expositor: patricia isabel rodríguez aliaga€¦ · nunca es el suficiente como para cubrir los...
TRANSCRIPT
NUEVA ORGANIZACIÓN DEL
DESPACHO FISCAL - GESTION
Expositor: Patricia Isabel Rodríguez Aliaga
Todo el procedimiento de investigación desde que surge la primera sospecha hasta que se resuelva sobre la interposición de la acusación o la propuesta de sobreseimiento está conferido al MP, a quien se ha calificado como señor del procedimiento preliminar de investigación
DESPACHO FISCAL
Normas que dirigen el accionar del MP:
La Constitución Política
Nuestra Ley Orgánica
Directivas que emite la Fiscalía de la Nación
DESPACHO FISCAL
El fiscal en este nuevo sistema procesal penal como nota más importante es que se le otorga el encargo de programar y coordinar las pautas técnicas y medios para que la investigación sea eficaz; y, así, colocarlo expresamente como garante de los derechos fundamentales del imputado al extremo de otorgarle algunas facultades coercitivas (ejm. Si una persona no asistiera a una diligencia programada con apercibimiento, el fiscal puede disponer la conducción compulsiva)
GESTIÓN DEL DESPACHO FISCAL
Introducción: El trabajo se encuentra organizado en
base a algunas ideas del autor, materiales de distintas disciplinas y buenas experiencias de fiscales.
Tradicionalmente las reformas han pretendido variar los códigos sustantivos y adjetivos dejando de lado los cambios que requieren los despachos del fiscal.
Existe mucho talento y creatividad en los fiscales , sobre todo a la hora de resolver los problemas que se presentan en la labor diaria.
La preocupación radica en revisar la organización y el desempeño de los despachos a propósito de la reforma procesal penal.
EN EL TEMA DE GESTION
1. Debe entenderse que la función fiscal representa un servicio y que los despachos sirven para ello.
2. Debe tomarse conciencia de la critica existente contra la función y el desempeño fiscal.
* Por ello lograremos nuestra legitimación en el mismo trabajo.
Generalidades:
La gestión del despacho fiscal se relaciona con una conducción eficaz y eficiente por el Fiscal.
Aprovechamiento debido, para el ejerciciofuncional:
Espacio Físico e Infraestructura.
Material y Medios (muebles,ordenadores, lapiceros, papel, etc.).
Personal (inferiores jerárquicos).
Carlos Mansilla, sostiene: “La formación universitaria
recibida por quien abraza la carrera del Derecho no comprende los campos de la Administración ni gestión o dirección de personal”.
1.1. LA GESTIÓN DEL DESPACHO
1.1.1. LA GESTIÓN COMO CONCEPTO
El término gestión, orienta a referir que el Fiscal es un gestor. Aunque más se adecuan a quienes en su actividad representan a otros. .Por ello, lo más apropiado habría sido dirección o conducción, pues lo que vamos a tratar es de la Administración del Despacho Fiscal.
1.1.2. LA GESTIÓN COMO TEMA
NUEVO.
La gestión del Despacho en general es nuevo en nuestra realidad y en América Latina. La visión tradicional era la búsqueda de mayor presupuesto, incremento de magistrados y aplicación de normas o tecnología. (superando la visión tradicional) .
Juan E. Vargas V., refiere que la eficiencia depende de decisiones sustantivas, sobre lo que es la función a ejercer y el rol que juegan los magistrados, funcionarios, auxiliares y los litigantes.La idea es centrarse en los cambios que deben darse a nivel de procedimientos y la incorporación de técnicas modernas de gestión.
En el modelo chileno, se trató de cambiar
la gestión del trámite de expedientes, por un trabajo de producción de audiencias, por esto la visión que podemos compartir es relativa por que :
Los Fiscales peruanos continuamos con el manejo de documentos, como resultado de la investigación del delito.
LA EFICIENCIA DEL DESPACHO FISCAL, a quedado demostrado que atañe a temas como: .
- Organización del mismo,- Rutinas laborales, - Asignación de trabajo individual,- Control de su ejecución,- Sistemas de seguimiento,- Calidad de trabajo, y
- Atención al público.
* El grado de satisfacción del usuario finalmente se medirá en base a tales puntos.
1.2. puntos de partida.
Las Quejas desde afuera, sobre la gestión de Despacho de los magistrados:
- Lentitud,- Inaccesibilidad,- Ininteligibilidad de procedimientos,- Incertidumbre de las fechas de los
pronunciamientos
- Frialdad, y- Maltratos en la atención.
º En resumen falta de organización.
Las Quejas desde adentro, sobre la gestión de
Despacho de los magistrados:
-Exceso de trabajo,
-No hay suficientes medios, -El personal no está suficientemente capacitado, -El personal no apoya del modo requerido,
-El personal está desmotivado (diversos asuntos),
-Conflicto entre el Fisc. Prov. y los Fisc. Adj. Prov.
*En suma, al Fiscal le corresponde asumir la responsabilidad de enfrentar los desafíos impuestos, para ello debe prepararse, para enfrentar lo que implica el ser cabeza de un grupo humano y acceder a recursos escasos.
II. ELEMENTOS CIRCUNDANTES
Aquellos que delimitan el ámbito de la gestión que realiza el Fiscal significan a veces desafíos para efectuar un buen desempeño y aparecen de cualquier modo, más allá de las posibilidades que tiene el Fiscal de modificarlos.
2.1. LA INFRAESTRUCTURAEspacios físicos (Desp.), para el objeto funcional.En algunos lugares, el Fiscal gestiona y obtiene donación de inmuebles en beneficio del M.P.
2.2. LOS RECURSOS
Elementos que dispone el Fiscal para el ejercicio material de sus funciones. Están fuera del dominio de la institución y depende de las condiciones eco. del país y de l voluntad política del Poder Ejecutivo.
2.2.1. El presupuesto.
Nunca es el suficiente como para cubrir los mínimos gastos destinados a:
- Personal y obligaciones sociales,- Bienes y servicios, - Otros gastos corrientes, e- Inversiones 1.9 %.
El Poder Judicial peruano es el más precario en presupuestos en Latinoamérica.El tema presupuestal incide directamente en la eficiencia de la gestión fiscal, y para hacer un análisis situacional y propuesta de cambio, debe prescindirse por ser una variable que está fuera de nuestro alcance manejar.
2.2.2. Los materiales.El mobiliario en general (escritorio, sillas, CPU, papel, etc.). Todo lo que facilita nuestra labor (considerando las normas sobre austeridad).
2.3. EL AMBIENTE EXTERNO.Institucional (clima laboral genérico -positivo y negativo-) y Extrainstitucional (presiones de otras instituciones o medios de comunicación u otros actores sociales).
2.3.1. Opiniones y encuestas.
El sistema de justicia, que involucra al M.P., se encuentra en crisis y notorio desprestigio. El ciudadano común percibe un nivel de deslegitimación y debilidad sustancial de la institución y falta de liderazgo para el cambio. Lo que no quiere decir que no haya Fiscales destacados.
2.3.2. El clima organizacional. La percepción ciudadana tiene reflejo al interior de la
institución, apatía, falta de compromiso, desgano, individualismo. En sentido contrario debemos decir que del buen clima organizacional depende la adaptación del personal, su satisfacción y productividad.A efectos de analizar la situación del Ministerio Público, se propone nueve dimensiones:
A) Procedimientos.B) Responsabilidad.C) Estímulos.D) Retos.E) Relaciones.F) Solidaridad.
G) Mediciones.H) Conflictos.I) Identidad.
Los análisis que se efectúan a nivel de estos elementos permite evaluar la salud y necesidades de la Institución o Despacho Fiscal, para producir cambios.
2.3.3. La cultura organizacionalNo hay una sola, si no sub. culturas organizacionales a nivel de diversos Distritos Judiciales y en algunas “zonas” especializadas de actuación fiscal.
2.3.4. Otras serias amenazas.En un objetivo análisis, se puede identificar de donde se podrían recibir presiones y amenazas que impiden el consolidar un Ministerio Público poderoso y eficiente.
2.3.4.1. Los poderes políticos.Las opiniones de personajes del Poder Ejecutivo y Poder Legislativo, expresadas de manera conciente como inconciente, suelen muchas veces dirigirse a debilitar al Ministerio Público. Como generalizando la actuación negativa de un solo Fiscal, para ganar titulares en los medios.
2.3.4.2. Individuos “poderosos”.El caso de un banquero muy poderoso, que desplegó una dura campaña sistemática contra la Sala Penal Superior Anticorrupción “A”. Cuyos argumentos se advirtió al final que eran inexactos. Pero igual sirvieron para atacar al sistema.
2.3.4.3. Algunas ongs.En determinadas circunstancias, recuerdan antiguos desempeños de asesoría o patrocinio, antes olvidados; pero en lo práctico han pretendido presionar a los magistrados en sus pronunciamientos. Aunque también es verdad que las ONGs han realizado memorables aportes en relación a capacitación, promoción de las reformas o apoyo para conseguir ayuda económica de la cooperación internacional; y han realizado investigaciones y denuncias importantes. Siendo inclusive deseable sus estudios y aportes.
En todo caso como no siempre ocurre, debemos estar alertas para mantener cierta distancia y no perder la ansiada independencia.
2.3.4.4. Alguna prensaExiste alguna prensa que trata de sacar réditos, al tratar temas relacionados a la justicia y la actuación de los magistrados; sin embargo, pueden aparecer como interesados en procesos en particular y ello es más peligroso, porque terminan tratando de presionar a los magistrados en su pronunciamiento.El control que puede ejercer la prensa puede ser positivo, para prevenir actuaciones arbitrarias.
Hasta allí la acción de los medios es plausible. Pero lo malo es que se desconozca los límites señalados por el derecho y el autocontrol, pues la actitud del periodista, el tratamiento de la noticia y sus titulares pueden repercutir nocivamente no sólo contra los Fiscales si no contra el mismo Estado de Derecho y la democracia, por el tono y la forma.
El deber del magistrado, en tales casos, no es rehuir sino prepararse para enfrentarla en los mejores términos, con ideas claras y sencillas, llamándolos a asumir responsabilidad y prudencia en las expresiones que realizan.
2.3.5. Conseguir un mentor.
Consejero o guía el autor cita a Robbins, quien expresa “Un mentor es alguien dentro de la organización, casi siempre de mayor edad, más experimentado y quien generalmente ocupa un lugar más alto en los niveles jerárquicos… Un mentor es alguien de quien usted puede aprender y que puede alentarlo y ayudarlo;que sirve como asesor,consejero y guía”
Es decir, nadie ha tomado un cargo nuevo sabiendo todos los vericuetos del mismo y la misma vida, a veces, nos convierte a todos en mentores.
III. REQUISITOS DEL PERFIL
FISCAL
Los requisitos para ser un buen Fiscal son en realidad muchos y se denominan Perfil del Fiscal. Pero básicamente destacamos tres.
Fisher y Sharp, sostiene “La conducta más fácil de modificar es la propia. Uno faculta a los demás facultándose primero uno mismo. Su habilidad para ayudar a los demás a hacer las cosas, será mayor si tiene una manera sistemática de hacerlas usted mismo”.
Miguel Ángel Cornejo, refiere “Cada ser humano es una promesa, y para que esta se convierta en realidad, se hace necesario luchar tenazmente con nosotros mismos, hasta lograr conquistarnos y convertirnos en quienes sinceramente deseamos ser”.
3.1. EL LIDERAZGO.
El Fiscal es una persona cuyo nombramiento lo lanza a un sitial de liderazgo que tiene que admitir y asumir en forma debida, obligándose a reunir en su personalidad las condiciones y hábitos que le posibiliten un éxito permanente en el ejercicio funcional.
El Fiscal, claro es que podría ser un lider natural, de no ser así es que tendrá el compromiso de ser líder, y aquel pasa, necesariamente, por adquirir una cultura del esfuerzo que rompa cualquier esquema de conformismo y permisividad.
Miguel Ángel Cornejo, refiere “El esfuerzo es
virtud, y la virtud se genera cuando logramos cimentar en nuestro interior un sólido compromiso, cuando tenemos la decisión y la apasionada fuerza que nos da el compromiso de lograr lo que deseamos a través de la dedicación y el esfuerzo diario”.
Precisamente, respecto a la presencia del Fiscal en el Despacho, puede decirse que debe producir una fuerte unificación, implicando la subordinación de todas las energías y tendencias individuales en función del trabajo a desarrollar.
3.1.1. Estilos de liderazgo.El Fiscal líder, debe convertirse en el catalizador activo de sus subordinados y para ello debe rehuir lo negativo del LIDERAZGO AUTORITARIO y del LIDERAZGO PERMISIVO, reuniendo en sus diversas expresiones, las características del líder democrático, para la Gestión del Despacho Fiscal.
El líder permisivo es malo por que revela falta de carácter, posee el cargo pero deja correr las discusiones sin ponerles cauce alguno. Reacciona siempre tarde, le denominan Líder Rienda Suelta, o liberal pues en cierto modo se desentiende de sus responsabilidades concientemente , motivando a que sus subordinados asuman preocupándose únicamente de que se “haga bien” sin importar el como. No consolida al grupo proporciona poca comunicación, genera desconfianza, y permite que otro tome la iniciativa y por tanto el protagonismo.
El líder democrático, genera confianza, apertura para el dialogo, las sugerencias y la creatividad. Ello produce la aceptación del control al interior del grupo. Genera participación y compromiso.
V. ADMINISTRACIÓN DEL
DESPACHO
La administración del Despacho Fiscal es una actividad desafiante, en la que el Magistrado debe comprometer habilidades, talento y capacidad.
Conocido el material humano disponible debe distinguir la experiencia, calificación, trayectoria, especialización y, en base a ello, podrá saber en quien deposita su confianza y delega poder.
Tiene que dar reglas o pautas generales que se exigirán en el desempeño, expondrá la importancia de cada trabajo, los rendimientos dados y lo que se espera conseguir como meta, las formas de estímulo o premio y las de sanción.
CONCLUSIONES Bajo las disposiciones del Nuevo CPP es indispensable
tener un plan de investigación, máxime si el plazo de la investigación preliminar es de 20 días naturales, el cual puede extenderse según su complejidad y circunstancias de los hechos.
La investigación penal debe ser estratégica es decir orientada a la verificación de las hipótesis preestablecidas.
El expediente o la carpeta fiscal debe parecerse más a una historia clínica que ha un antiguo expediente judicial puesto que esta carpeta debe servir para registra de manera objetiva solo la información útil, pertinente y conducente para el caso.
Se debe definir el equipo de trabajo, entendida en un numero de personas con habilidades complementarias que están igualmente comprometidas con políticas, estrategias, y metas comunes por las cuales son mutuamente responsables.
Nunca más el fiscal debe trabajar en forma aislada; en el sistema adversativo acusatorio es necesario el trabajo en equipo.
Nunca más un fiscal que se mantiene de forma pasiva en su escritorio; todo lo contrario el NCPP exige representantes del MP dinámicos y además que coordinen con las distintas agencias y áreas encargadas de la justicia criminal.
La selección del equipo de trabajo dependerá de la naturaleza de la investigación y procesamiento a realizar.
En el Sistema adversativo los fiscales orientan y dirigen la investigación siendo los responsables de establecer las estrategias investigativas .
Prioridades: velar que los medios de prueba sean conseguidos de manera legal y que puedan cumplir a través de su recopilación con los rigores necesarios para ser admitidos como prueba.
Tiene además responsabilidad de velar por los derechos de las personas sospechosas, los posibles testigos y sobre todo de la persona agraviada.
