facultad ciencias de la salud. decanatura. informe de gestión · 2015. 2. 16. · página 4 de 43...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIIRA

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

DECANATO

INFORME DE GESTIÓN

AÑO 2014

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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. DECANATURA. INFORME DE GESTIÓN

INFORME DE GESTIÓN DECANATO

AÑO 2014

Situación al llegar al Decanato

La Facultad Ciencias de la Salud durante el año 2013 tuvo un período de

inestabilidad que se venía gestando varios meses atrás y que desembocó en

diversos momentos de “paros estudiantiles y de profesores” tal como lo recuerda

esta noticia del periódico local La Tarde

Los paros se presentaron por inconformidad con la administración y por

“problemas críticos” que, sin duda, hicieron tambalear el futuro de la Facultad y

de sus 16 programas académicos, especialmente del programa central y que es

la columna vertebral de la Facultad, como lo es el programa de Medicina, el

más antiguo de todos, el que creó la Facultad inicialmente llamada “Facultad

“Este jueves, con 2600 velas encendidas

en la Plaza de Bolívar, los estudiantes del

programa de Medicina de la Universidad

Tecnológica de Pereira, realizarán una

actividad con el fin de buscar una

solución a problemas críticos de la

facultad, según lo expusieron los propios

jóvenes. En caso de no llegar a una

solución los estudiantes se declararán el

viernes en paro indefinido y bloquearán

la facultad”

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de Medicina” y que posteriormente, en el año 2003 pasó a ser Facultad Ciencias

de la Salud, debido a su gran desarrollo y a la cantidad de programas que fueron

creados, al lado de numerosísimas actividades de investigación y extensión,

producto del trabajo no solo de los directivos del momento, sino también de su

activo más valioso, su recurso humano, que ahora se veía amenazado en su

estabilidad laboral y en su futuro.

Todo esto pareció retroceder en el último período, con una gran cantidad de

sucesos al interior de la Facultad, al interior de la Universidad y en el contexto

local, regional y nacional que en verdad desestabilizaron a la Facultad entera.

Los paros o asambleas permanentes se iniciaron con los estudiantes del

programa Medicina, pero también entraron en paro los profesores de planta, se

separaron del programa temporalemente una gran cantidad de profesores

catedráticos y transitorios y se extendió incluso hasta los estudiantes de internado

y luego los de posgrado, como sucedió con los de la especialización en

medicina interna.

En 38 años de existencia de la Facultad, el clima organizacional nunca había

estado tan “enfermo”. Para algunos, simplemente había situaciones que “se les

escapaban de las manos” y ante las que parecía no haber solución, pero para

muchos, el ambiente era de frustración y desesperanza al ver como las

relaciones externas cada vez empeoraban más y como se vivían momentos

críticos que nunca antes se vivieron como la pérdida del registro calificado del

programa insigne de la Facultad, como lo es el programa de Medicina. En medio

de diversas opiniones y miradas de las causas, lo único innegable e irrebatible es

que la Facultad estaba atravesando por una crisis y que era preciso actuar con

urgencia.

Con un estado de ingobernabilidad por diferentes motivos y considerables

problemas con los mecanismos democráticos de elección como por ejemplo la

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elección del director del departamento de Ciencias Clínicas, el departamento

con mayor número de áreas y docentes del programa de Medicina, que se

realizó, pero quedó desierta y sin elecciones de Decanato, bajo el argumento

de que las condiciones políticas y de orden público en la universidad no

permitían la realización de las mismas y con el período de gobierno ya vencido

por varios meses para el anterior Decano, fue que el Consejo de Facultad, como

órgano máximo de gobierno de la Facultad, en un intento por salvar la Facultad

de la crisis, tomó la decisión de solicitar al señor Rector, en ese momento el

Ingeniero Luis Enrique Arango, el nombramiento bajo la modalidad de encargo,

de un nuevo Decano, hasta tanto no hubiesen elecciones oficiales convocadas

por el consejo superior.

Es así como el 17 de Enero del año 2014 bajo la modalidad de encargo, asumí el

Decanato de la Facultad Ciencias de la Salud, a solicitud del Consejo de

Facultad, un puñado de docentes que lo venía manifestando durante ese año

y el consejo estudiantil del programa Medicina acompañado por una carta con

numerosas firmas.

Al iniciar en el nuevo cargo, recibí una facultad de 16 programas académicos,

más de 700 profesores y más de 2.500 estudiantes con una estructura orgánica

de un Decano de tiempo completo, dos Directores de programa de medio

tiempo, y tres directores de departamento de medio tiempo, de los cuales,

solamente había un director de programa en propiedad, el Director del

programa Ciencias del Deporte y la Recreación y un director de departamento

en propiedad, el Director del Departamento de Ciencias Básicas. En el programa

Medicina, no había director, ni en propiedad, ni encargado. Esto al interior de la

Facultad.

Al interior de la Universidad y en relación a las relaciones Facultad-Universidad,

comencé a visitar las diferentes dependencias, en donde sin mediar palabra ni

explicación empecé a recibir toda clase de acusaciones y señalamientos de

índole administrativo, tales como que no había priorizado el plan de compras y

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ya se había cerrado, que no había presentado el presupuesto de ejecución del

fondo de facultad aprobado por un Acta del Consejo, que no me autorizaban

ejecución presupuestal porque debía el paz y salvo, que no había revisado y

aprobado las actividades de extensión de la facultad, que estas actividades no

tenían los informes, que numerosos grupos o investigadores no habían

participado en la convocatoria por no dar click en participar en sus GrupLac y

CvLac, que los grupos de investigación reconocidos habían disminuido, que

algunos grupos que antes figuraban ya no estaban activos, que solamente se

categorizaron cuatro investigadores de toda la facultad en la clasificacion de

colciencias, que el registro de grupos y semilleros no estaba actualizado en la

vicerrectoría de investigación, innovación y extensión, que tenía numerosos

docentes a los que nunca se les pagó en diferentes programs, que donde estaba

la aprobación de comisión de estudios de una docente de medicina que

abandonó el cargo si no aparecía, que donde estaban los informes de su

comisión, que por qué no había presentado el consolidado de capacitación

docente realizada que se debía haber presentado hacía meses, que por qué la

bibioteca de la sede de ciencias clínicas seguía cerrada por casi tres años, que

donde estaba el archivo de priorización de los libros para trasladar a la biblioteca

solicitado hacía por lo menos un año, que había facturas pendientes por

cancelar a entes externos como por ejemplo, el Hotel Movich, por servicios

prestados, que nunca se canceló y que ya, como era un hecho cumplido, ya no

me autorizaban pagar, que como había ley de garantías por elecciones, si no

presentaba en un término de días (diez días) los contratos que requiriera la

facultad ya no los podía presentar y se quedaban sin contratar, que tenía un

estudiante en el extranjero que en realidad se fue sin que el consejo de facultad

lo autorizara y ahora perdería su calidad de estudiante, que por favor presentara

un informe de que había hecho el comité de investigación y extensión de la

facultad; en la relación docencia-servicio que no querían saber nada de la

universidad y que no enviara estudiantes en numerosos centros de práctica, que

estaban pendientes los concursos docentes que no se hicieron el año anterior,

que la evaluaciòn docente del año anterior seguía pendiente pues en todo el

año no se había realizado ni para docentes de planta ni para docentes

transitorios y catedráticos, los cuales según el estatuto docente deben ser

evaluados dos veces al año, que la evaluación de administrativos faltaba

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completar el paso de retroalimentación, que si sabía que el edificio se iba a

remodelar, que por qué continuábamos empleando el logo anterior cuando la

imagen institucional ya había cambiado, que dónde estaba la revisión de

funciones de los directivos y personal de la facultad que actualmente se estaba

trabjando, que la facultad había decidido no iniciar el trabajo del plan de

coherencia con el plan de desarrollo institucional, instrucciòn dada el año

anterior, pero que debía iniciarse con urgencia, pues eramos la unica facultad

que no la había iniciado porque la administración anterior había argumentado

que no habia las condiciones para hacerlo, que debía presentar la rendición

publica de cuentas del año 2013, etc, etc.

En resumen, había muchas acciones que realizar en las esferas misionales de la

Universidad, en la docencia, en la extensión, en la investigación e innovación y

en todo lo que concierne a la administracion académico-administrativa de una

facultad como la Facultad Ciencias de la Salud.

Así las cosas, inicié mi labor como Decana, priorizando aspectos que me

parecieron cruciales y que detallaré a continuación, que partieron de un

diagnóstico situacional claro que resumiré y considero de importancia porque

fueron la base para orientar la gestion que desarrollé.

Diagnóstico Situacional

Por dónde empezar?

La priorizacion de acciones se fundamentó en los aspectos críticos que habían

precipitado la crisis en la Facultad y que, bajo mi perspectiva, fueron:

Serios problemas de clima organizacional, desesperanza, frustración,

tristeza, en muchas ocasiones dolor, enfrentamientos, ruptura del trabajo

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en equipo, ejercicio parcializado de poder, inequidad y desigualdad para

docentes y dicentes. Graves problemas de comunicación y de

interlocución, falta de entendimiento de los directivos con las bases.

Falta de Identidad de la Facultad Ciencias de la Salud. Pese a que en el

año 2003, la Facultad pasó a ser Facultad de Ciencias de la Salud, en el

imaginario colectivo, en la población, en la Universidad y en la misma

facultad, se quedó como “Medicina”. Esto se ve reflejado incluso en la

misión de la facultad, en la que cito la frase: “relacionadas con la salud

individual y colectiva y sus factores condicionantes con enfoque

biopsicosocial” que si hablamos de salud animal, no tiene mucho sentido

pues acá me permitiré citar a los psiquiatras cuando afirman que, “la

psiquiatría es lo único que diferencia a los humanos de los animales” y esta

facultad cuenta con el programa de Medicina Veterinaria y Zootecnia.

A mi modo de ver, esta situación genera un problema de desatención

crónica de todos los demás programas, con excepción de ciencias del

deporte y la recreación, el otro programa con docentes de planta,

subsidiado y el segundo en crearse; en muchas ocasiones involuntaria,

pero que hace que cuando se refieran a la facultad en la Universidad, ya

sea para presentar situaciones, realizar análisis o tomar decisiones,

presenten las estadísticas y datos exclusivos del programa Medicina en un

claro subregistro y presentación inexacta o ficticia de la facultad, aunque

sin mala intención en la gran mayoría de los casos, solo de manera

automática. Esto impacta, lógicamente, la concepción de necesidades,

requerimientos, infrarestructura, distribución del recurso, etc. Y la forma

como la administración central nos tiene en cuenta para todas las

acciones que haya que tomar. Incluso, en el aplicativo, aún, más de 10

años después, sigue figurando como Facultad de Medicina. Cómo pudo

esto suceder?

Déficit de docentes de planta, repetidas faltantes de docentes en

prácticas y asignaturas, carencia de un plan de relevo generacional que

garantice la continuidad y la calidad de la educación, baja remuneración

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salarial, poca competitividad con el mercado local para la consecución

de profesores, particularmente de especialistas clínicos.

Considerables problemas con los escenarios de práctica y la relación

docencia-servicio de forma y de fondo. Ruptura de relaciones, déficit de

escenarios, falta de garantías para la práctica con calidad, deuda

documental en los soportes y archivos de la relación docencia-servicio,

inobservancia y omisión del cumplimiento del decreto 2376 del año 2010

por medio del cual se regula la relacion docencia-servicio para los

programas de formación del talento humano en el área de la salud. Para

explicar la importancia, y para no extenderme en explicaciones

pedagógicas, me permitiré simplemente citar una frase del Dr. Ricardo

Escobar Gaviria cuando afirmó que “En el escenario asistencial, se

concretan las aspiraciones de un proyecto educativo en Medicina” y

también una muy sabia frase de Benjamín Franklin: “Dime y lo olvido,

enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.

Cortedad en la infraestructura física y apoyo logístico a las actividades

docentes, particularmente de catedráticos y transitorios, pero muy

especialmente a las administrativas. Inequidad en la distribución de

espacios físicos. El ejemplo más claro es el del programa Medicina

Veterinaria y Zootecnia, el cual, siendo el programa de la Facultad que le

genera más ingresos a la Universidad, funcionó desde su creación en una

única oficina de 2,5 mt2, en donde solamente cabían dos escritorios, uno

para la auxiliar administrativa del programa y otro para el director del

programa; no había siquiera forma de recibir a los estudiantes quienes

generaban largas filas en el corredor al frente de la decanatura para

poder preguntar alguna inquietud.

Necesidad de implementación de procesos y documentos de soporte en

la gestion académico-administrativa en general. Carencia casi total de

inteligencia institucional (libro blanco) que permita guiar el desarrollo de la

facultad, los proyectos, los objetivos, las acciones y decisiones. Más grave

aún, carencia casi total de una memoria institucional; no encontré a mi

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llegada Actas de comités docencia-servicio, Actas actualizadas del

consejo de Facultad o del Comité Curricular debidamente cargadas en la

página de la Facultad, etc; documentos evidencia imprescindibles a la

hora de la renovación del registro calificado y de la acreditación de los

programas. Tampoco un informe de la situación financiera o académico-

administrativa de cada uno de los programas.

Incremento en el número de estudiantes a administrar y variación

porcentual importante entre un semestre y otro, consecuencia no del

aumento de cupos sino de las estrategias antidesercion y la existencia de

mecanismos de permanencia a toda costa, tales como el semestre de

transicion y las pruebas de suficiencia. Si un estudiante pierde una

asignatura teórico o teórico-práctica en dos oportunidades, pues ya nola

puede ver por tercera vez y se levantan automáticamente los prerequisitos

de esa asignatura, de manera que pueda matricular las del semestre

siguiente, y queda presentando pruebas de suficiencia de esa asignatura

perdida hasta que las pase. A quien se le habrá ocurrido esto? Qué

garantía puede haber de que un estudiante que no ha logrado aprobar

una asignatura en forma presencial y con el debido tiempo para estudiar,

entender y con el profesor al lado, si la va a aprobar en una prueba de

suficiencia y fuera de eso, se le levantan los prerequisitos para que

matricule la asignatura del semestre siguiente cuando claramente hay

unos ciclos propedéuticos bien definidos, cuando la malla curricular está

organizada de tal manera que para poder entender y aprender unos

conceptos de una asignatura, las bases que permiten ese entendimiento

se encuentran en la asignatura inmediatamente anterior y por esto es que

es prerequisito. Si un estudiante no aprobó una asignatura prerequisito de

otra, qué puede hacerle pensar a los administradores educativos, que

aprobará la asignatura para la cual es prerequisito sin haber incorporado

competencias, saberes y habilidades que le entrega la asignatura que

reprobó y que era el prerequisito de la que le están permitiendo

automáticamente matricular?. El argumento parece ser, la necesidad a

toda costa de que el estudiante permanezca en la Universidad, de evitar

la deserción. NO en vano es que la Universidad Tecnológica de Pereira, ha

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encontrado que el promedio de permanencia de un estudiante para

egresar de sus carreras es de 16 semestres, muy por encima del promedio

nacional. Ocho años en promedio para culminar una carrera de cuatro o

cinco.

Esto dificulta de manera extrema la relación docencia-servicio porque los

cupos según capacidad instalada de las instituciones en convenio son fijos

y no expresan cambios o incrementos sustanciales en el tiempo; están

dados por una infraestructura en funcionamiento y por un número de

terminado de camas; en general, los cupos definidos por la institución

prestadora de servicios de salud son estables y es tan inconveniente que

la demanda aumente como que disminuya. A enero del año 2014, no

había capacidad instalada en el número de convenios existentes y de

instituciones habilitadas como escenarios de práctica para garantizar a un

buen porcentaje de estudiantes y programas, una adecuada formación,

ni siquiera sin incremento; ahora bien, al registrarse el incremento el

problema se agudizó. Al disminuir el requerimiento de cupos en los

escenarios de práctica se generan espacios que impactan la prestación

de servicios de salud de las instituciones en convenio, las desestabilizan y

obliga a que estas instituciones solucionen el vacío, bien con personal de

planta propio o por contrato o por cooperativa, o bien con estudiantes de

las universidades privadas; así las cosas, después, al semestre siguiente y

de manera inmediata no es posible recuperar esos cupos y se genera la

crisis en el semestre de turno que tenga que recibir un número desbordado

de estudiantes; ejemplo: el número de cupos establecido es 54; de pronto

se matriculan en un determinado semestre 101 estudiantes sin que haya

mecanismos de choque dispuestos anticipadamente para atender esa

demanda y con escasez de convenios y de escenarios de práctica y con

problemas de relación con algunos de los extistentes o de los que

tradicionalmente han sido la sede de formación de la Facultad.

El número de estudiantes se incrementaba, la retención y permanencia

aumentaron, al tiempo que aumentó la deserción de profesores, renuncias,

no reanudación de contratos por decisión de docentes, y disminución

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contundente en el número de docentes de planta y de líderes por

jubilación, fallecimiento y renuncia.

Unidades de apoyo administrativo en la Universidad no funcionales al

interior de las facultades. Pese al sostenido incremento en la planta

administrativa en las últimas décadas, acorde con el crecimiento y

desarrollo de la universidad, dicho incremento no se ve reflejado en apoyo

administrativo a los decanos o a las facultades; por el contrario, los

numerosos funcionarios de las diferentes dependencias de la Universidad

concentran la solicitud de informes y el cumplimiento de las tareas, en los

Decanos. Es así como, por ejemplo, al Decano le solicitan que presente el

consolidado de capacitación docente, que elabore las minutas de los

contratos, que informe cuáles docentes están inmunizados o no, que

defina las funciones del personal a su cargo, que responda el sistema de

peticiones, quejas y reclamos, que si por problemas del sistema no se le

reflejan las solicitudes web, no tiene aplicativo de presupuesto, no le

funciona el correo oficial, falta un cable o un conector, la señal se cayó,

etc, pues es el Decano el que tiene que ir físicamente a solicitar a los

ingenieros, profesionales, y administrativos que por favor le solucionen los

problemas informáticos; igual sucede con todo lo que compete a la parte

de contratación y a la parte financiera. Que si por ejemplo, los dineros de

la matrícula de un programa entero de operación comercial fueron

ubicados por error en otro fondo presupuestal, es al Decano al que le toca

ir a hablar con los funcionarios para que pueda retornar el dinero a su

fondo presupuestal y consiga, por ejemplo, pagar docentes catedráticos;

pero adicionalmente, le solicitan que consiga los recibos de pago de

matrícula con los estudiantes y más aún, este trámite no se logra en un solo

intento, sino después de ir de dependencia en dependencia y de

escritorio en escritorio hasta encontrar a alguien que le pueda solucionar

el problema. Casi cualquier dificultad de índole administrativo que se

presente, no en su Facultad, sino en las unidades funcionales de la

universidad, es al Decano, en persona, al que le toca ir a solucionarla. Esta

situación, lógicamente, impacta el diario quehacer de un decano

minando el tiempo disponible para proyectar la facultad, para desarrollar

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la facultad y para relacionarla con el medio, local, regional e internacional.

Lo importante se diluye en lo urgente de cada día; urgencia generada en

un alto porcentaje por problemas administrativos centrales, falta de

procesos, falta de claridad en los procesos, ausencia de manuales de

funcionamiento en las dependencias, ausencia de directorio de

funcionarios con sus respectivos cargos y asignaciones y problemas de

comunicación cuando los procesos son claros y están bien establecidos o

cuando se logra encontrar el funcionario correspondiente al que hay que

solicitarle la colaboración. Hay un dicho popular muy arraigado en la

Universidad y es que al Decano le toca correr detrás de los memorandos

que envía porque de lo contrario no logra concretar las solicitudes para su

Facultad. Esto se repite con los directores de programa y en muchos casos

con docentes y estudiantes.

Innegable crisis del sector salud en Colombia. Aunado a las dificultades

inherentes de la educación en salud y de la educación en general, se

sumó la crisis del sector salud en Colombia que se podría resumir en unas

pocas frases a seguir:

corrupción en el sector

monopolización de la salud

riesgo fiscal y financiero para las IPS

ausencia de acreditacion en salud que garantice la calidad de la

prestación de servicios en la totalidad de instituciones del eje

cafetero

falta de voluntad política en algunas instituciones para con la

relación docencia-servicio

exigencias de productividad y rendimiento financiero (la salud es un

negocio)

aumento de la cobertura en salud (de 3,5 millones a 25 millones) sin

mejoramiento de la capacidad instalada en camas y tecnología

costos incrementados para la renovación y adquisición tecnológica

outsourcing

fraccionamiento de la atención a los usuarios

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un sistema complejo con demasiados actores, diversos fondos y

seguros

incremento en la demanda por aumento en la edad de la

población

persistencia de problemas sanitarios en el entorno

carencia de redes informáticas y una historia digital unificada con

acceso a la información de los usuarios y

una indiscutible cultura a la enfermedad y no a la salud.

Este no es el mejor escenario para educar e instruir a los estudiantes

sobre cómo prestar servicios de salud con calidad pensando en los

futuros profesionales; ni las instituciones prestadoras de servicios de

salud no acreditadas son el mejor escenario de práctica de una

universidad acreditada y de un programa acreditado de alta

calidad y tampoco les permite a estas instituciones la suficiencia

filosófica, financiera, y técnico-administrativa para habilitarse como

escenario bajo los requerimientos del Decreto 2376 del año 2010,

quedando así la Facultad desprotegida y en riesgo de cierre por

falta de escenarios acreditados según la normatividad, que son los

únicos escenarios donde legalmente y por norma, puede tener sus

estudiantes.

Ruptura del modelo de enseñanza a través de la práctica. Todo lo anterior

desarticuló el modelo de enseñanza tradicional y generó que en vez de

progresar hacia la formación por competencias, las asignaturas se

direccionaran hacia los contenidos y que estos contenidos teóricos fueran

dictados en un salón y en ocasiones sin la posibilidad de ver en el

componente práctico un solo paciente con la patología o un solo

procedimiento para tratar problemas prevalentes y de frecuente consulta

en la población o de alto impacto, como sucedió por ejemplo en las áreas

de oftalomología, urología y otorrinolaringología.

Déficit de estímulos docentes para los asistenciales. En los hospitales y

clínicas había una implementación muy pobre de estímulos para que los

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asistenciales con remuneración o sin ella, por parte de la universidad, se

animarán a colaborar con la enseñanza a los estudiantes rotantes. Las

instituciones prestadoras de servicios de salud de la región también

presentaban una debilidad importante en la capacidad de implementar

incentivos a su personal con este mismo motivo, o no tenían en su misión

incorporada la docencia o si la tenían expresada, de que su personal

entendiera que la docencia es misional en la institución, mayormente por

los esquemas de contratación de personal vigentes a la fecha a través de

cooperativas.

Minoría de docentes de planta con experiencia y tiempo indirecto para

las actividades de investigación, innovación y extensión. Básicamente, son

los docentes de planta los que en su tiempo indirecto tienen la posibilidad

de generar acciones estables y duraderas, con continuidad en el tiempo.

El esquema interrumpido de contratación docente y peor aún el de

vínculo laboral por horas cátedra afecta los procesos, la calidad, la

investigación, el número e importancia de los proyectos, el impacto

regional, la internacionalización, etc.

En una facultad de 16 programas, en donde, solamente dos programas

son subsidiados y con docentes de planta, lograr la acreditación de sus

programas y todos los aspectos inherentes a la acreditación y a la calidad

de la educación es desafiante.

Estas son las plantas docentes de los cuatro programas de pregrado de la

facultad activos, soporte indiscutible de los programas de posgrado.

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Tenemos entonces dos programas de pregrado (50%), Medicina Veterinaria y

Zootecnia y Tecnología en Atención Prehospitalaria, en el que por el tipo de

vinculación, quedan excluidos de su derecho a votar, a elegir representantes, a

participar de los mecanismos democráticos; adicionalmente, con programas en

donde más del 80% son docentes catedráticos, cómo desarrollar investigación y

extensión?, quien dirigirá los trabajos de grado?, quien programa antes del

ingreso de estudiantes?, quien participa de los planes de desarrollo?, quien

homologa las trasferencias externas?, quien asesora y dirige las tesis de grado o

de dónde sale el presupuesto para pagar los directores de tesis de grado?, etc.

Por su situación de contratación, prácticamente quedan excluidos de gran parte

de la toma de decisiones.

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En el programa de Ciencias del Deporte y la Recreación, más de la mitad están

vinculados por hora cátedra. Entre otras fortalezas propias del programa, se

destacan para la facultad y para la universidad, que este es el programa que

suministra los “amigos UTP” para la estrategia de internacionalización, el que

colabora activamente con todas las actividades deportivas y recreativas, no

solo en la facultad, sino también en la Universidad, y muy especialmente en la

Vicerrectoría de Bienestar Universitario y Responsabilidad Social.

En los programas de posgrado, y todos proyectos de operación comercial, la

casi totalidad de los docentes son catedráticos, incluidos los directores, quienes

no están presentes ni contratados al inicio y al final de cada semestre e ingresan

al tiempo con los estudiantes. Cómo es esto posible? Quien contrata? Quien

evalúa al final? Quien planifica? Quien gestiona la relación interinstitucional

necesaria para la formación de sus estudiantes?

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Priorización de acciones

Es indudable que si una Facultad está en crisis, se debe iniciar solucionando los

puntos críticos que generaron la crisis. Sería muy tentador poder lanzar un

programa de gobierno, de proyección, de desarrollo, en el que definitivamente

se vale soñar y en el que queremos disminuir la brecha entre lo ideal y lo real;

léase mejoramiento de la calidad en forma permanente!

Sin embargo, lo urgente a atender se situa en los puntos críticos y en la crisis, en

la falta de estabilidad de la Facultad. Ameritaba a toda costa, esa estabilidad

por encima de cualquier consideración.

Para el inicio de la gestión académico-administrativa, se clasificaron las

circunstancias adversas en dos: Las susceptibles de intervenir a corto plazo, a

mediano o largo plazo y las no susceptibles de intervenir desde mi posición, y

fueron clasificadas de la siguiente manera:

PUNTOS CRÍTICOS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR A

CORTO PLAZO

SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR A MEDIANO Y

LARGO PLAZO

Clima organizacional Cortedad en la infraestructura física y apoyo

logístico

Falta de Identidad Incremento en el número de estudiantes a

administrar y variación porcentual

importante entre un semestre y otro

Problemas de comunicación y

desinformación

Déficit de docentes

Problemas con los escenarios

de práctica

Déficit de estímulos docentes para los

asistenciales

Implementación de procesos y

documentos de soporte

Crisis del modelo pedagógico

NO SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR DESDE MI POSICIÓN

Unidades de apoyo administrativo en la Universidad no funcionales al interior

de las facultades

Crisis del sector salud

Minoría de docentes de planta con experiencia y tiempo indirecto para las

actividades de investigación, innovación y extensión

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Acciones realizadas y tendientes a estabilizar la Facultad

Clima Organizacional

El Clima Organizacional puede definirse como “el ambiente generado por las

emociones de los miembros de un grupo y organización, el cual está relacionado

con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como

emocional”.

La importancia de examinar el clima organizacional y de que sea tenido en

cuenta radica en que, ciertamente, es una fuerza importante que influye en el

comportamiento de los empleados. No hay mejor gasolina que la motivación!.

Los investigadores han seguido el modelo de percepción compartida de clima

organizacional. Su modelo identifica las variables que moderan la capacidad de

una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos

de negocio y maximizar el rendimiento y que pueden ser identificadas en el

siguiente gráfico:

Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm,

consultada el día 30 de enero de 2015.

http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-variable.html

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm

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Mientras una organización y sus líderes no puedan eliminar todo factor de estrés

en la vida cotidiana de sus empleados, es imposible lograr ese rendimiento

laboral y esa motivación que permite el logro colectivo de los objetivos y el

trabajo en equipo. Un personal satisfecho y realizado, con reconocimiento de su

trabajo, entrega todo su potencial. Un personal ignorado, trabaja el día a día,

pero no tiene un estímulo para seguirse proyectando, para concretar planes y

sueños que, precisamente, y más allá del día a día, son los que alinean la

organización y permiten la consecución de sus metas estratégicas. Estas

situaciones íntimamente ligadas pueden evidenciarse en el siguiente diagrama:

Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm,

consultada el día 30 de enero de 2015.

Sin duda alguna, para conseguir una mejoría en el clima organizacional había

que trabajar las dinámicas de grupo, la fuerzas internas que estaban influyendo

en el ambiente laboral y también vencer la resistencia al cambio y la normal

oposición de quienes hasta ese momento habían sido responsables por esas

dinámicas y formas de funcionamiento y quienes, por supuesto, iban a defender

sus creencias y su enfoque de cómo o quienes debían manejar la facultad.

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm

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Trabajar en las dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral y

recuperar la confianza, la motivación, la pertenencia, el deseo de pertenencia,

etc, no podía lograrse sin, realmente y honestamente, cambiar principios y

formas de gobierno, arraigados por mucho tiempo. Esas percepciones

individuales son producto de características y hechos objetivos que venían

sucediéndose. Sin duda, el clima que se venía viviendo, afectó negativamente

a la mayoría de los miembros de la Facultad.

Se requiere evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto

es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos

ambientales. Sin embargo, excede a este informe un análisis más profundo, pero

enfocándonos en los aspectos más relevantes podemos afirmar que entre los

diferentes aspectos a considerar en la organización y que influyen en el clima

organizacional, están los siguientes:

Ambiente Físico:

Acá se incluye el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color

de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, etc.

A mi llegada, encontré que ya estaba todo listo para la remodelación del edificio

14 edificio de la Facultad Ciencias de la Salud en el campus universitario. No tuve

oportunidad de opinar la forma como se iba a remodelar, porque realmente las

discusiones de fondo ya habían sido dadas, el presupuesto y la manera como se

iba a ejecutar también, las etapas de la remodelación también, etc.

Simplemente, me enfrenté a la ejecución de una propuesta de remodelación ya

definida con muy pocas observaciones que pudiesen ser aceptadas y que eran

más de forma que de fondo; detalles pequeños, que si una pared iba en muro o

en cristal, que si una entrada tendría dispositivo inteligente de reconocimiento

con huella o con carné de identidad o no, etc.

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Así las cosas, la labor durante el año 2014 se concentró a las acciones de

remodelación del edificio 14, el traslado de la Facultad Ciencias de la Salud a

otras dependencias y minimizar el impacto de esa situación en los funcionarios,

docentes y estudiantes.

Paso 1: Propuse concentrar a la Facultad en una residencia cercana a la

Universidad mediante el alquiler de la misma. Inicialmente, la propuesta fue

escuchada por la oficina de planeación y tuvimos oportunidad de recorrer varias

viviendas en arriendo de gran tamaño en el barrio Los Álamos. Esta propuesta

finalmente no fue aceptada por la Vicerrectoría administrativa bajo el

argumento de que no había presupuesto disponible para esto y terminamos

siendo trasladados a espacios en la Universidad, ocupando dos de los auditorios

de mayor ocupación y perdiendo un tercer auditorio, que era el de la Facultad

de Ciencias de la Salud en el edificio 14.

Paso 2: El traslado de la Facultad a los espacios. Este proceso de realizó en

acompañamiento y dirección del arquitecta Ximena de la oficina de

planeación, quien se dio a la tarea de medir los espacios, los escritorios, etc y

realizar el censo de lo que se debía trasladar para definir si podrían ocupar

adecuadamente los espacios destinados en la Universidad.

Para acompañar el proceso, diseñé unos avisos informativos que sucesivamente

fueron guiando a los docentes y dicentes del traslado y coordiné todo el proceso

con la división de mantenimiento para la provisión de cajas, cintas y elementos

necesarios para el embalaje y trasporte de los elementos de oficina y de

enseñanza que ocupaban el edificio 14. Seguimos al pie de la letra el

cronograma preestablecido por la oficina de planeación y el proceso se sucedió

sin ningún tropiezo.

Siguiendo instrucciones de planeación, la Facultad quedó en seis sitios diferentes.

Esto, lógicamente impactó el clima organizacional de otra manera, por un lado,

positivamente, por otro lado, negativamente. Positivamente, porque acercó a la

Facultad a la administración central y a todas sus dependencias.

Negativamente, porque diseminó a la Facultad en seis lugares diferentes.

Positivamente, porque permitió que la gran mayoría de los directivos y sus

auxiliares compartieran un mismo espacio en el auditorio de mecánica y

de 43


pudieran más fácilmente encontrarse y comunicarse; negativamente, porque

llevó a un hacinamiento de estas dependencias en un espacio de un auditorio,

en donde no había privaciadad en absoluto para las reuniones y en donde

adicionalmente, se encontraban los espacios para atención de estudiantes y

padres de familia, sin que se pudiera realizar una reunión en forma privada o

tener una conversación de tipo laboral independiente.

Pese a numerosos memorandos las condiciones del auditorio para el personal no

fueron las mejores. Esto sumó más dificultades a la administración de la facultad.

El personal del auditorio de mecánica registró un número importante de

episodios de rinofaringitis viral, sinusitis, alergias, hiperreactividad bronquial, etc,

por la exposición permanente a corrientes de aire, a una alfombra que acumula

ácaros y favorece las plagas, a la presencia constante de zancudos y a la

presencia incluso de roedores que se metían a los cajones de los escritorios. El

problema mayor no lo registraron las personas del auditorio de mecánica sino las

personas que permanecieron en el edificio 14.

La oficina de planeación determinó que el primer piso del edificio 14 iba a

permanecer allí durante los trabajos de remodelación del edificio y que esto no

traería problemas para las personas. No obstante, esto no fue así. Al iniciar los

trabajos de remodelación, serios problemas se presentaron. La Facultad,

simplemente, confió en los expertos y en su recomendación. Cómo pudo esto

suceder en una universidad? Esto solo puede explicarse por una palabra:

Subdesarrollo. La Decana solicitó una reunión oficial para acompañar el proceso

y para colaborar en todo lo que se pudiese colaborar; sin embargo, resumiendo

la reunión, la manifestación por parte de la ingeniera interventora de la oficina

de planeación fue que: “habrá polvo, ruido, vibración y agua y se tienen que

aguantar porque son las molestias propias de una construcción”.

El problema es que las “molestias” no eran molestias; eran serios riesgos laborales

para los habitantes del edificio 14 que violan toda legislación y comprensión

humana. Mientras los ingenieros de la obra y los obreros transitaban por el edificio

con cascos de protección y botas, los funcionarios de la facultad, estudiantes y

docentes transitaban y ocupaban sus espacios sin la más mínima protección

bajo la caída de, no solo material particulado, sino piedras y escombros de gran

tamaño que incluso, llegaron a romper la teja de zinc de una de las improvisadas

de 43


oficinas de la especialización de gerencia del deporte y la recreación. En la obra

generaban cortes de agua, luz y por ende, aire acondicionado a necesidad, sin

previo aviso, sin importar ni las personas, ni los equipos que se encontraban en el

edificio 14. Los niveles de ruido y polvo a que fueron sometidos los funcionarios

del edificio y los estudiantes fueron intolerables. Se presentaron problemas de

salud como crisis asmática, empeoramiento de lesiones cutáneas y también

hubo inundaciones de todo el primer piso por ruptura “accidental” de tubería.

Paso 3: Todo esto puso en riesgo a las personas, a los equipos y a las actividades

de investigación y motivaron que la Decana tuviera que tomar la decisión de

dar la orden de suspender clases y tránsito de estudiantes y personas en el

edificio hasta que no se garantizaran las condiciones laborales de los mismos y

se solucionara el riesgo a que habían sido sometidos sin la menor consideración.

Fue así como se consiguió la evacuación de las personas del primer piso bajo la

torre central del edificio 14 y se tomaron algunas medidas para las que

continurarían laborando en los laboratorios de fisiología celular y aplicada,

almacén, anfiteatros de medicina y medicina veterinaria y zootecnia, centro de

biologia molecular y biotecnología y especialización en gerencia del deporte y

la recreación; medidas que, se pudieron haber tomado desde el principio, como

el aislamiento de la obra, el aislamiento de los laboratorios mediante una pared

provisional, y el uso de barreras para el polvo y el ruido, la construcción de una

rampa para independizar el ingreso del personal de la obra y los materiales del

ingreso de los funcionarios, docentes y estudiantes del edificio 14, la revisión y

mantenimiento de las plantas eléctricas, la coordinacion o al menos aviso de los

cortes de agua y energía con miras a coordinar acciones en los laboratorios, etc.

La calidad en construcción es sinónimo de seguridad! Y tuvimos que exigir los

derechos de los trabajadores a este respecto como: el derecho a ser informado,

a una protección eficaz, a ser consultado y participar en todas las cuestiones

que afectan la salud y la seguridad en el trabajo, e incluso a interrumpir la

actividad en caso de riesgo grave e inminente para su salud y su vida y a recibir

vigilancia de su estado de salud.

Pese a todo esto, los problemas aun no terminan y han continuado para las

personas que aun habitan el edificio 14 y que son: anfiteatros de medicina y

de 43


medicina veterinaria y zootecnia, almacén, laboratorio de fisiología e

inmunología y en CENBIOTEP, y se tuvo que evacuar al programa de

especialización en gerencia del deporte y la recreación, por amenaza para su

vida al caer piedras de gran tamaño que rompieron el techo y que

afortunadamente, cayeron en un momento, en que los docentes, estudiantes y

monitores no se encontraban en la oficina o estaríamos reportando una tragedia

humana como consecuencia de la remodelación del edificio 14, sin evacuación

del personal, bajo la garantía de que: “no habrá problemas porque tendrán un

ingreso independiente y estarán aislados de la obra” lo cual efectivamente, no

fue cierto.

Hasta la fecha seguimos tocando puertas, alertando al COPASO y solicitando

soluciones a los problemas que están generando los cortes de energía y de agua

y por ende de aire acondicionado que han ocasionado daño de equipos,

pérdida de reactivos y cultivos, alteración en los cronogramas de las

investigaciones y riesgo de daño y péridida de las neveras de – 80, con todo su

contenido, por fallas en el sistema de plantas eléctricas nuevo, en el trasformador

nuevo y por ruptura de tubería que no fue cambiada y que no resistió la presion

al ponerse en funcionamiento la nueva motobomba con toda su potencia. Todo

esto falló dejando a las mencionadas dependencias sin agua, sin luz, y sin aire

acondicionado y esto se repite semana a semana hasta la fecha de este informe

de gestión.

Esto ha impactado el clima organizacional, dejando un sin sabor muy grande en

la comunidad de la Facultad Ciencias de la Salud, en términos del respeto por

el trabajo y la vida de los seres humanos, pero no hacia la administración de la

Facultad, sino hacia la administración central de la Universidad que permitió que

sucediera todo lo que sucedió ante los atónitos ojos de los protagonistas de estos

capítulos. Queda una memoria histórica de un hecho que bajo ningún punto de

vista puede repetirse en una institución que se supone, congrega a las personas

más cultas de una sociedad, a las cabezas pensantes, a los más desarrollados.

de 43


Características Estructurales:

El organigrama de la Facultad Ciencias de la Salud no ha cambiado en 38 años.

Pese a la creación de numerosos programas, a ser la Facultad con mayor

número de proyectos de extensión, a ser la facultad con mayor número de

grupos de investigación, etc, la esctructura orgánica no es consecuente con

todo lo que hay que administrar. Infructuosamente, los Decanos que me

antecedieron han tratado de sustentar y gestionar las necesidades en la planta

directiva y en la estructura orgánica. Al inicio de la decanatura se venía

implementando la reforma orgánica a la Universidad y durante el año 2014 se

expidió el Acuerdo 14 del 5 de junio de 2014 mediante el cual se aprueba la

reforma integral de la estructura organizacional de la Universidad. Para la

facultad ciencias de la salud, el esquema es el siguiente y es de anotar que no

modificó el plan de cargos vigente a la fecha de su aprobación:

de 43


Es así como cualquier anotación en relacion a la estructura organizacional no

tuvo eco porque ya estaba en tramite la aprobación de la estructura

organizacional de toda la Universidad, producto de un trabajo largo,

dispendioso y muy juicioso previamente contratado por la universidad. El único

problema de esta estructura orgánica es que las unidades de apoyo

administrativo están ausentes en esta estructura. Por ejemplo, quien administra

las relaciones externas de la Universidad, es decir, los más de 50 convenios

interinstitucionales y de docencia-servicio que ameritan por Decreto un mínimo

de 2 reuniones semestrales? Eso no está en las funciones ni del Decano ni de los

Directores de programa, considerando además que esta administración es

trasversal; en otras palabras, un convenio puede albergar a dos o más

programas al mismo tiempo, luego un Director de programa no puede

técnicamente administrar un convenio porque excede su conocimiento y

manejo académico-administrativo del programa que no le compete.

Ambiente Social:

El ambiente social abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre

personas o entre departamentos, la comunicación y otros. En una organización,

en donde un importante porcentaje de los docentes.

En una organización en donde un importante porcentaje de los docentes de

planta tiene más de 10 años de servicio, han sido numerosas las oportunidades

de conflictos interpersonales; estos conflictos, cuando en su momento no han

sido adecuadamente resueltos, dejan secuelas, llevadas a un nivel personal,

absurdas desde mi óptica, pero contundentes para estropear el trabajo en

equipo y todo lo que se quiera proyectar en términos de diario funcionamiento

y de desarrollo a futuro. A menudo y como situación obvia, los conflictos se

generan entre las personas que trabajan en mayor cercanía, es decir, en la

misma unidad funcional, y por ende, afectan el rendimiento y funcionamiento

de esta unidad funcional y en ocasiones, pueden terminar involucrando y

afectando instancias y personas que en un comienz, nada tenían que ver con la

situación inicial.

de 43


Características Personales:

Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.

Todo esto ligado a lo anterior; porque la actitud del ser humano nunca es

estable; es cambiante, y puede verse influenciada por diferentes variables del

medio. Este punto, es a su vez, consecuencia y origen del clima organizacional

y se retroalimenta constantemente.

Comportamiento Organizacional:

Compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la

satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

Falta de Identidad: “La Facultad Verde”

Una Facultad sin identidad, eso fue lo que recibí. La Facultad se quedó en el

imaginario colectivo como la “Facultad de Medicina”, incluso, 12 años después

de que pasó a ser la Facultad Ciencias de la Salud, en razón a sus numerosos

programas y al desarrollo que tuvo. Lo más llamativo de todo, es que esto no solo

es cierto a nivel de la Universidad, de la ciudad, del país, sino que es cierto al

interior de la misma Facultad; treinta y ocho años después, los mismos docentes

de la Facultad, no se han concienciado sobre el hecho de que esta facultad es

mucho más que medicina; medicina, es solamente un programa de los 16 que

actualmente tienen registro calificado y código SNIES en el Ministerio de

Educación y que pertenecen y la dan forma a la Facultad.

Este aspecto, a la ligera tan simple, tan vanal, ha tenido un impacto considerable

en asuntos de tanta importancia como el manejo del presupuesto. Desde la

óptica académico-administrativa y financiera, todas las unidades y

dependencias de la Universidad consideran que si ya analizaron, gestionaron, o

de 43


proyectaron lo concerniente a medicina, la tarea ya terminó, quedando los otros

15 programas en el olvido y por ende en la desatención absoluta, impidiendo

que la solución a sus múltiples dificultades no fluya, no encuentre eco, ni siquiera

sea considerada y solo alimente el conflicto y la confusión de los llamados

“proyectos de operación comercial”.

Todo el año 2014, inicié y propuse una campaña, tanto al interior de la Facultad,

como de la Universidad y de la ciudad, especialmente con las instituciones en

convenio, que partía desde el simple hecho de corregir el nombre de Facultad

de Medicina, anexando de inmediato la explicación de que es la Facultad

Ciencias de la Salud, con sus tantos programas, tantos docentes y tantos

estudiantes (una aproximación gruesa del censo) que generó en algunos

asombro, en otros simpatía, pero en todos los casos, la conciencia de lo que

realmente se posee como patrimonio regional y de su potencial explotado y por

explotar.

Esta campaña ha rendido sus frutos y ha permitido que los demás programas

existan, sean tenidos en cuenta y que sus múltiples necesidades sean

consideradas.

Para fortalecer esta presencia, he incorporado tambien, en todas las

comunicaciones y correspondencia oficial los símbolos institucionales y el color

que le ha correspondido a la Facultad, según el Acuerdo No. 01 del 1 de Marzo

de 2013 por medio del cual se aprobó el sistema de identidad y gestión

estratégica de marca para la Universidad Tecnológica de Pereira y que adoptó

el monograma que complementó la identidad y la campaña por la identidad y

que para la Facultad Ciencias de la Salud es el siguiente:

de 43


Problemas de Comunicación y Desinformación

Los problemas de comunicación en la Facultad Ciencias de la Salud son

prevalentes. NO podemos hablar en la facultad, ni siquiera, de una

manipulación informativa, entendida como “la acción y efecto de procurar en

los sujetos el desconocimiento o ignorancia y evitar la circulación o divulgación

del conocimiento de datos, argumentos, noticias o información que no sea

favorable a quien desea desinformar”. Es la desinformación total, por falta de

información veraz, oportuna y adecuada, por desinterés en la información y en

ocasiones porque el volumen de información a manejar supera la capacidad

de lectura, análisis y entendimiento de los integrantes de esta comunidad.

Dado que el medio de difusión más ambientalmente amigable y más directo es

el correo electrónico institucional, en términos generales, los correos de orden

laboral, se pierden en un mar de correos informativos, de mercadeo, sociales,

etc., dejando como resultado un grave problema de comunicación.

Cuando no hay información ocupando la mente de una persona, hay

imaginarios en esa mente. Y a partir de allí, vuela la imaginación, incitada por

nuestro propio bagaje de miedos, fobias, deseos, percepciones, resentimientos,

sensaciones, complejos y creencias tan diversos como la humanidad misma y

que en ocasiones generan interpretaciones erróneas de las acciones y

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Difusi%C3%B3n_de_informaci%C3%B3n&action=edit&redlink=1

de 43


propuestas de las personas. Esto no facilita la acción de liderar una comunidad

y mientras no haya entendimiento, ese liderazgo y esa cohesión necesaria para

el trabajo en equipo se dificulta.

La más simple estrategia para que las personas se informen y se den cuenta de

lo que está ocurriendo y puedan permitir un tiempo de preparación y

adaptación a lo que se avecina, también contribuyendo a la identidad de

facultad, fue un boletín semanal informativo de la Decanatura, al que le dí el

nombre de “El Termómetro” bajo la analogía de un familiar instrumento de

medición en el campo de la salud; y precisamente eso hace el termómetro, mide

e informa lo que está sucediendo y que tiene relación con la Facultad, sea a

nivel interno, a nivel de la Universidad, o a nivel del país o del mundo.

El boletín se caracterizó en su diseño por tener una barra de medición del clima

organizacional y general al lado izquierdo, con una columna manipulable, que

se desborda o cambia de color según la situación y en la parte central la

información en una sola página, a menudo con títulos llamativos, animando al

lector a no desertar antes de leer. Se entrega y abre de manera directa al abrir

el correo, de manera que no se tenga que realizar una segunda acción o abrir

algún anexo. A manera de ejemplo:

de 43


Adicionalmente, se manejaron cinco esquemas más, buscando una

comunicación efectiva. Uno, las citaciones a las reuniones ordinarias mediante

un recuadro verde con los símbolos institucionales y con el logo de la Facultad

identificando al Decanato para que su receptor rápidamente sepa que es la

Decanatura la que está citando. Ejemplo:

Dos, la etiqueta de “ALERTA” en rojo asociada a los mensajes muy urgentes o

que requieren una respuesta inmediata y efectiva y cuya respuesta es

indispensable para el logro de acciones fundamentales para la facultad.

Ejemplo: Se visualiza en la carpeta de ingreso de mensajes de la siguiente

manera:

INVITACIÓN

ASUNTO: Reunión Parque Temático Fauna y Flora

Universidad Tecnológica de Pereira

(Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y

Extensión y Facultad Ciencias de la Salud)

FECHA: Miércoles, 28 de Mayo de 2014

LUGAR: Edificio Ingeniería Industrial, I 428

CIUDAD: Pereira

HORA: 8:00 am a 12:00 m

Atentamente, Juliana Buitrago Jaramillo

Decana (E)

Facultad Ciencias de la Salud

Decanatura

de 43


Tercero, la realización de mensajes informativos y muy visuales entregados

directamente al abrir el correo en lo que compete a situaciones que ameritan

acción y movilización activa y masiva de docentes y/o estudiantes y/o

administrativos. Un ejemplo, la forma como se logró el traslado de la Facultad

Ciencias de la Salud, desde el Edificio 14 hacia sus espacios temporales mientras

el edificio es remodelado, con todo lo que implicaba el traslado, como depurar

documentos y elementos de escritorio, bibliotecas personales, archivos

personales, muebles, etc; empacar, marcar y sellar con miras a tener listo el

embalaje para los camiones de trasteo, etc.

Cuarto, empleando el mismo formato, se enviaron mensajes de reconocimiento

y felicitación a los docentes y estudiantes por sus logros académicos, de

investigación, de capacitación, o por situaciones personales muy significativas

como el nacimiento de un hijo, e matrimonio, etc.

de 43


Quinto, con el mismo formato, se enviaron mensajes de condolencia en caso de

fallecimiento o de buenos deseos y ánimo en caso de enfermedad, accidente

o calamidad doméstica.

Ejemplos:

de 43


Problemas con los escenarios de práctica y crisis del

modelo pedagógico

La Relación docencia-servicio e interinstitucional, afectada por múltiples fuerzas

de choque y tensiones generadas en parte por la legislacion, en parte por el

estrés financiero impuesto a las instituciones prestadoras de servicios de salud, en

parte por la crisis de gobernabilidad y legitimidad del sector salud, y en parte por

el manejo de las relaciones interpersonales en tiempos de crisis, estaba

“agonizante” por emplear algún término que pudiera describir la situación.

Esta variable fundamental para el proceso enseñanza-aprendizaje de los

educandos, estaba “en cuidado crítico”, y cuando una persona está en

cuidado intensivo, es no solo prioritario sino urgente una intervencion que permita

salvar su vida; y esta relación, sin lugar a equivocarme, hasta la presente fecha,

es “la vida” de la formación del recurso humano con un agravante que

solamente dificulta la consecución de los logros en este punto, y es que depende

directamente de la voluntad y acción de externos a la Facultad y no solo

externos, sino de personas que ni siquiera pertenecen al mismo sector y que al

no trabajar en el sector educativo, no tienen, en muchas oportunidades, la

conciencia sobre la importancia de la formación del recurso humano de hoy,

que será su recurso humano laboral mañana y mucho menos, del impacto que

la educación tiene en una sociedad y en su desarrollo, y de la importancia de su

contribución a estos aspectos.

Para resumir lo que no terminaríamos de narrar debo simplemente decir, que la

recuperación de este proceso se inició bajo el pleno convencimiento de que las

personas al frente de estas Instituciones prestadoras de servicios de salud, se

guian por nobles ideales, entienden su papel en la sociedad y con esta

plataforma fue que iniciamos los diálogos poniendo al descubierto y haciendo

evidente la responsabilidad social que nos acoge a ambas instituciones y el

beneficio mutuo que generan las alianzas. El mundo actual es de alianzas, de

de 43


redes, de trabajo en equipo. Varios logran mucho más que uno. El mundo lo ha

demostrado. Nadie es imprescindible, pero nadie es suficiente per se.

En el entendimiento de que este aspecto es fundamental para la sobrevida de

la Facultad, para su futuro, para una educacion de calidad, es que para finalizar

el año 2014 podemos afirmar que, prácticamente, no hay ninguna institucion de

salud en el departamento del Risaralda que no hayamos visitado, con quienes

no hayamos hablado y con quienes no haya un convenio en trámite, o firmado.

Este es el estado de la Relación Docencia-servicio, únicamente para el

programa Medicina:

No. ENTIDAD EN CONVENIO DURACIÓN FECHA DE

INICIO

FECHA DE

TERMINACIÓN

FECHA

FIRMA

CONVENIO

ESTADO

ACTUAL

1 Sagrada Familia-Toro

Valle 10 años

Febrero 17

de 2012

Febrero 17 de

2022

Febrero 17

de 2012 Vigente

2 ESE Salud Pereira 10 años Abril 29 de

2013 Abril 29 de 2023

Abril 29 de

2013 Vigente

3 Hospital San Pedro y San

Pablo la Virginia 10 años

Mayo 25

de 2011

Mayo 25 de

2021

Mayo 25

de 2011 Vigente

4 Hospital Santa Ana de

Guática 10 años

Enero 31

de 2012

Enero 31 de

2022

Enero 31

de 2012 Vigente

5 Hospital Santa Mónica de

Dosquebradas 10 años

Diciembre

22 de 2011

Diciembre 21de

2021

Diciembre

23 de 2011 Vigente

6 Clínica Los Rosales 10 años Febrero 21

de 2012

Febrero 21 de

2022

Febrero 21

de 2012 Vigente

7 Hospital Universitario San

Jorge 10 años

Mayo 9 de

2012 Mayo 9 de 2022

Mayo 11

de 2012 Vigente

8 Hospital Mental de

Risaralda 10 años

Noviembre

1 de 2011

Noviembre 1

de 2021

Febrero 23

de 2012 Vigente

9 Hospital Cristo Rey de

Balboa 10 años

Mayo 25

de 2011

Mayo 25 de

2021

Mayo 25

de 2011 Vigente

10 Hospital San Rafael de

Pueblo Rico 10 años

Marzo 20

de 2012

Noviembre de

2022

Marzo 20

de 2012 Vigente

11

Instituto del Sistema

Nervioso de Risaralda

S.A.S.

10 años Marzo 20

de 2012

Marzo 20 de

2022

Marzo 20

de 2012 Vigente

de 43


12 Hospital San Vicente de

Paul de Apia 10 años

Junio 1 de

2011 Junio 1 de 2021

Junio 1 de

2011 Vigente

13 Instituto de Medicina

Legal y Ciencias Forenses 5 años 2014 2019 Vigente

14

Fundación Centro

Colombiano de Epilepsia

y Enfermedades

Neurológicas

(Barranquilla)

2 años Abril 26 de

2010 Abril 26 de 2012 Vigente

15 ESE Hospital San José de

Marsella 10 años

Febrero 12

de 2012

Febrero 12 de

2022

Febrero 27

de 2012 Vigente

16 Universidad Nacional de

Colombia 2 años

Junio 1 de

2011 Junio 1 de 2013 Vigente

17 Zona Franca 10 años Febrero 16

de 2011

Febrero 15 de

2021

Febrero 16

de 2011 Vigente

18 Hospital Pablo Tobón

Uribe 10 años

Julio 1 de

2011 Julio 1 de 2021

Noviembre

01 de 2011 Vigente

19 A un Nuevo Amanecer 10 años Junio 1 de

2011 Junio 1 de 2021

Junio 1 de

2011 Vigente

20 Centro de Bienestar de

Ancianos San José 2 años

Junio 23

de 2011

Junio 23 de

2013 Vigente

21 Previsión Integral en Salud

Ocupacional 10 años

Julio 7 de

2011 Julio 7 de 2021

Julio 7 de

2011 Vigente

22 Oncólogos del Occidente Indefinido Febrero 23

de 2010 Vigente

23 Instituto Nacional de

Cancerología 5 años

Diciembre

22 de 2011

Diciembre 22

de 2016

Diciembre

22 de 2011 Vigente

24 Hospital Local de

Obando 10 años

Noviembre

1 de 2011

Noviembre 1

de 2021 Vigente

25

Convenio Inter-

institucional de

Cooperación Académica

Universidad del Cauca

2 años Julio 4 de

2012 Julio 4 de 2014

Julio 4 de

2012 Vigente

26 Hospital San Rafael de El

Águila Valle 10 años

Noviembre

1 de 2011

Noviembre 1

de 2021

Noviembre

1 de 2011 Vigente

27

Asociación de

Sociedades Científicas de

Estudiantes de Medicina

de Colombia ASCEMCOL

5 años Febrero 23

de 2012

Febrero 23 de

2017

Febrero 23

de 2012 Vigente

28 Psico Unidad de

Conductas Adictivas SAS 10 años

20 de

marzo de

2012

20 de marzo de

2022

20 de

marzo de

2012

Vigente

29

Convenio

Interinstitucional

Audifarma

3 años

27 de

febrero de

2013

27 de febrero

de 2016 Vigente

de 43


30

Convenio Hospital San

Vicente de Paul Santa

Rosa

10 años Abril 01 de

2013 Abril 01 de 2023

Abril 01 de

2013 Vigente

31 Convenio Hospital San

Vicente de Paul Santuario 10 años

Junio 04

de 2013

Junio 04 de

2023

Junio 04 de

2013 Vigente


José Belén de Umbría


Vicente de Paul Mistrató

34 Clínica del Ronquido y

Trastornos del Sueño


José Belalcázar

36

Departamento de

Risaralda - Secretaría de

Salud

37

Convenio Centro de Alta

Tecnología Diagnóstica

del Eje Cafetero S.A.

CEDICAF S.A.

2 años Febrero 11

de 2009

Febrero 11 de

2011

Febrero 11

de 2009

38 Convenio Hospital

Nazareth de Quinchía


José de la Celia 10 años

Octubre 01

de 2013

Octubre 01 de

2023

Octubre 01

de 2013 Vigente

40 Universidad de Caldas 5 años Agosto 21

de 2012

Agosto 21 de

2017

Agosto 21

de 2012 Vigente

No cabe duda alguna. Estas acciones dieron la estabilidad a la facultad que

tanto necesitaba; no obstante, una estabilidad muy temporal, muy banal y

aparente. Hasta cuándo? Hasta una nueva crisis, hasta otras fuerzas de cambio

del sector salud, inmediatistas, improvisadas, de forma, insustanciales e ilegítimas

o aplicadas solo al segmento del sector salud en el que se tiene gobernabilidad,

pero no al segmento en el que no se tiene gobernabilidad y que precisamente

es donde se requieren los cambios de fondo. Y esa crisis llegó más rápido que

tarde. No había completado un año en el Decanato, cuando se emitió el

Decreto 055 del 14 de enero de 2015 que obliga la afiliación al sistema de

administración de riesgos laborales de los estudiantes en práctica.

de 43


Esto aplica para casi la totalidad de los estudiantes de la Facultad y si

consideramos que son alrededor de 2.500 a los que les aplica la norma,

multiplicado por la base en un salario mínimo legal vigente ($644.350,oo pesos

m/cte.) y equivalente a un 0,52% para un riesgo mínimo teniendo en mente que

este porcentaje puede aumentar si aumenta el riesgo, y que es de $3.350,oo

pesos m/cte. serían aproximadamente unos $8’376.550,oo mensuales.

Un decreto que es emitido en enero 14 para entrar en vigencia en febrero (15

días después), en un año que ya fue presupuestado desde el año 2014 y que

implica asignación de dinero, es obvio que va a generar dificultades. Ya

empezaron las instituciones a “echar” literalmente a los estudiantes en práctica

y las univesidades a ser culpadas de incumplimiento de la normatividad del país.

Si bien la medida podría interpretarse como una medida para garantizar la

seguridad de las personas y el cubrimiento de eventos ocasionados por ese

riesgo ocupacional, lo cual es bueno, también denota falta de planeación,

improvisación, y más recaudo para las aseguradoras, protagonistas financieros

del sector salud. No hemos terminado de consolidar ni medianamente la relación

docencia-servicio y ya hay nuevas fuerzas que por lo precipitado de su

implementación la amenazan.

Implementación de procesos y documentos de soporte

Una Facultad, prácticamente, sin memoria institucional. En este punto destaco

las recopilaciones históricas del Dr. Samuel Eduardo Trujillo Henao, porque los

documentos y las palabras, si están escritas, perduran en el tiempo, son una

herencia obligada, son la narración y la historia de muchos visionarios, pero

también de muchos actores que con su contribución hicieron posible la

continuidad de la obra inicial.

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Sin embargo, la documentación, pese a que en la Universidad existe la gestión

documental, al interior de la Facultad no, por cuanto esta documentacion oficial

e institucional reposa en anotaciones personales de los directivos de turno, o en

computadores personales, que, considerando el tipo de vinculación laboral de

los directivos anteriores, por orden de servicio, o por contrato de prestación de

servicios temporales, o bien, se iban con su dueño, o bien nunca existieron.

Y esto, cuando se trata de mostrar los verificables documentales de un proceso

de habilitación de programa, o de acreditación de alta calidad, o simplemente

para habilitación de un escenario de práctica (la norma mínima), es muy grave.

Su ausencia o insuficiencia puede hacer que se niegue la habilitación. Más aún,

esto no es congruente con una política de calidad de procesos administrativos

ni académicos.

Durante el año 2014 con el consejo de facultad, máximo órgano de gobierno y

que alberga toda la planta directiva de la Facultad, iniciamos el proceso de

documentación de los convenios, la conformación de un archivo de actas, la

generación de reglamentos internos, la definición de criterios de homologación

de asignaturas por programa, la definición de procesos de internacionalización,

la definición de criterios de asignación de los recursos de capacitación y del

fondo de facultad, etc.

Escapa a este documento anexar la cantidad de escritos trabajados en un

esfuerzo por organizar internamente los procesos y los verificables de la Facultad.

No obstante y a manera de ilustración me permito anexar la portada de uno de

los documentos

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Informe Financiero

La Facultad Ciencias de la Salud maneja únicamente un recurso económico

que es el llamado “Fondo de Facultad” identificado con el proyecto 511-25-

252-78. El manejo financiero de los programas, la contratación, las compras,

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etc., todo lo demás se encuentra centralizado y no le compete a la Decana;

sin embargo, la Decana si es la ordenadora del gasto del Fondo de Facultad.

En aras de ejercer esta responsabilidad con equidad, igualdad y oportunidad, la

Decana solicitó al consejo de facultad la definición de unos criterios de

asignación del recurso que debe ser invertido mayormente en capactiación.

Se diseñaron entonces unas tablas para asignar las ayudas económicas y de esta

manera, TODOS los miembros de la Facultad sin excepción tuvieron acceso a

ese recurso, incluidos los estudiantes, aunque este recurso no está destinado

para los estudiantes.

Muchos estudiantes pudieron asistir a actividades de capacitación porque se les

apoyó económicamente. Otros pudieron viajar a presentar sus trabajos de

investigación a importantes eventos académicos porque se les apoyó.

Logicamente, los docentes también fueron apoyados. El fondo de facultad

pagó la secretaria de la oficina de posgrados y también el contrato para la

persona al frente de la parte operativa de la Revista Médica del Risaralda que

se encuentra en estos momentos en categoría B de colciencias gracias a esta

gestión y a esta persona, sin desconocer en ningún momento el trabajo del

comité editorial y del editor de la revista, quienes por supuesto han perseverado

y mantenido el nivel de la revista científica de la Facultad.

Para no extenderme, prefiero presentar un cuadro en donde se evidencia en

qué fue invertido el fondo de facultad a continuación:

# RESUMEN DE LOS COSTOS CANTIDAD EGRESADA %

1 Comunicaciones y trasporte 9.900.000 4,67

2 Capacitación 78.000.000 36,84

3 Contratación de personal 85.040.000 40,16

4 Compra Equipo 8.400.000 3,96

5 Arrendamiento 2.000.000 0,94

6 Viáticos y Gastos de Viaje 22.200.000 10,48

7 Impresos y publicaciones 6.186.180 2,92

TOTAL 211.726.180 100%

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A este punto podría llenar otras 30 páginas, pero considero que los puntos críticos

ya han sido suficientemente expuestos y en aras también de facilitar la lectura y

análisis de este documento, paso a exponer la propuesta de trabajo para el

período de la Decanatura correspondiente a los años 2015-2019. Por qué un

cuatrienio? Por varias razones: primero, porque es una intención claramente

manifiesta del consejo superior alargar los períodos de Decanatura a cuatro años

(está actualmente en 3 años); segundo, porque el actual plan de desarrollo

institucional está proyectado hasta el 2019; tercero, porque las siguientes

elecciones se sucederían, (si todo va bien y debo decir, que en este país, nunca

va todo bien), ya iniciado el año 2019 y mientras se emite el calendario electoral

y se hace el empalme puede trascurrir el 30 o 40% del año 2019.

Ya que las elecciones de Decano de la Facultad Ciencias de la Salud, se

presentan aproximadamente unos 15 meses posteriores a la fecha en que se

debieron haber sucedido, me siento obligada moralmente en adicionar a la

propuesta de Decanato 2014-2019, el informe de gestión, bajo el

convencimiento de que la comunidad de estudiantes, docentes, administrativos

y egresados de la Facultad, podrán opinar con conocimiento de causa, de si

quieren dar continuidad a este estilo administrativo o prefieren optar por otro

candidato a la Decanatura.

Juliana Buitrago Jaramillo

Decana (E) durante el año 2014

Facultad de Ciencias de la Salud

Universidad Tecnológica de Pereira

facultad ciencias de la salud. decanatura. informe de gestión · 2015. 2. 16. · página 4 de 43...

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