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FACTORES Y MOTIVACIONES INFLUYENTES EN LA DECISIÓN DE RETIRO
VOLUNTARIO DEL PERSONAL MILITAR DE LA FAC
ANDRÉS FELIPE IBAGÓN MORENO
Ensayo presentado como requisito para optar al título de
Especialista en Alta Gerencia
Asesor
JUAN PABLO SANCHEZ A.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
BOGOTÁ, COLOMBIA
2017
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RESUMEN
Los altos índices de rotación representados en el retiro voluntario por parte del personal
militar (Oficiales y Suboficiales) en la Fuerza Aérea Colombiana, son el reflejo de una
problemática que afecta de una manera considerable a la institución en diferentes aspectos. En
ese orden de ideas, en el presente documento se mencionan una serie de factores y
motivaciones, identificados a través de un análisis teórico y empírico previo, que influyen
directamente sobre la decisión de retiro, entre los que se destacan, las necesidades de
crecimiento personal y profesional, proyección ofrecida por la institución, el reducido tiempo
disponible para compartir en familia y para el libre desarrollo (actividades de ocio y descanso).
El resultado del análisis, sirve como punto de partida, para la generación de propuestas
complementarias al Reglamento de Compensación y Estímulos de la FAC y el diseño e
implementación de políticas y estrategias en el proceso de retención de personal.
PALABRAS CLAVES: Compensación y Estímulos, Desarrollo Personal y
Profesional, Necesidades Personales y Profesionales, Estrategias de Retención Personal,
Motivación
iii
ABSTRACT
The high rates of rotation represented in the voluntary retirement by military personnel
(Officers and Non-commissioned officers) in the Colombian Air Force, reflect a problematic
that affects the institution considerably in different aspects. In this context, the present
document mentions a series of factors and motivations, identified through a previous theoretical
and empirical analysis, that directly influence the decision of withdrawal, among which the
needs of personal growth And professional, projection offered by the institution, reduced time
available for family sharing and for free development (leisure and rest activities). The result of
the analysis serves as a starting point for the generation of proposals complementary to the
Compensation and Stimulation Regulations of the FAC and the design and implementation of
policies and strategies in the retention process.
KEYWORDS: Compensation and Stimulus, Motivation, Personal and
Professional Development, Personal and Professional Needs, Personal Retention Strategies
1
INTRODUCCIÓN
El talento humano al interior de las organizaciones después de la evolución de las
diferentes teorías de la administración, se ha erigido como un pilar esencial, por no decir
indispensable, en el éxito de toda empresa, independientemente del sector de la industria en el
que se encuentre; y es allí donde parte el interés actual de las compañías, en desarrollar
estrategias efectivas de reclutamiento, selección e incorporación del personal más capacitado
e idóneo, buscando de esta manera fortalecer las diferentes áreas/departamentos y mejorar cada
uno de los procesos al interior de la organización a través de la potencialización del talento
humano. Teniendo en cuenta la anterior premisa, resulta para las empresas, un reto poder
retener al personal que se encuentra vinculado a la organización, debido a las diferentes ofertas
presentes en el mercado laboral, y la administración de factores como lo son el clima
organizacional y las motivaciones individuales, variables que influyen en cada uno de los
trabajadores, situación que puede llegar a ser muy subjetiva debido a la particularidad de cada
persona.
En las instituciones castrenses, y para el caso específico de la Fuerza Aérea
Colombiana, y en este caso en particular, resulta imperante identificar, aquellas motivaciones
y factores que influyen en la toma de decisiones relacionadas al retiro voluntario del personal
militar de la institución (rotación), así como identificar las políticas de retención de personal,
a través de las compensaciones, estímulos y demás estrategias adoptadas en dicho aspecto, con
el fin de determinar el impacto y efectividad de las mismas sobre el indicador de rotación del
personal de la Fuerza.
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1. MOTIVACIÓN
Roussel (citado por López, 2005) menciona que “La motivación es una característica
de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso
que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia
la realización de objetivos esperados” (p.26). En el aspecto laboral, la motivación de acuerdo
a Robbins (citado por Bedodo y Giglio, 2006) es “la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la satisfacción de alguna
necesidad individual” (p.26).
Los factores y motivaciones de los individuos, así como sus interacciones,
comportamientos y percepciones de los mismos al interior de las organizaciones, ha sido
materia de estudio, y punto de partida para el desarrollo de investigaciones y teorías de
contenido, las cuales según Bedodo y Giglio buscan “responder a interrogantes relacionadas
con las necesidades específicas que motivan a las personas y los factores individuales que
ponen en marcha conductas orientadas a la consecución de metas” (2006, p.26), entre las cuales
se destacan la Teoría de la Jerarquía de Necesidades y la Teoría Bifactorial.
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
El resultado de las investigaciones adelantadas por Abraham Maslow, permitió la
identificación de una serie de factores, denominados necesidades, que influyen directamente
en la motivación de los individuos, por su interés de satisfacerlas plenamente.
Figura 1. Jerarquía de las Necesidades de Maslow, Tomado de López Más, J. (2005). Motivación laboral y
gestión de recursos humanos en la teoría de Frederick Herzberg. Gestión en el tercer milenio, 8(15), 28.
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La jerarquía de las necesidades se encuentra clasificada en dos grupos principalmente,
en las necesidades de supervivencia, conformadas por la base y el segundo escalón de la
pirámide, y por las necesidades de autorrealización, ubicadas en la cima de la misma, tal y
como se muestra en la figura 1.
De acuerdo a lo planteado en la teoría, una persona no puede aspirar a alcanzar el
siguiente escalón piramidal, hasta que su necesidad está suficientemente satisfecha (Gawel,
1997, p.1).
En cuanto a la aplicación de la teoría en el aspecto laboral, Quiceno (2014) afirma que:
Jerarquiza las necesidades humanas, de menor a mayor rango, como fisiológicas, de seguridad,
pertenencia, estima y ser. Se busca, por tanto, satisfacer todo el espectro de necesidades del
empleado, teniendo como fin último las necesidades que se vinculan con su ser (p. 14-15).
Asimismo, Davis y Newstrom (citados por Bedodo y Giglio, 2006) mencionan que “los
trabajadores se verán motivados principalmente por las necesidades de seguridad, sociales, de
estima y, por último, de realización personal” (p. 28), y es en esta afirmación, sobre la cual, las
organizaciones deben adoptar las estrategias necesarias, que permitan motivar al personal para
conducirlos al último peldaño de la jerarquía correspondiente a la autorrealización, estado ideal
en el que se materializan las diversas capacidades y potencialidades del individuo al servicio
de la organización, alineando de esta manera a la proyección planteada por Senge (citado por
Bedodo y Giglio, 2006) quien asevera que la “efervescencia que hoy vemos en el mundo de la
administración continuará hasta que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades
superiores: autoestima y autorrealización” (p. 28).
TEORÍA BIFACTORIAL
Planteada por Herzberg en el año 1959, sugiere la existencia de dos dimensiones de
paradigmas, que influyen sobre las actitudes de las personas con respecto a su trabajo (Gawel,
1997, p.1), los cuales se clasifican en factores de higiene o mantenimiento y los factores
motivacionales o satisfactores. Con respecto a los factores de higiene o mantenimiento, Bedodo
y Giglio, agregan que estos factores causaban “insatisfacción entre los empleados cuando no
existían, sin embargo, por lo general, su presencia lleva a los empleados únicamente a un estado
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neutral, es decir, no son factores extremadamente motivantes” (2006, p. 29). Herzberg citado
por los mismos autores afirma que:
Los factores de higiene poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento
de los empleados. A lo que se destinan estos factores es a evitar fuentes de insatisfacción en el
ambiente, como amenazas potenciales que pueden romper su equilibrio. Dicho de otro modo,
cuando estos factores son óptimos lo que hacen es evitar la insatisfacción (2006, p.29).
Con respecto a los factores motivacionales o satisfactores, Bedodo y Giglio (2006)
relacionan que “estos tienen que ver con otras condiciones del empleo que operan
principalmente para crear motivación, producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy encima de los niveles normales”(p. 29), dentro de los que se
destacan la consecución de logros, la autonomía e independencia en el trabajo que conlleva la
sensación de libertad, toma de decisiones, reconocimiento, entre otros (Quiceno, 2014, p. 11).
“La teoría bifactorial de Herzberg afirma que la motivación se genera por la búsqueda
de una satisfacción óptima de ciertas necesidades, las que producen satisfacción laboral”
(López, 2005, p. 29).
ENFOQUE MOTIVACIONAL EN LA FAC
El proceso de interiorizar en la Fuerza Aérea Colombiana, las teorías motivacionales
antes mencionadas, orientadas en el aspecto laboral, representa el primer paso en la
estructuración teórica para la identificación de los factores y motivaciones que son prioritarios
e influyentes para el personal militar que integra la Institución.
En ese orden de ideas, cabe resaltar que la FAC es consciente que los éxitos
operacionales, el cumplimiento de la misión encomendada y la consolidación de la visión
institucional, son dependientes del desempeño y vocación de cada uno de sus integrantes
(FAC, 2016, p. 1), argumento que se fundamenta en que “las organizaciones deben aprender
lo necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es necesario contar con
personas altamente motivadas y constituidas como comunidades (conjunto de individuos que
comparten un propósito común)” (López, 2005. p. 30).
Es así, como la Fuerza Aérea Colombiana ha trazado una serie de objetivos relacionados
a la motivación enfocados hacía los aspectos de autorrealización, estima, afiliación, estímulo,
reconocimiento y factores satisfactores (elementos clave de ambas teorías), a través del
5
desarrollo e implementación del Reglamento de Compensación y Estímulos FAC, conscientes
de la necesidad de “[…] Incrementar el sentido de pertenencia institucional mediante el
otorgamiento de reconocimientos justos y oportunos. […] Atraer, retener, desarrollar y motivar
el talento humano de la Fuerza. […] Promover el sentido de realización personal dentro de la
Institución” (2016, p. 2).
A partir de la definición de los objetivos por parte de la FAC, mencionados
anteriormente, la Institución ha diseñado una serie de políticas de compensación, que pretenden
de una manera efectiva, fortalecer el sentido de pertenencia y compromiso del personal militar
para con la Fuerza, a través de la recompensas, que permitan fortalecer los vínculos y mejorar
el clima organizacional (laboral) (2016, p.3).
La Fuerza Aérea Colombiana ha establecido y determinado los componentes de la
compensación (ver figura 2), sobre los cuales se hará énfasis en dos de los seis aspectos que
allí se enumeran, correspondientes al desarrollo personal y al ambiente ético, los cuales se
encuentran orientados hacia el cumplimiento de los objetivos motivacionales relacionados a la
retención del personal militar en la Institución.
Figura 2. Componentes de la Compensación, Tomado de Fuerza Aérea Colombiana. (2016). Reglamento
de compensación y estímulos FAC (RECOE). Comando Fuerza Aérea Colombiana, 4.
Con respecto al desarrollo personal, la Institución dentro de sus políticas propende por
“promover espacios para el desarrollo personal siempre en equilibrio con las exigencias y
responsabilidades del trabajo individual, por cuanto el desempeño en cada cargo es
fundamental para el cumplimiento de la misión institucional” (FAC, 2016, p. 5). En cuanto al
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ambiente ético, la Fuerza Aérea Colombiana aborda dicha temática hacia “la vivencia de los
principios y valores institucionales a todo nivel que generan transparencia en la gestión diaria
y reafirma el sentido de pertenencia e identidad” (2016, p.5), componente en el cual se
encuentra reflejado el estilo de liderazgo y la relación militar-Institución.
“En la Fuerza Aérea Colombiana, el sistema de beneficios busca incrementar el
desarrollo profesional del personal, mejorar la calidad del trabajo y promover un adecuado
balance entre la vida personal y el ambiente laboral” (p. 8), lo cual se encuentra alineado hacía
lo mencionado por Bedodo y Giglio, quienes afirman que:
Las compensaciones entendidas, en su concepción integral, se relacionan con la motivación en
el trabajo, de manera que, correctamente diseñadas, logran influir en la motivación de los
empleados a mostrar mejores desempeños. La compensación integral influirá en la motivación
en tanto combina estímulos tanto extrínsecos como intrínsecos; extrínsecos en el caso del
componente monetario, e intrínsecos en su componente intangible asociado a la actividad
misma y su contexto laboral (2006, p.79).
1.3.1. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DESMOTIVACIONALES PARA EL
PERSONAL MILITAR EN PROCESO DE RETIRO VOLUNTARIO DE LA
FAC
De acuerdo a estudios adelantados en el año 2013 por parte de Oficiales Superiores de
la Fuerza Aérea Colombiana, a través de investigaciones cualitativas, tomando como muestra
específica, Oficiales Subalternos de la Especialidad de Vuelo (pilotos) que deciden retirarse
voluntariamente de la Institución, se logró identificar, quedando plasmado en la Guía del
Comandante (MACOM) de la Fuerza Aérea Colombiana, que las principales causas de retiro
para esta población al interior de la institución, “radica en actividades propias de Gestión de
Personal más que un tema económico” (FAC, 2015, p.39).
Del estudio, se identificaron como las variables más influyentes en la toma de
decisiones por parte de mencionada población en específico, las excesivas cargas laborales,
tiempo insuficiente para compartir en familia y para el desarrollo personal/familiar, lo que
apunta hacia un común denominador relacionado al tiempo y a la carga laboral (FAC, 2015,
p.39).
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Figura 3. Instrumento de recolección de información aplicado al personal militar pendiente de retiro del
servicio activo – Tomado de: Informe - Reporte Causales Solicitud De Retiro Personal Militar (2015)
Tomando como punto de partida mencionada investigación, y como lineamiento
principal, la identificación de los factores desmotivacionales más influyentes sobre el proceso
de toma de decisiones por parte de la población militar de la FAC a retirarse voluntariamente
de la Institución, la Fuerza Aérea Colombiana inicia en 2015, un proceso de recolección de
información a través del diseño de una encuesta compuesta por 18 ítems – clasificados en
cuatro categorías motivacionales (ver figura 3), aplicada a la totalidad del personal militar que
solicita voluntariamente su retiro del servicio activo, permitiendo de esta manera vislumbrar el
panorama, diagnosticar la gestión del talento humano al interior de la Institución y establecer
las bases para la actualización del Reglamento de Compensación y Estímulos de la FAC.
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El balance de la aplicación de la encuesta al personal pendiente de retiro voluntario de
la Institución, reflejó que la Fuerza Aérea Colombiana durante el segundo semestre del año
2015 y primer semestre del año 2016, aplicó el instrumento de recolección de información a
198 militares (70 Oficiales y 128 Suboficiales) obteniendo datos relevantes relacionados a la
identificación de las principales causales o motivaciones (discriminadas por categoría y grado)
por las cuales el personal militar de la FAC decide retirarse voluntariamente de la Institución.
Como resultado de la aplicación del instrumento, específicamente durante el lapso
comprendido desde el mes de junio de 2015 y junio de 2016, la Fuerza Aérea Colombiana a
través de la Sección de Desarrollo y Proyección de Personal de la Jefatura de Desarrollo
Humano (JED) identificó que durante mencionado periodo de tiempo, las principales causas (y
común denominador en los dos periodos) que influyeron en la decisión de retiro voluntario de
la Institución en Oficiales fueron: la necesidad de un plan o ruta de carrera que le permita el
desarrollo integral como profesional, Cambio de expectativas con relación al desarrollo
profesional y la proyección ofrecida por la Institución, y la necesidad de tiempo para atender
asuntos personales y familiares.
Figura 4. Comparativo – Principales Causas de Solicitud de Retiro Voluntario en Oficiales (2do Semestre
2015 – 1er Semestre 2016) – Elaboración Propia: Datos obtenidos de los Reportes Causales Solicitud De
Retiro Personal Militar Segundo Semestre de 2015 y Primer Semestre de 2016.
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En cuanto a la población de Suboficiales, en el mismo lapso de tiempo y bajo los
mismos parámetros de aplicación de la encuesta, los resultados muestran que los factores:
necesidad de tiempo para atender asuntos personales y familiares, necesidad de un plan o ruta
de carrera que le permita el desarrollo integral como profesional, Cambio de expectativas con
relación al desarrollo profesional y la proyección ofrecida por la Institución, y Cambio de
expectativas con relación a los mecanismos de retención y fidelización implementados por la
Institución vs los ofrecidos en el mercado laboral externo, son los que tienen una mayor
influencia en la decisión de retiro de la Institución, en esta población en particular.
Figura 5. Comparativo – Principales Causas de Solicitud de Retiro Voluntario en Suboficiales (2do
Semestre 2015 – 1er Semestre 2016) – Elaboración Propia: Datos obtenidos de los Reportes Causales
Solicitud De Retiro Personal Militar Segundo Semestre de 2015 y Primer Semestre de 2016.
Los resultados iniciales de la implementación del instrumento en el personal militar que
voluntariamente solicita el retiro de la FAC, muestran una tendencia hacia los factores
relacionados a la necesidad que exista definido un plan o ruta de carrera que permita el
desarrollo integral como profesional, el cambio de expectativas con relación al desarrollo
profesional y la proyección ofrecida por la Institución, y las necesidades de tiempo para atender
asuntos personales y familiares.
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Las causales anteriormente mencionadas se encuentran enmarcadas dentro de las
categorías Proyección Personal / Profesional, Factores Personales / Familiares y Factores
Vocacionales; los cuales se relacionan a factores motivacionales, y necesidades de estima y
autorrealización, es decir a “las condiciones y a las oportunidades que tienen las personas para
crecer dentro de la Fuerza y para sentir que a través de su desempeño pueden hacer un aporte
valioso a ella, especialmente, si se le permite aplicar sus conocimientos […]” (2016, p. 6), tal
como lo menciona la Sección de Desarrollo y Proyección de Personal. La misma dependencia
concluye que los factores económicos ocuparon los últimos lugares dentro de los resultados
arrojados por la encuesta, y que aunque es un factor influyente, no llega a ser un causal
determinante al momento del proceso de toma de decisiones con respecto a la solicitud del
retiro del servicio activo (2015, p. 9), afirmación que se sustenta en lo mencionado por
Gonzales (2009) quien agrega que “el factor monetario no es la razón más importante para que
las personas tomen o dejen un trabajo y que el dinero no se encuentra entre las primeras razones
para ello” (p.56).
La información obtenida luego de la aplicación del instrumento, refleja una
homogeneidad en los resultados, independientemente de la categoría (Oficiales o Suboficiales),
y enfoca la problemática de los retiros voluntarios del personal militar de la FAC, hacía unos
factores claves sobre los cuales se deben centralizar los esfuerzos institucionales, con el fin de
mitigar los efectos adversos que acarrea la desvinculación voluntaria del personal militar de la
Fuerza.
En complemento a la identificación de los factores o principales causas por las cuales
el personal militar de la Institución toma la decisión voluntaria de retirarse de la misma, se
logró obtener por parte de la FAC un diagnóstico paralelo asociado a la aplicación de la
encuesta, correspondiente a la caracterización (general) del perfil del militar en términos de
grado y rango que son más propensos a solicitar el retiro voluntario de la Fuerza, permitiendo
de esta manera determinar el nicho de población hacia el cual se deben incrementar los
esfuerzos de fidelización, bienestar y recompensas, claramente, sin descuidar la otra proporción
del talento humano de la Institución, poniendo de esta manera en práctica lo tratado por Prieto,
quien afirma que “una vez que la empresa ha identificado a sus recursos más valiosos, se tienen
que diseñar estrategias para asegurarse que esas personas están adecuadamente remuneradas,
reconocidas y que se les brinden oportunidades de desarrollo profesional” (2013, p.31).
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Los datos obtenidos durante el segundo semestre de 2015 y primer semestre de 2016
con respecto a los Oficiales, reflejan que los grados de Subteniente y Teniente, fueron donde
se presentaron el mayor número de solicitudes de retiro de la Institución, tal y como se refleja
en la gráfica 6.
Figura 6. Comparativo – Cantidad de Solicitudes de Retiro Voluntario por Grado: Oficiales (2do Semestre
2015 – 1er Semestre 2016) – Elaboración Propia: Datos obtenidos de los Reportes Causales Solicitud De
Retiro Personal Militar Segundo Semestre de 2015 y Primer Semestre de 2016.
El análisis de los datos a través de la gráfica reflejan una clara tendencia que permite
concluir que los Oficiales que se encuentran en los grados de Subteniente y Teniente, en
específico durante el segundo semestre de 2015 y el primer semestre de 2016, son quienes
presentaron la mayor cantidad de solicitudes de retiro voluntario de la Institución,
representando el 73% de la totalidad de los dos periodos observados. De los resultados
arrojados por la encuesta, se logra concluir que la Fuerza Aérea, presenta un mayor riesgo de
rotación de personal en Oficiales, mientras se cumplen los primeros 8 años desde que se hace
efectivo el escalafonamiento y su vinculación de manera formal a la Institución, sin tener en
cuenta los años cursados en la Escuela de Formación Militar.
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CORONEL TENIENTE CORONEL MAYOR CAPITAN TENIENTE SUBTENIENTE
CANTIDAD DE SOLICITUDES DE RETIRO VOLUNTARIO POR GRADO: OFICIALES (2DO SEMESTRE 2015 - 1ER SEMESTRE 2016)
2DO SEMESTRE 2015 1ER SEMESTRE 2016
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Con respecto al personal de Suboficiales al interior de la FAC, durante el lapso
comprendido entre el mes de junio de 2015 y junio 2016, los grados en los que se presentan el
mayor número de solicitudes de retiro de la Institución son Técnico Subjefe y Técnico Jefe (ver
gráfica 7).
Figura 6. Comparativo – Cantidad de Solicitudes de Retiro Voluntario por Grado: Suboficiales (2do
Semestre 2015 – 1er Semestre 2016) – Elaboración Propia: Datos obtenidos de los Reportes Causales
Solicitud De Retiro Personal Militar Segundo Semestre de 2015 y Primer Semestre de 2016.
Los datos arrojados por la encuesta, reflejan que los Suboficiales que se encuentran en
los grados de Técnico Subjefe y Técnico Jefe, en específico durante el segundo semestre de
2015 y el primer semestre de 2016, son quienes presentaron la mayor cantidad de solicitudes
de retiro voluntario de la Institución, representando el 66% de la totalidad de los dos periodos
observados. A diferencia los resultados obtenidos con respecto a las solicitudes voluntarias de
retiro por parte de los Oficiales, en los Suboficiales, en dos de los grados de mayor ‘antigüedad’
(tiempo de servicio en la Institución promedio de 19 a 25 años de servicio) es donde se presenta
con mayor frecuencia y se materializa la decisión de retiro de la FAC.
Tomando como referencia la información obtenida a través de la aplicación de la
encuesta, de la misma se derivan una serie de datos de interés que permiten diseñar un
panorama más claro de la Institución, en temas relacionados a la motivación y rotación del
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TECNICO JEFE DECOMANDO
TECNICO JEFE TECNICO SUBJEFE TECNICO PRIMERO TECNICO SEGUNDO TECNICO TERCERO TECNICO CUARTO AEROTECNICO
CANTIDAD DE SOLICITUDES DE RETIRO POR GRADO: SUBOFICIALES (2DO SEMESTRE 2015 - 1ER SEMESTRE 2016)
2DO SEMESTRE 2015 1ER SEMESTRE 2016
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personal, teniendo como fundamento las variables correspondientes al perfil del militar (Rango
y Grado) y los factores motivacionales más influyentes en la toma de decisión relacionadas a
la solicitud de retiro voluntario de la FAC.
Las variables de necesidad de tiempo para asuntos personales / familiares, obedecen a
factores que influyen de una manera indiferente en la posición del militar en cuanto a rango y
grado al interior de la Institución, ya que obedece a un aspecto externo de la misma y por
consiguiente a una percepción personal; en cambio, las causales correspondientes a la
necesidad de un plan de carrera y el cambio de expectativas con relación al desarrollo
profesional y la proyección ofrecida por la Institución (factores influyentes identificados como
causales de la solicitud de retiro voluntario tanto por Oficiales como por Suboficiales) se
perciben de una manera distinta de acuerdo al rango, para el caso de los Oficiales (Subtenientes
y Tenientes), se denota una percepción negativa en los grados de menor antigüedad, sobre el
futuro y desarrollo personal y profesional al interior de la Fuerza, mientras que para el caso
específico de los Suboficiales, que en este caso se encuentra representado por militares de
mayor grado y por consiguiente, mayor tiempo de servicio, se evidencia la falta de proyección
profesional de esta población en particular al interior de la Fuerza, al haber cumplido un largo
ciclo laboral al interior de la misma y no encontrar un reconocimiento, estima o
autorrealización por la labor desempeñada y experiencia obtenida.
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CONCLUSIONES
Ramírez, Abreu y Badii, citados por Quiceno, mencionan que no todos los factores
motivacionales influyen en cada persona en la misma proporción e intensidad, dependiendo de
esta manera de la percepción de cada individuo y el grado de importancia que dichos factores
ofrecen para satisfacer las necesidades requeridas (2014, p.11), y en ese orden de ideas, la
Fuerza Aérea Colombiana es consciente del reto que representa la motivación del personal
militar, debido a los diversos e incontables factores que influyen sobre cada hombre y mujer
que hace parte de la Institución, por lo cual, el proceso de toma decisiones relacionado al
bienestar y planes de compensación dirigido al personal militar, se debe implementar a nivel
no solo estratégico, sino también a nivel táctico (Unidades Militares Aéreas), en pro de
satisfacer en la mayor medida, los aspectos laboral, profesional y personal de cada individuo,
logrando un equilibrio institucional a través de un clima organizacional óptimo, sin llegar a un
estado en extremo en el que hayan “acciones que desencadenen en tener gente feliz pero
mediocre, en tener un gran clima laboral y un pésimo desempeño organizacional” (FAC, 2015,
p.39).
Por otra parte, la FAC debe propender por incluir dentro de los resultados obtenidos
tras la aplicación de la encuesta, las especialidades militares (Vuelo, Inteligencia, Seguridad y
Defensa de Bases, Logística, Administrativa, entre otras), con el fin de identificar si la
pertenencia a cada una de dichas especialidades influye en aspectos laborales como personales,
y por consiguiente en la toma de decisiones relacionadas al retiro voluntario de la Institución,
y de esta manera afinar y alinear las políticas y estrategias de motivación y compensación
orientadas al bienestar y a la búsqueda de la permanencia del personal militar en la institución.
La implementación de las estrategias NO monetarias (ver grafica 8) planteadas por
Gonzales (2009), para el caso concreto de la FAC, resultan relevantes, para ser comparadas y
tenidas en cuenta para los efectos de la actualización del Reglamento de Compensación y
Estímulos de la Fuerza, el cual se erige como el documento rector y medida principal para
motivar al personal de la FAC, y que ha permitido poner en marcha programas relacionados
con la calidad de Vida Laboral, dentro de los que se destacan, la gestión del clima
organizacional, de fortalecimiento familiar, de integración y permisos, cuya finalidad apunta
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a “mejorar la calidad del trabajo y promover un adecuado balance entre la vida personal y el
ambiente laboral” (FAC, 2016, p. 8).
Figura 8. Estrategias No Monetarias de Retención del Personal. Tomado de: Gonzales Miranda, D. (2009).
Estrategias de retención del personal. Una reflexión sobre su efectividad y alcances. Revista Universidad
EAFIT, p. 62.
Así mismo, la Jefatura de Desarrollo Humano, a través de la adopción y adaptación del
modelo integral de gestión del Talento Humano diseñado por Prieto (2013, p. 77) y orientado
al proceso de Atraer, Retener, Motivar, Desarrollar y Ubicar el mejor Talento Humano (ver
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gráfica 9), podría fortalecer sus procesos en el área de personal y de esta manera potencializar
su talento humano y contrarrestar de una manera efectiva la rotación del personal militar (con
respecto al retiro voluntario de la Institución) que se presenta al interior de la FAC, todo esto
a través de la implementación de estrategias efectivas que impacten de manera positiva la
percepción personal y profesional del militar hacia la Institución.
Figura 9. Modelo Integral de Gestión Humana. Tomado de: Prieto, P. (2013). Gestión del talento humano
como estrategia para retención del personal. Universidad de Medellín. p. 77.
Finalmente resulta lógico proponer la realización de un estudio formal que permita la
detección de aquellas variables y factores que influyen en que el personal militar se encuentre
motivado y con intereses de continuar prestando su servicio a la Institución, y lograr de esta
manera potenciar la motivación ya existente, con el fin de que sea difundida a través de un
liderazgo formativo y orientativo, que permita explotar todas las capacidades individuales de
cada uno de los miembros de la FAC y ponerlas a disposición no solo de la Institución sino de
la Nación.
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REFERENCIAS
Bedodo, V. y Giglio, C. (2006). Motivación laboral y compensaciones: Una
investigación de orientación teórica. Disponible en
http://www.repositorio.uchile.cl/handle/2250/113580
Fuerza Aérea Colombiana. (2015). Guía del Comandante. Disponible en
https://www.doctrinafac.mil.co/sites/default/files/guia_del_comandante_macom_fac-0.3.1-
e_primera_edicion_0.pdf
Fuerza Aérea Colombiana. (2016). Reglamento de compensación y estímulos FAC
(RECOE). Disponible en https://www.fac.mil.co/sites/default/files/fac-1.4-
o_recoe_reglamento_compensacion_y_estimulos_0.pdf
Fuerza Aérea Colombiana (2015-2016). Reporte Causales Solicitud De Retiro Personal
Militar. Jefatura Desarrollo Humano (JED).
Gawel, J. (1997). Herzberg's theory of motivation and Maslow's hierarchy of needs.
Practical Assessment, Research & Evaluation, 5(11), 3.
Gonzales Miranda, D. (2009). Estrategias de retención del personal. Una reflexión
sobre su efectividad y alcances. Revista Universidad EAFIT, 45(156), 45-72.
López, J. (2005). Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la teoría de
Frederick Herzberg. Gestión en el tercer milenio, 8(15), 25-36.
Quiceno, P. (2014). Factores de motivación laboral y objetivos organizacionales
(Bachelor's thesis, Universidad de Medellín).
Prieto, P. (2013). Gestión del talento humano como estrategia para retención del
personal. Universidad de Medellín.