-Evaluación de la Gestión

estratégica en la Administración Pública ···············································~···~

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1 Docente Facultad de Ingeniería Universidad Libre Ingeniero Industrial de la Universidad INCCA de Colombia, especializado en Diseño de Sistemas de Información y en Gestión y Desarrollo Comunita­rio. En la actualidad es cursante de la Maestría en Administración Pública en la Escuela Superior de Administración Pública ESAP. Ha sido asesor de pro­·cesos de Mejoramiento Contínuo en instituciones públicas en la ciudad de Bogotá.

1 Manuel A lfonso Moyorgo Morato

Resumen

En los últimos tiempos, los gobiernos se han visto presionados poro respo nder

tonto o los demandas de sus ciudadanos como a la creciente complejidad y al

cambio de los ambientes globales. Actualmente, los gobiernos nocionales y

mun icipales de América Latina tienen el enorme reto de gobernar o una ciuda­

danía con más educación democrático, exigente y ávidos de estrategias y resu l­

tados gubernamentales que garanticen mejores políticos sociales poro abatir

lo pobreza, una mejor transparencia de recursos y crec imiento económico

sostenido, entre otras prioridades.

Los crecientes cambios y perspectivos en los modelos económicos impulsan o

contar con gobiernos que fomenten la confianza de los ciudadanos en las ins­

tituciones públicos, que garanticen el estado de derecho, que administren en

forma eficiente y transparente de los recursos públicos, que rindan cuentos como

mecanismo de evaluación y que hagan uso de los tecnologías de información

y telecomunicaciones poro ofrecer servicios de mayor calidad.

Los anteriores retos tienen un interesante efecto en los actuales y futuros gober­

nantes poro generar nuevos y mejores métodos de gobierno en los que se

incluyo: lo innovación gubernamental, la definición de efectivos planes de go­

bierno, un liderazgo efectivo para generar alineación y despliegue de los estra­

tegias gubernamentales, una d istribución óptima y transparencia en el uso de

los recursos públicos, un adecuado seguimiento y evaluación de los estrategias

de gobierno y la generación de los bases de modelos de mejoro continua .

Los modelos de la planeación estratégica

Cabe definir o lo ploneoción estratégico como el arte y la ciencia de formu lar,

implementar y evaluar los decis iones interfuncionoles, que perm iten o lo organi­

zación alcanzar sus objetivos. Esta defin ición implico que lo ploneoción estraté­

gico pretende integrar lo admin istración , lo mercadotecnia, los finanzas y lo

contabil idad, lo producción y las operaciones, la investigación y el desarro llo y

los sistemas computorizodos de información poro obtener el éxito de la organi­

zación. Como destacables esfuerzos por entender esta dinámico, se han

conocido algunos modelos conceptuales (Esquema donde se muestran los

conceptos ordenados y clasificados que se desarro llan en el proceso de la

planeoción), o continuación veremos los más importantes:

pt:t ACADÉMICO /

------'

a. Descripción del modelo conceptu a l de Ste iner2

• Propósitos básicos socioeconómicos: lineamientos de f inal idad que la socie­

dad espera de la institución de negocios.

• Valores de la alta gerencia: códigos éticos, estándares de mora l y filosofía

que se establecen como premisas de planeación .

• Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como

externo.

• M isión de la compañía : Es la definición de la línea de negocios a segu ir.

• Objetivos: resu ltados que la o rganización busca alcanzar en su misión básica .

• Políticas: estas dan paso a las reglas y procedim ientos que permiten alcanzar

los objetivos, se definen en el ámbito corporativo y se aplican a toda la

organización.

• Estrategias: medios que permiten alcanzar los ob jetivos .

• Pruebas de factibilidad: están relacionadas con valores de la gerencia, faci­

lidades dispon ibles, capacidad de persona l, flujo de dinero, retorno de la

inversión, y penetración en el mercado.

• Organización para la implementación de la planeación.

• Revisión y evaluación: debe rea lizarse periód icamente para definir los nue­

vos ciclos de planeación.

• Retroalimentació n.

b. Desarrollo de l modelo de ploneació n est ratégica según , Ac le

Tomasini3

• Formulación de la misión .

• El macroescenario contendrá asuntos nacionales e internacionales que afec­

ten a la empresa definiéndo los en cualitativos y cuantitativos.

• Microescenario son aspectos que determinan los riesgos y las oportunidades

que se presenten para la empresa.

• Se procede a diagnosticar la empresa: determinar los puntos fuertes y débiles

de la empresa.

• Formulació n de un marco de referencia para fi jar los objetivos y d iseñar las

estrategias.

c . El Modelo de la Administración Estratégica de Fred R. David 4

• Misión • Visión • Políticas

• Principios y valores • Objetivos • Estrategias o acciones

De estos modelos, ahora es más conocido el de Fred David, el cual se interpre­

ta de d iversas maneras, pero que de principio conserva su estructura y sin duda

es la base para el diseño de las herramientas de gestión.

Herramientas de gestión

Se argumenta aquí que la lóg ica de lo Técnico y los Sistemas de Gesti ón

de Calidad part icu larmente, confi rma n y fo rtalecen la paradoja d e la

HAMERMESH, Planeación estratégica . Editorial: LIMUSA

ACLE TOMASINI, Alfredo. Planeación estratégico y control total de calidad . un caso real "hecho en México" . México: Gri jalbo

DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Bogotá: Leguis. 1991. 369 p.

Revisión y evaluación:

debe realizarse

periódicamente para definir los nuevos ciclos de planeación .

-modernización administrativa del sector público. De hecho, algunas entidades

públicas más avanzadas están introduciendo técnicas de admin istración de pro­

cesos y la reingeniería de los procesos, en sustitución de las metodologías de

intervención más tradicionales que se basan en la proyección organizativa y en

el aná lisis de procedimientos.

De manera paralela, a lgunas empresas públicas locales y nacionales están

adoptando, para el control de la gestión, sistemas de costos basados en la

actividad y están experimentando con modalidades de verificació n de la satis­

facción del usuario. Las modificaciones en los sistemas contables han llegado

al gobierno loca l y a los organismos.san itarios públicos y se basan en la intro­

ducción de sistemas de contabilidad costos/ingresos. Estas innovaciones pue­

den ser vistas como nexo de unión entre los dos puntos de man iobra de la

Nueva Gestión Pública (NGPL representados por los sistemas de gestión y por

la adopción de estándares de resultados explícitos y medibles.

La mayor atención al respecto se ha volcado hacia el sector productivo, pero la

globalización obliga a que las empresas del sector público y aquellas p rivadas

que prestan un servicio a la comunidad, garantizar la cal idad y competitividad

en el mismo, ya que la apertura económica provee mediante la competencia,

otras alternativas a los usuarios de servicios que antes se consideraban mono­

pol io, o que por ser protegidos, las empresas tenían garantizado el mercado,

pero la real idad ha cambiado y las organizaciones deben cambiar sus esque­

mas admin istrativos y generar productos o servicios de calidad y a costos com­

petitivos con los mercados internacionales.

Un modelo administrativo que integre de manera sencilla y práctica utilizando

las herramientas modernas desarrolladas para la medición y contro l de los pro­

cesos mediante indicadores de gestión cuantitativos, claros y medibles, ayuda­

ría a interpretar e integrar mejor la cantidad de teo ría desarrol lada aisladamen­

te para cada una de las necesidades empresariales como son las financieras,

de recursos humanos, de procesos, de mercadeo, de calidad, además de satis­

facer los requerimientos legales y de los clientes en cuanto a certificaciones,

cumplimiento de normas, entre otros. Hay muchos modelos administrativos que

llegan como moda, se intentan aplicar y se fracasa debido a que no se plan­

tean objetivos claros, ajustados a la realidad y necesidades de la empresa, no

se hace un seguimiento y control efectivo, para tomar decisiones acertadas, no

se mira la globalidad de su aplicación dentro de la organización y que se

desconoce la complejidad de las organizaciones.

Todas las normas internaciona les de aseguramiento de ca lidad tienen el mismo

enfoque administrativo, basado en gerencia estratégica, calidad to tal, enfoque

sistémico, de procesos y los indicadores de gestión, donde su objetivo principal

es la operacional ización de lo Misión, Visión y Estrategias corpo rativas y ade­

más porque ha sido una herramienta validada e implementada co n éxito en

varias empresas de diferentes tamaños en Colombia y a nivel mundial, se pue­

de asegurar que su aplicabil idad tanto en las medianas y pequeñas empresas,

como en entidades públicas o privadas de cualquier tamaño será un aporte

importante para lograr la competitividad de las mismas y facil itar el cumpli­

miento de normas tanto nacionales como internacionales.

""' A CADÉMICO / -------'

Lo organización de cua lquier gobierno se puede agrupar en base o Ejes Recto­

res del Desarrollo o en los líneas estratégicos de lo administración público.

Algunos ejemplos de dichos ejes, pueden ser los referentes o: el Desarrollo

Social, el Desarro llo Económico o Impulso o lo Competitividad, Seguridad y

Justicia y Buen Gobierno, entre otros.

Lo metodología del Bolonced Scorecord5 menciono que uno o rganización, como

un gobierno u organización público, debe ser planeado, analizado y evaluado

en base o cuatro perspectivos o enfoques estratégicos (financiero, del cl iente, de

los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento). Lo definición y contenido

de codo uno de ellos deben ser alineados con lo visión, misión y principales

objetivos y estrategias definidos por el gobierno o institución público.

El esquema propuesto se fundamento en lo cibernético, cuyo propósito es el

estudio de los problemas de lo comunicación y del control dentro de los sistemas

complejos, poro entender y explicar el comportam iento de un sistema (o reali­

dad) como uno realización dinámico. Poro lo Cibernético, el control se concibe

como el proceso de por el cual un sistema desarrollo sus propósitos y objetivos,

en uno constante adaptación con el entorno en donde se encuentro inserto.

El modelo poro el proceso de control, propuesto por lo cibernético, está cons­

tituido por un mecan ismo de obtención de los valores resulta ntes del sistema en

un momento específico; por un mecan ismo de verificación de los valores medi­

dos en relación con los metas establecidas; y por uno unidad que determina los

acciones correctivos sobre el sistema.

A partir de este concepto de control, se estructuro la siguiente propuesto como

un conjunto de pasos para el establecimiento de los indicadores de control

{gestión) de un sistema.

El enfoque del impacto del gobierno al ciudadano. En esta perspec­

tiva el gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la

percepción y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a lo

población gobernada. Poro la mayoría de los gobiernos e instituciones pú­

blicas esta es la perspectiva más importante debido a que la razón de ser de

estas instituciones es el servir al ciudadano. Algunos ejemplos de indicadores

típicos de esta perspectiva son : la cobertura de servicios de salud o educa­

ción, ingreso promedio del ciudadano, acceso o vivienda propia, denuncias

real izados por del itos cometidos, reducción de índices de mortalidad, índi­

ces de nutrición, índices de empleo, entro otros.

El enfoque a los procesos y proyectos {g estión de l go bierno ). Esta

perspectivo le permite monitoreor y tomar de decisiones al gobierno sobre el

estotus de aquellos proyectos, obras o acciones que tendrán impacto directo

hacia los servicios que ofrece el gobierno o los ciudadanos. Ind icadores

típicos definidos en esta perspectiva son: infraestructura d isponible paro ser­

vicios públ icos de salud o educación, programas de promoción de inversión

extran jero o poro el campo, programas de vinculación labora l, servicios que

ofrece el gobierno o través de interne! {e-gobierno), entre otros.

El e nfoq ue a los recursos finan c ie ro s y restr icciones económicas.

Esto perspectiva le permite a la institución público monitorear el estado de

los finanzas públ icos y recursos destinados o aquellos proyectos y acciones

Arturo López, Reinventando los gobiernos con apoyo de los tableros de comando y control" (parte 1 ). Seminario "Como crear

un tablero de comando para un gobierno de nación, municipal, de ministerios y de entidades públicas", México. 2003.

El gobierno puede monitoreor los indicadores

definidos poro evaluar lo percepción y lo calidad de

los servicios y acciones de impacto directo o lo población gobernado.

-estratégicas que habrán de incidir directamente en los ciudadanos. Y que la

ausencia de estos o la mala aplicación de los recursos, impactarán directa­

mente en los servicios y percepción de la ciudadanía. Ejemplos de indicadores

típicos de esta perspectiva son: presupuesto ejercido vs. el programado, pro­

gramas con presupuesto combinado, ingresos o gastos extraordinarios, pagos

a deuda público, economía mundial, balanza comercial, entre otros.

El enfoque a l aprendizaje y crecimiento de la insti tución pública.

Esto perspectiva, que puede ser lo base de las perspectivas restantes, permite

monitorear y evaluar directamente el interior del organismo público¡ enfocán­

dose directamente al desarrollo y calidad de los servidores públicos. El traba­

jar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta

perspectiva permitirá resultados concretos en una mejor administración de los

recursos financieros, y que o su vez deberá detonar mejoras en los proyectos,

obras y acciones del gobierno que impactarán directamente en la percepción y

calidad de los servicios a los ciudadanos. Algunos indicadores típicos o temáti­

cas de esta perspectiva son: los programas dirigidos al servicio civil de carrero de

los servidores públicos, el combate a la corrupción, los programas de capacita­

ción a los burócratas, tecnología y equipamiento adecuado poro los servidores

públicos, programas de calidad e innovación, entre otros.

Podemos entonces aproximarnos a una definición de los indicadores, diciendo

que ellos son instrumentos de monito reo y observación de un sistema, construi­

dos a partir de la evaluación y relación de variables del sistema. Lo medición

de estas variables y su posterior comparación con los valores metas estableci­

dos permite determinar el logro del sistema y su tendencia de evolución. Al

aplicar el enfoque de sistemas a las organizaciones, podemos establecer que

la información que tradicionalmente han utilizado para controlar la aplicación

del enfoque de sistemas al proceso de modela miento de un hecho o fenómeno

del mundo, nos permite su elaboración como uno construcción mentol de por­

tes que interactúan para conformar un "todo", y que adicionalmente cumplen

con lo condición de tener claramente definidos un propósito, unos objetivos y

un conjunto de mecanismos de control para asegurar el logro de sus objetivos.

BIBLIOGRAFÍA

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