evaluación del desempeño

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS PROMOCIN: 32 TURNO: S


CALLE PEAFIEL JESS NGEL

APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES

ASIGNATURA: EVALUACIN DEL DESEMPEO. SESIN: 1 RESUMEN DE LA SESIN (EN TRMINOS ESQUEMTICOS)

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los temas de hoy: Def. y ventajas / Aplicaciones / Mtodos de comparacin entre personas / El evaluador y sus defectos

Introduccin:

La ED se da en aras de desarrollo de la efectividad en RRHH / Incrementa la productividad / ED se da en toda organizacin, con o sin programa formal / Supervisor observa y hace juicio del valor relativo del trabajador para la empresa / Mayora de empresas multinacionales tiene programa de ED / xito de estos prog. Depende de la habilidad de los administradores / Existen muchos mtodos diferentes, que funcionan bien, es problema es hallar ello que corresponde con las necesidades y caractersticas de la empresa.

Antecedentes: Es un proceso natural formalizado el siglo pasado / Ha tenido un desarrollo razonable mejorando cada vez su validez y precisin / (Deming) Presiona a suprimirla / Se recomienda hacia retro informacin y direccin del desempeo / Herramienta que apoya el planeamiento y control.

Beneficios globales de ED: La empresa tiene un sistema de retroinformacin que alimenta a todas las reas de gestin del RRHH. / La empresa consigue una herramienta para mejorar su desempeo / Al empleado le da retroinformacin que mejora su desempeo, apoya su desarrollo y cambio hacia conductas ms eficaces.

Qu es evaluacin del desempeo? Es una medicin sistemtica, peridicas e imparcial del desempeo Laboral actual y sus proyecciones. Con metas previamente discutida con el trabajador. Hecha al trmino del lapso medido.*

Ventajas para la empresa. ED proporciona informacin sobre trabajos de difcil medida objetiva / ED colabora con los sistemas de planeamiento estratgico, es un recurso para el control de resultados / ED desenmascara a personas de bajo rendimiento / Motiva a tomar actitudes ms constructivas hacia la empresa, las metas y los resultados / Facilita informacin para diversos subsistemas de la gestin de RRHH.

Ventajas para el supervisor. Mejor conocimiento de los subordinados, las metas de los puestos, los momentos del control. / Incrementa la necesidad de mantener un control sobre los resultados / Obliga a pensar crticamente acercad e los subordinados, su aporte y su futuro / Facilita el cumplimiento de sus obligaciones respecto a los resultados, la formacin y el desarrollo de la gente a su cargo.

Ventajas para el trabajador. Recibe feedback respecto a su aporte a la empresa / Revisa peridicamente su desempeo, lo mantiene alerta / Se siente juzgado con un sistema y eso mejora la moral / Establece equidad en el trato, malos no se aprovechan del desorden / mejora relacin con recompensas y e incentivos / Se reduce el favoritismo en la promocin /

Aplicacin. Diagnstico necesidades de entrenamiento / Evaluar la eficacia de la inversin en entrenamiento / Base de datos para movimiento de personal / Base de incentivos econmico / Criterio para validar tests / Base para planeamiento de personal / Informacin periodo de prueba del nuevo empleado / Mejora la informacin al interior de la empresa / Mejora la supervisin / Orientar sistemas de remuneracin sin puestos evaluados / Mejora el clima humano en la empresa / Apoyar la equidad / Alentar la mejora del desempeo individual / Elevar la productividad / Instrumentalizar la fijacin de metas de desempeo / Generalizar condiciones participantes /Sealar al personal la importancia de lograr resultados / Instrumento para implantar planes estratgicos / Efecto de estimulacin global en la empresa / Base de informacin para lneas de carrera individuales

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Recurso bsico para el sistema de administracin y control del logro de objetivos / Dar al trabajador oportunidad de hablar regularmente con su jefe sobre metas y logros / Dar al jefe recursos para identificar fortalezas y debilidad / contar con un procedimiento que permita recomendar acciones necesarias para desarrollar al trabajador / Base para recomendaciones salariales

Principales aplicaciones: Compensacin 74%, Desarrollo 48%, Feedback 40%, Documentacin 30%, Promociones 24%, Entrenamiento 7%, Transferencias 7%, Despidos 2%, Investigaciones 2%, Planeamiento 1%.

Valor de la ED: Compensaciones 5.85, Retroinformacin y desarrollo 5.67, Identificacin fortalezas y debilidades 5.41, Documentar decisiones de personal 5.15, Promociones 4.986, Identificar metas para puestos 4.9, Despidos 4.75, Control de productividad o metas 4.72, Movimientos de personal 3.66, Necesidades de capacitacin 3.42, Planeacin 2.72, Reforzar autoridad, mejora supervisor 2.65.

10 Razones de fracaso: EL jefe carece de informacin real sobre el trabajo / Normas de valuacin no son claras / Jefe no toma en serio las ED / Jefe no est preparado para la revisin / Jefe no es sincero u honesto en la evaluacin / Jefe carece de habilidad para evaluar / El trabajador no recibe retro informacin continua / Los recursos para compensar desempeo son escasos / No se analiza ni aplica al desarrollo del trabajador / Jefe utiliza lenguaje ambiguo en el proceso de evaluacin o retro informacinConflicto de aplicaciones: Aplicacin simultanea de metas de desarrollo y aumentos desempeo, es potencialmente conflictiva / La entrevista de evaluacin centrada en el desarrollo debe evitar la discusin salarial / El conflicto es inevitable cuando el jefe debe explicar desempeo y bajos aumentos por mritos / Si hay discrepancia en el aumento los propsitos de desarrollo no se alcanzan.

Condiciones para el xito: Sin el apoyo de alta direccin se fracasa, no importa el mtodo usado / Para reforzar la importancia la direccin debe aclarar que la eficacia de la evaluacin debe ser la mayor y que con ello se evaluar a los propios evaluadores / Reforzar la idea de que el tiempo invertido es beneficioso / Entrenar a los jefes en confrontacin cara a cara con trabajador y retro informacin / Establecer la revisin de metas y feedback como actividades continuas, la revisin anual es slo un evento de un proceso.

Mtodos de comparacin de personas: Ordenacin por rangos / Comparaciones binarias / Distribucin forzada.Ordenacin por rangos:

Consiste en ordenar de mayor a menor mrito a los trabajadores / Puede partirse de hombres base y comparar al resto contra estos / El juicio se hace contra un desempeo global o en varios criterios / Se aplica a grupos pequeos, no ms de 40 personas / La clasificacin ordinal no dice mucho, es diferente ser el primero de 12 o de 25 personas. Comparar rango ordinales entre grupos de tamao diferente no es vlido / Los ndices de validez son buenos.*

Como tabular estos datos. Convertir a centiles es decir fijar % de sujetos debajo / Aplicar la frmula para calcular del rango centil de cada quien Rc= (100(n-Rd)/n)+(50/n) donde Rc= rango centil, Rd= rango directo, n= tamao del grupo. / Si se quiere precisar la ubicacin compararlo con la curva normal de frecuencias / Hay matrices para saber el rango centil, usando el rango directo y el tamao del grupo.*

Caractersticas. Aplicable en ajustes de remuneraciones / Movimientos de personal / puede ser poco equitativo, el mejor de un grupo chico puede ser mucho ms productivo que l de uno grande / Las comparaciones entre unidades y personas son frgiles / Puede procesarse mrito global, competencias especficas o factores. Tratando estos con un puntaje global / Ninguna o poca utilidad para entrevistas de desarrollo.

Comparaciones binarias:

Consiste en comparar cada persona contra todas y cada una y sealar el mejor en el rango o conjunto de ellos / Debe elaborarse un cuadro de comparaciones n(n-1)/2=N de comparaciones( Matriz)* / realizar las comparaciones usando una matriz / Contar las preferencias / Convertir estas en datos con valor estadstico y comparable.*

Caractersticas. Sencillez en el manejo / Elevada confiabilidad al usar diferentes jueces / til para promociones, especialmente / Las comparaciones se pueden hacer desde los rangos centiles, con las mismas aplicaciones administrativas y restricciones en las de desarrollo.

Distribucin forzada:

Parte de la experiencia con jefes que no discriminan adecuadamente el desempeo, como una manera de evitar problemas o por descuido. / Fuerza a los jefes a adecuar sus calificaciones a las proporciones de una curva normal de frecuencias / Los trabajadores deben quedar divididos en 5 grupos: Excelente 7%, Bueno 25%, Mediano 36%, Regular 25 %, malo 7 %. / Tambin se puede forzar a los jefes hacia otras distribuciones si se sospecha que responden mejor a la situacin de la unidad o la empresa / Este enfoque puede ser usado con otros mtodos especialmente de factores y competencias / El xito del sistema es mayor cuando las distribuciones exigidas coinciden con la realidad observada / una unidad de gente bien seleccionada y entrenada puede tener una mayor orientacin hacia la alta calificacin. Una unidad ineficiente debe reflejarse en mayores proporciones de gente no idnea. El jefe a veces es parte central del problema.

Caractersticas. Es una herramienta para controlar al jefe / Supone conocer o estimar la eficiencia en la unidad/ Obliga y compromete al jefe inmediato / Usado en aplicaciones administrativas(reorganizaciones) / No aplicable al desarrollo o al feedback / Suele complementarse con otras tcnicas.

Quin evala? El jefe inmediato al trabajador, si...conoce el puesto de trabajo / Ha observado y mejor registrado el desempeo / Ha tenido un lapso prudente de supervisin, a veces se exige sea mayor de tres meses / Tiene el criterio y equidad necesarios / Cuando se trata de decisiones de promocin se estila usar comits de evaluadores, que tengan los rasgos previos / El jefe mediato, jefe del jefe, suele ser la instancia crtica y de control, generalmente.

Defectos del evaluador convencional:

El juicio humano es falible / El anlisis estadstico de sus resultados es til / Hay una serie de deficiencia tpicas en el calificador / Los nuevos enfoques buscan corregir esas deficiencias.

Defectos comunes: Efecto de halo / Efecto de tendencia central / Extremismos buenos y malos / Jefes blandos-todos buenos / Jefes duros-todos malos / Los subordinados son calificados con puntajes inferiores a los grados o puestos de mando / Gerentes ligan funciones y evaluacin por lo que la gerencia debe tener mejores puntuaciones.

APLICACIONES(EJEMPLOS DE USO)

La evaluacin del desempeo es herramienta administrativa basada en distintas metodologas a travs de las cuales se intenta objetivar el desempeo del trabajador a fin de utilizar los resultados de acuerdo a los intereses y necesidades de la Ca. La finalidad principal es proveer a travs de ello una herramienta clara y objetiva acerca del desempeo del trabajador que ayude a los jefes, a la alta direccin y al trabajador. A la alta direccin por que a travs de los datos resultantes podrn tomar decisiones que optimicen la funcin del trabajador o de su grupo o simplemente a partir de los datos se podr mejorar los incentivos u cualesquiera intervencin relacionada al nivel de desempeo presentado. Hemos visto que el mayor valor de ED se encuentra al aplicar compensaciones, retro informacin, desarrollo, toma de decisiones en funcin a las fortalezas y debilidades e incluso retro informacin para los jefes y lo ms importante creo yo que la metodologa ms objetiva se da en el mtodo de Distribucin forzada que elimina las sutilezas o ambigedades que se pudieran presentar por efectos del evaluador Jefes blandos Jefes duros Etc.. Por otro lado ayuda a los jefes en la medida que ellos reciben informacin cuantificada acerca de sus subordinados que va ms all de la subjetividad que el o el grupo pudiera tener, datos que le servirn para aplicaciones directas o toma de decisiones en distintos niveles en la estructura de la empresa y ayuda al trabajador por que por lo menos recibe un feedback acerca de lo que se espera de el y de lo que se le va a evaluar y sabe con los resultados donde est y hacia donde debe llegar tiene un norte ya no es un nmero ms sin sentido en realidad fomenta la motivacin hacia el logro.

Otro aspecto importante y que veo se da mucho en la prctica es que el jefe es el principal obstructor de los mtodos de medicin y esto resulta creo por que los jefes tienden a cargar su trabajo en sus subordinados y estn tan acostumbrados a supervisar que han perdido el norte de su verdadera labor de guas, modelos y colaboradores eficaces en la optimizacin del desempeo humano. Me agrada mucho la idea de un jefe como un Coaching, pues creo que esta bien la supervisin pero con corazn humano.

CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo seguir cambiando y evolucionado de acuerdo a la evolucin de la sociedad lo que importa es no perder la perspectiva de que a quienes e evala son seres humanos y no mquinas, que importa su rendimiento, las mediciones objetivas y claras para que su desempeo sea un reflejo claro de su aporte efectivo a la empresa y que su retribucin sea econmica o personal sea la ms justa y proporcional a su conducta, es hora de que los jefes hagan su verdadero trabajo que no es otra cosa que ser gestores de impulso y motivacin digna de imitar.

FECHA DE ENTREGA:_____________ NOTA:_______________




ASIGNATURA: EVALUACIN DEL DESEMPEO. SESIN: 2 RESUMEN DE LA SESIN (EN TRMINOS ESQUEMTICOS)

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mejorando el desempeo

Necesita supervisin efectiva : Seguimiento, orientacin, coaching, informacin de tareas, trato proactivo, objetivo, asertivo. / Asegurar que alguien haga lo que debe: a travs del conocimiento /Cambio conducta laboral: A travs del supervisos y el uso de reforzamientos

Henrry Mur en su libro Psicologa de los negocios habla de la importancia de los reforzamientos para mejorar, mantener o empeorar una conducta y establece cuatro factores principales como reforzadores importantes. El Elogio por el que el 85% de veces resulto se positivo para mejorar el comportamiento y un 15% daba lo mismo aplicarlo o no / La crtica privada un 60% era positiva para mejorar el comportamiento, un 30 % de veces lo mantena igual y aproximadamente un 10 % era negativa para mejorar la conducta / La crtica en pblico solo un 10 % de veces mejoraba la conducta, otro 10 % lo mantena igual y el 80 % de veces era negativa o empeoraba el comportamiento / Por ltimo el sarcasmo no mejoraba nada el comportamiento, un 20 % daba lo mismo y un 80 % de veces lo empeoraba.

Hemos visto lo anterior con la finalidad de relacionarlo a la labor de los supervisores y ver la importancia de tener supervisores bien entrenados para optimizar el desempeo de los trabajadores ya que por lo que hemos visto una mala labor de ellos, una inadecuada utilizacin de los reforzadores por su parte , puede llevar al desastre la labor de los subordinados y ello influenciar en la evaluacin del desempeo.

Sistemas de comparacin contra criterios: Incidente crtico / Escalas de factores / Listas de comprobacin / Eleccin forzosa / 360 grados / administracin por objetivos / Competencias

Incidentes crticos: La idea es registrar de manera cotidiana lo que el trabajador hizo o dejo de hacer, importante para el eficiente desempeo algo que origina buenos o malos resultados / No todos los hechos son crticos, pero solo se registran hechos que se relacionan con un grupo de criterios previamente definida. Los incidentes se registran en una libreta, el da en que ocurren(la idea es darle una solucin en la primera oportunidad o al final del da) / Se utiliza tambin como libro negro cuando su registro obvia el feedback inmediato./ Los criterios que se usan dependen de la necesidad de la empresa y los puestos. Tales como manejo de problemas, competencias variadas, productividad etc. / No toma mas de 6 minutos al da registrar los hechos, no ms de 10 minutos hablar con los trabajadores, ayuda mucho para fundamentar decisiones en otros sistemas.

Uso: Se recomienda para uso en personal obrero, operarios y asistentes, no recomendable para personal de mando o gerentes a ese nivel se usa evaluacin por objetivos, competencias o 360. La evaluaciones por incidentes crticos tiene dos propsitos uno administrativo y otro para lograr cambios en el comportamiento ya que lo que pretende es dar un feedback cuasi instantneo. El mtodo de incidentes crticos usa como instrumento una tarjeta de IC que lleva el nombre del empleado, dos columnas una de demrios y otra de mritos, cada una de ellas con la fecha del incidente y el factor medido o observado. Por ltimo lleva el ao, el semestre y el nombre y cargo de quin realiz la supervisin.

Ponderacin de incidentes crticos: Los factores calificados se llevan a una tabla de valoracin de acuerdo al grado o frecuencia de la conducta a medir y a cada factor se le da un peso que en suma corresponde a un porcentaje, luego la suma de todos los factores debe ser igual al 100% o peso mximo. La escala resultante sirve de comparacin con otros compaeros y tambin para tomar decisiones respecto al empleado sea positiva o negativamente.


La evaluacin del desempeo por el sistema de Incidentes crticos es una labor que requiere mtodo, adecuada capacitacin de los supervisores y aguda observacin de la conducta. Si bien es cierto que goza de una aparente simplicidad su uso esta restringido a determinados grupos de trabajadores y no a todo el personal, el hecho de que la metodologa sea una especie de bitcora podra ser agobiante si los incidentes superan la norma y por otro lado estn los efectos en los resultados que de todos modos se ven influenciados por la calidad del supervisor, su capacidad de observacin y elaboracin de informes. Me parece positivo el hecho de que esta metodologa se use como feedback y con ello se pueda modificar la conducta, ya que hemos visto que la proximidad en el tiempo es muy importante para el uso de reforzadores y que ellos incrementan la probabilidad de la respuesta en la medida en que sean positivos y de preferencia en privado. Quiere decir que detrs del mtodo de observacin hay una metodologa en la aplicacin de los resultados, adems es importante que dichos resultados sean usados no como un castigo sino para mejorar el comportamiento o con fines administrativos pero se ha de tener cuidado de asociar con regularidad reforzadores verbales con econmicos ya que los ltimos son limitados en cambio los primeros son ilimitados y no generan mayor gasto para la empresa. Otro aspecto a considerar en la prctica es la asignacin de valores en la ponderacin de los factores observados, creo yo que al elegir puntajes por decir para un factor y una escala correspondiente a este, debera de graduarse el valor del factor en la escala de acuerdo a la frecuencia de la conducta, vale decir debera tener mayor peso una conducta que se repite a una que no, quiero decir por ejemplo que al que es grosero una vez se le puede dar en la escala de gradacin un peso de uno, pero si repite la conducta debera tener un peso mayor por ejemplo dos y as sucesivamente, de modo que se premie en relacin a la frecuencia y gravedad de la misma.CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo por el sistema de incidentes crticos es una herramienta sencilla que ayuda a recopilar datos objetivos acerca del comportamiento humano en su mbito laboral, la eficacia depender de la calidad de la supervisin, del compromiso de los jefes superiores y de la aceptacin en el personal en la medida que el sistema los ayude a ser mejores trabajadores y reciban un feedback equitativo a su labor.





ASIGNATURA: EVALUACIN DEL DESEMPEO. SESIN: 3RESUMEN DE LA SESIN (EN TRMINOS ESQUEMTICOS)

ESCALA DE FACTORES

EDF: Simple en su administracin y uso / Se aplica a todo puesto / 9 de cada 10 empresas lo prefieren.

Escala de factores: Factor es una forma de conducta o los efectos de esta relacionadas con la eficiencia y productividad de un trabajador. Ejem. Calidad o cantidad de trabajo producido / Se considera al trabajador en su funcin concreta, para una empresa particular en un momento dado / La eleccin de factores debe considerar grupos donde se aplicar, por la jerarqua, naturaleza de las funciones delimitando los puestos que se incluirn para su medicin / La eleccin de factores requiere conocer los ensas definiciones de cada factor. Mejor si son descripciones operativas. / Definir es hallar el gnero prximo y la diferencia especfica.

Caractersticas que deben reunir los factores y grados:

Observables, objetivos. Unidades producidas, Identidad con metas corporativas / Comunes a los puestos incluidos. Puede suponer diferentes escalas para diferentes grupos / Independientes factorialmente. Asegurarse no repetir medidas / Graduables. Diferencien intensidades objetivamente

Objetividad de los factores: Cantidad de trabajo, inasistencias, llamadas de atencin, disposicin a sobre tiempos, tardanzas, errores etc. son comportamientos observables. / Juicio, seguridad, actitud hacia empresa son criterios subjetivos, ambiguos en su significado, fuente de discrepancias, no renen los requisitos de un buen factor / Para convertirlos en objetivos hace falta llevar registros de hechos precisos, conductas observadas, que se relacionen con el criterio.

Alerta, riesgo: Si el sistema de evaluacin va a servir para fijar pagos por desempeo debe usarse medidas objetivas, mejor si son cuantificables/ Si se usan criterios cualitativos debe soportarse en registros anecdticos o cualquier forma que eleve la objetividad del juicio.

Nmero de factores a emplear: No hay reglas absolutas, deben ser elegidos por responder a los requisitos exigibles y a la naturaleza de los puestos y momento de la empresa / Incluir muchos factores supone medir lo mismo varias veces, incluir pocos simplifica el anlisis y puede obviar hechos importantes / La media es 7.72 factores en cada escala. El mnimo uno, no pasan de treinta y ello supone mucho trabajo y poca fiabilidad de los resultados.

Factores mas utilizados: Calidad del trabajo / cantidad de trabajo / Eficacia en el uso del tiempo / Colaboracin / Habilidad para aprender / Seguridad en el trabajo / Iniciativa y aceptacin de responsabilidad / Conducta general(orden, disciplina etc) / Cuidado en equipos / asistencia y puntualidad.

Ponderacin de factores: El sistema de escalas de factores puede usarse como un mecanismo de reforzamiento de conductas en la organizacin, reflejar un sistema de valores u polticas corporativas / La idea es que no todos los factores o competencias tienen el mismo valor relativo para la organizacin y su momento, ni para la gente de diversas unidades o jerarquas. La solucin adoptada es darle diferente peso a cada factor./ Se usan dos mtodos para establecer el peso para cada factor el Estimado (pidiendo opiniones de ejecutivos para incorporar en ello las metas de la empresa o los cambios deseados en el comportamiento) / La ponderacin intrnseca depende de los resultados mismos. Se escoge la evaluacin, se analiza los resultados para determinar la desviacin tpica de cada factor para toda la empresa o por departamento. Se usa las mayores desviaciones como los mayores pesos por que discriminan con ms eficiencia a la gente en el criterio medido. Pero puede ser que ese factor sea poco relevante en trminos de metas o cambiados en el comportamiento.

Gradacin de factores: Un grado es un reflejo de la intensidad en que el factor o la competencia se observa en la conducta de una persona. Asimismo, los grados de un factor permiten diferenciar a las personas. / Grados adjetivales son fciles de entender, se puede ser excelente o psimo, bueno o regular, igual a la mayora. / Los grados hay que definirlos para facilitar la comprensin y equidad / por lo general se trata de 3, 4 o 5 grados en los diversos sistemas que se emplea.

Cmo fijar los grados? Puede usarse gradaciones pares para evitar la tendencia central, el nmero de grados puede variar en funcin del factor mismo. La conducta honestidad tiene solo 2 grados / Se usan escalas aritmticas con razn constante para dar curvas atenuadas. Se usan progresiones con razones marcadas en los extremos para hacer obvias las diferencias. Se usan progresiones geomtricas en el caso para estirar las curvas hacindolas lineales, cuando se trata de pagar incentivos o aumentos por desempeo. Otros intentan reducir las distancias entre grados poniendo puntuaciones intermedias.

Tipos de grados: Adjetivos / Numricos / Grficos / Descriptivos / Combinaciones

El proceso de evaluacin: Definir normas de desempeo / Compartirlas con el empleado / Observar el lapso establecido / Aplicar calificacin / Entrevistar al evaluado / Analizar los resultados / Ajustar los resultados / Aplicar los resultados / Mejorar el sistema.


La evaluacin de desempeo mediante escala de factores es una metodologa prctica y funcional, prctica por su simplicidad y funcional por que se adapta a distintos niveles de desempeo, su caracterstica principal como herramienta de evaluacin conductual favorece la objetividad en los resultados y por ende en la calificacin de los mismos, en el mbito laboral es aparentemente de fcil aplicacin cualidad que no hay que confundir ya que lo fcil viene acompaado de su debilidad, y es que la fortaleza del sistema depender de cuan bien entrenados estn los supervisores en la observacin del desempeo y que tan bien est elaborada la escala de factores, ya que se sabe que esta debe guardar en si misma baja correlacin entre sus componentes debiendo ser estos ltimos fciles de gradar y calificar de acuerdo a los grados escogidos. Otro factor importante que aparentemente no se deja ver es el aspecto estadstico: la gradacin de los factores en forma ascendente o viceversa, su distribucin por pesos de acuerdo al criterio de jueces y la independencia de los factores, hace difcil comparar los resultados entre ellos mismos y por ende compararlos con los dems resultados de grupo, observo que si por un lado se logra cierta objetividad organizando los factores con relacin a su independencia estadstica, el punto flaco est cuando se compara y promedia los resultados ya que primero son independientes por lo que no deberan compararse entre s y segundo y lo mas importante es que se deben comparar resultados valorados en distintas escalas(Pesos) siempre que dichos puntajes se lleven a puntuaciones zeta (tipificacin) la cual independientemente de que los valores den una curva asimtrica cumplen la propiedad de hacerlos comparables bajo una misma escala, y el valor que se pueda asignar en funcin a los pesos debera ser asignado hacia el final de modo que estos se incluyan al establecer el promedio ponderado de los factores en cuestin. Imagino que esto no se hace por simplificar la evaluacin pero considero se estn cometiendo errores sustanciales que son preocupantes ya que de ellos se derivan por ejemplo el reparto de compensaciones por desempeo y este no esta siendo repartido equitativamente en funcin a lo que debiera ser.

CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo por la escala de factores es una aproximacin a la calidad en cuanto a evaluaciones se refiere mas nos deja an un tanto por investigar acerca de su equidad material y estadstica, su uso es indispensable y en tanto sea de forma mixta tanto mejor, lo que s del modo como se observa a la fecha cumple su funcin distributiva parcialmente y su metodologa la hace imposible de hacer comparaciones de la persona consigo misma con relacin a sus dems factores u de sus promedios respecto de los de sus compaeros pues todos estn en escalas diferentes.






EVALUACIN DE 360

Qu es? : Una evaluacin integral del desempeo, con un esquema de retro informacin que busca generar desarrollo del trabajador y aportar eficientemente a los planes estratgicos y operativos de la organizacin / Toma su uso por el uso de diversas fuentes de informacin que estn alrededor(360) del trabajador / 90% de las empresas de Fortune han implantado ya algn sistema integral de retro informacin.

Por qu? : Respuesta a los enfoques del Total Quality Management que sugieren mantener estrechas vinculaciones con el cliente y el mercado / Los puestos de trabajo tienen diversas facetas y cada persona las ve desde distinta perspectiva / Depender de la opinin del jefe es limitarse en las fuentes accesibles sobre el desempeo. / Objetivo central es la evaluacin de la gestin.

Quin puede evaluar: Subordinados.-opinin limitada cuando califican cualidades gerenciales de los jefes / El mismo.-le genera mayor compromiso / Clientes externos.-son la razn de ser de la empresa / Clientes internos.-verifica si lo que hago es satisfactorio en la cadena productiva / Compaeros.-positivo o negativo a profundizar / Proveedores.-Socios comerciales / Jefe mediato.-Conoce al jefe, tiene visin global, alcance de control es bajo ,le va a llegar incidentes crticos ello le da solo una idea parcial del empleado / Equipos.-Dan una idea en la cadena de objetivos Jefe inmediato.- conoce de cerca al empleado, puede haber antipatas.

Auto evaluacin: Alienta participacin y compromiso / Hace reflexionar sobre fortalezas y debilidades / Favorece el cambio / Simplifica el feedback /// Indulgencia personal / Falta de lmites / Perspectiva parcial / Exigencia de ser tratado acorde con imagen de s mismo / Sobre dimensionamiento y sub dimensionamiento coexisten

Jefe inmediato: Excelente posicin para conocer el trabajo / Acceso posible a datos estadsticos, incidentes, etc. / Mayor tiempo de contacto que cualquier otra fuente / /// Es humano, tiene preferencias y preferidos / Puede comparar con tipos excepcionales / Lo afecta el mal comportamiento reciente.

Jefe mediato: Perspectiva amplia / Entiende interaccin del puesto con el proceso y otros / Conoce y puede demandar objetividad del supervisor inmediato /// Puede estar lejos de la operacin / Puede no tener tiempo que dedicarle a la evaluacin / Puede no identificar a la persona en muchos aspectos

Cliente externo: Aplicable a ventas, servicio, asesora profesional, etc. / Perspectiva vara si episodios aislados o contacto frecuente con el trabajador /// No tiene compromiso de ser objetivo / Otros aspectos e intereses lo alientan / Amistad o lealtad lo hacen distorsionar / Hay que usar mecanismos distantes como respuesta e-mail o visitarlo.

Cliente interno: Muchos puestos sirven solo clientes internos / todos tienen alguna relacin con otros puestos en los flujos de actividades / Estos contactos son frecuentes, estrechos y abiertos /// Existen conflictos inevitables entre reas / Las presiones son ejercidas naturalmente para tener mejor servicio / Diferencias de nivel o cultura distorsionan.

Subordinados: Pueden evaluar liderazgo, delegacin, comunicacin oral, equipos, inters en gente / Se excluye las funciones como el planeamiento, creatividad, etc. /// Genera hostilidad entre jerarquas / Dan poder sobre los jefes / Funciona solo si fines de retro informacin, no econmicos.

Compaeros: Perspectiva diferente a la del jefe, conocen las condiciones / Ven fortalezas y debilidades, trato, soluciones, originalidad, compromiso, etc. /// Pueden competir por el mismo puesto / pueden coaligarse / populares no son los mejores / Hay venganzas posteriores / los jefes no gustan perder el control.

Proveedores: Responden pedidos o demandas del empleado en inters de la empresa / Algunos tienen contactos frecuentes con trabajador /// Pueden tener diferencias y ganar poder sobre el empleado / Pueden coaligarse.

Equipo de trabajo: Conocen sus aportes y destreza en el campo dado / Dependen de l para terminar sus tareas, ven sus fortalezas y debilidades al actuar /// puede ser difcil separar la contribucin individual de la grupal / Pueden no trabajar en conjunto.

Cundo Se evala?: El sistema consume entre tres y cinco horas de un especialista dedicado por persona / Lo usual es hacerlo antes de cumplirse cada aniversario aplicndolo principalmente para fines de feedback / Hacerlo simultneamente supone prever el tiempo para revisar evaluadores, coordinar plazos, dar informacin, hacer seguimiento, depurar los resultados, devolver el cuadro resumen, discutir diferencias con jefe, asesorar para la entrevista de desarrollo, et c.

Proceso de 360: Determinar lo que espera haga bien(competencias factores, etc) / Discutir esos requisitos de desempeo con jefes y trabajadores / Planear la evaluacin, elegir evaluadores, coordinar acciones / Administracin del proceso, consultas, seguimiento / Control de resultados, ajuste / Entrevista desarrollo jefe evaluado / Registro acciones por tomar / Revisar implantar.

Formato para el evaluador individual: Estos formatos suelen ajustarse a las competencias o requisitos requeridos por los puestos, unidades de negocios, etc. el nmero usual es de 12 criterios/ competencias en promedio.

Formato resumen para revisar, consolidad y normalizar resultados: Los diferentes jueces pueden dar valores extremos por razones variadas. El especialista debe revisar estos para asegurarse no tomar como realidad los extremismos./Analizar la varianza.

Formato consolidado para uso del jefe inmediato: Esta hoja, previa concurrencia con el jefe Mediato se entrega al Supervisor directo para conducir la entrevista de retro informacin.

Para qu 360? : Desarrollar competencias, introducir mejoras en el trabajo / Despus incorporarlo al sistema de gestin.


La evaluacin de desempeo con la tcnica de 360 es una metodologa global que al integrar la informacin de todas las personas que interactan de algn modo con el evaluado da un mejor perfil en el sentido de ms amplio acerca de las caractersticas del evaluado y de los factores considerados en la evaluacin claro esta que no por ello los datos encontrados se hallan exentos de distorsin ya que a quienes se les pide informacin son seres humanos susceptibles a error, ahora bien el modo como se lleve a cargo la implementacin de la estrategia de evaluacin determinar en mayor o menor medida la distorsin de los resultados , lo interesante es que el sistema tiene un punto de correccin a travs del anlisis de la varianza el cual es un indicador claro par corregir las medidas extremas, de todos modos el mtodo de 360 adolece de su primo el mtodo de factores por la caracterstica misma del modelo al comparar factores entre s independientemente de la media y desviacin estndar para cada factor, aspecto que se puede mejorar implementando la transformacin de puntuaciones a puntajes Z . En la prctica se tiende a analizar los resultados en funcin a la varianza pero ello sirve solo para comparar un factor consigo mismo. La utilizacin de formatos consolidados sirve par dar una especie de perfil general que ayuda mucho en la tomad e decisiones. Creo que lo mejor de este tipo de evaluacin es que compromete a todo el personal de entorno y su utilizacin con fines de feedback lo hace ideal para mejorar el desempeo.

CONCLUSIONES

La evaluacin de 360 es una estrategia de evaluacin de desempeo muy completa en cuanto a informacin, la riqueza de la misma y la variedad de las fuentes de datos hace que se deba trabajar con mas cuidado tomando en cuenta los diversos factores que puedan distorsionar la informacin de all la importancia de contrastar datos y verificar extremos, un anlisis concienzudo ayudar pues a optimizar su riqueza.






PLANEAMIENTO Y APO

Importancia de las metas: Proporcionan sentido y direccin / Enfocan los esfuerzos / Guan planes y decisiones / Ayudan a evaluar el progreso. Una meta es un estndar de desempeo.

Importancia de los planes: Planear es la raz de la empresa soporta a todas las actividades organizativas / Sin un plan no se sabe como organizar, que controlar / Sin un plan no se llegan a las metas / Los planes errneos afectan a toda la organizacin / De all la importancia que los analistas dan a conocer los planes estratgicos para juzgar el desempeo de las compaas.

Tipos de planes:

Misin.-Meta general, objetivo de la organizacin

Planes estratgicos.-Buscan lograr las metas generales de la organizacin. Suponen muchos aos

Planes operacionales.-Convierten los planes estratgicos en actividades diarias.

El proceso de planear:Qu queremos? / Qu estamos haciendo ahora para lograrlo? / Qu necesitamos hacer? / Qu somos capaces de hacer? / Qu podemos hacer de lo que necesitamos hacer? / Si continuamos como vamos, llegaremos donde queremos? / Esto es lo que haremos / Hagmoslo / Verifiquemos a cada paso si lo estamos haciendo bien.

Michael Porter: La capacidad de competir est dada por los recursos tcnicos y econmicos de la empresa y por 5 fuerzas ambientales // Barreras d e ingreso(capital, leyes, producto no conocido, canales controlados, etc.) / Poder de los clientes(lealtad, diferenciacin, hbitos) / Poder de proveedores(dueo de local o insumos) / Amenaza de productos sustitutos / Lucha por posicin(publicidad de productos mimticos, barreras al xito-insostenibles por costos etc.

Administracin por objetivos

Es ms que un procedimiento de medicin de logros es una forma de pensar sobre la administracin. Es una manera de hacer funcionar la estructura / Se ocupa del crecimiento ordenado de la organizacin especificando que se espera de cada puesto y la medicin de lo que realmente se realiza. No sobre la personalidad o rasgos o conductas supuestamente ligadas a la eficiencia.

Elementos clave de APO: Adhesin gerencial al programa / Establecimiento de metas desde el ms alto nivel / Metas individuales especficas / Participacin / Autonoma en la realizacin de planes operativos / Evaluacin peridica para determinar problemas, avances, ajustes necesarios, etc.

Supera deficiencias: Medio para medir el aporte significativo de cada quien / Al definir metas, es ms viable coordinar esfuerzos / Fija el rea de responsabilidad individual o compartida / Meta es obtencin de resultados / Establece el contenido y la frecuencia de control de cada jefe / Sustenta aumentos y bonos con objetividad / Ayuda a identificar el potencial de progreso de cada quien.

Hechos probados: Los trabajadores que tienen xito en alcanzar sus objetivos asignados mejoran su desempeo / Quienes recibieron retro informacin especfica a tiempo se desempearon mejor / Aquellos que participaron en la fijacin de metas muestran los niveles ms altos de desempeo / El proceso mismo de participacin mejora la comunicacin y la comprensin mutua, jefe subordinado.

A quienes se aplica: Gerentes / jefes y supervisores / Profesionales / Servicio, ventas / Mismo formato se usa para obreros y auxiliares / estrategia de implantacin supone inicio gradual de arriba hacia abajo.

Efectos principales: Aumento de utilidades, aceleracin del crecimiento, costos menores, mayores ingresos / Reduce la burocracia / mejora la motivacin, lneas de desarrollo racionales, mejora la calidad de servicio, empowerment, etc.

Establecimiento del sistema: Un primer problema es definir las metas comunes a cada unidad, deben corresponder con reas de responsabilidad del jefe de la unidad. Algunas metas son: Gerencia(utilidades, Ventas(ingresos, mrgenes, contribucin, participacin), Servicios(costo unitario, quejas, tiempo de respuesta), Manufactura(costos unitarios, productividad, accidentes, etc.), Administracin(Ajustes a presupuestos, solucin de problemas, etc.)

Establecimiento del sistema: 1.Pedir al subordinado de lo que l tiene en mente para el ao siguiente, en cuatro grupos//Metas de rutina / Metas de solucin de problemas / Metas de innovacin / Metas personales //2.Haga Ud. su propia lista con los objetivos que se desprenden de los suyos / 3.En una entrevista revise las metas del subordinado y las suyas. Establezca una meta definitiva. Pregunte que puede hacer Ud. para apoyarlo / 4.Haga una lista en limpio en dos copias y el plan esta hecho.

En este sistema el seguimiento es clave tanto como la revisin de los avances en relacin a los plazos.


El planeamiento es la clave para lograr el xito en cualquier empresa y sin el no sabemos siquiera adonde llegaremos y cuales sern nuestras metas u propsitos. De all la importancia de la planificacin y de que estas estn entrelazadas con los objetivos de la organizacin hasta el punto de convertirse en planes operacionales sean temporales o permanentes lo importante es que ellos nos llevarn a resultados que podrn ser cuantificados en funcin a nuestros objetivos planteados, es aqu donde se unen la planificacin y la administracin por objetivos APO la cual no es otra cos que un modo concienzudo de establecer metas y objetivos desde la mas alta cadena de mando hasta la mas pequea de modo que todos se vean inmersos en una especie de rueda de esfuerzo en la que el xito depender del esfuerzo conjunto de las partes y lo interesante es que este sistema tiene una especie de puntos de retroalimentacin para mejorar en el camino. En la prctica es un sistema muy funcional y cuantificable por su propia naturaleza, y quiz ese es su punto fuerte, su punto dbil podra estar en el hecho de que los objetivos sean demasiado fciles de modo que le resten valor al propsito del sistema que no es otra cosa que mejorar el desempeo. Por lo dems es un mtodo sencillo y efectivo que no necesitar otra cosa que un seguimiento constante y su auto evaluacin con fines de hacer mejoras continuas.

CONCLUSIONES

La planificacin y la administracin por objetivos son cuasi semejantes, la clave esta en la metodologa que sustentan y en ello considero que la APO tiene un aporte fundamental en la ED y que sus caractersticas lo hacen una herramienta ineludible que otorga datos y resultados que son indicadores de cmo y cuanto se est desarrollando el desempeo y cual podra ser el impacto en funcin a ello.






COMPETENCIAS

Definicin: Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est casualmente relacionada a un criterio de xito en su trabajo / Elemento no obvio que busca predecir la conducta en situaciones pertinentes/ La idea es usar el mtodos empricos de corta distancia, cara a cara, con observaciones de gente calificada por su conocimiento en el puesto.

Utilidad: Para puestos clave donde se genera valor / Usa el mtodo del empleado actual, entrevistas, incidentes crticos etc Clasifican conductas contra una gua de competencias.

Caractersticas de una competencia: Motivos la empujan, dirigen / Rasgos personales / Autoconcepto / Conocimiento / Destreza /. Las ltimas son entrenables y las primeras ocultas y seleccionables

Mtodo para hallar competencias en un a entrevista(Entrevista de eventos conductuales): Describa tres eventos cumbres, donde hubo gran xito en su desempeo del puesto / Describa tres fracasos grandes en su desempeo / Amplie los datos usando, por qu, qu, para qu, cmo, cundo, donde, cuanto, quin, de que modo, etc.. Averige la situacin, la tarea, la actividad misma y los resultados / Analice las historias de xito y fracaso para hallar las competencias.

Mtodo para hallar competencias en general: Observacin y confrontacin contra un diccionario de competencias / Codificada una conducta exitosa, analizarla estadstica y cualitativamente / Preparar el perfil de competencias, 10 o 12 / consultar el perfil con expertos o gente que conoce el cargo.

Diccionarios de competencias: Aplicables a todos los puestos similares, pero sin precisin / Presentan 21 competencias comunes, no lo especfico / Muchos trabajos requieren combinaciones nicas / Los niveles ms altos de la escala no son necesariamente los requeridos por un puesto / Se necesita experiencia para codificar competencias.

Competencias generales: Logro y accin / Servicio humano y de ayuda / Impacto e influencia / Gerenciales / Cognitivas / Eficacia personal. /// Estas competencias se componen de otras lo que eleva el nmero a 21.

Competencias genricas: Tcnicos / Profesionales/ Vendedores / trabajadores de servicios / Gerentes / Empresarios

Competencias genricas de vendedores: Impacto e influencia P10: Establecer credibilidad / Enfrentar preocupaciones del cliente / Busca influencia indirecta / predecir efecto de actos propios/// Orientacin al logro P5: Fijarse metas desafiante / Uso del tiempo eficazmente / Mejora de operaciones del cliente / Se enfoca donde puede haber ganancia./// Iniciativa P5 : Persiste, no se rinde fcil / Aprovecha las oportunidades / Responde a la menaza de los competidores /// Comprensin interpersonal P3: Entiende conducta no verbal / Entiende significados / Predice las reacciones./// Orientacin hacia el servicio al cliente: Hace esfuerzos especiales / Seguimiento a llamadas o quejas / Da concejos o informacin.

Objetivos del sistema: Planear el desempeo / Coaching / Valorar el desempeo

Notas distintivas: Sistemas previos apuntan a qu cuanto, pensando en productividad, rentabilidad o calidad, la parte crtica son los aumentos o bonos / Otra manera de pensar por competencias, es interesarse en el cmo se hace la cosa exitosa orientndose hacia el futuro y al desarrollo / Se usa modelos mixtos con los enfoques previos / En puestos de lnea se encuentran algo como 10% de competencias / En servicio o posiciones gerenciales puede llegar al 100% las competencias medibles

ED vs Competencias: ED: Meta pago por resultados / Interesa el qu, cuanto / plazo un ao / Orientacin a las recompensas ///// Competencias: Meta pago por destrezas / Interesa el cmo / Plazo futuro desempeo en puesto actual y otros / Orientacin hacia el cambio de conductas

Por qu usarlo? : Los estndares de desempeo son injustos(algunos puestos deben esforzarse ms que otros, se acepta la curva de Gaus, muchos resultados estn fuera del control del trabajador / Los gerentes ven ED como un papeleo enojoso, fuente potencial e problemas / Los trabajadores no encuentran soluciones a futuro / No enfoca en las prioridades estratgicas / Las medidas de desempeo suelen estar infladas, si la mayora del personal esta bien, por qu la empresa no lo est?.

Cuando usarlo: Ambientes inciertos, resultados fuera de control / Trabajos de servicios, si resultados cuantificables / Equipos autodirigidos / Culturas o momentos orientados al desarrollo de gente / Condiciones cambiantes o futuro

Claves de implantacin: Identificar las competencias requeridas para el cambio estratgico. Ver diccionario o entrevistas de eventos / Desarrollar un modelo mixto, combinando con otra tcnica(usualmente 360) y comparacin actual vs proyectado / Entrenar a los jefes en coaching//Acuerdo sobre competencias actuales-competencias que desea desarrollarse-contrato de mejora y apoyo.

Ciclo de evaluacin usado: El equipo se rene con el jefe inmediato y acuerdan los calificadores por empleado / Los calificadores llenan la hoja general para cada trabajador designado / Un coordinador convoca a los calificadores para consolidar y revisar las sustentaciones / El coordinador registra las consolidaciones y destruye las hojas de cada calificador / El coordinador, usualmente RRHH, se rene con el trabajador, revisan resultados y hacen coaching..

Clasificacin de competencias conductuales: habilidades bsicas / habilidades para una cultura o lneas de carrera / habilidades operativas para un puesto / Habilidades interpersonales / habilidades directivas.


Las competencias en la ED esta ligada a la evaluacin cualitativa de ED ya que por su naturaleza descriptiva y operacional las competencias van a formar parte de el inters por la formacin personal y por lo tanto de la calidad profesional de los implicados. Es un sistema orientado a mejorar los niveles de desempeo en funcin a la mejora de las capacidades manifiestas o cultas de los empleados. A diferencia de la ED orientada al logro de resultados cuantitativos, esta va a la mejora de la calidad profesional y a travs de ella de sus resultados, es un trabajo mas a largo plazo. Yo dira que la EC acompaada de un adecuado feedback o coaching es una tcnica muy acertada par la mejora de la calidad humana y profesional. Esta claro que su aplicacin depende del adecuado uso del sistema y de la experiencia de los evaluadores, pues no solo es recomendable el uso del diccionario de competencias sino de gente que conozca los puestos y en base a ello ver que o cuales son las competencias estratgicas a estimular o recompensar. Es posible con esta metodologa despertar el potencial de muchos empleados y creo que la compensacin econmica es adecuada siempre que no se abuse de ella pues el dinero es un recurso limitado y el reconocimiento y sentido de logro no, por ello recomendara el uso selectivo del primero y constante de los ltimos, teniendo en cuenta que el reconocimiento ha de ser proporcional a las metas alcanzadas o las habilidades desarrolladas. La EC requiere un dominio de la observacin y descripcin de la conducta as como de la operacionalizacin de la misma considero que los evaluadores tanto supervisores como calificadores tengan una experiencia previa en ejercicios de operacionalizar conductas(BF Skinner) y describirla en esos trminos ya que de lo contrario se corre el riesgo de trabajar en vano pues si lo observado no se puede describir objetivamente ser ms difcil medirlo. Yo felicito la iniciativa de RRHH en su orientacin a la calidad profesional y humana y considero que favorecera el hecho de que los evaluadores tengan formacin en los principios de observacin de la conducta.

CONCLUSIONES

La EC es una metodologa bsicamente orientada a la mejora de la calidad del personal y si bien es cierto que colabora en la optimizacin del desempeo no es su finalidad primordial, su verdadera trascendencia se da en mejorar los estndares profesionales y personales.


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