evaluaciÓn psicolÓgica materiales complementarios...

EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

MATERIALES COMPLEMENTARIOS PARA PRÁCTICAS

2. Evaluación para la selección y clasificación de sujetos

© Jesús Alonso Tapia

Facultad de Psicología

Universidad Autónoma

2009

ÍNDICE GENERAL DE MATERIALES

2.1. ENTREVISTA de SELECCIÓN DE PERSONAL........................................................................................................ 1 2.1.1 Currículos para análisis y para la preparación de la entrevista ......................................................................... 2 2.1.2 Resumen de la estructura básica de las entrevistas de selección de personal................................................ 9 2.1.3 Síntesis de características y competencias básicas sobre las que cabe buscar indicadores ......................... 10 2.1.4 Fragmentos de entrevistas ................................................................................................................................. 11 2.1.5 Entrevista 1 .......................................................................................................................................................... 21 2.1.6 Entrevista 2 .......................................................................................................................................................... 26 2.2. PERSONALIDAD, VALORES Y COMPETENCIAS INTELECTUALES Y SOCIALES............................................. 38 2.2.1. Materiales para la obtención de puntuaciones en el 16PF5 y para la presentación de informes.............. 39 2.2.2. Perfiles en las pruebas 16PF5, SPV, SIV, G-Cattell, DAT-5 y EHS para prácticas .................................. 46 2.2.3. Informes individuales correspondientes a los perfiles 1 a 15. ................................................................... 107

Muestras para prácticas sobre la entrevista de selección de personal © Jesús Alonso Tapia (2006)

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2.1. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

MUESTRAS DE CURRÍCULOS PARA PREPARAR ENTREVISTAS FRAGMENTOS DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN PARA PRÁCTICAS

ENTREVISTAS COMPLETAS PARA PRÁCTICAS

© Jesús Alonso Tapia (2006)

A continuación se presentan distintos currículos reales, algunos fragmentos seleccionados de diferentes entrevistas de selección de personal y algunas entrevistas completas.

Los currículos pretenden servir para ayudar a aprender a valorarlos y a plantearse interrogantes que luego deberán ser respondidos a través de la entrevista.

En cuanto a los fragmentos de entrevista y las entrevistas completas, pretenden servir para prácticas con un doble objetivo. Primero, ayudar a reflexionar sobre la adecuación con que el entrevistador lleva la entrevista en relación con la meta que parece perseguir. Y, segundo, ayudar a reflexionar sobre qué es lo que la información que proporciona el sujeto en el contexto de las preguntas planteadas por el entrevistador es adecuada o no. Todo ello a la luz de los supuestos teóricos vistos en clase. Para realizar la práctica sobre currículos, tras una primera lectura es preciso hacerse las siguientes preguntas que ayudarán a la reflexión: ● ¿Qué tipo de información estoy buscando? Es preciso apoyarse en el perfil de competencias y cualidades requeridas

para el puesto. ● Para realizar la práctica, tras la lectura del fragmento o de cada una de las partes en que se han dividido las entrevistas cabe hacerse, como mínimo, los siguientes tipos de preguntas que ayudarán a la reflexión: ● ¿Qué tipo de información se está buscando? ¿En que cabe basarse para afirmarlo? ● ¿Es adecuada la exploración? ¿Por qué? ● En caso de exploración inadecuada, ¿Cómo se podría haber enfocado la exploración tras las preguntas de sondeo?

¿Por qué? ● ¿Qué se puede concluir con validez sobre las características o competencias del candidato que se han tratado de

explorar? ● ¿Qué se puede concluir con validez sobre otras competencias no exploradas directamente? Para facilitar el trabajo de análisis, se incluye antes de los distintos fragmentos una síntesis de las fases que debe recorrer la entrevista y de las competencias sobre las que recoger información a lo largo de las distintas fases.


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2.1.1. Currículos para preparar entrevistas de selección de personal.

2.1.1.1. Currículum 1. Perfil Economía y Marketing. 2.1.1.2. Currículum 2. Perfil Estudiante de Turismo 2.1.1.3. Currículum 3. Perfil Abogado 2.1.1.4. Currículum 4. Perfil Marketing.


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2.1.1.1. CV-1: Mujer. Perfil Economía y Marketing

Datos personales Nombre: X Apellidos: XX Fecha de nacimiento: 1975 Dirección: CCC / Municipio: Alcobendas C.P.: 28100 Provincia: Madrid Teléfonos: Mail: XXX Permiso de conducir: B-1

Educación formal

• Licenciada en Marketing: Investigación y Técnicas de Mercado, por la Universidad Autónoma de Madrid (1998-

2001). • Licenciada en Administración y Dirección de empresas en las especialidades de Marketing y Financiación, por la

Universidad Autónoma de Madrid (1993-1998).

Educación no formal

• Curso "Instrumentos financieros y técnicas de comercialización" impartido por UAP Seguros (40h; 1997). • Diseño Gráfico y Retoque Digital (200h; 2005). Titulación Oficial.

Idiomas

• Inglés: nivel alto hablado y escrito. Puntuación TOEIC: 770. - Curso de inglés comercial (250 h). Titulación Oficial. - Estancia de estudios en EEUU (Newton North High School, Massachusetts) (dos meses). • Actualmente, estudiando francés.

Informática ● Dominio a nivel usuario de Windows, Office (Word, Excel, Powerpoint, Access), SmartSuite 95-97 (AmiPro-WordPro,

Lotus 123, Freelance), Adobe Photoshop, Dreamweaver, Front Page, Outlook, Lotus Notes, Internet.

Competencias Técnicas (Historial profesional):

A) ● Técnico del Departamento Financiero, Laboratorios D (Multinacional Farmacéutica) (2004-2005).

- Como soporte al área de marketing para el análisis y control de gastos promocionales. - Tramitación de liquidaciones de gastos para la red de ventas. ● Asistente del Director Financiero, Laboratorios D (2003-2004). - Análisis de datos facturación Sistema Nacional de Salud. - Seguimiento y análisis de gastos de viajes. - Colaboración en la gestión de la información para la Agencia Tributaria y presentación de impuestos. - Actualización de la homologación de proveedores. - Organización de eventos y reuniones internas. - Actualización intranet finanzas.

B) ● Responsable de Marketing para la Dirección Comercial. Empresa C (Climatización (2000-2002).

- Definición y desarrollo del plan de Marketing. Análisis del mercado, competencia y producto. - Promoción, publicidad (desarrollo y seguimiento de campañas) y comunicación (potenciar imagen de marca,

notas de prensa).


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- Lanzamiento de nuevos productos y ferias; relación directa con la red de ventas y coordinación de eventos con clientes y distribuidores.

C) ● Analista financiero internacional (mercado mundial excepto NAFTA) para la División Comercial de productos químicos y agrícolas. Empresa B ( Multinacional Químico Farmacéutica) (1998-2000).

- Planificación financiera. Análisis de ventas y sus desviaciones versus plan (análisis por producto y área); análisis de costes; incentivos y premios de la red de ventas.

- Colaboración con los Product Manager, para la gestión internacional; organización de presentaciones de producto y ferias; apoyo a la red de ventas internacional.

- Todo el trabajo se desempeñaba en inglés. - La disponibilidad para viajar era absoluta. El puesto de trabajo estaba definido para trabajar periódicamente,

durante una o dos semanas, en la sede central, situada en X (Una ciudad de EEUU).. ● Actividades promocionales, División Comercial Farmacéutica y de Nutrición Infantil. Empresa B(1998). - Tramitación de actividades promocionales. - Coordinación, junto con la red de ventas, de dichas actividades.

D) ● Product Manager Assistant y colaboración con el Departamento de Comunicación, de la empresa A (Perfumería) (1997).

- Análisis del mercado, competencia y producto. Análisis de costes. Lanzamiento de nuevos productos. - Relación directa con los medios de comunicación (prensa). Gestión de las visitas a fábrica y atención al cliente.


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2.1.1.2. CV-2 Mujer. Perfil Estudiante de Turismo. Información personal

Nombre: X Apellidos: XX Fecha de nacimiento: 1986 Dirección: CCC / Municipio: Parla Provincia: Madrid Teléfonos: Mail: XXX Permiso de conducir: Formación � 1990-2004 Educación Primaria, ESO y Bachillerato � 2004-2005: Ha realizado los cursos de formación correspondientes al módulo de formación de agente de viajes para el manejo

de los programas específicos del sector impartidos todos ellos por la empresa EL Corte Inglés: o Amadeus aéreo o Amadeus alquiler de coches o Curso de RENFE o Transmediterránea o Punto de venta o Incorporación a la empresa o Central de reservas hoteleras

� 2006- actualmente se encuentra cursando 2º curso de la diplomatura de turismo en la Universidad San Pablo CEU (Centro de

Estudios Universitarios) � 1994 – 1998: 1º, 2º, 3º cursos de la Escuela Oficial de Idiomas cursando Inglés. � Cursó tres meses de estudios de inglés en el extranjero, concretamente en Inglaterra en la localidad de Ramsgate. Títulos � Graduado Escolar, Bachillerato y Selectividad � Títulos acreditativos de la realización de cada uno de los cursos de formación para el sector turístico. � Idiomas: Inglés, con nivel alto tanto hablado como escrito. � Nivel básico de francés. � Experiencia laboral 2005 - Periodo de prácticas en la agencia de Viajes El Corte Inglés durante 8 meses en la delegación

situada en Marquesa Viuda de Aldama nº 11 y en la delegación situada en el centro comercial de El Corte Inglés de Castellana (Raimundo Fernández Villaverde 79, segunda planta)

� Dependiente durante el periodo estival 2005, 2006 y 2007 en la tienda Jack & Jones situada en el centro comercial Plaza norte. � Promotora Movistar en Boulanger San Sebastián de los reyes durante campaña de navidad 2007 � Profesora de clases de inglés a nivel particular Informática � Conocimientos Informáticos de Office (Word, Excel, Access y Power Point).


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2.1.1.3: CV-3. Varón. Perfil abogado. DATOS PERSONALES

Nombre: X Apellidos: XX Fecha de nacimiento: 1979 Dirección: CCC / Municipio: Colmenar Viejo. Provincia: Madrid Teléfonos: Mail: XXX Permiso de conducir: FORMACIÓN ACADÉMICA 1997 - 2002 Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid FORMACIÓN COMPLEMENTARIA 2000 Curso de Asesoría Fiscal en Amicu Internacional en colaboración con la Escuela

Superior Tributaria 2002 Prácticas en la Sección Primera de la Audiencia Provincial de Madrid a cargo de la

Magistrada-Presidente Consuelo Romera 2002-2003 Master en Derecho Privado en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid 2007 Curso de Propiedad Horizontal en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid EXPERIENCIA PROFESIONAL 2001 Prácticas profesionales en el despacho de abogados Dass Jacku Solicitors

(Birmingham, UK) 2001 Prácticas profesionales en el West Mercia Magistrate's Court Service (Shrewsbury, UK) 2003 (Febrero) – 2006 (Julio) Abogado ejerciente en Despacho Profesional de XXX de reconocido prestigio y especializado en

Derecho de Familia y, en menor grado, en Derecho Penal y Civil General 2006 (Julio) – hasta hoy Abogado ejerciente en conocido Despacho Profesional Internacional XXX Lawyers &

Advocats, en las especialidades de Derecho de Familia, Derecho Penal, Derecho de daños, Derecho Civil y Derecho Internacional Privado

IDIOMAS Inglés: Nivel muy alto oral y escrito Proficiency Certificate expedido por la Escuela Oficial de Idiomas (Madrid, 1997) Cursos en The Cork Language Centre International (Cork, Irlanda) en Julio de 1994 y

en Julio de 1995 Cursos de inglés avanzado en the Westbourne Academy (Bournemouth, Inglaterra) en

Agosto de 1997

Curso de inglés jurídico impartido por el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (Mayo-Julio 2006)

INFORMÁTICA Nivel Usuario Entorno Windows, Microsoft Office.


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2.1.1.4. CV- 4. Perfil Marketing.

Información personal � Estado civil: Casado.

� Nacionalidad: Española.

� Fecha de nacimiento: 1974.

� Carnét de conducir: A y B. Vehículos propios.

� Servicio Militar: Cumplido.

� Disponibilidad para viajar.

� Tengo capacidad de liderazgo, de trabajo en equipo, de organización, iniciativa, sentido de la responsabilidad, dinamismo, capacidad comunicativa, don de gentes, capacidad resolutiva, soy flexible, discreto y mi actitud es positiva y proactiva.

Educación

Formación reglada:

� 1978 - 1987 --> E.G.B. C.P. Calderón de la Barca

� 1987 - 1991 --> B.U.P. I.E.S. Dámaso Alonso

� 1991 - 1992 --> C.O.U. I.E.S. Dámaso Alonso

� 1995 - 1998 --> F.P. Técnico en Comercio I.E.S. Virgen de Gracia

� 1998 - 1999 --> Master en Dirección Comercial y Marketing, Escuela de Organización Industrial (EOI)

Formación complementaria:

� Curso de Formación Ocupacional de Técnico de Iniciativa Empresarial, Contabilidad Empresarial, Programas Europeos, Instituciones Europeas, Fiscalidad de Empresa, Contratos, Tipología de Empresas, Plan de Empresa, Marketing, Mercado de Trabajo, Desarrollo Local, Seguridad Social, Nóminas y Cotizaciones; de la Consejería de Industria y Trabajo.

� Curso de Formación de Emprendedores, con la Escuela de Organización Industrial (E.O.I) y el Ministerio de Industria y Trabajo.

� Curso de Dirección Comercial y Marketing, en la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Ciudad Real.

� Curso de Medios de Pago Internacional con la Asociación de Exportadores del centro de España, a través de la Cámara de Comercio e Industria de Ciudad Real.

� Curso de Fotografía en el Ayuntamiento de XXX

Experiencia profesional � XYZ, SL.: Creación de empresa familiar de confección, contando entre mis responsabilidades la expansión a nivel nacional e

internacional de la distribución de nuestros productos, asistencia a ferias, organización y control del equipo de ventas con dieciocho personas bajo mi mando. Crecimiento sostenido a lo largo del periodo transcurrido entre los años 1992 y 1998, consiguiendo una cuota de mercado del 13,6 % a nivel nacional y excelentes resultados también en las transacciones internacionales. En el año 1998 por discrepancias familiares, disuelvo la empresa.

� Hipermercados XXX, S.A.): Coordinador de campaña de apertura e implantación de un nuevo centro. Entre mis funciones estuvo la selección y coordinación del equipo de promotores de venta de la tarjeta "XXX” (medio de pago de esta cadena de hipermercados) compuesto por un total de 12 personas, así como la promoción de la misma, obteniendo unos resultados que superaban en mas de un 300% los objetivos de la empresa y recibiendo por ello la felicitación en persona del propio propietario de la cadena.

� Empresa de Telecomunicaciones XXX, S.A.: Entre mis funciones estuvo la selección, formación y coordinación del equipo de promotores de ADSL. Mis responsabilidades eran la distribución de objetivos y el control de los mismos, así como la propia promoción del citado producto.


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� Banco XXX: Recién creada la nueva oficina del Campus Universitario, mi labor se centró en la captación de nuevos clientes entre los alumnos de la mencionada Universidad, obteniendo mas de 1700 nuevos clientes durante el periodo de promoción de 6 meses.

� Concesionario de Vehículos XXX. S.A.: Delegado de ventas, contando entre mis funciones la venta y promoción de los vehículos de la compañía. Años 2001-2004. Motivo del cambio: Cambio de residencia por traslado de mi pareja. (Jefe de ventas: XXX)

� Concesionario de Vehículos ZZZ, S.A.): Asesor comercial, contando entre mis funciones la venta y promoción de los vehículos de la compañía. Comienzo en Septiembre de 2004. En un periodo de 9 meses me situé en el número 19 del ranking de asesores comerciales ZZZ Excelencia a nivel nacional. Aportando un 66% de la rentabilidad a la concesión con un total de 146 vehículos nuevos vendidos en este periodo. Motivos del cambio: La falta de posibilidades de promoción. (Gerente: XXX)

� AutoXXX: Asesor comercial, contando entre mis funciones la venta tanto de vehículos como de atípicos relacionados como seguros, financiaciones y programas de fidelización. Resultados extraordinarios en número de ventas y de rentabilidad confirmables con el Gerente XXX.

� XXX Informatica. Ciudad Real. En Enero de 2006 comienzo a trabajar como Director Comercial y adjunto a Gerencia para la creación de la división de Domotica, contando entre mis responsabilidades la expansión a nivel nacional de la distribución de nuestros productos y servicios, exposición en ferias supervisión y coordinación de recursos humanos. Durante este periodo me encargo de la selección de personal, de la creación de una red comercial, de la organización de eventos así como de la gestión de resultados. Tanto la instalación de sistemas domóticos e inmóticos, como la venta a través de la red comercial, resultan un éxito. Actualmente continúo en este puesto. (Gerente: XXX)

Idiomas � Ingles. Nivel alto.

� Francés. Nivel medio.

Premios recibidos � Obtención del premio a la mejor idea del año 1992, concedido por la prestigiosa revista “Actualidad Económica”.

� XXX Excelencia 2005.

Deseo encontrar un puesto de similares características al actual en la zona de Cantabria-País Vasco, ya

que tras casarmehe establecido mi residencia en Laredo y se hace incompatible seguir trabajando en Ciudad Real.


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2.1.2. RESUMEN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LAS ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Jesús Alonso Tapia (2006)

1) Recepción Busca establecer adecuadamente la relación personal 2) Fijar agenda Busca ajustar las expectativas del sujeto 3) Exploración de competencias a partir de la experiencia profesional y de la formación 3.1. Facetas a explorar en la experiencia laboral

• Descripción (¿Qué hizo, cuándo, durante cuanto tiempo, cómo y por qué?) • Logros • Problemas • Aprendizaje • Satisfacción

Se debe partir de la descripción de la experiencia profesional y de la formación y, en todos los casos, preguntar: - ¿Qué paso? (Dónde, cuándo, cómo, con quién) - ¿Cuál era su papel? (¿Qué se esperaba de usted?) - ¿Qué hizo? (cómo, por qué, cómo reaccionaron) - ¿Cuál fue el efecto? (cómo lo supo, datos en que se basa para pensar así)

3.2. Facetas a explorar en la formación, si procede:

• Descripción (¿Qué hizo, cuándo, durante cuanto tiempo, cómo y por qué?) • Forma de trabajo (estrategias, trabajo en grupo) • Logros principales (justificación) • Dificultades y problemas (Formas de afrontamiento) • Aprendizaje • Satisfacción Se debe partir de la descripción de la experiencia profesional y de la formación y, en todos los casos, preguntar: - ¿Qué paso? (Dónde, cuándo, cómo, con quién) - ¿Cuál era su papel? (¿Qué se esperaba de usted?) - ¿Qué hizo? (cómo, por qué, cómo reaccionaron) - ¿Cuál fue el efecto? (cómo lo supo, datos en que se basa para pensar así)

3.3 Exploración de las razones que mueven al sujeto al cambio de trabajo o a dirigirse a la empresa que lo ofrece:

• Deseo de cambio de trabajo: razones • Deseo de cambio de empresa: razones • Aspiraciones profesionales • Condiciones deseadas para el trabajo en equipo • Trabajo en sí: condiciones deseables para sentirse a gusto • Actividades y aficiones extra-laborales relacionadas con sus capacidades • Disposición al cambio de residencia

4) Informar sobre el puesto y la organización. 5) Contestar a preguntas 6) Cierre


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2.1.3. Síntesis de características y competencias básicas sobre las que se deben buscar indicadores.

Durante el recorrido por las distintas facetas que es preciso recorrer a lo largo de la entrevista de selección de personal, es importante recoger información –indicadores- sobre las competencias requeridas para el puesto. Los indicadores a buscar se refieren en una gran mayoría de los casos, aparte de los conocimientos específicos relacionados con el trabajo a realizar, a las siguientes características y competencias 1) Motivación e intereses:

a) Interés por la actividad b) Ambición profesional c) Orientación al logro d) Tenacidad e) Energía

f) Amplitud de intereses g) Significado del trabajo (obtención de beneficios,

posibilidad de superación ante retos, posibilidad de variar de actividad y contexto, posibilidad de decidir, posibilidad de trabajar con orden y método, claridad y concreción de las metas a conseguir a medio y largo plazo)

2) Eficiencia y productividad personal.

a) Estar informado (Conocimiento del entorno) b) Identificación con la dirección y anticipación a sus problemas c) Análisis de los problemas. d) Atención al detalle e) Iniciativa (Espíritu emprendedor) f) Creatividad – innovación. g) Decisión (Toma de riesgos) h) Resolución i) Autoorganización j) Pragmatismo y sentido común k) Sentido de la urgencia l) Capacidad de aprendizaje

3) Indicadores de adaptabilidad.

a) Flexibilidad b) Tolerancia al estrés.

4) Capacidad de comunicación

a) Capacidad de escucha b) Capacidad de comunicación verbal (oral y escrita) c) Capacidad de comunicación no verbal d) Dominio de nuevas tecnologías e) Presentación

5) Capacidad de relación social a) Capacidad para ponerse en el punto de vista del

otro b) Sensibilidad interpersonal y organizacional c) Sociabilidad d) Trabajo en equipo e) Impacto g) Significado de la relación (ser tratado con afecto y

comprensión, actuar de acuerdo con lo que se espera, ser reconocido por los logros propios, actuar en el grupo sin perder la independencia, posibilidad de ayudar y ser útil, posibilidad de liderar y ejercer impacto en otros)

7) Indicadores de capacidad para el mando a) Capacidad de organización y planificación b) Capacidad de persuasión c) Delegación d) Evaluación y apoyo a colaboradores e) Control directivo f) Liderazgo de personas y grupos 9) Disciplina 10) Orientación al cliente 11) Integridad


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2.1.4. Fragmentos de entrevista.


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Fragmento 1. Entrevista para la selección de un abogado. Exploración de la formación. 1. E: Veamos, Raquel. ¿Por qué elegiste la carrera de derecho?

C: Siempre me han atraído las leyes y bueno... desde que era pequeña me ha gustado defender las causas perdidas... no sé... las personas que me conocen dicen que tengo un don.

2. E: ¿Has querido ser siempre abogada? C: Sí, desde los 12 años aproximadamente.

3. E: Sobre tu carrera, ¿qué es lo que más te ha gustado estudiar? C: Pues... quizás... lo que más me ha gustado ha sido todo lo relacionado con el código

penal. Me parecía realmente interesante. 4. E: Ya... ¿Me podrías hablar un poquito más?

C: Si, claro, me llamaba mucho la atención sobre qué leyes se aplicaban, para qué, dirigidas a quién, las penas de cárcel... todo eso en general...

5. E: Perfecto, y ahora ¿podrías decirme lo que menos te gustó? C: Lo que menos... la verdad es que me cuesta decirte algo en concreto. Creo que he tenido

bastante suerte en general con los profesores que me han dado las asignaturas y han sido todas muy interesantes. Si tuviera que elegir algo creo que sería toda la parte de economía que hemos tocado.

Fragmento 2. Entrevista para la selección de un abogado. Exploración de la formación. 1. E. Bueno, pues vamos a ver. ¿Por qué elegiste esta carrera, Luisa?

C. La elegí porque siempre me ha gustado el Derecho. Desde que era pequeña siempre he querido ser abogado.

2. E. ¿Siempre quisiste ser abogada? C. Sí, siempre he querido ser abogada, porque me atraían mucho las leyes y cómo a través

de ellas se puede ayudar a la gente… 3. E. ¿Realmente se puede ayudar a la gente a través de la Ley?

C. Vivir en un estado de derecho es la única forma de evitar que las personas tratemos de buscarnos la justicia por nuestra cuenta. Sin la Ley estaríamos en la selva. En una película que he visto, “Un hombre para la eternidad”, el protagonista –Tomás Moro- dice que con la Ley en la mano concedería al diablo el beneficio de la duda porque si no aplicase la Ley, el diablo al final le atraparía a él.

4. E. Muy bien… Pero a veces ocurre que hay que defender a alguien que es culpable... C. Sí, pero hacer el bien o el mal no es algo que dependa sólo de la libre voluntad y la

responsabilidad personal. Recordar –como atenuante- el papel que la sociedad tiene en que una persona llegue a hacer el mal es positivo para hacernos cambiar y para que veamos que el objetivo de la Ley no es el castigo, sino la educación y la rehabilitación.

5. E. ¿No te parece que lo que dices es muy teórico? Hay quienes piensan que el objetivo de la ley es castigar al culpable y librar a la sociedad de los indeseables.

C. Eso es cierto. Y es lo que menos me gusta del derecho. La ley puede servir para buscar la justicia o para justificar la injusticia, según la interpretación que se le dé. En una de las asignaturas más importantes, Teoría del derecho, en la que la pregunta clave es “¿Qué es lo justo?”, se ve que no hay unanimidad y que si no se admite que hay un derecho natural, prácticamente se puede defender la inocencia y la culpabilidad en la mayoría de los casos. Creo que no se debería separar el derecho de la moral, aunque a veces la idea de lo que es moralmente bueno o malo también sea discutible.

6. E. ¿Cuál ha sido la asignatura que menos te ha gustado? C. Economía política.

9. E. ¿Por qué razón? C. Pues porque era la única asignatura en la que dábamos conceptos de matemáticas y

estadística, y a mí eso nunca se me dio del todo bien... Fragmento 3. Entrevista para la selección de un ingeniero aeronáutico para I+ D en Madrid.

Trabajaría en el marco de proyectos coordinados con otras empresas aeronáuticas europeas. Se responsabilizaría de la coordinación de uno de los grupos de trabajo

Diversas respuestas durante la exploración de la experiencia profesional a la pregunta: 1. E. ¿Por qué quiere cambiar de trabajo? ¿Qué tiene éste que no tenga su trabajo anterior?

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C1: Bueno... Hay varias razones... Realmente no es el sueldo... es algo mejor pero no es lo determinante... Siempre he querido trabajar para la industria aeronáutica... creo que tiene delante desafíos y proyectos importantes y me gustaría participar en ellos. Me atrae más que el trabajo que hago para Heineken, aunque no es que este trabajo no me guste. También hay otras razones no directamente ligadas al trabajo. Por ejemplo, el hecho de poder vivir en Madrid donde tengo muchos amigos y las oportunidades tanto culturales como de ocio son mayores.

C2: Indudablemente, el sueldo. Es mejor que el que cobro ahora y se ajusta más a mis aspiraciones y a lo que creo que vale mi trabajo. Además parece que aquí tendré que viajar menos, y a mí no me gusta tener que andar de un lado para otro cada poco tiempo. No te deja tener vida de familia. Por otra parte, es un puesto más técnico y menos de gestión, y a mi me gusta más poder dedicarme al diseño.

C3: Quizás lo que más me interesa es que este es un puesto de responsabilidad en el que voy a tener que tomar decisiones. Prefiero más poder tomarlas que hacer lo que otros han decidido aunque esto suponga mayor tranquilidad para mí. Además, la posibilidad de viajar, de poder intercambiar puntos de vista con otros responsables de la compañía y de asumir la novedad y el desafío que todo ello supone me atrae. Por otro lado, el sueldo no está mal. No creo que cambiar de la industria cervecera a la aeronáutica en este caso sea relevante. El contenido que se gestiona es diferente, pero las estrategias de gestión son análogas... ya sabe... estudiar el mercado potencial, decidir objetivos de investigación y producción, los costos...

Fragmento 4. Entrevista para la selección de un responsable de taller de montaje de teléfonos

móviles. El candidato seleccionado tendrá a su cargo unas 20 personas. 1. E: Entonces, Esteban ¿por qué quiere cambiar de empresa? ¿Qué cree que le va a aportar

esta empresa? C: En mi empresa he llegado al tope. No hay posibilidad de prosperar y me agobia pensar

que voy a tener que estar haciendo siempre el mismo trabajo. Ustedes, sin embargo, son una empresa en expansión, Están extendidos por toda América latina y continuamente están abriendo nuevos centros y eso supone que, si se trabaja bien, puede haber nuevas oportunidades.

2. E: Veamos, ha cambiado varias veces de trabajo. Para ser exacto, tres en los últimos cinco años. ¿Qué es lo que le ha movido a hacerlo?

C: Bueno… Cada vez las causas han sido diferentes. La primera en realidad no fue un cambio de trabajo, sino de puesto. Me ofrecí voluntario para hacer un curso de formación que ofrecía la empresa y al poco de terminar, entre los tres que mejor posición habíamos sacado me eligieron para jefe de taller. Después ocurrió que la empresa estaba a punto de quebrar y antes de que ocurriera me ofrecí a uno de los clientes para los que trabajábamos –una empresa holandesa-. Aceptaron a condición de que hiciera un curso intensivo de inglés. Conseguí un préstamo, me fui dos meses a Inglaterra, el tiempo en el que me reservaban el contrato. Al volver, me hicieron un examen y me aceptaron. Este trabajo estaba muy bien pagado y aprendí mucho, pues también me dieron un curso específico sobre el tipo de máquinas a las que daba asistencia técnica, aunque ya las conocía, pero tenía que viajar casi todas las semanas y eso no me gustaba. Entonces encontré un trabajo similar al primero y lo acepté para no tener que viajar tanto. El problema es que, como le he dicho, no me gusta estar haciendo siempre el mismo trabajo. Por eso estoy haciendo ahora “Informática de Gestión” y buscando un nuevo trabajo.

3. E: ¿Ha pensado que el puesto que ofrecemos es semejante al que tiene ahora? C: Sí, pero como le he dicho, veo que su empresa es grande, tiene nuevos productos y está

en expansión. Donde trabajo es una empresa casi semifamiliar y las posibilidades de promocionarme a algún puesto en el que hacer algo distinto son pequeñas.

4. E: ¿Y qué tipo de promoción espera? C: Pues… tal vez un puesto con nuevas responsabilidades. Empezar en un país distinto…

Algo que suponga un desafío interesante. 5. E: ¿Cuál cree que ha sido su principal logro en cada uno de los trabajos que ha tenido?

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C: En el primero, conseguir que me permitieran hacer el curso que me supuso el ascenso, pues demostré que había aprendido a manejar una máquina muy compleja. En el segundo, tras el ascenso, ser capaz de llegar con tan sólo 21 años a ser responsable de un taller con quince personas, conseguir que hubiese un buen clima y que el trabajo se hiciese sin problemas. Lo malo fue que la competencia de los orientales, que tiran los precios, llevó a la empresa a la quiebra. Después, aprender a defenderme en inglés en dos meses y pasar el examen.

6. E: Vale, pasemos a otra cosa. Fragmento 5. Entrevista para la selección de un abogado. Exploración de competencias

basadas en la experiencia profesional. (La candidata se dedica a casos de derecho civil y en menor medida, a casos de derecho penal).

1. E: ¿Qué problemas te han surgido?

C: A ver, unos cuantos. En primer lugar, supongo que la mayor parte de los abogados pasa económicamente mal los primeros años. Sientes que se produce un abuso y que tus ingresos son irrisorios en comparación con tu trabajo; de hecho, muchos compañeros de profesión se han pasado casi dos años trabajando sin cobrar nada; no es mi caso, pero está bastante extendido y no creo que suceda en muchas profesiones. Otro problema que ya he apuntado es la dificultad de desconectar y no implicarte excesivamente con tu cliente – de hecho, seguramente le defiendas mejor si no le tienes lástima, cariño, etc.

2. E: Ponme un ejemplo. C: Así, de repente… Bueno, recuerdo el caso de un abuelito que acudió a nuestro despacho

por el tema de su herencia. El caso era que sus hijos se estaban tirando las piedras sobre su mismo tejado para obtener la mayor parte de la herencia. Me impactó mucho cómo los propios hijos podían ser tan descarados.

3. E: ¿Cómo lo afrontaste? C: Traté de analizar los asuntos fríamente, de forma objetiva, como si retratase de una

ciencia exacta; también trato de no darle vueltas a los casos fuera del Despacho, pero lo cierto es que no lo conseguí. Un viejo abogado y profesor solía decir que el resolvía sus asuntos en la ducha. En fin, es un tema complicado.

Fragmento 6 Entrevista para la selección de un director de servicios informáticos. Exploración

de competencias basadas en la experiencia profesional. 1. E. ¿Podría explicarme en que consiste básicamente su trabajo actual?

C: (Asiente). ¿Actual? Bien. Actualmente formo parte de un equipo de transformación, digamos… Vamos a ver, empezando más arriba. Estoy trabajando en IBM, que es una compañía multinacional de servicios y de distribución de productos. Dentro de IBM, estoy en la división de servicios personales. Dentro de la división de servicios personales hay varios departamentos. Estoy en el departamento de outsourcing1. Este departamento se dedica básicamente a gestionar toda la informática de otros clientes. A veces nos traemos los sistemas de los clientes a casa y los gestionamos nosotros sin más. Otras veces hacemos un proyecto de transformación, de manera que cambiamos de alguna manera la informática de los clientes, y en ese grupo es en el que estoy yo. Ahora mismo lo que hago es llevar proyectos de transformación que van variando según van llegando las necesidades. El último fue un proyecto de desarrollo de una infraestructura, el desarrollo y diseño de una infraestructura de software, de software básico. Y actualmente lo que estamos haciendo, ahora estoy en dos temas al mismo tiempo. Un tema es el, digamos el diseño de una infraestructura en hardware y por otro lado el diseño de una serie de aplicaciones internas, nuestras, para la gestión de nuestros servicios.

2. E: ¿Qué es lo que más le gratifica de su trabajo? Lo que más le gusta. C: Lo que más me gusta es la parte creativa, que es la que menos hago (ríen). 3. E: La parte creativa. ¿Y quizás lo que menos le agrade?

1 Outsourcing: Modelo de gestión en el que ciertos procesos son transferidos a otras empresas. Éstas proporcionan a la empresa que contrata algo que inicialmente hacía ella misma. Por ejemplo, un colegio que inicialmente poseía su flota de autocares la vende, ya que los autocares no son la base de su actividad –la enseñanza- y contrata el servio de autocares a una empresa externa.

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C: El día a día, los problemas que van saliendo, los obstáculos que te vas encontrando. 4. E: ¿Podría darme un ejemplo claro de algún problema que haya tenido, que es quizás lo

que menos le gusta? C: A ver. Tenemos un problema con Auna, uno de nuestros clientes. Entonces, resulta que

alguien dice que una de nuestras máquinas no va bien y nos piden un informe. Para montar el informe hay que pedir permiso a todo el mundo, hay que llamar a todo el mundo, hay que llamar… Resulta que el responsable del servicio nuestro es una persona transferida de Auna, con lo cual se siente más de Auna que de IBM, no nos cuenta la información bien, o sea, tenemos que rascar, nos tenemos que mover para buscar una máquina para medir y tenemos que revolver toda la casa porque no hay un procedimiento sencillo para conseguir una máquina y medir el rendimiento de verdad. Es decir, el día a día, no se, cuando ves que una cosa que es fácil, tienes que darle a un botón y hacerse, pues no se hace, pues tienes que estar detrás de ella y al final terminas teniendo hasta que montar un PC, o un sistema operativo si es necesario.

5. E: ¿Me podría decir cómo actuó usted en este caso de Auna? C: Pues, con resignación. No puedes evitar estos problemas por mucho que quieras. Es

parte de mi trabajo también, el segundo proyecto que te he comentado, es básicamente eso, esa parte de mi trabajo es un poco realizar los circuitos de cómo se hacen las cosas, de los focos de trabajo, equipos de outsourcing y bueno, pues en parte es uno de mis objetivos a largo plazo, ya que no tiene un alcance tan grande como para decir que cualquier problema que nos surja lo voy a arreglar inmediatamente.

6. E: Piense en alguna ocasión de las que ha tenido que enfrentarse con un problema en la que haya tenido que tomar una decisión casi sin tiempo para pensar. ¿Recuerda? Dígame qué decidió y qué le movió a hacerlo.

C: Fue justamente con Auna. Tenemos un contrato de servicios (outsourcing) que en caso de algunos problemas incluye prestar asistencia técnica en menos de dos horas. Se presentó una de estas situaciones pero era festivo –en realidad estábamos de puente- y no había nadie porque el personal de guardia había tenido que atender a otra emergencia. Tenía que elegir entre empezar a llamar para localizar a alguien disponible –lo que podría suponer no cumplir con el contrato- o ir yo mismo, y opté por lo segundo. Después propuse a la empresa que además del equipo de guardia quedase siempre un equipo de personas localizable y respuesta rápida para casos como éste y aceptaron la idea.

Fragmento 7. Entrevista para la selección de un director de marketing. Exploración de

experiencia profesional. 1. E: ¿Cuáles han sido sus logros principales a nivel profesional?

C: Pues tener mi tienda de ropa que funciona correctamente. 2. E: Muy bien. ¿Y por qué cree que ese es un logro importante?

C: Porque hoy en día sólo un 80% de los negocios superan el primer año de vida, el siguiente de ese 80% menos, y el mío sigue ahí.

3. E: ¿Por qué, aparte de su negocio, está trabajando y desea trabajar en otra empresa por cuenta ajena? C: Porque mi negocio se puede decir que he delegado en otra persona. Mi trabajo lo sigo

haciendo, ya que yo elijo las colecciones que vendo, y luego el tema ventas lo lleva otra persona en la que confío.

4. E: Ya. ¿Y qué ha aportado para que el negocio salga adelante? C: Pues he invertido dinero, mi tiempo, muchas horas en pensar cómo tendría que

funcionar, qué producto vender, cómo venderlo y cuál es el producto ideal para el público que ya tengo.

5. E: ¿Ha tenido que conseguir ese público y ganárselo? C: En principio sí, ahora sólo tengo que mantenerlo.

6. E: ¿Ha hecho alguna campaña en especial para poder conseguir ese público? C: He hecho una campaña, pero como es una tienda pequeña lo que me ha funcionado

mejor ha sido el boca a boca. Hemos llevado tarjetas y catálogos a diferentes lugares y campañas de publicidad en las revistas locales del barrio.

7. E. De todas las maneras, ¿no cabe la posibilidad de que al dedicarse a otro trabajo desatienda el suyo? ¿No sería mejor dedicarse a él e incluso ampliarlo, lo que le permitiría mantener su independencia?

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C: Bueno, es posible. Sin embargo creo que es preferible no correr. Si el negocio se estabiliza, puedo ampliarlo, pero de momento creo que me queda mucho por aprender y prefiero seguir trabajando.

8. E: ¿Recuerda alguna ocasión en que haya tenido que tomar la iniciativa para resolver un problema?

C: Siempre, desde que decidí poner la tienda, he sido yo quien ha tenido que decidir a la hora de resolver problemas.

Fragmento 8. Entrevista para la selección de un diseñador de publicidad. Sujeto de 22 años. 1. E: Usted, Juan, ha mencionado que se considera una persona creativa, que en las

asignaturas que implicaban una mayor creatividad en la carrera fue en donde mejores notas sacó y que gracias a eso consiguió una beca de formación en una empresa de publicidad que es donde ha estado trabajando hasta ahora. ¿Me podría poner algún ejemplo de alguno de los trabajos que considera representativo de su creatividad?

C: Pues últimamente hemos hecho una campaña para una empresa de marketing especializada en vender a otras empresas mapas con la ubicación de sus clientes, con la de la competencia -de sus tiendas- y cosas así. La empresa quería hacer un ‘mailing’ dirigido a un grupo concreto de clientes potenciales muy seleccionado, muy poquita gente, pero grandes directivos, y quería utilizar el mínimo presupuesto posible…

2. E: Muy bien… C: …Y que tuviera los máximos beneficios, o sea, algo que casi nunca suele pasar.

Resolvimos el problema con una especie de cubo que se mandaba a la gente y que se abría indistintamente en capas, como si fuera una cebolla. En la primera estaba la portada y se veía que era ‘empresa X’. Después se abría y se desplegaba un titular en el centro, con un color llamativo de la empresa con un mapa de lo que es…

3. E: Ya, pero ¿podría describirme el proceso que le llevó a diseñar ese cubo? Dicho de otro modo, ¿cómo llegó a esa solución?

C: Bueno… Piense usted un momento. ¿Qué es lo que hace usted con la mayoría de la publicidad que llega a su buzón de correos?

E: La mayoría apenas la miro. C: Exacto. El primer problema que me planteé cuando me encargaron que propusiera un

diseño fue cómo captar la atención del destinatario el tiempo suficiente como para que reciba el mensaje que se quiere darle. Ahora le voy a hacer otra pregunta. Seguro que usted ha leído alguna novela de intriga que ha captado su atención tanto que casi no ha podido dejarla hasta terminar. ¿A qué atribuye usted este hecho?

E: Pues… quizás a que el escritor iba dando la información poco a poco, pero nunca la daba del todo hasta el final.

C: Muy bien. Pues ahí tiene la respuesta. Para captar la atención tenía que ser un diseño novedoso que “encerrase” la información y la fuese dando poco a poco. Entonces pensé en una “caja”, que es algo que “encierra cosas”. Pero necesitaba que la curiosidad se mantuviese. Eso significaba “avanzar por pasos”. Me acordé de las muñecas rusas, que encajan unas dentro de otras y pensé que algo así podría hacer. Y de la idea de “caja” y de “serie de muñecas” surgió la idea del cubo. Se trataba de interactuar un poco con el cliente para que se detuviese a leer el cubo, de modo que dijese: “¡Anda! ¿Qué es esto?” o, “¿Qué habrá al final?”. Es la sorpresa de “qué habrá al final” lo que siempre llama al cliente para abrirlo todo. Eso tuvo una gran aceptación.

4. E. Muy bien, pero ¿fue suya la idea o llegaron a ella entre todos? C. La idea básica fue mía, pero decidir cuántas capas había, qué se ponía en cada una de

ellas y el color más adecuado fue labor del equipo. De hecho me han firmado un informe sobre los trabajos que he hecho.

5. E. Vale. Vamos a pasar a otra cosa. Fragmento 9. Entrevista para la selección de un abogado. Exploración de la formación. 1. E. ¿Te requirió mucho esfuerzo acabar la carrera, David?

C: Pues... Vamos a ver, para sacarse esta carrera hay que estudiar mucho, pero no considero que sea una carrera demasiado difícil, tienes que tener bastante motivación para leer todos esos libros y ganas, sobre todo ganas. Pienso que quizás el temario no está ajustado al tiempo real pero, bueno, ya poco puedo hacer...

2. E: Y eso para ti, ¿supuso algún tipo de problema?

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C: Hombre, la verdad es que ibas bastante falta de tiempo y en ocasiones era un poquito agobiante. Pero tampoco fue algo que no se pudiera solucionar con un año más de carrera.

3. E: Claro, porque el plan que tiene Derecho es de 4 años, ¿no? C: Sí, al menos en la Autónoma.

4. E: ¿Aparte de esto, hay algo más que supusiera un problema para ti o que te costará mucho esfuerzo?

C: La verdad que lo que recuerdo con menos ganas era cuando me tenía que sentar a memorizar todos los códigos. En mi opinión era demasiada información, aunque supongo que eso les pasaba a todos.

5. E: ¿Tenías alguna técnica para que te costara menos? C: La única que realmente me surgía efecto era dedicarle muchas horas.

Fragmento 10. Entrevista para la selección de un abogado. Exploración de la formación. 1. E. ¿Te requirió mucho esfuerzo acabar la carrera, Marta?

C: Bueno, lo normal. 2. E: ¿Podrías decirme como estudiabas?

C: Bueno, dependía un poco de la materia y del planteamiento del profesor… Normalmente la primera vez que me enfrentaba a una materia o a una parte de ella –por ejemplo, familia, herencias, etc., lo primero que hacía era preguntarme algo así como: “¿Qué tipo de problemas son los que se tratan de regular aquí?” A continuación, quizás tras una lectura de la introducción, trataba de imaginarme posibles casos –litigios ligados al reparto de bienes o a la custodia de los hijos en casos de separación y divorcio, etc. Después leía la teoría para ver desde qué perspectiva se había legislado –con qué propósito- y cual era la legislación concreta-. Normalmente después buscaba casos y trataba de ver cómo los afrontaría –qué propuestas haría, etc.-. A menudo buscaba algún compañero o una compañera a la que le planteaba el caso, le pedía su opinión y discutía con ellos. Después analizaba los fallos que había tenido en mi planteamiento inicial.

3. E. ¿Estudiabas siempre de ese modo? C. Era lo más frecuente. El único problema es que aunque el método es bueno, lo que

había que estudiar era tanto que no siempre podíamos utilizarlo. Por eso, dependiendo del tipo de examen o de que la materia nos interesase menos, nos reuníamos tres para resumir y organizar bien los apuntes y nos limitábamos a memorizar tras una lectura superficial.

4. E. ¿Me podrías poner un ejemplo que recuerdes de uno de los casos que estudiaste como dices?

C. Bueno… Recuerdo un caso en el que se nos dieron los siguientes datos. Una familia tenía dos hijos. Siendo uno menor de edad -17 años- y estando aún el otro cursando sus estudios –no teniendo, pues, independencia económica ninguno-, los padres compran dos pisos que, por deseo de la madre, se ponen a nombre de los muchachos. No obstante, éstos firman un poder al padre para que alquile, venda o haga lo que considere conveniente con los pisos y para que disponga del dinero. Durante un tiempo este dinero se utilizó para pagar los estudios de los hijos. En este contexto, los padres se separan y se produce un distanciamiento entre el padre y los hijos, más cercanos afectivamente a la madre. Éstos no llegan a ocupar nunca los pisos. Un día los hijos deciden revocar el poder concedido al padre e indican expresamente al notario que no comunique al padre la decisión, esto es, le eximen de la obligación de la comunicación. Sin tener noticia de este hecho, el padre vende los pisos. Como ha sido él quien siempre ha pagado todo, creyendo que aún dispone del poder concedido viendo que sus hijos sólo buscan aprovecharse de él, decide que el dinero es suyo. En este contexto, los hijos deciden reclamarle el dinero de la venta. La cuestión era: ¿Debe darse la razón a los hijos o al padre? ¿Qué hacer teniendo en cuenta la ley? En este caso, antes de leer la ley pensé qué es lo que yo haría teniendo en cuenta las circunstancias. Luego leí la ley relativa a la propiedad, a lo que implica la concesión de un poder como el que concedieron los hijos, y a lo que implica la no comunicación de la revocación de un poder y me puse en distintos supuestos –que no hubiera pruebas de todo, que sólo hubiera parte de las pruebas, etc. Llegué a unas conclusiones que luego comparé con las de un compañero al que pasé el caso. Lo que no pudimos conseguir fue que el profesor nos dijera si las conclusiones a que habíamos llegado eran correctas. Pudimos habernos equivocado, pero entonces no lo supimos.

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5 E. ¿Por qué no pedisteis al profesor que os dijera su opinión? C. Lo intentamos, pero estaba poco en tutoría y siempre muy ocupado. Después de

terminar, hablando un día con un abogado le comenté el caso. Dijo que estaba bien enfocado, pero nos señaló algunos puntos mejorables en la argumentación.

6. E. Muy bien. ¿Recuerdas a qué conclusión llegaste y en qué se diferenciaba de la primera idea que te habías formado y de la que te dio después el abogado? …

Fragmento 11. Entrevista para la selección de un jefe de administración. Exploración de la

experiencia profesional 1. E. Según nos has indicado, María, anteriormente te encontrabas trabajando como auxiliar

administrativo, en una empresa de automóviles muy conocida; como es Ford. ¿Me podrías indicar en que consistía tu trabajo?

C. Sí, por supuesto. Mi trabajo anterior consistía fundamentalmente, en llevar la organización y supervisar el departamento de atención al cliente, también tratar con ellos, ya fuera de forma directa; como es “estar de cara al público”, o indirecta, es decir, el trato con las propias empresas, tratar con los proveedores, y por último mantener una relación interna con todos los empleados.

2. E. ¿Qué es lo que más te gustaba de este trabajo? C. Principalmente el trato con las personas, es decir, poder resolverles todos los problemas

o dudas que les surgieran acerca de la empresa como pueden ser los precios de los vehículos, precios de un determinado arreglo, fecha límite de pago, etc.

3. E. ¿Y lo que menos? C. Lo que menos me gustaba de este trabajo era “picar” datos, es decir, llevar a cabo la

realización de todo el papeleo de la empresa, que consiste fundamentalmente en supervisar y hacer facturas, porque me resultaba bastante aburrido, y en algunas ocasiones, sobre todo a final de mes, muy estresante.

4. E. Sabes que este trabajo, exige una gran responsabilidad; ya que tienes que supervisar el trabajo de muchas personas, y esto puede dar lugar, a un elevado nivel de estrés. ¿Crees que serías capaz de controlarlo, teniendo en cuenta lo que nos has contado anteriormente?

C. Si porque, parto de la base, de que en la empresa en la que antes trabajaba, era una empresa familiar, por lo tanto, la exigencia en el trabajo era mayor, debido a la excesiva confianza; y creo que en el trabajo al que aspiro, esto no sucedería.

Fragmento 12. Entrevista para la selección de un asistente al jefe de personal. 1. E: Bien, Marcos. ¿Ha estudiado o ha hecho trabajos con otros habitualmente? C: Sí, he hecho trabajos en grupo en la universidad. La tesis fue en grupo 2. E: En cuestión de trabajos, en su experiencia profesional ¿ha trabajado también con otros? C: Sí 3. E: Me podría poner algún ejemplo concreto, alguna situación en la que haya tenido que

trabajar con otras personas. C: Siempre he tenido que trabajar con otras personas. 4. E: ¿Superiores e inferiores a usted? C: Sí. 5. E: ¿Y nunca ha tenido ningún problema?

C: Si he tenido algún problema ha sido con los inferiores porque hay gente que no tolera que le digan lo que tienen que hacer.

6. E: ¿Ha tenido que trabajar para pagarse los estudios?… Fragmento 13. Entrevista para la selección de un Director Comercial para una empresa de

maquinaria. 1. P: Veamos, Félix. ¿Qué experiencia tiene de trabajo en equipo? C. La verdad es que mucha porque en mi trabajo anterior tenía que poner de acuerdo a

varios departamentos dentro de la empresa además de al cliente, y eso requiere un trabajo en equipo constante: reuniones, acuerdos, compromisos de sacar adelante distintos artículos y todos ellos coordinados, etc.-. El trabajo de cada departamento dependía del trabajo anterior de otros, lo cual significa conciencia de grupo y responsabilidad frente al grupo.

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2. P: Descríbame la última reunión que recuerde en la que ha tenido que conseguir acuerdo y compromiso por parte de la gente que trabaja a sus órdenes.

C. Bueno, me viene a la memoria el caso de un cliente brasileño que seis meses después de haber empezado el proyecto, con fabricación ya trabajando, nos solicitó que la potencia de las máquinas que había pedido se aumentase un 50 de lo inicialmente previsto, entonces el cliente me lo comunicó a mí. Yo planteé a la empresa la nueva situación y se puedes imaginar el lío que se puede formar cuando todos los departamentos tienen una planificación hecha a medio plazo y resulta que todo eso hay que cambiarlo. Entonces, reuní a los responsables para buscar modos de solucionar el problema. Lo primero fue escuchar sus puntos de vista. Había quienes decían que no se podían introducir los cambios pedidos. Otros, que se podía, pero que suponía plazos nuevos y mayor costo económico. Obviamente, yo veía que tenían razón, pero que el cliente necesitaba que las máquinas tuviesen la potencia que pedía ahora sin un coste mucho mayor que el pactado. Y tuve que ponerles de acuerdo.

3. P: Ya veo, pero ¿cómo lo hizo? ¿Cómo les convenció? C: Bueno… En la reunión con los miembros de la empresa lo primero fue aceptar que sus

argumentos eran razonables. Si hay que cambiar lo planificado, eso supone más tiempo y mayor costo económico. Les pedí que me hicieran un estudio de los nuevos costos y del tiempo que sería necesario. Pero después también les hice ver que si su respuesta no satisfacía al cliente, podíamos perderlo y no nos interesaba, porque era un cliente muy importante al que servíamos con frecuencia. Por eso les pedí que en uno y otro aspecto se ajustasen al máximo. En principio los argumentos les convencieron, pero me pidieron que hiciese ver al cliente que la responsabilidad de los cambios era suya y que tenía que asumirla. Lo acepté y después me reuní con el cliente. No quería ceder señalando que en realidad el cambio de potencia solicitado no suponía un gran costo técnico. Entonces, para que asumiera nuestros planteamientos me tocó hacerle ver paso a paso lo que suponía en términos de tiempo y de costo, para que no creyera que queríamos aprovecharnos. Al final acepto, aunque ajustamos tanto los plazos que la entrega casi no llega a tiempo. Hubiera bastado una huelga o un retraso en la recepción de material para que el proyecto se hubiera venido abajo.

4. E: ¿Y todo el mundo estuvo de acuerdo? ¿También los obreros? C: Sí, pero me alegro que los mencione. Lo más difícil no fue poner de acuerdo a los

miembros responsables de cada departamento, sino a los obreros y a los sindicatos, porque había que hacer horas extras y éstos no querían porque preferían que se contratase gente nueva, lo que suponía un incremento de costes. Lo conseguí siendo absolutamente sincero. Les hice ver que reconocía sus puntos de vista, pero que todos teníamos que arrimar el hombro porque si se perdían clientes, se perdían puestos de trabajo y lo que tampoco podía la empresa era asumir los costes adicionales que supone una nueva contratación, superiores al pago de las horas extraordinarias. Al final cedieron.

4. E. Ya. ¿Le ha ocurrido alguna vez tener que enfrentarse a los problemas derivados de una huelga?

C: Bueno, yo he sido responsable de proyecto, no de la empresa. Cuando se ha planteado una huelga eran los directivos los que tenían que afrontarla. Lo mío era resolver con los clientes los retrasos en las entregas que ocasionaba la huelga.

5. E. Bueno, pasemos a otra cosa. ¿Ha tenido que trabajar en equipo alguna vez sin ser usted el responsable del mismo, como uno más o, tal vez, bajo la dirección de otros?

Fragmento 14. Entrevista para la selección de un Director Comercial para una empresa de

maquinaria. 1. P: Veo, Andrés, en su currículum que ha realizado algún curso extra a lo largo de su

carrera, concretamente uno de trabajo en equipo. ¿Qué experiencia tiene con esa forma de trabajo?

C: La verdad es que mucha porque en mi trabajo tenía que poner de acuerdo a varios departamentos dentro de la empresa además de al cliente y eso requiere un trabajo en equipo constante -reuniones, poner de acuerdo, compromisos de sacar adelante distintos artículos y todos ellos coordinados, etc.-, de manera que el trabajo de los departamentos dependía del trabajo anterior de otros lo cual significa que se tienen que comprometer.

2. P: Si en el trabajo al que opta tuviese a su cargo un equipo de trabajo, ¿cómo establecería la organización para que funcionase eficazmente?

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C: Pues hombre yo creo que eso depende de cuál sea el objetivo del equipo. No creo que podamos generalizar cuál debe ser la organización sin conocer los objetivos, la misión y las tareas de ese equipo.

3. P. Ya. Vamos a suponer algo que le es cercano. Hay que sacar un proyecto adelante dentro de unos límites temporales y resulta que en algún momento del desarrollo hay un fallo impidiendo que se pueda sacar en el plazo previsto. El cliente está ansioso, es una situación estresante, de manera que hay que reorganizar las tareas del grupo para resolver el problema. En ese caso ¿cómo definiría la organización si fueses usted el responsable?

C. En primer lugar trataría identificar cuál es el factor que está haciendo que no lleguemos a tiempo y una vez identificado pues articular todos los mecanismos necesarios para poder solventar eso. Todo ello en coordinación con todos los miembros del equipo y en conocimiento de ellos, que sean conscientes de cuál es el problema, de a quién afecta y cuáles son los caminos que todos (énfasis) tendremos que dar para resolverlo.

4. P. (Asentimiento) Me gustaría saber, cambiando un poco de tema, ¿qué es lo que le impulsó realmente a optar a este puesto?


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Entrevista de selección. Ejemplo 1.

Selección de un Responsable de Compras para una empresa de moda femenina. A) Recepción y agenda 1. E. Hola, buenos días, Andrés. (Está examinando el currículum). C. Buenos días. 2. E. Vamos a ver, Andrés. Le hemos llamado porque, por el perfil que aparece en su

currículum, inicialmente nos ha parecido que podría ajustarse al puesto. No obstante, queremos comentar algunos aspectos de su formación y experiencia, y de los tests que ha hecho, y explicarle otros relacionados con el puesto al que opta. Como ya sabrá, somos una empresa de calzado de ámbito nacional, con cerca de 40 tiendas repartidas por toda España, que se dedica a la venta al pormenor con muy buenas perspectivas de futuro. Si le seleccionásemos, trabajaría como responsable de compras.

C. Muy bien. 3. E. Por cierto, he visto en su currículum que es un apasionado de la pintura... C. Es verdad. Me encanta dibujar y pintar, sobre todo acuarelas. 4. E. Qué interesante. A mí también me gusta la pintura, pero la verdad es que tengo poco

tiempo. ¿Ha llegado a hacer alguna exposición? C. No, no pinto en plan profesional. Es sólo un hobby, pero al que me gusta dedicar tiempo. 5. E. ¿Pinta algún tipo de temas en particular? C. No, de todo un poco. Me gusta pintar personas, sobre todo. Mujeres, niños. Pero también

pinto paisajes. Y en una ocasión diseñé y pinté los decorados para una obra de teatro en la universidad. La verdad es que saber pintar me ayudó a conseguir mi segundo trabajo.

B) Reunir información. Exploración de la experiencia profesional (1). 6. E. Muy interesante. Bueno, vamos a empezar. En su currículum aparece que tiene una

experiencia profesional bastante amplia en varios campos distintos. Ha trabajado como taxista, como administrativo y... por último como responsable de compras en una empresa de moda, ¿no es así?

C. Así es. 7. E. ¿Cómo surgió lo del taxi? C. Pues es que mi padre es taxista, bueno, era, ahora está jubilado. Cuando yo estudiaba

los primeros cursos de universidad, me saqué el carnet de conducir y algunas veces relevaba a mi padre en su trabajo. Así llevábamos más dinero a casa entre los dos.

8. E. Veo que esto duró… tres años. C. Sí, unos tres años, más o menos. Cuando acabé los tres primeros años de carrera, le

propuse a mi padre que prefería trabajar en una empresa en la que me ofrecían un trabajo de administrativo. No me pagaban muy bien que se dijera, pero me interesaba ir cogiendo experiencia en algo relacionado con mis estudios. Mi padre me apoyó y así lo hice durante dos años y medio. En cuanto acabé la carrera me surgió trabajo en la empresa en la que estoy hoy.

9. E. ¿Cómo recuerda el trabajo en el taxi? C. Lo recuerdo con mucho cariño, sobre todo por la satisfacción de ayudar a la economía

familiar... En cuanto a la experiencia con la gente, en general ha sido positiva, aunque ha habido de todo. Siempre te encuentras con algún maleducado que te trata como a una basura o como a un criado... pero bueno, se les atiende correctamente y fuera.

10. E. ¿Recuerda alguna situación incómoda o peligrosa la que tuviese que enfrentarse? C. Pues desgraciadamente sí, alguna vez que otra. 11. E. ¿Podría describir alguna en particular? C. Pues… En una ocasión, recuerdo que subieron al taxi una pareja de americanos. Me

dieron la dirección de donde iban por escrito, y durante todo el camino fueron riéndose de mí y de mi aspecto, diciendo lo feo que era y tal.

12. E. Claro, usted les entendía porque habla inglés… C. Sí, inglés y también alemán. Durante el viaje me hice el tonto, pero cuando se bajaron

del coche y me pagaron les dije en su idioma que si se reían de algún taxista se rieran de alguno de su país. Ante cosas así, yo no me callo. ¡Faltaría más!

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Exploración de la experiencia profesional (2). 13. E. Bien. Luego decidió aceptar el trabajo de administrativo, ¿no es así? C. Sí. Me interesaba ir cogiendo algo de experiencia en relación con mi carrera. En

Económicas sólo aprendía cosas teóricas y a mí me interesaba ir cogiendo práctica. 14. E. ¿En qué consistía exactamente su trabajo? C. Básicamente en llevar un poco lo que es la contabilidad de la empresa junto con el resto

de oficinistas. La empresa era de ropa de caballero y yo tenía que llevar las cuentas. No es que fuera muy enriquecedor para mí el trabajo en sí, pero ya comencé a ver cómo se movían los jefes, qué cosas hacían, cómo lo hacían,... que era lo que a mí me gustaba en realidad, el aspecto comercial.

15 E. ¿Logró algún ascenso dentro de la empresa? C. No, porque no había posibilidad. Era una empresa familiar y nadie ascendía nunca. Lo

que sí logré cuando acabé la carrera fue que, como ellos sabían que yo aspiraba a un puesto de mayor envergadura, me recomendaran a la empresa en la que trabajo actualmente.

16. E. Pero, ¿les pedió usted que le recomendaran? C. No. La informatización de la empresa hizo que sobrase personal administrativo. Pero mis

jefes me habían cogido cariño me dijeron que si me interesaba cambiar, me ayudarían. Me hicieron una carta de recomendación además de hablar directamente con mi empresa actual pues, por alguna razón, se conocían. Les dijeron a mis jefes actuales que era muy buen trabajador, y que sería un buen fichaje para ellos, que no se arrepentirían.

17. E. ¿Y le admitieron sin más? C. No. Me hicieron una entrevista. Y también influyó en que me aceptaran en este segundo

trabajo el que valorasen mis intereses estéticos. Cuando me preguntaron por mis aficiones y les dije que me gustaba pintar, me pidieron que hiciera un dibujo de una mujer. Primero no entendí por qué, pero parece que les gustó, y tal vez porque tenían en mente mi puesto actual, me admitieron y llevo allí casi 10 años.

18. E. Ya. ¿Y en qué consiste su trabajo actual? C. Pues es una empresa de moda bastante importante. Tiene 15 tiendas repartidas en ocho

ciudades diferentes. Cuando entré a trabajar comencé como secretario del jefe del departamento de ventas. Yo me dedicaba a organizar su trabajo: citas, viajes, reserva de hoteles, de restaurantes para sus comidas de empresa, papeleo, contratos, etc. Y de vez en cuando, cuando hacía un viaje largo me iba con él, porque necesitaba mi ayuda. Y ahora tengo un puesto mejor en el departamento de compras.

Exploración de la experiencia profesional (3). 19. E. ¿Y qué es lo que hace exactamente? ¿Cuáles son sus funciones? C. Pues, fundamentalmente, encargarme de que se compre género que pueda tener salida

y de que lo que se compre, se compre a buen precio. Me encargo de ver a los representantes que de vez en cuando vienen a ofrecemos sus productos, de ir a las fábricas proveedoras,... No sé, es un trabajo completo, la verdad. Yo les digo cuánto genero necesito y ellos me lo proporcionan... no sé, es un trabajo un poco amplio. A veces salgo y hago viajes para ver a los fabricantes, voy a ferias de moda…

19. E. ¿Podría describirme con un ejemplo cómo hace su trabajo? C. Pues lo normal en un responsable de compras, ya le he dicho. Examino la oferta, tengo

en cuenta la posible demanda y sobre ello, decido qué comprar. 20. E. Ya, pero ¿cómo decide exactamente qué comprar y cuánto comprar? C. Bueno, para decidir qué comprar procuro estar informado del conjunto de propuestas de

los fabricantes, que son los que marcan la moda. Pero la decisión no depende sólo de sus propuestas. Tengo en mi equipo dos asesoras, mujeres, que me proporcionan el punto de vista femenino por lo que a la estética se refiere aunque, como se viste mucho para impactar, yo también aporto mi punto de vista.

21. E. ¿Y cuando llegan a un acuerdo sobre el posible impacto, deciden ya qué comprar? C. No, aún no. Los criterios no son sólo estéticos. Primero discuto con ellas el posible

impacto de cada modelo teniendo en cuenta lo que se ofrece y los gustos de nuestra clientela potencial. Pero tenemos en cuenta también la calidad de géneros y acabados, la amplitud de clientela potencial y los posibles precios.

22. E. ¿Y cómo conocen los gustos y amplitud de su clientela potencial?

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C. Porque tenemos los datos sobre la cantidad y tipo de prendas vendidas los años anteriores en la zona que cubre cada tienda. Esta información nos habla primero de los gustos que suelen tener nuestras clientas, si varían mucho o si suelen ser más bien conservadoras. Y también nos proporcionan una estimación razonable de la amplitud de nuestro mercado, aunque lo que buscamos, obviamente, es vender más.

23. E. ¿Y eso es todo? Quiero decir, ¿no tienen en cuenta ningún criterio más? C. Sí, por supuesto. También exigimos a los fabricantes cierto grado de exclusividad en los

modelos que nos van a vender, al menos en las zonas en las que están nuestras tiendas, para mantener la originalidad y no tener que tirar los precios porque lo mismo se esté vendiendo en la tienda de al lado más barato. Si no acceden, no compramos, compramos menos o negociamos precios más bajos. Aunque no somos El Corte Inglés, 15 tiendas con un nivel de facturación como el que tenemos no es de despreciar, por lo que podemos ejercer cierta presión.

24. E. Ya veo. ¿Y qué hacen si las marcas son las que imponen los modelos? C. Bueno, hay otro aspecto del que no he hablado. También tenemos gente que trabaja

para nosotros, que estudia las tendencias de moda para una temporada concreta y sobre esta base, comparamos los tejidos y diseñamos nuestros propios modelos para las tiendas, modelos que encargamos que realicen diferentes productores sobre la base de los patrones que proporcionamos. Pero esto es algo que acaba de empezar hace escasamente un año, siguiendo a otras empresas que trabajan con el sistema de franquicias, para poder conseguir exclusividad.

25. E. Y en este caso, ¿usted qué papel desempeña? C. Intervengo para decidir juntamente con la dirección de la empresa qué parte de la

producción se va a comprar hecha, que es la que yo he de negociar, y cuál se va a encargar a nuestros productores. En este segundo caso, sin embargo, también me encargo de la compra de los tejidos que vamos a utilizar.

Exploración de la experiencia profesional (4). 26. E: Andrés ¿por qué quiere cambiar de empresa? ¿Qué cree que le va a aportar ésta? C: Pues, hay tres razones. Una, que el dueño de mi empresa está ya muy mayor, no tiene

hijos y sólo está pensando en vender la empresa y jubilarse. Y no estoy seguro de que quien compre la empresa mantenga los puestos de trabajo. Por eso es por lo que estoy buscándome otro empleo y la verdad es que pienso que éste es muy similar al que tengo ahora y podría hacerlo bastante bien. La segunda es que, aunque el puesto es similar, la empresa tiene más envergadura y es más dinámica, pues veo que continuamente abren tiendas nuevas, y adaptarme a este nuevo entorno es un desafío que me atrae. Y la tercera, que precisamente por estar creciendo, creo que puedo tener más oportunidades.

27. E: ¿En qué tipo de oportunidades está pensado? C: Pues… tal vez un puesto con nuevas responsabilidades. O el mismo puesto pero en un

país distinto en el que haya que abrir mercado… Aunque obviamente, a corto plazo lo que me gustaría es tener éxito en el puesto que ofrecen ahora. Sería un primer paso.

28. E: ¿Cuál cree que ha sido su principal logro en su trabajo actual? C: Pues… Yo estoy satisfecho de dos cosas sobre todo. Lo primero, haber podido conjugar

un trabajo propio de un economista, que requiere visión de mercado, con un trabajo que requiere visión estética. Ese es un logro importante para mí. Y lo segundo, haber creado un grupo de trabajo en el que nos coordinamos muy bien y que hemos contribuido mucho al éxito de la empresa. Si consigo este puesto, es una de las cosas que más sentiría tener que dejar. De hecho creo que uno de mis primeros objetivos sería tratar de conseguir un buen clima de trabajo en equipo.

Exploración de la experiencia profesional (5). 29. E. Veamos, Andrés. Acaba de mencionar lo importante que es el trabajo en equipo y que

considera un logro tener un equipo eficiente. ¿Puede describir cómo trabajan en quipo? C. Vamos a ver. En realidad hay más de un equipo. Por una parte están las dos personas

que me ayudan en el estudio de las tendencias de moda y en la selección de los modelos, o sea, en el aspecto más cualitativo de mi trabajo. Y luego otras dos personas que me ayudan en la gestión de las compras. En algunas ocasiones tenemos reuniones conjuntas, pero son aspectos del trabajo distintos.


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30. E. Ya veo. Vamos a centrarnos en el primer grupo. ¿Puede ponerme un ejemplo de cómo trabajan, de cómo resuelven los problemas en una reunión en la que se haya discutido un problema típico?

C. ¿Un problema típico? Bueno… Una reunión para seleccionar modelos… Lo normal, como ya he señalado antes, es que veamos lo que nos oferta el mercado, que digamos nuestras impresiones y que luego tomemos una decisión. Aunque finalmente la decisión es mía, porque soy el responsable, normalmente llegamos a las mismas conclusiones.

31. E. ¿Siempre? Piense en una situación en la que inicialmente haya habido un desacuerdo. ¿Cómo llegaron a la decisión?

C. Bueno… Más que desacuerdos, hay puntos de vista diferentes que tratamos de coordinar.

32. E. ¿Por ejemplo? C. Bueno Primero juzgamos los modelos desde un punto de vista estético –que sean

originales, conjuntados, que no sean extravagantes…- y nos imaginamos el tipo de situaciones y el tipo de mujer que podría llevarlos. Aquí es importante ponernos cada uno en el punto de vista de los demás y tratar de “visualizar” el efecto que la ropa puede producir… Eso nos ayuda bastante a superar posibles desacuerdos iniciales.

33. E. ¿Y qué hacen para visualizar? C. Por ejemplo, decimos: “Imagínate este vestido en alguien que trata de impactar digamos-

en el trabajo, sin resultar extravagante, y que también quiere ir cómoda”. O “imagínate esto en X, tremendamente tímida y pendiente de su imagen, que quiere ir elegante y al tiempo pasar desapercibida...”. Eso nos ayuda mucho, en especial porque coordinamos el punto de vista de la mujer y el del hombre.

34. E. Ya. ¿Y qué más hacen? C. Luego… bueno, de una manera natural, pasamos a estudiar cómo encajan los nuevos

modelos con las características de nuestras clientelas. Aquí es fundamental contar con la información sobre los modelos que se han vendido los años anteriores y los cambios que de tendencia que han supuesto. Como tenemos diferentes tiendas y nunca las cosas van a ser iguales, aquí es donde suele haber más discrepancias, pues en realidad se trata de hacer una predicción. Para superarlas procuramos buscar datos y argumentos que sean convincentes.

35. E. (Asiente y espera en silencio, mirando al candidato, esperando que continúe). C. Para mí la clave está en no rechazar nunca un punto de vista, sino en preguntar “¿Por

qué piensas así?”. Eso obliga a dar pistas que nos ayuden a entender el punto de vista que se propone y, si es necesario, a oponernos también con argumentos sólidos. Y funciona. A veces incluso pensamos en cómo podrían “publicitarse” nuestros modelos, pues la aceptación puede depender de este punto. La clave de todo está en que somos conscientes de que los gustos pueden ser variados, que cambian, y necesitamos ponernos en distintos puntos de vista.

Exploración de la experiencia profesional (6). 36. E. Muy bien. Ahora quiero que hablemos de otra cosa. ¿Ha tenido que enfrentarse con

algún problema fuera de lo habitual dentro de la empresa? C. ¿Problema fuera de lo habitual? No sé a qué se refiere. 37. E. Por ejemplo, problemas con otras personas, con los plazos para tener terminado un

trabajo, cosas así. No pretendo ser indiscreto. Lo que quiero es que me ponga un ejemplo para ver cómo lo ha resuelto.

C. Ya. Pues… En cierta ocasión, antes de tener el equipo actual, una de las colaboradoras, que ya estaba desde antes de llegar yo, creaba problemas porque nunca cumplía con sus obligaciones. Tardaba en tener la información a tiempo, perdía documentos… Y hacía que yo también quedase mal o que tuviese que trabajar el doble haciendo parte de su trabajo. Creo que esa chica perseguía que la despidieran antes de tiempo para que le pagaran una indemnización.

38. E. Y entonces, ¿cómo solucionó ese problema? C. Al principio, intenté que cambiara hablando con ella, pero como vi que no conseguía

nada, se lo comenté a mi jefe. Le dije que yo ya había hablado con ella, para intentar que cambiara un poco, pero que no era ese mi cometido dentro de la empresa. Entonces el jefe dijo que tenía toda la razón, que ya lo sabían ellos pero que estaban esperando a que le cumpliera el contrato, que había que esperar, vaya...

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Exploración de la experiencia profesional (7). 39. E. ¿Y algún problema en relación con las funciones propias de su área de responsabilidad? C. Pues…, que yo recuerde, ninguno fuera de lo normal. Quizás el único es que a veces la

cantidad de modelos que se ofertan cada temporada y entre los que tenemos que elegir es tan grande que nos vemos desbordados por el trabajo, y eso resulta un poco estresante.

40. E. Dice que a veces el trabajo resulta estresante. Piense en alguna vez -la última, quizás- en que se haya visto desbordado. ¿Podría describir del modo más preciso posible qué ocurrió y cómo manejó la situación para que no le superase?

C. En realidad la solución es muy sencilla. Se trata de reconocer que no podemos abarcar todo y limitar nuestro campo de búsqueda a un número limitado de proveedores y modelos. El problema, sin embargo, es el temor a dejar de lado productos interesantes que vayan a la competencia y nos perjudique.

41. E. ¿Y qué hace entonces? ¿Cómo maneja esa tensión? C. Pues, para abarcar más, nos dividimos el trabajo de filtrado inicial. Además he propuesto

que haya otra persona para hacer el filtrado de los modelos de los proveedores a los que no llegamos, de modo que si hay algo interesante nos lo comunique y lo podamos estudiar. Pero, de momento, ante el estrés lo único que me sirve es decirme “Si no llegas, no llegas, y no pasa nada”. Y funciona mientras las ventas van bien. Pero cuando algún año han bajado, al año siguiente cuesta más.

C) Información al candidato, contestar a sus preguntas y cierre. 42. E. ¿Estaría dispuesto a cambiar de residencia si el trabajo te lo exigiera? C. Bueno, depende. Ya he dicho que me atrae el ver la proyección y el crecimiento de la

empresa. Pero una cosa es viajar o un cambio de residencia temporal y otra cosa un cambio de residencia definitivo. Si he de hacerlo, sería cuestión de hablarlo antes de aceptar el trabajo, para evitar que el cambio tenga lugar en un momento que pueda perjudicar a mi familia.

43. E. Ya, entiendo. Me parece razonable. Si finalmente aceptamos tu perfil, será algo que discutiremos. Hablando de otra cosa, ¿cuáles son tus aspiraciones económicas?

C. Pues hombre, depende del trabajo y de la responsabilidad. Teniendo en cuenta que probablemente la responsabilidad será mayor que en la empresa anterior, en torno a los 35.000 euros anuales -2500 € al mes-. Pero como depende del trabajo, es algo que creo que habrá que negociar.

44. E. Muy bien. Voy a explicarle ahora a con más detalle en qué consiste el puesto al que opta. (Le hace un resumen de las funciones y características del puesto y luego continúa). ¿Quiere hacer alguna pregunta?

S. No, realmente está muy claro el puesto. Es bastante parecido al puesto que yo tengo ahora aunque, como pensaba, de mayor envergadura.

45. E. Muy bien. Pues le llamaremos en una semana si decidimos que su perfil nos interesa. S. De acuerdo.

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Entrevista de selección. Ejemplo 2.

Selección de un Jefe de Producto “Junior” para una empresa químico-farmacéutica. PERFIL DEL PUESTO Requisitos:

- Licenciado en Empresariales, Económicas, Marketing o con un Master en Dirección de Empresas. - Dominio del idioma inglés - Experiencia al menos de tres años en puestos similares. - Disponibilidad para viajar.

Competencias: - Ambición, orientación al logro, tenacidad. - Capacidad y estrategias de aprendizaje adecuadas. - Capacidad de Comunicación - Creatividad. - Visión de negocio - Capacidad de organización. - Capacidad de trabajo en grupo. - Tolerancia al estrés - Atención al cliente (sensibilidad y flexibilidad: orientación a sus necesidades) - Honestidad

DATOS PREVIOS A LA ENTREVISTA EXTRAÍDOS DEL CURRÍCULUM 1. Mujer, 30 años, soltera, domiciliada en Madrid, con carnet de conducir. 2. Licenciada en Administración y Dirección de empresas en las especialidades de Marketing y Financiación, por la

Universidad Autónoma de Madrid, y en Marketing: Investigación y Técnicas de Mercado, por la Universidad Autónoma de Madrid. y con buen conocimiento del idioma inglés. Ha realizado cursos complementarios de formación: Curso "Instrumentos financieros y técnicas de comercialización" impartido por UAP Seguros, curso con título oficial de Diseño Gráfico y Retoque Digital. Maneja diferentes programas informáticos a nivel de usuario (Windows, Word, Excel, Powerpoint, Access, AmiPro-WordPro, Lotus 123, Freelance, Adobe Photoshop, Dreamweaver, Front Page, Outlook, Lotus Notes) y sabe moverse por Internet.

3. Ha trabajado en cuatro empresas a lo largo de ocho años. Las empresas eran: A (Perfumería) B (Laboratorio Farmacéutico especializado en alimentación) (Trabajo realizado en parte en Estados Unidos). C (Empresa de climatización) D (Laboratorio farmacéutico con múltiples especialidades) 4. Las tareas realizadas a lo largo de su vida profesional han sido: A) Trabajo más directamente relacionado con el Marketing.

Análisis de mercado –competencia y producto-. Lanzamiento de nuevos productos Organización de presentaciones de productos Desarrollo y seguimiento de campañas de promoción y publicidad

Coordinación de eventos con clientes y distribuidores Relación con los medios de comunicación Gestión de visitas a fábrica Mantenimiento de la página WEB

B) Trabajo más directamente relacionado con el departamento financiero.

Análisis de costes Planificación financiera (Análisis de ventas y sus desviaciones, costes, incentivos…) Análisis y control de gastos de promoción Análisis de facturación al Sistema Nacional de Salud Información para Agencia Tributaria Actualización Intranet Finanzas


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ENTREVISTA A) Recepción y agenda 1. E. Hola, buenos días, Eva. (Está examinando el currículum). C. Buenos días. 2. E. Vamos a ver. Te hemos llamado porque, por el perfil que aparece en tu currículum,

creemos que tienes una serie de cualidades muy positivas para el puesto que ofertamos. No obstante, queremos comentar algunos aspectos de tu formación y experiencia, y de los tests que has hecho, y explicarte otros relacionados con el puesto al que optas. Como probablemente te hayas informado, somos una multinacional químico farmacéutica extendida por todo el mundo, con la central en Suiza. De momento necesitamos un jefe de producto –inicialmente junior- para los nuevos productos que estamos lanzando

C. Muy bien. b) Reunir información FORMACIÓN ● Interés y motivaciones: Ambición profesional, orientación al logro, tenacidad.

(¿Iniciativa?) 1. E: Veamos. He examinado tu currículum y antes de pasar a examinar tu experiencia

profesional, hay algunos aspectos de tu formación que me gustaría comentar. Tienes una información amplia y que aún no has abandonado, pues sigues estudiando francés, algo que no debes dejar si trabajas con nosotros, pues como te he dicho la central está en Suiza. Primero te licenciaste en Administración y Dirección de Empresas en dos especialidades distintas, marketing y financiación, y luego lo hiciste en Marketing, en investigación y técnicas de mercado. E incluso has hecho algún curso complementario fuera de la universidad. Pero, ¿Qué te ha llevado a elegir cada uno de los estudios que has realizado?

C. Bueno… vamos a ir por partes. Sabía que quería economía, pero no tenía muy clara la diferencia entre economía y empresariales. Al final me decidí porque pensé que la empresa era algo más concreto. Luego, una vez que empecé empresariales me interesaron las técnicas de mercado por que requieren más creatividad, y las finanzas porque se me daban bien.

2. E. ¿Y por qué decidiste estudiar una segunda licenciatura? ¿Qué pensabas que le iba a

aportar que no le hubiese aportado la primera en la que también había estudiado marketing?

C. Mayor especialización, puesto que se dedican dos años. En Empresariales te enseñan Econometría en general, pero en Marketing te enseñan a aplicarla.

3. E. ¿Puedes ponerme un ejemplo de algo concreto que hayas aprendido aquí que no supieses ya?

C. Previsión de ventas. 4. E ¿Puedes poner un ejemplo que muestre lo que has aprendido? C. Bueno, imaginemos una industria cervecera. Con los datos históricos de ventas y

situándonos en distintos supuestos tenemos que imaginar la evolución futura del mercado y tomar decisiones.

5. E. ¿Y eso no te lo enseñaron en Empresariales? C. Con el mismo nivel de concreción, no. 6. E. ¿Qué asignatura fue la que más te gustó? C. Hubo dos, Publicidad, y Comercio y Dirección de Marketing. 7. E. ¿Hiciste algún trabajo en alguna de esas asignaturas durante la carrera, individual o en

grupo? C: En la segunda. 8. E. ¿Puedes explicar en qué consistió?



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C. Sí. Fue un trabajo de simulación muy interesante. Teníamos un programa de ordenador al que le dábamos datos del mercado, que te proporcionaba una prospectiva y nosotros teníamos que decidir que hacer.

9. E. Bueno, esa era la tarea pero, ¿cómo tomabais las decisiones? ¿Puedes ayudarme a visualizar lo que ocurría desde que recogíais la información hasta el final?

C. Pues… una vez que recibíamos la información íbamos viendo distintas opciones para ver qué producto se lanzaba, teniendo en cuenta que teníamos limitaciones de presupuesto. Había personas más conservadoras y otra más arriesgadas. Teníamos que llegar a un acuerdo, pero la reacciones variaban.

10. E. Entonces el trabajo era en grupo. ¿Qué dificultades planteaba a la hora de tomar decisiones?

C. Si el presupuesto era suficiente, ninguno. El problema era que a veces no lo era y llegamos a una situación casi de quiebra de la empresa.

11. E. ¿Y cómo actuasteis? C. Algunos se desanimaron y abandonaron. Yo mantuve una postura conservadora,

mantener un producto que funcionase como salvavidas y nos ayudase a evitar la fase de crisis para no cerrar y esperar un tiempo para ver como evolucionaba todo.

12. E. ¿Qué asignatura fue la que menos te gustó? C. Contabilidad, porque era muy monótona. Tienes que realizar una serie de apuntes… Es

siempre lo mismo. Llega mercancía, se mueve tesorería y tú no puedes aportar nada propio.

13. E. ¿Por qué decidiste estudiar el curso de UAP Seguros? ¿Qué pensabas que te iba a

aportar que no le aportase la universidad? C. Era una oportunidad para ver el enfoque comercial desde una empresa. Surgió la

oportunidad y la aproveché. 14. E. ¿Puedes ser más explícita? C. El curso era sobre técnicas de venta. En la universidad te enseñan la teoría, pero no ves

cómo se aplican. 15. E. ¿Y qué es lo que aprendiste en concreto en ese curso? C. Técnicas sociales para la venta. 16. E. ¿Puedes poner un ejemplo? C. Aprendes a orientarte al cliente, o sea, se trata de que no le quieras vender algo, sino de

que trates de entender sus necesidades. No se trata de que yo te cuente una retahíla de seguros que no necesitas

17. E. Intenta venderme un seguro intentando actuar como te enseñaron en este caso. C. A ver, la forma errónea sería que yo empezase diciendo… 18. E. No cuentes lo que harías, hazlo. C. Bueno, supongamos que hemos concertado previamente una entrevista y que el interés

gira en torno a un seguro de vida.

Vendedor: ¿Por qué busca este seguro? Cliente: Bueno… Tengo varios hijos, viajo mucho y si tengo algún accidente, quiero

seguridad para ellos… Además sé que algunos seguros desgravan a la hora de pagar impuestos y me gustaría, si contrato un seguro, tener que pagar menos a Hacienda. Pero como todo seguro tiene un costo, quiero saber cuál va a ser ese costo para mí.

Vendedor: Vemos… hay varios tipos de seguros… y quiere que esté orientado sobre todo al tema de viajes…

Cliente: Mmmm… Vendedor: … y quiere que le permita que da desgravación a hacienda sea ventajosa.

Siendo este el objetivo, los más ventajosos son los de planes de pensiones. Cliente: Ya, pero los planes de pensiones son un timo… Vendedor: Sí, pero es una hucha. Hay personas que no son capaces de ahorrar y

entonces nosotros les facilitamos esa posibilidad y, además, poder rentabilizar ese ahorro.

19. E. Vale, vamos a pasar a otro punto.


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● Capacidad y estrategias de aprendizaje 20. E. Una cosa que me gustaría saber es cómo estudiabas, cómo era tu forma de estudiar.

C. No tengo una gran capacidad memorística. Por eso necesito trabajar mucho un tema para poder asimilarlo. Aparte de lo que es leer bibliografía complementaria y completar lo visto, me gusta mucho investigar. También me parece imprescindible asistir a clase porque es un primer contacto con la materia. Tomar apuntes me ayuda a una primera asimilación y contactar con el profesor me ayuda a entender y me da la posibilidad de preguntar en el momento que no entiendo algo. Me facilita mucho el estudio. Luego, una vez en casa, los resúmenes son fundamentales y, siempre que he podido, he completado con lecturas.

21. E. Veamos, has mencionado básicamente que ibas a clase, tomabas apuntes, ampliabas y resumías. ¿Alguna vez has estudiado otras estrategias diferentes para estudiar?

C. No. 22 E. ¿Qué haces cuando al llegar a casa, abres el buzón de y te encuentras con publicidad?

C. La miro despacio. Puede ser deformación profesional, pues sé que mucha gente la tira a la papelera sin apenas mirarla, pero yo sí la miro.

23. E. ¿Cuál ha sido el último anuncio que has visto en la publicad de tu casa? C. Uno de alimentación… creo que un 2x3 de Alcampo. 24. E. Lo has mirado y… ¿qué te ha llamado la atención?

C. Me parece normal porque coincide en el tiempo con otros supermercados que también hacen la misma promoción. Es algo lógico por las fechas y por la estacionalidad.

25. E. ¿Por qué es lógico? C. Porque la economía familiar ha sufrido bastante en diciembre y enero y las ventas se

resienten muchísimo. Por eso, se usan estas promociones como medio de atraer a la gente.

26. E. Bueno, ya tengo una idea de por donde ha ido tu formación. Vamos a examinar ahora tu experiencia profesional.

EXPERIENCIA PROFESIONAL. ● Motivaciones o causas relacionadas con los cambios de empresa 27. E. Antes de nada, una cosa que me ha llamado la atención es que en ocho años has

cambiado cuatro veces de trabajo. ¿Qué es lo que ha motivado estos cambios? C. En la empresa A el contrato era temporal, en prácticas y sin posibilidad de continuación.

En la empresa B tenía un contrato indefinido, pero nos absorbió una empresa japonesa y mi departamento se disolvió.

28. E. Pero en esos casos, ¿no suele recolocarse en otros puestos a las personas que tienen un contrato indefinido?

C. Sí. Pero el problema es que este departamento era independiente de otros de la empresa. El departamento propiamente estaba en Chicago y nosotros, en España, éramos una sucursal que dependía directamente del departamento central. Estábamos como de prestado.

29. E. He visto que has viajado a Chicago alguna vez. C. Sí, gran parte de mi equipo estaba allí y tenía que ir a menudo o comunicarme casi a

diario por teléfono o e-mail. 30. E. ¿Y por qué cuando la empresa fue absorbida no marchaste a Chicago?

C. Porque en Chicago la criba fue mucho más grande. Me dieron la opción y estuvieron barajando distintas alternativas de movilidad.

31. E. ¿Distintas alternativas? C. Sí, Australia, Chicago, Milán… Acepté todas las posibilidades, pero la empresa que

compró tenía su propia gente y al final terminó siendo una decisión económica. Querían reducir plantilla.

32. E. De la empresa B pasaste a la C. ¿Por qué dejaste esta última empresa? C. En principio habíamos firmado por dos años e íbamos a renegociar un contrato pero yo

no me encontraba a gusto. Dependía de dos personas con estilos de dirección muy distintos; sus requerimientos a menudo entraban en conflicto y yo estaba en medio. Eso me hacía sentirme mal y decidí no renovar. A menudo el dinero no es lo único que importa.

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33. E. ¿Y por qué dejaste el trabajo en D? C. En D tenía un contrato temporal de un año. Consiguieron que renovara otro y luego

pidieron a la central, en Estados Unidos, un puesto fijo para mí. Sin embargo, las empresas norteamericanas tienen un número de puestos que mantienen fijos en cada país, pero eso se va renegociando cada año y cuando se pidió el puesto que yo debería ocupar, no aceptaron la petición y tuve que irme.

● Capacidad de comunicación (capacidad de facilitar la visualización de ideas) 34. E. He visto en tu currículum que has trabajado en cuatro empresas diferentes, y que el

conjunto de actividades que has realizado se pueden clasificar en dos ámbitos, el marketing y las tareas del departamento financiero. En el primero has hecho análisis del mercado, de la competencia, de productos; has trabajado en el lanzamiento de nuevos productos en la organización de presentaciones, en campañas de promoción, publicidad, seguimiento, etc. Y luego están las actividades realizadas en el departamento financiero. Pues bien. Me gustaría que me describieras en qué ha consistido tu trabajo. Por ejemplo, dices que en un par de empresas has hecho análisis de mercado, competencia y producto. ¿En qué han consistido esos trabajos?

C. A ti te facilitan la información de ventas (mensuales, trimestrales, etc.) junto al precio de venta. Y toda esa información se va analizando buscando, por ejemplo, como evolucionan comparativamente en relación con el año anterior, o con el mes anterior –el mes de enero con el mes de diciembre anterior, o con el de enero del año anterior, porque en la mayoría de los casos hay estacionalidad.

35. E. Vamos a ver. Lo que me estás contando es en qué consiste un análisis de mercado. Pero yo no quiero que me cuentes la teoría, sino cuál ha sido tu participación en esas actividades. Muchas veces no has sido tú la responsable directa, has estado con otras personas. En esas ocasiones, ¿qué hacías? Porque si la responsable del análisis de mercado es otra persona, yo necesito saber qué hacías tú.

C. Lo que hacía era facilitar la información, filtrársela. 36. E. Ya, has hecho tareas de filtrado. Bien, ¿y qué más tareas has hecho en relación con el

análisis del mercado? C. Pues eso, filtrar, presentar la evolución de los datos en el tiempo… 37. E. ¿Y qué criterio utilizas para filtrar la información? C. Depende de cómo sea el análisis. 38. E. ¿Por ejemplo? C. Te puedes centrar en el producto… 39. E. Espera, no me digas qué puedes hacer. Dame un ejemplo concreto. Si dices: “Yo en una

ocasión hice tal cosas”, entonces eso me ayuda a mi a visualizar qué criterio has utilizado, etc.

C. Vale. Se cogen las ventas de un determinado producto. 40. E. Piensa en un producto con el que lo haya s hecho. C. Vale… En la empresa C con un tipo de caldera. Es estanca y es eléctrica. Tú tienes que

buscar en la competencia qué tipo de caldera se ajusta a este perfil, coges los datos de esa caldera y los comparas con los datos de venta de la competencia. Al hacerlo ves en qué situación se encuentra frente al mercado. Puedes estar en una situación de liderazgo, en una situación intermedia o en una situación en la que te hayas quedado atrás con respecto a las ventas del sector.

41. E. ¿Y qué pasó en concreto con esa caldera? C. El lanzamiento había sido hecho recientemente y, la verdad, estábamos en una posición

bastante fuerte que se iba manteniendo. 42. E. Y con ese dato, ¿qué hacías? Porque me imagino que lo utilizaríais para tomar algún tipo

de decisiones? C. Se intenta seguir apostando por esa caldera, ya que hay una respuesta favorable del

mercado. 43. E. ¿Qué quieres decir con “seguir apostando”? C. Seguir promocionándola. 44. E. Ya, invertir en la promoción de esa caldera. C. Eso es. Y ajustar la promoción en función de la demanda.

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45. E. Bien, vamos a ver otra cosa. También me has dicho que has participado en el lanzamiento de nuevos productos. ¿Recuerdas un ejemplo concreto de esta participación, sea en ésta o en otra empresa?

C. Recuerdo uno con esta misma caldera. Hicimos presentaciones en toda España a instaladores y profesionales de la distribución del sector mostrándoles las características técnicas y las ventajas.

46. E. ¿Quién hacía las presentaciones? C. Los ingenieros de la oficina técnica. 47. E. ¿Y vosotros teníais alguna participación en todo el proceso? C. Sí. Analizábamos el mercado para ver cómo se podía posicionar y le pasábamos la

información a los técnicos de modo que a la hora de la presentación pudiesen contar no sólo con la información técnica, sino también con la información de la situación del mercado.

48. E. Y en la organización misma de las presentaciones, ¿participabais de algún modo? C. Al 100%. Buscábamos en las bases de datos aquéllos que podían ser necesarios para la

presentación, buscábamos el lugar, enviábamos las invitaciones, nos encargábamos de contratar el catering…

● Creatividad. 49. E. Vale. Dices que también has también has participado en la preparación y desarrollo de

campañas de publicidad. ¿Puedes poner también un ejemplo que me ayude a ver el trabajo que has hecho?

C. Ya que estamos en climatización, voy a seguir con este sector. En la empresa C llevaba yo la publicidad. La empresa no trabajaba con TV o con prensa tipo El país, El mundo o ABC, porque no podía hacer inversiones tan fuertes como las que requieren estos medios. Por eso nos centrábamos en las revistas especializadas dirigidas a distribuidores e instaladores que son los que pueden asesorar a los clientes acerca de qué caldera poner. Cuando llegué había un estilo de anuncio bastante anticuado y propuse cambiarlo. Había mucha letra y yo introduje sobre todo fotografía y mayor explicitación de las ventajas. No la ficha técnica –para el que la quiere se deja una indicación para que la pidan- sino un anuncio mucho más ligero.

50. E. Vamos a ver… Todo esto exige bastante creatividad. ¿Podrías ponerme un ejemplo en que tu actuación en el ámbito publicitario, como en este caso, haya sido particularmente creativa?

C. En este caso fue bastante innovadora, pero luego, con el lanzamiento del producto en cartelería…

51. E. Espera, quiero que me describas rimero cómo fue la innovación y luego, cómo pensaste para llegar a ella.

C. Bien. Trabajábamos conjuntamente con una agencia de publicidad. Tú le tenías que dar una idea. Para la publicidad en la revista fui yo misma quien se la dio. Les dije que en vez de utilizar un fondo plano, de un solo color, se utilizase una foto para que apareciera junto con la caldera un grupo de gente de modo que la imagen evocase el confort de las personas. En otro caso, con una campaña de baños, como al cliente final no le importa cómo es la caldera porque lo más probable es que sólo vea el botón para encenderla, la publicidad se centró en presentar una madre con un niño sosteniendo una bola de fuego en las manos que transmitiera calor.

52. E. Bien. Esa es la visualización de la solución final, pero ¿eso lo hizo la empresa de publicidad o lo hiciste tú?

C. Fue conjuntamente. En el caso de la valla publicitaria, la campaña la llevaba la empresa. Tú le dabas la idea y ellos te montaban la fotografía. Y con el director general decidíamos cuál era la más conveniente.

53. E. Ya, pero lo que quiero saber es qué proceso seguías para decidir qué opciones sugerir y cómo lo hacías. Por ejemplo, imagínate que yo soy el publicista. ¿Qué me contaste en esa ocasión?

C. El eslogan era “Siente el calor”, “Siente el calor X (la empresa)”. Le di esa idea y le dije que quería una imagen en que el calor se acercase a las personas. Y a partir de esa frase ya empiezas a trabajar. Con la idea que les di realizaron una fotografía con personas en medio de las cuales aparecía una esfera llameante que irradiaba calor.

54. E. Pero… la razón por la que hiciste esa sugerencia, ¿cuál fue?

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C. Porque era lo que me motivaba a mí. 55. E. Entonces, ¿es una cuestión de introspección?

C. Sí. Como se dice en el argot del sector, “te pones a parir”, dejas volar tu imaginación hasta que se te ocurre algo.

● Interés, motivaciones y eficiencia. 56. E. Hemos estado hablando del trabajo en Marketing, pero ¿qué te gusta más, el trabajo en

marketing o el trabajo en un departamento financiero? C. El trabajo en marketing.

57. E. ¿Por qué? ¿Qué tiene para que te guste más? C. Es mas creativo, tienes más posibilidades de iniciativa que en un departamento

financiero donde el trabajo está más estructurado y es mucho más rígido. 58. E. Ya veo, pero ¿no tienen también que buscar soluciones imaginativas y tomar decisiones

frente a muchos problemas para conseguir el beneficio de la empresa? C. Sí, puedes tener iniciativa pero sólo de mejoras puntuales. Puedes leer muchos informes

y luego que todo tu trabajo no sirva para nada. A veces se puede optimizar un proceso proponiendo, por ejemplo, cómo resumir la información para quitar trabajo. Pero al final la decisión se puede tomar con una información más resumida que si tienes que estar unos días leyendo datos.

59. E. Pero eso supone un coste que hay que tener en cuenta y que hay que analizar, ¿no es así?

C. Sí, pero el problema es que el departamento financiero trabaja con cifras, no hay ningún tipo de análisis. El análisis se hace en otros departamentos; en el Departamento de Marketing, si se trata de costes de producción, y en Dirección General si se trata de costes administrativos.

60. E. Bien, pasando a otro punto. ¿Cuál consideras que ha sido tu principal logro en los

trabajos que has tenido? C. En A era mi primera experiencia laboral y me adapté bien a los distintos departamentos.

Además, confiaron en mí, junto a un jefe de producto, para que estudiásemos la viabilidad de un proyecto. En aquel momento estaban de moda las “Spice Girls” y se trataba de lanzar una colonia. Me encargaron que viera cuál era el mercado objetivo, como podría ser el envase, cuál sería el precio, etc.

61. E. ¿Y qué hiciste tú en ese proceso para que puedas considerarlo como un logro personal? C. Fue un reto para mí.

62. E. Ya, pero ese reto te llevó a una forma de actuar y yo quiero que me ayudes a visualizar qué fue lo que hiciste.

C. Pues… definir desde el primer momento lo que sería el producto. Analizar el mercado infantil y juvenil de venta de colonias –ver qué colonias había en el mercado, cuáles eran las tendencias, internacionales… Sobre todo tenía que recabar información a través de agencias de publicidad –toda esa información se compra-, analizarla y llegar a la conclusión de si era viable o no lanzar el producto. Vi que la colonia podía ser viable, pero que el lanzamiento tenía que ser muy rápido porque la fama de un grupo musical es muy efímera. Además, como era un grupo musical de cinco componentes discutimos si sacar una colonia del grupo o una por cada cantante, y yo aposté por lo primero.

63. E. ¿En qué criterio te apoyaste? C. Pensé que la fama que podía tener cada una de las componentes por separado era muy

difícil de evaluar y que había más riesgos a la hora de vender, con lo que el producto podría no ser rentable.

64. E. Pero has dicho que estabas trabajando con otra persona. ¿Cuál fue tu aportación para que puedas decir que ha sido un logro tuyo?

C. Básicamente todo el trabajo lo realizaba yo, pero ella me orientaba porque tenía más experiencia.

65. E. Vale. Otra cosa. Has trabajado dentro de distintos proyectos. ¿Podrías describirme una

situación en que los resultados obtenidos hayan sido incluso mejores que los esperados? C. (Piensa unos segundos) 66. E. En términos económicos, de imagen o en cualquier otro aspecto… Piensa en una

situación y descríbemela

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C. Bueno, voy a referirme a la empresa C y a su imagen corporativa. Tenía una imagen muy tradicional dentro del sector. Ocurrió que al incorporarme había una feria del área y decidí presentarme a todos los stands de la competencia. Esto fue muy bien acogido. El intentar conocernos, el que apareciese una persona joven, con iniciativa, el comentar algunos aspectos sobre cómo llevar el marketing de la empresa.

67. E. ¿Pero eso no constituye un riesgo? Porque das información a la competencia. C. Tienes que ser astuto. No se puede hablar nunca de ventas. Ellos van a tratar de

sonsacarte igual que tú a ellos. 68. E. ¿Recuerdas alguna conversación que tu viste al acercarte a otro stand?

C. Bueno… Terminas hablando en términos muy amplios pues hay mucha información confidencial. Es sólo un acercamiento. Comentas cosas como “Si necesitas una tarifa, no la busques por ahí. Yo te la envío”.

69. E. ¿Y qué esperabas conseguir con eso? C. Que me conocieran, para que me tuvieran como contacto. Que viesen que podíamos

colaborar. 70. E. ¿Y no consideras que el que está al otro lado puede pensar: “Esta persona no está a

gusto en su empresa y desea que la conozcamos por si en el futuro decide cambiar”? C. La verdad es que es un sector muy cerrado en el que terminan conociéndose todos.

Entonces encajé muy bien. Era mi presentación inicial en el sector.

71. E. Vale. ¿Y podrías describirme una situación en que los resultados obtenidos hayan sido peores que los esperados?

C. En el último puesto (empresa D) trabajaba directamente con las secretarias de marketing gestionando las colaboraciones que se hacen con médicos para investigaciones y demás. Yo propuse reunirnos una vez al mes para ver sus necesidades y para que ellas también entendieran nuestro trabajo -porque la presión era muy grande- e intentar agilizar un poquito todo. En cinco años habían pasado muchas personas por mi puesto y ellas habían sufrido las consecuencias de los cambios. Sin embargo, al final vi que esas reuniones tampoco servían demasiado y dejamos de hacerlas.

● Visión de negocio (Indirectamente: Motivación, intereses y capacidad de aprendizaje).

72. E. Veamos. Vamos a pasar a otro punto… Centrándonos en un trabajo en la empresa B,

¿cuál de sus productos era el que mejor conocías desde el punto de vista del mercado? C. ABC. Estuve seis meses en nutrición “enteral” –alimentos para gente que no puede

masticar-. Hay zumos, batidos, etc., que llevan las proteínas y demás nutrientes necesarios.

73. E. ¿Y qué conocías de ese producto? C. Sus características, para qué se utilizaba, a quien iba dirigido…

74. E. ¿Y? C. Un producto no tiene mucho más.

75. E. Tiene su mercado. Me refiero a lo que conoces desde el punto de vista del mercado. C. Va dirigido a niños con problemas de cáncer, postoperatorios… Y había varias

modalidades –distintos sabores, distintas presentaciones…-. 76. E. Vamos a ver. En cualquier caso, tú tienes que conocer el negocio. ¿De qué modo

actualizabas tus conocimientos del negocio para estar al día? Pues no se trata de conocer sólo tus productos, sino el mercado.

C. Consultar la prensa y los libros especializados. La prensa -las revistas- es básica porque es más rápida.

77. E. ¿Puedes indicarme una revista que hayas utilizado para actualizarte en esta empresa? C. No recuerdo los nombres. Había dos o tres dependiendo de las áreas terapéuticas.

Tenías todas las novedades del sector, los avances médicos, los productos que salían y la información de ventas.

78. E. De los productos que comercializabais allí (en la empresa B), ¿cuál era el que tenía mayor aceptación?

C. (Piensa unos segundos…) ABC. Tenía mucha aceptación porque tenía muchas variantes –distintas presentaciones: bebidas, zumos, natillas…-.

79. E. Esas son las características del producto, pero ¿por qué piensas que tenía más aceptación? ¿Qué datos tenías?

C. Las ventas.

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80. E. Bien, pero... a veces si un producto es relativamente nuevo las ventas pueden no ser muy altas y, sin embargo, proporcionalmente puede tener mucha aceptación.

C. Bueno... Hay estudios de mercado. Se compran datos y compras la venta de tus productos con la de otros productos equivalentes.

81. E. ¿No hacíais estudios de satisfacción del cliente? C. En raras ocasiones. En el único sitio en que he utilizado la investigación de mercado

cualitativa a sido en la empresa A. 82. E. ¿Sólo en A? Y... ¿en que consistió?

C. Fueron reuniones de grupo. Hicimos tres presentaciones para el lanzamiento de un gel reuniendo a amas de casa. En la dinámica de grupo se vio que valoraciones hacía cada una de ellas. Se contrató a una empresa para que hiciese las presentaciones y fue la empresa la que entregó los resultados.

83. E. Bien, pero volviendo al producto ABC. ¿Cuáles eran sus ventajas e inconvenientes? C. ¿Ventajas? Pues más sabores, como ya he dicho, y menos efectos secundarios. E

inconvenientes... es difícil encontrárselos. 84. E. Pero sin embargo no tenía el 100% del mercado...

C. Sí, pero estamos hablando de mercado y hay competencia. 85. E. ¿Y qué tenía la competencia que hacía que no pudierais vencerla?

C. Es que la venta depende de la prescripción médica. Cada médico apuesta por una determinada marca.

86. E. ¿Y qué mueve a los médicos a apostar por una marca concreta –aparte de los “incentivos” que se les pueda ofrecer para convencerles-? (Risas)

C. Aparte de eso, termina siendo una cuestión de gustos. 87. E. No hay alguna razón técnica o científica?

C. No. 88. E. Bien... ¿Qué producto de cualquiera de las empresas en que has trabajado consideras

que tenía más dificultad de de aceptación? C. En la empresa C, por ejemplo, había un tipo de caldera Que se utiliza con bombonas de

gas y la gasificación en ese momento no había llegado a Galicia y a Andalucía, y por eso en esas comunidades el mercado era pequeño. Pero bueno, había que cubrir esa necesidad sabiendo que en un futuro la situación iba a cambiar. Fue una opción porque prestar un servicio en ese momento era necesario, aunque no tuviese rentabilidad económica.

89. E. ¿Y en la empresa B? C. El producto DEF. Aunque tenía ventajas respecto a la competencia debido a que tenía

pocos efectos secundarios, tenía el inconveniente de de que tenía poca variedad de sabores y presentaciones.

90. E. Bien. Si tu siguieras en este momento en la empresa B, ¿qué habrías sugerido para que un producto ganase mercado?

C. La vía es seguir trabajando en la prescripción a través del equipo de comerciales que les visitan.

91. E. Ya. ¿Y qué argumentos les podrías haber dado a los comerciales para apoyarles? Al fin y al cabo, es una cuestión de marketing.

C. Aunque no fue idea mía, creo que podría haber propuesto lo que de hecho se hizo a sugerencia uno de los jefes de producto, que fue llegar a acuerdos con los hospitales de la comunidad autónoma X para distribuir directamente uno de los productos a enfermos terminales que estaban en casa, con lo que el producto llegaba a más gente. Cuando se sugirió esta idea yo acababa de llegar y apenas conocía la empresa, pero creo que hoy haría sugerencias en esta línea, eso sí, estudiando si la propuesta podría resultar rentable.

92. E. Supón ahora que siguieras en la empresa C. ¿Qué sugerirías para mejorar la imagen y

posicionamiento de la empresa? C. Lo que haría ahora no lo sé. Sí se lo que hice en su momento. Para modificar la imagen

corporativa cambiamos el logo, que estaba obsoleto. Era una mascota del tipo del “naranjito” de los años 80, pasado de moda. Y en cuanto a la publicidad, se introdujo fotografía y se quitó texto para dar una imagen más atractiva. Además, conseguí que se aprovechase una oportunidad que brindaban las revistas del sector si te anunciabas en ellas, y era que te permitían meter de vez en cuando notas de prensa. El problema era que nadie se encargaba de redactarlas, con lo que se perdía publicidad, y yo hice que esta situación cambiase.


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● Exploración de la capacidad de trabajo en grupo. 93. E. Vamos a otro punto. Me has comentado que a veces has trabajado en grupo, tanto

cuando estudiabas como en las empresas en que has trabajado. Me gustaría que pensases en una situación concreta en que hayas trabajado en grupo y que me describas en qué ha consistido.

C. Bueno, recuerdo una caso en la empresa C en que teníamos que desarrollar la publicidad de unos aparatos de climatización. Nos reuníamos el director general, el director de marketing y yo. Entre los tres pensábamos el tipo de campaña que podíamos desarrollar. Cada uno proponía sus ideas y al final decidimos hacer una campaña de puntos, algo, `por lo demás, bastante frecuente. Una vez tomada la decisión contratamos a una empresa de publicidad a la que dijimos que queríamos hacer una campaña de puntos para que preparase distintas presentaciones entre las cuales nosotros pudiésemos elegir.

94. E. Bien... ¿Hubo alguna situación en la que hubiese puntos de vista divergentes? C. Sí.

95. E. ¿Y qué hacíais para llegar a un acuerdo? Más en concreto, ¿cómo actuabas tú en esos casos?

C. Bueno... (se ríe) En esos casos `primero se suele dejar hablar al jefe y luego argumentas, pero depende de las personas. A veces, si una persona es muy cerrada y no acepta argumentos, es mejor dejarla.

96. E. Recuerda un ejemplo concreto de discrepancia en el que a pesar de todo hayas tenido que exponer tu punto de vista. ¿Qué le dijiste exactamente? ¿Cómo argumentaste?

C. En la empresa C mi jefe no veía la necesidad de hacer un plan de marketing. Yo le argumenté que no sólo era necesario como referencia para la empresa, sino también para mi trabajo. Yo necesitaba saber hacia donde dirigir mis esfuerzos para poder organizarme, pues si no todo mi trabajo podía perderse en el vacío. Como el no estaba de acuerdo yo le dije que, bajo mi responsabilidad, lo haría fuera de las horas de oficina.

97. E. Ya veo... Eso ocurre si trabajas en grupo y no eres la responsable, pero ¿ha habido alguna ocasión en que hayas sido responsable de un grupo?

C. Sí, en la misma empresa. Normalmente cuando vamos a una feria, al acercarse la gente a tu stand se hace una captación de datos personales pidiéndoles que rellenen una ficha. Después, una vez terminada la feria, hay que ver que se hace con esa información. En una ocasión yo propuse crear una base de datos que se pudiera usar para envíos, publicidad, etc. Se aceptó la idea y se contrataron personas que picasen los datos. Yo tenía que definir la estructura de los mismos.

98. E. Pero entonces no es trabajo en grupo. Te limita a mandar lo que hay que hacer... C. No, porque también tenía que facilitarles el trabajo. Eso suponía escuchar su punto de

vista respecto a cómo consideraban que les resultaba más fácil hacerlo, pero yo les tenía que hacer ver qué tipo de información quería tener disponible. Todo ello afectaba a la definición y organización de los campos, etc., con lo que es preciso escucharnos mutuamente para llegar a optimizar tanto el proceso de trabajo como la estructura de la base de datos. Sobre todo lo más importante era escuchar para ver cómo coordinar nuestros puntos de vista.

● Resolución de problemas

99. E. Me gustaría que pensases en un problema importante, poco habitual, con el que has

tenido que enfrentarte en alguna de las empresas en que has trabajado, que me describas en qué consistió y, lo que es más importante, qué hiciste para resolverlo.

C. Pues... en la empresa C. El director comercial tenía una persona, que era su mano derecha, que quería organizar el trabajo de todo el mundo. Yo tenía asignadas unas determinadas funciones en las que ella no se tenía que meter. Como cualquiera puedo aceptar sugerencias, pero eran mi responsabilidad, no la de ella. Era una persona con un carácter bastante especial y yo traté de demostrarle que sabía hacer mi trabajo y que cumplía con mis responsabilidades, vamos, que era una persona válida.

100.E. ¿Y qué hiciste exactamente para conseguirlo? Porque el problema, si mal no he entendido, fue un problema de invasión de tu campo y me has dicho qué trataste de conseguir, pero no qué hiciste.

C. Traté de demostrarle que mi forma de trabajar...



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101.E. Perseguías demostrar... pero ¿qué hiciste? C. Veamos... Un ejemplo: Si había que entregar algo dentro de un plazo y te viene a

comentar qué ha pasado, comentar que la entrega se ha hecho a tiempo, en su momento. Si dice que la red de ventas necesita una información, hacérsela llegar para que cuando pregunte vea que no necesita estar supervisándote porque el trabajo está hecho...

● Tolerancia al estrés.

102.E. ¿Te ha resultado estresante tu trabajo alguna vez en alguna de las empresas en que has

estado? C. Sí.

103.E. Piensa en alguna vez –la última, quizás- en que te hayas visto desbordada. ¿Podrías describir del modo más preciso posible qué ocurrió y cómo manejaste la situación para que no te superase?

C. A menudo me he encontrado con mucha carga de trabajo y, como soy una persona bastante comprometida con lo que tengo que hacer, con frecuencia me crea tensión. A lo mejor hay gente que puede irse tranquilamente a casa a las cinco de la tarde sin terminar su trabajo, pero yo no puedo. Por ejemplo, en la empresa D, la última en que he estado, había mucho que hacer. Para evitar el estrés lo que hacía era organizarme. Las mañanas las dedicaba a hacer todas las gestiones y transacciones más o menos automáticas y las tardes, a las tareas de análisis en las que, en caso de que te tuvieses que quedar, no necesitabas la colaboración de personas de otros departamentos. La solución pasa por echarle horas.

104.E. Ya veo... pero una cosa es cómo te organizas el trabajo y otra cómo manejas el estrés. Si yo, por ejemplo, tengo que quedarme fuera de horas de oficina y termino el trabajo, consigo evitar la tensión que me genera el no tenerlo terminado, pero probablemente estaré irritado y estresado por tener que quedarme más horas. En estos momentos tengo que manejar el estrés que me genera este hecho, no el que el trabajo esté sin acabar. En estos casos,¿qué haces tú?

C. Intentar auto-convencerme de que no pasa nada, o aprovechar el tiempo libre al máximo.

● Atención al cliente

105.E. Otra cosa... Has mencionado que entre sus tareas –creo que en la empresa B- ha estado la atención a clientes y la coordinación de eventos con clientes y distribuidores. En relación con este punto, ¿de qué manera has contribuido con tu trabajo a la satisfacción de los clientes? Ya sé que conseguir esto es labor de toda la empresa, pero ¿qué crees que has aportado tú específicamente?

C. Bueno... Es un poco difícil decirlo porque la atención es tarea de los distribuidores. 106.E. Sí, pero los distribuidores son también clientes de la empresa.

C. Sí, y también hay clientes internos, pero no me manejaba directamente con ellos. 107.E. ¿Y en las otras empresas?

C. En otras empresas lo he hecho tratando de ver sus necesidades. Normalmente el que está en marketing se queda en la oficina y no sabe lo que es la calle. Sin embargo, cuando hablas con los clientes ves los problemas que pueden tener.

108.E. ¿Puedes poner un ejemplo? C. Sí. Puede ocurrir que tú hagas una promoción que a él no le interese porque le cree

problemas de almacenaje. En otra ocasión fui a las oficinas de un distribuidor y a reunirme con su gente de informática para estudiar cómo facturaban ellos y cómo lo hacíamos nosotros, a fin de ver si se podía conseguir una forma de automatizar la facturación que beneficiase a ambos. O, por ejemplo, en otro caso, fuimos dos personas del equipo –en estas cosas casi nunca se trabaja solo- porque estaba montando una tienda y qué expositores le podíamos facilitar que encajasen con el aire que el quería dar a la tienda. Como se ve, la solución está en el trato directo.

109.E. Ya veo, se trata de escuchar y dar soluciones personalizadas. Pero... ¿Podrías ponerme un ejemplo de cómo has actuado en alguna situación en la que te haya sido difícil dar una situación personalizada?



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C. Sé lo que se hace aunque no lo he hecho yo porque no me correspondía a mí decidir. Por ejemplo, cuando tienes un plan de producción, vas almacenando productos. Llega un momento en que tienes que darles salida para lo que haces una promoción, pero a veces ocurre que tu necesidad de dar salida no coincide en el tiempo con la posibilidad de almacenamiento del distribuidor. En esos casos lo que se hace es buscar una solución intermedia. Por ejemplo, “Te mantengo la oferta de promoción aunque te tenga que enviar el pedido una semana más tarde de lo que me gustaría, pero tú lo recibes una semana antes de lo que me dices”. Muchas veces esto es lo único que s puede hacer. En otras ocasiones lo normal es decir “Si quieres el producto a ese precio, va tal día”. Pero actuando así se puede perder la venta y a veces el cliente.

110.E. Muy bien. Otra cosa más. En tu currículum dices que has trabajado en programas de

fidelización de clientes. ¿Qué has hecho para contribuir a conseguir esta fidelización? No que ha hecho la empresa, sino que has hecho tú.

C. Pues, con la colaboración de una agencia de comunicación, he trabajado en la creación un programa de puntos, algo bastante habitual. Habíamos visto que este tipo de promociones se estaba utilizando bastante en el sector. Supone crear un incentivo a largo plazo. Para ello montamos una tarjeta de fidelización. Las compras se van acumulando en punto y se cambian por unos regalos.

111.E. ¿Sugeriste tú algún tipo de regalos? C. La sugerencia salió de la discusión en grupo. Junto a los regalos tradicionales –discman,

etc.- ofrecimos productos orientados al sector –chalecos y herramientas utilizados por los distribuidores y montadores-.

INFORMACIÓN AL CANDIDATO, CONTESTAR A SUS PREGUNTAS Y CIERRE. 112.E. ¿Estarías dispuesta a cambiar de residencia?

C. Actualmente, sólo de modo temporal si fuese imprescindible, pero no de modo permanente. Sin embargo, estoy completamente dispuesta a viajar todo lo que sea necesario.

113.E. Hablando de otra cosa, ¿cuáles son sus aspiraciones económicas? C. Básicamente me gustaría mantener mi banda salarial, entre 21.000 y 24.000 euros. Pero

es negociable en la medida en que la remuneración entra en un paquete con otras ventajas sociales que pueden completarla como pólizas de seguros, ayudas para comedor, etc.

114.E. Muy bien. Como usted ya conoce el campo del marketing, quiero decirle que en caso de que finalmente aceptemos su candidatura trabajaría como jefe de producto “junior” para pasar a jefe de producto “senior” en cuanto tenga experiencia en la empresa.

C. ¿Con qué tipo de producto empezaría a trabajar? 115.E. Lo único que puedo decirle es que se trata de un nuevo fármaco, pero comprenderá que

por razones de estrategia de momento mantenga esta información reservada. ¿Hay alguna cosa más que desearía saber?

C. Sí. Si tendría que trabajar fuera o si el trabajo sería en Madrid. 116.E. En principio en Madrid, aunque tendría que viajar con frecuencia. ¿Algo más?

C. Por mi nada más. 117.E. Muy bien. Si resulta elegida nos pondremos en contacto con usted en los próximos

quince días. C. Vale. Hasta entonces. Adiós.

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Evaluación de la personalidad, los valores, la competencia intelectual y la competencia social © Jesús Alonso Tapia (2006)

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2.2 EVALUACIÓN DE LA PERSONALIDAD, LOS VALORES y LAS COMPETENCIAS INTELECTUALES Y SOCIALES

MATERIALES PARA PRÁCTICAS

© Jesús Alonso Tapia (2006)

A continuación se presentan los siguientes materiales: 2.1.1. Materiales para la obtención de puntuaciones en el 16PF5 y para la presentación de informes.

a) Hoja para la obtención de los factores de segundo orden en el 16PF5. b) Ecuaciones para la obtención de las puntuaciones en potencial de creatividad, de liderazgo por elección, de

liderazgo efectivo y de liderazgo técnico. c) Hoja para presentar las puntuaciones de las pruebas en los informes de los trabajos de clase. d) Guía para añadir como base de interpretación de los informes psicológicos.

2.1.2. Perfiles obtenidos en el cuestionario 16PF5, en los inventarios SPV y SIV de Gordon, en la prueba de factor G, de Cattell, en la batería de aptitudes DAT y en la Escala de Habilidades Sociales, de Gismero.

2.1.3. Informes correspondientes varios de los perfiles incluidos. Los materiales 1y 2 pretenden servir para completar la corrección del 16PF5 que sugiere el manual de la prueba. El material 3 se debería añadir, incluyendo las puntuaciones correspondientes, a cualquier informe para que el que la persona que lea el informe pueda comprobar si lo que se dice está bien fundamentado o no. El material 4 es el que servirá tanto para las prácticas de interpretación de perfiles en clase, prácticas en las que el profesor proporcionará la correspondiente retroalimentación, como para las prácticas individuales al estudiar, prácticas que pueden ser autoevaluadas comparando los informes generados por uno mismo con los que se proporcionan como en el bloque 5 del material. En estos perfiles se incluyen también puntuaciones en la prueba de Factor G, de Cattell, en la batería DAT y de la Escala de Habilidades Sociales, de Gismero (2000). Aunque sobre estas últimas pruebas se plantean prácticas independientes más adelante, se incluyen para que una vez estudiadas, se pueda integrar en el informe la información que proporcionan juntamente con la información correspondiente a la evaluación de la personalidad y los valores. La interpretación de perfiles puede hacerse con un doble objetivo. a) Realizar un informe descriptivo de las características de personalidad del sujeto, informe al que pueden seguir

consideraciones sobre las implicaciones de las características descritas para estimar el ajuste personal potencial al mundo laboral y para mejorar el desarrollo personal.

b) Decidir, dados varios perfiles y dado un puesto de trabajo para el que supuestamente hay que seleccionar a un sujeto, cuál de los potenciales candidatos sería más adecuado para tal puesto sobre la base de las características evaluadas por las pruebas mencionadas y a igualdad de otros factores.

NOTA IMPORTANTE Los cuestionarios y tests utilizados para preparar estos materiales no han sido elegidos porque se trate de las mejores o las únicas pruebas. Solamente son una muestra de las existentes y lo que se pretende es que el alumno aprenda un modelo de análisis, interpretación e informe que puede utilizarse con cualquier prueba. De hecho, una práctica importante que se realiza dentro del tema de Garantías de la Evaluación Psicológica tiene que ver con la selección de pruebas y la justificación de la misma. En las prácticas de este apartado se debe trabajar bajo el supuesto de que la selección ya ha sido hecha y que está adecuadamente justificada.


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2.1.1. MATERIALES PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES


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GUÍA DE INTERPRETACIÓN PARA AÑADIR A LOS INFORMES PSICOLÓGICOS

CLAVES PARA LA LECTURA DE LOS PERFILES: PERSONALIDAD: 16PF A partir del cuestionario de personalidad 16PF se describen los rasgos o dimensiones de la personalidad del sujeto, comparado con el grupo de sujetos de su misma edad. Se presenta el perfil de puntuaciones con la descripción de los polos de cada uno de los rasgos. Posteriormente, en el informe estos datos se presentan de forma integrada con los datos proporcionados por las demás pruebas realizadas por el sujeto. Para la valoración del grado en que el sujeto posee cada rasgo, se deben interpretar los valores del perfil en relación con la siguiente escala de adjetivos, relacionados con el porcentaje de personas de la población que presentan el rasgo en el grado indicado:

Extremadamente Mucho Bastante Ligeramente Promedio

1 (2%) ó 10 (2%) 2 (3%) ó 9 (3%) 3 (10%) u 8 (10%) 4 (15%) ó 7 (15%) 5 (20%) ó 6 (20%) VALORES PERSONALES (SPV) e INTERPERSONALES (SIV). Junto a la personalidad y la motivación, muchas de las decisiones personales están determinadas por el sistema de valores que, de modo más o menos consciente, es asumido por cada sujeto. La satisfacción personal depende del grado en que los valores encuentran expresión en la vida diaria. Por otra parte, la incompatibilidad o conflicto entre los valores es fuente de numerosos problemas personales e interpersonales. Estas razones subrayan la importancia de explorar estos valores con el fin de ayudar a los sujetos a conocerse y de facilitar la toma de decisiones. Para la exploración de los valores se han utilizado dos pruebas, el Inventario de Valores Personales (SPV), que permite apreciar ciertos valores críticos que ayudan a determinar cómo los individuos afrontan los problemas de la vida cotidiana, y el Inventario de Valores Interpersonales (SIV), que evalúa los valores que se ponen en juego en las relaciones interpersonales o, lo que es igual, qué es lo que es importante conseguir para una persona cuando se relaciona con otras. Se presentan los perfiles del sujeto en ambos cuestionarios utilizando la misma escala de puntuación que en las pruebas anteriores. También aquí debe prestarse especial atención a la escala de adjetivos con que en el informe se matiza el grado en que el sujeto presenta las características descritas, escala que tiene su correspondencia en términos cuantitativos (1 a 10) y que es la misma utilizada en las demás pruebas INTELIGENCIA: FACTOR G de Cattell Esta prueba evalúa la capacidad general de razonamiento y solución de problemas en situaciones relativamente novedosas (libres de influencias culturales) en que la solución no es altamente dependiente de la base cultural del sujeto. Las puntuaciones se presentan en decatipos, cuyo significado es el mismo que en el caso de la prueba anteriormente señalada. APTITUDES: Batería DAT Esta prueba evalúa el nivel del sujeto seis aptitudes diferentes: Razonamiento Verbal, Aptitud Numérica, Razonamiento Abstracto, Razonamiento Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez Perceptiva. Proporciona también una estimación de la capacidad general de razonamiento sobre la base de material familiar –verbal y numérico-, en parte dependiente de la base cultural del sujeto. Las puntuaciones se presentan en decatipos, al igual que en las pruebas anteriores. ESCALA DE HABILIDADES SOCIALES (EHS) Esta prueba evalúa habilidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales. Se trata de competencias necesarias para todos pero especialmente para las personas cuya profesión les hace entrar en contacto con otros de modo frecuente. Las puntuaciones de las seis escalas de que consta y de la medida general de habilidades sociales se presentan en decatipos cuyo significado ya se ha explicado.


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ANÁLISIS DE LA PERSONALIDAD. PRUEBA: 16PF-5.

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MI - Manipulación de imagen: Tendencia a presentar una imagen favorable de sí mismo

5 ++++++++++++++++

Significado de las puntuaciones bajas Rasgo evaluado y puntuación Significado de las puntuaciones altas

A: Reservada – Afectuosa

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona retraída a la hora de expresar sus emociones y afectos. No se implica afectivamente, mantenién-dose apartada e indiferente. Tiende a no confiar plenamente y a aferrarse a las propias ideas aunque la cooperación requiera modificarlas. Prefiere trabajar con cosas más que con personas

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona afectuosa, confiada en los demás, dispuesta a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación, deseosa de participar en actividades grupales. Se siente más a gusto trabajando con personas que con cosas, pero tiende a demandar demasiado tiempo de los demás.

B: Pensamiento Concreto - abstracto

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A menor puntuación, menos capacidad de comprender de pruebas escritas y de razonamiento verbal. A veces personas capaces puntúan bajo por falta de motivación o concentración. No sustituye a la evaluación que se realiza mediante tests de inteligencia, pero modula el significado del resto del perfil. 5 ++++++++++++++++

A mayor puntuación, más capacidad de comprensión de pruebas escritas y de razonamiento verbal.

No sustituye a la evaluación que se realiza mediante tests de inteligencia, pero modula el significado del resto del perfil

C: Emocionalmente inestable – emocionalmente estable

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona con baja tolerancia a la frus-tración, cambia de humor fácilmente, con dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le sigan saliendo mal una y otra vez. Si está insatisfecha -algo frecuente- es muy activa.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser emocionalmente madura, a no sentirse frustrada, con intereses estables. No deja que sus emociones le impidan ver las cosas con claridad. Capaz de realizar los ajustes rápidos que demandan muchas situaciones. Relajada, con seguridad en sí misma y, en general, con buena autoestima.

E: Sumisa - Dominante

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona que busca evitar los conflictos y, por ello, se muestra muy deferente y cooperativa. Se siente incómoda frente a las personas que detentan autoridad, y se somete a ellas fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona dominante y de mente independiente, a actuar de forma asertiva, a ser poco convencional, a no someterse fácilmente. Procura despertar admiración. Tiende a manifestar deseos y opiniones aunque no se las hayan pedido. Critica con libertad a los otros e intenta manejarlos.

F: Taciturno - entusiasta

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona seria, taciturna, sobria y poco dada a la diversión. Inhibida, callada, apagada y falta de espontaneidad hasta el punto de llegar a parecer reprimida. Prefiere hacer una tarea tranquila a estar en una reunión animada. Puede ser madura, pero no es divertida. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona autoexpresiva, espontánea, animosa, activa, entusiasta y deseosa de atención. Le gusta estar en medio de gran actividad y excitación. Prefiere pasar una tarde con los amigos en una fiesta a estar realizando una tarea tranquila. En caso extremo puede actuar de forma inmadura e irresponsable.

G: Despreocupada - consciente

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona inconformista por no haber interiorizado el sentido de lo correcto o incorrecto o por asumir valores diferentes de los imperantes. Se irrita si le insisten en que debe cumplir las normas. Piensa que se han hecho para no cumplirlas si hay razones para ello. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona atenta a las normas cultura-les sobre lo correcto o lo incorrecto. Con gran sentido de la responsabilidad, perseverante y autocontrolada. Puede llegar a ser inflexible y rígida a la hora de tomar decisiones debido a su deseo de seguir el orden establecido.

H: Cohibida - emprendedora

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona tímida, cauta y vergonzosa, con baja autoestima, a la que le resulta difícil hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños. Se siente desconcertada si pasa a ser el centro de atención en un grupo. Con frecuencia es insegura, deprimida y vulnerable. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona socialmente atrevida. Le resulta fácil empezar a hablar con extraños o hacerlo ante un grupo numeroso de personas. No se siente cohibida cuando se enfrenta a situaciones nuevas. Encaja pronto cuando se une a un nuevo grupo. Con buena autoestima.

I: Utilitarismo - Sensibilidad

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona objetiva y nada sentimental. Utilitaria, va a lo práctico. No es indulgente ni consigo ni con los demás. No espera afecto o atención. Puede llegar a excluir de su consideración los sentimientos de los demás, lo que crea problemas en las situaciones que exigen sensibilidad. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a esperar afecto y atención, indulgente consigo y con los demás, con gran vida interior, actúa más por intuición que por lógica, hipocondríaca y preocupada por sí misma, con cierto gusto romántico por experiencias nuevas, poco práctica para las cosas de cada día. Tolera mal la tensión.


___________________________________________________________________________

42

ANÁLISIS DE LA PERSONALIDAD. PRUEBA: 16PF-5. (CONTINUACIÓN)


L: Confiada – Suspicaz

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona confiada, tolerante, que espera ser tratada con lealtad. Considera que no hay mucha diferencia entre la forma de pensar y actuar de la gente y que la mayoría de las personas no busca aprovecharse de los demás. No suele ser envidiosa y suele cooperar bien en grupo. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona vigilante, suspicaz, escéptica y precavida. Cree que otros se pueden aprovechar de ella, que no se puede confiar en más de la mitad de la gente, y que es acertado estar en guardia con las personas amables. No relaja su vigilancia ni en situaciones en que sería apropiado hacerlo.

M: Práctica – Abstraída

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a orientarse a las sensaciones, los datos obser-vables y la realidad ambiental para formar sus percepciones; poco centrada en su mundo interior, poco imaginativa y abs-traída, y sí práctica, aunque no necesariamente capaz de dar soluciones a los problemas. Los árboles pueden impedirle ver el bosque.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica. A veces se encuentra tan enfrascado en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, que desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar enfrascado en una idea.

N: Sin doblez - Calculadora

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona cercana, natural, sociable, poco calculadora; habla con facilidad de sus sentimientos; no da respuestas escuetas a cuestiones personales. A veces es natural en situaciones en que no debería serlo, quizá por miedo a las consecuencias de cerrarse. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona cerrada, discreta y calculadora. Prefiere no descubrir su propio juego antes que poner todas las cartas sobre la mesa, así como guardar sus problemas antes que discutirlos con los amigos. Le resulta difícil hablar sobre temas personales. No es fácil intimar con ella.

O: Despreocupada – Aprensiva

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona segura, nada aprensiva, con-fiada y autosatisfecha, a veces incapaz de reconocer sus aspectos negativos. No se perturba si no es acepta-da por los demás ni se encuentra rumiando lo que debería haber dicho pero no dijo. Una puntuación baja puede deberse también a deseabilidad social.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona aprensiva, insegura de sí misma, que tiende a hacerse muchos reproches, a auto-culpabilizarse, a sentirse deprimida, y a ser muy sensible a la aprobación o desaprobación de los demás. A veces esto es positivo, pues lleva a prever consecuencias negativas y a evitarlas.

Q1: Tradicional – Abierta al cambio.

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a preferir los modos tradicionales y conocidos de ver las cosas. Piensa que "Más vale lo malo conocido...". Dice que el trabajo familiar y habitual le da confianza, que no le gusta cambiar métodos satisfactorios porque pueden surgir problemas. Su pensamiento es poco analítico, crítico y liberal. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona abierta al cambio, con una actitud experimental y analítica. Suele pensar en cómo mejorar las cosas y le gusta experimentar con ellas. Si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar. Prefiere nuevos caminos a los ya conocidos. Suele aburrirle el trabajo que ya le es familiar

Q2: Orientada al grupo - Autosuficiente

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona a la que gusta estar rodeada de gente, y trabajar y tomar decisiones con otros. Busca la aprobación de los demás para actuar. Esto puede ser negativo en situaciones en que se está sólo o cuando la ayuda que se puede recibir de los demás es muy pobre. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar. Le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, y prefiere también trabajar sola.

Q3: Flexible - Perfeccionista

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona que sigue sus impulsos, que no le preocupan las reglas sociales ni lo que puedan decir de ella. No es previsora ni persistente. Posiblemente no ha cristalizado en esta persona una autoimagen de comportamiento socialmente aprobado que admire y que se esfuerce en llevar a la práctica.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona perfeccionista, organizada y disciplinada. Conserva sus cosas en perfectas condiciones, comienza de inmediato lo que hay que hacer, le gusta planificar las cosas con antelación, procura hacer eficazmente su trabajo. Busca ajustarse a la imagen competente que tiene de sí.

Q4: Relajada – Tensa

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser persona relajada, plácida y paciente, que no suele ponerse tensa si la contradicen y que tolera las frustraciones bastante bien. Sin embargo, su bajo nivel de energía puede llevarle a no manifestar la motivación necesaria para conseguir las cosas. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser persona con gran energía, incansable, tensa, impaciente, intranquila e irritable. Se siente frustrada con los demás con mucha facilidad. Le molesta tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros. A veces le cuesta controlarse y actúa impulsivamente.


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43

16PF - DIMENSIONES GLOBALES


QI: Introvertida - Extrovertida

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser cerrado y poco sociable, dedicando más

tiempo a estar consigo mismo que con los demás.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser abierto y sociable, lo que se refleja en que

dedica mucho tiempo a estar con los demás.

QII: Ajustada - Ansiosa

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser poco perturbable, emocionalmente estable,

confiado, seguro y relajado.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a estresarse en respuesta tanto a sucesos

externos como internos, con poca confianza en las propias

posibilidades.

QIII: Receptiva - De mentalidad dura

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser receptivo y afable, abierto a experiencias

nuevas, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y a

tener dificultades para sobreponerse a las emociones. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a estar alerta y dispuesto a tratar los problemas con

objetividad y frialdad. Puede dar la impresión de ser inamovible

porque tiene criterios fijos. Puede sobreponerse bien a las

emociones.

QIV: Acomodaticia - Independiente

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a ser deferente, tímido, confiado y tradicional, a no

cuestionar lo que se encuentra y a buscar agradar a otros,

acomodándose y cediendo si con ello lo consigue. 5 ++++++++++++++++

Tendencia a ser activo y determinado en la forma de pensar, a

formar y a expresar las propias opiniones. Puede ser

persuasivo y esforzado, aunque también puede llegar a ser

inflexible y dominante.

QV: Desinhibida – Autocontrolada

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tendencia a atender primariamente a las propias urgencias, a

ser autoindulgente, desorganizado, irreprimido o irresponsable.

5 ++++++++++++++++

Tendencia a inhibir los propios impulsos, lo que puede hacerse

de varios modos que se traducen en rasgos más específicos

que difieren según los casos, como seriedad, atención a las

normas, sentido práctico y tendencia al perfeccionismo.

Análisis complementarios: Potencial de creatividad y liderazgo

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Potencial de creatividad 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Potencial para ser elegido como líder 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Potencial para actuar como líder de modo efectivo

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Potencial para actuar como líder técnico (ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas) 5 ++++++++++++++++


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44

BATERÍA DE APTITUDES DIFERENCIALES (DAT-5) Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (VR) Razonamiento Verbal

Evalúa la capacidad de descubrir relaciones entre palabras. Predice el éxito académico así como en muchas profesiones (negocios, actividad jurídica, ciencias, periodismo, etc.)

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (RN) Razonamiento Numérico Evalúa la capacidad de razonamiento matemático (no de cálculo). Contribuye al éxito en

matemáticas, física, química e ingeniería. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (VR+NR) Aptitud académica. Evalúa la capacidad de aprender a partir de los libros y la enseñanza. Predice, pues, el éxito en

los estudios

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (AR) Razonamiento abstracto. Evalúa la capacidad de razonar con figuras o dibujos geométricos. Contribuye al éxito en tareas

como matemáticas, programación, diseño de máquinas, etc.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (SR) Razonamiento espacial (relaciones espaciales). Evalúa la capacidad de visualizar un objeto tridimensional a partir de un dibujo bidimensional.

Contribuye al éxito en tareas como decoración, arquitectura, diseño de moda, carpintería, etc.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (MR) Razonamiento mecánico. Evalúa la capacidad de comprender los principios mecánicos básicos de máquinas, herramientas

y movimientos. Útil en carpintería, mecánica, ingeniería y similares)

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (CSA) Rapidez y exactitud perceptiva

Evalúa la capacidad de comparar y comprobar con rapidez documentos escritos. Útil en tareas administrativas rutinarias y de manejo de datos.

5 ++++++++++++++++

INTELIGENCIA GENERAL (G DE CATTELL) Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (G) Inteligencia general

Evalúa la capacidad de razonamiento “libre” de influencias culturales 5 ++++++++++++++++

ESCALA DE HABILIDADES SOCIALES (EHS) Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (ASS) Autoexpresión en situaciones sociales:

Evalúa la capacidad de expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones (Ej. Entrevistas, grupos, etc.).

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (DDC) Defensa de los propios derechos como consumidor Evalúa la capacidad de defender los propios derechos si se actúa como consumidor en busca de

servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso).

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (EED) Expresión de enfado o disconformidad Evalúa la capacidad de expresar enfado y sentimientos negativos justificados y/o desacuerdo

con otras personas. Puntuar bajo implica que se prefiere callar para evitar conflictos.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (DNO) Decir NO y cortar interacciones Evalúa la habilidad para cortar interacciones que no se quieren mantener, tanto con conocidos

como con desconocidos, así como para no prestar o no prestarse a algo cuando no se desea.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (PET) Hacer peticiones Evalúa la capacidad de pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad. (Ej. Pedir que nos

devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que está mal, etc.)

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (ISO) Iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto. Evalúa la habilidad para hincar interacciones con el sexo opuesto –una conversación, pedir una

cita, etc.- y de hacer espontáneamente un cumplido, un halago, etc.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Puntuación TOTAL

Evalúa el grado de generalización de la asertividad y las habilidades sociales a diferentes contextos

5 ++++++++++++++++


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45

SPV: CUESTIONARIO DE VALORES PERSONALES

TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE TAREAS QUE SE PREFIEREN Y CON LAS QUE SE DISFRUTA PUNTUACIONES

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (PARA) PRACTICIDAD.- Tendencia a afrontar el trabajo y las actividades en general valorando ante todo tratar de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo. Es una motivación fundamentalmente materialista. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (RES) RESULTADOS.- Puntúan alto aquellos que valoran la perfección y la superación, a los que les gusta afrontar tareas difíciles e importantes que les permitan superarse. Disfrutan de las tareas que implican un reto, especialmente si el resultado depende de la iniciativa personal. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (VAR) VARIEDAD.- Quienes obtienen puntuaciones altas valoran el enfrentarse constantemente a tareas nuevas, que implican una ruptura de la rutina; prefieren viajar a lugares extraños o poco usuales y experimentar el riesgo. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (DEC) DECISIÓN.- Puntuar alto es propio de sujetos seguros en sus opiniones y que se consideran capaces de pensar y decidir por sí mismos, que prefieren abordar los temas de modo directo, que muestran con claridad su posición y se mantienen en ella. Disfrutan tomando decisiones. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (OYM) ORDEN Y MÉTODO.- La persona que puntúa alto se siente a gusto siendo sistemática y organizada en su trabajo, teniendo las actividades planificadas o automatizadas, siendo en suma ordenada, con independencia de la naturaleza del trabajo. 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (MET) METAS.- Cuanto más alta es la puntuación, más se prefiere tener metas u objetivos definidos hacia los que trabajar, dirigir el esfuerzo hacia su consecución y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos. 5 ++++++++++++++++

SIV: CUESTIONARIO DE VALORES INTERPERSONALES

METAS Y EXPERIENCIAS QUE SE BUSCAN EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES PUNTUACIONES

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (EST) ESTÍMULO.- Cuanto más alto se puntúa mayor es el grado en la persona valora ser tratada con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales, recibiendo apoyo de los demás. La persona que puntúa bajo no busca de forma espontánea la aprobación de los demás, a menos que sea en situaciones críticas.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (CON) CONFORMIDAD.- Puntuar alto implica que se valora hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito. Implica cierta preocupación por el “qué dirán”. Puntuar bajo, por el contrario, puede llegar a implicar rebeldía e inconformismo, lo que puede manifestarse en que muestra con facilidad sus desacuerdos 5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (REC) RECONOCIMIENTO.- Puntuar alto implica que se valora ser admirado y considerado importante, ser reconocido. La persona que puntúa alto encuentra en los elogios y en las conse-cuencias derivadas de su posición personal una fuente importante de motivación. La que puntúa bajo, por el contrario, concede menos importancia al elogio de los demás que a otros valores.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (IND) INDEPENDENCIA.- Cuanto mayor es la puntuación, mayor es la necesidad de la persona de ser libre para decidir por sí misma y actuar según su propio criterio. Si la puntuación es extrema, puede no pedir consejo para desarrollar sus tareas. Una puntuación baja, por el contrario, implica que se valora menos la independencia de los demás al decidir.

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (BEN) BENEVOLENCIA.- La persona que puntúa alto disfruta haciendo cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando en situaciones difíciles. Esta disposición facilita el trabajo en equipo. Sin embargo, puede ser negativa si el sujeto se deja absorber por los compañeros. Una puntuación baja implica que cualquiera de los restantes valores es más importante que éste

5 ++++++++++++++++

Decatipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (LID) LIDERAZGO.- Puntuar alto implica que se valora mucho estar en situaciones de poder, estando al cargo de otras personas y ejerciendo autoridad e influencia sobre ellas en el contexto de la organización. Una puntuación baja implica que en las relaciones con los demás se prefieren otro tipo de metas.

5 ++++++++++++++++

Evaluación de la personalidad, los valores, la competencia intelectual y la competencia social: Perfiles © Jesús Alonso Tapia (2006)

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46

2.2.2. PERFILES PARA PRÁCTICAS

A continuación se presentan 30 conjuntos de perfiles para su interpretación y la realización de los correspondientes informes. Como guía para esta tarea señalamos los siguientes pasos y consideraciones: 1) El informe de cada sujeto debe tener dos partes. La primera debe recoger la descripción de las características del sujeto

manifestadas en cada prueba. No debe ser un mero listado de los factores, su significado y las puntuaciones del sujeto, sino que, en la medida de lo posible, debe basarse en el análisis preciso, la valoración y jerarquización de la importancia de las características que definen al sujeto y su integración en el caso de que la prueba utilizada lo permita. En esta parte es especialmente importante el informe correspondiente a la prueba de personalidad, de mayor complejidad que el resto de las pruebas. Esta complejidad se debe a la necesidad de organizar la descripción atendiendo a varios aspectos:

a) Primero es preciso a tender a las escalas destinadas a controlar si el perfil es aceptable, en especial la escala de Manipulación de Imagen. b) Segundo es preciso comenzar por las dimensiones de personalidad que más definen al sujeto, ya que muestran los

rasgos más acusados y generales c) Tercero, tras describir un rasgo o dimensión general se debe continuar señalando las características específicas que

permiten concretar en cada caso el significado de la misma, características a cuya magnitud y peso hay que atender a la hora de mostrar cómo influye en las dimensiones generales de la personalidad. Para ello pueden ser especialmente útiles las hojas de obtención de puntuaciones en el 16PF5 que acompañan a cada perfil.

d) Cuarto, es preciso matizar siempre el grado en que se posee cada característica para evitar que el lector pueda hacer inferencias inadecuadas. No es igual de sensible, por ejemplo, un sujeto con una puntuación de 7 que otro con una puntuación de 10.

e) Quinto, es necesario recordar que la valoración de la magnitud de las puntuaciones se hace siempre teniendo presente el grupo de referencia con el que se ha comparado al sujeto. Si se comparase a los sujetos con otros grupos –si el “metro” fuese diferente-, las medidas podrían variar.

Esta parte del informe debería estar siempre presente, fuera cual fuese su propósito, pues en ella la descripción de las puntuaciones de cada prueba se hace desde una perspectiva técnica, de modo que cualquier psicólogo informado pueda comprobar si lo que se dice corresponde a los datos y en qué grado la interpretación es exacta y precisa.

2) Por otro lado es preciso hacer un comentario final, comentario que subraye lo más importante del resto del informe pero

que no excluye su lectura, pues no recoge todos los aspectos que caracterizan al sujeto. Este comentario puede variar según el propósito del informe. Para comenzar y familiarizarse con el procedimiento, sugerimos que en este caso el comentario se realice con el propósito de mostrar los puntos fuertes del sujeto y aquéllos en los que puede mejorar, propósito para el que se hacen algunas sugerencias. Los comentarios pueden referirse a cuatro aspectos: competencias cognitivo-intelectuales, ajuste personal, capacidad para las relaciones interpersonales y valores frente al trabajo.

3) En el caso de que el informe se hiciese en el contexto de la selección de personal, se debería tener en cuenta el perfil

de requerimientos del puesto a la hora de hacer el comentario final. Utilizando dicho perfil como criterio se podría valorar la adecuación de las características del sujeto –cualitativa o cuantitativamente, si se poseen ecuaciones de regresión útiles para la predicción- y compararlas con las de otros candidatos a fin de determinar quién debería ser elegido por lo que a las competencias evaluadas se refiere y a igualdad de otros factores. Obviamente, antes de la decisión final se deberían tener en cuenta otros tipos de información como los relativos a los conocimientos y experiencia laboral del sujeto obtenidos a través del currículum y la entrevista, así como los relativos a otras competencias obtenidos mediante otros procedimientos de evaluación (bandeja de entrada, observación del sujeto actuando en grupos o resolviendo problemas, etc.).

4) Sugerimos que se examinen los dos o tres perfiles iniciales y sus informes correspondientes antes de pasar a hacer

prácticas a partir del resto de los perfiles.

Nota: En los perfiles se incluye la edad y sexo de los sujetos, pero no los estudios. De este modo, si los perfiles se usan

para prácticas en el marco de procesos de selección de personal puede escogerse cualquier subgrupo de sujeto y suponer que todos han realizado estudios análogos o compatibles con el puesto, y pedir que se determine cuál de ellos se ajustaría mejor a un perfil dado.

47

Perfil 1

RESUMEN DE PUNTUACIONES PARA EL INFORME PSICOLÓGICO

Nombre: LAY Evaluador:

Edad: 35 Fecha examen:

Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:

16PF-5. Baremo de sujetos adultos SPV. Baremo de sujetos adultos. SIV. Baremo de sujetos adultos

EHS: Baremo de sujetos adultos Factor G. Baremo de sujetos adultos DAT-5 Baremo de adultos licenciados

16PF5 (Puntuaciones en decatipos)

A B C E F G H I L M N O Q1 Q2 Q3 Q4

6 6 4 9 6 6 6 8 7 8 7 4 9 7 3 9

QI 4,7 QII 5,6 QIII 2,1 QIV 5,4 QV 4,0 MI 3 N 9 AQ 7

Potencial creador

8,1 Potencial de líder electo

7,0 Potencial de líder efectivo

1,2 Potencial de líder técnico

6,7

SPV (Valores personales en decatipos) SIV (Valores interpersonales en decatipos)

PRA RES VAR DEC OYM MET EST CON REC IND BEN LID

3 10 8 10 1 2 1 6 3 6 6 10

Factor G (Cattell) DAT-5 (Tests de aptitudes diferenciales, en decatipos)

CI Decatipo VR RN VR+RN AR SR MR PSA

100 6 4 4 4 4 4 4 7

EHS (Escala de Habilidades Sociales en decatipos)

ASS DDC EED DNO PET ISO TOTAL

8 7 8 8 4 10 9

48

Apellidos LAY Nombre Edad: 35 Fecha Perfil 1

16 PF – 5 Dimensiones → Extraversión Ansiedad Dureza Independencia Autocontrol

Escalas Primarias P directa Decatipo + - + - + - + - + -

A Afabilidad 17 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 11 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 20 9 1 9 1 9 7 27 1 9

F Animación 15 6 3 18 1 6 3 18 3 18 3 18

G Atención normas 17 6 1 6 1 6 1 6 5 30

H Atrevimiento 18 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 12 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 13 7 3 21 2 14 3 21

M Abstracción 13 8 3 24 1 8

N Privacidad 15 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 3 4 2 8 5 20 1 4 3 12

Q1 Apertura al cambio 21 9 2 18 4 36 8 72 1 9

Q2 Autosuficiencia 7 7 4 28 2 14 3 21

Q3 Perfeccionismo 10 3 1 3 3 9 1 3 1 3 7 21

Q4 Tensión 16 9 1 9 4 36 3 27 2 18

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 118 - 71 + 146 - 90 + 208 - 187 + 132 - 178 + 98 - 58

Decatipo en la dimensión 4,7 5,6 2,1 5,4 4,0

E d R MI P. directa: 7 Decatipo: 3 IN P. directa: 7 Decatipo: 9 AQ P. directa: 57 Decatipo: 7

Potencial de creatividad 8,1 P como Líder Electo 7,0 P como Líder Efectivo 1,2 P como Líder Técnico 6,7

49

Perfil 2


Nombre: JAC Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





6 4 3 3 4 4 1 6 7 7 7 9 9 9 4 0

QI 3,3 QII 7,1 QIII 4,4 QIV 3,8 QV 5,7 MI 4 IN 8 AQ 10

Potencial creador




1,0



7 4 9 3 3 4 10 4 9 4 6 3



96 5 4 2 3 6 7 8 8



4 1 7 2 2 1 2

50

Apellidos JAC Nombre Edad: 25 Fecha Perfil 2



A Afabilidad 16 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 7 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 10 3 1 3 1 3 7 21 1 3

F Animación 12 4 3 16 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 0 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1

I Sensibilidad 8 6 2 12 1 6 3 18 2 12 1 6

L Vigilancia 14 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 19 9 2 18 5 45 1 9 3 27




Q4 Tensión 18 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 111 - 78 + 152 - 81 + 210 - 166 + 110 - 72 + 102 - 45




51

Perfil 3


Nombre: FBS Evaluador:


Sexo : Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





7 10 4 4 10 4 5 9 6 8 5 10 10 3 1 6


Potencial creador




6,1



2 3 10 10 1 2 9 4 3 6 8 3



137 10 9 9 9 8 10 9 10



5 4 6 7 7 7 6

52

Apellidos FBS Nombre Edad: 31 Fecha Perfil 3



A Afabilidad 18 7 5 35 2 14 2 14 1 7 3 21

B Razonamiento 14 10 1 10 2 20 1 10 1 10

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 14 4 1 4 1 4 7 28 1 4

F Animación 20 10 3 30 1 10 3 30 3 30 3 30


H Atrevimiento 16 5 1 5 2 10 2 10 2 10 1 5

I Sensibilidad 16 9 2 18 1 9 3 27 2 18 1 9

L Vigilancia 9 6 3 18 2 12 3 18


N Privacidad 9 5 3 15 1 5 1 5 2 10

O Aprensión 20 10 2 20 5 50 1 10 3 30




Q4 Tensión 7 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 145 - 51 + 161 - 84 + 213 - 183 + 133 - 79 + 91 - 69




53

Perfil 4


Nombre: DME Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





6 1 6 1 1 4 3 7 7 7 8 7 6 8 4 6


Potencial creador


0 Potencial de líder efectivo


0


PARA RES VAR DEC OYM MET EST CON REC IND BEN LID

6 7 4 5 9 4 4 8 6 4 10 4



68 1 4 6 5 5 6 4 6



4 3 3 6 4 4 3

54

Apellidos DME Nombre Edad: 42 Fecha Perfil 4



A Afabilidad 16 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1

C Estabilidad 18 6 1 6 3 18 1 6 1 6 1 6

E Dominancia 4 1 1 1 1 1 7 7 1 1

F Animación 1 1 3 3 1 1 3 3 3 3 3 3


H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 11 7 2 14 1 7 3 21 2 14 1 7

L Vigilancia 13 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 16 8 3 24 1 8 1 8 2 16

O Aprensión 14 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 7 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 95 - 74 + 127 - 80 + 188 - 145 + 82 - 74 + 95 - 41



Potencial de creatividad 5,4 P como Líder Electo 0 P como Líder Efectivo 0,5 P como Líder Técnico 0

55

Perfil 5


Nombre: AGP Evaluador:


Sexo: mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





9 3 6 3 3 8 6 9 3 6 3 6 7 4 8 4


Potencial creador




4,7



6 3 8 6 6 6 2 8 7 5 7 5



76 2 6 5 6 6 5 2 9



10 7 10 8 9 7 10

56

Apellidos AGP Nombre Edad: 33 Fecha Perfil 5



A Afabilidad 21 9 5 45 2 18 2 18 1 9 3 27

B Razonamiento 6 3 1 3 2 6 1 3 1 3

C Estabilidad 18 6 1 6 3 18 1 6 1 6 1 6

E Dominancia 11 3 1 3 1 3 7 21 1 3

F Animación 7 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 18 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 17 9 2 18 1 9 3 27 2 18 1 9

L Vigilancia 2 3 3 9 2 6 3 8


N Privacidad 2 3 3 9 1 3 1 3 2 6

O Aprensión 7 6 2 12 5 30 1 6 3 18




Q4 Tensión 2 4 1 4 4 16 3 12 2 8

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 129 - 45 + 129 - 82 + 174 - 163 + 89 - 85 + 153 - 49




57

Perfil 6


Nombre: MLD Evaluador:


Sexo : varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





8 4 3 2 3 9 1 10 8 7 7 10 6 5 6 8


Potencial creador




3,8



3 3 8 7 6 5 7 7 8 4 8 1



89 4 6 8 8 7 3 4 10



4 2 7 5 5 6 4

58

Apellidos MLD Nombre Edad: 27 Fecha Perfil 6



A Afabilidad 20 8 5 40 2 16 2 16 1 8 3 24

B Razonamiento 7 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 10 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 8 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 8 3 3 9 1 3 3 9 3 8 3 9


H Atrevimiento 0 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1

I Sensibilidad 22 10 2 20 1 1 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 12 8 3 24 2 16 3 24


N Privacidad 13 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 20 10 2 20 5 50 1 10 3 30




Q4 Tensión 14 8 1 8 4 32 3 24 2 16

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 133 - 56 + 179 - 61 + 206 - 147 + 98 - 87 + 153 - 42




59

Perfil 7


Nombre: RRR Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





5 4 6 7 4 9 4 6 4 3 3 6 6 8 6 5


Potencial Creador




4,3



3 4 6 7 7 6 4 8 4 5 7 4



89 4 6 7 6 7 6 5 7



10 5 7 10 8 10 10

60

Apellidos RRR Nombre Edad: 26 Fecha Perfil 7



A Afabilidad 14 5 5 25 2 10 2 10 1 5 3 15

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 18 6 1 6 3 18 1 6 1 6 1 6

E Dominancia 17 7 1 7 1 7 7 49 1 7

F Animación 10 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 8 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 9 6 2 12 1 6 3 18 2 12 1 6

L Vigilancia 4 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 2 3 3 9 1 3 1 3 2 6

O Aprensión 8 6 2 12 5 30 1 6 3 18




Q4 Tensión 4 5 1 5 4 20 3 15 2 10

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 105 - 59 + 127 - 82 + 182 - 140 + 119 - 76 + 133 - 47




61

Perfil 8


Nombre: ABJ Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 10 3 4 4 7 5 9 8 10 4 10 7 7 5 7


Potencial creador




9



5 7 8 8 3 3 7 4 8 3 8 5



132 9 8 8 8 7 6 3 6



4 7 2 8 5 5 5

62

Apellidos ABJ Nombre Edad: 29 Fecha Perfil 8



A Afabilidad 11 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 15 10 1 10 2 20 1 10 1 10

C Estabilidad 8 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 12 4 1 4 1 4 7 28 1 4

F Animación 11 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 15 5 1 5 2 10 2 10 2 10 1 5

I Sensibilidad 20 9 2 18 1 9 3 27 2 18 1 9

L Vigilancia 16 8 3 24 2 16 3 24


N Privacidad 6 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 20 10 2 20 5 50 1 10 3 30




Q4 Tensión 11 7 1 7 4 28 3 21 2 14

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 120 - 57 + 173 - 77 + 201 - 174 + 121 - 79 + 125 - 52




63

Perfil 9


Nombre: JMA Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





7 3 2 7 5 5 8 7 9 6 4 8 6 5 3 10


Potencial Creador




4,6



8 4 6 4 7 6 9 7 7 4 6 3



83 3 7 6 7 7 6 6 4



2 2 6 7 6 4 3

64

Apellidos JMA Nombre Edad: 24 Fecha Perfil 9



A Afabilidad 19 7 5 35 2 14 2 14 1 7 3 21

B Razonamiento 6 3 1 3 2 6 1 3 1 3

C Estabilidad 5 2 1 2 3 6 1 2 1 2 1 2

E Dominancia 17 7 1 7 1 7 7 49 1 7

F Animación 14 5 3 15 1 5 3 15 3 15 3 15


H Atrevimiento 20 8 1 8 2 16 2 16 2 16 1 8

I Sensibilidad 14 7 2 14 1 7 3 21 2 14 1 7

L Vigilancia 18 9 3 27 2 18 3 27


N Privacidad 5 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 18 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 19 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 125 - 46 + 164 - 72 + 213 - 147 + 149 - 76 + 105 - 53




65

Perfil 10


Nombre: ASJ Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





3 6 3 2 2 4 2 3 7 9 7 7 6 9 6 10


Potencial Creador




5,3



8 6 9 4 8 1 6 4 7 9 2 6



111 7 7 5 6 8 7 5 9



6 2 10 10 2 7 6

66

Apellidos ASJ Nombre Edad: 28 Fecha Perfil 10



A Afabilidad 9 3 5 15 2 6 2 6 1 3 3 9

B Razonamiento 11 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 9 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 8 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 4 2 3 6 1 2 3 6 3 6 3 6


H Atrevimiento 1 2 1 2 2 4 2 4 2 4 1 2

I Sensibilidad 2 3 2 6 1 3 3 9 2 6 1 3

L Vigilancia 13 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 13 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 19 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 85 - 72 + 150 - 71 + 202 - 138 + 100 - 63 + 97 - 42




67

Perfil 11


Nombre: GCA Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 10 3 7 3 5 6 5 5 7 7 10 8 7 4 9


Potencial creador




8,0



5 4 2 7 6 9 5 8 7 4 9 3



126 9 7 3 6 5 8 6 8



3 5 5 4 3 6 4

68

Apellidos GCA Nombre Edad: 31 Fecha Perfil 11



A Afabilidad 20 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 15 10 1 10 2 20 1 10 1 10

C Estabilidad 6 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 17 7 1 7 1 7 7 49 1 7

F Animación 7 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 17 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 7 5 2 10 1 5 3 15 2 10 1 5

L Vigilancia 9 5 3 15 2 10 3 15


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 20 10 2 20 5 50 1 10 3 30




Q4 Tensión 18 9 1 9 4 36 3 27 2 18

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 109 - 68 + 168 - 83 + 201 - 165 + 142 - 69 + 107 - 47




69

Perfil 12


Nombre: GAC Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 6 3 6 4 6 3 4 8 8 7 9 9 3 3 10


Potencial creador




4,7


PARA RES VAR DEC OYM MET EST CON REC IND BEN LID

7 2 7 6 7 3 5 7 5 6 7 2



121 8 8 5 7 8 6 6 8



4 1 3 3 1 6 2

70

Apellidos GAC Nombre Edad: 29 Fecha Perfil 12



A Afabilidad 12 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 10 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 7 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 16 6 1 6 1 6 7 42 1 6

F Animación 11 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 6 4 2 8 1 4 3 12 2 8 1 4

L Vigilancia 16 8 3 24 2 16 3 24


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 19 9 2 18 5 45 1 9 3 27




Q4 Tensión 19 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 102 - 54 + 165 - 73 + 212 - 149 + 139 - 68 + 100 - 48




71

Perfil 13


Nombre: JCR Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





7 4 1 9 4 4 6 10 7 10 7 10 7 8 5 6


Potencial creador




4,5



4 3 6 7 6 9 5 7 4 6 6 6



114 7 8 8 8 9 8 4 3



4 6 6 6 5 10 5

72

Apellidos JCR Nombre Edad: 27 Fecha Perfil 13



A Afabilidad 19 7 5 35 2 14 2 14 1 7 3 21

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 2 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1

E Dominancia 20 9 1 9 1 9 7 63 1 9

F Animación 13 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 18 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 21 10 2 20 1 10 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 14 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 13 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 20 10 2 20 5 50 1 10 3 30




Q4 Tensión 15 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 128 - 68 + 166 - 75 + 199 - 185 + 151 - 81 + 125 - 51




73

Perfil 14


Nombre: LMA Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





3 4 4 2 3 9 4 8 6 4 7 8 4 6 8 4


Potencial Creador




5,7



4 5 4 5 9 6 5 8 6 4 9 2



89 4 6 6 6 5 5 7 6



4 8 8 7 4 7 6

74

Apellidos LMA Nombre Edad: 30 Fecha Perfil 14



A Afabilidad 7 3 5 15 2 6 2 6 1 3 3 9

B Razonamiento 9 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 8 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 8 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 14 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 16 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 12 6 3 18 2 12 3 18


N Privacidad 13 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 17 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 11 4 1 4 4 16 3 12 2 8

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 101 - 57 + 141 - 64 + 186 - 118 + 91 - 78 + 144 - 43




75

Perfil 15


Nombre: MRJ Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





7 4 3 4 3 6 3 6 6 4 3 7 6 9 5 9


Potencial Creador




4,3



10 4 5 3 8 3 8 8 8 2 6 2



92 4 7 5 6 6 6 4 6



3 6 4 4 3 7 4

76

Apellidos MRJ Nombre Edad: 26 Fecha Perfil 15



A Afabilidad 18 7 5 35 2 14 2 14 1 7 3 21

B Razonamiento 9 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 6 3 1 3 3 9 1 3 1 3 1 3

E Dominancia 12 4 1 4 1 4 7 1 4

F Animación 9 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9

G Atención normas 16 6 1 1 6 1 6 5 30

H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 10 6 2 12 1 6 3 18 2 12 1 6

L Vigilancia 11 6 3 18 2 12 3 18


N Privacidad 3 3 3 9 1 3 1 3 2 6

O Aprensión 15 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 18 9 1 9 4 36 3 27 2 18

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 107 - 50 + 142 - 73 + - + - + -




77

Perfil 16


Nombre: MRF Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 4 4 4 4 2 4 4 5 9 6 7 5 5 3 6


Potencial Creador




3,0



3 7 8 3 2 4 3 7 4 5 6 9



96 5 3 3 3 6 7 5 6



5 5 7 8 4 4 5

78

Apellidos MRF Nombre Edad: 24 Fecha Perfil 16



A Afabilidad 11 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 12 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 13 4 1 4 1 4 7 28 1 4

F Animación 11 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 9 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 5 4 2 8 1 4 3 12 2 8 1 4

L Vigilancia 9 5 3 15 2 10 3 15


N Privacidad 11 6 3 18 1 6 1 6 2 12

O Aprensión 13 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 7 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 89 - 52 + 119 - 66 + 191 - 125 + 103 - 64 + 72 - 51




79

Perfil 17


Nombre: MUF Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





3 9 2 3 2 5 1 9 6 9 9 8 5 10 6 10


Potencial Creador




8,0



4 6 2 6 9 5 7 7 10 1 6 4



137 10 9 9 10 8 3 6 3



8 7 8 7 6 10 8

80

Apellidos MUF Nombre Edad: 28 Fecha Perfil 17



A Afabilidad 8 3 5 15 2 6 2 6 1 3 3 9

B Razonamiento 13 9 1 9 2 18 1 9 1 9

C Estabilidad 3 2 1 2 3 6 1 2 1 2 1 2

E Dominancia 9 3 1 3 1 3 7 21 1 3

F Animación 5 2 3 6 1 2 3 6 3 6 3 6


H Atrevimiento 0 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1

I Sensibilidad 19 9 2 18 1 9 3 27 2 18 1 9

L Vigilancia 11 6 3 18 2 12 3 18


N Privacidad 18 9 3 27 1 9 1 9 2 18

O Aprensión 17 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 20 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 102 - 79 + 168 - 64 + 203 - 152 + 107 - 76 + 112 - 40




81

Perfil 18


Nombre: PGF Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





8 4 1 2 4 4 3 10 7 10 6 9 5 7 3 7

QI 7 QII 9,4 QIII 4,7 QIV 1,0 QV 5,6 MI 5 IN 4 AQ 6

Potencial Creador




3,9



4 7 6 7 6 5 6 4 7 6 7 3



104 6 9 3 5 6 5 4 7



4 4 8 7 4 8 5

82

Apellidos PGF Nombre Edad: 31 Fecha Perfil 18



A Afabilidad 20 8 5 40 2 16 2 16 1 8 3 24

B Razonamiento 9 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 2 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1

E Dominancia 7 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 12 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 22 10 2 20 1 10 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 14 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 12 6 3 18 1 6 1 6 2 12

O Aprensión 19 9 2 18 5 45 1 9 3 27




Q4 Tensión 3 7 1 7 4 28 3 21 2 14

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 127 - 57 + 153 - 59 + 200 - 153 + 92 - 82 + 104 - 48


E d R MI P. directa: Decatipo: 5 IN P. directa: Decatipo: 4 AQ P. directa: Decatipo: 6


83

Perfil 19


Nombre: PMJ Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





5 9 4 3 6 5 1 9 4 8 7 6 6 9 7 5


Potencial Creador




8,2



3 2 9 8 5 3 5 7 4 5 9 2



126 9 8 8 8 8 6 5 7



4 2 4 4 4 5 3

84

Apellidos PMJ Nombre Edad: 33 Fecha Perfil 19



A Afabilidad 14 5 5 25 2 10 2 10 1 5 3 15

B Razonamiento 13 9 1 9 2 18 1 9 1 9

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 10 3 1 3 1 3 7 21 1 3

F Animación 16 6 3 18 1 6 3 18 3 18 3 18


H Atrevimiento 0 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1

I Sensibilidad 19 9 2 18 1 9 3 27 2 18 1 9

L Vigilancia 6 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 15 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 12 6 2 12 5 30 1 6 3 18




Q4 Tensión 5 5 1 5 4 20 3 15 2 10

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 116 - 73 + 141 - 72 + 192 - 161 + 93 - 78 + 119 - 53




85

Perfil 20


Nombre: QCC Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 6 2 1 3 6 3 10 7 9 7 8 7 8 4 8


Potencial Creador




5,5



2 4 5 8 4 9 7 5 6 4 10 5



121 8 8 6 7 5 5 7 6



4 5 6 5 3 4 4

86

Apellidos QCC Nombre Edad: 35 Fecha Perfil 20



A Afabilidad 10 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 11 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 5 2 1 2 3 6 1 2 1 2 1 2

E Dominancia 2 1 1 1 1 1 7 7 1 1

F Animación 9 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 21 10 2 20 1 10 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 15 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 13 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 18 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 15 8 1 8 4 32 3 24 2 16

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 108 - 69 + 152 - 72 + 200 - 164 + 92 - 80 + 105 - 45




87

Perfil 21


Nombre: RMN Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





6 4 4 2 3 7 3 7 5 9 3 7 6 5 3 4

QI 5,9 QII 4,9 QIII 3,7 QIV 0.0 QV 5,7 MI 5 IN 7 AQ 5

Potencial Creador




4,0



5 7 2 8 7 4 4 8 4 5 9 4



92 4 7 5 6 6 6 4 6



1 7 8 8 2 7 4

88

Apellidos RMN Nombre Edad: 29 Fecha Perfil 21



A Afabilidad 17 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 6 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 9 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 5 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3

I Sensibilidad 13 7 2 14 1 7 3 21 2 14 1 7

L Vigilancia 1 5 3 15 2 10 3 15


N Privacidad 3 3 3 9 1 3 1 3 2 6

O Aprensión 14 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 11 4 1 4 4 16 3 12 2 8

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 104 - 45 + 117 - 68 + 179 - 142 + 75 - 77 + 104 - 47




89

Perfil 22


Nombre: RCJ Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





8 9 4 2 4 9 4 8 7 6 4 9 8 3 6 6


Potencial creador




9,2



6 6 4 5 7 6 8 8 6 5 6 2



137 10 9 7 8 6 9 9 8



2 3 6 8 8 4 4

90

Apellidos RCJ Nombre Edad: 25 Fecha Perfil 22



A Afabilidad 20 8 5 40 2 16 2 16 1 8 3 24

B Razonamiento 13 9 1 9 2 18 1 9 1 9

C Estabilidad 11 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 6 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 11 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 9 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 17 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 15 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 7 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 19 9 2 18 5 45 1 9 3 27




Q4 Tensión 8 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 136 - 44 + 169 - 74 + 195 - 160 + 102 - 83 + 148 - 48




91

Perfil 23


Nombre: RGM Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





7 6 4 4 6 6 4 6 4 6 7 6 4 3 3 5


Potencial creador




6,7



5 3 5 6 6 8 8 8 7 2 7 2



121 8 6 8 7 5 4 6 7



4 7 8 2 6 5 4

92

Apellidos RGM Nombre Edad: 28 Fecha Perfil 23



A Afabilidad 19 7 5 35 2 14 2 14 1 7 3 21

B Razonamiento 10 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 12 4 1 4 1 4 7 28 1 4

F Animación 16 6 3 18 1 6 3 18 3 18 3 18


H Atrevimiento 12 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 9 6 2 12 1 6 3 18 2 12 1 6

L Vigilancia 4 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 11 6 2 12 5 30 1 6 3 18




Q4 Tensión 5 5 1 5 4 20 3 15 2 10

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 117 - 45 + 126 - 58 + 192 - 116 + 107 - 75 + 100 - 54




93

Perfil 24


Nombre: JRC Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





8 4 4 4 3 7 4 10 4 6 4 7 7 5 5 6


Potencial Creador




4,6



3 3 5 8 6 9 4 7 4 5 7 5



108 7 9 6 8 7 7 6 6



4 5 7 5 4 5 4

94

Apellidos JRC Nombre Edad: 31 Fecha Perfil 24



A Afabilidad 20 8 5 40 2 16 2 16 1 8 3 24

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 11 4 1 4 1 4 7 28 1 4

F Animación 10 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 14 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 21 10 2 20 1 10 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 3 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 7 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 14 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 7 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 125 - 50 + 138 - 74 + 184 - 160 + 97 - 85 + 129 - 45




95

Perfil 25


Nombre: RPA Evaluador:


Sexo: Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





10 4 6 7 5 6 8 10 5 9 2 8 7 3 4 6


Potencial creador




3,6



5 7 8 7 3 4 3 6 7 5 8 4



114 7 7 7 7 9 7 6 7



2 4 5 6 3 2 3

96

Apellidos RPA Nombre Edad: 29 Fecha Perfil 25



A Afabilidad 22 10 5 50 2 20 2 20 1 10 3 30

B Razonamiento 8 4 1 4 2 8 1 4 1 4

C Estabilidad 18 6 1 6 3 18 1 6 1 6 1 6

E Dominancia 18 7 1 7 1 7 7 49 1 7

F Animación 14 5 3 15 1 3 3 15 3 15 3 15


H Atrevimiento 20 8 1 8 2 16 2 16 2 16 1 8

I Sensibilidad 22 10 2 20 1 10 3 30 2 20 1 10

L Vigilancia 9 5 3 15 2 10 3 15


N Privacidad 1 2 3 6 1 6 1 2 2 4

O Aprensión 18 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 8 6 1 6 4 24 3 18 2 12

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 145 - 38 + 151 - 86 + 191 - 179 + 132 - 86 + 129 - 60




97

Perfil 26


Nombre: RBP Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





10 9 4 6 5 4 4 8 4 8 5 7 4 5 4 10


Potencial Creador




8,6



6 3 4 6 6 8 3 8 6 5 6 2



126 9 9 8 9 8 6 3 3



4 4 8 4 3 2 3

98

Apellidos RBP Nombre Edad: 31 Fecha Perfil 26



A Afabilidad 22 10 5 50 2 20 2 20 1 10 3 30

B Razonamiento 13 9 1 9 2 18 1 9 1 9

C Estabilidad 10 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 16 6 1 6 1 6 7 42 1 6

F Animación 14 5 3 15 1 5 3 15 3 15 3 15


H Atrevimiento 9 4 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4

I Sensibilidad 15 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 7 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 9 5 3 15 1 5 1 5 2 10

O Aprensión 13 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 20 10 1 10 4 40 3 30 2 20

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 142 - 47 + 165 - 62 + 203 - 146 + 128 - 80 + 113 - 53




99

Perfil 27


Nombre: SMG Evaluador:


Sexo: Mujer

Estudios:

Pruebas utilizadas:





6 6 4 2 3 9 6 6 4 4 4 4 5 8 6 3


Potencial Creador




9,2



3 3 6 9 5 8 6 9 5 3 8 4



108 7 9 4 7 6 9 5 6



2 1 6 2 2 3 2

100

Apellidos SMG Nombre Edad: 24 Fecha Perfil 27



A Afabilidad 16 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 11 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 15 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 7 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 8 3 3 9 1 3 3 9 3 9 3 9


H Atrevimiento 17 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 9 6 2 12 1 6 3 18 2 12 1 6

L Vigilancia 6 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 5 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 5 4 2 8 5 20 1 4 3 12




Q4 Tensión 0 3 1 3 4 12 3 9 2 6

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 105 -58 + 110 - 76 + 172 - 136 + 82 - 77 + 125 - 45




101

Perfil 28


Nombre: GGJ Evaluador:

Edad: 29 años Fecha examen:

Sexo: Mujer

Formación:

Pruebas utilizadas:





6 6 4 3 4 6 6 7 4 3 3 4 6 5 4 3


Potencial creador




8,4



6 2 5 6 7 8 5 8 6 2 10 4



120 8 6 4 6 8 6 5 10



2 4 4 4 2 4 2

102

Apellidos GGJ Nombre Edad: 29 Fecha Perfil 28



A Afabilidad 17 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 10 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 14 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 10 3 1 3 1 3 7 21 1 3

F Animación 11 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 18 6 1 6 2 12 2 12 2 12 1 6

I Sensibilidad 13 7 2 14 1 7 3 21 2 14 1 7

L Vigilancia 3 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 4 3 3 9 1 3 1 3 2 6

O Aprensión 3 4 2 8 5 20 1 4 3 12




Q4 Tensión 0 3 1 3 4 12 3 9 2 6

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 105 - 45 + 103 - 74 + 174 - 134 + 89 - 76 + 98 - 47




103

Perfil 29


Nombre: HOA Evaluador:


Sexo : Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





4 3 2 2 2 4 2 8 7 8 7 7 5 8 2 9


Potencial creador

6.9 Potencial de líder electo



2,4



3 3 6 9 6 6 5 6 4 5 9 4



96 5 6 3 4 3 6 5 7



6 4 4 7 2 8 5

104

Apellidos HOA Nombre Edad: 30 Fecha Perfil 29



A Afabilidad 11 4 5 20 2 8 2 8 1 4 3 12

B Razonamiento 6 3 1 3 2 6 1 3 1 3

C Estabilidad 5 2 1 2 3 6 1 2 1 2 1 2

E Dominancia 7 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 4 2 3 6 1 2 3 6 3 6 3 6


H Atrevimiento 1 2 1 2 2 4 2 4 2 4 1 2

I Sensibilidad 16 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 15 7 3 21 2 14 3 21


N Privacidad 14 7 3 21 1 7 1 7 2 14

O Aprensión 15 7 2 14 5 35 1 7 3 21




Q4 Tensión 17 9 1 9 4 36 3 27 2 18

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 92 - 65 + 135 - 62 + 199 - 133 + 89 - 74 + 77 - 40




105

Perfil 30


Nombre: RSJ Evaluador:


Sexo : Varón

Estudios:

Pruebas utilizadas:





6 6 4 2 4 7 8 8 4 6 4 8 4 3 4 7


Potencial creador




6,9



5 1 5 6 8 6 4 8 6 3 8 4



112 7 8 7 8 6 6 4 8



4 7 6 10 4 4 6

106

Apellidos RSJ Nombre Edad: 28 Fecha Perfil 30



A Afabilidad 16 6 5 30 2 12 2 12 1 6 3 18

B Razonamiento 11 6 1 6 2 12 1 6 1 6

C Estabilidad 15 4 1 4 3 12 1 4 1 4 1 4

E Dominancia 8 2 1 2 1 2 7 14 1 2

F Animación 10 4 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12


H Atrevimiento 20 8 1 8 2 16 2 16 2 16 1 8

I Sensibilidad 17 8 2 16 1 8 3 24 2 16 1 8

L Vigilancia 7 4 3 12 2 8 3 12


N Privacidad 6 4 3 12 1 4 1 4 2 8

O Aprensión 18 8 2 16 5 40 1 8 3 24




Q4 Tensión 13 7 1 7 4 28 3 21 2 14

Constantes 16 16 138 50 22

Sumas + 122 - 36 + 141 - 66 + 191 - 127 + 94 - 79 + 115 - 52




107

2.2.3. INFORMES INDIVIDUALES CORRESPONDIENTES A LOS PERFILES DE PRÁCTICAS

© Jesús Alonso Tapia (2006) A continuación se presentan informes psicológicos correspondientes a 15 de los 30 grupos de perfiles incluidos en el apartado anterior. Por si algún lector va a pasar al examen de estos informes sin haber leído los comentarios realizados al presentar los perfiles para guiar su interpretación y la realización de los informes, recordamos que su estructura y características obedecen a un doble propósito. Por un lado, la descripción de las puntuaciones de cada prueba se hace desde una perspectiva técnica, de modo que cualquier psicólogo informado pueda comprobar si lo que se dice corresponde realmente a los datos y en qué grado la interpretación es exacta y precisa. Esta parte debería estar presente en todo informe, sea cual sea el propósito del mismo. Por otro lado está el comentario final, comentario que subraya lo más importante del informe pero que no excluye la lectura de la primera parte, pues no recoge todos los aspectos que caracterizan al sujeto. En este caso, el comentario se ha realizado con el propósito de mostrar los puntos fuertes de éste y aquéllos en los que puede mejorar, propósito para el que se hacen algunas sugerencias. Los comentarios se refieren a tres aspectos: competencias cognitivo-intelectuales y ajuste personal, capacidad para las relaciones interpersonales y valores frente al trabajo. Sin embargo, en el caso de que el informe se hiciese en el contexto de la selección de personal, se debería tener en cuenta el perfil de requerimientos del puesto a la hora de hacer el comentario final. Utilizando dicho perfil como criterio se podría valorar la adecuación de las características del sujeto –cualitativa o cuantitativamente, si se poseen ecuaciones de regresión útiles para la predicción- y compararlas con las de otros candidatos a fin de determinar quién debería ser elegido por lo que a las competencias evaluadas se refiere y a igualdad de otros factores. Obviamente, antes de la decisión final habría que tener en cuenta otros tipos de información, como los relativos a los conocimientos, competencias y experiencia laboral del sujeto obtenidos a través del currículum, la entrevista, u otros procedimientos de evaluación (bandeja de entrada, observación del sujeto actuando en grupos o resolviendo problemas, etc.).

108

Perfil 1 LAY

INFORME PSICOLÓGICO

Rasgos de personalidad (16PF)

El rasgo más destacado de LAY es su carácter mucho más receptivo y abierto a experiencias nuevas y menos dispuesto a

tratar los problemas con objetividad y frialdad que la mayoría de las personas de su grupo de referencia, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y tener dificultades para sobreponerse a las emociones (QIII). En este rasgo influyen, en su caso, varias características más específicas. En primer lugar, sobre todo influye en su receptividad el tener una actitud mucho más experimental y analítica que el promedio, lo que implica que suele pensar en cómo mejorar las cosas, que le gusta experimentar con ellas y que si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar (Q1). En segundo lugar influye el hecho de ser una persona bastante más abstraída, imaginativa e idealista –y por ello, menos práctica- que la mayoría. A veces se encuentra tan enfrascado en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar enfrascado en una idea. Esta capacidad de abstraerse facilita, sin embargo, la reflexión y la interiorización de la experiencia (M). Junto a las características anteriores influye también el que sea una persona bastante más sensible que el promedio, que espera afecto y atención y que tiende a actuar más por intuición que por lógica (I). En cuarto lugar, influye también el hecho de ser mucho más dominante y de mente independiente que el promedio, esto es, el hecho de que tienda a actuar de forma asertiva, a ser poco convencional, y a no someterse fácilmente. Todo ello facilita el que afronte las nuevas ideas y situaciones sin temor al qué dirán, lo que facilita su apertura. Pero su dominancia tiene también otras connotaciones a saber, procura despertar admiración, tiende a manifestar deseos y opiniones aunque no se las hayan pedido y critica con libertad a los otros e intenta manejarlos (E). Su apertura a la experiencia también recoge el hecho de que es una persona que, en grado ligeramente más acusado que la mayoría, tiende tomar sus decisiones casi sola porque está segura de sí -sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar-, a la que le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, y que prefiere también trabajar sola (Q2). Si su apertura no es aún mayor se debe a que hay características específicas que actúan en contra. Entre estas destacan su tendencia a irritarse y ponerse tenso, mucho mayor que la del promedio, tendencia que a veces dificulta el poder analizar las cosas con serenidad (Q4), y la tendencia a seguir sus impulsos, bastante más acusada que en el promedio, tendencia que conlleva el que no le preocupan las reglas sociales ni lo que puedan decir de ella, y el no ser previsora ni persistente (Q3). Hacen que disminuya también su receptividad el hecho de ser 1) ligeramente menos estable emocionalmente que la mayoría, lo que dificulta así mismo la consideración serena de las cosas (C); 2) ligeramente más cerrado y calculador a la hora de hablar de sus sentimientos y emociones que el promedio (N), probablemente debido a que su necesidad de afecto le hace vulnerable y le pone a la defensiva, como muestra 3) el hecho de ser una persona ligeramente más vigilante, suspicaz, escéptica y precavida que la mayoría, lo que implica que tiende a creer que otros se pueden aprovechar de él o tratar de hacerle daño (L). En el resto de los rasgos evaluados –extraversión, ansiedad, independencia y autocontrol- así como en las características básicas de que éstos dependen además de las ya descritas presenta un nivel promedio –afabilidad, capacidad de razonamiento, espontaneidad, atención a las normas y atrevimiento-o ligeramente inferior –aprensión-. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es bastante superior al

promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En relación con las facetas primera y tercera, el nivel de LAY es ligeramente superior al promedio, mientras que

en la segunda, su nivel es muy inferior al de la mayoría de su grupo de referencia.

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Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV)

En el perfil de valores de LAY relativo a los posibles incentivos que pueden acompañar a la realización de un trabajo destacan sus preferencias por afrontar tareas novedosas y difíciles, que impliquen un reto y que permitan superarse (RES) y por poder realizar tareas que implican tener que tomar decisiones (DEC), ambas superiores al promedio en grado máximo, y por buscar en el trabajo la variedad, esto es, la realización de tareas nuevas, que implican una ruptura de la rutina, preferencias en que su nivel es bastante superior al de la mayoría (VAR). En contraste, en relación con el resto de los posibles incentivos que puede ofrecer un trabajo –posibilidad de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA), posibilidad de trabajar hacia metas u objetivos definidos, dirigiendo el esfuerzo hacia su consecución, no cejando en el empeño hasta lograrlo y restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET), y posibilidad de trabajar en un contexto bien organizado, que permita actuar de forma sistemática y ordenada con independencia de la naturaleza del trabajo (OYM)- su nivel es marcadamente inferior al de la mayoría.

Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, LAY busca en grado extremadamente superior a la mayoría poder asumir el rol de líder y ejercer influencia y autoridad (LID). Esta preferencia, sin embargo, aunque acorde con su capacidad para ser reconocido como líder –ligeramente superior a la del promedio- no parece acompañada de la capacidad para ser un líder efectivo, esto es, de saber impulsar y coordinar en la práctica el trabajo de los demás para conseguir un objetivo de manera eficaz. En contraste, su deseo de ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST) es extremadamente inferior al promedio. Tampoco busca ser admirado y bien visto, ser considerado importante y, en una palabra, ser reconocido (REC), valor en su caso bastante inferior al promedio. Estos dos últimos datos parecen coherentes con la tendencia a ser autosuficiente y duro consigo mismo que hemos visto en otras pruebas. En el resto de los incentivos ligados a la posibilidad de relación interpersonal que ofrece el trabajo -hacer cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles (BEN), mantener su independencia dentro del grupo (IND) y actuar conforme a los patrones de conducta socialmente aceptados (CON), la valoración que de ellos hace LAY es promedio. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que LAY posee un nivel de inteligencia promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razona-miento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es semejante en todas ellas, situándose ligeramente por debajo del promedio, excepto en rapidez y precisión perceptiva en que se sitúa ligeramente por encima. Habilidades sociales (EHS)

Por lo que se refiere a las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, LAY se sitúa en conjunto muy por encima del promedio. En particular, esto ocurre en relación con la habilidad para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO) –no le crea ningún problema-. También le ocurre, en grado bastante superior al del promedio de los sujetos de su edad, con la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS), con la capacidad, para expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EED) y con la capacidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO). En cuanto a la habilidad para defender los propios derechos como consumidor, su nivel es ligeramente superior al promedio- (DDC). Finalmente, su nivel es sólo ligeramente inferior al promedio cuando se trata de pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad cuando la petición, siendo lógica, podría molestar. (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.) (PET).

Comentario final. Ante todo puede decirse de LAY que es una persona bastante equilibrada -aunque también muy tensa- en la que destacan dos facetas. Por un lado hay que señalar su apertura de mente, ligada a una gran sensibilidad y a una marcada tendencia a la reflexión y al análisis crítico, apertura que hace de él una persona con un potencial creador bastante acusado. Esto es positivo. Apertura de mente, sin embargo, no es lo mismo que capacidad intelectual, capacidad que en su caso puede decirse que, en conjunto, es promedio.

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Por otro lado destaca su tendencia a ser asertivo, capaz de defender sus puntos de vista, deseoso de poder ser él quien decida en cualquier ocasión y de liderar a otros, deseo que, aunque acompañado en teoría de una visión adecuada de las líneas de actuación correcta –hecho manifiesto en su capacidad de liderazgo técnico-, no parece ir acompañado de una capacidad similar de liderazgo efectivo, muy probablemente por ser una persona muy tensa e irritable, a la que impacienta la falta de eficacia de las demás personas. En este punto hay espacio para la mejora personal, mejora que pasa por el autoconocimiento y por aprender a autocontrolar las propias emociones. En cuanto a su capacidad para las relaciones interpersonales, de acuerdo con los datos hay que decir que es excelente. Posee muy buenas habilidades sociales, sabiendo ser asertivo cuando hay que serlo y capaz de aceptar los puntos de vista de los demás sin ser dependiente, aunque de nuevo puede perderle en algunas ocasiones su elevada tensión, impaciencia e irritabilidad. Por último, en relación con los incentivos que le mueven en relación con el trabajo, si bien le gusta afrontar desafíos y asumir los riesgos que comporta decidir, le gusta mucho menos tener que trabajar por alcanzar metas concretas cuya consecución requiera dejar de lado todo lo demás hasta lograrlas, especialmente si se requiere un trabajo ordenado y metódico. De hecho, como ha puesto de manifiesto la prueba de personalidad, es una persona que tiende a seguir sus impulsos, bastante menos previsora y persistente que la mayoría. Aquí también hay espacio para la mejora, pues puede aprender a controlar la tendencia a dejar las cosas cuando se requiere un esfuerzo metódico y sostenido.

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Perfil 2 JAC



El primer rasgo que define a JAC es su marcada introversión, bastante más acusada que en el promedio de los sujetos de

su edad (QI). En su caso esta característica se debe, sobre todo, al hecho de que es una persona mucho más autosuficiente que la mayoría en el sentido de que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar. Le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien (Q2). Así mismo su introversión se asocia al hecho de ser una persona con una actitud mucho más experimental y analítica que el promedio, que suele pensar mucho en cómo mejorar las cosas y a la que le gusta experimentar con ellas. Si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar. Prefiere nuevos caminos a los ya conocidos. Le aburre el trabajo que ya le es familiar (Q1). A estas características hay que añadir su extremada timidez y falta de autoestima, pues le resulta difícil hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños. Se siente desconcertado si pasa a ser el centro de atención en un grupo. Con frecuencia se siente inseguro, deprimido y vulnerable (H). En menor grado influyen también en su carácter introvertido el ser más cerrado y calculador a la hora de hablar de sus sentimientos y emociones que el promedio (N), más taciturno y menos espontáneo (F), más reacio a cumplir las normas (G) y más tendente a dejarse llevar por su impulsos sin prestar demasiada atención a las reglas sociales y a ser menos previsor y persistente (Q3), todo ello en grado ligeramente más acusado que en el promedio. En segundo lugar es ligeramente más propenso a estresarse y a experimentar ansiedad que el promedio de las personas

de su grupo de referencia (QII). A este rasgo contribuye sobre todo el que sea una persona extremadamente más tensa, impaciente, intranquila e irritable que el promedio, que se siente frustrada con los demás con mucha facilidad, a la que le molesta tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros así y que tiende a actuar impulsivamente (Q4). Así mismo, contribuye en gran medida el ser mucho más aprensivo e inseguro de sí mismo, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría (O), así como su extremada timidez y falta de autoestima, ya señaladas (H) Otras características que influyen también pero en menor medida son su inestabilidad emocional (C) así como su desconfianza de los demás (L), ambas ligeramente más acusadas que el promedio de su grupo de referencia. En tercer lugar, JAC es ligeramente más, tímido, deferente y sumiso que el promedio, lo que implica que -en el grado indicado- no cuestiona lo que se encuentra y que busca agradar a otros, acomodándose y cediendo si con ello lo consigue (QIV). En su caso, a este rasgo contribuyen de modo especial, además de algunas de las características ya mencionadas, como su extremada timidez y falta de autoestima (H), su marcada inestabilidad emocional (C), el ser ligeramente más taciturno y menos espontáneo (F) y el actuar de forma impulsiva con poca previsión (Q3), el hecho de sentirse bastante más incómodo que los sujetos de su edad frente a las personas que detentan autoridad, frente a las que tiende a evitar manifestarse como es. Por esta razón busca evitar los conflictos y se somete fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario (E). En el resto de los rasgos evaluados – mentalidad dura versus abierta (QIII) y autocontrol (QV)- así como en el resto de las características básicas de que dependen –afabilidad, razonamiento, sensibilidad y tendencia a abstraerse- presenta un nivel medio o sólo ligeramente distinto del promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel corresponde al promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En los tres casos su nivel es extremadamente inferior al promedio.

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JAC se caracteriza por ser una persona que valora mucho más que el promedio de los sujetos de su grupo de referencia la variedad en el trabajo. Le gusta cambiar y no estar haciendo siempre lo mismo (VAR). También concede más importancia que el promedio a la posibilidad de conseguir beneficios económicos a corto plazo (PRA). Por el contrario, es bastante inferior su valoración y preferencia por los trabajos que implican orden y método (OYM) o realizar de tareas que conllevan la toma de decisiones (DEC). Y también le gusta ligeramente menos que al promedio realizar tareas que exigen trabajar de modo sistemático hacia la consecución de una meta (MET) o tener que enfrentarse a tareas nuevas y difíciles, que impliquen un reto y que permitan superarse (RES). Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más valora JAC –en grado extremadamente más acusado que la mayoría- es la posibilidad de ser tratado con consideración y amabilidad (EST) así como la posibilidad de que su trabajo sea reconocido y elogiado (REC), lo que implica también de algún modo recibir afecto. Estos datos concuerdan con los resultados de la prueba de personalidad que nos hablaban, por un lado, de una persona tímida, que tolera mal la tensión y muy sensible al que dirán, aunque a veces su necesidad de hacer lo que le apetece le lleve a olvidarlo. Por el contrario, también era previsible a partir de la prueba de personalidad su menor preferencia por estar en situaciones de poder, al cargo de otras personas y ejerciendo autoridad e influencia sobre ellas en el contexto de la organización (LID), por mantener su independencia dentro del grupo (IND) o por hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito (CON), si bien el no hacerlo le lleva a sentirse culpable. Finalmente, su preferencia por hacer cosas por los demás (BEN) corresponde al promedio.

Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que JAC posee un nivel de inteligencia promedio o ligeramente inferior –dependiendo del indicador a que se atienda- a su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal.. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel en aquellas que están más a la base de los aprendizajes académicos (VR y NA) es bastante inferior, al contrario de lo que ocurre con su capacidad de razonamiento mecánico e rapidez y precisión perceptiva, aptitudes en que se sitúa ligeramente por encima. En el resto de las aptitudes su nivel es promedio (Razonamiento abstracto) o ligeramente superior (Razonamiento espacial). Habilidades sociales (EHS)

En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, JAC se sitúa de modo global muy por debajo del promedio. Si se considera cada habilidad por separado vemos que esto ocurre, sobre todo, cuando debe defender los propios derechos como consumidor (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC), cuando se trata de iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO), de decir “no” y cortar interacciones no deseadas (DNO) y cuando debe expresar enfado y disconformidad de forma socialmente aceptable (EED). Algo mejor, pero también inferior a la media, es su habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS). En cuanto a su habilidad para pedir a otros lo que se desea cuando, aun siendo lógicas las peticiones, podrían causar molestia (Ej. pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) (PET), su nivel es ligeramente superior al promedio. Comentario final. JAC presenta cualidades positivas pero tiene posibilidades de mejora en las tres áreas examinadas: la relativa a su forma de equilibrio interior y la relativa a las relaciones interpersonales y la relativa a su trabajo. Hemos de comenzar señalando que tiene capacidad de razonamiento y un potencial de creatividad normales, aunque sus aptitudes verbales pueden mejorar. Así mismo, es una persona con sensibilidad suficiente para facilitar el que pueda empatizar con los demás, cualidad importante para todos pero especialmente para las personas que van a trabajar directamente tratando de ayudar a la gente. Además, su capacidad de interiorización y elaboración de la experiencia es ligeramente superior al promedio –aunque a veces puede suponer escasa atención a los detalles prácticos de la vida-. Por el contrario, su potencial de liderazgo es muy bajo, en buena medida debido a las características que se describen a continuación y que se pueden corregir.

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Ante todo, JAC es una persona que tiende a estresarse ligeramente más que el promedio, tendencia que depende de formas de pensar y afrontar sus emociones que pueden modificarse, a saber: 1) Primero, a menudo espera de los otros más de lo que pueden dar, y como no responden a sus expectativas, se pone tenso y se siente frustrado. Y lo mismo ocurre cuando se encuentra con que las cosas no le salen o no funcionan como desea. En consecuencia, debería aprender a asumir este hecho -las personas y las cosas no funcionan como queremos- y, en vez de esperar más de lo que pueden –o quieren- dar, debería preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre cuando no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender, antes que irritarse, que no sirve de nada. 2) Segundo, tiene una gran inseguridad en sí y tiende a culpabilizarse. Ocurre, sin embargo, que atribuirse la responsabilidad de lo que sale mal a menudo implica un sesgo equivocado, como también lo es excusarse por sistema. Más aún, lo equivocado suele ser buscar responsabilidades en lugar de pensar qué podemos aprender de los hechos aparentemente negativos y, sobre todo, qué tipo de estrategias y formas de actuar pueden ayudar a prevenirlos en el futuro. JAC debería cultivar más esta forma de enfocar los sucesos tanto negativos como positivos. Por otra parte, al relacionarse con otros tiende a cerrarse, siendo discreto y calculador en grado bastante acusado. Esta forma de actuar permite evitar experiencias desagradables y no deseadas –quien no nos conoce, no puede hacernos daño-. Sin embargo, si bien este efecto es positivo, su discreción y actuación calculada, claramente perceptibles dificulta que los otros le acepten y, además, conlleva vivir con cierta tensión, lo que es negativo. Por este motivo, dado que tal actitud constituye un mecanismo aprendido que, como tal, se puede modificar, debería aprender a autoobservarse, a fin de corregir en la medida de lo posible esta forma de actuar. JAC, además, es una persona con un nivel de dependencia y sumisión que puede resultarle problemático. Cede ante los demás, en parte porque sus habilidades sociales no son buenas y no sabe cómo decir que no o expresar sus emociones de forma socialmente aceptable, pero sobre todo por su extremada timidez, su baja autoestima, su miedo a equivocarse y a ser rechazado. Ciertamente, ser dialogante, deferente y ceder es positivo en muchos casos -de hecho, evita muchos conflictos-. Pero hacerlo por timidez, miedo a equivocarse o al qué dirán, no lo es. Por un lado, ceder constantemente genera frustración y hostilidad. Por otro, si se va a trabajar en posiciones en que es necesario defender unos principios con firmeza, no cabe callar. Para ayudarse en esta tarea, es importante que trabaje el desarrollo de habilidades sociales como las descritas en el apartado correspondiente. Si atendemos a los datos relacionados con los aspectos que JAC valora más y menos en relación con el mundo del trabajo, vemos que le gusta variar, poder cambiar, evitar la rutina que es molesta y cansa. Y también, que lo que menos valora es tener que afrontar todo lo que signifique trabajar con orden y método, tal vez porque requiere un esfuerzo notable. Estos datos puede que se deban al efecto combinado de la tendencia a evitar el estrés con el de la ligera tendencia a la autoindulgencia, y deben ser tenidos en cuenta tanto por él –debe conocer que fuerzas internas afectan a su comportamiento para aprender a controlarlas- como por los responsables de su ubicación laboral para evitar que una decisión inadecuada dé lugar a un nivel de insatisfacción innecesario que contribuya a malograr o deteriorar el potencial de JAC.

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Perfil 3 FBS

INFORME PSICOLÓGICO Rasgos de personalidad (16PF)

Entre los rasgos que caracterizan a FBS destaca el bajo autocontrol de sus impulsos, muy inferior al de la mayoría. En este rasgo influye, en primer lugar, el ser una persona que quiere seguir sus impulsos, a la que no le preocupan las reglas sociales ni lo que puedan decir de su comportamiento, por lo que no es previsora ni persistente, quizás porque -posiblemente- no ha cristalizado en ella una autoimagen de comportamiento socialmente aprobado que admire y que se esfuerce en llevar a la práctica (Q3). Influye también de forma marcada el hecho de ser una persona extremadamente espontánea, animosa, activa, entusiasta, autoexpresiva y deseosa de atención. Le gusta estar en medio de gran actividad y excitación. Prefiere pasar una tarde con los amigos en una fiesta a estar realizando una tarea tranquila. En caso extremo puede actuar de forma inmadura e irresponsable (F). Otras características que contribuyen aunque en menor medida a su bajo autocontrol son, primero, el ser una persona ligeramente más inconformista que el promedio, bien por no haber interiorizado el sentido de lo correcto o incorrecto, bien por asumir valores diferentes de los imperantes (G); segundo, el ser una persona bastante más abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica que la mayoría, que a veces se encuentra tan enfrascada en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, que desordena y no encuentra sus cosas y que pasa por alto detalles prácticos por estar absorta en una idea (M). Y, tercero, el ser ligeramente menos dominante e independiente que el promedio, pues no necesita controlar su comportamiento para mantener su independencia (E). En segundo lugar, FBS es mucho más abierta y sociable que la mayoría (QI), rasgo que se refleja en que dedica mucho tiempo a estar con otras personas. Este rasgo refleja el efecto de algunas de las características ya mencionadas, a las que hay que añadir otras nuevas. Así, influyen el hecho de ser extremadamente espontánea, animosa, activa, entusiasta, autoexpresiva y deseosa de atención (F); el ser extremadamente más aprensiva e insegura de sí misma, más tendente a hacerse reproches, a autoculpabilizarse y a sentirse deprimida, Y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás –a quienes necesita- que la mayoría, lo que significa que está pendiente de ellos para evitar la crítica y conseguir su afecto (O). De hecho, es una persona a la que gusta estar rodeada de gente, y trabajar y tomar decisiones con otros, buscando su aprobación para actuar, en grado bastante superior al promedio (Q2). Influye también el que sea una persona mucho más sensible que el promedio, que espera afecto y atención, indulgente consigo y con los demás, con gran vida interior, actúa más por intuición que por lógica, hipocondríaca y preocupada por sí misma, con cierto gusto romántico por experiencias nuevas, poco práctica para las cosas de cada día y que tolera mal la tensión (I). Otras características que también influyen pero en menor medida son su excelente capacidad de razonamiento en relación con su grupo de referencia, capacidad que facilita la comprensión y la comunicación (B); su carácter afable, afectuoso y confiado en los demás en grado ligeramente superior a la mayoría, carácter que le lleva a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación y que le hace estar deseosa de participar en actividades grupales (A). Muchas de las características descritas contribuyen a configurar el tercer rasgo que define a FBS, a saber, su tendencia a

estresarse en grado muy superior al promedio (QII). Entre las características a que nos referimos están, ante todo, su extremada aprehensión, inseguridad y atención al “qué dirán” (O), su capacidad de razonamiento muy superior al promedio que hace que se dé cuenta con facilidad de las implicaciones de sus acciones y de las de los demás (B), su inseguridad y baja autosuficiencia a la hora de tomar decisiones, característica que le lleva a buscar la aprobación de los demás para actuar (Q2), el tener una marcada sensibilidad (I), y el ser extremadamente espontánea, animosa, activa, entusiasta, autoexpresiva y deseosa de atención (F). También influyen, pero en menor medida, su carácter afable, afectuoso y confiado, que hace que necesite de los demás y que se estrese si no la atienden (A), y su inestabilidad emocional, ligeramente superior al promedio (C). Si no se estresa aún más es debido a su apertura mental, que le lleva a ser analítica y a buscar y experimentar soluciones nuevas a los problemas (Q1). Por último, el cuarto rasgo que define a FBS es el ser una persona bastante más receptiva y abierta a experiencias

nuevas que la mayoría de las personas de su edad, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y a tener dificultades para sobreponerse a las emociones. En este rasgo influyen muchas de las características descritas, entre las que destacan su muy acusada sensibilidad (I), su excelente capacidad de razonamiento (B), el que sea una persona bastante más abstraída, imaginativa, idealista que la mayoría (M) y, en menor grado, su afabilidad (A). Pero sobre todo influye el ser una persona con una actitud extremadamente más experimental y analítica que la mayoría, que suele pensar en cómo mejorar las cosas, que experimenta con ellas, y que si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar, que prefiere nuevos caminos a los ya conocidos y a la que le aburre el trabajo que ya le es familiar (Q1), características coherentes con la información que proporciona la evaluación de los valores personales (SPV: VAR). En el resto de los rasgos evaluados –independencia- así como en el resto de las características de que dependen –autoestima y atrevimiento, suspicacia, discreción y tensión-, su nivel es promedio.

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Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel corresponde al promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el primer caso su nivel es ligeramente inferior al promedio, en el segundo, bastante superior y en el tercero se

sitúa en el promedio.


En el perfil de valores de FBS relativo a los posibles incentivos que pueden acompañar a la realización de un trabajo destacan sus preferencias por buscar en el trabajo la variedad, esto es, la realización de tareas nuevas, que implican una ruptura de la rutina preferencias en que su nivel es bastante superior al de la mayoría (VAR), y por poder realizar tareas que implican tener que tomar decisiones (DEC), ambas superiores al promedio en grado máximo. En contraste, su interés por el resto de los incentivos como pueden ser la posibilidad de afrontar tareas novedosas y difíciles, que impliquen un reto y que permitan superarse (RES), la posibilidad de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA), la posibilidad de trabajar hacia metas u objetivos definidos, dirigiendo el esfuerzo hacia su consecución, no cejando en el empeño hasta lograrlo y restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET), y la posibilidad de trabajar en un contexto bien organizado, que permita actuar de forma sistemática y ordenada con independencia de la naturaleza del trabajo (OYM), su interés relativo es marcadamente inferior al de la mayoría, especialmente en los tres últimos casos.


Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a FBS es que busca en grado bastante superior a la mayoría ser tratada con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST). También le atrae en grado bastante superior al promedio la posibilidad de trabajar haciendo cosas por otros (BEN). En contraste, presenta un interés bastante inferior al promedio por ejercer funciones de liderazgo (LID) –lo que es coherente con la baja autosuficiencia a la hora de tomar decisiones manifestada en la prueba de personalidad-, por ser admirada, reconocida y elogiada por su trabajo (REC), y por hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito, si bien en este caso el nivel es sólo ligeramente inferior al promedio (CON). Este dato hay que entenderlo en relación con la información proporcionada por la prueba de personalidad. En ella que veíamos que es una persona de hecho tremendamente preocupada por el “qué dirán” al tiempo que ligeramente más inconformista que la mayoría, lo que suele crear un conflicto interior. El dato que obtenemos ahora parece corroborar su menor interés por actuar conforme a lo que se espera de ella. Finalmente, su interés por mantener su independencia dentro del grupo corresponde al promedio (IND). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que FBS posee un nivel de inteligencia extremadamente alto en todos los indicadores, comparado con su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel en conjunto es también muy alto en todas ellas. Habilidades sociales (EHS)

En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, FBS se sitúa de modo global en el promedio de su grupo de edad. No obstante, su nivel es ligeramente inferior si debe defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC), ligeramente superior cuando se trata de “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO), cuando ha de pedir a otro lo que desea si las peticiones, aun siendo lógicas, pueden

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molestar (Ej. Pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) (PET) y a la hora de iniciar interacciones positivas con personas del sexo opuesto (ISO). En el resto de las habilidades evaluadas –habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS) y habilidad para expresar enfado y disconformidad de forma socialmente aceptable (EED)-, su nivel es promedio.

Comentario final. FBS presenta cualidades positivas en las tres áreas que hemos examinado: la relativa a su forma de equilibrio interior, la relativa a las relaciones interpersonales y la relativa a su trabajo. No obstante, hay amplio espacio para la mejora personal. Es una persona con una excelente capacidad de razonamiento y con un potencial de creatividad y liderazgo suficientes. Su apertura de mente, que le lleva a ser analítico y experimental y a no cerrarse en fórmulas o soluciones preestablecidas que pueden ser estériles e incluso negativas es un recurso muy importante. Además es sensible –lo que facilita la empatía- y afable –lo que facilita las relaciones interpersonales-. Hay, sin embargo, tres aspectos de su forma de afrontar la vida, relacionados entre sí, en relación con los cuales debe cambiar si desea mejorar tanto para su propio bien como para el de los demás. Ante todo, tiende a estresarse bastante más que el promedio, tendencia que depende de formas de pensar y afrontar sus emociones que pueden modificarse, a saber: 1) Primero, tiene una gran inseguridad en sí y tiende a culpabilizarse. Ocurre, sin embargo, que atribuirse la responsabilidad de lo que sale mal a menudo implica un sesgo equivocado, como también lo es excusarse por sistema. Más aún, lo equivocado suele ser buscar responsabilidades en lugar de pensar qué podemos aprender de los hechos aparentemente negativos y, sobre todo, qué tipo de estrategias y formas de actuar pueden ayudar a prevenirlos en el futuro. FBS debería cultivar más esta forma de enfocar los sucesos tanto negativos como positivos. No hacerlo puede elevar el nivel de hostilidad contenida. 2) Segundo, es muy sensible a la aprobación o desaprobación de los que le rodean, sensibilidad que contribuye a la autoculpabilización señalada en el punto anterior. Para superar este problema, debería ser más crítica y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados a partir del análisis de las causas y consecuencias del comportamiento en el contexto y en las condiciones en que se produce, y no tanto en lo que piensen los otros. 3) Tercero, es una persona que, debido a su sensibilidad y a su inseguridad –inseguridad para la que no hay fundamento pues es una persona muy inteligente y con un potencial creador suficiente y con un nivel normal de habilidades sociales, como hemos visto- necesita constantemente del afecto de los demás. Esta necesidad es la que la lleva a buscar la aprobación señalada en el punto anterior y, a partir de ella, a autoculpabilizarse y a estresarse. Debería, con sencillez, reconocer sus virtudes y talentos y valorar su conducta no tanto por el afecto que otros le proporcionen, sino por el don que supone poder ser útil incluso aunque otros no se lo reconozcan. En cuanto a su capacidad para las relaciones interpersonales, presenta un nivel suficiente e incluso superior al promedio en algunas habilidades específicas. No obstante, su excesiva espontaneidad y escaso autocontrol pueden crearle problemas en situaciones en las que se requiere discreción. Por eso debería aprender a pensar en las consecuencias de sus acciones antes de actuar, especialmente en situaciones en las que esté en juego algo importante. Capacidad no le falta –es inteligente y con apertura de mente-, pero cuando está con otros o pensando en lo que puedan decir, le cuesta hacerlo. Finalmente, por lo que a los incentivos que la mueven a la hora de enfrentarse al trabajo y de hacerlo en el contexto de un grupo se refiere, sus preferencias parecen coherentes, pues le gusta sobre todo la variedad y poder tomar decisiones y ser tratada con amabilidad, y valora mucho menos el tener que afrontar desafíos, trabajar con orden y método y hacerlo dejando de atender a todo lo que pueda estorbar la consecución de metas concretas. Estas características debe conocerlas tanto ella, pues a menudo es difícil mejorar sin afrontar retos, trabajar con método y centrarse en lo que se busca, como quienes deban aprovechar su potencial para no ponerla en situaciones que superen sus posibilidades.

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Perfil 4 DME

INFORME PSICOLÓGICO Rasgos de personalidad (16PF)

El rasgo que más define a DME es su carácter extremadamente más deferente, tímido y sumiso que el promedio. Este rasgo implica que no cuestiona lo que se encuentra y que busca agradar a otros, acomodándose y cediendo si con ello lo consigue en el grado indicado (QIV). En su caso, a este rasgo contribuye de modo especial la siguiente configuración de características específicas. Primero, es una persona que tolera los conflictos mucho peor que las personas de su grupo de referencia, por lo que busca evitarlos a toda costa. Por ello, suele sentirse incómodo frente a las personas que detentan autoridad, y se somete a ellas fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario (E). Así mismo, es una persona extremadamente más seria, taciturna, sobria, inhibida, callada, apagada y falta de espontaneidad y poco dada a la diversión que el promedio, hasta el punto de llegar a parecer reprimida. (F).Además, le resulta mucho más difícil que al promedio hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños, y se siente desconcertado si pasa a ser el centro de atención en un grupo sintiéndose con frecuencia inseguro, deprimido y vulnerable, manifiestamente tímido, cauto y vergonzoso (H). A estos rasgos se une también el hecho de que su capacidad de razonamiento es marcadamente inferior al promedio de su grupo de referencia, hecho que puede contribuir a que se sienta inseguro y a que ante el temor a equivocarse tienda a ceder (B). Finalmente, también contribuyen a su carácter tímido y sumiso aunque en menor grado, por un lado el hecho de ser ligeramente más sensible que la mayoría, lo que implica que espera afecto y atención y que se siente mal en las situaciones que pueden implicar tensión (I) y, por otro lado, también en grado ligeramente más acusado que la mayoría, el ser una persona que sigue sus impulsos sin prestar demasiada atención a las reglas sociales ni a lo que puedan decir de ella, de modo que el no pretender ajustarse a un plan de conducta rígido facilita el que pueda ceder y ajustarse a las demandas de otros (Q3). El segundo rasgo que define a DME es su marcada introversión, mucho más acusada que en el promedio de los sujetos de

su edad (QI). En su caso esta característica se debe a varios de los rasgos ya descritos: su falta de espontaneidad (F), su baja autoestima y su carácter cohibido (H), el nivel de su capacidad de razonamiento (B) y el grado en que tiende a seguir sus impulsos (Q3). A estas características hay que añadir otras dos, cuyo influjo es determinante en este caso. Primero, el hecho de que es una persona bastante más autosuficiente que la mayoría en el sentido de que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar. Le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien (Q2). Y, segundo, el hecho de que es bastante más cerrado y calculador a la hora de hablar de sus sentimientos y emociones que el promedio. Prefiere no descubrir su propio juego antes que poner todas las cartas sobre la mesa, así como guardar sus problemas antes que discutirlos con otros. (N). En el resto de los rasgos evaluados – tendencia a estresarse (QII), mentalidad dura versus abierta (QIII) y autocontrol (QV)- así como en el resto de las características específicas de que el conjunto de los rasgos mencionados depende –afabilidad, estabilidad emocional, atención a las normas, suspicacia, tendencia a la abstracción, aprensión, apertura al cambio y tensión- su nivel corresponde al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es corresponde al promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En los tres casos DME se sitúa extremadamente por debajo del promedio.


DME se caracteriza en grado muy superior a la mayoría, por un lado, por preferir los trabajos que permiten actuar de modo ordenado y metódico en un contexto bien organizado (OYM), tal vez porque el orden confiere seguridad. En menor medida prefiere también, en grado ligeramente superior al promedio, tareas novedosas que encierren un reto y que permiten superarse (RES). El resto de los incentivos que puede ofrecer un trabajo –el hecho de que las tareas permitan tomar decisiones (DEC) o de que permitan obtener beneficios tangibles (PRA)- tienen para él un atractivo semejante al que tienen para el promedio o sólo

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ligeramente inferior, como en el caso de que el trabajo exija trabajar de modo sistemático hacia la consecución de una meta, dejando de lado todo lo demás (MET) o de que permita variar de tareas, rompiendo la rutina (VAR). Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, DME disfruta en grado especialmente más acusado que el promedio haciendo cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles, en grado extremadamente superior al promedio. Esta disposición facilita el trabajo en equipo para conseguir objetivos compartidos. Sin embargo, puede ser negativa si el sujeto se deja absorber por los compañeros (BEN). Así mismo, valora en grado bastante superior al promedio la posibilidad de actuar del modo en que esperan los demás (CON). En relación con el resto de las facetas evaluadas –deseo de ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST), de mantener su independencia (IND) o de asumir el rol de líder (LID)- su preferencia es ligeramente inferior a la del promedio o corresponde al promedio, lo que ocurre en relación con la posibilidad de ser admirado y bien visto, ser considerado importante y, en una palabra, ser reconocido (REC). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que DME posee un nivel de inteligencia que corresponde al extremo inferior de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es semejante en todas ellas, situándose en el promedio o ligeramente por debajo del promedio.

Habilidades sociales (EHS)

Por lo que se refiere a las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, DME se sitúa en conjunto bastante por debajo del promedio. Esto ocurre especialmente en relación con la habilidad para defender los propios derechos como consumidor (DDC) y con la capacidad, para expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EED). En otros casos –habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS), habilidad de pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad cuando la petición, siendo lógica, podría molestar. (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.) (PET) y habilidad para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO)- su nivel es sólo ligeramente inferior al promedio. Finalmente, su habilidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO) corresponde a un nivel promedio.

Comentario final. DME presenta cualidades positivas pero tiene posibilidades de mejora en las tres áreas que hemos examinado: la relativa a su forma de equilibrio interior, la relativa a las relaciones interpersonales y la relativa a su trabajo. Es una persona que no parece especialmente estresable, más bien, al contrario parece relajada, no propensa a irritarse, emocionalmente estable, sensible y afable, lo que facilita la empatía y la relación con los demás. Posee así mismo un potencial de creatividad suficiente. Además, su capacidad de interiorización y elaboración de la experiencia es buena –aunque a veces puede suponer escasa atención a los detalles prácticos de la vida-. No le falta tampoco seguridad en sí mismo a la hora de tomar decisiones sin consultar al grupo, si bien esto puede ser problemático en su caso si éstas tienen que ver con problemas nuevos y complejos por la dificultad que puede suponer ver las implicaciones de la situación. En contraste, es una persona extremadamente deferente, dependiente y sumisa, lo que afecta a las relaciones interpersonales. Es posible que su nivel de habilidades sociales, en grado bastante inferior al promedio, esté contribuyendo a que actúe del modo señalado. En cualquier caso, ser dialogante, deferente y ceder es positivo en muchos casos -de hecho, evita muchos conflictos-. Además, dialogar es necesario siempre para poder contribuir al entendimiento entre las personas y ayudar, algo que DME valora de modo especial al estar y trabajar en grupo. Pero hacerlo por timidez, miedo a equivocarse o al qué dirán o, más aún, porque se carece de las habilidades necesarias para comunicar los propios puntos de vista, deseos y emociones tanto positivas como negativas cuando estas habilidades se pueden adquirir, no lo es pues, si se va a trabajar en posiciones en que es necesario defender unos principios con firmeza, no cabe callar. Debido a las consecuencias señaladas, DME debería aprender a ser algo más asertivo especialmente en lo relativo a expresar disconformidad de modo aceptable, ha hacer peticiones en situaciones lógicas aunque puedan resultar embarazosas y a expresar opiniones y sentimientos personales y hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales. El desarrollo de estas habilidades contribuiría, además, al incremento de su potencial de liderazgo, que es prácticamente nulo. En relación con el trabajo, ya sea en un contexto individual o de grupo, su perfil de valores es muy equilibrado, destacando su deseo de ayudar y de trabajar con orden y método.

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Perfil 5 AGP



Antes de pasar a describir el perfil de AGP es necesaria una consideración previa. En la escala para detectar la tendencia a dar una imagen favorable de sí misma ha obtenido la puntuación máxima. Este hecho puede deberse a distintas causas. Una de ellas es la falta de conocimiento suficiente de sí misma que le lleve a pensar que tiene mejores cualidades de las que tiene. Otra, que no haya completado el cuestionario con suficiente atención. En algunos casos puede deberse incluso al deseo expreso de engañar. También podría ocurrir que hubiera contestado con total sinceridad, aunque ello la haya llevado a escoger aspectos socialmente deseables en casos en que la mayoría de las personas no lo hacen. En cualquier caso, lo que implica la puntuación señalada es que debe comprobarse posteriormente si la descripción que hace de sí exagera algunos de los rasgos positivos o si realmente AGP es como pasamos a describir. AGP se caracteriza, sobre todo, por ser una persona extremadamente más acomodaticia que la mayoría de los sujetos de su grupo de edad (QIV), rasgo que implica ser deferente, tímida, confiada y tradicional, que no se cuestiona lo que se encuentra y que busca agradar a otros cediendo si con ello lo consigue. En su caso este rasgo resume el efecto combinado de varias características más específicas. Ante todo, es mucho más sensible que el promedio. Esta sensibilidad implica que tiende a ser más intuitiva que lógica, a esperar afecto y atención y a ser indulgente consigo y con los demás pero, también, que las emociones tienen en ella gran resonancia –tiende a rumiar mucho lo que le pasa-, lo que genera una tensión que soporta mal. Esta tensión hace que para conseguir afecto y evitar conflictos esté dispuesta a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación (I). También es una persona mucho más afectuosa que el promedio, confiada en los demás, dispuesta a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación, deseosa de participar en actividades grupales. Se siente más a gusto trabajando con personas que con cosas, pero tiende a demandar demasiado tiempo de los demás (A). Quizás por la necesidad que tiene de ellos, busca evitar los conflictos en grado ligeramente superior a la mayoría, por lo que se muestra muy deferente y cooperativa. Se siente incómoda frente a las personas que detentan autoridad, y se somete a ellas fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario (E). Facilitan también su tendencia a ser deferente, por un lado, el hecho de que sea bastante más confiada y tolerante que el promedio: espera ser tratada con lealtad. Considera que no hay mucha diferencia entre la forma de pensar y actuar de la gente y que la mayoría de las personas no busca aprovecharse de los demás. No suele ser envidiosa y suele cooperar bien en grupo (L). Y, por otro lado, el hecho de ser bastante más cercana, natural, sociable y poco calculadora que el promedio: habla con facilidad de sus sentimientos, no da respuestas escuetas a cuestiones personales y a veces es natural en situaciones en que no debería serlo, quizá por miedo a las consecuencias de cerrarse (N). Contribuyen igualmente a su carácter acomodaticio el ser en grado bastante más acusado que el promedio seria, sobria, poco dada a la diversión, inhibida y, sobre todo, falta de espontaneidad hasta el punto de llegar a parecer reprimida, de modo que su inhibición da lugar a que se haga lo que dicen o sugieren los demás con bastante frecuencia (F); el hecho de estar bastante más atenta a las normas del grupo sobre lo que es correcto o no lo es que el promedio (G), y el tener una capacidad de razonamiento bastante menos acusada que el promedio del grupo de referencia (B). En segundo lugar, AGP es una persona con un autocontrol de sus impulsos extremadamente superior al de la mayoría

(QV). En su caso este rasgo se debe, sobre todo, al influjo de varias de las características ya descritas. Por un lado, su acusada afabilidad (A) y su extrema sensibilidad (I) que, ante la posibilidad de pasarlo mal si surgen conflictos por actuar impulsivamente, la lleva a controlar sus impulsos. Se debe también a su marcada tendencia a actuar de acuerdo con las normas del grupo –su “superego” en términos freudianos es muy fuerte-(G). De hecho parece ser una persona bastante más perfeccionista, organizada y disciplinada que la mayoría, que conserva sus cosas en perfectas condiciones, que comienza de inmediato lo que hay que hacer, a la que le gusta planificar las cosas con antelación, que procura hacer eficazmente su trabajo y que, en general, busca ajustarse a la imagen competente que tiene de sí (Q3), hecho que también contribuye a su autocontrol. Influye así mismo en este rasgo su carácter bastante serio, sobrio y poco espontáneo (F). Varias de las características específicas que hemos descrito contribuyen también al tercero de los rasgos que caracterizan a AGP, a saber, el ser una persona mucho más receptiva y abierta a experiencias nuevas que la mayoría de las personas de su edad, aunque esto puede conllevar ser poco práctica y tener dificultades para sobreponerse a las emociones. Entre las características a las que aludimos están, primero, su sensibilidad (I) y afabilidad (A), el ser bastante más seria, sobria, inhibida, callada, apagada y falta de espontaneidad (F), más cercana, natural, sociable y poco calculadora (N), más confiada y menos vigilante y suspicaz (L) y el ser bastante más perfeccionista que el promedio. A estas características hay que añadir su actitud analítica y experimental, ligeramente superior al promedio, que la lleva a cambiar las

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cosas si lo nuevo le parece mejor que lo existente (Q1). Todas estas características facilitan el poder considerar nuevas experiencias, propuestas y posibilidades sin ansiedad, rumiarlas y analizarlas, y cambiar si es preciso. Así mismo, muchas de las características descritas contribuyen a que sea una persona mucho más extravertida que el

promedio de las personas de su edad. Entre las características a que nos referimos están su afabilidad (A) y sensibilidad (I), su cercanía, naturalidad y sociabilidad (N), su tendencia al perfeccionismo (Q3) y su marcada atención a las normas (G). En el último rasgo evaluado, la tendencia a estresarse (ansiedad) QII), así como en el resto de las características específicas de que los rasgos descritos dependen –estabilidad emocional, atrevimiento, tendencia a abstraerse y aprensión- su nivel es promedio o, en el caso de la autosuficiencia a la hora de decidir y de la tensión- ligeramente inferior al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el primer caso, el nivel de AGP es bastante inferior al promedio, en el segundo, ligeramente inferior y en el

tercero se sitúa en el promedio.


La valoración que AGP hace de los incentivos que puede ofrecer un trabajo es bastante equilibrada. Tan sólo destaca el hecho de que valora en grado bastante más acusado que el promedio la variedad en el trabajo, esto es, la posibilidad de realizar tareas nuevas que impliquen una ruptura de la rutina (VAR); y, en grado relativamente bastante menos acusado, el tener que realizar tareas que supongan un reto por su dificultad o características, aunque llegar a realzarlas permita superarse (RES). El resto de los incentivos potencialmente inherentes a la realización de la tarea tienen para ella un atractivo promedio. Así ocurre con características como que el trabajo ofrezca la posibilidad de obtener resultados prácticos a corto plazo, preocupación que se traduce en tratar de sacar el máximo partido al dinero (PRA), como el que sea inherente a la naturaleza del trabajo el tener que tomar decisiones (DEC), como el poder trabajar con orden y método en un entorno organizado (OYM) y como el poder trabajar durante largo tiempo y de modo concentrado en la consecución de una meta con exclusión de otras actividades (MET).


Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más valora AGP –como era previsible en parte a partir de la prueba de personalidad- es la posibilidad de hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito (CON). También valora de modo positivo, pero sólo en grado ligeramente superior al promedio, el poder hacer cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles (BEN), y la posibilidad de ser reconocida y recibir elogios por su trabajo (REC). Por el contrario, lo que menos valora relativamente es el hecho de que se la trate con comprensión y amabilidad (EST). El resto de las condiciones que pueden acompañar al trabajo en grupo -el respeto a su independencia (IND) y la posibilidad de estar en situaciones de poder, estando al cargo de otras personas y ejerciendo autoridad e influencia sobre ellas en el contexto de la organización (LID)- recibe una valoración promedio. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que AGP posee un nivel de inteligencia marcadamente inferior al promedio comparado con los sujetos de su grupo de referencia, los adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es semejante en todas ellas, situándose en el promedio, excepto en Rapidez y Precisión Perceptiva en que se sitúa bastante por encima, y en Razonamiento Mecánico, en que se sitúa muy por debajo.

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Por lo que se refiere a las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, AGP se sitúa en conjunto extremadamente por encima del promedio. En particular, esto ocurre en relación con la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS), y con la capacidad, para expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EED). En grado menor, pero también de forma mucho más acusada que en el promedio, se sitúan la habilidad para pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad cuando la petición, siendo lógica, podría molestar (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.) (PET) y la capacidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO). En cuanto a las habilidades para defender los propios derechos como consumidor (DDC) y para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO) su nivel es sólo ligeramente superior al promedio.

Comentario final. En el supuesto de que el hecho que comentábamos al comienzo del informe –la tendencia a dar una imagen favorable de sí en grado extremadamente superior al promedio- no implique una distorsión real de los datos –hecho que es preciso contrastar entrevistándole y tratándole-, cabe decir de AGP que presenta cualidades muy positivas en las tres áreas que hemos examinado: la relativa a su forma de equilibrio interior y la relativa a las relaciones interpersonales y la relativa a su trabajo, aunque tiene aún posibilidades de mejora. Es muy afable, sensible, confiada y natural; suficientemente abierta al cambio, perfeccionista, reflexiva, con una adecuada autoestima y emocionalmente estable. Todas estas características contribuyen a que sea una persona de mente abierta -lo que es positivo aunque en algunos casos puede implicar ser poco práctico-, y a que sea una persona extremadamente deferente y sumisa, lo que no siempre es positivo pues contribuye a que su potencial de liderazgo disminuya. En este caso no parece que su sumisión se deba a falta de habilidades sociales –parecen ser muy buenas- sino a su sensibilidad, que la lleva a evitar conflictos- y a una preocupación excesiva por las normas, preocupación que puede quitarle flexibilidad, hecho que puede afectar a que oros no la valoren adecuadamente a la hora de seguir su liderazgo. Quizás la dificultad principal venga de su capacidad general de razonamiento. En la medida en que esta capacidad se expresa también a través de las aptitudes, pues las correlaciones entre las distintas medidas son positivas, su nivel sería promedio. Sin embargo, de acuerdo con los índices directos -B y Factor G en especial-, su nivel es mucho más bajo que el de la mayoría de los sujetos de su grupo de referencia. Por esta razón, en la medida en que razonar implica formarse representaciones mentales en las que sustentar las propias inferencias, sean de tipo deductivo o inductivo, sería bueno examinar las razones de las dificultades que experimenta y ejercitar sistemáticamente esta capacidad ya que en cierta medida es modificable. Finalmente, en cuanto al perfil de valores relacionados con el trabajo, AGP concede escaso valor a la posibilidad afrontar tareas que impliquen un desafío al tiempo que concede un valor bastante acusado a la posibilidad de cambiar de actividad. Desde la perspectiva del rendimiento profesional ambas preferencias no son especialmente positivas. La primera puede deberse la falta de confianza en sí misma que pueden generarle las dificultades, mientras que la segunda puede indicar baja tolerancia a las actividades que implican cierta rutina. Dependerá del tipo de trabajo que tenga que realizar el que encuentre satisfacción pero en principio no son valores que empujen a conseguir un rendimiento alto y efectivo. Por lo demás, la valoración del resto de los aspectos evaluados que puede conllevar un trabajo es bastante equilibrada.

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Perfil 6 MLD



El rasgo más destacado de MLD es que tiende a estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado extremadamente superior a la mayoría (QII). En su caso este rasgo se debe a la siguiente configuración de características específicas. En primer lugar, es extremadamente más aprensivo e inseguro de sí mismo, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría (O). En su caso esta inseguridad va unida a una sensibilidad también extremadamente superior al promedio, que hace que espere afecto y atención, que sea indulgente consigo y con los demás, que tenga gran vida interior, que actúe más por intuición que por lógica, que sea hipocondríaco y preocupado por sí mismo, que experimente cierto gusto romántico por experiencias nuevas, y que tolere mal los conflictos y la tensión que generan (I). Su carácter afectuoso, bastante más acusado que en el promedio, hace que confíe en los demás, que esté dispuesto a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación y que le guste participar en actividades grupales. Se siente más a gusto trabajando con personas que con cosas, pero tiende a demandar demasiado tiempo de los demás (A). Su necesidad de afecto le hace vulnerable, vulnerabilidad que puede contribuir a ponerle a la defensiva, lo que explicaría que sea una persona bastante más vigilante, suspicaz, escéptica y precavida que la mayoría. Cree que otros se pueden aprovechar de él, que no se puede confiar en más de la mitad de la gente, y que es acertado estar en guardia con las personas amables. No relaja su vigilancia ni en situaciones en que sería apropiado hacerlo (L). También contribuyen a su tendencia a estresarse el ser bastante más tenso, impaciente, intranquilo e irritable que la mayoría, lo que le hace sentirse frustrado con los demás con relativa facilidad, pues le molesta bastante tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros (Q4), así como el hecho de ser bastante más inestable emocionalmente y menos tolerante a la frustración que el promedio, lo que implica que cambia de humor fácilmente, con dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le sigan saliendo mal una y otra vez. Si está insatisfecho -algo frecuente- es muy activo (C). Así mismo, contribuye a su tendencia a estresarse el ser extremadamente más tímido, cauto y vergonzoso, inseguro, deprimido y vulnerable que la mayoría, con baja autoestima, hasta el punto de sentirse desconcertado si pasa a ser el centro de atención en un grupo (H). Por último, también contribuye a su tendencia a estresarse el ser mucho más atento a las normas culturales sobre lo correcto o lo incorrecto, lo que implica que tiene gran sentido de la responsabilidad y que es perseverante y autocontrolado, (G) y, aunque en menor grado, el ser una persona ligeramente más cerrada, discreta y calculadora que el promedio, a la que le resulta difícil hablar sobre temas personales y con la que no es fácil intimar (N). El segundo rasgo que define a MLD es el ser una persona con un autocontrol de sus impulsos extremadamente superior al

promedio (QV). En su caso este rasgo se debe, sobre todo al influjo de varias de las características ya descritas. Así, sobre todo, como ya hemos señalado, su elevado grado de atención a las normas (G), su acusadísima aprensión e inseguridad (O), su sensibilidad (I) y afectuosidad (A), el hecho de ser extremadamente más cohibido y con mucha menor autoestima que el promedio (H) mucho más inestable emocionalmente (C). A estas características hay que añadir el hecho de ser una persona bastante más seria, taciturna, sobria, inhibida, callada, apagada, falta de espontaneidad y poco dada a la diversión que el promedio, hasta el punto de llegar a parecer reprimida. Puede ser maduro, pero no es divertido (F). En tercer lugar, MLD es extremadamente más acomodaticio que la mayoría de los sujetos de su grupo de edad (QIV), rasgo que implica ser deferente, tímido, confiado y tradicional, que no se cuestiona lo que se encuentra y que se busca agradar a otros cediendo si con ello se consigue. En su caso este rasgo se debe a varias de las características ya descritas: su sensibilidad (I), su afectuosidad (A), su timidez e inseguridad (H), su inestabilidad emocional (C) y su atención a las normas (G), marcadamente acusadas, su carácter bastante más serio, sobrio, inhibido, callado, apagado y falto de espontaneidad que el promedio, lo que hace que necesite que los demás tomen la iniciativa, teniendo el que seguirles (F). A estas características hay que añadir otra que influye en mayor medida que todas ellas. Por su necesidad de afecto, para conseguirlo y evitar conflictos, está dispuesto a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación en grado muy superior al promedio. De hecho se siente muy incómodo ante las personas que detentan autoridad y cede ante ellas con facilidad (E). Por último, MLD es bastante más abierto y sociable que la mayoría (QI), rasgo que se refleja en que dedica bastante tiempo a estar con otras personas. Este rasgo se debe sobre todo al influjo de varias de las características ya descritas. Ante todo a su aprensión e inseguridad (O), su sensibilidad (I) y afectuosidad (A) que hacen que necesite de las otras personas. Así mismo, a

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que es mucho más inestable emocionalmente (C), a que presta mucha más atención a las normas admitidas por los grupos en que convive (G) y a su marcada tensión, que dificulta el que pueda estar solo (Q4). MLD presenta en grado ligeramente más acusado que el promedio una última característica específica que, en su caso, no configura significativamente ninguno de los rasgos descritos. Nos referimos a que es una persona más abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica que la mayoría. (M). En el último rasgo evaluado –disposición a tratar los problemas con dureza y objetividad (QIII)- así como en el resto de las características específicas de que el conjunto de rasgos descritos depende –apertura al cambio, autosuficiencia a la hora de decidir y perfeccionismo- su nivel corresponde al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel corresponde al promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En los dos primeros casos el nivel de MLD es muy inferior al promedio y en el último, ligeramente inferior.


MLD se caracteriza, por un lado, por valorar y preferir en grado bastante más acusado que el promedio que el trabajo suponga la realización de actividades variadas y diversas que faciliten la ruptura de la rutina (VAR). Valora también positivamente, pero sólo en grado ligeramente superior al promedio, los trabajos que conllevan como algo propio la posibilidad de tomar decisiones (DEC). En contraste, valora bastante menos tanto la posibilidad de realizar tareas difíciles, que supongan un reto y que posibiliten la superación personal (RES), como que el trabajo ofrezca la posibilidad de obtener resultados prácticos desde el punto de vista económico –la posibilidad de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA). El resto de las condiciones e incentivos que puede suponer la realización de un trabajo -que proporcione metas u objetivos definidos hacia los que dirigir el esfuerzo, y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET) así como la posibilidad de trabajar con orden y método en un entorno bien organizado (OYM), su valoración es promedio.


Cuando de trabajar con otros se trata, MLD valora en grado bastante superior a la mayoría tanto el poder trabajar haciendo cosas por los demás (BEN) como la posibilidad de ser admirado y reconocido por su trabajo (REC). También valora en grado superior al promedio, aunque sólo ligeramente, ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo estímulo y apoyo de los demás (EST) y poder hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito. Implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). En contraste, su valoración de la posibilidad de liderar al grupo (LID) es muy inferior a la de la mayoría, como también lo es pero sólo en grado ligeramente más bajo, la posibilidad de mantener su independencia dentro del grupo (IND). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que MLD posee un nivel de inteligencia ligeramente inferior al promedio comparado de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel varía situándose en el promedio (Razonamiento verbal), por encima del promedio en diferentes grados (Razonamiento numérico, abstracto y rapidez perceptiva), o marcadamente por debajo (Representación Espacial y Razonamiento mecánico).

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En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, capacidades fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, MLD se sitúa en conjunto ligeramente por debajo del promedio. Esto se debe sobre todo a su dificultad para defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC) y, en menor medida, a la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS). En el resto de las habilidades evaluadas – capacidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO), para pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad (Ej., pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) (PET) y para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (por ejemplo, hacer un cumplido) (ISO)- su capacidad corresponde al promedio o es ligeramente superior, como en el caso de la habilidad para expresar enfado y disconformidad de forma socialmente aceptable (EED). Comentario final. Al examinar el conjunto de los datos proporcionados por MLD en las tres áreas que hemos examinado, la relativa a su forma de equilibrio interior, la relativa a las relaciones interpersonales y la relativa a su trabajo, vemos que presenta cualidades positivas, pero también aspectos en los que puede trabajar para favorecer su desarrollo personal. En relación con las cualidades positivas cabe señalar que es muy sensible y afectuoso, con una capacidad creativa normal, lo mismo que la capacidad para abstraerse e interiorizar la experiencia y para razonar. Su nivel de autocontrol también es una cualidad positiva, aunque puede no serlo si inhibe totalmente su espontaneidad. Sin embargo, MLD presenta una tendencia a estresarse bastante acusada, tendencia en la que influyen varios factores que puede llegar a controlar: 1) En primer lugar, tiende a culpabilizarse y a hacerse reproches en grado mucho más acusado que el promedio. Ocurre, sin embargo, que atribuirse la responsabilidad de lo que sale mal a menudo implica un sesgo equivocado, como también lo es excusarse por sistema. Más aún, lo equivocado suele ser buscar responsabilidades en lugar de pensar qué podemos aprender de los hechos aparentemente negativos y, sobre todo, qué tipo de estrategias y formas de actuar pueden ayudar a prevenirlos en el futuro, forma de enfocar los sucesos tanto negativos como positivos que MLD debería cultivar. 2) Por otro lado, tiende a estar a la defensiva y a ser bastante suspicaz. Esto significa que es propenso a interpretar de modo relativamente automático y no consciente el comportamiento de los demás, atribuyéndolo a intenciones inadecuadas. Es como si obedeciera mecánicamente al principio “piensa mal y acertarás”. Esta forma de reaccionar constituye un mecanismo aprendido que, como tal, se puede modificar porque, aunque a veces sea acertado pensar así, muchas veces esta inferencia no responde a la realidad y el costo emocional de actuar sobre la base de la misma es muy grande. Para ello es importante aprender a autoobservarse, a fin de detectar cuándo se reacciona de esta forma y, conscientemente, actuar del modo contrario. No es fácil, pero es posible. 3) Tiende a ponerse tenso y a sentirse frustrado en grado bastante superior al promedio. Esto suele ocurrir porque a menudo espera de las cosas y de las personas mayor perfección que la que a menudo cabe esperar. En consecuencia, debe aprender a asumir este hecho -las personas y las cosas somos imperfectos y fallamos a menudo- y, en vez de esperar más de lo que es posible, debe aprender a preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre cuando no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender a mejorar, antes que irritarse, que no sirve de nada. Hemos de señalar, además, un hecho que puede confundir. MLD es una persona extravertida –le gusta mucho estar con gente e interactuar- pero al mismo tiempo es desconfiado y celoso de su intimidad, lo que dificulta la posibilidad de entablar con él relaciones profundas. Parece que su extraversión cumple la función de facilitarle el ser aceptado por parte de los demás, aceptación muy importante para una persona con una autoestima muy baja y que tiende a valorarse bien o mal dependiendo de cómo la valoran los otros. En el ámbito de las relaciones con los demás, valora sobre todo ayudar pero también el reconocimiento de los demás y no parece dar importancia a la posibilidad de actuar como líder. De hecho es una persona que tiende a ceder y a someterse ante la presión de los demás no porque carezca de habilidades sociales –su nivel es normal-, sino porque de este modo evita conflictos y frustraciones para sí y para los demás. Ceder para él es una estrategia adaptativa y, por tanto, positiva. Sin embargo, ceder por timidez o miedo a equivocarse no lo es pues, si se va a trabajar en posiciones en que es necesario defender unos principios con firmeza, no cabe callar. Debería por tanto ser consciente de este hecho para ejercer de modo consciente los controles necesarios sobre su comportamiento. Si atendemos a los datos relacionados con los aspectos que MLD valora más y menos en relación con el mundo del trabajo, vemos que lo que menos le gusta son las situaciones que comportan la posibilidad de tener que afrontar desafíos. Es posible que estas situaciones le resulten estresantes, dada la baja confianza que tiene en sí mismo, y que por eso tienda a evitarlas. Por otra parte, lo que más le gusta es la variación, lo que implica que le aburre la rutina. Estos datos deben ser tenidos en especialmente por los responsables de su ubicación laboral para evitar que una decisión inadecuada dé lugar tanto a un nivel de insatisfacción innecesario como a un rendimiento inefectivo.

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Perfil 7 RRR



RRR presenta en conjunto un perfil de personalidad bastante equilibrado. No obstante hay algunos rasgos que permiten definirle. Ante todo hay que destacar que presenta un grado de autocontrol de sus impulsos muy superior al promedio (QV). En su caso este rasgo se debe sobre todo a dos características específicas. En primer lugar, se debe a su tendencia a ser una persona mucho más atenta a las normas culturales sobre lo correcto o lo incorrecto que la mayoría, con gran sentido de la responsabilidad, perseverante, que puede llegar a ser inflexible y rígida a la hora de tomar decisiones debido a su deseo de seguir el orden establecido (G). Y, en segundo lugar, a su tendencia a orientarse a las sensaciones, los datos observables y la realidad ambiental para formar sus percepciones, tendencia bastante más acusada que en la mayoría de su grupo de referencia. Esta tendencia implica que está poco centrado en su mundo interior, que es poco imaginativo y tendente a abstraerse, y sí práctico, aunque no necesariamente capaz de dar soluciones a los problemas porque los árboles pueden impedirle ver el bosque (M). También influyen en su autocontrol, pero en mucha menor medida, el ser ligeramente más dominante y de mente más independiente que el promedio, más asertivo y menos convencional (E) al tiempo que también ligeramente más tímido (H) y menos espontáneo (F). Así mismo, es una persona ligeramente más receptiva y abierta a experiencias nuevas que el promedio (QIII). Este rasgo depende en su caso, en primer lugar, de que es en grado bastante más acusado que el promedio una persona que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar. Le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, y prefiere también trabajar sola (Q2). Y, en segundo lugar, de que es una persona bastante más cercana, natural, sociable y poco calculadora que el promedio, que habla con facilidad de sus sentimientos, que no da respuestas escuetas a cuestiones personales. A veces es natural en situaciones en que no debería serlo, quizá por miedo a las consecuencias de cerrarse (N). Otras características específicas que también influyen, si bien en menor medida, son su carácter ligeramente más serio, taciturno, sobrio e inhibido, callado y falta de espontaneidad que el promedio (F) así como el ser ligeramente más confiado y tolerante -lo que implica que espera ser tratado con lealtad, que no suele ser envidioso y que suele cooperar bien en grupo-. En el resto de los rasgos evaluados –extraversión (QI), ansiedad (QII) e independencia (QIV)- así como en el resto de las características específicas de que el conjunto de rasgos descritos depende –afabilidad, estabilidad emocional, sensibilidad, aprensión, apertura al cambio, perfeccionismo y tensión- su nivel corresponde al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es ligeramente superior al

promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el primer caso RRR se sitúa bastante por debajo del promedio, mientras que en los otros dos casos su nivel

corresponde al promedio.


Por lo que se refiere a las condiciones e incentivos que puede ofrecer un trabajo, el perfil de RRR es prácticamente promedio. Tan sólo destaca su interés, ligeramente superior al promedio porque el trabajo conlleve como algo propio la posibilidad de tomar decisiones (DEC) así como que ofrezca la posibilidad de actuar con orden y método en un entorno bien organizado (OYM). En contraste, valora bastante menos que el promedio que el trabajo ofrezca la posibilidad de obtener resultados prácticos desde el punto de vista económico –la posibilidad de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA) y, en grado ligeramente menor, que ofrezca la posibilidad

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de realizar tareas difíciles, que supongan un reto y que posibiliten la superación personal (RES). El resto de las condiciones e incentivos que puede suponer la realización de un trabajo -que suponga la realización de actividades variadas y diversas que faciliten la ruptura de la rutina (VAR) y que proporcione metas u objetivos definidos hacia los que dirigir el esfuerzo, y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET)- reciben una valoración promedio. Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, RRR valora en grado bastante superior al promedio poder hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito, valoración que implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). También valora en grado ligeramente más acusado poder trabajar haciendo cosas por los demás (BEN). En cuanto al resto de los aspectos evaluados –la posibilidad de ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo estímulo y apoyo de los demás (EST), de ser admirado y reconocido por su trabajo (REC), y de liderar al grupo (LID)-, su valoración es ligeramente inferior al promedio o, como en el caso de la posibilidad de mantener su independencia dentro del grupo (IND), corresponde al promedio. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que RRR posee un nivel de inteligencia ligeramente inferior al promedio de su grupo de referencia, los adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razona-miento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es promedio (VR, SR y MR) o ligeramente superior al promedio.


Por lo que se refiere a las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, RRR se sitúa en conjunto extremadamente por encima del promedio. Esto ocurre especialmente en relación con la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS), con la habilidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO) y con la habilidad para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO). También es bastante más acusada que en el promedio su habilidad para pedir a otro lo que desea sin excesiva dificultad cuando la petición, siendo lógica, podría molestar (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.) (PET) así como, en grado sólo ligeramente más acusado, la habilidad para expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EED). En cuanto a la habilidad para defender los propios derechos como consumidor (DDC) su nivel es promedio. Comentario final.

Si algo hay que destacar en el perfil de RRR es el notable equilibrio que guardan las distintas características, tanto las relativas a su equilibrio personal como las relativas a las relaciones interpersonales y a la valoración de las condiciones e incentivos del mundo del trabajo. El propio equilibrio señalado es una cualidad positiva: no tiende a estresarse, pero tampoco se relaja abandonando el esfuerzo; no es sumiso y dependiente, pero tampoco rebelde aunque sí con la suficiente autonomía para pensar por sí mismo y tomar decisiones sin necesidad de contar con los demás cuando hay que hacerlo; y tiene un marcado control de sus impulsos, sin llegar a ser rígido. Quizás merece la pena destacar su tendencia a orientarse a las sensaciones, los datos observables y la realidad ambiental para formar sus percepciones, tendencia que hace que esté poco centrado en su mundo interior, que sea poco imaginativo –aunque su potencial de creatividad es normal- y que sea más práctico que reflexivo, aunque, como ya hemos dicho, su carácter práctico no implica necesariamente que sea capaz de dar soluciones a los problemas porque los árboles pueden impedirle ver el bosque. Parece necesario que trabaje dos cosas: el tratar de ver los problemas y las situaciones desde distintos puntos de vista y no sólo desde uno, y tratar de verlas desde una perspectiva global, no sólo atendiendo a los detalles. Posee además un buen nivel de habilidades sociales, lo que facilita su ajuste personal y la interacción con los demás.

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Perfil 8 ABJ


Rasgos de personalidad (16PF) El rasgo más destacado de ABJ es que tiende a estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado extremadamente superior a la mayoría (QII). En su caso esta característica se debe a la varios rasgos específicos. Primero, es mucho más aprensivo e inseguro de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Es una persona con una capacidad de razonamiento muy buena, superior a la de la mayoría, capacidad que en su caso le ayuda a comprender las implicaciones negativas del modo en que los demás reaccionan ante su conducta y que facilita el que se estrese (B). A estas características se une el hecho de que es mucho más sensible que el promedio. Esta sensibilidad implica que tiende a ser más intuitivo que lógico, a esperar afecto y atención y a ser indulgente consigo y con los demás, pero también que las emociones tienen en él gran resonancia –tiende a rumiar mucho lo que le pasa-, lo que le genera una tensión que soporta mal. Además, el hecho de estar volcado hacia dentro de sí ha hace que sea mucho menos práctico para las cosas de cada día que el promedio (I). Su necesidad de los demás le hace vulnerable, razón que puede contribuir a ponerle a la defensiva, lo que explicaría que sea una persona bastante más vigilante, suspicaz, escéptica y precavida que la mayoría. Cree que otros se pueden aprovechar de él, que no se puede confiar en más de la mitad de la gente, y que es acertado estar en guardia con las personas amables. No relaja su vigilancia ni en situaciones en que sería apropiado hacerlo (L). También es bastante más inestable emocionalmente y menos tolerante a la frustración (C), y ligeramente más tenso e irritable (Q4) y pendiente de las normas (G) que el promedio. A continuación hay otros dos rasgos que definen a ABJ casi por igual. Por un lado, es mucho más receptivo y afable y abierto a experiencias nuevas y menos dispuesto a tratar los problemas con objetividad y frialdad que la mayoría, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y a tener dificultades para sobreponerse a las emociones (QIII). En este rasgo influyen su inteligencia y sensibilidad, ya mencionadas, pero además, el hecho de ser ligeramente más analítico (Q1) y autosuficiente (Q2) que el promedio, y sobre todo, el hecho de ser una persona extremadamente más abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica que la mayoría -a veces se encuentra tan enfrascado en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar enfrascado en una idea- (M). Por otro lado, es también una persona con un grado de autocontrol de los impulsos bastante superior al de la mayoría (QV), rasgo en el que influyen las características ya descritas de aprensión (O), sensibilidad (I) y baja estabilidad emocional (C). A menudo un autocontrol tan marcado como el de ABJ funciona como estrategia o mecanismo mediante el que defenderse del sufrimiento que puede suponer tener que enfrentarse a situaciones que generan estrés, frustración y cambios de humor. En el resto de los rasgos evaluados –extraversión e independencia- así como en las características básicas de que éstos dependen además de las ya descritas –afabilidad, dominancia, entusiasmo, atrevimiento, privacidad y tendencia al perfeccionismo- presenta un nivel medio o sólo ligeramente diferente del promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N) es extremadamente superior al de la mayoría. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En los dos últimos casos ABJ se sitúa muy por encima de la mayoría, mientras que en el primer caso se sitúa en el promedio. Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV) ABJ se caracteriza en grado bastante superior a la mayoría, por un lado, por preferir la realización de tareas que implican tomar decisiones (DEC) –algo frecuente en personas inteligentes y que piensan por sí mismas y abordan los temas de modo directo- y, por otro lado, por preferir trabajos que implican variar de tareas, rompiendo la rutina (VAR). Por el contrario, su preferencia relativa por tareas que exigen trabajar de modo sistemático hacia la consecución de una meta (MET) o por ser ordenado y metódico en su trabajo (OYM), es bastante menor que la del promedio. En el resto de las motivaciones

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relacionadas con el trabajo su nivel es promedio, como en la atención a los aspectos económicos del trabajo, o ligeramente superior al promedio, como en el deseo de conseguir superarse. Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV) Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a ABJ es que disfruta haciendo cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles, en grado bastante superior al promedio pero de modo semejante a muchos de los sujetos que han escogido su opción vital. Esta disposición facilita trabajar en equipo para conseguir objetivos compartidos. Sin embargo, puede ser negativa si el sujeto se deja absorber por los compañeros (BEN). Así mismo, si bien no es una persona que trabaje en todo momento por conseguir ser admirado, cuando trabaja con otros sí desea conseguir su reconocimiento en grado bastante superior a la mayoría (REC). Puede decirse que encuentra en los elogios y en las consecuencias derivadas de su posición personal una fuente importante de motivación. Es como si no tuviera seguridad en sí y necesitase recibirla de los demás. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5) El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que ABJ posee un nivel de inteligencia muy superior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas, su nivel es bastante superior al promedio en las aptitudes más directamente relacionadas con el aprendizaje académico, Razonamiento Verbal y Razonamiento Numérico, y ligeramente superior al promedio en Razonamiento Abstracto. En el resto de las aptitudes (Representación Espacial y Rapidez y Exactitud Perceptiva) su nivel es promedio, siendo bastante inferior su capacidad de Razonamiento Mecánico. Habilidades sociales (EHS) En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, ABJ se sitúa, en general, en el promedio. No obstante, su capacidad de expresar enfado y sentimientos negativos justificados y/o desacuerdo con otras personas es mucho más baja que la de la mayoría, lo que puede explicar en parte la facilidad con que se estresa y el hecho de que prefiera callar para evitar conflictos. Por otra parte, su capacidad para cortar interacciones que no se quieren mantener, tanto con amigos y conocidos como con desconocidos, así como para no prestar o no prestarse a algo cuando no se desea hacerlo es bastante superior al promedio. Comentario final. ABJ presenta, en conjunto, un perfil bastante equilibrado. Es muy inteligente, con mucha imaginación, muy sensible, con un buen potencial creador y con un potencial de liderazgo muy alto, y no le importa –más bien le gusta- realizar tareas que implican decidir. No obstante, hay aspectos que debería trabajar para mejorar. Dado que tiende a estresarse en un grado extremadamente alto, que este estrés en buena medida se debe a que es bastante inseguro de sí comparado con las personas de su grupo de referencia y que, por esta razón, es muy sensible a la aprobación o desaprobación de los demás -sensibilidad que le lleva a hacerse muchos reproches y a autoculpabilizarse, haciendo que se sienta mal-, debería ser más crítico y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados a partir del análisis de las causas y consecuencias del comportamiento en el contexto en que se produce, y no en lo que piensen otros. Por otra parte, otro factor que afecta a su ajuste emocional y a su desarrollo personal es que, en grado bastante superior al promedio, tiende a estar a la defensiva y a ser bastante suspicaz. Esto significa que es propenso a interpretar de modo relativamente automático y no consciente el comportamiento de los demás, atribuyéndolo a intenciones inadecuadas. Es como si obedeciera mecánicamente al principio “piensa mal y acertarás”. Esta forma de reaccionar constituye un mecanismo aprendido que, como tal, se puede modificar porque, aunque a veces sea acertado pensar así, muchas veces esta inferencia no responde a la realidad y el costo emocional de actuar sobre la base de la misma es muy grande. Para ello es importante aprender a autoobservarse, a fin de detectar cuando se reacciona de esta forma y, conscientemente, actuar del modo contrario. Finalmente, debería aprender a ser algo más asertivo y a afirmar y defender sus derechos frente a los demás, sobre todo en lo relativo a expresar enfado y disconformidad. No mostrar su desacuerdo ni manifestar su enfado, por lo general no es bueno ni para él mismo –hace que surjan en él sentimientos de hostilidad y resentimiento- ni para educar a los demás, ya que se contribuye a que no presten atención a los derechos ajenos. Para ello, en este caso también es importante autoobservarse y corregir de modo consciente las formas inadecuadas de actuar. En cuanto a los aspectos del trabajo que suponen para él un incentivo importante, su preferencia por la variedad y su rechazo de la rutina y, como consecuencia, su menor agrado por trabajar de modo concentrado y durante largo tiempo en la consecución de metas que requieran constancia puede no ser un problema dependiendo del tipo de actividades que tenga que desarrollar. Metas muy a largo plazo que requieran un trabajo sistemático y regular, pueden llegar a cansarle, salvo que, consciente de su modo de ser, tenga un grado de autocontrol importante de sí.

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Perfil 9 JMA


Rasgos de personalidad (16PF) JMA presenta dos rasgos en los que destaca por encima del promedio de los sujetos de su edad. Por un lado, tiende a

estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado

muy superior a la mayoría (QII) y, por otro lado, es bastante más extravertido que el promedio (QI). Por lo que se refiere a la primera de estas características, su tendencia a estresarse, en su caso se debe a la configuración de varios rasgos específicos. En primer lugar, es extremadamente tenso, impaciente, intranquilo e irritable comparado con las personas de su edad, tensión que le hace sentirse frustrado con los demás con relativa facilidad. Le molesta tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros (Q4). Además, tolera muy mal la frustración, cambia de humor fácilmente y tiene dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le salgan mal una y otra vez (C). También contribuye a su tensión el ser una persona mucho más vigilante, suspicaz, escéptica y precavida que el promedio. Cree que otros se pueden aprovechar de él, que no se puede confiar en más de la mitad de la gente, y que es acertado estar en guardia con las personas amables. No relaja su vigilancia ni en situaciones en que sería apropiado hacerlo (L). Así mismo, es aprensivo en grado bastante más acusado que el promedio, tiende a hacerse reproches, a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y a ser sensible a la aprobación o desaprobación de los demás (O). A veces esto es positivo, pues lleva a prever consecuencias negativas y a evitarlas pero, en general hace que se una persona tensa y poco feliz. Finalmente, contribuyen a este rasgo, tres características que presenta sólo en grado ligeramente más acusado que el promedio. Primero, el ser una persona más bien afectuosa, lo que le lleva a ceder a veces en contra de los propios deseos para evitar perder el afecto de los otros (A). Segundo, una característica que entra en conflicto con la necesidad de ceder para ganar afecto, a saber, el ser una persona ligeramente más independiente y dominante que el promedio, a la que no le gusta someterse (E). Es posible que este conflicto entre ceder e imponerse contribuya a activar su estado de tensión. Y, tercero, el hecho de ser ligeramente más sensible que la mayoría, sensibilidad que conlleva una peor tolerancia ante las situaciones que generan tensión y conflicto (I). Muchas de las características específicas que acabamos de mencionar son también las que contribuyen al segundo rasgo que caracteriza a JMA, su acusada extraversión. Así, su tensión, que le impulsa a actuar cuando sería mejor no hacerlo y callar (Q4); su baja tolerancia a la frustración, que expresa fácilmente hacia fuera (C); su afectuosidad (A), su sensibilidad (I) y su inseguridad y aprensión (O). A estas características hay que añadir una más. Nos referimos a que es bastante más atrevido socialmente que la mayoría de los sujetos de su edad. Le resulta fácil empezar a hablar con extraños o hacerlo ante un grupo numeroso de personas. No se siente cohibido cuando se enfrenta a situaciones nuevas y encaja pronto cuando se une a un nuevo grupo (H). Aunque no en grado tan acusado como en el caso de los dos rasgos anteriores, la última de las características mencionadas, su atrevimiento (H) junto a su permanente tensión (Q4) y a su muy elevada desconfianza en los otros (L), contribuyen a que sea una persona ligeramente más activa y determinada a la hora de pensar, formar y expresar sus propias

opiniones que el promedio. (QIV). Por otra parte, hay dos características específicas que contribuyen a que los rasgos que acabamos de describir no sean aún más acusados. Nos referimos a su capacidad de razonamiento verbal, bastante más baja que la del promedio de los sujetos de su edad y nivel cultural (B) y su nivel de planificación, organización y autodisciplina, también bastante inferior al promedio (Q3). La discrepancia entre las implicaciones de su nivel en esta característica, que conlleva despreocuparse de la opinión de los demás y actuar según lo que a uno le apetece en el momento, y el nivel en el factor (O), que conlleva preocupación por el qué dirán, sugiere que vive un conflicto que contribuye a su elevado nivel de estrés. En el resto de los rasgos evaluados –disposición a tratar los problemas con objetividad y frialdad (QIII) y autocontrol (QV)- así como en las restantes de las características específicas de que el conjunto de quéllos dependen –espontaneidad, atención a las normas, tendencia a dejarse llevar por la imaginación, privacidad, apertura al cambio y autosuficiencia a la hora de decidir- su nivel corresponde al promedio.

Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N) es promedio.

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Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En los dos primeros casos JMA se sitúa ligeramente por debajo de la mayoría, mientras que en el tercer caso se sitúa en el promedio. Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV).

Por lo que se refiere a las motivaciones al enfrentarse al trabajo, lo que más define a JMA es que está bastante más preocupado que el promedio de las personas de su edad por los resultados prácticos del trabajo, preocupación que se traduce en tratar de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA). En el resto de las motivaciones evaluadas su nivel es promedio –deseo de variedad en el trabajo (VAR) o de trabajar con constancia buscando conseguir metas concretas (MET)-, ligeramente inferior al promedio –deseo de aceptar desafíos (RES) o tomar decisiones (DEC), o sólo ligeramente superior (deseo de orden y método al trabajar).


Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a JMA es que busca en grado muy superior a la mayoría ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST), y en grado ligeramente superior, ser admirado y bien visto, ser considerado importante y, en una palabra, ser reconocido (REC). Por otra parte, su deseo de liderazgo es bastante inferior al promedio (LID). En relación con esta motivación hay que señalar que aunque le mueva menos que las demás, en la práctica trata de imponer sus opiniones y puntos de vista ligeramente más que el promedio (factor E en el 16PF5), imposición que sin embargo puede producir rechazo lo que se traduce en el potencial de liderazgo ligeramente inferior al promedio que sugieren los datos. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que JMA posee un nivel de inteligencia bastante inferior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es promedio (RN, SR y MR) o ligeramente superior al promedio (VR, AR), excepto en Exactitud Perceptiva, en que está ligeramente por debajo. Habilidades sociales (EHS)

En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, JMA se sitúa globalmente bastante por debajo del promedio, especialmente cuando se trata de expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS) o de defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC). Puede parecer que estas características contrastan con su fuerte extraversión, pero una cosa actuar de forma extravertida y otra muy distinta hacerlo con naturalidad y sin ansiedad. Quizás por este motivo su potencial de liderazgo –que implica aceptación por parte de otros, sea ligeramente inferior al promedio. Comentario final. Aunque JMA tiene muchos aspectos positivos –es suficientemente afable y sensible y con un potencial creador normal, y con un perfil de motivaciones básicas bastante equilibrado-, es una persona que puede progresar mucho en su desarrollo personal si toma conciencia de los factores que hacen que sea una persona fácilmente tensa e irritable y aprende a controlarlos. Entre estos factores está un conflicto que de alguna manera todos tenemos, pero que en su caso se da con más intensidad que en el promedio. Nos referimos a que JMA parece necesitar bastante del afecto y aprobación de los demás, necesidad que le lleva a estar pendiente de qué dirán, a hacerse autocríticas frecuentes y a tener que ceder para conseguir ser aceptado. Sin embargo, es una persona a la que le gusta actuar con independencia, sin sentirse obligado a prestar atención a lo que digan, lo que entra en conflicto con la necesidad anterior.

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El conflicto entre tendencias opuestas que acabamos de describir se activa y acentúa, en parte, porque JMA, en grado bastante superior al promedio, tiende a estar a la defensiva y a ser bastante suspicaz. Esto significa que es propenso a interpretar de modo relativamente automático y no consciente el comportamiento de los demás, atribuyéndolo a intenciones inadecuadas. En su caso esto supone que espera con más frecuencia recibir juicios negativos que positivos. Esta forma de reaccionar constituye un mecanismo aprendido que, como tal, se puede modificar porque, aunque a veces sea acertado pensar así, muchas veces esta inferencia no responde a la realidad y el costo emocional de actuar sobre la base de la misma es muy grande. Para ello es importante aprender a autoobservarse, a fin de detectar cuando se reacciona de esta forma y, conscientemente, actuar del modo contrario. Otro aspecto en el que JMA puede progresar tiene que ver con cualidades y formas de actuar que contribuyen a la posibilidad de impulsar y liderar a otros. Nos referimos al hecho de que, aunque en su jerarquía de preferencias tal posibilidad no ocupe un lugar destacado, en la práctica intenta imponer sus puntos de vista en grado ligeramente superior al promedio. A este hecho hay que unir que cuando debe interactuar en un grupo, aunque no le cuesta hacerlo, parece que lo hace con menos naturalidad y relajación que la mayoría, como ha puesto de manifiesto la prueba de habilidades sociales. Ambos factores dificultan la aceptación de los puntos de vista de las personas. Sin embargo, es un hecho que a la larga se influye de modo más efectivo y se despierta menos rechazo cuando, en lugar de tratar de imponerse, se ofrecen los puntos de vista como sugerencias a considerar y se respeta el “tempo”, el ritmo de cambio de los demás. Esto es una habilidad que puede aprenderse si se observan los modos personales de actuar cuando se discuten posturas opuestas, se toma conciencia de los efectos positivos y negativos y, en este último caso, se emplea la estrategia señalada dando tiempo a que los demás cambien, si es que deben hacerlo. Uno de los factores que pueden estar dificultando su capacidad de liderazgo es que su nivel de habilidades sociales en algunos casos, entro los que destacan la capacidad de autoexpresión en situaciones interpersonales, la capacidad de defender los propios derechos como consumidor y, en menor medida, la capacidad para establecer relaciones con miembros del sexo opuesto es bastante baja. Estas capacidades, sin embargo, pueden adquirirse, por lo que debería trabajarlas. En cuanto a los aspectos que definen su perfil de actitudes ante el trabajo en general, parece equilibrado excepto en lo que se refiere a su preocupación por los aspectos económicos –sacar partido al dinero-. Esto, en sí mismo no debería ser problemático, pero puede serlo si hace que otras motivaciones pasen a segundo plano. Debe ser consciente de esta posibilidad y reflexionar sobre sus prioridades para guiarse más por los valores intrínsecos a la actividad que realiza que por los beneficios económicos.

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Perfil 10 ASJ



El rasgo más destacado de ASJ es su marcada introversión, extremadamente más acusada que en el promedio de las

personas de su edad (QI). En su caso esta característica se debe a la siguiente configuración de rasgos específicos. Por un lado, es una persona bastante más objetiva y menos sentimental que la mayoría. No se deja llevar de sentimentalismos. No es indulgente ni consigo ni con los demás. No espera afecto o atención. Puede llegar a excluir de su consideración los sentimientos de los demás, lo que crea problemas en las situaciones que exigen sensibilidad (I). Además, su baja sensibilidad contribuye probablemente a que sea bastante más retraída que el promedio a la hora de expresar sus emociones y afectos, a que no se implique afectivamente y a que se mantenga apartada e indiferente. Tiende a no confiar plenamente y a aferrarse a las propias ideas aunque la cooperación requiera modificarlas (A). De hecho, es una persona mucho más autosuficiente que la mayoría, que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar. Le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, prefiriendo trabajar con cosas a hacerlo con personas (Q2). También es mucho más seria, taciturna, sobria y poco dada a la diversión, inhibida, callada, apagada y falta de espontaneidad, hasta el punto de llegar a parecer reprimida. Prefiere hacer una tarea tranquila a estar en una reunión animada. Puede ser madura, pero no es divertida (F). Le resulta incluso mucho más difícil que al promedio hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños. Se siente desconcertada si pasa a ser el centro de atención en un grupo. Con frecuencia se siente insegura, deprimida y vulnerable, manifiestamente tímida, cauta y vergonzosa, posiblemente porque se tiene en baja estima (H), todo lo cual contribuye a que sea ligeramente más cerrada y calculadora que el promedio a la hora de hablar de sus sentimientos y emociones (N). Junto al rasgo anterior, define a ASJ el hecho de ser una persona que tiende a estresarse en grado bastante superior al

promedio (QII) en respuesta tanto a sucesos externos como internos, manifestando poca confianza en las propias posibilidades. A este rasgo contribuyen de modo especial, en primer lugar, el hecho de ser extremadamente tensa, impaciente, intranquila e irritable comparada con las personas de su edad, tensión que le hace sentirse frustrada con los demás con relativa facilidad. La molesta tener que esperar o tener que cambiar sus planes por culpa de otros (Q4). Además, tolera muy mal la frustración, cambia de humor fácilmente y tiene dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le salgan mal una y otra vez (C). A su tendencia a estresarse contribuye también otra característica ya mencionada, la dificultad para hablar a un grupo de gente, mucho más acusada que en el promedio, posiblemente porque se tiene en baja estima (H). Finalmente, el ser ligeramente más aprensiva que el promedio -tiende a hacerse reproches, a autoculpabilizarse, a sentirse deprimida, y a ser sensible a la aprobación o desaprobación de los demás- (O) también influye en su facilidad para estresarse. . Finalmente, es ligeramente más deferente y tímida que el promedio, lo que implica que no cuestiona lo que se encuentra y que busca agradar a otros, acomodándose y cediendo si con ello lo consigue en el grado indicado. En su caso, a este rasgo contribuyen de modo especial dos de las características ya descritas, su carácter cohibido (H) y su falta de espontaneidad (F) con todo lo que conllevan. A éstas hay que añadir, además, que tolera muy mal los conflictos comparada con las personas de su grupo de referencia, por lo que busca evitarlos a toda costa. De hecho, se siente incómoda frente a las personas que detentan autoridad, y se somete a ellas fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario (E). ASJ presenta en grado muy acusado comparado con el promedio una última característica que, en su caso, no configura ninguno de los rasgos descritos. Se trata de que es una persona muy abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica. A veces se encuentra tan enfrascado en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, que desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar absorta en una idea. (M). En el resto de los rasgos evaluados –disposición a tratar los problemas con objetividad y frialdad (QIII) y autocontrol (QV)- así como en el resto de las características específicas de que dependen –razonamiento, vigilancia, apertura al cambio y perfeccionismo- su nivel corresponde al promedio o difiere sólo ligeramente del mismo. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y

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Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N) está ligeramente por encima del

promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el segundo caso ASJ se sitúa muy por debajo de la mayoría, mientras que en el tercer caso se sitúa en el promedio. Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV)

ASJ se caracteriza en grado bastante superior a la mayoría por buscar en el trabajo la variedad, esto es, la realización de tareas nuevas, que implican una ruptura de la rutina. Las personas como ella prefieren viajar a lugares extraños o poco usuales y experimentar el riesgo (VAR). En contraste, le gusta extremadamente menos que a la mayoría trabajar hacia metas u objetivos definidos, dirigir el esfuerzo hacia su consecución y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET), lo que parece lógico si consideramos su gusto por la variedad. No obstante, se siente a gusto siendo sistemática y organizada en su trabajo, teniendo las actividades planificadas o automatizadas, siendo en suma ordenada, con independencia de la naturaleza del trabajo, en grado bastante más acusado que el promedio (OYM). En el resto de los valores evaluados, su nivel de preferencia relativo a otros valores es promedio –preocupación por el beneficio económico (PRA) o por tratar de superarse afrontando tareas difíciles (RES)- o ligeramente inferior al promedio –gusto por las tareas que implican tener que tomar decisiones (DEC). Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a ASJ es conseguir que se respete su independencia –“que no le manden”-, ser libre para decidir por sí misma y actuar según su propio criterio, llegando a no pedir consejo para desarrollar sus tareas (IND), preferencia que parece llevar normalmente a la práctica, como indicaba la puntuación en Autosuficiencia (Q2) de la prueba de personalidad. Por el contrario, le preocupa relativamente mucho menos que el conjunto de los valores evaluados el hacer cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles. En esta característica su nivel es muy inferior al promedio. Esta disposición dificulta el trabajo en equipo encaminado a conseguir objetivos compartidos (BEN). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que ASJ posee un nivel de inteligencia promedio o ligeramente superior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y Exactitud Perceptiva), su nivel es promedio o ligeramente superior en todas ellas excepto en Razonamiento abstracto y, sobre todo, Exactitud Perceptiva, en que su nivel es marcadamente superior.


Aunque considerado en conjunto el nivel de habilidades sociales de ASJ es promedio, no es en absoluto homogéneo, presentando un fuerte contraste entre los distintos componentes evaluados. Por un lado, el grado en que es capaz de expresar enfado y sentimientos negativos justificados y/o desacuerdo con otras personas es extremadamente alto comparado con los sujetos de su grupo de referencia. No se calla si cree que no debe hacerlo (EED). Así mismo, es igualmente capaz de decir “no” y cortar interacciones que no se quieren mantener, tanto con personas conocidas como desconocidas, y de no prestar o no prestarse a algo cuando no se desea hacerlo (DNO). Por otro lado, sin embargo, su capacidad de pedir a otros lo que se desea sin excesiva dificultad. (Ej. Pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) es mucho más baja –le cuesta más- que a la mayoría (PET), lo mismo que su capacidad para defender los propios derechos como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC). El contraste observado parece lógico a la luz de los datos sobre personalidad: persona fría, objetiva y tenaz a la hora de mantener los propios puntos de vista, y tensa, impaciente e irritable pero al tiempo tímida y retraída. En el resto de las habilidades evaluadas –capacidad para expresar opiniones y hacer preguntas espontáneamente y sin ansiedad (ASS) y para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO) su nivel es promedio o sólo difiere ligeramente del promedio.

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Comentario final. ASJ posee un buen potencial creador, potencial que, si se utiliza, posibilita buscar soluciones imaginativas y distintas a los problemas. Esto es una cualidad positiva. Sin embargo, su baja sensibilidad a la hora de las relaciones interpersonales, unida a su dificultad para expresar sus propios sentimientos, emociones y deseos y, sobre todo, a su tensión y a su facilidad para expresar su enfado o su desacuerdo dificultan el establecimiento de la empatía necesaria para facilitar no sólo su aceptación personal, sino la de sus puntos de vista. Quizás por eso su potencial para un liderazgo efectivo es bastante baja. Quizás la clave de su distanciamiento afectivo de los demás, distanciamiento que se muestra en una mayor valoración de la independencia que de la posibilidad de ayudar, está en la dificultad para manejar las propias emociones. ASJ experimenta pasión, hostilidad, frustración y probablemente vive estas emociones como una amenaza a sus valores más profundos. La reacción en este caso suele ser tratar de mantenerlas a raya, lo que resulta más fácil evitando las situaciones interpersonales que las activan y sublimándolas, cuando se producen, a través de la imaginación, que posee en grado acusado. En la medida en que consigue su objetivo, actuar así es positivo. Sin embargo, actuar así también tiene un efecto negativo, y es que pone una barrera que dificulta el que los demás la acepten de forma confiada, falta de aceptación que supone un obstáculo a la hora de influir positivamente en sus vidas. En consecuencia, una vía que puede facilitar su desarrollo personal es que tome conciencia de las claves de su comportamiento; que acepte sus sentimientos como algo natural y de lo que no hay que avergonzarse: las emociones no se producen porque queramos; que trate de expresarlas y que observe que la mayoría de las veces, lejos de producir rechazo y crítica, producen aceptación, pues los demás ven que somos “humanos”. Y también, aunque esto es muy difícil, que trate de ponerse afectivamente en la situación de los demás, empatizando con sus sentimientos, si realmente desea ayudar. Conseguir estos objetivos no es cuestión de un día, pero puede lograrse. En cuanto a los aspectos del trabajo que suponen para ella un incentivo importante, su gusto por el orden y el método es positivo. Sin embargo, su preferencia por la variedad y su rechazo de la rutina y, como consecuencia, su menor interés por trabajar de modo concentrado y durante largo tiempo en la consecución de metas que requieran constancia puede no ser un problema dependiendo del tipo de actividades que tenga que desarrollar. Metas muy a largo plazo que requieran un trabajo concentrado, pueden llegar a cansarla, salvo que, consciente de su modo de ser, tenga un grado de autocontrol importante de sí.

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Perfil 11 GCA



El rasgo más destacado de GCA es que tiende a estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado extremadamente superior a la mayoría (QII). En su caso esta característica se debe a la varios rasgos específicos. Primero, es mucho más aprensivo e inseguro de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Además, es una persona con una capacidad de razonamiento excelente comparada con la de la mayoría, capacidad que en su caso le ayuda a comprender las implicaciones negativas del modo en que los demás reaccionan ante su conducta y que facilita el que se estrese (B). Así mismo contribuye a su tendencia a estresarse el que es una persona mucho más tensa, impaciente, intranquila e irritable que la mayoría, que se siente frustrada con los demás con mucha facilidad, a la que le molesta mucho tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros y a la que a menudo le cuesta controlarse y actúa impulsivamente (Q4). Tampoco tolera bien las frustraciones. Lo hace bastante peor que la mayoría, lo que ocasiona que cambie de humor fácilmente, y tiene bastante dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le sigan saliendo mal una y otra vez (C). Por otra parte, también influyen en su tendencia al estrés, aunque en menor medida, por un lado, el ser ligeramente más dominante y de mente ligeramente más independiente que el promedio, lo que le lleva a actuar de forma algo más asertiva, a ser algo menos convencional y a someterse con menos facilidad (E). Y, por otro lado, el ser ligeramente más cerrado, discreto y calculador, prefiriendo no descubrir su propio juego antes que poner todas las cartas sobre la mesa, así como guardar sus problemas antes que discutirlos con los amigos. Le resulta difícil hablar sobre temas personales. No es fácil intimar con él. Todo ello, repetimos, sólo en grado ligeramente superior al promedio (N). Hay otros dos rasgos que definen a GCA, si bien en grado menos acusado que el anterior. Por un lado, es ligeramente

más receptivo y afable y abierto a experiencias nuevas que la mayoría, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y a tener dificultades para sobreponerse a las emociones (QIII). En este rasgo influyen sobre todo la excelente capacidad de razonamiento, ya mencionada (B), el ser bastante más abierto al cambio que el promedio Presenta una actitud bastante más experimental y analítica. Suele pensar en cómo mejorar las cosas y le gusta experimentar con ellas. Si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar. Prefiere nuevos caminos a los ya conocidos. Le aburre el trabajo que ya le es familiar (Q1). También influye el ser ligeramente más abstraído, imaginativo e idealista que el promedio –lo que a menudo conlleva ser poco práctico-, pues puede enfrascarse en sus pensamientos y llegar a perder la noción del tiempo y pasar por alto detalles prácticos (M). Su tendencia al análisis, la abstracción y la reflexión conlleva en su caso que sea también una persona bastante más seria, taciturna, sobria, inhibida, callada, apagada, falta de espontaneidad y poco dada a la diversión que el promedio (F). El segundo rasgo al que nos referíamos es que GCA es ligeramente más activo, independiente y determinado en la forma

de pensar que la mayoría, lo que implica que tiende a formar y a expresar las propias opiniones, a tratar de persuadir y, en ocasiones, que puede llegar a ser inflexible y dominante (QIV). En este rasgo influyen algunas de las características ya mencionadas: su capacidad de razonamiento (B), su carácter experimental y analítico (Q1), su energía y tensión (Q4) y su tendencia a ser dominante y a no someterse (E). A estas características hay que añadir el hecho de que sea ligeramente menos afable y más retraído y alejado afectivamente de los demás que el promedio (A) En el resto de los rasgos evaluados –extraversión y autocontrol- así como en las características básicas de que éstos dependen –atención a las normas, atrevimiento, sensibilidad, suspicacia y perfeccionismo- presenta un nivel medio o sólo ligeramente diferente del promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), es muy superior al de la mayoría. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y

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Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. Mientras que en el primer caso GCA se sitúa ligeramente por debajo del promedio, en el segundo caso se sitúa

muy por encima de la mayoría y, en el tercero, bastante por encima.


GCA se caracteriza en grado bastante superior a la mayoría por preferir las situaciones laborales que proporcionan metas u objetivos definidos hacia los que trabajar, y en las que debe dirigir el esfuerzo hacia su consecución y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET). También valora, en grado ligeramente superior al promedio las tareas en que tiene que tomar decisiones (DEC). Por el contrario, le preocupa mucho menos que a la mayoría que las actividades a realizar en el trabajo sean variadas, rompiendo la rutina (VAR). Finalmente, parece ligeramente menos interesado que el promedio en realizar tareas difíciles, que conlleven un desafío y que permiten superarse (RES). En el resto de los aspectos del trabajo –posibilidad de hacerlo con orden y método y preocupación por los beneficios económicos- su nivel es promedio. Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a GCA es que disfruta haciendo cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles, en grado muy superior al promedio pero de modo semejante a muchos de los sujetos que han escogido su opción vital. Esta disposición facilita el trabajo en equipo en la consecución de objetivos compartidos. Sin embargo, puede ser negativa si GCA se deja absorber por los compañeros (BEN). Así mismo, como era previsible a partir de la prueba de personalidad (escala O), busca en grado bastante superior a la mayoría hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito, comportamiento que implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). Por el contrario, su preferencia por situaciones en las que debe liderar a otros, ejerciendo autoridad e influencia sobre ellas en el contexto de la organización, es bastante menor que en el promedio (LID). Así mismo, su deseo de mantener su independencia es ligeramente inferior al promedio (IND). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5) El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que GCA posee un nivel de inteligencia muy superior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas, su nivel es bastante heterogéneo: bastante superior al promedio en Representación Espacial y Rapidez y Exactitud Perceptiva, ligeramente superior en Razonamiento Verbal, bastante inferior en Razonamiento Numérico, y promedio en las restantes aptitudes, Razonamiento Abstracto y Razonamiento Mecánico.


En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, GCA se sitúa, en general, ligeramente por debajo de la mayoría. No obstante, ello se debe fundamentalmente a dos de las habilidades evaluadas ya que en el resto –capacidad para expresar enfado y disconformidad, para “decir no” y cortar interacciones no deseadas, para defender los propios derechos como consumidor, y para iniciar interacciones con el sexo opuesto- se sitúa en el promedio o ligeramente por debajo. La primera es la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.); en ella es muy inferior al promedio de su grupo de edad (ASS). Y, la segunda, la habilidad de pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad. (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.), habilidad que presenta también en grado bastante inferior al promedio (PET). Comentario final. El perfil de GCA presenta elementos muy positivos. Por lo que se refiere a sus cualidades y equilibrio personal, tiene muy buena capacidad de razonamiento y suficiente capacidad para imaginar, abstraerse e interiorizar la experiencia; enfoca las cosas desde un punto de vista analítico y experimental, y está abierto a cambiar si lo nuevo parece mejor que lo establecido. Además, tiene bastante seguridad en sus puntos de vista, lo que le ayuda a tomar decisiones. Su problema principal está en que, aunque seguro de sus puntos de vista, es muy sensible a la aprobación o desaprobación de los demás -sensibilidad que le lleva a hacerse muchos reproches y a autoculpabilizarse, haciendo que se sienta mal-. Por esta razón, debería ser más crítico y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados

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a partir del análisis de las causas y consecuencias del comportamiento en el contexto y en las condiciones en que se produce, y no tanto en lo que piensen los otros. Quizás esto le ayudaría a desarrollar la capacidad de expresar sus pensamientos sin ansiedad y a defenderlos, habilidad necesaria en situaciones sociales que ha desarrollado poco. Por otra parte, su tensión, irritabilidad y baja tolerancia a la frustración –características que reflejan también su tendencia a estresarse- probablemente se activan porque su atención se centra más en los resultados que desea conseguir en situaciones cotidianas, laborales e interpersonales –el éxito, el que las cosas salgan bien, el que los demás respondan eficientemente- que en dos hechos: a) que cualquier situación y experiencia –incluidos los errores y fracasos- puede ser positiva si se la utiliza como ocasión para aprender y se focaliza la atención en lo que nos enseña; y b) que las personas y las cosas no funcionan como queremos, por lo que es preferible preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre, si no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender, antes que irritarse, que no sirve de nada. En cuanto al ámbito de las relaciones con los demás, GCA valora sobre todo hacer cosas por los demás y actuar de modo conforme a los valores sociales admitidos por el grupo, lo que facilita su aceptación. El problema principal es que presenta un nivel ligeramente bajo en muchas de las habilidades sociales evaluadas. Debe prestar atención, por ejemplo, a los momentos en que le cuesta expresar sentimientos y emociones positivos y negativos o a aquellos en que le cuesta “decir no” y cortar interacciones no deseadas, actuar del modo adecuado, observar qué ocurre y tratar de aprender de la experiencia qué modos de actuación le facilitan el conseguir lo que desea sin sentirse mal. Finalmente, si atendemos a los datos relacionados con los aspectos que GCA valora más y menos en relación con el mundo del trabajo, vemos que le gusta trabajar con orden y método tratando de conseguir metas concretas y bien definidas y dejando de lado todo lo que pueda distraer su atención del objetivo final. Esto es positivo siempre y cuando sea lo que le pida el trabajo, porque ayuda a canalizar y regular el esfuerzo. También es positivo que no parezca rechazar el orden y el método ni tampoco el afrontar tareas que implique un desafío, si bien su preferencia en este último caso es menor. Estos hechos, unido a su menor preferencia por los trabajos que implican frecuentes cambios de actividad así como a su tendencia a estresarse sugieren que busca entornos estables que le generen la menor tensión posible. Esta característica debe ser tenida en cuenta a la hora de la ubicación laboral de GCA.

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Perfil 12 GAC



El rasgo más destacado de GAC es que tiende a estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado extremadamente superior a la mayoría (QII). En su caso esta característica se debe a la varios rasgos específicos. Primero, es una persona extremadamente más tensa, impaciente, intranquila e irritable que la mayoría, que se siente frustrada con los demás con mucha facilidad, a la que le molesta mucho tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros y a la que a menudo le cuesta controlarse y actúa impulsivamente (Q4). Así mismo contribuye a su tendencia a estresarse el que es mucho más aprensiva e insegura de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimida, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Tampoco tolera bien las frustraciones. Lo hace bastante peor que la mayoría, lo que ocasiona que cambie de humor fácilmente, y tiene bastante dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le sigan saliendo mal una y otra vez (C). Contribuye también mucho a su estrés el ser una persona que, en grado bastante más acusado que el promedio de su grupo de edad, presenta baja autoestima y es tímida, cauta, vergonzosa, insegura, deprimida y vulnerable, a la que le resulta difícil hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños y que se siente desconcertada si pasa a ser el centro de atención en un grupo (H). Quizás por su baja autoestima le gusta y busca estar rodeada de gente, y trabajar y tomar decisiones con otros buscando su aprobación para actuar, actitud que puede ser negativa en situaciones en que se está solo o cuando la ayuda que se puede recibir de los demás es muy pobre, todo ello en grado también bastante más acusado que el promedio (Q2). Asociado al sufrimiento que genera el estrés y como estrategia preventiva del mismo, aunque también podría contribuir a que se produzca, GAC se caracteriza, por un lado, por ser una persona bastante más vigilante, suspicaz, escéptica y precavida que la mayoría. Cree que otros se pueden aprovechar de ella, que no se puede confiar en más de la mitad de la gente, y que es acertado estar en guardia con las personas amables. No relaja su vigilancia ni en situaciones en que sería apropiado hacerlo (L). Y, por otro lado, se caracteriza por ser ligeramente más cerrada, discreta y calculadora que el promedio de su grupo de edad, prefiriendo no descubrir su propio juego antes que poner todas las cartas sobre la mesa, así como guardar sus problemas antes que discutirlos con los amigos. Le resulta difícil hablar sobre temas personales. No es fácil intimar con ella. Todo ello, repetimos, sólo en grado ligeramente superior al promedio (N). El segundo rasgo que define a GAC es que es una persona ligeramente más activa, independiente y determinada en la

forma de pensar que la mayoría, lo que implica que tiende a formar y a expresar las propias opiniones, a tratar de persuadir y, en ocasiones, que puede llegar a ser inflexible y dominante (QIV). En este rasgo influyen, sobre todo, el ser bastante más abierta al cambio que el promedio. De hecho presenta una actitud bastante más experimental y analítica, suele pensar en cómo mejorar las cosas y le gusta experimentar con ellas y si lo existente no le satisface de modo adecuado, se inclina a cambiar. Prefiere nuevos caminos a los ya conocidos. La aburre el trabajo que ya le es familiar (Q1). A estas características hay que añadir algunas de las ya descritas que también influyen en este rasgo. Así, el ser extremadamente más tensa y activa (Q4), bastante más suspicaz (L) y menos segura de sí (H), ligeramente más sensible (I), cerrada y discreta (N) y ligeramente menos afable y más retraída y alejada afectivamente de los demás que el promedio (A). Hay, además, otras dos características específicas que sin contribuir de modo decisivo a que sobresalgan otros rasgos generales de la personalidad de GAC, la definen en grado acusado y que conviene destacar. En primer lugar, es una persona bastante más abstraída, imaginativa, idealista y menos práctica que el promedio. A veces se encuentra tan enfrascada en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, que desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar absorta ante una idea (M). Y, en segundo lugar, también en grado bastante más acusado que el promedio, tiende a seguir sus impulsos no siendo es previsora ni persistente. Posiblemente no ha cristalizado en ella una autoimagen de comportamiento socialmente aprobado que admire y que se esfuerce en llevar a la práctica (Q3). En el resto de los rasgos evaluados –extraversión, disposición a tratar los problemas con objetividad y frialdad y autocontrol- así como en las restantes características básicas de que éstos dependen –capacidad de razonamiento, dominancia y atención a las normas- presenta un nivel medio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente.

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En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En general, en los tres casos el potencial de GAC es inferior al promedio, siendo muy inferior en los dos primeros

casos.


GAC se caracteriza en grado ligeramente superior a la mayoría por valorar en el trabajo la variedad, esto es, la realización de tareas nuevas, que impliquen una ruptura de la rutina. Las personas como ella prefieren viajar a lugares extraños o poco usuales y experimentar el riesgo (VAR). Así mismo, valora ligeramente más que el promedio los resultados prácticos del trabajo, valoración que se traduce en tratar de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA). Y también en la misma medida, prefiere las condiciones de trabajo que permiten trabajar de modo ordenado, metódico y sistemático, con independencia de la tarea de que se trate (OYM). Por el contrario, lo que valora menos –en grado muy inferior al promedio- es tener que realizar tareas que supongan un reto por su dificultad o características, aunque el hecho de llegar a realizarlas permita superarse (RES), así como tener que trabajar durante largo tiempo y de modo concentrado en la consecución de una meta con exclusión de otras actividades (MET). En cuanto a la posibilidad de que las tareas a realizar conlleven el tener que decidir, la valoración de su atractivo es la del promedio de su grupo de edad (DEC). Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más atrae a GAC, si bien sólo en grado ligeramente superior al promedio, es hacer cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles. Esta disposición facilita el trabajo en equipo para conseguir objetivos compartidos (BEN). Así mismo, se siente atraída también en grado ligeramente superior al promedio por la posibilidad de hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito. Implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). Por el contrario, lo que menos valora en situaciones de trabajo en equipo es tener que asumir el liderazgo del mismo. Su interés en este punto es muy inferior al del promedio de su grupo de edad (LID). En el resto de los valores interpersonales evaluados –posibilidad de recibir estímulo y afecto (EST) así como reconocimiento (REC), y posibilidad de mantener su independencia (IND)-, su posición es la que corresponde al promedio de su grupo de edad. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

Los indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) no coinciden totalmente, pero sugieren que GAC posee un nivel de inteligencia ligeramente superior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas, su nivel es promedio en Razonamiento Numérico, Representación Espacial y Razonamiento Mecánico, y bastante superior al promedio en las restantes aptitudes, Razonamiento Verbal Razonamiento Abstracto, y Rapidez y Exactitud Perceptiva.


En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, GAC se sitúa de modo global muy por debajo del promedio, aunque no en el mismo grado en todas las habilidades evaluadas. En dos casos su nivel es extremadamente inferior al promedio. Primero, cuando ha de pedir a otro lo que se desea, peticiones para las que experimenta en general bastante dificultad (Ej. Pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) (PET); y, segundo, cuando ha de defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC). En otros dos casos el nivel es bastante inferior. Así, cuando ha de expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EDD) y cuando debe decir “no” a pretensiones abusivas o inoportunas de los demás y cortar interacciones no deseadas (DNO). Finalmente, su nivel es ligeramente inferior al promedio cuando se trata de expresar opiniones y sentimientos personales y de hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS).

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Comentario final. De las tres dimensiones que han sido objeto de evaluación, las actitudes frente al trabajo, las motivaciones y formas de relacionarse con los demás y el equilibrio personal, GAC presenta un perfil suficientemente positivo en lo relativo a las actitudes frente al trabajo –le gusta sobre todo trabajar con orden y método-, si bien su preferencia por la variedad y la ruptura de la rutina así como su preocupación por los beneficios económicos, ligeramente superiores al promedio, podrían ser negativas dependiendo del contexto en el que se le situase. A la hora de tener que trabajar con los demás, no presenta preferencias especialmente acusadas excepto en relación con la posibilidad de actuar como líder del grupo, algo que parece no gustarle y que concuerda con los resultados de la prueba de personalidad. Este hecho, sin embargo, puede ser negativo si ha de realizar actividades en las que de algún modo debe estimular y coordinar la actividad de grupos. Es posible que falta de preferencia por asumir el rol de líder se deba a que no se considera capaz, suposición que parecen confirmar los datos procedentes de la prueba de personalidad a partir de los que se evalúa el potencial de liderazgo. Si esto fuese cierto, la adquisición y uso progresivo de las competencias necesarias sería el prerrequisito necesario para percibirse capaz y cambiar de actitud. Su apertura al cambio, su enfoque analítico y experimental de ideas y problemas y su capacidad para abstraerse y reflexionar profundamente sobre los problemas pueden ser de ayuda para este fin, junto con su capacidad de razonamiento, que es promedio Como en otros casos, es en relación con sus cualidades y equilibrio personal donde hay espacio para mejorar. Es una persona aparentemente dialogante y democrática a la hora de decidir con otros. Pero es también discreta y calculadora. Sin que este término conlleve necesariamente una connotación negativa (implicaría simplemente que piensa mucho antes de actuar en las consecuencias de sus acciones), estas características parece que se activan en respuesta a un hecho fundamental, y es que tiene una autoestima bastante más baja que el promedio, autoestima que conlleva mucha inseguridad sobre la adecuación de cómo actuar y que le hace estar pendiente del “qué dirán”, de cómo la van a juzgar los demás. Su sensibilidad a la aprobación o desaprobación de los que la rodean le lleva a hacerse muchos reproches y a autoculpabilizarse, haciendo que se sienta mal. Para superarlo, debería ser más crítica y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados a partir del análisis de las causas y consecuencias del comportamiento en el contexto y en las condiciones en que se produce, y no tanto en lo que piensen los otros. De esta manera, su autoestima podría mejorar. Además, si al interactuar con los demás la atención se centra no en las emociones que suscitan en uno mismo las posibles reacciones de los demás –lo que ocurre cuando se está pendiente del “qué dirán”- sino en las metas que se persiguen y en la posibilidad de aprender de los errores –que constituyen un camino normal hacia el progreso- y si se observan y analizan las razones de las reacciones de los otros respecto a al propio comportamiento, cabe la posibilidad de cambiar. Así mismo, debido probablemente a que tales juicios en el pasado han podido ser negativos en alguna ocasión, su ajuste emocional se ve afectado porque tiende a estar a la defensiva y es bastante suspicaz. Esto significa que es propensa a interpretar de modo relativamente automático y no consciente el comportamiento de los demás, atribuyéndolo a intenciones inadecuadas. Es como si obedeciera mecánicamente al principio “piensa mal y acertarás”. Esta forma de reaccionar constituye un mecanismo aprendido que, como tal, se puede modificar porque, aunque a veces sea acertado pensar así, muchas veces esta inferencia no responde a la realidad y el costo emocional de actuar sobre la base de la misma es muy grande. Para ello es importante aprender a autoobservarse, a fin de detectar cuándo se reacciona de esta forma y, conscientemente, reaccionar del modo contrario. No es fácil, pero es posible. Finalmente, su tensión, irritabilidad y baja tolerancia a la frustración –características que reflejan también su tendencia a estresarse- probablemente se activan porque su atención se centra más en los resultados que desea conseguir en situaciones cotidianas, laborales e interpersonales –el éxito, el que las cosas salgan bien, el que los demás respondan eficientemente- que en dos hechos: a) que cualquier situación y experiencia –incluidos los errores y fracasos- puede ser positiva si se la utiliza como ocasión para aprender y se focaliza la atención en lo que nos enseña; y b) que las personas y las cosas no funcionan como queremos, por lo que es preferible preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre, si no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender, antes que irritarse, que no sirve de nada.

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Perfil 13 JCR



El rasgo más destacado de JCR es extremadamente más receptivo y afable y abierto a experiencias nuevas y menos

dispuesto a tratar los problemas con objetividad y frialdad que la mayoría, aunque esto puede conllevar ser poco práctico y a tener dificultades para sobreponerse a las emociones (QIII). En este rasgo influye, sobre todo, el hecho de ser extremadamente más sensible que el promedio. Esta sensibilidad implica que tiende a ser más intuitivo que lógico, a esperar afecto y atención y a ser indulgente consigo y con los demás, pero también que las emociones tienen en él gran resonancia –tiende a rumiar mucho lo que le pasa-, lo que le genera tensión, tensión que soporta mal. Además, el hecho de estar volcado hacia dentro de sí ha hace que sea mucho menos práctico para las cosas de cada día que el promedio (I). De hecho es una persona extremadamente más abstraída, imaginativa, idealista y poco práctica que la mayoría -a veces se encuentra tan enfrascado en sus pensamientos que pierde la noción del tiempo, desordena y no encuentra sus cosas y pasa por alto detalles prácticos por estar enfrascado en una idea-. Esta capacidad de abstraerse facilita, sin embargo, la reflexión y la interiorización de la experiencia (M). Así mismo, es una persona mucho más dominante y de mente más independiente que el promedio, que tiende a actuar de forma más asertiva y menos convencional, y que no se somete fácilmente. Tiende a manifestar deseos y opiniones aunque no se las hayan pedido, critica con libertad a los otros e intenta manejarlos (E). Su apertura a la experiencia también recoge el hecho de que es una persona que, en grado bastante más acusado que la mayoría, tiende tomar sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar, a la que le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, y que prefiere también trabajar sola (Q2). A las características anteriores hay que añadir otras que afectan también a su grado manifiesto de apertura pero, en su caso, en menor grado. Se trata de su afabilidad (A), su carácter analítico y tendente a enfocar los problemas experimentando soluciones nuevas (Q1) y su carácter serio, callado y retraído (F), ligeramente superiores al promedio. En segundo lugar, JCR es una persona que tiende a estresarse en respuesta tanto a sucesos externos como internos, con poca confianza en las propias posibilidades, en grado muy superior a la mayoría (QII). En su caso esta característica se debe a la varios rasgos específicos. Primero, influye sobre todo es mucho más aprensivo e inseguro de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Después, influyen también su extremada sensibilidad (I) y su dominancia y deseo de que los demás actúen como espera o desea, lo que no siempre ocurre (E), características ya descritas. Así mismo, influye el hecho de que sea bastante más inestable emocionalmente y menos tolerante a la frustración que el promedio, de que cambie de humor fácilmente, y de que tenga bastante más dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones (C). Finalmente, también contribuye a su tendencia a estresarse el ser ligeramente más vigilante, suspicaz, escéptico y precavido que el promedio (L), suspicacia que le hace ser también ligeramente más cerrado, discreto y calculador -prefiere no descubrir su propio juego antes que poner todas las cartas sobre la mesa, así como guardar sus problemas antes que discutirlos con los amigos-, lo que hace que sea algo menos fácil intimar con él que con el promedio de las personas de su edad (N). En tercer lugar, JCR es también una persona con un grado de autocontrol de los impulsos ligeramente superior al promedio (QV), rasgo en el que influyen las características ya descritas de aprensión (O), sensibilidad (I), dominancia (E), inestabilidad emocional (C), afabilidad (A) y su carácter serio, callado y retraído (F). A menudo un autocontrol tan marcado como el de JCR funciona como estrategia o mecanismo mediante el que defenderse del sufrimiento que puede suponerle el tener que enfrentarse a situaciones que generan estrés. En el resto de los rasgos evaluados –extraversión e independencia- así como en las características básicas de que éstos dependen además de las ya descritas –razonamiento, atención a las normas, atrevimiento e iniciativa, tendencia al perfeccionismo y tensión- presenta un nivel medio o sólo ligeramente diferente del promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es muy superior al de la

mayoría.

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Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el segundo caso JCR se sitúa muy por encima de la mayoría, mientras que en el primer caso se sitúa bastante

por debajo del promedio y en el tercero está en el promedio. Un análisis del grado en que las distintas características determinan las diferencias observadas sugiere que el carácter, por una lado aprensivo y, por otro, autosuficiente, de JCR son los principales responsable de las mismas. Para ser reconocido como líder se debe transmitir al menos un mínimo de seguridad y no ser aprensivo, lo que no parece necesario cuando el objetivo es contribuir a aportar soluciones a los problemas.


JCR se caracteriza en grado muy superior a la mayoría por valorar, más que ningún otro aspecto del trabajo, el poder trabajar durante largo tiempo y de modo concentrado en la consecución de una meta con exclusión de otras actividades (MET). Así mismo, valora el grado ligeramente superior al promedio el que sea inherente al trabajo el tener que tomar decisiones (DEC), algo propio de las personas seguras de sí, preferencia que coincide con su modo habitual de ser puesto de manifiesto en la prueba de personalidad (escala E). Por el contrario, lo que valora menos –en grado muy inferior al promedio- es tener que realizar tareas que supongan un reto por su dificultad o características, aunque llegar a realzarlas permita superarse (RES). Finalmente, su valoración del resto de las características evaluadas -la variedad en el trabajo, esto es, la realización de tareas nuevas que implican una ruptura de la rutina (VAR), o el poder trabajar con orden y método en un entorno organizado (OYM)- es promedio o, por lo que se refiere a la preocupación por resultados prácticos del trabajo, preocupación que se traduce en tratar de sacar el máximo partido al dinero, ligeramente inferior al promedio (PRA). Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, el perfil de JCR es casi plano. Su preferencia por los distintos aspectos del trabajo en grupo que son más o menos valorados por las personas y que hacen que este trabajo tenga más o menos incentivo corresponde al promedio en todos los casos –deseo de ser tratado con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST), deseo de hacer cosas por los demás (BEN), de que se respete su independencia (IND) o de asumir el rol de líder (LID)- si bien valora ligeramente más que el promedio el hacer lo que es socialmente correcto (CON) y ligeramente menos el ser admirado y bien visto, ser considerado importante y, en una palabra, ser reconocido (REC). Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

Los indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) no coinciden totalmente, pues el primero sugiere que JCR posee un nivel de inteligencia ligeramente superior al promedio de su grupo de referencia, los sujetos adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal, mientras que el segundo sugiere que es ligeramente inferior. En cuanto a las aptitudes evaluadas, su nivel es marcadamente superior al promedio en la mayoría de ellas –Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Representación Espacial y, sobre todo, Razonamiento Abstracto-, ligeramente inferior en Razonamiento Mecánico y bastante inferior al promedio en Rapidez y Exactitud Perceptiva.


En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, JCR se sitúa en el promedio en casi todas las habilidades evaluadas –habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales -ej. entrevistas, grupos, etc.- (ASS); habilidad para defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad -ej., no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso, etc.- (DDC); habilidad para expresar enfado y disconformidad de modo socialmente aceptable (EDD) y para “decir no” a pretensiones abusivas o inoportunas de los demás y cortar interacciones no deseadas (DNO); habilidad para pedir a otro lo que se desea -ejemplo, pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.- (PET). Sin embargo, su nivel es muy superior en relación con la capacidad para iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO). Comentario final.

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De las tres dimensiones que han sido objeto de evaluación, las actitudes frente al trabajo, las motivaciones y formas de relacionarse con los demás y el equilibrio personal, JCR presenta un perfil suficientemente equilibrado en lo relativo a las actitudes frente al trabajo, si bien su escasa valoración de las tareas que supongan novedad y reto en relación con otras características del mismo puede hacer de él una persona con escasa iniciativa frente a problemas que requieran asumir el desafío que conllevan formas de actuación novedosas para su solución. Por otra parte, a la hora de tener que trabajar con los demás, no presenta preferencias especialmente acusadas, además de presentar un nivel de habilidades sociales adecuado. Como en otros casos, es en relación con sus cualidades y equilibrio personal donde hay espacio para mejorar. Es cierto que tiene muchas características positivas. Es receptivo, afable, sensible, dialogante y democrático a la hora de decidir con otros –aunque no suele consultarles a la hora de decidir- y capaz de decidir por sí mismo. Tiene muy buen potencial creador y, si es el responsable de guiar a un grupo, su potencial de hacerlo eficazmente es bueno. No obstante, no sería una persona a la que los demás tenderían a seguir espontáneamente, reconociéndole como líder. La razón de esta falta de aceptación parece estar, como hemos señalado, en dos factores. Por un lado, su carácter aprensivo -para ser reconocido como líder requiere transmitir al menos un mínimo de seguridad y falta de aprensión, lo que no parece necesario cuando el objetivo es contribuir a aportar soluciones a los problemas-. Por otro, su autosuficiencia e independencia –un líder, aun seguro de sí y, por ello, independiente, debe tener en cuenta que a la gente le gusta ser consultada, algo que las personas autosuficientes no suelen hacer-. En consecuencia, conviene que aprenda a tener en cuenta este hecho para mejorar su potencial de ser aceptado como líder. Por otra parte, tiende a estresarse mucho más que el promedio, aspecto en el que influye, como hemos señalado, por un lado el estar muy pendiente del “qué dirán”, de cómo le van a juzgar los demás. Su sensibilidad a la aprobación o desaprobación de los que le rodean le lleva a hacerse muchos reproches y a autoculpabilizarse, haciendo que se sienta mal. En consecuencia, para superar este problema, debería ser más crítico y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados a partir del análisis de las causas y consecuencias de su comportamiento en el contexto y en las condiciones en que se produce, y no tanto en lo que piensen los otros. Además, si al interactuar con los demás la atención se centra no en las emociones que suscitan en uno mismo las posibles reacciones de los demás –lo que ocurre cuando se está pendiente del “qué dirán”- sino en las metas que se persiguen y en la posibilidad de aprender de los errores –que constituyen un camino normal hacia el progreso- y si se observan y analizan las razones de las reacciones de los otros respecto a al propio comportamiento, cabe la posibilidad de cambiar. Finalmente, su baja tolerancia a la frustración –característica que reflejan también su tendencia a estresarse- probablemente se activan porque su atención se centra más en los resultados que desea conseguir en situaciones cotidianas, laborales e interpersonales –el éxito, el que las cosas salgan bien, el que los demás respondan eficientemente- que en dos hechos: a) que cualquier situación y experiencia –incluidos los errores y fracasos- puede ser positiva si se la utiliza como ocasión para aprender y se focaliza la atención en lo que nos enseña; y b) que las personas y las cosas no funcionan como queremos, por lo que es preferible preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre, si no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender, antes que sentirse frustrado, que no sirve de nada.

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Perfil 14 LMA



LMA se caracteriza, sobre todo, por ser una persona con un autocontrol de sus impulsos extremadamente superior al de la

mayoría (QV). En su caso este rasgo se debe, sobre todo, a que es bastante más sensible que el promedio (I). Esta sensibilidad implica que tiende a ser más intuitivo que lógico, a esperar afecto y atención y a ser indulgente consigo y con los demás, pero también que las emociones tienen en él gran resonancia –tiende a rumiar mucho lo que le pasa-, lo que le genera tensión, tensión que soporta mal. Además, el hecho de estar volcado hacia dentro de sí ha hace que sea mucho menos práctico para las cosas de cada día que el promedio. En consecuencia, para evitar el sufrimiento que puede conllevar su sensibilidad ante las consecuencias imprevistas cuando se actúa espontáneamente, el sujeto controla sus impulsos. Probablemente por esta misma razón su autocontrol aparece asociado al hecho de que es mucho más aprensivo e inseguro de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimido, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Por otra parte, contribuye en gran medida a su autocontrol el hecho de ser una persona bastante más perfeccionista, organizada y disciplinada que la mayoría, que conserva sus cosas en perfectas condiciones, que comienza de inmediato lo que hay que hacer, que le gusta planificar las cosas con antelación, que procura hacer eficazmente su trabajo, que busca –en resumen- ajustarse a la imagen competente que tiene de sí (Q3). Análogamente, también influye en su autocontrol el hecho de ser una persona mucho más atenta a las normas culturales sobre lo correcto o lo incorrecto que la mayoría, con gran sentido de la responsabilidad, perseverante y autocontrolada hasta el punto de que puede llegar a ser inflexible y rígida a la hora de tomar decisiones debido a su deseo de seguir el orden establecido (G). También contribuye a la imagen de persona con mucho autocontrol -quizás es una consecuencia del mismo- el ser mucho más serio, sobrio, poco dado a la diversión, inhibido, y falto de espontaneidad hasta el punto de llegar a parecer reprimido. Prefiere hacer una tarea tranquila a estar en una reunión animada. Puede ser madura, pero no es divertida (F). Otras características que también influyen en su autocontrol, si bien en menor grado, son, primero, que tiende a orientarse a las sensaciones, a los datos observables y la realidad ambiental para formar sus percepciones en grado ligeramente superior al promedio, centrándose poco en su mundo interior, lo que le hace ser ligeramente menos imaginativ0 y abstraído, y sí algo más práctico que el promedio (M); segundo, que es ligeramente más tímido, cauto y vergonzoso, y con menor autoestima que el promedio (H) y, tercero, ligeramente menos estable emocionalmente, menos tolerante a la frustración y más propenso a los cambios de humor (C). En segundo lugar, LMA es extremadamente más acomodaticio que la mayoría de los sujetos de su grupo de edad (QIV), rasgo que implica ser deferente, tímido, confiado y tradicional, que no se cuestiona lo que se encuentra y que se busca agradar a otros cediendo si con ello se consigue. En su caso este rasgo resume el efecto combinado de muchas de las características ya descritas: su sensibilidad (I) que hace que para conseguir afecto y evitar conflictos esté dispuesto a modificar las propias ideas de modo flexible si lo requiere la cooperación; su atención a las normas (G), que le hace ceder a ellas en lugar de atender a su criterio, su inseguridad emocional (C), su relajación (Q4) y su carácter serio, sobrio y poco espontáneo (F). A estas características hay que añadir que busca evitar los conflictos en grado muy superior a la mayoría, por lo que se muestra muy deferente y cooperativo. Se siente incómodo frente a las personas que detentan autoridad, y se somete a ellas fácilmente, actuando de forma poco asertiva y no plantando cara aunque sea necesario (E). En tercer lugar, LMA es una persona cuya tendencia a estresarse es bastante superior a la del promedio (QII), tendencia a la que contribuyen la mayoría de las características descritas –sensibilidad, aprensión, atención a las normas, tendencia al perfeccionismo- a las que hay que añadir que está ligeramente menos centrado en su mundo interior que el promedio, con menos tendencia a la abstracción y a dejarse llevar de la imaginación, y con una orientación ligeramente más práctica. En el resto de los rasgos evaluados –extraversión (QI) y disposición a tratar los problemas con objetividad y frialdad (QIV)- así como en el resto de las características específicas de que dependen –suspicacia, autosuficiencia, su nivel corresponde al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente. En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N) su nivel es promedio.

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Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el primer y tercer caso LMA se sitúa en el promedio, mientras que en el segundo está extremadamente por

encima del promedio. Un análisis del grado en que las distintas características determinan las diferencias observadas sugiere que el carácter serio y sobrio de LMA es el principal responsable de las mismas. Para ser reconocido como líder requiere mayor espontaneidad y jovialidad que él manifiesta, lo que no parece necesario cuando el objetivo es contribuir a aportar soluciones a los problemas. Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV)

LMA se siente a gusto, en grado mucho más acusado que el promedio, siendo sistemático y organizado en su trabajo, teniendo las actividades planificadas o automatizadas, siendo en suma ordenado, con independencia de la naturaleza del trabajo, (OYM). Por el contrario, prefiere en grado ligeramente menor que el promedio los trabajos que implican tareas variadas, que rompen la rutina (VAR). Así mismo, valora ligeramente menos que el promedio los aspectos más materialistas del trabajo, como tratar de sacar el máximo partido al dinero o haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA). En el resto de las motivaciones evaluadas –preferencia por tareas difíciles e importantes que le permitan superarse, tareas que impliquen un reto y en las que el resultado dependa de la iniciativa personal (RES), o por las tareas en que hay que tomar decisiones (DEC) o por trabajar hacia metas u objetivos definidos, dirigir el esfuerzo hacia su consecución y no cejar en el empeño hasta lograrlo, restringiendo la amplitud de las actividades para conseguirlos (MET), su nivel es promedio. Actitudes y motivaciones a la hora de trabajar con otros (SIV)

Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más valora LMA es poder hacer cosas por los demás, compartiendo lo que tiene y ayudando a los que están en situaciones difíciles, en grado muy superior al promedio. Esta disposición facilita trabajar en equipo para conseguir objetivos compartidos. Sin embargo, puede ser negativa si el sujeto se deja absorber por los compañeros (BEN). Así mismo, como era previsible a partir de la prueba de personalidad (escala O) busca en grado bastante superior a la mayoría hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito. Implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). Por el contrario, como también era previsible a partir de la prueba de personalidad (escala QIV), su deseo de estar en situaciones de poder, estando al cargo de otras personas y ejerciendo autoridad e influencia sobre ellas en el contexto de la organización es muy inferior al promedio (LID). Y menor es también, aunque sólo ligeramente, la valoración del mantenimiento de su independencia relativa a la valoración de otros incentivos que puede tener la interacción con los demás (IND). En cuanto al resto de los aspectos evaluados –posibilidad de ser reconocido y recibir elogios por su trabajo (REC) y de ser tratado con comprensión y amabilidad (EST), su valoración corresponde al promedio.

Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que LMA posee un nivel de inteligencia ligeramente inferior al promedio de su grupo de referencia, los adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y exactitud perceptiva), su nivel es promedio en todas excepto en Razonamiento Mecánico, en que es ligeramente superior.


En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, LMA se sitúa de modo global en el promedio de su grupo de edad. No obstante, su nivel es ligeramente inferior en lo que se refiere a la habilidad para pedir a otro lo que desea, peticiones para las que experimenta en general bastante dificultad (Ej. Pedir que nos devuelvan algo que habíamos prestado, que nos cambien algo que no se nos ha hecho como queríamos, etc.) (PET) . Y es aún menor -muy inferior al promedio de su grupo de edad- la capacidad para expresar opiniones y sentimientos personales y para hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.) (ASS). Por el contrario, su nivel es bastante superior cuando se trata de defender los propios derechos cuando se actúa como consumidor en búsqueda o demanda de servicios y productos de calidad (Ej.: no dejar “colarse”, devolver un objeto defectuoso) (DDC), o cuando debe expresar enfado y disconformidad de modo socialmente

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aceptable (EED). En el resto de los casos –capacidad para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO) e iniciar interacciones positivas con el sexo opuesto (ISO), su nivel es promedio. Comentario final. El perfil de LMA presenta, como características positivas, el que es una persona deferente y dialogante, sensible, que busca evitar conflictos, suficientemente creativa y con una buena capacidad de llevar a un grupo a conseguir sus objetivos en caso de ser responsable de liderar la actividad. No obstante, un grado de autocontrol tan elevado como el de LMA podría hacer que se comportase de forma rígida, poco espontánea, lo que podría perjudicarle tanto a él –un exceso de represión genera tensión- como a sus relaciones con los demás, pues una persona poco espontánea no genera confianza. Debe ser consciente de este hecho para superarlo. Además, debido a su sensibilidad, está muy pendiente de las emociones negativas que pueden surgir en el trato con los demás. Por esta razón tiende a ceder para evitar conflictos, especialmente ante las figuras de autoridad. Esta característica sugiere que debería aprender a ser algo más asertivo pues, aunque conoce modos adecuados de expresar desacuerdo y disconformidad, no suele hacerlo –más bien tiende a ceder-, lo que por lo general no es bueno ni para él mismo –hace que surjan en él sentimientos de hostilidad y resentimiento- ni para educar a los demás, ya que se contribuye a que no consideren que pueden siempre hacer lo que deseen aunque suponga pasar por encima de los demás. Para ello, en este caso también es importante autoobservarse y corregir de modo consciente las formas inadecuadas de actuar. Y también debería aprender a centrar su atención no tanto en las emociones que experimenta en su trato con los demás, emociones que hacen que le cueste pedir a otro o expresar opiniones y sentimientos personales y hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales, cuanto en los efectos positivos que su comportamiento tiene en los demás y aprender de ello, aunque sea equivocándose. Además, dado que tiende a estresarse en un grado bastante alto, y que en buena medida esta tendencia se debe a que es bastante inseguro de sí –comparado con las personas de su edad- y a que, por esta razón, es muy sensible a la aprobación o desaprobación de los demás -sensibilidad que le lleva a hacerse muchos reproches y a autoculpabilizarse, haciendo que se sienta mal-, debería ser más crítico y basar sus autovaloraciones y su conducta en juicios personales realizados a partir del análisis de las causas y consecuencias del comportamiento en el contexto y en las condiciones en que se produce, y no tanto en lo que piensen los otros. En cuanto a las actitudes al enfrentarse al trabajo, en general presenta un perfil bastante equilibrado, destacando su interés por trabajar en un entorno organizado, con orden y método, cualidad que debería ser aprovechada a la hora de decidir que ubicación profesional darle. También presenta un perfil aceptable por lo que se refiere a los aspectos que valora al trabajar en grupo. Su menor valoración de la posibilidad de desempeñar el rol de líder no significa falta de potencial de liderazgo sino tan sólo que valora más otras cosas.

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Perfil 15 MRJ



MRJ se caracteriza, sobre todo, por ser una persona bastante más acomodaticia que la mayoría de los sujetos de su grupo de edad (QIV), rasgo que implica ser deferente, tímida, confiada y tradicional, que no se cuestiona lo que se encuentra y que se busca agradar a otros cediendo si con ello se consigue. En su caso este rasgo resume el efecto combinado de varias características. En primer lugar, el ser bastante más seria, sobria, poco dada a la diversión, inhibida, y sobre todo falta de espontaneidad hasta el punto de llegar a parecer reprimida. Prefiere hacer una tarea tranquila a estar en una reunión animada. Puede ser madura, pero no es divertida (F). En segundo lugar, es una persona bastante más tímida, cauta y vergonzosa, insegura, deprimida y vulnerable que el promedio, con autoestima bastante más baja, a la que le resulta difícil hablar a un grupo de gente, particularmente si son extraños. Se siente desconcertada si pasa a ser el centro de atención en un grupo (H). Además, es bastante menos estable emocionalmente que la mayoría, lo que implica que tiene menor tolerancia a la frustración, que cambia de humor fácilmente y que tiene dificultad para realizar los ajustes rápidos que exigen muchas situaciones. Siente como si no pudiera controlar que pequeñas cosas le sigan saliendo mal una y otra vez. Si está insatisfecha, es muy activa (C). Así mismo, es una persona bastante más cercana, natural, sociable y menos calculadora que el promedio, que habla con facilidad de sus sentimientos y que no da respuestas escuetas a cuestiones personales (N) Por último, contribuyen a su carácter acomodaticio, aunque en menor grado, el ser una persona que busca evitar los conflictos en grado ligeramente superior a la mayoría (E), el ser ligeramente más afable, confiada y dispuesta a cambiar si lo requiere la cooperación (A), así como el tener una capacidad de razonamiento ligeramente inferior al promedio (B). En segundo lugar, MRJ es una persona con un autocontrol de sus impulsos bastante superior al del promedio (QV). En su caso este rasgo se debe, sobre todo al influjo de varias de las características ya descritas. Por un lado, su carácter bastante serio, sobrio y poco espontáneo (F), su inestabilidad emocional (C), su timidez, inseguridad y vulnerabilidad (H) y su afabilidad (A). A estas características hay que añadir el hecho de ser ligeramente más aprensiva e insegura de sí, más tendente a hacerse reproches y a autoculpabilizarse, a sentirse deprimida, y más sensible a la aprobación o desaprobación de los demás que la mayoría de las personas de su edad (O). Como la desaprobación hace sufrir, ante la posibilidad de ser reprobada por actuar impulsivamente, tiende a controlar sus impulsos. Por último, también ayuda a su autocontrol el hecho de ser en grado ligeramente superior al promedio una persona que tiende a orientarse por las sensaciones, los datos observables y la realidad ambiental para formar sus percepciones, que está menos centrada en su mundo interior, que es menos imaginativa y abstraída, y sí algo más práctica, aunque no necesariamente capaz de dar soluciones a los problemas. Los árboles pueden impedirla ver el bosque (M). Finalmente, es una persona con una tendencia a estresarse tanto ante sucesos internos como externos ligeramente

superior al promedio. Contribuye a este rasgo sobre todo el hecho de ser una persona mucho más tensa, impaciente, intranquila e irritable que la mayoría, que se siente frustrada con los demás con mucha facilidad, a la que le molesta tener que esperar o que cambiar sus planes por culpa de otros y a la que a veces le cuesta controlarse y actúa impulsivamente (Q4). A esta característica hay que añadir otras ya mencionadas: su acusada inestabilidad emocional (C), su aprensión y atención al “qué dirán” (O), su afabilidad, algo mayor que la del promedio (A), y el ser ligeramente más cohibida y con menor autoestima (H). Hay otra característica que, aunque no contribuye a configurar los rasgos generales que definen de modo señalado la personalidad de MRJ, él posee en grado bastante más acusado que el promedio. Se trata de que es una persona bastante autosuficiente, que toma sus decisiones casi siempre sola, sin necesitar de la aprobación de los demás para actuar, a la que le gusta hacer planes sin interrupciones ni sugerencias de otros, pudiendo pasar una mañana entera sin necesidad de hablar con alguien, y que prefiere también trabajar sola (Q2). Esta característica contribuye a que la tendencia a estresarse no sea aún mayor, pues trabajar sólo le crea menos problemas que estar con los demás, que le pueden criticar. En el resto de los rasgos evaluados –extraversión (QI) y disposición a tratar los problemas con objetividad y frialdad (QIV)- así como en el resto de las características específicas de que dependen –atención a las normas, sensibilidad, suspicacia, tendencia a analizar y experimentar y perfeccionismo- su nivel corresponde al promedio. Finalmente, en relación con los análisis complementarios realizados -potencial de creatividad y potencial de liderazgo-, cabe decir lo siguiente.

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En cuanto al potencial de creatividad, que se ha comprobado que se asocia positivamente a las puntuaciones en Razonamiento (B), Dominancia (E), Atrevimiento (H), Sensibilidad (I), Abstracción (M), Apertura al cambio (Q1) y Autosuficiencia (Q2), y negativamente a Afabilidad (A), Entusiasmo (F) y Privacidad (N), su nivel es promedio. Por otro lado, en cuanto al potencial de liderazgo, hay que distinguir tres facetas: a) El potencial para ser reconocido como líder (L1); b) el potencial para actuar además eficientemente como líder (L2), y c) el potencial para, aun sin ser líder de manera continua, ser de hecho el que a menudo lleva al grupo a resolver los problemas –líder técnico- (L3). En todos los casos, el potencial depende positivamente aunque en distinto grado de las puntuaciones en Razonamiento (B), Perfeccionismo (Q3) y Atrevimiento (H), y negativamente de las puntuaciones en Estabilidad emocional (C) y apertura al cambio (Q1), variando el grado y dirección del influjo del resto de las características de personalidad según sea la faceta del potencial de liderazgo considerada. En el primer y tercer caso MRJ se sitúa ligeramente por debajo del promedio, mientras que en el segundo está

muy por debajo del promedio. Actitudes y motivaciones al enfrentarse al trabajo (SPV)

Por lo que se refiere a las motivaciones al enfrentarse al trabajo, lo que más define a MRJ es que está extremadamente más preocupada que el promedio de las personas de su edad por los resultados prácticos del trabajo, preocupación que se traduce en tratar de sacar el máximo partido al dinero, haciendo cosas prácticas o útiles y económicamente ventajosas a corto plazo (PRA). También valora bastante más que el promedio la posibilidad de trabajar con orden y método en un contexto bien organizado, con independencia de la tarea de que se trate (OYM). En contraste, valora bastante menos que el promedio de los sujetos de su grupo de referencia trabajar con constancia buscando conseguir metas concretas bien definidas y dejando de lado todo lo que pueda distraer la atención de u consecución (MET) y, ligeramente menos, el que el trabajo incluya actividades variadas que rompan la rutina (VAR). En el resto de las motivaciones evaluadas –valoración positiva de las tareas que por su novedad o dificultad encierran un desafío y la posibilidad de superación (RES) o de los trabajos en que tomar decisiones forma parte integran la actividad, (DEC), su nivel es promedio.


Cuando de trabajar con otros se trata, lo que más mueve a MRJ es que busca en grado bastante superior a la mayoría tanto ser tratada con comprensión, amabilidad y consideración en las situaciones interpersonales recibiendo apoyo de los demás (EST) como ser admirada y bien vista, ser considerado importante y, en una palabra, ser reconocida (REC), así como hacer lo que es socialmente correcto, lo que dictan las normas sociales establecidas de modo explícito o implícito. Implica cierta preocupación por el “qué dirán” (CON). En contraste, su deseo de liderazgo (LID) y de mantener su independencia dentro del grupo (IND) son muy inferiores al promedio, datos congruentes con el perfil de personalidad. Finalmente, su deseo de trabajar haciendo cosas por los demás (BEN) corresponde al promedio. Inteligencia y aptitudes (G y DAT-5)

El conjunto de indicadores de inteligencia (Factor G y Escala B del 16 PF) muestran que MRJ posee un nivel de inteligencia ligeramente inferior al promedio de su grupo de referencia, los adultos universitarios que suelen presentarse a procesos de selección de personal. En cuanto a las aptitudes evaluadas (Razonamiento Verbal, Razonamiento Numérico, Razonamiento Abstracto, Representación Espacial, Razonamiento Mecánico y Rapidez y exactitud perceptiva), su nivel es promedio en todas excepto en Razonamiento Verbal, en que es ligeramente superior, y Razonamiento Mecánico en que es ligeramente inferior.


En relación con las capacidades y competencias necesarias para la buena marcha de las relaciones interpersonales que se han analizado, fundamentalmente centradas en la asertividad o autoafirmación de los derechos y deseos frente a otros en distintas situaciones, MRJ se sitúa, en general, ligeramente por debajo de la mayoría. No obstante, ello se debe sobre todo a dos de las habilidades evaluadas. La primera es la habilidad para expresar opiniones y sentimientos personales y para hacer preguntas de forma espontánea y sin ansiedad en distintos tipos de situaciones sociales (Ej. Entrevistas, grupos, etc.); es ella es bastante inferior al promedio de su grupo de edad (ASS). Y, la segunda, la habilidad de pedir a otro lo que se desea sin excesiva dificultad. (Ej. Pedir que le devuelvan algo que había prestado, que le cambien algo que no se le había hecho como quería, etc.), habilidad que presenta también en grado bastante inferior al promedio (PET). En otras dos habilidades –capacidad para expresar enfado y disconformidad (EED) y para “decir no” y cortar interacciones no deseadas (DNO)- se sitúa en ligeramente por debajo del promedio, mientras que en las dos restantes –habilidad para defender los propios derechos como consumidor (DDC), y para iniciar interacciones con el sexo opuesto (ISO)- su nivel es promedio

Comentario final. MRJ presenta varias características positivas por lo que se refiere a su personalidad. Es una persona afable, cercana, natural, deferente, dialogante, cooperadora, con seguridad en sí misma para tomar decisiones, por lo que no tiende a consultar,

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y con un potencial de creatividad suficiente. Sin embargo, tiene varios puntos que debería trabajar para favorecer su desarrollo personal. El primer punto a considerar lo constituyen su tensión, irritabilidad y baja tolerancia a la frustración, características que reflejan también su tendencia a estresarse. Estas características probablemente se activan porque su atención se centra más en los resultados que desea conseguir en situaciones cotidianas, laborales e interpersonales –el éxito, el que las cosas salgan bien, el que los demás respondan eficientemente- que en dos hechos: a) que cualquier situación y experiencia –incluidos los errores y fracasos- puede ser positiva si se la utiliza como ocasión para aprender y seenfoca la atención en lo que nos enseña; y b) que las personas y las cosas no funcionan como queremos, por lo que es preferible preguntarse cómo se puede modificar lo que ocurre, si no gusta, plantear modos de acción, ver qué pasa y aprender, antes que irritarse, que no sirve de nada. Es importante que centre su atención en estos hechos porque, además de que le ayudaría a vivir con menos tensión, facilitaría el incremento de su potencial de liderazgo, ya que las personas tensas no son fácilmente aceptadas. A la hora de tener que trabajar con los demás, las preferencias que presenta, especialmente acusadas, sugieren que necesita del grupo –afecto, reconocimiento, elogio-, lo que probablemente obedece a la inseguridad que tiene en las relaciones interpersonales. Cuando se trata de decidir en solitario, por el contrario, se siente muy segura y actúa de modo autosuficiente. Esta dependencia del grupo facilita la integración, pero en su caso puede ser excesiva –de hecho tiende a someterse a los demás con mucha frecuencia, lo que puede ser negativo en situaciones donde puede tener que ejercer su autoridad-. Debe aprender, por tanto, a actuar con independencia del grupo que, por otra parte, no siempre la va a estimular ni a recompensar por su trabajo. Por otra parte, el aspecto del trabajo en grupo que menos la atrae es la posibilidad de actuar como líder, algo que parece no gustarle y que concuerda con los resultados de la prueba de personalidad. Este hecho, sin embargo, puede ser negativo en las actividades en la que de algún modo deba estimular y coordinar la actividad de grupos. Es posible que falta de preferencia por asumir el rol de líder se deba a que no se considera capaz, suposición que parecen confirmar los datos procedentes de la prueba de personalidad a partir de los que se evalúa el potencial de liderazgo. Si esto fuese cierto, la adquisición y uso progresivo de las competencias necesarias sería el prerrequisito necesario para percibirse capaz y cambiar de actitud. Finalmente, por lo que se refiere a sus actitudes frente al trabajo en general, parece equilibrado excepto en lo que se refiere a su preocupación por los aspectos económicos –sacar partido al dinero-. Esto, en sí mismo no debería ser problemático, pero puede serlo si hace que otras motivaciones pasen a segundo plano. Debe ser consciente de esta posibilidad y reflexionar sobre sus prioridades para guiarse más por los valores intrínsecos a la actividad que realiza que por los beneficios económicos.

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