe la autorregu-lación. Ashford y Tsui (1991) centran lainvestigación en el papel de la búsquedaactiva de f e e d b a c k. Como ya habían argu-mentado previamente Ashford y Cum-mings (1983), los individuos que buscanactivamente f e e d b a c k llevarán a cabo untrabajo mejor que los que no lo buscanactivamente, ya que tendrán más estrate-gias para corregir las conductas que sedesvíen de la trayectoria adecuada paraalcanzar las metas establecidas. A pesarde esta argumentación, se considera quela búsqueda de f e e d b a c k no es un procesosencillo, sino que el tipo de f e e d b a c k y elmétodo usado en la búsqueda afectaríanla calidad o la precisión de la informaciónadquirida. Además, el proceso se compli-ca si se tienen en cuenta las diferenciasde poder y las relaciones estructuralesentre los directivos y los jueces o evalua-dores, es decir, las fuentes de esa infor-m a c i ó n .

La investigación llevada a cabo porAshford y Tsui (1991) considera a losdirectivos como agentes activos que diri-gen su ambiente de trabajo, incluyendo lasolicitud de f e e d b a c k de aquéllos que sonpartes importantes de sus estructurassociales. Pretenden investigar la influen-cia de la búsqueda activa de f e e d b a c ksobre la precisión de las AEs, tomandoéstas como un elemento más de la efica-cia directiva, para lo que diseñaron unestudio de campo en el que participaron387 ejecutivos de nivel medio de unaempresa pública de servicios, y 2.447jueces (345 superiores, 1.056 compañe-ros y 1.046 subordinados), utilizando



como variables dependientes, el grado deprecisión del conocimiento del directivosobre cómo los jueces evalúan su desem-peño, y el juicio de los jueces sobre eldesempeño general de los directivos. Lasvariables independientes fueron dos, eltipo de f e e d b a c k que se tienden a buscar(positivo o negativo) y la estrategia debúsqueda de f e e d b a c k que utilizan (inda-gación o control). Para medir la tenden-cia positiva o negativa se utilizaron seisítems en una escala de respuesta de 5puntos para los jueces. Para medir lasestrategias de f e e d b a c k se utilizaron 14ítems en una escala de respuesta de 5puntos adaptados de Ashford (1986) yque también contestaron los jueces. Losresultados sugieren que aunque la ten-dencia a buscar f e e d b a c k positivo no per-judica a los directivos, sin embargo, labúsqueda de f e e d b a c k negativo pareceestar relacionada con un conocimientomás preciso de cómo otros evalúan sutrabajo. Un conocimiento impreciso deltrabajo implica claramente ciertos costesya que los directivos no conseguiráninfluir en las demandas de los jueces sino pueden evaluar de manera precisacomo éstos responden o evalúan su traba-jo. Las consecuencias que se puedenderivar de ésto es que se establezcanmetas poco realistas, se pierdan esfuerzoso se fracase al tomar las acciones adecua-das. Buscar f e e d b a c k negativo y controlarlas indicaciones relevantes parece que seasocia a un beneficio social, y ambasestán relacionadas positivamente con lapercepción de la efectividad general. Porel contrario, buscar f e e d b a c k positivo ycontrolar indicadores indirectos o menosrelevantes, parece que conlleva algunoscostes sociales, y está negativamenterelacionado con la opinión de las fuentessobre la efectividad general de los direc-t i v o s .

Respecto a las estrategias de búsquedade f e e d b a c k, los resultados que encuen-tran Ashford y Tsui (1991) indican quelas estrategias de indagación están positi-vamente relacionadas con el conocimien-to preciso de las evaluaciones de una delas fuentes, los subordinados, mientrasque el control no estaba relacionada conninguna de las fuentes. Pudiera ser quelas diferentes estrategias de búsqueda def e e d b a c k requieran diferentes tipos deinferencia más que diferentes cantidadesde inferencia. Para explicar la precisión,los autores sugieren que puede que serequieran otro tipo de variables ademásde la inferencia, como pueden ser el tipode indicadores ambientales que buscanlos individuos, el conocimiento de símismo o la habilidad para el autocontrolque tengan los buscadores de f e e d b a c k, laprecisión con la que interpretan el f e e d -b a c k que obtienen, o la frecuencia de lasinteracciones con las fuentes.

En cuanto a los resultados sobre lasfuentes del f e e d b a c k, podemos decir queson varios los factores que afectan a laselección de la fuente por parte del busca-dor de f e e d b a c k. Relacionando las fuentesdel f e e d b a c k con el signo del mismo, seconsidera que es importante el f e e d b a c kde los superiores, tanto negativo comopositivo, para corregir el desempeño ypara aumentar su confianza, respectiva-mente, mientras que con sus compañerosquieren mantener una buena imagen yaque normalmente compiten con ellos. Conrespecto a los subordinados ocurría locontrario, lo buscarían si esto ayuda a unaimagen de responsabilidad e interés.

Los resultados de Ashford y Tsui(1991) indicarían que si el objetivo de laautorregulación de los directivos es con-



seguir un conocimiento preciso de cómolos jueces ven su trabajo, los directivosdeberían centrarse en buscar f e e d b a c knegativo más que positivo y además nodeberían preocuparse por el t ipo deestrategia que utilizan para la búsquedaya que ninguna de ellas parece tener másprecisión que las demás. También semuestra que la Conducta de búsqueda def e e d b a c k se asocia con la precisión conla que los directivos conocen las opinio-nes de otros en su trabajo y con las opi-niones de la efectividad general de losdirectivos. Además, varía según las dife-rentes fuentes de f e e d b a c k. Parece quelos directivos buscan más f e e d b a c k d esus superiores que de sus compañeros osubordinados, lo que estaría dentro de lalógica del impression management,según la cual los directivos quierenresaltar su desempeño positivo entre loscompañeros y dar una imagen de respon-sabilidad como jefes ante sus subordina-d o s .

En definitiva, la búsqueda activa def e e d b a c k es un paso importante para elproceso de autorregulación según el cuallos directivos controlarían las opinionesde varios jueces, facilitando su efectivi-dad directiva, lo que incluye una mayorprecisión de sus AEs al utilizar diferentesestrategias y buscando diferentes tipos def e e d b a c k dependiendo de las fuentes.

Teniendo en cuenta todo lo anterior-mente mencionado, el objetivo de la pre-sente investigación es evaluar la distanciao grado de asociación entre las evaluacio-nes del supervisor y las AEs del desempe-ño, es decir, la precisión de las AEs, segúnlos distintos contextos de feedback laboral,en función de las distintas fuentes y de suseñal.

2 . M É T O D O

P a r t i c i p a n t e s

La muestra está compuesta por 775trabajadores (personal laboral y funciona-rio) de un Ayuntamiento asturiano, sien-do los cuestionarios válidos 661, de losque el 68.7% eran varones y el 31.3%mujeres y cuyas edades estaban compren-didas entre 21 y 64 años con una mediade edad de 39.93 años y una D.T. de10.04. Con respecto al estado civil, el23.2% estaba soltero, el 70.1% casado yel 6.7% en otra situación. El 90.4% delos participantes tenían contrato fijo. Laantigüedad media en la empresa era de9.39 años con una D.T. de 7.86, siendo laantigüedad media en el puesto de trabajode 7.18 años con una D.T. de 6.8. Conrespecto al nivel de estudios, el 3.3% notenían estudios, el 30.8% tenían estudiosprimarios, el 20.9% E.G.B., el 28.8%estudios medios, el 7.0% diplomaturauniversitaria y el 8.7% licenciatura uni-versitaria. El total de puestos diferenteses de 72.

Participaron la totalidad de las organiza-ciones que componen el ayuntamiento(Empresa Municipal de Limpieza, laEmpresa Municipal de Transportes,Empresa Municipal de Aguas, Fundacio-nes y Patronatos Municipales, Colegios,Bomberos, Policía Municipal y Personaldel propio Ayuntamiento).

V a r i a b l e s

a) Seis escalas del F e e d b a c k l a b o r a l :Organización/Supervisor positivo, Organi-zación/Supervisor negativo, Compañerospositivo, Compañeros negativo, Tarea/Selfpositivo y Tarea/Self negativo.



b) Evaluaciones del supervisor, Autoe-valuaciones de los trabajadores y diferen-cias entre ambas en las siguientes dimen-siones: Cantidad de trabajo, Calidad detrabajo, Asiduidad y puntualidad, Capaci-dad para realizar el trabajo, Espíritu decolaboración y Puntuación general.

Instrumentos de medida

a) Para la medida del f e e d b a c k l a b o r a l ,se ha utilizado el Cuestionario «Job F e e d -b a c k Survey» de Herold y Parsons (1985)en su versión española (García, A. y Oveje-ro, A. 1998, en prensa) que consta de 55ítems en una escala de respuesta tipo Likertde cinco puntos.

b) Para la evaluación del desempeño,se ha utilizado la Escala de Evaluacióndel Desempeño para el propio sujeto ysupervisores, elaborada por los investi-gadores. Se ha utilizado una escala gráfi-ca que se presenta en forma de rangos oniveles de desempeño (en este caso cincointervalos) referidos a cada rasgo odimensión del puesto: Calidad de traba-jo, Cantidad de trabajo, Asiduidad ypuntualidad, Capacidad para realizar eltrabajo, Espíritu de colaboración y laOpinión general sobre el trabajo que rea-liza. La clasificación consiste en las pun-tuaciones en cada rasgo o ítem de laescala, que en este caso funcionaríacomo una evaluación con criterios múlti-ples, en la línea de la utilizada por Bec-ker y Klimoski (1989) . También sepuede obtener una puntuación global,que sería la media del total de las pun-tuaciones. En todos los casos quedóclaro que la evaluación del desempeño,no tenía fines retributivos. Se evalúandesempeños y no resultados, en la líneaapuntado por Quijano (1992).

P r o c e d i m i e n t o

Se firmó un contrato de colaboracióncon el Ayuntamiento, donde se especifi-caban los términos del acuerdo y presta-ciones por ambas partes. El Ayuntamientoofreció su colaboración y puso a nuestradisposición las personas adecuadas parasus contactos con los trabajadores de lasdistintas organizaciones y la coordinaciónde dichos contactos y sesiones de aplica-ción. Por su parte los investigadores secomprometieron a entregar, al finalizar larecogida de datos, un informe general delos resultados obtenidos en las diferentesorganizaciones que forman el ayunta-miento, para su posterior análisis y puestaen marcha de las mejoras pertinentes. Losresponsables del ayuntamiento no tendrí-an acceso a las respuestas individuales.Por ello se estableció que una única per-sona acudiese personalmente a todas lasvisitas necesarias para la recogida dedatos, que se llevó a cabo durante sietemeses dentro de la jornada laboral, inclu-yendo todos los turnos. El tiempo aproxi-mado de cumplimentación fue de unah o r a .

Para que los supervisores cubrieran lasevaluaciones del rendimiento de sussubordinados, se tenía una entrevista condichos supervisores en la que cubrían lashojas correspondientes. Esto podía reali-zarse en el momento de la entrevista, o enotros casos, se les entregaban las mismasy se pasaban a recoger más tarde.

ANALISIS DE DATOS

Para conseguir los objetivos se han rea-lizado diversos t-test, Correlación dePearson, así como diversos Análisis de



Varianza y Análisis Discriminante. Elpaquete estadístico utilizado fue el SPSS+para PC.

R e s u l t a d o s

Se presentan los resultados de los análisisrealizados para evaluar la distancia o grado deasociación entre las evaluaciones de supervi-sor y las AEs del desempeño, así como paraestablecer la posible relación entre el grado deprecisión que tienen los sujetos para evaluarsey el f e e d b a c k positivo o negativo que perci-ben los sujetos de cada una de las fuentes.

Diferencia de medias entreevaluadores

En un primer momento, se ha hallado ladiferencia de medias aplicando un t-testpara muestras relacionadas o dependientes,para ver si existen diferencias entre las eva-luaciones del supervisor y las del propio tra-bajador (AEs). Dicha prueba se ha aplicadoen cada una de las dimensiones que compo-nen la evaluación del trabajo y en la puntua-ción total, que es la suma de las seis dimen-siones que componen la prueba, a saber,Calidad, Cantidad, Asiduidad y puntuali-



Tabla 1

Diferencia de medias entre AEs y Evaluaciones del supervisor

dad, Capacidad para realizar el trabajo,Espíritu de colaboración y Opinión general,dividido entre el número de dimensiones.Los resultados se muestran en la Tabla 1.

En todos los casos, las AEs son más favo-rables que las evaluaciones de los superiores,es decir, los trabajadores son más benevolen-tes que sus supervisores a la hora de juzgar supropio trabajo. En tres de los casos, esas dife-rencias no han sido significativas (con unaprueba de dos colas), en «calidad del trabajo»,«Asiduidad y puntualidad» y «opinión gene-ral». Las mayores diferencias se han encon-

trado en «Espíritu de colaboración», es decirlos trabajadores creen que tienen siempre unabuena disposición para colaborar, mientrasque sus supervisores, creen que colaboranpero no de una manera tan llamativa.

Correlación entre las dos fuentes deevaluación

La matriz de correlaciones entre las AEsy las evaluaciones del superior en cada unade las dimensiones se presentan en laTabla 2. Pueden apreciarse correlacionessignificativas entre todas las AEs y tam-



Tabla 2

Matriz de correlaciones

bién entre todas las evaluaciones del supe-rior. Además de ello, también puedenobservarse correlaciones muy significati-vas entre las autoevaluaciones (AE) y lasevaluaciones del supervisor (ES) en lasdimensiones «Asiduidad y puntualidad»(AE3 y ES3) y «Opinión general» (AE6 yES6) confirmando los resultados del t-test.

Las correlaciones entre puntuaciones delas dos fuentes en la misma dimensión,reflejan el acuerdo entre los evaluadores yse muestran en negrita. Además de la dosdimensiones ya mencionadas, se obtienencorrelaciones significativas en las dimen-siones «Cantidad de trabajo» (AE2 y ES2)«Capacidad para realizar el trabajo» (AE4y ES4) y la «Puntuación total» (AE7 yES7). No se obtienen correlaciones signifi-cativas en dos de las dimensiones «Calidadde trabajo» (AE1 y ES1) y «Espíritu decolaboración» (AE5 y ES5).

Grado de precisión de las AEs

Para determinar la precisión de las AEsse ha hallado la diferencia entre las AEs ylas evaluaciones del supervisor (AEs - eva-luaciones del supervisor). Los resultadospueden apreciarse en la Tabla 3. Hay quetener en cuenta que el rango de respuestaen cada una de las dimensiones es 1 a 5puntos, por lo que las diferencias puedenoscilar de 0 a 4 puntos.

Para poder interpretar adecuadamenteestos datos se hace necesario tener encuenta que las diferencias negativas serefieren a sobrevaloraciones por parte delos superiores, y las diferencias positivas asobrevaloraciones por parte de los propiostrabajadores, es decir los trabajadores seevalúan más alto de lo que lo hace susupervisor. La puntuación «0» significaque no hay ninguna diferencia entre ambas



Tabla 3

Diferencias entre las AEs y las evaluaciones del supervisor

evaluaciones. El número de sujetos quecorresponde en cada casilla se presenta entanto por ciento.

Como puede observarse, las dimensio-nes en las que un mayor número de suje-tos coinciden totalmente con las evalua-ciones del supervisor (diferencia igual acero) son «Capacidad para realizar el tra-bajo» (55.2%) y «Asiduidad y puntuali-dad» (50.9%). Las dimensiones en lasque menos sujetos coinciden son «Cali-dad del trabajo» (34.3%) y «Espíritu decolaboración» (34.8%). Es en esta dimen-sión en la que un mayor número de suje-tos (41.1%) tienen diferencias positivas,es decir, se evalúan más alto de lo que lohace su supervisor. Las dimensiones enlas que hay más diferencias negativas, esdecir que los supervisores evalúan másalto de lo que lo hacen los propios suje-tos, son «Opinión general del trabajo querealiza» (31.5%) y «Calidad de trabajo»( 3 1 % ) .

Diferencias en la precisión de las AEs en función del f e e d b a c k

Para investigar si hay diferencias enla precisión en las AEs en función de lafrecuencia de f e e d b a c k que percibe untrabajador, se han realizado diversosAnálisis de Varianza. Se han utilizadocomo variables dependientes, la preci-sión de las evaluaciones en cada una delas dimensiones (entre «0» y «4» pun-tos). Se han usado las diferencias deevaluación absolutas, es decir, indepen-dientemente de que el signo de la dife-rencia sea positivo o negativo, ya que loque nos interesa es la distancia entre laevaluación del propio sujeto y la delsupervisor. Cuanta menos distancia

haya, más precisa será la evaluación. Lafrecuencia de f e e d b a c k se ha utilizadocomo variable independiente. En estecaso, se han dividido las puntuacionesobtenidas en dos grupos , 50% conmenor frecuencia de f e e d b a c k (grupo 1)y 50% con mayor frecuencia de f e e d -b a c k (grupo 2) para las 6 dimensionesdel mismo. Los resultados pueden apre-ciarse en la Tabla 4. En la mayoría delos casos, no existen diferencias signifi-cativas en la precisión de las AEs de lostrabajadores con más y menos frecuen-cia de f e e d b a c k. Las diferencias mássignificativas se han dado en f e e d b a c kde la organización negativo, para lasdimensiones de «Calidad de trabajo»,«Espíritu de colaboración» y la «Puntua-ción general».

En todos estos casos, aquellos sujetosque relatan más f e e d b a c k negativo, sonmenos precisos en sus evaluaciones quelos sujetos que relatan menos f e e d b a c knegativo.

En feedback de la «Organización/super-visor positivo», las diferencias de mediasson significativas en el caso del «Espíritude colaboración» y «Opinión general»,donde los sujetos bajos en f e e d b a c k s o nmenos precisos que los altos.

En f e e d b a c k de los «Compañeros positi-vos» las diferencias significativas se dansólo en el caso de «Opinión general»,donde aquéllas personas que puntúan bajoen f e e d b a c k, son más precisas que los altosen f e e d b a c k.

En el caso del feedback de los «Compa-ñeros negativos» y «Tarea/Self positivo»no existen diferencias significativas enninguna de las dimensiones de la evalua-ción.



Para el f e e d b a c k de la «Tarea/Selfnegativo», se dan diferencias significati-vas en el caso de «Asiduidad y puntuali-

dad», siendo los trabajadores que relatanmenos f e e d b a c k negativo, los más preci-s o s .



Tabla 4

Diferencia de medias en la precisión de las puntuaciones entre trabajadorescon más y menos frecuencia de feedback

Análisis Discriminante para laprecisión de las AEs y f e e d b a c k

También se han realizado varios Análi-sis Discriminantes, utilizando las puntua-ciones de f e e d b a c k en las seis escalas delcuestionario, como variables predictorasde la precisión en las evaluaciones. Losgrupos de clasificación que se han estable-cido para el grado de precisión, son tres:los que tienen como diferencia entre lasAEs y las del supervisor «0», es decir nin-guna, los que tienen un «1» de diferenciaentre las evaluaciones, y los que tienenmás de un punto de diferencia, que en estecaso han recibido el valor «2». Esto se harealizado para cada una de las dimensionesde la evaluación del rendimiento y para lapuntuación total, que en este caso se agru-pó de la siguiente manera: a los que tenían

una diferencia de «0-1» puntos se les asig-nó el grupo «0», a los que tenían una dife-rencias de «2-3» puntos se les asignó elgrupo «1» y a los que tenían una diferenciade «4-16» puntos se les asignó el grupo«2». Al tener tres grupos, la probabilidadde agrupación correcta de la que se partees de .33 (en todos los casos se han utiliza-do los coeficientes estandarizados paraconocer la importancia relativa de cadavariable discriminante respecto al resto enla función discriminante).

Para la variable dependiente Calidad deltrabajo, los resultados de los análisis (véaseTabla 5) nos muestran dos funciones discri-minantes de las que la primera explica el77.96% de varianza intergrupo y la segundael 22.04%. La variable que más pesa en laprimera función es «Organización/Supervi-



Tabla 5

Análisis discriminante (calidad de trabajo)

sor negativo» (1.13). Las que más pesan enla segunda función son «Tarea/Self positi-vo» (1.05), «Compañeros negativos» (.69) y«Organización/ Supervisor positivo» (-.60).Los resultados de clasificación con estasfunciones nos dan que de los 285 casos uti-lizados están correctamente clasificados el43.86%. El grupo mejor clasificado es aquelen el que los trabajadores no tienen ningunadiferencia en las evaluaciones (53.0%),seguido por el que más diferencias tiene(45.5%) y por último el grupo cuya diferen-cia en las evaluaciones era de uno (36.2%).Parece que la escala de f e e d b a c k « O r g a n i-zación/Supervisor negativo» y « Tarea/Selfpositivo» son las que mejor discriminanentre los sujetos más o menos precisos en laevaluación de «Calidad del trabajo».

Para Cantidad de trabajo, los resultados de losanálisis nos muestran (véase Tabla 6) dos fun-ciones discriminantes de las cuales la primeraexplica el 66.35% de varianza intergrupo y lasegunda el 33.65%. Las variables que más pesanen la primera función son «Organización/Super-visor negativo» (.78), «Compañeros positivos»(.58) y «Organización/Supervisor positivo»(.40). Las que más pesan en la segunda funciónson «Organización/Supervisor negativo» (-.81),«Organización/Supervisor positivo» (.63) y«Tarea/Self negativo» (.46). Los resultados declasificación con estas funciones nos dan que delos 285 casos usados están correctamente clasifi-cados el 44.21%. El grupo mejor clasificado esaquel en el que los trabajadores no tienen ningu-na diferencia en las evaluaciones (47.7%), segui-do por el grupo que más diferencias tiene(42.0%) y por último el grupo cuya diferencia en



Tabla 6

Análisis discriminante (calidad de trabajo)

las evaluaciones era de uno (41.0%). Las escalasque mejor contribuyen a discriminar la precisiónde las AEs en «Cantidad de trabajo», serían elf e e d b a c k que proviene de la organización ysupervisor tanto positivo como negativo y com-pañeros positivos.

Para Asiduidad y puntualidad los resulta-dos de los análisis nos muestran (véaseTabla 7) dos funciones discriminantes de lascuales la primera explica el 56.39% devarianza intergrupo y la segunda el 43.61%.Las variables que más pesan en la primerafunción son «Organización/supervisor posi-tivo» (.74), «Tarea/self negativo» (-.68),«Compañeros positivos» (-.47) y «Tarea/selfpositivo» (.32). Las que más pesan en lasegunda función son «Tarea/self positivo»

(.75), «Organización/supervisor negativo»(.50), «Organización/supervisor positivo» (-.44) y «Compañeros positivos» (.42). Losresultados de clasificación con estas funcio-nes nos dan que de los 284 casos usados,están correctamente clasificados el 36.27%.El grupo mejor clasificado es aquél cuyadiferencia en las evaluaciones era de uno(43.7%), seguido por el grupo que más dife-rencias tiene (42.9%) y por último el grupoen el que los trabajadores no tienen ningunadiferencia en las evaluaciones (29.2%). Eneste caso parece que el f e e d b a c k no ayuda adiscriminar demasiado entre sujetos que rea-lizan AEs más o menos precisas de «Asidui-dad y puntualidad», quizás, porque en estadimensión no había grandes diferenciasentre las AEs y la evaluación del supervisor.



Tabla 7

Análisis discriminante (Asiduidad y puntualidad)

Respecto a Capacidad para realizar eltrabajo, los resultados de los análisis nosmuestran (véase Tabla 8) dos funcionesdiscriminantes de las cuales la primeraexplica el 68.50% de varianza intergrupo yla segunda el 31.50%. Las variables quemás pesan en la primera función son«Organización/supervisor positivo» (.75),«Tarea/self negativo» (.55), «Organiza-ción/supervisor negativo» (-.52) y «Com-pañeros positivos» (-.45). Las que máspesan en la segunda función son «Organi-zación/supervisor negativo» (1.05), «Com-pañeros negativos» (-.77) y «Organiza-ción/supervisor positivo» (.48). Losresultados de clasificación con estas fun-ciones nos dan que de los 283 casos usa-dos, están correctamente clasificados el

43.46%. El grupo mejor clasificado esaquél cuya diferencia en las evaluacionesera de uno (48.1%), seguido por el grupoen el que los trabajadores no tienen ningu-na diferencia en las evaluaciones (40%) yde manera similar, el grupo que más dife-rencias tiene (40.6%). Estos datos parecenindicar que el f e e d b a c k que se recibe de lasdiversas fuentes tiene cierta capacidad paradiscriminar entre los sujetos más o menosprecisos, especialmente para aquéllos quehan tenido una diferencia de un punto.

Respecto a Espíritu de colaboración, losresultados de los análisis nos muestran(véase Tabla 9) dos funciones discriminantesde las cuales la primera explica el 66.20% devarianza intergrupo y la segunda el 33.80%.



Tabla 8

Análisis discriminante (Capacidad para realizar el trabajo)

Las variables que más pesan en la primerafunción son «Organización/supervisor nega-tivo» (.91) y «Organización/supervisor posi-tivo» (-.40). Las que más pesan en la segun-da función son «Tarea/self positivo» (.91),«Tarea/self negativo» (-.55) y «Organiza-ción/supervisor negativo» (.43). Los resulta-dos de clasificación con estas funciones nosdicen que, de los 282 casos usados, estáncorrectamente clasificados el 44.68%. Elgrupo mejor clasificado es aquel en el quelos trabajadores no tienen ninguna diferenciaen las evaluaciones (50.5%), seguido por elgrupo cuya diferencia en las evaluaciones erade uno (43.6%) y por último, el grupo quemás diferencias tiene (37.5%). En este caso,el f e e d b a c k de la organización tanto positivocomo negativo, parece discriminar mejor queen ningún otro, entre los sujetos que han rea-

lizado AEs precisas y los que no. Hay queseñalar que en esta dimensión, es en la que sehan encontrado mayores discrepancias entrelas AEs y las evaluaciones del supervisor.

Respecto a Opinión general, los resulta-dos de los análisis nos muestran (véaseTabla 10) dos funciones discriminantes delas que la primera explica el 71.71% devarianza intergrupo y la segunda el28.29%. Las variables que más pesan en laprimera función son «Organización/ super-visor negativo» (.85), «Compañeros positi-vos» (.73), «Organización/ supervisor posi-tivo» (-.65) y «Compañeros negativos»(-.53). Las que más pesan en la segundafunción son «Compañeros positivos» (.80),«Tarea/self positivo» (-.71), «Organiza-ción/ supervisor negativo» (-.60) y «Com-



Tabla 9

Análisis discriminante (Espíritu de colaboración)

pañeros negativos» (.43). Los resultados declasificación con estas funciones nos dicenque, de los 285 casos usados, están correc-tamente clasificados el 39.65%. El grupomejor clasificado es aquél en el que los tra-bajadores tienen más diferencias (48.5%),seguido por aquél en el que no tienen nin-guna diferencia en las evaluaciones(46.2%) y por último, el grupo cuya dife-rencia en las evaluaciones era de uno(32.9%). En este caso, parece que el f e e d -b a c k no ayuda a discriminar demasiadobien entre las AEs precisas y las que no loson, ya que el porcentaje de casos bien cla-sificados es bajo. En todo caso, las fuentesque más ayudarían son la organización/supervisor y los compañeros. Es interesanteseñalar que en esta dimensión no se han

encontrado diferencias significativas entrelas AEs y las del supervisor.

Y por último, para la Puntuación total,los resultados de los análisis nos muestran(véase Tabla 11) dos funciones discrimi-nantes de las cuales la primera explica el82.64% de varianza intergrupo y la segun-da el 17.36%. Las variables que más pesanen la primera función son «Organización/supervisor negativo» (.77) y «Tarea/selfnegativo» (.48). Las que más pesan en lasegunda función son «Tarea/self negati-vo» (.75), «Tarea/self positivo» (.75) y«Organización/supervisor negativo» (-.64). Los resultados de clasificación conestas funciones nos muestran que, de los280 casos, están correctamente clasifica-



Tabla 10

Análisis discriminante (Opinión general)

dos el 43.93%. El grupo mejor clasificadoes aquel en el que los trabajadores teníanuna diferencia en las evaluaciones de doso tres puntos (56.4%), seguido por los quetienen más diferencias (38.8%) y por últi-mo aquél cuya diferencia en las evaluacio-nes es cero o uno (36.4%). En este caso,parece que el f e e d b a c k negativo es el quemás ayuda a discriminar entre los sujetosque realizan AEs más o menos precisas,especialmente en el caso de aquéllos quetienen una diferencia de dos o tres puntos(grupo 1).

3 . D I S C U S I O N

La capacidad que tienen los sujetos paraautoevaluarse de manera precisa tieneimportantes implicaciones para la evalua-ción del desempeño (Ashford, 1989;DeGregorio y Fisher, 1988), la formación y

el tipo de f e e d b a c k que se pueda ofrecer alos trabajadores (Herold y Parsons, 1985).

Los resultados de los análisis realizadospara evaluar la precisión de la evaluacio-nes, así como la influencia que sobre ellapudiera tener la frecuencia de f e e d b a c k n o ssugieren en primer lugar que los trabajado-res tienden a evaluarse más positivamentede lo que lo hacen sus supervisores, confir-mando una vez más lo ya encontrado enotras investigaciones (Anderson, Warner ySpencer, 1984; Bass y Yammarino, 1991;Fedor, 1991; Furnham y Stringfield, 1994;Meyer, 1980; Muchinsky, 1990; Shore yThorton, 1986; Steel y Ovalle, 1994).

Por otra parte, nuestros datos muestrandiscrepancias entre las evaluaciones delsupervisor y las AEs, siendo las mayoreslas que se refieren a «Cantidad del trabajo»,



Tabla 11

Análisis discriminante (Puntuación total)

«Capacidad para realizar el trabajo» y«Espíritu de colaboración», mientras quelas referidas a «Calidad del trabajo», «Asi-duidad y puntualidad» y «Opinión generaldel trabajo que realiza», aunque existiendo,no son estadísticamente significativas.

Con respecto a la frecuencia def e e d b a c k, los sujetos que más f e e d b a c kpositivo perciben de la organización ysupervisor se evalúan de manera significa-tivamente más precisa en «Espíritu de cola-boración» y «Opinión general». En cambio,los sujetos que más f e e d b a c k negativo per-ciben de esta misma fuente, son más impre-cisos en sus evaluaciones. Respecto al f e e d -b a c k que se recibe de los compañeros, sóloes relevante el positivo y sólo en la dimen-sión «Opinión general», en la que los suje-tos dicen recibir más f e e d b a c k son másimprecisos que los que dicen recibir menos.En cuanto al f e e d b a c k que proviene de unomismo y de la tarea, se han encontradodiferencias estadísticamente significativas,pero sólo en el caso del negativo. Aquellossujetos que informan de menos f e e d b a c knegativo son más precisos para evaluarseen la dimensión «Asiduidad y puntualidad»que los que informan de más f e e d b a c k.

Los resultados obtenidos en los análisisdiscriminantes no son demasiado contun-dentes, sin embargo, podemos decir que lasdimensiones de las AEs en las que la fre-cuencia de f e e d b a c k se ha mostrado conmejor capacidad para discriminar entre losevaluadores más o menos precisos, son«Espíritu de colaboración», «Cantidad detrabajo», «Puntuación total», «Calidad deltrabajo» y «Capacidad para realizar el tra-bajo», por orden de mayor a menor porcen-taje de clasificados correctamente. Es tam-bién en estas dimensiones en las que se hanencontrado diferencias significativas entrelas AEs y las evaluaciones del supervisor.

En las dimensiones «Opinión general sobreel trabajo» y «Asiduidad y Puntualidad»,no se han encontrado diferencias significa-tivas entre las puntuaciones y en los análi-sis discriminantes ha resultado un porcenta-je de grupos clasificados, sólo ligeramentesuperior (.36 y .39) a la probabilidad declasificación correcta de la que se parte( . 3 3 ) .

Las fuente de f e e d b a c k que ha discrimi-nado mejor en estas dimensiones mencio-nadas de las AEs, ha sido en primer lugar,el f e e d b a c k negativo de la Organización/supervisor. Parece que es el f e e d b a c k n e g a-tivo de esta fuente el que mejor discriminaentre los trabajadores que se evalúan deacuerdo a como lo hace su supervisor y losque se distancian de esta evaluación. Igual-mente, el f e e d b a c k positivo de la Organiza-ción/ supervisor y el negativo de la Tarea yde uno mismo son las fuentes que despuésde la anterior, mejor diferencian entre estoss u j e t o s .

Estos resultados estarían en la línea de loargumentado por Eder y Fedor (1989), paraquienes se tiende a buscar f e e d b a c k de lossuperiores, ya que las recompensas y loscastigos dependen más de ellos que de nin-guna otra persona. Además son los superio-res los que suelen realizar la evaluación deldesempeño y, por tanto, los que nos puedenofrecer información de por donde van susimpresiones. En cambio, entraría parcial-mente en contradicción con los argumentosde Ashford y Tsui (1991) para quienes bus-car f e e d b a c k negativo, se asocia con unconocimiento más preciso de cómo otrosevalúan su trabajo, ya que, en nuestro caso,los sujetos que más f e e d b a c k n e g a t i v odicen recibir de la organización y delsupervisor, son los que tienen unas AEsmás imprecisas en «Calidad de trabajo» y«Espíritu de colaboración». De todas for-



mas, la capacidad para discriminar entre losgrupos no ha sido demasiado elevada, porlo que estos resultados no son demasiadoc o n c l u y e n t e s .

Respecto a la precisión de las AEs, no sehan obtenido resultados demasiado conclu-yentes de la relación que mantiene el f e e d -b a c k con el grado de precisión para realizarAEs, entendidas como el grado de ajusteentre éstas y las evaluaciones del supervi-sor. La falta de consistencia de los resulta-dos puede ser debida a varios motivos,entre los que podría estar el que no sehayan encontrado grandes discrepanciasentre los evaluadores, sobre todo en algu-nas de las dimensiones, por lo que quizásuna escala de respuesta de siete puntos envez de cinco hubiera detectado mejor lasdiferencias entre los evaluadores y su rela-ción con las distintas fuentes de f e e d b a c k.Sin embargo, y a pesar de la escasa capaci-dad de discriminación de las escalas def e e d b a c k entre los sujetos más o menosprecisos, podemos decir que la fuente def e e d b a c k que mejor ha discriminado es la«Organización/supervisor negativo», lo queapoyaría una vez más la importancia deconsiderar a esta fuente y al signo del f e e d -b a c k en el diseño de ambientes informati-vos en la organización, así como distintosaspectos de desempeño cuando se quierenrelacionar ambos

4 . REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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