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Factores que Influyen en la Carrera Gerencial de la Mujer

XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C (ACACIA)

“ FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CARRERA GERENCIAL DE LA MUJER”

TEMA: Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Autor: 1. Giraldo Marisela: Ingeniero Industrial. Magíster en Administración de

Empresas. Investigadora y Coordinadora del Grupo: Gerencia y Negocios, Facultad de

Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial, Universidad de Carabobo. Docente en

Postgrado de Ingeniería Industrial. Cursante del Doctorado en Ciencias Sociales,

Mención Gerencia Universidad del Zulia. Adscrita al Programa de Promoción al

Investigador (PPI), del FONACIT.

Autor: 2. Arnone Michael, Ingeníero Industrial, Universidad de Carabobo, estudiante

de Postgrado en Ingeniería Industrial.

Autor: 3. Duarte José Luis, Ingeníero Industrial, Universidad de Carabobo, estudiante

de Postgrado en Ingeniería Industrial.

INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN: Universidad de Carabobo

DIRECCIÓN COMPLETA: Universidad de Carabobo, Facultad de Ingeniería, Escuela

de Ingeniería Industrial, Campus Bárbula, Naguanagua, Edo. Carabobo, Venezuela.

TELÉFONOS, FAX Y CORREO ELECTRÓNICOS DE RESPONSABLE:

Marisela Giraldo: Cel: 04123429880, Ofic: 02418672843, [email protected] /

[email protected]

LUGAR Y FECHA DEL EVENTO: Universidad Jesuita de Guadalajara. Guadalajara –

Jalisco México, del 22 al 25 de mayo de 2007.

mailto:[email protected]


FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CARRERA GERENCIAL DE LA MUJER

Categoría: Académico

RESUMEN

Este trabajo consiste en la determinación y análisis de los factores que influyen en el desarrollo de la carrera gerencial de la mujer, en lo que respecta a su participación y desempeño en la alta y media gerencia de las empresas establecidas en el parque industrial del Estado Carabobo; utilizando para ello técnicas de recolección de datos como la encuesta la cual fue enviada a una muestra significativa de ejecutivas, seleccionadas de una población finita, pertenecientes a los niveles y estratos seleccionados para la investigación. La selección de la muestra significativa se realizo mediante la técnica estadística de muestreo estratificado empleando una distribución proporcional de la población en función del peso de la misma en cada estrato, elaborando listados de donde se realizó una selección sistemática de las ejecutivas ha ser encuestadas. Las mujeres gerentes evidenciaron ser personas proactivas, capaces de adaptarse a los cambios, tomando decisiones correctas aun en situaciones de mucha presión. Hace lo que conoce, es persistente se concentra a pesar de los obstáculos y asume las responsabilidades que esto conlleva. Actúa con relativa rapidez pero con precisión, administra equipos con eficacia y trata de ser justa a la hora de delegar responsabilidades y plantear oportunidades.

Palabras clave: Carrera gerencial, Desarrollo, Desempeño , Factores, Mujer Gerente.


INTRODUCCIÓN

Las mujeres gerentes con gran poder de decisión son cada vez más numerosas, sin

contar que en los puestos de gerencia media ya ocupan posiciones importantes desde

el punto de vista numérico. Esto haría pensar que todas tienen la misma oportunidad

de optar por puestos gerenciales y que no existe ningún tipo de discriminación. A pesar

de este progreso incuestionable de las ultimas décadas, la participación de la mujer en

la cima del poder empresarial, es prácticamente nula,(Garbi y Palumbo, 1993)

A pesar del drástico cambio de los papeles femeninos en la gerencia y dentro de la

sociedad Venezolana, esos papeles continúan siendo diferentes al de los hombres.

En el mundo de hoy no asignarle a la mitad de la humanidad representada por las

mujeres, un papel de significación en la dinámica diaria de la vida empresarial, sea esta

de naturaleza publica o privada, resulta incongruente, más aun en nuestro país en

donde las universidades se encuentran pobladas de una mayoría femenina y además

dominan el ejercicio profesional de las carreras con mayor proyección gerencial tales

como ingeniería industrial, administración de personal, economía y relaciones

industriales entre otras.

Pero a pesar de que las mujeres superan a sus compañeros masculinos en cargos

profesionales, técnicos y de oficina, ellos dominan los cargos de gerencia,

administración y dirección. Es común encontrar mujeres con grandes conflictos al

momento de ingresar a universos profesionales y gerenciales, anteponiendo ellas, su

profesión a su propia naturaleza para llegar a ocupar cargos importantes y aceptar el


no ser bien vistas por la sociedad, ya que deben adoptar mecanismos tendientes a

influir en la percepción que otros tengan sobre su condición femenina, así como sobre

sus habilidades profesionales, que le califican para ocupar esos puestos, o que no

poseen credenciales para ocupar puestos de carácter gerencial, o que no poseen

credenciales académicas y experiencias necesarias para esas posiciones.

En su vida profesional enfrentan obstáculos (Galicia y Espinoza, 1999) y dificultades

específicas, que obedecen tanto a factores propios de las practicas y modelos aplicados

en las empresas que estereotipan la labor del gerente como una función

absolutamente masculina delegándolas a tareas y cargos de menor jerarquía,

minimizando su presencia en los niveles de decisión, así como también a

condicionantes socioculturales que limitan el desarrollo pleno de las mujeres en el

campo profesional, entre los que resalta la persistencia de la asignación de los

tradicionales roles domésticos y de cuidado familiar.

Los problemas que enfrenta la mujer en su desempeño gerencial (Stoner y et al,

1996) no son ni pueden ser ignorados por la sociedad y campo de trabajo en el que ella

se encuentra inmersa, ni mucho menos constituir un recurso humano desaprovechado y

que su contribución sea en gran parte invisible o poco valorada.

1. Consideraciones teóricas

1.1 Teoría Feminista

Tiene como finalidad el describir y explicar desde el punto de vista de las mujeres

los acontecimientos y experiencias humanas en la sociedad. El objetivo de la teoría


feminista es presentar una perspectiva de la experiencia humana centrada en las

mujeres (Ritzer, 1993: 366).

La teoría feminista pueden enmarcarse en tres renglones:

ü Teoría de la diferencia de Género. ü Teoría de la desigualdad. ü Teoría de la opresión.

1.1.1 Teoría de la diferencia de género

Establece el cómo las mujeres perciben la vida de modo diferente a los hombres,

debido a su estructura psíquica. La vida interior de las mujeres en cuanto a su psique,

es por lo que respecta a su configuración general, diferente a la de los hombres. (Ritzer,

1993: 367).

Las diferencias existentes entre los géneros son de tres tipos: biológicas,

institucionales y sociopsicológicas.

• Diferencias biológicas: Según Ritzer (1993) se basan en estructuras de

personalidad de los hombres y las mujeres, además de las diferencias

genitales y procesos cognoscitivos y emocionales que se presentan a

partir de la niñez cuando se descubren las diferencias fisiológicas.

• Diferencias institucionales, se caracteriza por la manera en que distingue

la forma de crianza y el concepto de maternidad que se presenta como

uno de los principales determinantes de la discriminación sexual en el

trabajo, limitando a las mujeres a roles de esposa, madre y ama de casa,

encasillándolas al mundo donde se desenvuelven es decir el mundo

familiar agudizando la distinción en donde actúan hombres y mujeres.


• Diferencias sociopsicológicas, se dividen en dos tipos: Fenomenológicas

y posestructuralistas: son aquellas que se centran en la continua

configuración cultural, basados en experiencias del patriarcado, tales

como la masculinidad y la feminidad que pueden moldear el lenguaje y la

realidad cotidiana, acentuando la tipificación de las estructuras

manteniendo por medio de la interacción la distinción de las esferas y

perfiles psicológicos de las mujeres y los hombres. Y la teoría de la

socialización: se basa en experiencias de aprendizaje social, presentes en

el entorno en el cual se encuentran inmersas las personas, formándolas

para adoptar roles y vivir en las diferentes esferas institucionales de

masculinidad y feminidad.

1.1.2 Teoría de la desigualdad

La teoría de la desigualdad cuenta con los siguientes elementos:

ü Los hombres y mujeres no solo poseen diferencias, sino también su situación

dentro de la sociedad es desigual. Las mujeres cuentan con menor cantidad de

recursos materiales, además de un estatus social inferior a la de sus compañeros

masculinos, su poder y oportunidades de autorrealización también se encuentran en

un nivel inferior si se compara con los hombres que se encuentran en idéntica

posición social.

ü Existen diferencias entre todos los seres humanos, en lo que respecta a su perfil de

capacidades y rasgos, condiciones que no dependen de su sexo, sino que por el

contrario la desigualdad entre hombres y mujeres, nace de que las féminas

poseen una capacidad menor para percatarse de la necesidad de autorrealización


que comparten con los hombres. Todos los seres humanos se caracterizan por una

profunda libertad para la autorrealización y por una maleabilidad fundamental que

les lleva a adaptarse a los constreñimientos y las oportunidades de las situaciones

en las que se encuentran. (Ritzer ,1993: 372).

ü Las desigualdades entre hombres y mujeres son producto de la organización social.

ü Se puede suponer que los hombres y mujeres responderán de forma positiva a

estructuras y situaciones sociales igualitarias.

1.1.3 Teoría de la opresión

Plantea la situación de la mujer como consecuencia de la relación de poder directa

entre hombres y mujeres, debido al control ejercido por los hombres utilizando la

sumisión y la opresión como armas en contra de las mujeres.

1.2 Teoría motivacional de la expectativa.

Es una teoría que busca explicar más allá de que motiva a los individuos, esta teoría

fue propuesta por el psicólogo Víctor H Vroom, la gente se sentirá motivada a realizar

cosas a favor del cumplimiento de una meta si se encuentra convencida del valor de

esta, y comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla… (Koontz

y Weihrich, 1998: 510). De forma más especifica la teoría motivacional de la expectativa

postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor

que le otorguen al resultado de su esfuerzo.


1.3 Teoría de la equidad

Un factor muy importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o

no la estructura de recompensas. (Koontz y Weihrich, 1998: 510). La teoría de la

equidad se refiere a juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la

recompensa obtenida en relación con los insumos y en comparación con las

recompensas obtenidas por los demás. Es vital para la motivación de las personas que

se conserve el equilibrio entre los resultados/insumos de una persona y deben

mantenerse acordes a los de sus iguales. Uno de los problemas que se presentan al

aplicar esta teoría es la circunstancia en la cual los individuos sobrestimen sus

contribuciones y las recompensas que reciben los demás.

2. Metodología

2.1 Población y muestra

La selección de las empresas se llevo a cabo considerando la clasificación de

acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla I. Organización Empresarial por Estratos de Ocupación

ESTRATO EMPRESA PERSONAL OCUPADO

I

II

GRAN EMPRESA

MEDIANA EMPRESA SUPERIOR

MAS DE 100

51 A 100

Fuente: OCEI (2005).

Mediante este proceso se elaboro un listado preliminar de 110 empresas de los

sectores I y II antes descritos, se procedió a realizar una investigación de campo

(Méndez, 2001) en el total de empresas antes mencionado para buscar información que

permitiera determinar el número de ejecutivas.


Las características que debían poseer las personas de la población, además de

poseer cargos como los de gerentes administrativos, directores y otros funcionarios de

categoría directiva, son:

ü Que ocupe un cargo dentro de los cinco niveles más altos de la empresa, como

por ejemplo: presidente, vicepresidente, gerente general, gerente de algún

departamento, directores de gestiones entre otros.

ü Que el cargo posea autonomía y capacidad para influir en la gerencia de la

empresa.

ü Devengar un sueldo alrededor de cinco mínimos.

Una vez establecidos todos estos parámetros, el total de empresas que además de

poseer mujeres en los puestos especificados, manifestaron una intención de colaborar

con la realización de esta investigación, fue de 71 empresas. Existen 104 mujeres que

ocupan cargos de alta y media gerencia en las empresas estratos I y II (tomado del

listado elaborado de 71 empresas) ubicadas en el Estado Carabobo, y en forma más

especifica existen 81 ejecutivas en las empresas estrato I, y 23 ejecutivas en lo que

respecta al estrato II, lo que se constituye en la población total del estudio.

El tamaño de muestra mínima (Azorin, 1970) para un nivel de confianza del 95%, y

un error del 10%, fue de 51 empresas. Se aplico afijación proporcional, que no es

más que distribuir la muestra de acuerdo con el peso (tamaño) de la población en cada

estrato, en la tabla II se presentan las características de la muestra en cuanto a la

proporción de altas y medias ejecutivas en cada estrato.


Tabla II. Proporción de altas y medias ejecutivas por estrato

ESTRATO NUMERO DE EMPRESAS

(POBLACIÓN TOTAL)

PROPORCIÓN

EMPLEADA (%)

NÚMERO DE

EJECUTIVAS ENCUESTADAS

I

II

59

12

77,89

22,11

40

11

Fuente: Elaboración Propia.

Por existir diferencias entre la gran y mediana empresa superior en cuanto a su

capacidad empleadora, sus estructuras organizacionales, responsabilidades y

obligaciones, se procedió a realizar un muestreo estratificado. El muestreo estratificado

tiende a asegurar que la muestra represente adecuadamente a la población en función

de unas variables seleccionadas, obteniendo estimaciones más precisa y cuyo objetivo

es conseguir una muestra lo más semejante posible a la población en lo que a las

variables estratificadoras se refiere.

2.2. Definición de las variables

Como variables cuantitativas se tomaron aquellas con las que se puedan realizar

operaciones matemáticas, es decir, sumarlas, restarlas, dividirlas, sacar porcentajes,

promedios entre otras. Estas variables son: Edad, Nivel educativo, Entorno familiar,

Estado civil, Carga familiar, Desarrollo laboral, Discriminación laboral y Lugar de

nacimiento. Entre las variables consideradas como cualitativas se tomaron: Desarrollo

laboral, Costos personales, Debilidades, Obstáculos, Fortalezas, Responsabilidad,

Estrategias y Competencias.


En lo referente a estas variables el análisis se realizo basándose en consensos,

coincidencias y puntos de confluencia de las opiniones emitidas por las ejecutivas al

momento de responder el instrumento de investigación (la encuesta). A pesar de que no

se pueden realizar operaciones matemáticas con este tipo de variable, si pueden

determinarse frecuencias y encontrar relación entre las mismas.

2. Análisis y presentación de resultados

La mayor participación de la mujer en cargos gerenciales se da entre los 30 y 40

años (57,69%) y decrecen paulatinamente a partir de este momento (Tabla III), hasta

que a los 55 años se presenta un único caso (en la muestra seleccionada) que

representa una pequeña porción (1,92%). La mayoría de las ejecutivas que se

encuentran actualmente ocupando cargos gerenciales en el Estado Carabobo

provienen de los estados circunvecinos (Tabla IV). Ubicándolas por regiones política

administrativas, la mayoría se encuentra en la región Central (48,08%) seguida por la

región capital (13,46%), exactamente los dos focos industriales en el ámbito nacional y

donde se encuentran todas las facilidades en lo que respecta a centros de estudios y

grandes parques empresariales.

Tabla III. Edades de las Gerentes Gerentes

Edad Casos % Menor de 25 años De 26 a 30 años De 31 a 35 años De 36 a 40 años De 41 a 45 años De 46 a 50 años De 51 a 55 años Mayor de 55 años

Total

0 6 1317 9 4 2 1

52

0,0 11,54 25,0 32,9 17,30 7,69 3,85 1,92

100

Fuente (elaboración propia)


Tabla IV. Lugar de nacimiento de las Gerentes por Regiones políticasadministrativas

Gerentes Regiones políticas administrativas

Casos %

Región Capital Región Central Región CentroOccidental Región Zuliana Región de los Andes Región NorOriental Región Guayana Región Insular

Total

9 25 7 4 6 1 0 0

52

17,31 48,08 13,46 7,69 11,54 1,92 0 0

100


Se presentan un gran porcentaje de ejecutivas que poseen estudios universitarios

(61,54%), generalmente en Administración de Empresas (44,82%), Contaduría

(12,01%), Relaciones Industriales (22,56%) y ciencias exactas (Ingeniería y

arquitectura entre otras con un porcentaje de 20,61%). En este sentido, los niveles de

acceso de la mujer en la educación se han incrementado hasta tener un 60% de

estudiantes universitarios femeninos en Venezuela, según el Consejo Nacional de

Universidades OPSU (2005).Gráfico 1.

Gráfico 1. Máximo Nivel Educativo alcanzado por las Gerentes

Secundaria 6% Técnca

13%

Postgrado 19%

Universitaria 62%


Fuente: OPSUCNU (2005)

Del total de mujeres con estudios universitarios, sólo un 20,83% tiene estudios

de Postgrado. Sin embargo en las jefaturas de las empresas no hacen mayoría y

ocupan menos del 5% de los cargos gerenciales y en los cargos directivos y

administrativos apenas alcanzan un 10% (según datos OCEI año 2005). Las mujeres

que han llegado a ocupar cargos gerenciales en el Estado Carabobo, comenzaron a

desempeñarse en puestos ejecutivos desde los 29 años en promedio, y es hasta que

llegan alrededor de los 37 cuando ocupan cargos de media o alta gerencia. A nivel

general puede afirmarse que su edad fluctúa entre los 35 y 40 años. En la mayor parte

de los casos las ejecutivas pertenecientes a la muestra se encuentran casadas (50%) y

más de la cuarta parte se encuentran solteras, aunque este grupo solamente lo

componen las gerentes menores a 35 años (Tabla V.), mientras que las divorciadas se

encuentran en su mayoría en el grupo que oscila entre los 36 y 40 años con un 47,06

%.

Tabla V. Estado Civil de las Gerentes

Gerentes Estado Civil Casos % Soltera Casada Unión libre Divorciada Separada Viuda

Total

1726 0 6 2 1

52

19,23 50,00 0,00 11,54 3,85 1,92

100


El número total de hijos de las gerentes carabobeñas va desde cero hasta cuatro

(Tabla VI). Aproximadamente el 44,23% de la muestra no tienen hijos, y el mayor


porcentaje de las que los tienen, solamente tienen uno (32,69%). Las ejecutivas que

tienen dos o más hijos, son las mayores de 35 años, y se encuentran varios casos,

cuatro (4) de mujeres mayores a cuarenta que no los tienen y han decidido no tenerlos.

Tabla VI. Número de hijos

Gerentes Número total de hijos Casos % Cero Uno Dos Tres Cuatro

Total

2317 5 5 2

52

44,23 32.69 9,62 9,62 3,85

100


Las actividades en las que se encuentran las ejecutivas son variadas: empresas

de fabricación de productos alimenticios, ensambladoras, industrias de bebidas,

fabricación de textiles, papel, calzados, servicios administrativos industriales, la

industria química, entre otras. Cabe destacar que cerca del 60% de las profesionales

trabaja para compañías transnacionales.

Las áreas en que participan predominantemente son: administración, ventas,

mercadotecnia y relaciones públicas. En éstas últimas áreas quizás la ejecutiva

manifiesta sus capacidades de comunicación y de orientación hacia el logro de

objetivos comunes (cooperación). En la venta de servicios o intangibles la mujer tiene

ventajas ya que tiene la capacidad de enseñar con claridad lo que está vendiendo, para

explicar cómo funcionan las cosas. En consecuencia, las ejecutivas carabobeñas

manifiestan cierta inclinación hacia actividades relacionadas con la capacitación

(entrenamiento y comunicación). Y por su papel natural de procreación parece estar

mejor preparada y adaptada (agente facilitador del cambio) para enfrentar los cambios


con mayor naturalidad que el hombre. Esta característica, si se traslada a la empresa,

podría ser un elemento que sustente una ventaja competitiva.

Para las gerentes del Estado Carabobo el ser exitosa tiene que ver en forma

preponderante con la dedicación, un gran sentido de responsabilidad, sin dejar de un

lado un factor que muchas veces pudiese resultar definitivo, como lo es la suerte.

Resulta menester el saber gerenciar de forma efectiva y tener las prioridades claras de

hasta que punto se debe llegar con la vida profesional y hasta donde esta puede

interferir con la vida familiar.

La forma en que las ejecutivas enfrentan los asuntos y el como se identifican con su

trabajo representan las principales armas que empuñan las gerentes carabobeñas para

tener éxito. La asertividad, el interés por las personas, el empleo de su intuición,

grandes capacidades mediadoras, así como una gran facilidad para persuadir a las

personas que laboran a su alrededor pueden contarse dentro de las fortalezas que

aportan a la gerencia la inclusión de las mujeres.

Las mujeres manejan a sus superiores, pares y supervisados usando: la

negociación, la conciliación, la flexibilidad, la comprensión y la apertura a las

necesidades de progreso de sus seguidores, para lograr alcanzar la misión y visión de

la organización para la cual trabajan, solucionando los conflictos con respuestas rápidas

y adecuadas, que se traducen en resultados rápidos y positivos en donde se ahorran

tiempos y recursos los cuales no son otra cosa que productividad.

Las mujeres ejecutivas tienden a establecer sus decisiones por medio de un mayor

acercamiento y contacto con la gente (mayor intimidad). Esta visión responde a cierta

preocupación maternal o paternal en los gerentes, pero en el caso femenino existe una


mayor tendencia, ya que ellas se observan como responsables de lo que le pasa a otros

(refleja el interés en las personas y reconocimiento de las inquietudes de otros).

Aunque en algunos casos las mujeres también buscan poder, autonomía e incluso

llegan a generar estilos de liderazgo necesariamente masculinos.

En la encuesta realizada a las ejecutivas de la muestra se encontró que el 52,08%

responden no haber sentido discriminación por ser mujer (Tabla VII). Del grupo que

manifestó el si haber sentido discriminación (48,92%) la mayoría son las gerentes de

mayor edad. Las formas de discriminación descritas son derecho a promoción y

ascenso (22,92%), subestimación de sus capacidades y falta de actualización (8,33%),

llamado para previsión a cargos (6,25%), criterios de remuneración y de selección

(4,16%) y estabilidad laboral con (2,08%).

Tabla VII. Discriminación Laboral Gerentes

Discriminación laboral Casos % Llamado para provisión de cargos Criterios de selección Reclutamiento y contratación Criterios de evaluación y rendimiento Posibilidad de formación y reconversión profesional y técnica Suspensión y despido. Particularmente en los casos de estado civil, embarazos o lactancia Estabilidad laboral Beneficios sociales Derecho a la promoción y ascenso Capacidad y actualización Criterios de remuneración Otros (ninguna)

3 0 2 0 0 0 1 0 11 4 2 25

6,25 0

4,16 0 0 0

2,08 0

22,92 8,33 4,16 52,08


Los obstáculos más importantes que afrontan las mujeres, provienen de los

estereotipos culturales y sociales sobre qué funciones son apropiadas para las mujeres


y cuáles no lo son. Lo más difícil de superar es la idea de que las mujeres no deben

trabajar fuera de su casa (Hanes, 1993). Las mujeres que asumen cargos profesionales

deben confrontar muy frecuentemente ideas preconcebidas sobre cómo debe hacerse

el trabajo o qué cualidades son necesarias para un puesto específico, nociones éstas

establecidas durante décadas de dominación masculina de la profesión.

Este sistema tiene un tremendo impacto en las mujeres gerentes que intentan

ascender. De la información extraída de las encuestas se puede decir que cuando un

hombre llega a un alto cargo, se supone normalmente que tiene las aptitudes para

dicho puesto. En cambio cuando una mujer alcanza el mismo nivel, hay a menudo

dudas sobre su capacidad.

CONCLUSIONES

La encuesta arrojo que las ejecutivas tenían que trabajar más o asumir más tareas

para demostrar que podrían hacer sus trabajos. A pesar que la gran mayoría expreso

el no sentir ningún tipo de discriminación, reconocen que el principal obstáculo para las

mujeres que ocupan puestos directivos es tener que demostrar continuamente su

capacidad a colegas y supervisores.

Las ideas cada vez mas débiles sobre la poca capacidad de las mujeres en trabajos

considerados como técnicos, de alto contenido tecnológico o en puestos considerados

tradicionalmente como masculinos se convierte en una limitación con la que deben


luchar las gerentes femeninas y ha condicionado una baja autoestima y el rechazo de

las opciones técnicas por parte de las mismas.

Para progresar en sus carreras en la mayoría de las compañías, las ejecutivas tienen

que aprovechar las oportunidades de capacitación profesional. Sin embargo, las

mujeres que han respondido a las encuestas han expresado que deben esforzarse para

tener acceso a puestos directivos y a la capacitación para el desarrollo profesional.

Gran parte de las mujeres pertenecientes a la muestra expresaron que por los

múltiples roles que desempeñan y el tipo de tareas que les asignan, se ven inhibidas

sus posibilidades de progreso, al igual que la falta de acceso a proyectos de alta

visibilidad es identificada como uno de los principales obstáculos que enfrentan para

avanzar en sus carreras gerenciales.

Si bien estos obstáculos por sí solos podrían ser suficientes para impedir que

algunas mujeres asciendan en su profesión, las mujeres gerentes expresan de manera

reiterada que una de las barreras más desalentadoras que deben confrontar es el doble

desafío de lograr el equilibrio entre el trabajo y las responsabilidades con su familia.

Cuando las mujeres intentan pasar a puestos directivos deben luchar para ser

aceptadas en un nuevo rol profesional y, al mismo tiempo, crear un equilibrio aceptable

por ellas entre sus vidas en el trabajo y en su casa. Para enfrentar este dilema

constante, las mujeres tienen en cuenta las opiniones de sus familias y su entorno, así

como las personales con respecto a las responsabilidades de una esposa o madre. Las

mujeres se han visto en la necesidad de renunciar a cargos de mayor nivel jerárquicos o


compaginarlo con su tarea doméstica, en un modelo de "doble presencia" que explica la

multiplicidad de roles que hoy la mujer asume y que exige una división del tiempo, de la

atención, los espacios y las energías femeninas para hacer posible el funcionamiento

de la casa como si se dedicara a ella a tiempo completo lo que resulta en una evidente

desigualdad en el uso del tiempo y en la distribución de las cargas. A pesar de que las

mujeres consiguen altos niveles en lo que respecta a su grado de preparación como

profesionales, muchas de ellas seden ante la aspiración de conseguir altos cargos

dentro de la gerencia de sus empresas, según esta línea de pensamiento la mujer no

accede a puestos de mayor jerarquía porque no se lo plantea. La mujer se impone un

"autotecho" y no es el sistema el que le impone el famoso "techo de cristal”

RECOMENDACIONES

La perspectiva de género insertada en las relaciones laborales debe convertirse

en una estrategia prioritaria para producir y garantizar una igualdad de oportunidades

en la formación y en el empleo de las mujeres en la media y alta gerencia de las

empresas.

La paridad de las mujeres en el área gerencial es una tarea en la que deben

comprometerse las organizaciones para el diseño de políticas a largo plazo que

integren transversal mente la dimensión de género, cruzando todos los sectores de

intervención para el desarrollo y todos los campos técnicos, y formar parte de ellos.

Implementando por parte de las organizaciones planes de desarrollo que permitan

fomentar un cambio cultural en todas sus dimensiones, creando las instancias de

control para el cumplimiento de las normas y de sus propios objetivos, monitoreando

las políticas que estas aplican para detectar la presencia de estereotipos

discriminatorios contribuyendo a:


Ø Suprimir o contrarrestar los efectos perjudiciales de los estereotipos en la

inserción o búsqueda laboral femenina.

Ø Favorecer la participación activa y acceso de las mujeres en un marco de

respeto a todos los organismos públicos, empresariales y sindicales que

elaboren estrategias, optimizando la utilización de los conocimientos en la toma

de decisiones en cuanto al mercado de empleo y a la formación profesional

Ø Desarrollar actividades de concientización y capacitación por parte de los

departamentos de recursos humanos en las empresas que tengan como

objetivo la igualdad de oportunidades y trato, para asistirlas en su aplicación y

seguimiento, a fin de resolver las necesidades de desarrollo de las

organizaciones y atender a mejorar la calidad de ambiente de trabajo no solo

para las mujeres gerentes sino para el beneficio de una gerencia sin género.

Ø Inspeccionar las pruebas de selección o de promoción con el fin de asegurar

que miden las competencias requeridas para ocupar un puesto y no incluyen

otras innecesarias o reemplazables por la propia tecnología.

Ø Negociar los sistemas de contratación evitando la feminización de diversos

puestos considerados de poca relevancia para la organización, equiparando la

contratación con los conocimientos y habilidades del aspirante, disminuyendo la

subcontratación.

Ø Desarrollo de estrategias que impulsen las capacidades de administración sin

distinciones genéricas, estableciendo nuevas políticas y prácticas de

organización, con la finalidad de fomentar el trabajo en equipo, mejorando las

condiciones de trabajo y difundir valores culturales que refuercen tales

capacidades.

Ø Cuidar mediante un lenguaje nosexista que la oferta de puestos de trabajo y su


descripción no discrimine a las ejecutivas, estimulando tanto a hombres como a

mujeres a optar por puestos que tradicionalmente eran inaccesibles para ellas.

Ø Invitar a las mujeres a presentarse en puestos en los que son minoría y difundir

las ventajas o posibilidades de contratar mujeres para los mismos.

Ø Cuidar la aplicación del principio de igual salario para trabajo de igual valor.

Ø Lograr una perspectiva en la que los gerentes tendrán que sumar sus

capacidades competitivas y analíticas a las de colaboración e integración; para

lograr así que, tanto los hombres como las mujeres gerentes eviten apegarse a

los patrones establecidos para su género y lograr una combinación de ellos

adoptando un estilo que no pueda definirse como masculino o femenino sino

como una fusión de ambos.

Ø Fomentar un clima dentro de la organización que favorezca la oportunidad para

el cambio de valores, de comportamiento y de desarrollo de habilidades,

reflejando un alto interés hacia el individuo, el equipo de trabajo y la interacción

de la organización con el ambiente externo.

Este conjunto de medidas y mecanismos, generales o específicas, que aquí se

presentan implican un tratamiento favorable para superar las desigualdades existentes,

cuidando especialmente que no resulten en una discriminación inversa, y lograr llegar a

la igualdad de oportunidades real. Estas recomendaciones prácticas también son

posibles de instrumentar y negociar su introducción al interior de las empresas porque

se inscriben muy adecuadamente en una nueva concepción y gestión del capital

humano.


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BIBLIOGRAFÍA

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