experiencia del en nicaragua

Experiencias deDesarrollo Económico Localen Nicaragua

Luis Montalván Avendaño

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© PROFODEM-GTZ

Autor: Luis Montalván Avendaño

Coordinadora de la edición:Catherine Isabel Froehling

Edición al cuidado de: Nina Lucía Monje

Fotografías de: ADEs-LeónADELs-LeónAlcaldía de EstelíLuis Montalván AvendañoProyecto IPADE

Diseño y Diagramación: María Amanda Martínez

Impresión: IMPRIMATUR, S. A.500 ejemplares

Managua, NicaraguaSeptiembre, 2003

Esta publicación es posible gracias al patrocinio de

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Presentación \ 5

Resumen Ejecutivo \ 7

Introducción \ 11

Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de Estelí \ 13

Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs) \ 23

Cluster Lácteo de Boaco-Chontales \ 29

Comunidad Indígena de Mozonte \ 37

Consejo Departamental de Desarrollo Sostenible de Río San Juan(CODESO) \ 49

Corporación de Desarrollo Económico Local (CODELSA) \ 57

Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos.Masatepe, Catarina, Nandasmo, Niquinohomo, San Juan de Oriente \ 67

Recomendaciones \ 75

Lista de personas entrevistadas \ 77

Bibliografía \ 81

Abreviaturas \ 85

Índice

.

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Presentación

A instancias de la Asociación de Municipios de Nicaragua (AMUNIC), enoctubre de 2002 se realizó una presentación de las experiencias de DesarrolloEconómico Local en Nicaragua. Entre las experiencias que participaron, dos fueronseleccionadas para representar a Nicaragua en la II Conferencia Centroamericanapor la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA),realizada en Guatemala en octubre del mismo año.

Durante dicho evento regional, la presentación de Nicaragua en la mesatemática de Desarrollo Económico Local provocó controversia por los logros y laslimitantes de las experiencias en el marco de una visión regional y de integración.Surge, entonces, la necesidad de analizar en forma independiente cuáles son laslimitaciones, los obstáculos y los problemas que enfrentan las diferentesorganizaciones que promueven y apoyan estas iniciativas, así como estudiar lascapacidades de los diferentes actores y beneficiarios del desarrollo local.

En el marco de los preparativos de la Tercera Conferencia Centroamericana porla Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA III), que esteaño se realiza en nuestro país, ofrecemos a nuestras autoridades locales y otrosactores públicos y privados interesados en el tema, esta publicación que abordaalgunas experiencias seleccionadas. Estas experiencias aportan al DesarrolloEconómico local, a juicio del investigador Luis Montalván, quien realizó un trabajode síntesis que procura la sistematización de algunas iniciativas que se han gestadoen distintos municipios de Nicaragua para promover el desarrollo desde el nivellocal.

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AMUNIC agradece a PROFODEM-GTZ el apoyo en la concepción y elfinanciamiento brindado a la consultoría, que confiamos aportará al conocimientodel quehacer de los gobiernos municipales en su gestión por lograr el desarrollosostenible, así como a la reflexión y discusión en Nicaragua de este temaestratégico.

Nos permitimos señalar que las conclusiones y recomendaciones aquíplasmadas son responsabilidad del autor y no reflejan, necesariamente, la opinióno criterios de AMUNIC o de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ).

Managua, septiembre de 2003.

Luis Sarantes MarínAlcalde de El JícaroPresidente de AMUNIC

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El estudio que tienen en sus manosExperiencias de Desarrollo EconómicoLocal pretende sistematizar algunasiniciativas que se han gestado enNicaragua para promover el desarrollodesde el nivel local. Debe advertirseque no están aquí contenidas todas lasiniciativas existentes, sino sólo unamuestra representativa.

La visión delDesarrolloEconómico Local(DEL)

Al analizar estas experiencias surgela necesidad de establecer un marco dereferencia acerca de qué se entiende porDesarrollo Económico Local (DEL) ycuáles son las condiciones que lodefinen.

En un estudio realizado para laAgencia Técnica de CooperaciónHolandesa SNV, a finales de 2001, seestablece:

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Para SNV, DEL implica al menoslas siguientes condiciones:

• Articulación de actores enel territorio a diferentesniveles.

• Gobierno local en un rolrelevante como facilitador(enabling conditions).

• Capacidad local de formar yreproducir (know how yexpertise).

• Participación ciudadana yenfoque de género.

• Capacidad de movilizarrecursos locales para eldesarrollo.

• Valor agregado de lasiniciativas en relación almedio donde seimplementan (capital social,capacity building).

• Desarrollo económicoambientalmente sostenible.

Fuente:Visión del SNV sobreDesarrollo Económico Local,2001.

"...El concepto de DESARROLLOECONÓMICO LOCAL (DEL) sueleprestarse a múltiples interpretaciones,en ocasiones de hace más hincapié en lagestión local y en lo local, o a veces selleva al extremo de lo económico y lasconsecuencias que ello puede tener enlo local.

DEL pretende integrar la gestiónlocal con las iniciativas económicas quese implementan en el territorio,considerando la participación dehombres y mujeres..."

(Experiencias de DesarrolloEconómico Local en Nicaragua, enero2002, sin publicar, SNV, Jazmine Solís yLuis Montalván).

En la realidad abordada por esteestudio, la existencia de estrategias dedesarrollo desde el nivel local eslimitada y en pocos casos hay niveles dearticulación que ayuden a suimplementación; lo que se encuentra esun proceso de construcción deestrategias que pasa por el consenso yla participación.

Los actores institucionales existentesen los territorios a diferentes nivelestienen claro lo que desean, pero haylimitaciones en cuanto a la capacidadde implementar sus propuestas y lo quetienen que hacer para lograrlo. Lascapacidades de los diferentes actores enlos diferentes niveles para asumir susresponsabilidades son aún incipientes anivel técnico, jurídico, instrumental y decultura de participación ciudadana.

Se han encontrado diferentesinterpretaciones del concepto de

Desarrollo Económico Local, tendiendoa simplificar su alcance en dos camposque están estrechamenteinterrelacionados: desarrollo local ydesarrollo económico.

Las experiencias que hacen másénfasis en desarrollo local propugnanpor fortalecer los instrumentos departicipación a nivel local y el acceso delos ciudadanos a los niveles de consulta,diseño y decisión de las políticaspúblicas.

Las experiencias que están másconcentradas en desarrollo económicotrabajan en el fortalecimiento de laoferta de servicios para el desarrolloeconómico (crédito, capacitación,asistencia y promoción empresarial,entre otros).

Los impactos de lasexperiencias

En términos generales, a excepciónde la Corporación de DesarrolloEconómico Local (CODELSA),Masatepe, y en menor medida el clusterlácteo de Boaco-Chontales y lasagencias de desarrollo económico local,no se ha encontrado suficienteinformación de los impactos yresultados de las iniciativas en elterreno económico, dado que son antetodo procesos organizativos en marcha,con propuestas económicas adesarrollar o aún en una fase muyinicial.

En el caso de CODELSA y Masatepese han realizado evaluaciones yvaloraciones, pero centradas en los

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objetivos y actividades planteadas porlos proyectos y no necesariamente apartir de los cambios en la poblaciónmeta que participa de los mismos.Situación similar se presenta en losotros casos, pero sin obviar el aporteque las iniciativas están haciendo en unterreno por descubrir, como es eldesarrollo económico local.

Visto en perspectiva, puede indicarseque hay tendencias positivas en el creary disponer de condiciones facilitadoraspara que los diferentes actores delterritorio se involucren en el desarrolloeconómico de una forma diferente ycon aportes más novedosos(experiencias de CODELSA,organizaciones de productores deMasatepe, organizaciones de ganaderosen Boaco-Chontales).

No siempre este proceso ha contadocon todas las condiciones ypresupuestos para su implementacióncomo el involucramiento o liderazgo delgobierno local, pero es identificable enla mayoría de las experiencias un líderque mueve a los demás y los involucraen la construcción de una agendacomún.

En las experiencias de Estelí,Mozonte y Río San Juan, los impactosmás relevantes están relacionados conel proceso organizativo para construiruna visión compartida, la confianza y lamovilización de los esfuerzos localescomo condiciones necesarias para lastareas del desarrollo económico local.

El rol de las municipalidades

Los gobiernos locales han venidoevolucionando de su rol clásico deprestadores de servicios hacia el rol deasumir las funciones anteriores y sergerentes del desarrollo local. Esteproceso debe verse como una espiral dedesarrollo (círculo virtuoso) que seobliga a enfrentar las limitaciones decarácter institucional, jurídico y decapacidades existentes.

Se han venido conformandoasociaciones de municipios paraapoyarse mutuamente en las tareas aenfrentar, pero falta aún definiragendas claras y priorizar las tareas.

Los niveles de institucionalidad sonincipientes y ello se expresa enestructuras municipales muyvulnerables a los cambios cuando haynuevos gobiernos en la municipalidad;son inestables y con limitada capacidadde movilizar recursos locales.

En las experiencias abordadasdestaca la participación activa de lasmunicipalidades en CODELSA, Río SanJuan, Masatepe (en la fase inicial),Estelí, las ADELs y en menor medida enMozonte, estando ausente en el clusterlechero de Boaco-Chontales.

Es importante hacer notar que no entodos los casos hubo participaciónactiva de las municipalidades desde elinicio, sino que fueron involucrándosepaulatinamente, en la medida que lainiciativa arrancaba.

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Los roles asumidos por lamunicipalidad con más beligeranciason:

• Promotor del consenso y laorganización (Estelí).

• Liderazgo de los procesos(Consejo Departamental deDesarrollo Sostenible de Río SanJuan (CODESO), a través de laasociación de municipios).

• Facilitación de condiciones (Telica,Quezalguaque).

• Movilización derecursos locales (Telica,Quezalguaque).

• Soporte técnico de losprocesos (es el máslimitado, pero presenteen Estelí y Río SanJuan).

En la mayoría de los casos haydebilidades en cuanto a laimplementación de sistemas deinformación, monitoreo y evaluación delos procesos de desarrollo económico.En el ámbito local no se cuenta conrecursos técnicos y herramientas parala organización y sistematización de lainformación; además, existenlimitaciones para monitorear y evaluartanto los procesos como sus resultados.

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En octubre de 2002 se realizó unareunión de presentación de lasexperiencias de Desarrollo EconómicoLocal (DEL) en Nicaragua, organizadapor la Asociación de Municipios deNicaragua (AMUNIC). Participarononce experiencias de diferentesdepartamentos y ámbitos de ejecución,dos de las cuales fueron seleccionadaspara representar a Nicaragua en la IIConferencia Centroamericana por laDescentralización del Estado y elDesarrollo Local (CONFEDELCA).

Las seleccionadas fueron: la deMasatepe y los Pueblos de Fomento dela Pequeña Industria, ejecutada por elInstituto para el Desarrollo y laDemocracia (IPADE) con la asistenciafinanciera de la Cooperación Austriaca;y la presentada por el Centro dePromoción del Desarrollo Local(CEPRODEL) y la Corporación deDesarrollo Local (CODELSA), en losmunicipios de Telica y Quezalguaque.

Durante la II CONFEDELCA, lapresentación de Nicaragua en la mesa

temática de Desarrollo EconómicoLocal suscitó agitada polémica encuanto a los logros y limitantes de lasexperiencias en el marco de una visiónregional y de integración.

AMUNIC, junto con PROFODEM-GTZ, quiere contribuir al conocimientoy diseminación de las experiencias deDesarrollo Económico Local, con ladifusión de siete casos relevantes en elpaís, cuyos logros y retos se conviertenen un punto de referencia para lasorganizaciones locales y los gobiernosmunicipales. Para la comprensión de lasexperiencias sistematizadas se presentael análisis bajo la siguiente estructura:

1. Enfoque

2. Modelo de gestión

3. Condiciones básicas para laimplementación

4. Recursos

5. Sostenibilidad

6. Factores claves del éxito

7. Perspectivas y tareas pendientes.

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El municipio de Estelí enfrenta,como todos los municipios del país, unaserie de problemas relacionados con lainfraestructura, la producción y laorganización de los procesos departicipación.

El gobierno local, en coordinacióncon otras instituciones yorganizaciones del municipio,desarrolló un proceso de participación yconstrucción de consenso a partir delComité de Desarrollo Municipal y luegola organización de mesas temáticas,para elaborar el Plan Estratégico delMunicipio.

Una vez avanzada la organización enfunción del Plan, se concluyó en la

necesidad de contar con uninstrumento para la promoción deldesarrollo económico, con ampliorespaldo y representatividad entre lossectores, organizaciones e institucionesdel territorio, conformándose laAgencia de Promoción Económica Localdel Municipio.

La Agencia se presenta como unainstancia ejecutiva de la gestiónconjunta, pero con más énfasis en lasacciones planificadas, con altacapacidad propositiva sobre losproblemas claves del municipio y susalternativas, identificando opcionespara el desarrollo y formulando a niveltécnico las diferentes alternativas.

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Agencia de PromociónEconómica Local del Municipio de Estelí

1. Enfoque

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En el contexto del municipio deEstelí, la Agencia es un productoobtenido a través del trabajo constantedel gobierno local con los diferentessectores, para ponerse de acuerdo en ladefinición de sus prioridades y elquehacer inmediato de la municipalidaden términos de gobernabilidad yconsenso.

Otra característica a destacar es elproceso de construcción de capacidadesa nivel local, estimulado másfuertemente después del HuracánMitch, en 1998.

El modelo ha funcionado por lavoluntad del gobierno local de consultarcon todos los sectores e incorporar suspropuestas en el diseño de lassoluciones, analizando con realismo laslimitaciones y dificultades de diferenteíndole que se enfrentan, dentro de unmarco de cooperación.

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3. Condiciones básicas para la implementación

Consenso paradeterminar prioridades

A partir de 1997, la Alcaldía de Estelíse propuso la elaboración del PlanEstratégico, valorándolo como unanecesidad para el futuro del municipio.La propuesta fue planteada a lasorganizaciones existentes, institucionespúblicas, organizaciones decooperación, centros de estudio y deinvestigación.

Cabe destacar que en la RegiónNorte, y en particular en Estelí, es altala densidad y presencia de

organizaciones de cooperación y deorganizaciones locales; cuenta elmunicipio con uno de los tejidossociales más desarrollados encomparación con otras regiones ymunicipios del país, sin ignorar losproblemas y limitaciones que en suaprendizaje han tenido las mismas.

Los principales objetivos en la etapa dearranque, para elaborar y contar con unPlan Estratégico, estaban dirigidos a1:

• Contar con un instrumento parael ordenamiento de la ciudad y delmunicipio.

1 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE,octubre 2000).

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• Tener un espacio de discusión ydiálogo para proponer políticas yrecomendaciones para eldesarrollo del municipio.

• Integrar en la propuesta a todoslos sectores económicos y depoblación (urbanos, suburbanos yrurales, con igualdad deoportunidades en sus propuestas).

• Considerar efectos de la migracióndel campo a la ciudad y de lasciudades y comarcas del norte a la ciudad y municipio de Estelí.

Los diferentes sectores participabanpor la motivación de contar con unespacio de diálogo donde exponer suproblemática y definir de comúnacuerdo sus prioridades y la forma deabordarlas, considerando laintegralidad en la búsqueda desoluciones.

Identificación de lademanda

Después de la experiencia deenfrentar el Huracán Mitch y con lapresión de las demandas generadas porlos sectores más vulnerables de lapoblación que fueron afectados por elfenómeno, el gobierno local decidiócontinuar con el proceso deplanificación, pero integrando lasdemandas de la reconstrucción enfunción de una perspectiva que fueraconsistente con la visión de desarrollodel municipio.

Todos los sectores fueronconsultados en un proceso sistemático,para identificar cuáles eran sus

necesidades claves y sus propuestas desolución.

Voluntad política yparticipación

El proceso, a partir de 1999, se hacaracterizado por una voluntad políticadeterminada del gobierno local deconsulta con los diferentes sectores yuna alta participación de todos lossectores, organizaciones sociales,instituciones públicas y privadas,organismos no gubernamentales yagencias de cooperación, entre otras. Lainstitucionalización de la participaciónse inició con la conformación de mesastemáticas para abordar las diferentesproblemáticas del municipio.

Recursos para fomentarla iniciativa

Las principales fuentes definanciamiento y acompañantes delPlan Estratégico fueron a nivel externo:la Cooperación Española, el CentroIberoamericano de DesarrolloEstratégico Urbano (CIDEU), ciudadeseuropeas hermanadas con Estelí, elConsejo Nacional de Hermanamientos

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Holanda-Nicaragua y el ServicioTécnico Alemán de CooperaciónInternacional.

A nivel del municipio, lasorganizaciones, instituciones y sectoresaportaron sus propios recursos ytiempo para facilitar el desarrollo delproceso.

Articulación de losdiferentes sectores enuna dirección común

En la fase inicial, la articulación deactores públicos y privados se dio deforma más relevante con lasorganizaciones sociales y losorganismos no gubernamentales y enmenor medida, o casi mínima, con elsector privado tradicional (empresasmedianas y grandes), pero se involucróal sector privado informal en la etapade arranque del Plan.

A continuación se visualiza laestructura organizativa para laelaboración del Plan2.

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2 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE,octubre 2000).

Construcción deinstitucionalidad

El proceso desarrollado en Estelí parala conformación de la Agencia confirmóla necesidad de ir construyendo unainstitucionalidad emergente que ayudea la consecución de los objetivos y queno tenga una vida coyuntural enfunción de recursos externos o depropuestas de corto plazo.

Las mesas temáticas se hanconstituido en espacios decoordinación, construcción yelaboración conjunta de propuestas queson retomadas por las institucionesespecializadas para su elaboración

técnica. Son también espacios degestión y consolidación de recursos yrespaldo para las iniciativaspresentadas, a fin de movilizar a lossectores y actores involucrados en lasolución de sus problemas.

Las mesas están integradas porinstituciones y organizaciones queforman parte o están vinculadas a lamisma problemática. Tienen unfuncionamiento reglamentado por ellasmismas en función de las prioridades yla agenda que establezcan.

Las mesas temáticas existentes y susáreas de atención son:

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Las mesas temáticas plantean suspropuestas y requerían de uninstrumento ejecutivo que facilitara yfuera líder en la construcción de lassoluciones. Es así que surgió la Agencia,en vista de las limitaciones de la figuramunicipal y por razones dedesconfianza en el caso del Comité deDesarrollo Municipal (CDM).

Instrumentos ejecutivos

Para dar continuidad al proceso departicipación suscitado en las mesastemáticas del Plan Estratégico, y enparticular la Mesa de DesarrolloEconómico y Social, se constituyó comouna empresa municipal la Agencia dePromoción Económica Local de Estelícomo instrumento ejecutivo, adiferencia de la mesa, que es más degestión e intercambio de información.En la Agencia participan actores de lasociedad civil, instituciones públicas,sector privado, ONGs, con el liderazgodel gobierno local.

La decisión de constituirla comoempresa municipal está sustentada enlas potestades y derechos que la Ley deMunicipios confiere a las Alcaldías paraorganizar y constituir empresas, si éstasestán dirigidas a fortalecer o facilitar lagestión local. Es una decisión más decarácter jurídico que funcional.

La Agencia tiene respaldo de lacooperación internacional por parte delAyuntamiento de Barcelona y del ONGcatalán Proyecto Local, además de estaren gestión con la cooperaciónholandesa y danesa para la atención deotros proyectos.

El objetivo de la Agencia escontribuir a la dinamización de laactividad económica en el municipio,con la participación de la mayorcantidad de actores, fomentando lainserción laboral, la formación ycreación de empleo, dada la crecientepresión de la migración rural hacia laciudad.

El ámbito de la Agencia va más alláde la ciudad, hacia el área rural delmunicipio y los municipios cercanos,dado el flujo de nuevos ciudadanos quellega presionando por servicios,vivienda y empleo, en una ciudad queya está presionada por la demanda desus ciudadanos.

"Los servicios de laAgencia son:

– Identificar las áreas claves quetienen potencial en el municipio,para explotar sus fortalezas yconvertir las ventajascomparativas en ventajascompetitivas.

Se ha realizado un estudio demercado que identificó entérminos generales lassiguientes áreas:

En el sector agropecuario,mejorar el uso actual ypotencial del suelo parapreservar, conservar yoptimizar la capacidad agrícola.Potenciar los minifundios através de una producciónintensiva.

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En el sector secundario,especializar la mano de obrapara la maquila demanufactura y electrónica,Promover nuevas iniciativasempresariales en torno a lamicro, pequeña y medianaempresa (MIPYME).

En el sector terciario, convertira Estelí en el centro deabastecimiento para el norte deNicaragua y en el corredorturístico de entrada a LasSegovias.

– Promover la diversificación de lasinversiones locales.

– Desarrollar y explotar el potencialagroecoturístico del municipio".

Fuente: Agencia de PromociónEconómica Local, Estelí, Alcaldía deEstelí, 2002.

Sus clientes son los actoresexistentes en el territorio y las agenciasde cooperación externa interesadas enpromover procesos de desarrollo.

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Los recursos para promover lainiciativa son facilitadosprimordialmente por la cooperaciónexterna, a través del Ayuntamiento deBarcelona, CIDEU y el Consejo deHermanamientos de Holanda.

A nivel interno losdiferentes actores(clientes) participantesfacilitan recursos en lamedida de susposibilidades, sindisponer de fondosdestinados a ello deforma específica.

No se cuenta conrecursos del nivelnacional para apoyareste proceso, sólo el

respaldo político e institucional de losministerios y entes del sector públicoque apoyan a sus delegaciones para quese involucren en este proceso, pero sindisponer de fondos para operativizar elmismo.

4. Recursos

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En la fase de arranque yorganización para la elaboración delPlan Estratégico, hasta laimplementación de las mesassectoriales, ha habido participación delas diferentes instituciones y sectoresorganizados en función de objetivoscomunes previamente establecidos, quese vinculan con un objetivo general delograr el desarrollo integral delmunicipio y el mejoramiento del nivelde ingreso y de vida de sus habitantes.

A fin de tener capacidad de ejecucióny movilización de recursos propios, dela cooperación y del sector privado, seconstituye un instrumento: la Agenciade Promoción Económica Local.

La Agencia de Promoción EconómicaLocal es una instancia especializadapara la administración de fondos de losdiferentes proyectos, sin ser un bancode fomento de desarrollo, sino más bienuna unidad de formulación,administración y gestión de recursosque pueden ser de diferentes fuentes.

La Agencia debe ser ubicada como elresultado de un proceso que ha iniciadoaños atrás: el Plan Estratégico, lasMesas Temáticas, y finalmente elinstrumento, la Agencia.

Los logros de la primera etapa estánrelacionados con la construcción deconsenso y la facilitación del caminopara las acciones posteriores, coninformación sobre las potencialidades ylas ventajas comparativas delmunicipio, destacando como másrelevantes:

• Construcción de una instancia decoordinación y consenso para eldesarrollo económico en elmunicipio.

• Realización de un estudio demercado sobre el potencial delmunicipio.

• Promoción de la creación de unobservatorio comercial.

• Generación de un movimiento decualificación del empleo y defacilitación de la inserción laboralen convenios con universidades ycentros de formación tecnológicaexistentes en la región.

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5. Sostenibilidad

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• Liderazgo responsable y claro delgobierno local en todo el proceso.

• Participación y consultapermanente.

• Acercamiento e integraciónprogresiva del sector privado.

• Integración de las universidades ycentros de generación y difusióndel conocimiento.

• Integración de ámbitos urbano yrural.

• Conocimiento de las ventajascomparativas y competitivas delmunicipio, a través del estudio demercado.

• Propuestas claras a la cooperaciónsobre las tareas a realizar y querequieren de asistencia y recursos.

• Constitución de un equipo técnicocon calificación adecuada para lastareas claves de la Agencia, conasesoría externa oportuna.

• Respaldo político al más alto nivela lo interno de la Alcaldía (elAlcalde preside el Consejo deDirección de la Agencia).

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7. Perspectivas y tareas pendientes

Las principalesperspectivas para elgobierno local son:

• La consolidación del procesoiniciado (Plan Estratégico) y delinstrumento para el desarrolloeconómico (Agencia) requieretambién de un respaldo político anivel central y de recursostransferidos que le permitandecidir y ejecutar de acuerdo conlas prioridades establecidas en elterritorio.

• Los hallazgos identificados en elestudio de mercado sobre lasventajas comparativas ycompetitivas del municipio debentraducirse en iniciativas deinversión que tengan el másamplio respaldo de todos lossectores y sean capaces demovilizar recursos locales en lasmismas, para generar empleo ymejorar el ingreso.

• Muchas de las iniciativaseconómicas planteadas desde laAgencia pueden sobrepasar elámbito municipal, de ahí que deba

pensarse en esquemas deintervención entre variosmunicipios o a niveldepartamental.

• La Política Nacional deDescentralización debe facilitarinstrumentos, recursos ycapacidades a los nivelesterritoriales y reconocer el caminoavanzado en las diferentesexperiencias. En el caso de Estelí,la Agencia es una experiencia a serconsiderada e integradanecesariamente en el diseño deestrategias nacionales y/o para laregión.

Entre las tareaspendientes para laAgencia destacan:

• Estimular un clima de fomentoempresarial en el municipio, através de los programasexistentes, mediante políticasorientadas a incrementar lacalidad y competitividad de lasempresas en Estelí, con iniciativasque estimulen a mejoresresultados como concursos ypremios a la calidad, fondos parala innovación, fondosconcursables de inversión mutua(productor y programas).

• Estimular la diversificación de laoferta de servicios con productosmás especializados acorde con lademanda de las empresas, talescomo:

• Información y asesoríaempresarial.

• Mejoramiento de la calidad.

• Inteligencia de mercados.

• Proyectos de respaldo alsector rural que integrenproducción y servicios (Agrotransformación).

• Apoyar la creación de nuevasactividades económicas yestimular el espírituemprendedor.

• El empleo y la integración laboralsiguen siendo asignaturaspendientes a nivel nacional y en laregión también. La Agencia tienela posibilidad de potenciar lacalificación de la fuerza laboral delmunicipio, vinculando lacapacidad instalada a nivel deformación con la demanda actualy potencial del mercado en laregión.

• Avanzar junto con el sectorprivado en la identificación,definición y venta de losproductos del municipio (ofertapara competir), posicionándolo enmejor ubicación frente al mercado.

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Las Agencias de DesarrolloEconómico Local (ADELs) an sidocreadas y legalizadas a través dedecretos presidenciales en función deuna estrategia de intervenciónministerial3 para propiciar laconcertación y el desarrollo a niveldepartamental. Son entidades conautonomía administrativa, financiera,técnica y funcional, con personeríajurídica propia, patrimonio definido yresponsabilidades claramenteidentificadas.

La primera generación de Agencias4

nace como concepto en medio de unproceso posterior a los conflictosarmados en la región centroamericana,y en particular en el país.

Las Agencias se caracterizan por:

• Estructura organizadarepresentativa en su ámbito.

• Presencia y alcance territorialdefinido.

• Espacio de diálogo social yconcertación.

• Facilitadoras de la planificacióndel desarrollo económicolocal.Instrumento de lucha contrala pobreza.

• Facilitadoras de servicios.

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Agencias de DesarrolloEconómico Local (ADELs)

1. Enfoque

3 Durante el gobierno de Doña Violeta Barrios fueron creadas por el Ministerio deBienestar Social.

4 ADEL Ocotal y ADEL Jinotega (Nicaragua); ADEL Morazán y ADEL Chalatenango(El Salvador), ADEL Pérez-Zeledón (Costa Rica) y ADEL Ixcam (Guatemala).

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• Promotoras del desarrolloempresarial.

• Estimuladoras de la participaciónde las mujeres valorizando suinclusión.

• Vinculación con redes yestructuras análogas.

• Interlocutoras para la cooperacióndescentralizada.

La segunda generación de Agenciasen Nicaragua (León y Granada) tienemás énfasis en el desarrollo económicosocial, tomando como eje una fuerteoferta de servicios financieros localespara el desarrollo hacia las áreasdefinidas por los actores comoestratégicas para el territorio.

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Las ADELs, con más de ocho años devida institucional, han desarrolladodiversas iniciativas económicas que hanrequerido de intensas y múltiplesgestiones locales, nacionales einternacionales a diferentes niveles.

La participación de los distintosactores locales con perfiles personales,técnicos y profesionales distintos, tantosociales como económicos e ideológicos,marcó un fuerte proceso decompromiso, responsabilidad yliderazgo que, confrontado con lasexigencias de la población, dio cabida avarias iniciativas de proyectos.

El modelo de la Agencia deDesarrollo Económico Local es unespacio de concertación económica,social y local, que pretende estar almargen de cualquier incidencia política.

Su visión estratégica de las mismases convertirse en Agencias deDesarrollo Económico Local conparticipación nacional e internacional,

para contribuir al desarrollo sosteniblede pequeños y medianos productores,pequeñas empresas e iniciativaseconómicas de impacto local.

Su misión es ser facilitadoraseficientes de oportunidades para eldesarrollo económico sostenible localdel pequeño y mediano productor,pequeña y mediana empresa, a travésde organizaciones localesintermediarias que brinden serviciosempresariales como crédito,comercialización y promoción deindustrias, entre otros.

En el transcurso de su desarrollo sehan venido ajustando en su lógicaoperativa, partiendo de una estructurafuncional con participación operativadel Consejo Directivo inicial,evolucionando hasta convertirse enuna estructura profesional competitiva,con un Consejo Directivo más similar alque tienen las empresas.

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Prestación de servicios almás bajo costo

Las ADELs deben ofrecer susservicios a menor precio que lacompetencia (otras empresas decaminos que puedan haber en la regióno microfinancieras que faciliten crédito)con calidad, flexibilidad, eficiencia,accesibilidad y servicios coherentes conlas necesidades de los productores.

Sostenibilidad de lainstitución

La sostenibilidad debe lograrse através de la ejecución de sus proyectos yla creación de empresas rentables queaporten al desarrollo económico social.

Operación de losservicios a través de unared de intermediarioscualificados

La operación de los servicios precisarealizarse a través de Unidades

Ejecutoras Locales (UELs), cooperativasde ahorro y crédito, asociaciones deproductores, alcaldías municipales,empresas de servicios. El concepto esfacilitar una oferta de servicios de altacalidad, asistiendo en la cualificación dela misma.

Concertación de actores yparticipacióninstitucional

Las ADELS están formadas por unamplio espectro de instituciones yorganizaciones locales comorepresentantes locales de institucionesde gobierno, de los gobiernos locales, deorganizaciones empresariales, deorganismos no gubernamentales, delsector financiero local y de lasasociaciones regionales de municipios.

El presidente del Consejo Directivoes nombrado por los sectoresinvolucrados en cada una de ellas.

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4. Recursos

Los recursos provienenfundamentalmente de fuentes externasy de los que se generan de los ingresospor los servicios ofrecidos directamentepor las Agencias a través de lasempresas creadas.

Los principales servicios soncanalización de recursos, capacitación yentrenamiento, organización,

fortalecimiento institucional, asesoríatécnica, promoción e inversión, redes yadministración de proyectos.

Sus principales clientes son ONGs,alcaldías locales, organizaciones deproductores, productores noorganizados, organizacionesempresariales locales y proyectos decooperación.

Las ADELs existentes en Nicaraguanacieron con una alta dependencia derecursos externos, sobre todo delPNUD; en el transcurso de su desarrollose han venido incorporando otrosdonantes, para diversificar las fuentesde fondos, como el BancoInteramericano de Desarrollo (BID), elBanco Mundial (BM), la Unión Europea(UE) y la Fundación Inter Americana(FIA), entre otros.

Las actividades internas y la ventade servicios les han permitido generar

ingresos para cubrir parcialmentegastos operativos, pero todavía noparticipan de un espacio que lespermita contar con recursosdescentralizados del presupuestopúblico; en todo caso, compiten comoun actor más en el territorio para labúsqueda y captación de recursos.

La segunda generación de Agencias,y sobre todo León, cuenta con apoyo defondos externos para promover elproceso de acercamiento yconcertación.

Una fuente destacable de fondos delas ADELs son los ingresos generadospor los fondos de crédito y la venta deservicios especializados (por ejemplo,

empresas de caminos privadas quevenden sus servicios al municipio,formulación de proyectos).

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5. Sostenibilidad

• Participación de todos los actorese instituciones en el territorio.

• Respaldo político al más alto niveldel gobierno central.

• Recursos externos permanentesen su etapa de nacimiento ydesarrollo.

• Inclusión de los gobiernos localesy participación de los mismos enlos procesos de definición deprioridades.

• Dinamización de la oferta deservicios en el territorio.

• Actuación como un interlocutorde los actores locales en su etapainicial.

• Promoción de la participación.

• Intervención en actividades yáreas dinámicas a niveleconómico.


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Las perspectivas:

• Mejoramiento de los resultados, silogran actuar como apoyo a lasfuerzas locales y como instanciaejecutiva de las mismas para sufortalecimiento.

• Descentralización de laadministración de fondos decrédito hacia instanciasespecializadas.

• Concentración en elfortalecimiento institucional delos gobiernos locales,facilitándoles instrumentos parael desarrollo.

• Actuación como catalizadores yfiltro de racionalización de lasacciones focalizadas hacia elterritorio.

• Cualificación de los procesos deconsulta a fin de mejorar lacalidad de la participaciónciudadana.

Las tareas pendientes:

• Evaluación de los logros ylimitaciones de los modelos deAgencias existentes paraidentificar las mejores opciones.

• Movilización recursos locales enfunción de las prioridadesestablecidas.

• Contribución al fortalecimientode las instancias locales deplanificación y ejecución.

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De acuerdo con lo planteado en laEstrategia Nacional de Desarrollo, elcluster es un grupo de productoresproduciendo lo mismo en áreasgeográficas cercanas el uno del otro, quepueden constituir una base para laoferta y demanda de serviciosespecializados.

En lo referido a la división de trabajo,se puede lograr en las diferentes fasesdel proceso una especialización de estosproductores. Si se toma como unidad dereferencia la aglomeración de empresas,en vez de una empresa sola se puedenestablecer con mayor claridad losespacios de la demanda de serviciosagregados y la nueva oferta que sepuede construir en base a economías deescala y operaciones de mayor volumen.

A partir de un rubro y/o de unacadena productiva, se pueden establecerrelaciones en todas las direcciones, que

permitan interactuar y compartirexperiencias y conocimientos parareducir los costos de operación eincrementar los márgenes derentabilidad mayores que en una solaempresa.

El enfoque de cluster en Nicaragua esreciente y requiere de una conjunciónde actores (cluster institucional o taskforce) para su promoción,fortalecimiento y consolidación, lo queteóricamente necesita de laparticipación de los sectores público yprivado y de las organizaciones deproductores.

En la iniciativa que se aborda, Boaco-Chontales es un proceso deacercamiento entre los productores (lademanda) y los oferentes de servicios(sector público y privado) que se havenido dando de forma paulatina, máspor la presión y necesidad de los

Cluster Lácteo de Boaco-Chontales

1. Enfoque

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productores para competir que por unproceso dirigido desde el gobierno y lasentidades especializadas en el inicio. Ensu desarrollo se ha avanzado en un

enfoque de racionalidad yordenamiento para dirigir las accioneshacia objetivos y metas comunesacordadas con los productores.

30


De acuerdo con datos de estudio delInstituto Nicaragüense de la Pequeña yMediana Empresa (INPYME) y laOrganización de las Naciones Unidaspara el Desarrollo Industrial (INPYME-ONUDI)5 sobre el potencial del sector:

"El sector lácteo en Nicaragua estácaracterizado por una considerableconcentración de entidades públicas yprivadas, actores principales y agentesexternos, en este sentido podemoscontabilizar 29 instituciones de apoyoal sector con diferentes especialidades:

• 4 estatales sin incluir a lasmunicipalidades

• 5 gremiales

• 11 internacionales

• 4 ONGs y

• 5 organizaciones financieras noconvencionales".

La presencia institucional es ampliay en ocasiones puede duplicar otriplicar acciones que se orientan haciael sector. A lo largo del proceso 1999-2002 se ha venido dando, desde laoferta, un proceso de encuentro yacercamiento para llevar los servicios alsector, pero aún adolece de unaracionalización que permita optimizarlas inversiones y definir acciones y

responsabilidades en el corto, medianoy largo plazo.

La constitución a nivel nacional deuna Comisión del Cluster Lácteo y elapoyo de la Comisión Nacional deCompetitividad persiguen darracionalidad y dirección a las accionesen el sector, orientándolas haciaresultados e integración en el mercado.

Del lado de los productores (lademanda) hay un proceso deorganización, mejoramiento de laactividad productiva y aglomeración enfunción de acceder a nuevos servicios ytener capacidad de ofrecer mayoresvolúmenes de producción que lespermitan ser más competitivos.

5 Ver Diagnóstico del Potencial del Sector Lácteo en Nicaragua, INPYME-ONUDI,1999.

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Las velocidades de los dos procesos(oferta y demanda) pasan por larealidad de los problemas que losproductores enfrentan día a día, puessus necesidades pueden sobrepasar laoferta coyuntural de los actores queapoyan el cluster en ese momento o queno lo hacen en el momento oportuno.

Hay consenso entre los productores, enque ellos son quienes deben definir ydecidir la velocidad y dirección de laconformación del cluster, ya que sonellos los que están asumiendo losprincipales riesgos con sus fincas y susrecursos.


Los productores definensu interés y la velocidaddel proceso

En la experiencia analizada se haconfirmado, por declaraciones de losproductores de Boaco, Chontales y susorganizaciones, que son ellos la piezaclave en la conformación del cluster yellos conocen más que los actoresexternos sus verdaderas capacidadespara definir los tiempos y plazos de lasacciones en la conformación de uncluster.

Intervención articuladade los actores externosde apoyo

La participación de actores externosde diferente tipo (ONGs, proyectos,organismos del Estado,microfinancieras y otros) requiere unaintervención articulada ycrecientemente racional en su relacióncon los productores. Su rol defacilitadores y no propietarios delproceso es vital para evitar duplicidades

y distorsiones en el trabajo con losproductores y la consecución de logros.

Respaldo político de losniveles nacional,departamental ymunicipal

De los niveles nacional,departamental y municipal se esperarespaldo político e institucional a lagestión de los productores, mediante lapromulgación de políticas queestimulen la competitividad y atraigana los mismos a nuevas modalidades departicipación en la producción.

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Recursos financieros ytecnológicos transferidosdirectamente a losproductores y susorganizaciones

Se requiere transferir a losproductores recursos financieros ytecnológicos del sector público yprivado, que les permitan desarrollarnuevos escalones en la producción ycon mayores niveles de participación enel proceso de agregar valor en la cadena.

El proceso de organización delcluster lácteo ha contado con recursosexternos de múltiples instituciones,habiendo –como ya se indicó– unaoferta de más de 34 actoresinstitucionales de diversa índole queestán vinculados en el apoyo a lacadena del sector lácteo.

En el avance del proceso se esperaintroducir un criterio de racionalidad ycosto/beneficio en función deoptimizar los recursos en lasactividades y tareas claves en este

momento, en velocidades que puedenser diferentes de acuerdo con los nivelesde desarrollo de las zonas integradas enel clúster (Boaco, Chontales, NuevaGuinea).

Los recursos aportados por losproductores son claves en el tamaño yvolumen de las inversiones que sepiensan realizar, dado que muchos delos recursos externos serán en calidadde crédito y quienes deben asumir losriesgos son los productores mismos.

4. Recursos

En la etapa inicial y deestablecimiento (todavía pendiente dedefinir los tiempos y actores) seconsidera un alto margen dedependencia de recursos externos.

En una etapa posterior se prevé, anivel financiero, volúmenes de

producción y ventas que permitan unamejor sostenibilidad financiera.

A nivel organizativo, si se relacionasu consolidación con los resultadosobtenidos y los logros a niveleconómico, podrá pensarse en unamaduración y desarrollo de las

5. Sostenibilidad

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organizaciones gremiales deproductores a organizacionesempresariales para vender servicios omantener ambas. El posicionamientoen el mercado estará ligado a la

diversificación de compradores y demercados, para evitar los efectos de unadependencia monopólica (experienciaactual con PARMALAT).


• Involucramiento creciente de losproductores en función de suspropias necesidades y proyectos.

• Conocimiento constante delsector por parte de los actores queintervienen desde el nivel externo.

• Consulta permanente con lossectores de parte de lasorganizaciones de productores deforma incluyente.

• Trabajo por resultados más quepor protagonismos de lasorganizaciones y/o dirigentes,dado que los afiliados demandanrespuestas y servicios, más quepromesas.

• Coordinación entre los actoreslocales y los externos paradesarrollar los servicios de apoyoa la consolidación del cluster.

• Existencia de mercado favorableque estimule la organizaciónproductiva.

• Grandes empresarios que puedanjugar un rol activo importante enla modernización del sector,introduciendo tecnologías yprocesos, cuyos costos no sonsoportables para los productoresde mediana y pequeña escala.

• Respaldo político del gobierno anivel nacional y local como factorvital en el diseño de políticas queestimulen el sector.

• Cooperación internacional quefavorezca a las organizaciones delsector orientadas al mercado enfunción de los productos queofrecen.

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A nivel nacional serequiere:

• Fomento de políticasmacroeconómicas y de comercioexterior que brindenoportunidades razonables decompetir en los mercadosinternacionales. En lo referido alsector externo se deben fomentaracuerdos y mecanismos regionalespara neutralizar las prácticas decomercio desleal, exigircertificados de protección y desanidad agropecuaria para lasimportaciones de productos einsumos agropecuarios.

• Mejoramiento de la eficiencia dela red nacional decomercialización láctea, con el finde reducir la brecha entre losprecios que se les paga a losproductores en las plantasacopiadoras y los precios quepagan los consumidores.

• Política de generación ytransferencia de tecnología.

• Creación de un banco de fomentoagropecuario con reglas claras deoperación.

• Adecuación de la políticatributaria a nivel nacional ymunicipal.

• Políticas de ordenamientoterritorial que enfaticen en elaprovechamiento y manejoadecuado de los recursosnaturales. La integración de losterritorios debe promover eldesarrollo equilibrado de lasregiones del país.

A nivel de la región deintervención (Boaco-Chontales):

• Establecimiento del centro degestión. Se tiene como perspectivafundamental formar un centro degestión del sector lácteo Boaco-Chontales, financiado en formamixta por el sector público y losproductores, cuya función seaasesorar a los productores en labúsqueda de canales decomercialización, en susoperaciones de mercado y en susgestiones en pro del desarrollo.

• Establecimiento de alianzas decooperativas.

• Se pretende fortalecer laorganización de la AlianzaCooperativa Amerrisque, la cualintegra al 24% de los productoresde leche de la zona seca deChontales (Comalapa, Cuapa,Juigalpa y Acoyapa), más losmunicipios de Santo Tomás, SanPedro (también de Chontales) ylas comarcas de El Triunfo (NuevaGuinea) y El Guabo (SantoTomás). Se cuenta como potencialintegrante al municipio de SantoDomingo, Chontales.

• Ampliación de la capacidadproductiva instalada.

• La Cooperativa de QueserosCantores de Boaco iniciarádurante el año 2003 laconstrucción del centro de acopioy producción de lácteos en elmunicipio de Boaco, financiadopor el Fondo de Crédito Rural


35

(FCR), con la asesoría de INPYMEy ONUDI.

• Este centro será construido deacuerdo con todas lasespecificaciones sanitarias queestablece la ley.

• La Cooperativa de ServiciosMúltiples de Acoyapa tiene comometa establecer un programa desanidad animal que permita

identificar los vectores queproducen la mastitis, con elpropósito de evitar dichaenfermedad y establecer unprograma de inseminaciónartificial que sea implementadopor los productores capacitadospor la Agencia para el DesarrolloInternacional de Estados Unidos(AID) en esta especialidad.

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La comunidad indígena de Mozontefue constituida previo a la constitucióndel Estado nacional y, tal como sedefine en sus estatutos 6, su naturalezaes autónoma y unitaria alrededor de lacomunidad que la constituye.

A partir de 1999 el proyectoTROPISEC de la Unión Europea inicióun proceso de fortalecimiento de lospueblos indígenas de Las Segovias, paraayudar a su legitimación comoentidades de derecho público en loreferido a su organización,institucionalidad y dominio sobre suterritorio, en los aspectos relacionadoscon las áreas vitales de lascomunidades: producción, educación,administración de los recursos

naturales, oferta de servicios yrelaciones con los gobiernos local ycentral.

Comunidad Indígena de Mozonte

1. Enfoque

6 Ver Estatutos de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.

"El Pueblo Indígena deMozonte es una entidadhistórica anterior a la formacióndel Estado nicaragüense, es unaentidad jurídica y social decarácter autónomo integrada porlos descendientes de los antiguoshabitantes del Común del PuebloIndígena de Mozonte, que tienecomo misión la unidad de lacasta indígena y el mejoramientode sus condiciones de vida".

Fuente: Plan Estratégico de laComunidad Indígena deMozonte, 2001.

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La problemática en la zona seexpresa en:

• Baja demanda educativa en loscentros escolares existentes en lascomunidades; los niños y las niñasson una fuerza de trabajo másdentro de la familia.

• Cadena de analfabetismo. Laeducación, la enseñanza, elobtener conocimiento seconsidera un recurso fuera delalcance de sus posibilidades.

• Aislamiento geográfico y político.

• Exclusión de la representaciónpolítica.

• Sentido de identidad en fasegerminal.

• Cosmovisión del mundo y de lavida en construcción.

• Aculturación progresiva.

• Agricultura de subsistencia.

• Baja calidad del empleo.

• Degradación del medio ambiente.

• Mal uso y explotación intensivade los recursos naturales, enespecial los bosques de confieras,por gente ajena a la comunidad.

• Sequía ascendente.

• Erosión de los suelos.

• Bajos rendimientos de laagricultura.

La población indígena de Mozonteconserva elementos de identidadpropios, como sus territorios; la tierrasigue siendo un símbolo importantedentro de su cosmovisión.

La comunidad definió como suprioridad, iniciar y desarrollar unproceso de búsqueda y legitimación desu propia autoridad, rescatando losvalores, tradiciones y formas deautoridad ancestrales, que son ademásrespaldadas por la Constitución y leyesespecíficas de la materia.

Los actores externos, en particular elProyecto de Capitalización de losProductos de Trópico Seco(TROPISEC), Ayuda en Acción y laAsociación de Municipios de NuevaSegovia (AMUNSE) orientaron susesfuerzos –entre un conjunto deacciones iniciales– hacia elredescubrimiento y empoderamientode las autoridades locales; elfacilitamiento del proceso deintegración del Consejo de Ancianos yla Junta Directiva; y la discusión de susEstatutos, previa consulta con lascomunidades que integran el puebloindígena de Mozonte.

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Con la participación de los miembrosde la comunidad se ha desarrollado unmodelo que privilegia los siguientesaspectos:

• Institucionalización creciente desus propias instancias: AsambleaIndígena, Consejo de Ancianos yJunta Directiva.

• Conocimiento progresivo de surealidad y de los problemas quedeben atender.

• Priorización de acciones en base asus fortalezas y oportunidades.

• Participación y fortalecimiento delejercicio democrático, a través deconsultas y mecanismos decomunicación constantes a lointerno de la comunidad.

• Recomposición de las relacionescon las instituciones del gobiernolocal.

• Abordaje del problema de la tierracomo una prioridad de toda lacomunidad.

• Rescate y conocimiento de supropia historia.

Se ha dado un proceso de mayorparticipación y especialización de laspersonas que trabajan en la JuntaDirectiva y del Consejo de Ancianos.

Se ha logrado avanzar en el procesodemocrático de elección de sus propiasautoridades y evitar que un mismogrupo controlara siempre todo enrelaciones provechosas con lasautoridades locales.


Antes, según Doña ConsueloRivera, existían solamente lasJuntas Directivas y funcionabansólo los domingos, los cargos dedirección los ocupaban sólohombres, las mujeres noteníamos acceso dentro de loscargos de la Junta y sólo setrabajaba con el problema de latenencia de la tierra, no sepreocupaba nadie por el rescatede la cultura, por ordenar tantascosas que en la ComunidadIndígena han estado sóloengavetadas; entonces no habíaparticipación de los mismosindígenas de aquí de Mozonte.En las elecciones internas deautoridades indígenas, sóloparticipaban ocho o diez familiasdel casco urbano de Mozote y delas comunidades. Ahorita hayuna buena participación.

Fuente: Entrevista de Ayuda enAcción a Consuelo Rivera,13/01/2003.

40

Se han conformado micro regiones(territorios definidos por característicasagro socio económicas similares), paraampliar los niveles de participación y deincidencia. Esta organización facilita eltrabajo de las autoridades de lacomunidad, porque la mayorproblemática está en las comunidades.

El centro motor del modelo degestión es la organización misma; en lamedida en que ésta se institucionaliza yfortalece en las bases y sus estructuras,surge como un producto rescatado desu práctica social y se convierte en uncapital compartido de la comunidad.

El papel de los actores externos hasido fortalecer el proceso endógeno dela comunidad, incidiendo en aquellosfactores claves que determinan su éxitoo poco avance.

Tal como se indica en elorganigrama, el poder descansa en elConsejo de Ancianos y en el tendidoorganizativo creado en las comarcas.

Cada micro región estáconformada por trescomunidades cercanas entre sí yla sede de todas ellas siempre esla figura de la ComunidadIndígena. En cada micro regiónexiste una Junta Directiva estáintegrada por 7 miembros; perodespués el resto de la población ylos representantes deorganismos, iglesias, etc, (porejemplo el delegado delMinisterio de Salud, el Delegadode la Iglesia, el que representa ala Policía, el Comarcal de laAlcaldía, el Consejo de Ancianos,que allí se encuentran) pasan aformar parte de ese ComitéMicro Regional.

Fuente: Entrevista de Ayuda enAcción a Consuelo Rivera,13/1/03

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Participación de lapoblación indígena

La reactivación de la organización hatenido como presupuesto básico elhaber logrado un amplio proceso departicipación de las comunidades através de sus comités micro regionales yobtener una representatividad idóneade los ancianos de cada comunidad,para dotar de legitimidad dichosprocesos.

La población tiene su participaciónde forma más amplia a través de laAsamblea Indígena y en la elección delComité Micro Regional, el Consejo deAncianos y la Junta Directiva. Estos

procesos han recreado y empoderado alos pobladores, rescatando yfortaleciendo su orgullo y autoestimade ser indígenas.

Reconstrucción de lainstitucionalidad

Antes del proceso, la presenciainstitucional de la comunidad indígenaera mínima y estaba sujeta a lasdisposiciones del gobierno municipal.Con la reasunción de susresponsabilidades como organización seha dado un proceso de gestión ycogestión ante las autoridades locales yante las instituciones que, de formaexterna, inciden en el municipio.


Fuente: Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.

42

La comunidad indígena incide en laadministración local, el usufructo yarrendamiento de las tierrascomunales, los permisos de explotaciónde los recursos maderables; y esreconocida por los ciudadanos noindígenas como una autoridad efectivaa la que debe recurrirse cuando se tratade asuntos que tienen que ver con eldesarrollo del municipio.

Roles y espaciosdefinidos de lasautoridades

En el ejercicio de la gestión –a travésde procedimientos y acuerdos, no muyfácilmente en algunas ocasiones, perorespaldados por las leyes del país– sehan ido definiendo los roles y espaciosen los que la comunidad indígena puedey debe participar, sin que ello erosioneel rol del gobierno local, sinocomplementándolo.

Debe precisarse que este procesoparece tener mucho camino por delantey que los procedimientos y normas(acuerdos municipales) deben superar

los acuerdos de amigableentendimiento que se puedan construir,para que tengan fuerza legal y no sepresenten en el futuro problemas deinterpretación, sobre todo en lorelacionado con recursos, tierra yrecaudación de impuestos.

Funcionamientoconstante de lasinstancias de direcciónde la ComunidadIndígena

Las diferentes instancias de direcciónde la Comunidad Indígena han logradoun nivel de funcionamiento constante yhan recibido asistencia especializada endesarrollo organizativo y liderazgo, loque ha ayudado a revalorizar loselementos históricos de la dirigenciaindígena.

La Asamblea Indígena, el Consejo deAncianos y la Junta Directiva tienen, ensus respectivos niveles defuncionamiento, relacioneshorizontales con las autoridades localesy de otro tipo con los actores externos;son interlocutores cuya idoneidad no espuesta en duda por los miembros de sucomunidad y tampoco por los nomiembros.

La oficina de la Comunidad Indígenase ha logrado constituir un centro dereferencia en cuanto a información yservicios para la comunidad, lo quetiene su impacto en el sentido deubicuidad y existencia de la mismaorganización.

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Redimensionamiento dela participación femenina

Las mujeres han logrado rompermitos e integrarse en los diferentesniveles de participación, a pesar de latradición histórica de limitadosespacios para las mujeres.

En los diferentes nivelesorganizativos de la comunidadparticipan mujeres, al igual que en elConsejo de Ancianos. A nivel de lasiniciativas económicas apoyadas por lacomunidad también hay unaparticipación relevante de mujeres.

Rescate de la identidadcultural indígena

La identidad cultural del ser indígenay sentirse orgulloso de serlo es uno delos logros intangibles más destacablesdel trabajo de la comunidad indígena,dado el abandono al que estabansometidos históricamente por losdiferentes gobiernos en los últimos 50años.

Con el proceso de rescate ha venidotambién un rescate de valores que seconvierte en una condición necesariapara el mismo desarrollo yfortalecimiento de la ComunidadIndígena.

4. Recursos

El proceso de maduración yfortalecimiento de la iniciativa fueauspiciado por actores externos, comolos ya citados (TROPISEC, Ayuda enAcción, AMUNSE) y otros, quienesestaban convencidos de que no puedehaber desarrollo económico en lasfamilias pobres, si no hayorganizaciones locales consolidadas quetengan una visión clara de lo quequieren lograr, con participaciónfemenina destacada y una visión delmanejo y uso sostenible de los recursosnaturales7.

Los actores externos apoyaronacciones dirigidas a:

• Conocimiento de su propiarealidad (autodiagnóstico).

• Elaboración participativa deproyectos en base a lasprioridades de la comunidad.

• Asistencia y acompañamientosistemático a las iniciativasdesarrolladas.

• Formación de líderes y asistenciaorganizativa.

• Asistencia para su labor deincidencia con el gobierno local yactores nacionales.

• Participación en organizaciones desegundo grado e iniciativas a nivelnacional.

7 Memoria Final TROPISEC 1996-2002, octubre 2002.

44

En los próximos años tienen previstodesarrollar nuevas iniciativas, para lascuales han conseguido fondos yrecursos con la Unión Europea y otrosdonantes; lo fundamental para ellos hasido que si organizados tienen unavisión común y objetivos claros de loque quieren lograr, el camino será másfácil de recorrer.

Para los miembros de laComunidad Indígena, suprincipal activo es haber logradoreanimar la participación de losindígenas y abrir caminos ynuevas voluntades para el futuro,defendiendo sus recursos y elaprovechamiento racional de losmismos.

La sostenibilidad ha sido planteadapor la Comunidad Indígena como unreto para coadyuvar al desarrollo delmodelo organizativo. Se ha consideradoque no es posible que la organizaciónancle en el grupo social, si no hayrazones, motivaciones que acerquen alos miembros de la comunidad a suorganización.

Bajo la perspectiva anterior, lacomunidad indígena se ha planteadocomo factor clave la promoción deiniciativas económicas que generenempleo y riqueza para sus miembros.

Hasta la fecha se han organizado tresmicroempresas: de artesanía, de cal y demuebles. La empresa de fabricación deartesanías es la que ha obtenido máséxito, ya que es una actividad vinculadaal acervo histórico de la comunidad. Hacontado con apoyo de instituciones y

programas nacionales como INPYME,el Ministerio de Fomento, Industria yComercio (MIFIC), y el Instituto deDesarrollo Rural IDR-BID entre otros.

Dada la problemática de gran pesoen el sector de la agricultura, lacomunidad tiene previsto fomentariniciativas que ayuden a optimizar losrendimientos y diversificar el uso delsuelo en las parcelas, para lograr mayorvalor agregado.

Desde el punto de vista organizativo,la sostenibilidad está relacionada conlos logros y el nivel deinstitucionalización que las diferentesinstancias de la Comunidad Indígenalogren en el corto y mediano plazo.Con asistencia externa han elaboradosu plan estratégico para identificar lasperspectivas claves y las principalesacciones a desarrollar8.

5. Sostenibilidad

8 Ver Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, diciembre 2001.

45

• Formación del Consejo deAncianos mediante laparticipación del pueblo indígena.

• Organización que defienda losderechos de los indígenas.

• Conocimiento y divulgación deleyes indígenas mediantecapacitaciones jurídicas, con elapoyo de actores externos.

• Formación de promotores.

• Grupos con visión empresarial.

• Representatividad a nivel nacionalmediante la comisión étnica.

• Conocimiento de su propiarealidad; se cuenta con undiagnóstico del pueblo indígena.

• Asesoría jurídica y asistenciapermanente.

• Estatutos y reglamentos propiosque regulen el funcionamientointerno.

• Plan estratégico y definición deprioridades.

6. Factores claves del éxitoL

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"Las principalesperspectivas han sidodefinidas por laComunidad Indígena enla elaboración de su PlanEstratégico y son:

• Fortalecimiento de lainstitucionalidad del puebloindígena.

• Avance en la promoción de laequidad de género.

• Desarrollo comunitario a travésdel trabajo de promotoría.

• Desarrollo empresarial de lasunidades productivasidentificadas.

• Diversificación de la producción ymejoramiento de los niveles deingresos de los indígenas.

• Protección ambiental ymejoramiento del abastecimientode agua para consumo humano.


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Las tareas pendientesmás relevantes son9:

• Fortalecimiento institucional de laorganización (consolidación de laorganización, capacitación,asesoría legal, reconocimiento delas autoridades municipales y delEstado…)

• Profundización de la promociónde la participación comunitaria.

• Creación de un banco de tierrascomunales, para desarrollarproyectos productivos deautosostenibilidad.

• Consolidación de la capacidadorganizativa de los miembros y dela organización comunitaria, apartir del estudio de los Estatutosy las leyes indígenas, que lespermita conocer mejor sufuncionamiento y apropiarse de laorganización.

• Organización de las mujeres,niñez y juventud.

• Desarrollo económico productivode las mujeres, creandooportunidades de trabajo.

• Formación y capacitación amujeres y jóvenes.

• Establecimiento de granjasavícolas, porcinas y caprinas,administradas por mujeres.

• Educación ambiental a lapoblación indígena.

• Capacitación y asistencia técnica aproductores/as a través depromotores/as de desarrollo local.

• Identificación del potencialproductivo.

• Conformación de una empresacomercializadora de los productosfabricados por los miembros de lacomunidad indígena (cal,artesanías, muebles y mármol).

• Realización de estudio de mercadopara identificar posibles clientes oconsumidores, con miras aestablecer el mercado de losproductos de las empresasproductivas.

• Capacitación a los empresarios enáreas claves para el desarrolloempresarial.

• Diagnóstico ambiental.

• Fomento del manejo yrecuperación de micro cuencashidrográficas.

• Impulso de programas dereforestación con especies nativasy frutales en las comunidades.

• Conservación de suelos y agua".

9 De acuerdo a lo considerado en su Plan Estratégico y confirmado en entrevista aConsuelo Rivera, Presidenta de la Junta Directiva de la Comunidad Indígena deMosonte.

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El Consejo Departamental deDesarrollo Sostenible de Río San Juan(CODESO) es un espacio deconcertación que aglutina a losdiferentes actores públicos y privadosdel departamento. Fue creado por unaordenanza de seis alcaldías paraestimular el desarrollo local de formaintegral en su ámbito, atraer acciones yrecursos para la inversión, así comodefinir prioridades departamentales.

La Secretaría Técnica del CODESOestá a cargo, por mandato de susmiembros, de la Asociación deMunicipios de Río San Juan (AMURS).

CODESO tiene sus antecedentes enel proceso de concertación de actoresalrededor del proyecto SIAPAZ y de lasiniciativas ambientales y de desarrollosostenibles impulsadas con

anterioridad. Los resultados de lacoordinación, la necesidad de continuarcon el proceso y profundizarlo y elaislamiento de comunicación con elresto del país contribuyeron a labúsqueda de alternativas para lograrmayores niveles de incidencia,aprovechar las oportunidades y crearsinergias a partir de los espacioscompartidos.

CODESO se define a sí mismo como:

“Órgano de amplia participacióninstitucional de los diferentes actoresde desarrollo del Departamento de RíoSan Juan que busca promover procesosde participación, coordinación yconcertación entre los mismos y cuidarel cumplimiento de los principios yobjetivos del desarrollo sostenible”10.

Consejo Departamental deDesarrollo Sosteniblede Río San Juan (CODESO)

1. Enfoque

10 Visión Estratégica. CODESO, Asociación de Municipios de Río San Juan (AMURS).2001.

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CODESO surge de la necesidad dearticular y establecer prioridadesconjuntas a lo interno deldepartamento, impulsado con fuerzapor los gobiernos locales, que en el caso

de Río San Juan cuentan con unatradición de beligerancia y liderazgorelevante, producto de los diferentesproyectos de apoyo y asistenciadesarrollados en los últimos diez años.


“CODESO está conformado por 72actores de diferente tipo, en cincograndes grupos:

• 21 instituciones del Estado querepresentan al gobierno central enel territorio.

• 17 líderes comunales.

• 12 organismos nogubernamentales.

• 6 alcaldías.

• 4 proyectos de Auxilio Mundial,SNV, Banco Mundial-Marena,Inifom-PROTIERRA.

• Representantes del sectorprivado”11.

La estructura organizativa estáconformada por una coordinación, uncomité asesor, una secretaría ejecutiva acargo de AMURS en la actualidad ycinco comisiones de trabajo temáticas:económica-productiva, género, social,medio ambiente, emergencia yprevención de desastres. Las comisionescuentan con su propio reglamento, uncoordinador y una secretaría.

El funcionamiento de CODESO havenido siendo liderado con más fuerzapor los gobiernos locales a través deAMURS; el resto de las instituciones delestado se integran y complementan conlas iniciativas de los gobiernos locales.

La participación en las comisiones haestado relacionada con la disponibilidadde conceder espacios del nivel central alos delegados territoriales de lasinstituciones del Estado, para que suparticipación no se estrictamenteformal o informativa en el proceso degestión.

En el año 2002 CODESO elaboró,con el apoyo del CATIE, su planificaciónestratégica para identificar las áreasclaves de desarrollo en las que debeintervenir en los próximos cinco años ylas propuestas que deben integrarse enuna estrategia de desarrollodepartamental y nacional, paraestimular las condiciones de desarrolloen el departamento.

11 Idem.

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Respaldo político de losgobiernos locales (losalcaldes12)

El decidido respaldo y liderazgo delos gobiernos locales en el nacimiento ypromoción de CODESO han sidovitales para su creación y desarrollo. Elrol asumido por AMURS comosecretaría ejecutiva ha permitido captarrecursos de asistencia y crearcapacidades técnicas de formulación yseguimiento en el departamento(instrumentos técnicos). Elfinanciamiento proviene de fuentesexternas y de recursos propios de lasalcaldías.

Articulación de actores ydisposición a lacoordinación ycooperación

El aislamiento del departamento,considerado como una debilidadinterna para los procesos de gestión, seha convertido en una oportunidad,dado que la necesidad de coordinarse ycooperar entre sí se convierte en unacondición necesaria para poderimplementar los planes institucionalesy las estrategias con limitados recursos.

Participación ciudadana

Los sectores organizados son unafuerza beligerante en el planteamientode sus demandas y la gestión deasistencia para resolver sus problemas,que se ven acentuados por elaislamiento y los limitados canales decomercialización de sus productos.

Los problemas y necesidades seconvierten en factores movilizadores delos productores y de participación parabuscar, en forma conjunta con lasinstituciones públicas y las ONGs, lassoluciones y alternativas para susproblemas.

Reconocimiento deespacios compartidosentre instituciones yactores

En un ámbito con tantaslimitaciones, abundantes problemas ypocas alternativas, los caminos de losactores se cruzan, lo que obliga a lafortuita coordinación y cooperaciónpara optimizar los resultados. En larealidad del territorio, los problemasrelacionados con el medio ambientetienen implicaciones en la producción,las condiciones de salud y de vida de losagricultores.

12 En la formación de CODESO, los alcaldes a través de AMURS han tenido unaparticipación destacada.

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Los recursos para promover lainiciativa han sido fundamentalmenteexternos, y en especial del SNV(organización holandesa decooperación técnica), con asesoríatécnica directa en función de temas yáreas previamente definidas con lasorganizaciones locales y encoordinación con la CODESO.

En el nivel nacional se ha contadocon el apoyo del Consejo Nacional deDesarrollo (CONADES), CATIE,Secretaría de Gobierno Departamental,AMUNIC, la Agencia Danesa para elDesarrollo Internacional (DANIDA), laAsociación de Municipios del Sur(AMUNSUR), AECI, el ConsejoNacional de Planificación Económica ySocial (CONPES), el Proyecto CUENCA,el Corredor Biológico Americano (CBA),y el Ministerio de Recursos Naturales ydel Ambiente (MARENA), entre otros.

Los recursos internos facilitados porlos actores locales son de carácter nofungible –como su participación entalleres, la organización de actividades yotros–, pero vitales para laimplementación de la iniciativa.

En el futuro se consideraincrementar la capacidad demovilización de recursos locales yfocalizar la demanda de recursosexternos en función de sus prioridades.

Instancia técnicaejecutiva especializada

Un elemento determinante en laestabilidad de CODESO ha sido contarcon una secretaría ejecutiva que, deforma especializada y con capacidadtécnica, realiza la labor de gerenciaoperativa de la instancia.

Se ha avanzado en la elaboración delplan estratégico para el departamento,la definición de prioridades para eldesarrollo, un estudio de mercado para

la producción campesina, un estudio deltransporte acuático y la promoción deespacios de comercialización para laproducción campesina como productosde la CODESO.

Se han definido líneas estratégicas deintervención en las comisiones, basadasen las prioridades definidas de formaconjunta por todos los actores. Esteproceso ha contado con el apoyotécnico de instituciones a nivel nacionaly la no objeción tácita de las instanciaspolíticas y administrativas del nivelcentral.

4. RecursosL

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5. Sostenibilidad

CODESO no dispone desuficiente presupuestopara el funcionamiento dela instancia (recursos delas alcaldías y, en mínimaparte, fondos externos) ypor las tareas actualesrequiere de una actividadbastante dinámica en surelación con lasinstituciones y territorios,de ahí que la búsqueda derecursos a nivel nacional yexterno sea una prioridaden la presente etapa.

No se cuenta conrecursos parafuncionamiento, más que los facilitadospor SNV, la cooperación española y laasistencia técnica de AMUNIC.

El principal logro en términos desostenibilidad es contar con unainstancia que está en proceso dearticular a todos los actores presentesen el territorio, bajo una dirección. Setrata de un buen punto de partida paraacciones posteriores relacionadas con

las tareas del desarrollo en eldepartamento.

En términos organizativos se esperaque las instituciones y organizacionesque participan en CODESO logren elacceso a recursos de formadescentralizada, para ampliar susámbitos de intervención en el territorioy tener suficiente autonomía y nivel dedecisión a fin de tomar iniciativas yformular propuestas.

Del nivel nacional se espera que en laelaboración de estrategias sectoriales ynacionales se consideren las demandasy necesidades del departamento, en elcontexto de la visión nacionalintegrando la perspectiva delDepartamento en el diseño desoluciones.

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En el momento actual de desarrollode la CODESO no se puede hablar deresultados finales, sino parciales, enfunción de alcanzar su objetivo.

Si se trata de indicar condicionesfavorables que propiciaron elsurgimiento de la CODESO puedenconsiderarse las condiciones básicaspara la implementación.

El futuro de la CODESO estarárelacionado con el empuje que lossocios locales den a la iniciativa y elrespaldo que a nivel central pueda tenera nivel político y de recursosdescentralizados para la gestiónterritorial, los instrumentos técnicospara la planificación y la formulaciónde estrategias, los enfoques nacionalessobre el uso de los recursos naturales yel aprovechamiento del Río San Juancomo eje de desarrollo turístico.

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Las perspectivas:

• Promoción de acciones en funciónde las prioridades definidas en elplan estratégico.

• Homogenización de capacidadestécnicas en los socios locales.

• Fortalecimiento de losmecanismos de coordinacióninterinstitucional.

• Definición de estrategias para lapromoción del agro ecoturismo.

• Participación crítica y propositivaen proyectos macros identificadosa nivel nacional (eco canal).


• Avance en la descentralización deinstituciones claves vinculadas aldesarrollo rural.

• Fortalecimiento de lascapacidades técnicas de lasinstituciones claves existentes enel departamento.

• Facilitamiento y gestión, ante elgobierno central, delmejoramiento de los serviciosbásicos y sociales de la región.

• Incidencia en el mejoramiento dela seguridad ciudadana y laadministración de la justicia.

• Promoción del manejo de losrecursos naturales, con unenfoque descentralizado ysostenible.

7. Perspectivas y tareas pendientesL

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Según presentación de CEPRODELen la II CONFEDELCA (2002) elenfoque inicial esta más segado yorientado al concepto de desarrollolocal, entendiendo que en la medida enque se desarrollan los territorios y susventajas comparativas, hay nuevasoportunidades y ventanas para laparticipación económica.

La iniciativa analizada nace bajo elliderazgo del Centro de Promoción delDesarrollo Local (CEPRODEL), que ensus once años de existencia hadesarrollado importantes actividades yproyectos para cumplir con su misiónde promover el desarrollo y combatir lapobreza.

La primera experiencia deDesarrollo local fue el concepto deComunidad Urbana Productiva (CUP),en 1991, que se trabajó en el Barrio

“René Cisneros” de Managua y elReparto “Venceremos” en León. Laslecciones aprendidas en estasexperiencias fueron:

• La pobreza, además de material,puede ser una actitud frente a lavida que impida a las personassalir adelante.

• Los pobladores de los barriostienen claros sus problemas comocomunidad, pero su principalproblema son los problemas deldía a día, como la comida y losgastos del presente. Necesitandinero y empleo.

• El desarrollo local no puede serfocalizado, se requiere de unentorno optimista y estimulanteen el barrio, el municipio y elmedio ambiente.

Corporación de DesarrolloEconómico Local (CODELSA)

1. Enfoque

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En 1994, CEPRODEL comenzó adesarrollar la experiencia a nivel demunicipios desde las oficinas dedesarrollo local municipales. Estaexperiencia consistió en:

• Formación de agentes dedesarrollo local en los seismunicipios de Managua y deldepartamento de León, en losmunicipios de Telica yQuezalguaque.

• Creación de seis oficinas dedesarrollo local, adscritas a lasalcaldías de los seis municipios deManagua, a través de ordenanzamunicipal.

• Seguimiento durante seis meses ala implementación del fondo decrédito y entrenamiento a losmiembros de las oficinas en laformulación de proyectos.

• Obtención de fondos delPrograma de Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD) y de laUnidad Estratégica de SeguridadAlimentaria (UESA), hasta por unmonto de U$150,000.00 paracada uno de los municipios.

Las lecciones aprendidas de estaexperiencia fueron:

• Las oficinas de desarrollo localdeben ser independientes de lasalcaldías, para no ser utilizadascon fines políticos, aunqueparticipe el gobierno local en suimplementación y desarrollo.

• El desarrollo local debecomprometer a todos, y en

especial a los afectados por losproblemas.

• Los gobiernos municipales debenasumir el liderazgo de estosprocesos en su municipio,invirtiendo recursos como fondosmovilizadores, facilitandocondiciones para la inversión,estableciendo un marco jurídicoatractivo para las inversiones.

En 1996, CEPRODEL analizó las dosexperiencias de desarrollo local y seplanteó el inicio de una terceraexperiencia, definiendo una nuevaestrategia para promover el desarrollolocal.

La nueva estrategia consistió en:

• Realizar talleres con los gobiernosmunicipales de occidente paraelaborar sus agendas de desarrollolocal.

• Establecer alianzas con losgobiernos municipales que esténinteresados en el desarrollo local.

• Crear corporaciones de desarrolloeconómico local como sociedadesanónimas para atraer diversostipos de socios que puedancomprar acciones.

• Elaborar proyectos para lacreación de las corporaciones.

En octubre de 1997 se inicia laprimera experiencia de Corporación deDesarrollo Económico Local de Telica y

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Quezalguaque, con fondos de laFundación Interamericana (FIA).

En 1998 se inicia la segundaexperiencia de Desarrollo EconómicoLocal en Cinco Pinos, con un fondo decrédito del Instituto de CooperaciónAustriaca (IIZ), lo que permitió quemeses más tarde se convirtiera en unaCorporación, con fondos de VisiónMundial de Alemania, Austria y Suiza.

La tercera experiencia de creación dela Corporación fue en el municipio deVillanueva, la cual inicia en 1999 confondos de la Agencia Española deCooperación Internacional (AECI), através de COOPERACIO.

La cuarta experiencia es la creaciónde las Corporaciones de Posoltega yChichigalpa, las cuales iniciaron en elaño 2000 con fondos de la FundaciónInter Americana (FIA).

CODELSA se caracteriza por habermotivado un acercamiento de losactores locales y actores externos entorno a un objetivo común: eldesarrollo de la zona. La participaciónes variada y con diferentes vínculos ynexos, algunos participan de CODELSAy otros sólo tienen relacionescircunstanciales en función de tareas yproyectos en que coinciden. Los actoresexternos como Unión Europea, BM-PROTIERRA, IAF, IIZ, COOPERACIO yCooperación al Desarrollo de PaísesEmergentes (COSPE) participan comofinanciadores de la iniciativa.

Un sello relevante de CODELSA es laparticipación de los gobiernos locales,cuya inclusión ha sido un propósitodesde el inicio del proceso por parte deCEPRODEL. En la experienciaanalizada de Telica-Quezalguaque, elgobierno local participó desde la faseprevia del diagnóstico y de laorganización de la Corporación,

habiendo en ese momento granexpectativa de los gobiernosmunicipales.

A nivel de catalizador de servicios,CODELSA ha funcionado como un entepara acercar la oferta con la demanda,considerando los intereses de losactores de la zona y asistiendo ladefinición de horizontes de desarrollo,mediante un trabajo sistemático deasistencia técnica a los gobiernos localesy actores institucionales propios delterritorio.

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Oferta de servicios enfunción de la demanda

Los servicios más destacados en quehan coincidido los intereses de losactores más relevantes de la zona son:

- Crédito para el desarrollo.

- Consecución de fondos para lasinversiones en el municipio.

- Perfil para las inversionesmunicipales.

- Capacitación y asistencia técnica alos gobiernos locales.

Desarrollo del modeloorganizativo hacia unmodelo empresarial

En su actual etapa de consolidación ycrecimiento, CODELSA se estátransformando en una sociedadaccionaria (la misma sociedad anónima,pero vendiendo acciones), donde los

gobiernos locales poseen acciones. Sehan iniciado conversaciones con otrosactores que tienen presencia en losmunicipios (incluyendo ciudadanosparticulares), para encontrar la formade ampliar la base de participación desocios.

Institucionalidad másallá de las elecciones ycambios en laadministraciónmunicipal

Se presenta un reto adicional clave:lograr que, a pesar de los cambios decolor político en la administración delos gobiernos locales, CODELSA seconsolide y avance como unaalternativa para el desarrollo delmunicipio, más allá de los gobiernos deturno. En el siguiente gráfico sevisualiza la evolución de laparticipación de los actores enCODELSA.


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Elaboración conjunta deuna agenda de desarrollolocal

Hay un proceso de análisis de laproblemática, con la participación delos diferentes actores que tienenpresencia en el territorio, quienesproponen y formulan planes para losmunicipios.

Los Concejos Municipales conocen ydeciden sobre las tareas claves deCODELSA en su calidad de socios ylíderes locales. Se han elaborado Planesde Inversión Municipales (PIM) ypolíticas de incentivos municipales paraatraer la inversión.

Fortalecimiento de lademocracia participativa

Los líderes comunitarios y lasorganizaciones de base participan yestán informadas de los procesos clavesque se dan en el territorio. Las

organizaciones de base son agentesactivos para la búsqueda de recursoslocales y externos para financiar lasactividades del desarrollo.

Se ha iniciado la construcción de unamentalidad proactiva en la solución delos problemas; los actores locales(alcaldía, cooperativas, organizacioneslocales) participan y se responsabilizande las tareas, buscando alternativas enel territorio. En el futuro se espera elinvolucramiento del sector privado.

Diseño de una estrategiapara la consecución derecursos

Todas las acciones a realizar,identificadas por los actores locales y laCorporación, requieren de recursosexternos y de recursos propiosexistentes en las comunidades, loscuales hay que valorizar, paramovilizarlos y tener un flujo de fondospara financiar el desarrollo.

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4. Recursos para la iniciativa

A nivel externo se han movilizadorecursos de Unión Europea, BancoMundial BM-PROTIERRA, IAF, IIZ,COOPERACIO y COSPE, entre otros.

A nivel interno se cuenta con losrecursos aportados por las

municipalidades en forma de capitalaccionario, los ingresos financierosgenerados por el fondo de crédito y lasinversiones de capital de socios locales ylos propios recursos de CEPRODEL.

5. Sostenibilidad

La sostenibilidad del modelo estárelacionada con el nivel de participaciónde los accionistas locales en laCorporación y la capacidad de movilizarrecursos adicionales existentes entre losproductores de la zona. Otra fuente deingresos para la sostenibilidad son lasoperaciones del fondo de microcrédito.

A nivel del modelo en términosinstitucionales hay un proceso dereglamentación de la participación delos socios y en particular de losgobiernos locales, para garantizar quesu participación esté más allá de losperíodos electorales y más bien en

dependencia de los objetivos dedesarrollo del municipio.

Se espera en el corto plazo que losgobiernos locales y los inversionistasevidencien más los resultados de susinversiones en función de lasexpectativas que se plantean, paragarantizar un modelo de varias fuentesde capital e ir transfiriendo de formapaulatina la toma de decisiones y elliderazgo a los actores propios delterritorio, para que tengan másincidencia.

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• Participación y nivel decompromiso del gobierno localpara buscar soluciones a losproblemas del territorio.

• Inicio de operaciones en caliente,dando respuestas a losciudadanos.

• Oferta de servicios oportuna ybasada en la demanda (lo que lagente necesita y lo que lasAlcaldías necesitan como actoreseconómicos).

• Identidad y territorialidad (es unanueva organización local, aun con

actores externos, que se asientalocalmente).

• Contexto y sentido deperdurabilidad (se ha llegado paraestar con los ciudadanos de losmunicipios por un buen tiempo).

• Respaldo técnico para losmunicipios involucrados, anteinstancias regionales y nacionales.

• Espacio para la construcción deplataformas supramunicipalesfrente a problemas que son delámbito de varios municipios.



Las perspectivas másimportantes:

• Cambios en los gobiernosmunicipales, evolucionando de surol de “prestadores de servicios”hacia “gerentes del desarrolloeconómico del municipio”,facilitando los servicios y losprocesos, manteniendo susresponsabilidades y competenciasque por ley le corresponden.

• Facilitación y promoción delcambio de actitud de la poblaciónhacia sus responsabilidades, parasalir del asistencialismo y pasar auna actitud proactiva y

propositiva que aproveche todoslos potenciales del territorio y laspotencialidades ocultas de losdiferentes sectores.

• Necesidad de fortalecer y preparara las organizaciones especialistasen desarrollo local a niveldepartamental y/o municipal,para que puedan acompañar estosprocesos; se trata de facilitar lacalificación de la oferta.

• Construcción de alianzas y ofertade servicios a través de terceros,aprovechando la experienciaadquirida por los actores queestán en el territorio (por ejemplo,

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capacitación técnica paraganadería menor con técnicos delInstituto La Salle o grupos detécnicos de la zona).

• Orientación de los procesos haciala solución de los problemas clavespara la población en losmunicipios: generar empleo eingreso, fundamentalmente.


Durante la II CONFEDELCA (2002),CODELSA expuso como tareaspendientes las siguientes:

• Creación de once corporacionesen once Municipios, en lospróximos cinco años:

En el Departamento de León: LaPaz Centro, Nagarote, El Sauce,Achuapa, Malpaisillo, El Jicaral ySanta Rosa del Peñón.

En el Departamento deChinandega: San Pedro del Norte,Santo Tomás del Norte, SanFrancisco del Norte y Somotillo.

• Impulsar la constitución de lamancomunidad de cuatroalcaldías (Telica, Quezalguaque,Malpaisillo y Posoltega) para elprocesamiento de desechossólidos y mantenimiento decaminos comarcales. Un procesode discusión y definición de losalcances de esta iniciativa deberíaestar en marcha en los próximosseis meses (enero a junio 2003).

• Creación de la Oficina deDesarrollo Intermunicipal para laFormulación de Proyectos yGestión de Recursos con losmunicipios de San Pedro delNorte, Santo Tomás del Norte,San Francisco del Norte,Somotillo, La Paz Centro,Nagarote, El Sauce, Achuapa,Malpaisillo, El Jicaral y Santa Rosadel Peñón. Los gobiernos localesdeberán definir en el corto plazolos objetivos, tareas y funciones deesta oficina y los niveles deinterrelación con el niveldepartamental y nacional. Laoficina puede ser cofinanciada porlas municipalidades, fondosnacionales y fondos externos.

• Lobby e incidencia anteautoridades del gobierno a nivelcentral y departamental y de laAsociación de Municipios deNicaragua (AMUNIC) paradivulgar y compartir el modelo decorporaciones.

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Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos.Masatepe, Catarina, Nandasmo,Niquinohomo, San Juan de Oriente

1. Enfoque

A partir de 1997 hubo un proceso deconsultas promovido por IPADE, laFundación Ebert y el ProgramaNacional de Apoyo a la Microempresa(PAMIC), orientado a conocer yprofundizar la problemática de losproductores del municipio de Masatepey la forma en que el gobierno localincluía en sus planes, acciones de apoyopara el desarrollo del sector.

Posteriormente, en 1999, IPADEdecidió realizar un diagnóstico de losempresarios de Masatepe y realizarconsultas con los empresarios de losmunicipios de la Meseta de Los Pueblospara conocer mejor la problemáticaexistente.

Durante los años 1998-2000apareció en la Meseta un variado

conjunto de actores externos quefacilitaron diferentes ofertas deservicios, desde la capacitación yasistencia técnica hasta el crédito yfacilidades para la comercialización.

En esta situación se presentó comouna necesidad urgente la coordinaciónentre los diferentes tipos de actores,para evitar la saturación de losempresarios y ante todo hacer undiseño partiendo de su propia realidad.

Durante 2000-2002, IPADE encoordinación con actores externos y losmismos artesanos, fueronconstruyendo de forma conjunta unaoferta de servicios en función de lademanda de los artesanos.

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En la experiencia de La Meseta haintervenido múltiples actores, peroquien ha actuado como hilo conductoren el proceso de acercar la oferta con lademanda, conociendo de cerca lascaracterísticas de la misma, es el IPADE.

IPADE, como ya se mencionó, inicióun proceso de consultas desde 1997, deforma continua y a lo largo de 6 años,facilitando espacios de participación,diálogo y propuesta a los productores,asistiendo su organización creciente yvinculándolas a las demanda de susproductos.

Como catalizador de la oferta hafacilitado el proceso de coordinación ycooperación de los actores externos quetienen presencia en la zona (en laactualidad más de 21), a fin de evitarduplicidades e introducir un enfoque decomplementariedad, coherencia yracionalidad en los servicios ofrecidos alos productores.

Es importante destacar que en lafase inicial (1995-1996) la participacióny el compromiso directo del Alcalde y elgobierno local de Masatepe en elproceso de consultas y de búsqueda dealternativas a los problemas deproducción fue vital para el arranquedel proceso. Con posterioridad, dichonivel de involucramiento fue menor, ymínimo en la actual administración,pero se ha dado un proceso deempoderamiento de los productores apartir de su participación en laComisión de Producción del Comité deDesarrollo Municipal.


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Construcción deconsenso

Los sectores productivos másrelevantes (madera-mimbre, artesanías,cuero-calzado) fueron consultados einvolucrados desde el inicio para irdefiniendo ellos mismos sus acuerdosbásicos de que querían hacer, cuáleseran sus problemas y cuáles susprioridades. A lo largo del mismo sefueron poniendo de acuerdo entre ellospara definir sus retos y la manera deenfrentarlos.

Elaboración de agenda deintervención basada en lademanda

En la experiencia específica de LosPueblos quizás pueda evidenciarsecomo sujeto principal a los mismosempresarios, y como líder parapopularizar al sector al proyecto IPADE,que ha facilitado la construcción de lascoordinaciones y propuso aNicamueble, Redes ONUDI, Caja Ruralde Nicaragua (CARUNA), Instituto deInvestigación y Desarrollo de la UCA(NITLAPAN), Instituto NacionalTecnológico (INATEC) y CooperaciónNicaragua Austria (CONA), unaarticulación y coordinación paradesarrollar la oferta de servicios a losclientes (empresarios) de la zona.

IPADE ha actuado en la prácticacomo un link point entre la oferta y la

demanda, retroalimentando sobre labase de las experiencias desarrolladas.

Organización de losproductores en formacreciente

En la Meseta de Los Pueblos se hadesarrollado un proceso deorganización creciente, en el cual se hanido conformando diferentes tipos deorganizaciones de productores,estimuladas por los actores externosque tienen presencia en la zona.

Se han integrado asociaciones,cooperativas y grupos de empresas delos sectores productivos seleccionadoscomo relevantes.

Necesidad de apoyopermanente del gobiernolocal

En medio de esta ampliaparticipación de actores externos, esrelevante destacar que se ha venidoconformando una coordinación ycooperación con el apoyo de IPADEpara incidir en la oferta hacia losproductores.

A nivel del gobierno local13 se haratificado la necesidad de unaparticipación permanente comofacilitador del mismo, no sólo a travésde la Comisión Económica-Productiva,


13 A partir del 2000 ha habido cambio de Alcalde y de partido político en el gobiernomunicipal de Masatepe.

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Los recursos son esencialmente delas instituciones y organizaciones (conapoyo externo) que inciden desde elnivel nacional en la zona y en losproductores (más de 21 según el últimomapeo). La alta densidad de apoyoexterno puede, en una fase inicial, creardistorsiones y tener efectos contrarios alos que se espera lograr.

Al principio se daban duplicidades,pues todos los actores que venían deafuera querían desarrollar sus propiosplanes de trabajo, pero dado queintervenían sobre los mismos sujetos, lacoordinación y organización fue cadavez más evidente y necesaria.

Se ha avanzado en diseñar unesquema de oferta de serviciosconjunto que pueda ser útil a losempresarios y que esté vinculado a lasdemandas del mercado. Se plantea elreto entre los actores externos de cómolograr mayor rentabilidad de su

participación en términos de lograr nouna suma de acciones, sino un procesode sinergias y racionalización que lespermita optimizar sus recursos yaprender de la experiencia desarrollada.

El nivel de integración de los actoresa nivel vertical es aún incipiente ypendiente de estructurarse ydesarrollarse (sobre todo de losproductores de madera-mueble con loscomercializadores y exportadores o conlos aserríos).

Los recursos internos facilitados porlos productores son escasos perosignificativos, si se ubican en uncontexto de marcada asistencia externaen los primeros inicios. El proceso dedesarrollar sus iniciativas con recursospropios es gradual en la medida que losproductores y sus organizacionesevidencian los logros y beneficios delparticipar organizadamente en elmercado.

sino con el diseño de políticas einstrumentos que faciliten dichosprocesos y den fuerza institucional alapoyo que en términos declarativos serealiza para los sectores productivos.

Definición de espacios yámbitos de negocios

Las organizaciones de productoreshan avanzado en estructurar la ofertade sus productos y promover sucomercialización, participando en elmercado interno a través de ferias y

salas de exposición, abriendo canaleshacia el mercado de exportación con suparticipación en ferias internacionales eidentificando una cartera de clientes.

La apertura de mercados externos hasupuesto una mejora constante en losniveles de calidad y acabado delproducto para poder competir, lomismo que cumplir con las exigenciasde sus clientes, ámbitos que deben sermás desarrollados y apoyados por lasorganizaciones y actores que inciden enel desarrollo del sector.

4. Recursos para la iniciativa

En una etapa inicial, y aun en laactual, la iniciativa requiere deabundantes recursos externos ysubsidios para la tecnología,capacitación y asistencia técnica. En lasetapas posteriores debe irdisminuyendo la dependencia de losrecursos externos y trabajar conrecursos propios de los productores ysus organizaciones.

En términos generales, los avancesen la sostenibilidad de la experienciason incipientes, dado que hasta ahorahay un proceso de vinculación yorganización de los productores, pero sepueden indicar los siguientes:

• Espacios de discusión ycomunicación con las autoridadeslocales.

• Organizaciones de productorescon planes de trabajo para atenderlas prioridades de sus agremiados.

• Conciencia de orientar laproducción hacia el mercado.

• Nuevos espacios de incidenciapara buscar alternativas yrespuestas a su problemática.

• Productores y productoras queasumen mayores compromisoscon sus propios problemas.

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5. Sostenibilidad

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• Diagnósticos previos, condiciónnecesaria para el diseño de lasintervenciones.

• Fortalecimiento de los gobiernoslocales en sus habilidades paraasumir las tareas concernientes aldesarrollo económico (diseño deinstrumentos y capacidad deformular políticas, tales como laComisión Económica Productiva yla normativa para el aserrado demadera con motosierra).

• Construcción de consenso.

• Necesidad de marco jurídico-institucional de respaldo a lasacciones de los gobiernos localesen lo relacionado a las acciones dedesarrollo económico, comopromoción de fondos productivosconcursables, reglamentadosmediante acuerdo municipal, así

como políticas de estimulo a laproducción.

• Promoción de instrumentos anivel de gobierno para eldesarrollo económico local, comosistema de información derecursos, centro de promoción demercados, bolsas de tecnología.Dichos instrumentos no debenser necesariamenteresponsabilidad de las alcaldías,pero sí pueden facilitar dichoproceso.

• Modelos de redes puedenfuncionar exitosamente si losempresarios son el centro deatención y diseño de las acciones.


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Las perspectivas:

• Construcción de la confianzaentre los actores en base aobjetivos y resultados claros.

• Comunicación y consultaconstante con los sujetos delproblema (los empresarios), paraque asuman responsabilidad sobrelo que concierne hacer y evitarimposiciones.

• La participación del gobierno localdebe estar expresa en la definiciónde sus prioridades estratégicas yno a voluntad del alcalde de turno.El apoyo y asistencia a lapromoción de las actividadeseconómicas debe ser un ejerelevante de los planesestratégicos del municipio.

• La presencia y la necesidad deconfirmar el rol de un actor líderque focalice y facilite elempoderamiento de losempresarios (IPADE).

• Los agentes externos puedenevolucionar de su modelo deatención y prestación de servicioshacia un modelo que transfiera ocomparta mayoresresponsabilidades con losempresarios y sus organizaciones.

• Las organizaciones apoyadas porlos actores externos están ante elreto de insertarse en el mercadode una forma efectiva o existirtransitoriamente mientras tenganel apoyo de algún proyecto. Sólosu capacidad de hacer las cosas deforma diferente va a establecer unnuevo estilo y mayoresperspectivas.

• Los grupos organizados puedenser modelos de referencia para elresto de los empresarios, si logranéxitos y resultados relevantes queestimulen al resto del sector.

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• Consolidación de los espacios ynichos de mercado logrados porlas organizaciones de productores.

• Optimización de la producción enfunción de la demanda delmercado, incorporando nuevosdiseños y estudiando de formapermanente lo que loscompradores quieren.

• Mejoramiento continuo de lacalidad, estandarizando losmodelos de más venta.

• Fortalecimiento y consolidaciónde las organizaciones con nuevosservicios hacia sus afiliados y un

concepto de crecimientoincluyente.

• Fortalecimiento del Comité deDesarrollo Municipal, en sucapacidad de negociación ygestión ante el nivel nacional ydepartamental.

• Promoción de un centro degestión para los servicios dedesarrollo empresarial.

• Promoción de centros de ventas ymercadeo (salas de exhibición) desus productos, edición decatálogos, información de preciosy pedidos, mediante un amplioplan de mercadeo.

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A nivel de losmunicipios:

• Desarrollar programas defortalecimiento institucionalorientados a dotarles de recursosy habilidades técnicas para lagerencia y planificación municipal.

• Fomentar la creación de fondosconcursables que permitanmovilizar otros recursos locales,como capital semilla paraapadrinar iniciativas que yacuenten con fondos propios.

• Avanzar en la institucionalizacióny el marco jurídico de losmunicipios: reforma a la Ley deMunicipios, Ley de Servicio Civil,Ley de Participación Ciudadana.

• Definir y construir agendas dedesarrollo a partir de la previa

definición de estrategias locales yla articulación de municipalidadesque tengan problemas comunes.

• Propiciar condiciones facilitadoraspara el desarrollo de las empresasy las iniciativas económicas, sobretodo en los sectores máscompetitivos del municipio.

• Propiciar y estimular procesos departicipación que generen valoragregado a la calidad de vida ycompetitividad del municipio(campañas de limpieza, saludpública, ornato municipal,seguridad ciudadana, etc.).

• Participar en el diseño nacional delos proyectos que descentralizanfondos y recursos a los municipios(FISE, Banco Mundial, BID), a finde atender las prioridadesdefinidas en los territorios.

Recomendaciones para losGobiernos Locales y lasAsociaciones Municipales

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A nivel de losactores de lasociedad civil y elsector privado en elterritorio:

• Fortalecer los niveles deinstitucionalización yespecialización de sus áreas deincidencia.

• Movilizar recursos locales comocontraparte a las iniciativas que sedefinan como prioridades.

• Participar de los procesos clavesen el territorio, a fin de orientarlas inversiones en función de lasnecesidades.

• Desarrollar procesos dearticulación, horizontales yverticales, orientados a mayoresresultados.

• Participar con los actores delsector público en la definición delas estrategias locales dedesarrollo.

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Lista de personas entrevistadas

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No.

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Director

Directora

Presidenta

Responsabledel Centro deDocumenta-ción (CEDOC)

Lic. Miguel Díaz Rodríguez Agencia de Promoción delDesarrollo Económico713 5495 • [email protected]

Lic. Wendi Irías Agencia de Promoción delDesarrollo Económico713 5495 • [email protected]

Msc. Beverly Castillo Centro de Investigación yComunicación Social [email protected]

Ing. Ligia Briones Valenzuela Unión Nacional de Agricultores yGanaderos (UNAG)713 3598 • [email protected]

Karla Caballero Asociación para la Investigación delDesarrollo Sostenible de Las Segovias (ADESO)713 3550 • [email protected] 4632 • [email protected]

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Lic. Emilce Herrera Fondos Descentralizados de Apoyoal Desarrollo Local (FODADELs)

Lic. Melvin Romero Alcaldía Municipal de Boaco

Lic. Erwin de Castilla Alcaldía Municipal de Juigalpa812 2788 • 812 [email protected]

Ing. Paul Ward PRODEGA842 2502 • 842 [email protected]

Jenny Reyes Fundación José Nieborowsky842 2399 • [email protected]

DirectoraEjecutiva

Alcalde

Alcalde

CoordinadorInter-nacional

DirectoraEjecutiva


Gabriela Mora Proyecto ONUDI886 8592 •[email protected]

Ing. Douglas AlemánBenavides

UNAG Chontales812 2237

Consultora

Presidente

Lic. Róger García Ríos Cooperativa Agropecuaria Santo Tomás, Chontales819 2290 • [email protected]

Presidente

Agustín Sequeira Báez Cooperativa de Acoyapa818 0306

Lic. César Campos Proyecto de Fomento a laPequeña Industria en Masatepe,Nandasmo y San Juan deOrienteIPADE/Instituto Norte Sur442 2762 •[email protected]

Director

79

No.

16

18

20

Pedro López Artesanías LópezCarretera Masatepe-Niquinohomo

Lic. Carlos Cáceres Centro de Promoción delDesarrollo Local (CODELSA)222 6366 • 222 [email protected] •[email protected]

María Josefa Martínez UNAG-CODESO

Empresario

SubdirectorEjecutivo

Responsablede la Mujer


21

22

María José Alaniz CODESOSan Carlos, Río San Juan283 0104

Mario Raúl Padilla SNVSan Carlos, Río San Juan

Consultor

23 Carlos Gross Asociación de Municipios deRío San Juan (AMURS)283 0104

SecretarioTécnico

24

25

Lic. Gustavo Avilés Ayuda en Acción León315 2132 •[email protected]

Lic. Néstor Vanegas Proyecto API-León863 4044

CoordinadorMiembro de laComisiónEconómica delPEL

Consultor

17 Lic. Filadelfo Arias P. ONUDI276 0857 • 276 [email protected]

Consultor

Lic. Marcos AntonioHernández

Fundación León 2000(CODELSA)311 6680 •[email protected]

DirectorEjecutivo

19

No.

26

27

28

Abelardo Pérez Díaz Fundación para el Desarrollode Nueva Segovia732 2329 • 732 [email protected]

Consuelo Rivera Comunidad Indígena deMozonte

Haydeé Castillo Ayuda en Acción Ocotal, Nueva Segovia732 2186

DirectorEjecutivo

Presidentade la JuntaDirectiva

DirectoraEjecutiva


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ADESO Asociación para el Desarrollo de Las Segovias

AeA Ayuda en Acción

AMUNIC Asociación de Municipios de Nicaragua

ASDI Asociación Sueca para el Desarrollo Internacional

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BM Banco Mundial

CACS-UCA Centro de Análisis Socio Cultural-Universidad Centroamericana

CANTUR Cámara Nacional de Turismo

CARITAS ONG de la Iglesia Católica

CCER Coordinadora Civil para la Emergencia y la Reconstrucción

CECOFOR Central de Cooperativas Forestales Las Segovias R. L.

CODELSA Corporación de Desarrollo Local

CONA Cooperación Nicaragua Austria

CONADES Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible

CONPES Consejo Nacional de Planificación Económica Social

COOPERACIO Asociación Catalana de Profesionales por la Cooperación

CORDEL Corporación de Desarrollo Local

COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

CRS Catholic Relief Service

CSD Comisión Sectorial para la Descentralización

DANIDA Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional

DEL Desarrollo Económico Local

DFID Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido

85

AbreviaturasA

DE

Ls

-Leó

n

ERCERP Estrategia Reforzada de Crecimiento Económico y Reducción de Pobreza

ESAF Servicio Reforzado de Ajuste Estructural

FES Fondo de Emergencia Social

FIDA Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola

FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia

FMI Fondo Monetario Internacional

FNUAP Fondo de Población de las Naciones Unidas

FUNICA Fundación Nicaragüense para la Investigación y Desarrollo Tecnológico

GTZ Agencia Alemana de Cooperación

HIPC Países Pobres Altamente Endeudados

IDR Instituto de Desarrollo Rural

IIZ Instituto Internacional de la Cooperación Austriaca

INATEC Instituto Nacional Tecnológico

INCAE Instituto Centroamericano de Administración de Empresas

INIFOM Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal

INIM Instituto Nicaragüense de la Mujer

INPYME Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa

INSS Instituto Nicaragüense de Seguridad Social

IPADE Instituto para el Apoyo a la Democracia

MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal

MARENA Ministerio del Ambiente y Recursos Naturales

MIFIC Ministerio de Fomento, Industria y Comercio

NITLAPAN Instituto de Investigación y Desarrollo de la Universidad Centro Americana (UCA)

NORAD Autoridad Noruega para el Desarrollo Internacional

OEA Organización de Estados Americanos

ONGs Organismos No Gubernamentales

ONUDI Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

PEL Plan Estratégico de León

PERDE Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo de Estelí

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PROCAFOR Proyecto de Desarrollo Forestal Sostenible

PRODEMU Programa de Apoyo a la Descentralización y el Desarrollo Municipal en Nicaragua

PROTIERRA Proyecto de Desarrollo de las Municipalidades Rurales

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PYMES Pequeñas y Medianas Empresas

SETEC Secretaría Técnica de la Presidencia

SIGFA Sistema Integrado de Gestión Financiera y Auditoria

SNV Agencia de Asistencia Técnica Holandesa

TROPISEC Proyecto de capitalización de los productores de trópico seco

UE Unión Europea

UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

USAID Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos

87

experiencia del en nicaragua

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