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UN I DA

f

V E R

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D A D A U T O N O M A M E T R O P O L I T A N A

PA AREA DE ADM I N I STRAC I ON

70649

,

/ EL COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL SUS EFECTOS Y PERSPECTIVAS EN UNA INSTITUCION BANCARIA /

S E M I N A R I O D E I N V E S T I G A C I O N

4;

PRESENTA

MARTA GABRIELA GUTIERREZ ROBLES

CARLOS FLORES RODRIGUEZ

L b i$! I f.-1 I 5- I , , &- c: La d

\ ASESORES DR, MIRIVALDO ROSIM CIOLA

O R . LINO GARCIA CARDIEL

*

Con agradecimiento a nuestro profesor y

asesor, Doctor Mir iva ldo Rosim Ciota

por su or ientación y apoyo , para l a

617 de este estudio de inves- real izac

t i gac i 6n

I

d

EL

EN

T . . I

COMPORTAMIENTO DEL

T U L 0

PERSONAL, sus EFECTOS

UNA INSTITUCION BANCARIA

*.

Y P E R S P E C T I V A S

INTRODUCCION

INDICE

Pag .

CAPITULO 1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

1. ObjetJvos

1.1 Objetivo principal

1.2 Objetivo secundario

2, !??anteamiento del problema

3. Hipótesis

4. Limitaciones

. . tiUMANO DENTRO DE UNA ORGANIZACION

t

2

3

2. General idades

2.1 Corriente administrativa que sirve de soporte para l a *

investigaci6n ( Herbert A. Simon ) 4 2.2 Descripcián conceptual, factores y caracterlsticas para

explicar el comportamiento humano en una organizacibn 6

CAPITULO I f í EL AMBIENTE HUMANO EH LA ORGANIZACION

3. General idades

3.1 La importancia de las relaciones humanas y el trato con

el persona? en la organización

3.1.1 13

La relación que existe del empleado y su puesto

en la organización. 15

-. f '

Pag .

3.1.2 La relación que existe del subordinado y su gru-

po de trabajo

3.1.3 Las rei aciones interdepartamentales en una orga-

n 1 zac i6n 17

3.2 La motivaci6n y factores que originan conductas en los

subordinados de una organización 18

3.2.1 Las necesidades primordiales del hombre e influen

clas para mejorar el desempeño e integración del.

individuo en la organización 19 3.2.2 Las necesidades de tipo psicol6gico que buscan

LL sat istace r I os suoora I naao-,

3.2.3 Factores que originan conductas negativas en los

subordinados, al no existir una adecuada motiva-

c i6n

3.3 La comunicación organizacional

3.3.1 Comunicación formal

3.3.2 Comunicación informal

3.3.3 Comunicgción horizontal

c

3.4 Los componentes y características del liderazyo en la

organ i zac i 6n

3.4.1 La naturaleza del 1 iderazgo

3.4.2 Tipos de 1 iderazgo

24

27

28

29

30

Page CAPITULO I V CARACTERISTICAS, FUNCIONES Y EFECTOS DE LA BUROCRACIA

EN LA BANCA

4. General idades

4.1 El concepto general de burocracia

4.2 Descripci6n histórica de algunas teorías sobre la buro - craCia

4.4 Efectos de la burocracia en el comportamiento humano

32

CAPITULO V ACONTECIMIENTOS EN LA FORMACION DE SINDICATOS BANCARIOS

A CAUSA DE LA NACIONALIZACION

34

35

5;1 La formaci6n de sindicatos bancarios a'causa de la nacio-

nal izac i6n de 1 a banca I 37

5.2 Concepto de sindicato

5.3 Efectos del sindicalismo en el Asturian0,S.N.C

5.4 Las medidas que toman los tecnacratas para contrarrestar

I

i 40

f

el sindicato I i

41

5.5 Las consecuencias que trae el comportamiento humano en

42 la organización de acuerdo a la sindicalizaci6n

CAPITULO VI INVESTIGACION DE CAMPO

6. Analisis de la situación real del comportamiento humano, en el

Asturiano,S.N.C.

6.1 Historia y políticas de la Institución bancario

6.2

6.3.

6.1.1 Surgimiento del Asturiano,S.M.C.

Pag .

44 6,1.2 Noción de sucursal

6.1.3 Distribuci6n geográfica de sucursales

6.1.4 Integración de personal 45

47

48

6.1.5

6.1.6 Prestaciones al personal

Estructura orgánica general del Asturian0,S.N.C.

Objetivos : :.'! "

6.2.1 Objetivo principal 49

6.2.2 Objetivo secundario

Apl icación, resÚ1 tados, gráfica, .anál-isis e interpretación

de.cuestionarios. A y B dirigidos a empleados y jefes

respect i vamente

6.3.1 Resultados, anal isis e interpretaci6n del cuestiona-

rio A dirigido a empleados

Resultados, anál isis e interpretación de cuestiona - 6.3.2

rio B dirigido a jefes

CONCiUSiONES

SUGERENCIAS

61

67

70

APEND I CE

A) Aplicación de cuestionarios A dirigidos a empleados

B) Cuadro resumen de resul tados y gráf ¡cas representativas

C) Apl icación de cuestionarios B dirigidos a jefes, subgerentes

1 y gerentes

D) Cuadro resumen de resultados y gráf

E) Cuadro comparativo de resultados de

cas representativas

los cuestionarios A y B

B I BL I OGRAF I A

i4

86

105

118

137

145

INTRODUCCION

Si formulamos la pregunta 8 Qué es el hombre ? a un grupo numeroso de

personas de nuestro medio, sus respuestas después de titubear, serían: "es

un ser ' I , I ' es un ser que tiene alma", ' I es un ser biológico I t , II es un ser

que tiene necesidades y motivaciones ' I .

Mc. Gregor decía que el hombre es un ser biológico dotado de inteligencia

que tiene la necesidad de relacionarse con el grupo social ,-el cual lo ma-

tiza y lo hace diferente.

En la presente investigaci6n analizaremos el comportamiento humano del

personal: empleados y jefes, subgentes y gerentes ( en adelante jefes ) en

una institución bancaria. Primordialmente nos ocuparemos del personal de 1 F - - . . a . .( . - t - 1 -I- ..:A- .J..

' nea, i r iquir iat i ju si e ¡ ksCu~;dfitu, 3 . l t .U . uu.ic.o w c i j u I u , . .-_ _ _ los empleados de la Instituci6n y analizar cuál es el comportamiento humano

con respecto a las relaciones en el ambiente laboral, se verá si los jefes

se preocupan por entender al individuo dentro de la organización, s i se sien

1 abores encomendadas, si hay rota-- ten satisfechos en la real ización de las

ción y desarrollo de personal, etc.

Para este estudio fue necesario rea

a la vez una aplicación de cuestionarios

donde se indican los resultados de la

tuación real del comportamiento humano

izar una investigación de campo, y

dirigidos a empleados y jefes en

gación, describiendo así la si- nves t

en el Asturiano,S.N.C.

CAPITULO I

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

1

1.1 Objetivo principal

Señalar la necesidad de comprender el comportamiento humano indicando io5

componentes y caracterlsticas que lo integran. Determinando la situación en la

cual el empleado de lfnea se desenvuelve en torno al Asturiano, S . N . C , observan

do la apl icaci6n de. los factores ( conducta, valores, qctitudes, necesidades,

motivación, comunicación y 1 iderazgo que lo integran,

Asimismo, conocer los estímulos, el reconocimiento, la responsabil idad ,

etc. que proporcionan los jefes, subgerentes y gerentes ( en adelante jefes )

a los empleados y en qué forma

tuo, señalando las interacciones entre el hombre y la organización.

éstos para que haya crecimiento mu-

1 Objetivos .

1.2 Objetivo secundario 1 I

Mostrar la .importancia del clima organizacional en el Asturian0,S.N.C su-

tuac i6n

en sus

giriendo la solución de problemas.de carácter humano, derivado de la s

real del personal, tratando de Iograr un cambio favorable de actitudes

centros de trabajo.

2

2 P1 antearniento del problema

Debido al crecimiento desmedido del Asturiano,S.N.C éste cada vez se

vuelve más complejo; considerando que ña organización es un organismo vivien-

te en su género, cuyo componente bdsico es el individuo.

El actual problema relacionado con el comportamiento humano radica en

que la insti<ución tiende a considerar al hombre. como un elemento más en to-

do ese complejo 'de actividades$ olvidándose qrJe .es un S ~ F que tiene necesida

des de diversa índole y que no están plenamente satisfechas; asimismo la orgg

nización no se preocupa por conocer cuáles son los elementos que determinan

la conducta de los individuos, ni trata de entender el comportamiento de és - tos dentro de la Institución.

3 Hipótesis

* En l a conducta organizacional del Asturiam,S.N.C. el comportamiento

de los jefes, y gerentes demuestran apatía por entender el

comportamiento de los individuos dentro de la organización, por lo

cual no se toma en cuenta la personalidad, actitudes, ambiciones, r e

conocimiento, experiencia y deseos de superación de los empleados de

línea; el personal realiza trabajos monotonos, no existen promocio - nes y ascensos de acuerdo con l a capacidad, responsabil dad, habili-

dades que los empleados demuestran. Sino se conceden pr ncipalmente

por tavoritismos.

3

,I& . ,. En las relaciones humanas del Asturian0,S.N.C los jefes , subgerentes

y gerentes no perciben los problemas de carácter humano derivados de la

interacci6n del empleado de 1 ínea en las relaciones entre subordinados

jefes - subordinados. Primordialmente las relaciones son catalogadas por la eficie-ncia en cuanto a l a productividad y rendimiento del factor hu -

v i mano olxando. observar y concretizar que ,es necesario sat isfacer los va-

lores y ne&s idades de carácter ps ¡col 69 ¡eo y l os sat i sf actores esencia,-

les.

Lo cual trae como consecuencia que el empleado de línea se cataloga

como un ente más dentro de la Institución que tiene necesidades de divel:

sa índole, las cuales no son satisfechas.

* l a nacionalizaci6n de la'Banca no influ96 para nada en el comporta-

miento del empleado de línea ya que sigue demostra ---i_I___----

desempeño de sus labores.

4 Limitaciones

La presente investigación contempla un estudio del comportamiento

humano del personal bancario en el Asturian0,S.N.C enfoncada primordial - mente al empleado de ltnea de la Institucibn.

I Ins t rumen tos

Con la finalidad de fundamentar las hip6tesis y conclusiones, se

llev6 a efecto una investigación de campo, que tuvo como universo pri - mordialmente l a oficina matrTz del Acturiano,S.N,C

CAPITULO I I

LA NECESIDAD DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE

UNA ORGANIZACION

2. General idades

En el c-apftulo que a continuación se describe la corriente administra-

tiva que sirve de soporte a la investigacián, aunado a las característi - cas y componentes del comportamiento humano; con la final idad de comprell

der la conducta del empleado entorno a la organización.

2.1 Corriente administrativa que si'rve deTsoporte para la investigación

( Herbert A. Simon )

La c&iente del prof. Herbert: A. Simon es la que será utilizada como

soporte de este estudio. Ya que él considera que los seres humanos de

acuerdo a la teorla de comportamiento humano en las organizaciones, debe

rán tomar en cuenta los aspectos instrumentales de1 comportamiento huma-

no, los de motivaci6n y actitud y los racionales. Así como no se pueden

separar estas tres proposiciones :

' I 1.- Proposiciones que suponen que-los mienbros de la organización y en

particular los empleados l on .prlinecsLi.aImgnt-e instrumentos pasivos,

\ . --_-

- . . - \- - - -

capaces de realizar un trabajo y aceptar órdenes, pero no de una acción

de iniciativa o de ejercer influencia en cualquier forma relevante.

11.- Proposiciones que presumen que los miembros traen a sus organiza - ciones actitudes, valores y objetivos: que han de tener un motivo o sea

inducidos a participar en el sistema de comportamiento de la organiza -

i .___

I_

ción.

Que hay un paralelismo incompleto entre su objetivo personal y el obje-

tivo de la organización.

i

I

5

111.- Proposiciones que suponen que los miembros de la organización son

autores de decisiones y solucionadores de problemas y que los proce-

sos de percepción y pensamiento son de importancia central para la

explicación del comportamiento en la organización ' I ( 1 )

Consideramos que la proposici6n 11 , es la más adecuada a nuestra

invectigaci6n en donde se muestran los líneamientos más objetivos de nues-

tro estudio; sin embargo es importante que lo que determina el comporta -- miento humano es con relación al medio ambiente, los habitos del individuo,

el tipo de motivación, la cultura, la familia, etc. Por tal motivo estamos

de acuerdo con los profesores MirivaIdo Rosim y Luis Montaño, en su revis-

ta lztapalapa N O 9 donde reciben en la consideraci6n de que l a conducta in-

dividual es resultado de los diferentes alternativas que se te presentan

al individuo en su medio ambiente.

Aunado a lo anterior opinamos que el comportamiento humano tambien / se da

en e ? ambiente interno de la organiuci6n ya que éste también se d a en el

ambiente

significativa en el comportamiento humano.

il interno de la organización .ya que también influye de manera

En los capítulos posteriores se contemplan de este carácter interno en la

organización y por Último,. se contempla y anal izará la situación real del

comportamiento humano en el Asturian0,S.N.C.

,

1 Herbert A. Simon. Teoría de la Organización, Ed., Ariel , ed . , 5a.

tiéxico,D.F. 1981 p&. 6 y 7 .

6

2.2 Descripcidn conceptual , factores y características para expl ¡car el comportamiento humano en una 0rganizac;ón.

I Una organizaci6n es un organismo viviente Único en su genero, cuyo compo-

nente básico es el individuo, y este individuo es nuestra unidad fundamental de

estudio.

El ser humano tiene, un conjunto de cualidades que no posee ningíin otro rg

curso: tiene capacidad de coordinar, de integrar, de juzgar y de imaginar. A

fin de que los integrantes de una organización pueden lograr sus objetivos y

su desarrol4o personal, es importante que manifiesten abiertamente su modo de

pensar y de actuar, para que puedan tener la sat.isfacción de recibir a cambio-

datos claros acerca del efecto de su comportamiento. As í , el individuo tendrá

continuamente a su disposición un mecanismo de retroalimentaci6n ( informaci6n

sincera sobre su comportamiento 1 que le permitirá tener la posibilidad de ad -

----__ _11- "_ ---

-- - --..A " _ I - ..- -.

vertir sus errores y corregirlos en consecuencia.

- $ Se rf-quiere una atmdsfera de confianza, franqueza y

persona esté dispuesta a modificar su comportamiento. Necesita oportunidades

para experimentar, es decir, poner en práctica aquello que va descubriendo y

aprendiendo durante el desempeño de su trabajo.

I

Segiin Hersey - Blanchard ( 2 ) menciona que el comportamiento se orienta _ _ _ _ _ -

fundamentalmente hacia metas. En otras palabras, es decir es motivado qenxal-

mente por el deseo de lograr cierta meta. Los motivos son a veces definidos CQ

mo necesidades, anhelos, deseos o impulsos en el interior del individuo.

Los motivos son 10"s' porqués del comportamiecto. Ellos provocan y mantienen l a

_x_ _ I I 1. -

" *

-_ I

. / H . B - Adm d n y el Comportamiento Humano. op. c1t)pags. 24 y 25 2

la actividad y determinan la direccián general del comportamiento de un indi-

viduo.

Algunas veces se habla de los incentivos como de las recompensas que I ' se

desean ' I los administradores que logran motivar con exito a los empleados pro-

porcionan frecuentemente un ambiente en donde eiisten los incentivos apropia - dos para satisfacer las necesidades.

Los incentivos pueden ser tangibles o intangibles. - __- -- - _- Ejemplos de incentivos --_._-- -

tangibles son la remuneración, los beneficios. El elogio, la simpatia, la apro-

bación y el sentido de realización son ejemplos de incentivos intangibles.

M-t : \,CI

Los motivos se dirigen hacia incentivos o metas.

Las cual idades de las personas son específ ¡cas y fnicas. El ser humano,

tiene un control absoluto de si trabaja o no. El recurso humano debe por lo

tanto tener motivo para trabajar.

La relación entre los motivos, los incentivos y la actividad puede re -- presentar de una manera simp1 ificada, como se puede ver el cuadro que a con-

tinuación se detal la.

.. .

9

I Compo r - tam i en to

La situación motivacional

I ncen t i vo

Esta ilustración esquemática muestra una situación motivacional en la

'

cual los motivos de un individuo se dirige hacia el logro de una meta. El mo-

tivo mas fuerte produce un comportamiento que puede ser una actividad dirigida

hacia una meta.

-

Sin embargo es importante que la organización comprenda que el ser humano

es un ente que acciona y reacciona en un medio ambiente. Es conveniente que se

ldentif iquen los segmentos del c&portamiento con la final idad de que exista

un mejor entendimiento del individuo en la organización.

" Las ciencias del comportamiento consideran al hombre como una unidad

indivisible en la cual concurren tres grandes vertientes : biológica, psicoló-

gica y sociológica . ( 4 )

4 Arias Galicia, Fernando. Administraci6n de Recursos Humanos, e d . , Trillas Méxic0,D.F. 1978 p. 53

I

10

El estudio del ser humano desde el punto de vista biológico comprende b 6 -

sicamente la estructura y funcionamiento del organismo en cuanto a sus necesi

dades para poder mantener la vida, por ejemplo; comer, respirar, etc. El psi-

cológico estudia l a personalidad del individuo así como la adaptación y segu-

ridad en sus relaciones interpersonales son su jefe, sus compañeros etc. al

punto de vista sociol6gico se ref ¡ere al an61 isis de su actuación en el medio

social.

Depende en gran medida de estos tres vertientes que sean considerados en

la organización y que exista un esfuerzo por disminuir conflictos evitar fric-

cienes y comprender al individuo, aditamentos de una maquina en la cual puede /

obtener una gran eficiencia y grandes beneficios, utilizando como motivador -------Y

- principal el salario. - -------

Consideramos que la personalidad no s610 se refiere a los elementosl del

ser humano que se perciben a primera vista, sino que, por el contrario, des - cribe la forma en que se organiz cl' n e integran las pautas de la conducta; es

decir, la totalidad de elementos que constituyen l a persona humana, como son:

la inteligencia, el carácter, el temperamento, que determina ?a forma de pen-

sar, sentir, expresarse, actuar, etc. .

Sin embargo pensamos que el comportamiento de un individuo, en una organi

zación es el resultado de la interacción entre la personal idad y las expecta-

tivas, entendiendo por comportamiento de un individuo según Kart E. Roserawerg,

en su libro Administración en las Organizaciones ( Mc. Graw Hill, 1979 ) es

una manera de actuar, y se refiere a la conducta de la persona; es decir la

conducta de un individuo se forma durante su ciclo de vida familiar y laboral,

considerando que los patrones de comportamiento son los modos de conducta que

emplea un individuo en la real ización de -las actividades en la organización.

11

Para poder enfocar mejor nuestro estudio es importante definir la conduc-

ta organizacional I’ es una discipl ina académica que se ocupa de discut i i- can - ten der y controlar l a conducta humana en un ambiente organizacionai I ’ ( 5 )

Cabe aclarar que e1 comportamiento no 5610 es el resultado de presiones o cs-

tfmulos sino que también esta medfatizado por la influencia de las creencias,

opiniones y actitudes, esto lo manifiesta Wodggets.

En la organizaci6n, debe considerarse la personal idad del individuo, entcndi-

endo por k‘ ste concepto como 1 as normas coherentes de comportamiento.

6 /

A lo largo de la historia del estudio de la relaci6n del hombre con SCI t r a

bajo se han desarrollado distintos modelos para explicar la naturaleza de l a s

personas y sus reacciones al medio laboral. Todos esos modelos tienen eiemen - tos de verdad y, por tanto, han aportado al conocimiento de l a situación que

l paz de explicar completamente la diversidad y l a riqueza de las conductas oksey

vables en las organizaciones. Esto se debe a que ninguna ha podido abarcar las

grandes y significativas diferencias existentes entre la gente. No solo podemos

decir que, ante una misma situacibn di-rentes personas se comportan de distin-

ta manera ( las diferencias individuales ) sino también podemos constatai- que

la misma persona se comporta de forma distinta en distintos momentos y en dis-

tintos ambientes organizacionales. ta conducta en las organizaciones es cierna - siado compleja y diversa como para ser explicada por un modelo 1 imitado que

asuma, por ejemplo que l a gente está motivada por necesidades econhícac o de

5 Hodggets M. Richard

nes, ed., lnteramer y Altamar cana, Méx

Stener. Comportamiento en las Organizacio-

co, D . F . t981 p . 20

12

/ ¿ Como, entonces, desarrollar una visión real i s t a del hombre en l a s organiza-

/ cienes ? Quiza planteando varias proposiciones generales acerca del hombre y

anal izindolas a l a luz de las diferencias individuales.

El enfoque naturalmente, será en aquellas proposiciones y en aquellas ca-

racterlsticas de diferenciación individual ,de sean relevantes para la compren

sibn de la naturaleza de la interacción entre el individuo y la organización.

H.A. Simon *( 1947

individuos en laqorganizaci6n está orientada no sólo al logro de objet ivos

organizacionales, sino también al logro de objetivos personales.

I- --

CAPITULO I l l

EL AMBIENTE HUMANO EN LA ORGANIZACION

3. General idades

En e s t a parte se contempla el cl ima organizacional, se comprenden

evidentemente factores de gran interés como son: la importancia de las

relaciones humanas, factores que originan conductas en los subordina-

dos en 1 a organizaci6n, asimisiiio de una manera general , se expl ¡can 1 as

necesidades primordiales del hombre y los facto’res que originan conduc--

tas negativas al rw existir una adecuada motivaci6n y el último tema

se ref ierc a la comunicaci6n organizacional.

3.1 La importancia de las Relaciones Humanas y el trato con el perso-

nal en la organización.

Toda organización, para su funcionamiento, requiere de un gran núme-

ro de elementos los cuales podemos clasificar en tres grupos principal-

mente los que se refiere a. los recursos financieros, los relacionados

con 10s recursos vsteriales y los que integran los recursos humanos.

Estos últimos SOD sin duda loa más importantes dado que ellos generan

la productividad de la organizaci6n. Por lo tanto, es necesario que los

integrantes o .grupos de trabajo mantengan más comunicación clara que les

permita comprenderse en el t raba- jo y mantener, en consecuencia relacio-

nes cordiales entre sí.

Las relaciones hu!nc,iias en la organización no deben entenderse solamente

por la relación qce existe entre el jefe y el subordinado en forma

individual, sino taibién l a s relaciones que existen entre todos lor,

I

!

14

empleados y l a organización. Pensamos que el hoinbre que ocupa un puesto como

jefe o nivel ejecutivo, debe tener siempre una preocupaci6n de como mantener

un cl ¡ma de satisfaccl6n entre sus colaboradores y que tenga una serie de va-

lores que intervienen, para lograrlo como son: trabajo, salario, incentivos,

prestaciones etc. Por tal motivo es necesario que la organización

se preocupe por descubrir los deseos, necesidades intereses del personal de e2

ta manera lograr que e? comportamiento del personal .hacia la organización sea

totalmente positivo.

El cl ¡ma organizacional en el ambiente humano del cual real ízan su trabajo

los empleados de una compañía. Este se refiere al ambiente, de un departamen- /

to una unidad importante, como por ejemplo una sucursal o de la organización

completa ' I ( 6

ProfundiFndo más sobre cl ¡ma orqanizacional, con base a esta definici6n

de Kerth Davis.

Si en una organización existe un clima de tensión, falta de cooperaci6n, com-

petencialapatfa hacia el trabajo, falta de comunicación, etc. pensamos que es

importante que la organizacl6n se debe preocupar por rnatener y promover un

ambiente de cordialidad y cooperaci6n entre los miembros de la organización,

aunado a lo anterior, podemos decir que estamos de acuerdo con Edward Chein,

( 1980 ) que menciona que las necesidades psicológicas de una organización

de sus mismos miembros dependera en gran medida de otra factor ambiental imp-

tante, el clima que crea l a dirección.

y - /

6 Keith Davis. El comportamiento en el trabajo,ed., Mc. Graw Hill México,

D.F. 1983 p.111

Cada día es m5s necesario que los gerentes apt-endan a administrar el clima dc

las organizaciones, ya que la manera en que la gente perciba las estructuras

y procesos dentro de los cuales opera, permitira obtener mejores resultados

en la organización.

El cl ima en 1 a esencia de todos aquel los casos que hace una organización. Por

motivos existen varios subordinados que buscan ser escuchados, de tal manera

que se reconozca su valor como individuos, desean sentir que la organizaci6n

se preocupe realmente por sus necesidades y problemas.

3.1.1 La relación que existe del empleado y su puesto en la organizaci6n.

Debe existir una perfecta adecuaci6n del hombre y su puesto, tomando

en cuenta las características principales, tales como intel igencia, experien-

. . - 0 . I - - 1 . 1 - 1 - cia, habit faaoes, destreza y apLiLuda5; yuc L U I I ~ ~ L J U ~ ~ ~ ~ L ~ I 1 l U I r a U W V .- tegrarse adecuadamente a la posición que desempeña para alcanzar la eficacia

adecuada que se espera de é ? .

Pensamos que el empleado al desarrollar funciones que a el le agradan senti-

ra más satisfacción, tomando en cuenta que algunos puestos estan estructura

dos en gran medida, por tal motivo la organización debe dejar al individuo

/ que ocupe un puesto, le de la oportunidad de exponer su personalidad.

/

/

3.1.2 La relación que existe del subordinado y su grupo de trabajo.

Es un hecho que el trabajo humano en las organizaciones, tanto los je-

fes como los empleados para lograr objetivos de máxima eficiencia tienen necg

sariamente que trabajar en grupo.

I

Grupo de t raba jo I ' conjunto formado por das o más personas que establecen una

in te racc ión y una re lac ión l abo ra l , es to s i g n i f i c a renun

c i a r un poco a la ident idad personal ' I ( 7 )

Sin embargo; estamos de acuerdo con l a d e f i n i c i 6 n de Rodríguez Estrada, por-

que e l grupo de t raba jo renuncia un poco a l a ident idad personal ya que l l e -

gan a s u r g i r pequeños grupos en t re l os t rabajadores que actuan con c i e r t o s

patrones de cqnducta dentro de c i e r t a s normas establec idas, ba jo l a a u t o r i - dad de un 1 íder .

Los grupos están cons t i tu idos por ind iv iduos; los grupos como.10~ ind iv iduos,

desarro l lan necesidades y deseos, algunos de los cuales establecen como metas

en su esfuerzo para alcanzar estas metas seleccionarán c i e r t a s técnicas. Es - tos son l o s t r e s elementos básicos en e l proceso del grupo: e l grupo, l a s me-

tas y las técnicas.

generales,

prenderse.

d i r con e l

En cambio

cen en met

Las metas pueden ser de la rgo alcance como tambien de c o r t o alcance, pueden

ser ob je t i vos de propósi tos m ú l t i p l e s o Únicos y pueden ser espec l f i cos o /

s i un grupo puede produci r , deberá tener metas y estas deben com-

S i un grupo t iende a progresar, deben e x i s t i r metas para poder mg

as e l progreso real izado.

as tecnicas son l a s necesidades y los deseos del grupo se t radu - s, también l os medios mediante los cuales aqdel las se persiguen y

/

alcanzan, se l e s denomina técnicas. . .

R - S W L , E W s d a Mauro. Ps ico logía de l a organización, ed., T r i l l a s Me- xic0,D.F. p'56

7 - ",.--- - - ._

Según Clag, Smith Henry, en su obra,psicología de la conducta industrial

Ed., Graw - Hill 1980, menciona que los miembros que desempeñan diferentes

funciones y que psicologicamente se perciben uno de otro, que se ven como un

grupo y que interactuan entre s{.

/

Cuando por alguna razón especial el individuo no se integra a su cargo de tra

bajo y es rechazado por los compañeros provocando en el individuo sentimiento

de antagonismo y agresividad. El individuo en estas condiciones provoca gran

des problemas de baja eficiencia, ausentismo, quejas y actitudes negativas

que perjudican de alguna manera el ambiente ep las organ,izaciones. Obviamente

que cuando el grupo actua de esta manera y existe una situaci6n de falta de /

armonía y desajustes indudablemente es causa de malas relaciones humanas.

Debemos contemplar que debe existir una identificación consciente de unos con

otros, existiendo un sentido de participación en los propósitos aunado a una

habilidad para actuar en forma unitaria.

Pensamos que l a personal idad del hombre como ser social madura si aprovecha-

mos los aspectos positivos del trabajo en grupo. Asimismo los objetivos indl

viduales pueden lograrse y tener mejor razón de ser cuando se integran a los

objetivos de un grupo y con ellos a los objetivos de una Institución.

Las oportunidades de trabajo en grupo dentro de una empresa sirve como modelo

para integrar mejor a los subordinados en su grupo familiar y de amistades.

3.1.3 La5 relaciones interdepartamentales en una organización.

Las empresas necesariamente deben establecer vinr;ulos estrechos de CQ

nocimientos y airipiia colaboración entre los grupos humanos.

Consideramos que cuando existen 1 azos de verdadera amistad entre departamen- z

tos nos encontramos que estas relac iones se encuentran debidamente armoni@

das por lo tanto es un reflejo de buenas relaciones humanas. i#

18

3 . 2 La mot ivac i6n y fac to res que o r i g i n a n conductas en los subordinados de

una organizaci6n.

A I s gente no l e gusta que se l e ob l igue o que l a dominen o t r a s personas*

A l a gente no l e gusta que se l e supervise.

E l j e f e ideal es aquel que no hace a sus subordinados s e n t i r s e que t raba jan

para 61, s ino más b ien que e l t r a b a j a para e l l o s . E l t r aba ja para proporcionar - les l o niejor. en adiestramiento, guía condiciones de t raba jo , e t c .

La clase para ' lograr que l o s subordinados t raba jen es hacer que e l l o s deseen

alcanzar algo. ' I El e s p í r i t u y l a s emociones humanas estan cons t i t u idas en t a l -- forma que l a única manera en que podemos obtener una cooperacibn y un esfuerzo

rea l de los subordinados es l o g r a r que e l l o s deseen hacer algo." ( 8 )

Así como un motor que neces i ta de energía para moverse, para actuar para con

-1 /

.. * . ducirse='el ser numano neces i ta escimutos capaces ae pi-ovucdr t t t d r i C a : e t y u t a i y i i

la conducta hacia un ob je t i vo .

1 t

I ' Desler, considera l a mot ivac ión como un r e f l e j o de deseo que t i e n e una - pe rsona de sa t i s f ace r, c i e r t a s neces dades

Joe K e l l y a f i rma que l a motivac ón . t i ene a lgo que ver con l a s fuerzas que

mantienen o a l t e r a n l a d i recc ión , l a ca l i dad y l a in tens idad de l a conducta."(9 )

En nuest ra op in ión personal consideramos que l a s motivaciones son l a s cau-

sas in ternas que sostienen, d i r i g e n y promueven l a conducta ejem. deseos, nece-

sidades, propósi tos e t c . Estos tkrminos r e f l e j a n de algún modo l a fuerza o ener

g ía que impulsa a actuar a una persona.

Dicho de o t r a manera. La mot ivac ión es un conjunto de propósi tos, necesida-

des e intereses que mueven a l a persona a actuar.

8 Jack H. Mc Qun ing. C&o Mot ivar a l a Gente, ed., Logos Consorcio M x i c ü 1979 D.21

9 ' Richard M. Hodggets, op .c i t p.95

3.2.1 Las necesidades primordiales de1 t imbre e influencia para mejorar el desempeño e integraci6n del individuo en la organitaci6n.

En un intento por comprender el comportamiento humano se han formulado

un cierto ntimero de teorías sobre la motivación.

Cierto que grandes rasgos de l a teoría de la motivación humana propuez

ta por ( Maslow 1954 ) haya sugerido una manera de pensar algo diferente so - bre las necesidades humanas ordenadas en un3 >erarquTa, como a continuación se

indica:

Necesidades Fisiológicas. \r

Son aquellas que experimenta el hombre para lograr su supervivencia

( por ejemplo de alimento, dormir, respirar, abrigo, etc. ) si el ser humano

carece de estos elementos, no estará interesado en satisfacer necesidades de

un nivel elevado.

/ Cuando las necesidades fisiológicas estan razonablemente satisfechas,

otras de nivel mas elevado, empiezan a orientar el comportamiento humano y u /

mot i varlo.

Las necesidades de seguridad son aquellas que experimentan los indivi-

duos de sentirse protegidos contra el desempleo, peligro, amenazas, robo,

muerte, la angustía y privaciones.

Las necesidades sociales se convierten en un motivador importante en

su comportamiento. Estas necesidades so7 l a s que experimentan los hombres a1 '

vivir en sociedad o sea de pertenecer a cn grupo, dar y recibir amor.

20

.E\ d: E s e .

/ Las que estan relacionadas con la propia estima, las necesidades de con-

fianza en uno mismo, independencia, 1 ibertad, logro competencia y conocim

etc. por otro lado los que se relacionan GO^ la propia reputación; es dec

las neces idades de?/tatus, reconocimiento, aprecio, respeto por parte de

compañ lac, et c.

f

&5

ento

r con

as

I ' La sztisfacci6n de la necesidad de autoestimaci6n origina Sentimientos

de confianza en sí mismo, valor, fuerza, capacidad y adecuación de ser útil y

necesario en el mundo " ( 10 )

Necesidades de Autorreal ización.

Maslow recalca las necesidades de autorreal ización como deseo de conver-

tirse en todo lo que el ser humano, es capaz de 1 legar a ser: Haddad, S1 im Ma-

rio, en su libro Psicologla y aprendizaje. Mc. Graw Hill 1978 menciona las ca-

racterísticas más importantes de la Autorrealitación, que son:

1 .- Captan mejor la real idad las personas que sienten su autorreal ización. 2.- Sufren menos angustia o sentimientos de culpa, en virtud de que se

aceptan satisfactoriamente a sí mismos.

3.- Lucen soltura en sus ademanes y fluidez en sus pensamientos.

4.- Se incl inan hacia los grandes problemas, aunque no sean propios.

5.- Son capaces de percibir las circunstancias con objetividad y con va-

lor.

6 . - Aprenden apreciar ciertos detalles de ia vida que la mayoría soslaya.

7.- Hacen amistad con nYcleos reducidos de individuos.

8.- Son respetuosos con la gente, sin distinción de credos, razas, etc

10

Vrom H. \rIctor y Dect L. Edward. Motivxión y alta dirección, ed. , Trillas, t4Cxi'co,ü.F. 1979 la. edici6n. p. 26

', ,

21

Estamos $e acuerdo con la escala de neccsidades que Maslow nos indica. Mas

aparte nosotros consideramos que no se deben toniar como un patr6n. Ya que

las necesidades de los individuos varían según a sus inquietudes y habili-

dades. Por lo cual creemos importante recalcar la necesidad de autoreal iza_

ción, las personas que desean autorresl izarse se propon objetivos de algo

que quierdjalcanzar y debendesarrol lar diversas capacidades y habil idades, 7

seguridad, que 14 permitan obtener una personal idad madura. I

Es por ello que el individuo que posea una capacidad madura real izara su

trabajo con entusiasmo y atenbión. Por lo cual estamos de acuerdo con Carl C

J /ung I t Descubre en las aspiraciones y las metas del individuo determinantes

mas significativas en la estructuraci6n de una conducta y una personalidad. I I

( 1

res humanos son las causas por los cuales se trabaja organizacionalmente

en una sociedad.

11 Haddad Slim, Mario. Sicoloqía y Aprendisaje,ed., Mc, Graw Hell. México,

D.F. 1978 p.112

3.2.2 Las necesidades de tipo psicol6gico que buscan satisfacer los subordinados.

E l personal bancario no es sólo un recurso más de la organización, c o w

las instalaciones o los recursos financieros, sino que por encima de todo es

un ser humano que busca satisfacer necesidades de diversa índole a través del

trabajo y el tratar de satisfacerlas es una de las responsabilidades sociales

de la institución que deberá incluir dentro de sus objetivos sociales.

Las necesidades que busca satisfacer el ser humano no se reducen a las econcjmi.

cas o materiales, sino que abarcan también otra clase de necesidades muy impor-

tantes, las de tipo psicol6gico.

Howard Wilson hace una clasificaci6n de estas últimas, de las cuales menciona-

remos a continuación las mas importantes a manera de ejemplo.

Necesidad de pertenecer a algo. -- ---- --L.

El empleado siente la necesidad de identificarse con sus compañeros, con

sus jefes, es decir a un grupo que sea más fuerte que él como por ejemplo a

una org3nizaci6n o empresa.

El hombre tiene sus propios principios sobre el orgullo y la dignidad y

busca satisfacerlos en gran parte a través del trabajo. E l empleado adquiere

un sentimiento de dignidad si sabe que el trabajo que realiza es importante y

que merece la estimación social e individual.

23

Necesidad dr perfeccionamiento o de mejoramiento personal . - -2

El ser humano tiene un ansia de mejorar natural; necesita sentir la con-

vicci6n de que avanza hacia la consecución de un objetivo de mejoramiento

superación personal que dl mismo se ha fijado de acuerdo a sus capacidades.Gg

neralmente el empleado desea saber o sentir que esta aprendiendo algo nuevo o

o

/

está mejorando en su trabajo y que tiene la posibilidad de progresar.

Necesídad de poder creador. ---u----

E l emplado necesita sentirse capaz de crear, algo tener la oportunidad de

sugerir y desarrollar cosas nuevas.

Se debe tratar de satisfacer esta necesidad propiciando la participación del

persona?, mediante sus sugerencias para la mejora de sistemas, procedimientos

y técnicas, y para que estimule su poder creativo.'

Mostrar interés por los asuntosmbroems de' pe-rsgnal ., - i i

(7-

Este interés dsberá ser auténtico y no simulado. Para mostrarlo se debe-

rá promover que los empleados emitan sus opiniones y puntos de vista, mante - niendo para el lo fuentes de comunicación fluidas, incluyendo entrevistas con

el personal siempre que lo solicite, encuestas de opinión, buzones de sugeren

cias, etc. i

El jefe que triunfa utiliza técnicas para desarrollar a sus subordinados y que

les ayudarán a satisfacer las necesidades tanto básicas como psicológicas por

ejemplo aconseja a sus subordinados y los elecciona, Pueden hacer una rotación !

en puestos a fin de que adquier más experiencia. A intervalos regulares, e'o F 1

I gia su trabajo para hacerles saber COINO sahn 1;s cosas y d6ndc mejorarse,.

Critica constructivamente su trabajo e n t a l forma que a ellos les gusta y

sientan que es una forma de reconocimiento.. Les da pleno crddito a las ideas

nuevas. Constantemente los adiestra y los guÍa para ayudarlos a alcanzar su .

msximo potencial en el trabajo.

I.2.3 Factores que originan canductas negativas en 1-0s subordinados, al no existir

una adecuada motivación.

falta de interés: Una falta de interés en el trabajo.es q u i z á la forma más

comúnmente descrita de inquietud laboral, Un ejemplo puede permanecer callado

de su falta de interés, es más común la tendencia a fingir enfermedad, holga-

zanear, sin salir del trabajo, con amplias fluctuaciones en su productividad.

Tal inquietud, inarticulada ha sido observada ampliamente en situaciones di2

tintas a los del taller. Si persiste puede sonvertirse en articulada, vo lv iéc

- dose oral o escrita mediante cartas, declaraciones, discusiones, quejas y dig

- putas. El análisis usual de tal comportamiento en lss situacioneS de trabajo,

la describe como unas situaciones que expresan fatigas, una reacción a la mo- *

notonÍa, un factor para cierta fatiga y por consiguiente una baja moral.

Rotación de trabajadores: Una de las muestras más antiguamente reconocida de

intranquilidad dentro del comportamiento a sido l a rotación de trabajadores;

los cambios de la composici6n de las fuentes dr trabajo que resultan de l a

contrataci6n, salidas y remplazo de los empleados. Algunos cambios no pueden

considerarse como una expresibn de la insatisf~ccib,-~ de los trabajadores en

?as labores.

Algunas renuncias pueden no indicar baJa moral, un empleado u obrero puede

encoqt rar neresar io separase por razones de salud, pi anes fami i iares :I otras

razones. No conectadas con el trabajo.

Queias: ¡,as quejas pueden ser una indicaci6n en l a insatisfacción de los

empleados y un medio de aliviar dichas insetisfacciones. Las quejas represen-

tan situaciones en las cuales los empleados consideran que no han sido trata-

dos j us t amen te .

I....- A u s e n w :

investigación como indicadores de baja moral. Una de las principales causas

. Los índices exepcionalmente al tos de ausentismos pueden merecer

que los mayo- es 1 a enfermedad. Los empleados más jovenes fa1 tan más a menudo

res, sin embargo, sus ausencias tienden a ser de menor duraci6;i

faltan más que los hombres. Las ausencias son más comunes antes

los días festivos y los lunes, y por eso es la forma más sencil

trabajador insatisfecho e infeliz expresa sus sentimientos.

Lac mujeres

y después de

a con que el

Problemas discipl inerioc: Estos a menudo sugieren una moral baja. Algunos

- problemas discipl iriar ios pueden.tener su origen en una orientacidn inefert'

va o inadecuada, un trabajador puede no conocer las reglas de una empresa. La

moral de los empleados puede verse afectada tanto por las mismas reglas CQmO'

por la manera en que se ponen en vigor. Los castigos por violaciones pueden

no ser uniformes. La injusticia en la disciplina puede esperarse que tenga

efectos definitivamente sobre la moral. Un tipo de problema discipl inario me

t

rece rnencion especial, puesto que ahora es ampliamente considerado como pro-

blema de la moral; este es deber en el trabajo o por estar ebrio.

I

I Rcstricci6n de la Producción: La restriccidn intencional de la producción ,

es una indicación de los sentimientos del empleado.que ceriamente se aproxi-

ma a l a definición de moral negativa. En ésta, los empleados intencionalmefi

te prodecen menos de lo que pueden; establecen 1 imite formales, e-ierii:a::Qc,

presión sobre su5 compañeros para implantar estos límites. Por lo i ' z n t o , i ~ s

empleados apl ¡can reglas de trabajo que impide ta operación eficiepf-.:

Consideramos que estas actitudes negativas en el trabajo repercutcn desrsvo-

rablernente en la organizaci6n como en la propia persona.

Kast E. Fremort y Rosenzwig mensionan en su obra Adminitraci6n en l a c organ i -

zaciones que I'os estímulos positivos que se deben usar en las o ~ g ¿ : : ; i ~ ~ c i o n ~ - ~ ,

para evitar conductas negativas en el personal son: .Dinero, seguridad, sprc --

ciati6n, y reconocimiento de resultados y la participación.

Sin embargo sí se estírnula a los subordinados sentiran placer y saticfac-

ci6n a su trabajo, siempre y cuando la organización proporcione incentivos p.$

ra que el empleado satisfaga sus necesidades, tanto de trabajo conlo persona - les.

* I I .

3.3 La Comunicaci6n Organizacional .

Las buenas comunicaciones, han sido definidas por la American SocicLy of

Training Directors ( ASTD ) como intercambios de ideas o inforinación para, lo-

grar confianza y entendimiento mutuo obuenas relaciones humanas.

Charles Wraiht dice que I ' Comunicación es el proceso por medio del cual

se transmiten significados de una persona a otra.

Desde el phehto de vista administrat+ivo, se puede considerar. que -1 a .caw* 7 :

nicación es un medio del que se val& la direscffin de la Bmpresa, para4satis.f.a- 1

cer sus objetivos y cumpl ir así con su cometido.

Efectivamente con base a las definiciones de diversos autores concluimos

que las organizaciones no pueden sobrevivir sin comunicación por tal motivo es

indispensable que Tos sistemas de comunicación sean efectivos.

3.3.1 Comunicaci6n Formal.

Una comunicación formal es el intercambio. de información que se establece

entre las personas en razón de los puestos que ocupan dentro de l a organización.

El sistema formal de comunicacidn tiene por objetivo lograr la coordinaci6n

en la estructura de l a organiza- .eficiente de

ción formal.

Por reg

mente.

todas las actividades distribuidas

a general, los mensajes formales f uyen ascendente y descendente --

Gomunicación ascendente,son los que van de abajo hacia arriba, sirven a los

subordinados para entrar en contacto con sus superiores.

I Comunicaci6n descendente. I ' Se desplaza del nivel superior a un nivel admi-

nistrativo inferior ' I (12 ) I

, Ed., C.E.C.S.A México 1977 p . 4 5 5 George R. Terry. Princigio's de Adm i n i s t rac I & 12

28

Es decir son todas aquellos mensajes que fluyen de los jefes a sus subordina-

dos.

En este tipo de comunicación descendente fluyen mensajes de tarea, objetivos,

discipl ina, ordenes, pol fticas. ,* .

Katz y Kalurn ( 1966 ) han identificado los tipos de comunicaciones descedentes:

a) Instrucciones laborales. , I

b) Exposici6n razonada de los trabajos.

c) Adoctrinahiento de objetivos. , 1 3

d) Procedjmientos y prácticqs.., , , *

3 e3.2 Comunicación Informal.

Los

mu rmu rac

Las

espontane

canales informales en una organización conducen noticias, comentarios,

ones, rumores y otro tipo de Informacián semejantes de l a organizaci6n.

comunicaciones informales constituyen un conjunto de interrelaciones

s de los empleados, independientemente del cargo que ocupan.

En la comunicaci6n informal, el flujo de información circula por canales

ajenos a la estructura en forma.

Las caracterlsticas más importantes de los canales informales de comunica-

cion, según Davis ( 1960 ) son:

a) Velocidad de transmisión. Los canales informales son más ráp dos que los

formales.

b) Lugar de operación. Los canales informales operan en los rec ntoc de . trg

bajo,

3.3.3 Comunicación Horizontal.

Las comunicaciones horizontales son las sostenidas entre personas de una mis-

mo nivel jerárquico ( jefe - jefe ) en la organización.

i

3.4 Los componentes y características del 1 iderazgo en la organización,

3..4.1 La naturaleza del Liderazgo,

El 1 iderazgo según Koots o Donne1 lo def ¡ne como el arte de inducir a los

subordinados a cumplir sus tareas con celo y confianza. El escritor, Henry Mi-

ller, señala: El líder auténtico no tiene necesidad de dirigir, se conforma con

señalar el camino.

Es importante tener ciertos actitudes, intel iceticia, para llegar a ser un

1 ¡der eficiente y llevar a cabo un 'liderazgo positivo. Es importante recalcar

que los jefes son los ques están mas cerca de los empleados.

Elementos de un 1 ideratgo ef icaz.

L Qué debe hacer el ejecutivo para convertirse en auténtico líder ? A continua - I ción se detallan siete elementos esenciales para lograrlo:

1. Estructuración. Ofrezca a cada subordinado una idea clara de lo que espe-

ra cie lo que espera de él.

2. Comunicación, informe a sus empleados aquellos asuntos que sean de su in-

terés y déles a saber su opinión sobre el trabajo que realizan.

3. Consistencia. Apl ¡que las reglas de forma equitativa, con final idad a los

principios que las inspiran.

29

I

4. Flexibilidad. Adáptese a las nuevas situaciones mediante cambios adecuados.

5. Informacibn. Procure estar al corriente de todas las funciones y proble - mas de su organización.

6. Decisión. Asuma la responsabilidad y et riesgo de tomar decisiones apro - I

pi adas.

7. Accesibil idad. Esforzarse por escucharlos y comprenderlos.

3.4.2 Tipos de Liderazgo. *

Lider Aut'oritario.- Son aquellos que imponen ideas o conceptos s in

interpersonales lo que otros piensan. El líder con este tipo de caratheric-

ticas; I' Yo soy muy buen jefe I t ' I Yo soy el mejor de los jefes" I ' Yo tom3

soy el jefe, nada más mis cosas son las que valen, y lo que yo digo sc hace,

porque si no se hace se va todo mundo a 1 a cal le"

Lider Paternal ista. Son aquellos 1 ideres que tratan a los integral3 - tes de un grupo como hijos, les resulve sus problemas, pero no les señala 230

mo hacerlos.

Lider Pasivo.- El lider indiferente es el que cumple apenas lo i n d i s

pensable pero todo lo demas le importa muy poco. Es decir, si hay que real i-

zar algo, lo hace pero el nunca piensa en cosas nuevas, o mejores soluciones y

ademas nunca le importan los resultados de lo que haga ni lo que sus segui - dores piensen que debe hacer o esten haciendo.

Es el 1 ¡der que no quiso ser 1 ider llega a ser jefe por casual idad pc>r acci-

dente.

Lider Democratice.- Es'considerado al lider dem6crata como aquella

persona que dirige al grupo no basándose en la autoridad formal, sino en l a

autoridad informal, que se deriva de una persona que tiene una fuerte consi-

deración y sensibilidad a las necesidades y sentimientos humanos.

Con base a los diferentes tipos de liderazgo concluimos que el lider.

autoritario, tiene un comportamiento inadecuado con los subordinados ya que

trata de utilizar todo su poder esa persona, con las características antes

mencionadas, a nuestro juicio, posiblemente sea uno de los peores j e f e s que

puedan existir, puesto que lesionan moral y psicológicamente a los subordi - nados. Por otro lado el .lider paternalista su lineamiento, como si tuera

substituto del padre, se conduce a sus subordinados como si fueran sus hí-

jos con suavidad, cariño, etc. Esta actitud del jefe trae como consaquencias

que los subordinados sean flojos; es decir no se mueven si no se 1es;:ordena

y no hacen nada si no se les indica como. El lider pasivo efectivamente no

toma responsabil idad alguna, es un 1 ider que no quiere serlo. Esto afecta

al comportamiento de los empleados ya que tienden a tener poco interés en

el tvabajo por ‘lo tanto la moral de trabajo, el espíritu de grupo y el t o

bajo de equipo es mínimo. Sin embargo el lider democrata oye las necesida - des y problemas del grupo al que pertenece, respeta opiniones de los subor-

dinados; contemplamos que el lider democrata es el tipo de lider con carac-

terísticas mas positivas.

Ya que logra sus subordinados sientan entusiasmo en su trabajo, existiendo

participación y comprensídn a través de las aeciciones a l as que trega e ¡ . _

grupo.

Opiriamos que el tipo de 1 iderazgo puede ser de diferentes 1 fneamientos. Ya

que de acuerdo al comportamiento que tengan los subordinados será corno el

cur? comporte

CARACTERtSTICAS, FUNCIOMES Y EFECTOS DE LA BUROCRACIA

EN LA BANCA

.

CAPITULO IV '

Y .I

32

4. General idades

En este capítulo se habla de manera gefieral del concepto de burocracia

y las características y funciones de la misma en la banca,

4.1 E l concepto general de burocracia

I ' La burocracia como fenómeno histórico se refiere al cuerpo administra-

tivo que fiene en sus manos la organización , ya sea de unidades econó - micas, políticas o sociales ... fundamentalmente en dos grandes corrientes: Max Weber ( 1864 - 1920 ) y Karl Marx ... ( 13 )

4.2 Descripción histórica de algunas teorías sobre la burocracia

Para Max Veber ' I La Administración puramente burócrata es según todas las

experiencias por su precisión. firmeza. disciDl¡no. rinor v ronfiahi1idat-l

O sea su calcubilidad y nacionalidad, para el. dueño como para los miem - bros de la sociedad, la intensidad y l a extensión del desempeño, la apli-

cabilidad formalmente universa a todas las tareas por el rendimiento al

máximo sobre críticos puramente técnicos, en todos los aspectos; el modo

más formalmente nacional de ejercer la soberanía I ' (, 14 )

Por otro lado, se analiza otro tipo de enfoque retomado de la obra.

i. a crítica de la burocracia de Marx y Engels, del autor Manuel García

Pel ayo.

En esta obra para Marx la burocracia es el espíritu formal del Estado, es

13 Sivent, Carlos. ' I E l carácter histórico de la burocracia", Antología de Administración I. UAMI, México,D.F. 1982 / la. Impresión / p. 229

Roberto O . Garcia. Esencia y Eficacia de la Burocracia, apuntes de la profesora Rosa María Magaña.

14

33

el formal icrno en el seno del Estado, pero siendo que la burocrac a es una cor-

poraci6n, el formalismo se convierte en poder real, en un conten do material

hasta tal punto que la verdadera final idad del Estado se present a la burocra

cia como una finalidad contra el Estado; o Sea, los fines del Estado se convigr

ten en los fines de la burocracia y viceversa.

Marx, tiene un ideal, porque ellos consideran que los bienes de una sociedad

se administran con un proceso administrativo eficiente; sin embargo este pro - ceso se lleva a cabo principalmente en todo lo que nosotros llamamos burocra - tización conforme a la jerarquía del comportamiento, es decir, el jefe confía

a los círculos inferiores el examen de lo particular, en cambio ¡os círculos

inferiores confían al jefe el examen de los general.

Pero la importancia de esta funci6n de la burocracia era s610 una parte,

porque la que predomina es el despotismo, puesto que en primer lugar, los fun-

cionarios estdn protegidos por el procedimiento, teniendo en cuenta que le dan

más importancia a sus intereses que a los intereses generales.

Por otra parte, Marx está de acuerdo con el supuesto de que se da siempre

una separación entre el Estado y la sociedad civil, es decir, entre los inte-

reses generales y los particulares; o sea la oposición entre la vida pública

y la privada.

4.3 Características de la funci6n burocrática

La función propia de la burocracia en su aspecto funcional presenta las

siguientes características:

1 .- Especial izaci6n en las tareas administrativas, en que predomina! el trabajo oficinesco y que incluyen los procesos de planificació6, or-

ganización, direcci6n y control.

2.- Jerarquización por delegación gradual de la autoridad, como en el ca-

so de la organización militar.

3,- Reglamentación del trabajo mediante reglas de apl icación ob1 igatoria;

este es uno de los factores que limita la iniciativa individual y da

a la burocracia su característica conservadora.

4.- Impersonal idad, es decir, comportamiento uniforme, independiente de

.I tab, .#-. ,” 9”” ,cui . & U ic .”.C.- Y ” _ I , , I “ i . I ” I I C Y y I “ ~ ” 1 J U ” U u 9-b. A L

aplican las reglas. La autoridad y aun los privilegios, están unidos

al cargo, no a l a persona.

1 - - - - - - - __._ ._- - 1 f , - 1 - . -.-- - - .I ’l _ - - - . 9 . 1

La función de la burocracia demanda no s610 ser impersonal sino también

parecerlo. E l grupo social exige .que a todos sus miembros se les apliquen

las reglas por igual.Esta es la razón de ser de los procedimientos para ape-

lar contra ciertas decisiones burocráticas. Por ello, la actuaci6n desigual o

profesional a cambio de un beneficio, el soborno, es una f a l t a grave.

Creemos conveniente que los aspectos más viciados y degenerados de la .

. burocracia, con esta característica pretendan evitar el favor it ismo y no pey

mitir a los bur6cratas más privilegios que los previstos y otorgado según

l a s reglas que los rigen.

Consideramos pertinente hacer hincapíe en el nivel técnico de la burocracia

de modo que los cargos, especialmente los de personal dirigente, se cubran

. . - r- A

35

por la competencia o calificación y no ~ G I . simpatías.

Estas caracte'ísticas aseguran una coordinación racional y estable del

trabdjo dividido, mediante la selección y aplicación de los sistemas opera-

tivos más eficientes y l a limitación de los caprichos personales. Se supone

que la burocracia, así concebida, es la forma m6s eficaz para manejar de ma

nera continua una organi zaci6n grande, pudiendo ésta prevalecer sobre los

individuos que. la componen.

4.4 Efectos de la burocracia en el comportamiento humano

Mat-x Weber estudia principalmente la burocracia clásica, ya que la expo-

ne como una divici6n tajante de actividades unificadas que se consideran debe

res inherentes al empleo.

En la asignación de puestos se tienen en cuenta las aptitudes técnicas que son .

detectadas mediante procedimientos y formularios impersonales a fin de deter - minar qii6 función puede desempeñar cada'persona: esto suele hacerse por medio

de exdnienes .

Relación que ce da entre superiores'y subordinados

El m5s humilde de los empleados tiene la posibilidad de decisión, y por

ello un riifnimo de poder discrecional, lo cual le ocasionará incertidumbre so-

bre su comportamiento. Por otro lado, los superiores impondrán reglas para rg

ducir al mlnimo esa incertidumbre; como respuesta a esta reacción, 10s subor-

dinados t-rotarh de reforzar sus reglas. Así se da el comportamiento entre sy-

bordinsdos y superiores, tratando cada

tenga sobre el otro.

grupo de utilizar las ventajas que

36

Esto puede suceder porque el burócratj sea experto en un area o porque

tenga jerarquía alta es decir, desempeña iiha funcióii de alto rango en la orga

nización, lo cual le da poder sobre quienes dependen de di.

Las reglas tienen el efecto de ocultar las relaciows de poder en ?a jerar-

qula y con ello disminuyen la tensión intBrpersona1 y se favorecen la coopera-

ción; concecuentemente hay tendencia a una baja de poder y esto a su vez oca - siona disminuc,¡ón y desinterés en el trabajo ) 1.0 que origina ineficiencía en

? a burocracia.

Haciendo uso de su poder en real idad sólo 1 as capas superiores de 1 a burocracia

disfrutan privilegios pues toman para s í una parte desproporcionadamente a l t a

del ingreso nacional, con lo que se produce una. diferenciación económica entre

esos empleados y los demás.

Ese contraste es particularmente notable en los paises atrasados.

La alta burocracia se convierte así en una capa social conservadora por

razón de sus privilegios y de su propio trabajo mucho menos influenciado por

el técnico que las tareas fabriles.

CAPITULO V

ACONTECIMIENTOS EN LA FORMACION

DE SINDICATOS BANCARIOS

A CALISA DE LA NAClONALiZAClON

5.

5.1

5.2

General idades

Aunado a lo antes mencionado en este capítulo se pretende hablar- de

los acontecimientos en la formación de sindicatos bancarios a causa *de

l a nacionalización de la banca haciendo enfásis en las consecuencias que

tiene la sindica? izaci6n en el comportamiento humano.

La formación de sindicatos bancarios a causa de la nacionalizaci6n de la

banca

En uso de la facultad que le confiere la Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos, E l C. Presidente de l a República expidió un de

creto el lode septiembre de 1982, en el que se nacional izaba la banca prL

vada y se reconocía el derecho que los empleados bancarios tienen para

1937.

Concepto de Sindicato

Según Juan Pozzo los sindicatos son ' I agrupaciones de trabajadores que

tienen una organización interna permanente y obran como personas, de dere-

cho para asumir la representación del grupo asumiendo la defensa de los

intereses profesionales y la mayoría de las condiciones de vida y especi-51

mente del trabajo de sus miembros. I '

Creemos que puede proponerse la siguiente definition:

Sindicato es la persona social, 1 ibremente constituida por trabajado-

res o por patrones, para defensa de sus intereses de clase.

La definici6n anterior se explica como s igue :

La persona social. Nuestro régimen jurídico atribuye al sindicato la na-

turaleza de una persona jurídica. Así

del C6digo Civil en vigor en el Distr

en cuanto entidades jurídicas, son el

hecho de una real idad social.

Por ahora los sindicatos son perponas

lo disi'one el A r t . 123, fracción I V ,

to Federal. Ahora bien: los sindicatos

resultado del reconocimiento que se ha

jurídicas en el derecho social. De ahí

el atributo que se utiliza en la definici6ri. I .

Por otra parte, como vimos antes, por regla yenoral los.autores intentan sub-

r-rayar la cualidad de permanencia de los sindicatos; en cuanto a? concepto se

logra el mismo resultado al precisar que los sindicatos son personas.

La personalidad es una cualidad que expresa la misma idea de permanencia

Libremente constituida, Es obvio que la libre constitución de los sindicatos

es condici6n de los sistemas democráticos, no así.de los que aceptan el sin - dicalismo vertical. El Art. 357 expresa la idea anterior, ai señalar que se

pueden constituir Sindicatos sin necesidad de autorización previa.

En realidad, nuestra definición omite la precisión legal con el propósi-

to de que el interés de cada parte sea objeto de estudio y mejoramiento.

Anteriormente la Ley Federal del Trabajo no tendía en forma especial a los

trabajadores de las instituciones de crédito y organizciones auxiliares, los

llamados bancarios, Estos, por razones políticas, han sido considerados en un

reglamento particular totalmente anticonstitucional como veremos después.

I ' El primer antecedente aparece en el gobierno del general Cárdenas, quien

expidi6 el reglamento de trabajo el día 15 de noviembre de 1937 ". ( 16 )

i6 Néstor Bueno L . Derecho del Trabajo, eo., Pori-úa, Tonio I I, Méxic0,D.F.

1976, p.432

e; .’ ..,

39

Se ha peiicadr, con toda razón.

E l reglamento Bancario, según nuestro concepto, no es de carácter adminis

trativo sino laboral. Por otra parte, el concepto de la unión no había otor-

gado facultad para ña realización de los sindicatos.

En este reglamento, el presidente creó l a Comisión Nacional Bancaria, que es

un organismo de conciliación el cual vrola abiertamente lo dispuesto en la

fraccibn XV del apartado I ’ A ‘I del Art. 123 cQnstituciona1 que ordene.que tos. I

conf1 ictos entre capital y trabajo se sujeten a la. decisión de una junt<a de

concil iaci6n y arbitraje formado por igual número de representantes.

Aunque el presidente José Lopez Portillo anunció en su V i informe de Go-

bierno que a raíz de la nacional ízación de la banca, el viejo anhelo de crear ,

un sindicato bancario, podría convertirse en realidad, el propio gobierno se I empeña en impedirlo.

Con l a s maniobras y los vicios añejos usuales del sindical ismo oficial,

no sólo se bloquea de entrada la creación de un sindicato bancario. O sea se-

rán respetados.

Para ello se ha contado con la colaboración suficiente de los gerentes,

subgerentes, directores, jefes de depto y responsables del personal de las

instituciones bancarias y con el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitra-

je.

Por otro lado, los empleados bancarios solicitaron en forma masiva, el

registro para sindicatos blancos; ello se intentó el 13 de septiembre y por

lo pronto, sirvio al gobierno para obsticulizar la creaci6n del sindicato na-

cional dnico. Además gener6 confusión entre los empleados, arreci6 la pugna

por contro?ar el incipiente sindicalismo bancario y fue buen pretexto para

desacreditar el servicio que presta la banca nacional izada.

40 En C ~ S O de que los sindicatos blancos fallen, cansideran los empleados del Astu-

riario que h a r , ~ LSU de\ reglsmcnlu dc trabajo dc los empleados bancarios de las

in5titucioncc c+: rrddito y Organizaciones Auxil iares que, mientras no sea- deroga do, impide 1s sindicalizacibn.

Por lo pronto l a FCTSE design6 íi un grupo de asesores con el próposito de coordi

nar la sindicalización y vigilar que las nuevas organizaciones gremiales’se in - corpoi-en a la central,

5.3 Efectos del sindical icmo en el Asturiano,S.N.C.

En la entrevista que hicimos al Secretario General, 1 icenciado Carlos A.Ca-

zarín, la primer pregunta fue enfocada a saber el porqué anteriormente existian

tantos problernas para sindical izarse, contesto que en real idad na existían pro-

blemas; pues habra sólo uno el rirg3samento que regía a. los iempleados bancarios ’de

nominado por el reglamento de trabajo de los empleados de Instituciones de CrédL

to y Organizaciones Auxil iares. En este reglamento, concretamente en su articulo

19 se ectabiece que las labores nunca se podrán suspender en las instituciones

de crédito y organizaciones auxiliares, ni en as dependencias de ambas, sino en

sólo en las fechas en que la Comisión Nacional Bancaria lo autorice; cualquier

otra suspenci6n de labores causará la terrninac 6n de contratos de trabajo de quie

1

~ nes las real icen. Los empleados bancarios tenían upa consistente en que un banco

nunca podrSa asociarse a un sindicato; sin embargo la Constitución y la Ley Fed2

ral del Trabajo otorgan al trabajador siempre y cuantó cumpliera con los requisL

tos que dicha Ley sefiaiaba es decir, podrían en un momento dado formar su sindi

cato y presentar su solicitud de registro en la Secretarfa del Trabajo y Previ - sidn Soclal

Para qi!. $21 los cumpl ¡era otorgandoles el registro. Pero los banqueros presiona - ron a t;tt grado de que con l a primera expedición del primer reglamento de emplea

dos de instituciones de crédito de 1937, se establece en el artículo 19, que los

empleados no podrían parar nunca las labores del Banco.

Sin embargo, el presidente en su informe manifest6 que se abría l a posibili - dad de que los empleados bancarios se agruparan en organizaciones sindicales, cg mo sucede en c s s í todos los países del muno. Pero nosotros creemos que esto tiene

un transfondo, prJes en este momento no hay l a posibilidad real y jurídica de agrg

parse en un sindicato.

También es cierto que a los empleados bancarios los van a incluir conforme a las

labores que desempeñan en el apartado B del Artículo 123 de la Constitución,

I . -i- -

0 7 0 6 4 9 41 que rige las re?aciones 1aboI-a'1~:s ent:'c: 1.1 p b i e r l > o y sus empleados. La razón es que al incorporar l a s re lL i í : i o res Iat~raies bancarias al apartsdo 6

en el que se da el derecho de huelga tm.bi6n se e x i q e el cumplimiento de cier-

tos requisitos en l a vida de nuestro pz;r, jamás p.xJrán cumpl ir esto es, nunca se

darán todas las condiciones para que 105 empleados bancarios puedan hacer un pa-

ro o esta1 lar una huelga. La huelga en derecho existe, porque est3 permitida; pero de hecho no hay la

posibil idad jurídica y real de que algfirr dFs se 1 leve a cabo una huelga bancaria

Creemos que esta es l a razón principai por la cual el emplead3 bancario fue i n - corporado al apartado 6 y no al A; estos dos apartados laborales regulan 'a5 re-

laciones laborales el A entre parficularcs y el L3 eittre el gobierno y sus emplea

dos de ambos, son c a s i iguales s610 que existen algunas prestaciones mejores <en un apartado que otro.

La anica diferencia entre los dos apartados es qilc el A da derecho a huelga sin

limitación, excepto cuando se trata dz servicio público; en este caso avisar con

anticipación.

5.4 Los medidas que toman los tecnocratas para contrarrestar al s'indicato

una ue ¡ a s meuioas que nan tomaao 1 0 s cecnociacas, es in~rouucir s i r iu ica - tos blancos a la banca, con la final idad de tener controlado el sistema. A? -- igual que al personal, siendo que estos sindicatos son controlados por el go -- bierno, Uti? izando todavia aquella ideología en ,donde ? a burocracia debe tener

el poder, y como tal el es el dnico que determina que es lo que se hace, como

se hace y con quién se hace.

Otra de las medidas que fueron tomadas f u e cambiar l a estructura y nosotros nos

referimos a que los puestos claves fueron ocupados de inmediato por su personal

de confianza del gobierno. Por lo cual tred como consecuencias un inconformismo

en el personal. Lo cual confunde al personal.

La Federación de Sindicatos de Trabajadores al Serv ic io del Estado ( FSTSE 1 son los recursas que se han utilizado para mediatizar a lo que podría ser un pg deroso e influyente sindicato bancario nacional,

Se puede expresar en este parrafo como los tccnocratas influyen como en este cg

SO: apenas había terminado JLP l a lectura de su informe, en el que asegurli que

" Los derechos de los trabajadores del sistema bancario serSn respetados " y por.

el otro lado estaban siendo tomadas l a s nicdidas necesarias para controlar al s i n dicato bancario.

5.5 Ltis consetuenciss que trae el comportamiento humano en la organización dct acuerdo a la sindicalización

E l ccelerado crecimiento en las organizaciones hace cada vez más necesa-

rio el tener personal competente, leal y satisfecho con su trabajo.

El sindicsto se ve en la necesidad de dar a conocer planes, programas y p o l í -

ticas b i e n implementadas con la final idad de lograr cada vez mejores resulta-

dos para 1 os s'¡ nd ¡ cal i zados.

Los sindicatos bancarios reconocen la impootancia de apoyar al persona?, tome

mos en consideración que los sindicatos tienen como función principal que se

reconozcan los derechos de los empleados, existe una constante preocupación

por l o g r a r un buen desarrollo de la organización, pero también se interesa por

saber lo que su gente siente, determinando cuáles san sus necesidades, conflictos

presenten.

De lo anterior se ha podido notar, que la función de los sindicatos es positi-

va, no buscan problemas con la organización. Sino que existe una relación recL

proca entre los sindicalizados y l a organización, tratando que haya respeto en

los derechos y valores humanos, simple y sencillamente cuando existe una desavg

nencia entre el empleado y. jefe surge como intermediario el sindicato buscado

la solución cuando haya un conflicto.

Por tal motivo concluimos que, el comportamiento humano en las organizaciones,

tienen uti respaldo fuerte por parte del sindicato. Observando que es dc gran '

utilidad siendo este aspecto desde el punto de vista humano.

I

CAPITULO V I

JNVESTIGACION DE CAMPO

- -

6. Anál isis de la situación real del compotLsviento h u m n o , en el fisturiano;SNC

Para cumplir con nuestro objetivo de la investigación llevada a cabo fue ne-

cesario, mostrar un panorama general del Asturiano, S.N.C. Aunado a la aplicaci6n

de cuestionarios dirigidos a empleados y jefes respectivamente, describiendo la situación real del comportamiento humano en la organización.

6.1 Historia y políticas de la instituci6n bancaria

6.1.1 Surgimiento del Asturiano,S.N.C. ( 4; ) . El Asturiano fue fundado el 3 Be enero de 1977, lo que muestra que es un ban-

co joven, una institución de banca múltiple que surgio como resultado, en princi-

pio de una fusión.

El lode diciembre de 1981 Asturiano y Metropol itano se fusionaron e inician

una nueva etapa; se incrementan los activos totales en más de 30,000 millones de

pesos así como el número de sucursales, que llega a 74. Desde luego lo anterior

se llevó a cabo con la enuencia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y

aracias a las orientaciones aue. de acuerdo con l a Dolírica financiera. señala

el Banco de Méxic0,S.A. Asimismo la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros fue

el organismo encargado de vigilar e inspeccionar tales movimientos. I

E l grupo se conforma, además, de las siguientes empresas: Valores Alfil ,

Arrendadora lnteramericana y Prodelmex Asturiano.

El acelerado desarrollo de la Institución se debe al rápido incremento del

capital inicial, lo cual ha convertido a la Institución, en sólo dos años, en

una de las instituciones de banca múltiple más consolidadas, no obstante los PO_

cos años que tiene de haberse creado.

Se ha incrementado considerablemente su tamaño y ha constituido un grupo de -- empresas complementarias que proyectan una imagen positiva, su historia es una

muestra representativa de una institución moderna, joven y dinámica que ha logra

do éxitos notorios en las finanzas de nuestro país.

( ;': ) Los nombres y algunos de los datos de la organización han sido cambiados

para evitar su identificación.

44

6.1.2 NOCION DE SUCURSAL.

4

Son unidedes de contacto con e l c l i e n t e , a t ravés de lac cuales r cc i -

persiguen

t r a t a de

par te los

los mismos o b j e t

be atención personal, para l a asesor ía y rea l i zac ión de los se rv i c ios de

banca m ú l t i p l e que requiera.

No obstante que cada sucursal t raba ja en forma independiente, codas

vos según José Perét M u r i i l o , menciona que se

a intermediación que l l e v a a cabo e l banco a l r e c i b i r por una

recursos de l a c i e n t e l a y e fectuará por l a o t r a l a invers ión

product i va de dichos recursos.

6.1 -3 DISTRIBUCION GEOGRAFICA DE SUCURSALES.

Actualmente las sucursales del Asturiano,S.N.C se hayan d i s t r i b u i d a s

en c inco zonas geográficas, cada una de l a s cuales posee una o f i c i n a pr in -

c i p a l , como se muestra en seguida:

Centro

No res t e

Occidente

Noroes t e

México, D. F.

Monterrey, Nuevo Leon

Guadalajara, Jal i sco

Ti juana, Baja Cal i f o r n i a

Norte Chihuahua, Chihuahua

En cada zona geográf ica l as sucursales se hayan estratégicamente d i s -

t r i bu idas,

El t o t a l de empleados y.de o f i c i n a s se muestran en e l s igu ien te cuadro:

Zona de desa'rrol 1 o . Número de oficinas Número de empleados I

Cent ro

Noreste '

26

33

1 678

882

Occ i den te 7 244

Noroeste

Norte

1

7

TOTALES 74

42

176

3 022

Se distinguen tres tipos de sucursales: urbanas, suburbanas y foráneas. Las

3U"Ui . . - - , 1 4 " * ^ I -.. :+-?ir crin l a s OLJA se ubican dentro de las ciudades. Las sucursales

suburbans se localizan en lugares aledaños a las ciudades o en poblaciones cer - canas, y las foráneas son las que se localizan en s i t i o s distantes con respecto

a l a cabecera del polo de desarrollo que les corresponde. Se denomina polo de

desarrollo a l a zona que se pretende cubrir mediante l a ubicación estratégica de

sucursales. l a o f ic ina principal constituye l a cabecera del polo de desarrollo.

Puede haber sucursales foráneas que a su vez podrán tener sucursales de servi

cios urbanos y suburbanos.

--

6.1 . I

sona

INTEGRACION DEL PERSONAL

Existen dos clases de personal: e l de

de 1 ínea es el responsable d i recto de

ínea

que

y el de apoyo o s ta f f . E l per - os objetivos primarios se cum -

plan, y es el que ostenta l a autoridad principal. E l personal de apoyo O staf f ,

tiene l a resronsabil idad de capacitar y preparar a las estructuras 1 ineales pa - ra que e s t a s real icen su funci6n.

La organización de la línea parte del principio de dire

modo que l a unidad de mando de cada d i v i s i ó n recac‘ en cualqu

desarrol io existentes.

El organigrama de la institución se presenta en la sigu

46

ci6n geográfica, de

era de los polos de

ente página.

6.1.5 ESTRUCTURA ORGANICA GENERAL DEL ASTURIANO. 47

- fDIRECCION 1 - BANCA COR-

PORATIVA J ' Hiiii~~~j TESORERIA , I D ~ O N OCCIDENTE J r]

BCA. CORP

D I RECC ION CREDIT0 Y U J U R I D I C 0

INTERNA- C I ONAL

1 NOROESTE [.

..

!NORESTE I

DIRECCION '

BCA. FOH.

D I REC C I ON FIDUCIARIA

- , D I V I S I O N

ESTUD 10s

BANCA DE

DIRECCION ADMON. Y

CORPOR.

ARRENDADO

I

DIRECCION CORP. DE FINANZAS

IN M OB I L I A R I A S 1 CORP. REC

DIRECCION - CORP. ORG. I Y PROCED.

CORP. PLA NEAC. FIN.

PLANEAC. y OP. SIST. .

48

6.1 -6 PRESTACIONES AL. PERSONAL

Las prestaciones otorgadas al personal por el Asturiano, S . N . C son los

que a continuaci6n se indican:

Prestaciones Econ6micas

Vacaciones

Reparto de Ut I 1 idades

Aportaciones al lnfonavit

Perm i sos

Servicio Médico

Prestaciones econ6micas derivadas de la maternidad.

Actividades Socioculturales y deportivos

Gratificación Anual

Becas

Subsidio para artículos de primera necesidad

Capacitación al personal

Menbres i a en cl ubes deport i vos

Compensaci6n por antiguedad

Gastos funerarios

Cuota al I.M.S.S.

6.2 Objetivos

6.2.1 Objetivo principa?

Determinar cual es el mportsmiento humano en el Ast rian0,S.N.C

y conocer los factores ( conducta, valores, actitudes, necesida-

des, motivaci6n, comunicación y 1 iderazgo de carácter humano

aunado a 1 as re1 aciones entre 1 os individuos que 1 a forman.

6.2.2 Objetivo secundario

Interpretar los indicadores y gráf ¡cas de los resultados obteni-

dos. Señalando la situación real del individuo en l a organización

Asimismo mostrar la importancia de un adecuado clima organizacio- I nal. suciiriendo un cambio favorable de actitudes en el Asturiano,

S.N.C

I 6.3 Apl icacion, resultados, gráf ¡cas,-an51 isis e interpretación de cuestio-

narios A y B dirigidos a empleados y jefes respectivamente.

Con el fin de conocer la situación real del comportamiento humano en el'

Asturian0,S.N.C Fue necesario contar con un método para la aplicación de

los cuestionarios, que fueron de gran ayuda para reunir los elementos nece-

sarios para cumplir con el objetivo principal de nuestra investigaci6n.

Se apl icaron los cuestionarios con preguntas abiertas; esto fue con la

finalidad de que los empleados y jefes, expresaron con sus propias palabras

lo que realmente viven en l a organización. Los resultados obtenidos .. .

i.'

fueron de gran ayuda para enriqueser la información y dar pauta, para

diseíiar, otros cuestionarios A y B de opción multiple, tomando co-

mo base los cuestionarios primeramente aplicados. ( Vebise apéndice A y B )

Todo lo anterior fue de gran importancia para diseñar los cuadros

resumen y gráficas los resultados obtenidos. Determinando cual es la si tuación. real del Comportamiento Humano, .en el Asturiano,S.N.C.( Veáse ape-n dice E y D

Principalmente el universo está compuesto por empleados y jefes consi

derando que es nuestro objeto de estudio.

Para establecer el universo finito, emplearemos una fórmula sencilla que

se deriva de ciertas consideraciones matemáticas, cuya explicación sería

muy extensa, pero que basicamente se reduce a lo siguiente:

N

n =

2 1 + Ne

Donde : N = Tamaño de la muestra a entrevistar

M = Universo o población conocida 2

e = Margen de error ( e es elevar al cu-drad

carlo por si mismo ) el d mu1 t i 1 i-

Por medio de esta fórmula, se determina la muestra representativa . .

de nuestro universo y se desarrollará con base a nuestro objetivo de

estudio.

-

Nuestro universo esta integrado por 1,678 personas el cual a su vez

esta integrado en 1178 empleados y 500 jefes. Aunado a lo anterior tenemos

que aceptar un margen de error de 0.11 % y 0,15 % respectivamente con el fin

de que los datos sean confiables.

Aplicando la fórmula anterior se tendrá lo siguiente.

. Desarrollo de la Fórmula.

A) MUESTRA REPRESENTAT I VA DE EMPLEADOS.

1178 n =

2 1 + ( 1178 1 ( .ll 1

1178 n =

1 + ( * 14.25 )

11 78 n = = 77*25

15.25

Número de empleados a entrevistar 77

8) MUESTRA REPRESENTATIVA DE JEFES

. 500

n = 2

1 + ( 500 ) 0.15

n =

1 + ( 11.25

.

n = = 40.8i

12.25

Nu'mero de j e f e s a ent rev is tar 40

De lo anter ior , podemos deducir, que las muestras representativas son

confiables de nuestro universo. Ya que t ienen un número de margen de e r r o r

'. 0.11 % y 0.15 % respectivamente. .. .

[,+? , f I!er,ul tados, an51 i s i s e interpretación del cuestionario A dirigido

a empleados

La encuesta que se llev6 a cabo comprendió a 83 empleados de línea, que

prestan sus servicios en e? Asturian0,S.N.C de la oficina matriz del área me-

tropo1 i t m a del D.F.

la institución demuestra tener una estructura organitacional central i - zada con departamentos y funciones rígidamente establecidos y con numerosos

puestos jerárquicos.

Derivado de los resultados que nos proporcionó la encuesta, tenemos los si -- guientes comentarios sobre los problemas de carácter humano a que se enfren - ta el empleado de linea en la organización bancaria.

Del total del personal encuestado el 81 % se esfuerza por lograr supe - rarse en la organización con la finalidad de lograr más satisfacción para el

y su familia, sin embargo cabe aclarar que significaría mayores ingresos eco-

nómicos. Asimismo el personal le interesa que se tenga respeto y reconocimien

to, esto manifiesta la acción positiva.

- .

Son constantes por superarse, esto es expresado por el 83 % ( Veáse -- gráfica No 1 )

CONDUCTA ( EMPLEADOS )

i Cómo reacciona cuando t i ene un fracaso c f i i 10 It1stit~+ci6t1 ?

1 O0 90 80 70 60 50 40 30 20 10

83 2 8 7

a b c d

100%

Gráf ica 1

a) No me doy por fracasado y lucho por superarme.

b) No lo tomo en cuenta.

c ) Se me d i f i c u l t a superar un f racaso.

d) Otros ( especi f ¡que

Por o t r o lado hemos podido no tar que e l empleado, demuestra en su l u g a r

de t rabajo, optimismo y entusiasmo por l a re lac ión informal que e x i s t e con

sus compañeros de t rabajo, notando que su estancia pr imord ia l en e l Astui- ia-

n0,S.N.C. es por e l f a c t o r económico, es to l o man i f ies ta e l 54% del personal;

el 33 %expresa que ex i s ten favor i t i smos en l a s áreas de t raba jo .

.. . ( Veáse g r á f i c a NO2 )

i Considera que existen favoritismos en e? área donde usted trabaja ?

50 40

30

20

10

. -

. , +

b

. i

33 10 20 37 100%

a b c d

a) Sí, muchos.

b) No hay favoritismos.

c) Se trata a todos por igual.

d) Con algunos compañeros S I .

Notdndose claramente que los jefes no actuan con justicia, percibiendo

que los ascensos y promociones se conceden por amistad.

Cabe hacer notar, que independientemente de lo antes menc

tinua con el deseo de superarse constantemente en sus act

SUS habilidades, inteligencia, capacidad etc.

onado el 61% con-

vidades mostrando

El empleado tiene l a necesidad de sentirse importante de que se le reconoz-

ca su trabajo e i n c l u s i v e clue se le den mayores responsabilidades con la fL

nal idad de demostrar su potencial idad en torno al Asturiano,S.N.C.

56

Se pudo diagnósticar que el 33% del personal considers que la organiza - ciein no participa, ni colabora en la consecución de objetivos personales,

simple y sencillamente porque los desconoce. Asimismo el empleado desconoce

varias poltticas de la organizaci6n. Lo anterior demuestra que existen defi-

ciencias en la comunicación formal; sin embargo por las necesidades propias

de las áreas es indispensable que al pei-sonal lo manden a cursos de capacita

ci6n. . Se diagn6stico que el individuo en sus funciones que desempeña como emplea

do en la organización es rutinaria y monótoma esto lo manifiesta el 49% del

personal, como puede apreciarse en la gráfica No 3.

¿ Cómo considera que es su labor en la Instituci6n ?

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10

... 12 39 49 100%

a . b c

a) P I gcentera.

b) Desafiante y creativa.

c) Rutinaria y monótona.

Se puede observar que esto trae como consecuencia que el empleado no

aplique todos sus conocimientos y capacidad; sin embargo el 43 %manifiesta

1 as pos f bi 1 idades de progreso.

Se detecto que a la organizaci6n s610 se interesa’por los problemas qua le

afectan; no percibiendo los problemas, valores y necesidades del persortal

mostrado indiferencia por el bienestar del personal . Los empleados consideran que l a organizacih se debe preocupar por los valo-

res humanos y sociales más que los productivos esto lo manifiesta el 57% de

¿ Qué valores le interesan a usted más ?

57 22 20 1 ‘ 100%

a b c d

a) Los valores hiJmanos y sociales.

b) Los ecoriórni coi.

C ) Los productivos.

d) Otro ( especifique )

En relaclón al sueldo de los empleados, se puede apreciar que es bueno

en comparación con' empresas privadas. Pero la organización no toma en cuenta

algunos aspectos como antiguedad, capacidad, trabajos extras, trabajos espe-

*

ciales, cal idad etc.

El 60% manifesto que el sueldo que percibe esta basado en un tabulador y por

tal motivo, los incrementos que vengan son generalmente en forma colectiva, y

en muy raras ocaciones por mérito especial.

. a >e aprecia que ios eiiipiedch rtu 1ctiUc7i1 ~ v l ~ ~ y u l l Je ~ 3 i : , , , ~ : 3 , kul b: buen desempeño de su trabajo, este estímulo no se da ni verbal ni material,

esto lo expresa e? 45 % de la pob?acldn encuestada.

Asimismo el 39% de los subordinados manifiestan la necesidad de que exista

una mejor comunicaci6n con sus jefes con la final idad de que aumente el en--

*

tuciasmo en su trabajo diario.

Referente al estilo de liderazgo de los jefes hacía los empleados el 48%

manifiesta que es el adecuado.

Los jefes exigen mayor

lores y las necesidades de ... fica N o 5 )

rendimiento y productividad, sin importar los va-

su personal, esto lo expone el 58 '% ( Veáse gr6 -

Con estas interpretaciones podemos definir que el estilo de 1 iderazgo

que se lieva a cabo en el Asturiano,S.N.U. en donde la gente es mirads como

I f

I :

I . ! I I

instrumento de l a producci6n. Sin embargo lot) valores hur;ianbs.

Cómo delega autoridad su jefe en wsted ?

.

I 20 58 21 1 100%

6ráfiq43 . 5

a) Otorgando trabajo de una forma sat9sfacqdWia.

b) Exije mayor rendimiento y productividad.

c) Es buedefe y no abusa de l a autoridad.

d) Otras ( especifique )

A pesar de los aspectos mencionados c

guen mostrando interés en su trabajo con e

espera de una oportunidad.

Notams que independientemente que la orga

factores favorables ( prestaciones, capaci

deportivas etc )

anterioridad' '0s empleados I si - la deso0 de supel-arse, siguen

Ci6t1, act v i d b e s , cu ' tu ra tes y

I , I

I-__- - ., ~

- - - - - -

El personal se siente insatisfecho porous. a pess r de sei- constsnte en su t ra-

bajo no se l e reconoce y por tal motivo siente c l w e s t a muy lejos d e llegar

a autorreal izarse.

.

.. .

6.3.2 Resultados, análisis e interpretoci6n del cuestionario B dirigido a

jefes

La encuosta que se llev6 a cabo comprendio 40 jefes, que prestan sus

servicios en el Acturian0,S.N.C. en la oficina matríz del área metropolita-

na del D . F . Derivado de 1 os resul tados que nos proporcionó 1 a encuesta .tenemos los

-siguientes comentarios sobre los problemas de carácter humano.

Del total del personal encuestado notamos que el 55% contemplan que sus . .

empleados les intergsa el respeto y reconocimiento. i ( 8

Los Subordinados reaccionw de una manera favorable y satisfaciente cuando lo

gran un ascenso, esto lo expresan el 85 % de l a población encuestada. Asimis-

mo se observó que el personal defiende sus puntos de vista y expone sus razo- Í

nes de acuerdo a 1 a actividad que desempeñan en su trabajo.

Teniendo conocimiento de lo que afirman. Aunado a lo anterior se ~ 0 t 6 que los

empleados no se dan por fracasados tan fácilmente y luchan por superarse dla

a dfa ( Veáse gráfica No 1 1

i Cómo reaccionan sus subordinados cuando tienen un fracaso en la Institución ?

80

70

60

50 40

30

20

10

8 5 5 5 5 100%

a b c d Gráfica -1

a) No se dan poi- fi.acasados y luchm ;.or superarse.

b) No lo tornan en.cuenta.

c ) Se l e s dificulta superar su fracaso.

d ) Otros ( especifique

Los empleados han demostrado optimismo y expresan que su relaci6n con

el jefe es co;dia¡. y amable. Y i a labor de los subordinados en la organiza-

cibn es placentera esto lo manifiestan el 35 % de 10s jefes, m0s aparte epp_

yan a sus subordinados para el logro de los objetivos.

En i o referente a los favoritismos para 10s ascensos y promociones se obser-

vó que los jefes manifiestan que tratan a todas por igual.

La organizaci6n, efectivamente participa para el logro de los objetivos del

- - - - - - - ? --rn mnA:-sntn i n c r i ~ r c n c C+P rnnñcitación. Asimismo se lleva una ca

1 ificacidn de méritos y promoviendo al personal ,'cuando éste demuestre capa-

cidad y deseo de superación.

El 60 % opina que la estancia principal del empleado en la organitacibn es

I I

p' I . ._. . -. , r' 4 < - -

\

. porque existe una satisfacción e.n su trabajo. ( Veáse gr'bfica No 2 )

, .*- !

i Cuál es l a razón fundamental de su estancia en ésta Instituci6n ?

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

35 60

a b

Gráfica 2

5 ’ 100%

C

a) Económica

b) Satisfacción en el trabajo

’ c) No hay mejores empleos

d) imagen empresarial

E l 35 % considera, que el personal aplica todos sus conocimíentos y ca-

pacidad, porque e5 un trabajo que interesa y les gusta ,

La capacitación es importante y específica para el desarrollo personal;

s in eiribai-go se puede observar que los cursos son enfocados primordialmente

a l a s necesidades del área.

64

E l 50 76 expresan que l a Instituci6n sólo se interesa por los problemas

que t e afectan hociendo a un lado l a s necesidades y factores de carácter :

humano que atañen a l personal.

A los jefes l e s interesa l o s valores humanos y sociales lo expresa el

70 7, de l a población ( Veáse gráfica

L Qué valores l e s interesan más a sus subordinados ?

No 3 )

70

60

50

40

30

20

10

70 15 15 100%

Gráf i ca 3

a) Los valores humanos y sociales

b) Los econ6rnicos

C) Los productivos

d ) Otro ( especifique

El 52 % considera que el sueldo de sus subordinados es bueno, pero no

se toma en cuenta' la antiguedad, capacidad, trabajos especiales etc. estan-

do de acuerdo con sus empleados que el sueldo se basa primordialmente en un

tabulador, por tal motivo cuando hay incrementos de sueldo es en forma gene

ral, existiendo casos especiales de aumento de sueldo.

El 42% considera que lo más importante para lograr el bienestar pleno de

sus subordinados son los estímulos verbales, premios, elogios, fe1 icitacio-

nes etc.

El 68 % contempla que se dirige adecuadamente a sus subordinados. Mien-

tras tanto el 36 % expresa que no abusa de su autoridad. 1-0 cual denota que

en este aspecto, adquieren los lideres el tipo de supervisores dembcratas.

Ya que respetan a sus subordinados ( Veáse gráfica No 4 )

-.

¿ Cómo delegr; . l a ' ziltoiiciad en sus subordinados ?

. 40 i

32 32 36 100%

a b c

Gráfica It

a)

b)

c)

Otorgando trabajo en forma satisfactoria

Exijo mayor rendimiento y productividad

Soy buen jefe, no abuso de la autoridad

Se puede diagnósticar que hay ciertas cuetiones positivas de partes de

los jefes; s i n embargo hay bastantes aspectos de carácter humano que no coin

ciden con los resultados del empleado de línea en el cuestionario

embargo esta técnica de preguntas fue precisamente con la finalidad de lle - var a cabo una comparación del conportamiefico humano.

A , sin

CONCLUSIONES

67

CONCLUSIONES

En base a nuestra investigación del estudio de campo, podemos llegar a

las siguientes conclusiones.

Derivado de los resultados de la encuesta, concluimos que el empleado

se esfuerza por lograr superarse en la organización, ha demostrado en su

lugar de trabajo optimismo y entusiasmo. Ya que el empleado tiene la nece-

sidad de sentirse importante y que se le reconozca su trabajo e inclusive

que se le den mayores recponsabil idsdes, con l a final idad de demostrar, su

capacidad, intel igencia, experiencias, habil idad, personal idad etc. )

Sin embargo se pudo diagnósticar que el empleado en las funciones que de - sempeña en e? Asturian0,S.N. C son rutinarios y monótonas, lo cual traé cg

. . 1110 COnSBCUbllCla que eXlSLd ¡rISaL¡b¡idLC¡6íl efl ¡US SUhIU¡ f ld;U3, IIOLCIIiUWaC

que los jefes no actuan con justicia ya que los ascensos, promociones, au - rnentos de sueldo etc. se conceden por favoritismos.

La organización no se ha preocupado por entender a? individuo notándose que

no existe reconocimiento en el trabajo, incentivos; ni materiales, ni verba

l e s , no hay comunicación fluida donde el empleado conozca plenamente los ob'

jetivos del departamento, no existe la libertad de actuar con iniciativa

propia, el empleado no aplica toda su experiencia y capacidad. Por consi 0-

guiente hay pocas posibil idades de desarrollo personal.

Se observó que no existe un gran esfuerzo por parte del Asturiano,S.N.C para

comprender al empleado en torno a la oraanización, Con esto se corrobora'--

nuestra p r i m e r hipótesis en la cual niencionamos que los jefes demuestr-

- apatía por entender el comportamiento del individuo en la orqanizaci.&.

En lo referente a lar; relaciones humanas en el Asturian0,S.A. se obser- I

vo que las relaciones que existen entre los individuos que las forman es cor-

dial, amable y satisfactoria, considerando que.en ocaciones es tensa y conflic

tiva a consccuencia de diversas distinciones que existen de los jefes, subge-

rentes y gerentes con algunos subordinados, esta actitud produce descontento

y escasa coniunicaci6n informal estableciendo fa1 ta de sinceridad examinando

que a los j e f e s les falta criterio para entender los deseos, intereses y ne - cesidades ( pertenecer a lago, dignidad, perfeccionamiento y mejoramiento -- personal, fisiol6gicas, seguridad, estimación, sociales y autoreal ización )

del empleado de 1 Fnea.

Se aprecia en los resultados obtenidos que el individuo anhela ser promo-

vido, aspira un ascenso, buscando más responsabilidad y aumentar sus ingresos

y 1 legar a sentir mas seguridad y real izarse en su trabajo, queriendo que se

le de l a oportunidad de demostrar que es una persona capaz de llegar a efec - tuar trabajos de mayor responsabilidad. No hay apreciación en ¡ a labor real I-

zada asimismo desean ser partícipes de los objetivos y proyectos de? departa-

mento donde llevan a cabo su labor; sin embargo cabe mencionar que'la estan - cia primordial de los empleados en 1a.Instituci6n es por el factor económico.

Fue notorio que para los jefes lo más importante es que sus empleados den

un mayor rendimiento y productividad, aplicando una calificación de méritos

period i camente . De tal manera que a través de la actitud de los jefes y del ambiente orga- 3 I

i nizacional se manifiesta la falta de comprensión hacia el personal en el aspeq

to humano. f,unado a io anterior contemplarnos que los empleados, buscan se r es-

cuchados, de tal manera que se les reconozca su valor como individuos,asimis-

mo los empleados no sienten que la organizaci6n se preocupe realmente por SUS i

. I . . . .. . , . . .

neces idades .I Estos elementos vienen a reafirmar niiestra segunda hipótesis en sent ido

que a1 empleado de línea se cataloqa como un ente más dentro de. l a Institu-

En el Asturian0,S.A. la conducta y e1,modo de trabajar de los empleados

de línea, depende de la estructura política y económica del estado. Sin - embargo la Instituci6n ha demostrado tener, especializaci6n en tareas admi-

n ist rat i vas, i n c l uyendo 1 os procesos de. p1 aneaci6n, organ í zación, di rección

y control; una jcrarquizaci6n por delegación gradual de la autoridad, regla

mento de trabajo establecido; es decir con estas características hay una

coordinaci6n racional y establece de trabajo dividido, mediante la aplica - ción de sistemas y procedimientos administrativos; sin embargo se observó

que los empleados bancarios que prestan sus servicios en el Asturian0,S.A.

demustran ser individuos que tienen los mismos deseos de sobresalir en su

trabajo, logrando ser constantes, sin notar ineficiencia en sus actividades,

al con!rario estan luchando por consegiii r superarse, demostrando un compor-

tamiento positivo; aprovechando los cursos de capacitaci6n para lograr as - censos, aunque son precisamente las personas relativamente mas preparadas . las que ocupan los cargos burocráticos e imponen su superioridad a los em - pl eados

La nacional izaci6n de la Banca sirve para reorientar la economfa y la so

ciedad mexicana hacia una patria más justa, democratica y soberana. El em - pleado bancario participa para tal efecto.

Con lo ñntes'mencionado se reafirma niiestra tercer hi~6tesis. en $entido

Que la conducta Y e ? modo de trabaiar de los empleados sisuen demostrando

ef ¡ciencia se viene dando iqual sin exist ir ( tortuquimo. inef ¡ciencia. etc)

diferencias de cuando la banca era del sector privado.

SUGERENC I AS

SUGERENCIAS Y

Los jefes, deben tener presente que es importante entender el cornporta-

miento humano en la organización.

Deben tomar en cuenta las ciencias del comportamiento, ya que son de gran 7

utilidad para dirigir, cambiar y controlar los aspectos tan importantes 1

como son los de carácter humano. Por lo tanto es importante que los jefes

L

se interesen por las relaciones hrimanas.

Lo que necesita el Asturiano,S.N.C. es un princ

que permita el completo desarrollo de la fuerza ind

lidad, y al mismo tiempo de una orientación común a

i

pi0 de una di rección

vidual y la responsabi-

la visión y al esfuerzo,

establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la

prosperidad común.

Es importante mencionar que en la organización se reconoce la importancia

del departamento de personal o RecursDs Humanos tiene como principal función

proponer pol íticas generales, dar directrices y ofrecer asesorfa y servicio

a los diferentes departamentos, si el Asturiano,S.N.C. mejora sus programas

de personal obtendra mejores resultados como son: buena actitud de los

empleados, ambiente organizacional favorable, buenas relaciones humanas etc.

Asimismo la organizacián debe considerar los aspectos que a continuacidn

detal lamoc:

\ ;k Que haya reconocimiento por parte del jefe, del trabajo que realizan

;v Que haya prom 2 iones, cuando el personal realmente lo merezca.

l / ' sus empleados

Que los ascensos sean proporcionados a los subordinados capaces.

Capacitar a los j e f e s , subgerentes y gerentes en aspectos de manejo

de pJei.sona1.

/' 3';

>k

>k

*

*

*

* *

*

*

%

*

*

Programas , reuniones periodicameote er.ipleado - jefe - empleado, con la finalidad de intercambiar opiniones y resolver problemas de comu-

n i c ac i 6n.

Que la actitud del jefe sea altamente favorable al cambio y a la par

ticipación de sus subordinados.

Confianza completa y apoyo total a sus subordinados dando la oportu-

nidad de sugerir , desarrollar cosas nuevas, con esto el empleado tra

bajara motivado y se sentira mas satisfecho en su trabajo.

Que el jefe motive a sus subordinados en base a ? a participación

establecer objetivos, logros y autorrea? izaci6n.

Que haya comunicaci6n completa que haya plena 1 ibertad para discutir

con e? jefe cualquier cosa del trabajo.

Que el jefe estlmule las decisiones que sean tomadas por el grupo.

Que los empleados que realmente amerite, se le de un alto grado de

responsabi 1 idad.

’ Que exista en el Asturiano libre respeto por las diferencias indivi-

.

/

‘

I

/

Y’

/

b/ ,

dual es.

Que los jefes no piensen nada más en rendimiento, productividad de

SUS subordinados sino que se inclinen a sus problemas personales.

Que el jefe fomente un verdadero equipo con fuertes relaciones y amis- L.

tades entre el equipo.

ES importante que en la Institución exista una calificación de méritos

para los empleados.

En la solución de los eventos y problemas del personal l a organizacibi

emas que aquejan a sus

adernas por tomar accio- /‘’

*

/*”

I//’

Es decir que exista

es.

no debe conformarse

recursos humanos, s

nes inmediatas tend

con oír y conocer los prob

no que deberá preocuparse,

entes a lograr su soluci6n

. comprensión benévol a de problemas persona

,u- &

7 2

fc Que e l j e f e de a conocer a sus subordinados , l a importancia y obje-

t i v o de sus funciones; que sepa el i nd i v iduo e l i Por que ? L Como ?

), Cuando ? ¿, Donde ? para que le i parezca mas interesante su t r a b a j o J

$r Procurar que e x i s t a ro tac ión de personal en e l mismo departamento,

con la f i n a l idad de que no haya monotonía en l a s labores encomendadas

al empleado.

:k Para poder i n f l u i r en las personas en su conducta hac ia lo que l o s j e -

fes pretenden que se haga, es necesario que descubran sus necesidades,

deseos e intereses, de tal manera que a través de ese t r a t o y de l a na-

t u ra leza de su labor , o s e r v i c i o que l o s j e f e s brinden, pueden s a t i s f a - J

cer ampliamente esas necesidades y de e s t a manera l o g r a r que 'su compor-

tamiento ( p z l a l o que pretende e l Asturiano,S;N.C sea:,totalmente -. pos¡ - Í

L I V U .

9s E l Asturiano, deber ía de hacer p a r t i c i p a r a? personal en los ob je t i vos ,

en los planes y proyectos que se tengan, f a c i l i tandoles confianza y apo-

yo t o t a l dando l a oportunidad de suger i r , d e s a r r o l l a r cosas nuevas, con

es to e l empleado t raba ja rá motivado y se s e n t i r á más sa t is fecho en su

t rabaj o.

Las ideas que tenga con respecto algún proyecto serán f l u i d a s con su jg

f e inmediato s i n que haya resentimientos y reservas. O sea que haya re-

conocimiento del t r a b a j o que real izan.

Que l a Dirección del Asturían0,S.N.C permita e l completo d e s a r r o l l o de ( 1 . 1

i-a f k r t a i n d i v i d u i l y l a responsabil idad, y a l mismo tiempo dd u*/ -- &tent/aci6n común a l a v i s i b n y a l esfuerzo, establezca e l t r a b a j o en 4 "

i

equipo y armónice l a s metas del i nd iv iduo.

I

desarrollar con ellos un trato humano de auténtica comprensión y respeto,Así

como implementar sistemas de incentivos ( reconbcimiento al trabajo, particL

pación en l a solución de problemas, becas etc. )

\ ( #

i

73

9: Es importante que en la Institución exista una calificación de meritm niss

adecuada para los empleados en las que SO vaya anotando el rccord de; SU

actitud, su productividad, sus conocimientos, ausentismo, errores, etc. - Asimismo conocer su forma de pensar del cmpleado y los objetivos que pire-

tende alcanzar en la Institución.

Asimismo se debe buscar un trato armonioso entre e? jefe y el empleado, la

cortesía y reconocimiento es indispensable para que exista un buen trato

con los empleados,

* Las motivaciones del ser humano son muy,variablrss, lo que indica que por par

te de la Organización se debe ser más perceptivos y observadores de la natu-

raleza humana. Uno de los deseos o necesidades que experimenta l a gente con J

mas intensidad es la necesidad de ser importante.

’v Es necesario planear los Recursos Humanos cual itativamente y cuantitativamente

* Mejorar las relaciones entre los hombres a través del conocimiento y Is corn-.

prens i En,

* Lograr un clima organizacional favorable tomando en cuenta los siguientes - ’ ‘J’

elementos :

Cal idad de Liderazgo

Grado de confianza . .

Recompensas justas

Comunicación ascendente y descendente.

A P E N D I C E

A P E N D I C E A

Y

Api i cac idn l e cuest ionar ios A d i rigid0 a empleados.

E l comportamiento humaro,sus efectos y perspectivas.En una I n s t i t u -

74

ción Bancaria.

Debido a l

vez éstas

l a s re lac

todo ese

f

crec imien to desmedido de 105 organizaciones actuales, cada 1

i se vue1 ven más complejas, sobre todo en l o que se r e f ¡ere a i

ones e n t r e l o s ind iv iduos queslas forman; es d e c i r , que en 1

oniplejo de act iv idades, t iende a considerarse a l hombre co-, !

mo un elemento más de todo es te engranaje, olvidándose que es un ser t s

i que t i e n e necesidades de d i ve rsa índole, l a s cuáles deben s e r s a t i s f e -

chas. t Este cuest ionar io t i e n e l a f i n a l idad de hacer un sondeo que permi ta de-

t e c t a r l a c noiibies f a l l a s en tina orqanización. con e ? fin de o f r e c e r

pos ib les soluciones a e s t a problemática. '

INSTRUCCIONES.

i Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una X las respuestas . i que considere per t inentes, Exprese sus ideas con espontaneidad y de acuer-

do a sus exper iencias. 1

75

CONDUC'T.4.

1 . - i, Qu6 es lo que más l e intercsa l og ra r de s u j e f e ?

a) Reconocimiento. b) Respeto y reconocimiento. c) Amistad. d ) Un ascenso.

J' 3. - i. que i ingortagcia t i ene -para,usted e l 2 lograr un ascensO ?

' a ) Es importante porque permite m i superación personal. b) Es s a t i s f a c t o r i a p a r a m i f a m i l i a . c ) Es importante p o r q u e s i g n i f i c a mayores ingresos económicos. d ) ind i f e rente .

o o o 0 o o o o o ( 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

- 7, 4. - Cuando usted considel-a que . t i ene l a razón respecto de un t r a b a

j o , L Cómo actúa u s t e d ?

. a) Defiendo m i punto de v i s t a y expongo mis razones. b ) No expreso mis pcnsanicntos y me disculpo inmediatamcntc. c) Expreso i o que p i e n s o y t r a t o de imponcr m i punto dc v i s t a . d) He suje to f i e lmente a l a c indicaciones que me dan.

5. - i, Cómo reacciona cun~ido t i en e iin fracaso en i a ~ n s t i t u c i ó n ?

a} No nie doy por i r a c a s a d o y i i icho por superarme. b) No l o tomo en ciicntii. c ) Sc riie cl i f icuf t s s u p e r a r u11 f r a c a s o . d ) O t ~ o s ( espcc i f i quc ]

J 6 . - ¿ Qué t i p o de temperamento considera tener usted ?

”4 /uxc ‘- f. - f e ’ 2 ? d &A I * [ Z I ’ C A

9 . I , I ” ; ,’. 8‘ a ) Optimista. i

b ) T r i s t e y pesimista. c ) V io lento . d) Ind i f e rente .

L c

v 7 . - 4 L a re lac ión con sus compañeros de t rabajo es ?

a ) Sa t i s f a c t o r i a . b) Cordial y amable. c ) Terisa y en ocadones c o n f l i c t i v a . d)* O t r a ( espec i f ique )

s.

d 8 . - ¿ Para l o g ra r sus ob j e t i vos , considera que su j e f e inmediato ?

a ) Lo apoya. b ) Le es ind i f e r en t e . c ) L o l i m i t a . d ) Otro ( espec i f ique )

9. - Cuando su jefe l e ordena a l g o , ¿, Cómo l o hace ?

a) Su tono de voz es fue te y adecuada a l a s i tuac ión ; siis :itlc-

manes denotan firineza. b ) Su tono de voz es mon6tono y t i tubeante y sus ademanes c o r -

c ) Su tono de voz es normal y sus ademanes corporales, r ípit los.

d ) Se observa seguro de s í mismo, y no nierde l a ecuaiiitl:iJ f 5 c i l -

pora les denotan mucho nerviosismo.

mente.

7 7

J 10.- ¿ Considera que ex i s ten favoritismos e:i e l área dondc u s t e d

t rabaja ?

a ) S f , muchos. b) No hay favor i t i smos. c ) Se t r a t a a todos por i g u a l d ) Con algunos compañeros s í .

J 11. - ¿ La ~ n s t i t u c i ó n donde us t ed t r a b a j a , : pa r t i c i pa y colabora en

l a consecuci6n de sus ob j e t i vos personales ?

a ) No, porque l o s desconoce. b) S í se preocupa por s a t i s f a c e r l o s ob j e t i vos de su person'il , ,

I r x

c ) L a Ins t i tuc i6n l e es ind i f e r en t e e l l og ro de l o s objetivos de l indiv iduo.

JJ 1 2 . - i, Cómo par t i c i pa l a Ins t i tuc ión pasa e l l o g ro d e sus ob jc t i sos

personales ?

a ) Kediante cursos de capacitaci6n. b) Proporcionando incent ivos . c ) Por medio de c a l i f i c a c i ó n de méritos y proniovieri,do a l perso-

nal cuando e s t e demuestra capacidad y deseo d e superación. d ) No par t i c i pa .

d' ' 13.- ¿ Cómo considera que es su l a b o r e n l a Ins t i tuc i6n ?

a) P lacentera. b ) Desafiante y c r ca t i va . c ) R u t i n a r i a y monótona. d) Otro ( espcc i f ique )

- J 14.- ¿ C o n s i d e r a qiic e x i s t e f a l t a 3c comprensión hacia e l pcrso

n a l cn c l aspecto huniuno por parte de l a Ins t i tuc ión ? En caso a f i rmat i vo , ¿ Quién cree que sea e l responsable de ésta

s i tuac ión ?

a) Los empleados. b) Los j e f e s inemdiatos. c) La a l t a gerencia. d ) Los sistemas estab lec idos .

tl

1 5 . - i Qu¿ s i en t e a l aproximarse a l e d i f i c i o o l a s o f i c i nas de l a

Ins t i tuc ión ?

a ) Sa t i s facc ión . b) Aburrimiento. c ) Entusiasmo d ) Desal iento.

16.k ¿ C u 6 1 es l a r a z6n fundamental de su estancia en &" sta Ins t i tu - ci6n ?

a ) Económica. b) Sat i s facc ión en e l t raba jo . c ) No h a y mejores empleos. d ) Imgen empresarial .

ACTITGDES.

L'

1.- i Coiisiclera que en su t rabajo u t i l i z a todos sus conocimientos y c a p a c i d a d ?

a ) S i , porque c c cumplen con l o s ob j e t i v o s de l a Ins t i tuc ión . b ) S í , porque cl t rabajo me interesa y me qustn. c ) ? I C , porque cs :in t r abLi jo monótono. 'd) N o , porquc no nic i o permiten 10s sistemas cstablec jdns.

i

c

79

2.' ¿, Qué es l o que inAs l e satisface de su t rabajo ?

a ) E l sueldo que rec ibo . b ) E l t i p o de t rabajo que r e a l i z o . c) La forma en que soy t ratado. d ) Las pos ib l i l i dades de p r o g r e s o .

3.- i Cómo es l a cociunicaci61i ent re su j e f e y usted ?

a ) A l j e f e l e agrada in tegrarse a l grupo. b ) A l j c f e l e gusta comunicarse constantemente con sus s u b o r -

c ) E l j e f e es muy s e r i o , y debe-haber respeto mu-tua. dinados.

I d ) Otros ( espec i f i que )

a ) A nienudo l o hace. b ) Siempre l o hace. c ) Nunca l o ha hecho.

I

d ) De v e z en cuando.

I;' 5 . - ¿ Qué opinión t i ene de l o s cursos de ' capac i tac ión ?

a) Son de gran importancia para e l desa r ro l l o personril b ) La capacitación e s t á de acuerdo con I n s necesidades J c l 5 r c ; i c ) La capacitación es importante y e spec i f i ca para c l dcsarrol!:)

p e r s o n a l y l a s necesidades dcl $rea. d ) Son d e f i c i en t e s .

J J/

6 . - ¿ Con quc pcr id io f idad rec ibe capaci iac ión 2

a ) 1 - 2 veces a l año. b ) 2 - 3 veces a l año. c ) 3 - 4 veces a l año. d ) blás de 5 veces a l año.

j' 7 . - ¿ Considera que l a Ins t i tuc iSn se in teresa por el bienestar 6e

sus empleados.?

a ) Def init ivamente s í . b ) No muestra in te rés alguno.

c) Se interesa s ó l o p o r l o s probleinas que nCectan a l a ~ n c t i t u c i ó n .

d ) Le es ind i f e r en t e e l b ienestar d e l personal .

8 . J ¿ E l ambiente de t rabajo en la Ins t i tuc i ón es ?

a) Sa t i s f a c t o r i o y p lacentero b) Cordial y amble. c ) Tenso y en ocaciones c o n f l i c t i v o . d ) Rutinario y modtono.

9 . - ¿ Cree usted que l a Ins t i tuc ión se encamina hacia e l burocratis mo ?

/ a ) Si, es l a t en t e el tortuguismo. b) Hay favor i t i smos en l a designacidn de puestos c laves . c ) E l personal no t i ene e l m i s m o decco de c u p e r a c j ó n . d ) Otro ( espec i f i que )

VALORES.

1.- ¿ Qué va lo res l e interesan a usted más ? J

a ) Los va l o r e humanos y s o c i a l e s . b) Los económicos. c ) Los productivos. d) Otro ( espec i f i que )

---

2.- ¿ Considera que su j e f e actGa con j u s t i c i a

a ) Siempre ac túa con j u s t i c i a . b) No nunca actúa cog j u s t i c i a . c) Sólo algunas ocacfílones. d ) Otros ( espec i f i que )

NECESIDADES.

d 1:- ¿ Cómo considera su sueldo ?

a ) Remunera justamente m i t rahajo . b) Es totalmente in jus to , comparado con l o y e ot ros rcc ibcn pi’

c ) Es bueno pero no toma en cuenta algunos aspec tos como rintjgiic -

d ) Justo totalmente.

t rabajo igual o menor.

dad, capacidad, ca l idad, e t c .

/ 2 . - ¿ Su sueldo se basa en ?

a ) Un tabulador de l a Ins t i tuc i6n .

b) Por comparación con o t ros pucstos. c ) Fue i o que s o l i c i t é . d ) I,o desconozco.

‘i.’

82

3 . - ¿ ~ ~ m o donsictcra 10s ;isc:ensos y promociones ?

Se manejan COL j u s t i c i a . Son adecuados pero ;t veces L>ropician problemas.

Se concedcn siempre por a m i s t a d . La mayor p a r t e d c I S S veces se hacen s i n exp l i ca r porque se p r e f i r i ó a una pe;yc;or,a por ascciider en vez de o t r a .

- ,pc i - r . - t & w q [ ?’.(. r ?+ . /‘”

4 . - i, C6mo e s p e r a l o g ra r un a s c e n s o en í a Ins t i tuc ión ?

a ) Superándome constantecrente en todas mis ac t i v idades . b ) Cunipliendo con sus ac t i v idades y real izando o t ras . c) En rea l idad no me esfuerzo por superarme d ) Trato de defiostrar t d d a s m i s apt i tudes .

J 5 . - ¿ Considera que l a s prestaciones de l a Ins t i tuc i ón son ?

a ) Su f i c i entes . b) Son l a s marcadas por l a Ley. c ) Son l a s s o l i c i t adas por mi. d ) No son su f i c i en t es .

Y

MOTIVACION.

J 1.- i Qué t i p o de esth iu los ( incent i vos , premios e t c . ) rec ibc poi

4) e l b i e n desempcfío de su t raba jo ?

7 a) Mayor. remuneración. b ) No rec ibo nin!&~ c) S610 rec ibo estímulos verba les ; e l o g i o 3 f e l i c i t a c i o n e s c t c . d ) Otros ( espccif-itquc )

t i p o de estimulo n i verba l n i metcr in l .

i V.

2 . - ¿ Qué podría hacer l a Ins t i tuc i6n o su j e f e pai'a aiii~ien::;r l : ~ sa t i s f acc i ón y e l entusiasmo en su trabajo 1'2ir-ii.io ?

a) Fe jorar e l ambiente fomentando l a corniinj cación. b) Asignar mayores responsabil idades a l cniyleado (tiic dc!inries -

t r e apt i tudes. c ) Otorgar a lgunos incent i vos . d ) Otros ( espec i f i que )

J 3 . - ¿ Qué f a c t o r de motivación considera e l m8s importante ?

a) Sueldo. b) Estimulos verba les , premios, e l o g i o s , f e l i c i t a c i o n e s e t c . c) Capacitandone parr: e1 mejor desempefio de mi t r zba j o . I

I d) Trato con e l j e f e y condiciones d e t rabajo favorables , I

1. J ¿ L a Ins t i tuc ión t i ene informados a lo ; eriipleados acc i ica do l o

que podría in t e r esa r l e s ?

a ) Nunca se nos informa. b ) Ex is te una magnif ica comunicación. c ) Aunque se nos informa de l o que directamente nos concjc>!-nc.,

hay o t ros muchos aspectos de l o s que desearíamos estar iriior - mados.

d) La información es muy escasa ( pol í t i ca : ; , normas, y p r o c c J i - mientos )

J 2 . - ¿ Conoce b ien l a s p o l í t i c a s de pcrsonal ?

3 ) Inadecuada p o r f a l t a de e x p e r i e n c i a . b) D i r i g e según su c o v e n i e n c i a . c ) Es l a adecuada para e l depar tamento . d ) O t r a ( e s p e c i f i q u e )

2 . - ¿ Cómo d e l e g a a u t o r i d a d su j e f e e n u s t e d ?

a ) Otorgando t r a b a j o de una forma s a t i s f a c t o r i a . b) E x i j e mayor r e n d i m i e n t o y p r o d u c t i v i d a d

c ) Es buen j e f e y no abusa d e l a a u t o r i d a d . c ) O t r a s ( e s p e c i f i q u e )

L, 3 . - L Su j e f e a p l i c a a l g ú n s i s t e m a d e e v a l u a c i ó n ?

/ a ) S i por medio d e c a l i f i c a c i ó n de méritos. b ) No7ap l i ca n ingún s i s t e m a d e e v a l u a c i 6 n .

c ) No.hay s i s t e m a s de e v a l u a c i ó n p a r a a p l i c a r a l p e r s o n a l . d ) O t r o s ( e s p e c i f i q u e )

W’ 4.- Respec to de l a capac idad de su j e f e , i, Cómo c o n s i d e r a quc st

cncuen t ra ?

a ) Es niuy capaz . b ) KO e s l a persona i n d i c a d a pa ra e l p u e s t o . c) Es muy capaz p e r o t i e n e f a l l a s i m p o r t a n t e s . (1) Su capac idad es apenas l a i n d i s p e n s a b l e pa ra SU p u e s t o .

COKDUCTA OTRO ESPEC 1 FIqUE

1.- a) b) c ) d ) 2.- a) b) c ) d )

4 . - a) b) c ) d ) 3.- ( )

VA1,ORES.

--. - - 1.- a) b) c ) d ) -

-___-___ _____ 2.- a) b) c ) d)

NECESIDADES 5.- a) b) c) d ) 6 .- a ) b) c) d) 1.- 7.- a) b) c ) d ) - 2.-

8 . - a) b) c ) d ) 3. - 9.- a) b) c) d)

10.- a) b) c) d )

'12.- a) b) c ) d )

11.- a) b) c) d ) c

&.J. U) u, .., 3 )

14.- (SI) (NO)

al b) c) d)

-I-? - \ $,\ p \

+ 15.- a)-b) c ) d ) 16.-* a ) b) c ) d )

ACTITüDES

1 . - 2. - 3 . - 4 . - 5. - 6. - - - I .

8 . - 9 . -

4 . - 5 . - .

1 . - a) b) c ) (1) 2.- a) b) c ) d )

MOTIVAC ION

1 . - a) b) c) d )

3.- a) b ) c ) d )

COMUKICACION

--- - - .- _--_-- 2.- a ) b) c ) d) -c-

Cuadro resumen de resul tados.

Veáse preguntas de cuestionarios A p a g s , ( 75 - 84 )

C U A D R O R E S U M E N

RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA EN EL ASTURiAN0,S.A.

CONDUCTA

PREGUNTA RES PUE STA

1

2

3

4

a b

d C

a b

d C

6 7 8 9

10

a b

d C

N o DE FRECUENCtAS

83

83

2 13 45 22 1

-e---- - ---- 81

%

100%

1 ooo/o

100%

87

% P,ESPUESTA N O D E FRECUENCIAS

a b

d C

83 100%

6 a b

d C

39 57

7 a b

d C

83 1 ooo/o

58 4

34 4

P3CIPS

8 a b

d C

83 1 o@i

9 25 6

42 Ut====

82

9 a b

d C

I O 33 10 20 37

-;===I6

a b

d C

100% 83

PREGUNTA RESPUESTA

11 a b

d C

12

13

14

15

16

a b

d C

a b

d C

SI NO

a b

d C

a b

d C

a b

d C

83

63 20

63

83

44 22 15 1

I------ __-- -- E:

. . . . . . , . . . . --

ACT I TUDES

PREGUNTA RESP!itS í A I\I'ii: ¡-i~,EC!'C¡JClAS %

82 100%

2 a b

d C

100%

3 17 52 5 7 ------

a b

d C

81 100%

4 a b

d c .

83 100%

5 a b

d C

83 100%

6 a b

d C

81 100%

PREGUNTA RESPUESTA

7 a b

d C

100% 82

8 a b

d C

100% 83

7 49 22 5

83

===rn=t

9 a b

d C

100%

VALORES.

PREGUNTA RES PUESTA NODE FRECUENCIAS

1 a b

d C

100%

2 a b

d C

NECESIDADES.

PR E G UNTA RE S PU E STA NODE FRECUENCIAS %

1 a b

d C

83 100%

2 a t l

d C

83 ' 100%

3 a b

d CI

100%

4 61 23 2

14

51 19 2

11

a b

d C

e=====

83 1 0.0%

5 a b

d C

42 25

51 30

19

83 100%

MOT I VAC ION.

PREGUNTA RESPUESTA . NODE FRECUENCIAS %

1 a b

d C

7 9 37 45 37 45 1 1

===le= ------ ---I--

i

82 100%

2 a b

d C

3 a b

d C

COMUN I CAC I ON,

PREGUNTA RESPUESTA NODE FRECUENCIAS %

4 8

53 17

1 a b

d C

82 100%

2 a b

d C

100%

@I PR E G U NTA RE S PUE STA N o DE FR E CLI E N C I AS /o

1

83 100%

2 16 - 47 17 1

81 100%

3 a b

d C

40 35 23 2

100%

4 a b

d c

16’ 13 43 28

=c=a3==

83 100%

‘1.1

94

1 i

s i

CONDUCTA

1 O0

90

80

70

60

50 40

30

20

10

1 O0

90

80

70

60

50 40

3 0

20

10

Gráf i cas representat i vas.

/ Veácr preguntas de cuestionorios de lac pags. ( 75 - 84 )

b

a

- 81.

b

1

2 11 100%

c d

3

. :

I

2

i

n I 19 100%

4

2 16 54 27 1 100% 86 1 6 7 100%

a b c d

35

4

5

I

6

1 O0 90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

40 40

30

20

i o

8 3 2 8 7 1oo"xl

7

39 57 3 1 100%

a b : c d

i

- 87 1 4 8 100%

8

58 4 34 4 100%

a b c d

9

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

50 40

30

20 10

11 30 7

11

1 33 43

I

52 1 ob%

19 5 100%

c d

L C

33 10 20 37

12

100% 1

55 27 18

a b c d

100%

1 O0

90

80

70

60

. 50 !

i

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

9 40

30

20

10

12 39 49 100%

31 7 46 16 100%

a b c d

14

16 29 55

16

1

!

t 00%

!

54 27 18 1

a b c d

100%

ACT I TUDES. ,

1

1 O0

90

80

70

60

50

40

30 '

20

10

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10

15 22 44 19 100%

I I

3

21 64 7 8 100%

a b c d

2

4 38 15 43 100%

4

2 61 37

a b c d

1 OO?

., , '

99

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10

5

100% 14 7 35 44

7

6

100% 58 28 2 12

8

1 oox, 51 6 100% . 9 23 37 3'

a b c d a b c d

1 O0

90

80

70

60

50 40

30

20

10

100

9

VALORES,

1 O0

8 59 27 6

. 1

90 80

70

60

50 40

30

20

10

57 22 20 1

1 .

r

a b c d

2

32 4 60 4

a b c d

, ... "

\

1 O?

1 2

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

? O

14 21 42 .23 100%

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

23 10 37 30 100%

3

a b c d

80 6 4 10

4

109%

61 23 2 14 100%

a b c d

1 o2

5

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

51 30

1

19

MCT!VACiON.

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10 - - 9

a

- 45

b

- 45

C

- 1

d

2

39 20 39 2

a b c d

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

, 38

3

COMUNICACION.

1 O0

93 80

70

60

50 40

_ _ ~ -

16 41 5

1

100%

2

30

. 20

10

5 10 65 20 100%

a b c d

7 4 37 52 100;’

a b c d

1 O 0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

100

90 80

70

60

50 40

30

20

10

29 20 48 3

- 3

100%

40 35 23 2

a . b c d

2

20 58 21 1 100%

4

100% 16 13 43 28 1007;

a b c d

Apl icación de cuestionarios 8 dirigidos u j e f es , subyerenter y

gerentes.

El comportamiento humano, sus efectos y perspectivas .En una Institu-

ción Bancaria.

Debido al crecimiento desmedido de las organiza ciones actuales, cada

vez éstas se vuelven más cornplejas,sobi-e todb en ,lo que se refiere a

las relaciones entre los iridividuos que las forman; es decir, que en

todo ese complejo de actividades, tiende a considerarse al hombre como

un elemento más de todo este engranaje, olvidSndose que itn ser que tie-,

ne necesidades de diversa índole, l a s cuáles deben ser satisfechas.

Este cuestionario tiene la final idad de hacer un sondeo que permita de-

tectar las posibles falla en una organización, con el fin de ofrecer

posibles soluciones a esta problemática. '

INSTRUCCIONES.

Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una X las respuestas

que considere pertinentes, Exprese süs ideas con espontaneidad y de -- acuerdo a sus experiencias.

1 c '.

CONDUCTA.

1. - Qué es l o que cree que 1 es in te rese m5s a sus subol-dinados

de usted ?

a ) Reconocimiento. b ) Respeto y reconocimiento. c ) Amistad. d ) Un ascenso.

2 . - ¿ Cómo considera que reaccionan sus subordinados a l l o g rn r u11

ascenso ?

3 .

a ) Sat is factor iamente, porquc l e permite una superación pcrso rial.

b) Es de bastante bene f i c i o para su f a m i l i a y é l . c j Es importante porque s i g n i r i c a mayores i i igrcsos economicos. d ) Ind i f e rente .

I - Cómo c a l i f i c a r í a de [ 1 a 1 0 ) e l esfuerzo que han rea l i zado

sus metas que se han propuesto en l a I n s t i t u c i bn . ?

o o o o o o o o o ( 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

4 . - Cuando sus subordinados consideran que t i enen l a r a z ó n rcspcctc7 de un t r a b a j o que usted l e s encomenclo y ustcd d i c e quc c s t 6 m:~l,

¿, Cómo actúan estos 7

a ) Defienden su punto de v i s t a y exponen sus razones. b ) No exponen sus pensamientos y se disculpan inmcdint:iIrlcntc.

c ) Expresan i o que piensan y t r a t a n de imponer sus ~ ) u I i t o s de v i s t - d ) Se sujetan a l a s indicaciones que usted d a .

I . . .- . . .

5 . - ¿ Cómo reaccionan sus subordinados cuando t ienen un f racaso e11

l a Ins t i tuc ión ?

a ) No se dan por fracasados y luchan por superarse. b ) NG l o toman en cuenta. c ) Se l e s d i f i c u l t a superar su f racaso . d ) Otros ( espec i f i que )

6 . - ¿ Qué t i p o de temperamento consideramque predomina mfis CII su; subordinados ?

a ) Optimistas. b ) t r i s t e s y pesimistas.

c ) V io lentos . d ) Ind i f e rentes .

7 . - ¿ La r e l ac i ón con sus subordinados es ?

a ) Sa t i s f a c t o r i a . b) Cordial y amable. c) Tensa y en ocaciones c o n f l i c t i v a d ) O t r a ( espec i f i que )

8 . - ¿ Pa ra l o g ra r que logren sus ob j e t i v o s sus subordinados, usted l o s ?

a) Los apoya para e l l o g ro de sus ob j e t i v o s .

b) Lc es ind i f e r en t e . c) Los l i m i t a . d ) Otro ( espec i f i que )

108

9. - Cuando usted ordena a lgo . ¿ Cónio 10 hace ?

a) Su tono de voz es fue r t e y adecuado a l a s i tuac ión , sus ademanes denotan f i rmeza.

b ) Su tono de voz es monótono y t i tub ian te y sus aciemancs corporales denotan mucho nerviosismo.

c ) Su tono de voz es normal y sus ademanes corporales r í g i d o s . c t ) Se s i en t e seguro de s í mismo y no p ie rde l a ecuanimidad fL5-

ci lmcnte.

10. - L Usted prop ic ia que ex is tan favor i t i smos con sus suborcl irta- dos ?

a) S i , mucho. b ) No .hay favor i t i smos. c ) Se t r a t a a todos por . i gua1 Y - ! e--- . - - - - . . 1 - _ 1 f - - 1 / U) b u 1 1 CLA&;L<lhU3 ~ U U U A U ~ l I U U U 3 3 1 . -

11.- ¿, La Ins t i tuc i ón donde usted t raba ja , pa r t i c i pa y colabora en l a consecución de sus ob j e t i vos .personales y l o s de sus subor - dinados ?

a ) No, porqrie l o s desconoce. b ) S i se preocupa por s a t i s f a c e r l o s ob j e t i v o s d e l personal c ) L a Ins t i tuc ión l e es ind i f e r en t e e l l o g ro de l o s ob j e t i vos . d) Otro ( espec i f i que )

1 2 . - ¿, Cómo par t i c i pa l a Ins t i tuc ión para e l l o g ro de l o s ob jc t i vos de su pci-sonal?

a ) blediante cursos de capacitación. b ) Proporcionando incent ivos . c ) P o r nicdio cle ca i i f i cnc iGn de méritos y promoviendo a1 per-

sonal cuando Cstc deinuestra capacidad y desco de supcrnci6n. d ) KO par t i c i pa .

1 cy

1 3 . - ,i Cómo c o n s i d e r a que e s l a l a b o r de sus subord inados e11 l a I n c t i t u c , i ó n ?

a ) P l a c e n t e r a . b) D e s a f i a n t e y c r e a t i v a . c ) R u t i n a r i a y monótona d ) Otro ( e s p e c i f i q u e )

14.- i Cons ide ra que e x i s t e f a l t a . d e comprcns i6n h a c i a e l pc13so- n a l por p a r t e de l a I n s t i t u c i ó n ?

cree que s e a e l responsa .b le d e é s t a s i t u a c i d n ?

S I ( 1 NO 1 a ) Los empleados . b) Usted como j e f e i nmed i a t o . c) La a l t a g e r e n c i a . d) Los s i s t emas e s t a b l e c i d o s .

En ca so a f i r m a t i v o , ¿ ( J u i ? I i

15.- ¿ Qué predomina mas en sus subord inados a l ap rox imarse a 1 c‘i f i c i o o l a s o f i c i n a s d e l a I n s t i t u c i ó n ?

a ) S a t i s f a c c i ó n b) Abu r r im i en t o c) Entusiasmo d ) D e s a l i e n t o .

16.- ¿ Cuál es l a r a z ón fundamenta l d e su e s t a n c i a en é s t a I n c t i t i i - c i ó n ?

a ) Económica b) S a t i s f a c c i ó n en e l t r a b a j o c ) No hay me j o r e s empleos d ) Imagen e m p r e s a r i a l .

i

ACTX'I'UDES.

1.- L ilsted estima que sus subordinados u t i l i z a n todos sus co:ia- cimientos y capacidades ?

a ) S í , porque e'stan de acuerdo con l o s ob j e t i v o s de l a 1nsti: i i

c ión. b ) S í , porque e l t r a b a j a r l e s interesa y l e s gusta. c ) No, porque es un t raba jo monótono. d ) No, porque no l o permiten 10s s istemas'establec idos.

--

2 . - L Qué es l o que más l e s s a t i s f a c e de su t raba jo a sus si ibordi-

nados, ?

a ) E l sueldo que rec iben b ) E l t i p o de t rabajo que r e a l i z an c ) La f o rma en que son tratados *

d ) Las pos ib i l idades de progreso.

3 . - i Cómo es l a comunicación 'entre usted y sus subordinados ?

a ) A usted l e agrada in tegrarse a l grupo. b) A usted l e gusta comunicarse constantemente con sus siilwr2i --

c) Usted es niuy s e r i o y consiclera que debe haber respeto niiituo

d ) Otro ( espec i f i que )

nados

entre usted y sus subordinados.

4 . - i, No regaña usted algunos dc sus subordinados en prescncjli tlc

sus compañeros ?

a ) A menudo l o hago

b) Sieniprc l o hago

c ) Nunca l o he hecho d ) De vez en cu,indo.

5 . - i Qué opini611 t i ene de l o s CUTSOS de capacitaci6n ?

a ) Son de gran importancia par? e l desa r ro l l o personal . b ) La capacitacion e s t 5 de acuerdo con l a s necesidadcs. c ) I,a capacitación es importante y e spe c í f i c a para e l dc-

d ) Son d e f i c i en t e s . s a r r o l l o personal y l a s necesidades de l $rea.

6. - i Con que per iod ic idad reciben capacitación sus subordinados.

a ) 1 - 2 veces a l año b ) 2 - 3 veces a l año c ) 3 - 4 veces a l año d) b3ás de 5 veces a l año.

7 . - i Considera que l a Ins t i tuc i ón se interesa por e l b ienestar dc usted y sus subordinados ?

a ) Def init ivamente s í . b ) No muestra in t e r es alguno. c ) Se in teresa só l o po r l o s ?roblemas que a fectan a l a Ins t i t c c l óK

d ) Le es ind i f e rente e l b ienestar de l personal .

I

8 . - ¿ Cómo considera e l ambiente de t rabajo en l a Ins t i tuc ión ?

a ) Sa t i s f a c t o r i o y placentero b ) Cordial y amable c ) Tenso y en ocaciones c o n f l i c t i v o . d ) Rutinario y monótono.

9 . - .i Cree usted que l a Ins t i tuc ión se encamina hacia l a biirocra- c i a ?

a ) sí es ia tcntc ci tortugiiiSEo b) f lay f a v o r i t i sino en 13 clesi qnaci6n de puestos c1ai;;cs.

c ) E: personal no t i cnc C I micn!o deseo d e cupcraciór.. c l ) 0i.r.o ( espcci fique )

112

VALORES.

1.- ¿ Qu¿. va lores l e s interesan 1115s a sus subordinados ?

a ) Los va lores humanos y soc i a l e s . b ) Los econeiniicos. c) Los productivos d ) Otro ( espec i f i que )

-- -A-

2 . - ¿ Usted a.ctúa con j u s t i c i a ?

a ) Considero que siempre actúo con j u s t i c i a . b ) No,nunca actúo con j u s t i c i a . c ) Sólo algunas ocaciones. d ) O t r o s ( espec i f i que )

-I--

NECESIDADES.

1.- i Cómo considera e l sueldo de sus subordinados.?

a ) Esta remunerado justamerite a sus t raba jo . b) E l sueldo es i n jus to , c ) Es bueno,pero no toman en cuenta antiguedad, capacidad, c:i-

d ) Justo totalmente. l i d a d , e t c .

2 . - ¿ E l sueldo de usted y sus subordinados se basa cn ?

-. a ) Un tabulador de l a Ins t i tuc ión . b) Por , comparación con o t r o s puestos. c) f u E i o que s o i i c i t c . d ) J,o desconozco.

3 . - Cómo maneja l o s ascensos y promociones ?

a ) Los maneja con j u s t i c i a

b ) Son adecuados, pero a veces propic ian problemas.

c ) Las concede siempre por. anistad.

d ) La mayor par te concede l o s ascensos s i n exp l i ca r por que fuc una persona en vez de o t r a .

4.- L Cómo esperan sus subordinados l og ra r un ascenso en I n Ins- t i t u c i ón ?

a ) Superándose constantemente en todas sus act iv idades .

b ) CuInplienJo con sus act iv idades y real izando o t ras . c) En r ea l i 2ad no se esfuerzan por superarse.

d ) Tratando de demostrar todas sus apt i tudes.

5 . - L Considera que l a s prestaciones de. l a I ns t i tuc i ón son ?

a ) Su f i c i en t es .

b) Son l a s Earcadas por l a Ley

c) Son l a s s o l i c i t a d a s por usted. d). No s o n s u f i c i e n t e s .

MOTIVACION

1 . - L Que t i p o Ze estímulos ( incent i vos , premios, e t c ) rcc ibcn SU-

subordinados por e l buen desempeño de su t rabajo ?

a ) Mayor reri.iineraci6n.

b) No recibe:] ningu'n t i p o de estíniulo n i verba l ni m a t e r i a l .

C) Só l o r e c i j e n estímulos verba les , e l o g i o s , e t c . d ) Otros ( e spe c i f i que )

. ." -

4 ,

114

2 . - ¿ Qué propone para arri~icntat- 1~1 sa t i s f acc i ón y el entusiasmo CII

c l t rabajo d j a r i o de sus sutcidinadoc ?

a ) Mejorar e l ambiepte foinentnndo l a comunicación. b) Asignar mayores responsnbiiidades al eiiipleado . c ) Otorgar al gunoc incent i L O S .

d ) Otros ( espec i f ique )

- -_-.

3 . - ¿ Qué f a c t o r de motivación considera e l más importante para l og rar e l b ienestar pleno clc sus subordinados ?

a ) Sueldo b) Estímulos verba les , premios, e l e g i o s , f e l i c i t a c i o n e s , e t c . C ) I,a capacitación para e l m e j o r desempeño de sus funcioncs.

d) Que e l t r a t o con usted y l a s condiciones de t rabajo sean f a - vorables. h ig iene Y secrut-idad.

COMUNICACION.

1.- L La Ins t i tuc ión t i cnc informados a l o s empleados acerca d e l o

que podría in te resar1 .e~ ?

a ) Nunca s e les informa. b ) Existe una mugnifica comunicaci6n.

c ) Aunque se l e s informa clc l o que directamente l e s concicrnc, h a y ot ros muchos aspectos de l o s que desearían es tar i n f o r - mados.

d ) La información es muy cscasa ( P ó l í t i c a s , normas y procct f i - mientos)

. .

2 . - L Conoce bien l a s p o l i t i c a s de personal ?

a ) Las desconozco en absoluto. b ) Las conozco perfectamente y ne hair s i d o expl icadas. c ) ~ 6 1 0 l a s inuy evidentes y de expi icac i6n constantc. d ) Conozco l a mayoría, pero tengo dudas sobre var ios 8.q-

pectos.

LIDERAZGO

1. - ¿ Usted considera que d i r i g e bien a sus subord inados . ?

a ) Inadecuada por f a l t a de exper ienc ia . b) D i r i j o según m i conveniencia. c ) La d i recc ión es adecuada para e l departamento. d ) O t r a ( espec i f ique )

--- -

2 . - ¿ Cómo delega l a autoridad en sus subordinados.?

a) Otorgando t rabajo en forma sa t i s f a c t o r i a . b) Exi jo mayor rendimiento y productividad.

c) Soy buen j e f e , n o abuso de l a autoridad. d ) Otra ( espec i f i que )

-.

3.- Apl ica algún sistema de evaluaci6n a sus subordinados ?

a ) S i mediante c a l i f i c a c i ó n dc méritos.

b) No ap l i co n ingún sistema de evaluación c) No hay sistemas de evaluación para ap l i ca r a1 p e r s o n a l .

cl) O t r o ( espec i f ique )

-.-

4 .- R e s p e c t o a s u c a p a c i d a d 6 Considera que sc encuentrL1 ?

a ) Soy mu; capaz.

b) M i c a p a c i d a d es apenas i n d i c p c n s a b l e p a r a e l p u e s t a . c ) Soy l a p e r s o n a i n d i c a d a p a r a e l puesto. d ) Soy capaz p e r o t e n g o f a l l a s i m p o r t a n t e s .

CUEST 1 OSARIO B

1.-

2. - 3. - 4. - 5. - 6 . - 7 . -

8 . - 9. -

10. - 11. -

' 1 2 . - 13. - 14. -

15.- 1 0 . -

IC _c_

' I

ACTITUDES

1.- a ) h) c) d ) 2 . - a ) h ) c ) d )

4 . - a ) b) c ) d > 3.- a) b) c ) d ) - -

5.- a ) b) C ) d ) 0 . - 3 ) b) C) (1). 7 . . I . 3 ) b) c ) d )

8 . - 3) 11) c ) ci) 9.- a ) b) c ) d ) - --

VAI,ORES . CTRO 3

E S P X I F IQUE

_____ 1.- a ) b) c ) ¿I)

__ 2 . - a) b ) c ) d ) -

NECESIDADES

1.- a) b) c ) d ) 2.- a) b) c ) d ) 3 . - a) b ) c ) d ) 4 . - a ) b) c ) d ) 5.- a) b ) c ) d )

EIO'L I VAC I ON

I . - a) b) c ) d ) 2 . - a) b) c ) d ) 3.- a) b ) c ) d)

-- -- ------ II_-

COblUX 1: CAC I Ob!

1 . - a) b) c ) d ) 2.- a) b) c ) d )

L IDERAZ GO

Cuadro resuincii de resul tados

Vease preguntas de cuestionario B pags ( 1 0 6 - 116)

CONDUCTA.

T'RESUNlA RESPUESTAS

1 a b

d C

2

3

4

5

a b

d C

4 5 6 7 ' 8

10

a b

d C

.. .

a b

d C

NODE FRECUENCIAS

4 22 2

12 , -_I--- ------ -+ 40

40 .

4 6

40 ..

40

40

%

t 00%

i *

?

. . . ." I. 1 L... .- . . -, . ... .

PREGUNTA

6

RES Pü E STA NODE FRECUENCIAS %

80 5

15

!

100%

7 a b

18 22 -

45 55 - C

d

40 . 100%

8 79 11 10 "

P=t.S=L===

100%

a b

d C

9 a b

d C

40 - 100%

10 a b

d C

5 20 45 30

100% 5===z=r:

6 26 8

15 65 20 -

11 a b

d C

===.=ti=

100% 40

120

YI PREGUNTA ' RESPUESTA N O D E : I.-?ECI!ENC IP,S

12

13 14 35 12 30 12 *

a b

d C

14 a b

d C

S I NO

40 100%

15 a b

d C

40 100%

1'6 14 24 2

a b

d C

35 60 5 I

40 1 ooír,

121

---I ACTITUDES

2

3

4

5

6

RE S PUE STA

a b

d C

a b

d C

a 0

C

d

a b

d C

a b

d C

a b

d C

NODE FRECUENCIAS

10 14 10

40

40

40

40

%

100%

11 I

47 11 31

-----*- -I----

100%

37 58 5 -

100 %

- 100%

7 00%

40 20 30 ----- 10

-----a

1 OVA

122

PR EG U fU TA RESPUESTA N"DE l-RECiJENCiAS

7 a . b

d C

18

20 2

-

__-._--- -I-----

40 100%

12 a

b

d ' C

8

9 a b

d C

40 100%

VALORES.

PREGUNTA RE S PU E STA NODE FRECUENCIAS %

1 70 15 15

100%

2 29

11 I

' a b

d c

40 100%

123

NECES I DADES. --

PREGUNTA RES PU E STb. NODE FRECUENCIAS %

I a b

d C

40 100%

2 30 a b

d C

40 100%

15 35 10 40

a b

d C

40 100%

4

40 100%

5 a b

d C

40 100%

124

MOT I VAC ¡Ob!

PREGUNTA RES PUESTA %

1 10 14 12

28 39 33 -

a b

d C

I

36

2 a b

d C

P

b

d C

40 COMUN I CAC I ON

a b

d C

38 100%

2 a b

d C

40

I

." .., .. .".l ." ,_ . . ,

L I DERAZGO

PREGUNTA RESPUESTA NODE FRECUENCIAS %

1

2

5

4

a b

d C

a b

d C

a b

d C

a b

. d C

5 9

26

40

40 *

40

40

32 32 36 -

100%

100%

100%

CONDUCTA.

1 O0

I

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10

GI-áf i c a s reprcsen:at ivau

-I

I_

10

a

55 b

1

*

5 3 0 100%

C d

3

10 15 10 55 10 100%

4 , 5 6 7 8 io

2

5 100%

4

20 5 100%

b G d

127

6

1 O0

-9 0

80

70

60

50

40

\ 30

20

8 5 5 5 5 100%

7

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20 10

45 55 100%

a b c d

80 5 15 100%

8

e

79 11 10 100% '

a b c d

.. " . .. ~ ~ - . .~ . . . .. . . .

128

9 10

1 O0 90

80

7 0

60

50

40

30

20

10

1 O0

90

80

70

60

50 40

30

20

10

35 10 10 45 100% 5 20 45 30 100%

a b

11

L 20 100%

c d

-

- 65

a

12

10 20 5 1 OOX

b c d

-_ ..... " ..

40

30

20

10

14

35 30 30 5

15

100% 15 31 54 100%

16

1 O0

90 80

7 Q

60

50

40

30

20

10

45 5 45 5 100%

a b c d

35 60 5 100%

a b c d

- ,

13 c

:

ACT I TüP5S . --- ’

1

J

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90 80

70

60

50 40

30

20

10

1 2

25 35 25 15 100% 11 47 11 31 100%

3

37 58 5 100%

a bed

. - - 1 . .

. ~. . ,. . I - ,... .< ” . .

4

a b c

65 35 1 OOjI .

d

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

b

1

b i

5

.-

6

1

100% 40 20 30 10

7 8

1 O0

90

80

70

60

50 40

30

20

10

45 50 5 100%

a b c d

30 45 15 I O 100%

a b c d

132 9

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

VALORES.

1 O0

90 80

70

60

50 40

30

20 10

16 58 11 15 100%

1

70 15 15 100%

a b c d

I

2

74 26 100%

a b c d

NECESIDADES.

--

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

,

I

I

1 O0

90 80

70

60

SO 40

30

20

10

1

37 11 52 1 00% 75

3

15 35 io 40 1 OOX

a b c d

2

15 10 100%

4

33 39 11 1 7 100%

a b c d

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

-

5

58 26 5 11 100%

1 O0

90

80

70

60

50

40

3 0

20

10

28 39 33 100%

a b c d

. I

I

2

33 28 39 1 OOX

a b c d

i

I

3

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

32 42 21 5 100%

COMUN I CAC I ON. 1

1 O0

90 80

70

60

50

40

30

20

10

11

a b

I

2

!

ii b c d

L I DERAZGO. 136

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1 O0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

1

11 21 68

.3

100%

63 21 5 11 100%

2

32 32 36 100%

4

37 5 37 21 100%

a b c d a bed

13 1 Cuadro comparativo de los resiil tadcx de los ccostionarios

aplicados A y B

CO ND U CTA

% % JEFES, SUBGEREN- TES Y GERENTES DIFERENCIA PR E G UNTA RESPUESTA EMPLEADOS

1 a b

d ' C

95 2

5

lo 15

10 55

"

10 3 15

2

4

I

PREGUNTA R E S PU E STA

6

5 a b

d c

7

8

9

a b

d c

a b

d C

a b

d C

Y! Y3

JEFES, S U B G E l l t t l l - EMPLEAD OS TES Y GERENTES

83 2 8

85 5 5

58 4

34 4

45 55

79 11 10

13 ¿? 2.

D I FERENC IA

2

6

PREGUNTA

10

11

RESPUESTA

a b

d C

a b

d C

- u

b

d C

13 a b

d C

14 S I NO

a b

d C

76 24

% X I

JEFES, SUBGEREN- TES I GERENTES D I FERENC I ,4

65 35

( 11 ). . 11

140

16

ACT t TUDES.

%

EMPLEADOS RE S PU E STA

a b

d C

a b

d C

PREGü NTA RESPUESTA

1 a b

d C

2 a b

d C

%

EMPLEADOS

4 38 15 43

% JFFES, SUBGEREN- TES Y GERENTES

45 5

45 5

20

---I--- -------

. % % JEFES, SUBGEREN- TES Y GERENTES D I FERENC I A

25 - 10 35 25 15

11 47 11 31

7

% JEFES, SIIBGEREN- TES Y GERENTES

%

PR EG U NTA RES PU E STA EMPLEADOS DiFERENClA

37 58 5 ..

3 a b

d C

4 a b

d C

14 7

35 44

5 a b

d C

25 20 50 5

--=-y-

40 20 30 10

-I----- --------

6 a b

d C

58 28 2

12 ---I- -----

7 a b

d C

8 a b

d C

9 a b

d C

VALORES. -"---y_

PR EG U NTA RESPUESTA

1

2

NECESIDADES.

1

4

a b

d C

a b

d C

a b

d C

a b

d C

% .JEFES, SUBGEREN-

EMPLEAOOS TES Y GERENTES DIFERENCIA

%

P R E G U N T A RESPUESTA EMPLEADOS

5

MOTIVACION.

1

3

C O M U N I C A C I O N .

1

a b

d C

a b

d C

a b

d C

% JEFES, SUEGEREN-

TES Y GERENTES

32 42 21 5 -------

---I--

%

D 1 FERENC f A

I

( ' 6 ) 26

% JEFES, CUBGEREN - TES Y GERENTES

or h

PREGUNTA

2

RESPUESTA EMPLEADOS DIFEREKCIA

L I DERAZGO.

a b

‘ d C

11 21 68

20

21 1

58

---- ----I-

a b

d C

63 21 5

11

a b

d C

a b

d C

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