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Universidad Católica Agropecuaria del Trópico Seco “Pbro. Francisco Luís Espinoza Pineda”
Trabajo de Tesis para optar al título de Master en Desarrollo Rural con Orientación en Agronegocios
Factores que inciden en la rentabilidad del tomate de mesa en tres comunidades
de Totogalpa, Madriz, 2007 y 2008
Autor Juan Francisco Müller Gadea
Tutora Msc. Flavia María Andino Rugama
Estelí, Septiembre de 2009
INDICE GENERAL
Contenido Página
RESUMEN..........................................................................................
I. INTRODUCCION........................................................................... 1
II. OBJETIVOS.................................................................................. 3
Objetivo general ......................................................................... 3
Objetivos específicos.................................................................. 3
III. MARCO TEORICO ...................................................................... 5
3.1. Aspectos del cultivo de tomate............................................ 5
3.2. Valor agregado de la producción de tomate de mesa......... 7
3.3. Comercialización del tomate de mesa................................. 8
3.4. Aspectos sobre rentabilidad del tomate de mesa................ 9
3.5. Segmentación del mercado de tomate.............................. 10
IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ............................... 13
4.1. Ubicación geográfica del estudio....................................... 13
4.2. Universo y muestra............................................................ 13
4.3. Variables del estudio ......................................................... 14
4.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de los datos
y su aplicación .................................................................. 15
4.5. Procedimiento para el análisis de resultados .................... 17
V. RESULTADOS Y DISCUSION................................................... 21
5.1. Características generales de los productores de tomate
de mesa asociados a PROCOMTSA................................ 21
5.2. Aspectos productivos del tomate de mesa........................ 24
5.3. Servicios de apoyo a la producción................................... 27
i
5.4. Mercadeo de la producción ............................................... 29
5.5. Aspectos de la rentabilidad del sistema de producción..... 38
5.6. Actores vinculados al producto.......................................... 45
5.7. Plan estratégico de marketing para la organización de los
productores de tomate de mesa asociados a
PROCOMTSA .................................................................. 47
5.8. Estrategia para el desarrollo empresarial de los
productores de tomate de mesa asociados a
PROCOMTSA .................................................................. 52
VI. CONCLUSIONES...................................................................... 54
VII. RECOMENDACIONES ............................................................ 56
VIII. BIBLIOGRAFIA ....................................................................... 57
IX. ANEXOS ................................................................................... 59
ii
INDICE DE TABLAS Contenido Página
Tabla 1. Productores de tomate de mesa distribuidos por comunidad............. 14
Tabla 2. Matriz resumen de las variables incluidas en el estudio..................... 14
Tabla 3. Características de los productores de tomate de mesa...................... 22
Tabla 4. Años de experiencia en el cultivo del tomate de mesa en túneles ..... 23
Tabla 5. Área de producción donde esta el túnel y tenencia de la
propiedad........................................................................................... 23
Tabla 6. Rendimientos y precios del tomate de mesa para 2007 y 2008 ......... 25
Tabla 7. Volumen de aceptación y rechazo del tomate de mesa para los
años 2007 y 2008 .............................................................................. 26
Tabla 8. Volumen y alternativas de productos.................................................. 30
Tabla 9. Razones por las que se debe incorporar valor al tomate de
mesa.................................................................................................. 31
Tabla 10. Interesados en comprar la producción de tomate con valor
agregado ........................................................................................... 31
Tabla 11. Respuesta de los productores sobre cuanto seria el precio
justo................................................................................................... 33
Tabla 12. Respuesta de los productores a la pregunta sobre que se debe
hacer para que los precios del tomate de mesa sean justos............. 35
Tabla 13. Mercado o plaza actual y potencial para el tomate de mesa............ 36
Tabla 14. Volumen de producción disponible por ciclo y que se oferta al
cliente potencial................................................................................. 37
Tabla 15. Aspectos internos y externos que limitan la eficiencia de los
productores de tomate de mesa ........................................................ 38
Tabla 16. Aspectos a mejorar en el sistema de producción y
comercialización del tomate .............................................................. 39
Tabla 17. Aspectos internos y externos que favorece la eficiencia de los
productores de tomate de mesa ........................................................ 40
iii
Tabla 18. Beneficios obtenidos al mejorar la presentación del tomate de
mesa.................................................................................................. 41
Tabla 19. Ingresos y egresos de los productores de tomate de mesa
durante 5 años, descontados a una tasa del 10%(2005-2009) ........ 42
Tabla 20. Indicadores económicos de la producción del tomate de mesa ....... 43
Tabla 21. Indicadores de las razones financieras relacionadas con el
endeudamiento y liquidez de los productores.................................... 44
Tabla 22. Matriz de las principales estrategias para mejorar la
competitividad de los productores de tomate de mesa
asociados a PROCOMTSA ............................................................... 51
Tabla 23. Presupuesto resumen de los costos del plan estratégico de
marketing del tomate de mesa .......................................................... 52
Tabla 24. Matriz de estrategias orientadas al desarrollo empresarial de
los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA ...... 53
iv
INDICE DE FIGURAS Contenido Página
Figura 1. Edad de los productores de tomate asociados a PROCOMTSA ...... 21
Figura 2. Uso y ubicación de insumos para las actividades productivas.......... 24
Figura 3. Estructura de los costos de producción para el tomate de mesa……26
Figura 4. Estructura comparada de los costos de producción 2007 y
2008 ................................................................................................. 27
Figura 5. Uso de la mano de obra para la producción del tomate de mesa ..... 28
Figura 6. Fuentes y plazos de financiamiento para la producción de
tomate de mesa................................................................................ 28
Figura 7. Periodicidad y forma que los productores reciben la
asistencia técnica para la producción de tomate de mesa ............... 29
Figura 8. Alternativas de productos para agregar valor al tomate de mesa ..... 30
Figura 9. Condiciones para agregar valor a la producción de tomate de
mesa ................................................................................................ 32
Figura 10. Distribución de las ventas de la producción de tomate de
mesa ................................................................................................ 32
Figura 11. Respuesta de los productores sobre quién de los
compradores le paga mejor su producción de tomate...................... 33
Figura 12. Encargados de fijar los precios del tomate de mesa....................... 34
Figura 13. Tipo de producto de tomate de mesa que el cliente actual
demanda .......................................................................................... 37
Figura 14. Dificultades para mejorar la apariencia del tomate de mesa........... 39
Figura 15. Aspectos a considerar para mejorar los ingresos............................ 41
Figura 16. Relación entre actores vinculados al tomate de mesa .................... 46
Figura 17. Forma en que los productores venden el tomate de mesa y
beneficios obtenidos a través de la organización............................. 47
v
INDICE DE ANEXOS
Contenido Página
Anexo 1. Valor nutricional del tomate rojo crudo (medio por cada 100 g) ....... 59
Anexo 2. Ubicación del área de estudio ........................................................... 61
Anexo 3. Matriz de las variables incluidas en el estudio .................................. 62
Anexo 4. Encuesta a productores del tomate de mesa en tres
comunidades del municipio de Totogalpa, departamento de
Madriz, años 2007 y 2008 ............................................................. 67
Anexo 5. Entrevista a principales actores vinculados al os productores de
tomate de mesa asociados a PROCOTMSA................................... 72
Anexo 6. Pasos metodológicos para la elaboración de talleres con
productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA.......... 73
Anexo 7. Aspectos metodológicos para la elaboración del plan de
Marketing......................................................................................... 73
Anexo 8. Análisis FODA para la elaboración del plan estratégico de
Marketing del tomate de mesa ........................................................ 74
Anexo 9. Edad de los productores de tomate asociados a PROCOMTSA ...... 75
Anexo 10. Área total del productor en manzanas............................................. 76
Anexo 11. Estructura de los costos de producción del tomate de mesa
2007 y 2008..................................................................................... 76
Anexo 12. Costos de producción del tomate de mesa para los años 2007
y 2008.............................................................................................. 77
Anexo 13. Acceso a financiamiento de los productores de tomate de
mesa................................................................................................ 77
Anexo 14. Acceso a servicios de asistencia técnica de los productores
de tomate de mesa.......................................................................... 77
Anexo 15. Opinión del productor sobre las razones por las que le ofrecen
mejor precio..................................................................................... 78
Anexo 16. Razones de quien debe fijar los precios de la producción de
tomate ............................................................................................. 78
vi
Anexo 17. Flujo de fondos de los productores de tomate de mesa de los
años 2005 al 2009........................................................................... 79
Anexo 18. Balance General.............................................................................. 81
Anexo 19. Presupuesto de inversión para el plan estratégico de
marketing del tomate de mesa ........................................................ 82
Anexo 20. Matriz FODA de los productores de tomate de mesa
organizados en PROCOMTSA........................................................ 83
Anexo 21. Relato de un productor de tomate de mesa asociado a
PROCOTMSA ................................................................................. 84
vii
AGRADECIMIENTO A Dios, por darme sabiduría y dirección durante todo este tiempo de preparación,
especialmente en estas últimas semanas que he dedicado a la redacción de la
tesis. A mi familia, en especial a mi esposa y a mi hijo por su paciencia y
comprensión; a mi tutora la M.Sc. Flavia Andino por su apoyo incondicional
durante todas las etapas de la investigación, y finalmente al Ing. Roger Osmín
Pérez Díaz por su apoyo en la fase de campo y recolección de datos: Gracias a
todos por que sin ustedes todo este esfuerzo no se hubiera hecho realidad.
viii
DEDICATORIA
A mi hijo, Juan Francisco Müller López y a su madre la Lic Evelin Elizabeth López
de Müller por que ellos han sido, son y serán inspiración y apoyo incondicional; y
por su puesto a mi hija Maria Leonela Muller López la que aún no nace pero que
desde ya es fuerza, luz y motivación para mi vida.
ix
RESUMEN
La investigación se realizó en tres comunidades del municipio de Totogalpa,
departamento de Madriz con el propósito de analizar los procesos de producción,
valor agregado y comercialización que inciden en la rentabilidad, a fin de que
brinden la información requerida para la elaboración de planes de acción y
estrategias que contribuyan a la mejora de la competitividad de este cultivo. Para
ello se encuestaron a 20 productores de tomate de mesa en túneles socios de
PROCOMTSA, se hicieron tres talleres y dos entrevistas con cinco informantes
claves. La información obtenida se analizó con el apoyo de SPSS y Excel, se
determinaron los indicadores para la evaluación económica y se estimaron las
razones financieras. En términos económicos se obtuvo un VAN de C$
320,703.22, la TIR fue de 23%, la R B/C de 1.11 y un punto de equilibrio (PE) de
29,542 Kg. Los aspectos de mercado relevantes son la inestabilidad de los
precios, la falta de valor agregado a la producción, el desconocimiento de nuevos
nichos de mercado y el alto porcentaje de rechazo de la producción en el centro
de acopio por un manejo inapropiado de la tecnología. Se sugiere mejorar las
condiciones de manejo del cultivo para potenciar la capacidad de la tecnología,
implementar y dar seguimiento a un plan estratégico de marketing y buscar los
mecanismos de tipo técnico que les permita obtener más de una cosecha por año
a fin de aumentar la oferta en el centro de acopio.
Palabras claves: Rentabilidad, Tomate de mesa, Factores, Túnel, PROCOMTSA
x
I. INTRODUCCIÓN
Las principales actividades de exportación en Nicaragua son la agricultura y la
ganadería, en el primero se destacan los granos básicos, oleaginosas, hortalizas,
etc. El café, la caña de azúcar, musáceas y el cacao también son considerados
de interés económico por su participación en las exportaciones y el consumo local
(BCN 2007).
Es importante destacar que para posicionar estos productos en el mercado se
deben producir en volúmenes considerables y estándares de calidad que cumplan
con parámetros nacionales e internacionales. Esta última situación se ha venido
superando sustancialmente sobre todo en los principales rubros de exportación de
origen agropecuario. Sin embargo, los beneficios de estos mejores estándares de
calidad son poco perceptibles en los sectores informales, pequeños y medianos
productores, que por los volúmenes de producción no pueden competir en
mercados internacionales.
Por otro lado, en la actualidad, los cultivos tradicionales como el maíz, sorgo y el
fríjol destinados en su mayoría para autoconsumo se han venido complementando
con la producción de cultivos más rentables como las hortalizas, raíces y
tubérculos a base de tecnologías modernas que permiten obtener atractivos
volúmenes de producción, con calidad e inocuidad, productos que se demandan y
cotizan a mejor precio en el mercado.
De esta situación no escapan los productores de la región, específicamente en el
departamento de Madriz, donde se localiza el municipio de Totogalpa, cuya
economía rural está sustentada en la producción tradicional de granos básicos
para la subsistencia y ganadería extensiva con más de 100 años de atraso. Este
segmento de la economía local se ha visto afectada en los últimos años por las
sequías recurrentes, lo que provoca pérdidas en las cosechas.
1
Ante esta situación, a partir del 2003, en las comunidades de Sabana Grande,
Santo Domingo y Verapaz de la localidad de Totogalpa, la Agencia Adventista de
Desarrollo y Recursos Asistenciales (ADRA) inició la ejecución de un programa
integral de desarrollo rural, con un componente de producción de hortalizas en
túneles (invernaderos) principalmente tomate de mesa de la variedad Pike-Ripe. Un año después, en el 2004 nace PROCOMTSA Como una organización de
productores y comercializadores de tomate de mesa con el objetivo de facilitar y
canalizar servicios de apoyo como asistencia técnica, financiamiento y acopio de
la producción de sus asociados. Este cultivo hasta la fecha ha demostrado ser exitoso en cuanto a calidad y
cantidad ya que se ajusta a los parámetros y estándares internacionales, no
obstante, los productores en estos últimos años han analizado, considerando la
calidad del producto, que los márgenes de utilidad obtenidos están por debajo de
sus expectativas.
Por lo antes expuesto, se consideró desarrollar este estudio sobre los principales
factores que inciden en la rentabilidad del tomate de mesa en tres comunidades
del municipio de Totogalpa, realizando un análisis comparado del sistema
productivo, volumen, calidad de la producción, valor agregado, así como las
actividades de mercadeo de la producción en el 2007 y 2008. A partir del análisis
cuantitativo y cualitativo de los aspectos antes expuestos se plantea un plan de
marketing para encontrar nuevos nichos de mercado y estrategias para lograr la
competitividad.
2
II. OBJETIVOS
Objetivo general
Analizar como los procesos de producción, valor agregado y comercialización
inciden en la rentabilidad del tomate de mesa, a fin de que brinden la información
requerida para la elaboración de planes de acción y estrategias que contribuyan a
la mejora de la competitividad de este cultivo en tres comunidades del municipio
de Totogalpa, departamento de Madríz, 2007 y 2008.
Objetivos específicos
Diagnosticar el escenario productivo identificando los puntos críticos y las ventajas
competitivas que tienen los productores de tomate de mesa asociados a
PROCOMTSA.
Determinar la rentabilidad, capacidad de endeudamiento y liquidez de los
productores a partir de la estimación de indicadores y razones financieras.
Identificar las limitaciones, requerimientos y alternativas para la generación de
valor agregado del tomate de mesa que brinden oportunidades para nuevos
mercados.
Describir las relaciones que se establecen entre los actores y las organizaciones
involucradas que están incidiendo en el desarrollo empresarial de los productores
de tomate de mesa.
3
Identificar los elementos necesarios a tener en cuenta para la elaboración de
planes de acción y estrategias para el mejoramiento de la competitividad y el
desarrollo empresarial de los productores de tomate de mesa.
Diseñar plan de marketing que permita la identificación de nuevos nichos de
mercado y estrategias para el mejoramiento de la competitividad y el desarrollo
empresarial de los productores de tomate de mesa.
4
III. MARCO TEORICO
3.1. Aspectos del cultivo de tomate
3.1.1. Origen y aprovechamiento del tomate
Según Gallo (1979) el tomate de mesa pertenece a la familia: Solanaceae y su
nombre científico es Lycopercicum esculemtum Mill. Es una planta originaria de la
zona del Perú y Ecuador desde donde se extendió al resto de América. Fue
introducida en Europa en el sigo XVI como especie ornamental, y no se empezó a
cultivar con fines alimenticios hasta el siglo XVIII.
Los principales cultivadores son Europa, América Central y Sur América con
producciones en los dos primeros de 400,000 y 330,000 toneladas
respectivamente. América del Sur produce un poco más de 150,000 toneladas
anuales, destacándose Argentina, Brasil y Chile. El tomate por su alto contenido
nutricional (ver anexo 1) se consume crudo en ensaladas o como ingredientes de
purés y sopas. También puede cocinarse o conservarse de muchas formas (verde,
maduro, hecho purés, frito, etc.), y constituye la materia prima de importantes
industrias alimenticias (Anderlini, 1989)
3.1.2. Proceso de producción del tomate de mesa
Aunque en Nicaragua se cultivan tomates tanto del tipo de mesa como industrial,
en realidad, el consumo del primero es muy grande como tomate fresco porque se
conserva mayor tiempo. La producción estimada por la Dirección de Estadísticas
del Ministerio Agropecuario y Forestal de Nicaragua (MAGFOR) para el ciclo
2007/08, es de 163,280 cajas de 25 libras, mientras que en el año anterior fue de
124,550 cajas de 25 libras. Estos datos comprenden únicamente la siembra de
primera.
5
Según la Dirección de Estadísticas del Ministerio de Fomento Industria y Comercio
(MIFIC) bajo el sistema de Invernadero, que se ha venido popularizando
rápidamente entre los productores nicaragüenses, la producción se incrementa en
un 150% comparado con el método tradicional, obteniendo a su vez una mejor
calidad, color y sabor del producto.
ADRA (2004), describe que el sistema de producción de tomate de mesa en
túneles, con sistema de riego por goteo y usando variedades de crecimiento
indeterminado como el Pike ripe con una producción promedio de 10 a 15 lbs por
plántula es considerado como el más eficiente desde el punto de vista técnico y
económico ya que permite obtener altos rendimientos en áreas relativamente
pequeñas, todo esto en contraste con los sistemas de producción de tomates
tradicionales realizados a campo abierto.
La producción de plántulas constituye la primera etapa del cultivo de tomate de
mesa y esta se desarrolla en el sector de Santa Clara en el municipio de San
Fernando, Nueva Segovia, en este sitio se ubica un invernadero equipado con
ventililadores, ecualizadores y un dispositivo de control que permite regular la
temperatura interna del túnel, aquí las plántulas permanecen por 25 días, al final
de este periodo las plántulas se trasladan en cajillas hacia las comunidades de
Totogalpa donde se realiza la siembra definitiva en túneles donde completan su
estadio de crecimiento en un tiempo no mayor a los 75 días, durante todo este
periodo se realiza en la plantación las labores de manejo que incluyen podas
manuales y usos de los sistemas de riego por goteo y todo el control fitosanitario
establecido en la carta tecnológica preparada por (ADRA, 2004).
Cunado la plantación de tomate de mesa completa los 75 días de estadía en los
túneles ADRA (2004) describe que se inicia el periodo de corte de la producción,
esta etapa tiene una duración de 60 días y se realizan cortes manuales cada tres
días, en este lapso de tiempo se desarrolla todo un proceso de selección del
tomate en base a su tamaño, contextura y grado de madurez, la producción que
6
cumple con estos estándares se denomina “Aceptación” y es trasladada en cajillas
plásticas al centro de acopio ubicado en la comunidad de Sabana Grande donde
se efectúa un nuevo proceso de limpieza y selección para su posterior
comercialización en los mercados nacionales e internacionales. La producción que
no cumple con los estándares es considerada como “rechazo” y se comercializa
en la finca a precio de mercado local.
Balsevich et al. (2004), destaca en su estudio que, en Nicaragua los
supermercados y Hortifruti han implementado de manera conjunta las normas
técnicas para los principales atributos de los productos que inicialmente se han
desarrollado en la casa matriz de Costa Rica. Estas son principalmente normas
de calidad relacionadas a los aspectos organolépticos que pueden ser observados
y medidos por los consumidores.
3.2. Valor agregado de la producción de tomate de mesa
Los mercados actuales demandan productos de calidad cuyas presentaciones
estén acorde con los clientes más exigentes. En este sentido, Balsevich et al.
(2004) destaca en su estudio que las principales presentaciones de tomate de
mesa con mayor demanda en los supermercados a nivel nacional son las que se
ofertan en bandejas y mayas plásticas.
En contraste a lo anterior, ADRA (2008), encontró que los mercados de mayoreo
en Managua y Hortifruti demandan más el tomate de mesa empacado en cajas
plásticas de 50 lb, ya que son compradores mayoristas y esta presentación facilita
el transporte de grandes volúmenes con pérdidas mínimas en el proceso. Por otro
lado, según la experiencia de productores de tomate de mesa se conoce que el
producto que se ofrece en la actualidad en los mercados no tiene ningún tipo de
valor agregado, ello obedece a que se desconoce en primer lugar las diferentes
alternativas que podrían dar valor al producto, en un segundo lugar esta la falta de
recursos económicos para hacerlo y tercero los actuales compradores no
reconocen el valor de la producción.
7
3.3. Comercialización del tomate de mesa Aproximadamente el 25% de las hortalizas nacionales se comercializan en los
mercados formales, el 75% restante en los mercados informales. Los productores
generalmente venden su producción en la puerta de la finca, en el tiempo más
corto que sea posible para reducir el porcentaje de pérdidas que suele ocasionar
la perecibilidad de estos productos, ya que no disponen de facilidades de frío para
extender su vida de anaquel.
Las principales ventajas competitivas del tomate de mesa producido en tunes son
la alta productividad y la calidad las cuales se evidencian en las preferencias del
consumidor final, otra ventaja de este producto son los bajos requerimientos de
pesticidas, esto comparado a los tomates producidos a campo abierto (ADRA,
2004).
Según Balsevich et al. (2004), las normas de calidad exigidas por esta cadena
para el tomate industrial establecen que los tomates al llegar a las plantas de
distribución deben estar frescos y 100% limpios, deben tener una forma redonda y
un color rojo claro o intenso, y con daños mecánicos leves tanto de insectos como
de enfermedades. Además los tomates deben estar firmes al tacto y con textura
lisa, 40% maduros como mínimo, con un peso de 60 gramos como mínimo.
Es importante destacar las oportunidades comerciales que tiene el cultivo de
tomate en materia de políticas y tratados internacionales. Según Granados (2004),
El derecho arancelario de importación para países que no cuentan con un Tratado
de Libre Comercio es de 15%. Sin embargo, con el Tratado de Libre comercio
entre Centroamérica, República Dominicana y Estados Unidos (CAFTA-DR) el
tomate y la pasta de tomate tiene acceso libre de arancel al mercado de los
Estados Unidos.
8
Con el TLC entre Nicaragua y México el tomate y la salsa de tomate entra con 0%
de arancel al mercado mexicano, de manera recíproca el tomate y la pasta de
tomate están libres de derechos arancelarios a la entrada a Nicaragua. De igual
manera con el TLC entre República Dominicana y Nicaragua el tomate y la salsa
de tomate entran con 0% de arancel al mercado de ambos países.
El Tomate es un producto exento del IVA, ya que forma parte de la canasta
básica. También está exento del ISC por ser un bien suntuario (Granados 2004).
Para aprovechar las oportunidades de mercado que ofrecen estos tratados, los
productores de tomate de Totogalpa han identificado como limitante la falta de
asistencia por parte de las instituciones del estado de Nicaragua encargadas de
facilitar, regular y normar las exportaciones de productos agrícolas.
3.4. Aspectos sobre rentabilidad del tomate de mesa
Dentro de los rubros de explotación de mayor importancia económica en el sector
rural derivados de la agricultura está la producción de hortalizas, entre los que se
destaca el cultivo de tomate, caracterizado por ser un producto altamente
perecedero, por tal razón su demanda es alta cuando se compara con otras
hortalizas menos susceptibles a los efectos del tiempo como la chiltoma y el
repollo. Además, los altos costos de producción y sensibilidad a plagas y
enfermedades hacen que el tomate se cotice por lo general a precios atractivos en
los mercados.
Existen muchos estudios que demuestran las ventajas de producir tomate versus
otros productos hortícolas como el repollo, la chiltoma, la cebolla, etc., cuyos
costos de producción son relativamente parecidos pero que los excedentes
generados del proceso de producción son menos atractivos con respecto a los
generados en la producción de tomate (ADRA, 2008).
9
Para hacer un análisis de la rentabilidad de un cultivo se deben considerar los
costo de producción que incluye el costo de la tecnología implementada, la
asistencia técnica y los pagos por servicio a las deudas adquiridas, estos
elementos se deben contrastar con los ingresos totales producto de las ventas de
la producción a los diferentes clientes, sean estos locales, regionales o nacionales
(Schnettler et al., 2004).
Según Amaya (2007) una vez identificados claramente los ingresos totales
generados por la producción y los egresos totales derivados de todo el proceso
productivo y de comercialización, se deben estimar los indicadores económicos
más importantes tales como la relación costo beneficio (R C/B), el valor actual
neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR) y el punto de equilibrio (PE) calculados a
partir del flujo de fondos anual. De igual manera y con la información obtenida del
balance general y estado de resultados de la organización se estiman razones
financieras relacionadas con el endeudamiento y liquidez de los productores.
El análisis de estados financieros brinda un punto de partida para comprender una
empresa. Las razones financieras ofrecen una forma rápida de evaluar la posición
de una compañía. Luego la concentración debe dirigirse hacia áreas
seleccionadas, en especial el flujo de efectivo.
Este mismo autor sugiere que siempre hay que tener presente que cada industria
posee diferentes niveles “aceptables” (aceptación vrs rechazo). Estos pueden
variar de acuerdo con la región geográfica o por el tamaño y especialización de la
empresa. Las razones casi siempre actúan como “bandera roja” que señala
problemas potenciales.
3.5. Segmentación del mercado de tomate
Muchas empresas tienen como estrategia la atención de diferentes tipos de
públicos en distintos mercados, lo que lleva a pensar en procesos de
10
segmentación. Esta es una técnica del mercadeo donde se pretende formar
grupos homogéneos de clientes a los cuales se les puede suministrar la misma
oferta de valor, debido a que sus condiciones y características son más o menos
semejantes (Mejía, 2005).
La segmentación es, en el fondo, un proceso de especialización de la oferta de
valor para los diversos grupos homogéneos, acompañadas de fuerzas de ventas
especializadas. Sistemas de promoción específicos o canales determinados, todo
lo cual debe permitir una mejor penetración en cada segmento de mercados.
La segmentación es una poderosa herramienta del mercadeo para lograr un
mayor conocimiento y penetración en los diferentes tipos de clientes (Mejía, 2005).
Por ello el tomate de mesa es un producto hortícola con una gran demanda en los
segmentos de mercado constituidos por supermercados, restaurantes, comedores,
cafeterías y las amas de casa, en general, su consumo es fresco para la
preparación de ensaladas, pastas, hamburguesas, etc. Los gustos y preferencias
de los consumidores son factores de mercado importantes, y ellos inciden en la
demanda de este producto.
Para determinar el potencial de mercado, pero más allá del producto, se habla de
cadenas, en las cuales se encuentran presentes actores y trabajos diferenciados
alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre sí para llevar el
producto de un estado a otro, desde la producción hasta el consumo. La estructura
y dinámica de todo este conjunto de actores, acciones, relaciones,
transformaciones y productos es lo que se conoce como cadena productiva.
El análisis de cadena permite una comprensión sistémica de las relaciones entre
los actores involucrados en el proceso que sigue un producto. En el contexto de
una economía mundial globalizada y altamente competitiva, con una complejidad
creciente en los circuitos de la producción agroalimentaria, resulta relevante esta
comprensión, pues así los diferentes actores interesados en colocar con éxito el
11
producto en el mercado, pueden detectar los problemas, cuellos de botella o
factores críticos que bloquean determinado eslabón de la cadena (ASOCAM,
2005).
Por su parte, SNV (2004) explica que el enfoque de cadena ayuda a tener una
visión amplia e integral de la evolución y desempeño de un producto, desde su
producción hasta el consumo; contribuye a una mejor comprensión de la dinámica
de la cadena, de sus procesos internos y de los factores externos que la afectan.
El amplio conocimiento de la cadena facilita la identificación y análisis de su
problemática y potencialidad, y el diseño e implementación concertada de
acciones oportunas, efectivas y coherentes, orientadas a mejorar la competitividad
de la cadena y de sus actores/as.
El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de evolución de la
economía mundial, competitividad, globalización, innovación tecnológica y
complejos sistemas agroalimentarios. En esta realidad, la agricultura y la
ganadería ya no se pueden considerar como elementos separados del resto de la
economía. Este enfoque permite dar una mirada sistemática a las actividades
productivas (ASOCAM, 2005).
La cadena de valor del tomate de mesa está constituida por diferentes actores,
tales como productores, acopiadores, intermediarios, comercializadores,
consumidores y los servicios de apoyo a la producción, entre ellos existen
relaciones particulares las cuales están dadas en función de intereses comunes
tales como los precios de la producción, provisión y suministro de insumos y
servicios de apoyo orientados a la producción y comercialización justa.
12
IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1. Ubicación geográfica del estudio
El área de estudio está ubicada en el municipio de Totogalpa, Departamento de
Madriz, en tres comunidades que son Verapaz, la cual dista a 5.5 Km. al noroeste,
Santo Domingo situada a 5 Km al suroeste y Sabana Grande a 4 Km al sureste del
poblado de Totogalpa, cabecera municipal.
Totogalpa representa en tamaño, el quinto municipio del departamento y se
localiza a 216 Km. de la capital Managua, ubicado en las coordenadas 13º33
latitud norte y 86º29 longitud oeste (ver anexo 2). En estas tres comunidades la
topografía predominante va de áreas semiplanas a ligeramente quebradas, donde
prevalecen los suelos arcillosos y franco arcillosos poco profundos y relativamente
fértiles, las precipitaciones promedio oscilan entre 600 y 750 mm por año, mal
distribuidos durante los seis meses de invierno (MAGFOR, 2007).
4.2. Universo y muestra
El universo de estudio, está constituido por 20 productores de tomate de mesa de
las comunidades de Sabana Grande, Santo Domingo y Verapaz del Municipio de
Totogalpa departamento de Madriz todos ellos asociados a PROCOMTSA
(Productores y comercializadores de tomate de mesa Sociedad Anónima).
En estas tres comunidades están situados los 20 distritos de producción de
hortalizas en túneles (invernaderos), cada uno con un sistema de micro irrigación
por goteo abastecidos mediante distritos de agua cuya fuente son pozos
artesianos.
Como la población objeto de estudio es pequeña, a partir de un criterio no
estadístico se seleccionó a la totalidad de los productores para ser incluidos en el
13
proceso de recolección de la información, la distribución de ellos por comunidad se
detalla a continuación.
Tabla 1. Productores de tomate de mesa distribuidos por comunidad
Comunidad Frecuencia Porcentaje
Sabana Grande 12 60.0
Santo Domingo 2 10.0
Verapaz 6 30.0
Total 20 100.0
Los productores objeto de estudio se caracterizan por disponer de igual
infraestructura productiva la cual consiste en túneles (tipo invernadero) de 405 m2,
sistemas de micro irrigación por goteo, distritos de riego, acceso al distrito de
producción de plántulas y financiamiento.
4.3. Variables del estudio
Las variables consideradas en el estudio. Se basan en los objetivos específicos y
se resumen en la siguiente matriz de conceptualización en la tabla 2, que se
presenta a continuación y cuyo mayor detalle está en el anexo 3.
Tabla 2. Matriz resumen de las variables incluidas en el estudio
Variables Conceptualización - Datos del productor - Características que describen al productor. - Escenario productivo - Se entiende como todo el entorno productivo
alrededor de la producción del tomate de mesa. - Financiamiento - Acceso a servicios financieros. - Asistencia técnica - Acceso a servicios de asistencia técnica y
capacitación. - Mercadeo de la
producción - Comportamiento del mercado de la producción
de tomate de mesa. - Puntos críticos del
escenario productivo - Aspectos que limitan la eficiencia del sistema
productivo (debilidades y amenazas) y la competitividad del productor
14
Variables Conceptualización - Ventajas competitivas - Aspectos que poseen los productores (fortalezas
y oportunidades) para mejorar su rentabilidad.
- Rentabilidad - Indicador económico que representa la eficiencia y eficacia de la empresa.
- Capacidad de endeudamiento y liquidez de los productores
- Es la capacidad de la empresa o el productor para adquirir un compromiso financiero y pagarlo
- Valor agregado - Opciones de producto y condiciones para la producción y atributos que debe poseer el producto para ser más atractivo en el mercado.
- Nichos de mercados potenciales
- Nuevos mercados potenciales donde los productores pueden ubicar su producción.
- Relación entre actores directos e indirectos de la cadena
- Estado de la relación entre los diferentes actores involucrados en el proceso productivo, comercial e industrial del tomate de mesa.
- Plan estratégico de marketing
- Es una planificación donde se organiza la información relacionada con los productores y supone el detalle en un documento escrito de las estrategias, objetivos y acciones que los productores deben desarrollar en el futuro para consolidarse como empresarios.
- Estrategia de desarrollo empresarial
- Proceso por el cual la gerencia de la empresa ordena sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
4.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de los datos y su aplicación
Por la naturaleza de la investigación que es de tipo no experimental descriptivo,
con un enfoque cuantitativo y cualitativo, que dio inició con el análisis cuantitativo
que fue enriquecido con el estudio de la rentabilidad del tomate de mesa y un
análisis cualitativo con el involucramiento de los productores de tomate abordando
aspectos de la producción, acopio, valor agregado y comercialización.
La investigación es de tipo descriptivo ya que comprende la descripción, registros,
análisis e interpretación de la naturaleza actual alrededor de la producción de
15
tomate, y la comprensión de los procesos relacionados con la rentabilidad en la
producción de este cultivo. Este modelo se basa en el trabajo sobre realidades de
hechos, y su característica principal es la de presentar una interpretación correcta
del estudio, es decir sobre la información que se ha venido generando en el
proceso productivo y de la experiencia misma de los productores.
Para recolectar la información se utilizó una encuesta, para ello se diseñó un
cuestionario con preguntas cerradas y semi abiertas (anexo 4) las cuales fueron
aplicadas por el investigador de forma individual directamente en la finca a los
productores objeto de estudio. Para esto primeramente se realizó una prueba
piloto aplicando cinco encuestas, lo que permitió validar el instrumento y hacer
ajustes para la aplicación definitiva del mismo.
Con el objetivo de sondear la calidad y distribución del producto se realizaron
entrevistas (Anexo 5) a nivel de dos de los principales clientes. Igualmente se
visitaron los distritos de producción en túneles y el centro de acopio ubicado en la
comunidad de Sabana Grande donde se entrevistó al administrador del centro de
acopio para obtener información complementaria y validar la información
recolectada con los instrumentos mencionados anteriormente.
La información complementaria sobre costos e ingresos se trabajó de formar
participativa mediante talleres con un grupo de cinco productores (Anexo 6)
elegidos por su disponibilidad a suministrar la información, experiencia en el
manejo del sistema productivo y la ubicación de su residencia. Se trabajó los
costos e ingresos de producción del 2005 al 2006 y se realizó una proyección
2009, la información financiera del 2007 y 2008 se obtuvo de los registros
contables que lleva la organización.
Con este mismo grupo y bajo la misma metodología se trabajó el plan estratégico
de marketing de acuerdo a la guía suministrada por Zamora (2008) como parte del
plan de estudios de la Maestría en Desarrollo Rural con orientación en agro
16
negocios. El plan se elaboró aplicando la técnica del Análisis FODA, con la
finalidad de determinar las propuestas de estrategias que permitan el cambio
deseado (anexos 7 y 8).
4.5. Procedimiento para el análisis de resultados
Los datos recolectados del cuestionario fueron introducidos en una base de datos
previamente diseñada en el SPSS (Programa Estadístico para las Ciencias
Sociales) versión 12. El análisis realizado fue de tipo descriptivo, reflejando los
resultados en tablas y gráficas.
Los indicadores para la evaluación económica de inversiones son conceptos
valorizados que expresan el rendimiento económico de la inversión en una
empresa, en base a estos se puede tomar la decisión de aceptar o rechazar la
realización de una inversión y se evalúa su rentabilidad (Muñante, 2002).
Los datos económicos relacionados con los ingresos por ventas, costos de
producción y compromisos financieros de los productores de tomate de mesa
fueron analizados e interpretados en Excel, presentando los resultados en tablas
de los indicadores económicos como el VAN, TIR, relación B/C y punto de
equilibrio de acuerdo a Muñante (2002), mediante las siguientes fórmulas:
Valor actual Neto (VAN): Es el valor que actualiza mediante una tasa de
descuento prefijada, el flujo de beneficios netos generados por la inversión, el
criterio de decisión de este indicador es que este debe ser mayor o igual que
cero, lo que es equivalente a decir, que dada una tasa de actualización, el valor
presente de los beneficios supera, o es igual al valor presente de los costos, la
fórmula para su cálculo es:
( )∑= +
+−=N
nn
n
iQ
IVAN1
0 1
17
Donde:
Qn = Representa los flujos de caja
I0 = Es el valor del desembolso inicial de la inversión
N = Es el número de períodos considerado
i = El tipo de interés
Tasa Interna de Retorno (TIR): Es la tasa de actualización que hace que el valor
actualizado de la corriente de los beneficios se iguale al valor actualizado de la
corriente de los costos, el criterio formal de selección a través de este indicador
es aceptar todas las inversiones independientes cuya TIR sea igual o mayor que
la tasa de actualización seleccionada (Muñante, 2002) su fórmula es:
∑
∑
=
=
+−= n
ii
n
ii
iQ
QITIR
1
10
Donde:
TIR = Tasa de retorno de la inversión
I0 = Valor de la Inversión Inicial
Qi = Valor neto de los distintos flujos de caja
i = Número del flujo de caja neto
Relación Beneficio Costo (RB/C): Es el cociente que resulta de dividir el valor
actualizado de la corriente de los beneficios entre el valor actualizado de la
corriente de los costos, a una tasa de actualización previamente determinada, si
el valor es menor que uno, indicara que la corriente de los costos actualizados
es mayor que la corriente de beneficios y por lo tanto la diferencia (B/C – 1),
cuyo valor será negativo, indicará las perdidas por unidad monetaria invertida y
viceversa, cuando la B/C es mayor que uno, la diferencia (B/C -1) cuyo valor
será positivo, indicara la utilidad por unidad monetaria invertida, su fórmula de
cálculo es:
CTAIBACRB =/
18
Donde:
RB/C = Relación beneficio costo
IBA = Ingresos brutos actualizados
CTA = Costos totales actualizados
Punto de equilibrio: se define como la cantidad de unidades físicas que la
empresa debe producir y vender para que se mantenga el negocio, el criterio de
decisión de este indicador es que el valor obtenido como resultado de esta
operación debe de ser igual o mayor a las unidades físicas de bienes y/o
servicios que la empresa debe ofertar, producir y vender para cubrir sus costos
fijos y variables.
CVUPvCFTPE−
=
Donde:
PE = Punto de equilibrio
CFT = Costos fijos totales
Pv = Precio de venta
CVU = Costo variable unitario
Además, se estimaron las razones financieras relacionadas con la capacidad de
endeudamiento y liquidez según Amaya (2007) mediante las siguientes fórmulas:
Razón de endeudamiento: Indica el monto de dinero de terceros que se emplea
para generar utilidades. En general se concentran en las deudas a largo plazo
puesto que estas comprometen, tanto a pagar intereses a largo plazo como a
rembolsar eventualmente el principal del préstamo
Razón pasivo - Capital = Pasivo a Largo Plazo / Capital Contable
Criterio: < 1
Razón de cobertura = Utilidad Operativa Neta / Intereses
Criterio: > 1
19
Razón de liquidez: Determina la capacidad de una empresa para cumplir
fácilmente con sus obligaciones a corto plazo conforme éstas venzan, dado que
los activos circulantes representan los recursos a corto plazo y los pasivos a
corto plazo representan las obligaciones con vencimiento en un futuro
relativamente cercano
Liquidez del capital neto de trabajo = Capital de Trabajo / Activos Totales
Criterio: > 1
Índice de solvencia = Activos circulantes / Pasivos Circulantes
Criterio: < 2
20
V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1. Características generales de los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA
PROCOMTSA es una organización de productores y comercializadores de tomate
sociedad anónima, conformada por más de 30 productores de los cuales 20 se
dedican a la producción de tomate de mesa en túneles. Además la asociación
también dispone de cuatro distritos de riego y un centro de acopio ubicado a
orillas de la carretera panamericana en la comunidad de Sabana Grande, el cual
funciona con administración independiente. La organización nace en Totogalpa,
departamento de Madriz a inicios del 2005 como una necesidad de los
productores a fin de mejorar su competitividad en el contexto actual.
Tal como lo muestra la figura 1, el 85% de los productores objeto de estudio, se
encuentra en las edades comprendidas entre 27 y 57 años, esto significa que más
de las tres cuartas partes son personas adultas, siendo únicamente el 15%
personas de la tercera edad (anexo 9).
27 a 3737 a 47
47 a 5757 a 67
Edad (años)
0
10
20
30
40
Porce
ntaje
20.0%
30.0%35.0%
15.0%
Figura 1. Edad de los productores de tomate asociados a PROCOMTSA
21
En cuanto a las características de los abordados, en la tabla 3 se observa que
solamente una persona es del sexo femenino, el 68% de los productores del sexo
masculino y el 100% del femenino son casados, el 58% de los hombres y el 100%
de las mujeres tienen un nivel académico entre secundaria y universitario. Esto
significa que más de la mitad de los productores de tomate tienen a su cargo
núcleos familiares, además tienen un considerable nivel de preparación
académica, lo que favorece el manejo del sistema de producción.
Tabla 3. Características de los productores de tomate de mesa
Estado civil
Casado Soltero Total
Sexo Nivel de
escolaridad Frec. % Frec. % Frec. %
Primaria 6 31.6 2 10.5 8 42.1
Secundaria 5 26.3 3 15.8 8 42.1
Universitario 2 10.5 1 5.3 3 15.8Masculino
Total 13 68.4 6 31.6 19 100.0
Secundaria - - 1 100.0 1 100.0Femenino
Total - - 1 100.0 1 100.0
Para el caso de la experiencia, el 80% de los productores tiene entre 2 y 5 años de
experiencia produciendo tomate de mesa en túneles, esta condición es
considerada una fortaleza para la organización y a su vez favorece la
sostenibilidad del sistema productivo (tabla 4). Este período es el que tienen
después de habérseles facilitado la tecnología, pero todos ellos ya cultivaban
hortalizas de manera tradicional.
El 100% de los productores realizan únicamente un ciclo de producción y no
hacen rotación de cultivos, realizándose de forma escalonada de acuerdo a los
contratos de venta establecidos.
22
Tabla 4. Años de experiencia en el cultivo del tomate de mesa en túneles
Años de cultivar Frecuencia Porcentaje
1 a 2 años 1 5.0
2 a 3 años 5 25.0
3 a 5 años 11 55.0
> 5 años 3 15.0
Total 20 100.0
El área total de las fincas que poseen los productores de PROCOMTSA es de 134
mz, con una media de 6.7 mz, siendo pequeños productores, cuya área no
sobrepasa las 8 manzanas para el 70% de ellos (anexo 10 y tabla 5). Los túneles
tienen potencial para que el productor obtenga tres cosechas por año, pero para
ello se requiere que se cambien de lugar por cada ciclo y los productores no
disponen de espacio suficiente en sus parcelas.
El área promedio de producción por cada productor es de 0.041 mz (410 m2), 95%
de las parcelas son privadas, el 5% restante es alquilado, esta condición favorece
a que este segmento de productores tenga acceso a créditos. No obstante, los
productores actualmente no aumentan su producción, primero por la falta de
terreno para cambiar de posición los túneles y segundo por que aún no han
identificado clientes dispuestos a pagar precios justos.
Tabla 5. Área de producción donde está el túnel y tenencia de la propiedad
Tenencia Área (mz) Privada AlquiladaPropiedad Mínimo Máximo Suma Media Frec % Frec %
Total 0.50 30.00 134.00 6.70 19 95.0 1 5.0
Producción de
tomate 0.04 0.045 0.81 0.04 19 95.0 1 5.0
23
5.2. Aspectos productivos del tomate de mesa
La totalidad de los productores utilizan abono orgánico para la preparación del
suelo y el control de malezas y 90% aplican fertilizantes inorgánicos para el
desarrollo del cultivo. El control de plagas y enfermedades es a base de
productos inorgánicos en un 65%, únicamente el 35% de los productores realizan
aplicaciones combinadas. El 100% de los insumos se adquiere en ciudades
vecinas como Ocotal y Somoto (figura 2). La preferencia a los productos orgánicos
obedece principalmente a su eficiencia, calidad, además, están disponibles en la
zona, lo que favorece la disminución de costos con respecto a productos
inorgánicos.
100
0 0 0
65
35
100
0 0 0
90
100
102030405060708090
100
Por
cent
ajes
Prep./suelo Manejo pl./enf. Control mal. Fertilización
Actividad
Orgánico Inorgánico Mixto
Ciudades vecinas En finca
0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
sta
afirm
ativ
a
5.0%
100.0%
Figura 2. Uso y ubicación de insumos para las actividades productivas
24
Por otra parte, se observa de la tabla 6 que los rendimientos promedio por distrito
incrementaron en 425 lb en 2008 con respecto al 2007, no así en el caso del
volumen promedio de aceptación que desmejoró en 336 lb en 2008 en
comparación con el 2007. Por otro lado, el precio promedio de la libra de tomate
puesto en el centro de acopio se incrementó en C$ 0.43 para el 2008 con respecto
al 2007, pero esto no fue el caso del precio promedio pagado en finca, el cual no
muestra una disminución significativa entre el 2007 y el 2008.
Según Bancomex (2003) el rendimiento del tomate de mesa en túneles es de
16500 lb en un área de 405 m2, este dato es superior con respecto a los
resultados de producción del presente estudio, lo que hace suponer que existen
factores relacionados con el manejo agrotécnico que están limitando el potencial
productivo del cultivo en túneles.
Tabla 6. Rendimientos y precios del tomate de mesa para 2007 y 2008
Concepto Año Mínimo Máximo Media Desv. típ.
2007 4000 15000 9875.00 2350.11Rendimiento por distrito (lb)
2008 7000 14500 10300.00 1873.64
2007 2.00 4.50 3.50 0.65Precio en finca (C$)
2008 3.00 4.00 3.49 0.20
2007 4.00 5.00 4.70 0.38Precio en Centro de Acopio
(C$) 2008 5.00 6.00 5.14 0.25
Para el caso de la estructura de los costos de producción del tomate de mesa, la
compra de los insumos representa el 44.6 % seguido por la mano de obra con el
27.9% y la compra de plántulas con 17.5%. Los costos de transporte son
relativamente bajos puesto que las parcelas se encuentran cerca del centro de
acopio (anexos 11 y 12).
25
Los costos por insumos están relacionados con la adquisición de fertilizantes que
es la mayor inversión que se realiza. Estos datos son consecuentes con lo
establecido en la carta tecnológica de la variedad utilizada, ya que en ella se
establece que los gastos en mano de obra representan el 27.43%. Los insumos,
plántulas y transporte constituyen el 72.57% de la estructura de costos (ADRA,
2004).
17.5
44.6
27.9
10.0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Porc
enta
je
plantulas insumos mano obra transporte
Estructura de costos
Figura 3. Estructura de los costos de producción para el tomate de mesa
El volumen de rechazo promedio para los años estudiados es de 35% el cual se
considera alto ya que según León (2004) este no debe ser superior al 15% cuando
se trata de tomates producidos en invernaderos. Por otro lado el volumen
promedio de la producción considerada rechazo incrementó 11% en el 2008 con
respecto al 2007, esto obedece a mal manejo del producto en el transporte hacia
el centro de acopio (ver tabla 7).
Tabla 7. Volúmenes de aceptación y rechazo del tomate de mesa para los años 2007 y 2008
26
Concepto Año Mínimo Máximo Media Desv. típ.
2007 2720 10000 6461.00 1956.88Volumen de aceptación (lb)
2008 1000 10000 6125.00 1768.70
2007 1230 5000 3311.50 1104.83Volumen de rechazo (lb)
2008 2500 5500 3725.00 734.04
El comportamiento de los costos de producción entre el 2007 y el 2008 tal como
se observa en la figura siguiente, son muy similares, quizás esto obedece a que
los productores adquieren insumos y suministros a través de la organización.
Rendimiento 2007
Rendimiento2008
Volumen aceptado 2007
V. aceptado 2008
V. rechazo 2007
V. rechazo 2008
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
Media
de los
valor
es
9,875
3,312
6,461
10,300
3,725
6,125
Figura 4. Estructura comparada de los costos de producción 2007 y 2008
5.3. Servicios de apoyo a la producción
Con respecto al uso de la mano de obra, más de la mitad de los casos observados
según el estudio, dependen de la mano de obra familiar combinada con la
contratada, esto obedece a que la mayoría son pequeños productores y no
disponen de suficiente capital de trabajo, además, esta es una forma de
autoempleo. Un 45% contrata la mano de obra en su totalidad, en este grupo de
productores se encuentran aquellos que realizan además de la horticultura otro
tipo de actividad económica como el comercio, asalariados o ganaderos.
27
45%
55%
M.O Contratada M.O contratada y familiar
Figura 5. Uso de la mano de obra la producción del tomate de mesa
De igual manera, en la investigación se encontró que el 95% de los productores
tienen acceso a algún tipo de financiamiento (ver anexo 13), las fuentes provienen
en un 95% del sistema micro financiero informal ya que la banca formal los
considera no sujetos de crédito. El 90% de los préstamos son a corto y mediano
plazo. Esta condición limita la eficiencia económica del sistema ya que las micro
financieras son las que cobran mayores tasas de interés.
5%
40% 55%
Micro financieras Cooperativas No responde
5%5%
70%
20%
Corto plazo (< 1año) Mediano plazo (1 - 3)Largo plazo (>5 años) No responde
Figura 6. Fuentes y plazos de financiamiento para la producción de tomate de mesa.
Otros datos relevantes según el estudio es que el 92% de los productores tiene
acceso a servicios de asistencia técnica de manera cofinanciada (ver anexo 14).
En este sentido, como se ve en la figura 7 el 75% recibe el servicio de forma
trimestral y mensual.
28
Estos hallazgos se pueden interpretar como factores que limitan la eficiencia del
sistema productivo, ya que esta frecuencia no satisface las necesidades que
demandan los productores. Esta situación se podría mejorar si los productores
invierten recursos para complementar el servicio de asistencia técnica con la
modalidad de contratación privada y especializada.
A.T - Mensual
A.T - Trimestral
A.T - Quincenal
A.T - Semanal
0
10
20
30
40
50
% d
e res
pues
tas a
firm
ativa
s
41.7
2516.7
33.3
Figura 7. Periodicidad en que los productores reciben la asistencia técnica para la producción de tomate de mesa
5.4. Mercadeo de la producción
Los productores consideran que las alternativas más viables para agregar valor a
la producción son las observadas en la figura 8 y consisten en mejorar la
presentación del producto empacándolo en cajas plásticas demandadas
principalmente en los mercados de mayoreo y Hortifruti, las bandejas son
preferidas por supermercados y restaurantes; únicamente un 50% considera usar
mallas plásticas las que serian demandadas en su mayoría por nuevos clientes.
29
Cajas plásticas Bandejas Mallas plásticas0
20
40
60
80
100
% de
resp
uesta
afirm
ativa
100.0%
5.0%
100.0%
Figura 8. Alternativas de productos para agregar valor al tomate de mesa
Si se analiza la tabla siguiente se puede ver que los productores están dispuestos
a empacar en cajas plásticas un 60% del total de la producción de tomate y un
37% se ofrecerá en bandejas, esto se debe a que estas son las presentaciones
más demandada el mercado actual. En el primer caso se encuentran los
mercados de mayoreo y acopiadores, en el segundo están los supermercados y
restaurantes.
Tabla 8. Volumen y alternativas de productos
Volúmenes por producto N Mínimo
% Máximo
% Media
% Desv. típica
Cajas plásticas 20 40 80 60.25 11.97
Mallas plásticas 20 0 25 1.25 5.59
Bandejas 20 20 50 37.00 11.17
Las principales razones por las que los productores prefieren las diferentes
alternativas de presentación del producto son los precios justos que derivan en
más ingresos y la generación de empleos locales que contribuyen a elevar el nivel
de vida en las comunidades objeto de estudio.
30
Tabla 9. Razones por las que se debe incorporar valor al tomate de mesa
Cajas plásticas Bandejas Mallas plásticas Mejor precio Mejor precio Mejor precio Generación de empleo en la comunidad
Acceso a mercados justos
Mejorar la calidad
Presentación del producto lo que mejoraría las ventas
Darle mejor presentación al producto
Por las exigencias del mercado Para que el producto sea bien pagado
Venta del producto en todos los supermercados de la Región I
Venta del producto en todos los supermercados de la Región I
Vender más rápido el producto
Los interesados en comprar la producción de tomate de mesa con valor agregado
a criterio de los productores son los supermercados ubicados en la región de Las
Segovias y mercado de mayoreo de la capital (tabla 10). Esta afirmación obedece
en primer lugar a que estas plazas están ubicadas cerca del productor y segundo
ellos poseen a los clientes que prefieren este tipo de productos.
Tabla 10. Interesados en comprar la producción de tomate con valor agregado
Mercados / Plazas Ubicación
PALI Ocotal, Somoto, Estelí
Mayoreo Managua
Supermercado Más por menos Ocotal
Supermercado San Judas Ocotal
Mercados extranjeros El Salvador
Los productores coinciden en un 100% que las condiciones requeridas para
incorporar valor a la producción y mejorar su apariencia y presentación es
disponer de la infraestructura y equipamiento apropiado, acceso a nuevos
mercados y a financiamiento. Un 95% considera indispensable la asistencia
técnica.
31
Infr. y equipamiento
Nuevos mercados
Financiamiento
Asistencia técnica
0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
sta
afirm
ativ
a
95.0%100.0% 100.0% 100.0%
Figura 9. Condiciones para agregar valor a la producción de tomate de mesa
Por otro lado, en la actualidad los principales compradores de la producción de
tomate de mesa en orden de importancia se observan en la figura 10, ya que de
alguna manera todos los productores venden algo de su producción a los
acopiadores, nueve de cada diez le venden a intermediarios y finalmente menos
de la mitad de ellos le vende a los consumidores finales. Los dos últimos clientes
compran el producto que es considerado rechazo, los cuales pagan entre un 20 y
30% menos del valor pagado por los acopiadores que prefieren el producto
considerado aceptación.
Acopiador Intermediario Consumidor0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
sta
afirm
ativ
a
90
40
100
Figura 10. Distribución de las ventas de la producción de tomate de mesa
32
En el estudio se encontró que son los acopiadores los clientes que ofrecen precios
más justos ya que reconocen la calidad del producto. De lo acopiado un 40% lo
destinan a la exportación a países como el Salvador y tienen redes de distribución
a nivel nacional donde sus principales clientes son supermercados y restaurantes
a nivel nacional (ver anexo 15).
La principal limitante que enfrentan los productores para aumentar su oferta al
centro de acopio es que solamente realizan una cosecha por año por la falta de
terrenos para reubicar el túnel en sus parcelas.
Acopiador Consumidor0
20
40
60
80
100
% de
resp
uesta
s afirm
ativa
s
5
95
Figura 11. Respuesta de los productores sobre quién de los compradores le paga mejor su producción de tomate
Otro hallazgo del estudio es que todos los productores coinciden en que el precio
ofrecido no es justo ya que no se corresponde con la estructura de costos y con la
calidad del producto, en este sentido ellos consideran que el precio promedio por
cada libra puesta en la finca debe ser cercano a C$ 6 con un máximo de C$ 7.
Tabla 11. Respuesta de los productores sobre cuánto seria el precio justo
No. Mínimo (C$/lb) Máximo (C$/lb) Media (C$/lb) Desv. típ.
20 4.50 7.00 5.78 0.57
33
En este mismo sentido, en la investigación se encontró que el 85% de los
productores consideran que deben ser ellos los encargados de fijar el precio de
venta de la producción, ya que conocen la estructura de costos, están concientes
de la inversión total en la tecnología utilizada, además, están informados de las
fluctuaciones de los precios en el mercado, únicamente el 30% considera que los
compradores deben establecer los precios de compra (ver anexo 16).
En contraste, Muñante (2002) considera que por ser el tomate un producto cuyo
precio es influido fácilmente por las condiciones del mercado, no se recomienda
depender de forma directa de el para aumentar rentabilidad.
Productores
Compradores
El Gobierno
Otros
0
20
40
60
80
100
% de
resp
uesta
afirm
ativa
5
30
85
5
Figura 12. Encargados de fijar los precios del tomate de mesa
También en el estudio se encontró la necesidad de la existencia de una instancia
responsable de controlar los precios de las hortalizas de manera tal que estos
sean justos para todos los actores de la cadena productiva (productores,
intermediarios, comercializadores y consumidores finales).
Igualmente se encontró que deben establecerse alianzas estratégicas entre los
productores a fin de que sean ellos los encargados de fijar un precio que les
permita obtener ganancias (tabla 12). En las condiciones actuales esta última
estrategia que gira en función de la asociatividad de los productores es el camino
34
más viable para incidir de forma directa en el establecimiento de precios justos
para el producto.
Tabla 12. Respuesta de los productores a la pregunta sobre qué se debe hacer para que los precios del tomate de mesa sean justos
Prioridades Frecuencia
Debe existir un ente encargado de regular los precios de las
hortalizas de manera tal que estos sean justos para todos los
actores de la cadena productiva.
10
Establecer alianzas entre los productores para fijar un precio justo
que nos permita obtener ganancias.
4
Hacer contratos de ventas que permitan que el precio del
producto se mantenga estable y así ganar equitativamente todas
las partes.
3
Hacer siembras escalonadas. 1
Vender a buen precio para que las ganancias sean
proporcionales. 1
Entre los actuales compradores de la producción de tomate de mesa se identifica
como principales clientes el mercado mayoreo de Managua, los supermercados y
los PALI de Ocotal, Somoto y Estelí por su demanda y cercanía a los productores.
Como clientes potenciales se destacan adicionalmente a Hortifruti y los mercados
internacionales.
Estos resultados son coincidentes con los reportados por Granados (2004) quien
afirma que se prevé como posibles clientes a El Salvador y EEUU por que ellos
ofrecen buenos precios, además se aprovecharía los beneficios fiscales
negociados en los tratados comerciales con esos países.
En este sentido se debe señalar que los productores actualmente no disponen de
los volúmenes de producto suficientes para incidir en la demanda de estos países,
35
lo cual obedece a aspectos relacionados con la poca disponibilidad de terrenos
aptos para hacer rotaciones de los túneles en función de obtener más de una
cosecha por año
Tabla 13. Mercado o plaza actual y potencial para el tomate de mesa
Actual Ubicación Potencial Ubicación
Mayoreo Managua Mayoreo Managua
Supermercados
PALI
Ocotal,
Somoto, Estelí
Supermercados
PALI
Ocotal, Somoto
y Estelí
Supermercado Más por
Menos
Ocotal Briomol Estelí
Supermercado San Judas Ocotal Daysu Matagalpa
Hortifruti Sébaco Hortifruti Sébaco
Supermercados en general Región I Internacional El Salvador
EEUU
Minoristas Comunidad
Municipio
A diferencia de lo discutido anteriormente en las alternativas de productos para
clientes potenciales, la investigación también identificó que el tomate de mesa
cuya presentación y empaque se realiza en cajas plásticas es el que más
demanda tiene en el mercado actual, esto se debe quizás a que esta presentación
es la más practica para los compradores mayoristas y a su vez resulta barata para
los productores.
36
Cajas plásticas Bandejas0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
stas
afir
mat
ivas
100
10
Figura 13. Tipo de producto de tomate de mesa que el cliente actual demanda
De igual manera y tal como se expresa en la tabla 14, en el estudio se identificó
que cada productor está dispuesto ofertar a los mercados potenciales antes
mencionados, por cada ciclo un promedio de 6,050.00 lb, esto significa un
volumen aproximado de 121,000 lb de tomate de mesa por año.
Sin embargo, si se considera el potencial del sistema de producción utilizado este
volumen se puede triplicar, siempre y cuando los productores dispongan de más
terreno para cambiar de lugar los túneles y así obtener tres cosechas al año.
Tabla 14. Volumen de producción disponible por ciclo y que se oferta al cliente potencial
N Mínimo (lb) Máximo (lb) Media (lb) Desv. Típ. (lb)
20 3000.00 10000.00 6050.00 1761.43
37
5.5. Aspectos de la rentabilidad del sistema de producción 5.5.1. Puntos críticos
Desde la perspectiva de los productores los principales factores que limitan su
eficiencia y competitividad se resumen en la tabla 15, y en ella se destacan la alta
dependencia a financiamiento y a la asistencia técnica subsidiada ya que por su
condición de pequeños productores no cuentan con capital de trabajo. A esto se
le suma la inestabilidad de los precios de venta, el encarecimiento de los
préstamos y el inevitable retiro de ADRA como organización de apoyo a la
producción para este segmento de productores.
Tabla 15. Aspectos internos y externos que limitan la eficiencia de los productores de tomate de mesa
Debilidades Amenazas
- Alta dependencia del financiamiento para la producción
- Dependencia de los servicios de asistencia técnica subsidiados
- No se reconoce el valor de la producción de tomate de mesa
- Alto porcentaje de rechazo en el centro de acopio
- No se agrega valor a la producción - No se practica la rotación de cultivos- Un ciclo de producción al año por la
falta de terrenos.
- Inestabilidad en los precios de venta en el mercado actual.
- Encarecimiento de los préstamos - Retiro de las organizaciones como
ADRA que apoyan la producción. - Se fijan cuotas de entregas muy
bajas - Inestabilidad política - Profundización del manto acuífero
en época de verano
Como se ha hablado anteriormente, los productores podrían mejorar la apariencia
del producto pero en la siguiente figura se puede observar que para esto existen
dificultades y obstáculos, así 9 de cada 10 considera el desconocimiento del
mercado, de igual manera el desconocimiento de cómo hacerlo y el hecho de que
no se paga mejor la producción es mencionada por 8 de cada 10 productores. En
38
otro orden el 100% de los productores considera que si cambia la apariencia y
presentación del producto van ha obtener más ingresos económicos.
Descon. del mercado
Descon. como hacerlo
No se paga mejor
Muy caro
Poca produccion
0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
sta
afirm
ativ
a
60.0%
35.0%
90.0%75.0% 75.0%
Figura14. Dificultades para mejorar la apariencia del tomate de mesa
A criterio de los encuestados, la mejora de los aspectos descritos en la tabla 16,
se puede realizar incorporando cambios en los procesos productivos, de
comercialización y de provisión de insumos que se relacionan con nuevos
mercados para mejorar precios, incremento de la producción mejorando el manejo
del cultivo y reducción de costos buscando alternativas para los fertilizantes.
Tabla 16. Aspectos a mejorar en el sistema de producción y comercialización del tomate de mesa
Provisión de insumos Proceso productivo Comercialización
Insumos de calidad Mejorar rendimientos mediante la aplicación de más y mejores insumos
Agregar valor al producto para accesar a mercados justos
Cambiar de posición los túneles y rotación de
s cultivo
Reducir los costos de los insumos y buscar mejores precios haciendo uso de productos orgánicos
Nuevos nichos de mercados que paguen mejor por el producto
Mejorar el manejo fitosanitario del cultivo
Mayor aceptación del producto en el centro de acopio
39
Provisión de insumos Proceso productivo Comercialización
Mejorar fertilidad del suelo con abono orgánico (Bocachi)
Ser más eficientes en la comercialización
Más acceso a servicios de Asistencia Técnica
5.5.2. Ventajas competitivas
En la tabla 17, se describen los factores que a criterio de los productores,
eventualmente les permitirán mejorar su competitividad en la producción y
comercialización del tomate de mesa. Una de ellas es la organización a la cual se
adiciona el nivel académico de los asociados, la tenencia de la tierra y la
infraestructura productiva, que sumada a las oportunidades que brindan las
aperturas comerciales con otros países y los nuevos nichos de mercado,
favorecen la negociación de precios justos, los que a su vez se traducen en una
mejora de la rentabilidad (ver anexo 20).
Tabla 17. Aspectos internos y externos que favorecen la eficiencia de los productores de tomate de mesa
Fortalezas Oportunidades - Productores asociados a PROCOMTSA
- Productores con nivel académico entre secundaria y universitario ( mas del 50% del total)
- 95% de los productores tienen tierras propias y actas para la agricultura
- Las fincas tienen acceso en todo tiempo
- PROCOMTSA cuenta con un centro de acopio y 4 distritos de riego
- 20 baterías de túneles para producción de tomate de mesa de 405 m2
- 20 Sistemas de riego por goteo.
- Disponibilidad para trabajar para mejorar la competitividad del tomate de mesa.
- Altos rendimientos productivos con respecto a los sistemas tradicionales
- Apertura comercial a precios justos en mercados de El Salvador y EEUU.
- Tratados de libre comercio con los principales mercados internacionales
- Nuevos nichos de mercado
- Asistencia de ONG`s
- Políticas gubernamentales
40
El 90% de los productores considera que las actividades de comercialización de la
producción podrían efectivamente incidir en su nivel de ingresos, del mismo modo
el 75% plantea que se debe mejorar y hacer más eficiente el proceso productivo,
únicamente un 45% sugiere que es necesario revisar el proceso de provisión de
insumos. De lo anterior se concluye que una propuesta de acción debe orientarse
a la mejora de los procesos de producción y comercialización.
Mejora comercializacion Mejora p. productivo Provision insumos0
20
40
60
80
100
% de
resp
uesta
afirm
ativa
45.0%
75.0%90.0%
Figura 15. Aspectos a considerar para mejorar los ingresos
En el siguiente cuadro se resumen por orden de prioridad los principales
beneficios que obtendrían los productores si agregan valor a la producción de
tomate de mesa. Entre ellos se destaca la generación de más ingresos como
consecuencia de un aumento en los precios y en los volúmenes de ventas.
También consideran que se beneficiarían mediante el acceso a más y mejores
mercados.
Tabla 18. Beneficios obtenidos si se agrega valor al tomate de mesa
Beneficio Frec
Generación de más ingresos 9
Acceso a más mercados y mejores plazas 5
Generación de empleo en la comunidad 3
Se vende mas rápido el producto 1
Mejor Precio 1
No necesitaría endeudarme para producir 1
41
5.5.3. Rentabilidad
Tomando en consideración la situación actual de los productores se organizaron
en una tabla de flujo de fondos los datos de producción, precio de vetas, ingresos
y los costos de producción. De acuerdo a Muñante (2002) la interpretación de los
indicadores económicos obtenidos es la siguiente:
En la tabla 19 se observa un crecimiento progresivo de los ingresos totales de
igual manera incrementan los costos, en el primer caso el crecimiento se explica
por el incremento de los precios de venta, en el segundo el crecimiento es
resultado del incremento de los costos de producción, en base a estas tendencias
se proyecto un incremento en los ingresos del 17%, en tanto los egresos se
aumentaran 0.30 % para el 2009.
Tabla 19. Ingresos y egresos de los productores de tomate de mesa durante cinco años, descontados a una tasa del 10% (2005 – 2009)
Años Total ingresos C$ Total egresos C$
0 0.00 700,000.00
1 702,350.00 541,000.00
2 708,960.00 551,000.00
3 839,139.00 560,600.00
4 889,042.50 551,875.00
5 1,043,000.00 553,541.00
VAN 10% 2,827,021.67 2,535,473.29
Continuando con el tema, tal como lo muestra la tabla 20, se encontró una
VAN = 320,703.22, esto significa que durante los cinco años estudiados a una tasa
de actualización del 10%, los productores de tomate de mesa tendrán una utilidad
neta de C$ 320,703.22. De acuerdo con el criterio formal de selección y
evaluación a través de este indicador, la actividad económica en estudio se
determina como aceptable, sin embargo si dividimos esta utilidad entre los 20
42
productores y luego entre los 12 meses del año, el resultado ya no es atractivo
(ver anexo 17).
De igual manera se determinó que la R B/C es de 1.11. Este indicador explica que
durante los cinco años estudiados a una tasa de actualización del 10%, por cada
córdoba invertido en el negocio, los productores obtienen C$ 0.11 de retorno.
Como la diferencia resulta positiva, entonces se cumple con el criterio formal de
selección y evaluación a través de este indicador, la actividad económica en
estudio se determina como aceptable, sin embargo esta utilidad resulta precaria
para los productores (anexo 17).
La tasa interna de retorno (TIR) expresó un resultado de 23%, esto significa que
durante los cinco años estudiados a una tasa de actualización del 10%, se
recupera la inversión y se obtiene un rendimiento del capital del 23% (ver anexo
17). También este indicador refleja la tasa máxima que el negocio puede soportar
para ser viable. Por ser la TIR mayor que la tasa de actualización, se concluye que
con estos resultados se puede continuar con el negocio de tomate de mesa.
El punto de equilibrio (PE) resultó ser de 64,992.27, esto significa que los
productores deben producir y vender como mínimo 64,992.27 lb de tomate de
mesa para que puedan recuperar al menos sus costos totales de producción. Este
resultado demuestra que los productores están produciendo y vendiendo mucho
más volumen que lo encontrado en este indicador (ver anexo 17).
Tabla 20. Indicadores económicos de la producción del tomate de mesa
Indicador Valor
VAN 10% 320,703.22
R B/C 1.11
TIR 10% 23.00
PE (Libras de tomate) 64,992.27
43
Para el caso de los principales resultados del análisis de las razones financieras
relacionadas con la capacidad de endeudamiento y liquidez de los productores se
explican a continuación y se detallan en la tabla 21.
La relación pasivo – capital es de 0.12, esto significa que las deudas a largo plazo
representan un 12% del capital contable con que disponen anualmente los
productores de tomate de mesa (ver anexo 18). Visto de otro modo, PROCOMTSA
según estos datos tiene la capacidad de pagar sus pasivos a largo plazo más de
tres veces a partir del capital contable.
En cuanto a la relación de cobertura, ésta es igual a 6.63, lo que demuestra que
con la utilidad neta los productores pueden cubrir 6.63 veces los intereses de su
deuda en el año (ver anexo 18). En lo que respecta a la liquidez del capital neto
de trabajo toma un valor de 0.44, este indicador significa que el capital de trabajo
representa únicamente un 44% de los activos totales (ver anexo 18), esto quiere
decir que la organización tiene poca disponibilidad de dinero líquido, lo que podría
ser una dificultad a la hora de honrar compromisos de corto plazo.
Por último, el índice de solvencia es 1.64, esto se interpreta como la capacidad
que tiene la organización para pagar 1.64 veces con sus activos circulantes las
deudas o compromisos durante el año (ver anexo 18).
Tabla 21. Indicadores de las razones financieras relacionadas con el endeudamiento y liquidez de los productores
Ratios Indicador
- Razón pasivo - Capital 0.12 Razones de endeudamiento
- Razón de cobertura 6.63
- Liquidez del capital neto de trabajo Razones de liquidez
- Índice de solvencia
0.44
1.62
44
5.6. Actores vinculados al producto Uno de los principales hallazgos en la investigación es que el hilo conductor que
motiva la relación entre los actores de la cadena productiva del tomate de mesa es
la búsqueda constante de precios justos y la disminución de costos de producción,
manejo poscosecha y comercialización.
Otra forma de explicar la relación entre los actores es a partir de la provisión de
insumos, por un lado los productores abastecen al centro de acopio con
producción fresca, el centro de acopio facilita a los productores insumos y
servicios de asistencia técnica. De igual manera, el centro de acopio provee a los
compradores mayoristas de productos frescos en base a cuotas preestablecidas,
los compradores pagan por el producto recibido y facilitan asesorías y
capacitaciones orientadas al manejo del producto a como se ve en la figura 16.
Para este caso, las relaciones mas sólidas son las establecidas entre los
productores con el centro de acopio y este último a su vez con los compradores
mayoristas, ya que en ambos existe un vínculo de doble vía, las instancias que
ofrecen servicios tienen relación de una vía y ella es de tipo comercial con los tres
principales actores de la cadena del tomate de mesa.
45
Intermediarios minoristas
- Productores comerciantes
Centro de Acopio
Sabana Grande
Compradores menores
- Restaurantes - Pulperías
Productores Organizados en PROCOMTSA
Intermediarios Mayoristas - Supermercados - Mercado mayoreo - Hortifruti
Consumidor final
Servicios de apoyo a la producción (Asistencia técnica, financiamiento, etc.)
Figura 16. Relación entre actores vinculados al tomate de mesa
Con relación a los aspectos sobre la organización, según los datos encontrados en
la investigación se puede decir que el 100% de los productores establecen
relaciones comerciales de manera individual. Sin embargo, un porcentaje similar
vende de forma grupal. Esto permite deducir que la primera es aquella producción
considerada rechazo que se vende a nivel de la finca a minoristas y detallistas, la
última es la que se comercializa a través del centro de acopio, aquí se ubica el
producto considerado aceptación el cual se destina para abastecer al mercado de
mayoreo y supermercados(ver figura 17).
46
La conclusión anterior se confirma por el hecho de que los productores expresan
que el principal beneficio obtenido de la organización es el apoyo en la
comercialización de la producción, únicamente el 10% de ellos reconoce haber
obtenido financiamiento.
Individual Grupo0
20
40
60
80
100
% d
e re
spu
esta
afi
rmat
iva
Comercialización Financiamiento0
20
40
60
80
100
% d
e re
spue
sta
afir
mat
iva
10
100
100 95
Figura 17. Forma en que los productores venden el tomate de mesa y beneficios obtenidos a través de la organización
5.7. Plan estratégico de marketing para la organización de productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA
A continuación y como resultado del trabajo grupal y participativo realizado con
informantes claves de los productores de tomate de mesa, se ha construido el plan
de marketing (anexos 7 y 8).
5.7.1. Misión y visión del plan
La misión y visión del plan estratégico han quedado enunciadas en el siguiente
recuadro, mostrando el interés por cumplir con los estándares y destacarse en la
comercialización del tomate de mesa.
47
5.7.2. Objetivos
Para este plan se han definido el siguiente objetivo general y los específicos.
General
Mejorar la competitividad de los productores de tomate de mesa asociados a
PROCOMTSA, a través del acopio y comercialización de la producción a nivel de
un mercado justo.
Específicos
Fortalecer las capacidades organizacionales de los productores de tomate de
mesa asociados a PROCOMTSA, con el propósito de garantizar la sostenibilidad
del negocio.
MMiissiióónn Proveer de tomate de mesa de excelente calidad, para garantizar el deleite y la
salud a nuestros consumidores, a través de nuestro compromiso de cumplir con
los estándares y normas internacionales, y la búsqueda de una producción
amigable con el medio ambiente, en el contexto de un mercado justo.
VViissiióónn Ser la empresa líder del departamento de Madriz especializada en el acopio y
comercialización de tomate de mesa destinado en un primer momento al
mercado nacional y a futuro al mercado internacional, todo ello en el marco de
los mercados justos.
48
Desarrollar alternativas para la agregación de valor del tomate de mesa que
brinden oportunidades para nuevos mercados.
Fortalecer las relaciones entre los diferentes actores y las organizaciones
involucradas que están incidiendo en el desarrollo empresarial de los productores
de tomate de mesa.
Implementar un plan de acción y una estrategia de Marqueting que contribuyan a
la consolidación de las condiciones óptimas para la mejora de la competitividad y
el desarrollo empresarial de los productores de tomate de mesa asociados a
PROCOMTSA.
5.7.3. Metas
Incrementado el acopio de tomate de mesa en un 15% anual a partir de la
implementación del plan.
Incrementadas las ventas de tomate de mesa en un 15% anual bajo el supuesto
que la demanda incrementara en igual proporción.
Formulados y ejecutados estudios prioritarios para prevención de riesgos en la
contaminación del suelo y fuentes de agua por el uso de pesticidas.
Establecido un plan de sustitución progresiva de los equipos del centro de acopio
para mejorar la eficiencia del mismo en el mediano plazo.
Adquirido un medio de trasporte para mejorar la distribución del producto y reducir
las pérdidas en el proceso.
Personal del centro de acopio, comercialización y productores asociados a
PROCOMTSA capacitados periódicamente.
49
5.7.4. Valores
Respeto al cliente: Estar siempre atentos, y comprender las necesidades de los
clientes y satisfacerlas. “Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la
empresa.” Eficiencia: Con el manejo adecuado de los recursos se garantiza reducir los
costos del producto final. Respeto a las personas: En la sociedad, creamos un entorno que permite a los
productores asociados desarrollar sus capacidades y creatividad con una
adecuada motivación para beneficio de todos los actores de la cadena
agroalimentaria del tomate. Respeto al medio ambiente: Formamos parte del medio ambiente, dando
importancia a su preservación mediante el tratamiento adecuado de nuestros
desechos. “No existe responsabilidad a medias: cada uno – a su nivel – es
totalmente responsable de sus actos: frente a las personas y a la sociedad.” 5.7.5. Pensamiento estratégico
Nuestra organización de productores y comercializadores de Tomate de Mesa
responde eficientemente a los cambios del contexto actual y a la vez somos más
estables y coherentes en nuestra identidad, propósito, visión y compromiso social.”
50
Tabla 22. Matriz de las principales estrategias para mejorar la competitividad de los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA
Estrategias Periodo ejecución Requerimientos Responsable
PROCOMTSA / Centro de
Acopio
- Se entregará el producto en supermercados donde tienen las condiciones para conservarlos fresco por mayor tiempo.
A partir de abril de 2009
Económicos Humanos
PROCOMTSA / Centro de
Acopio
- Desarrollar productos y/o presentaciones de tomate de mesa que permitan aprovechar las oportunidades de mercado que ofrecen los tratados de libre comercio.
A partir de marzo de
2009
Infraestructura Humanos
- Adoptar mecanismos de recolección y transporte que permitan disminuir las pérdidas del producto en dicho proceso.
A partir de enero de
2009
Equipos e infraestructura
PROCOMTSA
- Aprovechar las oportunidades de vender en los momentos y en las plazas donde el producto tiene buenos precios
A partir de enero de
2009
Humanos PROCOMTSA
PROCOMTSA / Centro de
Acopio
- Diseñar la forma de añadir valor al producto para comercializarlo en los mercados más exigentes.
A partir de marzo de
2009
Económicos, humanos e
infraestructura PROCOMTSA /
Centro de Acopio
- Se coloca el producto en segmentos y nichos de mercados que demandan productos de calidad.
A partir de mayo de
2009
Humanos u económicos
- Desarrollar un plan de manejo del cultivo que permita controlar plagas y enfermedades al menor costo posible.
A partir de enero de
2009
Humanos y económicos
PROCOMTSA
- Crear un fondo de reservas económicas para la previsión de cualquier incierto en el sector.
A partir de marzo de
2009
económicos PROCOMTSA
PROCOMTSA / Centro de
Acopio
- Disponer de un plan de acción que nos permita tomar decisiones cuando la producción destinada a la exportación tenga impedimentos para ingresar a otros países.
A partir de enero de
2009
Humanos
- Aprovechar las oportunidades que ofrecen la alta demanda del producto a nivel nacional y local cuando se presenten barreras fitosanitarias para la exportación.
A partir de enero de
2009
Humanos y económicos
Humanos y económicos
51
Para la implementación y seguimiento del plan estratégico de marketing a fin de
mejorar la competitividad en el acopio y comercialización del tomate de mesa se
requiere un monto de US$ 5,000.00 (Cinco mil dólares americanos) siendo la
mayor inversión en administración y mercadotecnia; los montos presupuestados
bajo los conceptos de producción, fuerza laboral y tecnología son los destinados
únicamente para la implementación del plan. (Ver tabla 23 y anexo 19).
La gestión de los recursos para la puesta en marcha del plan es responsabilidad
de PROCOMTSA, ante tal situación se prevé iniciar con su implementación a partir
de enero del 2009 y tendrá una duración de un año.
Tabla 23. Presupuesto resumen de los costos del plan estratégico de Marketing del tomate de mesa
Concepto de la inversión Monto US$ Producción 700.00 Organización y administración 2,150.00 Mercadotecnia 1,200.00 Fuerza Laboral 400.00 Tecnología 550.00 Total 5,000.00
5.8. Estrategias para el desarrollo empresarial de los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA
Con el apoyo de la metodología FODA, se tomaron en cuenta los puntos críticos
que limitan la eficiencia, y las ventajas competitivas que favorecen la
competitividad del tomate de mesa a partir del análisis cruzado de los factores
internos y externos que están incidiendo en la organización de productores (ver
anexo 20), esto permitió definir líneas estratégicas que orientarán el desarrollo
empresarial y que se exponen a continuación.
52
Tabla 24. Matriz de estrategias orientadas al desarrollo empresarial de los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA.
Organización Producción Valor agregado Comercialización -A partir de un proceso de fortalecimiento institucional se lograra que la junta directiva de PROCOMTSA y todas sus estructuras sean funcionales, ello favorecerá efectivamente la gestión y la competitividad de la organización.
-Para obtener mas de una cosecha al año los productores que tienen terreno suficiente cambiarán de posición los túneles después de cada cosecha, los que no disponen de terreno suficiente cambiarán el perfil del suelo utilizado en el ciclo, extrayendo y reemplazándolo con una capa de 80 cm de suelo nuevo y descansado al menos una vez cada dos años esto.
-Mediante un proceso de capacitación se fortalecerá la gestión alrededor del centro de acopio en función de aumentar el volumen de aceptación y agregar valor a la producción para satisfacer la demanda de los clientes potenciales.
-De cara a aprovechar las oportunidades arancelarias en el marco de los tratados de libre comercio, los productores consideran destinar parte del volumen aceptación para incidir en la demanda a nivel de estos mercados.
-De igual manera con el fin de disminuir costos, todas las gestiones orientadas a la búsqueda de financiamiento, asistencia técnica, provisión de insumos y comercialización se harán a partir de la organización de productores (PROCOMTSA).
-Con el fin de mejorar el manejo del sistema productivo para que éste sea más eficiente, se gestionarán recursos para establecer un plan de capacitación en el que participen todos los productores asociados.
-La mayor parte de la producción “aceptación” de tomate de mesa se manejará en cajas plásticas y bandejas para orientar las ventas a los clientes que pagan precios justos.
-Se buscarán los canales para que la producción considerada rechazo, se comercialice directamente en los restaurantes, hoteles y pulperías a fin de negociar mejores precios que los que se pagan actualmente en la finca.
-Se celebrarán contratos de compra venta con los clientes potenciales con el fin de pactar precios estables y justos por periodos no menores a cuatro meses. Esto impedirá que los altibajos del mercado afecten los ingresos de los productores.
53
VI. CONCLUSIONES
El nivel de organización de los productores de tomate de mesa sumado a la
disponibilidad de tecnologías productivas, de algunos medios y recursos de trabajo
y las capacidades humanas que complementarios a las oportunidades que brindan
las aperturas comerciales con otros países y los nuevos nichos de mercado
favorecen eventualmente la negociación de precios a nivel de mercados justos.
La alta dependencia al financiamiento y a la asistencia técnica subsidiada
producto de su condición de pequeños productores y el hecho de no disponer de
suficientes medios y capital de trabajo, sumado que algunos productores no tienen
suficiente espacio en su finca para cambiar de lugar los túneles; son factores que
colocan a los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA en una
situación de vulnerabilidad.
A la luz de los criterios de decisión, los resultados obtenidos en el análisis
económico y financiero demuestran que la producción de tomate de mesa genera
beneficios a los productores. Sin embargo, se hace necesario incidir en los
precios actuales a partir del aumento del volumen de producción y la agregación
de valor para venderla en mercados que pagan precios justos, mejorando así la
eficiencia y competitividad de los productores.
Otro factor es el desconocimiento de nuevos nichos de mercado y el alto
porcentaje de rechazo de la producción en el centro de acopio por un manejo
inapropiado de la tecnología, lo cual se debe en gran medida a que los
productores no tienen acceso a servicios de asistencia técnica de calidad
orientados a maximizar la productividad de la variedad (Pike Ripe) y a la eficiencia
del sistema de producción con que dispone.
54
Existen mercados potenciales dispuestos a comprar la producción y a pagar
precios justos por ella, siempre y cuando se creen las condiciones para agregar
valor a la producción y que a través de un servicio de asistencia técnica de calidad
se aproveche el potencial del sistema productivo disponible a fin de aumentar la
calidad y oferta del producto.
Todo lo anterior es una consecuencia de la ausencia de un plan estratégico para
mercadear la producción y la falta de inversión en las capacidades humanas de
los asociados a la organización, en lo relativo al manejo de la tecnología
productiva y la ausencia de relaciones comerciales sólidas y justas entre los
demás integrantes de la cadena productiva del tomate de mesa.
55
VII. RECOMENDACIONES Por ser el tomate de mesa un producto cuyo precio es fácilmente influido por las
condiciones del mercado, no se recomienda depender de forma directa de él para
aumentar la rentabilidad. Se debe más bien mejorar las condiciones de manejo
del cultivo de forma tal que se aproveche al máximo la capacidad de la tecnología
a fin de que se aumente la productividad y disminuir los porcentajes de rechazo en
el centro de acopio.
PROCOMTSA debe buscar los recursos necesarios para la puesta en marcha y el
seguimiento del plan estratégico de marketing que se obtuvo como producto de
esta investigación.
La organización debe a lo inmediato gestionar los recursos necesarios para
aumentar la producción y darle valor agregado sobre todo al producto destinado a
los mercados potenciales identificados en la investigación, espacios que se deben
aprovechar para ubicar el producto, incluyendo el tomate que en la actualidad no
cumple con los estándares requeridos por los clientes actuales.
Es fundamental aprovechar la mano de obra familiar y hacer uso de insumos
orgánicos para competir en los mercados justos. También se debe buscar los
mecanismos de tipo técnico que permitan que los productores obtengan más de
una cosecha por año a fin de que se aumente la oferta en el centro de acopio.
Es indispensable aumentar los ingresos a partir de la diversificación de la
producción aprovechando los periodos de descanso de los túneles con la siembra
de cultivos que rompan con los periodos de incubación de las plagas y
enfermedades que afectan al tomate, tales como chiltoma, cebolla y repollo,
considerando su estructura de costos, la demanda y las posibilidades del
productor.
56
BIBLIOGRAFÍA
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58
59
IX. ANEXOS Anexo 1. Valor nutricional del tomate rojo crudo (medio por cada 100 g)
Contenido Unidad de medida Cantidad
Agua g 94,50 Valor calórico kcal 18.00 Proteínas g 0,90 Glúcidos g 2,80 Lípidos g 0,20 Provitamina A mg 0,38 Vitamina B1 mg 0,06 Vitamina B2 mg 0,04 Vitamina B6 mg 0,11 Vitamina C mg 15.00 Vitamina PP mg 0,70 Hierro mg 0,40 Calcio mg 10.00 Magnesio mg 10.00 Fósforo mg 24.00 Potasio mg 280.00 Sodio mg 1,20 Fibras g 0.00
Anexo 2. Ubicación del área de estudio
60
Anexo 3. Matriz de las variables incluidas en el estudio
Variable Definición conceptual Sub variables Indicadores Medida de
expresión Fuente Instrumento
Datos del productor
Características que describen al productor
Características y aspectos de escolaridad del productor
Productores Encuesta
Área total del productor Área de la finca Manzana Productores Encuesta
Principal actividad económica
Agrícola, comercio, venta de mano de obra % Productores Encuesta
Área de producción de tomate de mesa
Área de producción de tomate Manzana Productores Encuesta
Insumos utilizados Orgánicos e inorgánicos % Productores Encuesta
Lugar donde los adquiere
En la finca, la comunidad, el municipio, ciudades vecinas
Km. Productores Encuesta
Mano de obra para el cultivo Familiar, contratada % Productores Encuesta
Volumen de producción
Rendimiento por distritos de producción en un periodo determinado
Lbs / Distrito / Perdió
Escenario productivo
Se entiende como todo el entorno productivo alrededor de la producción del tomate de mesa
Categoría de calidad del producto
Aceptación Rechazo
% de producción
Productores Encuesta
Productores Encuesta
Financiamiento Acceso a servicios financieros
Fuentes de financiamiento Tipo de financiamiento Número de Productores
Productores Encuesta
61
Variable Definición conceptual Sub variables Indicadores Medida de
expresión Fuente Instrumento
Asistencia técnica
Acceso a servicios de asistencia técnica y capacitación
Tipos de servicios Periodicidad del servicio Número de Productores con acceso y/o sin acceso Satisfacción por el servicio de asistencia técnica
Porcentaje por cada indicador Productores Encuesta
Mercadeo de la producción
Comportamiento del mercado de la producción de tomate de mesa
- Precio, plaza, producto, actores Productores Entrevista
Puntos críticos del escenario productivo
Aspectos que limitan la eficiencia del sistema productivo (debilidades y amenazas) y la competitividad del productor
Debilidades Amenazas Actores directos y afectados Eslabón de la cadena donde se sitúa el problema
- Productores
Análisis FODA y Matriz de área defensiva
Ventajas competitivas
Aspectos que poseen los productores (fortalezas y oportunidades) para mejorar su rentabilidad
Fortalezas Oportunidades Actores directos y beneficiarios Eslabón de la cadena donde se sitúa la ventaja
- Productores
Análisis FODA y
Matriz de área ofensiva
62
Variable Definición conceptual Sub variables Indicadores Medida de
expresión Fuente Instrumento
Rentabilidad
Indicador económico que representa la eficiencia y eficacia de la empresa.
VAN, TIR, R B/C
Registros contables Matrices
Índice o razón de endeudamiento
Pasivos Totales / Activos Totales
Estados financieros
del productor
Razón pasivo / Capital Pasivo a Largo Plazo /
Capital Contable
Revisión documental Endeudamiento
Razón de cobertura Utilidad Operativa
Neta / Intereses
Liquidez del capital neto de trabajo
Capital de Trabajo / Activos Totales
Estados financieros del productor
Revisión documental Matrices de
cálculos Índice de solvencia Activos
circulantes / Pasivos
Circulantes
Capacidad de endeudamiento y liquidez de los productores
Es la capacidad de la empresa o el productor para adquirir un compromiso financiero y pagarlo
Liquidez
Prueba Rápida (acido) Activos circulantes - existentes / Pasivos Circulantes
Estados financieros del productor
Revisión documental Matrices de
cálculos Estados financieros del productor
Revisión documental Matrices de
cálculos
63
Variable Definición conceptual Sub variables Indicadores Medida de
expresión Fuente Instrumento
Limitaciones para valor agregado
Productor Encuesta Taller
Requerimientos para generar valor agregado
Productor
Valor agregado
Opciones de producto y condiciones para la producción y atributos que debe poseer el producto para ser más atractivo en el mercado
Alternativas
Tipo de producto Cantidad de producción Destino
Productor
Encuesta Taller
Encuesta Taller
Nichos de mercados potenciales
Nuevos mercados potenciales donde los productores pueden ubicar su producción
Tipo de producto Ubicación del negocio Tamaño del mercado Competencia
- Productor Comerciante
Taller Entrevista
Nivel de organización de los actores
Proveedores de insumos y servicios Productores acopiadores, Consumidores finales
Vínculos / Relaciones Actores de
la cadena Taller
Entrevista Relación entre actores directos e indirectos de la cadena
Estado de la relación entre los diferentes actores involucrados en el proceso productivo, comercial e industrial del tomate de mesa.
Relación entre actores
Rol de actores en el proceso productivo Tipo de relación Ámbito de acción
Actores Taller Entrevista
64
65
Variable Definición conceptual Sub variables Indicadores Medida de
expresión Fuente Instrumento
Plan estratégico de marketing
Es una planificación donde se organiza la información relacionada con los productores y supone el detalle en un documento escrito de las estrategias, objetivos y acciones que los productores deben desarrollar en el futuro para consolidarse como empresarios
Misión Visión Objetivos generales y específicos Metas Valores Pensamiento estratégico Propuesta de estrategias Actividades Presupuesto
- -
Productores Taller
Estrategia de desarrollo empresarial
Proceso por el cual la gerencia de la empresa ordena sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
Organización Producción Acopio Mercadeo
Recursos Plazos
Productores Entrevistas, Talleres
Anexo 4. Encuesta a productores del tomate de mesa en tres comunidades del municipio de Totogalpa, departamento de Madriz, años 2007 y 2008 Objetivo general Analizar como los procesos de producción, valor agregado y comercialización inciden en la rentabilidad del tomate de mesa, a fin de que brinden la información requerida para la elaboración de planes de acción y estrategias que contribuyan a la mejora de la competitividad de este cultivo en tres comunidades del municipio de Totogalpa, departamento de Madríz-2007 / 2008. Introducción Con la presente entrevista se espera conocer directamente de las personas involucradas en el proceso de producción, comercialización y mercadeo, los principales factores que están incidiendo en la rentabilidad del tomate de mesa en las comunidades de Verapaz, Sabana Grande y Santo Domingo del municipio de Totogalpa en el departamento de Madriz durante el año 2008. Este instrumento se aplica de manera individual y de forma personalizada directamente en la finca para garantizar que el entrevistado se sienta cómodo y en confianza, de este modo garantizaremos que sus respuestas sean lo mas veraces y confiables posibles. Desarrollo de la entrevista
Encuesta No. ___ I. DATOS GENERALES Municipio: Totogalpa 1.1. Comunidades: 1. Sabana Grande _____ 2. Santo Domingo ______ 3. Verapaz _____ Datos del productor 1.2. Nombres y Apellidos del Productor: ________________________________ 1.3. Edad: _______(años) 1.4. Sexo: 1. M____ 2. F____ 1.5. Estado Civil: 1. Casado _____ 2. Soltero ______ 1.6. Nivel de Escolaridad:
1. Analfabeta ____ 2.Primaria ___ 3.Secundaria___ 4.Universitario ___, 1.7. Experiencia en la producción de tomate de mesa
1. < 1 año __ 2. 1 a 2 años __ 3. 2 a 3 años __ 4. 3 a 5 años ___ 5 más de 5 años ____
1.8. ¿Cuál es la actividad económica productiva que el productor realiza para generar ingresos?
1.8.1. Agrícola ___ 1.8.2. Comercio___ 1.8.3. Venta de MO____ 1.8.4. Otros____ Área total del productor 1.9. No de Mz: __________ 1.10. Tenencia: 1. Propia ____ 2. Alquilada: ____
66
Área de producción de tomate de mesa 1.11. No de Mz: ___________ 1.12. Tenencia: 1.Propia ________ 2. Alquilada: 1.13. Ciclos de producción por año: ____ (número) 1.14. Hace rotación de cultivos: 1.Si 0. No 1.15. Qué cultivos utiliza para la rotación de cultivos 1.15.1. Chiltoma __ 1.15.2. Chile jalapeño ___ 1.15.3. Otro: __ Especifique: ____ Insumos utilizados (1. si, 0. No)
Tipo de producto Actividad 1. Orgánico 2. Inorgánico1.16.1. Preparación de suelo 1.16.2. Manejo de plagas y enfermedades
1.16.3. Control de malezas 1.16.4. Fertilización
Lugar donde compra los insumos (1. Si, 0. No)
1.17.1. En finca___ 1.17.2. Comunidad___ 1.17.3. Cabecera municipal___ 1.17.4. Ciudades vecinas___
Uso de mano de obra (1. Si, 0. No) 1.18.1. Familiar___ 1.18.2. Contratada___ 1.18.3. Ambas Anteriores _____
Financiamiento 1.19. ¿Tiene acceso a servicios financieros? 1. Si ___ 0. No ____
Si contesta Si, (Continuar) 1.20. Fuente de Financiamiento:
1. Banca formal ___ 2. Micro financieras___ 3. Cooperativas___ 4. Otros___
1.21. Tipo de Financiamiento: 1. Corto plazo (<1 año) ___ 2. Mediano plazo (1-3 años) ___, 3. Largo plazo (>5)____
Asistencia Técnica
1.22. Tiene acceso a servicios de asistencia técnica y capacitación: 1. Si___ 0. No___. Si contesta Si, (Continuar)
1.23. Tipo de servicio: 1.23.1. Privado___ 1.23.2. Cofinanciado___ 1.23.3.Subsidiado___ 1.23.4. Otros___
1.24. Periodicidad del servicio: 1.24.1. Mensual____ 1.24.2.Quincenal____ 1.24.3.Semanal____ 1.24.4.
Otros____. 1.25. ¿De qué forma le brindan el servicio de asistencia técnica y capacitación?
1.25.1. Individual ______ 1.25.2. En grupo _______ 1.25.3. Otros________
II. DATO DE PRODUCCIÓN / VENTAS 2.1. ¿Cuánto fue el rendimiento en su distrito de túneles durante 2007-2008?
67
Año de Producción
Rendimiento Total por distrito (Libras)
Volumen de
rechazo (Libra)
Volumen de
aceptación (Libra)
Precio en la finca
(C$/Libra)
Precio en el centro de
acopio (C$/Libra)
2007 (2.1) 2.1.1. 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5
2008 (2.2) 2.2.1. 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5
2.3. ¿Cuáles fueron sus costos de producción por distrito en el 2007-2008?
Año de Producción
Costos de las Plántulas
(C$)
Costo total de los
Insumos (C$)
Costo Total de la mano
de obra (C$)
Costo total del trasporte
(C$) 2007 (2.3) 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4
2008 (2.4) 2.4.1. 2.4.2 2.4.3 2.4.4
2.7. ¿En qué momento del proceso productivo haría cambios para mejorar sus
ingresos? 1. Provisión de insumos __ 2. Mejora del proceso productivo____ 3. Mejora del proceso de la comercialización __ 3. Otro. Especifique _______
2.8. ¿Cuáles serían esos cambios? III. ASPECTOS SOBRE EL VALOR AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN 3.1. ¿Usted realiza algún tipo de actividad para mejorar la apariencia y
presentación de la producción de tomate? 1. Si ___ 0. No __
3.2. Si la respuesta es Sí, ¿Qué utiliza? 3.2.1. Cajas plásticas___ 3.2.2. Cajas de madera___ 3.2.3. Mallas plásticas___ 3.2.4. Bandejas ____
3.3. ¿Cuáles son las dificultades y obstáculos para mejorar la apariencia y
presentación del producto? 3.3.1. Muy caro 3.3.2. Muy poca producción 3.3.3. Desconocimiento del mercado 3.3.4. Desconocimiento de cómo hacerlo 3.3.5. No se paga mejor en el mercado actual 3.3.6. Otra. Especifique
3.4. ¿Cree usted que si cambia la apariencia y presentación del producto, podría
obtener más beneficios económicos? 1. Si 0. No 3.5. ¿Cuáles cree usted serían los beneficios que obtendría al mejorar la
apariencia y presentación de su producto? 3.5.1. Beneficio 1. ______________________________________________ 3.5.2. Beneficio 2. ______________________________________________
68
3.6. ¿Qué tipo de valor agregado estaría dispuesto a incorporar a su producción de tomate de mesa?
Tipo de valor agregado Cantidad
(% del volumen de producción)
Respuesta (1. Si 0. No)
3.6.1. Cajas plásticas 3.6.1.1 3.6.2. Cajas de madera 3.6.2.1 3.6.3. Mallas plásticas 3.6.3.1 3.6.4. Bandejas 3.6.4.1 3.6.5. Otros. Especifique: ______________________ 3.6.5.1
3.7. ¿Cuáles serían las razones por las que incorporaría ese tipo de valor agregado? 3.7.1. Razón 1. _______________________________________________ 3.7.2. Razón 2. _______________________________________________
3.8. ¿Quiénes podrían estar interesados en comprarle la producción de tomate
con-valor-agregado? _____________________________________________________________
3.9. ¿Cuáles serían las condiciones que requiere Ud. para incorporar ese tipo de
valor agregado? 3.9.1. Asistencia técnica___ 3.9.2.Infraestructura y equipam. ___ 3.9.3. Nuevos mercados___ 3.9.4. Financiamiento ____ 3.9.5. Otros. Especifique: _____________________________
3.10. ¿Existe en su comunidad, municipio, departamento o región algún centro o
planta especializada en dar valor agregado a su producción de tomate? 1. Si 0. No
3.11. Indique cuál es ese centro o planta
especializada_____________________________ 3.12. ¿Cuáles son las condiciones que tiene el producto comercializado por ese
centro o planta especializada? 3.12.1. Calidad del producto ___ 3.12.2. Bajo precio ___ 3.12.3. Mejor presentación ___ 3.12.4.Cercanía al consumidor ___ 3.12.5. Estrategias de mercadeo 3.12.6. Otros. Especifique: _______
IV. MERCADEO DE LA PRODUCCIÓN 4.1. ¿A quién le vende la producción de tomate de mesa?
4.1.1. Intermediario _____ 4.1.2. Consumidor ______ 4.1.3. Acopiador __ 4.2. ¿Quién de los compradores le paga mejor su producción de tomate
4.2.1. Intermediario _____ 4.2.2. Consumidor ______ 4.2.3. Acopiador __ 4.3. ¿Por qué cree usted que le ofrece mejor precio?
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4.4. ¿Cree usted que el precio que le pagan por su producción de tomate de mesa es justo? 1. Si ____ 0. No ____
4.5. ¿Cuánto cree usted que debería de percibir por cada libra de tomate de mesa puesto en la finca? (en C$) _________________
4.6. ¿Quién cree usted que es el responsable de fijar los precios del tomate de mesa?
4.6.1. El Gobierno _____ 4.6.2. Los compradores ______ 4.6.3. Los Productores_________ 4.6.4. La Alcaldía ______ 4.6.5. Otros ____________________________ (Menciónelos)
4.7. ¿Explique las razones por qué?
4.7.1. Razón 1. _______________________________________________ 4.7.2. Razón 2. _______________________________________________
4.8. ¿Según su criterio, qué se debe hacer para que los precios del tomate de mesa sean los más justos de manera tal que tanto productores, intermediarios, trasformadores y comercializadores puedan tener márgenes de ganancias proporcionales de acuerdo al grado de riesgo que asume cada uno de ellos? Comente.
4.9. ¿Quiénes podrían ser cliente potencial para comprar su producción? 4.10. ¿Cuánto es el volumen de producción por ciclo que estaría demandando el
cliente potencial? _________ (libras) 4.11. ¿Dónde se ubica el cliente potencial? ____________________________ 4.12. ¿Cuál es el tipo de producto de tomate de mesa que el cliente demanda?
4.12.1. Cajas plásticas___ 4.12.2. Cajas de madera___ 4.12.3. Mallas plásticas___ 4.12.4. Bandejas ____
V. ASPECTOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LOS PRODUCTORES 5.1. ¿De qué manera vende la producción de Tomate? 5.1.1. Individual ____ 5.1.2. En grupo ____ 5.1.3. Otros____ Especifique ____
5.2. ¿Qué adquiere actualmente a través de la organización de productores? (1. Si 0. No) 5.2.1. Fertilizantes _ 5.2.2.Insumos _ 5.2.3.Combustible_ 5.2.4. Mano obra __ 5.2.5. Transporte _ 5.2.6. Financiamiento _ 5.2.7. Comercialización _ 5.2.8. Asistencia técnica_ 5.2.9. Capacitación 5.2.10. Otro ____ Especifique
Nombre y Apellido del entrevistado. ________________________ Nombre y Apellido del entrevistador: _______________________
Nota /** Valor agregado a la producción son todas aquellas inversiones que se realizan en función de mejorar la apariencia y presentación del producto terminado
70
Anexo 5. Entrevista a los principales actores vinculados a los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA. I. Datos Generales 1.1. Ubicación del entrevistado Departamento: _____________; Municipio: _________, Localidad: ____________ Empresa y/o Institución: ____________________________________________ 1.2. Datos personales Nombres y Apellidos: _________________________________________ Identificación: _________________________________________ Cargo: ______________ Edad: _______(años) Estado Civil: _____________ Tiempo de laborar para empresa y/o institución: ____________________ II. Guía de preguntas
1. La empresa y/o institución para la cual usted trabaja tiene algún tipo de relación o vinculo con los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA, si lo hay en que consiste esta relación o vinculo, explique? 2. Cuánto tiempo tienen de haber establecido relaciones o vínculos con los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA, y como considera usted la calidad del producto que ellos les ofrecen? 3. Existe entre ustedes y los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA algún tipo de convenio de compra o programaciones de entrega de la producción, explique? 4. En que épocas del año usted demanda mas cantidades de tomate de mesa y en cuales no, explique por que? 5. Cree usted que la cantidad, presensación y la calidad del tomate de mesa que ofrecen los productores asociados a PROCOMTSA es suficiente para satisfacer la exigencia de sus clientes, explique? 6. A su criterio, que deben hacer los productores de tomate de mesa asociados a PROCOMTSA para ser más competitivos en el mercado y de esta forma mejorar sus ingresos, explique? 7. Ustedes estarían dispuestos a pagar un precio justo, una vez que los productores les suministren el producto según los estándares de calidad que ustedes demandan, explique?
71
8. Que volumen de producto estarían dispuestos a comprar, que precio ofrecerían y en que épocas del año, explique? 9. Desde el punto de vista organizacional, a su criterio que le sugieren a los productores de tomate asociados a PROCOMTSA para fortalecer su sociedad y mejorar sus relaciones con los demás actores de la cadena de valor del tomate? Anexo 6. Pasos metodológicos para la elaboración de talleres con productores de tomate de mesa Para cada uno de los talleres con los productores de tomate de mesa saciados a PROCOMTSA se utilizo la metodología participativa en don se desarrollo la siguiente agenda.
1. Presentación de los participantes y de los objetivos del taller.
2. Discusión sobre las expectativas respecto al evento.
3. Lluvia de ideas enmarcadas en los objetivos del taller, todo este trabajo
coordinado y facilitado por el responsable de la investigación.
4. Organización, discusión y presentación de las ideas en pápelo grafo.
5. El procesamiento y análisis de la información obtenida es responsabilidad del
investigador.
6. Devolución de la información a los productores a través de informes parciales.
Anexo 7. Aspectos metodológicos para la elaboración del plan de Marketing Los pasos metodológicos para la elaboración del plan de Marketing son los siguientes:
1. Análisis del entorno productivo. 2. Descripción del sistema de producción objeto de estudio 3. Importancia económica del producto en estudio 4. Análisis FODA de la organización de productores
Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
72
5. Clasificación de la propuesta de estrategias a implementar 6. Diseño de matriz cuantitativa de las propuestas estratégicas 7. Definición de escala de estrategias en base a orden de prioridad 8. Construcción de la visión, misión y objetivos estratégicos del plan 9. Definición de los valores 10. Estructuración de la líneas estratégicas, actividades, cronograma y
presupuesto Anexo 8. Análisis FODA para la elaboración del plan estratégico de Marketing del tomate de mesa
Fortalezas Debilidades 1. Producto con alta demanda en el mercado local, nacional e internacional 2. Producto con alto valor nutrido y preferencia por parte de los consumidores. 3. Tamaño forma y apariencia atractiva para los clientes 4. Alto grado de calidad e inocuidad del producto. 5. Ubicación (acceso)
1. Es un producto altamente perecedero. 2. Susceptible a plagas y enfermedades. 3. Estacionalidad de la producción. FODA 4. Alto porcentaje de pérdidas en recolección y transporte del producto. 5. Alta dependencia del riego
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Cuotas atractivas a través de los tratados
1. Desarrollar productos y/o presentaciones de tomate de
4. Vender el producto en supermercados donde
73
de libre comercio 2. Precios atractivos en mercados nacionales e internacionales 3. Apertura de nuevos nichos y segmentos de mercados 4. Venta de la producción de tomate de mala calidad a nivel de minoristas locales 5. Posibilidad de preparación de sub productos del tomate.
mesa que permitan aprovechar las oportunidades de mercado que ofrecen los TLC. 2. Aprovechar las oportunidades de vender en los momentos y en las plazas donde el producto tiene buenos precios 3. Introducción del producto en segmentos y nichos de mercados que demandan productos de calidad
tienen las condiciones para conserva el producto fresco por mayor tiempo. 5. Desarrollar un plan de manejo del cultivo que permita controlar plagas y enfermedades al menor costo posible. 6. Adoptar mecanismos de recolección y transporte que permitan disminuir las perdidas de producto en dicho proceso.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA 1. Barreras de tipo fitosanitarias para la exportación 2. Incremento de la producción de tomate de los competidores locales. 3. Los nuevos nichos y segmentos de mercado establecen muchas exigencias 4. Aplicación de nuevos impuestos. 5. Inestabilidad Política de la Región y del País en general.
7. Aprovechar las oportunidades que ofrecen la alta demanda del producto a nivel nacional y local cuando se presenten barreras fitosanitarias para la exportación. 8. Diseñar la forma de añadir valor agregado a nuestros productos para comercializarlos en los mercados más exigentes.
9. disponer de un plan de acción que nos permita tomar decisiones cuando la producción destinada a la exportación tenga impedimentos para ingresar a otros países 10. Crear un fondo de reservas económicas para la previsión de cualquier incierto en el sector.
Anexo 9. Edad de los productores de tomate asociados a PROCOMTSA
Rangos de edad (años) Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
27 a 37 4 20.0 20.0 20.0
37 a 47 6 30.0 30.0 50.0
47 a 57 7 35.0 35.0 85.0
57 a 67 3 15.0 15.0 100.0
Total 20 100.0 100.0
74
Anexo 10. Área total del productor en manzanas
Área (Mz) Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
.50 1 5.0 5.0 5.0 1.00 3 15.0 15.0 20.0 2.00 1 5.0 5.0 25.0 3.00 3 15.0 15.0 40.0 3.50 1 5.0 5.0 45.0 4.50 1 5.0 5.0 50.0 6.00 2 10.0 10.0 60.0 6.50 1 5.0 5.0 65.0 8.00 1 5.0 5.0 70.0
10.00 2 10.0 10.0 80.0 11.00 1 5.0 5.0 85.0 12.00 2 10.0 10.0 95.0 30.00 1 5.0 5.0 100.0
Total 20 100.0 100.0 Anexo 11. Estructura de los costos de producción del tomate de mesa 2007 y 2008
Concepto Año Mínimo Máximo Media Desv. típ.
2007 2300.00 3465.00 5800.00 914.23 Costos
plántulas 2008 2200.00 4800.00 3337.50 820.28
2007 4500.00 5610.00 10000.00 1278.12 Costo mano
de obra 2008 475.00 10000.00 5336.25 1723.63
2007 1000.00 1970.00 4000.00 823.41 Costo
transporte 2008 1000.00 4000.00 1940.00 859.41
2007 6000.00 8685.00 12000.00 1528.77 Costo de
insumos 2008 6000.00 12000.00 8680.00 1486.64
75
Anexo 12. Costos de producción del tomate de mesa para los años 2007 y 2008
Año Mínimo Máximo Media Desv. típ.
2007 15450.00 26500.00 19730.00 2536.34
2008 13825.00 26700.00 19293.75 2947.05
2007 y 2008 14950.00 26600.00 19511.87 2668.40
Anexo 13. Acceso a financiamiento de los productores de tomate de mesa
95%
5%
No Si
Anexo 14. Acceso a servicios de asistencia técnica de los productores de tomate de mesa
8%
92%
A.T Cofinanciada A.T Subsidiada
76
77
Anexo 15. Opinión del productor sobre las razones por las que le ofrecen mejor precio
Acopiador Consumidor Intermediarios
-Por la calidad del
producto.
-Por que lo destina
directamente para el
consumo.
-Por que se le entrega un
producto de calidad
(color, sabor y dureza)
-Por que ellos exportan el
producto.
-Por la alta demanda
existente en los
supermercados.
-Lo distribuyen a nivel de
mercados nacionales.
Anexo 16. Razones de quien debe fijar los precios de la producción de tomate
Productores Compradores El Gobierno Otros
-Conocen los
costos de
producción.
-Buscan obtener
ganancias, además
ellos se ponen de
acuerdo para comprar
al mismo precio.
-Define las
leyes a nivel
nacional.
-Supermercados.
-Por la inversión
que el productor
hace en tecnología
utilizada.
-Viven al tanto de los
precios en el mercado.
-Por que el precio
del producto en el
mercado varía
constantemente.
-Por que son los que
dominan el mercado
Anexo 17. Flujo de fondos de los productores de tomate de mesa de los años 2005 al 2009
Concepto 0 2005 2006 2007 2008 2009 PromedioIngresos
Total Ingreso (C$) 0.00
702,350.00 708,960.00 839,139.00 889,042.50 1,043,000.00
836,498.30
Ventas Aceptación (C$) 0.00
506,000.00 510,600.00 607,334.00 629,037.50 741,000.00
598,794.30 Precio promedio de venta (C$)
0.00 4.00 4.00 4.70 5.14 6.00
4.77
Unidades físicas (lb) 0.00
126,500.00 127,650.00 129,220.00 122,500.00 123,500.00
125,874.00
Ventas Rechazo (C$) 0.00
196,350.00 198,360.00 231,805.00 260,005.00 302,000.00
237,704.00 Precio promedio de venta (C$)
0.00 3.00 3.00 3.50 3.49 4.00
3.40
Unidades físicas (lb) 0.00
65,450.00 66,120.00 66,230.00 74,500.00 75,500.00
69,560.00
Total Disponible (C$) 0.00
702,350.00 708,960.00 839,139.00 889,042.50 1,043,000.00
836,498.30 Egresos (C$) 0.00 -
Inversiones (C$)
700,000.00 - - - - - -
Costo de Producción (C$) 0.00
375,000.00 385,000.00 394,600.00 385,875.00 387,541.00
385,603.20 Gastos Administrativos (C$)
0.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00
12,000.00
Abono a deuda (C$) 0.00
154,000.00 154,000.00 154,000.00 154,000.00 154,000.00
154,000.00 Otros 0.00 - - - - - -
Total Egresos
700,000.00
541,000.00 551,000.00 560,600.00 551,875.00 553,541.00
551,603.20
FLUJO NETO
(700,000.00)
161,350.00 157,960.00 278,539.00 337,167.50 489,459.00
284,895.10
78
79
Concepto 0 2005 2006 2007 2008 2009 Promedio
10%
1.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FLUJO ACTUALIZADO
(700,000.00 )
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FLUJO ACUMULADO
(700,000.00 ) -
700,000.00 -700,000.00 -700,000.00 -700,000.00 -700,000.00 TIR 10% 23%
VAN 10%
320,703.22
R B/C
1.11
PE (Libras de tomate)
78,163.86
80
Anexo 18. Balance General
Productores y Comercializadores de Tomate de Mesa, S.A. (PROCOTMSA)
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008
ACTIVOS Activos circulantes Efectivo 59,042.50 Cuentas por cobrar 120,000.00 Inventario de materia prima 150,000.00 Inventario de productos terminados 175,000.00 Inventario de abastecimiento 385,000.00 Total activos circulantes 889,042.50Activos fijos Terrenos 400,000.00 Edificios 300,000.00 Plantas, equipos, Vehículos 600,000.00 Muebles y enseres 10,000.00 Menos depreciación acumulada 910,000.00 180,000.00 730,000.00 Suma de activos fijos 1,130,000.00Activos totales 2,019,042.50
PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE PASIVOS Pasivos circulantes Cuentas por pagar 400,000.00 Hipotecas por pagar - Porción a corto plazo 140,000.00
Otros acreedores diversos 10,000.00 Total pasivos circulantes 550,000.00 Pasivos a largo plazo Hipotecas por Pagar 154,000.00 Total Pasivos 704,000.00 Capital Contable Capital Social 854,777.63 Prima en venta de activos Utilidades Netas 460,264.88 Total Capital contable 1,315,042.50 Suma pasivos y capital contable 2,019,042.50
81
Anexo 19. Presupuesto de inversión para el plan estratégico de marketing del tomate de mesa Monto (U$) Meses
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre Concepto de la Inversión Acopio Comercialización Acopio Comercialización Acopio Comercialización Total
Producción - - 150.00 200.00 150.00 200.00 700.00 Nuevas técnicas de presentación - - 150.00 200.00 150.00 200.00 700.00
Organización y Administración 1,950.00 200.00 - - - - 2,150.00 Infraestructura 1,000.00 200.00 - - - - 1,200.00 Utensilios 450.00 - - - - - 450.00 Maquinaria y Equipo 500.00 - - - - - 500.00 Mercadotecnia - - - - 400.00 800.00 1,200.00 Promoción - - - - 150.00 350.00 500.00 Publicidad - - 250.00 450.00 700.00 Fuerza Laboral 50.00 50.00 50.00 50.00 100.00 100.00 400.00 Capacitación 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 300.00 Programa de Integración - - - - 50.00 50.00 100.00 Tecnología - 550.00 - - - - 550.00 Informática - 550.00 - - - - 550.00 TOTAL 2,000.00 800.00 200.00 250.00 650.00 1,100.00 5,000.00
Anexo 20. Matriz FODA de los productores de tomate de mesa organizados en PROCOMTSA
Fortalezas Oportunidades
-Productores asociados a PROCOMTSA
- Productores con nivel académico entre
secundaria y universitario ( mas del 50% del
total)
- 95% de los productores tienen tierras
propias y actas para la agricultura
- Las fincas tienen acceso en todo tiempo
- PROCOMTSA cuenta con un centro de
acopio y 4 distritos de riego
- 20 baterías de túneles para producción de
tomate de mesa de 405 M2
- Apertura comercial a precios
justos en mercados de El Salvador
y EEUU.
- 20 Sistemas de riego por goteo.
- Disponibilidad para trabajar para mejorar la
competitividad del tomate de mesa.
- Altos rendimientos productivos con
respecto a los sistemas tradicionales
- Tratados de libre comercia con
los principales mercados
internacionales
- Asistencia de ONG`s
- Políticas gubernamentales
Debilidades Amenazas
- Alta dependencia del financiamiento para la
producción
- Dependencia de los servicios de asistencia
técnica subsidiados
- No se reconoce el valor de la producción
de tomate de mesa
- Alto porcentaje de rechazo en el centro de
acopio
- No se agrega valor a la producción
- No se practica la rotación de cultivos
- Inestabilidad en los precios de
venta en el mercado actual.
- Se fijan cuotas de entregas muy
bajas
Inestabilidad política
- Encarecimiento de los prestamos
- Profundización del manto acuífero
en época de verano
- Retiro de las organizaciones
como ADRA que apoyan la
producción. - Un ciclo de producción al año
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Anexo 21. Relato de un productor de tomate de mesa asociado a PROCOMTSA Productor de tomate de mesa de la comunidad de
Verapaz en Totogalpa Antonio Padilla dice - Las cosechas eran malas por
causa de los inviernos y teníamos que emigrar a buscar trabajo. Después que comencé a trabajar en el tomate con los túneles y el riego, mi vida ha cambiado, ya mis hijos van tranquilos a la escuela y puedo comprarles ropa, útiles escolares y su
alimentación.
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