facultad ciencias de la salud. propuesta … de la salud, ... financiera, física, de servicios e...

PROPUESTA DECANATO FACULTAD

CIENCIAS DE LA SALUD. 2015-2019

Juliana Buitrago Jaramillo

Por una Facultad incluyente con el medio, con sentido ético y

excelencia académica

Esta propuesta no puede bajo ningún punto de vista estar desligada del informe

de gestión, porque se alimenta del informe de gestión. Más allá de las

percepciones que puede una persona tener sobre cómo liderar esta facultad,

se encuentra un año de vivencias, experiencias, desaciertos y aciertos, cambios

de planta directiva, conocimiento de la estructura de la Universidad e

interrelación con el medio, además de haber escuchado a la comunidad y a las

diferentes instancias en la construcción del plan de coherencia de la Facultad,

2014-2019.

Así, el informe de gestión que se encuentra acompañando esta propuesta, es

por razones obvias, la plataforma para la propuesta de Decanato para el

siguiente período.

La propuesta para el siguiente período oficial de Decanatura para la Facultad

Ciencias de la Salud, se encuentra enmarcada en el plan de Desarrollo

Instituciona 2014-2019 de la Universidad Tecnológica de Pereira, adicionándole

la plataforma estratégica que requiere una Facultad como la Facultad Ciencias

de la Salud.

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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. PROPUESTA DECANATO 2014-2019

OBJETIVOS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

No cabe duda que estos objetivos institucionales tienen que estar guiados por

una plataforma estratégica de la Facultad que debe ser aprobada por la

comunidad de la Facultad y por su órgano de gobierno como lo es el Consejo

de Facultad. La Decana no es quien autoritariamente la define, pero si soy un

miembro de la comunidad de la Facultad, que puede proponerla y lo hago

fundamentada en lo que expliqué anteriormente de la plataforma que tenía la

facultad y que en mi concepto no era incluyente ni reflejaba todos sus

programas e integrantes (ver página 7).

Alianzas Estratégicas

Cobertura

con Calidad

Investigación,

Innovación y

ExtensiónBienestarInstitucional

Internacionalización

Desarrollo Institucional

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PROPUESTA DE PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA LA FACUTAD

CIENCIAS DE LA SALUD

MISION:

Somos una división de la Universidad Tecnológica de Pereira, en el campo de la

salud, que contribuye a mejorar las condiciones de vida de la sociedad

mediante:

La formación humanística del talento humano con calidad y pensamiento

crítico

La realización de programas de proyección a la comunidad

La generación de conocimiento con responsabilidad social

La conformación de alianzas estratégicas

La gestión humana, financiera, física, informática y de servicios, en un

ambiente de respeto y diversidad.

VISION: (2014-2019)

Ser líderes en Latinoamerica en la formación de talento humano mediante la

acreditación de sus programas, y en la prestación de servicios con

reconocimiento social por la transferencia de conocimiento y el impacto en la

calidad de vida.

OBJETIVO GENERAL

Formar líderes gestores del cambio, con igualdad y equidad en un ambiente de

respeto y exigencia académica, para que impacten su entorno nacional e

internacional.

Adicionalmente, quiero expresar los principios rectores de este Decanato. NO

siempre es fácil que las acciones estén enmarcadas en estos principios rectores,

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pero es todo un reto impedir que se salgan de este marco de actuación como

sigue:

LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA FACULTAD CIENCIAS DE LA

SALUD

La redefinición de la misión, vision y objetivos estratégicos y su

cumplimiento no solo al interior de la Facultad sino al interior de la

Universidad. Que el plan de coherencia trabajado sea realmente

atendido en sus necesidades y apoyo logístico para que lo soñado pueda

ser una realidad; de lo contrario, terminará siendo un ejercicio retórico

interesante, pero retórico al fin de cuentas

Modernizacion administrativa. El diseño de una nueva estructura

organizacional de gestión ágil, oportuna, amable, eficiente y eficaz.

Renovación curricular, pero más importante, continuar en el proceso de

que verdaderamente los contenidos se correspondan con las

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competencias y perfil del docente que lo dicta y no al contrario. Los

contenidos se acomodan a lo que más le gusta el docente dictar o para

lo que mejor está capacitado.

Replanteamiento del sistema de cultura y bienestar. Aceptar y entender

los cambios. NO adapatarse al cambio es perecer. La resistencia al

cambio lleva al suicidio colectivo si decidimos en grupo generarla

colectivamente. Hay que ser menos pasional y más inteligente.

Compromiso regional e Impacto Regional. Dar continuidad al liderazgo

que tiene la facultad y al patrimonio que significa. Si todos los otros

componentes se ejecutan, este se da consecuentemente.

La incorporación de nuevas tecnologías en las comunicaciones y en el

proceso enseñanza-aprendizaje sin que remplace completamente la

comunicación y los procesos. La Facultad tiene un importante porcentaje

de docentes con medio siglo de vida. NO nacimos en la era de la

informática y de la globalización pero podemos ir aprendiendo si nos dan

tiempo y comprensión. La solución definitiva se irá dando con el relevo

generacional y para entonces, los jovenes de hoy se encontrarán en la

misma posición en que estamos nosotros hoy enfrentando todos esos retos.

La investigación enfocada a innovación y demostración de impacto por

indicadores con responsabilidad social. El conocimiento en esta era ya no

es valioso per se; para que los demás y especialmente los entes de control

y de liderazgo en este campo lo valoren, debe seguir las reglas de juego

que ellos imponen. Adaptación!, implementación! Concebir la

investigación desde la misma estrategia final de evaluación antes de

ejecutarla y no al revés. Luego de ejecutarla nos evaluan lo que la

investigación finalmente no tuvo.

El mejoramiento de la capacidad de gestión, apalancado en una mayor

calidad organizativa y administrativa. Implementación de procesos que

permitan que las acciones fluyan; por ejemplo, el reglamento del consejo

de facultad.

Búsqueda y adopción de sistemas de financiación eficientes para dar

respuesta a la sostenibilidad financiera de las necesidades que genera

mantener una calidad educativa.

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La implementación de verdaderas estructuras, o funciones, o reuniones de

mejoramiento continuo, pero que no dependan de que el profesor no

tenga nada que hacer, porque de esta manera nunca serán un hecho.

La Internacionalizacion. Fortalecer y socializar las políticas de intercambio.

Visibilizar las fortalezas y la facultad a nivel internacional para captar

adeptos en un primer paso a la generación de alianzas, redes, contactos,

imagen, etc.

Continuar el apoyo y fortalecimiento de los medios de divulgación como

la Revista Médica del Risaralda. Búsqueda de fuentes de financiación. El

nacimiento de una revista en alianza para los temas agropecuarios, y de

medicina veterinaria y zootecnia.

Promover el montaje y acceso de un sistema de información académica

(inteligencia institucional) que permita una toma de decisiones con

fundamento y permita enfocar acciones a un blanco específico e

identificar los obstáculos e impedimentos para el logro de los objetivos.

1. DESARROLLO INSTITUCIONAL

De acuerdo con distintos teóricos, el desarrollo institucional puede definirse

como el “cambio planificado, sistemático, coordinado y asumido por la

institución, en la búsqueda del incremento en los niveles de calidad,

equidad y pertinencia de los servicios ofrecidos. Esto mediante la

modificación de sus procesos sustantivos y su organización institucional”.

Para el plan de desarrollo institucional de la Universidad, este objetivo

institucional implica la Gestión: “Humana, Financiera, física, de Servicios e

Informática; para contribuir con la proyección y el cumplimiento de la

misión y visión de la Institución”.

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Desde mi perspectiva este es el objetivo institucional más importante y

también considero que las acciones de los demás objetivos están

supeditadas a este objetivo.

La gestión humana, financiera, física, de servicios e informatica desde lo

filosófico debe seguir a la misión y visión de la facultad, pero desde lo

operativo debe traducirse, apoyarse y ejecutarse en procesos; y esos

procesos deben tener una estructura coherente que los soporte. Mientras

la estructura orgánica de la Facultad siga estando consituida como en

este momento en la realidad por 6 personas en cargos directivos y 10

auxiliares administrativas que deben responder administrativamente por:

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En una facultad con:

16 programas académicos

Más de 500 docentes

Más de 2.500 estudiantes

Más de 50 actividades de extensión registradas por año

18 grupos de investigación

Mas de 50 convenios docencia-servicio

12 laboratorios

19 semilleros de investigación

Tres sedes físicas

Por que la Facultad Ciencias de la Salud requiere un cambio de estructura

organizacional? Porque…

Es la Facultad con mayor número de profesores

Si bien algerga aproximadamente el 20% de los estudiantes de la

universidad, los eventos y procesos que demanda un solo estudiante en su

formación, son mucho más dispendiosos y requieren actores externos, que

los que pueden requerir 100 estudiantes de una asignatura teórica que

puede perfectamente ser dictada por un único profesor y cuyo proceso

de evaluacion puede estar limitado a una prueba escrita y que se

desarrolla solamente con apoyo logístico de un salón propio y un

videoproyector

Es la Facultad con el mayor número de proyectos de extensión; para el

año 2014 se registraron 50 actividades; no nos queda duda del subregistro

que seguimos teniendo y que en parte se debe a que los docentes

prefieren no registrar la actividad aunque si la ejecuten por lo dispendioso

del proceso relacionado con la inscripcion, aprobación, verificación,

revisión y evaluación. Adicionalmente, dichos proyectos involucran

entidades gubernamentales, de otros sectores como el sector salud, o de

la empresa privada, de las fundaciones, otras universidades, etc, todas

con legislacion y procesos no homologables, que además demanda un

importante tiempo en el manejo de la diplomacia y las relaciones públicas.

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Es la Facultad con el mayor número de programas Académicos y

considerando el gran déficit de profesionales en el campo de la salud,

particularmente de los especialistas y la constante presión que sobre la

facultad ejercen los actores del sector salud para dar respuesta a ese

déficit, que entre otras cosas es misional para la facultad, le presagian un

permanente crecimiento, desarrollo y visibilidad con presencia

institucional en todo el territorio colombiano. Esto es una responsabilidad

muy grande.

El tipo de formación de los estudiantes de las Areas de salud más sensibles

y de más demanda por el medio, requiere un acompañamiento en

muchos casos tutorial; es decir, relación docente:estudiante, UNO a UNO.

Esto implica el mantenimiento de unos convenios de alta exigencia y

control, habidas las mayores exigencias profesionales y responsabilidades

que este estudiante debe asumir y la Universidad a través de el. En muchas

ocasiones está en juego la vida humana.

Es la Facultad con el mayor número de grupos y semilleros de

investigación. Hemos visto en los ultimos años un retroceso en este aspecto,

contrario al desarrollo que debería estar expresando en un asunto

absolutamente misional y que la facultad haya pasado de 25 grupos de

investigación a 18, amerita una exploración cuidadosa de las causas; pero

a priori, podríamos especular que esto se debe a falta de apoyo logístico

y desgaste de los investigadores en las repetidas tareas de orden

administrativo que no son propias del investigador mismo.

Queda muy claro que no tiene una estructura orgánica que le brinde estabilidad

y la deja en un estado permanente de vulnerabilidad, dependiendo de la buena

voluntad de sus docentes y de quien esté sentado de turno en la decanatura.

Las organizaciones deben ser tan fuertes que no interese quien esté sentado de

turno en la Decanatura, la organización misma jalona todos los procesos, los

absorbe y ejecuta. Sin embargo, no es la situación actual de la Facultad Ciencias

de la Salud. Actualmente, se encuentra en un estado de vulnerabilidad y riesgo

que fueron analizados en el informe de gestión, cuya estructura orgánica la

conducirá indefectiblemente al colapso.

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Numerosos procesos se quedan desatendidos porque seis personas, de las cuales

solamente dos son de tiempo completo, humanamente no dan abasto a la

demanda de funciones y procesos que deben atender a diario.

La propuesta entonces para estabilizar a la Facultad Ciencias de la Salud implica

la siguiente estructura que está vigente y aprobada por el consejo superior:

Y más de cerca las posibles propuestas de solución de estructura orgánica

podrían resumirse en los siguientes planteamientos.

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Opción 1: Un Director en cada una de las siguientes

Opción 2: No como solo un Director, sino como una unidad funcional

Programas de Formación Profesional

Programas de Formación

Posgraduada

Grupos y Semilleros de Investigación

Servicios de Extensión

Programas de Formación

Tecnológica

Decanato

Director de Posgrados

Director de Investigación y

Extensión

Director de Pregrados

Director de Educación y Convenios

Facultad

Ciencias de la

Salud

Decanato

DEcanato

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Opción 3: Una persona en cada uno de los cuadros

Cada una de estas estructuras anteriores no son solo nombres. Implican una

persona al frente de cada actividad específica.

Opción 4: La total descentralización de la Universidad. Distribuir los funcionarios

de las 4 vicerrectorías que son de apoyo a las vicerrectorías para que sean de

apoyo a las facultades que es donde se genera la información y se genera la

ejecución de los procesos.

12

3

4

5

6

7

89

10

11

12

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15

16

Decanato

Vicedecanato

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Esquema actual de funcionamiento de la Universidad:

Esquema propuesto: Descentralización

Los Decanos son los embajadores de sus Facultades. Si el Decano tiene que

desgastarse en cumplir tareas que son necesarias y cotidianas, el tiempo del

Decano se consume en ello, porque son numerosas y no hay un líder pensante

que proyecte la facultad porque está ocupado en las tareas del día a día;

adicionalmente, el Decano está sobrecalficado y su asignación salarial es muy

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superior que la de un profesional que puede ejecutar esas tareas todos los días.

Si el esquema va a persistir, entonces suprimamos los Decanos y generemos un

ahorro efectivo, pues no se requiere una persona pensante, académica, líder,

sino una persona que haga las tareas que las unidades funcionales les delegan.

Los Decanos como directivos de cada una de las facultades tendrían que poder

dar instrucciones al personal de apoyo y no al contrario. Tendrían que poder

tener la información institucional para definir planes de desarrollo en vez de ser

los que la tienen que recolectar para entregarla a las unidades de apoyo.

En este utimo esquema, a diferencia de los anteriores, no se generan nuevos

cargos. Se redistribuyen las funciones y se sitúan en donde deben estar las

funciones de tipo administrativo. En los otros esquemas, además de que se

generan necesidades de orden financiero por nuevos cargos con todo lo que

implica, se corre el riesgo de que estas personas directivas, se dediquen a hacer

lo mismo que hacen las unidades funcionales, a verificar requisitos y a demandar

realización de tareas.

Ultima Alternativa: La mezcla de dos o más de los modelos anteriores.

Infraestructura Fisica

En el aspecto de infraestructura física, la sede principal de la Facultad se

encuentra en remodelación. NO creo pertinente proyectar aspectos de

infraestructura en medio de un proceso de remodelación, del que realmente, no

sabemos cómo va a quedar funcionalmente hablando.

Por lo demás, la gestión humana, financiera, de servicios e informática pasaría a

ser mera especulación mientras no se tenga personal al frente de los procesos,

porque si se intenta gestionar, pero humanamente no es posible ejecutarla como

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se quisiera. Un ejemplo: Quien actualiza el portal web de la Facultad? Cual de

los seis que tienen que administrar todo lo que se mencionó? Y no podemos

afirmar que el portal web no es importante, porque si es nuestra ventana al

mundo, nos miden desde el portal web para los ranking mundiales, allí se visibiliza

nuestro potencial y nuestras fortalezas si hubiese quien lo cargara, Sería la mejor

plataforma para la internacionalización y la inteligencia institucional al interior de

la Facultad.

Esa gestión requiere que antes de que entren los estudiantes estén contratados

y al frente de los programas sus directores, planeando, ejecutando y preparando

todo el terreno para la llegada de los estudiantes e inicio de clase. Esto implica

la contratación docente, asignación de salones, grupos, prácticas, convenios,

correspondencia, trámite de pólizas, procesos de admisión , resolución de

situaciones académicas regulares de los estudiantes a principio y fin de semestre,

etc.

Actualmente, los docentes transitorios ingresan al tiempo con los estudiantes;

este hecho no deja espacio a la planeación ni a la solución de los imprevistos y

afecta permanentemente la planeación académica, convirtiéndola en

improvisacion académica. Los docentes transitorios deben ingresar como

mínimo una semana antes que los estudiantes y en esa semana se deben

terminar todos los trámites de legalizacion y organización logística de la

actividad académica.

Los directores de programa serán en su totalidad, como mínimo docentes

transitorios de medio tiempo e ingresarán al menos una semana antes que los

estudiantes. Esto es solo una propuesta lógica para un normal funcionamiento

de un semestre académico.

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2. Alianzas Estratégicas

Se administrarán y mantendrán los actuales convenios y se generarán muchos

más que permitan dar respuesta a unas actividades docencia-servicio y a unas

practicas empresariales acordes con el plan de estudios.

Mientras no se tengan unas sedes propias (hospital, clínica veterinaria, escenarios

deportivos, etc), seguiré manteniendo múltiples convenios como la más

importante estrategia para garantizar estabilidad a la actividad académica y

poder en el menor tiempo posible realizar el cambio sin afectar el curriculo y el

cronograma semestral en el caso de que un convenio se cierre porque la

institución en convenio con la Facultad asi lo decida de un día para otro y sin

previo aviso como ha sucedido repetidamente.

La solucion mas definitiva es la obtención de escenarios propios o con

participacion accionaria. Acá estamos explorando diversos modelos entre los

que sobresalen las APP y las fundaciones. Actualmente, se están gestionando

alianzas para los tres aspectos mencionados de los programas Medicina,

Medicina Veterinaria y Zootecnia y Ciencias del Deporte y la Recreación. Sería

demasiado largo mencionar los convenios actuales de todos los programas y las

propuestas para este año que ya se empezaron a ejecutar.

3. Cobertura con Calidad

Que con la actual exigua estructura orgánica de la Facultad no se cierren más

programas es ya un logro enorme. Sin embargo, e independiente de que se

tenga esa estructura orgánica, se planea la apertura de varios nuevos

programas que van desde programas profesionales, pasando por

especializaciones, hasta maestrías en diversos campos del saber de los diferentes

programas. Solamente dos de los programas relacionados son propuesta de la

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Decana; los demás programas son propuesta de los docentes pero este

Decanato los apoya incondicionalmente. Los programas que se propone

trabajar para apertura son:

Maestría en Bioética

Especialización en Cirugía General

Especialización en Pediatría

Especialización en Urgencias

Especialización en Salud Familiar y Comunitaria

Especializacion en Neurología Clínica

Especialización en ejercicio terapéutico y deporte paralímpico

Maestría en interfaces cerebro computador

Maestría en discapacidad motriz

Debemos recuperar la acreditacion del programa Ciencias del Deporte y la

Recreación y para el periodo 2014-2019 iniciar los procesos de autoevaluación

en los programas con mayor número de egresados y años de existencia con

miras a la acreditación. Además, trabajar en la acreditación internacional o

regional del programa Medicina.

Como parte de la gestión administrativa de los programas ya inicié gestiones

para crear el comité de posgrados.

4. Internacionalización

En este punto hay un proceso avanzado en cuanto al intercambio académico

de estudiantes; sin embargo, hace falta trabajar en visibilizar la Facultad para

atraer cada vez más estudiantes internacionales.

Para este período debemos trabajar y consolidar los intercambios nacionales.

Continuar apoyando los internacionales a la oficina de relaciones

internacionales y a las agremiaciones estudiantiles.

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Adicionalmente, debemos iniciar labores para fomentar y apoyar logísticamente

el intercambio docente y de investigación tanto de docentes como de

estudiantes.

Pretendo desarrollar una propuesta para ofertar intercambio en investigación en

la que un estudiante internacional rote por lo menos seis meses con un grupo de

investigacion. Sin duda alguna, tener un estudiante concentrado en

investigación sin la distracción de otras ocupaciones como clases, parciales, etc,

sería una gran fortaleza para los grupos y permitiría el rápido avance de las

investigaciones.

5. Investigación, Innovación y Extensión

En este punto quiero dar continuidad a lo ya inciado y es:

Seminario permanente de investigación

Apoyo a los procesos logísticos de creación y clasificación de grupos de

investigación de colciencias

Portafolio de investigación de la Facultad

Apoyo logístico a la participación de los estudiantes y docentes en eventos

de investigación, simposios, congresos, etc. Con sus trabajos de

investigación.

Apoyo administrativo e intermediación de los proyectos del Sistema

General de Regalías

Fortalecer los grupos y semilleros de investigación

Apoyo documental a los procesos de investigación en el portal web del

comité de investigación y extensión

Fomentar los intercambios en investigación y apoyar logísticamente en lo

que esté a mi alcance

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6. Bienestar Institucional

Apoyo categórico a la formación humanística, al reconocimiento de méritos y a

las actividades ludicas.

Observación e intervención permanente de los riesgos laborales

Procurar espacios y actividades de integracion

Contituir el comité de bienestar de la Facultad.

Sensibilizar a los docentes, pero muy especialmente a los docentes del

Departamento de Ciencias Clínicas del programa Medicina, en la importancia

de la formación humanística y de los espacios que por resolución de Rectoría se

han ganado para esto. NO todo en la vida es medicina y la meta no es acumular

o recitar la mayor cantidad posible de contenidos, es formar personas con

sentido ético y con unas competencias para que, más que copiar o recitar

manejos, sepan dónde encontrar las respuestas a los constantes desafíos de la

vida laboral y personal, y sepan razonar críticamente para tomar la más

acertada decisión, porque cuando egresen y creamos que se saben las

respuestas a todas las preguntas que les surjan en su vida laboral, entonces

simplemente, ya habrán cambiado las preguntas a resolver.

Más que la enumeración de contenidos en los programas académicos, el

fortaleecimiento de las actividades trascurriculares y humanísticas.

Atentamente,

Juliana Buitrago Jaramillo

CC 30’277.606 de Manizales

Decana (E)

Facultad Ciencias de la Salud

Universidad Tecnológica de Pereira

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