El Periódico del III Congreso de Madrid Excelente 127 Octubre 2010

Ejemplar gratuito cortesía de MADRID EXCELENTE 8 de febrero de 2012

La Comunidad de Madrid está muy pendiente de los empren-dedores. Muchas medidas apli-cadas a lo largo de los últimos años dan fe de este apoyo in-condicional a estas personas, que normalmente son movidas bajo los parámetros de la inno-vación. A ellos está dedicado el IV Congreso Internacional de Excelencia, en el que se

debatirán muchas cuestionas alrededor de esta importante fi gura empresarial. De ahí el título que le ha dado la orga-nización: “Emprender y crecer en tiempos difíciles”.

El Auditorio de Mutua Ma-drileña vuelve a acoger este foro internacional que se ha convertido, tras los éxitos de las ediciones anteriores, en un

referente para los empresa-rios. No en vano se espera una afl uencia de cerca de 1.000 personas en este encuentro que contará con importantes fi guras en el panorama mun-dial dentro de la empresa y la política. Entre todos ellos, se buscará analizar las claves para el emprendimiento du-rante esta difícil coyuntura

económica. Del mismo modo, se mostrarán casos de éxito de empresas y proyectos innova-dores de personas que en un momento concreto decidieron ser valientes para emprender una idea desde cero, cambiar un modelo de negocio, inter-nacionalizar una empresa o reinventarse de arriba abajo. Sigue en la página 6

Las claves para emprender en tiempos difíciles

La necesidad de una confi anza emprendedoraEl ex presidente de Colombia, Álvaro Uribe, detalla en su tribuna cuáles son los medios para cons-truir sociedades donde la iniciati-va privada es un verdadero motor del crecimiento, donde existe una confi anza emprendedora. Página 10 La experiencia al servicio de la creación de empresasJohn Bruton, ex primer ministro de Irlanda, asegura que hay que aban-donar la idea de retirarse a una vida de inactividad económica y fi jar el objetivo de convertir a las personas mayores en gente emprendedora y capaz de dedicar su experiencia vital colaborando en la creación de nuevas empresas. Página 10 “Si en vez de ver un problema vemos un reto, despertaremos la motivación y la creatividad”El médico y experto en motiva-ción, Mario Alonso Puig, opina que en una crisis si en vez de ver un problema vemos un desafío, un reto que nos invita a superar-nos a nosotros mismos, entonces podemos empezar a sentir esa motivación que es imprescindi-ble si queremos que se abra la ventana de la inteligencia y que se despliegue la creatividad. Página 22

Lograr el éxito a través del fracasoEl economista británico, Tim Harford, apunta que el éxito en los negocios surge, con mucha más frecuencia de lo que esperamos, de un proceso de ensayo y error. Página 8

Libertad para crear, innovar y crecerLa presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, asegura en una entrevista que los emprendedores tienen una función esencial en la recuperación económica y explica las políticas desarrolladas por el Gobierno regio-nal para favorecer la creación de empresas. Página 2

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El Periódico del IV Congreso Internacional de Excelencia - 8 de febrero de 20122Entrevista

¿Por qué la Comunidad de Madrid ha decidido centrar la edición de este congreso en el emprendimiento?Los empresarios y las empre-sas son los auténticos protago-nistas de la creación de empleo y riqueza. Necesitamos que se abran empresas, que aumente la actividad económica y que se creen puestos de trabajo. Es necesario transmitir que el es-píritu emprendedor es esencial en estos momentos. Queremos mostrar casos reales de personas y proyectos que, no sin esfuerzo y riesgo, han llegado a alcanzar el éxito en sus proyectos gracias a sus ideas innovadoras y a su capacidad de superación. ¿Qué medidas de apoyo a los emprendedores está desarro-llando su Gobierno?Aplicamos políticas liberales que favorecen el emprendimien-to, como son la austeridad en las cuentas públicas y la elimi-nación de trabas burocráticas. Nuestras políticas sirven de es-tímulo a quienes están decidi-dos a crear oportunidades con la apertura de nuevos negocios, sobre todo pymes y autónomos, quienes representan el 99% del tejido empresarial madrileño y generan el 80% del empleo.

La eliminación de trabas bu-rocráticas que dificultan la aper-tura o reforma de un negocio ha sido siempre uno de los princi-pales ejes de nuestras medidas de apoyo a los emprendedores. Vamos a profundizar en esta medida para que los miles de madrileños que tienen ideas y proyectos emprendedores no re-nuncien a ellos por el hecho de tener que esperar uno o incluso dos años a la autorización co-rrespondiente. Avalmadrid ha creado una lí-nea de financiación para em-prendedores. ¿Nos podría ex-plicar en qué consiste?Avalmadrid creó a principios de 2011 una línea que permite a los emprendedores madrileños ac-ceder a importes de hasta 60.000 euros para la puesta en marcha de sus negocios. Esta línea es-tablece condiciones preferentes tanto en coste como en plazo para apoyar proyectos empresa-riales viables y rentables en tér-minos de generación de riqueza y empleo.

En 2011 Avalmadrid ha apro-bado más de 600 operaciones que han facilitado más de 41 mi-llones de euros en financiación preferente, lo que ha contribuido a la creación de más de 1.500 puestos de trabajo.

¿Qué se persigue con las medi-das para liberalizar el comer-cio de la región?Hemos iniciado la tramitación de una ley que permitirá, ya este mismo año, que el comercian-te madrileño pueda decidir con plena libertad y sin limitación legal alguna los horarios y los días de apertura de sus negocios. Esta medida será un revulsivo para aumentar la actividad eco-nómica y la creación de puestos de trabajo.

Además se reforzará el atrac-tivo comercial y turístico de Madrid como ciudad abierta, a la altura de las grandes capitales comerciales y turísticas mundia-les, como Nueva York, Tokio o Londres. Ciudades donde los visitantes aprecian sobre todo

las ventajas de la libertad de horarios comerciales. La expe-riencia en nuestra Región ya ha demostrado que la liberalización de horarios comerciales es bene-ficiosa. En muchas zonas comer-ciales de la Comunidad, como en el Barrio de Sol, el domingo es ya el segundo día de la sema-na, después del sábado, en fac-turación y afluencia de clientes.

No es casualidad que el co-mercio madrileño haya crecido en el último año un 3,3%. Un in-cremento clave para que nuestra Comunidad creciera un 1,7%, por encima de la Unión Europea y el doble que España.La Comunidad de Madrid co-menzó a aplicar medidas de austeridad frente a la crisis en 2008. ¿Cree que ha tenido consecuencias positivas para Madrid?En Madrid aplicamos medidas de austeridad y ahorro desde los primeros síntomas de la crisis. Hemos reducido la estructura administrativa de la Comunidad con la eliminación de 7 conseje-rías y más de 100 organismos y entes públicos. También hemos reducido un 20% los altos car-

gos, lo que nos sitúa por debajo de los niveles de 2003, así como gastos de representación, coches oficiales o subvenciones. Con estas medidas, al final de 2012 habremos logrado ahorrar un to-tal de 2.200 millones de euros.

Gracias a su política de auste-ridad y de contención del gasto público, la Comunidad de Ma-drid es la que menos deuda tie-ne de España en relación con su PIB de todas las Comunidades Autónomas. La deuda de nuestra Región se sitúa en sólo el 7,9% de su PIB, dos veces y media menor que la de Cataluña, que alcanza un 19,7%.

Hemos ajustado las partidas prescindibles para mantener el esfuerzo presupuestario en las im-prescindibles. En el Presupuesto

para 2012, casi 9 de cada 10 euros va destinado a gasto social. ¿Cómo ve en estos momentos al tejido empresarial madri-leño?Evidentemente a Madrid le afecta la situación económica, pero nuestro tejido empresarial es más fuerte que otros. Somos la región líder en creación de empresas en España: 1 de cada 4 empresas que nacen en nues-tro país son madrileñas. Y tam-bién somos la que atrae mayor inversión extranjera, muy por encima del resto, y ahí están los datos: casi nueve de cada 10 euros de inversión llegada a España recalan en Madrid.La excelencia está de moda en todos los ámbitos y la Co-munidad apuesta por ella en

varios campos: en gestión empresarial, con la marca Madrid Excelente; y en Edu-cación, con el Bachillerato de excelencia… por nombrar al-gunos. ¿Por qué la excelencia está tan de moda?La excelencia significa exigencia. De hecho es así como me gusta llamar al Bachillerato de Excelen-cia: Bachillerato de “Exigencia”. En cualquier campo de actividad, perseguir la excelencia supone, por supuesto, trabajo y entrega para aprovechar al máximo las propias capacidades. También significa inconformismo, volun-tad de superación y espíritu inno-vador. Y todo ello dirigido a que el mérito y el esfuerzo volcado en conseguir la excelencia se vean reconocidos y recompensados.

Redacción

Esperanza Aguirre.

“Favorecemos la libertad de crear empresas, innovar y crecer”

Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid

Necesitamos que se abran empresas, que aumente la actividad económica y que se creen puestos de trabajo. Es necesario transmitir que el espíritu emprendedor es esencial en estos momentos

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Los principios liberales en los que se fundamenta las políticas del Gobierno de la Comunidad de Madrid responden a una ac-titud fundamental: la plena con-fianza en el ingenio y el talento humanos, los únicos recursos económicos que se han demos-trado inagotables en toda época y en todo lugar.

El ingenio, el talento, la crea-tividad, la capacidad de innova-ción y el espíritu emprendedor de las personas son el principal mo-tor del progreso y el crecimiento económico. Y para que las perso-nas puedan desarrollarlos es ne-cesario que cuenten con la mayor libertad posible. Por esta razón, la principal función de las Admi-nistraciones públicas es crear el marco más favorable al ejercicio de la libertad individual.

Desde esta convicción, la Co-munidad de Madrid viene apli-cando, con crisis o sin ella, una política económica ortodoxa cuyo objetivo es ampliar los es-pacios de libertad para que los empresarios, los emprendedores y los autónomos desarrollen sus proyectos y creen oportunidades de empleo y riqueza.

Esta política ortodoxa se basa en la austeridad y la eficiencia en el gasto público, en la elimina-ción de trabas burocráticas a los proyectos emprendedores y en la generación de un clima de con-fianza y estabilidad para quienes invierten, ahorran y consumen.

En la Comunidad de Madrid somos fiables y predecibles a la hora de aplicar estas políticas ortodoxas. Con crisis o sin ella, se han demostrado las más efi-caces para garantizar el progre-so económico y el bienestar de los madrileños. A estas políticas han sido las mejores aliadas del esfuerzo de los empresarios y los trabajadores madrileños para ha-cer frente a la crisis.

El resultado es que la Comuni-dad de Madrid se ha convertido en la primera economía de Espa-ña y la que mejor resiste a la cri-sis. Así lo demuestra el liderazgo de nuestra Región en los más im-portantes indicadores. Llevamos dos años consecutivos de creci-miento económico positivo, con un 1,7% interanual, al mismo ritmo que la UE. Tenemos cin-co puntos menos de paro que el conjunto nacional. Una de cada cuatro nuevas empresas creadas en España son madrileñas. Y atraemos casi nueve de cada 10 euros de la inversión extranjera que llega a España.

El fracaso de los modelos inter-vencionistas en la respuesta a la crisis ha demostrado la necesidad de abrir mayores espacios a los ciudadanos para crecer y generar

riqueza. La crisis no se combate con más dirigismo y más regu-lación, sino con mayor libertad para las familias y las empresas.

A este objetivo responden las últimas iniciativas propuestas por el Gobierno de la Comunidad de Madrid como revulsivo para im-pulsar la economía y la creación de empleo. Con la nueva Ley de Dinamización del Comercio Mi-norista, que ya estamos tramitan-do, garantizaremos que ya este mismo año los comerciantes pue-dan abrir sus negocios inmediata-mente después de haber presen-tado una declaración responsable que certifique que cumplen los requisitos legales para su activi-dad, así como el proyecto técnico correspondiente, y haber liquida-do las tasas necesarias. Por otra parte, con esta nueva normativa

los comerciantes tendrán plena libertad para decidir el horario y los días de apertura de sus nego-cios que más les convenga.

Con esta iniciativa los empre-sarios, autónomos y emprende-dores tendrán más facilidades para hacer realidad sus ideas y

proyectos y para abrir sus nego-cios cuando lo consideren me-jor para su beneficio. Se trata de remover obstáculos a la activi-dad emprendedora y estimular la ya demostrada capacidad de los madrileños para crear nue-vas oportunidades gracias a su talento, creatividad y esfuerzo.

La mejor demostración de que el talento es el principal recurso contra la crisis son los protagonistas del IV Congreso Internacional de Excelencia, que en esta edición está cen-trado en experiencias concretas de emprendimiento protago-nizadas por personas que han demostrado capacidad de inno-var y competir para superar la crisis. A través de la difusión de estas experiencias queremos reconocer la actitud de todos aquellos que han plantado cara a la crisis con trabajo, sacrificio e imaginación.

Son emprendedores que, con su coraje, su capacidad de supe-ración y su voluntad de arriesgar, han creado puestos de trabajo y prosperidad que terminan bene-ficiándonos a todos. Por ello, he-mos considerado esencial ofre-cerles la tribuna del Congreso Internacional de Excelencia para transmitir un mensaje de con-fianza e ilusión en la capacidad de los españoles para superar la crisis, como ya hicimos hace ya cerca de dos décadas.

Este año tampoco va a ser fá-cil, pero estoy seguro que con el empuje de los empresarios, emprendedores y autónomos y el compromiso de las Admi-nistraciones Públicas, España va a volver a la senda del cre-cimiento y la creación de em-pleo. Este es el objetivo prio-ritario para el que trabajamos desde el Gobierno de la Comu-nidad de Madrid.

Tribuna

Percival Manglano

Percival Manglano Albacar, consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid

Libertad y emprendimiento para dinamizar la economía

Con el IV Congreso queremos reconocer la actitud de todos aquellos que han plantado cara a la crisis con trabajo, sacrificio e imaginación

La región de Madrid lleva dos años consecutivos de crecimiento económico positivo, con un 1,7% interanual, al mismo ritmo que la UE

La Comunidad amplía los espacios de libertad para que empresarios, emprendedores y autónomos desarrollen sus proyectos y creen oportunidades de empleo y riqueza

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¿De qué manera apoyan CEIM y la Cámara de Comercio a los emprendedores madrileños?Como sabrá, recientemente, CEIM, UGT y CCOO de Madrid y el Ayuntamiento de la capital, hemos firmado un pacto para el empleo en la Ciudad de Madrid, que incluye 111 medidas, entre las que destacan las bonificacio-nes fiscales para los emprende-dores y autónomos; así como un Plan de Empleo Joven, destinado a incrementar la contratación de jóvenes de entre 16 y 24 años.

Las nuevas medidas están distribuidas en seis líneas es-tratégicas, de las cuales, una de ellas, está dedicada a la empresa y los emprendedores. Esta línea contiene 23 medidas, entre las que destacan la devolución del 50% de la cuota de autónomos a menores de 30 años; beneficios fiscales para proyectos creati-vos en tres Zonas Francas (La Latina y barrios de las Letras y

de Chueca); la creación de un Fondo Capital Semilla con dos millones de euros al año, y la puesta en marcha del Madrid International Lab para favore-cer el emprendimiento y la in-versión extranjera en Madrid.

Tanto en CEIM como en la Cámara de Comercio de Madrid ponemos a disposición todas las herramientas que dispone-mos para toda aquella persona que quiera crear una empresa, y seguiremos apostando por pro-yectos exitosos para todos los empresarios, que, en definitiva, lo son para toda la sociedad.¿Cómo pueden incentivar las administraciones el emprendi-miento de nuevos negocios?Los empresarios madrileños so-mos defensores de fomentar el emprendimiento y las políticas de creación de nuevas empresas. Las administraciones deberían centrar sus esfuerzos en imple-mentar las políticas encaminadas a fomentar la iniciativa empre-sarial, impulsando la capacidad del sector privado y el potencial

de los jóvenes para crear nuevas empresas, y en definitiva, nue-vos puestos de trabajo.

Los jóvenes tienen un papel protagonista, en la sociedad, para crear empleo y estabilidad social para todos los ciudadanos.¿Qué rasgos caracterizan al emprendedor?Yo creo que para ser empresario hay que tener una gran capacidad

de vislumbrar oportunidades de ne-gocio, hay que tener ambición para poder desarrollar esa nueva idea, ser imaginativo y a la vez creativo y, sobre todo, ser muy valiente para poder afrontar los problemas que, sin duda, se van a presentar durante el proceso de desarrollo de esa idea.Usted es un emprendedor nato. ¿Qué es lo que le aporta más satisfacción como empresario?

Como empresario y como per-sona lo que más satisfacción me aporta hoy día es poder se-guir pagando mensualmente las 4.000 nóminas que tengo a mi cargo, y seguir innovando para poder desarrollar nuevos pro-yectos empresariales.¿Cómo están viviendo los empresarios madrileños esta crisis?La Comunidad de Madrid sigue reflejando mejores datos de ni-veles de crecimiento económico y de empleo que el resto de Es-paña y, como ya he reiterado en numerosas ocasiones, esto no es sino el resultado de las políticas puestas en marcha por el Gobier-no de la Comunidad de Madrid, así como la permanente situación de diálogo que venimos mante-niendo en la Comunidad, la cen-trales sindicales, los empresarios y las Administraciones.

Todo ello demuestra que aquí, en Madrid, estamos con-vencidos del papel esencial que juega la actividad empre-sarial en la economía.

Redacción

Arturo Fernández, presidente de CEIM y de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid

“Lo que me da más satisfacción es poder pagar 4.000 nóminas cada mes”

Entrevista

Arturo Fernández.

Me satisface enormemente constatar que este Congre-so anual de Excelencia se ha convertido en una cita de re-ferencia para los empresarios de dentro y fuera de nuestras fronteras. Así me lo han trans-mitido los directivos con los que hablo a menudo, tanto de las empresas Madrid Excelente como de las que no lo son, y de la respuesta a la convocatoria de este año, 900 inscritos en tan solo dos días. Y se ha convertido en referen-cia porque trata asuntos de máxima actualidad e interés y contamos con excellent experts de primer nivel, como también con el testimonio de empresarios de éxito, tanto de pymes como de grandes organiza-ciones, que promueven y alientan a poner en marcha distintas acciones para mejorar la gestión de las orga-nizaciones.

Desde la puesta en marcha de la primera edición a finales de 2008 hemos tratado temas muy distintos pero interrelacionados entre sí para promover la competitividad de las empresas y mejorar su excelencia

en gestión. Desde las relaciones empresariales entre España y Amé-rica Latina, pasando por la impor-tancia de la innovación, hasta lle-gar al necesario ‘business friendly’ para atraer inversores… llegamos a 2012, un año especialmente di-fícil para todos los sectores a causa de la crisis económica internacio-nal que nos acecha, cuando es más necesario que nunca implementar cambios en todos los estamentos con el fin de reactivar la economía y crear empleo.

En este contexto, creemos ne-cesario tratar el emprendimiento como fuente de generación de ri-queza y bienestar; pero queremos hacerlo con testimonios reales de personas y proyectos que han triunfado –a pesar de sinsabores y piedras en el camino- para apoyar e ilusionar a los demás, a través de sus claves de éxito, a seguir adelan-te con fe en sus trabajos.

Queremos dejar patente que se puede emprender y crecer en con-textos adversos; es más difícil que en épocas de bonanza, pero no im-posible.

Decía Einstein, “es en la crisis que nace la inventiva, los descubri-

mientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado”.

La clave está en hacerlo de ma-nera diferente. Con talento e ima-ginación si se parte desde cero; con innovación, cambios y anticipa-ción en los modelos de negocio, si se emprende dentro de una compa-ñía ya existente.

Se necesitan aires nuevos, opti-mistas aunque realistas. Y nuestro deseo es ofrecerles algunos mensa-jes y ejemplos para lograrlo. Bien a través de los directivos y empre-sarios participantes: Zed, Ideas4all, Blusens, Parkhelp, Starbucks, IDODI.EU, McCann Worldgroup, Hello Kitty Magic… O mediante los expertos en economía y mana-gement como Tim Harford, Mario Alonso Puig, Luis Huete y Enrique Dans. Pero también de la mano de destacados gestores de gran presti-gio como José María Aznar, John Bruton y Álvaro Uribe. O de nues-tros representantes en la Comuni-dad de Madrid, Esperanza Aguirre o el consejero Percival Manglano, así como el representante de los empresarios madrileños, Arturo Fernández.

Para finalizar quiero agradecer sinceramen-te a Banco Sabadell, Roche Farma y Sage España su apoyo in-condicional como patrocinadores ofi-ciales de este Congre-so y también por ser nuestros aliados en el Consejo Benefactor de Madrid Excelente. Gracias por vuestra confianza.

Gracias también a ”la Caixa”, Mutua Madrileña, Iberia, El Ser Creativo y Tele-fónica que son nues-tros patrocinadores en esta cuarta edición. Y cómo no, a los colaboradores Grupo Arturo, Restaurantes Cen-tenarios de Madrid, Viena Capella-nes, Glefinddich, AMETIC, AEC, CEX, Fundibeq, ASQ, APQO y la revista de negocios internacional Latin Trade.

Gracias a todas estas compañías por hacer posible un año más este foro internacional y por su aporta-ción a las iniciativas de colabora-

ción público-privadas tan necesa-rias hoy en día.

Y, por último, agradecer a todos vosotros el interés y participación a esta convocatoria anual, lo que nos motiva, con entusiasmo y orgullo a seguir nuestro trabajo siempre en busca de la excelencia.

Saluda

Un reconocimiento a los emprendedoresAlejandra Polacci

Alejandra Polacci, directora general de Madrid Excelente

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Hay muchos motivos y antece-dentes que hacen pensar en que el Congreso Internacional de Excelencia es una cita ineludible para el empresario, no solo ma-drileño, sino también nacional e internacional. La presencia de líderes latinoamericanos, ahora Álvaro Uribe, pero antes tantos otros, exporta el evento más allá de las fronteras españolas hacia unas regiones emergentes que se han convertido en un destino específico para la internaciona-lización de muchas compañías. Sucede lo mismo con varios países europeos que se han vis-to representados por figuras que en su momento estuvieron en primera línea política. De ahí que el eco de todas las opinio-nes, charlas y mesas redondas viaje también a estas regiones, en donde existen empresas ne-cesitadas de estos alientos. To-dos los temas que se han tratado en las diferentes ediciones del Congreso han podido resultar de gran importancia para todos.

2008: el primer eventoAtrás queda en la memoria el primer Congreso Internacional de Excelencia (octubre de 2008), cuya intención fue precisamente

la de estrechar lazos comerciales con Iberoamérica, mostrando ca-sos de éxito de muchas empresas que han conseguido triunfar en este zona del mundo. El Gobier-no de la Comunidad de Madrid, a través de su Viceconsejera de Economía, Comercio y Consu-mo, Eva Piera, ponía sobre la mesa los datos correspondientes a la inversión regional en este mercado. Durante el primer se-mestre de ese año la inversión de las empresas madrileñas en el exterior fue de más de 4.350 millones de euros, un 52,1% del total emitido desde España. Es-paña se hallaba en los inicios de la presente crisis económica y la capital ya presentaba unas inten-ciones muy competitivas para ha-cer frente a la situación.

La inauguración de esta prime-ra edición del Congreso corrió a cargo (como en las sucesivas) de la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, que como se puede observar a lo largo de las ediciones, siempre se ha volcado en este acto. Aguirre estuvo acompañada por el ex pre-sidente Mexicano, Vicente Fox, y por el entonces director geren-te del Fondo Monetario Interna-cional (FMI) y hoy presidente de Bankia, Rodrigo Rato. De este modo, todo empezaba con dos charlas de peso a las que siguie-ron muchas voces autorizadas en términos de calidad empresarial y muchos responsables de empresas de diferentes sectores y tamaños.

2009: el Congreso de la InnovaciónUn año después, con el país

completamente inmerso en la crisis, la organización era cons-ciente de que el camino para salir de la recesión era (y es) la innovación empresarial. De ahí que el segundo Congreso (no-viembre de 2009) tuviera por título: “La Innovación, clave de la competitividad”. Más de 1.000 empresarios se dieron cita en el Auditorio Mutua Madrile-ña para escuchar las inteligentes palabras, entre otras, del eco-nomista Xavier Sala i Martín. Éste apuntó que la innovación debe ir más a allá de los propios departamentos de I+D+i y pun-tualizó que la solución a la co-yuntura económica no pasa por aumentar la demanda, sino por potenciar la oferta. Esa respon-sabilidad que tiene la empresa fue analizada por la presidenta madrileña. “No son los gobier-

nos los que innovan, los que descubren nuevas estrategias de gestión, quienes lo hacen son los innovadores y los emprendedo-res por su contacto diario con las necesidades de los ciudadanos y de ahí que la principal misión de un Gobierno sea propiciar el ambiente más favorable a la ac-tividad económica y empresarial y apoyar a los emprendedores en general”, destacó Aguirre. Por otra parte, destacaron casos de innovación como el del Cirque du Soleil en una conferencia magistral que corrió a cargo de Lofti El-Ghandouri, fundador y presidente del Grupo Creative Society. Además, a este Congre-so acudieron otras figuras como Nigel Barlow, experto interna-cional de Business Innovation o el cofundador y presidente eje-cutivo de ECC Partnership.

2010: aparición del concepto “business friendly”El entorno y las noticias económi-cas en todo el mundo, y en España en particular, no eran nada hala-güeños. Había que experimentar una profunda transformación que la Comunidad de Madrid se ha-bía propuesto liderar, siendo un

entorno business friendly para to-dos aquellos empresarios que qui-sieran invertir en la región. Bajo ese paraguas de transformación nació el tercer Congreso Interna-cional de Excelencia, cuyo título ya introducía directamente este aspecto: “Liderando la transfor-mación empresarial en un entorno business friendly”. Las cifras y los informes reflejaban que esta trans-formación ya había comenzando, pues en términos de productivi-dad, Madrid ya era la región más competitiva de España, un 31% más que la media española. Según Funcas, la Comunidad de Madrid fue la región que más riqueza ge-neraba, ya que en 2009 representó el 18,71% del PIB nacional. Junto a la presidenta regional, abrieron el Congreso Michael Portillo, ex ministro en la época de Margaret Thatcher y ex diputado del Parti-do Conservador de Reino Unido; y Manuel Pizarro, ex Presidente de Endesa. Guy Sorman, econo-mista, periodista, filósofo, escritor y Premio a la Excelencia Europea 2010; Eduardo Serra, ex Ministro de Defensa y Consejero de varias empresas; Carlos Espinosa de los Monteros, Vicepresidente Segun-do de Inditex; y los catedráticos de Economía Carlos Rodríguez Braun y Sir Ken Robinson tam-bién estuvieron presentes.

Siguen pasando los años y la or-ganización sigue poniendo el acen-to en los empresarios. Esta cuarta edición sigue el hilo argumental de las anteriores y se adapta a una época en la que los emprendedores tienen la palabra. Ellos son los res-ponsables de crear empleo y rique-za para el futuro inmediato. De ahí que esta cuarta sesión y las voces de todos los conferenciantes vayan dirigidas especialmente a ellos.

Reportaje

Redacción

Un evento diseñado a la medida de los empresarios

En los inicios de la crisis, Madrid ya presentaba intenciones muy competitivas para hacer frente a la situación

Había que experimentar una transformación que la Comunidad de Madrid se había propuesto liderar

El Congreso siempre ha acogido a voces muy reputadas para hablar sobre la gestión empresarial.

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En 1450 un orfebre alemán pu-blicó un poema. Si hubiera sido un mero poeta, el acto habría caí-do en el olvido hace ya mucho tiempo. Sin embargo, Johannes Gutenberg no era poeta, sino im-presor, y el poema puede conside-rarse la primera obra producida en la imprenta de caracteres móviles.

Al inventar la imprenta, Gu-tenberg allanó el camino para la

emergencia del mundo moder-no. Su invención fue sin duda una de las más importantes in-novaciones de todos los tiempos al permitir la producción masiva de libros y periódicos, la idea de Gutenberg revolucionó la socie-dad de la forma más profunda que pueda imaginarse.

Pero he aquí lo curioso sobre Gutenberg, cinco años después de su invención cayó en bancarrota.

Evidentemente, el fracaso siempre es posible en el mun-do de los negocios. Pero vaya-mos un paso más allá. No solo es posible, sino que es ubicuo, de manera que ni siquiera los visionarios más brillantes son inmunes a él.

El fracaso no solo es común. La otra cara de la moneda es que el éxito en los negocios surge, con mucha más frecuencia de lo que estamos dispuestos a admi-tir, de un proceso experimental de ensayo y error.

Tendemos a aferrarnos a la idea de que los emprendedores de éxito son líderes con talento al mando de corporaciones objeti-vamente brillantes. Sin embargo, dada la tremenda complejidad del mundo y la celeridad con que se producen los cambios, no po-demos confi ar en que esta inge-nua afi rmación refl eje la realidad.

Es fácil enumerar empresas que hayan disfrutado de perio-dos de gran éxito y que, en un momento dado, han sucumbido y demostrado su incapacidad para adaptarse. Pensemos si no en lo que ocurrió con la productora de acero US Steel o la empresa de envasado de carne Cudahy Pac-king hace un siglo, con la em-presa de videojuegos Atari y la aerolínea Pan Am en los 70, y, más recientemente, con General

Motors y MySpace. O pensemos en eBay, McDonald’s y el Ban-co Grameen, ganador del pre-mio Nobel, que surgieron, como quien dice, de la nada, casi por accidente, porque hubo alguien que tuvo una idea brillante.

Es así como se produce el éxito económico pese al fracaso empre-sarial. Me atrevería a ir un paso

más allá y afi rmar que el éxito económico se produce debido al fracaso empresarial. En otras pa-labras, el fracaso de las que en su día fueron empresas dominantes deja espacio para que surjan nue-vas ideas de negocio.

Dicho de otra forma, se pueden mantener los índices de fracaso a un nivel bajo, pero el coste econó-mico será muy elevado. Lo único que se necesita es un conjunto de empresas dominantes con acceso

a favores públicos, o blindadas por la inercia de los consumido-res, para mantener fuera a compe-tidores jóvenes con mejores pro-ductos. En dichos casos, el índice de fracaso corporativo será bajo, pero qué duda cabe que el estan-camiento es una mala noticia para cualquier economía.

Kathy Fogel, Randall Morck y Bernard Yeung recopilaron listas de los diez principales empleado-res de 44 países alrededor del mun-

do en un estudio recientemente pu-blicado en la revista especializada Journal of Financial Economics. Fogel y sus colegas descubrieron que los países con una entrada y salida rápida en el grupo de élite presentaban economías con un cre-cimiento más rápido. Todo apunta a que esta relación parece incluso causal, puesto que el hecho de te-ner ingresos elevados unos años se correlaciona con un rápido cre-cimiento económico durante la década siguiente. Esta relación se mantiene tras estudiar de forma estadística otros factores. Fogel, Morck y Yeung sostienen a su vez que el factor clave no es el de las “estrellas en ascenso” sino el de los “gigantes en extinción”. Puede decirse, por tanto, que el fracaso es ubicuo, que se puede sobrevivir a él y que puede incluso resultar útil.

Me llama la atención el hecho de que en Silicon Valley se hable de “fracasar más deprisa” o “duplicar el índice de fracaso”, mientras que en Wall Street, la frase imperante es “demasiado grande para caer”. ¿Cuál de estos dos sectores eco-nómicos ha añadido más valor a la economía estadounidense durante el último par de décadas?

Los modelos de negocio van y vienen, es una parte inevitable del crecimiento económico. El em-prendedor sensato, por tanto, será

aquel que se prepare para un posi-ble fracaso y se asegure de poder sobrevivir en caso de que se pro-duzca. Asimismo, se mantendrá muy atento a las señales de un fra-caso incipiente a fi n de poder cor-tar de raíz los proyectos fallidos o cambiar de rumbo de forma drásti-ca si la situación así lo requiere. En defi nitiva, “aprender de tus erro-res” y, “si en un primer momento no triunfas, volver a intentarlo”. Todos divulgamos estos clichés.

Si al menos creyéramos en lo que decimos…. Los últimos estudios en economía del comportamiento y psicología sostienen con fi rmeza que tenemos una relación disfun-cional con el fracaso. Nos cuesta aprender de él, de la misma forma en que nos cuesta responder cons-tructivamente a la variable “error” de la ecuación ensayo/error.

La mayoría de las organizacio-nes no celebran el error honesto o el cuasi error prometedor. Lo que es más, la mayoría de las personas no reacciona bien ante la perspecti-va de cometer sus propios errores. Inconscientemente desplegamos toda una serie de estrategias bien documentadas que van desde la cautela excesiva hasta la negación o la práctica imprudente de seguir apostando una y otra vez en un es-fuerzo por recuperar las pérdidas.

Pero nada de esto funciona. Debemos encontrar una forma más segura de “meter la pata”.

Para experimentar de forma constructiva en los negocios es necesario que el individuo y la organización sepan encontrarse a medio camino. El problema es que son pocas las empresas que toleran 50 fracasos.

Existen algunos ejemplos alen-tadores de culturas corporativas respetuosas o tolerantes con el fra-caso. El grupo indio Tata entrega

el premio “Dare to try” (Atrévete a intentarlo), que reconoce los cua-si fracasos creativos, como la idea de colocar puertas de plástico en el modelo Nano de la casa Tata. Alina Tugend, autora de Better by mistake (Mejor por error), se refi ere positivamente al premio “Golden Egg” concedido por una asociación empresarial de Michi-gan, Estados Unidos, al “miembro al que le estamparon un huevo en la cara por intentar algo nuevo”.

Sin embargo, este tipo de pre-mios no son habituales, lo cual puede explicar por qué gran parte del cambio económico lo marcan no ya las empresas que tratan de reinterpretarse a sí mismas sino las que son suplantadas por rivales jóvenes e innovadores. Tugend destaca que es muy fácil para una organización desarrollar el hábito de ocultar los fracasos o culpar a terceros.

Uno podría esperar que las em-presas con una larga trayectoria de “excelencia” deberían ensombre-cer fácilmente a los competidores advenedizos. Ahora bien, la rea-lidad es que las empresas conso-lidadas a menudo gozan de todas las ventajas salvo la que realmente importa: la voluntad colectiva de intentar algo nuevo y audaz.

Si el fracaso es probable y, sin embargo, una empresa percibe el fracaso como algo vergonzoso e inaceptable, es probable que se produzcan, a mi modo de ver, dos resultados. Uno, que los proyectos que están fracasando se oculten el tiempo que sea posible. Y otro, que la empresa termine asfi xián-dose a sí misma porque nadie se atreve nunca a probar algo nuevo. Como resultado, el éxito y el fraca-so se convierten en algo imposible de distinguir, en una caída larga y vaga hacia la mediocridad.

Todos reconocemos estos sínto-mas, son las típicas frustraciones del trabajo de ofi cina. Por ello, debemos encontrar una forma más constructiva de responder al riesgo al fracaso. Si Johannes Gutenberg hubiera temido el fracaso, ¿dónde estaríamos todos ahora?

Tim Harford

Lograr el éxito económico a través del fracaso empresarial

Tim Harford, economista, colum-nista y presentador de la BBC.

Tim Harford, Presentador del programa de la BBC “Trust me, I´m an economist”.

El emprendedor sensato será aquel que se prepare para un posible fracaso y se asegure de poder sobrevivir en caso de que se produzca

Las empresas consolidadas gozan de todas las ventajas salvo la voluntad colectiva de intentar algo nuevo y audaz

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El Periódico del IV Congreso Internacional de Excelencia - 8 de febrero de 2012 9Reportaje

Ya en el siglo XIX, cuando un grupo de empresarios se unie-ron con la idea de crear un banco para suplir sus necesidades finan-cieras, encontramos la huella de lo que es hoy Banco Sabadell. Ya por aquel entonces un grupo de personas habían decidido ganar-se la vida por su cuenta a base de desarrollar una actividad donde seguramente vieron una oportu-nidad. Un grupo de emprendedo-res, que ante las dificultades en el desarrollo de su actividad, tam-bién apostaron por encontrar los medios que condicionaban sus fines; ellos formarían ese banco que necesitaban, emprendieron por partida doble. Ejemplos de historias en los que las dificulta-des resultan ser la palanca para alcanzar el éxito hay muchos y Banco Sabadell es uno de ellos.

La historia de Banco Sabadell supone un recorrido por el que nos vamos encontrando las con-diciones y características que de-muestran que no es ningún tópico el dicho de que una crisis puede suponer una oportunidad: visión para identificar una oportunidad de negocio, ilusión, no poner lí-mites a las propias capacidades, afán de superación, adaptabili-dad, innovación… A lo largo de

su trayectoria, la entidad ha com-binado todos estos valores con otro componente fundamental que aún sigue siendo una absoluta guía de referencia: la excelencia proyectada en el largo plazo; lo que ha supuesto y supone man-tener una continúa comparación de aquello que se ha conseguido con aquello que se había imagi-nado como objetivo personal o empresarial. La excelencia como guía y la visión y planificación a largo plazo como pilares; el resto ha consistido en adaptarse con las correspondientes dosis de lideraz-go, creatividad y por supuesto fle-xibilidad para modular cada ame-naza y modelar cada oportunidad.

Adaptarse al cambioY ahora está siendo el momento para demostrarlo. En esta crisis, que ha afectado a todos los sec-tores con independencia de su sa-lud financiera y lo acertado de su gestión, adaptarse al cambio es la clave de cualquier actividad que se desee desarrollar o emprender. En la crisis actual, el sector finan-ciero se ha ido transformando so-bre la marcha, y Banco Sabadell, sin perder de vista esa guía de la excelencia y bajo la premisa de la creación de valor para sus accio-nistas, no ha dejado de estar atento y preparado para identificar cual-quier oportunidad que el entorno cambiante pudiese plantear.

Ahora se cuenta con nuevos parámetros, con nuevas reglas de juego que han obligado a recom-ponerse y ahí, en este trayecto, la diferenciación y la diversificación desvelan la fórmula para identifi-car la solución. Y en la búsqueda de esa diferenciación toca inno-var, identificar los puntos fuertes para reforzarlos, ver qué aspectos aportan ventajas competitivas y potenciarlos hacia la senda de la productividad y la competitividad.

Esa ha sido la senda marcada en la hoja de ruta de Banco Sabadell, y desde el primer momento, con esa visión a largo plazo, la enti-dad identificó la crisis y se pre-paró para afrontarla, convencido

que llegarían momentos difíciles, pero también nuevas oportunida-des. Y empezó a aprovecharlas allí donde se había situado el ori-gen de la crisis, haciéndose con el Mellon United National Bank en Estados Unidos, consiguiendo un negocio complementario y estra-tégico de acuerdo a sus objetivos.

Tratando de ir siempre un paso por delante, se protegió de lo que se preveía que iban a ser las mayores amenazas: liquidez y capital; se anticipó. El Sabadell amplió sus retos y su nivel de as-piración y adquirió Banco Gui-puzcoano. A los pocos meses planteó un plan estratégico para crecer en un millón de clientes

que rápidamente dio sus frutos pasando a aumentar un 52% su volumen de captación, batiendo progresivamente sus propios ré-cords de captación semanal.

Buscando oportunidadesPero la crisis sigue y Banco Sabadell, haciendo gala del espíri-tu emprendedor que le dio origen, ha seguido buscando oportunida-des, identificando en la subasta del Banco CAM la posibilidad de conseguir el cambio transforma-cional que necesita para tener un papel protagonista en este escena-rio. Así, ha conseguido una sólida franquicia en un área generadora de riqueza que pretende potenciar con sólidas premisas.

Banco Sabadell sigue cum-pliendo sus objetivos a pesar del complejo entorno económico y su negativo impacto en la activi-dad financiera. Es más, lo cumple sin separarse de su guía de la ex-celencia, empezando el año con el encargo por parte de su pre-sidente y su consejero delegado de “mantener la excelencia, con-tinuar siendo el número uno en calidad, en servicio a los clientes y en reconocimiento. El banco tiene que ser siempre el número uno en oferta competitiva”.

Este banco tiene el manual de instrucciones y las herramientas del emprendimiento, por eso en esa oferta competitiva a la que aluden destaca un extenso re-pertorio de alternativas y facili-dades para los emprendedores, bien sea en financiación, aseso-ramiento, desarrollo de franqui-cias o cualquier otra cualidad presente en ese genotipo con el que nació hace 130 años.

Porque, aún conscientes de que los inicios de cualquier actividad no siempre sean fá-ciles, apoyándose en esas al-ternativas, con un plus de au-dacia y de empuje cualquier iniciativa es conducida a buen puerto, pues como dijo Scho-penhauer: “No hay viento fa-vorable para el que no sabe a qué puerto se dirige”.

Banco Sabadell, una historia a base de emprendimiento

Redacción

La entidad ha combinado a lo largo de su trayectoria visión para identificar una oportunidad de negocio, afán de superación, innovación y la excelencia a largo plazo para alcanzar el éxito.

Banco Sabadell cuenta con alternativas y facilidades para los emprendedores, bien sea en financiación, asesoramiento o desarrollo de franquicias

Desde el primer momento la entidad identificó la crisis y se preparó para afrontarla, convencida de que llegarían nuevas oportunidades

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El Periódico del IV Congreso Internacional de Excelencia - 8 de febrero de 201210

Hace pocos años tuve la oportuni-dad de disfrutar un libro titulado “Good capitalism, bad capita-lism” (Buen Capitalismo, mal ca-pitalismo), escrito por los profe-sores William Baumol, Robert E. Litan y Carl J. Schram. Sus tesis libres de sectarismos ideológicos y preconcepciones arbitrarias so-bre el Estado y el mercado fueron

muy ilustrativas sobre los medios para construir sociedades donde la iniciativa privada sea un verdade-ro motor del crecimiento.

Para los autores ,el modelo ejemplar se encuentra en el con-cepto de Capitalismo Emprende-dor. Este consiste en un sistema de organización socio económica donde el talento individual florece sin barreras, como una especie de motor empresarial. Los requisi-tos para su operación demandan

condiciones propicias para crear nuevos negocios, un buen marco jurídico que regule la competen-cia, facilidad para acceder al siste-ma financiero, unos mercados de capital dinámicos, normatividad tributaria sencilla, incentivos a la inversión y educación de calidad.

Lo interesante de esta visión es su contraste con deforma-ciones perversas del capitalis-mo. Por un lado, se encuentra el Capitalismo dominado por el

Estado, donde en gracia de las preferencias gubernamentales, el sector público juega arbitra-riamente con la operancia de los mercados. Por supuesto de ahí sólo puede surgir el alarmante reino de la incertidumbre y la desconfianza. También existe un Capitalismo Elitista u oligár-quico, donde el Estado intervie-ne menos, pero sólo unos pocos actores privilegiados que han capturado las instancias de de-cisión para su beneficio son los que progresan. La consecuencia de este fenómeno es la ausencia de competencia, el anquilosa-miento del aparato productivo y lo más grave, la fuga de talento.

Otra versión enumerada por los autores es el capitalismo exclusi-vo de las grandes empresas. Aquí el Estado no interviene arbitraria-mente en los mercados y permite la iniciativa privada con la confor-mación de grandes conglomera-dos. Sin embargo carecen de las condiciones para nuevos empren-dimientos. La consecuencia es la

construcción de sociedades don-de proliferan los empleados y se paraliza la innovación promovida por nuevos talentos con vocación empresarial.

Estas reflexiones sirven para explicar por qué en Colombia bajo el concepto de Estado Co-munitario, puesto en marcha en-tre 2002 y 2010, luchamos por sembrar las bases de un capita-lismo emprendedor en todos los sectores de la sociedad. Al haber expandido el crédito y el micro-crédito, formado cerca de 8 mi-llones de compatriotas en labo-res vocacionales, estimulado la creación de fondos de inversión, fomentado que nuevas empresas salgan a los mercados de capital, creado múltiples zonas francas orientadas a sectores de valor agregado, brindado incentivos a la inversión, dotado al país de conectividad móvil y banda ancha, sumado a una cobertura más amplia de educación, pri-maria, secundaria y universita-ria, dimos un gran salto.

El talento es una riqueza que no es exclusiva de una raza, de un sexo o de un segmento social. Por lo tanto, una sociedad que pretenda triunfar y fortalecer la economía del conocimiento debe luchar diariamente para que el talento se materialice en una so-ciedad de emprendedores cultu-rales, tecnológicos, científicos, creativos, financieros, etc. Ese es el único camino para reine la Confianza Emprendedora.

Álvaro Uribe Vélez

Confianza Emprendedora

Álvaro Uribe, ex presidente de Colombia

Una sociedad que pretenda triunfar y fortalecer la economía del conocimiento debe luchar para que el talento se materialice en una sociedad de emprendedores

Tribuna

Al igual que muchos otros países europeos, España tiene que revisar en profundidad su funcionamiento para poder prosperar en el siglo XXI. Hay quienes atribuyen la ne-cesidad de estos cambios a la crisis financiera del euro, pero esto no es más que una parte de toda la histo-ria. La crisis actual que vivimos se ha generado durante años.

A medida que el gran número de personas nacidas en Europa en el periodo inmediatamente posterior al final de la Segunda Guerra Mun-dial alcanzaba la edad de jubila-ción y a medida que el descenso en los índices de natalidad registrado durante los últimos treinta años co-menzaba a repercutir en el número de jóvenes que alcanzaban la edad para trabajar, resultó inevitable el crecimiento de la brecha existente

entre el aumento de los recursos consumidos por las personas ya retiradas y el descenso de los re-

cursos aportados fiscalmente por las personas en edad de trabajar. Cuanto más vieja se hace una so-ciedad menos dispuesta se mues-tra a innovar y más inclinada será a apoltronarse y a hacer las cosas como siempre se han hecho.

Durante años la Comisión Eu-ropea ha ido avisando de una cri-sis en las finanzas públicas en la mayoría de los países de la Unión Europea debido a este proceso de envejecimiento. Pero nadie pres-tó atención mientras se podía ac-ceder a créditos baratos.

Pero ahora que el crédito no sale barato ni a los gobiernos ni a los hogares, la debilidad subya-cente del modelo social europeo se ha hecho palpable de forma súbita. Ahora es más difícil cum-plir con el contrato implícito en-tre los que trabajan y los que no pueden trabajar si no se llevan a cabo reformas de gran calado.

Todos los países desarrollados van a enfrentarse con esta crisis. Algunos países como Estados Unidos, donde pedir prestado to-davía sale relativamente barato, podrán posponer la crisis duran-te algunos años más. Pero eso es todo. De hecho, cuanto más se posponga la crisis más grave aca-bará siendo finalmente.

Poco se puede hacer para in-vertir el envejecimiento de las sociedades europeas, al menos a corto o medio plazo. Por tanto, lo que hay que hacer es cambiar la forma que tenemos de pensar so-bre la edad. Debe abandonarse la idea de retirarse a una vida de in-actividad económica y cambiarla por un concepto más realista y fijar el objetivo de convertir a las personas mayores en gente em-prendedora y capaz de dedicar su experiencia vital colaborando en la creación de nuevas empresas.

Para ello, estas personas tendrán que aprender nuevas habilidades nuevas actitudes psicológicas. En lugar de retirarse del trabajo y con-vertirse en meros consumidores, los mayores tendrán que seguir siendo productores y hacerlo de formas distintas y más flexibles.

El nuevo Gobierno del Partido Popular de España no se equivo-caba al afirmar en su programa de cien puntos que la “educación es la clave de una sociedad de oportunidades” y al destacar la necesidad de modernizar el mer-cado laboral de España. Estoy de acuerdo con que estas medi-das son vitales para movilizar el talento del vastísimo número de jóvenes españoles que hoy en día carecen de un puesto de trabajo.

Pero también espero que el ta-lento de los mayores españoles no se desperdicie en la jubilación. Espero que en el ámbito local se creen formas de unir a los ma-yores y a sus ideas y experiencia y juntarlos con los jóvenes y su energía y habilidades actuales para poder así engendrar nuevas empresas… Sería una colabora-ción intergeneracional para cons-truir una España nueva.

El desafío de Europa en el siglo XXI

Tribuna

John Bruton

John Bruton, ex primer ministro de Irlanda

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Reportaje

“La Hija de Galileo”, por Dava Sobel, es una joya basada en la correspondencia entre padre e hija. Ella, monja de clausura, Sor María Celeste, y él famoso filó-sofo y científico. Galileo Galilei experimentó periodos de apoyo y mecenazgo y periodos de os-tracismo e incomprensión, épo-cas perseguido por la Inquisición por mantener sus ideas –la tierra gira alrededor del sol y el mundo es Copernicano, en contra de la doctrina eclesiástica- y periodos de protección oficial, posterior al ascenso del Cardenal Roberto Barberini convertido en el Papa Urbano VIII, su amigo epistolar, confidente y lector de sus publi-caciones científicas.

Hay un pasaje bellísimo en su libro “El Ensayador”, favorito de Urbano VIII, donde cuenta una

pequeña historia “un hombre do-tado por la naturaleza de una ex-traordinaria curiosidad”, quien maravillado por los sonidos que hacen los pájaros transformando a voluntad el aire que respiraban

en dulces canciones, empezó a estudiar la música que otros ha-cían con el aire que respiraban con distintas partes del cuerpo o sirviéndose de instrumentos como la flauta, y quiso conocer todas las formas de hacer músi-ca del mundo. Pronto se echó a andar en un largo viaje buscando nuevas aventuras.

Y mientras más le maravillaban los secretos de la música más se convencía de no encontrar la ver-dad, experiencias anteriores no le daban respuesta a cómo hacían sonidos nuevas especies en su ca-mino, por ejemplo los grillos no era batiendo alas que hacían mú-sica porque no las tenían. Tampo-co supo de dónde salía la música que la cigarra cantaba sin parar, ni cerrándole la boca, paralizándole las alas, rompiéndole los ligamen-tos o encajándole una aguja dejó de cantar, sólo calló al morir. No salió de su ignorancia “aunque

conozco algunas formas de hacer música estoy seguro de que exis-ten muchas más, no sólo descono-cidas sino inimaginables”. Expre-saba así la filosofía de la ciencia y por ende del emprendedor, nunca estaremos en posesión la verdad. Siempre habrá otro que te gane a lo que tú haces si no intentas ha-cerlo lo mejor que puedas.

Galileo nos enseñó a entender la soledad del emprendedor, siempre se necesita un mecenas y un confi-dente para esas horas de soledad, a

no claudicar de tus ideas disrupti-vas y ante tus detractores, aunque te digan es imposible o tu mercado no tiene futuro. Rodéate de quie-nes crean en ti, de un buen equipo, las oportunidades son inimagina-bles, las creas tú. Mantén tu pasión porque la pasión sí es el secreto de llegar, esa es tu defensa y tu escu-do, si estás convencido, adelante. Emprende y sigue adelante.

En Ideas4all, la mayor red so-cial con más de 150.000 usuarios incluyendo la web China y más de 100.000 ideas, hemos seguido es-tos consejos y gracias a la pasión de un gran equipo y a algún mece-nas, a aceptar los errores, a saber que nunca tendremos la verdad, estamos aprendiendo con nues-tros usuarios y nuestro Innovation Agora de las empresas -Sabadell, Mutua Madrileña, Vodafone, BT, Prisa, Santander Universidades, IBM, Cepsa, Fundación Telefóni-ca, entre otras- a cambiar el proce-so de generar, compartir y valorar ideas para la innovación de forma colaborativa y democrática, y es-tamos convencidos que la sabidu-ría colectiva es mayor que la de un grupo de expertos.

Mutua Madrileña es la asegura-dora que presenta una mayor fi-delidad entre sus asegurados, ya que el 94% de ellos renueva sus contratos con la empresa cada año. Con una tasa de rotación tres veces menor que el resto del sector, la permanencia está en la esencia de Mutua y no es conce-bida como algo coyuntural. Así lo demuestra el hecho de que el 25% de sus asegurados lo son desde hace más de 20 años.

En un mercado altamente ato-mizado y afectado por el des-censo de las matriculaciones, Mutua Madrileña no solo ha sabido mantener a sus asegu-rados, sino que ha sido capaz de registrar un incremento del 2,1% en la contratación de nue-vas pólizas hasta septiembre de 2011. Junto a la búsqueda cons-tante de la mejor calidad en el servicio, los descuentos, boni-ficaciones y servicios gratuitos de los que ya se benefician más de 2,5 millones de asegurados-han reforzado la lealtad de la cartera y han atraído también el interés de público nuevo.

Para José María Cantero, Di-rector General Adjunto del Área

Aseguradora, “la fidelización es el resultado de un modelo de ges-tión único orientado al servicio de los mutualistas y cuyo fin es la reversión de los resultados del ne-gocio a los propios mutualistas”. “Por este motivo –añade– nuestro concepto SOY, que llevamos co-municando activamente durante los últimos tres años, expresa que no es lo mismo estar que ser de una gran compañía”.

Reversión al mutualistaLa reversión de los resultados del negocio en los mutualistas

es el pilar clave sobre el que se asienta la estrategia de fideliza-ción de Mutua Madrileña. De este modo, los mutualistas pue-den dar hasta tres partes al año sin perder las bonificaciones, disfrutan de bonificaciones en la entrada para familiares, dispo-nen de descuentos permanentes al contratar seguros del Grupo y reciben asistencia gratuita en ca-rretera sea cual sea su seguro de auto, entre otras ventajas.

Además, gracias a la Tarjeta SOY, los mutualistas cuentan con importantes descuentos en

numerosas compañías (carbu-rante, alquiler de vehículos, viajes, etc.) y se benefician de servicios exclusivos. Aquellos clientes que llevan más de 20 años son obsequiados con la Tarjeta SOY PLATINO, con la que pueden disfrutar de venta-jas únicas, como la renovación del carné de conducir con psi-cotécnico gratuito.

Mutua Madrileña ha crea-do recientemente el Club SOY Motero, un servicio gratuito y exclusivo lleno de ventajas para los amantes de las dos ruedas,

que disfrutan del valor añadi-do y diferencial que supone ser asegurado de moto en Mutua.

Necesidades empresarialesEn 2010, el Grupo Mutua Madrileña creó MM Globalis para dar respuesta a las necesi-dades del segmento de empre-sas, en el que la mediación re-presenta una parte fundamental para el desarrollo del negocio. La labor de acompañamiento en la gestión de los clientes que la aseguradora realiza junto a sus colaboradores es la que está apoyando que todos los aprendi-zajes y resultados de Mutua en el ámbito de la fidelización se estén trasladando también a los colectivos y las flotas.

Si bien las ventajas diferencia-les son importantes para la com-pañía y los asegurados, la innova-ción en los productos y la calidad en el servicio son los aspectos más relevantes para cubrir todas las necesidades de los clientes y garantizar su satisfacción. Para Cantero, “los clientes desean te-ner las mejores coberturas con los precios más ajustados posi-bles y por eso nuestra ambición constante es poder ofrecerles la cartera de productos y servicios más completa del mercado”.

Mutua Madrileña, la aseguradora con mayor fidelidad entre sus clientesRedacción

Tribuna

Ana Mª Llopis, fundadora y consejera delegada de Ideas4all

Ana Mª Llopis

Aprendiendo a emprender de la memoria histórica

Galileo nos enseñó a entender la soledad del emprendedor, a no claudicar de las ideas disruptivas y ante los detractores

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13El Periódico del IV Congreso Internacional de Excelencia - 8 de febrero de 2012

Reportaje

Con más de 100 años de his-toria, Roche crece día a día y trabaja constantemente para proporcionar medicamentos y herramientas diagnósticas que hagan posible mejoras tangi-bles de la salud y la calidad y esperanza de vida pacientes de todo el mundo. La cultura de la compañía, basada en una actitud emprendedora y en el trabajo en equipo, se ha tradu-cido desde su nacimiento en un sólido historial de aportación de medicamentos innovadores.

Como mayor empresa biotec-nológica del mundo, Roche está sujeta a una permanente trans-formación con el fin de adaptarse a los desafíos que representan las nuevas tecnologías, los nuevos conocimientos y las condiciones cambiantes de la sociedad. Para la compañía, el desarrollo de me-dicamentos y pruebas diagnósti-cas para enfermedades como el cáncer, el SIDA, la hepatitis, la enfermedad de Alzheimer o la diabetes, pasa inevitablemente por una sólida inversión en I+D como parte de su compromiso con un cuidado integral de las enfermedades.

Fiel a sus orígenesEn 1896 y con sólo 28 años, el suizo Fritz Hoffmann-La Roche fundaba su empresa farmacéu-tica con un objetivo que se ha mantenido firme desde enton-ces: desarrollar y fabricar medi-camentos innovadores para dis-tribuirlos a pacientes de todo el mundo, sin barreras geográficas.

En el pasado, Roche ha destaca-do por contribuir a la salud mundial con fármacos que han revoluciona-do la manera de abordar distintas enfermedades o problemas de sa-lud: desde el hoy ya clásico jarabe contra la tos Sirolín hasta el famoso preparado vitamínico Redoxón, el mundialmente conocido Valium o el anti-parkinsoniano Madopar…

Pero el presente y el futuro de esta empresa suiza resultan aún más prometedores, debido a la enorme contribución de la com-pañía de cara a la incorporación al mercado de un gran número de medicamentos de prestigio y eficacia comprobada. Una rea-lidad que es posible mediante una inversión sostenida y cre-ciente en medicamentos de re-conocido valor. Algunos ejem-plos los constituyen el primer antiangiogénico del mercado, los primeros anticuerpos mono-clonales contra el cáncer o uno de los primeros inhibidores de la proteasa. Así, fiel al talante de su fundador y a través de su

latente apuesta por la investiga-ción, Roche aspira a continuar desarrollando avances innova-dores en el campo de la terapia farmacológica, con el fin de sustituir antiguos tratamientos y reducir los ingresos hospita-larios. En definitiva, revolucio-nando el mundo de la medicina.

Medicina personalizadaAl centrar su enfoque estratégico en sus dos principales negocios, Farma y Diagnóstica, Roche se encuentra entre las principales compañías farmacéuticas inno-vadoras y se sitúa en una posi-

ción privilegiada para perseguir nuevas alternativas terapéuticas basadas en una medicina indi-vidualizada. Buena parte del esfuerzo en I+D+i se canaliza hacia esta apuesta por investigar y desarrollar medicamentos y métodos diagnósticos que per-mitan elaborar trajes a medida para cada paciente.

Los principales pilares en los que Roche basa su innovación son sin duda el desarrollo de sus productos biotecnológicos para combatir necesidades no cubier-tas y la apuesta por nuevos tests diagnósticos que ayuden a con-

seguir los mejores productos. Así, es posible “personalizar” el abordaje de los pacientes.

Lo realmente innovador de la I+D de Roche consiste en la in-corporación de nuevas técnicas y abordajes de Biología y Genética Molecular, que están acelerando la identificación de genes y pro-teínas claves de las enfermedades, así como nuevos biomarcadores e innovadoras pruebas diagnósticas y terapias dirigidas. Tanto es así que la medicina personalizada no es solo una demanda social, sino también la mejor alternativa para el actual modelo de desarrollo em-presarial de las compañías farma-céuticas. Roche continúa su creci-miento en este sector, lidera este nuevo enfoque a nivel mundial y emprende, cada día, nuevos retos.

A esto hay que sumar los nu-merosos acuerdos de coopera-ción con universidades, centros investigadores y compañías bio-tecnológicas hasta conformar una red de alianzas que está facilitan-do el acceso a la innovación allí donde se produce. Unas sinergias que se fundamentan en el respe-to, la autonomía y la cultura para potenciar el trabajo investigador.

España, pieza claveEn este contexto, la filial españo-la es una pieza clave en el Grupo Roche en su apuesta por la tecno-logía y la innovación constante. La planta de producción de Lega-nés es una de las más modernas de Europa, donde se fabrican y exportan productos farmacéuticos a más de 40 países. Asimismo, Roche Farma cuenta en Madrid con un Centro de Excelencia en Informática, cuyo objetivo es dar asistencia internacional de manera ininterrumpida y ser un núcleo de decisión de estrategia tecnológica. Controla más de 4.000 servidores y 60.000 ordenadores, manejados por más de 200 profesionales.

Compromiso con la excelenciaPara Roche, el cliente es el centro de su estrategia empresarial, de forma que su satisfacción es una prioridad. Y fiel reflejo de este objetivo ha sido la puesta en mar-cha hace poco más de tres años del proyecto CaRisMa, median-te el que en la compañía todos los procesos, cultura, estructura, sistemas informáticos y toma de decisiones giran en torno a con-seguir la excelencia en la gestión de los clientes. En línea con esta orientación al cliente, no sólo se trabaja por obtener productos in-novadores que mejoren la calidad de vida de los pacientes, sino tam-bién por lograr cubrir necesidades y expectativas con servicios dife-renciales y personalizados.

El compromiso con la socie-dad de la compañía se refleja a través del cuidado de la salud y de la opción de compartir los va-lores sociales. En definitiva, dos premisas, el compromiso con la innovación y la apuesta por la excelencia empresarial, que son el eje central del trabajo de Roche y su reto diario.

Roche Farma, más de un siglo innovando en salud

Redacción

Gracias a su esfuerzo investigador, Roche está actualmente a la cabeza mundial entre las biotecnológicas, con medicamentos auténticamente diferenciados en varias áreas

Gracias a su esfuerzo investigador, Roche está actualmente a la cabeza mundial entre las biotecnológicas, con medicamentos auténticamente diferenciados en varias áreas.

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14 El Periódico del IV Congreso Internacional de Excelencia - 8 de febrero de 2012

Hace poco participé en un pro-grama televisivo en CNN, en Atlanta. Recuerdo el debate con otros economistas reacios a dar-le valor infi nito a la digitaliza-ción empresarial. Hubo un pun-to en el que, a falta de ejemplos, mis teorías sobre las claves para afrontar el futuro empresarial en la Nueva Economía no se soste-nían. En un instante me vino a la cabeza un caso personal que ejemplifi caría un proceso de transformación de un negocio tradicional en otro entroncado en lo digital. Solicité la palabra y la concesión de unos minutos al moderador. La cámara núme-ro tres encendió su piloto rojo y empecé mi relato:

Hace años un amigo me pi-dió ayuda. Su negocio estaba en quiebra. Tenía un desgua-ce de vehículos y sus ventas habían caído en picado. Su modelo de negocio depen-día de que los automóviles que debía descuartizar fue-ran una oferta atractiva a los escasos compradores que se acercaban a su superfi cie en las afueras de una pequeña pobla-ción al norte de Barcelona.

Me instalé en su em-presa durante dos sema-nas. Examiné los pro-cesos y hablé con los implicados. Al poco le ofrecí una solución que resultó ser muy benefi -ciosa. Lo primero que le comenté era que su sis-tema de desguazar los autos debía estar sinteti-zado. Para ello compré una base de datos que

aportaba la mayoría de modelos y mar-cas del mercado. El sencillo soft-ware que insta-lamos en una PDA permitía que el desmon-taje se codifi ca-ra y concediera

una ubicación ordenada de todas

las piezas. Así se lograba una efi caz dis-tribución y un efi cien-te inventario a tiempo

real. Ese listado se incorporaba a una base de datos en las ofi cinas de la empresa. Hasta ese punto nada nuevo, nada especial.

No disponíamos de ninguna característica que diferencia-ra ese negocio de otros que ya hacían algo parecido. La singularidad, el diferencial, el valor añadido se logró en el preciso instante que esa base de datos, esa efi ciente máqui-na de ordenar las existencias, se digitalizó en la red. A partir de ese instante las ventas onli-ne empezaron a producirse. En menos de un año la facturación aumentó a niveles impensables durante la crisis. A pesar de todo esto, no nos paramos. Ra-món, que así se llama el hom-bre que decidió no detenerse ante las difi cultades, preguntó si era factible vender piezas de coches clásicos por Internet.

Fue posible. Ese es ahora su modelo de negocio. Se ha con-vertido en un hub para los co-leccionistas y un conector para

los exclusivos clientes que se esconden tras el apasionado mundo de los coches de autor. Sus ventas se midieron por paí-ses y no por comarcas, me con-vertí en el padrino de su hijo menor y me regaló una botella Magnum de Moet Chandon que aún preside la sala creativa de mis ofi cinas en Londres.

A veces pienso que si el hom-bre llegó a la luna con la tec-nología que hoy en día se con-tiene en un smart phone, que no vamos a lograr entre todos colectivamente e impulsando todo esa talento global asociado y conectado. Si una chatarrería clásica de pueblo pudo conver-tirse en un referente digital euro-peo, nada ni nadie podrá antepo-nerse a los cambios inminentes que las empresas van a sufrir voluntaria o involuntariamente en los próximos años, o meses.

Entrevista

Starbucks ha conseguido rein-ventar el modelo de negocio rompiendo el modelo tradicio-nal de cafeterías. ¿Cuál es el alma de la compañía y cómo ha logrado distinguirse de su competencia? En palabras de Howard Behar, uno de los grandes líderes den-tro de la compañía, el principio ejecutivo básico de la empresa es que “no estamos en el negocio del café que se sirve a las perso-nas, estamos en el negocio de las personas que sirven café”.

Trabajamos cada día para cum-plir la misión con la que nacimos: “Inspirar y alimentar el espíritu humano, persona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad”¿Cuáles son los pilares del éxito de Starbucks? Primero un café de calidad su-prema 100% arábica, siendo Starbucks uno de los principales proveedores y tostadores de café del mundo, 100% sostenible (so-mos el mayor comprador de café fairtrade del mundo). Segundo, sólida confi anza en sus partners, trabajadores de Starbucks, y su

capacidad creadora y de cuida-do de los detalles, transmitien-do el espíritu Starbucks en cada taza de café que sirven. Terce-ro, una preocupación constante por mantener y mejorar la ex-periencia de nuestros clientes en nuestras tiendas. Y cuarto, seguir siendo una empresa con prácticas responsables, que se preocupa por el cultivo de café ético, cuidar el medio ambiente y favorecer las comunidades en donde hay una tienda.Starbucks ha conseguido crear un vínculo emocional muy fuerte con sus clientes, ¿qué estrategia han llevado a cabo para conseguirlo? Uno de los ejes que guían nues-tras acciones es el basado en las experiencias. Así, las tiendas de Starbucks siempre se han carac-terizado por la idea de “el tercer lugar, aquel que se encuentra en-tre el hogar y el trabajo”. Se trata de convertirlas en su refugio. Esto se traduce en que todos nuestros establecimientos están construi-dos y acondicionados para que al entrar se encuentren en un lugar familiar. Todo se confecciona para que el cliente tenga una bue-na experiencia en Starbucks.

No se trata de vender solo café, se trata de relaciones humanas, aquellas que somos capaces de crear con cada cliente. ¿Cómo desarrollan la innova-ción dentro de la compañía?Como bien dice Howard Schultz, CEO de Starbucks, “la innovación está en nuestro ADN”. La innova-ción viene del afán de ir más allá,

de no conformarse. Las ideas de-ben ser rompedoras, pero también han de ser relevantes para nuestros negocios, viables, experimenta-das, integradas en los canales del mismo y asimiladas por nuestros partners –empleados– en Seattle y en los demás establecimientos. En resumen, la ejecución de la nue-va idea debe ser tan buena como

la idea en sí misma. Ejemplo de esta forma de pensar han sido los Frappuccino, un producto 100% de Starbucks, o el café instantáneo Starbucks VIA Ready Brew Co-ffee, lanzado en 2009 en USA y que hoy supone un volumen de ne-gocio de 1.000 millones de dólares.

Innovar es una actitud, es pen-sar, invertir y transformar la forma de hacer para mejorar lo existente.¿Cómo animaría a los españoles que estén pensando emprender un negocio pero no se atreven a dar el paso defi nitivo?Pueden leer “El desafío Star-bucks” que ayuda muchísimo y de forma muy práctica a com-prender mejor el pensamiento de uno de los mejores emprendedo-res de la historia que es nuestro CEO. Pero sobre todo, un em-prendedor no puede limitarse a jugar sobre seguro. Su menta-lidad tiene que ser la de asumir riesgo. Si teme que, en un deter-minado momento, se le vaya a estigmatizar por un fallo, estará cometiendo una equivocación dramática. Debe ser curioso y valiente, confi ar siempre en si mismo y luchar por su idea. Hay que intentar adelantarse al futu-ro para ganarlo a largo plazo.

Tribuna

Redacción

Beatriz Navarro, directora general de Marketing España y Portugal de Starbucks

“Hay que intentar adelantarse al futuro para ganarlo a largo plazo”

Beatriz Navarro.

El chatarrero digital

Marc Vidal, fundador de IDODI.EU

Marc Vidal

presa durante dos sema-nas. Examiné los pro-cesos y hablé con los implicados. Al poco le ofrecí una solución que resultó ser muy benefi -ciosa. Lo primero que le comenté era que su sis-tema de desguazar los autos debía estar sinteti-zado. Para ello compré una base de datos que

aportaba la mayoría de modelos y mar-cas del mercado. El sencillo warelamos en una PDA permitía que el desmon-taje se codifi ca-ra y concediera

una ubicación ordenada

las piezas. Así se lograba una efi caz dis-tribución y un efi cien-

ción empresarial. Hubo un pun-to en el que, a falta de ejemplos, mis teorías sobre las claves para afrontar el futuro empresarial en la Nueva Economía no se soste-nían. En un instante me vino a la cabeza un caso personal que ejemplifi caría un proceso de transformación de un negocio tradicional en otro entroncado en lo digital. Solicité la palabra y la concesión de unos minutos al moderador. La cámara núme-ro tres encendió su piloto rojo y

Hace años un amigo me pi-dió ayuda. Su negocio estaba

día de que los automóviles que debía descuartizar fue-ran una oferta atractiva a los escasos compradores que se acercaban a su superfi cie en las afueras de una pequeña pobla-

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En el futuro no habrá trabajo en el sentido clásico para casi na-die. El mundo en el que a uno le contrataba una determinada em-presa, para todo el día y para el resto de su vida, se va a acabar. Al menos para la mayor parte de las personas que leen estas líneas.

No va a haber trabajo para ti. Va a haber empleos.

Empleos creados por ti mis-mo. Hechos y vendidos por ti. Será tu problema el que otros quieran pagar por tu empleo. Tendrás que ser proactivo e in-novador si quieres disfrutar. Es tu empleo, tú eres el producto.

La regla será sencilla. Quien genere más “valor” a través de su empleo tendrá más “liquidez”. Más opciones para elegir. Mejo-res precios. Mejores clientes.

Como no hay activo sin pasivo, lo contrario también será cierto.

Cómo será tu empleo, tú te organizas las horas que quieres trabajar, el precio al que quieres vender, los temas a los que te quieres dedicar, las vacaciones que quieres tener. Te va a tocar ser emprendedor e innovador, sí o sí.

No podrás vivir del cuento de hacer como si trabajas mientras admites que la empresa haga como si se ocupa de ti.

Recuerda que la diferencia entre el código genético de una persona y el de cualquier otra es menor del 0,0003%. La genéti-ca influye más bien poco a la hora de condicionar lo que va a ser de tu empleo. Tampoco será la inteligencia innata el factor determinante de lo bien o mal que te vaya con tu empleo.

Lo que de verdad marcará la di-ferencia serán las ganas de apren-der, el cultivo de las buenas ideas, el afán de ir a más, la construcción de una personalidad centrada, la profesionalidad como principio irrenunciable, el cultivo de las re-des de amistades, el deseo de ha-cer contribuciones y, sobre todo, la habilidad de venderse bien.

Habrá que saber venderse creando una marca prestigiosa. Necesitarás tener marca propia para dejar de ser un “nombre” o un “precio” en el mercado de los servicios profesionales.

Recuerda que una marca es la socialización de un presti-gio. Tendrás que construir tu marca. Primero haciendo cosas

que te aporten prestigio porque estén hechas con la calidad que le gusta a tus clientes. Cosas que sean valiosas y escasas para el mercado.

Y es que ayer había nobles y plebeyos, después patronos y obreros, y mañana lo que habrá serán profesionales con marca personal y profesionales sin ella.

Para que tu marca personal tenga valor tendrás que crear una buena historia sobre tu trabajo, tendrás que aprender a tener una buena puesta en escena, tendrás que construir un buen listado de referen-cias y será fundamental el que te conviertas en un nodo que

emite conocimiento en las re-des sociales.

Para crear tu “empleo” tendrás que conquistar las oportunida-des que constantemente te van a pedir cita. El homenaje a las muchísimas oportunidades del futuro es prepararse para ellas. Haz de tu preparación una obra maestra. Hazte una persona que sepa integrar lo relacional y lo racional de manera natural. Y la visión global con el detalle con-creto con igual destreza. Crea tu empleo. El que más te guste.

Profesionales con marca propia

Luis Huete

Luis Huete, profesor del IESE Business School

“No va a haber trabajo, va a haber empleos (…) Tendrás que construir tu marca. Haciendo cosas que te aporten prestigio, valiosas y escasas en el mercado”

Tribuna

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Tribuna

21 minutos es el tiempo estima-do para el cerebro en prestar la máxima atención. Esta es una de las claves de un evento sin pre-cedentes en España que reúne los mejores cerebros de diferen-tes campos del conocimiento, las ciencias y las artes.

El número de ponentes no podría ser otro que 21. Como los minutos de los que dispo-nen para exponer unas ideas que desembocan en interesan-tes y controvertidos debates sobre salud, cambio climático, economía, religión, libertad, ciencia, política y cualquier otro tema que afecte a la huma-nidad y su futuro.

En 2010 nace El Ser Creati-vo como el congreso del saber y la creatividad. Un evento que destaca por su espíritu hacia el cambio positivo y el progreso de la mente como herramienta esencial para el desarrollo tanto

intelectual como emo-cional. Un encuentro de altísimo nivel que im-pregna de esos atributos a las marcas asociadas.

El Ser Creativo ha querido añadir tres com-ponentes característicos dentro de la esencia de su proyecto. El NET-WORKING, que tiene lugar en las distintas pausas, almuerzos y ce-nas que permiten a los asistentes intercambiar ideas con los ponentes y compartir pensamien-tos con las personalida-des más influyentes en sus áreas.

En el campo de los RECURSOS HUMANOS destaca por un coaching en variedad de temas, realizado por los mejo-res cerebros de cada ma-teria que logra redirigir el pensamiento hacia la motivación personal.

Además las empresas que colaboran en El Ser Creativo encuentran un gran aliado para cumplir sus expectativas de RES-PONSABILIDAD SO-CIAL CORPORATIVA (RSC), puesto que pue-den hacer como propio un congreso que engloba multitud de temas de di-ferentes contenidos.

En cada una de las edi-ciones, la repercusión mediática ha crecido de forma exponencial, con apariciones en las princi-pales radios y televisio-nes Españolas, 250.000 visitas en la página web y siendo trending topic en Twitter.

La vocación del con-greso es la de difundir el conocimiento y las tendencias e ideas que nos dirigen hacia nuestro futuro, sin olvidar el pre-sente, con el fin de llegar

a la mayor cantidad de perso-nas posible, tanto en asistencia en directo como a través de sus neuronas espejo repartidas por toda España y su streaming.

Patrocinadores como BBVA y su centro de innovación pione-ro en la divulgación científica, Universidad Camilo José Cela, Fundación Endesa, Google, Iber-drola, El Corte Inglés, Chopard, IBM, han hecho posible la rea-lización de un congreso que ha sabido conquistar las mentes cu-riosas de muchos españoles.

Gracias al apoyo de todos ellos el evento se volverá a lle-var a cabo el 17 y 18 de octu-bre de 2012 en Madrid. En esta nueva fiesta del conocimiento están invitados, entre otros, José Miguel Mulet, biotecnó-logo; Bernardo Kliksberg, re-conocido doctor en economía; Frank Abangale, personaje real que inspiró la película dirigida por Steven Spielberg “Atrápa-me si puedes”; Michael Sher-mer, psicólogo y escéptico; Isabel Behnke, antropóloga; Nancy Segal, escritora asocia-da de Twin Research and Hu-man Genetics; Dennis Hong, especialista pionero en robóti-ca; Jack Horner, paleontólogo, y otras muchas sorpresas que la organización irá desvelando en los próximos meses.

Reportaje

“El Ser Creativo, Congreso de mentes brillantes” vuelve en 2012Redacción

Todos alguna vez hemos busca-do nuestro nombre en la red. La operación es sencilla y rápida, aunque no siempre indolora, y ver en ella algún tipo de connotación de egolatría es sencillamente una estupidez. En un mundo donde la red forma cada vez más una par-te importante de nuestras vidas y de nuestro entorno, saber lo que la red devuelve cuando alguien introduce nuestro nombre en ella puede resultar muy importante.

¿Qué aparece en un buscador al incluir su nombre? Si en la pri-mera página no aparece nada, o únicamente alguna referencia ais-lada en algún boletín oficial, segu-ramente haya pasado los últimos años viviendo en una cueva sin relacionarse con nadie. Su marca personal simplemente no existe. Tampoco es para agobiarse, tener-la es una opción puramente perso-nal. Pero en un entorno en el que la red es cada día más la manera de buscar referencias de todo tipo sobre alguien, no aparecer de una manera razonablemente convin-cente puede suponer un obstáculo.

¿Cómo se desarrolla una marca personal? Piense a qué tema quie-re asociarla. Una actividad profe-sional, un hobby, o cualquier otra cuestión que fuese a desarrollar por necesidad, interés o gusto, y

a la que superponerle una dimen-sión digital no suponga esfuerzo adicional. Idealmente, que el he-cho de plasmar lo que hacemos pueda convertirse en una manera de potenciarlo. La presencia en la red no puede ser unidireccional, como quien pone una foto en su mejor ángulo y se queda mirando la página con cara de “ya está”. Una presencia en la red es un desarrollo que no acaba nunca, debe renovarse a cada paso. Si se queda quieta, muere. Si deja de recolectar enlaces entrantes des-de otros sitios, languidece.

Toda presencia en la red debe plantearse como página propia. Las redes sociales, Facebook, Google+, LinkedIn o Twitter, están muy bien para dinamizar

información y formarán parte de nuestra presencia, pero siguiendo otras estrategias. Pero la manera de tener un control razonable y, sobre todo, una relevancia sostenida es mediante una página bajo nues-tro control. Con estructura senci-lla y orientada a que todo aquello que suba a la red, nunca más baje de ella: que si alguien lo vincula, mantenga de manera permanen-te la integridad de ese vínculo. La respuesta habitual suele ser un blog porque supone un compromi-so ideal entre simplicidad y poten-cia, pero no se quede con la imagen habitual que tiene de un blog, no tiene por qué tener una periodici-dad determinada o comentarios, no necesariamente tiene que parecerse a ningún blog que conozca. O si, según sus intenciones y estrategia.

A partir de ahí, plantéese como circular la información que pro-duzca. Lo que haga, que se mueva, que se vea. Que circule. Con res-peto, sin presión, sin hacer spam, sin molestar. Que coseche víncu-los. Fuera de la red, la reputación y la marca personal se construyen con lo que muchas personas dicen de uno. En la red, la reputación y la marca personal son un conjunto de enlaces.

Enlaces, marca y ego-searching

Enrique Dans, profesor del IE Business School. Experto en innovación y nuevas tecnologías

Enrique DansUna presencia enla red es un desarrollo que no acaba nunca, debe renovarse a cada paso. Si se queda quieta, muere. Si deja de recolectarenlaces entrantes desde otrossitios, languidece

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Llevar a la práctica una buena idea, realizar un sueño o plantearse el autoempleo iniciando un negocio propio, es actualmente uno de los retos más apasionantes a los que puede enfrentarse una persona que quiere forjarse un futuro. Especial-mente, porque el entorno económi-co por el que atraviesa España no es el más idóneo para el fomento del espíritu emprendedor: estamos viviendo la crisis más profunda y duradera de la historia reciente.

El entorno no acompaña, pero al mismo tiempo nuestro país ne-cesita fortalecer el tejido empre-sarial para que deje de aumentar la tasa de desempleo y la pérdida de competitividad: tan sólo entre el año 2008 y 2010, la economía española ha perdido 13 puntos en el Ranking de Competitividad Mundial que elabora el World Economic Forum.

Las empresas españolas conso-lidadas tienen el compromiso de creer y apoyar el espíritu empren-dedor y compartir su conocimiento del management con aquellos que desean abrirse camino con la crea-ción de una empresa y que tienen la motivación, la energía y la fuer-za para emprender. Los emprende-dores son, hoy más que nunca, el motor para la creación de empleo, progreso y bienestar, colaborando en la formación de una sociedad más dinámica y equilibrada.

Impulsar el emprendimientoSage mantiene este compromi-so con iniciativas y proyectos cuyo objetivo es ayudar a impul-sar el emprendimiento. Disponer de información y asesoramiento adecuado sobre la iniciativa em-presarial y su puesta en funcio-namiento es de vital importancia para aumentar las posibilidades de éxito del emprendedor. Y también es fundamental prever y planificar todos los pasos que se tienen que ir dando, así como los diferentes factores que van a influir en el de-sarrollo del proyecto: cualidades

y formación del emprendedor, la idea, forma jurídica adecuada, el entorno donde van a operar, la competencia, los recursos necesa-rios, ayudas, subvenciones, etc.

¿Cómo contribuye Sage a cum-plir este compromiso? Una de las iniciativas puestas en marcha para este segmento, es SageContigo Emprendedor, cuyo objetivo fundamental es fomentar la crea-ción de empresas y propiciar un ecosistema que permita que los emprendedores puedan desarro-llar todo su potencial. Y para ello,

desde Sage se proporciona a au-tónomos y empresas que inician su actividad con las herramientas necesarias para gestionar su ne-gocio, de tal forma que puedan dedicar sus esfuerzos a conseguir clientes y proporcionarles una ex-periencia memorable.

Otro de los proyectos que Sage ha impulsado junto con Iniciador es el Observatorio del Clima Emprendedor 2011, el primer estudio que se realiza en España, en el que se refleja la situación del emprendimiento en nuestro país y en el que se identifican y evalúan las tendencias, problemas, opinio-nes y situaciones que afectan a los emprendedores. Una iniciativa que profundiza en temas poco tratados como las formas de gestión de las

carencias de los emprendedores, el grado de confianza en las distintas fuentes de información, la dedica-ción en horas al negocio, etc.

Autorrealización personal De todos los datos que se despren-den del estudio hay uno que a Sage le parece realmente significativo: es habitual pensar que el motivo de crear tu propia empresa es ser tu propio jefe y ganar más dinero, so-bre todo en tiempos de crisis como el actual. Sin embargo, la realidad indica que pesa más la autorreali-

zación personal, y que el 51,6% de los emprendedores cuenta con un salario menor que cuando trabaja-ba por cuenta ajena.

En este sentido, se hace más patente la necesidad de apoyar a aquellos que están dispuestos a cumplir un sueño. El estudio también arroja datos menos alen-tadores como que una brumadora mayoría, el 81,5%, considera que no se fomenta la actitud empren-dedora en España y que lo peor de emprender es esa falta de apo-yo y la soledad. Un dato inquie-tante que, según Sage, nos debe hacer reflexionar, ya que no po-demos permitir en estos momen-tos que la principal causa para no abordar un nuevo proyecto empresarial sea la falta de apoyo.

Por otro lado, para ellos, la crisis no es una barrera. Como refleja el origen de la palabra, es más bien una oportunidad: más del 50% considera que el momento actual es favorable o muy favorable para poner en marcha un negocio.

Junto a las iniciativas anterior-mente mencionadas, Sage sigue avanzando en lanzar nuevas pro-puestas de apoyo a los empren-dedores, autónomos y pymes. En este sentido, ha puesto en marcha el Fondo Sage de Innovación y Competitividad, un progra-

ma de ayudas del que se podrán beneficiar alrededor de 20.000 organizaciones para lograr incor-porar y consolidar la innovación como elemento estratégico para mejorar su competitividad.

Este fondo está dotado con más de 8 millones de euros en ayudas directas para la adquisición y ac-tualización de soluciones de ges-

tión empresarial, así como para la formación del capital humano. La cuantía de las ayudas difiere en función de la línea de producto, llegando hasta los 5.000 euros.

Para Santiago Solanas, CEO de Sage España, “es fundamen-tal redoblar los esfuerzos para tener un tejido empresarial y una administración pública más competitivas, que sean capaces de aprovechar los beneficios que la tecnología pone a su alcance, para mejorar nuestra eficiencia en un mercado cada vez más global”, apunta.

Para el CEO, “Ante la actual si-tuación, innovación y formación son los grandes retos para desa-rrollar en el país una economía sostenible basada en el conoci-miento, de ahí la importancia de fomentar el uso de las TIC y de invertir en la capacitación del ca-pital humano, tanto en el ámbito privado como en el público”.

Sage cuenta con el sello de Madrid Excelente y apoya esta marca de garantía de la Comu-nidad de Madrid, a través de actividades como el Congreso Internacional de la Excelencia, que este año 2012 celebra su IV edición, dedicada a los empren-dedores. Como empresa ‘exce-lente’ colabora en espacios que, como este Congreso, apuestan por la mejora constante y activa del desarrollo económico y so-cial de nuestro entorno.

Reportaje

Para los emprendedores es más importante la autorrealización personal, que ser su propio jefe, según el Estudio del Clima Emprendedor, en el que ha participado Sage

Sage lanza el Fondo Social de Innovación y Competitividad, dotado con 8 millones de euros en ayudas

Sage, una empresa comprometida con el espíritu emprendedorRedacción

Santiago Solanas, CEO de Sage España.

SageContigo Emprendedor permite a los emprendedores desarrollar su potencial

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Cuéntenos brevemente cómo crearon Zed.Los orígenes de la compañía se remontan a finales de los 90 con el objetivo de ofrecer contenidos de ocio y entretenimiento para soportes interactivos en cualquier dispositivo de acceso a Internet. En 2004, dimos un importante salto de dimensión y expansión al adquirir Zed a Telia Sonera, dicha operación consolida a Zed en su posición de líder del sector de contenidos móviles. Hoy en día Zed es una empresa global, líder en soluciones multiplatafor-ma de marketing a medida, en la creación de contenidos y servi-cios digitales de valor añadido, así como en su distribución a través de múltiples plataformas. Tiene operaciones en más de 62 países de los cinco continentes y cuenta

con 1.000 empleados, el 50% de ellos dedicados I+D+i. ¿Alguna anécdota curiosa en el proceso de creación o en los comienzos?Aparte de haber tenido reunio-nes en las que nadie podía creer que el presidente de la empresa fuera el más joven de la sala, lo que recuerdo con más cariño fueron los primeros tiempos en los que después de haber dedica-do horas a diseñar los productos, después de ejecutar las acciones de marketing, aún nos pasába-mos horas por la noche empa-quetando cajas para su venta en los grandes almacenes.¿Qué supuso para ustedes Pla-net 51, la película española más taquillera de 2009 a nivel mundial?En el terreno personal supuso ver cumplido un sueño, una ilusión de muchos años. Nuestro cono-cimiento de la tecnología, algo

imprescindible para realizar una producción tan compleja y com-petir con los grandes estudios es-tadounidenses, junto con nuestro éxito anterior en videojuegos a nivel internacional nos parecían buenas razones para lanzarnos

a la creación de Ilion, creado-ra de Planet 51. Para conseguir hacernos un hueco en el mundo del cine de animación teníamos claro que teníamos que competir con los mejores y con esa visión nos marcamos una serie de exi-gencias y objetivos. Planet 51 se estrenó en noviembre de 2009 proyectándose en 3.500 salas de EEUU y 17.000 en el resto del mundo. Ha sido la película con mayor presupuesto de la historia del cine español y se convirtió en la película más taquillera del 2009 consiguiendo un Goya a la mejor película de animación. ¿Se puede emprender y crecer en tiempos de crisis?Por supuesto que sí, la oportuni-dad global existe para quienes apuesten fuerte por la interna-cionalización, la innovación y el emprendimiento. En la crisis se esconden siempre las mayores oportunidades. La gran ventaja de

Zed ha sido siempre, y más en es-tos momentos de crisis, ir por de-lante de sus competidores, antici-parse a los cambios tecnológicos, su presencia geográfica y arries-garse con proyectos innovadores. ¿De qué manera se puede in-novar en la empresa sin gastar demasiado presupuesto?Innovar es una actitud y se puede aplicar en cualquier nivel de una empresa, pensando cómo hacer algo con menos recursos, cam-biando un procedimiento que mejore el trato con los clientes, aplicando experiencias vistas en otros sectores o simplemente pi-diendo a todo el mundo que apor-te sus ideas. En Zed muchos de nuestros productos han surgido de propuestas de empleados a los que hemos pedido que no se limiten a pensar en lo que hacen cada día. Innovar no es caro y no hacer-lo tiene un coste enorme: perder oportunidades.

Reportaje

Entrevista

Redacción

Javier Pérez Dolset, co-presidente y ceo de Zed y cofundador de Ilion, Pyro y U-tad

“La oportunidad existe para quien apuesta por lainternacionalización, la innovación y el emprendimiento”

Javier Pérez Dolset.

El liderazgo entre España y América Latina es uno de los principales valores de Iberia, y la compañía no solo quiere preservar ese liderazgo sino potenciarlo. Por eso, a pesar de las dificultades que está pa-sando el sector aéreo, la aerolí-nea ha decidido invertir en tres proyectos claves, que según el Consejero Delegado de la com-pañía, Rafael Sánchez-Lozano, harán de la aerolínea en 2015 una “empresa rentable, renova-da y líder en sus mercados”.

Se trata de una inversión en el largo radio tanto en flota como en producto, convertir la T4 en un hub de primer nivel mundial y hacer rentable, de nuevo, el corto y medio radio, medida im-prescindible teniendo en cuenta que el 70% de los pasajeros de largo radio son conexiones es decir, tienen un origen o destino final distinto de Madrid.

Estos tres grandes proyectos constituyen el eje del Plan Estra-tégico de Iberia hasta 2015, que se hizo público el Día del Inver-sor de IAG, celebrado en Madrid el pasado mes de noviembre.

Invertir en el largo radio, tanto en flota como en produc-to. En 2005 Iberia fue pionera con su clase Business Plus, la

clase Business de largo radio. En 2010, la compañía actualizó esta clase aumentando el espacio personal de cada cliente hasta los 2,20 metros, permitiendo situar la butaca totalmente horizontal.

Ahora, la compañía ha decidi-do dar un cambio total tanto a la clase Business como turista de largo radio. Se van a instalar nuevas butacas más cómodas, con más espacio personal, y se va

a incorporar el entretenimiento individual en clase turista, y me-jorar el que ya se ofrece en Busi-ness. Está previsto que a finales de 2012 ya esté el primer avión con las nuevas clases. Además

se espera la incorporación de 16 aviones Airbus A330 a partir de primeros de 2013.

Convertir la T4 en un hub de primer nivel mundial. Cer-ca del 70% de los pasajeros de largo radio de la aerolínea espa-ñola son pasajeros en conexión es decir, que su origen o desti-no final no es Madrid, y por lo tanto pasan por la T4 del aero-puerto Madrid-Barajas para co-nectar con otros vuelos. Por eso Iberia sabe que para competir en el largo radio necesita con-vertir la T4 en un hub de nivel mundial, capaz de facilitar el tránsito a los clientes. Este pro-yecto tiene un triple objetivo: mejorar la puntualidad, reducir el tiempo de escala y optimar la experiencia del cliente.

Transformar el corto y medio radio. La aerolínea es-pañola ha anunciado la crea-ción de Iberia Express, una fi-lial 100 por cien de Iberia que, con costes más bajos, operará algunas de las rutas de corto y medio radio que hoy por hoy realiza Iberia, y otras a las que no vuela por no ser rentables. Iberia Express ofrecerá dos clases, Business y Turista, y permitirá disponer de una red de corto y medio radio sana, potente y más grande, que facilitará también que Iberia crezca en largo radio.

Iberia, tres pilares para la transformaciónRedacción

Rafael Sánchez-Lozano, consejero delegado de Iberia.

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Entrevista

¿Cómo se pueden aplicar las neurociencias en el mundo de los negocios? Cualquier negocio de éxito está basado, entre otras variables, en la sucesión de decisiones em-presariales certeras, por lo tanto cualquier metodología con una base científica que nos ayude a comprender cómo funciona exactamente el órgano que li-dera estos procesos, el cerebro, supone un gran valor añadido.

Los descubrimientos sobre las redes neuronales y las fun-ciones de las distintas zonas del cerebro resultan sumamente útiles para comprender los pro-cesos de toma de decisiones y el comportamiento humano en ge-neral. Esto explica por qué los especialistas en management, marketing y liderazgo trabaja-mos cada vez más en equipos multidisciplinares e integrados por neurocientíficos.

La aplicación de las neuro-ciencias a los procesos de toma de decisiones inició su avance a partir de las aportaciones de Joseph LeDoux sobre los me-canismos cerebrales de las emo-ciones y las de Antonio Damasio que demostró que las emociones

eran “objetivables y medibles”.En este inicio del siglo XXI,

y especialemtente en este 2012, año de las neurocien-cias en España, es importante abordar con un enfoque cien-tífico temas tan interesantes como el desarrollo de la inte-ligencia emocional e intuitiva tanto para la toma de decisio-nes como para establecer rela-

ciones que permitan conducir equipos de trabajo de alto ren-dimiento, emprender con ma-yor éxito los procesos de nego-ciación o intentar decodificar el papel de las marcas y de los estímulos de comunicación en las decisiones de compra de un producto o servicio.¿Qué es el neuromarketing?Dentro de las neurociencias,

como fusión de las mismas con el marketing y la economía, aparece el Neuromarketing. Su nacimiento puede establecerse aproximadamente a finales del siglo XX con Gerry Zaltman, de la Universidad de Harvard.

En McCann llevamos invir-tiendo en investigación neu-rocientífica desde hace cinco años y probablemente tenemos

hoy en día el estudio de neu-romarketing en español más amplio del mundo. Analizamos la relación de emoción y sen-timiento con las marcas y los estímulos comunicacionales analizando su potencial impac-to en el consumo.Usted ha dicho en alguna oca-sión que las neurociencias po-drán ayudar a las marcas a so-brevivir y adaptarse al nuevo entorno enseñándolas a rela-cionarse con un nuevo consu-midor más inteligente. ¿Cómo es el consumidor de hoy en día? ¿El consumidor es distin-to en tiempos de crisis?Pensemos por un momento en cosas tales como que el 85% de las palabras utilizadas en el mundo digital no existían hace solo 5 años, en las revoluciones conseguidas a través de las redes sociales o las empresas que han logrado triplicar sus ventas con un producto diseñado por sus propios clientes.

Los consumidores del siglo XXI no es que sean más inteli-gentes sino que su intelecto está modificándose para adaptarse al frenético ritmo del enorme cam-bio que sufre su entorno en to-dos los aspectos: sociales, tecno-lógicos, económicos y políticos.

Mónica Deza.

Mónica Deza, vicepresidenta de Innovación de Mccann Worldgroup

“Las neurociencias ayudan a entender los procesos de toma de decisiones del consumidor”Redacción

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Después de consolidarse en el mercado nacional, la electrónica de consumo de Blusens triun-fa fuera de España gracias a una fuerte apuesta por la innovación en este sector “que es bastante conservador”.¿Cómo se puede ser diferente a otras marcas fabricando electró-nica de consumo?Es una combinación de diferen-tes factores. Al ser una empresa joven, tenemos que crear una marca más potente, añadirle funcionalidad a cada producto y estar por delante de los demás en cuanto a creatividad e inno-vación. Además, hay que ofrecer un servicio postventa en el que la gente se encuentre cómoda.

Por otro lado, estamos muy ligados a las labores del patroci-nio deportivo de alto nivel (Moto GP y Baloncesto) para estar en la mente de los consumidores. Tratamos de tener una filosofía distinta en un sector que, a pe-sar de sus continuos cambios, se comporta en muchas ocasiones de manera conservadora.

¿Cómo se llevó a cabo la inter-nacionalización en su compañía?Desde el año 2002 hasta finales de 2008 sólo nos centrábamos en el mercado nacional, sin em-bargo cuando acaba este ciclo de nacimiento/crecimiento para no-sotros, nos damos cuenta de que necesitamos extender nuestra la-bor a otros países. Para ello, de-finimos objetivos y empezamos a abrir filiales extranjeras con coberturas amplias. Intentamos hacer lo mismo que hacemos en España, pero en entornos distin-tos como Latinoamérica u Orien-te Medio. En este sentido, preten-demos que en este año las ventas de fuera representen un 50% del total y en 2013 un 70%.¿Cuáles son sus claves para em-prender con éxito?Nosotros hemos tenido muy claro desde el principio que en el negocio de la electrónica de consumo, la relación calidad-precio cada día impera más. En este sentido, hemos sabido adaptarnos a las necesidades de los clientes y saber ofrecer una relación de productos adecuados al precio que el mercado deman-da. En definitiva, los emprende-

dores deben ser ágiles y rápidos ante estas demandas con una buena planificación previa. En este proceso, ser innovadores y creativos es fundamental.¿Hacia dónde va a dirigir sus pasos la compañía para se-guir creciendo?

Clarísimamente a la internacio-nalización. Hemos de tener en cuenta que para crecer y vender fuera de España, tenemos que ser innovadores.

Por otro lado, ampliaremos nuestra paquete de ‘familias’. en productos Denominados de

Hogar Conectado o lo que es lo mismo Internet llevado al Te-levisor, con departamentos de I+D+i potentes y propios espe-cializados en estos conceptos. Creemos que la WebTv es una tendencia que está al alza en el mercado.

Entrevista

La famosa crisis nos está hacien-do vivir tiempos complicados, pero la situación es la que es, y en lugar de utilizarla como una justi-ficación para dejar de hacer cosas, busquemos las oportunidades que se desprenden de ella. Nos encon-tramos ante un panorama que nos obliga a reinventarnos, a buscar nuevos caminos, a diversificar... Entonces uno se plantea, ¿empe-zar de nuevo con un negocio di-ferente o abrir nuevos mercados? No creo que debamos renunciar a hacer lo que mejor sabemos hacer, por eso apuesto por la internacio-nalización como forma de diver-sificación.

Estudié Ingeniería de Tele-comunicaciones y al salir de la universidad, en el año 2000 fundé con un compañero E2S, una ingeniería que hacía desa-rrollos tecnológicos propios y

para terceros. A lo largo de nues-tra trayectoria hemos realizado 148 productos para terceros de altísima calidad y un potencial enorme, que muchos de ellos acabaron en un cajón. El motivo es que iban destinados a sectores muy diferentes, lo que implicaba un esfuerzo comercial en campos muy dispares como la hostelería,

medicina, operadores de telefo-nía, supermercados… Nos falta-ba la focalización.

Me ha costado años aprender que además de la constancia y perseverancia una de las claves del éxito es la focalización, que te lleva a especializarte en algo, llegando a ser un experto en una materia concreta.

Y esa fue nuestra apuesta con Parkhelp, el sistema de guiado inteligente, cuya internaciona-lización empezamos en el 2006 y hoy estamos en 42 países (con distribuidores y proyectos ya instalados) y oficina propia en EEUU y Brasil.

Todo el mundo habla de la necesidad de internacionalizar-se, pero ¿cual es la razón prin-cipal? Si el motivo es que ya no somos capaces de vender en España porque nos hemos que-dado obsoletos o no tenemos calidad suficiente, tampoco venderemos fuera.

Una vez decidida nuestra in-tención de expansión internacio-nal, debemos montar un equipo sénior con experiencia. La di-versidad de culturas, formas de pensar y hacer negocios implica profundizar en cada uno de los países en los que queremos en-trar, por lo que cuanto más rápi-do y eficientemente adquiramos

ese know-how más probabilidad de éxito tendremos.

No es como empezamos no-sotros, que perdimos mucho tiempo y dinero en lanzarnos sin experiencia, con muchas ganas e ilusión, pero un equipo junior; hoy haría las cosas de otra mane-ra, que es la que os recomiendo.

A partir de aquí, la estrategia es un punto importante, si clasi-ficamos los mercados y entende-mos como funcionan, nos será más fácil entrar. Hay que estu-diar muy bien las barreras de entrada, aduanas, complejidades como los aranceles, la normati-va, formas de pago, cambios de moneda, seguros… Si hay un competidor que está vendiendo en el país deseado, entonces es una prueba de que hay mercado y es posible exportar.

No es fácil, encontraréis mu-chos obstáculos por el camino, situaciones de todo tipo que no habéis previsto… No perdáis la motivación, es parte de la aventu-ra. Estoy convencido de que con un buen producto, focalizados y con un equipo humano prepara-do, el éxito está garantizado.

Una forma de diversificar, internacionalizarseIgnacio Maluquer

Ignacio Maluquer, co-fundador de Parkhelp

Tribuna

Redacción

José Ramón García.

“Para crecer y vender fuera de españa, tenemos que ser innovadores”

José Ramón García, presidente ejecutivo de Blusens

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Reportaje

Impulsar la innovación, apoyar nuevos proyectos empresariales y contribuir a la dinamización eco-nómica son objetivos totalmente alineados con la misión funda-mental de ”la Caixa” desde su creación, hace ya más de 100 años.

Con el objetivo de apoyar a emprendedores con proyectos de reciente creación, ”la Caixa” dispone de iniciativas e instru-mentos financieros específicos, más allá de las soluciones y ser-vicios bancarios:

MICROCRÉDITOS para con-tribuir a fomentar la actividad productiva, el desarrollo personal y la creación de ocupación.

CAPITAL RIESGO para in-vertir en los fondos propios de compañías innovadoras en sus primeras etapas como socio económico del proyecto.

Microcréditos de hasta 25.000 euros para apoyar pro-yectos personales y de nego-cio: MicroBank, el banco so-cial de ”la Caixa”, es la única entidad en España dedicada en exclusiva a la financiación de proyectos empresariales y de negocio a través de microcré-ditos. Los préstamos, de hasta

25.000 euros, están destinados a emprendedores, autónomos, microempresarios y familias que requieran financiación para hacer realidad su proyecto personal o idea de negocio.

MicroBank opera a través de la red de oficinas de ”la Caixa” y cuenta con la colaboración de más de 400 entidades de toda España con las que firma acuerdos que facilitan el co-nocimiento de los clientes que solicitan microcréditos y les proporcionan las herramientas técnicas necesarias para desa-rrollar sus planes de negocio. Desde el inicio de su actividad, MicroBank ha concedido más de 127.000 microcréditos por un importe superior a los 800 millones de euros.

Capital riesgo especializa-do en los sectores con mayores oportunidades de innovación: A través del capital riesgo,”la Caixa” invierte en proyectos que responden a una verdadera oportunidad de mercado y que cuentan con un producto inno-vador probado, un modelo de negocio escalable y un equipo de emprendedores con expe-riencia, pasión, compromiso y ambición.

”la Caixa”, como inversor especializado en esta etapa, ha creado equipos de analistas en los ámbitos que van a marcar las mayores oportunidades de innovación en nuestro entorno: la biotecnología y las tecnolo-gías médicas; las tecnologías industriales -especialmente las vinculadas a la sostenibi-lidad-; y las tecnologías de la información e Internet. Este 2011, ”la Caixa” ha realizado 13 operaciones con una inver-sión comprometida de 12,5 millones de euros.

”la Caixa” también dispone de instrumentos e iniciativas para acompañar a los empren-dedores ante el reto de construir una nueva empresa. Con el ob-jetivo de apoyar a empresas en sus fases iniciales, ”la Caixa” puso en marcha la sociedad Caixa Capital Micro, un instru-mento de micro capital riesgo que invierte en empresas pre-semilla. Desde su creación se han invertido más de 2 millones de euros en 40 empresas.

Además, la entidad ha pues-to en marcha diversos progra-mas de apoyo a la creación de empresas con el apoyo de los principales agentes especiali-zados en cada sector. Un claro ejemplo son los programas de creación y acompañamiento de empresas en los sectores cita-dos anteriormente y el premio EmprendedorXXI, que iden-tifica y reconoce la empresa con mayor potencial de creci-miento en España.

Redacción

”la Caixa” apuesta por los emprendedores

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Entrevista

No es usual que un cirujano como usted trabaje con em-presarios y directivos en te-mas de management. ¿Cómo ha acabado un médico siendo un experto en técnicas de mo-tivación y superación?El verano antes de empezar mis estudios de Medicina, hace ya muchos años, compré un libro de Historia de la Medicina escrito por el profesor Pedro Laín En-tralgo. En dicho libro se relataba que médicos griegos en la época presocrática habían descubierto que, cuando se creaban unos vín-culos afectivos con los enfermos, éstos empezaban a mejorar de una manera sorprendente. A esto, lo denominaron el Arte Médico, el arte de curar a través de la comu-nicación y el encuentro. Yo em-pecé a indagar en este campo y me topé con una ciencia llamada Psiconeuroinmunología, que por entonces estaba dando sus prime-ros pasos y que explicaba científi -camente lo que habían descubier-to precisamente aquellos médicos griegos. A partir de ese momento me enamoré de las posibilidades que este saber ofrecía.En alguna ocasión ha dicho que estamos viviendo la crisis desde el punto de vista de la supervivencia y no de la adap-tación. ¿Cómo podemos cam-biar esta actitud?La manera en la que valoramos las cosas es uno de los elemen-tos más importante a la hora de determinar el tipo de experien-cias emocionales que tenemos. Cuando rechazamos cualquier situación porque nos resulta incómoda o desagradable, au-tomáticamente esa resistencia hace que no sintamos el deseo de explorar y de conocer, con lo cual se difi culta mucho la adap-tación y el aprendizaje.

Si en vez de ver en una crisis un problema vemos un desafío, un reto que nos invita a superarnos a nosotros mismos, entonces pode-mos empezar a sentir esa motiva-ción que es imprescindible sentir, si queremos que se abra la ventana de la inteligencia y que se desplie-gue nuestra creatividad.

Muchas personas están viendo la crisis actual exclusivamente como un enorme problema y no como lo que es, una nueva situa-ción marcada por la complejidad y la incertidumbre. Parece lo mis-mo pero no lo es. Cuando sólo vemos problemas, nos ponemos a la defensiva y esta actitud no nos invita a sacar lo mejor que hay en nuestro interior. Nosotros pode-mos reconocer la complejidad del

desafío y a la vez tener también la confi anza necesaria para saber que podemos hacerle frente y salir con ello fortalecidos.¿El emprendedor tiene unas cualidades emocionales espe-ciales?El espíritu emprendedor exige primero una gran motivación, segundo una gran confi anza, y en tercer lugar una gran tenacidad que le haga a uno ser inasequible al desaliento. No podemos ser unos verdaderos emprendedores si no sabemos recuperarnos de los errores y levantarnos con un entusiasmo renovado.¿Cómo podemos estimular o potenciar la innovación?Hemos de darnos cuenta de que la mejor manera de predecir el

futuro es creándolo. Si no somos conscientes de que desarrollar nuestro pensamiento creativo no es un lujo sino una necesidad, no saldremos de nuestra zona de confort. No olvidemos que en el ser humano la inercia pesa mu-cho. Además, para potenciar la innovación hay que transformar la forma en la que valoramos los errores, para que las personas no se sientan humilladas cuando los cometan y puedan, de esta mane-ra, aprender de ellos.¿Cree que nunca es tarde para que una persona pueda cambiar?Jamás es tarde para cambiar. Lo único que se necesita es un verda-dero motivo, una poderosa razón. Es fundamental que encontremos

esa palanca emocional que nos permite superar nuestras dudas y nuestros miedos.¿Cómo podemos mejorar el es-tado emocional?El estado emocional depende de tres cosas. La primera de ellas es nuestra fi siología. Así, por ejem-plo, las personas que practican ejercicio físico de manera regu-lar, suelen tener mejor control emocional que aquellas que no lo hacen. El segundo elemento es la atención. Si sólo nos enfocamos en lo que nos falta y en lo que no está bien, tendremos unas emo-ciones diferentes a las que ten-dríamos si nos enfocáramos en un aspecto más positivo de las cosas. El tercer elemento es la manera en la que interpretamos los hechos

que nos ocurren. Nuestra valora-ción de las cosas tiene un enorme impacto en cómo vivimos esas mismas cosas.¿En España tenemos calidad directiva?No se puede generalizar. Hay di-rectivos que lo único que hacen es mandar y que no se ocupan para nada del desarrollo de sus colabo-radores. Sin embargo, hay otros directivos a los que sí les importan las personas. Su diferente impac-to se nota en la ilusión con la que se trabaja y en los resultados que se obtienen. Y si alguien obtiene buenos resultados fi nancieros a pesar de no cuidar a las personas, tal vez podría preguntarse qué re-sultados no obtendría si se ocupa-ra más de ellas.Usted es colaborador habitual del programa de televisión “El Hormiguero”. En ese espacio habló hace un par de meses de los seis motores que nos hacen tomar todas las decisiones de la vida. ¿Los podría recordar?1. Seguridad, control.2. Aventura, desafío.3. Reconocimiento, valoración.4. Pertenencia.5. Crecimiento, evolución, aprendizaje.6. Contribución.¿Cómo podemos ser más felices?Es muy importante distinguir la felicidad del bienestar sub-jetivo. La felicidad está fun-damentalmente en el nivel del ser, mientras que el bienestar subjetivo está en el nivel del tener. Nosotros somos más felices cuando trascendemos nuestros egoísmos y genera-mos lazos afectivos con otras personas, lazos que nos llevan a generar nuevas oportunida-des de crecimiento para todos, en cualquier ámbito importante de nuestra vida.Los médicos no se carac-terizan, precisamente, por ser buenos comunicadores. ¿Cómo consigue explicar cuestiones tan complejas de una forma tan sencilla?Los médicos estamos en nues-tra zona de confort cuando usa-mos un lenguaje técnico. Sin embargo, esto no ayuda a los enfermos a reducir su angustia y a estar más sanos. Hay que enseñar habilidades de comuni-cación en las facultades de Me-dicina. El saber técnico es im-prescindible, pero no sufi ciente.

Yo necesito muchas horas de estudio, trabajo y refl exión para profundizar en temas complejos. No quiero que otras personas ten-gan que hacer el mismo esfuerzo para entender estos temas. Por eso, intento explicarlos con la ma-yor claridad que me es posible.

Redacción

Mario Alonso Puig.

Mario Alonso Puig, médico especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo. Experto en management

“Si en vez de ver un problema vemos un reto, despertaremos la motivación y la creatividad”

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Empresas Colaboradoras

IV Congreso Internacional de Excelencia

Colaboradores

Glenfi ddich

Glenfiddich es actualmente el Whisky de Malta escocés más vendido del mundo distribuido en más de 180 países. Su elaboración es 100% artesanal y todo ello ha convertido a Glenfiddich en el Whisky de Malta de referencia para los amantes de esta bebida tan apreciada.

No es sólo el whisky más vendido del mundo sino que es uno de los whiskies más premiados del mundo. En 2007 Glenfiddich consiguió alzarse con nueve medallas en el certamen “International Wine & Spirit Competition 2007”, cuatro de oro y cinco de plata.

Así, la marca se ha consolidado a lo largo de estos años como líder mundial en la categoría de Single Malt Scotch Whisky. Este año, y por segundo año consecutivo, William Grant&Sons ha sido nombrada destilería del año, consiguiendo el prestigioso galardón internacional ISC Destilería del Año.

Grupo Arturo

Grupo Arturo es una sólida empresa de tercera generación con más de 100 años de historia, especializada en la restauración, ocio y servicios. La actividad del Grupo tiene sus raíces en la famosa “Armería Arturo”, fundada en 1898, en la céntrica calle de Hortaleza, por D. Arturo Fernández Iglesias, abuelo del actual presidente, y fundador del Club de Tiro Cantoblanco y su primer comedor. Desde entonces, Grupo Arturo ha seguido creciendo con especial hincapié en el desarrollo de los negocios de hostelería y servicios de restauración colectiva, buscando siempre la perfección del servicio al cliente, embarcándose en diferentes marcas como Arturo Delfines, Edelweiss, Hispano Bar-Buffet, Restaurante Nicolasa, Príncipe y Serrano, el Teatro Real,... y adquiriendo complejos hoteleros como El Monasterio de Rueda en Zaragoza y el Hotel Miranda y Suizo en El Escorial o el hotel urbano Arturo Norte. El Grupo Arturo es hoy día, uno de los grupos hosteleros más dinámico de este país, con un capital humano que ronda los 3.800 profesionales, en más de 180 establecimientos que ofrecen más de 50.000 comidas diarias.

Arturo Fernández, presidente de Grupo Arturo“Para un empresario de tercera generación, como yo, emprender es una actitud vital”

Viena Capellanes

El origen de la compañía se remonta al año 1873, cuando se introdujo por primera vez en España el denominado Pan de Viena, que patentaron y fabricaron en exclusiva durante 10 años.

Desde su origen como tahona (fábrica y tienda de pan), el paso del tiempo fue aumentando el número de tiendas y de productos (pastelería, chocolates, salones de Té, fiambres, bocadillos y otros artículos de alimentación). Durante los años sesenta comenzaron la fabricación de sándwiches, que ahora son, junto con la pastelería, una de las facetas más conocidas de la empresa.

En los años 90 se culminó un traspaso generacional en la dirección de la empresa, acometiendo un importante proceso de reforma e inversión introduciendo la actividad de cafetería, abriendo nuevos puntos de venta y desarrollando un departamento de Catering. La última actividad emprendida por el Grupo Viena Capellanes ha sido los “CÓRNER VIENA”, unos puntos de venta de Viena Capellanes que se instalan dentro de otras empresas, en exclusiva para sus trabajadores, y con una amplia gama de productos de comida sana. La cadena comercial cuenta en la actualidad con 20 establecimientos, 30 Córner y más de 300 empleados.

Antonio Lence Moreno, director gerente de Viena Capellanes“En estos tiempos tan difíciles tenemos una obligación fundamental: la de mantener la esperanza y la ilusión como la única salida para cambiar el rumbo de la recesión; por eso, hoy más que nunca, es necesario emprender y crecer. El desafío está en utilizar la imaginación, trabajar con más tenacidad que nunca y apostar por la calidad, sólo así podremos dejar atrás todos los problemas que nos atenazan. Empecemos hoy mismo a hacerlo”.

Restaurantes Centenarios de Madrid

La Asociación de Restaurantes Centenarios de Madrid nace a raíz del tercer encuentro nacional del Círculo de Restaurantes Centenarios. En Madrid, una región que cuenta con 14 establecimientos con más de 100 años, un grupo de empresarios decide constituir esta asociación, ya que todos estos restaurantes suponen un ejemplo de buena gestión, de sacrificio y de trabajo continuado durante generaciones.

Entre los objetivos que se ha propuesto la asociación se encuentran: Aunar esfuerzos para consolidar la gastronomía tradicional de la Comunidad de Madrid; lograr que los restaurantes centenarios de Madrid sean conocidos y valorados tanto dentro como fuera; y, por último, reivindicar la adaptación de normativas actuales a establecimientos que tienen más de 100 años de antigüedad.

La asociación está formada por: Bodega de la Ardosa, Botín, Café Gijón, Casa Alberto, Casa Ciriaco, Casa Labra, Casa Olivares, Casa Pedro, La Bola, la Casa del Abuelo, Lhardy, Malacatín, Oliveros y Los Galayos.

Daniel Waldburger, presidente de RCM“Toda gran empresa, tanto en la restauración como en otros sectores, es el resultado de una gran pasión puesta al servicio de nuestros clientes”.

ASEACAM

La Asociación Empresarial de Industrias Alimentarias de la Comunidad de Madrid (ASEACAM) es la organización que representa a las empresas alimentarias madrileñas, denominaciones de origen e indicaciones geográficas y promociona sus productos agroalimentarios de calidad de la región. La asociación es miembro de CEIM-CEOE y está representada en la Cámara de Comercio e Industria de Madrid.En la actualidad ASEACAM cuenta con más de 70 empresas asociadas de diferentes campos de la alimentación siendo el 75% de las empresas líderes en su sector de la Comunidad de Madrid.

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Empresas Colaboradoras

AEC

La Asociación Española para la Calidad (AEC) fue fundada en 1961 y su misión es fomentar la divulgación de las mejores prácticas en gestión a través de sus 22 Comités y de la organización de jornadas técnicas y grandes congresos Además, facilita la formación y cualificación en múltiples áreas temáticas relacionadas con la gestión y certifica profesionales en calidad, medio ambiente, así como en otros ámbitos sectoriales.

Del mismo modo, lleva a cabo la edición de publicaciones técnicas, edita la prestigiosa revista “Calidad” y ofrece un servicio personalizado de información y apoyo técnico a empresas, centrándose especialmente en las necesidades de las Pyme y los emprendedores.

Asimismo, la AEC promueve contactos y actuaciones con otras entidades nacionales o internacionales que, al igual que ella, fomentan la calidad, la gestión sostenible, la responsabilidad corporativa y la innovación como estrategias de gestión de las organizaciones, a la vez que colabora activamente con diferentes Administraciones Públicas en la formulación y despliegue de políticas en los ámbitos de la calidad y la sostenibilidad.

Armando Veganzones, presidente de la AEC“En estos momentos, una organización como la AEC debe centrar todos sus esfuerzos en impulsar y fomentar aquellas ideas innovadoras que conviertan esta difícil situación en una oportunidad para el tejido empresarial. Por ello, es para nosotros un enorme orgullo apoyar, una edición más, esta magnífica iniciativa, poniendo así un pequeño granito de arena para lograr que conceptos tan necesarios ahora como emprender, innovar, plantear un modelo de cambio, apelar a la creatividad o simplemente crecer, calen con fuerza en la visión de empresarios y directivos a la hora de gestionar sus organizaciones”.

AMETIC

AMETIC es una Asociación de empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos digitales de carácter multisectorial y de ámbito nacional y autonómico que representa y defiende los intereses de de sus empresas y asociaciones miembros ante las instituciones españolas, e internacionales, sean de carácter público o privado, actuando como portavoz de su colectivo ante la sociedad y la opinión pública. AMETIC integra a mas de 5.000 asociados, constituidos por más de 450 empresas individuales, así como diferentes grupos y colectivos del hipersector de las TIC, cuyo volumen de actividad representó en 2010 más de 88.000 millones de euros”.

CEX

La Asociación Nacional de Centros Promotores de la Excelencia (CEX) se constituyó en 2006 en Madrid con el objetivo de unir los esfuerzos que se están realizando en diferentes Comunidades Autónomas para potenciar, de forma conjunta y coordinada, el desarrollo de la cultura de la calidad, la innovación y la excelencia en la gestión empresarial de nuestro país.

La asociación está integrada por Madrid Excelente (Comunidad de Madrid), la Agencia de Inversiones y Servicios de Castilla y León, el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión del IAT, el Centro Tecnológico Industrial de Extremadura, el Club Asturiano de Calidad, el Club de Marketing de La Rioja, la Fundación Navarra para la Excelencia, la Fundación para el Fomento de la Calidad Industrial de Galicia, la Fundación Valenciana de la Calidad, la Fundación Vasca para la Calidad (EUSKALIT), el Instituto Aragonés de Fomento, el Instituto de Innovación Empresarial de las Islas Baleares (IDI), y la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria.

Remigio Carrasco, presidente de CEX“Hoy en día la promoción del emprendimiento y la excelencia en las empresas nacionales e internacionales es fundamental para superar el bache en el que nos encontramos. Los Centros de Excelencia colaboramos en este Congreso porque compartimos el lema del foro y trabajamos para que así sea. Madrid Excelente es un socio estratégico de la asociación y confío en que siga siéndolo por muchos años”.

Latin Trade

Latin Trade Group publica, en español e inglés, contenido que ha recibido prestigiosos premios y que se distribuye en América Latina, el Caribe y los Estados Unidos en versiones impresas, digitales y a través de eventos.

Fundada en 1993, la revista Latin Trade es la proveedora líder de información de negocios global que cubre las tendencias y los líderes empresariales y gubernamentales de América Latina y el Caribe.

La revista Latin Trade, que sale cada dos meses, es una fuente fidedigna de información en temas clave de negocios.

Para ampliar la información puedes consultar: www.latintradecom

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Asia Pacifi c Quality Organization (APQO)

La APQO se ideó en Beijing (China) en 1985 y fue constituida posteriormente en Filipinas, donde se encuentra su sede principal. La APQO es una organización autónoma, apolítica, científica, técnica y sin ánimo de lucro domiciliada en la región de Asia Pacífico regida por el Consejo Central. La región de Asia Pacífico incluye países asiáticos y países de la costa del Pacífico.

Su misión y visión es recibir el reconocimiento como referente universal en lo que respecta a la mejora continua, no solo de los bienes y servicios en todo el mundo sino también de la calidad de vida de la gente.

Charles Aubrey, Presidente de APQO“La APQO se complace en apoyar el Congreso de Madrid Excelente ‘Emprender y crecer en tiempos difíciles’ dado que la calidad de los productos y de los servicios y la calidad de vida son nuestros objetivos comunes y este Congreso servirá para poner de relieve estos objetivos de cara a los emprendedores y a las empresas que se vayan a crear, contribuyendo así a aumentar el empleo y a ofrecer opciones adicionales de compra para los clientes. Ayudar al éxito de los emprendedores en estos momentos difíciles fortalece la economía de Madrid, de España y de Europa y, además, contribuye a que la economía mundial avance hacia tiempos mejores”.

Empresas Colaboradoras

American Society for Quality (ASQ)

ASQ es una comunidad global de personas dedicadas a la calidad que comparten ideas y herramientas con las que hacer del mundo un lugar mejor. ASQ, con millones de miembros individuales y corporativos repartidos por 150 países, tiene la reputación y la capacidad para poder reunir a los diversos referentes de la calidad que están transformando las corporaciones, organizaciones y comunidades de todo el mundo para poder así afrontar los importantes desafíos que plantea el futuro.

ASQ tiene su sede principal en Milkwaukee, en el estado de Wisconsin, y dispone de centros nacionales de servicio en países como China, India o México. Para más información sobre los miembros, la misión, las tecnologías y la formación de ASQ, visite la página www.asq.org

James Rooney, presidente de ASQ“La importancia de la calidad y de la excelencia empresarial es innegable, sobre todo en el exigente entorno económico en el que vivimos. Es por este motivo que ASQ se enorgullece de apoyar a Madrid Excelente en el IV Congreso Internacional de Excelencia. Cuando los emprendedores y las organizaciones optan por invertir en la excelencia reducen errores, defectos y pérdidas, pero en última instancia lo que hacen es crear un producto, una experiencia o un servicio de mejor calidad”.

FUNDIBEQ

FUNDIBEQ es una organización supranacional, sin ánimo de lucro, dedicada a mejorar la competitividad e imagen del tejido económico y social de Iberoamérica, y la eficacia de las organizaciones públicas. Está presente en los 22 países del área y formada por 55 miembros (Patronos y Asociados) de primer nivel.

FUNDIBEQ desarrolla y forma el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. En base a este, se entrega anualmente en la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, el Premio Iberoamericano de la Calidad, con más de 160 candidatos, Premios de sus países y 90 galardones otorgados. Se dispone de 1.000 evaluadores internacionales, y con un Jurado de 100 expertos.

Otra actividad clave de FUNDIBEQ, es el Proyecto PYMES-Iberqualitas, que junto con SEGIB, trata de mejorar el sistema de gestión de las PYMES, mediante la herramienta de calidad ISO 9001. Hasta la fecha 39 empresas de seis países del área centroamericana se han certificado.

Madrid Excelente es organización asociada de FUNDIBEQ.

Manuel López Cachero, presidente del Patronato de FUNDIBEQ“El trabajo de FUNDIBEQ para impulsar organizaciones en el ámbito iberoamericano que apuesten por la calidad como forma de hacer las cosas, no sería posible sin las entidades patrono ni sin las organizaciones nacionales y regionales asociadas, de las cuales un activo ejemplo es Madrid Excelente. Los emprendedores a menudo se miran en otros que les han precedido en el camino del éxito; por ello, el Congreso Internacional de Excelencia supone una valiosa aportación para recuperar la senda de un crecimiento sobre bases sólidas”.

Cervezas La Cibeles

En Julio de 2011 nació Cervezas La Cibeles, la cerveza artesana de Madrid impulsada por David Castro y un grupo de emprendedores privados. Desde una nave en el Polígono Industrial Ventorro del Cano, en Alcorcón, donde está instalado el obrador se producen en la actualidad 11 tipos de cerveza artesana, la última la Cibeles de Madroño que se enmarca en las denominadas “cervezas de temporada”, de tirada limitada, propias para determinadas estaciones del año.

El obrador, de diseño propio y fabricación española, tiene una producción de 180.000 litros anuales y sigue la línea marcada en la empresa de utilizar ingredientes de producción española en la medida de lo posible. De hecho, todas las cervezas utilizan lúpulo de León, maltas de castilla y lo más importante, agua de Madrid.www.cervezaslacibeles.com

Jamones Fabeiro

Desde 1989 trabajan en la elaboración y distribución de los productos más exquisitos del cerdo ibérico, donde, según la compañía, se diferencian por la experiencia y el buen hacer artesano. Sabor intenso, aroma profundo, aspecto rosado y entreverado uniforme, son algunas de las señas de calidad únicas e irrevocables que definen el Jamón Ibérico de Bellota Fabeiro y a su vez les definen como empresa. En Fabeiro trabajan con constancia, esfuerzo y tradición en el desarrollo de su actividad, definiendo así un referente de calidad con cada uno de los productos que desarrollan y comercializan.

El éxito de nuestra empresa se debe a perseguir un único y constante objetivo; satisfacer las expectativas y prioridades de todos sus clientes en el día a día.

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Hello Kitty Magic es una idea que surgió en 2008 de la mano del que fuera mago pro-fesional Jean Xueref. Su his-toria se remonta a la década de los 70, cuando Xueref dedica-ba su tiempo libre a practicar a diario durante horas delante del espejo. Su pasión por la magia le ayudó a desarrollar la creatividad, una baza que aplicó después a sus negocios.

El aprendizaje y ejecución de trucos de magia le enseñó a presentar o introducir his-torias u objetos. Asimismo, le enseñó a actuar sobre el escenario dejando atrás sus miedos. Pero, por encima de todo, le ayudó a nivel creativo y le permitió desarrollar una sólida confianza en sí mismo. Adquiridas todas estas cuali-dades, decidió empezar a apli-car la magia al mundo de los negocios.

Xueref empezó trasladando el concepto de los trucos de magia al mundo de la publicidad y lo hizo vendiendo sencillos trucos como gadgets o artículos pro-mocionales personalizados para multinacionales. Guiado por el lema “hacer publicidad a través del entretenimiento” (adverti-sing by entertaining) fundó su primera empresa en 1985.

Sin embargo, de la misma forma en que los músicos ne-cesitan nuevas canciones y los actores nuevas películas, tras 25 años de carrera en la industria publicitaria Xueref terminó aburriéndose y deci-dió buscar nuevas fuentes de inspiración.

En 2008 conoció al Conseje-ro Delegado de Sanrio y ense-guida hizo migas con él. Nada

más presentarles en una cena, consiguió cautivar a todos los invitados haciendo unos trucos de magia alrededor de la mesa. Tras varias conver-saciones, a Jean se le ocurrió unificar los trucos de magia en una marca global.

Durante décadas, centenares de empresas se han dedicado a comercializar trucos de magia para niños, siendo la mayoría

de ellos demasiado difíciles de ejecutar. Hasta la fecha, nadie había tenido la idea de per-sonalizar dichos trucos en un personaje famoso.

Es así como nace la idea de Hello Kitty Magic y, con ella, la creación de la empresa HK Magic Ltd. Tras seleccionar un equipo potente de diseña-dores y expertos en marketing, realizamos un ejercicio con-

junto de reflexión e intercam-bio de ideas. La primera idea consistió en que Hello Kitty interactuara con los trucos; ya fuera creando pequeñas figu-ras o peluches o haciéndolos desaparecer, volar o ejecutar trucos de magia. A conti-nuación decidimos llevar este concepto un paso más allá. Creamos distintos personajes de Hello Kitty, de manera que los trucos de magia fueran co-leccionables, asegurándonos, por encima de todo, de que los trucos de magia fueran extre-madamente fáciles de apren-der y ejecutar.

Tras tres años de investi-gación, desarrollo y diseño, Hello Kitty Magic ha visto por fin la luz. El mundo tiene a su disposición la primera línea interactiva y coleccionable de trucos de magia concebida como una marca mundial.

Hello Kitty Magic estará pronto a la venta en todo el mundo, lista para enseñar a niños y adultos un arte cen-tenario reinterpretado hoy en una forma de entretenimiento moderna, refrescante y diver-tida de la mano de uno de los personajes sin duda más que-ridos, Hello Kitty.

PublicidadEL SER

CREATIVO

Unir una pasión al business

Giovanni Xueref, presidente de Hello Kitty Magic

Giovanni Xueref

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