Facilitador: Yelitze Quintero

Cuando me am de verdad

Charles Chaplin

Enciende Sonido

Cuando me am de verdad, comprend que en cualquier circunstancia, yo estaba en el lugar correcto, en la hora correcta, y en el momento exacto.

Y, entonces, pude relajarme. Hoy s que eso tiene nombre...

Auto-estima.

Cuando me am de verdad, pude percibir que mi angstia y mi sufrimiento emocional, no es sino una seal de que voy contra mis propias verdades.

Hoy s que eso es...

Autenticidad.

Cuando me am de verdad, dej de desear que mi vida fuera diferente y comenc a ver que todo lo que acontece, contribuye a mi crecimiento.

Hoy s que eso se llama...

Madurez.

Cuando me am de verdad, comenc a percibir como es ofensivo tratar de forzar alguna situacin, o persona, solo para realizar aquello que deseo, an sabiendo que no es el momento o la persona no est preparada... inclusive yo mismo.

Hoy s que el nombre de eso s...

Respeto.

Cuando me am de verdad, comenc a librarme de todo lo que no fuese saludable ... Personas, situaciones, todo y cualquier cosa que me empujara hacia abajo. De incio, mi razn llam esa actitud egosmo.

Hoy s que se llama...

Amor Propio.

Cuando me am de verdad, dej de temer tener tiempo libre y desist de hacer grandes planes, abandon los Mega-proyectos de futuro. Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta, cuando quiero y a mi propio ritmo.

Hoy s, que eso es...

Simplicidad.

Cuando me am de verdad, desist de querer tener siempre la razn y, con eso, err mucho menos veces.

Hoy descubr la...

Humildad.

Cuando me am de verdad, desisti de quedar reviviendo el pasado y de preocuparme con el Futuro. Ahora, me mantengo en el presente, que es donde la vida acontece.

Hoy vivo un da a la vez.Y eso se llama...

Plenitud.

Cuando me am de verdad, percib que mi mente puede atormentarme y decepcionarme. Pero cuando yo la coloco al servicio de m corazn, ella tiene una gran y valiosa aliada.

Todo eso es....

SABER VIVIR !

No debemos tener miedo de confrontarnos... ...Hasta los planetas chocan ... y del caos nacen las estrellas.

Un Abrazo !

Facilitador: Yelitze QuinteroOLGA CONTRERAS CARACAS NOVIEMBRE 2008Participantes:MARIA GILLENNIS DUDAMELDEIRY PLAZA DANIELA GUTIRREZ JOS A. CAIZALEZ

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Olga ContrerasREINGENIERIAJUSTO A TIEMPOY MEJORAMIENTOCONTINUOMODELOS 5 FUERZAS POTERGERENCIA POR OBJETIVOS

RESEA HISTORICA REINGENIERIAHENRY FORD1863-1947ADAM SMITH1723-1790BASE Y PRINCIPIOS TRABAJO INDUSTRIAL SE DIVIDEEN TAREA QUE SEANSIMPLES Y BASICAS REFINO LA BASE Y PRINCIPIOS DE SMITH:CREATIVIDADNECESIDADCOMPETITIVIDAD.AHORRO: MATERIALESTIEMPO Y ESPACIO

"comenzar de nuevo".

Abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de nuevos procesos que agreguen valor hacia el consumidor y las empresas. DEFINICION DE REINGENIERIAExpositor: Olga Contreras

MODERNIZACIONTRANSFORMACIONREESTRUCTURACIONMEJORA DE PROCESOSGESTION DE PROCESOS

REINGENIERIAExpositor: Olga Contreras Aumentar la RentabilidadMayor Satisfaccin de ClientesDisminucin de Costos y GastosMejorar Calidad y ProcesosCompetitividad en el mercadoVelocidad de Respuesta

REINGENIERIAMERA: REESTRUCTURACION/ORGANIZACIN.AUTOMATIZACIONREINGENIERIA DE SOFTWAREMOTIVAR A LOS VENDEDORESMOTIVAR A LOS EMPLEADOSFORZAR UN VIEJO SISTEMA COMPUTARIZADO.

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.Menores costos de reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones Reduccin del ciclo de los ProcesosMejor imagen de la empresa ante el mercado .Oportunidades de aumentar ventas y/o servicios.

CAUSAS EXTERNAS:

ClientesInnovaciones TecnolgicasLa Evolucin de la Forma de VIDA y los Modos de PENSAR.El Mercado.Las Acciones de la CompetenciaLa Evolucin de la Legislacin o Reglamentos.

CAUSAS INTERNAS:Cambios inducidos por la empresa.Voluntad de DesarrolloVisin de los Gerentes.

CAUSAS REINGENIERIA

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Olga ContrerasADMINISTRACIONCORRECTA REINGENIERIA

PROBLEMAS Y SOLUCIONES Para poder pagarle una factura de menos de 500 Bs. a un proveedor, una empresa necesitaba un proceso de 21 pasos(entre manejo de informacin, captura, autorizaciones, firmas y anlisis) y 30 das, con un costo de emisin superior a los 550 Bs.En muchos casos, un cheque menor de 500Bs. poda costar ms de 1.100 Bs.

PROBLEMAS Y SOLUCIONES El equipo de reingeniera pregunt: Cul es la secuencia lgica del proceso de emisin de un cheque?La respuesta consisti en un proceso de tres (3) pasos, que poda realizar una sola persona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que haba 19 pasos que no agregaban valor, la mayora eran controles, y algunos controles sobre los controles. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en la estructura del proceso en s.

PROBLEMAS Y SOLUCIONES Al presentar el proceso rediseado ante el Dir. Gral., la primera pregunta fue: Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusar de l? La respuesta surgi del manejo de la informacin de los consumos. La mayora de ellos se solicitan directamente de produccin, y tienen estimaciones semanales. Adems, se cuenta con informacin histrica de los consumos de cada uno de ellos. Como resultado final, el proceso de emisin de un cheque menor a 500 Bs. se redujo a 1 da, con un costo inferior a los 100Bs. y con posibilidades de reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras.

EMPRESAS CON XITO EN REINGENIERIA

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Deiry PlazaQue se va a Redisear y Cmo Aplicarla?

A Compaas de cualquier tamao, desde la agricultura hasta la fabricacin de productos de tecnologa avanzada, las instituciones desde hospitalarias hasta organismos gubernamentales.

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

Facilitador: Yelitze QuinteroQuines la Ejecutan?

Los encargados de desarrollar los sistemas de informacin, ya que comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios .Expositor: Deiry Plaza

Facilitador: Yelitze QuinteroEn que consiste?

En el producto del trabajo de ingeniera, producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal y en un diseo creado por profesionales.Expositor: Deiry Plaza

Facilitador: Yelitze QuinteroPorqu surge?

Por los cambios dramticos con la revolucin industrial se presenta un giro hacia los servicios, se asiste al fin del dominio comercial de los Estados Unidos y se da un retorno hacia el empleo de la informacin, la globalizacin de las formas de comercio y de hecho un aumento muy grande en la competenciaExpositor: Deiry Plaza

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Deiry Plaza

TECNOLOGIA

GOBIERNO

COMPETENCIA

MERCADO DE CAPITALES

MERCADO

NEGOCIO

Facilitador: Yelitze QuinteroCompetencia Global

CompaasProveedoresClientesAlternativas del mercadoAlternativas competitivas de otras empresasEl mercadoEl sector pblicoLa Tecnologa

Expositor: Deiry Plaza

Facilitador: Yelitze Quintero

Expositor: Deiry PlazaReingeniera Aplicada a los Procesos de negociosEl personal. Recursos Humanos La Tecnologa. Recursos TecnolgicosEl proceso. Impacto

Facilitador: Yelitze Quintero

Expositor: Deiry PlazaLas cinco etapas de rpida ReingenieraPreparacinIdentificacinVisinSolucin

Facilitador: Yelitze Quintero

Expositor: Deiry PlazaComo se hace una Reingeniera

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear..3. Entender y medir los procesos actuales4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo5. Disear y elaborar un prototipo del proceso.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Justo a tiempo

Resea Histrica

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa a finales de los aos 70, ya que alrededor de los aos 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocio; Comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, acusa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que venan en ascenso desde haca mas de 25 aos; pero fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Concepto:

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio de las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Objetivos de justo a tiempo

Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto.Beneficios o Ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.Reduce el tiempo de produccin.Aumenta la productividad.Reduce el costo de calidad.Reduce los precios de material comprado.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Aplicaciones del justo a tiempo a nivel interno y externo de una empresa.

Produccin o procesos de produccinNiveles de inventario reducidosMejoramiento del control de calidadMejoramiento de la calidad y la fiabilidadFlexibilidad del productoResponsabilidad en la distribucin

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Mejoramiento Continuo

Concepto: Proceso de hacerse mejor constantemente y sin interrupcin.Mejoramiento continuo. El proceso de cambio es continuo, siempre hay oportunidades de mejorar. Los sistemas no se disean una vez y se abandonan, por el contrario, se siguen diseando sobre lo diseado. Se sigue implementando Importancia del mejoramiento continuoPuede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. Se logra ser mas productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Proceso de mejoramiento continuoActividades bsicas de mejoramiento continuo

Desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las faltas de calidad cuestan dinero.Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

compromiso de alta direccin.Consejo directivo del mejoramiento.Participacin total de la administracin.Participacin de los empleados.Participacin individual.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Daniela Gutirrez Ventajas y Desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas Desventajas 1.- se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.1.- cuando el mejoramiento se encuentra en un rea especifica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la independencia que existe entre todos los miembros de la empresa.2.- consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.2.- requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.3.-incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.3.- en vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.4.- contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.4.- hay que hacer inversiones muy importantes.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Jos Alberto CaizalezCompetenciaPotencialSustitutosMichael E. Porternaci en 1947 Poltica GubernamentalLas polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

Existencia de barreras de entrada.Economas de escala.

La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece, (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...) sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.

Diferencias de producto en propiedad.

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

Valor de la marca. Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

.Acceso a la distribucin.

Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocinales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

Ventajas en la curva de aprendizaje

Represalias esperadas.Acceso a canales de distribucinEn la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocinales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.Mejoras en la tecnologa Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutivos.

Coste de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

No influye tanto

Disponibilidad de sustitutos cercanos. Competidores en la IndustriaRivalidad entre ellosAmenaza La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados. La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes. La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. ProveedoresPoder NegociadorAmenazaCompradoresPoder Negociador

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Jos Alberto CaizalezFORTALEZASDEBILIDADESAMENAZASOPORTUNIDADESEL ANLISIS FODA

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Lennis Dudamel GERENCIA POR OBJETIVOS

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Lennis Dudamel O R I G E NGERENCIAPOROBJETIVOSModelo Administrativo Ao: 1954Creador: Peter Drucker Objetivos bien definidosMetas posibles de alcanzar

C A R A C T E R I S T I C A S

Un sistema de Planificacin

Un sistema Flexible de Direccin

Un instrumento de Motivacin Participacin

Un sistema de Evaluacin

Expositor: Lennis Dudamel Facilitador: Yelitze Quintero

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Lennis Dudamel CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSREVISIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINEL SUPERIOR ESTABLECE METAS Y MEDIDAS PARA LOS SUBORDINADOSEL SUBORDINADO PROPONE METAS Y MEDIDAS PARA SU TRABAJOMEDIDAS DE LA EFICINECIA DE LA ORGANIZACIN BASADAS EN SUS METAS COMUNESRETROALIMENTACIN DE LOS RESULTADOS INTERMEDIOS EN RELACIN CON LAS METASACUERDO CONJUNTO SOBRE LAS METAS DE LOS SUBORDINADOSNUEVOS INSUMOSELIMINACIN DE LAS METAS INADECUADASREVISIN DE LA ACTUALIZACIN DE LA ORGANIZACINREVISIN PERIDICA DE LOS RESULTADOS DE LOS SUBORDINADOS EN RELACIN CON LAS METASRETROALIMENTACINCAMBIO1233455 (a)5 (b)67

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Mara Gil CARACTERSTICASPrincipalesEstructuralesOtrasDe Comportamiento

Facilitador: Yelitze QuinteroExpositor: Mara Gil AUTORES CRITICOSJohn W. Humble

Harry Levinson

Joao Lodi

Vernon R. Wiehe

Facilitador: Yelitze Quintero

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