facultad de ingenierÍa mecÁnica e industrial …
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Introducción
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FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA E INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
TRABAJO DE DIPLOMA
REDISEÑO DE PROCESOS DE AHORRO BANCARIO Y FINANCIAMIENTO
DEL BPA DE VILLA CLARA
Autor: Carlos Ernesto García Lorenzo
Tutores: Dr. C. Waldo Pérez García
Ing. Hugo García Isla
Junio 2017
Dedicatoria
Para mi maravillosa familia, siempre pendientes de mí, sostén y guía de todos mis logros,
siendo la motivación esencial para alcanzar todos mis sueños.
Agradecimientos
A mis abuelos, mérito de quien soy y quiero ser pertenece indudablemente a ellos, su
orgullo es mi meta…
A mis padres, quienes por mí siempre han dado lo mejor de sí, su ejemplo ha sido mi luz…
A mi pequeña estrella, gracias a tu luz por marcar mi camino…
A mis tutores, por todo su tiempo e incalculable ayuda.
A las personas que contribuyeron y me apoyaron en la realización de este trabajo, sobre
todo a las del BPA.
Resumen
Los servicios que ofrece el Banco Popular de Ahorro están regidos por un Manual de
Instrucciones y Procedimientos, donde se describen los pasos o actividades que conforman
cada proceso. Al realizar un análisis de este manual se ha podido constatar que existen
problemas relacionados con su lectura y comprensión, sobre todo en procesos con muchas
actividades y niveles de decisión. Otro problema detectado tiene que ver con la
optimización de actividades dentro de un proceso. Se pueden mencionar: actividades
redundantes, tiempo excesivo de duración de las actividades y ejecución de actividades
innecesarias, entre otras. Teniendo en cuenta esta problemática, en la presente tesis se hace
una propuesta de rediseño de los procesos de Apertura de cuenta y Financiamiento, a través
del procedimiento Método de los siete pasos, de manera que se minimicen los problemas
detectados y se mejore de manera sustancial el servicio al cliente. La propuesta también
incluye modelar gráficamente dichos procesos, con el objetivo de mejorar su legibilidad y
contribuir a la comprensión de las actividades utilizando la notación gráfica SDL.
Abstract
The services offered by Banco Popular de Ahorro are governed by a Manual of Instructions
and Procedures, which describes the steps or activities that make up each process. An
analysis of this manual has revealed that there are problems related to its reading and
understanding, especially in processes with many activities and levels of decision. Another
problem detected has to do with the optimization of activities within a process. They can be
mentioned: redundant activities, excessive time of activities and execution of unnecessary
activities, among others. Taking into account this problem, in this thesis a proposal is made
to redesign the processes of Account opening and Financing, through the procedure of the
seven steps, so as to minimize the problems detected and to improve substantially customer
service. The proposal also includes graphical modeling of these processes, with the aim of
improving their readability and contributing to the understanding of the activities using
SDL graphic notation.
Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL .......................................................... 6
1.1 Procesos, definiciones y enfoques ............................................................................... 7
1.2 Gestión de procesos ..................................................................................................... 9
1.2.1 Gestión de procesos de negocio .............................................................................. 11
1.3 Modelación de procesos de negocio .......................................................................... 13
1.4 Directrices para la modelación de procesos de negocio ............................................ 15
1.5 Mejora de Procesos .................................................................................................... 17
1.5.1 Rediseño de Procesos .............................................................................................. 20
1.6 Procedimientos para el Rediseño de Procesos ........................................................... 21
1.7 Sistema bancario ........................................................................................................ 24
1.8 Particularidades del Banco Popular de Ahorro .......................................................... 25
1.8.1 Procesos de Ahorro ................................................................................................. 26
1.8.2 Financiamiento ........................................................................................................ 28
1.9 Ventajas del rediseño de los procesos de ahorro bancario en el BPA-VC aplicando
directrices para la modelación de procesos de negocios ................................................... 30
1.10. Conclusiones Parciales............................................................................................ 31
CAPÍTULO 2: PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS MEDIANTE LA
APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LOS SIETE PASOS. .................................................. 32
2.1. Caracterización de la organización: BPA-VC ........................................................... 32
2.2. Aplicación del Método de los Siete Pasos para el rediseño de los procesos de ahorro
en el BPA-VC ................................................................................................................... 34
2.3. Directrices prácticas de calidad para la modelación. ................................................. 52
2.4. Determinación del índice de satisfacción grupal ....................................................... 52
2.5. Conclusiones parciales ............................................................................................... 54
CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................... 56
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 58
ANEXOS .............................................................................................................................. 63
Anexo 1. Simbología usada en la modelación. ................................................................. 63
Anexo 2. Procedimiento Método de los siete pasos para el rediseño de los procesos de
ahorro en el BPA-VC. ....................................................................................................... 64
Anexo 3. Prueba W de Kendall y Análisis de fiabilidad .................................................. 65
Anexo 4. Determinación del índice de satisfacción grupal (ISG). Técnica Iadov. ........... 66
Introducción
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INTRODUCCIÓN
En la última década se ha producido un aumento generalizado del interés por la calidad,
tanto en organizaciones industriales como en organizaciones de servicios. Este interés se
plasma en la implicación cada vez mayor de la comunidad científica en la investigación de
temas de calidad, en la implantación generalizada de técnicas de calidad, la creación de
equipos de calidad y programas de atención al cliente entre otras. En general, puede
afirmarse que el objetivo principal que se persigue con este interés por la calidad es la
satisfacción del cliente y la eficiencia en el logro de esa satisfacción, haciendo un uso
adecuado de los recursos organizacionales, con el fin de mantener o aumentar la
competitividad empresarial.
Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la
organización y su rendimiento; para ello es necesario indagar con cierta regularidad sobre
la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe. La
calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la organización
realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la
contratación, las compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio,
la documentación, la detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la formación
adecuada del personal).
La gestión por procesos, siendo un enfoque de la calidad, concentra la atención en el
resultado de los procesos no en las tareas o actividades, ya que hay información sobre el
resultado final y cada miembro de la organización sabe cómo contribuye el trabajo
individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total
y no con su tarea personal.
La gestión por procesos implica concebir a la empresa como un sistema integral de
procesos, en el que éstos son la base para los cambios estratégicos en la organización. Ya
no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que vaya a
permanecer inmutable con el paso de los años, por el contrario, los procesos están
permanentemente sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos: por un
lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre
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se encuentra alguna alternativa que mejore su desempeño; por otro lado, los procesos han
de cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes,
nuevas tecnologías.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organización) son difíciles de comprender por ser amplios, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y puestos implicados. Con el fin de organizar y documentar la información
sobre un sistema, un modelo es la vía más óptima; precisamente modelar un proceso
permitirá establecer estrategias de control y gestión, además permitirá realizar análisis
enfocados a la creación de herramientas informáticas que apoyen el proceso mismo o a su
gestión.
Al realizar un estudio profundo de los procesos se pueden detectar procesos que requieran
de un cambio o de una mejora, es por ello que rediseñar un proceso significa hacerlo más
eficiente y eficaz, es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y
ello gracias a una acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean
estables y en su mejor manera sostenibles. Para el rediseño es necesario conocer el proceso,
sus causas asignables (imputables) de variación, de eliminar actividades sin valor agregado
y de aumentar la satisfacción del cliente.
Existen diferentes enfoques para incrementar la calidad de los modelos de procesos de
negocio que permiten ajustar un modelo a la necesidad del modelador o del tipo de proceso
que se pretende optimizar. Las directrices de calidad aspiran a contribuir a la mejora de
dichos modelos mediante el ofrecimiento de sugerencias que sirvan de soporte al momento
de diseñar o rediseñar los procesos. Permiten obtener modelos con mayor calidad
pragmática, empírica y semántica, logrando una representación lo más real posible del
proceso en cuestión.
Respondiendo al supuesto de que ningún proceso deja de ser mejorable, en el Banco
Popular de Ahorro se hace latente la necesidad de optimar sus procesos de negocio, con el
fin de tributar hacia una mejor y más eficiente atención a sus clientes. Actualmente la única
representación y constancia de dichos procesos radica en su manual de procedimientos,
única guía de apoyo para la realización de sus servicios; lo cual trae consigo la no
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comprensión de manera clara de sus dimensiones, dificultades en su asimilación, necesidad
de constante estudio y por ende deficiencias en cuanto al tiempo de servicio.
Factores como la no modelación de sus procesos de una manera clara y concisa, pasos en
los procedimientos redundantes o innecesarios y las constantes quejas de los clientes por
los excesivos tiempos de demora en la atención constituyen la situación problemática de
este trabajo.
Se plantea el siguiente problema de investigación:
¿Cómo mejorar los procesos de ahorro bancario y financiamiento del Banco Popular de
Ahorro de Villa Clara?
Objetivos de la investigación
Objetivo general:
Realizar una propuesta de rediseño de procesos para los servicios de ahorro bancario y
financiamiento del BPA de Villa Clara, auxiliándose de directrices prácticas de calidad.
Objetivos específicos:
1. Realizar un análisis teórico de la temática de investigación derivada de la consulta
de la literatura científica internacional y nacional más actualizada.
2. Seleccionar el procedimiento a aplicar, en correspondencia con las particularidades
de la organización y procesos objetos de estudio.
3. Comprobar en la práctica de su aplicación, la factibilidad y pertinencia del
procedimiento seleccionado.
En la consecución de los objetivos trazados se utilizaron los siguientes métodos:
Los Métodos teóricos están vinculados con el análisis y síntesis de información obtenida
en la literatura consultada.
Histórico-lógico: para estudiar antecedentes, causas, condiciones históricas en que
surgió el problema y lo que se repite en el proceso de desarrollo del objeto.
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Analítico-sintético: con el fin de descomponer el problema de investigación en
elementos por separado, profundizar en su estudio y sintetizarlos en la solución de
la propuesta.
Inducción-deducción: para comparar las características del objeto estudiado con
definiciones válidas y el sistémico-estructural para abordar las particularidades del
Banco Popular de Ahorro de Villa Clara.
En cuanto a los métodos empíricos se utilizan el análisis de documentos, para transformar
la información de la forma primaria a la necesaria para la investigación, encuestas, Criterio
de especialistas y métodos estadístico-matemáticos para el procesamiento de la
información.
Valor teórico
Está dado por la posibilidad de construir un marco teórico referencial, derivado de la
consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada sobre la gestión de
procesos de negocios, la modelación de procesos, las directrices prácticas de calidad, el
rediseño de procesos y los principales métodos y procedimientos para su ejecución.
Valor metodológico
Radica en que la organización puede contar con una nueva propuesta de representación de
sus procesos de negocio, específicamente los procesos de servicio de ahorro bancario;
partiendo de su modelación y correspondiente rediseño, en aras de tributar a la eficiencia en
la atención de sus clientes y con la posibilidad de ser aplicado en el resto de las sucursales
del BPA a nivel nacional.
Valor práctico
Yace en la validez y factibilidad de poder implementar satisfactoriamente el procedimiento
seleccionado, el cual permite solucionar deficiencias a nivel de procesos, contribuyendo a
una plena satisfacción por parte de los clientes, objetivo primordial de una entidad enfocada
plenamente a ofrecer servicios a la población.
Estructura de la Tesis
El presente documento está estructurado en introducción, dos capítulos, conclusiones,
recomendaciones y bibliografía.
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Capítulo 1:
Se realiza un análisis bibliográfico donde se recopilan los fundamentos teóricos y
metodológicos de la gestión y modelación de procesos de negocio; la mejora y rediseño de
procesos, así como métodos y procedimientos para su aplicación; directrices para la
modelación de procesos de negocio y particularidades del Banco Popular de Ahorro.
Capítulo 2:
En este capítulo se realiza una caracterización el BPA Villa Clara; se modelan los procesos
de ahorro bancario y financiamiento auxiliándose de las directrices prácticas de calidad; se
aplica el procedimiento reconocido como Método de los siete pasos para el rediseño de los
procesos y se valida la propuesta a través de la medición del Índice de satisfacción grupal,
aplicando la técnica de Iadov.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
En el presente capítulo se realiza una recopilación teórico-conceptual acerca de aspectos
necesarios para la comprensión y desarrollo del tema objeto de estudio. Esta recopilación
constituye la base para la realización de la investigación y se fundamentada en la revisión
de literatura especializada y consulta de otras fuentes bibliográficas. Se abordan las
principales definiciones, métodos y técnicas utilizadas en el cuerpo del informe. Para ello
se sigue el hilo conductor que aparece en la figura 1.1
Figura 1.1 Hilo conductor del Capítulo I. Fuente: Elaboración propia.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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1.1 Procesos, definiciones y enfoques
Las organizaciones son tan eficientes como los son sus procesos, por lo cual, la mayoría
que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente. Autores como Zaratiegui y Harrington ofrecen definiciones
sobre que es en sí un proceso.
Según (Zaratiegui, 1999) los procesos se pueden definir como secuencias ordenadas y
lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones,
materiales, etcétera), para alcanzar resultados programados que se entregan a clientes que
los han solicitado.
(Harrington, 1993) utiliza como definición de proceso lo siguiente: cualquier actividad o
grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno, y agrega que los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos.
Diferentes autores han propuesto de forma novedosa el enfoque de procesos de negocio
asociado al uso de tecnología de la información. Desde esta perspectiva han
conceptualizado lo referente al término proceso en el contexto organizacional.
Uno de los objetivos claves de una organización es administrar, optimizar y controlar sus
procesos de negocio, pues estos están estrechamente vinculados a su misión y visión. Los
procesos de negocios se expresan cuando una organización orienta sus actividades con el
fin de satisfacer las necesidades de todos los agentes ligados a ella, dígase proveedores,
empleados y clientes. Estos pueden ser vistos como una guía para hacer funcionar un
negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de la empresa (Sevillano, 2009).
Diversos autores han propuesto varias definiciones sobre en qué consiste un proceso de
negocio. Según (Johansson, 2000) un proceso de negocio es un conjunto de actividades
relacionadas que permiten crear un producto o servicio final a través de la transformación
de uno o varios productos o servicios iniciales. El desarrollo del proceso es el que debe
aportar valor a las entradas iniciales. (Nordsieck, 1934) refiere que un proceso de negocio
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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es una secuencia de actividades que producen una salida. En este contexto, una actividad
consiste en la unidad de trabajo independiente más pequeña que puede desempeñarse por
un sujeto de trabajo.
Para (Burlton, 2009) un proceso de negocio engloba todas las actividades que deben
realizarse para satisfacer las necesidades de los usuarios de una organización. Burlton
completa su definición añadiendo, que un proceso de negocio estará correctamente
ejecutado si durante el proceso se hace entrega de un determinado producto o servicio, o
dicho proceso desencadena otro proceso.
En el libro (Becker et al., 2011) se proponen la siguiente definición: “Un proceso de
negocio es un proceso especial dirigido por los objetivos de negocio de una compañía y por
el ambiente de negocio. Las características esenciales de un proceso de negocio son las
interfaces con los socios de la compañía, como por ejemplo clientes y proveedores”.
(Davenport, 1993) señala que un proceso de negocio es un conjunto estructurado y medible
de actividades diseñadas para producir un producto específico para un cliente o mercado
específico. Es un orden detallado de actividades de trabajo a través del tiempo, con un
comienzo, un fin, entradas y salidas claramente identificadas, en otras palabras, una
estructura para la acción.
Después de analizadas múltiples definiciones, se considera la planteada por Devenport la
más adecuada de acuerdo con las características de la investigación, ya que aborda el
proceso de manera más explícita y tocando aspectos cualitativos y cuantitativos, mostrando
un enfoque más completo de dicha definición.
Generalmente la descripción y visualización de los procesos se realiza a través de un
gráfico o diagrama como una secuencia de actividades con puntos de decisiones o como
una secuencia de actividades con reglas de relevancia basadas en los datos del proceso.
(Ikram and Ramzan, 2007)
Un proceso de negocio comienza con un objetivo a cumplir y culmina con el logro del
objetivo del negocio; puede ser descompuesto en varios subprocesos que tienen sus propios
atributos y además contribuyen a lograr el objetivo del proceso de más alto nivel (Gruhn
and Laue, 2007). Los procesos de negocio están directamente relacionados con las
Capítulo 1. Marco teórico referencial
9
actividades de la empresa y entregan la posibilidad de rediseñar las organizaciones
orientándolas hacia el cliente.
A nivel global las organizaciones se encuentran en un entorno indudablemente dinámico y
cambiante. Este hecho ha llevado a las empresas innovar y también a cambiar la forma en
que los negocios funcionan en un mercado mucho más competitivo. Esto ha generado un
impulso para que las empresas busquen formas más eficientes y efectivas de prestar
servicios y de ser competitivas, aprovechando las nuevas tecnologías para automatizar al
máximo, gestionar y mejorar los procesos de negocio. Y es que en el entorno exigente
actual, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente, también es esencial diseñar
y mejorar adecuadamente los procesos para implantar la estrategia con eficacia. (Laurentiis,
2010)
Los procesos son parte de la cultura de una organización. Se registran y difunden en
manuales de procedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal. Son la base
operativa de una empresa y el éxito de la misma dependerá fuertemente de la eficiencia con
que sean gestionados. De forma que si los procesos de negocios se tratan de mejorar
mediante la gestión, podrán ser modelados para determinar procesos claves que puedan
atribuir a las empresas que logren beneficios de acuerdo a su misión y visión.
1.2 Gestión de procesos
Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones al
complejo escenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento de la
competencia, apertura al mundo a través de la tecnología, hacen al cliente mucho más
exigente, modificando sus demandas y necesidades. La gestión por procesos constituye una
forma de organización diferente de la clásica organización funcional, pues en la gestión por
procesos prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos
así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la
propia organización. (Mallar, 2010)
Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con
relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se caracterizaba por una clara
subdivisión de la empresa en diversas áreas funcionales, cada una de ellas con tareas y
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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responsabilidades bien definidas: fabricación, ventas, marketing, recursos humanos,
finanzas, investigación y desarrollo, entre otras. Todas ellas se ocupaban de las actividades
específicas de su función o especialidad, procurando cumplir con sus objetivos funcionales
y rindiendo cuentas a la dirección general de la empresa de los resultados obtenidos. Se
define ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera que toda
organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados o
interconectados. (Mallar, 2010)
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Sosa, 1997).
Esto proporciona una manera más realista y sencilla de ver y dirigir la empresa. Permite
visualizar los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, se
evidencia el rol de cada quién respecto al objetivo común, ayuda a clarificar para el
personal y el cliente la obra entera, los pasos y la transformación de entradas en salidas.
Logra viabilizar las percepciones y evaluaciones de roles y actuaciones y el descubrimiento
y solución de cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de acción. (Méndez, 2002)
La Norma ISO 9000:2015 plantea, que el enfoque basado en procesos, permite alcanzar
resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades
se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema
coherente. (Normalizacion, 2015)
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores, sino que la forma de
concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de
corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. Para que un
conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es necesario
definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un
proceso radica en que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el
propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la
causa (proceso). La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y
capaces de reaccionar autónomamente ante los cambios mediante el control constante de la
Capítulo 1. Marco teórico referencial
11
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de
las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de eficacia
(León et al., 2010). El fundamento de la gestión por procesos reside en la visualización e
identificación de las relaciones entre las actividades que conforman los procesos. Aporta
una visión y unas herramientas con las que podemos actuar, controlar, mejorar o incluso
rediseñar ese flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y eficaz y más adaptado a las
necesidades de los clientes a los que va dirigido.
En correspondencia con los enfoques asociados a los procesos de negocio, diversos autores
han abordado la gestión de procesos desde el enfoque del Business Process Management
(BPM).
1.2.1 Gestión de procesos de negocio
Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero
frecuentemente están frenadas por aplicaciones y sistemas que no están preparados para
explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil. El BPM con sus
enfoques evolucionados y sus tecnologías de punta, ha emergido como el elemento clave
para proveer a las organizaciones de la agilidad y flexibilidad necesaria para responder de
forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado.
El BPM se concentra en la administración de los procesos de negocio. Se entiende como tal
a la metodología que orienta los esfuerzos para la optimación de los procesos de la
empresa, busca mejorar la eficiencia y la eficacia por medio de la gestión sistemática de los
mismos. Estos procesos deben ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y
optimizados de forma continua. Esta metodología no consiste únicamente en una solución
tecnológica, es un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de
gestión. La filosofía BPM se ve como un sistema completo de información y comunicación,
a través de un marco documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y
gestionar procesos, así como acceder a ellos en cualquier momento y lugar. (Piraquive,
2008)
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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De acuerdo con (Laurentiis, 2003), BPM se define como un orden específico de actividades
de trabajo, que se realizan en el tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas,
con un comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas. Es decir, una
estructura cohesionada coordinada adecuadamente para la acción. La filosofía BPM se ve
como un sistema completo de información y comunicación, a través de un marco
documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y gestionar procesos, así
como acceder a ellos en cualquier momento y lugar.
Según (Garimella, 2008), BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías
utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las
tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una
colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio
efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios,
clientes, proveedores y socios.
Como disciplina integradora elimina la división existente entre el negocio y las tecnología
de información, facilitando la colaboración directa y la responsabilidad conjunta en el
desarrollo, implementación y optimización de los procesos. (Sepúlvela, 2009)
(Garimella, 2008) plantea que BPM se dirige a una compañía a través de sus tres
dimensiones esenciales: el negocio (la dimensión del valor), el proceso de negocio (la
dimensión de la transformación) y la gestión. La primera comprende la creación del valor
tanto para los clientes como para las personas interesadas, empleados, accionistas y
proveedores, alineando las actividades operacionales con objetivos y estrategias. La
dimensión de procesos de negocio crea valor a través de la transformación por medio de las
actividades estructuradas, siendo la base de funcionamiento de las organizaciones.
Finalmente la dimisión de la gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento en
pos de los objetivos de la empresa.
La tecnología en general, y especialmente la TI, constituye un instrumento clave para
mejorar los procesos de negocio. Durante años recientes, la investigación en este campo ha
aumentado considerablemente, y con ello, las aplicaciones de esta técnica en campos tan
diversos como la planificación de recursos empresariales, la integración de aplicaciones
Capítulo 1. Marco teórico referencial
13
empresariales, la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de flujos de trabajo,
entre otros. (Pyke, 2007)
1.3 Modelación de procesos de negocio
A finales de los años 80 y principios de los 90 varios negocios tradicionales comenzaron a
pasar por un período de cambios dramáticos. Varios de ellos tuvieron que cambiar la forma
de operar y quizás por primera vez, pensar continuamente sobre sus procesos de negocios.
Esto conllevó el crecimiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio o Business Process
Reengineering (BPR). En aquel entonces existieron varios gurus de BPR, todos con sus
propios métodos, pero con un tema común, que para la reingeniería era necesario, entender
los procesos existentes. Esto conllevó el crecimiento de la Modelación del Proceso de
Negocios: la captura, documentación y análisis del proceso de negocio. (Rodríguez, 2008)
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en este existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo aborde el rediseño y
mejora, establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus
resultados (IGrafx, 2010). La modelación de procesos refleja gráficamente el conjunto de
actividades que una empresa efectúa para alcanzar una meta. Cada actividad del modelo
puede ser representada en término de sus entradas, roles y objetivos finales (Ruiz, 2006). El
objetivo esencial de la modelación, además de la formalización y normalización del
proceso, es analizar cómo se lleva a cabo el proceso actual para encontrar las mejoras
potenciales para su optimización. Se pueden identificar las actividades que no añaden valor,
la duplicación de responsabilidades, los sistemas que intervienen en el proceso, las
actividades que pueden ser automatizadas, las debilidades del proceso y los riesgos a los
que está sometido. Además es posible analizar datos cuantitativos como son: evaluaciones
de tiempo y costo, indicadores de desempeño que midan la calidad del proceso y la
satisfacción del cliente. (Lorences, 2011)
Los modelos de procesos de negocio se usan principalmente para el rediseño organizacional
y para el desarrollo de sistemas (Kettinger et al., 1997), pues estos pueden usarse para
tomar decisiones acerca de dónde, cómo y por qué los cambios a los procesos deben
realizarse para garantizar la mejora de la eficacia y la eficiencia operacional (Recker et al.,
Capítulo 1. Marco teórico referencial
14
2010). Para (Nikolaev, 2007) el modelado de los procesos permite establecer un flujo de
trabajo dentro y entre funciones. Con el objetivo de conseguir que con la suma de los
esfuerzos funcionales, se capturen los requerimientos del negocio para obtener un mejor
entendimiento y facilitar la comunicación. Lo cual permitirá alcanzar los objetivos de la
organización, las expectativas y requerimientos de los clientes, de una forma eficaz, ágil y
eficiente.
Sus principales objetivos consisten en mejorar la comprensión de una situación para que
pueda comunicarse entre los involucrados en el negocio y usar el proceso como una
herramienta para lograr las metas de un proyecto de desarrollo de procesos. Para la
consecución de dichos objetivos es trascendental que los modelos de negocio sean de alta
calidad. (Multamäki, 2002)
Actualmente para la modelación de procesos de negocio existen gran cantidad de
perspectivas (funcional, dinámica, informacional y organizacional) y disimiles notaciones
(UML, UML EDOC, IDEF, ebXML BPSS, ADF, RosettaNet, LOVeM, EPCs, SDL,
BPMN), las cuales poseen ciertas diferencias unas de otras. Cada una realiza una
descripción de los procesos de distintas maneras, todo ello en dependencia del propósito
para el cual fueron diseñados. En la presente investigación se adopta el lenguaje grafico
SDL, con una ligera variación adoptada de la metodología Microsave, ya que es de interés
su utilización para la directiva del Banco Popular de Ahorro. Dicha notación estará
sustentada por el software Microsoft Office Visio. SDL es un lenguaje orientado a la
especificación y descripción de sistemas de telecomunicaciones que funcionan en tiempo
real (control de sistemas, protocolos de comunicaciones, entre otras. (Olmos, 2010)
El uso de SDL como lenguaje para modelar procesos ofrece ventajas tales como:
legibilidad, al ser un lenguaje grafico que ofrece facilidades para discutir el
comportamiento de la solución especificada, aún con personas que no tengan experiencia
usando lenguajes de modelado. Es un lenguaje ejecutable, por lo que los modelos
desarrollados pueden ser simulados para evaluar su comportamiento frente a la
especificación del sistema. El enfoque del lenguaje se centra en las interacciones entre los
distintos elementos de los proceso (Valencia and Tamura, 2016). La simbología utilizada se
describe en el Anexo 1.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
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1.4 Directrices para la modelación de procesos de negocio
Debido a la relevancia de la modelación de procesos es esencial, a la hora de su realización,
lograr una mayor comprensión de los mismos y menor probabilidad de error desde el punto
de vista cuantitativo. La forma en que los modeladores interpretan las condiciones de
negocio y cómo definen su estructura, es crucial para asegurar que se entienden
correctamente y que estén libres de errores (Mendling et al., 2012). De acuerdo con
(Mendling, 2008), las características más relevantes para garantizar la calidad de un modelo
están relacionadas con su brevedad, claridad, precisión y su calidad gráfica. Las directrices
prácticas establecen una guía a los modeladores en su búsqueda de garantizar dichas
características.
Una directriz práctica en el contexto de modelado de procesos de negocio constituye una
buena práctica o consejo explícito que ofrece una guía sobre cómo un modelo de proceso
puede mejorarse y cuál alternativa de un conjunto de representaciones de comportamiento
equivalente debe preferirse, que sirve como una importante herramienta de transferencia de
conocimiento desde la academia hacia la práctica del modelado. (Mendling et al., 2010)
En (Montes de Oca, 2015) se propone un conjunto de directrices aplicables a los modelos
de procesos de negocio que permiten obtener modelos con mayor calidad pragmática,
empírica y semántica, logrando modelos lo más real posible del proceso en cuestión. Las
directrices prácticas se encuentran clasificadas dentro de 2 grupos de acuerdo a (Montes de
Oca, 2015) estos son: directrices de complejidad general y directrices de representación
visual. Estos grupos a su vez se dividen en directrices de tamaño y de morfología para las
directrices de complejidad general, y directrices de estilo de etiquetado y de diseño para las
de representación visual. Con el propósito de evaluar la calidad de los modelos de procesos
de negocio, en este trabajo se tendrán en cuenta las siguientes directrices prácticas. Estas
directrices en una primera instancia fueron elaboradas teniendo en cuenta el lenguaje de
BPMN como base, por lo que se realiza una adaptación hacia SDL con el fin de poder ser
aplicadas.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
16
Directrices de complejidad general:
Directrices prácticas relacionadas con el tamaño
1. Evite los modelos con más de 31 elementos.
2. Evite los modelos con más de siete eventos.
3. No utilice más de dos eventos de inicio.
4. No omita el evento de inicio.
5. No utilice más de dos eventos de fin.
6. No omita el evento de fin.
7. Evite los modelos con un alto número de eventos intermedios.
8. Evite los modelos con más de 34 flujos de secuencia.
9. Evite los modelos con más de 12 decisiones.
10. Evite los modelos con más de 31 actividades.
Directrices prácticas relacionadas con la morfología
1. Para cada nodo de decisión establecer un nodo de unión del mismo tipo.
2. No use más de cinco flujos de secuencia en cada decisión.
3. Utilice a lo sumo cuatro flujos de secuencia de salida en los eventos.
4. No combine más de un flujo de entrada con más de un flujo de salida en una misma
decisión.
5. Evite los ciclos en sus modelos de procesos.
6. Evite los ciclos no estructurados.
7. Evite altos niveles de paralelismo.
8. Cada camino paralelo debe sincronizarse o alcanzar un evento de fin. .
9. Evite el uso de elementos y fragmentos duplicados.
10. Mantenga el camino desde el evento de inicio hasta el evento final tan corto como
sea posible.
11. Minimice la diversidad de las compuertas utilizadas.
12. Seleccione la alternativa más sencilla al modelar.
Directrices de representación visual:
Directrices prácticas relacionadas con el diseño visual
Capítulo 1. Marco teórico referencial
17
1. Minimice el número de cruces de flujos de secuencia.
2. Minimice las curvas en los flujos de secuencia.
3. Maximice el número de flujos de secuencia dibujados perpendicularmente.
4. Evite solapamientos de flujos de secuencia.
5. Evite solapamientos de actividades, decisiones y eventos.
6. Evite solapamientos entre flujos de secuencia y otros elementos del modelo.
7. Mantenga consistente la dirección de los flujos de secuencia.
8. Mantenga uniforme la longitud de los flujos de secuencia.
9. Use un tamaño uniforme para sus elementos.
10. Haga sus modelos largos y delgados, en lugar de cuadrados.
11. Coloque las actividades, compuertas y eventos simétricamente.
12. Minimice el área de dibujo que contiene el modelo.
13. Coloque los elementos relacionados próximos entre sí.
14. Use un estilo uniforme para la distribución de elementos y flujos de secuencia.
15. Mantenga el diagrama tan ordenado como sea posible.
Directrices prácticas relacionadas con el estilo de etiquetado
1. Use etiquetas del tipo verbo-sustantivo para las actividades.
2. Especifique los tipos de actividades.
3. Use etiquetas cortas.
4. Etiquete los eventos.
5. Etiquete las actividades.
6. Reserve las palabras enviar/recibir para actividades y eventos de este tipo.
1.5 Mejora de Procesos
En la economía global actual, la gestión eficaz de los procesos para la producción de los
bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos, se tornó una práctica
ampliamente aceptada para asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organización.
Pero gestionar procesos es una tarea compleja, principalmente porque estos procesos no
funcionan solos, interaccionan con otros procesos de la empresa. La mejora de los procesos
tiene un papel importante en las organizaciones dinámicas, ya que de esto depende la
superación de la empresa respecto a la calidad de sus productos, sus procesos y su personal.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
18
De forma general la aplicación de la mejora de procesos repercute en el posicionamiento y
competitividad de la organización. (Esther and Keyma, 2012)
El mejoramiento de procesos es una metodología que permite a las organizaciones
identificar los procesos importantes en la cadena de valor e identificar las mejoras
estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de cuellos de
botella, re-procesos, actividades que no añaden valor, esfuerzos perdidos, división del
trabajo innecesaria, inconsistencia en las actividades, entre otras. Está orientada a aumentar
la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el
funcionamiento del proceso y buscar la optimización (Encalada, 2010).Tributa a optimizar
la eficacia y la eficiencia, mejorar los controles, reforzar los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de
procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos
convencionales.
Para su aplicación práctica es de vital importancia tener presente cuales son los elementos
que se deben considerar, los cuales se enumeran a continuación: (Esther and Keyma, 2012)
1. Análisis de los flujos de trabajo.
2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los
procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
Sobre la base de lo expuesto anteriormente y según lo señalado en el libro Process
Management Excellence de H. James Harrington (Harrington, 2006), se expone la
existencia de metodologías de mejoramiento de procesos, tales como: Rediseño de Procesos
y Reingeniería de Procesos, las cuales, en dependencia de las necesidades son aplicadas
dentro de las organizaciones.
Usualmente se tiende a confundir los términos "reingeniería" y "rediseño", empleándose
como sinónimos cuando realmente no lo son. La reingeniería de procesos suele utilizarse al
necesitar de un cambio rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de
los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, con el fin de
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización. El rediseño de
Capítulo 1. Marco teórico referencial
19
procesos, no es tan radical como la reingeniería, no se basa en descartar el proceso sino en
reestructurarlo. Se aplica a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar
el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos. Establece los
cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla cómo se ejecutarán los
nuevos procesos.
Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por
lo que, en muy contadas ocasiones, podría justificarse un proyecto de reingeniería de
procesos. Además, la reingeniería no considera cambios graduales o incrementales, lo cual
si tiene en cuenta el rediseño de procesos, por lo que la reingeniería ha ido perdiendo
importancia como técnica de reorganización y mejora en los últimos diez años.
La tabla 1.1 muestra las principales características que diferencian el rediseño y la
reingeniería de procesos:
Tabla 1.1 Comparativa entre reingeniería y rediseño de procesos. Fuente: (Heyl, 2011)
La idea de la investigación se centra en la restructuración de los procesos actuales,
insertando cambios en parte de su estructura sin afectar de manera radical la naturaleza de
los mismos. Se trata de establecer mejoras enfocadas en los aspectos del proceso que lo
requieran, de manera que se logre su optimización. De acuerdo con lo anterior, se decide
profundizar en el Rediseño de Procesos, por ser este enfoque el que más se ajusta a los fines
que persigue dicha investigación.
Característica Reingeniería Rediseño
Enfoque Proceso nuevo Restructuración
Punto de partida Proceso existente Proceso existente
Objetivo del cambio Cambio radical Rediseño de una parte del
proceso
Tipo de cambio Radical Estructural
Periodicidad del cambio Descontinuado Intervalos intermedios
Organización del cambio Proyecto Proyecto o grupo de trabajo
Riesgo Alto Medio
Capítulo 1. Marco teórico referencial
20
1.5.1 Rediseño de Procesos
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la
organización para satisfacer esta demanda externa. El rediseño de procesos va enfocado a
identificar y realzar las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás,
para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.
Al momento de rediseñar los procesos, deben tomarse debidamente en consideración cuatro
elementos claves:
Requerimientos de los clientes: Las organizaciones deben convertir su orientación
hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir; asegurarse
que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y
llevarlos a cabo al costo mínimo posible.
La tendencia de la demanda: La demanda para un producto o servicio, con un
volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con
aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.
Restricciones: Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño
de los procesos, siendo las principales: las políticas de la empresa y las limitaciones de
carácter financiero.
Metas Financieras: Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de
recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas,
computadoras, instalaciones, recursos financieros, entre otros. (Martínez, 2015)
El rediseño de procesos se fundamenta en la selección de un proceso existente, para
eliminar el gasto, reducir el tiempo de ciclo y mejorar la eficacia del proceso. Después de
que el proceso es simplificado, la automatización y la tecnología de la información son
aplicadas, lo cual maximiza la capacidad del proceso a través de la mejora de la eficacia, la
eficiencia, y su adaptabilidad. Al rediseño de procesos a veces se le llama la mejora
enfocada, porque ésta concentra el esfuerzo en un proceso actual y es más común su uso
debido a que el nivel de riesgos es menor y el nivel de costos es más bajo.
El Rediseño de procesos consiste en once actividades: (Harrington, 2006)
Capítulo 1. Marco teórico referencial
21
Eliminación de burocracia
Evaluación de valor agregado
Duplicación o eliminación
Simplificación
Reducción de tiempo de ciclo
Corrección de errores
Mejora de proceso
Simplificación de Lenguaje
Estandarización
Relación con proveedores
Automatización
Mecanización
Computarización y Tecnología de Información
Es la generalidad que todos los procesos en las organizaciones se encuentren susceptibles a
mejoras. Evidentemente todos no pueden ser mejorados a la vez, debido a que no todos son
estratégicos dentro de la organización, ni todos generan o agregan valor al cliente. Es de
suma importancia identificar los procesos más importantes de la organización, así como los
sistemas, políticas y estructuras que soportan a los procesos de mayor relevancia, a la hora
de acometer un proyecto de este tipo. El rediseño de los procesos de servicio revitaliza
procesos que han quedado obsoletos. Sin embargo, eso no necesariamente implica que los
procesos estaban mal diseñados desde un principio, sino que es probable que los cambios
en la tecnología, las necesidades de los clientes, características adicionales de servicio y
nuevas ofertas hayan provocado que los procesos existentes ya no estén vigentes.
1.6 Procedimientos para el Rediseño de Procesos
La idea de lograr el cambio con el propósito de alcanzar la eficiencia y eficacia de los
procesos de negocio, se considera una cuestión vital en los últimos años para las
organizaciones, de ello la relevancia que trae consigo el rediseño de dichos procesos. Es
una realidad que muchos esfuerzos por conseguir un correcto rediseño de procesos
fracasan, en su mayor parte porque carecen de un plan o guía que oriente sus proyectos.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
22
Generalmente las personas suelen basarse en opiniones y no en hechos, considerando lo
trivial y pasando por alto lo que realmente repercute en los procesos.
Para evitar tales fracasos se recomienda utilizar un procedimiento, es decir una forma
sistemática de aplicar el rediseño de procesos. Es preciso aplicar un método capaz de
proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez las áreas de
mejora, que repare lo que está descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de
trabajo. En la tabla 1.2 se muestran varios procedimientos encaminados a alcanzar un
rediseño óptimo de los procesos.
Tabla 1.2 Procedimientos para ejecutar un rediseño de procesos. Fuente: Elaboración propia
Procedimientos Autor
10 Pasos para el
rediseño de un
proceso
Raúl A. Perez Verzini (Verzini,
2007)
Guía para el rediseño
de procesos
Marco V. Arroyo Flores (Flores,
2007)
Método de las ocho
fases
Juan Muñoz Sanceledonio y
Jorge Muñoz Aparicio
(Celedonio and Aparicio, 2009)
Método de los Siete
Pasos
José Ángel Maldonado
(Maldonado, 2011)
Para el desarrollo de la presente investigación y con la finalidad de generar una propuesta
de rediseño, que de ser implementada genere un impacto positivo, se considera conveniente
la aplicación del procedimiento Método de los siete pasos, establecido en el libro “Gestión
de Procesos” de José Ángel Maldonado (Maldonado, 2011), debido a que:
1. Contempla de manera integral los elementos necesarios para identificar todos y cada
uno de los procesos que agregan valor a la organización, posibilitando la generación
de un cambio en los procesos.
2. Ofrece un mayor grado de detalle y exactitud en la aplicación de las etapas con las
que consta.
3. Es una guía rápida y flexible para el desarrollo del rediseño, es decir, no requiere de
la realización de todos los pasos o tareas que se especifiquen.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
23
4. Es una guía que permite implementar los cambios de una manera ágil, generando un
impacto inmediato.
5. Se puede establecer un equipo de trabajo que no requiere del soporte de expertos no
pertenecientes o externos a la organización.
Este método consta de siete etapas que permiten obtener resultados en corto tiempo en los
procesos estratégicos de la cadena de valor de la organización; analizando la información
necesaria para identificar las oportunidades de mejora y rediseñar los procesos. Estas etapas
son:
1. Definir los límites del proceso
Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata la primera etapa,
de elegir un proceso o subproceso candidato. Supone definir los límites del mismo (es
decir, el inicio y el final del proceso). También incluye la identificación de los insumos y
rendimientos del proceso.
2. Observar los pasos del proceso
Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es
importante hacer énfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del
esfuerzo de mejora de procesos.
3. Recolectar los datos relativos al proceso
Para apoyar las observaciones, también se requieren datos cuantitativos como tiempo,
número de personas, distancia y cantidad de defectos. La etapa 3 consiste en la recolección
de dichos datos. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo si se observa un
proceso, muchas veces tiene sentido recolectar los datos al mismo tiempo que la demás
información necesaria.
4. Analizar los datos recolectados
Una vez que se recolectaron los datos, es hora de analizarlos y resumirlos. No es necesario
pasar mucho tiempo en la etapa 4. Por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener
que realizar muchos cálculos. Se obtiene poco al refinar éstos en forma continua.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
24
5. Identificar las áreas de mejora
Si se realizaron en forma correcta las etapas desde la 1 a la 4, la número 5 será
relativamente sencilla. Ya que la meta del rediseño de procesos es eliminar o reducir al
mínimo el desperdicio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras,
inspección y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mínimo estos pasos, es posible
comenzar a mejorar los pasos de operación.
6. Desarrollar mejoras
La etapa 6 supone diseñar y desarrollar en realidad una mejora del proceso. Es la cura para
la enfermedad identificada. En la etapa 6 se proyectan en detalle las ideas de mejora de
procesos.
7. Implantar y vigilar las mejoras
La etapa 7 supone implantar la mejora desarrollada y controlar su funcionamiento.
1.7 Sistema bancario
El término “banco”, desde una visión económica ha existido desde la antigüedad, cuyo
origen se remonta al Renacimiento con el surgimiento del primer banco moderno: Banco di
San Giorgio, fundado en Génova, Italia, en 1406. Su definición se entiende como una
entidad financiera que dedicada a la administración del dinero, que ofrece servicios como el
depósito de valores y el préstamo de capital.(Santos, 2009)
A nivel mundial en el sector bancario operan multitud de entidades diferentes, cada una de
ellas atendiendo a unos intereses particulares. Cada banco tiene un fin determinado y opera
con unos productos aunque necesitan cumplir unas condiciones específicas para poder
desarrollar su actividad dentro de la banca. El sistema bancario y financiero es el encargado
de canalizar los recursos monetarios temporalmente disponibles, con el propósito de
impulsar el desarrollo ordenado de la economía real, en correspondencia con las
necesidades y características propias del país.
Los bancos se pueden clasificar en función del tipo de operaciones que realizan, es decir, de
acuerdo a su misión y objetivo. Según su cartera y su oferta comercial podemos clasificar
las entidades como: Banco Central o Emisor, Banco Comercial, Banco de Inversión, Banca
Capítulo 1. Marco teórico referencial
25
Corporativa, Banco de Consumo, Cajas de Ahorro, Bancos Hipotecarios y Bancos de
Tesorería. (Carol, 2016)
El Banco Central de Cuba (BCC) se constituyó como autoridad rectora, reguladora y
supervisora de las instituciones financieras y de las oficinas de representación que radican
en el país, incluyendo aquéllas que se establezcan extraterritorialmente en las zonas francas
y los parques industriales. Sus objetivos fundamentales consisten en emitir la moneda
nacional y velar por su estabilidad, proponer e implementar la política monetaria del país y
actuar como órgano rector del sistema bancario y financiero, así como ejercer la
supervisión de las entidades integrantes del mismo. (Autores, 2002a)
El Sistema Bancario Nacional, encabezado por el Banco Central de Cuba, está constituido
por 9 bancos comerciales, 15 instituciones financieras no bancarias, 11 oficinas de
representación de bancos extranjeros en Cuba y 4 oficinas de representación de
instituciones financieras no bancarias. El sistema bancario y financiero del país, bajo la
rectoría del Banco Central de Cuba, está constituido, además, por 7 bancos comerciales que
en su conjunto disponen de más de 500 sucursales y 246 cajas de ahorro en todo el
territorio nacional; 10 instituciones financieras no bancarias; 11 oficinas de representación
de bancos extranjeros y 3 oficinas de representación de instituciones financieras no
bancarias extranjeras. (autores, 2002b)
1.8 Particularidades del Banco Popular de Ahorro
El Banco Popular de Ahorro (BPA), fue creado mediante el Decreto-Ley No. 69 de fecha
18 de mayo de 1983, con carácter de banco estatal integrante del sistema bancario nacional,
con autonomía orgánica, personalidad jurídica y patrimonio propio, estableciéndose en
dicho cuerpo legal su razón social. Su capital fue aportado por el Estado cubano y bajo el
precepto de un funcionamiento independiente lo ha ido incrementando, mediante la
capitalización de las reservas y ajustes por concepto de corrección monetaria. (autores,
2002b)
En Cuba el BPA, que entra dentro de la clasificación internacional de Banco Comercial, es
el encargado de brindar disimiles servicios financieros a la población e incentivar en ella el
ahorro monetario satisfaciendo sus necesidades y prioridades. Realiza sus operaciones
Capítulo 1. Marco teórico referencial
26
financieras al amparo de la Resolución No. 15/97 de fecha 4 de noviembre de 1997,
mediante la cual el Banco Central de Cuba, además de ratificar la Licencia originalmente
concedida en su creación, le confirió Licencia General para operar con carácter de Banco
Universal, facultándolo para realizar todo tipo de actividad lucrativa relacionada con el
negocio de la banca tanto en moneda nacional como en moneda libremente convertible.
A raíz del VI Congreso del PCC y de la elaboración de una serie de lineamientos que guían
el curso de las transformaciones económicas, la realidad cubana ha cambiado y continúa en
un proceso de constante revolución. El sector bancario no está exento a estos cambios,
evidenciándose en promover la cultura del ahorro, aplicación de Política Crediticia, calidad
de servicios bancarios, incrementar niveles de utilidad y la lucha contra la corrupción. Esto
se ve directamente referenciado en los lineamientos de la Política Económica y Social del
Partido y la Revolución 51, 142, 45, 46, 47, 50, 52, 53, 72, 119, 203, 42, 43, 44, 7, 12, 169,
171, 141. (PCC, 2011)
1.8.1 Procesos de Ahorro
El Servicio de Ahorro Nacional se encuentra orientado a la captación de los recursos
monetarios temporalmente libres de la población, así como servicio especial a personas
que por convenios con otros países laboren en el exterior. El mismo se presta a través de las
Agencias de Población, Cajas de Ahorro y Agentes o Representantes del Banco Popular de
Ahorro dentro del Territorio Nacional.
La apertura de Cuentas de Ahorro, los ingresos que en ella se depositen, el reintegro total o
parcial al depositante, así como la obligación de abonar intereses, se materializan y
consolidan entre el Banco Popular de Ahorro y las partes interesadas mediante el "Contrato
de Cuentas de Ahorro", en el cual convergen cliente e institución como responsables únicos
de las operaciones que se realicen.
Toda persona natural con centro de pago oficialmente reconocido, pensionado de la
Seguridad Social o beneficiario de otros pagos periódicos podrán de manera individual
abrir Cuenta de Ahorro mediante el descuento de las sumas de depósitos mensuales que
acuerde con el Banco, las cuales se descontarán de su salario u otro ingreso, por los centros
Capítulo 1. Marco teórico referencial
27
de pago, previo consentimiento del trabajador o de las prestaciones por el Banco, según el
caso. (BPA, 1993)
Tipos de Ahorro:
Ahorro ordinario o cuenta a la vista, se denomina a una cuenta de ahorro en la
que los fondos depositados por la cuenta habiente tienen disponibilidad
inmediata y generan cierta rentabilidad o intereses durante un periodo
determinado según el montón ahorrado. Se muestra mediante los siguientes tipos
de cuentas: (BPA, 1993)
Individual
Solidaria o Indistinta
Conjunta o Mancomunada
Menor con Representación Legal
Entidades
Personas Civilmente Incapacitadas
Tiene su Origen con efectivo, cheques de gerencia, o cheques certificados, asociada o
motivada por traslado individual, traslado masivo, traspaso de saldo, extravío de libreta, o
reactivación de cuentas transferidas.
1- Depósito a Plazo Fijo es el depósito de determinada cantidad de dinero durante un
plazo acordado entre el Banco y el cliente, con el compromiso de este último de que
hasta el vencimiento de dicho plazo no incrementará ni disminuirá la suma depositada,
así como tampoco extraerá la totalidad del depósito
Se constituyen en Sucursales y Cajas de ahorro, a nombre de todas las personas naturales,
mayores de edad, cubanas o extranjeras residentes o no en el país, a título individual o
conjunto, representando a menores de los cuales sean padres o tutores o por representación
voluntaria mediante Poder Notarial o a personas civilmente incapacitadas. Además a
personas naturales cubanas y extranjeras no residentes en el país, solo en moneda USD y
entidades, a las que se les ha autorizado comenzar la aplicación del perfeccionamiento
empresarial, previa entrega a la misma de una copia del acuerdo del Comité Ejecutivo del
Capítulo 1. Marco teórico referencial
28
Consejo de Ministros mediante el cual se le autoriza a comenzar la aplicación del
perfeccionamiento empresarial.
Tipos de Depósitos:
Depósitos personales
Depósitos de entidades
2- Certificado de Depósito, se denomina a los contratos de depósitos por importes y
plazos determinados, formalizados en un título nominativo emitido por el Banco, que
ofrecen una rentabilidad fija hasta su vencimiento. El titular se compromete con el
Banco a no utilizar el dinero depositado durante el transcurso del plazo previamente
acordado entre ambas partes, que comienza a considerarse a partir de la fecha de
emisión del certificado a cambio de devengar intereses mayores que los que se
obtendría en los depósitos a la vista.
3- Formación de Fondo o cuenta para el futuro, cuenta que retiene mensualmente, en
los pagos de nómina a los trabajadores un monto estipulado y acumulativo, que solo
puede ser utilizado o retirado hasta 3 veces al año; de acceder una cuarta vez provocaría
el cierre de la cuenta y no se podrá realizar otra apertura de la misma hasta un año
después de la fecha de cierre de la anterior.
La presente investigación está enfocada, dentro de los procesos de ahorro, únicamente en el
de apertura de cuenta, ya que es de sumo interés para la Dirección Provincial del BPA en
Villa Clara.
1.8.2 Financiamiento
El Financiamiento Bancario está definido por el MIP como los fondos que otorga el Banco
mediante contrato a un cliente en un tiempo determinado, el cual podrá ser utilizado parcial
o totalmente. Se utiliza para necesidades de recursos estables y representa gran
operatividad.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
29
Clasificación de los financiamientos bancarios:
Según su modalidad:
1. Préstamo: Es el dinero concedido por el Banco, igualmente bajo condiciones
contractuales, por un tiempo determinado, el cual es tomado en su totalidad por el
cliente, aunque en ocasiones pudiera tener más de una toma. Se utiliza para cubrir
necesidades financieras eventuales.
2. Línea de Crédito: El Banco otorga una capacidad de financiamiento, la cual es
tomada por partes según lo vaya necesitando el cliente, de acuerdo a un contrato y
por un tiempo determinado.
Estas a su vez pueden ser según su forma de disponibilidad:
Revolvente: permite al acreditado disponer del financiamiento aprobado y realizar
liquidaciones parciales del saldo y se le restituye su capacidad de endeudamiento dentro del
plazo pactado.
No revolvente: ese tipo de crédito permite al acreditado hacer disposiciones del mismo
hasta el monto autorizado, sin que tenga derecho a volver a disponer de él, aún cuando haya
realizado liquidaciones anticipadas dentro del plazo establecido.
Según el plazo:
1. Corto plazo: se clasifican dentro de este tipo, los créditos otorgados por un período
menor o igual a un año.
2. Mediano plazo: créditos cuyo período de vigencia es mayor que un año y menor
que tres.
3. Largo plazo: créditos por un período superior a tres años.
Según su garantía:
1. Genérico (o quirografario): se clasifican de este modo los créditos que sólo exigen
como garantías las que ofrece el sujeto de crédito de acuerdo con sus cualidades de
solvencia moral y económica.
2. Con garantía específica: este tipo de crédito está sujeto a la entrega de algún tipo
de garantía personal o real.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
30
Funciones del financiamiento bancario:
El crédito cumple importantes funciones, las cuales son:
Acumulación de medios monetarios.
Distribución de medios monetarios.
Creación de medios de circulación crediticios.
Obtención de interés.
Control de los recursos.
1.9 Ventajas del rediseño de los procesos de ahorro bancario en el BPA-VC
aplicando directrices para la modelación de procesos de negocios
A lo largo de lo desarrollado en el marco teórico de la presente investigación, se ha podido
constatar los beneficios que aportan el rediseño de procesos y la aplicación directrices para
la modelación de procesos de negocios en las organizaciones. En la ejecución de un
proceso, intervienen personas, recursos tecnológicos, materiales, tiempo, infraestructura
física entre otros. La buena o mala utilización de estos recursos determina al final el grado
de satisfacción del cliente final y como consecuencia la eficacia de la organización. El
Banco Popular de Ahorro como objeto de la investigación no es indiferente a dichos
beneficios. La realización de una propuesta de rediseño para los procesos de ahorro
bancario tiene asociadas ventajas, tales como:
1. El aumento considerable de la eficacia y la eficiencia de los procesos, optimizando
el tiempo de entrega del servicio al cliente final.
2. Eliminar la duplicidad de actividades, así como aquellas que no generan valor.
3. Disminución de errores asociados a las actividades del personal que presta el
servicio.
4. Optimizar los costos incurridos en la ejecución del proceso.
5. Incremento de la satisfacción del cliente.
6. Lograr modelos debidamente estructurados que reflejen mejor la realidad del
proceso.
Capítulo 1. Marco teórico referencial
31
7. Hacer el trabajo más sencillo y menos frustrante, tanto para el personal de servicio,
como para el cliente.
1.10. Conclusiones Parciales
1. El rediseño de procesos se establece como elemento de mejora de la investigación, pues
este se enfoca en la restructuración de los procesos actuales sin afectar de manera
radical la naturaleza de los mismos.
2. La modelación de procesos es una útil herramienta para reflejar gráficamente las
actividades que las organizaciones desarrollan para alcanzar una meta. Constituye la
base que facilita la implementación del rediseño y la mejora de procesos, pues analiza
cómo se lleva a cabo el proceso actual para encontrar las mejoras potenciales para su
optimización.
3. La aplicación de directrices prácticas de calidad tanto en la modelación, como en el
rediseño garantiza elevar la calidad de la representación de los procesos. Ofrecen una
guía a los diseñadores, en pos de garantizar características esenciales que tributan a la
calidad de un modelo, dígase brevedad, claridad, precisión y calidad gráfica. Son una
sugerencia de como un proceso puede mejorarse y cual alternativa de representación
debe preferirse.
4. Con el fin de crear una propuesta de rediseño de procesos para el BPA-VC, se
selecciona el procedimiento Método de los siete pasos, de Maldonado.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
32
CAPÍTULO 2: PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS MEDIANTE LA
APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LOS SIETE PASOS.
Este capítulo tiene como objetivo fundamental caracterizar el BPA-VC y aplicar el
procedimiento Método de los siete pasos (ver anexo 2), para realizar el rediseño del proceso
de Apertura de cuenta y de Financiamiento, lo cual es el objeto de estudio de esta
investigación.
2.1. Caracterización de la organización: BPA-VC
El Banco Popular de Ahorro fue creado el 18 de septiembre de 1983 por el Decreto Ley 69
con carácter de Banco Estatal, integrante del Sistema Bancario Nacional con autonomía
orgánica, personalidad jurídica y patrimonio propio, de conformidad con las legislaciones
vigentes en la República de Cuba y define su objeto social por su dedicación
fundamentalmente en satisfacer las necesidades financieras de la población, a través de la
comercialización de una gama de productos y servicios bancarios que están concebidos
para contribuir al desarrollo económico y social del país. Atiende una parte del segmento
empresarial, es líder en la atención a la población y prioriza al sector de los jubilados y
pensionados.
Misión: Captar y colocar recursos financieros a través de productos y servicios con una
orientación de banca universal líder en el segmento de personas naturales, además de
brindar al cliente una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus
necesidades con el uso racional y efectivo del capital humano, el fortalecimiento y
desarrollo del mismo y de los recursos tecnológicos con que cuenta.
Visión: Continuar siendo la institución líder en la atención a personas naturales, con un
control interno razonable y en constante fortalecimiento; mantener la mayor red de
sucursales del país, dotadas de un sistema informático único y poseer un capital humano
profesional que avance hacia un desarrollo que le permita alcanzar niveles de competencia
superior, comprometido con la prestación de servicios de calidad y dotados de valores
sólidos y principios éticos que lo distingan y caracterice.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
33
Para el Banco Popular de Ahorro de Villa Clara aplica el enfoque de proceso para el
desarrollo de la gestión. Los procesos identificados por esta organización y su interacción
se representan a nivel gráfico en la figura 2.1.
Figura 2.1 Mapa de procesos del BPA. Fuente: Documentos del banco
A partir de los procesos que integran el sistema bancario, son el ahorro y los
financiamientos a personas naturales y jurídicas, los que más liquidez y disponibilidad
monetaria brindan a la institución para el mantenimiento de fondos operativos encaminados
a su propio objeto social. Esta investigación se enfoca en los procesos de ahorro bancario,
con el objetivo de optimizar su estructura y funcionamiento, debido a intereses particulares
de la organización.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
34
2.2. Aplicación del Método de los Siete Pasos para el rediseño de los procesos de
ahorro en el BPA-VC
Para llevar a cabo el rediseño de los procesos de apertura de cuenta y financiamiento en el
BPA-VC, en el anterior capitulo se decide utilizar el Método de los Siete Pasos de
(Maldonado, 2011).
2.2.1 Etapa 1: Definir los límites del proceso
Esta etapa inicia con la selección del proceso o los procesos candidatos para realizar su
rediseño. En el capítulo 1 se establecieron los procesos de apertura de cuenta y
financiamiento debido a que su optimización es de gran interés tanto para la directiva de la
organización como para los clientes. El propósito de este análisis del proceso es mejorar la
eficiencia mediante la reducción al mínimo del número actividades necesarias para llevar a
cabo el servicio. Como medida se establece una comparativa entre actividades existentes
antes y después de llevar a cabo el rediseño. Debido a que el enfoque del análisis es sobre
la secuencia de pasos que realiza el comercial para realizar el servicio, es adecuado un
análisis de las tareas del proceso y cual brindara que actividades son esenciales y cuáles no.
Apertura de cuenta
Este proceso comienza con la solicitud de apertura de cuenta del cliente al comercial y
termina con la entrega al cliente de los documentos de acreditación de la cuenta.
Financiamiento
Este proceso comienza con la realización de la entrevista al cliente, en donde expone sus
necesidades y se explican las condiciones de crédito y termina con el otorgamiento o
denegación según sea el caso del crédito.
2.2.2 Etapa 2: Observar los pasos del proceso.
A fin de alcanzar un mayor grado de información, técnicas como la observación visual y la
revisión documental permiten obtener una visión más cercana de los procesos en cuestión.
Es necesario comprender el proceso a fondo antes de sugerir cambios en su estructura.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
35
2.2.2.1 Apertura de cuenta
El proceso de apertura de cuenta consta de 17 pasos para su realización, los cuales pueden
incrementarse de acuerdo a factores como el monto de dinero de la cuenta (1 paso) o si el
cliente desea vincular una tarjeta magnética a su nueva cuenta (3 pasos). La selección de un
determinado tipo de cuenta no afecta en si a la estructura del proceso, únicamente al
modelo que será usado en su confección, por lo que se analiza el proceso de apertura de
cuenta de manera general. Del total de actividades, 21 son operaciones y 3 son puntos de
decisión
Pasos de una apertura de cuenta:
1. Solicitud del cliente para la apertura de la cuenta.
2. Comercial explica las reglas de ahorro existentes según MIP 00-246-05.
3. Comercial le solicita al cliente su medio de identificación (Carnet de Identidad,
Carne Militar o Pasaporte).
4. Se confecciona el contrato de la cuenta de ahorro según el tipo de apertura
solicitada por el cliente.
5. Si el cliente solicita aperturar una cuenta asociada a Tarjeta Magnética se
confecciona el contrato correspondiente a través del Modelo 01-37.
6. Confección del Modelo ¨Conozca su cliente” para todos los tipos de cuenta a través
del modelo 13-2.
7. Se accede al sistema obteniendo forma numerada correspondiente y se inicia la
Apertura de la Cuenta a nivel de Sistema.
8. Se registra la operación en el Sistema.
9. Se asienta el # de la Forma Numerada correspondiente a la cuenta aperturada en el
Mod.20-2.
10. Se realiza el llenado del modelo Designación de Beneficiarios de manera manual a
través del Mod.01-38 y en el sistema en caso de que el cliente presente la
identificación de él o de los beneficiarios.
11. Confección del Modelo Origen y Destino (Mod. 09-6) por parte del gerente en
dependencia de:
Apertura mayor que 30 000 CUP y 10 000 CUC.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
36
Cambio de titularidad.
Operación sospechosa.
12. Impresión de los modelos y comprobantes emitidos por el Sistema.
13. Se consigna en el modelo correspondiente según cuenta aperturada:
Mod. 01-3 Libreta de ahorro.
Mod. 01-4 Libreta de ahorro.
Mod. 26-01 Certificado de Depósito.
Mod. 26-02 Depósito a Plazo Fijo.
el # de la cuenta de la forma numerada obtenida en el sistema.
14. Comercial acuña y firma en conjunto con el cliente todos los documentos que
tributan a la formalidad de la cuenta
15. El Gerente Comercial o personal autorizado a sustituir a él mismo firma todos los
documentos que dan lugar a la aprobación de la apertura.
16. Comercial archiva los documentos que son contrapartida de la apertura.
17. Entrega al cliente del medio de identificación y del documento de acreditación de
la cuenta.
A continuación se presenta la modelación del estado actual del proceso de apertura de
cuenta. Para su representación se usa el lenguaje SDL, sustentado por el software Microsoft
Office Visio.
APERTURA DE CUENTA
COMO ESTÁ
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
InicioCliente solicita
apertura
Explicar reglas de
ahorro
Solicitar identificacio
n
CI, CM, Pasaporte
CI, CM, Pasaporte
Confeccionar Contrato CA
¿El cliente solicita TM?
Apertura de la
cuenta
Se accede al sistema
Registrar operación
Base de Datos
1
Sub-proceso Tarjeta
magnética
Si
No
Escritorio
Confeccionar mod
´´Conozca su cliente´´
Escritorio
Figura 2.2 Proceso de apertura de cuenta. Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
37
Llenar el mod desig.
beneficiarios
¿Presenta identif. de benefic.?
A
No
Llenar Base de Datos
Si
A
B
Confeccionar mod. Origen y
destino
B
1 2Imprimir
Modelos y comprobantes
Sistema
Modelos y comprobantes
Modelos y comprobantes
¿Es una apertura mayor de 30000
CUP ó 10000 CUC?
Si
No
Asentar # de la forma
numerada
Escritorio Escritorio Escritorio
2Consignar # de cuenta según
forma numerada
Firmar comercial y cliente toda la
doc.
Documentos aprobados por
comercial
Documentos aprobados por
comercial
Aprobar apertura
Archivar doc. contrapartida de la apertura
Documentos aprobados por
comercial
Entregar doc. que acreditan
la cuenta
Comercial archiva
Fin
ComercialComercial Gerente comercialGerente comercial ComercialComercial
Figura 2.2 Proceso de apertura de cuenta (continuación). Fuente: Elaboración propia
SUPPROCESO TARJETA MÁGNETICA
COMO ESTÁ
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
InicioConfeccionar
Modelo
Escritorio
Confeccionar contrato TM
Se accede al sistema
Registrar operación
Base de datos
Fin
Figura 2.3 Subproceso tarjeta magnética asociada a la cuenta. Fuente: Elaboración propia
2.2.2.2 Financiamiento
El proceso de financiamiento consta de 22 pasos para su realización, incrementándose de
acuerdo a diversas condiciones, como la cantidad de efectivo solicitada o si se decide
denegar la solicitud de financiamiento (4 pasos). Los créditos a partir de 250 000 cup
pasan a ser aprobados en la dirección provincial (14 pasos) y los que sobrepasan los 500
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
38
000 cup pueden ser aprobados únicamente por la oficina central (7 pasos). Del total de
actividades, 47 son operaciones y 7 son puntos de decisión
Pasos de un financiamiento:
1. Entrevista inicial donde el cliente hace saber sus necesidades y se le explican las
condiciones del crédito, entregándole los modelos 02-1 solicitud y 02-8 declaración
jurada y fiador solidario.
2. Recepcionar y analizar la documentación, calcular la capacidad de pago, visualización
de la disciplina crediticia tanto del cliente como de los fiadores en el SERPEN, en caso
de tener algún problema rechaza la solicitud explicando las causas.
3. Complementar el modelo de solicitud y confeccionar criterio del crédito
4. Registrar la solicitud.
5. Enviar a través del sistema (SABIC) las solicitudes de referencias bancarias.
6. Entregar expediente al especialista de riesgo para su análisis.
7. Recepción de la documentación por el especialista de riesgo, el que firma en el registro
de solicitudes como constancia de que recibió la solicitud.
8. Analizar solicitud e introducir crédito en el SERPEN.
9. Confección del informe con las propuesta del área de riesgo al comité de crédito de la
sucursal.
10. Discusión y análisis de crédito en el comité.
11. Se elaboran y firman los dictámenes confeccionando el acta del comité, dejando
archivada un original de la misma.
12. En caso de ser denegado (ver Sub-proceso denegado) y se entrega dictamen al gerente
para que se confeccione el modelo de respuesta al cliente.
13. Si es aprobado y es facultad de la sucursal se entrega el dictamen al gerente.
14. Facultad de la dirección provincial (ver sub-proceso dirección provincial)
15. Recepción del expediente y dictamen del comité.
16. Entrega documentación al comercial.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
39
17. Si el crédito no se aprueba (ver sub-proceso denegado).
18. Se confeccionan los contratos y anexos por el comercial.
19. Revisión por el gerente y asignar el número del contrato, manteniéndose bajo la
custodia del gerente hasta el día de su firma.
20. Al presentarse el cliente en la sucursal el comercial lo introduce al sistema, formaliza y
otorga el financiamiento.
21. Se confecciona e imprime la documentación correspondiente, recogiendo las firmas en
los documentos.
22. Se confecciona el modelo 09-1 cheque de gerencia o una transferencia al proveedor,
también se puede realizar el otorgamiento en efectivo para lo que no es necesario la
confección del 09-1.
Sub-proceso denegado
1. Recepción del expediente del crédito por el gerente
2. Se confecciona el modelo de respuesta para notificar al cliente las causas por lo que no
fue aprobado el mismo.
3. Entrega el expediente del crédito al comercial
4. Al presentarse el cliente se le explica las causas por la que no fue aprobada su solicitud
y se archiva el expediente.
Sub-proceso Dirección Provincial
1. El área metodológica recibe el expediente del crédito y lo revisa
2. Anota en el registro correspondiente la entrada del crédito a la provincia.
3. Revisa y lo analiza en el SERPEN.
4. Emite sus criterios después del analizarlo.
5. Entrega el expediente al especialista de riesgo.
6. El especialista de riesgo recibe expediente con los criterios que emitió el área
metodológica.
7. Lo anota en el registro correspondiente.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
40
8. Visualiza analiza y revisa el crédito en el SERPEN, emite criterios del mismo.
9. Confecciona informe para el comité.
10. Circula con antelación el informe a los miembros del comité antes de que se reúna el
mismo.
11. Se inicia el comité para analizar los casos; en caso de denegar alguno (ver sub-proceso
denegado).
12. Se elaboran los dictámenes y se confecciona el acta del comité, recogiendo las firmas
de los participantes.
13. Si es facultad de la dirección provincial envía el expediente con el dictamen a la
sucursal y archiva el original del acta.
14. Si no es facultado de la provincia envía el crédito a la Oficina Central(ver sub-proceso
Oficina Central)
Sub-proceso Oficina Central
1. El área metodológica recibe copia de los documentos del crédito.
2. Revisa y analiza toda la documentación emitiendo sus criterios.
3. Confecciona y circula el informe para el comité con antelación a que se desarrolle el
mismo.
4. Discusión y análisis del crédito en el comité.
5. Si es aprobado denegado elabora el dictamen recogiendo las firmas de los miembros
del comité, dejando archiva el original del acta.
6. Envío de los documentos a la dirección provincial
7. La provincia recibe los documentos del crédito y lo envía a la sucursal correspondiente.
A continuación se presenta la modelación del estado actual del proceso de financiamiento.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
41
InicioInicioRealizar
entrevista y entregar doc.
Realizar entrevista y
entregar doc.
FINANCIAMIENTO
COMO ESTÁ
Proceso: FinanciamientoInstitución:BPA
Proceso: FinanciamientoInstitución:BPA
Mod 02-8
Mod 02-1
Recepcionar y analizar la
docum.
Recepcionar y analizar la
docum.
SERPEN
¿Presenta algun problema la
solicitud?
Sub-proceso
denegado.
Si
Complementar mod y
confeccionar criterio
Complementar mod y
confeccionar criterio
NoRegistrar
la solicitud
Registrar la
solicitud
Enviar solicitudes
de ref. bancarias
Enviar solicitudes
de ref. bancarias
SABIC
Entregar doc especialista
de riesgo
Entregar doc especialista
de riesgo
Recepcionar la doc.
Recepcionar la doc.
Mod 02-8
Mod 02-1
Evaluación de riesgo
1
ComercialComercial
Mod 02-1
Criterio de crédito
Mod 02-8
Mod 02-1
Evaluación de riesgo
11
Analizar solicitudes e introducir el
crédito
SERPEN
Confeccionar informe
Informe
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar y firmar
dictamenSi
Dictamen
Archivar acta del comité
¿Es Facultad de la sucursal?
Sub-proceso
Dirección Provincial
No
Recepcionar el
expediente de crédito
Si
Expediente de crédito
Entregar expediente
GerenteGerente
22
Especialista de riesgoEspecialista de riesgo
A, B, C
Expediente de crédito
22¿Se
aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Confeccionar contratos y
anexosSi
Contratos y anexos
Revisar doc y asignar # de
contrato
Introducción, formalización
y otorgamiento
SABIC
Confeccionar y firmar la
documentación
Documentos
Confeccinar el modelo
correspondiente para pago
Documento para pago
Recepcionar documento para
pago
ComercialComercialDocumento para pago
Revisar los doc y preparación
del pago
SABIC
33
33Imprimir y firmar los
documentos
Documentos
Entregar el efectivo
Efectivo
FinFin
CajeroCajero
Figura 2.4 Proceso de Financiamiento. Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
42
FINANCIAMIENTO
COMO ESTÁ
Sub-Proceso: DenegadoInstitución:BPA
Sub-Proceso: DenegadoInstitución:BPA
InicioInicioRecepcionar el
expediente
Confeccionar el modelo de respuesta
Entregar el expediente al especialista comercial
Notificar causas de denegación
del crédito
Archivar expediente
FinFin
GerenteGerente ComercialComercial
Expediente
Mod de respuesta
Expediente
Expediente
Figura 2.5 Subproceso crédito denegado. Fuente: Elaboración propia
InicioInicioRecepcionar
expediente de crédito
Expediente
Anotar crédito
en el registro
Revisión y análisis
FINANCIAMIENTO
COMO ESTÁ
Sub-Proceso: DPInstitución:BPA
Sub-Proceso: DPInstitución:BPA
SERPEN
Emitir criterios
(Especialista)
Criterios
Entregar expediente a
Riesgo
Criterios
Informe
Expediente
Área MetodológicaÁrea Metodológica
Recepcionar la doc.
Criterios
Informe
Expediente
Anotar crédito en el
registro
Visualización, revisión y
análisis
SERPEN
Confeccionar informe para
el comité
Informe
11
Figura 2.6 Subproceso Dirección Provincial. Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
43
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar el dictamen y
el actaSi
Acta
Dictamen
¿Es Facultad de la DP?
Sub-proceso Oficina Central.
No
Enviar el expediente a
la sucursalSi
Archivar acta
B
Analista de riesgoAnalista de riesgo
11 Expediente
Figura 2.6 Subproceso Dirección Provincial (continuación). Fuente: Elaboración propia
FINANCIAMIENTO
COMO ESTÁ
Sub-Proceso: Oficina CentralInstitución:BPA
Sub-Proceso: Oficina CentralInstitución:BPA
InicioInicioRecepcionar la documentación
Copia del expediente
Revisar y analizar
doc
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar dictamen y
el acta
Acta
Dictamen
Archivar acta
Enviar documentos
a la DP
Recepcionar doc. y envío a la sucursal
C
Si
Riesgo Oficina CentralRiesgo Oficina Central Riesgo DPRiesgo DP
Documentos
Documentos
Documentos
Figura 2.7 Subproceso Oficina Central. Fuente: Elaboración propia
2.2.2 Etapa 3 y 4: Recabar los datos relativos al proceso y analizar los datos
recabados.
En estas etapas se realiza una recopilación de datos necesarios sobre el proceso en cuestión,
posteriormente se analizan y refinan, con el objetivo de brindar información valiosa para
identificar deficiencias y proponer posibles mejoras al proceso. Dichas etapas se sustentan
en gran medida por información tomada a partir de los documentos rectores del BPA, como
el (BPA, 2016), al igual que en intercambios con el personal especializado en el tema.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
44
2.2.2.1 Apertura de cuenta
Se conoce que el tiempo establecido por parte de la institución para realizar dicho proceso
es de aproximadamente 30 minutos. Es válido aclarar que su duración depende de varios
factores tales como la capacidad del trabajador de realizar la tarea (si tiene poca o mucha
experiencia), si el cliente lleva consigo o puede brindar toda la información necesaria, entre
otras.
2.2.2.2 Financiamiento
Se conoce que el tiempo establecido por parte de la institución para realizar la solicitud de
financiamiento está en el rango de 1 hora a 1 hora y 20 minutos. Por su parte el
otorgamiento esta entre 50 minutos y 1 hora y 10 minutos. Al igual que en el proceso de
apertura de cuenta la duración depende de la habilidad del trabajador comercial para
realizar el servicio y si el cliente brinda toda la información necesaria.
2.2.3 Etapa 5: Identificar áreas de mejora.
Esta etapa se centra en la identificación de posibles mejoras al proceso, a través de la
información recopilada en las etapas anteriores. Es parte de esta etapa el establecer
correctamente cuales son los determinados puntos del proceso que necesitan ser
optimizados.
Al buscar áreas a mejorar, se deben tener presentes ciertas interrogantes tales como:
¿Cuál es el propósito o función de este paso?
¿Agrega este paso valor al proceso en forma directa?
¿Es posible eliminar este paso? Si se elimina, ¿cuál será el efecto en la calidad y
confiabilidad del rendimiento?
Si no es posible eliminar el paso, ¿se puede reducir al mínimo?
¿Es posible combinar el paso con otro?
2.2.3.1 Apertura de cuenta.
Dentro de la apertura de cuenta y después de analizar minuciosamente la información
obtenida en etapas precedentes, se logran identificar procederes y actividades en el proceso
que son candidatos a ser mejorados.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
45
1. Se introduce la misma información en varios soportes, digital y física, lo cual puede
provocar errores en el llenado de los modelos, además de considerables gastos de
tiempo.
2. Existe información personal duplicada en los modelos de contrato y formulario
conozca su cliente.
3. Falta de autonomía al comercial para tomar decisiones respecto a la aprobación o no
de las cuentas creadas. Después de finalizada la apertura de la cuenta, solo el
gerente comercial con su autorización puede aprobar la cuenta.
4. La falta de experiencia en los trabajadores comerciales dificulta la fluidez del
proceso.
2.2.3.2 Financiamiento.
1. Se introduce la misma información en varios soportes, digital y física, lo cual puede
provocar errores en el llenado de los modelos, además de considerables gastos de
tiempo.
2. Las solicitudes que por su nivel de aprobación deben elevarse a la Dirección
Provincial u Oficina Central, son anteriormente analizadas en el comité de crédito
de la sucursal correspondiente, lo cual constituye un gasto de tiempo y materiales
innecesarios, pues la decisión final no está en manos de esta.
3. Los financiamientos de Nueva Política Bancaria que son elevados a la Dirección
Provincial, son analizados por el área metodológica y posteriormente por el analista
de riesgo, siendo el primero innecesario pues este análisis es realizado
primeramente por el área comercial de la sucursal.
4. El analista de riesgo y el área comercial presentan cada uno un registro de
solicitudes de crédito, por tanto existe duplicidad de información.
5. Los expedientes de las solicitudes de crédito que por su nivel de aprobación son
elevadas a la Oficina Central, son escaneados y enviados, lo cual constituye un
gasto de tiempo innecesario.
6. Los anexos a los contratos de los financiamientos de la Nueva Política Bancaria
contienen datos que ya están plasmados en los contratos.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
46
7. El modelo 09-1 para la emisión del cheque de gerencia se confecciona y anexa
independientemente de que el sistema realiza una impresión de esta operación.
8. Las solicitudes de financiamiento que presentan como garantía una cuenta
pignorada que cubra el 100% de la deuda son analizadas en el comité de crédito, lo
cual demora el proceso de otorgamiento, pues este tipo de garantía es la más segura
ya que está en posesión del banco.
9. El sistema de evaluación de riesgo a personas naturales (SERPEN) no posee datos
actualizados sobre el historial crediticio de las personas ni el comportamiento de las
deudas, por lo que se deben solicitar referencias bancarias a la Oficina Central,
incurriendo en gastos de tiempo.
2.2.4 Etapa 6: Desarrollo de mejoras.
Esta etapa supone el diseñar y desarrollar las propuestas de mejoras, a partir de las
deficiencias encontradas. Establecer medidas que tributen a la optimización del proceso.
2.2.4.1 Apertura de cuenta.
1. Adecuar los modelos existentes en el sistema y configurar los que aún no están, para
que las aperturas se realicen únicamente en soporte digital, eliminando la duplicidad
en el llenado de información. Se tendrán copias impresas de los documentos para
posteriormente ser archivados.
2. Otorgar autoridad al especialista comercial para aprobar la apertura de cuenta,
siempre y cuando el monto no exceda los 30000 CUP o 10000 CUC.
3. Habilitar en el sistema la opción de permitir la transferencia de datos del Contrato
de apertura de cuenta hacia el modelo Conozca su cliente, contribuyendo al ahorro
de tiempo y materiales de trabajo.
4. Capacitar a los trabajadores comerciales.
A continuación se presenta la modelación del proceso de apertura de cuenta con la
aplicación de las mejoras propuestas:
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
47
APERTURA DE CUENTA
PROPUESTA
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
InicioCliente solicita
apertura
Explicar reglas de
ahorro
Solicitar identificacio
n
CI, CM, Pasaporte
CI, CM, Pasaporte
Confeccionar Contrato CA-
Mod CC
Se accede al sistema
¿El cliente solicita TM?
Apertura de la
cuenta
Se accede al sistema
Registrar operación
Base de Datos
1Asentar # de
la forma numerada
Se accede al sistema
Sub-proceso Tarjeta
magnética
Si
No
Llenar el mod desig.
beneficiarios
Se accede al sistema
¿Presenta identif. de benefic.?
A
No
Llenar Base de Datos
Si
A
B
Confeccionar mod. Origen y
destino
Se accede al sistema
B
1 2Imprimir
Modelos y comprobantes
Sistema
Modelos y comprobantes
Modelos y comprobantes
¿Es una apertura mayor de 30000
CUP ó 10000 CUC?
Si
No
2Consignar # de cuenta según
forma numerada
Firmar el comercial y
cliente toda la doc.
Documentos aprobados por
comercial
Documentos aprobados por
comercial
¿Es una apertura mayor de 30000 CUP ó
10000 CUC?
No
Aprobar apertura(Gerente
comercial)
SiArchivar doc. contrapartida de la apertura
Documentos aprobados por
comercial
Entregar doc. que acreditan
la cuenta
Comercial archiva
Fin
ComercialComercial
Aprobar apertura
(Comercial)C
C
Figura 2.8 Proceso de apertura de cuenta (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
48
SUPPROCESO TARJETA MÁGNETICA
COMO ESTÁ
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
Proceso: Apertura de CuentaInstitución:BPA
InicioConfeccionar
Modelo
Escritorio
Confeccionar contrato TM
Se accede al sistema
Registrar operación
Base de datos
Fin
Figura 2.9 Subproceso tarjeta magnética asociada a la cuenta (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
2.2.4.2 Financiamiento.
1. Adecuar los modelos existentes en el sistema y configurar los que aún no están, para
que las aperturas se realicen únicamente en soporte digital, eliminando la duplicidad en
el llenado de información. Se tendrán copias impresas de los documentos para
posteriormente ser archivados.
2. En el caso de las solicitudes de la Nueva Política Bancaria que por su nivel de
aprobación deban elevarse a la Dirección Provincial, se propone que la solicitud no sea
analizada en el comité de crédito de la sucursal, sino que solamente se confeccione un
informe con la propuesta que se eleva, ahorrando en tiempo y gastos de materiales.
3. Los financiamientos de Nueva Política Bancaria que sean elevados a la Dirección
Provincial no pasen por el área metodológica, sino que se eleve directo al especialista
de riesgo.
4. Modificar el registro de solicitudes, incorporándole un pie de firma en el cual el
especialista de riesgo plasme su inicial y fecha de recibido, eliminando duplicidad de
registros.
5. En el caso de las solicitudes que por su nivel de aprobación deban ser elevadas a la
Oficina Central para lo cual está establecido se debe enviar escaneado todo el
expediente, se propone enviar solamente el informe de la Dirección Provincial con la
propuesta realizada, donde se plasman todos los datos de la solicitud y copia del acta y
el dictamen.
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
49
6. Eliminar la confección de los anexos a los contratos en los financiamientos de la Nueva
Política Bancaria, ya que los mismos duplican datos que ya están plasmados en los
contratos.
7. Eliminar la confección del modelo 09-1 para la emisión del cheque de gerencia,
considerando que no es necesario ya que el sistema realiza una impresión de esta
operación.
8. Las solicitudes de financiamientos que presenten como garantía una cuenta pignorada
que cubra el 100% de la solicitud se otorgue al momento y no sea elevada al comité
para su análisis y aprobación, dándole facilidades al comercial de aprobar y otorgar este
crédito.
9. Actualizar el sistema de evaluación de riesgo a personas naturales (SERPEN), de
manera tal que se pueda obtener el historial crediticio del cliente en todas las sucursales
del país y el comportamiento de las deudas.
A continuación se presenta la modelación del proceso de financiamiento con la aplicación
de las mejoras propuestas:
InicioInicioRealizar
entrevista y entregar doc.
Realizar entrevista y
entregar doc.
FINANCIAMIENTO
PROPUESTA
Proceso: FinanciamientoInstitución:BPA
Proceso: FinanciamientoInstitución:BPA
Mod 02-8
Mod 02-1
Recepcionar y analizar la
docum.
Recepcionar y analizar la
docum.
SERPEN
¿Presenta algun problema la
solicitud?
Sub-proceso
denegado.
Si
Complementar mod y
confeccionar criterio
Complementar mod y
confeccionar criterio
NoRegistrar
la solicitud
Registrar la
solicitud
Enviar solicitudes
de ref. bancarias
Enviar solicitudes
de ref. bancarias
SABIC
Entregar doc especialista
de riesgo
Entregar doc especialista
de riesgo
Recepcionar la doc. y firma del registro
Recepcionar la doc. y firma del registro
Mod 02-8
Mod 02-1
Evaluación de riesgo
1
ComercialComercial
Mod 02-1
Criterio de credito
Mod 02-8
Mod 02-1
Evaluación de riesgo
¿El cliente presenta como
garantia una cuenta
pignorada?
No
A
11
Analizar solicitudes e introducir el
crédito
SERPEN
Confeccionar informe
Informe
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar y firmar
dictamenSi
Dictamen
Archivar acta del comité
¿Es Facultad de la sucursal?
Sub-proceso
Dirección Provincial
No
Recepcionar el
expediente de crédito
Si
Expediente de crédito
Entregar expediente
GerenteGerente
22
Especialista de riesgoEspecialista de riesgo
A, B, C
Expediente de crédito
Figura 2.10 Proceso de Financiamiento (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
50
22Confeccionar
contratos
Contratos
Revisar doc y asignar # de
contrato
Introducción, formalización
y otorgamiento
SABIC
Confeccionar y firmar la
documentación
Documentos
Confeccionar el modelo
correspondiente para pago
Documento para pago
Recepcionar documento para
pago
ComercialComercialDocumento para pago
Revisar doc y preparación del
pago
SABIC
33
33Imprimir y
firmar documentos
Documentos
Entregar de efectivo
Efectivo
FinFin
CajeroCajero
Figura 2.10 Proceso de Financiamiento (Propuesta) (Continuación). Fuente: Elaboración propia
FINANCIAMIENTO
PROPUESTA
Sub-Proceso: DenegadoInstitución:BPA
Sub-Proceso: DenegadoInstitución:BPA
InicioInicioRecepcionar expediente
Confeccionar modelo de respuesta
Entregar expediente al especialista comercial
Notificar causas de denegación
del crédito
Archivar expediente
finfin
GerenteGerente ComercialComercial
Expediente
Mod de respuesta
Expediente
Expediente
Figura 2.11 Subproceso crédito denegado (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
51
FINANCIAMIENTO
PROPUESTA
Sub-Proceso: DPInstitución:BPA
Sub-Proceso: DPInstitución:BPA
InicioInicioRecepcionar
documentaciónAnotar crédito en el registro
Visualización, revisión y
análisis
Confeccionar informe para el
comité
Informe
ExpedienteSERPEN
Informe
11
Analista de riesgoAnalista de riesgo
¿Es Facultad de la DP?
Sub-proceso Oficina Central.
No
Si
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar dictamen y
el actaSi
Acta
Dictamen
Enviar expediente a
la sucursal
Archivar acta
B
Analista de riesgoAnalista de riesgo
11 Expediente
Figura 2.12 Subproceso Dirección Provincial (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
InicioInicioRecepcionar
documentación
Informe
Revisión y análisis
Esperar comité
Analizar crédito en
comité
¿Se aprueba?
Sub-proceso
denegado.
No
Elaborar dictamen y
el acta
Acta
Dictamen
Archivar acta
Enviar documentos
a la DP
Recepcionar doc. y envío a la sucursal
C
Si
Riesgo Oficina CentralRiesgo Oficina Central Riesgo DPRiesgo DP
Documentos
Documentos
Documentos
Figura 2.13 Subproceso Oficina Central (Propuesta). Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
52
2.2.5 Etapa 7: Implantar y vigilar las mejoras.
Para la aplicación de esta etapa se requiere un tiempo razonable para validar en la práctica
sus resultados y controlar su desempeño, por lo que no es posible en el espacio de este
proyecto de tesis su llevarla a cabo, por esta razón queda a cargo del BPA de Villa Clara su
implementación.
2.3. Directrices prácticas de calidad para la modelación.
Para la modelación de los procesos de Apertura de cuenta y de Financiamiento, fueron
utilizadas las directrices prácticas de calidad, con el fin de lograr una mayor comprensión
de los mismos y reducir errores desde el punto de vista cuantitativo. Para ello se tuvieron en
cuenta las directrices relacionadas con el tamaño, la morfología, diseño visual y estilo de
etiquetado. De acuerdo con los procesos modelados, las directrices relacionadas con el
tamaño y la morfología no se consideraron pues según (Montes de Oca, 2015) dichas
directrices corresponden más a la modelación de procesos con un nivel alto de complejidad
estructural. De igual forma, se tuvieron en cuenta dentro de estas, aquellas cuya aplicación
suele ser común, con el propósito de prevenir defectos frecuentes en el modelado. Las de
diseño visual y estilo etiquetado, fueron las que más se aplicaron, pues aportan
características como la brevedad, claridad, precisión e influyen directamente en la calidad
gráfica de los modelos, lo cual tributa a lograr modelos más cercanos a la realidad del
proceso.
2.4. Determinación del índice de satisfacción grupal
Para determinar el Índice de Satisfacción Grupal (ISG), relacionado con la propuesta de
rediseño de los procesos de Apertura de cuenta y Financiamiento en el BPA-VC, se aplicó
la técnica Iadov. Luego de la presentación de la propuesta, fueron encuestados 7
especialistas comerciales, 3 analistas de sistemas y 3 modeladores de sistema, para una
muestra de 13.
Para determinar la confiabilidad y validez de los resultados, se analizaron estadísticamente
las respuestas de los especialistas consultados. Mediante el sofware SPSS para Windows,
version 15.0, se hizo un Análisis de fiabilidad, a partir del análisis del coeficiente Alfa de
Cronbach. Asimismo se realizó un análisis del Coeficiente de concordancia de Kendall, y
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
53
de la correspondiente prueba de hipótesis (Chi-cuadrado). Los resultados obtenidos
confirman la confibilidad y validez de los resultados (véase el anexo 2).
Los resultados por categorías de la escala de satisfacción Iadov se muestran en el gráfico de
la figura 2.14 y 2.15.
Figura 2.14: Comportamiento de la frecuencia de respuestas de satisfacción grupal, por categorías de la
escala de satisfacción Iadov, relacionado con la propuesta de rediseño. Fuente: Elaboración
Propia.
0
2
4
6
8
10
12
1- Clara
satisfacción
2- Más
satisfecho queinsatisfecho
3- No definida 4- Más
insatisfechoque satisfecho
5- Clara
insatisfacción
6-
Contradictoria
Número de encuestados
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
54
Figura 2.15: Comportamiento de la satisfacción grupal, por categorías válidas de la escala de satisfacción
Iadov, relacionado con la propuesta de rediseño. Fuente: Elaboración Propia.
Para calcular los valores de porcentaje válido de la figura 2.15 se eliminaron las respuestas
no definidas y contradictorias. Se observa que el porcentaje se corresponde con las
categorías de satisfacción (100 %). No se reportan respuestas de clara insatisfacción. A
partir de la aplicación de la técnica se obtuvo un Índice de Satisfacción Grupal igual a 0,76.
Este valor confirma resultados favorables. Se constata la satisfacción en relación al apoyo
visual que supone la modelación para la realización de los procesos y en la mejora
sustancial en cuanto al tiempo de realización de los mismos.
2.5. Conclusiones parciales
1. La aplicación del procedimiento seleccionado reveló varias áreas de mejoras dentro
de los procesos de Apertura de cuenta y Financiamiento, y a partir de ello, se
estableció la propuesta de rediseño.
2. Durante el rediseño se emplearon las directrices prácticas de calidad para la
modelación de procesos de negocios propuestas por Isel (2016).
66%
34% 0%
Porcentaje válido
Clara satisfacción
Más satisfecho que insatisfecho
Mas insatisfecho que satisfecho
Clara insatisfacción
Capítulo 2. Propuesta de rediseño de procesos mediante la aplicación del método de los siete pasos
55
3. La técnica Iadov para determinar el Índice de Satisfacción Grupal (ISG) arrojó una
clara satisfacción por parte de los usuarios en cuanto a la propuesta de rediseño
presentada.
Conclusiones generales
56
CONCLUSIONES GENERALES
1. A partir del análisis bibliográfico de la literatura consultada se pudo constatar la
relevancia que posee tanto la modelación como el rediseño de procesos para la
mejora de los procesos de negocio en las organizaciones.
2. A partir del análisis de los fundamentos teóricos-metodológicos estudiados y de las
características de la organización objeto de estudio, se realizó la elección del
procedimiento Método de los Siete Pasos para mejorar los procesos de Apertura de
cuenta y Financiamiento en el BPA-VC, a partir del rediseño.
3. El procedimiento seleccionado permitió el rediseño de los procesos de Apertura de
cuentas y Financiamiento del BPA de Villa Clara a partir de la reestructuración y
eliminación de actividades, fundamentalmente.
4. La aplicación de directrices prácticas de calidad para la modelación de procesos de
negocios durante el rediseño, contribuyó a la mejora de los procesos de Apertura de
cuenta y Financiamiento en el BPA-VC, lo cual quedó refrendado a través de los
criterios de satisfacción de usuarios.
Recomendaciones
57
RECOMENDACIONES
1. Completar la etapa de implementación y vigilancia de mejoras en los procesos
objetos de estudio.
2. Generalizar la aplicación del procedimiento propuesto y de las directrices prácticas
de calidad para el rediseño y modelación de los restantes procesos del BPA de Villa
Clara que sean susceptibles de mejora.
3. Proponer a la Oficina Central del BPA la valoración de las propuestas de mejora
formuladas para su inclusión en el Manual de Instrucciones y Procedimientos.
Referencias bibliográficas
58
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ECONOMIA INDUSTRIAL.
Anexos
63
ANEXOS
Anexo 1. Simbología usada en la modelación.
Simbología - descripción
Inicio / Fin
Decisión
Unión de
paginas, cont
de proceso
Separador
Documento
Referencia
en página del
mismo
proceso
Documento
multiple
Proceso,
función
manual
Sub Proceso
cerrado (no se
analiza en
este mapeo)
Computdora o
base de datos
Sub Proceso
abierto y
analizado en
otra sección
Archivo
entrante
Demora
Archivo
saliente
Anexos
64
Anexo 2. Procedimiento Método de los siete pasos para el rediseño de los
procesos de ahorro en el BPA-VC.
Etapa 1: Definir los límites del proceso
Etapa 2: Observar los pasos del proceso
Etapa 3: Recolectar los datos relativos al proceso
Etapa 4: Analizar los datos recolectados
Etapa 5: Identificar las áreas de mejora
Etapa 6: Desarrollar mejoras
Etapa 7: Implantar y vigilar mejoras
Inicio
Fin
Anexos
65
Anexo 3. Prueba W de Kendall y Análisis de fiabilidad Estadísticos de contraste
N 13
W de Kendall(a)
,884
Chi-cuadrado 22,976
gl 2
Sig. asintót. ,000
a Coeficiente de concordancia de Kendall
Análisis de fiabilidad Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 13 100,0
Excluidos(a)
0 ,0
Total 13 100,0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,578 3
Anexos
66
Anexo 4. Determinación del índice de satisfacción grupal (ISG). Técnica
Iadov.
Encuesta
Lea atentamente las cuestiones a responder. Se trata de un cuestionario anónimo. Le
agradecemos su participación y franqueza a la hora de emitir su respuesta.
1. ¿Utilizaría otro diseño de proceso para desarrollar la gestión apertura de cuenta y de
financiamiento? Marque con una X su respuesta, seleccione una sola opción.
No ____ No sé ____ Si ____
2. ¿Qué es lo que más le gusta del diseño propuesto?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. ¿Qué es lo que más le disgusta del diseño propuesto?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. ¿Si tuviera que elegir entre desarrollar la gestión de apertura de cuentas y de
financiamiento sin o con un diseño de proceso de referencia, preferiría usar un diseño de
proceso de referencia? Marque con una X su respuesta, seleccione una sola opción.
Si ____ No sé ____ No ____
5. ¿Le gusta el diseño de proceso propuesto? Marque con una X su respuesta, seleccione
una sola opción.
Me gusta mucho ____
No me gusta tanto ____
Me da lo mismo ____
Me disgusta más de los que me gusta ____
No me gusta nada ____
No sé qué decir ____