facultad de ciencias economicas y negocios...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A”

Autor:

WILMER JOSÉ ARROBO CELI

Director:

EC. JAIME CUEVA JÁCOME

Guayaquil – Ecuador

2013

II

CERTIFICACIÓN

Por medio de la presente, me permito certificar que la presente investigación “MODELO DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA

CIMPEXA S.A” ha sido desarrollada bajo mi dirección por el Señor Wilmer José Arrobo

Celi de forma satisfactoria.

Atentamente,

Ec. Jaime Cueva Jácome

Director de Tesis

III

AUTORÍA

Los criterios vertidos en el presente trabajo de investigación, son de única y exclusiva

responsabilidad del Alumno Proponente, por lo que exime de cualquier responsabilidad

presente o futura ante cualquier consecuencia, tanto a la Universidad Tecnológica

Equinoccial, UTE, como a su tutor y lectores, asumiendo cualquier eventualidad que de sus

páginas se desprendan.

Wilmer José Arrobo Celi

Alumno Proponente

IV

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primera instancia a Dios que me ha permitido culminar con éxito mi carrera, y

luego mi más grande gratitud a quien contribuyó de manera elocuente y efectiva en la

elaboración y desarrollo de este Proyecto a mi Director de Tesis Ec. Jaime Cueva Jácome.

Un agradecimiento especial a la Universidad Tecnológica Equinoccial por la oportunidad

brindada para profesionalizarme.

V

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a una gran persona que me

ha apoyado, motivado e impulsado a culminar

mi carrera con esfuerzo y dedicación.

VI

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

CAPITULO I .............................................................................................................. 3

GENERALIDADES .................................................................................................... 3

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 6

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES ...................................... 6

1.4. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7

1.4.1 Objetivos específicos. ........................................................................................................... 7

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ................................................................................. 8

CAPITULO II ........................................................................................................... 11

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL .................................................................... 11

3.1. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 11

3.2. MARCO TEORICO ............................................................................................................ 11

2.2.1 Administración del talento humano .................................................................................... 11

2.2.2 Gestión del talento humano................................................................................................ 12

2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano..................................................................... 12

2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias ..................................................................... 13

3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS ................................................................................ 15

2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias ....................................................... 17

3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS .......................................... 18

3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS ................................................ 19

2.5.1 Desarrollo de competencias ................................................................................................ 20

3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ....................................................... 22

2.6.1 Panel de Expertos ................................................................................................................ 23

2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo .... 23

2.6.3 Muestra representativa ........................................................................................................ 24

2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico ............................................................................... 24

2.6.5 Análisis de datos ................................................................................................................. 24

2.6.6 Validación ........................................................................................................................... 25

2.6.7 Planificación de las aplicaciones ......................................................................................... 25

2.6.8 Informe final ....................................................................................................................... 25

3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ........ 25

2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias ................................. 25

2.7.2 Evaluación (certificación de la competencia adquirida): ................................................... 28

VII

2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) .............................................. 29

2.7.4 Ventajas del modelo ............................................................................................................ 29

3.8. MANUAL DE FUNCIONES .............................................................................................. 31

2.8.1 Objetivos del manual de funciones ..................................................................................... 31

3.9. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 32

CAPITULO III .................................................................................................................... 37

MARCO METODOLOGICO .............................................................................................. 37

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION .................................................................... 37

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION ............................................................................. 37

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................. 37

3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS ................................. 38

CAPITULO IV .................................................................................................................... 39

MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................................ 39

4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL .......................................................................................... 39

4.2. UBICACIÓN ....................................................................................................................... 39

4.3. MISIÓN ............................................................................................................................... 39

4.4. VISIÓN ............................................................................................................................... 39

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................. 40

4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 41

4.6.1 Políticas de ventas ............................................................................................................... 41

4.6.2 Políticas de recursos humanos ............................................................................................ 42

4.6.2.1 Políticas de selección. ................................................................................................. 42

4.6.2.2 Exámenes pre ocupacionales ...................................................................................... 44

4.6.2.3 Capacitación y desarrollo ........................................................................................... 45

4.6.2.4 Detección de necesidades ........................................................................................... 46

4.6.2.5 Evaluación Potencial ................................................................................................... 48

4.6.2.6 Sistema de análisis de desempeño ............................................................................... 49

4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A .................................................... 50

4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ............................................................................... 50

CAPITULO V ..................................................................................................................... 52

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA .......................................................... 52

5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360° .................. 52

5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES ........................................................................... 56

CAPITULO VI .................................................................................................................... 85

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................... 85

6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRÁFICOS ................................................................... 85

VIII

6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................... 87

CAPITULO VII .................................................................................................................. 88

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA CIMPEXA S.A .................................................... 88

7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A ............................................................................................... 88

7.2. ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CIMPEXA S.A. ............................................................................................................ 88

7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS............................................................................. 90

7.4. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES DEPARTAMENTALES ................................................................................................................. 91

7.4.1 Funciones del departamento de importaciones ................................................................... 91

7.4.2 Funciones del Departamento financiero.............................................................................. 93

7.4.3 Funciones del Departamento de ventas ............................................................................... 94

7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos .......................................................... 96

7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ........................................................ 97

7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................... 98

7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentación, seguimiento y evaluación ........................... 98

7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validación .................................................................................... 99

7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socialización ............................................................................. 99

7.7. MANUAL DE PROCESOS .............................................................................................. 100

7.7.1 Proceso de Crédito ............................................................................................................ 100

7.7.2 Proceso de cobranzas ........................................................................................................ 102

7.7.3 Proceso de ingreso del personal ....................................................................................... 104

7.7.4 Proceso de contabilidad .................................................................................................... 107

7.8. MANUAL DE FUNCIONES ............................................................................................ 110

7.8.1.- Instructivo para la Elaboración del Manual de Control Interno (Funciones) ................. 110

7.8.2.- Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno. .............................. 111

7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificación con el contenido. ..................... 112

7.8.4.- Flujograma del procedimiento. ....................................................................................... 113

7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos. ................................ 114

7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las Áreas. ..................................................................... 115

7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos ........................................................... 115

7.8.8.- Técnica para realizar el levantamiento de procedimientos. ............................................ 116

7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que conforman el Manual de Control Interno. .................................................................................................... 118

7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO: .............................................................. 118

7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO: ............................................................... 119

7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES: ............................. 119

IX

7.9. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 120

7.10. POLÍTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ....................... 120

7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS ................................................................ 121

7.12. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS................................................................................ 123

7.13. DETALLE DE FUNCIONES ........................................................................................... 137

7.13.1 GERENTE GENERAL ................................................................................................... 137

7.13.2 GERENTE FINANCIERO ............................................................................................. 139

7.13.3 GERENTE DE VENTAS ............................................................................................... 142

7.13.4 ASISTENTE CONTABLE ............................................................................................. 143

7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 145

7.13.6 BODEGUERO ................................................................................................................ 147

7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN A IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA ..................................................................................................................................... 148

7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ................................................................. 154

CAPITULO VIII ............................................................................................................... 156

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 156

8.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 156

8.2. RECOMENDACIONES…………………………………………………………………157

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 158

1

INTRODUCCIÓN

En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo están cambiando,

nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las agrupaciones

económicas de naciones avanzan en la búsqueda de nuevos horizontes, el

cambio estructural, el avance tecnológico, las corrientes comerciales y las

nuevas formas de la competencia en los mercados mundiales son todos

elementos de una profunda transformación.

Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la

necesidad de tener empresas y organizaciones más productivas y competitivas,

por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una profunda orientación

al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera vez, esto es trabajar en la

búsqueda de la competitividad, comprendiéndose como competitividad la

capacidad empresarial para producir y comercializar bienes y servicios con

niveles de calidad iguales o superiores a los de otros países para mantener su

participación en los mercados internacionales.

Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en general en

esta orientación hacia la competitividad. Un país que garantiza a su población

una formación educativa con una filosofía hacia la productividad estará

procurando la ocupación de fuerza de trabajo eficiente y altamente preparada, su

efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con organizaciones

productivas y competitivas en todos los órdenes económicos y sociales.

Si queremos que las empresas Ecuatorianas logren entrar en la lucha por

nuevos mercados, tienen las empresas que competir con empresas ya

establecidas en la región, y algunas que ya se encuentran establecidas en el

mundo, dentro de nuestro país también existe una gran competencia por ganar

clientes y muchas empresas luchan por subsistir, en cada una de las ciudades del

Ecuador existen empresas líderes, pero el liderato no lo mantienen en todas las

ciudades.

2

Ingresar una empresa nueva al mercado dentro de una ciudad, el país, la

región o el mundo, es muy duro pero no imposible, una de las grandes fortalezas

que tienen las empresas para entrar en la lucha de nuevos mercados, para

mantener el liderato o para entrar a competir y ganarse un espacio en el mercado

son los recursos humanos.

Implementar un modelo de gestión de los recursos humanos por

competencias en la empresa es necesaria y urgente de esto depende el liderato

que la empresa quiera lograr o mantener, de ello depende entrar al mercado local

o exterior a competir, ganar clientes, y lograr ubicarse entre las líderes del

mercado, los recursos humanos es el motor que mueve la empresa, cada vez que

se capacita a los recursos humanos es ponerle motor nuevo a la empresa, es

aumentar la productividad del personal, es actualizar al personal para que se

mantengan vigentes y vayan acoplándose o cambiando de acuerdo a las nuevas

necesidades o estándares que se van creando con la modernización y

globalización del mundo, todos estos cambios adaptados a un modelo de gestión

del talento humano por competencias que debe irse modernizando y siendo

elástico de acuerdo a las necesidades del mercado y de la empresa.

3

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado, en donde la competitividad, en el que se desarrollan las

empresas debido al cambio tecnológico, surge la necesidad de alcanzar la máxima

eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, la globalización

provoco que las distancias se acortaran, que los procesos se simplifiquen de tal manera

que se optimicen los recursos.

En el ámbito internacional la administración de los recursos humanos enfrenta

nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalización

de la economía mundial, los departamentos de administración de recursos humanos

enfrentan también el considerable reto de los cambiantes entornos legales.

Los nuevos desafíos mundiales de la economía en general y de la administración de

recursos humanos en particular, pueden ilustrarse mediante los efectos que derivan de

los convenios internacionales que muchos países han realizado en el curso del último

decenio, por ejemplo el tratado del libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y

México, que integran la economía de los 3 países, obliga tanto a las corporaciones como

al administrador de recursos humanos a revisar casi la totalidad de su estrategia

operativa.

Todas las áreas de la administración de los recursos humanos se ven afectadas por

las fuerzas de la economía global. El costo de la mano de obra y su disponibilidad, el

nivel de la remuneración vigente en el área, la inmensa tarea de capacitar a grupos de la

población, la administración de las prestaciones, etc. sufren profundos cambios.

Técnicos extranjeros de todas las especialidades trabajan hoy en diversos países

latinoamericanos, mientras que grupos crecientes de jóvenes de Latinoamérica optan

4

por residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canadá, pero manteniendo vínculos

y contactos con sus países de origen.

En el marco Latinoamericano los países se encuentran constantemente realizando

alianzas estratégicas que permitan el desarrollo sustentables de sus pueblos; el factor

humano ocupa una posición preponderante en el nivel de productividad de cada país lo

que ocasiona que las decisiones de estado, estén firmemente relacionadas al desarrollo

individual y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economía de un país,

siendo el recurso humano el factor más importante en el desarrollo de todo engranaje

productivo, es fundamental que las personas que estén actuando administrativamente en

este departamento posean la capacidad analítica, para evaluar los requerimientos

necesarios del personal, en los diferentes departamentos operativos de las

organizaciones.

Estadísticamente se ha demostrado que si el recurso humano que se desempeña en

diferentes funciones realizando diferentes actividades. Es altamente productivo, si se le

designa competencias, previo un análisis de modelo de gestión, dos variables

fundamentales en cualquier ente productivo.

Los recursos humanos de todas las empresas o instituciones deben ser

permanentemente monitoreada su gestión para así lograr que estén actualizados con los

lineamientos y políticas que cambian constantemente en el Ecuador y en el mundo, con

la globalización, las tecnologías de la comunicación el mundo se está convirtiendo en un

solo país comercialmente hablando, existen ciertas barreras que de apoco se van

liberando, entonces si queremos que las empresas sigan siendo competitivas a los

recursos humanos se les debe designar competencias que estén acordes a sus

habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

En el Ecuador, las organizaciones productivas se han visto involucradas en el cambio

tecnológico, y las exigencias competitivas en cuanto a la calidad en los procesos

operativos, regulados bajo normas estandarizadas (ISO), (OHSAS), etc. Se hace por

tanto, necesario que el rol que cumple el departamento de Recurso Humanos, sea

fundamental en la clasificación y selección del personal, en el análisis del modelo de

5

gestión en los diferentes puestos de trabajo, con el propósito de alcanzar un nivel de

certificación de calidad, que le permita a la empresa ser competitiva en condiciones de

desarrollo permanente.

En las ciudades más importantes de Ecuador principalmente Quito, Guayaquil y

Cuenca, las empresas son muy competitivas y existen una gran cantidad de empresas

que compiten en la misma línea o área de acción, una de las diferencias de las que van

como líderes del resto por lo general son los recursos humanos, es muy importante

analizar el modelo de gestión de estos recursos humanos para ver cómo están

estructuradas, que nivel de capacitación, cuales son las deficiencias, debilidades, sus

fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos, así poder entrar en la

carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y proyecciones.

Por esta razón en ésta investigación se va a realizar el tema (Modelo de gestión del

talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.), la misma que está

ubicada en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, se dedica a la importación, venta y

distribución al por mayor a las ciudades de la costa y sierra sur del Ecuador de equipos

para audio, video y tecnología para vehículos, como reproductores de televisión, Dvd,

cámaras, etc.

Cuenta con departamento de importaciones, departamento de ventas, departamento

financiero, departamento de recursos humanos, Cimpexa se desarrolla en un ambiente

altamente competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol

principal, en el anhelo de cumplir sus expectativas, la administración de Cimpexa ha

tomado una firme decisión, y como política interna, se plantea incrementar su

participación en el mercado, con parámetros de crecimiento anual, con este firme

propósito la administración plantea, analizar el modelo de gestión del talento humano,

para obtener indicadores de desempeño en las diferentes actividades operativas, en base

a un plan de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.

Cimpexa, actualmente no tiene definido parámetros de control de desempeño de sus

trabajadores, ni tampoco se analiza y describe las competencias determinadas para cada

puesto de trabajo, lo cual genera actividades ineficientes en cada departamento, y por

ende disminución en las utilidades de la empresa.

6

En base a estas decisiones, y considerando que el departamento de Recursos

humanos, juega un papel preponderante en el desarrollo institucional, encargado de

seleccionar, motivar, capacitar continuamente al personal de la empresa, plantea, luego

del diagnóstico respectivo en cada departamento, designarle competencias a los recursos

humanos en base a estudios, de los procesos realizados por los trabajadores, que

permitan alcanzar los estándares de calidad de los procesos productivos, que coadyuven

a incrementar el porcentaje de participación en el mercado, hasta alcanzar el liderazgo.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El propósito de éste proyecto, está orientado a determinar las competencias

respectivas para cada puesto de trabajo en la empresa Cimpexa, en base a indicadores de

desempeño, que permitieron evaluar las actividades operativas de los trabajadores, bajo

un ambiente de trabajo agradable, de tal forma que le permitió desarrollar sus

actividades operativas en forma eficiente y productiva, orientados a cumplir con la

misión y visión de la empresa.

Se demostró que mediante la aplicación de técnicas adecuadas en la Gestión del

talento humano, se logró la eficiencia administrativa, y la mejora continua en los

procesos productivos de la empresa.

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES

Con el propósito de analizar la situación general de la empresa Cimpexa, se

plantearon las siguientes interrogantes:

• ¿Cuál es la situación de los recursos humanos?

• ¿Qué factores inciden para designarle competencias a los recursos humanos?

• ¿Es la falta de capacitación un factor que repercute para aumentar la

productividad del personal?

• ¿Qué nivel de motivación deben tener los recursos humanos para aumentar la


7

• ¿Qué características posee un buen empleado?

• ¿Pueden influenciar los hábitos familiares en la formación de los recursos

humanos?

• ¿Se puede transformar positivamente la cultura de los recursos humanos por

medio de la capacitación?

• ¿Qué es un buen recurso humano?

• ¿Qué estrategias metodológicas se puede utilizar para la capacitación de los

recursos humanos?

• ¿Cómo elevar la autoestima de los recursos humanos?

• ¿en qué escala pueden influenciar los recursos humanos para no aumentar la

productividad?

• ¿Qué aporte puede dar un buen recurso humano a la empresa?

• ¿Qué influencia tienen los altos mandos en los recursos humanos para aumentar

la productividad del personal?

• ¿Dirigen positivamente los altos mandos a los recursos humanos?

• ¿Qué cambios positivos pueden experimentar los recursos humanos

aumentando la productividad?

• ¿Qué pasaría si los recursos humanos aumentan la productividad?

• ¿la capacitación de los recursos humanos sería suficiente para aumentar la


1.4. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la

empresa Cimpexa S.A.

1.4.1 Objetivos específicos.

• Diagnosticar la situación actual de la empresa en el Departamento de Recursos

Humanos.

• Identificar las principales causas que determinan el bajo rendimiento productivo

8

• Determinar las características ocupacionales para elaborar el perfil del cargo por

competencias.

• Elaborar una guía de procedimientos para la ocupación de cargos en las unidades

operativas de la organización.

• Elaborar el manual de funciones por competencias.

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En el mundo con la globalización y la tecnología ya no existen distancias, las

barreras comerciales se están abriendo hacia el comercio internacional, ya existen

tratados de libre comercio entre muchos países del mundo, somos pocos los países que

por cuestiones políticos no tenemos esos beneficios, con estos convenios comerciales

podemos comprar y vender como si lo hiciéramos dentro de nuestro país, las empresas

entran en una competencia con otras de cualquier parte del mundo, podemos llegar a

tener millones de clientes en casi todas las partes del mundo de diferentes extractos

sociales, con más poder adquisitivo que en nuestro país, podemos llegar a tener mucha

más variedad de productos de todas las partes del mundo con mejor calidad y a precios

accesibles, siendo el único beneficiario el cliente ósea todos nosotros.

Los recursos humanos son la columna vertebral de toda empresa y es a ellos que

debemos enfocarnos para lograr adaptarnos a esta nueva corriente tecnológica del siglo

XXI.

La globalización también se viene dando en los recursos humanos, son mucho más

competitivos, más preparados, con más y nuevos conocimientos, los recursos humanos

también son importados desde y exportados hacia cualquier parte del mundo, para

capacitar o recibir capacitación, para cubrir las necesidades de las instituciones y cubrir

sus expectativas.

Todo este cambio en el mundo nos exige que los recursos humanos sean altamente

competitivos, existen empresas en Ecuador que han invertido tiempo y dinero en sus

recursos humanos para llegar a ser las mejores en sus áreas y lo han logrado, según

estadísticas de la cámara de comercio de Guayaquil que año a año entrega un

9

reconocimiento a las empresas que han desarrollado un nivel de excelencia en sus

recursos humanos.

El consumidor moderno es el más consciente en toda la historia de la Humanidad de

sus derechos como cliente. Cada vez exige más, no solo del producto que compra,

también de la forma como lo recibe, del servicio que le prestan, el cliente cambia de

proveedor si encuentra otro que satisfaga mejor sus necesidades y expectativas, sea este

un bien o servicio.

La presente investigación es analizar la situación de los recursos humanos para

evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo, definir la contribución de cada

empleado en la empresa para incrementar su productividad.

Identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento, crear

políticas de recursos humanos ofreciendo oportunidades de ascenso, de progreso y

desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo, estimulando y

aumentando la productividad del personal.

Los análisis de esta investigación dejaran consecuencias positivas para todas las

empresas, aportando con ideas para el desarrollo de las mismas, sus metas y

expectativas deben entrar en un proceso investigativo para poder lograr sus objetivos.

Al incrementar la productividad del personal se traduce en bienestar, los

beneficiados serían:

La empresa porque aumentaría sus utilidades y esto implica mayor rentabilidad para

sus accionistas.

El gobierno porque la empresa pagaría más impuestos y esto se traduce en más obras

para el país como escuelas, hospitales, etc.

La sociedad porque es la beneficiaria directa de las obras que realizara el gobierno,

para mejorar su nivel de vida.

10

Los recursos humanos de la empresa Cimpexa S.A. serán los más beneficiados

porque tendrían a su disposición ascensos, mejores sueldos, bonificaciones de trabajo,

regalos y a mayor productividad, mayor seria la repartición de las utilidades que les

toca a los empleados el fin año.

11

CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

3.1. MARCO DE REFERENCIA

Se empezará por definir que es un proyecto, de acuerdo al libro Evaluación de

proyectos; un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente, al planteamiento de

un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.

(Baca Urbina Gabriel, 2001, p.2. Recuperado de http://www.getrapidshare.it/dl)

En esa forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diferentes montos,

tecnologías y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver

las necesidades del ser humano en todas sus facetas.

3.2. MARCO TEORICO

2.2.1 Administración del talento humano

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria, el

concepto de administración general.

Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que

el propósito de éste proyecto, que persigue la disciplina y la satisfacción de

objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del

esfuerzo humano coordinado.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto

a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se

12

detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su

personal, (talento humano).

Recuperado de: http://www.sisman.utm.edu/gestiondeltalentohumano

2.2.2 Gestión del talento humano

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar. El uso adecuado de los recursos de una empresa, el

talento humano, no solo representa el esfuerzo o la actividad humana de un

grupo de individuos, sino también debe considerarse los factores representativos

de estos individuos, al realizar una actividad, tales como conocimientos,

experiencias, motivación, intereses vacacionales, actitudes, aptitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.


2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano

Se considera que por lo general, los trabajadores están insatisfechos con el

empleo actual, o con el clima organizacional imperante en un momento

determinado, y eso se ha convertido en una preocupación de muchos gerentes.

En base a ésta consideración, se determina que los cambios que ocurren en la

fuerza de trabajo, éstos problemas se volverán más importantes con el paso del

tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y

conceptos de administración del personal, para mejorar la productividad y

el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una

pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar

realmente en los resultados de una compañía?

La respuesta es un "SI" definitivo.

13

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se

enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la

administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de

administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran

impacto en la productividad y el desempeño.

"La Dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la

relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las

organizaciones"


2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias

La base teórica de este trabajo se encuentra en la teoría de Recursos y

Capacidades y en la teoría de la Gestión del Conocimiento que reflejan los

conceptos centrales de la gestión por competencias.

La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de

los recursos y capacidades de la organización y su posibilidad de constituirse en

ventajas competitivas.

La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso

humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una

ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en ésta teoría se

determina que los únicos activos intangibles son las capacidades, sin embargo,

también es importante, resaltar, que no son los únicos activos intangibles de una

organización, existiendo otros que no tienen relación con la gestión del

conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sería la marca corporativa,

el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros.

Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores

tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la

materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las

14

tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se

planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie

la actual forma de ver a las organizaciones.

Cómo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de

recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse

para crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado. Lo anterior

supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras

empresas, al menos no en la misma combinación.

Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de éstas, llevan al

desarrollo de aptitudes centrales, utilizando las aptitudes centrales, las empresas

pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores.

En esencia, esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de una

posición competitiva única, más que en la eficacia operativa, Recursos,

Capacidades Y Aptitudes Centrales.

Para comprender mejor esta teoría es necesario definir los recursos, las

capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.

Recuperado de: http://www.formaciónhumana.files.wordpress

Recursos

Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser

tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver

y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que

pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y,

finalmente, al logro de una ventaja competitiva.

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

15

Capacidades

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se

han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las

capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y

conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del

Capital humano, en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente

en la creación de las aptitudes centrales.


Gestión del conocimiento

La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos

intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la

captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje

organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un

concepto dinámico o de flujo; podemos agregar que la gestión del conocimiento

es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de

una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus

capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final

de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.


3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno

mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o

de conducta, cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y

que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores

16

que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores

eficaces e ineficaces.

Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con

una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de conocimientos y

cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un

conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y

cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace

más eficaces en una determinada situación. Algunos autores les designan con las siglas

CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción

diferencian a unas personas de otras.

Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestión-del-talento-humano.html

Para nuestro estudio, se entenderá por:

Competencias

Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al

trabajador tener un desempeño superior (sobre la media), en cualquier puesto de trabajo,

que pueda ser medidas y controladas, y que de esta forma diferencia a un trabajador

distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Recuperado de: http://www.slideshare.net

Habilidades/destrezas

Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada

producto de la práctica y del conocimiento.


17

Cualidades

Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo

de tareas, acciones o labores en forma excelente.


Conocimiento

Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en

el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este

conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o

tareas.

Actitudes

Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones,

que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestiondeltalentohumano.html

2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias

Entenderemos entonces por Gestión por Competencias a las actividades

direccionadas a:

• Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien

lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

• Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

• Fortalecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.

18

• Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una

aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para

la empresa.


3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre el concepto de Gestión por

Competencias, era aquella que hacía énfasis en el logro de objetivos a través de la gente.

La Gestión por Competencias como disciplina científica ha ido evolucionando con el

correr de los años y con el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad pero desde

entonces y hasta nuestros días se reconoce de manera significativa que sin el concurso

de la gente, de personas capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a cabo los

objetivos de una organización territorial.

Con lo anterior hemos querido decir que toda buena gestión implica una buena

administración de personal; La Gestión por Competencias es el conjunto de políticas,

normas, órganos e instrumentos que aplicados racional y coordinadamente, permiten

llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, remuneración, relaciones laborales

y de bienestar de los empleados con el propósito de facilitar el rendimiento

organizacional.

Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de

funciones estrechamente interrelacionadas con el propósito de lograr un objetivo. Por

esta razón el factor determinante de una organización eficaz es el grupo humano que lo

conforma.

La función de la oficina de personal dentro de las organizaciones tiene que ver con la

tarea de facilitar el desarrollo de las personas como seres humanos y el logro de los

propósitos de la institución.

19

Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo de

gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto

de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite

flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la

gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos

de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la

organización.



3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS

Los objetivos de un sistema por competencias, están orientados a establecer la

mejora continua en los puestos de trabajo, de tal manera que permita flexibilizar la

organización del trabajo, con personal altamente calificado y evaluado en forma

permanente, en base a normas determinadas en función de sus competencias.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro

dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto

de competencia:


Identificar competencias

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las

competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma

excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un

concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.


20

Normalizar competencias

Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad

para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores. Usualmente, cuando se

organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización

ligado a una futura institucionalidad, de forma tal que la competencia identificada y

descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido

para las empresas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y

formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un

estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).

Formalizar competencias

Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; Formalizar

la competencia para el trabajo será mucho más eficiente, si considera la orientación

hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con

referentes claros, en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que

aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Certificar competencias

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por

consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.

La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación

de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que

acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa

obviamente en el estándar definido.


2.5.1 Desarrollo de competencias

El proceso de Gestión por Competencias se desarrolla en función de las

necesidades de la empresa de la siguiente manera:

21

• Detección de problemas (necesidades), La detección de necesidades,

problemas o carencias es posible mediante dos instancias: Medición de clima

organizacional. con esta medición nos interesa saber, cual es el clima en el

que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de

su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea

y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición

del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin

embargo se considera el INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DEL

CLIMA ORGANIZACIONAL.

• Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda

etapa, consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los

conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo

de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez

de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la

empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que

permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el

trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que

identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su

labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos

con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para

identificar problemas se denomina INSTRUMENTO ANALISIS DE

PROBLEMAS. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores)

entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos

de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización,

utilizando el mismo instrumento o el análisis debe realizarlo la jefatura

directa junto a los jefes de otras áreas.

• Análisis de tareas, una vez detectadas las necesidades especificadas en

problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas que se

realizan en la actualidad, tal análisis consiste en especificar las tareas que

están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal

desarrollo de las tareas y proporcionar una solución, es decir determinar el

modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución, o también

22

puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o

algunas que deban ser eliminadas. El análisis de las tareas que se desarrollan

en las organizaciones junto con el análisis de problemas, determinará por qué

los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de éstos dos

estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos

aspectos:

• Ineficiencia por agentes externos, problemas del medio ambiente en el cual

desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros,

equipos, etc.

• Ineficiencia personal, es en este punto donde recae la responsabilidad en el

trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar

el porqué de tal desempeño, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados

como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores

para elevar su desempeño, o en caso de que el trabajador presente las

conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

• Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales, para

todos los cargos de la empresa. Las unidades de competencias son funciones

integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de

desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser

aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la

conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización

proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a

traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y

competencias de las personas.

3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las diferentes etapas del Proceso de definición de Modelos de Competencias, se

realiza de la siguiente manera:

23

• Panel de Expertos.

• Identificación de las Competencias y Conductas requeridas para los puestos de

trabajo.

• Muestra Representativa.

• Realiza entrevistas de Incidentes.

• Análisis de Datos.

• Validación.

• Planificación de Aplicaciones.

• Informe Final.

Recuperado de: http://www.datateca.unad.edu.co

2.6.1 Panel de Expertos

Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con

sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y

especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.

El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:

• Análisis FODA de la organización.

• Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo.


2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos

de trabajo

A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista

de comprobación con conductas y competencias, o también se puede realizar a

través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de

trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas

están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas

anteriormente.


24

2.6.3 Muestra representativa

De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un

número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico

Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que

proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es

necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo

mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa

seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las entrevistas

proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las

competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de

trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación

acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:

• Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las

generadas por el panel de expertos.

• Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se

expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.

• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.


2.6.5 Análisis de datos

Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por

contenidos, a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las

competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos

humanos.

25

2.6.6 Validación

El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo

grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan

efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.

2.6.7 Planificación de las aplicaciones

Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede

crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente

interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en este

estudio.

2.6.8 Informe final

Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas

para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión -

misión.

3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias

Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el

trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese

momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las

competencias necesarias para ese fortalecimiento.

Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester

solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al

personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema

26

práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por

medio de un análisis con criterio, de las competencias requeridas por cada

trabajador, para cada puesto de trabajo, creando de esta forma un puesto de

trabajo en base a criterios de desempeño.

Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o

potenciar de los trabajadores, tiene relación con las competencias técnicas

(duras: conocimientos, habilidades), los cursos, entrenamientos o formación, y

mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivación, rasgos del

carácter, actitudes conceptos de uno mismo).

Los principales pasos para desarrollar este plan:

Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos

donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño

esperados en el puesto.

Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y

características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones

acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto

de trabajo en cuestión.

Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de

los puestos ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios

de actuación establecidos por el panel de expertos.

Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de

los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño

adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.

Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto

objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste, identificando las

27

competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la

atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño

superior o sobre la media.

I. Analizar los planes de carrera combinando los resultados

obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y

los puestos precedentes.

II. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes

opciones:

� Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.

� Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas

oportunidades de puestos de trabajo.

� Asesoramiento sistemático.

� Desarrollo de carrera y programas de formación.

Aplicación de los nuevos planes de capacitación en un programa continúo de

capacitación e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del

recurso humano. Una vez definidas las competencias, y perfiles profesionales,

es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación.

Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su

modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa,

derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes,

cambio de mercado, etc.).

Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada

una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.


28

2.7.2 Evaluación (certificación de la competencia adquirida):

La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la

aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la

tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias

críticas (evaluación de incidentes críticos).

Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser

mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la evaluación de

las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las

competencias en un proceso de certificación de las mismas.

Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de

la empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse

dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.

Si se habla de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta

evaluación/certificación se realiza por medio del Assessment Center (centro de

valoración). Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos 6

candidatos suelen ser necesarios uno o más días.

Aunque la aplicación de un centro de evaluación completo lleva tiempo,

representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los

candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando

no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoración,

un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o bio-

información, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye

normalmente la mejor forma de obtener una evaluación/certificación completa

de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible.

El método de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que

significa un profesional especializado, pero cabe preguntarse ¿cuál es el costo

de la “incompetencia"? ¿Cuánto cuesta a la empresa un trabajador que no puede

responder en forma óptima frente a problemas difíciles y urgentes en el contexto

29

de una evaluación de desempeño, es posible de realizar a través de un

cuestionario de incidentes críticos y tiene como finalidad detectar las

competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o

promociones) y también de detectar competencias potenciales que pueden ser

“sacadas” con capacitación y finalmente constatar las “incompetencias” como

parte de un trabajo de mejoramiento y capacitación.



2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)

Para completar este modelo, es necesario, el seguimiento y mejoramiento

continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se

deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento

y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El

seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención

realizada, que en el caso puntual de la gestión por competencias es la

observación de la evolución de las competencias de los empleados de una

empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo

continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras,

ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su

permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, lo

que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” sus

competencias en forma permanente y continua.


2.7.4 Ventajas del modelo

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de

sus equipos y en el desarrollo de su talento humano, por motivos que varían

desde la inexistencia de políticas y estrategias de administración, hasta el

desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual

como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva

30

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas aporta

innumerables ventajas como:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior)

en el puesto de trabajo.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de

mejoras que garantizan los resultados.

• El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles,

cuantificables, y con posibilidades de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de

su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el

momento en que las expectativas de todos están atendidas.

• Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y

sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y

desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las

necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

• La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los

resultados de la inversión hecha en capacitación.



31

3.8. MANUAL DE FUNCIONES

El Manual de funciones, es un instrumento básico en la administración de las

organizaciones.

Algunos conceptos de Manuales, se presentan a continuación:

´´ Un folleto, libro o carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar

(manuable), se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos

para un fin concreto: orientar, uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo

humano de una empresa´´ (A: REYES PONCE).

Este concepto, a criterio personal, me parece incompleto, ya que el autor no hace una

explicación específica del alcance para el cual se establece el manual.

´´ El Manual presenta sistemas y técnicas específicas, Señala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de

trabajo que desempeña responsabilidades específicas, Un procedimiento por escrito,

significa establecer debidamente un método estándar para realizar algún trabajo.´´

(GRAHAM KELLOG).

En este concepto, se hace énfasis en el procedimiento de la función desempeñada por

el trabajador, lo cual permitirá establecer estándares de desempeño para cada función.

2.8.1 Objetivos del manual de funciones

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle que tienen las empresas,

los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:

• Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa de la

empresa, para definir responsabilidades, evitar duplicidad, y detectar

omisiones en las labores ejecutadas.

32

• Contribuir con la empresa en la ejecución correcta en las labores asignadas al

personal idóneo, y propiciar la uniformidad del trabajo.

• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales

de la empresa.

• Proporcionar información básica para la planeación e implementación de

reformas administrativas que ayuden a las empresas a desarrollarse de

manera correcta.

Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/

3.9. MARCO CONCEPTUAL

En ésta parte de la investigación se define el marco conceptual de los diferentes

términos utilizados:

Competencia

Se define como la capacidad, la habilidad, la destreza, para realizar una tarea

específica.


Productividad

Mide la relación entre la producción obtenida por un sistema de fabricación de

bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Generalmente se mide la

productividad del trabajo, es decir, la producción anual de cada trabajador,

cuantificando así qué cantidad de bienes o servicios es capaz de fabricar cada persona

con empleo en un periodo determinado.


33

Indicadores de Desempeño

Son herramientas de gestión que proveen un valor de referencia, a partir del cual se

puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado


Recurso Humano

Es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o

institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas.


Modelo 360°

Modelo de gestión del talento humano, que permite evaluar el desempeño de los

trabajadores de una empresa, en función de las competencias determinadas para cada

puesto de trabajo, toma el nombre de 360°, porque involucra a cada miembro de la

empresa, desde el nivel gerencial, hasta la parte operativa de la empresa.

Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com

Gestión del Talento Humano

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso

humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas

personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.


Manual de Funciones

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que

desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas, es una herramienta con que

cuentan las organizaciones



34

Manual de Procesos

Se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados

interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y predeterminado.



Entrevista

Es un diálogo entablado entre dos o más personas que tiene como finalidad la

obtención de información.



Población

Es el grupo de personas que viven en un área o espacio geográfico.


Muestra

Es una representación significativa de las características de una población, que bajo,

la asunción de un error estudiamos las características de un conjunto poblacional

mucho menor que la población global.


Recolección de Datos

Se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser

utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden

ser la entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el

diccionario de datos.


Selección de Personal

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Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger entre los

candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa.


Capacitación

Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado,

sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u

organización adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para

acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en

la cual se desempeña.


Habilidades

La habilidad es un cierto nivel de competencia de un sujeto para cumplir con una

meta específica.


Evaluación

Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con

que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.


Fortalezas

Son los factores críticos positivos con los que se cuenta.

Oportunidades

Aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas.

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Debilidades

Factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir.

Amenazas

Aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos.

37

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Para el desarrollo de éste proyecto, se aplica el diseño de investigación de tipo

descriptiva, llamada también investigación de tipo diagnóstica, la misma que consiste

fundamentalmente, en caracterizar una situación concreta, indicando los factores

comunes o diferenciadores, es decir, se parte del diagnóstico de la situación en que se

encuentra la empresa, qué actividades se realizan, cómo se las está realizando, con el

propósito de aplicar las técnicas necesarias para mejorar.

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION

El método de investigación utilizado fue el Lógico inductivo, por cuanto se extrajo

información de elementos puntuales para luego aplicar a la generalidad de los Recursos

Humanos.

En este proyecto del mejoramiento de la gestión por competencias en la empresa

Cimpexa, se determinó, en base al análisis del desempeño de los trabajadores en los

diferentes puestos de trabajo, para luego determinar las competencias respectivas para

cada actividad.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

Para efecto de éste estudio, considerando que la empresa, tiene un total de 10

trabajadores por lo cual la población corresponde a ese número de personas dado ese

número no se toma una muestra si no que la investigación se considera toda la

población.

38

3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS

En la presente investigación, se utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos.

La encuesta

Para obtener información de los trabajadores cuyo formato se presenta en el capítulo

#5. Se realizó una encuesta a los 10 trabajadores mediante el formulario de encuesta que

se encuentra en el capítulo #5

La entrevista

Para los directivos para determinar el modelo de gestión a realizar, lo cual está en el

desarrollo del capítulo 5. Se realizó entrevista a 3 ejecutivos mediante la guía de

encuesta que está en el desarrollo del capítulo #5.

Grupos focales

A través de reuniones departamentales entre los gerentes departamentales y el

personal respectivo, registrándose la información necesaria en cuanto a las

competencias requeridas para cada actividad operativa.

Se realizó dos grupos focales en la empresa con sus empleados según el referente que

se encuentra en el desarrollo del capítulo #5.

39

CAPITULO IV

MARCO INSTITUCIONAL

4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL

La empresa en la que se realiza este proyecto, tiene como razón social CIMPEXA

S.A, dedica sus operaciones comerciales a la importación, comercialización y

distribución de equipos de audio y video para vehículos.

4.2. UBICACIÓN

CIMPEXA S.A, se encuentra ubicada en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil,

Parroquia Tarqui, en la ciudadela Sauces 9 Mz. L10, edificio 9.

4.3. MISIÓN

CIMPEXA S.A, tiene orientada su misión en ser una empresa dedicada a la

Importación, comercialización y distribución de equipos de audio y video para

vehículos, con excelentes estándares de calidad e innovación, con la finalidad de

satisfacer las necesidades de nuestros clientes y presentarnos como la mejor alternativa

en el mercado nacional.

4.4. VISIÓN

Incrementar porcentualmente la participación de mercado, en la comercialización y

distribución de equipos de audio y video de las marcas Rockford Fosgate, Powerbass,

Sony, Pioneer, JVC, Kombat, Lightning Audio, Blues y Boss.

40

Ingresar en la comercialización de televisores y celulares en el mercado nacional,

bajo estándares de calidad, siendo competitivos, que permitan afianzar la fidelidad de

nuestros clientes.

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En los actuales momentos, Cimpexa S.A., se encuentra reestructurando su

organización administrativa, y en esas circunstancias, resulta fundamental establecer los

diferentes mecanismos operativos en cada departamento funcional de la empresa.

El análisis de los puestos de trabajo en función de las competencias, en cada

departamento, debe realizarse de la forma técnica que requieren las empresas con altos

índices de productividad y que son competitivas; es por esto que al realizar el estudio en

la empresa Cimpexa, se encontró la siguiente situación:

• Las ventas se están realizando directamente al público y solo al por mayor.

• Las ventas han disminuido 15% anual en los últimos 3 períodos (2010 –

2011- 2012).

• El personal de bodega, no tiene un control adecuado de la mercadería que

ingresa y egresa de la misma.

• El departamento de crédito, otorga créditos, sin solicitar la información

contable elemental para garantizar el pago.

• No existe una planificación adecuada, para visitar clientes pre-venta y post-

venta.

• Los cupos de crédito a los clientes, se realizan en forma anti técnica.

• El personal que se contrata a laborar en la empresa, no es analizado desde un

punto de vista técnico administrativo en función de competencias.

41

4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA

Como políticas que orientan el desarrollo de la organización de Cimpexa para lograr

los objetivos propuestos por la dirección, se tienen los siguientes:

4.6.1 Políticas de ventas

• El vendedor gana sueldo básico más comisión establecida bajo los

parámetros considerados por la dirección.

• El vendedor debe realizar las gestiones de cobro respectivas en cada venta a

crédito que realice, en caso de que el cliente no cancele su cuenta, se

descontará dicho valor del sueldo del vendedor.

• Las comisiones generadas por las ventas, son cobradas al cumplirse el plazo

de crédito establecido para cada cliente.

• Si el vendedor se encuentra en su respectiva ciudad no se reconoce

movilización.

• Si el vendedor se moviliza intercantonalmente, se le reconoce consumo de

combustible más cambio de aceite.

• Si el vendedor se moviliza interprovincialmente, se reconoce gastos de

hotel, alimentación, y movilización interna, previa presentación del

presupuesto respectivo el cual es revisado y una vez aprobado por la

dirección, se ejecutará.

• Todo vendedor debe planificar su hoja de ruta de visitas (diaria o semanal),

la cual es presentada al jefe de ventas, para su respectiva revisión al termino

del día de trabajo, éste reporte es requisito para el cobro del sueldo y

comisiones en el departamento financiero.

42

• El vendedor debe presentar informe detallado de la situación del mercado

(precios, modelos nuevos, etc.), de tal manera que permita a la dirección de

la empresa obtener datos del mercado y tomar las medidas preventivas o

correctivas de acuerdo a la situación.

4.6.2 Políticas de recursos humanos

Las Políticas de Recursos Humanos para Cimpexa, constituyen un marco de

referencia para todos los integrantes de la Empresa y una herramienta de gestión

para todos aquellos que tienen responsabilidades de Conducción, contribuyendo

a facilitar los procesos de comunicación y toma de decisiones, aportando a las

mismas claridad y agilidad.

Los contenidos del presente proyecto de investigación en la empresa

Cimpexa se expresan a través de la siguiente serie de premisas:

a) La misión orientada bajo principios y valores vigentes entre sus colaboradores y

en el mercado.

b) Asegurar la claridad y uniformidad en los mensajes referidos a las Políticas de

Recursos Humanos.

c) Lograr equidad en la aplicación de dichas políticas en toda la Empresa.

d) Ofrecer un marco de orientación que sirva de guía en las situaciones no

contempladas específicamente en el presente manual.

4.6.2.1 Políticas de selección.

La política de selección se basa en la elección de las personas que demuestren

mejor nivel de calificación y Competencias para desempeñarse en cada función

de la empresa, teniendo en cuenta las competencias, la capacidad de integración

43

al grupo y los requerimientos específicos de la función, más la concordancia de

sus valores.

Procedimientos

• Se toman en consideración algunas pautas para conducir entrevistas, a fin de

poder congeniar de la manera más efectiva los objetivos planteados por la

empresa y el personal a seleccionar.

• En el área de las entrevistas se impone como premisa que todas deben ser

conducidas teniendo en cuenta las siguientes pautas:

a) Lograr un ambiente apropiado para la entrevista.

b) Informar al postulante acerca de las tareas y responsabilidades de la

función.

c) Focalizar la evaluación en las habilidades que se consideren necesarias para

la función, sin descuidar la evaluación de aquellas que puedan dar respuesta

a necesidades futuras.

d) Evaluar las diferencias o deficiencias de capacidad con respecto al perfil

requerido, profundizando el análisis de esos puntos a fin de determinar su

naturaleza o severidad.

Requerimientos

• Todo pedido de personal debe ser enviado por el área interesada al responsable

de Recursos Humanos, a través de un formulario apropiado que debe ser

completado en cada uno de sus puntos.

• El área solicitante adjunta un perfil de la función a cubrir, incluyendo en el

mismo las características personales y profesionales del futuro ocupante.

• Para la elaboración de dicho perfil se recurre a los modelos de competencias,

en la medida que hayan sido definidos par a las distintas funciones de la

empresa.

44

Proceso de selección

• El proceso de selección es coordinado y administrado por la gerencia de

recursos humanos, quienes preseleccionaran los candidatos adecuados para la

función de acuerdo a los procesos en vigencia.

• La Gerencia de Recursos Humanos, decidirán en cada caso los medios más

adecuados para llevar adelante una búsqueda de personal.

• Los candidatos son seleccionados de acuerdo con las entrevistas, exámenes y

test coordinados por la gerencia de recursos humanos, siendo la elección final

del postulante a partir de los candidatos presentados por el área solicitante.

4.6.2.2 Exámenes pre ocupacionales

Solamente se toman en consideración para ingresar aquellas personas de

quienes se conocieran los resultados de los siguientes exámenes:

• Examen Médico.

• Examen Psicotécnico.

• Examen de capacidad profesional.

Así mismo, en los casos en los que la gerencia de recursos humanos lo

considere necesario, pueden conocerse los siguientes antecedentes:

• Antecedentes comerciales.

• Antecedentes policiales.

• Antecedentes laborales.

La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de coordinar la realización

de todos los exámenes pre ocupacionales y del relevamiento de antecedentes.

45

4.6.2.3 Capacitación y desarrollo

La Empresa Cimpexa, ofrece al personal que ingresa a trabajar, la posibilidad de

integrarse rápida y adecuadamente al grupo humano que la conforma, creando las

condiciones más favorables para el desarrollo permanente de las capacidades,

habilidades y conocimientos del grupo humano, con el fin de mejorar en forma continua

su posicionamiento competitivo en el mercado de la distribución de equipos de audio y

video para vehículos; poniendo especial énfasis en los objetivos que se desarrollan a

continuación:

1.1 Dar al ingresante los datos necesarios para conocer y aprehender los aspectos

importantes de la empresa.

1.2 Ponerlo en conocimiento de los aspectos relevantes y las condiciones generales de

trabajo del Departamento y de la Función en la que va a desempeñarse.

1.3 Desarrollar las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para el mejor

desempeño en las funciones actuales y potenciales.

1.4 Determinar los cursos de acción que satisfagan más eficientemente las necesidades

de capacitación detectadas, y que posibiliten realizar la capacitación necesaria de

manera metódica y eficiente.

1.5 Toda persona que ingrese a la empresa, complementará los pasos de inducción al

Departamento y a la Función, con las características y particularidades que se

consideren adecuadas según la tarea de que se trate.

1.6 El Departamento correspondiente será responsable de la elaboración y

coordinación de los Programas Individuales de Inducción quien contará para

ello, con el asesoramiento de la Gerencia de Recursos Humanos.

La confección e implementación de los programas de inducción para el Personal

deberá tomar en consideración los siguientes temas:

a) Presentación

• Reseña histórica.

• Estructura Organizativa.

46

• Productos y Servicios.

• Políticas de Recursos Humanos.

b) Entrevista con las diferentes áreas

• Información sobre normas de seguridad para la función a desempeñar.

• Programación del entrenamiento específico para la función.

• Presentación al personal con el cual se contara más asiduamente.

• Programa de visitas.

• Entrega de materiales y equipos que requiera la función a desempeñar.

Este temario sugerido variará de acuerdo al nivel y función del ingresante.

La implementación del programa de inducción deberá realizarse durante el primer mes

de ingreso de la persona.

El Departamento correspondiente remitirá a la Gerencia de Recursos Humanos, con

anterioridad a su implementación, copia del programa y el cronograma de actividades

definitivos.

La Gerencia de Recursos Humanos facilitará al Departamento correspondiente un

programa tipo para su orientación, y esta a su vez le remitirá, con anterioridad a su

implementación, copia del programa y cronograma definitivos.

La Gerencia de Recursos Humanos hará un seguimiento de la implementación de los

Programas a fin de registrar su implementación y contribuir a evitar desvíos.

4.6.2.4 Detección de necesidades

La Gerencia de Recursos Humanos administra los medios, en conjunto con los

Gerentes de las diferentes Departamentos, para la detección de las necesidades de

Capacitación en toda la Empresa.

47

• Análisis del desempeño.

• Análisis de potencia.

Así mismo, tienen en cuenta los posibles cambios tecnológicos e introducción de los

nuevos servicios, a fin de anticipar acciones de formación que preparen a los colaboradores

para los nuevos desafíos.

Toda nueva necesidad de capacitación detectada deberá ser informada a la

Gerencia de Recursos Humanos, con quienes se definirán y coordinarán las acciones

necesarias para cubrirla. Algunas de las acciones así determinadas pueden ser: la asistencia

a cursos, seminarios, carreras de grado o postgrado, programas de entrenamiento, el acceso

a información o material de estudio pertinente, o la participación en programas de tutoría.

Tipos de Actividades

Algunas acciones, que con mayor frecuencia, se utilizan para la cobertura de

necesidades de Capacitación son: Cursos Internos y Cursos Externos.

Cursos internos

Se llama Cursos Internos a aquellas actividades que se llevan a cabo en un espacio

de la empresa, cuya coordinación e instrucción están a cargo de los jefes

departamentales de la empresa Cimpexa, o de un consultor externo.

Los Cursos Internos son comunicados a todos los miembros del personal, salvo

excepciones que debe determinar como tales la Gerencia de Recursos Humanos. La

comunicación puede ser efectuada a través de memorándum, o definidos en la lista de

direcciones del Correo Electrónico.

Todo miembro del personal que desee participar de Cursos Internos deberá consultar

al Director del Departamento, si es posible y relevante que asista, antes de efectuar la

inscripción al mismo en tiempo y forma según hubiera sido estipulado en el anuncio

correspondiente.

48

Cursos externos

Se llaman, Cursos Externos a aquellas actividades cuya coordinación e instrucción

estarán a cargo de una Empresa, y se llevan a cabo fuera del edificio de la empresa.

Cada vez que un miembro del personal concurre a una actividad, cuyo costo, es

parcial o totalmente cubierto por la Cimpexa, debe entregar a la Gerencia de Recursos

Humanos una copia del certificado de asistencia, de todo el material recibido durante la

actividad y la evaluación de la misma.

La información acerca de Cursos Externos que ofrezca el mercado, será distribuida

por la Gerencia de Recursos Humanos a los Departamentos potencialmente interesados,

y será responsabilidad de cada uno de ellos transmitir la misma al resto de los miembros

del departamento.

4.6.2.5 Evaluación Potencial

Los objetivos planteados por la empresa a formar en materia de evaluación de

potencial se centran en:

a) Establecer una herramienta sistemática que permita estimar las capacidades

que, en función de las condiciones actuales y potenciales de cada

funcionario.

b) Asegurar la actualización periódica del perfil de desarrollo de los

empleados.

c) Con el fin de detectar, analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades

potenciales de sus colaboradores.

Se efectúa por lo menos una evaluación anual de cada miembro del personal

enmarcado en ésta política, con el propósito de:

a) Proponer medidas para potenciar el desarrollo y contribución del empleado.

b) Medir claramente saltos cualitativos.

49

c) Analizar la mejor vía de desarrollo de acuerdo con sus competencias

personales.

d) Elaborar Planes Individuales de Capacitación y Desarrollo.

e) Efectuar recomendaciones concretas sobre el futuro del empleado.

La evaluación del potencial del empleado constituye un pronóstico de las posibilidades

de crecimiento del mismo dentro de Cimpexa, en base a las siguientes capacidades:

• Técnica.

• Autonomía.

• Creatividad.

Se analizará el potencial de acuerdo a los siguientes perfiles:

• Conductor Estratégico.

• Conductor Táctico.

• Consultor Interno/Especialista.

4.6.2.6 Sistema de análisis de desempeño

Contar con una metodología de Análisis del Desempeño compartida y común

para toda la organización permite favorecer el desarrollo de los colaboradores y apoyar

el fortalecimiento competitivo de las instituciones. Por este motivo es clave que la

empresa contemple esta metodología.

El objetivo del desarrollo de este sistema lograría establecer una herramienta

sistemática que permita:

a) El aseguramiento del logro de los resultados deseados de gestión.

50

b) El aprendizaje permanente y el mejoramiento de las gestiones personales y colectivas.

c) La incorporación de un conjunto de parámetros de desempeño, que se expresan en ciertos

valores y comportamientos deseados como guía de conductas compartidas.

d) La clarificación de las expectativas del superior en relación a la modalidad de gestión y a

sus resultados.

e) La consolidación de la instancia de feedback con el colaborador que permita explorar las

expectativas del mismo y sus necesidades de formación y desarrollo.

f) El fortalecimiento de los responsables en su rol protagónico de soporte a los colaboradores.

4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A

4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

El análisis FODA de la empresa CIMPEXA, comprende lo siguiente:

Fortalezas

• Infraestructura física adecuada y multifuncional.

Gerencia General

General

Gerencia Financiera

Gerencia de Ventas

Ventas

Gerencia de RRHH

Importaciones

Contabilidad Crèdito y

Cobranzas

Ventas región

costa

Ventas región

sierra

Bodega

51

• Equipos Técnicos y tecnológicos de última generación.

• Vehículos para movilización y distribución.

• Capital humano idóneo para las actividades operativas.

Oportunidades

• Posibilidad de Ampliar el mercado a nivel nacional.

• Incursionar en nuevas líneas de productos.

• Relación directa con los fabricantes del exterior, para acceder a nuevas líneas de

productos y análisis de precios.

Debilidades

• Personal no es contratado en función de competencias.

• Los requerimientos de los puestos de trabajo no están debidamente

determinados, en función de un análisis técnico.

• No se planifica técnicamente el sistema administrativo en forma general.

• No se aplica una estrategia de publicidad de los productos.

Amenazas

• Restricciones en políticas gubernamentales, como incremento en aranceles de

importación de los productos.

• Marcada Competencia.

52

CAPITULO V

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL

MODELO 360°

Con el propósito de determinar las competencias respectivas para cada puesto de

trabajo, se procedió a evaluar al personal, en base a la aplicación del modelo 360°, el

cual consiste en evaluar desempeños y resultados, en el que participan otras personas

que conocen al evaluado, además del jefe; es una manera sistematizada de obtener

opiniones de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en

particular, de un departamento o de una organización.

Se aplicó este método ya que nos permitió brindar retroalimentación en la

organización, cubrió los 360° grados que simbólicamente representan todas las

vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

En esa misma directriz el factor humano buscó obtener una abierta y propositiva

retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el

de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para

continuar con su actividad.

La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario

y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales,

situación que por romántica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que

nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanización del trabajo.

Básicamente, la empresa Cimpexa, con el propósito de determinar los elementos

motivacionales de cada integrante de la empresa evaluó a su personal en base a criterios

de desempeño predeterminados para cada área en los siguientes aspectos:

1. Responsabilidad de resultados.

2. Habilidades.

53

3. Solución de problemas.

4. Valores.

Se registraron los datos en una matriz de evaluación, considerando una escala de 1 a

4 en función de las competencias específicas para cada puesto, en el siguiente formato,

se registra la información requerida:

C I M P E X A S. A.

Nombre del evaluado:…………………………………………………………

E S C A L A

Competencia 1 2 3 4

Una vez que fueron distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y

devueltos al gerente de recursos humanos, los cuestionarios fueron procesados y con la

información obtenida se crearon reportes escritos de muy diferentes diseños, en los que

se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados, se pueden dar

resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por

los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores

calificaciones, se puede n mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de

evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una

de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las

preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad

de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información; y

54

todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información,

porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las

opiniones y calificaciones emitidos.

Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de

que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se están capturando las

evaluaciones o cuando se están preparando los reportes, o en cualquier otro momento y

pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna

manera cual fue la calificación que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la

retroalimentación que proporcionan sea más confiable y más justa.

El modelo de Evaluación 360° propicia con su aplicación:

1.- El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento, basado en los

resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el

puesto solicitado.

2.- Se definen planes de capacitación y desarrollo de personas con base en los resultados

individuales y grupales en su puesto.

3.- Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar,

reconocer y estimular sus resultados.

4.- Permite una evaluación sistemática del desempeño, proporciona retroalimentación

de varias fuentes o perspectivas.

5.-Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del

desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo en

Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para desarrollar

a otros, etc.

6.- Simplifica la aplicación de retroalimentación formal, provee de información para

determinación de necesidades, evaluación y planeación del desarrollo de los recursos

humanos.

55

El esquema en que se enfoca el modelo 360ª es el siguiente:

Requerimientos

del puesto

R

E

S

U

L

T

A

D

O

S

Reclutamiento

y selecciòn

Modelo

360ª

Planeaciòn

estratègica del àrea

Planeacion

estratégica

empresa

Metas y

objetivos del

puesto

Capacitacion y desarrollo

Percepciòn en

el trabajo Promociòn y reconocimiento

Plan de carrera

56

5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES

Se procedió a registrar la información a los empleados de Cimpexa, en cada

departamento, en base a los formularios de competencias y la evaluación de desempeño,

presentado en el punto anterior, considerando realizarla a nivel de gerentes

departamentales, para luego aplicarla con cada empleado de los departamentos,

determinando la siguiente información:

C I M P E X A

S. A

FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

1.- DATOS DEL EVALUADO FECHA:24-

03-13

NOMBRE

S

ING. GARDENIA CELI CARGO: GERENTE

DEPART. VENTAS ANTIGÜEDA

D 5

2.- DATOS DEL EVALUADOR

RELACION CON EL EVALUADOR

EVALUA

DOR:

WILMER ARROBO Jefe inmed. Supervisa

do

Coleg

a(par

)

Clien

te

Int.

X

57

E S C A L A

3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 C O M E N T A R I O

* Calidad Adm. Programática: Posee

conocimientos y destrezas que le permiten aplicar

efectivamente al puesto. X

* Trabajo en Equipo: Solicita participación en todo

nivel en el desarrollo de las acciones de la empresa

y desarrolla estrategias en relación con sus colegas

y supervisados

X

* Trabajo con otras organizaciones:

Colabora, comparte planes , descubre X

y promueve las oportunidades de

colaborar; maneja un clima amigable

de cooperación

* Control Interno: X

Controla en forma consistente y cuidadosa su

Trabajo, buscando siempre la excelencia.

* Sentido Costo-Beneficio: X

Uso efectivo y protección de los

recursos de la empresa

*Toma de Decisiones y Soluc. de Probl. X

Identifica los problemas y reconoce sus

Síntomas y establece soluciones.

Posee habilidad para implementar soluciones

difíciles en tiempo y manera apropiada.

*Compromiso de Servicio: X

58

Posee alta calidad de servicio y cumple

con los plazos previstos. Promueve

el buen servicio en todo nivel.

*Enfoque programático: X

Su gestión programática y de servicios

llega a todos los ámbitos de trabajo.

4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 C O M E N T A

R I O

*Iniciativa y Excelencia:

X

Tiene iniciativa para aprender nuevas

habilidades y extender sus horizontes

Se reta para alcanzar niveles óptimos

de desempeño y promueve innovación.

*Integ

ridad:

X

Es honesto en lo que dice y hace, asume

la responsabilidad de las acciones colectivas

e individuales. Asegura la transparencia

en la Administración de los recursos.

*Comunicación a todo nivel: X

Se dirige al personal con respeto y justicia,

desarrolla efectivas relaciones de trabajo

con el jefe colegas y clientes.

Solicita y brinda retroalimentación.

*Supervisión y Acompañamiento: X

Compromete al personal a desarrollar al máximo

59

de su habilidad. Provee clara dirección y da

soportes al personal y colegas.

*Apertura para el cambio: X

Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de

otros y los comprende. Solicita y aprovecha la

Retroalimentación de sus colegas y compañeros

aún cuando son opuestos a los suyos.

5.- POR FAVOR COMENTE COMO LA PERSONA REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA.

ES UNA PERSONA QUE TIENE LA ACTITUD HACIA LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA, Y EN

CADA ACCIÓN REFLEJA LOS VALORES DE LA EMPRESA, TANTO INTERNA COMO EXTERNAMENTE

6,- SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES SOBRE LA PERSONA

FORTA

-

LEZAS:

HONESTA, RESPONSABLE, ORGANIZADA, INTUITIVA, CONOCIMIENTO DEL

PRODUCTO, EXCELENTE ATENCIÒN AL CLIENTE

DEBILI-

DADES

:

POCA PACIENCIA, FALTA

CAPACITACIÒN EN ESTRATEGIAS DE

VENTAS

7.- QUE LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO

PERSONAL

QUE SE CAPACITE EN FORMA PERMANENTE EN TODO LO QUE TENGA QUE VER

ACADEMICAMENTE EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADA Y

MEJORAR CONTINUAMENTE.

FIRMA DEL EVALUADOR:

AUTOR: Wilmer Arrobo Celi

60

C I M P E X A S. A


1.- DATOS DEL EVALUADO

FECHA:

NOMBRES Angélica CARGO GERENTE

DEPART. Financiero

ANTIGÜEDAD



EVALUADOR: WILMER ARROBO Jefe inmed

Supervisado

Colega(par) Cliente Int.

X

E S C A LA

3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5

C O M E N T A R I O

* Calidad Adm Programática: X

Posee conocimientos y destrezas

que le permiten aplicar efectivamente

al puesto

* Trabajo en Equipo: X

Solicita participación en todo nivel

en el desarrollo de las acciones de la

empresa y desarrolla estrategias en

relación con sus colegas y supervisados





de cooperación

61


Controla en forma consistente y cuida-

dosa su trabajo, buscando siempre

la excelencia.






síntomas y establece soluciones.

Posee habilidad para implementar

soluciones díficiles en tiempo y manera

apropiada.



con los plazos previstos.Promueve





4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 C O M E N T A R I O

*Iniciativa y Excelencia: X

Tiene iniciativa para aprender nuevas habilidades

y extender sus horizontes. Se reta para alcanzar

niveles óptimos de desempeño y promueve innovación.

*Integridad: X

Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad

de las acciones colectivas e individuales. Asegura la

transparencia en la Admin. De los recursos.


Se dirige al personal con respeto y justi-

cia.Desarrolla efectivas relaciones de

trabajo con el jefe colegas y clientes.


*Supervisión y Acompañamiento:

X

Compromete al personal a desarrollar al

máximo de su habilidad. Provee clara

62

dirección y da soportes al personal y

Colegas


Muestra sensibilidad hacia los puntos

de vista de otros y los comprende.

Solicita y aprovecha la retroalimentación

de sus colegas y compañeros aún cuan-

do son opuestos a los suyos.


EN ACCIONES COMPROMETIDAS PARA LA EMPRESA, ANGELICA SABE MANIFESTAR Y EXALTAR LOS

VALORES DE LA EMPRESA, REFLEJANDO SIEMPRE LA RESPONSABILIDAD Y HONESTIDAD.


FORTALEZAS: Responsabilidad, planificadora, toma decisiones, trabajo en equipo, perseverancia, puntualidad

DEBILIDADES: desconocimiento del producto, capacitación en el área de crédito, desconocimiento de la cartera de clientes, falta de comunicación, desconfianza

7.- QUE LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO PERSONAL

Que sea más comunicativa, para alcanzar los logros de la empresa



63

C I M P E X A S.A.



FECHA:

NOMBRES C.P.A. Kelly Palacios CARGO:

Contadora

DEPART. Contabilidad

ANTI-GÜEDAD

1 año



EVALUADOR: WILMER ARROBO Jefe Inmed

Supervisado

Colega(par)

Cliente Int.

X

E S C A L A


* Calidad Adm Programática:

X

Posee conocimientos y destrezas que le permiten aplicar

Efectivamente al puesto.


Solicita participación en todo nivel en el desarrollo de las

acciones de la empresa y desarrolla estrategias en relación

con sus colegas y supervisados.


Colabora, comparte planes , descubre y promueve las X

oportunidades de colaborar; maneja un clima amigable

de cooperación.


64

Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo,

buscando siempre la excelencia.


Uso efectivo y protección de los recursos de la

Empresa.

*Toma de Decisiones y Soluc. de Problemas X

Identifica los problemas y reconoce sus síntomas

y establece soluciones. Posee habilidad para

implementar soluciones difíciles en tiempo y

Manera apropiada.


Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos

previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.






Tiene iniciativa para aprender nuevas habilidades

y extender sus horizontes, se reta para alcanzar

niveles óptimos de desempeño y promueve innovación.

*Inte-gridad X

Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad

de las acciones colectivas e individuales. Asegura la

Transparencia en la Administ. de los recursos.


Se dirige al personal con respeto y justicia. Desarrolla

efectivas relaciones de trabajo con el jefe, colegas y

clientes. Solicita y brinda retroalimentación.


Compromete al personal a desarrollar al máximo de su

habilidad. Provee clara dirección y da soportes al personal

Y colegas.

65


Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de otros

otros y los comprende. Solicita y aprovecha la

Retroalimentación de sus colegas y compañeros

aún cuando son opuestos a los suyos.


ES UNA PERSONA QUE MANIFIESTA SU ACTITUD DE COLABORACIÒN CON LA EMPRESA

EXPRESA EN FORMA PERMANENTE A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS LOS VALORES DE LA EMPRESA


FORTALEZAS: CONOCIMIENTO CONTABLE, RESPOSABILIDAD, PACIENCIA,HONESTIDAD

DEBILIDADES:

POCA ATENCION A CLIENTES, DESCONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS , UN POCO DESORDENADA EN ARCHIVO DE SUS DOCUMENTOS


Preparación continua en lo que respecta a su área, conocimiento de la reglamentación y ser más

Ordenada en lo que le corresponde.



66

C I M P E X A S. A



FECHA:

NOM-BRES WILMER ARRROBO CARGO:

GERENTE GENERAL

DEPT. GERENCIA

ANTIGÜEDAD



EVALUADOR: GARDENIA CELI Jefe inmed Supervisado

Colega(par)

Cliente Int.

X

E S C A L A





al puesto







Colabora, comparte planes , descubre

X



de cooperación


Controla en forma consistente y cuidadosa

dosa su trabajo, buscando siempre la

67

exce-lencia.








soluciones difíciles en tiempo y manera

Apro-piada.













de desempeño y promueve innovación

*Integridad: X




en la Adm. de los recursos.


Se dirige al personal con respeto y justicia

Desarrolla efectivas relaciones de trabajo







colegas


68







ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, QUE PLANTEA EN CADA ACCIÒN LOS VALORES DE

LA EMPRESA, MOSTRANDO CON DIRECCIÒN ADECUADA LOS PARÀMETROS INTERNOS DE CIMPEXA


FORTALEZAS:

HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS, TOLERANTE, LIDERAZGO, PACIENCIA

DEBILIDADES:

FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA CONFIANZA EN EL RECURSO HUMANO


QUE CONSIGA MEJORAR EN SU PACIENCIA

EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADO Y MEJORAR CONTINUAMENTE



69

C I M P E X A S. A



FECHA:

NOM-BRES JORGE PIGUAVE CARGO:

GERENTE GENERAL

DEPT. BODEGA

ANTIGÜEDAD




Colega(par)

Cliente Int.

X

E S C A L A





al puesto










de cooperación


70


dosa su trabajo, buscando siempre la

exce-lencia.


Uso efectivo y protección de los recursos de la empresa






Apro-piada.














*Integridad: X





71










colegas








ES UNA PERSONA HONESTA Y RESPONSABLE, DE HECHO REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA,


FORTALEZAS: HONESTO, RESPONSABLE,

DEBILIDADES:

FALTA DE CAPACITACI ON, IMPACIENTE


Que sea más tolerante, y se organice mejor



72

C I M P E X A S. A



FECHA:

NOM-BRES PEDRO CELI

CARGO:

GERENTE GENERAL

DEPT. BODEGA

ANTIGÜEDAD



EVALUADOR: GARDENIA CELI

Jefe inmed Supervisado

Colega(par)

Cliente Int.

X

E S C A L A





al puesto








X



de cooperación



su trabajo, buscando siempre la

Exce-lencia.


73








Apro-piada.














*Integridad: X













dirección y da soportes al personal y colegas.





74




ES UN TRABAJADOR RESPONSABLE Y HONESTO CUMPLIDOR DE LAS FUNCIONES A EL ENCOMENDADAS, COADYUVA A REFLEJAR LOS VALORES DE LA EMPRESA


FORTALEZAS: HONESTO, RESPONSABLE, PACIENCIA

DEBILIDADES:

FALTA DE CAPACITACION EN MANEJO DE DOCUMENTOS DE SU FUNCION


LE SUGERIRIA QUE ORGANICE DE MEJOR FORMA EL DESPACHO DE LA MERCADERÍA DE TAL FORMA QUE SE CUMPLA CON LOS CLIENTES EL TIEMPO DE ENTREGA.



75

C I M P E X A S. A



FECHA:

NOM-BRES ANGELLO CEDEÑO CARGO:

GERENTE GENERAL

DEPT. VENTAS

ANTIGÜEDAD




Colega(par)

Cliente Int.

X

E S C A L A





al puesto








X



de cooperación



dosa su trabajo, buscando siempre la exce-lencia.

76









Apro-piada.














*Integridad: X














colegas



77






ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, HONESTO Y TRABAJADOR, Y MANIFIESTA

EXPONTANEAMENTE LOS VALORES QUE LA EMPRESA TIENE DIRECCIONADOS


FORTALEZAS:

HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS, LIDERAZGO, PACIENCIA

DEBILIDADES:

FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA CONFIANZA EN EL RECURSO HUMANO


QUE SIGA ADELANTE, QUE SE FIJE METAS, QUE EN LA EMPRESA TENDRÁ TODO EL APOYO



En base a esta información registrada en la empresa Cimpexa, bajo el modelo

360º, se resumen los datos de evaluación del desempeño en el siguiente formato:

78

C I M P E X A S. A

RESUMEN DE EVALUACION DE DESEMPEÑO


NOMBRES: GARDENIA CARGO:

DEPARTAMENTO:VENTAS ANTIGÜEDAD:

2.- INDICADORES DE GESTIÒN:

promedio

Calidad adm programática

4

Trabajo en equipo

5

Trabajo con otras organizaciones

4

Control interno

4

Sentido Costo Beneficio

5

Toma de Decisiones y soluc Probl

4

Compromiso de servicio

4

Enfoque programático

4

3.- DESTREZAS Y HABILIDADES

Iniciativa y excelencia

5

Integridad

5

Comunicaciòn a todo nivel

5

Supervisiòn y acompañamiento

4

Apertura para el cambio

4

4.Fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Honestidad, conocimiento del producto, excelente atención al cliente, Organizada

Debilidades: poca paciencia, falta de capacitación en estrategias de ventas

5.- Sugerencias

Mejorar su tolerancia y paciencia, con los clientes internos, capacitarse en forma permanente en el área que le corresponde


79

C I M P E X A S. A



NOMBRES: Angélica CARGO:

DEPARTAMENTO: Financiero ANTIGÜEDAD:


promedio

Calidad adm. Programática

4

Trabajo en equipo

4


4

Control interno

4


4

Toma de Decisiones y soluc. Problemas

5


4


5



5

Integridad

5

Comunicación a todo nivel

5

Supervisión y acompañamiento

4


5

4.-fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Trabajo en equipo, Toma decisiones, Perseverancia

Debilidades: Desconocimiento de Cartera de Clientes, Falta Comunicación

5.- sugerencias

Ser más comunicativa, capacitarse en forma continua en el área que le corresponde.


80

C I M P E X A S. A



NOMBRES: Kelly CARGO:

DEPARTAMENTO: Contabilidad ANTIGÜEDAD:


promedio

Calidad adm programática

4

Trabajo en equipo

5


4

Control interno

4


4


4


4


4



4

Integridad

5

Comunicación a todo nivel

5

Supervisión y acompañamiento

4


5

4.-Fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Conocimiento contable, Paciencia, Honestidad y responsabilidad

Debilidades: Desconocimiento del producto, desorganizada en los archivos, poca atención al cliente

5.- Sugerencias

Organizar de mejor manera la parte que le corresponde en su área, capacitarse en el conocimiento de los productos de la empresa


81

C I M P E X A S. A



NOMBRES: Wilmer Arrobo CARGO:

DEPARTAMENTO: Gerente Gen ANTIGÜEDAD:


promedio


4

Trabajo en equipo

5


5

Control interno

5


5


5


5


4



5

Integridad

5


5


5


5

4.- Fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Organización, Planificación, Tolerante, liderazgo

Debilidades: Extrema confianza al recurso humano, falta de capacitación.

5.- Sugerencias

Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa


82

C I M P E X A S. A



NOMBRES: JORGE CARGO:

DEPARTAMENTO: BODEGA ANTIGÜEDAD:


promedio


3

Trabajo en equipo

3


3

Control interno

4


3


3


4


3



3

Integridad

3


4


4


4




5.- Sugerencias

Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa.


83

C I M P E X A S. A



NOMBRES: PEDRO CARGO:

DEPARTAMENTO: BODEGA ANTIGÜEDAD:


promedio


4

Trabajo en equipo

5


5

Control interno

5


5


5


5


5



5

Integridad

5


4


4


4




5.- Sugerencias

Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa


84

C I M P E X A S. A



NOMBRES: ANGELO CARGO:

DEPARTAMENTO: VENTAS ANTIGÜEDAD:


promedio


3

Trabajo en equipo

5


5

Control interno

5


4


4


5


4



5

Integridad

5


4


4


4




5.- Sugerencias

Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa.


85

CAPITULO VI

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRÁFICOS

INDICADORES DE GESTION GARDENIA

ANGELICA

KELLY

WILMER

ANGELO

PEDRO

JORGE

A Calidad Admin programática 4 4 4 4 3 4 3

B Trabajo en equipo 5 4 5 5 5 5 3

C trabajo en otras organizaciones 4 4 4 5 5 5 3

D Control interno 4 4 4 5 5 5 4

E Sentido costo beneficio 5 4 4 5 4 5 3

F toma de decisiones 4 5 4 5 4 5 3

G Compromiso de servicios 4 4 4 5 5 5 4

H Enfoque programático 4 5 4 4 4 5 3

AUTOR: WilmerArrobo Celi

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E F G H

DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION CIMPEXA S.A

GARDENIA ANGELICA KELLY WILMER ANGELO PEDRO JORGE

86

DESTREZAS Y HABILIDADES

GARDENIA

ANGELICA

KELLY

WILMER

ANGELO

PEDRO

JORGE

A Iniciativa y Excelencia 5 5 4 5 5 5 3

B Integridad 5 5 5 5 5 5 3

C Comunicación a todo nivel 5 5 5 5 4 4 4

D Supervision y

acompañamiento 4 4 4 5 4 4 4

E Apertura para el cambio 4 5 5 5 4 4 4

AUTOR: WilmerArrobo Celi

0

1

2

3

4

5

6

A B C D E

DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS EN DESTREZAS Y HABILIDADESCIMPEXAS.A

GARDENIA ANGELICA KELLY WILMER ANGELO PEDRO JORGE

87

6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

En los cuadros estadísticos presentados, se puede describir el resultado de las

evaluaciones respectivas a los empleados de Cimpexa, tanto con los indicadores de

desempeño, como también, las destrezas y habilidades que poseen, en base a ello se

determinaran los parámetros para elaborar el manual de funciones y la descripción de

los procedimientos en los diferentes puestos de trabajo.

En base a los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño de los

trabajadores de Cimpexa, se puede manifestar, que la misma, cuenta con personal

orientado al logro de los objetivos de la empresa, tanto en los indicadores de gestión

como en las destrezas y habilidades, se obtuvieron valores excelentes, sin embargo, al

analizar las fortalezas y debilidades que fueron presentadas, se puede apreciar que en las

debilidades, la falta de capacitación en el área respectiva, se repite con mayor

frecuencia, lo cual permite determinar que el departamento de Recursos humanos de

Cimpexa debe planificar con carácter de urgente Capacitación al personal en cada

departamento y en todas sus líneas, en función del cargo y responsabilidad que

desempeña.

Además, en función de los resultados de la evaluación de desempeño, el

departamento de Recursos Humanos, debe establecer indicadores de gestión en cada

departamento en función de las diferentes actividades de los departamentos, para medir

la eficiencia de los empleados en la función que desempeña en la empresa.

88

CAPITULO VII

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE

FUNCIONES POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA

CIMPEXA S.A

7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS

PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A

Debemos dejar especificado el concepto de competencia, aplicado en este proyecto

de mejoramiento del talento humano en la empresa Cimpexa S.A, el mismo que expresa

lo siguiente:

Competencia: Es una habilidad, destreza o conocimiento, descrito en términos de

comportamiento, que puede ser observado, medido y enseñado, además, resulta crítico

para el éxito individual o corporativo.

Con el propósito de determinar las competencias requeridas para los diferentes

puestos de trabajo en la empresa Cimpexa, se procede a describir en base al formato

presentado en el cuadro siguiente, en el cual se presenta información en cuanto al puesto

de trabajo, nombre de la tarea o actividad que realiza, el propósito de la tarea, el alcance

de la misma, y fundamentalmente la competencia que requiere cada tarea; ésta

descripción se la realiza en cada departamento con el propósito de estandarizar las

competencias para cada tarea en cada departamento.

7.2. ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CIMPEXA S.A.

Una vez realizada la descripción de las competencias por tareas y por departamentos,

el siguiente paso en el proceso será realizar una lista de competencias, con el propósito

de evaluarlas en base a una matriz de priorización de competencias, para luego

89

establecer el diccionario de competencias por departamentos para Cimpexa, en forma

estandarizada.

Priorización de Competencias por Departamento en Cimpexa

Competencia clave a evaluar

Competencia de prioridad inmediata

Competencia no prioritaria a evaluar

Dpto..ventas Dpto.financiero Dpto.Crèdito y cobranzas

Responsabilidad Conocimiento contable Responsabilidad

Conocim. del producto Organizaciòn Capacidad analítica

Planificaci y Organización Capacidad analítica Habilidad numérica

Comunicaciòn Habilidad numérica Liderazgo

Capacidad analítica Liderazgo Flexibilidad

Liderazgo Orientaciòn a resultados Planific y organización

Tenacidad Flexibilidad Adaptabilidad

Habilidad numérica Responsabilidad Independencia

Orientación a resultados Comunicación Integridad

Flexibilidad Flexibilidad Tolerancia al estrés

Adaptabilidad Adaptabilidad

Independencia Independencia

Integridad Integridad

Meticulosidad

90

7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

1. Adaptabilidad.- Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante,

como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.

2. Capacidad analítica.- Es la capacidad para comprender una situación, identificando

el orden y prioridad de las partes implicadas, hace posible la organización e

identificación de la información relevante necesaria para el cumplimiento de los

objetivos propuestos.

3. Conocimiento del producto.- Son los conocimientos del negocio y los productos

que comercializa, lo que permitirá aportar en el diseño e implementación de estrategias

comerciales, que permitan a la empresa crecer y diferenciarse de los competidores.

4. Flexibilidad - Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar

un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta

5. Habilidades para la comunicación.- Es la habilidad para transmitir la información

de manera explícita y comprensible, implica la habilidad para persuadir a los demás y

lograr su apoyo, para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

6. Habilidad Numérica.- Es la habilidad para aplicar conceptos numéricos en el

desarrollo de sus actividades operativas

7. Independencia - Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el

deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una

línea de acción.

8. Integridad - Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,

organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.

9.- Liderazgo: Es el deseo interno de guiar a otros hacia el cumplimiento de los

objetivos trascendentes de la Unidad en que le toca trabajar, interesándose

desinteresadamente en los integrantes del equipo, reconociéndolos frente al trabajo bien

hecho, desarrollándolos y educándolos. Implica el influenciar y motivar al equipo

fundamentada mente, el porqué de las acciones a seguir, a través de una comunicación

91

efectiva, actuando en forma coherente, aplicando valores positivos, con un sentido de

vocación de servicio.

10. Meticulosidad - Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las

áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.

11. Planificación y Organización - Capacidad para establecer eficazmente un orden

apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

12.- Responsabilidad.- Es un valor ético y moral que está en la conciencia de la

persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de

sus actos.

13. Tolerancia al estrés - Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición.

Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

14. Tenacidad - Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste

quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo

razonable.

7.4. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES

DEPARTAMENTALES

Al analizar el recurso humano de la empresa Cimpexa S.A. se plantea realizarlo por

departamentos, con el propósito de determinar las competencias requeridas para cada

puesto de trabajo.

7.4.1 Funciones del departamento de importaciones

Es el departamento encargado de hacer las compras en el exterior y determinar los

precios para su distribución al por mayor, el proceso de descripción de cargos de este

departamento es:

• Revisar los inventarios para hacer pedidos antes de agotar el stock.

92

• Analizar proformas como mínimo de 3 empresas, para evitar compras a precios

altos.

• Revisar precios de la factura y descripción de productos, para que los precios

facturados sean los acordados y las descripciones del ítem coincidan con las de

aduanas.

• Verificar la mercadería en bodegas de la naviera previa al embarque, para que no

hayan faltantes.

• Definir la empresa de seguros a contratar, para que la carga llegue asegurada.

• Aplicar seguimiento de la mercadería hasta que llegue al puerto de Guayaquil,

para evitar pérdidas o se abra el contenedor sin previa notificación de aduana.

• Revisar la liquidación de aduanas, para que el departamento financiero haga el

cheque y proceder con el retiro de la mercadería.

• Contratar custodia armada desde el puerto a bodega de Cimpexa S.A. para que

llegue la mercadería a bodega sin faltantes y se haga cargo el departamento de

ventas y bodega.

• Aplicar los porcentajes de utilidad, para que el departamento de ventas reciba la

lista de precios al por mayor.

Al realizar el análisis del rendimiento del recurso humano en el departamento de

Importaciones de la empresa Cimpexa S.A. y poder determinar las competencias que

requiere el puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:

• Falta de capacitación en leyes aduaneras y análisis pormenorizado de aranceles,

para trabajar en forma eficiente en los procesos aduaneros, en costos y precios

de venta al por mayor.

• Falta realizar estudios del mercado permanentes, comparación de precios con la

competencia en Guayaquil y Ecuador, para analizar si se está siendo

competitivos en precios.

• Antes de importar productos nuevos, hacer un estudio de mercado sobre las

necesidades insatisfechas de los clientes, para identificar y atender esas

necesidades, cubriendo ese sector de clientes.

93

7.4.2 Funciones del Departamento financiero

Es el departamento encargado de la contabilidad, análisis y aprobación de créditos,

cobranza, pago a proveedores, elaboración de rol de pagos a empleados, el proceso de

descripción de cargos de este departamento es:

• Ingresar a diario al sistema contable depósitos, gastos de caja chica, gastos

generales, cheques, para poder al final de cada mes procesar y contabilizar

dichos ingresos, imprimir los reportes de los estados financieros, para informar

al gerente de la situación de la empresa, analizar los estados financieros, para

poder dar la opinión y despejar dudas en la toma de decisiones de la gerencia.

• Elaborar cada inicio de mes la declaración de impuestos como formulario #103,

#104 y anexo transaccional, para cumplir con las obligaciones tributarias con el

SRI y no caer en alguna multa por la falta de presentación, realizar conciliación

bancaria semanalmente y al final del mes, para cuadrar con el estado de cuenta

bancario, verificando que esté todo registrado y saber cuál es el disponible que

tiene la empresa en bancos.

• Imprimir, y registrar en el sistema cheques para que los firme el gerente y

depositarlos a los proveedores en el exterior, elaborar y registrar cada quincena y

fin de mes el rol a los empleados, para el pago de sueldos, ingresar, realizar los

pagos del IESS la primera semana de cada mes, cumpliendo con las

obligaciones en el IESS, para evitar el pago multas y que los empleados queden

desprotegidos en su seguridad social.

• Realizar análisis de crédito, para poder otorgar el cupo del crédito a los nuevos

clientes o negarlos, realizar llamadas diarias a los clientes en orden de visita del

vendedor, para que tengan listos los cheques de facturas despachadas y poder

documentar la venta.

94

Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento Financiero, se de la

empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este

puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:

• Exceso de actividades que las realiza una sola persona.

• Falta capacitación continua en nuevos reglamentos y normas que rigen el área

financiera.

• No existe puntualidad en la entrega de estados financieros.

7.4.3 Funciones del Departamento de ventas

Es el departamento encargado de ventas al por mayor, ventas al público, atención al

cliente, bodegaje, despacho de la mercadería y servicio técnico, el proceso de

descripción de las funciones de este departamento es:

• Recibir la orden de pedido de los vendedores de provincias por correo o fax,

para confirmar el pedido con los clientes, realizar e imprimir la factura, para que

bodega proceda con el despacho.

• Comunicarse con el cliente al siguiente día del despacho, para verificar que todo

haya recibido bien y completo evitando futuros reclamos por faltantes.

• Realizar llamadas periódicas a los clientes, para verificar su stock y hacer

posventas.

• Atención al cliente cuando vienen de las provincias o los almacenes de

Guayaquil, para que sean bien atendidos, y cubran las necesidades que tengan.

• Atención a los clientes (cliente final) en el almacén para venderles y en caso de

preguntas técnicas direccionarlos donde el encargado técnico, para cubrir sus

expectativas y compre los productos con total satisfacción.

95

• Organizar bodega en orden por marcas, para los inventarios y despachos sean

más fáciles y rápidos, realizar inventarios cada fin de mes, para los faltantes

descontarles a los encargados de bodega.

• El servicio técnico cubre las garantías en los productos importados,

asesoramiento a los vendedores y clientes en fichas técnicas de los productos,

para que estén mejor capacitados y puedan tener más conocimientos de los

beneficios y bondades que tienen al comprar las marcas que representa la

empresa en Ecuador.

• Revisar la mercadería que la envían por desperfectos clientes de todo el país,

para cubrir con la garantía se la revisa que no esté quemada o haya sido mal

instalada, realizar el informe de la revisión dirigida al cliente, para explicarle el

motivo del desperfecto e indicarle si cubre o no cubre la garantía.

• En caso de cubrir la garantía, realizar el informe dirigida al gerente técnico de la

fábrica, indicándole las razones por las que cubrimos la garantía al cliente,

realizar una orden de egreso para que bodega entregue un producto nuevo al

cliente no se repara, realizar una solicitud por internet agregándole fotos a la

fábrica del producto dañado, para que den una nota de crédito a favor de la

empresa Cimpexa S.A. por el valor del producto, revisar e imprimir la nota de

crédito que da la fábrica, para pasarle al departamento financiero y sea

contabilizada.

Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento de Ventas, se de la

empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este puesto

de trabajo, se registran los siguientes problemas:

• Falta de coordinación entre ventas al por mayor con facturación y bodega, para

que los pedidos de los clientes sean despachados con rapidez.

• Falta capacitación a los vendedores sobre los productos, para que conozcan bien

los beneficios y las diferencias en relación con los productos de las

competencias.

96

• Falta planificación en las rutas de los vendedores, para que no se incurran en

gastos innecesarios y se pueda visitar a los clientes una vez por mes como

mínimo.

• Existe descoordinación entre los bodegueros, para que no despachen los

productos cambiados, falta coordinar bien las rutas de entrega, para que no

tengan que hacer doble recorrido y pierdan de despachar a otros clientes.

7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Es el encargado de la selección y contratación del personal, debe planificar y

organizar el recurso humano y distribuirlos en los diferentes puestos de trabajo, en base

las competencias de cada trabajador, para ello selecciona las mejores personas, con

mayores conocimientos en sus respectivas áreas.

Este departamento se encarga de determinar las políticas y reglamentos de la

empresa y modificarlo si el caso lo amerita, de acuerdo a las necesidades y crecimiento

de la empresa, para que el personal sepa como regirse dentro de la empresa sabiendo

que tiene reglamentos que obedecer, regirse y orientarse.

Es el encargado de realizar las descripciones del cargo de cada uno de los

empleados por departamentos, para que cada uno sepa cuáles son sus labores principales

y sus obligaciones dentro de la empresa, es el encargado de la planificación para el pago

de bonificaciones, incentivos, por el cumplimiento de metas planteadas, para que al

esfuerzo, la dedicación de los empleados sea recompensada, es el encargado de

solucionar conflictos entre empleados¸ para que no se generen enemistados dentro de la

empresa, es el encargado de velar para que todos los empleados cuenten con todos los

beneficios que les otorga la ley, para que la empresa no incurra en multas o este al

margen de la ley laboral.

El departamento de recursos humanos es el encargado de planificar,

capacitaciones motivacionales o de conocimiento sobre las aéreas en las que se

97

desempeñan, para así logran un mejor desenvolvimiento y mejores resultados en su

desempeño.

Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento de Recursos

humanos, se de la empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se

requieren para este puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:

• Falta de políticas claras en las descripciones del cargo, para que los recursos

humanos de la empresa tengan claridad en las funciones que tienen que desempeñar.

• Falta de eficiencia en la atención de reclamos por parte de los empleados, para

que sean más rápidas las soluciones a esos problemas.

• Falta de coordinación en la planificación para la capacitación, de los recursos

humanos.

7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Uno de las actividades propuestas en el desarrollo de ésta investigación, consiste en

determinar las condiciones para establecer un manual de procesos y procedimientos, a

fin de tener un eficiente control interno de todas las actividades operativas de la empresa

Cimpexa, involucrando a todo el personal, con sus respectivas responsabilidades.

Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos

principales del Sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en

manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por parte de

todos los trabajadores de Cimpexa, permitiéndoles un mayor desarrollo en la búsqueda

del Autocontrol.

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente Manual de Procesos y

Procedimientos, en el cual se define la gestión que agrupa las principales actividades y

tareas dentro de Cimpexa. Dichas actividades se describen con cada una de las

herramientas necesarias para la construcción por fases del Manual referido, soportando

98

cada uno de los procesos específicos, como son: Crédito, Cobranzas, Ingresos y Egresos

de Caja, Portafolio, Ingreso de personal, Caja Menor, entre otros. La funcionalidad del

Manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos por área vinculada, así como,

la información relacionada, sean totalmente auditables, para facilitar los requerimientos

de cualquier organismo de control estatal, con el fin de verificar los parámetros claves

de los procedimientos de la gestión administrativa de Cimpexa, tomándolos como guía

en cualquier proceso de verificación.

Este Manual hace parte integral de la documentación total, implementada por la

actual Administración, conociendo de antemano el compromiso de la Dirección, en la

ejecución y revisión permanente para la debida actualización.

Es importante señalar que los manuales de procedimientos son la base del sistema de

calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de

manifiesto que no bastan las normas, sino, que además, es imprescindible el cambio de

actitud en el conjunto de los trabajadores, en materia no solo, de hacer las cosas bien,

sino dentro de las practicas definidas en la organización.

El manual de procesos, es una herramienta que permite a la Organización, integrar

una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar

la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren

la satisfacción del cliente.

7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE

PROCESOS

La Implementación del Manual de procesos y procedimientos se realizó de acuerdo

con las siguientes fases de trabajo:

7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentación, seguimiento y evaluación

El objeto de estas sesiones fue dar a conocer a los trabajadores de los

departamentos, en su sitio de labores, el procedimiento y las actividades que se ejecutan

99

en el desarrollo del mismo, así como recoger sugerencias y propuestas de ajuste para el

proceso respectivo.

Como resultados de estas sesiones, se realizaron modificaciones importantes, las

cuales fueron incluidas en este Manual de Procesos y Procedimientos.

7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validación

En esta fase, se analizaron las propuestas de modificación sugeridas por los

trabajadores en las jornadas de retroalimentación, se realizaron y validaron los cambios

pertinentes a los procedimientos, para su correspondiente implementación.

Como parte del mejoramiento continuo de los Procesos y Procedimientos, se

analizaron las actividades realizadas en las diferentes dependencias de la empresa, en

forma conjunta con los trabajadores que intervienen en cada uno de ellos, los cambios

de cada actividad o fase de trabajo desarrollado, lo cual permitirá, asignar tanto a los

responsables, como a los usuarios, controlar su ejecución, facilitando de esta forma,

evaluar las responsabilidades, en su seguimiento, como tarea de la Oficina de Control

Interno.

7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socialización

Se realizaron jornadas de socialización, en las cuales se presentaron, los diferentes

diagramas de flujo de los procesos, formalizados en norma interna, los cuales sufrieron

las modificaciones inherentes al cambio de estructura orgánica, para la vigencia 2013.

100

7.7. MANUAL DE PROCESOS

7.7.1 Proceso de Crédito

Objetivos

Determinar las políticas de crédito establecidas por la administración de Cimpexa,

con el propósito de minimizar el riesgo de créditos incobrables.

Alcance

Clientes que desean obtener cupos de crédito.

Responsabilidades

Gerencia de Crédito, Gerencia de Ventas, Asesor Jurídico y Contabilidad.

Proveedores

Vendedores, clientes nuevos.

Entradas

• Normatividad interna. Reglamento General de Crédito y Cartera.

• Solicitud de crédito.

• Información financiera.

• Información Comercial.

• Información Bancaria.

Actividades del proceso de crédito

• Recepción de solicitud de crédito.

• Obtener y confirmar la información necesaria que consta en la solicitud como

referencias comerciales, bancarias y datos personales.

• Apertura de carpeta con la documentación necesaria de acuerdo al Reglamento y

a la línea de crédito.

• Realización de conceptos sobre el análisis financiero y evaluación del cliente.

• Se determina el cupo de crédito.

101

• Se ingresa cliente al sistema con el cupo establecido y toda la información

obtenida en el análisis.

Salidas

• Carta o llamada de aceptación o rechazo.

• Cupo establecido del crédito.

• Despacho de lo solicitado.

102

Responsabilidad por actividades del proceso de crédito

CIMPEXA S.A

Nº ACTIVIDAD TIEMPO RESPONSABLE

1 Recepción de solicitud de crédito 5 min Gerencia de Ventas

2 Apertura de la carpeta con la

documentación necesaria

15 min Gerencia de ventas

3 Análisis financiero y evaluación del

cliente

120 min Gerente financiero

4 Se determina el cupo del cliente 10 min Gerente financiero

5 Se ingresa cliente al sistema con su

respectivo cupo

15 min Gerente financiero


7.7.2 Proceso de cobranzas

Objetivos

Determinar las herramientas, pasos y actividades para el cobro de los créditos que se

encuentran en mora y se determinen para cobro judicial, a efecto de guiar el desarrollo

de los mismos y evitar duplicidad de acciones.

Alcance

Los clientes con obligaciones con la empresa Cimpexa que se encuentran en mora y con

orden de cobro jurídico.

Responsable

Gerencia financiera, Gerencia de ventas, Gerencia General y el Asesor Jurídico Externo.

103

Proveedores

Proceso de ventas y financiero.

Entradas

• Lista de clientes en mora.

• Orden de apertura de proceso de cobro jurídico.

Actividades del proceso

• Se registra lista de clientes en mora.

• Recopilación de información del crédito para el trámite judicial.

• Elaboración de la carta poder para firma de Gerencia.

• Firma carta de poder.

• Proceso Envío de Correspondencia.

• Recepción de carta poder por parte del Asesor Jurídico externo para promover la

demanda.

104

Responsabilidad por actividades del proceso de cobranzas

CIMPEXA S.A


1 Se registra lista de clientes en mora 2 min Cobranzas

2 Recopilación de información para

trámite judicial

15 min Cobranzas

3 Elaboración de carta poder para

firma de gerencia

10 min Cobranzas

4 Firma de carta poder 2 min Gerencia general

5 Proceso envío de correspondencia 20 min Cobranzas

6 Recepción de carta poder del asesor

jurídico

2 min Asesor jurídico


7.7.3 Proceso de ingreso del personal

Objetivo

Permitir a la empresa Cimpexa la organización de los pasos a seguir en la selección y

contratación de empleados, así como las tareas a realizar, a efecto de guiar en el

desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.

Alcance

Gerencia de recursos humanos (Talento Humano).

Responsables

Gerencia Recursos Humanos, Gerente General, Asesor Jurídico, Contabilidad.

105

Proveedores

El empleado.

Entradas

Proceso de selección.


• Proceso de Selección del Empleado.

• Solicitud de documentos para formalización del contrato.

• Elaboración y revisión del contrato.

• Revisión de contrato.

• Diligenciamiento de formas y contrato.

• Vto. Bueno y firma de la Gerente General.

• Apertura de hoja de vida.

• Archivar hoja de vida.

• Inducción general y entrega formal de elementos de trabajo.

• Firma copia del Acta de activos recibidos.

• Archivo en Activos Fijos.

• Inducción especificada del cargo.

• Inicio de labores propias asignadas.

Salidas

Empleado capacitado para laborar en Cimpexa.

Cliente

Todos los departamentos.

106

Responsable por actividades del proceso de ingreso del personal

CIMPEXA S.A


1 Proceso de selección del empleado 360 min Recursos Humanos

2 Solicitud de documentos para

formalización de contrato

60 min Recursos Humanos

3 Elaboración y revisión de contrato 60 min Recursos Humanos

4 Revisión de contrato 60 min Asesor Jurídico

5 Diligenciamiento de formas y contrato 60 min empleado

6 Vto bueno y firma de gerente general 40 min Gerencia general

7 Apertura de hoja de vida 30 min Recursos Humanos

8 Archiva hoja de vida 20 min Recursos Humanos

9 Inducción general y entrega de

elementos de trabajo

45 min Recursos Humanos

10 Firma y copia del acta de activos

recibidos

20 min Recursos humanos,

empleado,

contabilidad

11 Archivos en activos fijos 20 min Recursos humanos y

contabilidad

12 Inducción especifica del cargo 120 min Recursos humanos

13 Inicio de labores propias del cargo


107

7.7.4 Proceso de contabilidad

Objetivo

Permitir a la empresa Cimpexa la organización de los pasos a seguir en el ingreso y

egreso de las diferentes transacciones comerciales, así como las tareas a realizar, a

efecto de guiar en el desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.

Alcance

Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.

Responsables

Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.

Proveedores

Ventas, bodega.

Entradas

Transacciones comerciales, actividades de cobranzas, sueldos, valores


• Registrar en el sistema contable, las diferentes transacciones comerciales de la

empresa.

• Controlar en forma permanente los libros Diario, Mayor, Auxiliares, Kardex,

Cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

• Mantener al día en el sistema las actividades de tipo tributario, IVA,

Retenciones, Impuestos.

• Mantener y controlar el ingreso de valores correspondientes a la nómina del

personal, tales como, Sueldos y salarios, Prestaciones sociales, vacaciones, horas

extras, dotaciones, utilidades, retenciones.

• Mantener y controlar, los saldos de la cuenta Bancos.

• Ingresar y controlar en el sistema contable los ingresos por ventas, y egresos por

compra de mercadería.

108

• Mantener y controlar en el sistema contable, ingresos y egresos de la empresa,

por concepto de, Adquisición de activos, Gastos administrativos y de ventas,

Seguros, Alquileres y demás gastos anticipados, préstamos bancarios.

Salidas

Estados financieros, kardex, rol de pagos, impuestos a pagar.

Cliente

Todos los departamentos.

109

Responsabilidad por actividades del proceso de ingreso del personal

CIMPEXA S.A

Nº ACTIVIDAD periodo RESPONSABLE

1 Registrar en el sistema contable, las

diferentes transacciones comerciales de la

empresa

diariamente Contabilidad

2 Controlar en forma permanente los libros

Diario, Mayor, Auxiliares, Kardex,

Cuentas por cobrar y cuentas por pagar

Diariamente Contabilidad,

Bodega, Cobranzas

3 Mantener al dìa en el sistema las

actividades de tipo tributario, IVA,

Retenciones, Impuestos

Mensual Contabilidad, Ventas

4 Mantener y controlar el ingreso de

valores correspondientes a la nómina del

personal, tales como, Sueldos y salarios,

Prestaciones sociales, vacaciones, horas

extras, dotaciones, utilidades, retenciones

mensual Contabilidad,

Recursos Humanos

5 Mantener y controlar, los saldos de la

cuenta Bancos

Mensual Contabilidad

6 Ingresar y controlar en el sistema

contable los ingresos por ventas, y

egresos por compra de mercadería

Diario Contabilidad y

ventas

7 Mantener y controlar en el sistema

contable, ingresos y egresos de la

empresa, por concepto de, Adquisición de

activos, Gastos administrativos y de

ventas, Seguros, Alquileres y demás

gastos anticipados, préstamos bancarios

Mensual Contabilidad


110

7.8. MANUAL DE FUNCIONES

Con el propósito de organizar y precisar las diferentes funciones, grado de

responsabilidad, jefe inmediato en cada departamento de la empresa Cimpexa S.A., se

procede a establecer el siguiente Manual de funciones, que en forma conjunta con el

manual de procedimientos, permitirán a la administración de la empresa, el

mejoramiento continuo de sus actividades, en busca de la eficiencia y eficacia

productiva. Cimpexa S.A presenta un formato de manual de funciones de la siguiente

manera:

7.8.1.- Instructivo para la Elaboración del Manual de Control Interno (Funciones)

Las organizaciones empresariales dentro del proceso de diseñar el Sistema de

Control Interno, tienen que elaborar sus procedimientos integrales (Manuales de

Funciones, actividades y Procedimientos Interno), los cuales son la base primordial

para poder desarrollar adecuadamente sus operaciones o actividades, establecer

responsabilidades de los funcionarios, información, medidas de seguridad y objetivos

que participen en el cumplimiento con la misión institucional propuesta

El Sistema de Control Interno aparte de ser una política de gerencia y siendo una

exigencia constitucional y legal, se constituye en las directrices principales de cualquier

empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y

eficiencia.

En razón de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier empresa, la administración de Cimpexa, realiza el levantamiento de

procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para

llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la

eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.

El manual de control interno ( Funciones y Procedimientos) es un elemento del

Sistema de Control Interno, el cual es un documento detallado e integral que contiene,

en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre

111

políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o

actividades que realizan en una entidad, en todas sus áreas, secciones, departamentos,

servicios, etc.

Requiere identificar y señalar Quién?, cuándo?, cómo?, donde?, para qué? , por qué?

de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

7.8.2.- Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno.

• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para

complementar los controles de organización.

• Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,

así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o

áreas de responsabilidad indefinida.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de

los resultados operativos y de organización en el conjunto.

• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro y documentos contables, diseñado para presentar un

cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer

con claridad, cada uno de los procedimientos.

• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido

como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima

protección posible contra errores, fraude y corrupción.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control

de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los

objetivos futuros.

• La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno

reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así

como la extensión de los necesarios.

112

7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificación con el contenido.

Estos Manuales de Control Interno, se desarrollaran para cada una de las

actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y

operativos, dependiendo de estos elementos la aplicación del contenido señalado

anteriormente y por ente la justificación y que se resumen así:

1) Establecer objetivos.

2) Definir políticas, guías, procedimientos y normas.

3) Sistema de organización.

4) Limitación de autoridad y responsabilidad.

5) Normas de protección y utilización de los recursos

6) Sistema de méritos y sanciones para administración del personal

7) Aplicación de recomendaciones.

8) Sistemas de información.

9) Procedimientos y normas.

10) Métodos de Control y Evaluación de la gestión.

11) Programas de inducción y capacitación del personal.

12) Simplificación de normas y trámites de los procedimientos.

113

7.8.4.- Flujograma del procedimiento.

Para la representación gráfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que

conforman el manual se utilizará los siguientes signos universales.

INICIO O FIN

Iniciación o terminación del

procedimiento al interior del símbolo.

FUNCIONARIO

RESPONSABLE -

DEPENDENCIA

En la parte Superior nombre del cargo

del responsable de la ejecución de la

actividad, en la parte inferior el

nombre de la dependencia a que

pertenece.

DESCRIPCIÓN DE LA

ACTIVIDAD

Se describe en forma literal la

operación a ejecutar.

DECISIÓN Pregunta breve sobre la cuál se toma

alguna decisión.

ARCHIVO Archivo del documento.

CONECTOR DE

ACTIVIDADES

Indicando dentro del procedimiento el

paso siguiente a una operación. (lleva

en el interior la letra de la actividad).

CONECTOR DE FIN DE

PÁGINA

Utilizado para indicar que el

procedimiento continúa en la página

siguiente.

114

FLECHA INDICADORA

DE FRECUENCIA

Flecha utilizada para indicar la

continuidad de las actividades dentro

del procedimiento.

DOCUMENTO Para indicar por ejemplo un pedido,

requisición, factura, recibo,

comprobante, correspondencia, etc.

BLOQUE DOCUMENTOS

Para indicar copias múltiples.

REMISIÓN A OTRO

PROCEDIMIENTO

Lleva el código del procedimiento a

seguir.

CINTA MAGNÉTICA

Utilizado cuando se genera un

documento en disco blando (diskette).

TIRA DE SUMADORA

Información que genera una

sumadora como parte de un proceso.

7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos.

• Todos los funcionarios de la entidad deberán consultar este Manual para conocer sus

actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente

el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los

procedimientos.

• Los jefes de las diferentes dependencias porque podrán evaluar objetivamente el

desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de

115

procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo

de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.

• Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la

medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han

sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos,

determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos

institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada

una de sus áreas y operaciones.

7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las Áreas.

Corresponderá a los Jefes de áreas funcionales, frente a los Manuales de Control

Interno:

• Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control.

• Propender por el cumplimiento y actualización de los Manuales establecidos.

• Detectar las necesidades de creación y actualización de procedimientos de acuerdo a

nuevas normas y tecnologías, por medio de un seguimiento permanente.

• Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la

reestructuración de las áreas y al cumplimiento de los objetivos.

7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos

Con el levantamiento de procedimientos por parte de los funcionarios se pretenden

alcanzar los siguientes objetivos:

• Cumplir con el mandato constitucional y legal de implementar métodos y

procedimientos de Control Interno.

• Identificar los trámites de cada operación.

116

• Identificar las funciones del personal en cada actividad, trámite, proceso, operación

o transacción.

• Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la

duración total del procedimiento. Ejemplo: cuánto tiempo se gasta el trámite de un

contrato, una cuenta, recepción de suministros, etc.?

• Establecer controles para fomentar la descentralización y desconcentración de

funciones por medio de una adecuada segregación y planeación de las cargas de

trabajo.

• Fomentar la modernización y simplificación de los trámites, evitando demoras,

pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.

• Establecer tiempos estándar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el

fin de detectar las dependencias que demoran los trámites sin justa causa.

• Sentar la base documental para la elaboración de los manuales de Control Interno

(Procedimientos y Funciones).

• Estimular la innovación, el constante perfeccionamiento y actualización de los

procedimientos.

• Establecer indicadores, estándares, índices o razones válidos para evaluar la gestión

7.8.8.- Técnica para realizar el levantamiento de procedimientos.

Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del Manual de

Control Interno, se pueden utilizar una o varias de las siguientes técnicas, así:

1) El jefe de oficina, de las distintas dependencias de la empresa, en forma

simultánea, se reúne con todos los funcionarios de la misma, y nombrando un

relator, comenzarán a describir en orden ascendente ( 1º. , 2º. …..), cada una de las

117

actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para cada uno de los

procesos o tareas y se diligencia un “Formato Único” en borrador, por cada uno, de

esta manera quedará registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que

podrá continuar en una u otras oficina hasta su culminación, distinguiendo

claramente el inicio y el final de los mismos, señalándose un plazo o fecha fija para

ser entregados a los asesores o coordinadores de los manuales, paralelamente se

anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de protección, la base legal, los

informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, económico

estadístico o de labores del personal y/o justificación de las tareas, señalando el

Documento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus respectivas

copias y distribución de las mismas, señalando su utilización que se hace de éstas en

las otras dependencias, se acompañará una fotocopia, además se indican los puntos

de control, como se indica en este instructivo y se analizarán sugerencias para

simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos

formularios serán revisados al final por los jefes de oficina en coordinación con los

asesores o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribirá

por computadora y posteriormente se elaborará la respectiva gráfica o flujograma e

integrando con los demás elementos del Manual de Control Interno.

2) Se designará a un funcionario dentro de la oficina quien conformará también el

grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboración, interés,

criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumirá la tarea de hacer el

levantamiento de los procedimientos en colaboración con el coordinador o asesores,

aplicando los parámetros señalados en el punto anterior, utilizando siempre el

formato único, el cual ha prestado magníficos resultados, necesitando una revisión

más detallada para evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el

procedimiento.

3) Los Asesores o Coordinadores mediante “entrevistas y encuestas” a cada uno de los

funcionarios va diligenciando el formato único , describiendo las tareas, buscando el

orden y la base lógicas del mismo y aplicando todas las explicaciones señaladas en

el primer punto de este tema.

118

4) Paralelamente se utilizará la Hoja de Ruta, como se explica más adelante del

presente documento con carácter obligatorias, sea la que fuere la técnica utilizada,

como elemento de confirmación y comprobación del respectivo procedimiento, y

como resultado se podrán hacer ajustes, previas las explicaciones justificadas del

caso.

7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que

conforman el Manual de Control Interno.

A continuación se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de

levantamiento, elaboración, revisión, modernización y actualización de los Manuales de

Control Interno o de procedimientos integrales, así:

7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:

La Gerencia, incluyéndose, designará un grupo de nivel directivo para que supervise

todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisión, ajustes de los

procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de

Asesores o Coordinadores encargados de estas labores y sus funciones son:

• Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por

parte del Grupo de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro método que se utilice.

• Señalar las directrices y políticas para el levantamiento de los procedimientos

actuales.

• Controlar la ejecución y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos

mediante un plan de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores.

• Canalizar la recolección de los distintos procedimientos por cada área en las fechas

o plazos establecidos

119

7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:

Estará integrado por un representante de cada área de la Empresa según su

organigrama, con un perfil del funcionario, así: Que se destaque por su colaboración,

interés, actitud positiva al cambio y la modernización; las funciones de este grupo son:

• Con los Jefes de Oficina y/o el funcionario respectivo levantar mediante formato

único los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de

los mismos (en borrador).

• Acatar y sujetarse a la metodología y orientaciones emanadas por los Asesores y

por estas instrucciones.

• Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificación, mejoramiento y

modernización de los procedimientos, así como el señalamiento de puntos de

control.

• Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que están bajo su

cargo.

• Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a

elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.

7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:

Integrado por profesionales en diversas áreas, con experiencia en la elaboración e

implantación de Manuales de Control Interno, tendrá como funciones:

• Establecer la metodología, coordinar el levantamiento de procedimientos técnicos a

cargo de los miembros del Grupo de Apoyo, así como coordinar su actualización,

evaluación, modificación y posterior integración en los Manuales de Procedimientos

respectivos.

120

7.9. METODOLOGÍA

Con el objeto de hacer explícita la metodología para el Levantamiento de los

Procedimientos, se indica a continuación adicionalmente las reglas y los Formatos, con

su uso, diseñados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razón a que se

deben unificar en toda la entidad.

7.10. POLÍTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE

PROCEDIMIENTOS

Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes

reglas:

1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y el

fin o terminación. Ejemplo: Recibo de la madera para fabricación del mueble

(Inicio) y terminación del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).

2. NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del funcionario responsable de

acuerdo a la planta de personal.

3. Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.

4. En los pasos de decisión se utiliza el verbo en infinitivo.

5. Se debe estudiar el número de copias y su distribución 0-4dando su justificación

especialmente por la utilización que se les dé en cada oficina.

6. EL GRUPO DE APOYO O LÍDER: Coordina a jefes y funcionarios que

tienen a su cargo el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con

grupos especializados.

121

7. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del

respectivo procedimiento.

8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario

“único”.

9. El grupo de apoyo entregará el procedimiento ya verificado con sus “Documentos

Anexos” o Justificativos.

10. Explicación de las gráficas: Elaboración de flujogramas en borrador para pasar a

revisar, estudiar y simplificar pasos o trámites.

11. Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos aspectos o

que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger

formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas, justificación

de los trámites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes “EL

PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.

12. Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos,

estableciendo las actividades, trámites y tiempo de ejecución, acompañados de los

documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)

13. Determinar si cada paso del procedimiento está justificado y está agregando valor,

así que no sea repetitivo.

7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS

Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y

entrevistas pertinentes, se procede a su revisión bajo el cumplimiento de estos pasos:

1. Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel Individual,

estudiar el organigrama.

122

2. Analizar la secuencia del proceso y la relación que se tenga con una o varias

dependencias. Ejemplo: contabilidad, tesorería, etc.

3. Analizar la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solución

al siguiente interrogante: CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES?

CUANDO LO HACE TODO UNA SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA,

REVISA, EJECUTA, ETC?

4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada funcionario.

5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que

tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha información con los nuevos

procedimientos.

6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, información que contiene,

número de copias, distribución, usos, archivo, consulta, cuantificación de la

cantidad de documentos procesados, formas de manipulación, firmas, sellos,

personas que intervienen justificando su participación, respondiendo que informes

se producen con base en la información de los mismos.

7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las

necesidades técnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales.

8. Identificación de los procesos: sí son manuales o por computadora, evaluándolos

especialmente con tendencia a que al máximo las labores se sistematicen.

9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrán en

funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.

10. Se elabora un Banco de datos sobre:

• Medidas de Control Interno y de Seguridad por áreas. Procesos o grupos.

• Cuestionarios: base para la evaluación del Control Interno como apoyo de un

verdadero autocontrol.

123

11. Definición de información que se producirá, de orden financiero, estadístico,

económico y técnico.

12. Sistematización que se está aplicando en el procedimiento en la Entidad.

13. Realizar ejercicios de “lluvia de ideas” con los funcionarios para conocer formas o

sugerencias que lleven a la simplificación y mejoramiento de los procedimientos.

7.12. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE

CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS

La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los

medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que está mandado a

recoger o sea mediante el control chequeador y revisiones con chulos y sellos, es decir

donde otro funcionario revisa al anterior para determinar si se realizaron las tareas o

labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de

firmas, sellos o demás elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo

que se debe aplicar en una gestión administrativa moderna es exigir que cada

funcionario asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones,

responsabilizándose de lo que le toca hacer, y haciéndolo bien, a tiempo, con calidad y

productividad es decir que las cosas se cumplieron con eficiencia.

Por estas razones es que en el señalamiento de los Puntos de Control, además de las

Medidas de Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:

1. Una buena técnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o

informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un análisis de resultados, por

ejemplo diseñando metas en cifras, índices o indicadores y compararlos con los

mismos datos reales o ejecutados, determinando variaciones e investigando sus

causas y efectos, manteniendo una permanente información estadística de los mismos

y sus tendencias.

124

2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas

fuentes. para comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA

EFECTUAR EL TRÁMITE DE UN GIRO O CANCELACIÓN, se debe confrontar

o cruzar los datos y cuentas con el Almacén o Inventarios para determinar que los

elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que existe la cuenta por

pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se

procederá a continuar con el trámite correspondiente.

3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregación de funciones para

que un solo funcionario sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle

físicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la

globalidad y comprobación automática de las tareas como se indicó en el punto

anterior, rompiendo así exclusividades o dictaduras administrativas en los

procedimientos administrativos y operativos en general debiéndose segregar más

especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de

recursos y bienes de fácil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de

altos costos o precios en el mercado, etc.

4. Incluirse dentro de la obligación de elaborar informes de labores, la cuantificación o

sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los funcionarios, lo cual

permitirá obtener datos estadísticos como tendencias, variantes, índices, indicadores,

indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, así como de los

servicios, y de esta información se harán evaluaciones por parte de los superiores o

jefes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a

reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como: primas

de rendimiento de productividad, selección del mejor empleado, etc.

5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos funcionarios, en

una dinámica de “lluvia de ideas”, que originen medios para establecer medidas de

seguridad y de control, las cuales serán seleccionadas, entre las mejores ideas, las

cuales igualmente serán base para el reconocimiento de premios, méritos, ascensos,

reconocimientos, etc., aclarándose que las ideas seleccionadas deberán ser

comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.

125

PLANILLA No. 1: Formato Único para el Levantamiento de los Procedimientos

FECHA DEL LEVANTAMIENTO:

PAGINA NO.:

CÓDIGO:

PROCEDIMIENTO:

PASO

No.

FUNCIONARIO

RESPONSABLE

DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO

Autor: Wilmer Arrobo Celi

Este formato único, ya probado en diferentes entidades, con magníficos resultados, se

recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su

implantación facilita la consulta de información y control sobre los procedimientos.

Está integrado por las siguientes casillas:

126

• Dependencia:

Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del

procedimiento.

• Nombre del Procedimiento:

Nombre o denominación que permite al usuario obtener una idea general de la

naturaleza del procedimiento y su respectivo código.

• Paso No. :

Se define el orden lógico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del

procedimiento 1o, 2o,.No.

• Funcionario Responsable:

El cargo, del funcionario que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de una o varias

actividades del procedimiento.

• Dependencia:

Unidad organizacional a la que pertenece el funcionario responsable de la ejecución de

la actividad que conforma el procedimiento.

• Descripción de las Actividades:

Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del

procedimiento. Cada una de estas actividades es realizada por el funcionario

responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan

a continuación:

– Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o

actividad que precede y como último paso el procedimiento o actividad

subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y No.10 de la planilla No.1

– Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las

siguientes convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro

127

copias se indicará como (0-4) Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de

pago se indicará (4) Comprobante de pago.

– Comenzar la descripción del paso con verbo en tercera persona del singular.

Ejemplo: diligencia, verifica, archiva, etc.

– Estructura de Párrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o

trámites normales o regulares: Elaboración de un documento, diligenciamiento de

un formato, etc. La redacción de estos párrafos se iniciará con un verbo en

tercera persona del singular, y si es necesario modificar o especificar la acción, se

utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: “Selecciona cotizaciones

para la adjudicación enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.

– Estructura de un párrafo de decisión: En su primera parte es similar a un párrafo

general, terminando con la frase y ‘determina’. La segunda parte describe las dos

alternativas de la decisión. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la

situación y la condición de cada una. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)

PASO NO. FUNCIONARIO

RESPONSABLE


3 Jefe de Oficina de

Gestión y

Autocontrol

Oficina de

Gestión y

Autocontrol

Mantener actualizadas las

bases de datos sobre los

indicadores necesarios en

cada área de la Secretaría

– Estructura de un párrafo de distribución de documentos: Cumple con las

mismas reglas del párrafo general, solo que se mencionaban las copias de los

documentos y sus destinatarios. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)

128

PASO No. FUNCIONARIO

RESPONSABLE


4 Director de Talento

Humano

Dirección de

Talento Humano

Expedir certificados de

servicio y salario que le

soliciten


• Formato:

Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad

desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos,

fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier

soporte escrito o magnético descrito en el procedimiento.

Con la finalidad de agilizar la lectura, el análisis del procedimiento y destacar las

actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han diseñado las

convenciones que a continuación se presentan:

P.C. Punto de Control:

Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante

la verificación y evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s)

autoridad (es) competente (s), y que generalmente debe ser mediante comprobación, o

verificación automática (ejemplo: Listado de Proveedores pendientes para cancelar una

cuenta por pagar y evitar doble pago.

(O.N.):

Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecución de la actividad.

129

FORMATO No. 2: Fundamentación Básica del procedimiento

FUNDAMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

1. PROCEDIMIENTO :

2. OBJETIVOS :

3. BASE LEGAL :

4. MEDIDAS Y POLÍTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL :

5. INFORMES:

6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:


Se registrará en este formato información básica del procedimiento, que incluye los

siguientes aspectos:

• Dependencia:

Nombre del área que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del procedimiento.

130

• Procedimiento:

Nombre o denominación que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza

del procedimiento.

• Objetivos:

Descripción del (los) fin (es) que se persigue (n) a través de la ejecución del

procedimiento.

• Base Legal:

Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecución del

procedimiento. Su consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo

legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del

mismo.

• Medidas y Políticas de Seguridad y de Autocontrol:

Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la entidad de situaciones

irregulares como el despilfarro, la malversación y el hurto. Así mismo, todas las

políticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento.

• Informes:

Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las

actividades realizadas, incluyendo índices, razones aplicables.

• Formatos y Documentos:

De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.

131

FORMATO No. 3: Sugerencias e ideas para modernizar el procedimiento actual.

SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL

No. DESCRIPCIÓN


En este formato se anotará en forma numerada las sugerencias que los funcionarios

consideren convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes

procedimientos levantados.

132

REGISTRO DE PROCEDIMIENTO LEVANTADOS

RESPONSABLE: _______________________________________________________

CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: ____________

No. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO


1. Nombre del responsable: Nombre del funcionario que adquirió el compromiso de

levantar los procedimientos.

2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para

levantar el procedimiento.

133

3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de

Control Interno.

4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos

levantados.

HOJA DE RUTA

Definición:

Es un documento diseñado para efectuar el seguimiento evaluación y control de las

diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas,

producción, etc.,), realizadas en una o varias dependencias, relacionando las áreas y los

funcionarios participantes, el tiempo del trámite respectivo y las recomendaciones y

observaciones realizadas al mismo.

OBJETIVOS:

El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:

1. Identificar los trámites de cada operación

2. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.

3. Establecer las responsabilidades de los funcionarios frente a una actividad.

4. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el

tiempo total en proceso. Ejemplo: Cuánto tiempo se gasta en el trámite de una cuenta

desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la

misma.

5. Servir de base para establecer controles como la segregación funcional y el

establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los

procedimientos.

134

HOJA DE RUTA (1)

(2) PROCEDIMIENTO

(3) CODIGO (4) FECHA INICIAL

(5) FECHA FINAL

(6) DOCUMENTO BASICO No

TRAMITE (12) MEDICION DEL TRAMITE

(7) ACTIVIDAD (8) DEPENDENCIA (10) INGRESO - RETIRO

Paso Código

Cargo (9)

Fecha (mm/dd)

Hora (hh/mm)

(11)

Firma del funcionario responsable

Tiempo real

Día

Hora

Tiempo

normal

Día

Hora

Dependencia

Día

Hora

(13) Observaciones y recomendaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

NOTA:

QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA

(15) REVISADO POR: __________________________________________

(16) APROBADO POR: _________________________________________

(17) V.B. RESPONSABLE: ______________________________________

135

1. Número: Coloque el número consecutivo de las diferentes hojas de ruta.

2. Procedimiento: Señale el nombre del procedimiento.

3. Código: Señale el código o número de identificación del respectivo

procedimiento.

4. Fecha de Iniciación: Indique el día, mes y año en el cual se inicia el

procedimiento.

5. Fecha de Terminación: Indique el día, mes y año en el cual se termina el

procedimiento.

6. Documento básico número: Señale el documento básico con su número.

Ejemplo: Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.

7. Actividad: Describa la acción que realiza en el trámite respectivo. (Paso del

procedimiento). Con la implantación de los nuevos procedimientos se imprimirán

hojas de ruta con el procedimiento incluido.

8. Dependencia: Relaciona el número que corresponda de acuerdo con la

codificación interna.

9. Cargo: Indique el cargo del funcionario principal que efectúa la operación.

10. Ingreso/retiro: Anote el día, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento

base del proceso con la hoja de ruta.

11. Firma del funcionario responsable: Se anota como garantía que la labor y los

registros corresponden a las anotaciones hechas.

12. Medición del Trámite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada para

tal fin, anotando el tiempo real (días y horas) frente a los tiempos normales

previamente determinando cuánto dura cada actividad y la operación total.

13. Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el

funcionario considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento

por sus demoras, devoluciones, señalando las causas y formulando las

recomendaciones para hacer más ágil y eficiente la tramitación.

14. Total: Este campo será diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para

tal fin (Oficina de Organización y Métodos), a nivel externo por los organismos

de planeación y control. Se anotará la sumatoria de los tiempos de tramitación.

15. Revisado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y

diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.

16. Aprobado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y

diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.

136

17. Responsabilidad: La responsabilidad del trámite de la hoja de ruta es del jefe de

la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el

adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el trámite o

procedimiento estará a cargo de remitir la hoja de ruta a la dependencia que sea

asignada.

CARGO____________________GRADO__________UTILIDAD_________________

_______

UBICACIÓN DEL CARGO______DIVISIÓN_________SECCION_____________

UNIDAD ____________________________________________________________

SALARIO BÁSICO __________ PRESTACIONES BÀSICAS_________________

PERFIL______________________________________________________________

REQUISITOS: ESTUDIOS Y/O EXPERIENCIA____________________________

FUNCIONES BÁSICAS: _______________________________________________

FUNCIONES ADICIONALES PERMANENTES O TEMPORALES________________

RESPONSABILIDADES_________________________________________________

OBLIGACIONES Y DEBERES: __________________________________________

DERECHOS____________ (DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN) _____________

DEBERES: ___________________________________________________________

FECHA DE ELABORACIÓN: ____________ EVALUACIONES ______________

APROBACION POR EL JEFE JERARQUICO ______________________________

FIRMA DEL EMPLEADO ______________________________________________

OBSERVACIONES____________________________________________________

137

7.13. DETALLE DE FUNCIONES

7.13.1 GERENTE GENERAL

Funciones y Autoridad

El Gerente General de Cimpexa S.A, actúa como representante legal de la

empresa, fija las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los

parámetros fijados por la misión y visión de la empresa. Es responsable por los

resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con los

demás gerentes funcionales planea, dirige y controla las actividades de la

empresa.

Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos

y operacionales de la organización. Actúa como soporte de la organización a

nivel general, es decir a nivel conceptual y de manejo de cada área funcional, así

como con conocimientos del área administrativa y de aplicación de nuestros

productos y servicios.

Es la imagen de la empresa en el ámbito externo e internacional, provee de

contactos y relaciones empresariales a la organización con el objetivo de

establecer negocios a largo plazo, tanto de forma local como a nivel

internacional. Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los

productos y servicios que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa Sus

principales funciones:

• Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando

los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de

la empresa.

• Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.

• A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y

estrategias desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.

138

• Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con

la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los

recursos disponibles.

• Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos

necesarios para el desarrollo de los planes de acción.

• Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área

funcional liderada por su gerente.

• Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la

empresa.

• Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para

potenciar sus capacidades.

• Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y

estrategias determinados.

• Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y

grupos organizacionales.

• Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y

estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).

Otras actividades:

Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la

empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un

mejor desempeño de la empresa.

• Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o

materias primas, insumos y productos más adecuados.

139

• Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado.

• Se encarga de la contratación y despido de personal.

• Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto.

• Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de

crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.

Jefe Inmediato

Es Gerente propietario.

Supervisa a

Gerente Financiero, Gerente de Ventas, Gerente de Recursos Humanos.

Delegaciones

En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia

temporal, será reemplazado por las gerencias que el designe en áreas específicas

de acción.

7.13.2 GERENTE FINANCIERO

Funciones y autoridad

El Gerente Administrativo Financiero tiene varias áreas de trabajo a su cargo,

en primer lugar se ocupa de la optimización del proceso administrativo, el

manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de administración

financiera de la organización. Sus responsabilidades son:

• Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.

140

• Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas,

decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general (activos).

• Análisis de las cuentas específicas e individuales del balance general con el

objeto de obtener información valiosa de la posición financiera de la empresa.

• Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y costos.

• Control de costos con relación al valor producido, principalmente con el objeto

de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y

rentable.

• Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio.

• El Gerente Financiero interactúa con las otras gerencias funcionales para que la

organización opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que

tengan implicaciones financieras deberán ser consideradas. Por ejemplo, las

decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas y,

consecuentemente modifican los requerimientos de inversión, por lo tanto se

deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de fondos, las políticas de

inventarios, recursos, personal, etc.

• Es el encargado de la elaboración de presupuestos que muestren la situación

económica y financiera de la empresa, así como los resultados y beneficios a

alcanzarse en los períodos siguientes con un alto grado de probabilidad y

certeza.

• Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,

formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos financieros de todas las

compras que se realizan en la empresa.

• Negociación con clientes, en temas relacionas con crédito y pago de cuotas.

141

• Manejo del inventario. Optimizar los niveles de inventario, tratando de mantener

los días de inventario lo más bajo posibles.

• Control completo de las bodegas, monitoreo y arqueos que aseguren que no

existan faltantes. Monitoreo y autorización de las compras necesarias por

bodegas.

• Manejo y supervisión de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el

SRI. Asegura también la existencia de información financiera y contable

razonable y oportuna para el uso de la gerencia.

• Manejo de la relación con el proveedor del servicio de tercerización contable y

auditores.

• Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos

humanos, nómina, préstamos, descuentos, vacaciones, etc.

• Manejo del archivo administrativo y contable.

• Aprobación de la facturación que se realiza por ventas de bodega.

Otras Actividades

• Administrar y autorizar préstamos para empleados.

• Manejar la relación directa con Bancos (obtención y renovación de préstamos,

transacciones en dólares, etc.)

• Elaboración de reportes financieros, de ventas y producción para la Gerencia

General.

• El Gerente Administrativo Financiero deberá llevar a cabo cualquier otra

actividad determinada por el Gerente General.

142

Jefe Inmediato

Gerente General

Supervisa a

Contabilidad, crédito, bodeguero.

Delegaciones


temporal, será reemplazado por el Gerente General y las personas que se

designen para tareas operativas específicas. Cualquier delegación específica se

hará a través de un memorándum.

7.13.3 GERENTE DE VENTAS


El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar

el departamento de ventas, optimiza el proceso de ventas y atención a clientes.

Dentro de sus principales funciones, se tienen las siguientes:

• Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus

acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y

disponibles para llevar a cabo dichos planes.

• Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo

plazo o sea, son más idealistas.

• Calcular la demanda y pronosticar las ventas.

• Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.

• Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de

desempeño.

• Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta.

• Conducir el análisis de costo de ventas.

• Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

• Elaboración de reporte diario de ventas donde se incluye la fecha, el número de

factura, retención y el tipo de pago. Este reporte debe ser entregado al Gerente

Financiero.

143

Jefe Inmediato

Gerente general.

Supervisa a

Vendedores, bodeguero.

Delegaciones


temporal, será reemplazado por el Gerente General y las personas que se

designen para tareas operativas específicas. Cualquier delegación específica se

hará a través de un memorándum.

7.13.4 ASISTENTE CONTABLE

Funciones y Autoridad

Las responsabilidades principales son las siguientes:

• Manejo de clientes, nómina, bancos y viáticos.

• Coordinación de la entrega de información a la empresa que realiza la

contabilidad.

• Manejo de cuentas personales de la Gerencia General.

Actividades principales

Actividades proveedores.

• Recepción de facturas y comprobantes de retención.

• Mantener el archivo de proveedores.

• Coordinar el pago a proveedores, fechas de vencimiento y valores de pago.

Actividades Bancos:

• Custodia y emisión de cheque en coordinación con la Gerencia Financiera.

• Conciliaciones bancarias.

• Manejo del libro de bancos.

• Manejo de papeletas de depósito y coordinación del depósito.

144

Actividades Clientes

• Recepción diaria de cobranza causada por ventas de contado.

• Archivo de facturas secuenciales del cliente.

• Manejo de facturas y comprobantes de retención.

Actividades Nómina

• Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los

ingresos, descuentos, bonos de alimentación y alimentación, seguros de

asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de los

empleados.

• Creación de carpetas de empleados para registro de cédulas, documentos del

IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada, y cualquier otro documento

relacionado con el empleado.

• Elaboración de memos de permisos.

• Lleva el control de vacaciones y permisos, así como de días adicionales de

trabajo.

• Manejo de facturas y viáticos.

• Elaboración de memos de viáticos.

• Control de los respaldos.

Actividades contabilidad

• Actualización continua de los archivos.

• Se encarga de hacer que las facturas sean autorizadas por las gerencias cuando se

debe realizar una compra.

Actividades cuentas de la gerencia general

• Realización de pagos de gastos personales.

• Conciliaciones bancarias.

• Custodia de las chequeras.

• Elaboración de reporte de ingresos y egresos.

Otras Actividades

• Facturación en la bodega de ventas.

145

• Manejo de caja chica y ventas de contado.

• Cobranza.

• Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.

Jefe Inmediato

Gerente financiero.

Supervisa a

No tiene personas a su cargo.

Delegaciones

En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia

temporal, será reemplazado por el gerente financiero y las personas que se

designen para tareas operativas específicas.

7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS


Se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los

colaboradores de la empresa. Implanta la estrategia organizacional a

través de las personas, quienes son consideradas como los únicos

recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito empresarial.

Entre sus funciones, se tienen:

El proceso de selección de personal

En el cual se decide si se el solicitante tiene las competencias para el

puesto de trabajo, se analizará desde los siguientes puntos:

• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.

• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as

candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones

técnicas y/o psicológicas.

• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

146

• En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Planificación del personal:

Determinará el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de

antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones

de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y

general, las necesidades humanas de la empresa.

La planificación personal tiene los siguientes fines:

• Utilizar lo mejor posible los recursos.

• Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

• Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del

negocio.

Política salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y

valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades

presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo

determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.

Capacitación

Realiza programas de capacitación en las diferentes áreas de trabajo para

mejorar la productividad, este proceso permitirá adquirir conocimientos

técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados

en sus tareas laborales.

• Desarrollar las habilidades de los empleados.

• Identificar problemas de desempeño.

• Corregir el desempeño pobre.

• Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.

• Fomenta relaciones laborales.

• Brinda asesoría.

• Mejora el desempeño y la actitud.

147

Jefe Inmediato

Gerente General.

Supervisa a

Coordina actividades con todos los departamentos.

Delegaciones

En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de

ausencia temporal, será reemplazado por el gerente general.

7.13.6 BODEGUERO

Funciones y Autoridades

Las responsabilidades que implica su cargo son:

• Control de ingreso y egreso de mercadería (kardex).

• Compra de materiales.

• Manejo operativo de la bodega.

• Custodia del inventario.

• Realizar la compra de materiales tales como: accesorios previa aprobación de

una de las gerencias funcionales.

• Al recibir la mercadería verificar que se encuentre de acuerdo a las condiciones

de la factura y posteriormente ingresar la factura al sistema.

• Enviar las facturas a contabilidad.

• Llevar un control de las herramientas entregadas.

• Mantener limpia la bodega.

• Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.

• Abrir las oficinas y hacer la limpieza de las mismas.

• Realizar la limpieza de las oficinas alternas y la cocina que se encuentra en la

bodega.

• Realizar depósito y cobro de cheques.

• Realizar la limpieza de la bodega de envío pasando un día.

• Realizar la limpieza de la bodega de inventario 2 veces por semana.

148

Jefe Inmediato

Gerente financiero, Gerente de Ventas.

Supervisa a

No tiene personas a su cargo.

Delegaciones

En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia

temporal, será reemplazado por el personal designado por su jefe inmediato.

7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN A

IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA

Con el propósito de programar cursos de capacitación al personal de Cimpexa, de tal

forma que contribuya al desarrollo continuo de cada uno de sus empleados, se procede a

establecer los siguientes:

Departamento: Contabilidad

Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios

Cargo: Contadora

Curso a capacitarse: Seminario Taller NIIF PARA PYMES

Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Públicos del Guayas.

Facilitador: C.P.A. ING. MBA. Freddy Correa Velasco

Tiempo de Duración: 18 Horas

Inversión: $110,00

Contenido:

• Pequeñas y medianas Empresas

• Conceptos y principios

• Presentación de Estados Financieros

• Estado de Situación Financiera

• Estado de Resultado Integral

149

• Estado de Cambios en el Patrimonio y Ganancias

• Estado de Flujos de Efectivo

• Notas en los Estados Financieros

• Políticas Contables, Estimaciones y Errores

• Inventarios

• Costos por Préstamos

• Instrumentos Financieros Básicos

• Provisiones

• Casos Prácticos

• Transición a las NIIF para Pymes

Departamento: Contabilidad

Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios

Cargo: Contadora

Curso a capacitarse: Seminario Taller Actualización Laboral aplicando las NIIF con el

Manejo del Portal Web del IESS.

Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Públicos del Guayas.

Facilitadores: C.P.A. ING.COM. AB. Alfredo Piguave Jara

ING. Juan Obando Naranjo

Tiempo de Duración: 21 Horas

Inversión: $110,00

Contenido:

• Liquidación por terminación del contrato

• Los contratos de trabajos y las Remuneraciones

• Contrato Individual

• Indemnización por Despido Intempestivo

• Indemnizaciones Especiales por Despido

• Indemnización por Desahucio

• Indemnización por mutuo acuerdo

• Liquidación: Vacaciones, Décima Tercera Remuneración y Décima Cuarta

Remuneración

150

• Causas para la terminación del contrato

• Liquidación de pago de 15% participación de Utilidades

• Cálculo de Horas Suplementarias y Extraordinarias

• Representantes del Empleador

• Liquidación de Impuesto a la Renta

• Sueldos y Salarios 2013

• Registro Contable.

Uso del Portal WEB del IESS

• Uso del sistema historia laboral

• Acceso a clave de afiliados y empleador

• Entrada y salida de trabajadores

• Generación de glosas

• Planillas declaradas

• Préstamos quirografarios, hipotecarios, etc.

Departamento: Ventas

Persona a capacitarse: Ing. Gardenia Celi

Cargo: Gerente de Ventas

Curso a capacitarse: Gestión Gerencial

Lugar a Capacitarse: Escuela de Vendedores

Tiempo de Duración: 10 horas

Inversión: $180,00

Contenido:

• Desarrollo de habilidades gerenciales

• Nuevos enfoques gerenciales de venta

• Planeación Estratégica

• Administración efectiva del tiempo

• Balanced Score Card

• Desarrollo de Competencias de Liderazgo

151

• Técnicas de Negociación

• Desarrollando habilidades de negociación con PNL

• Negociación de conflictos

• Evaluación y Valoración de Proyectos

• Elaboración y manejo de Presupuestos

• Elaboración del Plan de Marketing

• Finanzas para no financieros

Departamento: Gerencia General

Persona a capacitarse: Wilmer Arrobo Celi

Cargo: Gerente General

Curso a capacitarse: Desarrollo Personal y Gerencial



Inversión: $190,00

Contenido:

• Liderazgo y Coaching

• Trabajo en Equipo

• Técnicas de comunicación

• Comunicación con PNL

• Como lograr en el personal actitud de colaboración

• Motivación y actitud laboral positiva

• Superación Personal e imagen

• El significado del trabajo

• La empresa al servicio del cliente

• Ética empresarial

• Valores Corporativos

• Comunicación en las Organizaciones

• Técnicas efectivas de presentación

• Como manejar la resistencia al cambio

152

Departamento: Ventas

Persona a capacitarse: Angello Cedeño, Rafael Desiderio, Álvaro Vera

Cargo: Vendedores

Curso a capacitarse: Técnicas de Ventas



Inversión: $100,00

Contenido:

• El perfil del Vendedor Profesional

• Cómo conseguir clientes

• La imagen cuenta

• Cómo establecer un diálogo de ventas

• Confianza y Empatía

• Saber preguntar

• Saber escuchar

• Análisis de necesidades

• Venda beneficios, no productos

• Cómo incrementar Ventas

Departamento: Financiero

Persona a capacitarse: Ing. Angélica Quimís

Cargo: Gerente de Crédito

Curso a capacitarse: Seminario Taller de Técnicas de Cobranza Negociada

Lugar a Capacitarse: Liderazgo Capacitación & Consultoría

Facilitador: Dr. Nietzsche Salas Guzmán


Inversión: $160,00

Contenido:

• La negociación y la cobranza

153

• Cómo generar oportunidades de cobro, Herramientas y habilidades. Creación y

reclamo de valor

• Aspectos negociatorios para llevarlos al SI

• Saber cuándo es una buena negociación

• Qué inteligencia define el estilo y efectividad de un negociador

• La negociación en la cobranza, cómo funciona

• Cómo desarrollar habilidades y conductas, que te permitan penetrar mental y

emocionalmente al deudor.

• Qué principios negociadores de acción, puedo aplicar en la cobranza

• Cómo se ejerce favorablemente el poder personal en la gestión de cobro

• Qué pasa cuando mi contra parte es inteligente y usa sus recursos para limitar o

reducir mis posibilidades de cobro.

Departamento: Bodega

Persona a capacitarse: Jorge Piguave

Cargo: Jefe Bodega

Curso a capacitarse: Seminario Administración de Bodegas

Lugar a Capacitarse: SECAP


Inversión: $100,00

Contenido:

• Bodegas

• Mercaderías gestión

• Registros y controles contables

• Almacenamiento

• Documentos de Bodega

• Codificación

• Las compras

• Inventarios

• Toma física de inventarios

• Stocks

154

7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN

CIMPEXA S.A

Departamen

to Nombre Curso Lugar Dur

Costo

($) J A S O N D

Contabilidad Kelly

NIFF para

PYMES

Colegio

Contadores 18 110

Contabilidad Kelly

NIFF portal

WEB

Colegio

Contadores 21 110

Ventas Gardenia

Gerencia

General

Escuela de

vendedores 10 180

Gerencia

General Wilmer

Desarrollo pers

y gerenc

Escuela de

vendedores 12 190

Ventas Ángelo

Tecnicas de

ventas

Escuela de

vendedores 10 100

Financiero Angélica

Técnicas de

cobranzas

Liderazgo y

Capacitación 12 160

Bodega Jorge

Administrac.de

Bodegas SECAP 45 100

TOT

AL 950

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

DESCRIPCIÓN Costos %

Socialización con empleados 50 5%

Capacitación 950 92%

Papelería 25 2%

Impresiones 10 1%

Total 1035 100%

155

Se puede manifestar que el presupuesto de implementación del modelo de

gestión del talento humano por competencias es de $ 1035, y será aplicado desde el mes

de Julio del 2013.

5%

92%

2%1%

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE COSTOS PRESUPUESTADOS

Socialización con empleados Capacitación

Papelería Impresiones

156

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES

Al termino de este proyecto de modelo de gestión del talento humano por

competencias, en la empresa Cimpexa S.A., se puede llegar a manifestar que el factor

humano, eje fundamental de todo proceso productivo, se sentirá respaldado, por la

mejora continua que experimentará, con la aplicación de estrategias de medición de

desempeños en base a indicadores de gestión, que serán determinados en función del

análisis de las competencias para cada departamento.

Se logrará obtener trabajadores eficientes y motivados, capacitados en forma

permanente y continua, remunerados en función de su desempeño, habilidades y

destrezas que apliquen en cada una de las actividades que realicen en beneficio personal

y de la empresa.

El rendimiento operativo del personal de Cimpexa, se elevará y esto provocará

beneficios económicos que serán retribuidos en ellos en términos de capacitación

continua, mejorando el autoestima y motivación en sus actividades.

La Gestión del Talento humano en función de las Competencias, que debe poseer un

trabajador en determinado puesto de trabajo, en los diferentes departamentos de

Cimpexa, permitirá la organización y control del desempeño de los trabajadores, bajo

indicadores acordes a cada actividad operativa dentro y fuera de la empresa.

Mediante la aplicación del modelo 360°, se identificaron las competencias

respectivas para cada puesto de trabajo, contribuyendo también a establecer un

Diccionario de Competencias para la empresa, que sirva de guía para la elaboración de

los indicadores de desempeño, y evaluar al personal en forma constante, con el

propósito de mejorar continuamente.

157

El presupuesto de implementación del modelo es de $1035, en el que el mayor rubro

es el del programa de Capacitación, que representa el 92% del presupuesto

8.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la dirección de la empresa Cimpexa S.A, realizar reuniones

permanentes, a nivel de funciones de primera línea (gerentes), de tal manera que de

estas reuniones se permita determinar los parámetros de medición del desempeño para

cada departamento de la empresa, determinar también mediante la aplicación del

modelo 360º, la evaluación del desempeño de los trabajadores, de ésta manera, se

mejorará en forma continua, en la gestión del talento humano.

Además, se recomienda, establecer un cronograma de capacitación en los diferentes

departamentos de Cimpexa, en base a las necesidades y competencias determinadas en

ésta investigación.

También, se puede recomendar a la dirección general de la empresa, establecer

políticas de incentivos, basados precisamente en los indicadores de desempeño

establecidos en el estudio expuesto en ésta investigación.

El cronograma establecido para la capacitación del personal debe ser revisado

mes a mes con el propósito de mantener continuamente preparado al recurso humano,

motivado, para que su rendimiento incremente sus beneficios personales como los dela

empresa.

158

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN

• Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos”, quinta edición,

agosto 2005

• William B. Werther, Jr. Keith Davis, “Administración de personal y recursos

humanos, quinta edición, mayo 2003

• Gibson, Ivancevich, Donnelly, “Las organizaciones” décima edición, enero 2005

• Agustín Reyes Ponce, “Administración de empresas teoría y práctica” primera

parte, 1966

• Ec. Jaime Cueva, “Competitividad de los servicios”, 2007

• Msc. John Romo, “Manual de derecho empresarial”, marzo 2003

• Idalberto Chiavenato, “Administración proceso administrativo”, tercera edición,

junio 2001

• Guillermo Gómez Ceja, “Sistemas Administrativos análisis y diseño”, diciembre

2004

• James Van Horne, John Wachowicz, “Fundamentos de Administración

financiera”, undécima edición, 2002

• Ramón Abel Castaño Tamayo, “Ideas económicas mínimas” 2000

• Philip Kotler, Gary Armstrong, “Fundamentos de marketing” sexta edición,

2003

• Abraham Pain, “Como evaluar las acciones de capacitación” 2011

• Greg Schinkel, Irwin Schinkel, “Secretos para aumentar la productividad de su

personal”, 2008

• Páginas de Internet tales como detallo a continuación:

www.toptenms.com/archivos/descargas

www.slideshare.net/purohomes/formatos

www.formaciónhumana.files.wordpress.com/2008

facultad de ciencias economicas y negocios...

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