(Facultad de Administración) 

 

 

 

 

ESTRATEGIA ENFOCADA AL MANEJO ADECUADO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA CELULAR 

(Proyecto de Grado) 

Presentado por: DIEGO ALEJANDRO ALONSO BEJARANO (200410203) 

Asesor: OSCAR PARDO 

 

 

 

   

 

 

 

 

Bogotá, Colombia  

Noviembre de 2008 

 

Tabla de contenido  

INTRODUCCIÓN                   1 

MARCO TEÓRICO                  5 

Estrategia                    5 

Las cinco fuerzas de Porter               5 

Diamante de competitividad nacional             8 

Competencia Distintiva  y Ventaja Competitiva          12 

Alianzas Estratégicas                14 

La filantropía  empresarial como ventaja competitiva          23 

The New Stakeholder View                24 

ANTECEDENTES  DEL MANEJO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA MÓVIL      28 

El caso colombiano                  28 

Oportunidades de mejora                33 

Campañas en otros países                34 

Estados unidos                  35 

Latino América                  39 

Conclusión beneficios económicos y sociales en otros países       42 

METODOLOGÍA                   43 

Análisis del sector y del entorno              43 

Desarrollo del diamante de Porter para Colombia  (Entorno)       43 

Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Sector)            48 

Creación y desarrollo de la alianza  estratégica           54 

   

Explicación de la colaboración estratégica            55 

Establecimiento de los contactos (análisis de aliados potenciales)      56 

Ajuste estratégico de la alianza              63 

Viabilidad de la alianza  estratégica              64 

Campaña a implementar para recoger los celulares          67 

CONCLUSIONES                   70 

RECOMENDACIONES                   74 

LISTA DE REFERENCIAS                   77 

ANEXOS 

  

INTRODUCCIÓN  

De acuerdo  con Greenpeace  "Un nuevo  y peligroso  tipo de basura  se está desarrollando 

rápidamente:  el  alto  crecimiento  en  el  consumo de  aparatos  eléctricos  y  electrónicos ha 

creado una explosión de basura tóxica con químicos persistentes y metales pesados. Debido 

al uso de esos  tóxicos, los productos no pueden  ser debidamente  reciclados o desechados” 

(JACOTT, 2008). Los recursos naturales y el medio ambiente se han convertido en un factor 

importante en el  proceso de  toma de  decisiones  de  la  comunidad,  las  compañías  y el 

gobierno colombiano. La forma convencional de tratar los residuos, es decir esperar a que 

estos  se  conviertan  en  un  problema,  está  resultando  cada  vez  más  costosa  para  las 

empresas.  

El  teléfono celular es uno de  los productos que más  rápido queda  fuera de uso:  cada 18 

meses el usuario lo mejora o lo cambia, según estadísticas de la Asociación Estadounidense 

de Telecomunicación Celular. Se calcula que para el 2008 se tendrá más de 2,000 toneladas 

de  teléfonos  celulares  descartados.  Cada  año,  100 millones  de  celulares  en  el mundo 

quedan en desuso, de los cuales el 95 por ciento de estos es reciclable1. 

La mayor parte de los e‐Waste, están compuestos de materiales valiosos para el mercado. 

Contienen plástico, metales preciosos, vidrio  y otros materiales que pueden ser reciclables 

                                                                         

1 Diario EL PAÍS. Medio Ambiente. Celulares viejos, a nueva  vida. Recuperado  de http://www.elpais.com.co/paisonline/calionline/notas/Diciembre192007/cali03.html el  22 de Abril de 2008 

   

(BOSTON, 2008), razón por la cual la mayoría de los residuos electrónicos son valiosos para 

empresas que se dedican a su tratamiento. Pero no todos los materiales de los e–Waste son 

benignos, de hecho en su mayoría  son  residuos altamente difíciles de  tratar. En estos  se 

encuentra  acero,  cromo,  plomo,  cadmio, mercurio,  berilio, níquel,  zinc,  retardadores  de 

flama bromados, cables, alambres, tubos de despliegue, materiales termoplásticos, mezclas 

de  plásticos  y  substancias  carcinógenas.  Contienen  elementos  altamente  tóxicos  y 

contaminantes que  de  no  tratarlos  correctamente  se  pueden  convertir  en  un  gravísimo 

problema ambiental2. El impacto de los desechos de aparatos electrónicos es tan grave, que 

los  gobiernos  ya  están  pensando  en  que  se  prohíba  la  fabricación  de  computadores, 

celulares  y  electrodomésticos  que  contengan  plomo, mercurio,  cromo  y  otras materias 

nocivas  para  la  salud.  De  acuerdo  con el Ministro  de Medio  Ambiente  Juan  Lozano en 

entrevista  con  Yamid  Amat3,  los  fabricantes  de  la  industria   electrónica  tienen  grandes 

responsabilidades  y  es  necesario  definir  con  ellos  acciones  ecológicamente  eficientes. 

Lozano está en  contacto  con las empresas más grandes de  telefonía móvil, industrias de 

computadores  y  aparatos  electrónicos  para  cuadrar  con  ellos alternativas a  la  creciente 

emisión de e‐Waste que vive el país.   

En  Colombia,  se  producen  al  año  389.025  toneladas  de  residuos  considerados  como 

peligrosos  los cuales  van a parar a basureros4. El número de  toneladas de estos desechos 

está creciendo a un ritmo tal que  desencadenará una crisis, a menos que las corporaciones 

de la electrónica, que se benefician de la  fabricación  y  venta de estos aparatos, enfrenten 

sus  responsabilidades.  El  gobierno  junto  con  algunas  empresas  de  telefonía  celular  ha 

intentado crear estrategias para recoger los e‐Waste de celulares, pero su principal falencia 

ha sido el no reconocerle algo a cambio al consumidor.  

                                                                         

2 IP Desk phones sold  in 2008 to create 47million kg of e‐waste; the 25 million Landline Desk Phones projected  to  be purchased by companies  in 2008 will gather dust  and become e‐waste. Documento  publicado por M2 PRESSWIRE el 11 de febrero de 2008, sacado de  la base de datos PROQUEST el 13 de febrero de 2008 con f ines educativos. 3 Entrevista del Ministro del Medio Ambiente Juan Lozano con el periodis ta Yamid Amat. Publicada el Domingo 23  de Julio  de 2006, en  su página de internet www.yamidamat.com.co 4  Colombia  Ministerio  de  Ambiente,  Vivienda  y  Desarrollo  Territorial.  Política  Ambiental  para  la Gestión  Integral  de  residuos  o  desechos  peligrosos.  Bogotá.  Dirección  de  Desarrollo  Sectorial  Sostenible. 

   

De acuerdo a una encuesta  realizada para el presente trabajo  (para más información  ver 

ANEXO 2), el 63% de los encuestados no está de acuerdo en entregarle su celular en desuso 

a una empresa que se lucra económicamente del tratamiento del mismo  y que no le está 

dando nada a cambio al consumidor ni tiene ningún beneficio social. Para analizar si existe 

un mercado potencial para el tratamiento de los  celulares en desuso, se  le pregunto a  los 

encuestados qué hacen  con  los equipos una  vez lo cambian por uno nuevo  y se encontró 

que el 41% lo guarda en algún lugar de su casa. Por otro lado, el 96% dijo tener la intención 

de  donar  su  celular  en  desuso  a  alguna  empresa  que  se  encargue  de  desecharlo 

correctamente a  cambio de que esta empresa  se  comprometa  con una  causa  social que 

llame su atención.  

Todo esto nos muestra que sí existe una falencia en el tratamiento de los celulares en el país 

y nos da una idea de lo que están pensando los consumidores. 

En Colombia, hasta el momento, no existe una  legislación que obligue a  las  compañías a 

encargarse de los desechos que genera su industria. Sin embargo se considera  que existe un 

deber  ciudadano  de  colaborar  con  el  manejo  de  dichos  residuos.  Para  ayudar  a  las 

compañías de telefonía celular a enfrentar dicho deber, este Proyecto de Grado tuvo como 

objetivo  diseñar  un  plan  estratégico enfocado al adecuado manejo  de  los  residuos  de 

aparatos celulares que beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y 

mejorar la relación con los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes). Actividades 

como  “conservar el medio ambiente beneficia no sólo a  la  sociedad,  sino  también a  las 

empresas,  ya que reducir  la contaminación  y los  residuos puede llevar además de un uso 

más  productivo  de  los  recursos  y  ayudar  a  producir  bienes  que  los  consumidores 

valoran”(Kramer,  2004:10),  a  mejorar  la  imagen  y  competitividad  de  la  empresa.  “A 

menudo,  la empresa que utiliza  la  filantropía  empresarial en una  zona  concreta  consigue 

mayores  beneficios  debido  a  la  reputación  y  las  relaciones  superiores  que  desarrolla” 

(Kramer, 2004:13).  

Para lograr los objetivos del proyecto de grado, lo primero que se hizo fue buscar la teoría 

que soporta la  idea, que  se  ve  reflejado en el primer  capítulo: marco teórico. En este  se 

estudiaron términos como las cinco fuerzas de Porter, diamante de competitividad nacional, 

competencia distintiva, ventaja competitiva, alianzas estratégicas, la filantropía  empresarial 

como  ventaja  competitiva  y  la  teoría  de  The  New  Stakeholder  View.  Acto  seguido,  se 

   

investigó  lo  realizado  en  el mundo  sobre  el  tema.  Se  hizo  especial énfasis  en  el  caso 

colombiano y en lo hecho por EEUU y América Latina, lo que se ve reflejado en el segundo 

capítulo; Antecedentes del manejo de e‐Waste de  telefonía móvil. En el  tercer  capítulo, 

Metodología, se hizo un análisis del sector y del entorno, donde se aplicaron las teorías de 5 

fuerzas  de  Porter  y  Diamante  de  competitividad  nacional,  lo  que  proporcionó  las 

herramientas necesarias para hacer el diseño de la estrategia. Además, se investigó con las 

principales  compañías de Telefonía Móvil en el país  (Comcel, Movistar  y Tigo)  cuál es  la 

importancia de implementar una estrategia como la planteada en el proyecto de grado. Se 

estableció cuál es el concepto de estas empresas sobre el tema, además de posibles formas 

que  según ellos podrían ayudar a  solucionar el problema. Además, se hizo una encuesta 

entre  los consumidores para identificar su percepción de la idea.  Los últimos 2  capítulos, 

Conclusiones y Recomendaciones, reflejan los resultados del proyecto de grado y la forma 

como se cumplieron los objetivos propuestos.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. MARCO TEÓRICO 

 

Para hablar de un plan estratégico, o del diseño de una estrategia de manejo adecuado de 

residuos electrónicos para las compañías de telefonía celular colombianas enfocada a crear 

una  ventaja  competitiva, es  necesario  tener  unos  conceptos  claros  de  lo  que  significa 

estrategia . Estas herramientas serán utilizadas más adelante en el Proyecto de Grado como 

ayuda para decidir la mejor estrategia a implementar en  las compañías de telefonía celular.  

A  continuación,  encontrará  una  breve  descripción  de  los  conceptos  anteriormente 

mencionados. Se empezará con lo que se considera más básico; significado de estrategia y 

conceptos relacionados. 

 

1.1 ESTRATEGIA 

La  esencia  de  la  estrategia está en decidir  realizar  las actividades de manera  distinta,  o 

ejecutar actividades diferentes de  los  rivales para generar una mezcla única de  valor. De 

otra  manera,  la  estrategia  no  es  más  que  un  lema  de mercadeo  que  no  resistirá  la 

competencia (Porter, 1996). Ya teniendo claro qué es estrategia, podemos entrar a definir 

conceptos más avanzados de ventaja competitiva y competencia distintiva, las cinco fuerzas 

de  Porter,  Diamante  de  Porter  y  alianzas  estratégicas,  términos  profundamente 

relacionados con la idea de generar una “mezcla única de valor”. 

   

 

1.1.1   Las cinco fuerzas de Porter5 SECTOR 

Para hacer el diseño de  la estrategia para el adecuado manejo de  residuos  celulares, es 

necesario  tener una  visión  clara del sector en el cual  se  va a  implementar. Para esto  se 

pretende usar  la herramienta de las cinco  fuerzas de Michael Porter, método usado para 

determinar  los  factores  que  influyen  en  la  rentabilidad  de  un  sector  industrial  y  las 

compañías que los componen. Se usa cuando se quiere desarrollar una ventaja competitiva, 

para  entender  la  industria   en  la  que  se  desenvuelve  cierto  negocio  y  para mejorar  la 

posición estratégica entre otros. 

De acuerdo con PORTER (1998) existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el 

fracaso de un sector o de una empresa: 

1.  Amenaza de entrada de nuevos competidores: Determinado sector no es atractivo si 

sus barreras de entrada son fáciles de sobrepasar por nuevos competidores, quienes 

pueden entrar al mercado  con nuevos  recursos  y  capacidades para  tomarse una 

porción del mercado. 

Como barreras de entrada se entiende:  

‐ Economías de escala: De poseerlas, la compañía tendría unos volúmenes de producción lo 

suficientemente elevados  como para  poder  reducir  su  costo,  lo  que  obligaría   al  nuevo 

competidor a entrar con precios bajos. 

‐  Diferenciación  del  Producto:  si  la  compañía  está  bien  posicionada   y  tiene  productos 

claramente identificables del resto, hará que la compañía entrante deba hacer una inversión 

muy elevada para alcanzar la posición ocupada por su rival. 

‐  Inversiones de  capital: Una  compañía que posee grandes  recursos económicos en  teoría 

tendrá mayor capacidad de sobrevivir a una guerra de precios, influenciar más al gobierno, 

invertir más en activos que las compañías más pequeñas. Es importante tener en cuenta que 

                                                                         

5 PORTER, Michael (1980). ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”.  

   

para que el poder de tener más capital que la competencia sea efectivo, la compañía debe 

tener una estrategia  flexible, agilidad en sus movimientos  tácticos  y debe ajustarse a las 

leyes anti monopólicas. Además, debe tenerse en cuenta que si los competidores pequeños 

se unen, podrían quedar con un poder  financiero mayor que  la compañía que  se  creía lo 

tenía en principio.  

‐  Desventaja  en  Costos  independientemente  de  la  Escala:  se  da  cuando  las  compañías 

establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no dependen de su tamaño. Un 

ejemplo de estos se da en las  compañías  farmacéuticas con  las patentes, el  control de las 

materias  primas,  localización  geográfica,  subsidios  de  gobierno,  curva  de  experiencia  y 

demás.  

‐ Acceso a los canales de distribución: Si un canal de distribución de determinado producto 

está,  por  decirlo  de  alguna  manera,  saturado,  será  complicado  para  los  competidores 

entrantes convencer a los distribuidores que acepten  sus productos. Esto claramente hará 

que  la  compañía entrante  tenga menos  ventas  reduciendo así  sus  recursos  financieros al 

tener que formar su propia red de distribución.  

 ‐ Otro factor importante son las políticas gubernamentales que influyen en el mercado en el 

que quiere entrar el nuevo competidor. Como es sabido, los gobiernos tienen la capacidad 

de  imponer  leyes que  limitan  la entrada de  competidores en determinado mercado. Un 

típico ejemplo de esto son las normas ambientales, aplicadas en la mayoría de los sistemas 

democráticos modernos. Estas exigencias aumentan el  capital  requerido para  la entrada, 

además de alertar a los competidores ya establecidos de la entrada del nuevo competidor. 

Además, algunos gobiernos protegen a  las  compañías nacionales  con  subsidios  (como  lo 

sucedido  en  los  EEUU  con  el maíz)  que  limitan  la  posibilidad  de  entrar a  competir  a 

compañías extranjeras.  

2.  Rivalidad  entre  los  competidores:  Si  determinado  sector  tiene  compañías 

numerosas,    con  costos  fijos altos,   muy bien posicionadas, quiere decir que  las 

entrantes tendrán una alta dificultad de empezar a competir en dicho mercado. Esto 

quiere  decir  que  probablemente  en  este  mercado  habrá  guerras  de  precios 

constantes, publicidad agresiva, entrada constante de nuevos productos  y grandes 

promociones. 

   

 

3.  Poder  de  negociación  de  los  proveedores:  Un  sector  con  proveedores  bien 

organizados en gremios, quiere decir que los mismos tienen recursos y poder para 

exigir precios  y  tamaño de pedidos. Esto hace menos atractivo el mercado al que 

quiere entrarse. Por otro lado, puede que los productos que dichos proveedores nos 

suministran sean claves para el negocio (si tienen pocos sustitutos). Además, deben 

estudiarse las intenciones del proveedor en el negocio, es decir si por alguna razón 

desea empezar hacer parte del mismo (integración hacia adelante). 

 

4.  Poder de negociación de  los  compradores: Existen  sectores en el que  los clientes 

tienen  un  alto  nivel  de  negociación.  Esto  se  da  cuando  los mismos están  bien 

organizados,  cuando existen  varios  sustitutos del producto que desea  introducirse 

en el mercado, si es de bajo costo o si es fácil de copiar. De tener un alto nivel de 

negociación, los clientes pueden exigir reducción de precios, mejor servicio y mayor 

calidad del producto entre otros. 

 

5.  Amenaza  de  ingreso  de  productos  sustitutos:  la  cantidad  o  nivel  de  productos 

sustitutos en el mercado, también tienen una gran influencia en qué tan atractivo es 

éste para la entrada de posibles nuevos competidores. Si  los productos sustitutos 

son de una tecnología más avanzada o de menor precio que los que el competidor 

pretende implementar, la situación se puede volver aún menos interesante ya que 

el margen de utilidad puede  reducirse  significativamente. Debe tenerse en  cuenta 

entonces qué tan predispuesto esta el consumidor a sustituir el producto (es decir el 

costo que le implicaría  a este hacerlo), su nivel preferencia a cierto producto al igual 

que la disponibilidad de los sustitutos 

 

   

1.1.2   Diamante de competitividad nacional ( Porter) 

Al  realizar  el diseño  de  la estrategia  para el  adecuado manejo  de  residuos  celulares,  es 

necesario también tener claro el enfoque  competitivo de  las  industrias que determinan  la 

ventaja  nacional  que  se  tiene.  Como  se  ha explicado  en  líneas anteriores,  parte  de  los 

objetivos de la estrategia que se pretende diseñar es generar una  ventaja  competitiva. El 

modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes específicos de las naciones 

y  en  dos  variables,  las  cuales  contribuyen  de manera  decisiva a  que  un  país  genere  y 

mantenga ventaja competitiva. Estos cuatro determinantes son: 

1.  Factores básicos que soportan la competitividad: se distinguen dos tipos de factores 

en este punto: los factores básicos y los avanzados. Los factores básicos, tales como 

las  fuentes locales de materia prima,  recursos naturales,  clima, demografía, entre 

otros, no constituyen una fuente de ventaja competitiva para las industrias, porque 

son de  fácil acceso para la  competencia.  Los  factores avanzados, son aquellos que 

requieren mayor inversión y especialización, como los sistemas de comunicación, la 

infraestructura,  habilidades  desarrolladas  en  los  recursos  humanos  con mano  de 

obra  especializada, alianzas  y acuerdos,  inversiones en  investigación  y  desarrollo 

que  permitan  generar una  bases  científicas estables que den  pie a  una  ventaja 

competitiva como una patente o desarrollo de nuevos productos; factores escasos y 

por lo mismo, difíciles de imitar por los competidores. (Grant, 2002; Porter, 1998). 

Enfocado en las naciones, se dice que un país posee factores positivos cuando estos 

apoyan  la  competitividad  de  las  empresas  y  factores  negativos  cuando  por  su 

condición limitan la competitividad de las empresas (Sanabria, 2007:89). 

 

2.  Condiciones de  la demanda: las compañías por  lo general son más  sensibles a las 

necesidades  de  sus  clientes más  cercanos,  y  la  forma  como estas  las  perciben, 

interpretan  y  responden  a  ellas,  es  lo  que  incentiva  la  competitividad  de  las 

empresas. Se tiene ventaja competitiva en una industria  cuando la demanda interna 

   

cumple  con  tres  características  principales(Sanabria,  2007;  Grant,  2002;  Porter, 

1998):  

- La segmentación de la demanda, tener un gran segmento del mercado nacional 

y la relevancia de estos segmentos atraen la atención de la nación. 

- los  consumidores  internos  son  más  sofisticados  y  logran  adelantarse  a  las 

necesidades de otros países   

- las exigencias de los mismos clientes por un producto de calidad. 

Se crea una ventaja competitiva cuando la demanda interior brinda a las empresas 

una  imagen de las necesidades del  comprador más  clara o  temprana que la que 

pueden tener sus rivales extranjeros (Porter, 1998:129). 

 

3.  Industrias relacionadas y de soporte: la relación entre empresas internacionalmente 

competitivas  o  clusters,  crean  ventajas  para  las  industrias en aspectos  como  los 

siguientes (Porter, 1998): 

- Entrega de por parte de  los proveedores de una  forma efectiva,  rápida  y en 

algunos casos preferencial. 

- Comunicación y flujo constante de información, intercambio de puntos de vista, 

ideas e innovación, influencia para la inversión en investigación y desarrollo, son 

ventajas que tienen las compañías que se encuentran ubicadas en una localidad. 

Es decir,  las  compañías  cercanas demográficamente, generan una  ventaja que 

soporta la innovación de la industria. 

- La  relación  proveedores‐empresa,  debe  mantenerse  con  empresas 

internacionalmente competitivas  cuando la  industria  pretende ser  competitiva 

en el ámbito internacional, para que esta no dependa de la demanda interna. 

Las empresas involucradas en este proceso, pertenecen a la cadena de suministro y 

distribución  en  un  sector  especifico.  El  desarrollo  de  esta  cadena  es  lo  que 

   

determina  el  nivel  de  competitividad  de  una  organización  y  la  percepción  del 

consumidor final en cuanto a precio, calidad, disponibilidad y tecnología entre otros. 

 

4.  Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: las circunstancias nacionales y su 

contexto crean tendencias fuertes en como las compañías son creadas, organizadas 

y  gerenciadas,  así  como  la  naturaleza  de  la  rivalidad  interna  o  local  (Porter, 

1998:81). 

- cuando  existen  empresas  con  estrategias  similares,  se  conforman  grupos 

estratégicos que llevan a trabajar por una ventaja frente a sus competidores.  

- Las metas de  las  compañías  reflejan  las prácticas administrativas,  los modelos 

organizacionales del país y las fuentes de ventajas competitivas en la industria.  

- La presencia de  rivales  locales se  convierte en un estimulo para  la  creación  y 

persistencia  de  ventajas  competitivas.  Estos  rivales,  generan en  la  industria 

bajos  costos,  mejoramiento  de  la  calidad  y  servicios,  creación  de  nuevos 

productos y procesos por medio de la presión que tiende a ser más intensa que 

con los competidores externos debido a la emotividad y a que en ciertos casos 

se vuelve un asunto personal, haciéndolo sostenible. 

 

En el modelo expandido, se incluyen dos variables no  predecibles: el gobierno y el azar. 

5.  Azar:  el azar  se  puede  interpretar  como  los acontecimientos  casuales,  que  “son 

incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y están, en 

gran parte, fuera de control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como 

del Gobierno nacional”  (Porter 1998:178). Su importancia  radica  en el hecho que 

puede  cambiar o anular  las  ventajas de otros  competidores  y  crear potencial en 

otras empresas para construir sus ventajas competitivas, en otras palabras, su papel 

es  alterar  las  condiciones  en  el  diamante.  A  través  de  la  historia,  se  pueden 

identificar  circunstancias  casuales    que  han  desempeñado  un  papel  importante 

dentro de  la  creación de  ventajas  competitivas, que están  fuera de  control de las 

estrategias planteadas inicialmente. Algunas de estas circunstancias son: 

- Actos de invención pura 

- Crisis internacional de un producto causada por conflictos internacionales 

   

- Actos de terrorismo 

- Descubrimientos científicos sobre beneficios o daños causados por el consumo 

de un producto. 

- Guerras y desastres naturales 

Todos estos eventos, aún  cuando afectan de  forma negativa a las naciones, hacen 

un  llamado para aumentar  su  capacidad de  respuesta,  y es ahí donde nacen  las 

ventajas (Porter, 1998; Sanabria, 2007). 

 

6.  El gobierno:  “El gobierno puede  rebajar o elevar las probabilidades de  conseguir 

ventaja competitiva, pero carece de la capacidad de crearla por sí mismo” (Porter, 

1998:183). Al establecer leyes  y normas,  condiciona  en cierto modo  la demanda, 

delimita  las  necesidades  de  los  consumidores,  y  apoya  la  creación  de  nuevos 

productos  en  sectores  como  defensa,  tecnología  y  comunicaciones.  El papel  del 

Gobierno es  “influir en  los  cuatro determinantes”  (Porter, 1998:181), además de 

cumplir  los objetivos principales que beneficien  y  sean positivos para  la equidad 

social. Estos objetivos principales, según Sanabria (2007) son: 

- Mantenerse  a  sí  mismo:  el  entorno  de  un  país  se  vuelve  propicio  para  la 

competitividad  cuando  el  estado  es  capaz  de  asegurar  una  gestión  limpia   y 

objetiva, el  equilibrio  de  los  poderes  públicos,  y  en  lo  posible,  eliminar  los 

riesgos de una crisis política. 

- Procurar  el  bienestar  y  la  seguridad  social:  la  inequidad  social  genera 

inconformidad, inseguridad, baja productividad, delincuencia  y terrorismo, que 

muchas veces genera una crisis política. 

- Lograr  y mantener el desarrollo económico: el gobierno tiene  la  capacidad de 

orientar  al  país  en  cuanto  a  las  relaciones  comerciales  con  otros  países, 

permitiendo o restringiendo la actividad de competidores externos. 

 

1.1.3   Competencia Distintiva y Ventaja Competitiva 

   

De  acuerdo  con  Michael  Porter,  como  ventaja  competitiva  se  entiende  una  condición 

favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus 

competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que 

les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se 

mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar. 

Para poder crear una ventaja competitiva en una organización, se debe tener primero una 

competencia distintiva. Esta es  la  cualidad que  le hace  superior a  sus  competidores.   De 

acuerdo  con  Selznick  (1957),  quienes  poseen  mayores  o  mejores  recursos  tienen  la 

competencia distintiva. De esta  forma  vemos  como existe una  relación directa entre  los 

recursos  con  los  que  cuenta  una  organización  y  sus  competencias  distintivas.  Para  la 

generación  de  competencias distintivas  también  son  importantes elementos  intangibles 

como los conocimientos, las habilidades y los procedimientos.  

La  ventaja  competitiva  se  forma  con  la  tenencia,  el  uso  y  combinación  especial  de  los 

recursos tangibles e intangibles. Lo más común es que la ventaja competitiva esté soportada 

en una combinación tanto de recursos tangibles como intangibles. Los recursos intangibles 

(como  la  cultura  organizacional)  constituyen  la  esencia  de  las  ventajas  competitivas 

sostenibles. 

Los  recursos  intangibles  tienen especial  atención  en  las  capacidades  y habilidades  de  la 

organización. Las capacidades son aptitudes e idoneidad de la organización para realizar una 

tarea  o  actividad  (GRANT,  2002).  Contiene  el  conocimiento  para  que  un  conjunto  de 

recursos realice una tarea. Son completamente intangibles. Por su parte, una habilidad es la 

aptitud de la organización en la aplicación del conocimiento y en la ejecución de rutinas con 

eficiencia y agilidad para cumplir una tarea. Es tener la facilidad de repetir la tarea con alto 

nivel de calidad. 

La  organización  crea  las  competencias  distintivas  con  base en  los  recursos  tangibles,  las 

capacidades y habilidades y otros recursos no tangibles. Las competencias distintivas de la 

organización más las de la industria  conducen a una ventaja competitiva. 

Tipos de competencias distintivas: 

‐  Competencias que tipifican la operación en el cual se encuentra la organización. 

‐  Competencias  distintivas  de  la  organización  respecto  a  sus  competidores  en el 

mismo  sector.  “Es  aquello  que  la  organización  hace  particularmente  bien,  de 

   

manera que el  consumidor  valora  su  resultado  y  lo  concibe  como superior en el 

mercado y los competidores NO han logrado imitar” (Sanabria, 2007). 

Las ventajas competitivas de una empresa se logran teniendo niveles iguales o superiores en 

las  competencias  distintivas  de  la  industria   y  adicionalmente  con  la  consolidación  de 

competencias  distintivas  propias  de  la  organización,  las  cuales  son  valoradas  por  el 

consumidor. 

De acuerdo  con Sanabria  (2007),  la  forma  como se  crean  ventajas competitivas es de  la 

siguiente manera: 

1.  Disposición  de  recursos estratégicos  (recursos  que  sean  que  tengan  propiedades 

exclusivas de la empresa) 

2.  Con  estrategias  que  combinen  recursos  tangibles  e  intangibles  para  lograr  las 

competencias distintivas 

3.  Si  la  empresa  pertenece  a  una  organización  o  grupo  se  crean  competencias 

centrales a nivel corporativo que complementen las de la empresa a nivel individual 

4.  Se  agrupan  las  competencias  distintivas  que  tengan  prelación  en  la mente  del 

consumidor. Esta reducción constituye en resumen los orientadores estratégicos de 

la compañía o las dimensiones de posicionamiento estratégico de la compañía 

5.  Las  competencias  distintivas  que  se  obtienen  se  mantienen  hasta  que  la 

competencia logre imitarlas contrarrestarlas en el mercado.  

La medición de las ventajas competitivas se hace a través de de medidas objetivas de tipo 

cuantitativo y observaciones de tipo cualitativo. 

 

1.1.4   Alianzas estratégicas  

De acuerdo con PORTER  (1998) las alianzas estratégicas “aprovechan recursos preciosos y 

ventajas competitivas actuales en formas nuevas e innovadoras”. Las alianzas agregan valor 

al combinar los recursos de partes individuales (empresas) que pactan un convenio abierto. 

Siendo así, se puede definir alianza  estratégica como un pacto innovador donde dos o más 

partes comparten sus recursos con el fin de complementarse mutuamente y generar valor 

para ambas partes. De acuerdo  con Hamel  (1991) bajo entornos turbulentos  con  cambios 

   

tecnológicos constantes, globalización e incertidumbre, las alianzas estratégicas son la única 

opción viable para adquirir productos o procesos tecnológicos vía transferencia tecnológica.  

 

Creación y desarrollo de alianzas estratégicas 

James Austin (2003) establece cinco pasos para la formación de una alianza  estratégica, que 

permiten acceder a beneficios como el ahorro de gastos, enriquecimiento de la estrategia, 

mejor administración  de  recursos  humanos,  consolidación  de  la  cultura,  generación  de 

negocios,  economías de escala  y  de  alcance,  la  sinergia  y  la mejora  de  los  ingresos.  A 

continuación se enumeran los 5 pasos mencionados: 

1.  Comprender la colaboración estratégica:  

Lo más importante para comprender la colaboración, más aún cuando se hace en diferentes 

sectores, es comprender el tipo de alianza  que se va a realizar y las etapas que atravesará 

esta  relación,  entender  que  las  alianzas  estratégicas  se  forman  a  partir  de  diferentes 

circunstancias  y  necesidades  permite  entonces  categorizarlas  dependiendo  su  finalidad, 

nivel de compromiso o propósito social entre otros.  

Según  su  finalidad, Kuglin  (2002), divide  las alianzas estratégicas en 5  categorías básicas, 

teniendo en cuenta  que no son  situaciones excluyentes,  sino por el contrario, en muchos 

casos las estrategias utilizadas incluyen más de una de estas categorías. 

 

 

- Alianzas para ventas:  

Como su nombre lo dice, el objetivo principal de estas alianzas es generar ventas y 

se presentan cuando dos o más entidades comerciales acuerdan salir al mercado en 

compañía para vender productos y servicios complementarios. La exclusividad en el 

mercado no es una restricción para este tipo de alianzas, aún cuando gira en torno a 

industrias y clientes específicos.  

- Alianzas para una solución específica: 

   

Es una  “evolución” de  las alianzas para  ventas,  y  se presenta  cuando dos o más 

compañías acuerdan unirse para desarrollar y vender una solución específica en el 

mercado. En  cuanto a  la exclusividad, depende de las empresas, pues en muchos 

casos  una  de  las  partes  tiene  la  solución  desarrollada  y  la otra  tiene el  cliente 

potencial.  Usualmente,  este  tipo  de  alianzas  tienen  parámetros  e  incentivos 

específicos para maximizar el retorno en la inversión de las partes. 

- Alianzas geográficas: 

Es desarrollada cuando dos  compañías acuerdan unirse para sacar al mercado sus 

productos y servicios en una región geográfica especifica. 

- Alianzas de inversión: 

Ocurre cuando una compañía realiza una inversión en otra compañía, y a su vez se 

encuentra desarrollando acuerdos para comercializar sus productos y servicios. Este 

tipo de alianzas se presenta generalmente con inversión de capital, pero en muchos 

casos  es  necesaria  también  una  gran  inversión  en  recursos,  y  dependiendo  las 

condiciones,  algún  esfuerzo  conjunto  para  el  “co‐desarrollo”  de  productos  y 

servicios. 

- Joint Venture: 

Se  presenta  cuando  dos  compañías  forman  una  tercera  organización  para  un 

mercado específico o para desarrollar productos y servicios específicos. En muchos 

casos, es necesario establecer una estructura  financiera separada para esta nueva 

organización. 

 

Por  su nivel  de  compromiso,  Sanabria  (2007)  hace una división  de  6  tipos  de alianzas 

estratégicas de la siguiente forma: 

- Acuerdo de cooperación: 

   

Las partes manifiestan el objetivo de la colaboración y la participación en la alianza 

que  tendrá  cada  una  de  las  partes.  En  este  tipo  de  acuerdos,  las  partes  se 

concentran más en aspectos  de  coordinación  y  logística   en  actividades  como  la 

cadena de suministro, cadena de distribución y estrategias de mercadeo. 

- Contratos: 

Se  definen  económica  y  jurídicamente  las  responsabilidades  y  penalidades  de 

incumplimiento de cada una de las partes para formalizar lo pactado en el acuerdo 

de cooperación. 

- Licencias de tecnología: 

Se presenta cuando una empresa permite el uso de su tecnología a terceros. 

- Franquicias: 

Incluye  contratos  mediante  los  cuales  la  empresa  comparte  productos, 

conocimientos,  marcas  para  que  terceros  lo  exploten  comercialmente.  Es 

característico de este modelo, que se tiene independencia  en la administración pero 

es requisito cumplir con ciertos parámetros y especificaciones concretas en cuanto 

al producto, comercialización y servicio.  

- Consorcio: 

Es  una  unión  temporal  para  cumplir  un  objetivo  o  contrato  especifico.  En  los 

consorcios, por lo general,  cada empresa  responde solidariamente por  la totalidad 

del contrato. 

- Joint venture: 

Como  se  explicó  anteriormente,  hace  referencia  a  la  creación  de  una  nueva 

organización independiente para un mercado o producto especifico.  

 

   

En términos de colaboración social, Austin (2003), propone tres tipos o etapas por las que 

atraviesan las alianzas, denominado el continuo de la colaboración: 

- Etapa filantrópica: es el tipo de relación más común entre organizaciones sin ánimo 

de lucro (OSAL) y empresas del sector privado. Se establece a partir de la donación 

de recursos financieros por parte de la compañía que en general son significativos, 

pero no críticos para ninguna  de las partes. Su finalidad es incrementar los recursos 

de  las  OSAL  y mejorar  la  imagen  de  la  empresa donante.  El  nivel de  recursos  y 

compromiso es bajo y restringido.  

- Etapa  transaccional:  en  esta  etapa,  la  colaboración  está  más  basada  en  las 

relaciones  comerciales,  genera más  compromiso  entre  las partes por medio  del 

intercambio  de  recursos  a  través  de  actividades  específicas  como  el marketing 

centrado en  causas, auspicios de eventos, proyectos especiales,  y actividades de 

voluntariado de empleados. En general  su  interés es  la generación de  valor  y  la 

satisfacción de necesidades especificas para cada una de las partes. 

- Etapa  de  integración:  con  la  estructura  de  un  joint‐venture,  aumenta 

significativamente  el  nivel  de  compromiso  estratégico  entre  las  organizaciones, 

afectándose no solo los procesos, la relación de los socios, sino también la cultura 

organizacional de cada una. Es en esta etapa en la que compartir los recursos no se 

percibe como una donación sino como una inversión en activos de una sociedad. 

 

2.  Establecer el  contacto: 

El  siguientes paso de los 5 propuestos por Austin  (2003) para la  formación de una alianza 

estratégica es el establecer el contacto. Al llegar a esta etapa, no solo es necesario conocer 

el tipo de alianza que se va a implementar, sino los factores que motivan esta colaboración. 

Austin  (2005),  identifica   dos  extremos  entre  los  que  se mueven  los  intereses  de estas 

relaciones  sociales:  el altruismo  y  el  utilitarismo,  sin asociación  de  factores  negativos  o 

positivos. 

   

Altruismo:  en  materia  de  alianzas  estratégicas,  el  altruismo  está  orientado  a  resolver 

problemas sociales y dar soluciones a partir de medios utilitarios. Se presenta en el interés 

de ayudar a  las personas más necesitadas,  resolver problemas  comunitarios  y en general 

actividades que generen algún beneficio  a la sociedad.  

Utilitarismo: es importante aclarar que el interés individual no quiere decir oportunismo o 

explotación.  Para  el  estudio  realizado  en  América  Latina  por  SEKN  (Social  Enterprise 

Knowledge  Network)  o  Red  de  Conocimientos  sobre  Emprendimientos  Sociales,  se 

encontraron  dos  fuertes  motivaciones  “utilitarias”  para  la  conformación  de  alianzas 

estratégicas: 

- Gestión de riesgo: 

Se  utiliza   en  su mayoría por  las  OSAL  (organizaciones  sin ánimo  de  lucro)  para 

disminuir la dependencia de los fondos públicos por medio de la diversificación de 

las medidas de recaudo. Para las franquicias, las alianzas sociales en muchos casos 

hacen  parte  de  las  políticas  de  la  casa matriz,  quienes  lo  establecen  como  un 

requerimiento  inicial.  Las  consecuencias  de  las actividades de algunas empresas 

juegan un papel importante para este tipo de relaciones sociales, principalmente en 

aquellas que  tienen un  impacto ambiental negativo  o  productos  potencialmente 

peligrosos para la salud, que han tenido que hacer reparaciones de daños causados, 

o por mantener un liderazgo y reputación favorable. 

- Creación de ventajas competitivas:  

No es ajeno a la gestión de riesgo, sino que su interés es mejorar el posicionamiento 

de la compañía a través de las alianzas sociales. Las empresas estudiadas en general 

buscan no solo aumentar sus ingresos financieros, sino recibir los beneficios por el 

impacto  social  generado  a  partir  de  una   alianza   intersectorial.  Este  tipo  de 

motivación es  común en empresas comerciales líderes  con  interés en mantener o 

impulsar  su  posicionamiento  en  materia  social  y  mejorar  su  imagen  ante  los 

consumidores. 

 

Una  vez  identificada   la  motivación,  es  necesario  buscar  mecanismos  que  permitan 

identificar  los  socios  potenciales  a  partir  de  fuentes  confiables  y  especializadas.  Esta 

   

búsqueda, se puede realizar de varias formas. Austin (2003) propone tres, no excluyentes, 

sino complementarias:  

- la    sistemática,  que  consiste  en  identificar  coincidencias  y  similitudes  entre  la 

misión,  visión, metas, estrategia,  causa, entre otras, de  las compañías que pueden 

prestar el  servicio  requerido, o generar  valor a  la  causa, o,  se puede buscar una 

relación  potencial  de  acuerdo  a  la  proximidad  geográfica  y  a  partir  de  la 

participación en actividades comunitarias.  

- Formadores de mercados, o investigadores de mercados,  firmas encargadas de las 

relaciones  públicas,  publicidad  y  comunicaciones  corporativas,  representan  un 

puente o canal de comunicación entre las empresas que quieren hacer parte de una 

alianza  social como parte de su estrategia o plan de marketing, y las organizaciones 

sociales que buscan ser beneficiarias de esta.  

- Organizaciones de asesoría, para la creación de alianzas o asociaciones basadas en 

experiencias propias. Es el  caso específico de Community Wealth Ventures  (CWV), 

que ofrece a  sus  clientes una  lista de oportunidades de  riqueza comunitaria que 

incluyen  acuerdos  para  el  uso de  licencias,  programas  de marketing  referidos a 

causas,  joint  ventures  y emprendimientos  comerciales, que permitan a  las partes 

asociarse con la que mejor cumpla con los objetivos de negocio y sociales. 

 

El  siguiente  paso,  es el  conocimiento  reciproco entre  las  partes,  que  permite  identificar 

falencias en la relación inicial, evaluar las alternativas de acción, identificación de roles, y lo 

más  importante,  la  creación  de  vínculos  personales que  generen mayor  compromiso  y 

confianza  entre los directivos para que la alianza  se sostenga en el tiempo. 

 

3.  Asegurar el  ajuste  estratégico: 

El  tercer  paso  de  los  5  propuestos  por  Austin  (2003)  para  la  formación  de  una alianza 

estratégica  es asegurar el ajuste  estratégico.  Este  tiene  varias  finalidades  enfocadas en 

marketing, identificación de marcas, ampliación de la base de servicios del nivel regional al 

nacional,  construcción  de  una  imagen  de  compromiso  social  y  la  generación  de 

oportunidades  para  la  participación  comunitaria  que  unifica   las misiones,  estrategias  y 

   

valores, equipara las necesidades y capacidades de cada una de las partes para establecer 

un vinculo más fuerte. 

Las asociaciones pueden presentar una alineación, según Austin (2005), en dos dimensiones: 

amplitud y profundidad. 

Amplitud:  se  evalúa  en  términos  de misión,  visión  y  estrategia  como  vínculos entre  las 

compañías. Dependiendo de la afinidad entre estos indicadores, se establece que tan amplio 

o estrecho puede llegar a ser el nivel de alineación. 

- Alineamiento estrecho:  se  presenta  cuando  las  organizaciones  que  conforman  la 

alianza  solo se alinean en una de las tres variables, según el estudio realizado por la 

SEKN,  en  América  Latina,  esta  afinidad  se  da  generalmente  en  los  valores 

organizacionales. 

- Alineamiento medio:  se presenta  cuando las organizaciones basan  su  relación en 

una de  las  variables  (estrategia, misión,  valores), pero con el  tiempo  refuerzan  la 

alineación en otra o cumplen con algunos objetivos estratégicos. 

- Alineamiento amplio:  teniendo en  cuenta  que  la misión  de  las  compañías es  la 

variable menos común en materia de alineación, cuando esto sucede, se considera 

un  alineamiento  amplio,  pues  se  considera  que  los  valores  hacen  parte  del 

cumplimiento de la misión. 

Profundidad: no es suficiente cuando las variables son compatibles, es necesario establecer 

una  conexión intensa con alguna de estas para estructurar una  relación  sólida   y estable. 

Para  que  esta  conexión  sea  profunda,  es  importante  que  la  variable  sobre  la  cual  se 

establece, sea fundamental para el desarrollo de la alianza. 

 

Que las organizaciones estén alineadas no quiere decir que tengan los mismos objetivos o 

que implementen la misma estrategia, simplemente, se busca integrar de forma efectiva las 

similitudes que permitan alcanzar  las metas  individuales, en  términos de McCaffrey6, una 

relación nosotros juntos par dejar se ser una relación “nosotros‐ellos”. 

 

4.  Generar valor: 

                                                                         

6 Austin, 2003, cap. 8. pp  234 

   

El cuarto paso para la formación de una alianza estratégica es generar valor.  La generación 

de  valor es la  razón principal por la  cual una alianza  se sostiene en el tiempo,  cada parte 

evalúa el  valor  real  y  potencial de  crear  y mantener esta  relación  de acuerdo a  cuatro 

dimensiones (Austin, 2003): 

 

- Definición de valor: cuando una organización plantea el concepto de generación de 

valor dentro de su estrategia, debe, como primera medida, definir las expectativas 

relacionadas,  identificando  los  beneficios esperados  por  cada  una  de  las partes 

concernientes  a  recursos  financieros,  conocimiento,  tecnología,  reconocimiento, 

mejor  retención  de  personal,  desarrollo  de  habilidades,  enriquecimiento  de  la 

cultura   y  valores.  Así mismo,  promover  la  cuantificación  de estos  beneficios  es 

importante,  básicamente  para  los  socios  que  buscan  obtener  un  retorno  de  la 

inversión  que  se puede  demostrar,  y  que  sea  coherente en  términos  de  costo‐

beneficio. 

- Creación de valor: hace parte del proceso de formación de la alianza, en el que cada 

parte  tiene  sus  expectativas  definidas  con  anterioridad  y  se  encuentran 

oportunidades, o nacen nuevas expectativas en  conjunto que  serán  satisfechas a 

partir de  la  creación  de  la  relación.  Se  puede  crear  valor  cuando  se  comparten 

recursos, competencias, habilidades de  la  forma más efectiva posible  y dentro de 

una sinergia que va más allá del simple intercambio.  

En esta dimensión, no solo es importante la generación de valor para las compañías, 

la sociedad  también  juega un papel  importante dentro de  la  creación de  valor a 

partir  de  la  formación  de  alianzas,  reflejando  beneficios  comunitarios,  como 

motivación,  información,  participación  ciudadana   y  disminución  de  efectos 

ambientales negativos. 

- Equilibrar el valor: es necesario para el buen funcionamiento de la alianza  y para la 

real  generación  de  valor,  que  las  empresas  cuenten  con  un  equilibrio  en  las 

expectativas y en los beneficios recibidos. La alianza  funciona  cuando los beneficios 

circulan en ambos sentidos y son proporcionados, es decir, cuando cada uno de los 

socios  busca  formas  de  ayudar  a  que  se  cumplan  los  planes  del  otro  y  ha 

comprendido en profundidad su actividad (Austin, 2003:159). 

   

- Renovación del  valor: en  el  desarrollo de  la alianza,  las  relaciones  pueden  sufrir 

algunos  inconvenientes que  con el  tiempo  se  verán  reflejados en  los  intereses, 

perspectivas,  actitudes  y  expectativas,  afectando  el  equilibrio  existente  de 

beneficios. Es por esto, que es necesaria una  retroalimentación  constante de las 

funciones  y expectativas de cada parte, en  términos de la alianza,  creando nuevas 

actividades o nuevas formas de compartir recursos que permitan una renovación en 

el  valor.  Es  simplemente  buscar  una actualización  de  expectativas  que  pueden 

cambiar de acuerdo a las circunstancias. 

 

5.  La  gestión de  la alianza: 

Los  pasos  anteriores  son  necesarios  para  la  implementación  correcta  de  una  alianza 

estratégica y para sostenerla en el tiempo, pero uno de los factores más importantes para 

que esta alianza  sea sostenible es la forma como los aliados interactúan dentro del proceso 

y la profundidad de la confianza  que tienen los socios.  

 

Por  esta  razón,  la  atención  focalizada  por  parte  de  las  personas  encargadas  de  tomar 

decisiones,  asignar  recursos,  y  comprometer  a  sus  organizaciones  con  la  relación  es 

indispensable para el buen desarrollo de la misma por la responsabilidad y la prioridad que 

se le puede dar.  

 

La  institucionalización  de  la  alianza  también  es  importante  para  que esta  relación  sea 

basada en  las áreas  de  interés  y  no  en  las  personas  encargadas  de  estas  áreas,  para 

garantizar la  continuidad a  través del  tiempo  y las personas. En un nivel más profundo,  la 

alianza  debería estar conectada a todos los departamentos de la empresa de alguna forma 

para garantizar su institucionalización. 

 

La  comunicación  efectiva  por  parte  de  los  socios  principalmente  en  las  organizaciones 

enfocadas en acciones sociales o filantrópicas es esencial para el buen entendimiento y para 

la  toma de decisiones.  La comunicación  interna  (dentro de cada organización)   ayuda a su 

difusión  y consolidación para que se institucionalice dentro de la cultura organizacional. 

 

   

La confianza aunque hace parte de la comunicación es un punto clave dentro de la relación, 

porque defraudar la confianza  de una de las partes es el final de la relación. Por esta razón, 

es necesario prometer lo que se está seguro que se puede cumplir. Si hay algo en duda, es 

mejor aclarar  en  qué  situación  o  en  cuál  circunstancia  se  podría  presentar.  Establecer 

reuniones o mecanismos propios para la rendición de cuentas  de cada una de las partes en 

cuanto a las actividades y compromisos, respetando la autonomía. 

 

Los 5 pasos propuestos por Austin (2003) para el diseño de una alianza  estratégica, serán de 

gran utilidad a la hora de diseñar  la estrategia para el adecuado manejo de  residuos de 

telefonía celular. Las compañías de telefonía celular no tienen experiencia en el manejo de 

residuos electrónicos y una alianza estratégica con una compañía que sí la tenga, ayudaría a 

combinar los recursos de las ambas partes para cumplir objetivos comunes. 

 

1.2 La filantropía empresarial como ventaja competitiva 

Como el objetivo principal del proyecto de grado es generar una  ventaja  competitiva al 

implementar  una  estrategia  de manejo  adecuado  de  residuos  de  telefonía  celular,  se 

investigó  teorías que soportaran  la generación de  ventajas  competitivas a partir de actos 

filantrópicos.   

Actualmente,  las  empresas  están  llevando a  cabo actividades benéficas,  que  denominan 

“filantropía” o “altruismo”,  y se utiliza  como  campañas de marketing  con  causa o societal 

marketing.  Sin  embargo,  estas  campañas  deberían  ser  denominadas  “filantropía 

estratégica”,  que  según  Kramer  (2004:8)  es  un  “término  que  se  utiliza   para  cubrir 

prácticamente  cualquier actividad  benéfica  que  tenga  algún  tema,  objetivo,  enfoque  u 

orientación definible. En el contexto empresarial, suele significar que hay alguna conexión, 

aunque  sea  vaga  o  tenue,  entre  la  contribución benéfica  y el negocio  de  la empresa”, 

convirtiéndose  en  una  inversión  a  largo  plazo, más  que  un  elemento  altruista,  lo  que 

refuerza  la  teoría de algunos autores entre  ellos  Hernández  (2005:7)  que afirma  que el 

marketing  relacionado con una  causa puede interpretarse  como el  “alineamiento entre  la 

filantropía  corporativa y el interés comercial”. 

   

De  esta  forma,  “las  empresas  pueden utilizar  sus  iniciativas  benéficas  para mejorar  su 

contexto competitivo, es decir, la calidad del entorno empresarial en el lugar o los lugares 

en  los  que  operan”(Kramer,  2004:9),  teniendo  en  cuenta  que  mejorar  el  contexto 

competitivo, elemento indispensable en la formulación estratégica de cualquier compañía, 

implica   una  alineación  de  los  objetivos  sociales  con  los  económicos,  permitiendo  un 

aumento en los beneficios de estos últimos, además de factores como la productividad. 

 

Como se estudió en el diamante de Porter, el contexto competitivo de una empresa consiste 

en  identificar  la situación de cuatro elementos interrelacionados del entorno empresarial: 

las condiciones de los factores o los inputs disponibles de producción; las condiciones de la 

demanda;  el  contexto  de  la  estrategia  y  la  competencia,  y  los  sectores  relacionados  y 

complementarios. Una vez identificada  la situación de estos elementos, la filantropía  puede 

ser  el  medio  más  rentable  para  mejorar  el  contexto  competitivo  en  las  debilidades 

encontradas,  ya que permite que las  “empresas utilicen no  sólo sus propios  recursos, sino 

también  las  iniciativas  y  las  infraestructuras existentes  de organizaciones no  lucrativas  y 

otras instituciones” (Kramer, 2004:11). 

 

Es  por  esto, que actividades  como  “conservar  el medio ambiente  beneficia  no  sólo  a  la 

sociedad, sino también a las empresas, ya que reducir la contaminación y los residuos puede 

llevar además de un uso más productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los 

consumidores  valoran”(Kramer,  2004:10),  a  mejorar  la  imagen  y  competitividad  de  la 

empresa. “A menudo, la empresa que utiliza  la filantropía  empresarial en una zona concreta 

consigue  mayores  beneficios  debido  a  la  reputación  y  las  relaciones  superiores  que 

desarrolla” (Kramer, 2004:13).  

 

De  igual  forma, es  importante  tener en  cuenta que la  filantropía  estratégica  requiere una 

“estrecha integración de la gestión de la filantropía  con otras actividades de la empresa. En 

lugar de delegar por completo la filantropía  a un departamento de relaciones públicas o al 

personal  de  una  fundación,  el  consejero  delegado  deberá  liderar a  todo el  equipo  de 

dirección a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia 

empresarial de donación orientada a mejorar el contexto” (Kramer, 2004:18).  

   

 

1.3 The New Stakeholder View7 

El otro objetivo de gran importancia del proyecto de grado (además del de la generación de 

una ventaja competitiva), es el lograr mejorar la relación de la empresa con sus stakeholders 

al implementar la estrategia de manejo adecuado de residuos de telefonía celular. Recientes 

estudios,  han mostrado  la  interdependencia  existente  entre  una  firma,  sus  empleados, 

clientes,  inversionistas,  comunidad  y  gobierno. De  acuerdo  con  los  autores  del  presente 

artículo (POST, James E. PRESTON, Lee E. & SACHS, 2002) los Stakeholders de una firma son 

individuos o “distritos electorales” que contribuyen de manera voluntaria o involuntaria  a la 

creación de valor y actividades de la firma y que por ende son los beneficiarios potenciales 

y/o  portadores  de  riesgo.  Ésta  definición  es  consistente  con  la  sugerida  por  Kochan  y 

Rubenstein: “los stakeholders proveen importantes recursos, ponen algo de valor en riesgo 

y tienen poder suficiente para afectar el funcionamiento de la empresa”. 

POST,  James  E.  PRESTON,  Lee  E.  &  SACHS    desarrollan  una  nueva  forma  de  ver a  los 

Stakeholders de una firma, que amplía el rol que cumple la relación con éstos en la creación 

de un ambiente organizacional más sano. La supervivencia a  largo plazo  y el éxito de una 

firma  está  determinada  por  la  habilidad  con  que  ésta  establece  y  mantiene  buenas 

relaciones con todos los Stakeholders.  La relación con CUALQUIER Stakeholder, puede ser la 

más crítica  en un momento específico de tiempo o en un tema en particular. “La llave para 

solucionar el problema central estratégico es entender el conjunto completo de relaciones 

con  los Stakeholders. Ésta  relación  son el activo más importante que los gerentes deben 

manejar y es la última fuente de bienestar organizacional”.  

De  acuerdo  con  JENSEN  (2001),  una  firma  NO  puede maximizar  su  valor  si  ignora  los 

intereses de los Stakeholders.  La nueva  forma de  ver a  los Stakeholders que estudia éste 

artículo, establece que la capacidad de una firma para generar valor sostenible en el tiempo 

(por  ende  su  valor  a  largo  plazo)  está  determinada  por  la  relación  llevada  con  los 

                                                                         

7 Este término  se refiere a  la teoría de  la nueva forma de ver a  los  interesados en  la compañía (empleados, clientes, accionistas, comunidad y gobierno) 

   

stakeholders más importantes. De acuerdo con ésta visión, el desafío critico para la gerencia 

contemporánea  es el  reconocimiento  de  los  intereses  entre  la  firma  y  los  stakeholders, 

llevando así al  desarrollo    de  políticas  consistentes  y  de  soporte para  liderar  con  estos 

problemas.  

 

Stakeholder Management 

Éste término se refiere al desarrollo e implantación  de políticas y prácticas organizacionales 

que tiene en cuenta las metas y preocupaciones de todos los stakeholders relevantes.  

La teoría de The New Stakeholder View, establece 3 pilares para analizar de los stakeholders. 

Éstos serán analizados a continuación. 

1.  Relación con los Stakeholders del negocio (inversionistas, empleados y clientes) 

Éstos  se  ven  involucrados  con  la  firma de manera  voluntaria. Todos están interesados en 

que  la  firma  salga adelante,  en  crear  nuevo  valor a  través de: aumentar  productividad, 

innovación e incrementar los beneficios de los clientes. 

2.  Relación con stakeholders políticos y sociales 

La  relación de las  firmas  con el gobierno  (entidades políticas)  y  la  sociedad, es de suma 

importancia. En el artículo de POST, PRESTON  y SACHS  se evidencia  lo hecho por algunas 

empresas  como Motorola  y Shell en este aspecto, al  igual que la  importancia de lo hecho 

por ellos. En Colombia, existen programas como Conéctate  con  la  tierra del Ministerio de 

Medio Ambiente, que buscan  crear conciencia precisamente en los Stakeholders  sociales, 

para  integrarse  con  las  compañías  de  telefonía  celular  y  así  tratar  de  reducir  la 

contaminación creada por los residuos electrónicos. 

3.  Institucionalización:  

La teoría debe institucionalizarse en la compañía que la implemente, en este orden de ideas 

es necesario que se  vuelva parte de  las decisiones  y acciones gerenciales, debe penetrar 

todas las capas y funciones de la organización.  

Implementación: 

Cambios en costumbres de trabajo, avances tecnológicos, globalización, aumentar alianzas 

estratégicas  y la emergencia de nuevas políticas públicas, hacen que  las  firmas sean más 

   

extensas y que se den cuenta que su éxito depende más en su relaciones con los demás que 

en la acumulación de activos convencionales. 

El principio principal de la gerencia de los stakeholders  (Stakeholders Management) es el 

beneficio mutuo entre las partes. En cuanto a los stakeholders involuntarios, en especial los 

que  se  ven afectados  por  la  firma  (por polución  y  demás),  se  debe  tener  claro  que el 

principio principal debe  ser  la eliminación o reducción de  los daños  y la creación de una 

especie de  compensación  con beneficios.  Los  stakeholders  involuntarios esperan estar al 

menos igual de bien que si la firma no existiera. 

Como  se menciona a  lo  largo de  la  investigación en  cuestión, el  reto  que afrontan  las 

compañías  es  el  de  desarrollo,  mantenimiento  e  integración  de  relaciones  de  trabajo 

favorables  con  los  stakeholders  en  cada  una  de  las  3  dimensiones  mencionadas 

anteriormente. 

La  clave  para  una  adecuada  implantación  de  la  teoría,  es  reconocer  la  gerencia  de 

stakeholders como una core competence. La compañía se debe comprometer a establecer y 

mantener buenas relaciones con los diferentes stakeholders, y esto se debe volver parte de 

la cultura organizacional de la compañía.  

 

El  conocer  a  los  stakeholders  trae  consigo  varias  ventajas  que  han  sido  ampliamente 

estudiadas.  Una  de estas,  es  que  se  crea  una   fuente  para  una  ventaja  competitiva.  El 

conocer a los clientes no solo ayuda a alinear los esfuerzos de mercadeo, sino que también 

crea  oportunidades  de  colaboración  en  la  búsqueda   de  productos/servicios  de  mutuo 

beneficio. 

 

Está teoría puede ser implementada en las compañías de telefonía celular en Colombia. Se 

puede  crear una mejor  relación  con  los stakeholders que ayude a  la mutua  colaboración 

para poder  recoger los  celulares que están en desusos, para de esta manera  reducir  los 

efectos dañinos que producen los mismos en el ecosistema.  

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  ANTECEDENTES DEL MANEJO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA 

MÓVIL 

2.1 EL CASO COLOMBIANO 

Para tener una idea clara de lo que se ha hecho en el país hasta el momento, se investigó 

con el Ministerio de Medio Ambiente qué  se está haciendo en el país  con  los desechos 

electrónicos de celulares. De esta  forma se avaluó  cuáles son  los programas  vigentes del 

gobierno sobre el  tema, utilizando  recursos proporcionados por la ANDI  y el Ministerio de 

Medio Ambiente entre otros. Se investigó a fondo los planes del gobierno nacional, como el 

que están  implementado en  las principales  ciudades  del  país  “Celulares  viejos,  a  nueva 

vida”.  Con  esto  se  logró  establecer  la  dimensión  del  problema,  qué  han  hecho  los 

   

Stakeholders  para  tratar  los  desechos  de  celulares  y  cuáles  son  sus  necesidades  (del 

gobierno, clientes y compañías de telefonía celular).  

A continuación se presentan los resultados obtenidos. 

El uso del teléfono celular en Colombia  ha aumentado de manera significativa. De acuerdo 

con ASOCEL8, a Junio de 2007, había 37.8 Millones de suscriptores de Telefonía  celular en el 

país,  lo  que  equivale a  una  penetración  del 85.45%.  Debido a  los  diferentes materiales 

nocivos  para  la  salud  (anteriormente  analizados  en  el  presente  documento)  que  son 

implementados en estos  teléfonos,  los gobiernos han  tenido que introducir exigencias de 

responsabilidad sobre  la gestión diferenciada de estos equipos una  vez  se  convierten en 

residuos. Un ejemplo de estas decisiones, se encuentra en  la Directiva sobre  residuos de 

equipos eléctricos  y electrónicos de la Comunidad Europea  (Waste Electric and Electronic 

Equipment – WEEE). Esta directiva establece que  los  fabricantes de equipos electrónicos, 

incluyendo  los teléfonos móviles, tomen  la  responsabilidad del  reciclaje de  sus productos 

vendidos dentro de la Comunidad y por lo tanto, los países miembros deben asegurar que a 

partir del año 2006, de  los  residuos eléctricos  y electrónicos se  recojan por  lo menos 4 

kilogramos por persona9.   

Aún  con  todas estas  restricciones, en el país existen muy pocas empresas que  realizan  la 

separación  de  los  diferentes  componentes  de  los  teléfonos móviles,  las  cuales  no  están 

autorizadas para desarrollar el tratamiento, aprovechamiento o disposición final de las pilas 

de estos equipos. Razón por la cual fue necesario que en el país, se consolidaran sistemas de 

manejo  separado de  los residuos posconsumo de este subsector, en los  cuales se evalúan  

opciones de reciclaje y que exista suficiente conciencia en los consumidores en relación con 

el riesgo que conlleva un manejo inadecuado de los residuos, para evitar que la disposición 

final de los residuos posconsumo se realice de manera conjunta  con los residuos de origen 

domésticos10.  

                                                                         

8 Asociación de Industria Celular en Colombiana. (2008). Densidad celular en Colombia. Bogotá. Consultado en http://www.asocel.org.co/estadisticas.php el 10 de Julio de 2008.  9 MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Abril de 2008 10 Ibídem

   

2.1.1   Campañas llevadas a cabo en Colombia 

Teniendo en cuenta la gravedad del manejo inadecuado de desechos celulares, el Ministerio 

de Medio  Ambiente  y  Desarrollo  Territorial,    identificó  la  importancia de  concertar  una 

Estrategia Nacional para el Manejo Ambientalmente Adecuado de Residuos provenientes 

del subsector de Telefonía  Móvil  y Servicios de Acceso Troncalizado,  con  la  cual se buscó 

diseñar  y desarrollar un sistema de gestión  responsable en el marco de  ciclo de  vida del 

producto, para asegurar que dichos desechos sean manejados de manera que se proteja la 

salud humana y el medio ambiente11. 

 A principios del 2006, el ministro de Medio Ambiente Juan Lozano, encabezó la búsqueda 

de  un  acuerdo  con  operadores  de  telefonía  celular  y  fabricantes  de  teléfonos  para 

desarrollar  una  campaña  de  reciclaje  de  los equipos  celulares.  Luego  de  un  trabajo  de 

gestión y concertación de más de un año con el sector de telefonía móvil, el 2 de abril de 

2007 se firmó el Convenio de Concertación para una Gestión Ambientalmente Segura de los 

Residuos del Subsector de Telefonía Móvil y Servicios de Acceso Troncalizado en el Marco de 

Ciclo de Vida del Producto. El acuerdo fue firmado por el Ministro de Medio Ambiente Juan 

Lozano, el  representante  legal de Comcel  Luis Enrique Muñoz, el  representante  legal de 

TELEFÓNICA MÓVIL S.A Martha Elena Ruiz, el presidente de ASOCEL Tulio Ángel Arbeláez, el 

presidente  de  COLOMBIA  MÓVIL  Jose  Manuel  Astigarraga,  el  representante  legal  de 

AVANTEL  Carlos Marinho  Garcia,  el  presidente ejecutivo  de  CCIT  Ramiro  Valencia  y  el 

representante legal de NOKIA Colombia  S.A Juan Carlos Navarro.  

El  análisis  del  documento  original  del  convenio  realizado  por  el  Ministerio  de  Medio 

Ambiente y Desarrollo Territorial con las diferentes partes, puede encontrarse en el ANEXO 

1 del presente documento.  El documento fue suministrado directamente por el Ministerio 

                                                                         

11 Comunicación directa del autor del Presente trabajo con Mariet Alejandra Sánchez Abril, corresponsal del Ministerio de Medio Ambiente y Desarrollo Terr itorial, llevada a cabo el 23 de Julio de 2008.  

   

de  Medio  Ambiente  al  autor  del  presente  Proyecto  de  Grado,  y  su  uso  debe  ser 

estrictamente académico12. Básicamente el convenio busca: 

- Desarrollar  una  estrategia  conjunta   con  la  participación  de  todos  los  actores 

(importadores,  fabricantes,  operadores  del  servicio,  distribuidores, 

comercializadores, usuarios  y el gobierno a través del MAVDT, DIAN, entre otros), 

para promover una gestión ambientalmente adecuada de los residuos posconsumo 

objeto de este Convenio. 

- Recolección  selectiva de  los  residuos posconsumo a los que  se hace  referencia el 

objetivo de este Convenio, con el fin de que sean sometidos a un sistema de gestión 

ambientalmente seguro.  

- Promocionar el aprovechamiento  y  valorización de  la mayor  fracción de  residuos 

generados  por  la  cadena en  un  esquema  técnico,  ambiental  y  económicamente 

viable. 

- Adelantar  acciones  de  sensibilización  a  la  sociedad  civil  frente  a  los  residuos 

posconsumo de la cadena, de manera independiente o conjunta  con otros sectores 

de residuos electrónicos. 

 

Campaña “recicla tu móvil o celular y comunícate con la tierra” 

Como  resultado  del  proceso  de  acuerdos  entre  las  diferentes  partes  del  convenio  de 

“Concertación para una Gestión Ambientalmente Segura de los Residuos del Subsector de 

Telefonía  Móvil  y  Servicios  de  Acceso  Troncalizado  en  el  Marco  de  Ciclo  de  Vida  del 

Producto”,  el  día  6  de  diciembre  de  2007,  se  realizó  el  lanzamiento  de  la  campaña 

publicitaria  “RECICLA TU MÓVIL O CELULAR Y COMUNÍCATE CON LA TIERRA”, con el objetivo 

común  de  reciclar  los  celulares  y accesorios  en  desuso  que  pueden  causar  potenciales 

impactos a la salud humana y al ambiente. Dentro de las líneas de acción establecidas en el 

mencionado  convenio se encuentra la  recolección selectiva de  los  residuos posconsumo a 

                                                                         

12 El documento original puede ser consultado en http://www.ccit.org.co/www/htm/descargas/normas/convenios/conveniobaterias.pdf

   

los que hace  referencia el objetivo del  convenio,  con el  fin de que  sean  sometidos a un 

sistema de gestión ambientalmente seguro. 

El lema de la campaña “recicla tu móvil o celular y 

comunícate  con  la  tierra”,  demuestra  el 

compromiso de  toda  la  cadena de producción de 

estos equipos con el medio ambiente. La campaña 

se basa en  la idea que cuando el usuario requiere 

cambiar  su  equipo  debe entregar  el   que  ya  no 

usará, junto con los demás accesorios del teléfono 

(cargadores,  estuches  y  forros,  chips,  lectores de 

memorias,  baterías,  cables  de  datos,  carcasas, 

soportes, manos libres, etc). La idea del Ministerio Medio Ambiente, Vivienda  y Desarrollo 

Territorial con esta  campaña es que  las partes que  se puedan  recuperar en Colombia   se 

reciclen, mientras que  las que presenten  algún  riesgo para  la salud o el medio ambiente 

puedan ser exportadas para darle un tratamiento especial.  El ministro Juan Lozano dijo que 

esta campaña es la primera en América Latina que logra involucrar a todos los operadores 

de telefonía móvil y celular del país y a casi todos los fabricantes de celulares. De acuerdo 

con el periodo EL PAÍS13, Comcel se unió a esta  iniciativa   con el aporte de $300 millones, 

Movistar aportó  $140 millones,  Tigo  con  $45 millones  y  Avantel  con  $  5 millones.  La 

campaña  incluye un  logo que debió diseñarse  con  colores neutros para no beneficiar  la 

imagen corporativa de alguna de las empresas involucradas, un comercial de TV, una cuña 

de radio y pasacalles que fueron instalados en los paraderos de buses para concientizar a la 

gente de  la necesidad de  deshacerse  de  los aparatos  que  ya  no  les  sirvan,  además  se 

repartieron volantes y botones con los diferentes logos de la campaña. 

 

De acuerdo con cifras suministradas por el Ministerio 

(SANCHEZ,  2008),  a  Mayo  de  2008  se  han 

                                                                         

13 EL PAÍS. Celulares viejos a nueva vida. http://www.elpais.com.co/paisonline/calionline/notas/Diciembre192007/cali03.html. Consultado el 10 de Julio de 2008.

   

recolectado  890.488 piezas, distribuidas entre celulares (265 mil equipos de 32 millones de 

celulares activos que están  reportados ante  la Superintendencia de  Industria  y Comercio), 

baterías Li‐on, boards y network material; de las cuales se han exportado aproximadamente 

el 90%.   Esto demuestra el éxito a nivel nacional que ha  tenido la  campaña, por  lo que el 

Ministerio Medio Ambiente, Vivienda   y Desarrollo Territorial,  junto  con  los operadores  y 

fabricantes esperan que todas las personas que tengan celulares en desuso, se concienticen 

del grave problema que representa el desechar inadecuadamente los teléfonos en desuso y 

por  ello  los  lleven  a  los  puntos  de  ventas  y  servicios  de  cualquier operador  y estos  se 

encargaran de reciclarlos. Son 143 puntos de recolección en 30 ciudades del país: Armenia, 

Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Buenaventura, Buga, Cali, Cartagena, Cartago, Cúcuta, 

Florencia,  Ibagué,  Ipiales, Maicao, Manizales, Medellín, Montería,  Neiva, Pasto,  Pereira, 

Popayán,  Riohacha,  San  Andrés,  Santa  Marta,  Sincelejo,  Tuluá,  Tunja,  Valledupar, 

Villavicencio y Yopal. 

 

Tratamiento de los residuos 

Belmont  Trading es el  gestor  que  ha  sido  seleccionado  por el  gremio en el marco  del 

“Convenio de  concertación para  la gestión ambientalmente adecuada de los  residuos del 

subsector de telefonía móvil y servicios de acceso troncalizado”. En este sentido, el manejo 

de los equipos recolectados con el convenio, es realizado únicamente a través de BELMONT 

TRADING COLOMBIA S.A; mediante dos estrategias. La primera orientada a aprovechar los 

materiales que  se pueden  reciclar nacionalmente  y exportar aquellos peligrosos para  los 

cuales existe  infraestructura nacional, para ser eliminados en plantas de otros países con 

mayor  desarrollo  tecnológico  y  de  forma  ambientalmente  segura;  y  la  segunda  a  la 

exportación del equipo completo, para hacer su gestión ambientalmente segura en plantas 

que  cuentan  con  tecnología  de  punta  para  estos  fines.  Otra  de  las  líneas  de  acción 

establecidas en  el  convenio, es adelantar  acciones  de  sensibilización a  la  sociedad  civil 

frente a  los  residuos posconsumo de  la cadena, de manera  independiente o conjunta  con 

otros sectores de residuos electrónicos. En este sentido, se logró la vinculación voluntaria de 

otros fabricantes como MOTOROLA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, LG ELECTRONICS, ALCATEL 

   

Y ZTE,  logrando el  consenso para el desarrollo de una  campaña publicitaria  unificada  en 

cuanto a imagen, mensaje, contenido y acciones a realizar. 

Hasta  el momento  se  han  realizado  tres  jornadas  de  recolección  en:  1. Ministerio  de 

Ambiente,  Vivienda  y  Desarrollo  Territorial,  2.  Procuraduría  General  de  la  Nación  y  3. 

Ministerio de Comunicaciones. Estas campañas han sido coordinadas directamente con las 

personas interesadas en cada entidad, el MAVDT y Belmont Trading. 

2.1.2   Oportunidades de mejora 

Las empresas prestadoras de servicio son las que le ponen la cara al cliente y las que están 

asumiendo los gastos de logística  y almacenamiento de la campaña de la recolección de los 

celulares. De acuerdo con Elsi Zúñiga14 en entrevista con el autor del presente trabajo, “lo 

que les da Belmont no cubre sino el 30% de los costos. Llevarlo hasta la empresa donde lo 

tratan es costoso (lo más cercano es USA y México)”.  

Por otro  lado, no hay beneficio ni para el  consumidor ni para  la empresa más que una 

responsabilidad  ambiental  de  hacerlo.  Ninguno  saca  nada  a  cambio  (Comcel,  Tigo  y 

Movistar). Todo  se hizo  sobre la mesa de  trabajo,  la  campaña salió a nivel  institucional  y 

todos salieron con lo mismo. No hay quien compre esos teléfonos porque la tecnología es 

muy  vieja. Es difícil  convencer a la alta gerencia de  implementar estrategias así  ya que no 

son rentables  y su costo es elevado. Han pensado en implementar un plan para que  cada 

vez que el cliente compre un teléfono pague un pequeño excedente (5 mil pesos) para que 

con estos recursos se haga su posterior disposición.  El problema es que en Colombia  no hay 

garantía  legal  para  hacerlo  (no  existe  legislación  sobre  el  tema),  por  eso  no  se  ha 

implementado. 

La curva de recolección subió cuando la gente cambió a equipos de tecnología 3GSM, pues 

se veían obligados a ir donde el prestador de servicio porque debían cambiar su equipo por 

el  de  nueva  tecnología,  lo  que  daba  la  oportunidad  de  recoger  el  celular  viejo  para  su 

correcta disposición.  Ahora es más complicado hacer que los consumidores se acerquen a 

                                                                         

14 Corresponsal de Telefónica  Movistar en temas ambientales 

   

los puntos de recolección a entregar sus teléfonos en desuso, ya que no se ven obligados a 

hacerlo. 

Aunque  hay  compañías  como  Movistar  que  tienen  un  proceso  de  gestión  ambiental 

avanzado y sistemas de responsabilidad ambiental reconocidos, eso es transparente para el 

cliente. Todos tienen la misma publicidad. No hay diferenciación.  

2.2 CAMPAÑAS EN OTROS PAÍSES 

Para  tener una  idea  de  lo que  se está  haciendo en el mundo en  cuanto  a  campañas  y 

alianzas  estratégicas para el  adecuado manejo de  residuos  de  celulares,  se  investigó  lo 

realizado en diferentes países. Primero, por su importancia mundial y lo interesante de sus 

propuestas, se investigó lo hecho en EEUU. Esto dio una base importante para saber qué se 

puede hacer en el  tema. Además, se  investigó lo hecho por el resto de países en América 

Latina, con el propósito de indagar lo hecho en países que son más cercanos culturalmente a 

Colombia. 

 

2.2.1   Estados Unidos 

 Cell Phones for Soldiers (CPFS)15 

Una de las principales campañas de recolección de equipos de telefonía celular, o tal vez la 

más  importante, es la  llevada a cabo por diferentes empresas de  telefonía  celular en  los 

EEUU.  La  campaña  fue  creada  no  solo  para  concientizar  a  los  norteamericanos  de  la 

importancia del buen manejo de los residuos de equipos de telefonía celular, sino para crear 

una  conciencia  social  de  lo  que  están  haciendo  los  soldados  americanos  en  suelos 

extranjeros y lo importante que es para ellos el comunicarse con sus hogares. 

La idea nació de un grupo de jóvenes americanos (Robbie and Brittany Bergquist), quienes 

después de  leer una historia  de un soldado quien  tuvo que pagar una  cuenta  telefónica 

                                                                         

15 Anónimo. (2008). Cell Phones for Soldiers and Home Properties Launch National Cell Phone Collection at 114 Locations. PR Newswire. Norwell, Massachusetts 

   

elevada por llamar a casa desde Iraq, se conmovieron y decidieron hacer algo al respecto. 

Los jóvenes juntaron tan solo UD$21 para empezar su organización sin ánimo de lucro y la 

llamaron  “Cell Phones for soldiers” (Celulares para los soldados). El objetivo principal de la 

organización es proveer a los familiares de los soldados la capacidad de comunicarse con sus 

seres queridos que se encuentran combatiendo en tierras lejanas. 

Más de 150.000 tropas americanas luchan contra el terrorismo fuera de su país, lo que se 

pretende es  hacer entender  a  los  ciudadanos americanos  que deben hacer  un  pequeño 

sacrificio donando los celulares que tengan en desuso para ayudar a esos valientes hombres 

y mujeres que están lejos de casa y que tienen una necesidad mucho mayor de comunicarse 

con sus seres queridos. De acuerdo con la organización, a la fecha se han recogido millones 

de  dólares  y  han  distribuido más  de 500.000  tarjetas  de  llamadas  prepago a  soldados 

americanos que se encuentran en luchando en diferentes países. 

Las personas residentes en  los EEUU pueden acercarse a mas de 150 sitios en diferentes 

Estados  para  depositar  sus  teléfonos  usados  los  cuales  después  son  enviados  a  una 

compañía llamada ReCellular, la cual le paga a la organización aproximadamente con 1 hora 

de tiempo al aire por cada celular que entreguen. ReCellular se encarga del procesamiento y 

reacondicionamiento de estos celulares, los cuales  son  vendidos en un 50% de las  veces a 

más  de  40  países  alrededor  del  mundo.  En  caso  que  los  celulares  no  puedan  ser 

reacondicionados, la compañía se encarga de su desmantelamiento y reciclaje bajo los más 

altos índices ambientales. Desde el 2004, CPFS ha recolectado más de 1.250.000 celulares. 

ReCelullar estima que esto ha prevenido que se generen más de 125 toneladas de desechos 

electrónicos, lo que equivale a: 

- Ahorrar suficiente energía para alumbrar 4,000 casas estadounidenses al año 

- Evitar que se emita la misma cantidad de gases invernadero  equivalente a sacar de 

circulación 2800 carros por un año. 

- Evitar que sean desechados más de 2 toneladas de materiales tóxicos.  

   

AT&T y CPFS16 

Recientemente la gigante de telefonía celular AT&T decidió unir sus esfuerzos para reciclar y 

reducir la emisión de desechos electrónicos con la organización CPFS. AT&T cuenta con 2000 

tiendas en más de 1100 ciudades, en las que decidió instalar buzones para que los usuarios 

pudieran depositar los celulares que ya no usan, para luego entregárselos a la organización 

CPFS. Para Abril 22 de 2008  (día  internacional de  la  tierra), AT&T  consiguió un grupo de 

300.000 voluntarios quienes se comprometieron a ayudar a propagar los objetivos de CPFS y 

proveyó de 100 nuevos sitios para que los usuarios depositaran los celulares en desuso. Se 

estima  que  los  voluntarios  donaron más  de  10 millones  de horas  de  trabajo  personal, 

equivalente a US$187.7 millones.   

Durante  lo  que  va  recorrido  del año,  se  recolectaron  en  las  tiendas  AT&T  5  veces más 

celulares que durante el 2007 y 28 veces más que durante el 2006. Esto demuestra que las 

alianzas entre las compañías de telefonía celular con organizaciones sin ánimo de lucro que 

buscan una causa social importante, como la de CPFS, tienen un impacto considerable en los 

consumidores.  Desde  el  año  2000,  AT&T  ha  donado  cerca  de  US$  8  millones.  Estas 

donaciones incluyen distribución directa de tarjetas entre las tropas que prestan servicio en 

Iraq, Afganistán, Corea del Sur, Japón y Europa. Además, AT&T ha instalado 70 cabinas de 

teléfonos en Iraq, Kuwait y Afganistán17. 

New York y Verizon Wireless18 

Recientemente el Comisionado de Sanidad de  la ciudad de Nueva York  (John  J. Doherty), 

unió esfuerzos con  la empresa de  telefonía celular Varizon Wireless, para  llevar a  cabo un 

                                                                         

16 Anony m. (2008). AT&T and Cell Phones for Soldiers Launch Earth Day Challenge: Double Cell Phone Recycling by Next Earth Day To Support the Environment and Military Families; Recycling Program That Sends Phone Cards to Troops Has Helped Avoid 125 Tons of E-Waste; AT&T's Support for Program Expands to Add 'Helping Hands' From a Network of more than 300,000 AT&T Volunteers. PR Newswire. New York 17 Tomado de http://www.att.com/gen/press-room?pid=7930, el 15 de Agosto de 2008. 18 Anony m. (2008). Queens Residents Reminded to Recycle Old Cell Phones at Spring Electronics Recycling Event, May 3; NYC Department of Sanitation and Office to Combat Domestic Violence Join Verizon Wireless to Recycle Cell Phones to Aid Survivors of Domestic Violence. . PR Newswire. New York. May o 1 de 2008 

   

plan de recolección de celulares en desuso. El comisionado incito a los ciudadanos de NY a 

llevar sus celulares viejos a la feria de electrónica llevada a cabo el 3 de Mayo de 2008.  

Doherty anunció que los recursos conseguidos serian usados para ayudar a las víctimas de la 

violencia  de  intrafamiliar.  Todos  los  celulares  conseguidos  fueron  donados a  la  línea  de 

ayuda de Varizon Wireless, quienes reacondicionarán, reciclarán o venderán  los celulares. 

Los  fondos  conseguidos  por  ese  proceso  son  entregados  (en  forma  de  $)  a  grupos 

especializados que ayudan a las víctimas de la violencia  intrafamiliar.  

De acuerdo con Doherty, “el unir esfuerzos con la línea de ayuda de Varizon Wireless crea 

una situación de gana‐gana a los ciudadanos de la ciudad (…) Siempre estamos interesados 

en programas que incentivan a los usuarios a re‐usar elementos que de otra manera serían 

desechados de manera incorrecta. Cuando se dona a la línea de ayuda de Varizon Wireless, 

no solo le dará un segundo uso al producto, sino que le dará a una persona que lo necesita 

una segunda oportunidad de vivir”. 

De acuerdo  con Pat Devlin, presidente de Varizon Wireless,  la  línea de ayuda  fue creada 

hace más de 10 años  con el propósito de poner a  trabajar los servicios  y productos de  la 

compañía  para ayudar a  las  víctimas de  la  violencia  intrafamiliar al mismo  tiempo  que 

contribuía  con el medio ambiente. Se estima que en estos 10 años se han entregado US$ 5 

millones a  refugios  y grupos dedicados a ayudar a estas  víctimas, además de contribuirles 

con  60,000  celulares  con  tiempo al aire  .para  que  puedan  reconstruir  sus  vidas.  NY  ha 

llevado a cabo 3 programas de recolección en: Manhattan, el Bronx y Staten Island, en los 

cuales ha reunido cerca de 9000 personas y recogido cerca de 400 kg de celulares. 

Varizon Wireless  fue  la  primera  empresa  norteamericana en  llevar a  cabo  campañas  de 

recolección de celulares en desuso, en las cuales se ha logrado: 

- Mantener más de 200 toneladas de desechos electrónicos  y baterías  fuera de  los 

botaderos de basura. 

- Recolectar cerca de 4.5 millones de celulares. 

- Desechar de manera correcta cerca de 1 millón de celulares   

   

- Reciclar más de 80 toneladas de baterías en alianza  con Call2Recycle 

 Verizon Wireless y Wal‐Mart19 

A principios del mes de octubre del 2006, la cadena de supermercados Wal‐Mart se alió con 

la empresa de telefonía  celular Varizon Wireless para ayudar a  las  víctimas de  la  violencia 

domestica.  La idea de la  campaña  fue que  las personas que  visitaran sus tiendas durante 

éste  mes  pudieran  depositar  sus  celulares  viejos  en  cualquier  estado  y  de  cualquier 

operador,  junto  con  sus  accesorios,  en  contenedores  especiales  para  este  fin 

proporcionados por Wal‐Mart. Lo contenedores fueron instalados en más de 2,000 tiendas 

en toda la nación. Wal‐Mart entregó los celulares recolectados al programa de recolección 

de  residuos  electrónicos  de  Varizon  Wireless,  HopeLine,  quien  los  reacondicionará   y 

venderá.  Los  fondos  recaudados  serán usados para ayudar a  las  víctimas de  la  violencia 

doméstica. Se utilizarán para conducir programas educativos y de concientización, entregar 

donaciones a albergues locales y grupos defensores y comprar teléfonos celulares y servicios 

para las víctimas de la violencia doméstica, proporcionándoles comodidad y seguridad 

De  acuerdo  con  Laura  Phillips,  vicepresidenta  y  gerente  divisional  de  mercancías, 

entretenimiento y servicios inalámbricos de Wal‐Mart, la alianza  con Varizon Wireless le ha 

dado  un  sentido  social a  la  recolección  de  teléfonos.  Además, dijo  que    "estamos muy 

contentos de expandir nuestra relación con Verizon Wireless, una empresa que mantiene un 

compromiso  desde  hace  largo  tiempo  con  el  tema  de  la  prevención  de  la  violencia 

doméstica y de ofrecer a todo el mundo la oportunidad de hacer una diferencia durante el 

Mes de la Concientización de la Violencia  Doméstica". 

2.2.2   Latino América 

Uruguay20 

                                                                         

19 BASKING RIDGE, NJ y BENTONVILLE, AR. (2006). Verizon Wireless y Wal-Mart Unen Fuerzas Para Reciclar Teléf onos Celulares Usados y Marcar Una Dif erencia En Las Vidas De Las Víctimas De La Violencia Doméstica. News Center. Recuperado de http://news.v zw.com/news/2006/10/pr2006-10-03a.html el 10 de Julio de 2008.

   

En Uruguay existe un plan parecido al colombiano para la recolección de teléfonos celulares 

en desuso. Este consiste en una idea de la DINAME (Dreccion Nacional de Medio Ambiente) 

de  colocar  unas  canecas  en  las  principales  oficinas  del estado  para  que  los empleados 

puedan desechar  correctamente  sus  celulares  en  desuso.  Todo  se mide  y  se  pesa  para 

posteriormente ser clasificado de acuerdo con su tipo de la siguiente manera: Los residuos 

de plástico y los de tipo metálico (conductores, cables, plaquetas y circuitos). 

La diferencia principal de la  campaña en el Uruguay  respecto a la de Colombia, es que en 

Uruguay si le dan algún tipo de fin social a algunos de los materiales recolectados. Un tipo 

de metal (principalmente el sacado de los circuitos) es donado a la organización San Vicente 

del  Padre  Cacho,  quien  con  ayuda  de  la  cooperativa  Crecoel,  empresa  que  realiza  el 

tratamiento responsable de los residuos electrónicos en Uruguay con el aval de la Dinama, 

fortalece la tarea de clasificación.  

Por otro lado, Movistar  vende los aparatos en desuso, desclasificados, a proveedores que 

los envían al exterior. En todo caso, la campaña de recolección de ésta compañía no tiene 

ningún fin social, ni de ningún tipo de retribución a la sociedad por los aparatos entregados.  

Argentina 

De acuerdo  con  la empresa de  telefonía MOVISTAR en  su página principal se explica que, 

“en Argentina, Telefónica Móviles entrega las baterías de terminales a un proveedor que se 

encarga de  la disposición  final de las mismas.  Los accesorios  y  terminales se  venden a un 

proveedor autorizado para tratar residuos electrónicos, que a su vez exporta los materiales 

reciclados y recuperados”21. Existen dos programas asociados a la gestión de residuos:  

• Programa  de  Recolección  y  Reciclado  de  Baterías.,  se  han  recogido  para  reciclar 

18420,22 Kg de accesorios y 18531 de equipos. 

• Gestión de Residuos Electrónicos 

Chile 

                                                                                                                                                                                                                

20 Diario EL PAÍS. Basura móvil. 12 de Enero de 2008 21 Recuperado de http://www.mov istar.com.ar/ 

   

De acuerdo con la Comisión Nacional del Medio Ambiente de Chile22,  a nivel nacional unas 

10.000  personas  contaban  en  1990  con  un  teléfono  móvil,  en  marzo  de  2004  se 

contabilizaron 7,93 millones de celulares en todo el país, y a fines del 2004 los usuarios de 

estos  equipos  llegaban a  nueve millones.  El  aumento experimentado  de  abonados a  la 

telefonía móvil el último año se calculó en 20%, y para diciembre 2003 Chile se situaba en el 

décimo lugar del ranking internacional de abonados a la telefonía móvil, con 42,8 abonados 

por cada 100 habitantes, superando a países como Canadá y todos los latinoamericanos de 

la muestra. Se calcula que desde la década del 90 hasta la actualidad más de 13 millones de 

estos aparatos estarían ya obsoletos, a un peso promedio de 200 gr cada uno significa  que 

2.600 toneladas de estos residuos ya han sido desechados. 

En Chile, en  la mayoría de  los  casos,  los equipos  celulares  (sin  considerar  las baterías  y 

cargadores), se entregan a una empresa de reducción de residuos electrónicos. Los residuos 

peligrosos,  como  las  baterías  y cargadores,  se entregan a  un  proveedor  autorizado,  que 

procede  a  tratarlos  de  manera  que  no  afecten  al  medio  ambiente.  Sin  embargo,  en 

ocasiones son utilizadas campañas para motivar a los ciudadanos al buen manejo de estos 

residuos. 

Hogar de Cristo y ENTEL PCS23 

Campaña de  recolección de  celulares en desuso  con el  fin de obtener  fondos para la obra 

del Padre Alberto Hurtado. Con esta  campaña se busca  la solidaridad de los ciudadanos al 

entregar su móvil en desuso, además de aportar al medio ambiente al mantener dichos 

desechos fuera de los basureros. Una vez reunidos los celulares, éstos son reacondicionados 

y  reutilizados en países donde la  tecnología es muy costosa,  con los  fondos obtenidos  los 

capellanes de ésta parroquia ayudan a los ciudadanos más necesitados. 

La  campaña  la  llamaron  “Tu antiguo  celular, puede  ser de gran ayuda”. Cuenta  con 150 

puntos  de  recolección desde  Arica a  Punta  Arenas.  Cada equipo que  se  recolecte  será 

                                                                         

22 GOBIERNO DE CHILE. Comisión Nacional  del Medio Ambiente. Articulo 38368, publicado en  http://www.conama.cl/rm/568/article‐38368.html 23 Recuperado de http://www.entelpcs.cl/noticias/01foto.iws?id_noticia=55 

   

entregado a la empresa Donatel y los fondos que se recauden se destinarán íntegramente al 

Hogar de Cristo.  

ENTEL PCS es una empresa líder en telecomunicaciones, además de ser líderes en el país en 

cuento a RSE se refiere. Precisamente ésta conciencia de responsabilidad social empresarial 

fue  la que  los  llevo a aliarse  con  la el Hogar de Cristo. Para hacer la  recolección de  los 

equipos,  la  empresa  usa  sus  propias  instalaciones  para  que  las  personas  que  deseen 

colaborar puedan llevar su teléfono (con o sin accesorios). 

Alianza Fundación Niño y Cáncer y Farmacias Ahumada24 

De acuerdo con la sociedad oncológica  chilena, el 67% de los niños chilenos afectados por 

cáncer  logran  recuperarse  satisfactoriamente  luego  de  recibir  un  tratamiento médico  y 

terapéutico oportuno y adecuado. Desafortunadamente, muchos de los niños que contraen 

esta  enfermedad  no  tienen  los  fondos  económicos  suficientes  para  pagar  su  costoso 

tratamiento.  Por  esta  razón  La  Fundación  Niño  y  Cáncer  comenzó  un  programa  de 

recolección  de  fondos  para  incremente este  porcentaje  a  través  del  financiamiento  de 

programas oncológicos, destinados a menores en situación de pobreza que se atienden en 

el sistema hospitalario. 

Ésta fundación se alió con la compañía Farmacias Ahumada para comenzar una campaña de 

captación de fondos para el tratamiento del cáncer en los niños a través de la recolección y 

posterior reciclaje de teléfonos celulares en desuso. La compañía farmacéutica proporcionó  

todas  sus  sucursales  como  centro  de  recolección  de  los  aparatos.  De  acuerdo  con  la 

fundación, ésta campaña ayudará a más de 450 niños de escasos recursos que sufren dicha 

enfermedad.  

 

2.2.3   Conclusión beneficios económicos y sociales en otros países 

Desde el 2004 CPFS ha recolectado más de 1.250.000 celulares. ReCelullar estima que esto 

ha prevenido que se generen más de 125 toneladas de desechos electrónicos. 

                                                                         

24 Anónimo. (2003). Fundación Niño y Cáncer inició campaña de recolección de teléfonos celulares antiguos para financiar tratamientos oncológicos.  

   

Desde el año 2000 cuando se alió con la fundación CPFS, AT&T ha donado cerca de US$ 8 

millones. 

La  línea de ayuda de Varizon Wireless  creada para ayudar a  las  víctimas de  la  violencia 

intrafamiliar,  se estima que en estos 10 años ha entregado US$ 5 millones a  refugios  y 

grupos dedicados a ayudar a estas  víctimas, además de contribuirles  con 60,000  celulares 

con tiempo al aire  para que éstas personas puedan reconstruir sus vidas 

Uruguay las donaciones de Crecoel, a la fundación  San Vicente del Padre Cacho 

Chile:  Hogar  de  Cristo  y  ENTEL  PCS  recogen    fondos  para ayudar a  los  ciudadanos más 

necesitados.  La alianza  Fundación Niño y Cáncer y Farmacias Ahumada, ha ayudado a más 

de 450 niños de escasos recursos que sufren dicha enfermedad.  

 

 

3. METODOLOGÍA  

Como el objetivo del presente Proyecto de Grado es ayudar a  las  compañías de  telefonía 

celular a enfrentar  la  responsabilidad  del manejo adecuado  de  residuos electrónicos  de 

telefonía  celular,  se  diseño  un  plan  estratégico  para  generar  una  ventaja  competitiva  y 

mejorar  la  relación  con  los Stakeholders más  importantes  (gobierno  y clientes). En primer 

lugar se hizo un análisis del sector y del entorno, seguido de la creación y desarrollo de la 

alianza  estratégica, por último se presenta el diseño de  la  campaña a  implementar para 

recoger los celulares en desuso. 

 

3.1Análisis del sector y del entorno 

Para la elaboración de la propuesta de alianza estratégica, se hizo un análisis del sector y del 

entorno  que  se  presenta a  continuación.  El objetivo  de este análisis  es  determinar  los 

factores  que  influyen  en  la  rentabilidad  de  un  sector  industrial  y  las  compañías  que  los 

   

componen, además de aclarar el enfoque  competitivo de las  industrias que determinan  la 

ventaja nacional que se tiene 

3.1.1 Desarrollo del diamante de Porter para Colombia (Entorno) 

Desarrollo del diamante de Porter para Colombia  

1.  Factores básicos que soportan la competitividad:  

Este  primer  determinante  se  desarrollará  de  acuerdo a  las  categorías  genéricas 

expuestas por (1998). 

‐  Recursos Humanos: el costo de la mano de obra es medio. En este sector no se 

exige personal especializado, principalmente porque depende de la  tecnología 

de  las  casas  matrices.  Sin  embargo,  es  necesario  tener  alguna  formación 

académica y experiencia dependiendo el nivel de trabajo. 

‐  Recursos  Físicos:  la  proximidad  con  Estados  Unidos,  y  sus  fuertes  relaciones 

comerciales, generan unas  condiciones  favorables para el avance  tecnológico. 

Además, cuenta con una oficina  de Belmont Trade Company en Bogotá.  

‐  Recursos  de  Conocimiento:  en  Colombia,  se  ha  incrementado  la  educación 

enfocada  en  el  área  técnica  y  tecnológica.  Así  mismo,  convenios  de 

universidades locales con universidades de otros países, la experiencia laboral y 

las capacitaciones proporcionadas por las empresas generan un mayor  nivel de 

conocimiento.  Según el DANE, la variación del ICESP en el primer semestre de 

2008 en comparación con el primer semestre de 2007 aumentó de la siguiente 

forma25:  universidades: 0.2526,  instituciones  universitarias: 1.09,  instituciones 

tecnológicas: 0.88. 

‐  Infraestructura: para el consumidor  final, es importante  saber que  cuenta con 

un  buen  soporte  técnico,  métodos  de  pago  accesibles  (contar  con  una 

plataforma tecnológica  lo  suficientemente amplia para poder  realizar pagos  y 

                                                                         

25 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/icesp/bolet_ICESP_Isem08.pdf 26 Diferencias en puntos porcentuales. 

   

transferencias por internet), puntos de venta ubicados estratégicamente para el 

fácil acceso de toda la comunidad. En cuanto a la nación en general, cuenta con 

cinco puertos (Barranquilla, Buenaventura, Cartagena, Puerto  Bolívar‐Guajira y 

Puerto  Colombia),  además  de  San  Andrés  y  Providencia  que  también  son 

consideradas  zonas portuarias por el ministerio de  transporte. Como ha  sido 

tema de discusión por muchos años, el transporte fluvial es un gran generador 

de economías de escala, pero en Colombia, aún falta adecuar los puertos para 

crear no solo una  ventaja  comparativa  frente a  los demás países de América 

latina  y  el  Caribe,  sino  una   ventaja  competitiva  aprovechando  la  ubicación 

estratégica y una infraestructura que apoye la productividad. Se ha desarrollado 

la  infraestructura  de  redes  de  tercera  generación  (3G)  para  dinamizar  el 

mercado.  

En general, los factores básicos en Colombia  permiten el desarrollo de ventajas competitivas 

en las empresas porque cuenta con los recursos necesarios, la infraestructura y las políticas 

de educación  y  capacitación especializada en el sector ha aumentado  considerablemente, 

permitiendo  que  los  empleados  estén  cada  vez  más motivados  y  con  las  habilidades 

necesarias para aprovechar los recursos. 

2.  Condiciones de la demanda:  

Para estudiar  las  condiciones  de  la  demanda,  se desarrollarán  los  tres  atributos 

genéricos planteados por Porter (1998).  

‐  Composición de la demanda interior: lo más importante de la demanda interior, 

y más  cuando se  comercializan productos de tecnología, es la proximidad con 

los  consumidores,  conocer  y  tener  información  precisa  acerca  de  sus 

necesidades  para  satisfacerlos  y  disminuir  el  riesgo  en  las  inversiones.  En 

Colombia,  las  comercializadoras  de  telefonía  celular  están  en  contacto 

permanente  con el cliente, evalúa sus necesidades  y mantienen actualizado el 

mercado con la última tecnología para los consumidores exigentes que quieren 

renovar su teléfono móvil continuamente y cada vez a un nivel más rápido.  

   

Así  mismo,  estas  compañías  han  logrado  generar  una  demanda  interior 

estructuralmente  segmentada,  en  la  que muestran  no  solo  la  división  del 

mercado  por  segmentos  especializados,  sino  que  prestan mayor atención  y 

ofrecen más productos a aquellos segmentos grandes. 

‐  Tamaño  y  pautas  de  crecimiento:  el mercado  de  la  telefonía  celular es    un 

mercado  en  crecimiento  constante,  y  los  consumidores  demandan mejores 

productos, más innovadores y de buena calidad. Esto también genera un mayor 

conocimiento de  los  clientes  y del mercado como tal,   generando  inversiones 

“seguras” para  las empresas. Según ASOCEL, el mercado en  los últimos ocho 

años, ha  tenido un  crecimiento de 157,73%27. Entre 2003  y 2004, el mercado 

creció 68.12%, para 2005, se presentó un crecimiento de 110% y para el primer 

semestre de 2008,  comparado  con 2007 se ha presentado un  crecimiento de 

11.53%. Para  junio de 2007,  la  telefonía móvil superaba en un 74,08%28 a  la 

telefonía  fija.  Con  la  implementación  de  la  infraestructura  de  redes  3G,  se 

espera que el  crecimiento sea aún más alto, pues se espera llegar a  satisfacer 

nuevas aplicaciones y funcionalidades para satisfacer nuevas necesidades de los 

usuarios29. 

‐  Internacionalización de la demanda interior: en este sentido, las compañías no 

tienen  campo  de acción,  ya  que  son precisamente  comercializadoras  de  los 

productos  tecnológicos de otros países,  y hacen parte de  la expansión de  la 

demanda interior de otros países.  

 

Con  lo anterior,  se puede decir que  las  condiciones de  la demanda  son positivas para  la 

competitividad de las empresas en Colombia  gracias a su crecimiento y fortalecimiento de la 

                                                                         

27 http://www.asocel.org.co/pdf/crecimiento_moviles_colombia_90.pdf 28http://www.asocel.org.co/pdf/Usuarios_%20de_%20la_%20telefonia_%20fija_%20y_%20movil_%20en_%20colombia2.pdf 29 Informe sectorial de telecomunicaciones‐10, Mayo 2008. http://www.crt.gov.co/Documentos/BibliotecaVirtual/InformeSectorial/Informe_sectorial_10.pdf 

   

demanda interior, a pesar de la falta de internacionalización de la misma y de la saturación 

del mercado. 

 

3.  Industrias relacionadas y de soporte:  

Las comercializadoras en Colombia  hacen parte de la cadena de abastecimiento de 

las  principales productoras  de  celulares  como Motorola,  Nokia,  Sony  Ericsson  y 

Samsung,  entre  otras,  llegando a  los  consumidores  finales  ofreciendo  servicios  y 

planes  acordes a  las  necesidades  de  cada  segmento.  En  algunas  ocasiones,  se 

generan alianzas  temporales  entre  los  productores  y  las  comercializadoras  para 

sacar al mercado exclusividad en aparatos y promociones. Las productoras, forman 

alianzas temporales con empresas de otros sectores como el caso de Motorola con 

MTV, o Sony  Ericsson  con  Juanes  y ahora Pop  Levi, promocionando  su música a 

través  de  un nuevo  Sony  Ericsson Walkman.  Comcel  por  su  parte,  tiene alianza 

temporal  con  Coca  Cola  para  ganar  minutos  y  mensajes  de  texto;  Movistar, 

actualmente  tiene  varias  promociones  como  la  presentación  de  Fonseca en  un 

colegio o Universidad.  

La  ventaja  que  tienen  las  empresas  comercializadoras,  es  que  mantienen  relación 

permanente con tecnología de punta y cercanía a los consumidores, lo que crea un mayor 

flujo de información y en ciertos casos, adelantarse a las necesidades de sus consumidores 

finales  y  da  pie  para  detectar  el  nacimiento  de  nuevas  actividades  en  el  sector, 

convirtiéndose en un factor positivo para la competitividad. 

 

4.  Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:  

 

La CRT  (Comisión  de  Regulación  de  Telecomunicaciones) en Colombia   cumple  la 

misión de promover  la competencia  y la  inversión así  como proteger los derechos 

de  los usuarios   y acorde  con  los lineamientos del estado, garantizar  la prestación 

   

efectiva de los servicios de telecomunicaciones y el desarrollo del sector en el marco 

de la convergencia y la sociedad de la información30.  

‐  Para  las  comercializadoras, es  importante garantizar el desarrollo  tecnológico 

del país en cuanto a tecnología celular, que a su vez es el interés del sector en 

general. Sin embargo, cada una tiene su propio enfoque, Tigo está orientada a 

ofrecer el precio más bajo, Movistar, ofrece equipos de última tecnología  con 

planes económicos y Comcel, garantiza la mayor cobertura a nivel nacional. 

‐  Así mismo, existen diferencias en la gestión  y estrategia de las  compañías,  ya 

que  cada una  tiene  sus esfuerzos  concentrados en alcanzar  sus objetivos.  La 

alineación  de  los  intereses  de  los  empleados  con  los de  cada  compañía  es 

importante  para  el  buen  desarrollo  y  cumplimiento  de  los  indicadores, 

principalmente por su proximidad al consumidor final.  

‐  la competitividad de las empresas comercializadores aumenta a medida que se 

van  mejorando  la  calidad  y  los  servicios  ofrecidos  a  los  consumidores. 

Actualmente  en Colombia, el market  share  lo  está  liderando  Comcel  con el 

63,92%31 del mercado, seguido de Movistar con un 24,67% y Tigo con el 11,36% 

restante, con un crecimiento constante de los tres operadores. De igual forma, 

la  reducción de  costos ha estimulado este  crecimiento, en 1998, el promedio 

aproximado de tarifa móvil era de $190032, para 1999, estaba en un promedio 

de $800 y en 2006, se encontraba en un promedio de $199. 

 

Actualmente, la presión que se genera a partir de la competencia entre las compañías está 

dada en términos de costos bajos, antes que beneficios adicionales como el mejoramiento 

de  los  servicios,  entre  los  que  se  encuentran  la  cobertura,  los  incentivos  económicos, 

obsequios,  y  la  preocupación  por  la  preservación  del medio  ambiente.  En  este  último 

aspecto es donde se encuentra una gran debilidad en cuanto a la imagen de las compañías 

comercializadoras,  quienes  hacen  parte  de  un  programa  de  reciclaje  de  celulares  en 

                                                                         

30 http://www.crt.gov.co/ 31http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%20en_colombia_porcentaje_90.pdf 32 http://www.asocel.org.co/pdf/reduccion%20_ta rifaria_telefonia_movil.pdf 

   

convenio  con  el Ministerio  de Medio  Ambiente,  pero,  no  se muestran  interesadas  en 

motivar a la población para asumir un rol más comprometido. 

3.1.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter (SECTOR) 

Como  se  explicó  anteriormente,  las  5  fuerzas  de  Porter  son  un  método  usado  para 

determinar  los  factores  que  influyen  en  la  rentabilidad  de  un  sector  industrial  y  las 

compañías que los componen. Se usa cuando se quiere desarrollar una ventaja competitiva, 

para entender la industria  en la que se desenvuelve cierto negocio, para mejorar la posición 

estratégica entre otros.  

En el caso especifico del presente trabajo, se va a usar para poder entender cómo funciona 

el sector de telefonía celular.  

1.  Amenaza de entrada de nuevos competidores (+):  

‐ Economías de escala: En estos términos vemos que es difícil el entrar a competir en este 

sector,  lo  que  hará  que  la  empresa  que  implemente  la  estrategia  solo  tenga  que 

preocuparse por los competidores que ya se encuentran en el mercado.  (+) 

‐ Diferenciación del Producto: Las compañías del sector cuentan con una baja diferenciación 

de los productos y servicios que ofrecen. Debido a esto, la competencia está más enfocada 

hacia los servicios. De acuerdo con el Diario EL PAÍS, los participantes en este mercado (Tigo, 

Comcel y Movistar) están a la espera de las movidas que se hagan en el ajedrez de planes, 

tarifas  y  servicios.  Lo que  demuestra que  es  un  gran momento  para que  alguna  de  las 

compañías de un paso al ofrecer un servicio innovador que fidelice a sus clientes y le cree 

una imagen diferenciadora en el mercado local e internacional, lo que se puede considerar 

como una ventaja para lo que plantea el Proyecto de Grado. (+) 

‐  Inversiones  de  capital:  Como  se  menciono  anteriormente,  una  compañía  que  posee 

grandes recursos económicos en teoría tendrá mayor capacidad de sobrevivir a una guerra 

de  precios,  influenciar más  al  gobierno,  invertir más  en activos  que  las  compañías más 

pequeñas. Es importante tener en cuenta que para que el poder de tener más capital que la 

   

competencia sea efectivo, la compañía debe tener una estrategia flexible y agilidad en sus 

movimientos tácticos. De acuerdo con la Asociación de Industria  y Comercio de Colombia  en 

su informe de junio de 200833, en Colombia  existen 37,854,564 usuarios  de telefonía móvil. 

Estos se encuentran divididos de la siguiente manera entre las empresas operadoras:  

1.  Comcel 63.92% 

2.  Movistar 24.97%  

3.  Tigo 11.36%  

 

Como se puede observar, en el  caso del mercado  colombiano hay un competidor que  sin 

lugar a dudas tiene un capital mayor al resto. De acuerdo a lo planteado por la teoría que 

está siendo analizada  de  la amenaza de nuevos  competidores, podría pensarse que una 

compañía  que  realice  inversiones en  una estrategia  que  va  de  la mano  con  el  gobierno 

nacional y que beneficia a la comunidad en general, va a hacer que su ventaja de nivel de 

capital alto sea más notoria y más difícil de igualar para sus competidores. (+) 

‐ Acceso a  los  canales de distribución: De acuerdo con el periódico El País34, hay quienes 

afirman que el mercado en Colombia  se podría saturar,  ya que las más de 35 millones de 

líneas  son  suficientes  (si  tenemos  en  cuenta  que  más  de  la  mitad  de  la  población 

Colombiana  posee un celular). Según William Sánchez, gerente de celulares de LG Colombia, 

“con la penetración del mercado  se está llegando a niveles de saturación, por lo que  los 

operadores deberán concentrarse en mantener a sus clientes y promover la renovación de 

sus equipos”. Si las compañías prestadoras del servicio de telefonía celular están empeñadas 

en que los usuarios renueven los equipos, se refleja un aumento significativo en la cantidad 

de celulares en desuso que se encuentran en el mercado. Por otro lado se puede observar 

que el mercado  colombiano en este sentido está  “protegido” contra  la entrada de nuevos 

competidores, lo que favorece aun más a la firme que se la juegue con una estrategia como 

la propuesta. (+) 

                                                                         

33Asocel. DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO COLOMBIANO. Junio de 2008 34 El País. Telefonía. Se mueve el ajedrez ce lular. Redacción de El País.  

   

En general puede observarse que existen barreras de nuevos competidores elevadas, lo que 

favorece lo planteado en el proyecto de grado. (+)   

2.  Rivalidad entre los competidores :  

Como  se mencionó anteriormente,  éste  sector  cuenta  con  pocos  competidores  que  se 

encuentran muy bien posicionados. Actualmente no cuenta con grandes guerras de precios, 

aunque  vale  aclarar  que  hace  unos  pocos  años  (finales  del  2003)  cuando  el  tercer 

competidor  (entonces  llamado OLA) entró al mercado  sí  se dieron. Ésta empresa estaba 

incursionando en el mercado de la  telefonía móvil colombiana  y  tuvo que  llegar publicitar 

mucho para combatir a las empresas que ya estaban posicionadas en el mercado (entonces 

Comcel  y BellSouth).  Las empresas  ya posicionadas no buscaban ingresos  tan  inmediatos 

sino una  rentabilidad estable a  largo plazo. OLA  se  vio obligada  a entrar a  competir con 

precios que alcanzaron los $30 pesos entre sus usuarios, precio significativamente más bajo 

que el que pagaban los usuarios de la competencia. Como las compañías ya posicionadas en 

el mercado buscaban estabilidad, no podían sumarse al peligroso juego de tarifas bajas de 

OLA. Por esta razón la competencia empezó a centrarse en el valor agregado de su servicio 

como mejor cobertura, servicio al cliente, premios de fidelidad, experiencia, y un mercado 

afianzado.  

En cuanto a la competencia por cobertura, de acuerdo con ASOCEL35  , Telefónica Movistar 

concentró gran parte de sus inversiones y esfuerzo durante el 2007  en ampliar cobertura e 

implementar plataformas de gestión de clientes, para poder llegar al 87% de la población 

colombiana,  con el  fin de ofrecer la mejor propuesta de  valor al mercado. Por su parte  se 

calcula que Comcel presta sus servicios en más 1.100 municipios, veredas y corregimientos 

en la actualidad, mientras que Tigo ya está 794 poblaciones del país, de las cuales 643 son 

municipios.  

                                                                         

35 Asociación de  la Industria Celular en Colombia – ASOCEL. http://www.asocel.org.co/prensa.php 

   

En este sector, las compañías deben apostar a generarle valor a su marca, darle un nuevo 

aire  que  mejore  su  relación  con  el  consumidor.    Se  debe  tener  un  conocimiento  del 

consumidor, saber lo que quiere y ofrecerle lo que busca. 

Una  estrategia  de  manejo  responsable  de  residuos  electrónicos  que  beneficie  a  la 

comunidad le daría a  la compañía que lo aplique un plus adicional que podría mejorar su 

imagen  frente a sus  competidores; mejoraría  su  relación  con  los  consumidores. Una  vez 

más, es importante recalcar que al tratar de implementar nuevas estrategias para competir 

en el sector, no se debe perder el foco de lo que hace la compañía. Por esto la idea de tener 

a un  tercero  como aliado para que  realice  la  labor de manejo adecuado de  residuos de 

celulares es buena.  

Vale  anotar  que  la alta  rivalidad entre  los  competidores  puede  considerarse  como  una 

oportunidad para  lo que pretende el Proyecto de grado,  ya que estrategias innovadoras 

pueden aliviar en cierta manera  la presión de  la competencia. En estos  términos, aunque 

hay una alta rivalidad entre los competidores, el factor se considera positivo. (+)  

 

3.  Poder de negociación de los proveedores:  

En el caso de la telefonía celular, los proveedores del sector son los operadores logísticos del 

mismo;  es  decir  los  que  se  encargan  de  suplir  de  productos  todas  las  tiendas  de  las 

diferentes empresas prestadoras de servicio  (Comcel, MoviStar  y Tigo). Cada una de estas 

empresas,  tiene un aliado estratégico que  se encarga de manejarle los  inventarios de  los 

teléfonos  y  sus  diferentes  accesorios.  Los  operadores  logísticos  se  encargan  de  la 

negociación  con  las  diferentes empresas  que manufacturan  los  celulares,  para  después 

vendérselos a las compañías prestadoras del servicio.  De acuerdo con la revista DINERO36, 

por el nivel de especialización que  requiere este negocio,  compiten pocas  compañías. En 

Colombia,  Comcel  trabaja  con  la  multinacional  Brightpoint;  MoviStar,  con  la  también 

                                                                         

36 Revista DINERO. Negocios. Pegados al teléfono. Recuperado  de:  http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=23458&IdTab=1 

   

multinacional CellStar, y Tigo  con la colombiana Almagrán. También se destaca en el país la 

presencia de Brightstar, otro gigante mundial especializado en este negocio, el cual trabaja 

con algunos  fabricantes de equipos. Por  las manos de  todos ellos pasa hoy el auge de  la 

telefonía  celular  en  el  país.  Por  el  momento  estos  operadores  logísticos  no  están 

interesados en la venta directa de celulares, ya que los operadores del servicio subsidian en 

gran parte el valor del equipo. Están a la espera que los operadores del servicio bajen esos 

subsidios, para que así el precio del mercado sea más alto y ellos puedan vender los equipos 

a un precio razonable. De esta manera vemos que hay pocos proveedores, que están bien 

organizados y que tienen un poder de negociación alto, lo que quiere decir que los mismos 

tienen  recursos  y poder para exigir precios  y  tamaño de pedidos  lo que  lo hace un  factor 

negativo para las empresas que prestan el servicio de telefonía celular.  

 “En  la medida que el mercado colombiano  requiere mayores  volúmenes de  teléfonos,  los 

operadores logísticos ganan importancia y sus ingresos aumentan en la misma proporción. 

No en vano, desde el inicio de la telefonía celular en el país, como ha pasado en todos los 

mercados,  las  compañías  prestadoras  del  servicio  han necesitado  trabajar  con  un aliado 

estratégico  que  se  encargue  de  hacer  para ellas  esa  gestión  integral  de  la  cadena  de 

abastecimiento; es decir, administrar sus inventarios, distribuir nacionalmente los teléfonos, 

surtir los diferentes canales de  ventas, integrar  los componentes de  cada equipo  (custom 

fullfilment)  y, en definitiva, agregarle  valor a ese eslabón  crítico en  la  cadena, el  cual no 

obstante  es  contratado  con  terceros  por  no  hacer  parte  del  foco  del  negocio  de  las 

empresas celulares37”. De esta manera se refleja la necesidad de concederle a un tercero el 

manejo de los  residuos generados por el  rápido  cambio de celulares en el país,  ya que  la 

compañía que presta el servicio no tiene como core‐business el manejo de los mismos.  

El alto poder de negociación de los proveedores, hace que este factor sea considerado como 

negativo. 

4.  Poder de negociación de los compradores :  

                                                                         

37 Ibíd.  

   

En  el  mercado  de  telefonía  celular  colombiano,  los  clientes  no  se  encuentran  bien 

organizados, además que muchos  coinciden en asegurar que es un mercado sin sustitutos 

cercanos (tema que será ampliado en el siguiente punto). Por otro lado estamos hablando 

de  tecnología  difícil  de  copiar por  la alta  inversión  que  implica   instalarla   (ver  punto  1 

Amenaza  de  entrada  de  nuevos  competidores).  Además  solo  existen  3  empresas  que 

prestan el servicio  y éstas empresas  firman cláusulas de permanencia  (usualmente de un 

año) con los clientes. Todos estos factores reducen el nivel de negociación de los clientes, lo 

que les impide exigir reducción de precios, mejor servicio o mayor calidad del servicio. 

 

Por esta razón podría considerarse que el nivel de negociación de los compradores (clientes) 

es un punto a favor para las empresas que prestan el servicio. (+) 

 

5.  Amenaza de ingreso de productos sustitutos (‐):  

Podría  considerarse  que  la  tecnología  3G  (de  tercera  generación)  es  un  sustituto  de  la 

telefonía celular convencional, sin embargo si se tiene en cuenta que las mismas empresas 

(Comcel, Movistar  y Tigo) están en  capacidad de prestar los 2  servicios,  sería  irrelevante 

para  el  caso  del  presente  estudio  considerar  la   tecnología  3G  como  sustituto  de  la 

convencional. La  tecnología Push to talk  (PPT por sus  siglas en  inglés – pulse para hablar) 

que  le  permite  al  usuario  comunicarse  como  si  fuera  un  radio  teléfono  ofrecida  por 

AVANTEL, podría  llegar a  considerarse  como  sustituto del  celular. Ésta  tecnología ofrece 

servicios innovadores, como la capacidad de comunicarse con más de 1 usuario (hasta 600) 

en  la misma llamada. Además, AVANTEL  les ofrece a sus  clientes la  capacidad de usar el 

aparato  como un  teléfono  celular  convencional. Recientemente  la empresa Tigo  lanzó el 

servicio Tigo Directo que usa tecnología PTT. A diferencia de otras ofertas sobre redes GSM, 

el servicio PTT de Tigo se presta a través de la red nacional de voz de Tigo. 

Cabe preguntarse si los consumidores  sí están dispuestos al cambio de  tecnología. Es un 

tema que podría estudiarse, pero a simple  vista parece difícil de  creer.  La  tecnología PTT 

   

obliga  al consumidor a comunicarse solo con personas de la misma empresa prestadora del 

servicio  y  que  además  tenga  activo  el  plan  PTT.  De  acuerdo  con  un  informe  de 

INFOAMERICAS38, Avantel, no ha podido afianzarse en el mercado corporativo local debido 

en gran medida a la falta de una estrategia coherente de adquisición y retención de clientes. 

Al  parecer el  nivel  de  preferencia de  los  consumidores  sigue  siendo  la  telefonía  celular 

convencional, aunque debe tenerse en cuenta que la tecnología  PTT está en crecimiento y 

es  la  forma más eficiente  de  comunicación  para muchas  empresas,  por  lo  que  podría 

considerarse que la amenaza de ingreso de productos sustitutos es un factor negativo para 

el sector.  

La    amenaza  latente  de  ingreso  de  productos  sustitutos  hace  que  este  factor  sea 

considerado como negativo. (‐) 

 

3.2 Creación y desarrollo de la alianza estratégica 

El manejo de  residuos  electrónicos es  supremamente  complejo.  Como  se  expuso en  la  

introducción del presente trabajo, estos presentan componentes difíciles de tratar y que son 

altamente tóxicos. El core business de las empresas de telefonía celular en Colombia  no es el 

manejo  de  dicho  residuos electrónicos.  El  hecho  que  una  compañía de  telefonía  celular 

inicie  un  proceso  de  aprendizaje  de manejo  de  residuos  electrónicos,  es  supremamente 

costoso y requiere una inversión muy elevada de capital. Además, en Colombia  se requiere 

de una licencia para tratar los residuos electrónicos, la cual es otorgada por el Ministerio de 

Medio Ambiente después de auditorías y verificaciones rigurosas de los procesos que deben 

llevarse acabo. Lo anterior implica  un proceso largo de tiempo y el problema debe empezar 

a solucionarse lo antes posible. Como se  vio en el marco  teórico,  las alianzas estratégicas 

agregan  valor al  combinar los  recursos de partes individuales.  Las alianzas estratégicas de 

compañías de manejo de  residuos electrónicos  junto  con  compañías de  telefonía  celular, 

han mostrado  tener gran éxito en el mundo  como  se expuso en el segundo  capítulo del 

presenta trabajo. Por esta razón se decidió que lo mejor para enfrentar la responsabilidad 

                                                                         

38 INFOAMERICAS. Marketing Intelligence  & Strategic consulting. Volumen 3, número  36.  

   

de  su desecho adecuado  es  crear  una  alianza   estratégica  con  una  empresa  que  tenga 

experiencia en el manejo de residuos electrónicos  

Inicialmente la estrategia propone el  crear una alianza  entre una compañía encargada del 

manejo adecuado de e‐Waste  y una empresa que preste el servicio de telefonía celular. Se 

harán campañas entre las dos compañías para que las personas que tienen un teléfono en 

desuso lo entreguen a la empresa prestadora de servicio de telefonía celular, a su vez ésta 

se lo entregará a la que se encarga de su correcta disposición para que ésta se ocupe de su 

adecuado  tratamiento. Con  los  recursos obtenidos, la empresa prestadora de  servicio de 

telefonía  celular ayudará en alguna  causa  social que está por definir. Con esto se busca 

mejorar la imagen de la compañía prestadora de servicio de telefonía celular,  aumentar el 

número de clientes y mejorar la relación con los Stakeholders más importantes (gobierno y 

clientes).  

Como se explicó en el marco teórico, para el diseño de la alianza  estratégica se usarán las 

herramientas  suministradas por Austin  (2005).  Los siguientes  son  los  cinco pasos para  la 

formación de una alianza  estratégica: 

  

3.2.1 Explicación de la colaboración estratégica:  

Lo primero es comprender el tipo de alianza  que se va a realizar y las etapas que atravesará 

esta relación. 

Se pretende que sea una mezcla entre una alianza para una solución específica y un acuerdo 

de cooperación.  La idea es que las dos compañías (la prestadora del servicio y la  que hace 

su  correcta disposición)  se unan para desarrollar una  solución específica en el mercado; 

recoger  y  hacer  la  correcta disposición  de  teléfonos  celulares.  Se  pretende que  sea  un 

acuerdo exclusivo, para evitar que el resto de empresas de telefonía celular copien la idea y 

hagan acuerdos similares  con la empresa  recicladora. Este es un  caso  típico donde una de 

las partes tiene la solución desarrollada  (la empresa que se encarga de la disposición de 

residuos electrónicos) y la otra tiene el cliente potencial (la empresa prestadora del servicio 

tiene la capacidad de motivar a sus usuarios para que entreguen sus celulares en desuso). La 

alianza   tendrá unos parámetros e  incentivos específicos para maximizar el  retorno en  la 

inversión  de  las  partes.  Como  se  mencionó  anteriormente,  el  incentivo  principal  al 

   

consumidor para entregar su celular es que con los recursos obtenidos se ayudará en alguna 

causa social que está por definir. Además la alianza  será un acuerdo de cooperación, ya que 

las partes manifestarán su  voluntad de  cooperación  y  se  concentran más en aspectos de 

coordinación  y  logística  como  las  campañas para  recoger  los  celulares  y  la  forma como  se 

hará la disposición entre otros. 

Como  se planea  tener una  relación  comercial, en  donde  las  empresas  se  repartirán  las 

actividades  necesarias  para  cumplir  los  objetivos  de  la alianza,  se estará  en una  etapa 

transaccional de la misma en donde el  interés principal es la satisfacción de necesidades 

específicas para cada una de las partes (que serán explicadas más adelante). 

3.2.2 Establecimiento de los contactos (análisis de aliados potenciales) 

El  siguiente  paso  es  definir  los  factores  que  motivan  la  alianza  estratégica,  estos  son 

meramente utilitarios. En este caso específico ese factor es la intención de crear una ventaja 

competitiva a partir  de  la alianza;  se  busca mejorar  el  posicionamiento  (en  cuestión  de 

imagen)    de  la  compañía.  Se  busca  que  la  empresa  prestadora  del  servicio  de  telefonía 

celular que  implemente  la estrategia no solo aumente sus  ingresos  financieros,  sino que 

reciba los beneficios por el impacto social generado con la alianza.  

 

El mecanismo usado para establecer los socios potenciales fue el sistemático, que como se 

menciono en el marco  teórico  consiste en  identificar  coincidencias  y  similitudes entre  la 

misión, visión, metas, estrategia, causa, entre otras, de las compañías que pueden prestar el 

servicio requerido, o generar valor a la causa. 

En este orden de ideas, los posibles aliados de la estrategia son por una parte las entidades 

que prestan el servicio de telefonía celular en Colombia  (Comcel, Movistar, Tigo) y por otra 

parte la empresa que se encarga de su correcto tratamiento. Con cada uno de estos se hizo 

una entrevista en profundidad,   que permitió  identificar  falencias de la propuesta  inicial, 

evaluar las alternativas de acción, identificación de roles. 

 

 

   

 Actor 1: TELEFÓNICA MOVISTAR 

Después  de  hacer  un  sondeo  inicial  de  las  empresas  que  prestadoras  del  servicio  de 

telefonía celular en el país, se notó  que la empresa TELEFÓNICA MOVISTAR tiene una rama 

dentro  de  la  compañía  que  está  enfocada  al  bienestar  de  la  sociedad.  La  Fundación 

Telefónica fue creada por acuerdo de la Junta General de Accionistas de Telefónica el 17 de 

marzo de 1998 con el objetivo de articular la Acción Social  y Cultural de las empresas del 

Grupo Telefónica. La Fundación quedó formalmente constituida el 20 de julio del mismo año 

e inscrita en el Registro Especial de Fundaciones del Ministerio de Educación y Cultura con el 

número 498.  La  fundación es el principal  instrumento de TELEFÓNICA para  llevar a  cabo 

acciones  sociales  en  los  países de  América  Latina  donde  la  empresa  tiene  influencia.  Es 

importante  recalcar que aunque la misión, objetivos  y método de  trabajo de la  fundación 

son globales, sus campañas se encuentran focalizadas de acuerdo a las necesidades de cada 

país. Esto es vital para considerar a TELEFÓNICA como un posible actor dentro de la alianza 

que  se plantea,  ya  que  es  importante  que  la  empresa  involucrada  en  la alianza   sea  lo 

suficientemente flexible para poder acomodarse a los objetivos de la alianza. La estrategia 

de la fundación tiene cinco líneas de actuación; 1. Programa Proniño: contribuye a erradicar 

el  trabajo  infantil  en  Latinoamérica.  2.  EducaRed:  contribuye  a  mejorar  la  educación 

mediante las tecnologías de información y comunicación. 3. Fórum: contribuye a difundir el 

conocimiento sobre la información y su importancia sobre la sociedad. 4. Arte y Tecnología: 

gestiona el patrimonio artístico, histórico y tecnológico del Grupo Telefónica sirviéndose del 

Arte  como  herramienta  de  apoyo  a  la educación.  Por  último,  el  programa  Voluntarios 

Telefónica busca el  fomento  y la participación de  los empleados del Grupo en diferentes 

actividades de acción social39.  

Por otro lado, la  fundación Telefónica está en  constante búsqueda  de nuevos programas 

que  beneficien  que  mejoren  las  condiciones  de  vida  de  los  más  necesitados, 

comprometiéndose en proyectos  con  las personas discapacitadas  y adultos mayores,   en 

campos de telemedicina, teleasistencia y discapacidad. La fundación está comprometida  con 

diferentes organizaciones aportando los medios necesarios para el desarrollo de iniciativas 

                                                                         

39 Fundación  Telefónica Movistar, tomado de  http://www.fundacion.telefonica.com/ 

   

cuyo objetivo es  la sensibilización  y  la participación de la sociedad. Puede observarse  lo 

alineados  que  están  los  objetivos  de  la  fundación  Telefónica  con  lo  que  pretende  la 

estrategia del presente trabajo. 

Además es  importante  recordar que  Telefónica Movistar  tiene  un  compromiso  de  largo 

plazo con América Latina, siendo el mayor inversor internacional en la región y clave en el 

desarrollo de sus sociedades. Telefónica ha comprometido  inversiones en infraestructuras 

de  telecomunicación en  Latinoamérica por  importe de entre 14.000  y 16.000 millones de 

euros  en  el  periodo  2007‐201040.  Siendo  la  empresa  elegida  para  la  presenta  alianza  

estratégica, estará en capacidad de llevar su alianza  a más países en América Latina, lo que 

generaría un impacto social mayor y haría que su imagen se viera más favorecida. Por esta 

razón es considerado como la mejor alternativa para la alianza  estratégica, porque no solo 

ayuda a mejorar el  contexto competitivo en Colombia  sino en  toda la  región,  teniendo en 

cuenta su liderazgo, alcance y presencia en el área.  

 

Análisis de la entrevista en profundad MOVISTAR  (VER  ANEXO 3): 

Entrevista  con  Elsi  Zúñiga  (Responsable  del  sistema  de  gestión  ambiental  Telefónica 

Movistar) 

Se parte de la base que Movistar no tiene ninguna  estrategia diferente a la implementada 

entre  el  gobierno  y el  resto  de  compañías  prestadoras  de  servicio  de  telefonía  celular, 

aunque  vale  recalcar  que Movistar  está  interesado  en  el  tema  y  tiene  intenciones  de 

implementar una estrategia para el adecuado manejo de  residuos que  le otorgue algo a 

cambio a  la  comunidad  (además  del  simple  hecho  de  la  responsabilidad  ambiental).  Se 

busca una nueva estrategia porque como se menciono en líneas anteriores (ver punto 2.1 El 

caso colombiano) con la  estrategia anterior ninguno de los operadores saca nada a cambio. 

Todo se hizo sobre la mesa de trabajo, la campaña salió a nivel institucional y todos salieron 

con lo mismo. La campaña con el gobierno la están haciendo de la mano de Belmont Trading 

                                                                         

40 Nota de prensa Telefónica Movistar 2 de Septiembre de 2008. TELEFÓNICA SUPERA YA LOS 150 MILLONES DE ACCESOS EN LATINOAMÉRICA. Consultado en http://saladeprensa.telefonica.es/documentos/080902_NotaPrensa__JMAP_UIMP_3.pdf 

   

Colombia. Movistar considera que la estrategia debe implementarse en un plazo no mayor a 

6 meses. 

Los 3 factores que consideran más importantes para la implementación de la estrategia son  

1.  Lograr  una  captación de móviles  considerable,  garantizando  que  sea  un  proceso 

rentable.  Entre más  teléfonos  le  entreguen a  la  empresa  que  se encarga  de  su 

disposición, menos caro les sale recogerlos.  

2.  Responsabilidad  Social:  como  se  menciono  anteriormente,  Telefónica  es  una 

compañía que tiene claro la importancia de la Responsabilidad Social en su negocio. 

Consideran que entre mayor sea el número de equipos recogido mayores serán los 

indicadores de recuerdo posconsumo. 

3.  Quieren  destacar  la  gestión  interna  de  la  organización: es  importante para  ellos 

recordarle al cliente su compromiso con la sociedad.  

La principal  característica  (o  función) que  creen que debe  tener  la estrategia es   que el 

cliente compre  la idea. Que  se sienta  comprometido  con  la  causa  y le genere el  suficiente 

interés como para que entregue su celular. Actualmente el consumidor le da  pereza o cree 

que Movistar se está lucrando económicamente del tratamiento del teléfono y que no están 

dando nada a  cambio, por eso prefiere dejarlo guardado en su  casa.  La estrategia debe 

lograr que el consumidor cambie esa percepción y que entregue el teléfono. Además debe 

ser algo novedoso que genere un beneficio económico y contribuya a la estrategia general 

de la compañía 

En cuanto a las implicaciones que cree que tendría el implementar dicha estrategia, dice que 

tiene un tema de imagen; de reconocimiento público que puede verse reflejado en ventas 

en servicio. Considera que debe implementarse una alianza  con un tercero que asuma todos 

los  costos  del  tratamiento  del  celular  y  que  tenga  similitudes  en  la  misión/visión  de 

Telefónica Movistar. En este orden de  ideas, el tercero ideal puede ser Belmont Trading 

Colombia. 

Espera que  con  la estrategia  se  fortalezca  la  imagen de  la  compañía  y que se  resalte el 

compromiso ambiental y social que tiene Telefónica Movistar. 

 

   

Hablando  de una  estrategia específica  a  implementar,  comentó  que  le  gustaría  ver  una 

estrategia que esté alineada  con  la compañía, que sea de ayuda en la  comunicación. Esto 

sería más  fácil de implementar  ya que tiene que  ver con  lo que Telefónica Movistar hace. 

Acercar a personas de sitios lejanos y ayudar a la fundación telefónica puede ser una buena 

idea. Esta ayuda a la comunicación con sitios lejanos puede darse con tarjetas de telefonía 

prepaga o  instalando cabinas  telefónicas en sitios  remotos. Debe analizarse  con el  tercero 

cuál  sería el precio que pagarían por Kg  recogido,  ya que para Telefónica  Movistar es de 

suma importancia que la estrategia sea auto sostenible.  

 

Actor 2: BELMONT TRADING COMPANY (Sucursal  COLOMBIA) 

Belmont Trading Company, es una compañía global que desde hace 20 años se encarga del 

correcto tratamiento de  residuos electrónicos en el mundo. Gracias a  la seguridad de sus 

procesos, políticas ambientales  y soluciones sostenibles  reconocidas  y  certificadas a nivel 

mundial, Belmont ha estado en capacidad de aliarse con gran parte de los productores de 

aparatos tecnológicos y empresas que usan dichos aparatos en el mundo.  

Belmont Trading llego a Colombia  en el año el 11 de Octubre del 2006 y desde entonces ha 

trabajado de la mano de Ministerio del Medio Ambiente,  logrado beneficios  importantes 

para el país en el tema ambiental. Ha sido el aliado estratégico de Movistar en la campaña 

recicla  tu  móvil  y  comunícate  con  la  tierra  (para  más  información,  ver  el  punto  2.1 

ANTECEDENTES   caso  colombiano  del  presente  documento)  y  ha  logrado mantener  una 

excelente relación con el mismo.  

En Colombia, Belmont Trading Company ofrece los siguientes servicios: 

‐  Desarme de piezas y preparación para la exportación de las mismas a la planta 

de Guadalajara (México) para procesamiento avanzado. 

‐  Actividades de destrucción antes de transporte 

‐  Manejo de materiales electrónicos obsoletos  

‐  Reporte detallado de los acuerdos transados para temas legales 

‐  Certificados de destrucción 

   

Análisis de la entrevista en profundad BELMONT41: 

Tienen una alianza  con Telefónica Movistar en la que se recoge el material que ellos tienen y 

se  les  paga  un  valor  por  el  producto  que entregan,  luego ese material es exportado a 

diferentes partes del mundo. Belmont Trading Colombia  participa  como un gestor en esa 

alianza, simplemente encargándose de lo que entrega Movistar. 

En cuanto a una participación más activa dentro de la alianza, Diana Carolina  considera que 

es  factible  pero  que  en  todo  caso debe entregarse una  propuesta  formal a  casa matriz 

donde se explique  la nueva participación de la compañía en la alianza. Reconoce que las 

implicaciones  en  imagen  para  Belmont  si  se  une  a  la  estrategia  serian  favorables,  al 

mostrarles  a  los  clientes  la  responsabilidad  social  que  están  teniendo.  Belmont  busca 

reforzar su imagen en el mercado,  y considera que  reforzando la estrategia que  se  tiene 

actualmente de la mano de Telefónica y del Ministerio, se podría llegar a ese objetivo. Están 

concientes que la nueva estrategia podría darle un  valor agregado a Belmont, al darle un 

reconocimiento internacional (por lo que Telefónica es una empresa global) que ayudaría a 

dar a conocer el trabajo de la empresa en el mundo, además que al mejorar la relación con 

Telefónica podrían salir nuevas oportunidades de negocio.  

Belmont Trading Colombia  no estuvo de acuerdo en suministrar datos de posibles precios 

por teléfono (o Kg de residuo) recogido. “Los precios como te comentaba no los podemos 

suministrar  porque  son  información  confidencial  de  la  empresa,  el  valor  se  pactaría 

dependiendo  la  cantidad  recogida o  la  cantidad esperada por  recolectar”, así que no  fue 

posible entrar en una negociación sobre el tema. 

Consideran  que  La  empresa  (Belmont)  puede  brindar  la  capacitación a nivel de  Gestión 

ambiental, con el fin de comunicar bien el mensaje a la gente y que tenga un impacto social 

que se refleje en la conciencia de las personas para poder entregar el equipo. Además, están 

dispuestos a ayudar con recursos económicos para el tema publicitario, ya que al igual que 

                                                                         

41 Entrevis ta de Diego  Alonso con Diana Carolina Henao, coordinadora de logís tica para Belmont Trading Colombia

 

   

Telefónica, consideran que lo más importante es que la campaña adoptada para motivar al 

consumidor sea “comprada” por el mismo. 

Conclusión de aliados escogidos 

Belmont Trading Colombia  y Telefónica Movistar  fueron escogidos  como los actores de  la 

presente alianza  estratégica por los siguientes factores: 

1.  Afinidad de la misión/visión de  las  compañía  con  lo que pretende lograrse  con  la 

alianza: 

Como  se mencionó  anteriormente,  Telefónica Movistar  cuenta  con  rama encargada  del 

bienestar  de  la  sociedad.  Se  concluyó  que  la  Fundación  Telefónica  sería  un  excelente 

participante en  la alianza,  ya que sus parámetros  y objetivos están acordes  con  lo que  se 

busca en la estrategia (plan para el adecuado manejo de residuos de aparatos celulares que 

beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y mejorar la relación con 

los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes)). 

2.  Relación de las empresas:   

Ya existe una  relación entre las empresas  con el programa “entrega  tu móvil o celular  y 

comunícate  con  la  tierra”,  lo que hace que  las empresas  se  conozcan, punto  importante 

para el éxito de alianzas estratégicas. 

3.  Servicios que ofrece 

Belmont Trading ofrece el  servicio exacto que necesita Telefónica. Es un aliado  ideal que 

está autorizado por el Ministerio de Medio Ambiente para hacer la disposición de residuos 

electrónicos.  

4.  Localización geográfica 

5.  Ambas son empresas  comerciales  líderes,  con  interés en mantener o  impulsar su 

posicionamiento en materia social y mejorar su imagen ante los consumidores. 

 

 

 

   

3.2.3 Ajuste estratégico de la alianza 

La finalidad del ajuste estratégico de la presente alianza  es la construcción de una imagen de 

compromiso  social.  A  continuación  se  presentan  los  lineamientos estratégicos,  la  forma 

como se esperar crear valor (que contiene la misión y la visión de la alianza  estratégica) y los 

objetivos específicos de  la alianza   (donde  se analizó  la  forma  como  se  va a equilibrar  la 

creación de valor esperada por ambas partes). 

‐  Lineamientos bajo los cuales interesa realizar la alianza:  

Es  importante  para  el  éxito  de  la  alianza   que  cada  parte  ponga  sobre  la  mesa  las 

expectativas esperadas. De acuerdo con la entrevista realizada a ambos actores, se definió 

que las empresas buscan mejorar su imagen frente al consumidor, podría decirse entonces 

que ese  es el beneficio esperado  por ambas  partes.  Por  el  lado  de Movistar,  hay  otro 

beneficio que esperan  recibir  y es el aumento de usuarios. De  la misma manera, Belmont 

también  espera  que  su  participación  en  la  industria   se aumente  por el  reconocimiento 

internacional que  adquiriría.    La  parte económica  es  difícil de definir  antes de  sentar a 

ambas  partes  sobre  la mesa,  ya  que  consideran  que  son  temas  confidenciales  que  no 

discutirán para el presente estudio. En todo caso, ambas partes tienen voluntad de ofrecer 

recursos económicos para temas de publicidad.  

 

‐  Objetivos estratégicos de la alianza. 

‐ Mejorar imagen de la compañía: debe recalcarse la labor social que se está teniendo 

‐ Ayudar a la comunicación de los soldados con sus familiares 

‐ Colaborar con la fundación Telefónica  

‐  Conceder  mayor  reconocimiento  internacional  de  Belmont  Trading  Company,  para 

aumentar su participación en el mercado global. 

‐ Recoger  teléfonos en masa para  lograr  cubrir  los  costos de la operación  logística  de  la 

estrategia; la estrategia debe ser auto sostenible 

   

‐  Crear  una  ventaja  competitiva  por medio de  las  iniciativas  benéficas  que  involucra  la 

estrategia y por medio del mejoramiento de la relación con los clientes y el gobierno  

Con estos objetivos se pretende que cada uno de los socios buque formas de ayudar a que 

se cumplan los planes del otro, para así tener una relación duradera que beneficie a ambas 

partes. 

 

3.3 Viabilidad de la alianza estratégica 

Uno  de  los  objetivos  secundarios  de  la  propuesta  establece  el  hacer  un análisis  de  la 

viabilidad de  la  idea  (de la alianza  estratégica). En el punto 3.2.2  (establecimiento de  los 

contactos),  se  evaluó  la  viabilidad  de  implementar  la  alianza   con  las  empresas  que  la 

conformarían. Este análisis se hizo  con  las entrevistas en profundidad que  se hicieron con 

Belmont Trading Colombia  y con Telefónica Movistar. 

El siguiente paso fue evaluar la viabilidad con el consumidor final, quien es el que al final de 

cuentas debe comprar la idea la campaña realizada con la alianza  estratégica. Este análisis 

fue de tipo cualitativo. 

El estudio se hizo con personas entre 15 y 64 años de cualquier estrato social que vivan en la 

ciudad de Bogotá. Según los datos que se obtuvieron en el último censo42, el tamaño de la 

población que se estará analizando es de 6'778.691 aproximadamente.  

Debido a que todas las variables que se utilizan para satisfacer los objetivos planteados son 

categóricas es necesario plantear los siguientes supuestos. 

Supuestos: 

• El margen de error para todos los objetivos planteados en el estudio 

es de +‐ 5% 

• La desviación para las preguntas (p) será del 50%. 

• El nivel de confianza  es del 95% 

• El tamaño de la población es de N = 4.600.000 

                                                                         

42 DANE Departamento  Administrativo Nacional de Estadís tica 

   

De acuerdo con el profesor de investigación de mercados de la Universidad de los Andes  

José Miguel Ospina, el muestreo aleatorio no es  viable para una tesis de grado. Por esta 

razón  para  el  presente  estudio  se  decidió  que  el  nivel  de  confianza   fuera  del  90%, 

reduciendo el  N  significativo a 96.  De  esta manera,  se  encuestaron 110  personas  de  la 

manera más aleatoria posible. Se uso fuentes electrónicas para tomar muestra de estratos 

altos y formatos impresos para estratos bajos. 

Lo primero que se preguntó  fue  si en  la actualidad posee  (o en  su defecto ha  tenido) un 

celular  activado  en  cualquier  operador  nacional.  Esta  pregunta  pretende  hacer  una 

eliminación de las personas que no deben hacer parte del estudio, ya que no tendrían como 

responder  a  lo  que  se  les  preguntaría  después.  El  98%  de  las  personas  encuestadas 

respondió que sí ha tenido un celular.  

La  siguiente  pregunta  fue  cuántas  veces  ha  cambiado  su  equipo  celular.  Con  esto  se 

pretende establecer si existe a no un mercado potencial de teléfonos. Se descubrió que el 

3% nunca ha cambiado su equipo celular, el 6% lo ha cambiado 1 vez, el 29% de 2 a 3 veces, 

el  30%  de 3  a 5  veces  y  el 32% más  de  5  veces.  Lo  que  significa   que el 91%  de  los 

encuestados ha cambiado su celular más de 2 veces y que existe un mercado potencial de 

teléfonos al haber una  rotación alta de los mismos en el mercado. Para  complementar el 

análisis del mercado potencial, se  le preguntó a los encuestados qué hacen con  su equipo 

celular una vez  lo  cambian por uno nuevo.  Los resultados  fueron altamente satisfactorios 

para el análisis. Ningún  consumidor bota  su  celular a  la basura, el 33% lo  regala, el 7% lo 

entrega a una entidad para que lo recicle, el 7% lo vende,  mientras que el 41% lo guarda en 

su  casa. Esto demuestra primero lo que  se dijo en un principio que los consumidores no 

están entregando  los  celulares  a  las  entidades  encargadas  de  su  reciclaje,  además  de 

mostrar que existe un mercado amplio de teléfonos que la gente tiene almacenados en sus 

casas sin saber qué hacer con ellos. Para complementar el análisis de si está funcionando o 

no la campaña con el ministerio de Medio Ambiente, se les preguntó si están dispuestos a 

entregar su equipo sin recibir nada a cambio. Su respuesta fue lo que se esperaba, ya que el 

63% dijo no estar dispuesto a entregarlo, mientras que el 37% dijo que sí. Esto demostró la 

necesidad de motivar al consumidor con algún incentivo que lo lleve a entregar su celular a 

la  entidad  encargada  de  su  correcta  disposición.  La  siguiente  pregunta,  “está  usted 

   

dispuesto a entregar su celular a un tercero recibiendo algo a cambio”, corroboro lo que se 

creía ya que el 96% respondió si estar dispuesto. 

Para analizar las posibles campañas que motivaran a los consumidores a entregar su celular, 

se le pregunto a los encuestados cuál es el programa social que más llama su atención. Las 

respuestas fueron las siguientes: Apoyo a las fuerzas militares 31%, programa de donación a 

mujeres víctimas de violencia intrafamiliar 34%, apoyo a la fundación minuto de dios 17% y 

otros 18%. Este  tema será analizado en el siguiente punto Campaña a implementar para 

recoger los celulares. 

Como uno de los objetivos más importantes del proyecto de grado es generar una ventaja 

competitiva  a  partir  de  la  alianza   estratégica,  se  les  pregunto  a  los  consumidores  si 

consideran que la responsabilidad de desechar los celulares en desuso de manera correcta 

debe  ser en  gran parte de  la  empresa  de  telefonía  celular que presta el  servicio  y  del 

gobierno. Las respuestas  fueron  contundentes; el 67%  considera que  la  responsabilidad sí 

debe ser de las empresas, mientras que el 33% restante tiene un nivel de acuerdo frente a la 

pregunta más bajo. La siguiente pregunta fijaría si la ventaja competitiva  si podría darse o 

no,  ya que  refleja  si el  consumidor  valora  como positivo o no el  recoger  los  celulares en 

desuso y hacer su correcta disposición. Se les pregunto si su concepto sobre la empresa que 

presta  servicio  de  telefonía  celular  y  tiene un  programa  que  recolecta  los  celulares en 

desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la comunidad, es mejor que el de la 

empresa  que  no  se  preocupa  por  los  desechos  que  está  generando  su  industria.    Los 

resultado de igual forma fueron contundentes; el 83% considera que si es mejor. Esto refleja 

que  si  se  puede  conseguir  una  competencia  distintiva   con  lo  que  se  pretende  con  la 

estrategia,  lo  que  llevaría  a  formar una  ventaja  competitiva.  Todos estos  puntos  serán 

analizados en detalle en la parte de conclusiones.  

Para datos más específicos de la encuestas por favor referirse al anexo 2 del presente 

trabajo. De igual manera, las respuestas más significativas serán evaluadas en la sección de 

Conclusiones.  

 

   

3.4  Campaña a implementar para recoger los celulares: 

Como uno de los objetivos más importantes de la alianza  estratégica es que la campaña a 

implementar para recoger los celulares sea auto sostenible, además de lograr una captación 

de móviles  considerable,  garantizando  que  sea  un  proceso  rentable  y  que  destaque  la 

gestión  interna  de  la  organización,  se  debe  encontrar  una   causa  que  verdaderamente 

motive al consumidor para entregar su celular.  

De acuerdo con la encuesta realizada para el presente estudio (ver punto 3.3 Viabilidad de la 

Alianza estratégica), a la pregunta de cuál de las siguientes "causas sociales" llamaría más su 

atención  para  que  usted  se  viera  interesado  en  donar  su  celular,  los  consumidores 

contestaron: apoyo a las FFMM (fuerzas militares) para comunicación con su familia  (31%), 

programa de donación a las mujeres víctimas de la violencia intrafamiliar (34%) y apoyo a la 

fundación "Minuto de Dios" (17%),  otro (18%).  

Considerando que el actor principal de la estrategia (Telefónica Movistar) considera que la 

campaña a  implementar para  recoger  los  celulares debe estar alineada   con  la  compañía 

(que sea de ayuda en  la  comunicación)  y que ésta presta un servicio de comunicación, es 

decir que lo que vende son minutos, se concluyó que es más conveniente para el éxito de la 

campaña que la motivación al consumidor involucre servicios de comunicación. Dado que el 

apoyo a  la  comunicación  de  las  FFMM  con  sus  familia,  representó  la más  interesante 

motivación para el 31% de las personas encuestadas,  considerando que es una  causa que 

realmente  involucra  un  apoyo  a  personas  que  dan  la  vida  por  la  tranquilidad  de  los 

colombianos y que merecen tener la capacidad de comunicarse con sus seres queridos tan 

frecuente  como sea posible,  se decidió que  la causa social que  llevará la bandera de ésta 

estrategia es: “Unidos por la comunicación de nuestros soldados”. Se considera que el lema 

publicitario es fuerte, eficaz y concreto. Da un mensaje directo que seguramente motivará a 

muchas personas por lo menos a interesarse por investigar más a fondo en qué consiste el 

programa. Se espera no  solo  concientizar a  los  colombianos de  la  importancia del buen 

manejo de  los residuos de equipos de  telefonía  celular, sino además crear una  conciencia 

social de lo que están haciendo los soldados en las selvas colombianas y lo importante que 

es para ellos el comunicarse con sus hogares. Se pretende hacer entender a los ciudadanos 

   

colombianos que deben hacer un pequeño sacrificio donando  los celulares que  tengan en 

desuso para ayudar a esos valientes hombres y mujeres que están lejos de casa y que tienen 

una necesidad mucho mayor de comunicarse con sus seres queridos 

Los  cerca de 1900 puntos de atención de Telefónica Movistar pueden  servir  como  centros 

de recolección de los celulares en desuso, aunque sería bueno que se realizaran campañas 

masivas de  recolección en sitios públicos del país  (parques, plazas  y demás). El programa 

Voluntarios  Telefónica que,    como  se mencionó  anteriormente,    busca el  fomento  y  la 

participación de los empleados del Grupo en diferentes actividades de acción social, podría 

servir  para  la  recolección  de  teléfonos  en  los  sitios  públicos.  La  idea  es  que  Telefónica 

Movistar entregue a Belmont Trading Colombia   los aparatos  recogidos para que ésta  se 

encargue de su correcto procesamiento y reacondicionamiento, los aparatos luego pueden 

ser vendidos a diferentes países alrededor del mundo. En caso que los celulares no puedan 

ser reacondicionados, la Belmont Trading Colombia  se encargará de su desmantelamiento y 

reciclaje bajo  los más altos índices ambientales. Belmont Trading Colombia  entregará una 

remuneración  económica  a  cambio  de  los  celulares  recibidos  y  Telefónica  Movistar 

destinará  una parte a colaborar en la comunicación de los soldados que se encuentran en 

los sitios más  remotos del país con  sus  familias.   Se dice que es  “parte” de  los  recursos 

obtenidos,  ya  que  debe  considerarse  que  la  estrategia  debe  ser autosostenible,  lo  que 

implica  que  las  empresas  que  la  patrocinan  (Belmont  Trading  y  Telefónica Movistar)  no 

deben asignar recursos adicionales al mantenimiento y logística de la misma. Para garantizar 

el éxito de la campaña de recolección, debe pautarse en los medios de comunicación más 

importantes (TV, radio e internet). Recordemos que otro punto clave de la campaña es que, 

en términos de los actores de la misma, “debe venderse, la gente debe creer en la misma, 

debe comprar la idea de lo que se está ofreciendo” (entrevista Elsy Zúñiga). 

Recordemos  que  está  idea  ya  fue  probada  en  los  EEUU  (ver  punto  2.2.1  para  más 

información)  con  la alianza   estratégica  entre  AT&T  y  ReCellular, donde  se  han  recogido 

cerca de USD$ 8 millones invertidos en  la distribución directa de tarjetas entre  las  tropas 

que prestan  servicio en Iraq, Afganistán, Corea del Sur,  Japón  y Europa. Además, AT&T ha 

instalado 70 cabinas de teléfonos en Iraq, Kuwait y Afganistán. 

   

Los gastos de logística, almacenamiento y demás alcanzan son bastante elevados para este 

tipo de negocios. Como menciono Elsy Zúñiga, con lo recogido con la campaña de “entrega 

tu móvil o celular y comunícate con la tierra”, escasamente se cubre el 70% de los gastos de 

logística   y almacenamiento. Ambas empresas están interesadas en dar a conocer la idea 

frente a los consumidores y están concientes que hay que hacer inversiones considerables 

en publicidad para cumplir ese objetivo. Además hay que tener en cuenta que las campañas 

publicitarias  van a ser muchos más exhaustivas que  las que  se hacer actualmente lo que 

aumentaría los gastos.  

De  acuerdo  con  la  encuesta  realizada  para  el  presente  estudio,  el  6%  de  las  personas 

encuestas manifestó haber cambiado su celular 1 vez, el 29% de 2 a 3 veces. El 30% de 3 a 5 

veces y el 32% más de 5 veces. De estos, el 41% manifestó que guarda su celular en su casa 

una vez lo cambia por uno nuevo. Con esto se refleja el número potencial de celulares que 

los  usuarios  tienen  guardados  en  la  casa,  lo  que  justifica  la  necesidad  de motivar  al 

consumidor a que los entregue a alguien que se encargue de su correcta desmantelación. 

Teniendo en  cuenta que  según  datos de  ASOCEL  en  Colombia  hay  37,854,564  usuarios 

inscritos  en  telefonía  celular,  si  consideramos  que  cada uno  de estos  tiene al menos  1 

celular guardado en la casa se podría número potencial de celulares que se podrían recoger. 

Habría que entrar en un estudio más profundo para estimar el  total de  celulares que  se 

podrían recoger. 

 

 

 

 

 

 

 

   

4. CONCLUSIONES 

Para ayudar a las compañías de telefonía celular a enfrentar la responsabilidad del manejo 

de residuos electrónicos de celulares, este Proyecto de Grado tuvo como objetivo diseñar un 

plan estratégico enfocado al adecuado manejo de  los  residuos de aparatos  celulares que 

beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y mejorar la relación con 

los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes). El siguiente es un análisis de lo que 

se obtuvo con la creación de la estrategia: 

 

Ventaja competitiva: 

El  estudio  del  diamante  de  Porter,  sirvió  para  analizar  el  contexto  competitivo  de  las 

empresas de telefonía celular en Colombia. 

Una vez identificada  la situación de estos elementos, se entró a analizar la teoría de Kramer 

(2004) de  filantropía   como  ventaja  competitiva descrita en el marco  teórico. Como dice 

Kramer  (2004),  la  filantropía  puede ser el medio más  rentable para mejorar el  contexto 

competitivo en las debilidades encontradas en el análisis del diamante de Porter. Como se 

mencionó anteriormente, actualmente la presión que se genera a partir de la competencia 

entre las compañías está dada en términos de costos bajos, antes que beneficios adicionales 

como  el mejoramiento  de  los  servicios,  entre  los  que  se  encuentran  la  cobertura,  los 

incentivos  económicos,  obsequios,  y  la  preocupación  por  la  preservación  del  medio 

ambiente. En este último aspecto es donde se encuentra una gran debilidad en cuanto a la 

imagen  de  las  compañías  comercializadoras,  quienes  hacen  parte  de  un  programa  de 

reciclaje  de  celulares  en  convenio  con  el  Ministerio  de  Medio  Ambiente,  pero,  no  se 

muestran interesadas en motivar a la población para asumir un rol más comprometido. De 

ésta debilidad se partió para poder formar una ventaja competitiva a partir de la estrategia 

planteada. 

La estrategia diseñada puede considerarse como lo que Hernández (2005:7) considera como 

marketing relacionado con una causa, que puede interpretarse como el “alineamiento entre 

la  filantropía  corporativa  y el  interés  comercial”. Se notó un  interés  y una necesidad de  la 

comunidad  para  hacer  la  correcta  disposición  de  los  teléfonos  y  utilizando  la   iniciativa 

benéfica de la alianza  estratégica con Belmont Trading Colombia, Movistar puede alcanzar 

   

ciertos intereses comerciales como: más apoyo a la fundación telefónica, mejorar su imagen 

ante  la  sociedad  como empresa ambientalmente  responsable, aumento en  clientes  (en 

términos de líneas telefónicas activadas) y ventas, mejorando así su contexto competitivo.  

Con  la alianza   estratégica  entre  las  dos  compañías  y  la  campaña escogida  para  lograr 

motivar a los clientes a entregar sus celulares en desuso, se alcanza además el objetivo de 

conservar  el medio ambiente,  lo  que  beneficia a  las  empresas al  reducir  los  impactos 

ambientales del no correcto desmantelamiento de  residuos electrónicos, consiguiendo así 

un  uso  más  productivo  de  los  recursos  (al  aprovechar  los materiales  valiosos  que  se 

encuentran en los celulares como plástico, metales preciosos, y vidrio entre otros). 

En el caso especifico de Belmont Trading Colombia  que busca mayor reconocimiento en el 

mercado  colombiano  y  global,  vemos  que el  usar  la  filantropía   empresarial  le ayuda a 

obtener mayores beneficios debido a la reputación y las relaciones con compañías globales 

(como Movistar) que desarrolla.  

Lo descrito anteriormente lleva a la creación de elementos intangibles como conocimientos, 

habilidades  y  procedimientos,  esenciales  para  la  creación  de  competencias  distintivas 

(cualidades que le hace superior a sus competidores). De esta manera vemos como Movistar 

y  Belmont  Trading  Colombia   estarían  creando  una  competencia  distintiva,  ya  que  los 

consumidores estarían  reconociendo el buen manejo ambiental de ambas  compañías  y su 

compromiso con los residuos que genera su industria. Como se vio en los resultados de las 

encuestas (VER ANEXO 2 pregunta 9), el 83% de los encuestados respondió que su concepto 

sobre la empresa que presta servicio de telefonía celular y tiene un programa que recolecta 

los  celulares en desuso para usar sus  recursos en algo que beneficie a  la  comunidad, es 

mejor que el de la empresa que no se preocupa por los desechos que está generando su 

industria; demostrando que el  consumidor  reconoce su esfuerzo,  valora  su  resultado  y lo 

concibe como superior en el mercado. Todo esto crea lo que Michael Porter llama como una 

condición  favorable  que  obtienen  las  empresas  al  realizar  actividades  de  manera más 

eficiente o peculiar que la competencia (ventaja competitiva), en este caso específico de la 

tarea de recolección de residuos electrónicos se está haciendo precisamente eso: realizarla 

de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener 

beneficios. 

   

Mejoramiento de relación con los stakeholders más importantes: Gobierno 

y Clientes 

Como se estudió en el marco teórico, en The New Stakeholder View,  toda supervivencia a 

largo plazo y el éxito de una firma está determinada por la habilidad con que ésta establece 

y mantiene  buenas  relaciones  con  todos  los  Stakeholders.  “La  llave  para  solucionar el 

problema  central  estratégico  es  entender  el  conjunto  completo  de  relaciones  con  los 

Stakeholders. Ésta relación son el activo más importante que los gerentes deben manejar y 

es la última fuente de bienestar organizacional”.  Por esta razón, uno de los objetivos más 

importantes  de  la  alianza   estratégica  propuesta  fue  el  mejorar  la  relación  entre  las 

compañías (Belmont Trading Colombia  y Telefónica Movistar) con el gobierno y los clientes. 

Se estudio que el desafío crítico para la gerencia contemporánea es el reconocimiento de los 

intereses  entre  la  firma  y  los  stakeholders,  llevando  así  al  desarrollo    de  políticas 

consistentes y de soporte para liderar con estos problemas. Con la estrategia propuesta, se 

está reconociendo la importancia de los clientes dentro de las políticas de la organización, y 

como una buena relación con el gobierno puede llevar a mejorar el éxito en el largo plazo de 

las compañías. 

Con  la  alianza   estratégica  Belmont‐Movistar,  se  crearía  una  mejor  relación  con  los 

stakeholders que ayude a la mutua colaboración para poder recoger los celulares que están 

en desuso, para de esta manera reducir los efectos dañinos que producen los mismos en el 

ecosistema. De ésta manera, se alcanzarían los siguientes logros: 

 

1.  Relación con los Stakeholders del negocio (inversionistas, empleados y clientes): 

Como se puedo observar en las encuestas el 83% de los encuestados respondió que su 

concepto sobre la empresa que presta servicio de telefonía celular y tiene un programa 

que recolecta los celulares en desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la 

comunidad, es mejor que el de  la empresa que no  se preocupa por  los desechos que 

está generando su industria. Por el lado de los inversionistas, podría entrar a estudiarse 

los efectos que tendría en el valor de la empresa (en términos económicos, ej: precio de 

la acción), para  verificar  los beneficios que podrían  tener los  inversionistas por hacer 

una estrategia como la planteada. Así mismo, la satisfacción de los empleados de saber 

   

que están trabajando en una empresa que se preocupa por el bienestar de la sociedad y 

del  medio  ambiente  puede  hacer  que  su  satisfacción  como  trabajador  aumente, 

volviéndose más productivos.  

 

2.  Relación con stakeholders políticos: 

Como se mencionó en el marco  teórico, el  conocer a  los stakeholders  trae  consigo  varias 

ventajas que han  sido ampliamente estudiadas. Una de estas, es que  se  crea una  fuente 

para una ventaja competitiva. El conocer a los clientes no solo ayuda a alinear los esfuerzos 

de mercadeo,  sino  que  también  crea  oportunidades  de  colaboración  en  la  búsqueda   de 

productos/servicios de mutuo beneficio. 

De  acuerdo  con  Valentina   Humar  representante  del Ministerio  de Medio  Ambiente  de 

Colombia, en entrevista  con el autor del presente Proyecto de Grado  (VER ANEXO 5), el 

Ministerio de Medio Ambiente  esta interesado en hacer parte de la estrategia propuesta. 

Considera que el Ministerio puede facilitar información técnica y supervisión,  punto que se 

considera fundamental para el éxito de la estrategia. Al gobierno de Colombia  le interesan 

ideas como estas  porque le “ayuda a fortalecer los programas de post consumo que se han 

venido  adelantado  en  los  últimos  años”.  Además,  la  estrategia    puede  hacer  una 

contribución  significativa   para  los  objetivos  del  gobierno  ya  que  como  se  mencionó 

anteriormente  “uno de los principales programas que ha  venido adelantando el Ministerio 

de Ambiente es el de crear responsabilidad post consumo  y al apoyar esta alianza se esta 

fortaleciendo  esta  iniciativa”.  Dado  que  la  empresa  privada  tiene mayores  recursos en 

cuanto a sensibilización y divulgación, “esta alianza puede ayudar a que el objetivo de crear 

conciencia de  responsabilidad post  consumo  tenga  un mayor  alcance”.  El Ministerio  de 

Ambiente está interesado en contribuir en la estrategia con capital humano y conocimiento 

técnico.  

 

 

 

 

   

5. RECOMENDACIONES  

Para el éxito de la alianza 

‐ Uno de los factores más importantes para que esta alianza  sea sostenible es la forma como 

los aliados interactúan dentro del proceso y la profundidad de la confianza  que tienen tiene 

cada uno con el otro. Una vez diseñada la alianza, es importante que los gerentes de ambas 

partes se sienten sobre la mesa de negociación a definir temas económicos importantes que 

fue imposible definir por medio de un tercero (el autor del presente trabajo). La confianza 

es la base de la alianza, por esta razón, es necesario prometer lo que se está seguro que se 

puede cumplir, primordial tenerlo presente a la hora de definir cómo se proporcionarán los 

recursos necesarios para iniciar la  campaña de recolección  (pauta en TV,  radio,  internet  y 

demás).    Telefónica debe  definir  lo  que  le  convenga más  en  cuento  la  forma  como  se 

ayudará en  la  comunicación  con  los soldados. Se  les sugirió que puede ser por medio de 

tarjetas  prepago  o  instalando  cabinas  de  llamadas en  zonas apartadas  en  donde  estos 

soldados  tienen  sus  bases.  Belmont  Trading Colombia  debe definir  el  precio  que  dará a 

Telefónica por peso de residuos electrónicos recibido, punto primordial para que Telefónica 

pueda empezar  hacer  la  planeación  de  lo  que hará  con  los  recursos  obtenidos.  Lo más 

importante  es  la  creación  de  vínculos  personales  que  generen  mayor  compromiso  y 

confianza entre  los directivos para que la alianza  se  sostenga en el  tiempo. Si hay algo en 

duda,  es mejor  aclarar  en  qué  situación  o  en  cuál  circunstancia  se  podría  presentar. 

Establecer reuniones o mecanismos propios para la rendición de cuentas  de cada una de las 

partes en cuanto a las actividades y compromisos, respetando la autonomía. 

 

‐ Debe tenerse en cuenta que la alianza debe volverse parte fundamental de la estrategia de 

ambas compañías, es decir debe institucionalizarse (tal y como dice la teoría) para que ésta 

relación sea basada en las áreas de interés y no en las personas encargadas de estas áreas, 

para garantizar la continuidad a través del tiempo y las personas. 

 

   

‐ Como se mencionó en el marco  teórico,  la comunicación efectiva por parte de los  socios 

principalmente en las alianzas estratégicas enfocadas en acciones sociales o filantrópicas, es 

esenciales para el buen entendimiento  y para la  toma de decisiones. Debe estimularse  la 

comunicación interna (dentro de cada organización)  para garantizar que los empleados se 

empapen de lo que se quiere con la alianza. 

 

Para el desarrollo de la ventaja competitiva 

 

‐ De igual forma, es importante tener en cuenta que la filantropía  estratégica requiere una 

“estrecha integración de la gestión de la filantropía  con otras actividades de la empresa. En 

lugar de delegar por completo la filantropía  a un departamento de relaciones públicas o al 

personal  de  una  fundación,  el  consejero  delegado  deberá  liderar a  todo el  equipo  de 

dirección a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia 

empresarial de donación orientada a mejorar el contexto” (Kramer, 2004:18).  

‐ Las ventajas competitivas de una empresa se logran teniendo niveles iguales o superiores 

en  las  competencias distintivas de  la  industria   y adicionalmente  con  la  consolidación de 

competencias  distintivas  propias  de  la  organización,  las  cuales  son  valoradas  por  el 

consumidor.  Las  competencias  distintivas  que  se  obtienen  se  mantienen  hasta  que  la 

competencia  logre  imitarlas  contrarrestarlas  en  el  mercado.  Las  dos  compañías  deben 

buscar  la  forma de hacer que  la estrategia  sea durable en el  tiempo    y lograr ir haciendo 

modificaciones a la  campaña de  recolección que garantice el interés de  los  ciudadanos en 

esa campaña, y no en la que probablemente inventará la competencia. De esta forma debe 

aprovecharse la experiencia de ambas compañías, ya que es se está tratando con la empresa 

más preparada en manejo de residuos en el país (Belmont Trading Colombia) y con una de 

las que tiene mayor experiencia internacional (Telefónica  Movistar). 

‐  Una  vez  implementada  la  estrategia  y  la  campaña  de  recolección,  debe  hacerse  una 

medición de las ventajas competitivas, a través de de medidas objetivas de tipo cuantitativo 

   

y  observaciones  de  tipo  cualitativo.  Esto  llevará  a  encontrar  posibles  mejoras  en  la 

estrategia que beneficien a ambas compañías. 

Para el mejoramiento de la relación con los clientes y gobierno 

‐ Debe reconocerse a la gerencia de stakeholders como una core‐competence43. La compañía 

se  debe  comprometer  a  establecer  y  mantener  buenas  relaciones  con  los  diferentes 

stakeholders,  y esto  se debe  volver parte de  su  cultura organizacional.  La estrategia debe 

institucionalizarse en la empresa, en este orden de ideas es necesario que se vuelva parte 

de  las decisiones  y acciones gerenciales, debe penetrar  todas  las  capas y  funciones de  la 

organización.  Se podría  buscar que Movistar  incorpore  un nuevo  core‐porpuse,  es  decir 

tener una filosofía  de manejo de desechos electrónicos que guíe la forma como la compañía 

hace negocios. Puede pensarse en incluir un nuevo valor dentro de la compañía que sea algo 

como “ayudar a las personas a tener un mundo ambientalmente más amigable”, que refleje 

lo  que  se busca  con  la estrategia.  Puede buscarse  actualizar  los  Principios  Generales  de 

cómo hacer negocios de Movistar, para hacer un énfasis en la responsabilidad ambiental (en 

especifico de buen manejo de e‐Waste).  

 

 

 

 

 

 

 

                                                                         

43 Termino  empleado  para explicar  lo que una compañía sabe  hacer bien, que genera un beneficio al consumidor, es difícil de  imitar y que  puede  ser medido en diferentes productos y mercados.   

   

 

 

 

 

LISTA DE REFERENCIAS 

AUSTIN, James E.  (2003). “El desafío de  la colaboración: cómo  las organizaciones sin fines de lucro y las empresas comerciales  alcanzan el  éxito mediante alianzas estratégicas”. Buenos Aires, Argentina. Granica.  AUSTIN,  James  E  [et  al]  (2005).  “Alianzas  sociales  en  América  Latina.  Enseñanzas  extraídas  de    colaboraciones entre el sector privado y organizaciones de  la sociedad civil”. Washington DC, Banco  Interamericano de desarrollo. Bogotá. Alfaomega.  BOSTON, Gabriella (2008). Saving Earth  1 circuit board and TV at a time; Recycling puts  old  electronics  to good  use with f irms'  help. Publicado por WASHINGTON POST el 31 de Enero  de 2008.  GRANT, Robert (2002). Contemporary Stra tegy Analysis. Oxford, U.K: Blackwell  Publishers.  HAMEL, G. (1991). ”Competition for competence  and  inter‐parner lea rning withing international strategic alliances.” Strategic Management Journal, 12. pp. 83‐103.  JACOTT, Marisa. Tóxicos en la  industria electrónica. Campaña de Tóxicos liderada por GREENPEACE. Mayo de 2005. Recuperado  de la página oficial de  GREENPEACE: www.greenpeace.org, el 1  de abril  de 2008.  JENSEN, Michael. “Value Maximization, Stakeholder Theory and Corporate Objetive Function”. Breaking the  Code  Change. Boston, MA. Harvard Business School Press, 2001.    Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. República de Colombia. Política  ambienta l para la gestión integral de res iduos o desechos peligrosos. Dirección  de Desarrollo Sectorial Sostenible.  

PORTER, Michael (1996). “What is Strategy “. Harvard Business Review. Vol.  96608. Pg: 61‐78  PORTER, Michael. (1998). “Estrategia competitiva, técnicas para el anális is de  los sectores industriales  y de la competencia”. Editorial CECSA, México, D.F. pp. 24‐27, 48, 49, 50.  PORTER, Michael E.  y  KRAMER, Mark R. (2004). “La f ilantropía empresarial como ventaja competitiva”. Harvard Business Review.  http://site.ebra ry.com/lib/bibliotecauniandessp/Doc?id=10063613&ppg=13  

   

POST, James E. PRESTON, Lee E. & SACHS, Sybille. (2002). “Managing the Extended Enterprise: THE  NEW STAKEHOLDER VIEW”. California Management Review. 2002. Vol 45. 

SANABRIA,  Raúl.  (2007).  Formulación    y  Pensamiento  Estratégico  Capitulo  V.  Bogotá:  Ediciones  UniAndes Facultad de  Administración. 

SELZNICK,  Philip  (1957).  “Leadership  in  Administra tion:  A  Sociologica l  Interpretation”.  New  York:  Harper &  Row.    

   

ANEXO 1 

CONVENIO DE CONCERTACIÓN PARA UNA GESTiÓN AMBIENTALMENTE SEGURA DE  LOS  RESIDUOS  

DEL SUBSECTOR  DE TELEFONÍA MÓVIL Y SERVICIOS DE ACCESO TRONCALlZADO EN  EL MARCO DE 

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO44 

Contexto: 

 

En  Colombia   de acuerdo a  las  cifras  de  la  Comisión  de  Regulación  de  Telecomunicaciones  para 

diciembre  de  2006,  el número  de abonados  de  telefonía móvil  ha ascendido  alrededor  de 29 

millones. Sin embargo, en el país existen muy pocas empresas que  realizan  la separación de  los 

diferentes componentes de los teléfonos móviles, las cuales no están autorizadas para desarrollar el 

tratamiento, aprovechamiento o disposición final de las pilas de estos equipos. 

 

Por  lo  tanto es  importante  concertar  una  Estrategia  Nacional  para  el Manejo  Ambientalmente 

Adecuado de Residuos provenientes de Telefonía Móvil  y Servicios de Acceso Troncalizado,  con  la 

cual se busca diseñar y desarrollar un sistema de gestión responsable en el marco de ciclo de vida 

del producto, para asegurar que dichos desechos sean manejados de manera que se proteja la salud 

humana y el medio ambiente. 

 Problemática que pretende atender el acuerdo 

 

El Ministerio identificó que la problemática de los residuos generados por el subsector de telefonía 

móvil  se  centra  en  su marco  de  gestión, principalmente  orientado más  hacia  el  tratamiento  y 

disposición final que a la prevención y el aprovechamiento. 

Es necesario que en el país, se consoliden sistemas de manejo separado de los residuos posconsumo 

de este subsector, en los cuales se evalúen opciones de reciclaje y que exista suficiente conciencia 

en los consumidores en relación con el riesgo que conlleva un manejo inadecuado de los residuos 

para evitar que la disposición final de los residuos posconsumo se realice de manera conjunta  con 

los residuos de origen domésticos.   

                                                                         

44 MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Abril de 2008

   

De acuerdo  con  lo anterior,  los  firmantes del Convenio,  se  comprometieron a  realizar actividades  y 

gestiones requeridas con el propósito de cumplir con los objetivos del presente Convenio y de adoptar la 

concertación como instrumento de diálogo y coordinación entre los signatarios y adherentes al mismo. 

 

Marco Político y Normativo 

•  La Constitución Política de Colombia  adoptó el principio del Desarrollo Humano Sostenible para 

conciliar las necesidades de mejorar la calidad de vida de la población y el crecimiento económico. 

Así mismo,  le asigna al Estado al  igual que a   personas  la obligación de proteger  y  conservar  los 

recursos naturales de la Nación   

• Dentro de los principios fundamentales de la Política Nacional Ambiental, artículo 1°de la Ley 99 

de 1993, se establece entre otros que las acciones encaminadas a proteger, conservar y recuperar el 

medio  ambiente  son  tarea  conjunta   entre  el  Estado,  el  sector  privado,  la  comunidad  y  las 

organizaciones no gubernamentales. 

• El artículo 5° de la Ley 99 de 1993 determina que corresponde al Ministerio de Ambiente, Vivienda 

y Desarrollo Territorial, entre otras funciones, establecer mecanismos de concertación con el sector 

privado para la formulación y ejecución de planes de acción encaminados al cumplimiento de metas 

ambientales. 

• Con la promulgación de la Ley 253 de 1996, se aprueba para Colombia  el Convenio de Basilea cuyo 

objetivo  principal,  es  establecer  un  mecanismo  de  control  y  seguimiento  a  los movimientos 

transfronterizos  de desechos  peligrosos,  bien  sea para aprovechamiento  como  para  disposición 

final. Dichos movimientos se pueden realizar siempre y cuando no presenten riesgos para la salud 

humana o el ambiente, y se dé cumplimiento a la normativa vigente en la materia. 

•  El  artículo  2°  de  la  Ley  430 de  1998,  "Por  la  cual  se dictan  normas  prohibitivas en materia 

ambiental,  referentes a  los desechos peligrosos  y se dictan otras disposiciones", establece  como 

principio  la necesidad de  reducir la  cantidad de  residuos peligrosos que deben ir a  los  sitios de 

disposición final, mediante el aprovechamiento máximo de las materias primas, energía y recursos 

naturales utilizados,  cuando sea  factible  y ecológicamente aceptable  los  residuos derivados de  los 

procesos de producción. 

• El artículo 6° de la citada ley, establece que el fabricante o importador de un producto o sustancia 

química  con propiedad peligrosa, se equipara a un generador, en cuanto a la responsabilidad por el 

manejo de los embalajes y residuos del producto o sustancia. 

   

•  La  Política  Ambiental  para  la  Gestión  Integral  de  Residuos  de  1998,  tiene  como  objetivo 

fundamental "impedir o minimizar" de la manera más eficiente, los riesgos para los seres humanos y 

el medía ambiente que ocasionan  los  residuos  sólidos  y  peligrosos,  y en especial minimizar  la 

cantidad  o  la  peligrosidad  de  los  que  llegan a  los  sitios  de  disposición  final,  contribuyendo  a  la 

protección ambiental eficaz y al crecimiento económico.  

•  Como  uno  de  los  objetivos  específicos  de  esta  política,  se  estableció  el  aumentar  el 

aprovechamiento  racional  de  residuos  generados  a  través  del  impulso  y  fomento  del 

aprovechamiento racional de los residuos generados con la meta de desviar los residuos que van a 

los sitios de disposición final, hacia sistemas alternos de gestión. 

• Por su parte la Política Ambiental para la Gestión de Residuos o Desechos Peligrosos aprobada por 

el Consejo Nacional Ambiental el 16 de diciembre de 2005, en el marco de la gestión integrada del 

ciclo de vida, tiene como objetivo general prevenir la generación de los Residuos Peligrosos ‐ Respel 

y promover el manejo ambientalmente adecuado de los que se generen, con el fin de minimizar los 

riesgos sobre la salud humana y el ambiente contribuyendo al desarrollo sostenible. 

• Como uno de los objetivos de esta política  se encuentra el promover que cada una de las etapas 

de la gestión integral posteriores de la generación de residuos o desechos peligrosos, se desarrolle 

de  la  manera  ambientalmente  mas  segura,  para  lo  cual  en  primer  lugar  se  fomentará  el 

aprovechamiento o valorización como una forma de gestionar los Residuos Peligrosos ‐ Respel para 

ser  reincorporados a  los  procesos  productivos  desde  una  perspectiva  ambiental,  económica  y 

socialmente  viable.  Dentro  de  las  estrategias  para  este  objetivo,  la  política   establece  que  se 

privilegiarán alternativas frente a las cuales el generador o los sectores productivos, apoyen tareas 

relacionadas  con  separación  en  la  fuente,  acopio,  recolección,  comercialización  y  adopción  de 

tecnologías de aprovechamiento, en un horizonte económico, social y ambientalmente viable. 

• El Decreto 4741 de 2005, mediante el cual se reglamentó parcialmente la prevención y el manejo 

de  los  residuos  o desechos peligrosos en  el marco  de  la  gestión  integral, en  el  parágrafo  1  del 

artículo 10 establece que el almacenamiento de residuos o desechos peligrosos en instalaciones del 

generador no podrá  superar un tiempo de doce  (12) meses. En casos debidamente sustentados  y 

justificados, se podrá solicitar ante la autoridad ambiental, una extensión de dicho  

Objetivo 

El  presente  convenio  tiene  como  objeto  la  gestión ambientalmente adecuada  de  los  residuos 

posconsumo (baterías) de los terminales de telefonía móvil y de acceso troncalizado. 

Líneas de acción 

   

Desarrollar  una  estrategia  conjunta   con  la  participación  de  todos  los  actores  (importadores, 

fabricantes,  operadores  del  servicio,  distribuidores,  comercializadores,  usuarios  y  el  gobierno a 

través del MAVDT, DIAN, entre otros), para promover una gestión ambientalmente adecuada de los 

residuos posconsumo objeto de este Convenio. 

Recolección selectiva de  los  residuos posconsumo a los que  se hace  referencia el objetivo de este 

Convenio, con el fin de que sean sometidos a un sistema de gestión ambientalmente seguro.  

Promocionar el aprovechamiento y valorización de la mayor fracción de residuos generados por la 

cadena en un esquema técnico, ambiental y económicamente viable. 

Adelantar  acciones  de  sensibilización a  la  sociedad  civil  frente a  los  residuos  posconsumo  de  la 

cadena, de manera independiente o conjunta  con otros sectores de residuos electrónicos. 

Compromisos de las partes 

Compromisos del subsector de la telefonía móvil y servicio de acceso troncalizado 

• Adelantar las acciones para dar cumplimiento a un Plan Piloto de Recolección de baterías 

posconsumo de que trata el objetivo del presente Convenio, que se encuentran en manos de los 

consumidores. 

• Desarrollar una estrategia de sensibilización a los consumidores sobre el manejo ambientalmente 

adecuado de los residuos que se generan una vez finalizada  la vida útil de los teléfonos móviles, de 

manera independiente o conjunta  con otros sectores de residuos electrónicos. 

• Implementar una Estrategia Nacional para el manejo de los residuos provenientes de telefonía 

móvil y servicios de acceso troncalizado con base en el análisis de resultados del Plan Piloto y 

estudio de la viabilidad e implementación. 

Compromisos del MAVDT 

• Gestionar ante las autoridades competentes hasta su expedición, la normativa a que haya lugar, 

que controle la exportación de baterías de teléfonos móviles, de acceso troncalizado y baterías de 

radios de comunicación móvil, y la exportación de equipos de telefonía móvil, de sistema de acceso 

troncalizado y de los demás sistemas de telecomunicación inalámbrica. 

• Adelantar un programa de capacitación sobre la normativa ambiental referente a la exportación 

de residuos peligrosos en el marco del Convenio de Basilea. 

• Adelantar las gestiones ante las autoridades competentes, orientadas a apoyar la campaña de 

sensibilización y divulgación a los consumidores a través de los canales informativos institucionales 

disponibles: el programa televisivo y radial "Proyecto Vida", Código Cívico de la Comisión Nacional 

   

de Televisión ya través de la Página Web del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo 

Territorial. 

• Gestionar ante las autoridades competentes la adopción de herramientas de tipo fiscal y 

financiero que sirvan como incentivo para el reciclaje y disposición final de residuos generados en el 

subsector de la telefonía móvil y de servicios de acceso troncalizado 

Comité Operativo 

Integración 

El Comité Operativo del Convenio estará integrado por representantes de las siguientes entidades: 

• Un delegado del Despacho del Señor Ministro de Ambiente, Vivienda  y Desarrollo Territorial 

(MAVDT). 

• Un delegado de la Dirección de Desarrollo Sectorial Sostenible del MAVDT 

• Un delegado de la Oficina  de Educación, Participación y Comunicaciones del MAVDT. 

• Un delegado de la Oficina  Asesora Jurídica del MAVDT. 

• Un delegado de la Dirección de Licencias, Permisos y Trámites Ambientales del MAVDT. 

• Un delegado de la ASOCEL 

• Un delegado de la Cámara Colombiana  de Informática y TelecomunicacionesCCIT. 

• Un delegado de Avantel 

• Un delegado de Colombia  Móvil‐ Tigo 

• Un delegado de Comcel o Movistar 

• Un delegado de Nokia 

Funciones  

• Elaborar y adoptar el reglamento interno para el funcionamiento y operación del Comité. 

• Proponer las actividades para que las partes puedan cumplir con las líneas de acción. 

• Elaborar la Estrategia Nacional. 

• Adoptar y emplear un método de seguimiento y control del cumplimiento de los compromisos y 

metas acordadas. 

• Preparar y divulgar un informe semestral y un consolidado anual acumulado sobre el avance de los 

compromisos, metas y resultados del Convenio. 

• Convocar a las entidades de apoyo para que asistan a las reuniones del Comité cuando se requiera. 

• Servir de mediador con los signatarios del presente Convenio para lograr el cumplimiento de los 

compromisos y metas acordadas. 

   

• Promover la interacción entre el subsector de telefonía móvil y los servicios de acceso troncalizado 

para el desarrollo de investigaciones en relación con temas ambientales con énfasis en Gestión 

Integral de Residuos Peligrosos. Las decisiones se tomarán en consenso por todos los integrantes del 

Comité. 

El Comité Operativo del Convenio podrá solicitar a otras entidades su apoyo en la realización de 

cualquier actividad necesaria para el logro de los objetivos del Convenio, y los invitará a las 

reuniones cuando lo estime necesario. 

Duración 

El presente Convenio tendrá una duración de dos (2) años, prorrogables de común acuerdo entre las 

partes por períodos anuales y podrá ser ajustado cada vez que las partes firmantes por mutuo 

acuerdo así lo consideren. 

Solución de controversias 

De conformidad con el artículo 68 de la Ley 80 de 1993, las partes buscarán solucionar en forma ágil 

y directa las discrepancias que surjan con ocasión de este convenio. 

Terminación anticipada  

Cualquiera  de las partes podrá dar por terminado el presente convenio con quince (15) días de 

anticipación, notificando por escrito su intención de hacerlo a la otra parte. 

Domicilio 

El presente Convenio tendrá como domicilio la ciudad de Bogotá, D.C. 

Perfeccionamiento 

El presente convenio se perfeccionará con las firmas de las partes. 

Vigencia 

El presente convenio rige para las partes a partir de su firma y podrá ser adherido por la firma de 

nuevos interesados. 

Publicación 

Este convenio deberá ser publicado en los sitios web de las entidades firmantes o boletines oficiales 

de cada una de las empresas o entidades firmantes, para su amplio conocimiento. 

 

 

 

   

ANEXO 2 

La población objetivo del estudio son  las personas entre 15  y 64 años de  cualquier estrato  social que 

vivan en la ciudad de Bogotá. Según los datos que se obtuvieron en el último censo45, el tamaño de la 

población que se estará analizando es de 6'778.691 aproximadamente.  

Debido a que todas las variables que se utilizan para satisfacer los objetivos planteados son categóricas 

es necesario plantear los siguientes supuestos. 

Supuestos: 

• El margen de error para todos los objetivos planteados en el estudio es de +‐ 5% 

• La desviación para las preguntas (p) será del 50%. 

• El nivel de confianza  es del 95% 

• El tamaño de la población es de N = 4.600.000 

Cálculos 

Z = 1.96 

P = 0.5 

Margen de error = 0.05  

n = Z  ²/m. error ² * (p *(1 –p)) 

n = 384 

De acuerdo con el profesor de investigación de mercados de la Universidad de los Andes  José Miguel 

Ospina, el muestreo aleatorio no es  viable para una  tesis de grado. Por esta  razón para el presente 

estudio se decidió que el nivel de  confianza  fuera del 90%,  reduciendo el N significativo a 96. De esta 

manera, se encuestaron 110 personas de la manera más aleatoria posible. Se uso fuentes electrónicas 

para tomar muestra de estratos altos y formatos impresos para estratos bajos. 

CUESTIONARIO 

Encuesta manejo de residuos electrónicos de telefonía celular 

P1. En la actualidad posee (o en su defecto ha tenido) un celular activado en cualquier operador 

nacional? 

                                                                         

45 DANE Departamento  Administrativo Nacional de Estadís tica 

   

SI: 98%      NO: 2% 

P2.  Cuantas veces ha cambiado su equipo celular? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P3. Qué hace  con su equipo 

celular una vez lo cambia por 

uno nuevo? 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P4. Entregaría usted su celular en desuso a alguna entidad que se lucra económicamente del 

tratamiento del mismo, sin recibir nada a cambio? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P5. Esta interesado en donar su 

celular en desuso a alguna 

   

empresa que se encargue de desecharlo correctamente a cambio de que esta empresa se comprometa 

con una causa social que llame su atención? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

P6. Cuál de las siguientes “causas sociales” llamaría más su atención para que usted se viera interesado 

en donar su celular? Recuerde que solo puede escoger una. 

   

 

 

 

En las preguntas 7 Y 8, utilice una escala del 1 al 10 para expresar su total acuerdo o desacuerdo sobre lo 

que se le pregunta.  (1: Total desacuerdo… 10: Total acuerdo) 

P7. Considero que la responsabilidad de desechar los celulares en desuso de manera correcta debe ser 

en gran parte de la empresa de telefonía celular que presta el servicio y del gobierno 

   

 

P8. Mi  concepto  sobre  la empresa que presta  servicio de  telefonía  celular  y  tiene un programa que 

recolecta los celulares en desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la comunidad, es mejor 

que el de la empresa que no se preocupa por los desechos que esta generando su industria.    

 

   

‐  Género    

Masculino 53%    Femenino 47% 

‐  Estado Civil 

Soltero  64% 

Casado  28% 

Separado  4% 

Viudo  2% 

Otro  3% 

   

‐  Estrato socio‐económico (servicios públicos) 

 

 

   

ANEXO 3 

ENTREVISTA MOVISTAR 

El objetivo de esta entrevista es conocer su opinión sobre una posible alianza  entre su empresa y una 

compañía de manejo de residuos de telefonía celular. 

Todo lo que usted me cuente es muy importante para mi investigación, al igual que para el éxito de la 

posible alianza. Esta entrevista será grabada con el fin de no perder detalles en el momento de analizar 

la información. La información que  usted me suministre es confidencial y únicamente se mostrarán los 

resultados consolidados de todas las entrevistas. 

PREGUNTAS  FILTRO 

F1.  Actualmente  la entidad a la que usted  representa  cuanta  con algún  tipo de estrategia para el 

adecuado manejo  de  residuos  de  telefonía  celular  que  beneficie a  la  comunidad?  (aclarar  que  la 

campaña debe ser diferente a la llevada acabo por el Ministerio de Medio Ambiente “Recicla tu celular y 

comunícate con la tierra”) 

1.   SI  ____     2. NO ____ 

Si  la  respuesta a  la pregunta F1 es  “SI” pase a  la pregunta 1.1, en  caso  contrario pase a  la 

pregunta F2.  

F2.  Ha considerado  la compañía a  la que usted  representa, el implementar una estrategia para el 

manejo adecuado de  residuos de  telefonía  celular que implique un beneficio  tanto para su empresa 

como para los consumidores?   

1. SI  ____                                         2. NO ____ 

Si  la  respuesta a  la pregunta F2 es  “SI” pase a  la pregunta 2.1, en  caso  contrario pase a  la 

pregunta 3.1  

OBJETIVO 1:   Conocer el tipo de estrategia llevada acabo por la compañía para el manejo de residuos 

de telefonía celular. 

 

   

1.1.  Hace cuanto tienen activa la estrategia? 

1.2.  En qué consiste la misma? 

1.3. Me puede decir de dónde nació la necesidad de implementar esta estrategia? 

En otras palabras  cuales  fueron los  factores que motivaron a  su  compañía a  implementar dicha 

estrategia? 

1.3.1.  De los factores que lo motivaron, mencione los 3 más importantes y porqué 

1.4.  Cuáles son principales características con las que cuenta su estrategia? 

1.4.1.  Cuáles son las que usted considera más importantes? 

1.4.2.  Por qué  considera que estrategia tiene un beneficio para  los consumidores  (o para  la 

comunidad)? 

1.5.  Qué  tan  importante es para la compañía a la que usted  representa, el hecho de  contar  con 

dicha estrategia? 

1.5.1.  Podría su compañía operar de la misma manera si no contara con dicha estrategia? 

1.6.  Cuál  considera  usted  que  es  la  parte más  difícil  de  manejar  en  una  estrategia  como  la 

mencionada? 

1.7.  Cuál ha sido el impacto dentro de su compañía por haber implementado dicha estrategia? Han 

respondido los consumidores a la misma como usted lo esperaba? 

 

En  caso que  no  sea mencionada  una alianza  estratégica  dentro de  las  respuestas  del entrevistado, 

proceder a las siguientes preguntas. 

1.8.  Digamos  que  tuviera  la  oportunidad  de hacer  una alianza  estratégica  con  una  entidad  que 

recicle  los  celulares  en  desuso,  qué  tipo  de  alianza   considera  debe  ser  la  adecuada  a 

implementar?  

1.9.  ¿Considera  importante que  la  empresa  con  la  que  se  va a asociar  tenga  similitudes  con  la 

misión y la visión de su compañía? (mencionar las etapas de la estrategia). 

1.10. ¿Considera   que  la  implementación  de  una alianza   como  la mencionada,  puede hacer una 

contribución significativa  para la estrategia general de la compañía? 

1.11. De acuerdo  con los académicos en el  tema,  toda alianza  estratégica debe generar un  valor 

agregado. Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza  estratégica? (que 

espera a cambio de la estrategia) 

Agradecer y terminar la entrevista 

   

OBJETIVO 2:   Identificar las expectativas que motivan a  la  compañía a  implementar una estrategia 

para el manejo adecuado de residuos de telefonía  celular que beneficie tanto a  la empresa  como a  la 

comunidad. 

 

2.1 Me podría decir por qué motivo piensa implementar la estrategia? En otras palabras cuales son los 

factores que motivan su decisión? 

2.2 De los factores que lo motivan a implementarla, mencione los 3 más importantes y porqué  

2.3 Cuáles son las características y principales funciones que usted considera debe tener la estrategia 

2.4 Ha pensado en algún tiempo estimado para que la compañía a la que usted representa implemente 

la estrategia en mención?     

2.5 Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia? 

2.6 Digamos que tuviera la oportunidad de hacer una alianza  estratégica con una entidad que recicle los 

celulares en desuso, qué tipo de alianza  considera debe ser la adecuada a implementar?  

2.7 ¿Considera importante que la empresa con la que se va a asociar tenga similitudes con la misión y la 

visión de la compañía? (mencionar las etapas de la estrategia). 

2.8 ¿Considera   que  la  implementación  de  una  alianza   como  la  mencionada,  puede  hacer  una 

contribución significativa  para la estrategia general de la compañía? 

2.9 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado. 

Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza  estratégica? (que espera a cambio 

de la estrategia) 

Agradecer y terminar la entrevista 

OBJETIVO 3:   Conocer las barreras que el empresario/funcionario enfrenta para la implementación de 

una  estrategia  enfocada  al  manejo  responsable  de  residuos  electrónicos  de  telefonía  celular  que 

beneficie tanto a la empresa como al gobierno. 

3.1 Me podría decir por qué la compañía a la que usted representa, no ha planeado el implementar una 

estrategia  enfocada  al  manejo  responsable  de  residuos  electrónicos  de  telefonía  celular  que 

beneficie tanto a la empresa como a  la  comunidad. En otras palabras cuáles  son las barreras que 

limitan la implementación de la misma? 

   

3.2 De las barreras antes mencionadas mencione las 3 más importantes y porqué. 

3.3 Si la decisión de implementar la estrategia fuera 100% suya (es decir si no influyera nadie más en la 

decisión), qué otros factores influirían en la no implementación de dicha estrategia? 

3.4 Me podría decir qué lo haría cambiar de opinión frente a la implementación de dicha estrategia? 

En caso tal que cambiara de opinión: 

3.5 Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia? 

3.5 Digamos que tuviera la oportunidad de hacer una alianza  estratégica con una entidad que recicle los 

celulares en desuso, qué tipo de alianza  considera debe ser la adecuada a implementar?  

3.6 ¿Considera importante que la empresa con la que se va a asociar tenga similitudes con la misión y la 

visión de la compañía? (mencionar las etapas de la estrategia). 

3.7 ¿Considera   que  la  implementación  de  una  alianza   como  la  mencionada,  puede  hacer  una 

contribución significativa  para la estrategia general de la compañía? 

3.8 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado. 

Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza  estratégica? (que espera a cambio 

de la estrategia) 

Agradecer y terminar la entrevista 

Datos generales del entrevistado: 

 

Nombre  Elsy Zúñiga  

Género   Femenino 

Cargo     Encargada de asuntos ambientales 

Sitio donde trabaja  Telefónica Movistar 

 

 

 

 

   

ANEXO 4 

ENTREVISTA Belmont Trading Colombia 

Actualmente me encuentro realizando mi tesis de grado, que consiste en diseñar una estrategia junto 

con Telefónica Movistar para  recoger  los  celulares en desuso de  los usuarios de  telefonía  celular en 

Colombia. La estrategia implica  incentivar al consumidor con algún beneficio social que resalte lo que se 

va a hacer  con los  recursos  recaudados de la  venta de  los  celulares en desuso a un  tercero que  se 

encarga de su correcta disposición. Las ideas iníciales que se tiene son las siguientes;  apoyo a las FFMM 

para  comunicación  con  su  familia,  programa  de  donación  a  las  mujeres  víctimas  de  la  violencia 

intrafamiliar y apoyo a la fundación “Minuto de Dios”. 

La  estrategia  implica  aliarse  con  una  compañía  que  se encargue  de  la  correcta  disposición  de  los 

teléfonos  celulares. Aprovechando la estrecha  relación que tiene Telefónica Movistar  con  la empresa 

que usted representa (Belmont Trading Company) se decidió que el aliado ideal sería Belmont Trading 

Colombia.  La  idea es  fortalecer  la  relación  que existe entre  las  dos  compañías  y  buscar  una mayor 

participación de Belmont Trading dentro de la nueva alianza  estratégica.  

PREGUNTAS  FILTRO 

F1.  Estaría  interesada  la  empresa a  la  que  usted  representa, en  participar en  la alianza  estratégica 

mencionada? 

 

1.   SI  ____     2. NO ____ 

Si  la  respuesta a  la pregunta F1 es  “SI” pasar a  la pregunta 1.1, en  caso  contrario pase a  la 

pregunta 2.2.  

1.1   Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia? 

1.2  ¿Considera que la implementación de esa alianza, puede hacer una contribución significativa  para la 

estrategia general de la compañía? 

1.3  De  acuerdo  con  los  académicos  en  el  tema,  toda  alianza   estratégica  debe  generar  un  valor 

agregado.  Qué  valor  agregado  esperaría  usted  obtener a  partir de  la alianza  estratégica?  (que 

espera a cambio de la estrategia) 

   

1.4  Para Telefónica Movistar es de suma importancia que la estrategia sea auto sostenible, es decir que 

con los recursos que se consigan por la ventas de los aparatos a Belmont, Movistar debe estar en 

capacidad de cubrir todos los costos logísticos que implica la estrategia. Cuál cree usted que sería el 

valor aproximado por Kg (o gramo) de aparatos recogido? 

1.5  Qué recursos podría brindar la empresa a la que usted representa a la estrategia? Es decir, de qué 

forma podría contribuir Belmont en la estrategia. 

 

Agradecer y terminar la entrevista 

2.1 Me podría decir por qué la compañía a la que usted representa, no está interesada en implementar 

una  estrategia  como  la mencionada?  En  otras  palabras  cuáles  son  las  barreras  que  limitan  la 

implementación de la misma? 

2.2 De las barreras antes mencionadas mencione las 3 más importantes y porqué. 

2.3 Si la decisión de implementar la estrategia fuera 100% suya (es decir si no influyera nadie más en la 

decisión), qué otros factores influirían en la no implementación de dicha estrategia? 

2.4 Me podría decir qué lo haría cambiar de opinión frente a la implementación de dicha estrategia? 

 

Si insiste en no estar interesado… 

Telefónica Movistar en  todo  caso está  interesado en el tema,  y  considera que  la alianza  estratégica 

puede seguir siendo como la que tienen actualmente (con la campaña de “recicla tu móvil y comunícate 

con  la  tierra”). En este  sentido, ustedes seguirían haciendo el mismo papel, es decir el de  recibir  los 

celulares entregados por Movistar  y encargarse de su  correcta disposición  y el nombre de Belmont 

Trading Company no sería mencionado en ningún momento por las campañas que se hagan.  

Podría por favor decirme, cuál cree usted que sería el valor aproximado por Kg (o gramo) de aparatos 

recogido? Esto con la intención de calcular los posibles recaudos que obtendría  Movistar dependiendo 

de la cantidad de celulares entregados a ustedes. 

Agradecer y terminar la entrevista 

Datos generales del entrevistado: 

Nombre    Diana Henao 

   

Género     Femenino 

Cargo       Coordinador de Logística  

Sitio donde trabaja  Belmont Trading Colombia  

ANEXO 5 

ENTREVISTA MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y  DESARRROLLO TERRITORIAL 

Después de contarle brevemente a Valentina  Humar del Ministerio de Medio Ambiente lo que se 

pretende con la estrategia  (conclusiones de aliados escogidos, finalidad de la alianza  estratégica, 

objetivos estratégicos y campaña a implementar) se le hicieron las siguientes preguntas. 

Preguntas para representante del Ministerio de Medio Ambiente 

F1. Estaría interesado el Ministerio de Medio Ambiente en hacer parte de la presente estrategia? 

1.   SI  __X__      2. NO ____ 

1.1 De qué manera considera que podría participar el Ministerio en la estrategia? 

1.2 Qué implicaciones tendría para el gobierno el participar en la estrategia? 

1.3 ¿Considera   que  la  participación  del  gobierno  en  la  estrategia,  puede  hacer  una  contribución 

significativa  para los objetivos del gobierno?  

1.4 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado. 

Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la participación en estratégica? (que espera 

a cambio de hacer parte de la estrategia) 

1.5 Qué recursos podría brindar el Ministerio de Medio Ambiente a la estrategia? Es decir, de qué forma 

podría contribuir en la misma?  

1.6 Piensa que se podría agregar algún objetivo que considere importante y que no esté contemplado 

entre los objetivos de la estrategia? 

1.7 En general, por favor indíquenos su opinión sobre la implementación de la estrategia 

Muchas gracias por  su colaboración!