EVALUACIN DEL DESEMPEO

QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?La Evaluacin del Desempeo es una herramienta de gestin muy til que sirve para evaluar de qu manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de su empresa. PARA QU EVALUAR EL DESEMPEO?Un sistema de Evaluacin del Desempeo tiene como propsito lograr un rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los resultados de su empresa y en la propia satisfaccin profesional de cada colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relacin de los objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores. Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluacin del Desempeo:

Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa Proporciona una opinin constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender) Fomenta la comunicacin cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEOEl proceso de evaluacin de desempeo es para las empresas una forma de verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Mediante la orientacin por procesos, se pueden resolver de forma gil los trabajosos planes de evaluacin que una, dos o tres veces se tienen que realizar en el ejercicio.Para el rea de desarrollo RR.HH. facilita mucho la planificacin y la realizacin de entrevistas, la actualizacin de competencias, la definicin de objetivos y el anlisis de los resultados de la evaluacin.Existen pocas herramientas que aborden esta temtica desde el punto de vista de los procesos y no cabe duda de que el proceso de evaluacin de desempeo requiere de este tipo de tecnologa para obtener unos resultados satisfactorios de los todos los procedimientos: crear el plan de evaluacin, evaluacin individual del empleado, gestin de cuestionarios, etc. Plan evaluacin desempeoPara organizar la realizacin de un plan de evaluacin anual de un supervisor y planificar las entrevistas. Plan de evaluacin IndividualPara controlar el proceso de evaluacin individual, el tipo de evaluacin (180, 270, 360), gestionar las entrevistas del supervisor con el empleado, las encuestas a los colaboradores o a los subordinados.Para elaborar el informe final de evaluacin individual y actualizar las competencias y habilidades del empleado. Catalogacin de puestosPara controlar el proceso de evaluacin de un puesto de trabajo y la estructura de puestos de los centros de trabajo.

Asignacin de empleados a puestosPara gestionar donde y cuando estn adscritos los empleados y poder gestionar los cambios de puesto. Inventario de puestosPara obtener un inventario para su publicacinToda la documentacin generada queda almacenada como base de conocimiento.MTODOS DE EVALUACINLa importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasadoLos mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el totalEscalas de puntuacinTal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.Lista de verificacinEste mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)Mtodo de seleccin forzadaElmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.Por ejemplo:1. Aprende con rapidez.1. Trabaja con gran empeo.En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.Mtodo de registro de acontecimientosnotablesElmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.Escalas de calificacin o clasificacin conductualEn un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construirla escala de clasificacin.Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vezque los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.Mtodo de verificacin campoCon el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado finalse entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.Enfoques de evaluacin comparativaLos enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en gruposon: Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas(a) Mtodo de establecimiento de categorasEl mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo.Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.(b) Mtodo de distribucin forzosaEn el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL10% SUPERIOR20%40% INTERMEDIO20%10% INFERIORA. GarcaT. RodrguezE. CastilloE. GonzlezE. VegaI. lvarezA. QuirsI. CumbresaH. VillarA. Carrera________________________________________________________________________________________________(c) Mtodo de comparaciones pareadasEn el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo.La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global.El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice.El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuroLosmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicasAutoevaluacionesLa autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.Administracin por objetivosEsta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin.Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos.Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.Evaluaciones psicolgicasAlgunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales.Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior.La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.Mtodo de evaluacinbasada en retroalimentacinLamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamadoRetroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.Latendencia emergente es la de encadenarlaRetroalimentacin360con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacinno proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.Cmo se utiliza el mtodo?Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene decinco a 10 por colaboradorLaspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta yestn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT.Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.Cmo se puede asegurar el xito?Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:Escala de Puntuacin: (Resultados)reaPuntosRangoAtencin al cliente 84buenoDesempeo global 88buenoRapidez 79RegularIniciativa 66Apenas RegularSolucin-Problemas 81Bueno.Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)rea # Veces1.Casi siempre atiende bien a los clientes 222.Su desempeo es bueno 243.Siempre termina su asignacin a tiempo. 164.Tomala Iniciativa095.Ofrece soluciones Propias. 20Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL10% SUPERIOR20%40% INTERMEDIO20%10% INFERIORA. GarcaT. RodrguezE. CastilloE. GonzlezE. VegaI. lvarezA. QuirsI. CumbreraH. VillarA. CarreraMtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)Empleado2345678910

1. I. lvarez114111191

2. E. Castillo34222292

3. A. Quirs4333394

4. T. Rodrguez444494

5. E. Gonzlez58910

6. I. Cumbrera68910

7. E. Vega8910

8. A. Carrera910

9. A. Garca9

10. H. Villar7

9. A. Garca9 pares4. T. Rodrguez9 pares1. I. lvarez 7 pares2. E. Castillo5 pares3. A. Quirs5 pares10. H. Villar4 pares8. A. Carrera3 pares5. E. Gonzlez1 par.6. I. Cumbrera1 par.7. E. Vega1 par.Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)reaSi-NoPuntajeLogro disminuir a menos de 5% reclamos si100Logro su meta de aumento en 20% en desempeo si100Logro aumentar el #Clientes-Da no 75Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70Logro solucionar slo ms del 90%-Problemasno 81Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)EvaluadoresreasAtencin aClientesDesempeo GlobalRapidezIniciativaSolucin - ProblemaPromedios

Superiores

Jerrquicos859484768284

Compaeros878276747779

Subalternos

Directos797272746472

Proveedores-7671607169

Clientes84-60757673

Autoevaluacin928975807482

Promedios8582737374/////////////

Escala91 100Excelente81 90Bueno71 80Regular61 70Deficiente60 o menos MaloComo podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.Definir las desviaciones.Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

Al evaluar el desempeo, tambin es importante disponer de un buen catlogo de puestos y bien definidas las competencias requeridas para cada puesto. Disponer de una herramienta para elaborar un buen inventario de puestos ser vital para la asignacin de empleados a puestos de trabajo. Todos estos elementos o procesos individuales es lo que conforman globalmente el proceso de evaluacin de desempeo.SISTEMA DE RECOMPESASCuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo a sobrevivir.El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad de la organizacin; as se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva11 que mantiene y promueve el xito organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese compromiso12. De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organizacin.Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas.Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo del trabajo, etctera.Satisfaccin Insatisfaccin = Clima LaboralPodemos considerar que en casi todos los aspectos de la vida se reciben los efectos, por lo menos indirectos, de algn tipo de organizacin. En las organizaciones se busca obtener alimentacin, vivienda, educacin y empleo. Estas atienden nuestras necesidades de proteccin, cuidado de la salud, seguridad, transporte, etc Muchas de stas organizaciones tienen fines econmicos, otras no. Pueden ser muy grandes, medianas, pequeas o negocios familiares.No obstante esta diversidad, las organizaciones tienen algo en comn. Son el contexto primordial del comportamiento organizacional. Las organizaciones dependen de las personas, al mismo tiempo que afectan la vida de las mismas. Por este motivo consideramos que la satisfaccin de las partes interesadas, es clave para la efectividad organizacional. Para ello, la organizacin debe tener un sentido de comunidad. Es un espacio donde las personas interactan emocionalmente unas con otras y no se sienten inhibidas de hablar acerca de lo que sienten, de los temores, desilusiones y aspiraciones. Dado que esta circunstancia les permite cuidar y contenerse mutuamente. Es un espacio donde existe una autntica comunicacin, disposicin y compromiso para hablar de manera franca y respetuosa.La motivacin laboral de la persona est relacionada con la satisfaccin en el trabajo y las relaciones que se dan de trabajo-familia. Es necesario puntualizar que la motivacin no es independiente del mbito laboral o la vida personal del empleado. Hay una relacin dinmica entre la motivacin, la satisfaccin en el trabajo y las relaciones trabajo-familia. Vamos a clarificar algunas causales de esta relacin.Causas de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta emocional y afectiva de la persona a diversos aspectos del trabajo que realiza. Lo que no significa que sea un concepto nico, dado que un trabajador puede estar satisfecho con un aspecto de su trabajo e insatisfecho con uno o ms aspectos adicionales. Esta rea tiene consecuencias en la organizacin muy importantes, dado que la relacin de satisfaccin en el trabajo, con otras variables pueden afectar el desarrollo de la organizacin.Por supuesto que la satisfaccin en el trabajo es en primera instancia individual, pero la misma tiene influencia en la satisfaccin del grupo. Se puede considerar a sta como una actitud multidimensional y aplicar a cada una de las partes que componen el trabajo del individuo.La satisfaccin en el trabajo debe considerar diversos aspectos que son importantes y que en el trabajo predisponen al empleado a comportarse de cierta manera. Algunos aspectos de la satisfaccin laboral incluyen el sueldo, el jefe que se tenga, la naturaleza de las tareas desempeadas, los compaeros o el equipo y fundamental las condiciones de trabajo inmediatas.Desde una perspectiva multidimensional de la satisfaccin en el trabajo, hay que advertir que los responsables deben estar atentos a que una alta satisfaccin del empleado en un aspecto, no se vea cancelada, por una alta insatisfaccin en otro. Siendo necesario prestar atencin a aquellos elementos que estn directamente relacionados con el contenido del trabajo (naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto laboral (empresa, jefe y compaeros).

Sabemos que la satisfaccin en el trabajo, es parte de la satisfaccin de la vida, esto es debido a que el empleo constituye una parte importante de la vida de los trabajadores. Esta satisfaccin o el nivel de satisfaccin laboral dentro de los grupos no es constante, sino que est relacionada con diversas variables.

Una de las variables que consideramos de gran relevancia y que influye para que aparezca la insatisfaccin en los trabajadores, se da en las organizaciones grandes. Estas tienden a abrumar a la gente, enredar los procesos de apoyo y limitan el grado de cercana personal y amistad. Algunas de estas grandes organizaciones generan la insatisfaccin en su personal, al no mantener la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Llegado este punto debemos analizar el clima laboral al que apelan las organizaciones y en funcin de qu parmetros es instrumentado. Considero que se debe abordar el anlisis del clima laboral en la organizacin aceptando que este puede ser positivo o negativo. De acuerdo al mismo ser el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los empleados.

Muchas organizaciones que por tamao exceden el mbito local, constituyendo una empresa de carcter nacional, se sienten en el deber de mostrar hacia el interior (trabajadores) y exterior (clientes) un compromiso con sus empleados. Para ello, organizan jornadas de capacitacin, con el fin de lograr la excelencia en la gestin del clima laboral. Es interesante pensar que es para la organizacin la gestin del clima laboral, puede ser que lo asignen a la comunicacin interna, el liderazgo, el reconocimiento y el desarrollo laboral y personal de todo el personal. Pero como alcanzar esta propuesta, cuando la realidad cotidiana tapa lo importante con lo urgente. Maximizar las ganancias de la empresa, exigiendo a los empleados cumplir con objetivos que en muchos casos excede la naturaleza de su trabajo. Aclaramos que el establecimiento de objetivos es importante y un factor motivacional, pero estos tienen que tener un significado personal, para que se lo enfoque en lo pertinente e importante.

Estas iniciativas, que en su espritu pueden ser loables, en la mayora de los casos no se visualizan o se aplican en la gestin diaria. Si bien, reconozco el esfuerzo de algunos responsables del Area de Recursos Humanos para instrumentar un mejor clima laboral, desarrollando actitudes y aptitudes en los lderes y as, estos puedan impulsar la satisfaccin de sus colaboradores y reconocer tambin, su responsabilidad en la satisfaccin de los mismos.

Todas las organizaciones tienen Valores, cabe preguntarse cuales son los valores de la misma y porque causa se deben realizar programas para trasmitir los mismos, tal vez por que estos no se ejercen. Se despliega un discurso de compromiso y valorizacin del personal, se propone mejorar el balance entre la vida personal y la laboral. Ahora, cmo se mejora sta, si al empleado/a no se le respetan las horas de trabajo que marca la Ley y tampoco las que exceden el horario son pagadas.

La experiencia laboral como consultor independiente, motiv a describir, un tanto someramente, la insatisfaccin que se genera en los empleados de las organizaciones, al no trabajar en un clima laboral positivo. Clima que se organiza desde la cultura organizacional, los valores que esta sustenta y el compromiso de los lderes y colaboradores para afianzar el respeto a las personas que trabajan en la organizacin.