1 Naturaleza y propsito de la Planeacin.Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin en la administracin. Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.[KOO95]1.1 La naturaleza de la Planeacin.La naturaleza esencial de la Planeacin se resalta al examinar sus cuatro aspectos principales:1)La contribucin de la Planeacin a los propsitos y objetivos.-Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa.

2)La supremaca de la Planeacin.-Puesto que las operaciones administrativas en la Organizacin, Integracin de personal, Direccin y Control se han diseado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lgico que la Planeacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas.

3)Generalizacin de la Planeacin.-La Planeacin es una funcin de todos los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la direccin general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de la organizacin.

4)La Eficiencia de los Planes.-Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando ste se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas de evaluacin y desarrollo administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los mtodos usados.

[KOO95]1.2 Tipos de Planes.Un plan abarca cualquier curso de accin futura. Son clasificados como:Propsitos.Los propsitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El propsito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.

Misin.La misin de una empresa es su finalidad especfica, por ejemplo: La misin del Departamento Acadmico de ICE es la formacin de Ingenieros en Comunicaciones y Electrnica.

Objetivos.Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su produccin en un 55%.

Estrategias.Son el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente. La estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difcil situacin econmica de un pas puede requerir que muchas empresas adopten una estrategia de supervivencia.

Procedimientos.Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Por ejemplo: El procedimiento que deber seguirse para la contratacin de personal.

Reglas.Describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento respectivo.

Programas.Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. Por ejemplo: El programa para lanzar un nuevo producto al mercado.

[KOO95]1.3 Pasos en la Planeacin.Los pasos en la planeacin son de aplicacin general. Sin embargo, en la practica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que se fundamentan los planes.Los pasos en la planeacin son los siguientes:1)Deteccin de la Oportunidad.Consiste en la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como interno de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la Planeacin. Conviene hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa comprender qu problemas se desea resolver y por qu , as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.2)Establecimiento de Objetivos.Consiste en establecer objetivos para toda la organizacin y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.3)Desarrollo de Premisas.Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de Planeacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes de la compaa. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse.4)Identificacin de Alternativas.Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.5)Evaluacin de Alternativas.Consiste en examinar sus puntos fuertes y dbiles, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.6)Eleccin de una Alternativa.Es el punto en el cual se adopta un plan.7)Elaboracin de planes de Apoyo.Por lo general se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico8)Elaboracin de Presupuestos.Pueden establecerse por ejemplo: Presupuestos anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversin, etc.Lo anterior se explica mejor en la siguiente figura:[KOO95]1.4 El Proceso de Planeacin.El proceso de planeacin indica el avance de la empresa (mas ventas, mayores utilidades, menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los objetivos esperados; o sea el proceso de planeacin seala en donde se esta y adonde se quiere llegar en determinada fecha futura.A menudo no se cuenta con toda la informacin, pero de todas formas se inicia la planeacin. Si el futuro fuera absolutamente cioerto, sera relativamente facil iniciar el proceso, sin embargo, en la realidad un sin nmero de factores puede alejarnos de la meta deseada o avanzar hacia ella.El Proceso de Planeacin comprende los siguientes aspectos:Perodo de Planeacin.Pueden ser planes de corto o de largo plazo segn que involucren o no modificaciones en la capacidad productiva.Principio de Compromiso.Se deben usar algunos criterios para seleccionar el perodo de Planeacin de la empresa. La clave para ello se encuentra en este principio: "La Planeacin lgica abarca un perodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy". El administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sera ignorar la naturaleza bsica tanto de la Planeacin como de la Toma de Decisiones.Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo.Los Planes de corto plazo deben contribuir al logro de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se deben instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo de la empresa con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo.2 Objetivos.Un "objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.[DRU85]2.1 Naturaleza de los Objetivos.Los Objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarqua como una red.Una Jerarqua de ObjetivosComo se muestra en la siguiente figura, los Objetivos forman una Jerarqua que va desde el propsito socioeconmico hasta los objetivos individuales especficos.La cspide de la jerarqua es el propsito, que tiene dos dimensiones:1.El propsito de la sociedad,como es el de obligar a que la organizacin contribuya al bienestar de los seres humanos proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.2.El propsito de la empresa,que podra consistir en proporcionar transporte adecuado y de bajo costo a los usuarios normales.La misin estipulada podra ser la de producir, vender y dar servicio a automviles; la distincin entre propsito y misin es sutil; y , por tanto, muchos autores y profesionales no hacen una distincin entre los dos trminos.En cualquier caso, estos objetivos se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales como el diseo, produccin y venta de automviles seguros, de bajo costo y con ahorro de combustible. En el siguiente nivel de la jerarqua se encuentran objetivos ms especficos, como aquellos en las reas clave de resultado. stas son las reas en las cuales el desempeo es esencial para el xito de la empresa.RELACION DE OBJETIVOS Y LA JERARQUIA ORGANIZACIONALEl proceso de Establecer Objetivos y la Jerarqua OrganizacionalComo puede verse en la anterior figura los Administradores ubicados en los distintos niveles de la Jerarqua Organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos. El Consejo de Administracin y la Alta direccin estn muy involucrados en determinar el propsito, la misin, los objetivos estratgicos, as como, objetivos especficos en reas clave. Los Gerentes del nivel medio como el Gerente de Mercadotecnia o el de Produccin participan en la fijacin de objetivos para las reas clave de resultados para los departamentos y para las oficinas. La preocupacin principal de los Gerentes de Niveles Inferiores es establecer los objetivos de departamentos u oficinas, as como de los subordinados.Existe cierta controversia sobre si una empresa debe usar el Enfoque Ascendente o Descendente al establecer objetivos. En el primero los Gerentes de los niveles ms altos, determinan los niveles para sus subordinados, mientras que en el segundo son los subordinados los que inician la fijacin de los objetivos para sus puestos y los presentan a su superior.Una red de ObjetivosNormalmente tanto los objetivos como los programas de Planeacin forman una red de resultados y acontecimientos deseados. Si las metas no estn interconectadas y si no se apoyan entre s, con mucha frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento, pero pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo. Los Administradores deben asegurarse de que los componentes de la red encajen unos con otros. El ajuste no consiste slo en hacer que se cumplan los diversos programas, sino tambin de sincronizar su terminacin, puesto que con frecuencia la realizacin de un programa depende de completar otro primero.Es importante evitar que los gerentes de diversos niveles vean los objetivos desde su propia perspectiva, sobre la base de su inters personal, sin comprender la red total de objetivos. Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede resultar catastrfico para la empresa cuando interfieren entre s.Multiplicidad de ObjetivosAlgunas personas piensan que un gerente no puede cumplir con eficacia ms que unos pocos objetivos, quiz entre dos y cinco. El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y quiz hacer resaltar indebidamente los objetivos menores en detrimento de los principales. El nmero depende de cunto harn los gerentes por s mismos y cunto pueden asignar a sus subordinados. Limitando de esta forma su papel de asignar, supervisar y controlar.[DRU85]2.2 Desarrollo de conceptos en la Administracin por Objetivos (APO).La Administracin por objetivos (APO) va ms all de la fijacin de objetivos anuales para las unidades organizacionales y del planteamiento de metas de desempeo para empleados individuales. Este enfoque lo plante por primera vez Peter Drucker en su libro The practice of Management (la prctica de la Administracin), publicado en 1954. Desde entonces la APO ha suscitado gran cantidad de conceptos, evaluaciones e investigaciones, y ha logrado inspirar un buen nmero de programas similares.Hincapi en la evaluacin del Desempeo y la MotivacinEspecficamente los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ellos y revisarlos despus con su superior. Por supuesto que el superior tiene el poder de veto sobre estos objetivos, pero con un ambiente apropiado es difcil que se produzca la necesidad de usarlo.Posteriormente se evala el desempeo contra los objetivos actuales, tarea que desarrollan en primer lugar los subordinados. En este nuevo enfoque que estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo el centro de atraccin se encuentra en el desempeo. El gerente, actuando como entrenador, provoca la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que favorece el compromiso y crea un ambiente propicio para la motivacin.Inclusin de la Planeacin a largo plazo en la APOEn los Programas APO que recalcan la Evaluacin del Desempeo y la motivacin, el centro de atencin tiende a desplazarse hacia los objetivos a corto plazo. Al reconocer estos inconvenientes, en la actualidad muchas organizaciones incluyen la planeacin estratgica y a largo plazo en los programas APO.[DRU85]2.3 El Proceso de la Administracin por Objetivos.Los Programas de la APO varan enormemente. Algunos estn destinados a emplearse en subunidad y otros se usan en la organizacin en general. Otros ms ponen nfasis en la Planeacin Corporativa, otros destacan la motivacin individual.Es claro que los administradores pueden preferir valerse de diferentes mtodos y enfoques. Sin embargo, los Programas de APO ms efectivos comparten los siguientes seis elementos:Adhesin al ProgramaEn cualquier nivel de la organizacin, para trazar un buen programa se necesita la adhesin de los administradores a la obtencin de los objetivos personales y organizacionales, as como al proceso de administracin por objetivos. Primero se renen los administradores con los subordinados para fijar los objetivos y luego evalan el progreso en la obtencin de los mismos.Establecimiento de Objetivos preliminares por la Alta DireccinUna vez que se cuenta con las premisas apropiadas de Planeacin, el primer paso para establecer objetivos consiste en que el Director General determine lo que percibe como el propsito, la misin y las metas ms importantes de la empresa para un futuro determinado.Al fijar Objetivos el Administrador debe establecer sistemas para medir el logro de las metas y asignar la responsabilidad clara de cada meta y submeta a una persona en particular. Adems se pueden y deben identificar con claridad las partes especficas de la contribucin de cada gerente a la meta del programa.Establecimiento de Objetivos para los SubordinadosDespus de asegurarse que se ha informado a los gerentes subordinados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin el superior puede proceder a trabajar con los subordinados para fijarles sus objetivos; preguntndoles qu metas pueden cumplir, en qu tiempo y con qu recursos. A continuacin deben estudiarse algunas ideas preliminares acerca de las metas que parecen ser factibles para la compaa o el departamento. Tambin es conveniente preguntar a los subordinados: Qu obstrucciones le impiden alcanzar un nivel de desempeo ms altos?, Qu cambios sugiere?, Cmo puedo ayudar?. Es sorprendente cuantas cosas se pueden identificar que obstaculizan el desempeo y cuntas ideas constructivas se pueden obtener de la experiencia y el conocimiento de los subordinados.Los superiores tambin deben ser consejeros pacientes que ayuden a los subordinados a desarrollar objetivos coherentes y de apoyo y tener cuidado de no establecer metas que sean imposibles de cumplir. Adems es importante especificar los recursos de capital, materiales y humanos que se requieren para el logro de objetivos.ParticipacinEl grado de la participacin de los subordinados en el establecimiento de objetivos vara enormemente. En un extremo, intervienen con su simple presencia cuando la administracin define los objetivos. En el otro extremo, tienen absoluta libertad en la fijacin de sus propios objetivos y en la seleccin de los mtodos con que los realizarn. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por lo regular, cuanto mayor sea la participacin de unos y otros, ms probabilidades habr de que las metas se alcancen.Autonoma en la realizacin de PlanesUna vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la eleccin de los medios con que los conseguir. Dentro de las restricciones normales de las polticas de la organizacin, los administradores debern tener la libertad de preparar y poner en prctica programas para alcanzar las metas, sin que intervengan sus superiores inmediatos. Ellos aprecian mucho este aspecto de los programas de la APO.Evaluacin del DesempeoAdministradores y subordinados celebran reuniones peridicas para revisar el progreso hecho en la obtencin de los objetivos. Durante esa evaluacin, deciden qu problemas existen y lo que debe hacerse para resolverlos. De ser necesario, modifican los objetivos para el siguiente periodo de revisin. La evaluacin ser justa y significativa si se basa en resultados verificables y no en criterios subjetivos, como la actitud o la capacidad.[DRU85]2.4 Cmo establecer Objetivos.Sin objetivos claros, la administracin es una cosa meramente fortuita. No puede esperarse que un individuo o grupo acten con eficacia y eficiencia a no ser que haya un objetivo claro.La siguiente tabla enumera algunos objetivos, con reformulaciones que permiten la medicin.EJEMPLOS DE OBJETIVOS VERIFICABLES Y NO VERIFICABLES

OBJETIVOS NO VERIFICABLESOBJETIVOS VERIFICABLES

LOGRAR UTILIDADES RAZONABLESLOGRAR UN RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN DE 12% AL FINAL DEL PRESENTE AO FISCAL

2 MEJORAR LA COMUNICACION2 PUBLICAR UN BOLETN MENSUAL DE DOS PAGINAS A PARTIR DEL 2 DE JULIO DEL 2003

3 MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION3 AUMENTAR LA PRODUCCIN EN UN 5% PARA EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2002 SIN COSTOS ADICIONALES Y MANTENIENDO EL NIVEL ACTUAL DE CALIDAD

4 INSTALAR UN SISTEMA DE COMPUTO4 INSTALAR UN SISTEMA DE CONTROL COMPUTARIZADO EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PARA EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2002, QUE NO REQUIERA MAS DE 500 HORAS DE TRABAJO DE ANLISIS DE SISTEMAS Y OPERACIN CON MAS DE 10% DE PARO DURANTE LOS PRIMEROS TRES MESES

Objetivos Cuantitativos y CualitativosPara ser mesurables, los objetivos deben ser verificables, por ejemplo:Objetivo Incorrecto:Obtener utilidades razonables (puede indicar cuando mucho si la compaa tuvo utilidades o prdidas, pero no estipula cuntas utilidades han de lograrse).Objetivo Correcto:Rendimiento sobre la inversin del 12% al final del ao fiscal puede medirse y proporciona respuestas a las preguntas: Cundo o qu? y Cundo?Normas para el establecimiento de ObjetivosEl establecimiento de objetivos es en verdad una tarea difcil. Requiere una vigilancia inteligente por parte del superior y una prctica intensiva por parte del subordinado. Existen algunas normas, que se muestran en la siguiente tabla las cuales ayudan a los gerentes a fijar sus objetivos.

La lista de objetivos no deber ser demasiado larga, pero deber abarcar las principales caractersticas del trabajo o puesto. Se ha insistido en que los objetivos deben ser verificables y estipular lo que debe lograrse y cundo. El comparar los objetivos con los criterios contenidos en la lista de verificacin es un buen ejercicio para los gerentes y quienes aspiren a serlo.[DRU85]2.5 Ventajas y Desventajas de la APO.A) VENTAJASMejor Administracin. La Administracin por Objetivos obliga a los administradores a reflexionar sobre la Planeacin para obtener resultados, en vez de limitarse a planear actividades o trabajos. De igual forma no hay mejor incentivo para el control ni una mejor manera de conocer los estndares para el control que un conjunto de metas claras.

Clarificacin de la Organizacin.La Administracin por Objetivos obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. En lo posible, los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.

Compromiso Personal.Una de las grandes ventajas de la Administracin por Objetivos es que estimula al personal a comprometerse con sus metas. Ya no se limita a hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y decisiones; ahora son los individuos con propsitos claramente definidos, que estn comprometidos y sean entusiastas.

B) DESVENTAJASDeficiencias en la enseanza de la Filosofa de la APO. Los Administradores deben saber mucho sobre ella para poder explicar a sus subordinados qu es, como funciona, porqu se hace y que papel desempear en la evaluacin del desempeo. La filosofa se fundamenta en mecanismos de autocontrol y autodireccin.

Probabilidad de seleccionar medios no ticos para lograr resultados. En ocasiones, quienes participan en programas de APO informan que la preocupacin excesiva para obtener resultados presiona demasiado, lo que puede estimular la probabilidad de utilizar medios no ticos. La alta direccin debe darse una alta prioridad a la conducta tica, castigando las actividades contrarias a ella.

Otros Peligros. En la APO, en su deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quiz se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas donde no son aplicables, o puedan restar valor a metas importantes que son difciles de expresar en trminos cuantitativos. Tambin existe el peligro de olvidar que la Administracin consiste en mucho ms que establecer metas.