evaluación del clima laboral y su relación con el índice
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Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Evaluación del Clima Laboral y su Relación con el Índice de
Rotación de personal en una Escuela Privada de Nivel Básico Superior
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
presenta:
María del Rosario Vargas Contreras
Asesor titular:
Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González
Asesor tutor:
Prof. Luis Alberto Alvarado Gudiño
Torreón, Coahuila, México Abril, 2009
Evaluación del Clima Laboral y su Relación con el Índice de
Rotación de personal en una Escuela Privada de Nivel Básico Superior
Resumen
Este estudio de investigación tiene como objetivo evaluar el clima laboral en una escuela
privada de nivel básico superior, y relacionarlo con su índice de rotación de personal. La
escuela imparte clases en horario matutino y por la tarde ofrece diversas actividades
culturales y deportivas. El desarrollo de esta tesis se apoya en gran medida en el modelo
de evaluación de Valenzuela (2006). El instrumento aplicado para obtener información
del clima laboral fue la encuesta de clima laboral del mismo autor, a una muestra
demográfica de los 22 empleados docentes de la institución educativa. Se analizó la
confiabilidad del instrumento con el coeficiente de alfa de Cronbach obteniendo índices
dentro de los rangos aceptables. Para el análisis del índice de rotación de personal se
revisaron documentos de registro. Los hallazgos muestran que en la evaluación del clima
laboral, los resultados más favorecedores corresponden a las categorías de trabajo
personal, supervisión, capacitación y desarrollo, y orgullo de pertenencia. Las áreas de
oportunidad se presentan en las categorías de administración y en sueldos y prestaciones.
En el análisis del índice de rotación, se observó que el resultado más alto se obtuvo en el
ciclo escolar 2006-2007. Se encontró además, que no es posible realizar el análisis de
correlación entre la evaluación del clima laboral y el índice de rotación de personal
debido a la falta de registros previos sobre el clima laboral, y para no dejar desierto el
apartado se generó con una evaluación de ambiente de trabajo. Se pudo establecer como
causa principal que la institución despide a un docente por la restructuración de puestos
V
y/o la restructuración del perfil del mismo; igualmente se identificaron como causas más
frecuentes de la separación voluntaria de un empleado con la institución el cambio de
trabajo y los motivos personales.
Vl
Índice
Capítulo 1: Introducción
Capítulo 2: Planteamiento del problema ................................................................. .
Marco contextual ............................................................................................. . Definición del problema ................................................................................. .. Objetivos de la investigación .......................................................................... . Preguntas de investigación ............................................................................ .
Primer objetivo ...................................................................................... . Segundo objetivo ........................................................................................... .
Justificación Alcances de la investigación ............................................................................. .
Capítulo 3: Marco teórico ..................................................................................... ..
La evaluación en la educación ........................................................................... .. El clima laboral .................................................................................................. .. Rotación de personal ......................................................................................... ..
Capítulo 4: Metodología ............................................................................................ .
Planeación del proceso ............................................................................ .. Diseño de la investigación .................................................................. .. Muestreo ............................................................................................... .. Método ....................................................................................................... . Instrumentos ............................................................................................... .. Procesamiento de datos .............................................................................. .. Análisis de la información ........................................................................... ..
Validez y confiabilidad de los datos .................................................................... .
Capítulo 5: Resultados ............................................................................................... .
Composición de la muestra ................................................................................. .. Resultados del primer objetivo de investigación ................................................ ..
Pregunta 1 ..................................................................................................... . Análisis del clima laboral ..................................................................... .
Resultados del segundo objetivo de investigación ............................................. .. Pregunta 2.1 .................................................................................................. .
Análisis del índice de rotación de personal ........................................ .. Pregunta 2.2 .......................................................................................... ..
Análisis del clima laboral y el índice de rotación de personal ............ . Pregunta 2.3 .......................................................................................... ..
Análisis del las causas que determinan la baja del personal .............. .
Vil
2
2 4 6 6 7 7 7 8
10
10 16 24
39
39 41 43 44 46 48 48 51
54
54 54 54 54 78 78 78 87 87 92 92
Capítulo 6: Discusión de resultados ......... ..... .................. .............. .................... ......... 94
Discusión de los resultados del primer objetivo de investigación . . . ................... 94 Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Discusión de los resultados del segundo objetivo de investigación . . ................. 100 Pregunta 2.1 ................................................................................................... 100 Pregunta 2.2 ............................................................................................ 101 Pregunta 2.3 ........... ..... ..... .. .. ........... ...... ........... ...... .... .. .. .. .. .. .... .. . . . .. .. . .. ... 102
Validez interna y externa ...... ............. .. ....... .... ..... .. .... .. .. .. .... .... .. .. ........ .. ....... .. . ... 105 Alcances y limitaciones .. .. .. .. .. .... ... .. .. .. ........ .. .. .. .. ..... .. .. .. .. .. ..... .. .. .. .... ..... .. ... . 106 Sugerencias para estudios futuros . ... .......... .. .. .. .... .. . .... .... .. .. ...... .... .... .... .. .. .. ...... 107 Conclusiones......................................................................................................... 108
Referencias
Anexos
Anexo A
Anexo B
Anexo C
Currículum Vitae
Vlll
112
114
114
122
131
161
Índice de Tablas
Tabla 1: Tipo de información y de datos que son requeridos para responder a las preguntas de investigación . . .. .. . . .. . .. . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . .. . .. .... ... ................. ... 42
Tabla 2: Contraste entre los métodos cuantitativos y cualitativos . . . . . . . . . . . ................... 44
Tabla 3: Procedimientos requeridos para colectar datos . . . . . . . . . . . . . ........ ................ ....... 49
Tabla 4: Análisis de la información colectada para responder a las preguntas de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . ........... ............ .. .... .. 50
Tabla 5: Coeficientes alfa de Cronbach de la ECL .. .. . . . .. . . .. .. . . .. .. ............................ 53
Tabla 6: Condensado de frecuencia de respuestas en escala Likert y porcentaje .......... 57
Tabla 7: Análisis estadístico de la categoría de trabajo personal . . . . . . . . . . . . .. ................ 59
Tabla 8: Análisis estadístico de la categoría de supervisión . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .... ....... .. 61
Tabla 9: Análisis estadístico de la categoría de trabajo en equipo y relaciones con los compañeros de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. . . 63
Tabla 1 O: Análisis estadístico de la categoría de administración
Tabla 11: Análisis estadístico de la categoría de comunicación
Tabla 12: Análisis estadístico de la categoría de ambiente fisico y cultural
65
67
69
Tabla 13: Análisis estadístico de la categoría de capacitación y desarrollo . .. . .. .......... 71
Tabla 14: Análisis estadístico de la categoría de promoción y carrera .. .. .. . ............... 73
Tabla 15: Análisis estadístico de la categoría de sueldos y prestaciones
Tabla 16: Análisis estadístico de la categoría de orgullo de pertenencia
75
77
Tabla 17: Resumen de personal de los últimos cinco años . .. . .. .. . . .. . . . . . . . . ... . . .. . ...... 80
Tabla 18: Resumen de personal docente de personal asignado de los últimos cinco años . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ............................ 82
IX
Tabla 19: Resumen de bajas de personal clasificados por su tipo . . . . . . . . . . . . . . . ............ 84
Tabla 20: Índice de rotación de personal docente de tiempo asignado . . . . . . . . ............. 86
Tabla 21: Resumen de técnicas estadísticas para el análisis de relaciones entre variables . . .. . . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .................. .......... 88
Tabla 22: Información requerida para el cálculo del coeficiente de correlación 90
Tabla 23: Resumen de frecuencias de motivos que han causado baja en los empleados . . .. . .. . .. . .. . . . . . . . .. .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . .. . .. . .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .... .. 93
X
Índice de Figuras
Figura 1 : Matriz de servicios de la Secundaria Lagunera 3
Figura 2: Elementos relacionados al clima laboral y la rotación de personal en un modelo institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .................. .......... 5
Figura 3: El vínculo planificación - control .......... .... .. .... .. .... ............................... 12
Figura 4: Estructura básica del concepto de evaluación............................................ 14
Figura 5: Modelo de motivación del rendimiento laboral .. .. .. .. .. ............................... 20
Figura 6: Ciclo de rendimiento-satisfacción-esfuerzo . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................ 27
Figura 7: Relación de la satisfacción en el trabajo con la rotación de personal y el ausentismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. ..... 29
Figura 8: Cuatro funciones de la cultura organizacional . . . . . . . . .................................... 31
Figura 9: El ciclo de transición .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. ............................ 35
Figura 1 O: Cuatro productos de las actitudes de los empleados y la empresa .............. 3 7
Figura 11: Etapas del proceso de evaluación de una institución educativa .................. 40
Figura 12: Diagrama de dispersión entre el índice de rotación de personal y la evaluación del clima de trabajo . . . . . .. . . .. .. .. .. .. .................... .... .. .. .. .. ...... .... .. .. .. 91
XI
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años las instituciones educativas, como cualquier tipo de
organización, han cambiado sus gestiones administrativas encaminándolas a procesos
que incluyen planeación y evaluación. Estas organizaciones reconocen como ventaja
competitiva la capacidad que tienen para aprender más rápido que su competencia
(Senge, 1994). Millán, Rivera y Ramírez (2001, p.5) plantean que "los vertiginosos
cambios sociales, políticos y económicos que enfrenta una sociedad, invariablemente
afectan a la organización y al funcionamiento del sistema educativo de cualquier país", y
por lo mismo "las prioridades actuales sociales y de carácter educacional apuntan a
mejorar los sistemas de calidad" (p.5).
Senge (1994) define a la organización inteligente como "un ámbito donde la gente
descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla" (p.22). En
este sentido, establecer indicadores de desempeño e implementar estrategias de
evaluación, difusión y retroalimentación con la finalidad de generar información
relevante y oportuna para la mejora del rendimiento institucional, forma parte de las
acciones que la organización diseña para lograr las metas que se proponen en esta nueva
gestión.
1
CAPÍTULO 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Marco Contextual
La Secundaria Lagunera es una institución educativa de nivel básico superior, y
de excelente prestigio en la Comarca Lagunera. Aunque se originó como una secundaria
independiente, actualmente forma parte de un sistema universitario que lleva más de
veinte años en la región. El presente ciclo escolar 2008-2009 su planta laboral la
conforman 46 empleados distribuidos de la siguiente manera: 22 profesores y 24 para
realizar las funciones administrativas, de los cuales 11 también imparten clases; su
población académica la forman 333 alumnos.
La institución distingue dos tipos de empleados: tiempo completo y tiempo
asignado. El personal de tiempo completo es aquel cuyas funciones abarcan todo el
turno y que además tiene un contrato de trabajo indefinido, como los puestos de director
general, directores de departamentos académicos, el personal administrativo y el
personal de seguridad y limpieza. El personal de tiempo asignado es quien tiene un
horario de clases específico y no permanece en la institución todo el turno y que tiene un
contrato de trabajo por cada periodo escolar. En este rubro se encuentra exclusivamente
el personal docente.
La institución ofrece en el turno matutino los tres grados académicos, y por la
tarde existen diversos talleres optativos, deportivos y culturales: fútbol soccer, fútbol
americano, volibol, basquetbol, natación, baile moderno, jazz, música, teatro y club de
tareas. La Figura 1 (proporcionada por la institución) muestra su matriz de servicios.
2
Dirección académica
Dirección administrativa
Figura l. Matriz de servicios de la Secundaria Lagunera.
3
Departamentos académicos
Departamento de tutoría
Actividades extra
académicas
Escolar
Administrativo
Promoción y desarrollo
En su trayectoria se han integrado procesos evaluativos dirigidos a la academia,
como son evaluación a profesores y directivos, y evaluación de programas; pero se ha
dejando abierta una amplia área de oportunidad en la evaluación de procesos
administrativos. De manera informal se da seguimiento a indicadores que cambian de
acuerdo a requerimientos temporales, y que en la actualidad no han sido registrados y/o
documentados.
Definición del Problema
Millán, Rivera y Ramírez (2001, p.67) manifiestan que "un sistema de calidad
puede ser muy vago o muy concreto, todo depende del análisis y de la perspectiva
teórica que decidamos utilizar". Por la misma naturaleza de las instituciones educativas,
es más común encontrar procesos evaluativos formales dirigidos a la academia o a su
planta docente. Los aspectos administrativos frecuentemente son relegados a un segundo
plano por no ser considerados prioritarios o importantes, de aquí el interés de analizarlos
con mayor profundidad.
El planteamiento del problema se define como la plataforma base a través de la
cual se identifica y limita el alcance del proyecto: la evaluación de constructos
particulares relacionados con la administración de las instituciones educativas, como son
el clima laboral y la rotación de su personal, y la relación que existe entre los mismos.
En los temas específicos de clima laboral y rotación de personal, la Figura 2
(elaboración propia en base a la experiencia obtenida al trabajar en el Centro de
Efectividad Institucional del campus) muestra los elementos que intervienen en la
valoración de los mismos en una institución educativa:
4
Figura 2. Elementos relacionados al clima laboral y la rotación de personal en un
modelo institucional.
5
Como se observa en la Figura 2, la valoración del clima laboral y la rotación de
personal en una institución se deriva de la información proporcionada por los mismos
elementos institucionales: los directivos, los profesores y el personal administrativo.
Analizarlos de forma independiente solamente proporciona valores aislados. Dávila y
Martínez (1999) exponen que hablar de clima laboral implica tratar términos como
valores y supuestos, los cuales a su vez son factores que afectan la decisión de
permanencia en una institución. En este sentido se puede obtener información más
valiosa de cómo los procesos que la institución realiza interactúan entre sí.
Objetivos de la Investigación
Con base a lo anteriormente expuesto, se definieron los siguientes objetivos de
investigación:
a) Evaluar el clima laboral de la institución.
b) Analizar la relación entre la valoración obtenida en el punto anterior y el
índice de rotación de personal en la institución, buscando identificar el nivel de
relación entre ambos constructos.
Preguntas de Investigación
Martínez (1994) menciona que en el proceso de definir problemas o formular
objetivos, la mente estratega debe manejar preguntas fundamentales que le faciliten
llegar a soluciones que van más allá de las conocidas o tradicionales. A partir de los
objetivos mencionados se desprenden las preguntas y subpreguntas de investigación.
6
Primer objetivo.
1. ¿Cómo evaluar el clima laboral en una institución educativa?
Segundo objetivo.
2. ¿Existe relación entre la evaluación del clima laboral en una institución educativa
de nivel básico superior y su índice de rotación de personal?
2.1. ¿Cómo medir el índice de rotación de personal en una institución educativa?
2.2. ¿Cómo relacionar el clima laboral y el índice de rotación de personal?
2.3. ¿Existen otros factores que impacten el índice de rotación de personal?
Justificación
El personal es el recurso más valioso en cualquier institución. Más aún en una
institución educativa donde el recurso humano es el portador del conocimiento: a través
del mismo se genera y transfiere el aprendizaje. Desde el punto de vista financiero, una
parte significativa del presupuesto organizacional frecuentemente se canaliza a la
capacitación del personal: un activo intangible e irrecuperable al momento que un
empleado se retira de la institución. De aquí la válida preocupación de las
organizaciones por identificar aspectos determinantes en la decisión de permanencia de
su personal.
¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Ruiz (1999) manifiesta que "la evaluación
institucional es un proceso con una finalidad manifiesta" (p.22), es decir, es un proceso
que integra dos aspectos fundamentales: los resultados y la manera de obtenerlos. Este
7
es un punto importante a considerar por una institución con deseos de introducirse en la
calidad educativa: los fines no justifican los medios, se deben asignar esfuerzos a las
etapas de planeación de la evaluación y a la evaluación misma.
Los resultados que arroje el presente estudio permitirán a la institución analizar si
la forma de realizar sus procesos conlleva de forma directa la calidad del servicio que
ofrece a su personal. Al obtener información de un servicio por parte del cliente directo,
la institución puede tomar decisiones que le permitan reafirmar o mejorar su
comportamiento institucional.
Alcances de la Investigación
Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2008) mencionan que en la
investigación cuantitativa, "del alcance del estudio depende la estrategia de
investigación. Así, el diseño, los procedimientos y otros componentes del proceso serán
distintos en estudios con alcance exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo"
(p. l 00). Mencionan además que se pueden tomar en consideración dos criterios para
dirigir el tipo de alcance a utilizar: "el estado de conocimiento sobre el problema de
investigación, mostrado por la revisión de la literatura, así como la perspectiva que se
pretenda dar al estudio" (p. l 00). En este sentido, la presente investigación sobre el clima
laboral y su relación con el índice de rotación de personal embona con el propósito del
estudio tipo correlacional, dado que el propósito del mismo es "conocer la relación que
exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular"
(Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2008, p. l 05).
8
En un estudio más profundo se podrían agregar el análisis de variables adicionales
como la antigüedad del personal, el tipo de trabajo al que pertenecen, o incluso, su nivel
de sueldo. Sin embargo, en la entrevista inicial con los directivos de la institución se
determinó delimitar la investigación al clima laboral y el índice de rotación de personal.
Es importante mencionar que los objetivos contemplan únicamente los aspectos
inherentes a la investigación, sin considerar desarrollo o implantación de algún tipo de
proceso.
9
CAPÍTULO3
MARCO TEÓRICO
La Evaluación en la Educación
En el tema de calidad y evaluación educativa no existen estándares específicos
que se puedan ajustar a las instituciones educativas en general, y que a su vez las
conduzcan de manera exitosa. Cada una debe evaluarse bajo criterios particulares,
definiendo sus objetivos de igual manera. Es fácil entender esta situación si se analizan
la gran cantidad de elementos que existen dentro de un sistema educativo, agregando
además las relaciones entre los mismos: alumnos, profesores, directivos, padres de
familia, personal administrativo, etc. Con esta información se obtiene un sistema
complejo que dificilmente podría embonar como modelo general en cualquier
institución.
Los avances en este esfuerzo van dirigidos al proceso de planeación; esta función
administrativa ha sido adoptada por las organizaciones como un primer esfuerzo para
mejorar la calidad apoyados en la evaluación. En opinión de Díaz-Baniga, Lule,
Pacheco, Rojas y Saad (1992), la educación es uno de los factores determinantes en el
desarrollo de un país, por lo que ésta debe contribuir al logro de los objetivos
socialmente válidos, de ahí que se apoye en la planeación dentro y fuera de la escuela,
desde el nivel básico hasta el superior; en niveles local, regional, estatal y nacional.
Mathus, en 1987, (citado por Nirenberg, Brawerman y Ruiz, 2000, p. 29) definen a
la planificación como "la reflexión que precede y preside la acción". Esta reflexión
consiste en analizar lo que se quiere hacer y también el cómo se hace, para determinar si
10
se trabaja por el camino definido o identificar posibles desvíos En otras palabras, los
conceptos de planeación y evaluación no pueden verse por separado: el primero necesita
del segundo, tanto como el segundo del primero. Mathus, en 1987, ( citado por
Nirenberg, Brawerman y Ruiz, 2000, p. 29) define a la planificación como "la reflexión
que precede y preside la acción", y comenta que aunque resulte complicado, se debe
reflexionar sobre las acciones que se realizaron al desarrollar los programas o proyectos
en la organización, y que la hicieron llegar a un punto determinado; el no hacerlo podría
impedir responder el cómo seguir desde ahí. Una forma de mostrar esta relación la
reflejan Robbins y Coulter (1996) en la Figura 3, sustituyendo el concepto de evaluación
por control. En este esquema se aprecia la relación intrínseca entre este par de conceptos
que forman parte de un sistema de retroalimentación continua.
11
CONTROL Normas Medidas
Comparaciones
Acdón
~
,'
PLANIFICACIÓN Metas
Objetivos Estrateelas
Planes
DIRECCIÓN Motivadón
Liderazco
Comuni~ión Comportamiento
,. . ............
ORGANIZACIÓN Estructura
Administración de
Recursos Humano
s
Figura 3. El vínculo planificación - control (Robbins y Coulter, 1996, p. 657).
12
Si nos concentramos únicamente en el proceso de evaluación, se pueden encontrar
estructuras similares para llevarla a cabo. Castillo (2002) la define cono "un proceso
dinámico, abierto y contextualizado, que se desarrolla a lo largo de un periodo de
tiempo; no es una acción puntual o aislada" (p. 6). También menciona que se deben
seguir una secuencia de pasos, como lo ilustra la Figura 4, para llevarla a cabo:
1 º Obtener información. Conseguir datos e información sistemática, rigurosa,
relevante y apropiada a través de procedimientos válidos y confiables.
2° Formular juicios de valor. A través de la fundamentación de los hechos que
se quieren evaluar.
3° Tomar decisiones. De acuerdo a las valoraciones obtenidas a través del
proceso.
13
Figura 4. Estructura básica del concepto de evaluación (Castillo, 2000, p. 7).
14
Es muy común que las instituciones educativas no cuenten con un programa
formalmente establecido para la medición del desempeño de los elementos que la
conforman; los motivos son muy variados. Valenzuela (2006) expone que "con todo y su
evidente importancia, también hay que reconocer que la evaluación es un proceso
complejo y dificil, que en muchas ocasiones trae consigo descontento y malestar" (p.5).
Por otro lado, la evaluación en sí misma no resuelve nada, se requiere de personas que
hagan un buen uso de la información que proporciona. Este aspecto representa un reto
para los directivos actuales: cambiar la cultura organizacional tradicional a una cultura
que ve en la evaluación una herramienta que los acerca al perfil de la institución que
demanda la sociedad actual.
Alrededor de los procesos educativos se han generado diferentes estudios en
relación a los aspectos de interés de los docentes en su área de trabajo: desde autores que
comulgan con estilos conservadores, hasta los que comulgan con la idea de aplicar
tecnología de vanguardia en sus funciones. Esta diversidad de opinión resalta la
necesidad de que las instituciones educativas realicen procesos de análisis cada vez más
complejos que permitan identificar las nuevas áreas de trabajo que se le agregan al
trabajo educativo. Entre las variables que comúnmente hacen mención los estudios
tradicionales se pueden nombrar las tareas que los profesores realizan, el salario que
perciben, el grado de lealtad hacia la institución en la cual trabajan, y los recursos
disponibles para realizar su labor. Pero nuevos estudios integran otros aspectos más
complejos como el tipo de motivación que tienen los profesores para realizar su trabajo,
la comunicación, y la supervisión entre otros.
Esto presupone que el considerable tiempo que se le ha dedicado, y se sigue
dedicando a la realización de estas investigaciones, muestra la importancia que tiene
¡:,
para la institución educativa la manera en que la perciben sus empleados. Biddle, Good
y Goodson (2000) mencionan, al respecto, la necesidad de "reconocer y respetar las
complejas tareas de la educación" (p.16), con lo cual se puede entender que para lograr
fines educativos se debe de dar libertad a la tarea docente.
El concepto de escuela moderna, como lo describe De Vicente (2001, p. l O),
enfatiza la importancia del liderazgo directivo para lograr el cambio. Y es justamente
esta nueva perspectiva, como lo menciona Casares (2000), el reto que enfrentan las
instituciones educativas que buscan trascender en el siglo XXI.
El Clima Laboral
"El recurso humano es, por antonomasia, el recurso más importante de una
institución; y es por ello que la institución ha de establecer las condiciones necesarias
para promover su desarrollo integral" (Valenzuela, 2006, p.200). Esta opinión de
Valenzuela refleja la importancia que debe prevalecer en cualquier organización sobre
su personal, no solo como medida de protección a su gente, sino como un factor decisivo
para la supervivencia de la misma. Desafortunadamente no todas las organizaciones lo
aplican, por lo menos desde el punto de vista del reconocimiento y de este aspecto se
han desprendido diferentes estudios. En los años cincuenta, el sicólogo Frederik
Herzberg (citado por Grensic, 1997, p.20), encontró que ciertos factores laborales
provocaban un bajo desempeño laboral cuando la persona sentía estar más debajo de
cierto nivel. Llamó a estos factores mantenedores porque no incrementan el desempeño
laboral una vez que alcanzan el nivel óptimo. Algunos ejemplos de estos factores son el
salario, la seguridad en el trabajo, las políticas de la empresa y la administración.
16
Herzberg también identificó lo que llamó factores motivadores porque éstos hacen que
los trabajadores trabajen más arduamente: alcanzar metas, obtener reconocimiento por
obtener logros, el trabajo en sí, y el avance, entre otros. Sus resultados concluyen que los
factores mantenedores simplemente mantienen un comportamiento, pero si los reduces,
se disminuirá el desempeño laboral; por el contrario, entre más factores motivadores
existan, los empleados trabajarán más. En otras palabras, alientan al personal a trabajar
en menos tiempo y a sentirse felices por hacerlo.
Mientras en el mundo laboral existen organizaciones con sistemas jerárquicos
rígidos en todos los niveles, también existen, en contraparte, líderes como Jack Welch,
gerente general de General Electric (citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2003,
pp. 3-4) cuando en 1980 mencionó:
"Los talentos de nuestros trabajadores están demasiado subestimados y sus habilidades poco aprovechadas. La mayor tarea que tenemos es principalmente redefinir nuestra relación con nuestros trabajadores. El objetivo es construir un lugar donde las personas sientan la libertad para ser creativa, donde tengan un sentido verdadero de realización, es decir, un lugar a relucir lo mejor de cada uno".
El estilo de liderazgo que ejercen los directivos es fundamental en la percepción
del clima laboral en las organizaciones. Davis y Newstrom (2003, p. 193) definen el
liderazgo como "el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos", y el estilo de liderazgo como "el conjunto de
acciones explícitas e implícitas de los líderes que perciben los empleados. Se trata de
una combinación constante de filosofia, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del
comportamiento de una persona" (p.198). Los resultados de las investigaciones que se
realizaron las Universidades de Michigan y del Estado de Ohio sobre el estilo de
liderazgo y el grado de satisfacción en el trabajo, relacionado este último con el clima
laboral, los mencionan también estos autores: los líderes orientados a los empleados
17
"muestran más efectos colaterales favorables, como la disminución de las tasas de
quejas, la menor rotación de personal y menos estrés en el grupo" (p.201 ).
En el camino de la investigación sobre el clima laboral, se pueden presentar
diversos obstáculos relacionados, por ejemplo, con procesos estadísticos complejos.
Dada la importancia de adentrarse en este campo, Kinicki y Kreitner (2003, p. 24)
mencionan cinco fuentes de conocimiento valiosas aplicables a la investigación de este
rubro:
• Metaanálisis. Combinación de los resultados de muchos estudios
mediante procedimientos estadísticos.
• Estudio de campo. Examen de variables en situaciones reales.
• Estudio de laboratorio: Manipulación de medición de variables en
situaciones controladas.
• Encuesta de muestra. Grupo representativo de personas que responde a un
cuestionario.
• Estudio de caso. Estudio a fondo de una sola persona, grupo u
organización.
Los resultados obtenidos, mencionan Kinicki y Kreitner (2003), pueden usarse de
forma directa para resolver problemas prácticos, para adquirir conocimiento general y
cambiar la forma de pensar en algún aspecto específico y/ o para verificar o legitimar un
punto de vista preexistente (p. 25).
18
Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) mencionan que el clima laboral incluye aspectos
como ambiente fisico, las tareas del trabajo mismo, el enfoque organizacional de
reconocimientos y retribuciones, la idoneidad del apoyo de supervisores y el coaching, y
la cultura organizacional. Este aspecto, mas los aportes individuales ( capacidades,
conocimientos laborales, disposición, rasgos, emociones, estados de ánimo, creencia y
valores al entorno laboral). La relación entre estos dos aspectos impacta directamente en
el rendimiento, como lo muestra la Figura 5:
19
Aporbdones i;;ifivlduales Ca¡:,acidades,
, reconocimiento del trabajo Dlsposicfonesy ras¡os Emociones, estado de ánimo y l!fectos
.9:!e,p~l~J'..Y~º.f~!. -.,.,_, ,
Contexto l~ral Ambiente físico Dlsello de tareas
· Recompensas y refuerzo Apoyo de supervisores y coachlnc Normas sociales ~ CUlturl!_ orpnlz_!(:lonal
"
Attnc i6 n Intensidad v dirección v p<rsistencia
;, Com~rt~iento;,;,~t..;ados · -: Enfoque : dlreccf6n, lo que hace Intensidad: esfuerzo, cuánto lo ;
, Intenta f---¿ Calidad: estratecJas de tareas. la ~
forma de hacerlo · Duración: persistencia, cuánto
J!!..mp~ e en ~co
¡ RfNOlMIENTO
Figura 5. Modelo de motivación del rendimiento laboral (Kinicki y Kreitner, 2003, p.143),
20
"Se ha comprobado que un clima organizacional sano aumenta la productividad. Estos
elementos incluyen una administración que ofrece su apoyo, la contribución, la
expresión personal, el reconocimiento, la claridad y el desafío", afirman Childre y Cryer
(2000, p. 183 ). Mencionan además que la percepción de un clima organizacional sano
ocurre cuando:
• Se percibe el apoyo de la administración.
• Las funciones de trabajo están bien definidas.
• Los empleados se sienten libres de expresarse y ser ellos mismos.
• Los empleados sienten que realizan una contribución importante.
• Los empleados obtienen el reconocimiento apropiado por su contribución.
• Los empleados perciben un desafío en su trabajo.
Warr (1993) apoya la teoría de separar los atributos de los empleos y las respuestas
de los empleados, medidas en términos de satisfacción en el empleo: la satisfacción
intrínseca y la satisfacción extrínseca. Explica que la primera se refiere a "la satisfacción
con aspectos inherentes al desempeño del empleo mismo: libertad para elegir como
desempeñar el trabajo, el grado de responsabilidad, requerimientos de aptitudes,
variedad, etc." (p.228). Por otro lado, la satisfacción extrínseca se refiere a "los aspectos
de un empleo que forman el fondo de la tarea misma: salario, condiciones de trabajo,
horas de trabajo, procedimientos de relaciones industriales, seguridad en el empleo, etc"
(p.228). Maslow, en 1973 (citado por Warr, 1993, pp. 229) distinguió estas necesidades
en orden superior y orden inferior, relacionando las primeras a la necesidad de aumentar
la autoestima y la autorrealización del trabajo. Y Herzberg, en 1996 (citado por Warr,
21
1993, p.229) también llegó a la misma conclusión. Su temía de los dos factores "sugería
que los determinantes de la satisfacción en el empleo eran cualitativamente diferentes de
los determinantes de insatisfacción en el empleo". Es decir, al hablar de satisfacción en
el trabajo, los empleados relacionaban solamente factores intrínsecos, mientras que la
insatisfacción solo era atribuible a "condiciones de trabajo inadecuadas, supervisión,
procedimiento administrativos, etc" (p. 229), que forman los aspectos extrínsecos.
En un estudio más amplio, Warr (1993) analiza las características de los empleos
que son decisivas al momento de evaluar la satisfacción laboral y presenta un resumen
de las nueve más importantes:
1. Oportunidad de control. Lo describe como el nivel que tiene el empleado
para controlar actividades y acontecimientos; esto implica autonomía,
discreción, influencia, poder, participación en toma de decisiones, etc.
2. Oportunidad para el uso de aptitudes. Se refiere a la posibilidad que tiene el
empleado de desarrollar sus aptitudes y que podría tener implicaciones
directas en la autoestima alta, baja o ausencia de hostilidad, satisfacción con
la vida, etc.
3. Objetivos y demandas de tarea. Cada trabajo tiene a su cargo objetivos y
demandas de trabajo; pero cuando la carga excede y se convierte en
sobrecarga, el empleado tiende a relacionarlo con insatisfacción laboral.
4. Variedad. En un estudio realizado a trabajadores británicos se observó que un
motivo de insatisfacción laboral se genera en trabajos altamente repetitivos.
Estos estudios se han extendido a otros países con resultados similares.
22
5. Claridad ambiental. La incertidumbre, en general, es perjudicial, y más aún
se incrementa si los periodos de tiempo son largos. La incertidumbre se
genera cuando no se tiene información acerca del futuro, y/o cuando no se
tiene información del comportamiento requerido en el trabajo.
6. Disponibilidad de dinero. Existe una asociación entre los bajos niveles de
ingreso y el bajo índice de satisfacción laboral. Aunque no existen muchos
estudios que hayan abordado de manera directa este aspecto, se ha
encontrado que si el empleado juzga su ingreso como inadecuado, y con esto
no logra satisfacer las necesidades personales y familiares, su sentimiento de
satisfacción laboral disminuye.
7. Seguridad física. Esta característica se refiere a las condiciones físicas del
trabajo. "Unas malas condiciones de trabajo (poca iluminación, equipo
peligroso, calor excesivo, etc.), son susceptibles de originar sentimientos
negativos respecto al empleo" (p.236).
8. Oportunidades de contacto interpersonal. El empleado pasa gran parte del día
inmerso dentro de un escenario laboral, por lo que el contacto positivo entre
compañeros de trabajo y jefes contribuye de forma directa a la percepción
positiva del clima laboral (baja ansiedad y depresión, alta autoestima, etc.).
9. Posición con valor social. La organización de los puestos en las
organizaciones conduce a la clasificación de los mismos y esto lleva de
manera inherente su percepción de valor social según su posición. Con este
enfoque se podría pensar que existe un nivel mayor de insatisfacción laboral
en los niveles de puestos que se les adjudica un menor nivel de valor social.
23
Biddle, Good y Goodson (2000, p.86) mencionan algunas estadísticas en relación
al clima laboral donde el panorama no es muy alentador: más de la mitad de los docentes
participantes en el estudio buscarían una carrera distinta de poder elegir de nuevo, y es
dos veces mayor el nivel de satisfacción entre los profesores que abandonaron esta
carrera que los que se mantienen en ella. Pero deben analizarse con cuidado estos
números porque al revisar las variables que los acompañan, se pueden relacionar más
con un sentido de insatisfacción en aspectos administrativos, como no cumplimiento en
objetivos profesionales o el salario, que con la pérdida de interés de estar en el aula
frente a un grupo de alumnos.
En la medida que las organizaciones se preocupen por atender los factores que el
personal percibe como importante en el trabajo, la productividad de las mismas irá en
aumento: un empleado satisfecho realizará, en términos generales, mejor su trabajo.
Rotación de Personal
La rotación de personal debe ser analizada desde dos enfoques: la administración y
el personal. El enfoque de la administración contempla los esfuerzos que hace la
organización para contratar y retener a su personal.
Tracy (2003, p.11) manifiesta que la "fuerza crítica en el crecimiento y el éxito de
su empresa, o de cualquier empresa, es la habilidad de atraer y retener a los mejores
empleados. Todos los demás recursos están libremente disponibles y pueden ser
adquiridos con relativa facilidad"; materia prima, capital, equipo de producción, etc., son
factores productivos cuando hay gente de calidad detrás de ellos. Desde el momento de
24
la contratación, los administradores van determinando el contexto laboral del empleado:
su salario, prestaciones, plan de carrera y desarrollo, autoridad del puesto, funciones, etc.
Estos factores influyen de manera directa en la percepción que el empleado tenga de su
trabajo y de la organización, y que a su vez influyen en su decisión de permanecer o no
en su puesto de trabajo.
El enfoque del personal abarca factores más complejos. Davis y Newstrom (2003)
mencionan que "las actitudes son factores de predicción razonablemente satisfactorios
del comportamiento. Aportan indicios acerca de las intenciones de comportamiento de
un empleado o su inclinación a actuar de cierta manera" (p. 251 ). Los empleados
satisfechos suelen abarcar más de lo que les solicitan, ya sean sus jefes o los clientes, y
no desaprovechan las oportunidades de aprender. En contraparte, un empleado
insatisfecho normalmente muestra un bajo nivel de compromiso con su empresa, suele
mostrar un estado de ánimo negativo, y pueden presentar síntomas físicos como
retraimiento físico, psicológico, llegando inclusive a la agresión.
Davis y Newstrom (2003) han realizado estudios relacionando la variable de
satisfacción en el trabajo con rendimiento de los empleados y rotación de personal y los
resultados a los que han llegado son muy interesantes. En el aspecto de rendimiento de
los empleados, ellos no apoyan la afirmación la satisfacción alta siempre lleva al
rendimiento alto de los empleados. "Una expresión más precisa de la relación
mencionada es que el alto rendimiento contribuye a la satisfacción alta en el trabaja" (p.
252). La Figura 6 muestra lo que denominan el ciclo rendimiento-satisfacción-esfuerzo,
donde a mayor rendimiento, mayores recompensas, lo que lleva a la satisfacción
personal si percibe que la recompensa es justa a su rendimiento. El grado de satisfacción
25
impacta de forma proporcional en el compromiso del empleado con su trabajo, que a su
vez tiene el mismo efecto en su esfuerzo, que de manera continua, vuelve a impactar en
su rendimiento laboral.
26
Rendimiento -+ Recompensas -+ Percepción de _. Sati:::fa,:m,n
Mayor o menor esfuerzo
económicas Equld;,d en las ,) msat1::fa,:ci,:,n
soclale s Recompensas
psicolócicas justas
Rotación de personal Ausentismo Lle c;,das tarde Robo Violencia
injustas
Mayor o menor •••••-"' compromiso
Ciud;,danía orcanizacional in;,decu;,da
Figura 6. Ciclo de rendimiento-satisfacción-esfuerzo (Davis y Newstrom, 2003, p. 252).
27
En el aspecto de rotación de personal, Davis y Newstrom (2003) lo definen como
"la proporción de empleados que sale de una compañía en determinado periodo, por lo
general, de un año" (p. 253). Los empleados satisfechos tienen más probabilidades de
permanecer en la organización por periodos más largos. Los empleados insatisfechos,
por otro lado, suelen tener menor tiempo de permanencia en las empresas. La Figura 7
muestra la relación entre el grado de satisfacción en el trabajo con la rotación de
personal y el ausentismo. Los empleados con un alto grado de satisfacción en el trabajo
presentan bajos índices de rotación y ausentismo, contrario a lo que presentan los
empleados con bajo grado de satisfacción en el mismo.
28
o 'ii' i ... -a, e a,
e •O
-~ -.l!?
" "'
Alta
Ausentismo
Baja
Bajos Altos
Rotación de personal y ~usentlsmo
Figura 7. Relación de la satisfacción en el trabajo con la rotación de personal y el ausentismo (Davis y Newstrom, 2003, p. 253).
29
"El ausentismo, cualquier que sea su causa, siempre es un problema costoso y
perjudicial al que deben enfrentarse los gerentes. Es costoso, pues disminuye los
resultados, y es perjudicial porque obliga a introducir modificaciones a los calendarios y
programas" Gibson, lvancevich y Donnelly (2003, p.211 ). Comentan también que los
empleados fallan a sus trabajos porque no están motivados para hacerlo, y concluyen
diciendo que si un empleado percibe valor en su trabajo, se mantendrá más tiempo en el
mismo.
¿ Y qué pasa con la cultura organizacional? Algunos autores se inclinan hacia la
idea que la decisión de un empleado por permanecer o no en una compañía abarca
aspectos más amplios a su entorno interno que incluye trabajo-condiciones. Aseguran
que todo lo que compone y rodea a la compañía afecta directa o indirectamente el grado
de satisfacción laboral. Para explicar este aspecto, Kinicki y Kreitner (2003) identifican
4 funciones de la cultura organizacional que impactan directamente en el empleado,
como lo ilustra la Figura 8:
30
Figura 8. Cuatro funciones de la cultura organizacional (Kinicki y Kreitner, 2003, p.32)
31
1. Dar a los miembros una identidad organizacional. Definir los valores que
más identifican a la organización, y crear programas donde los empleados
puedan compenetrase con los mismos, de tal manera que al aplicarlos en su
trabajo se sienten parte de él.
2. Facilitar el compromiso colectivo. Lograr ser una compañía de la cual sus
empleados se sientan orgullosos de ser parte, sin encontrar razones para
dejar de pertenecer a la misma.
3. Promover la estabilidad del sistema social. "La estabilidad del sistema
social refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y
reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera
efectiva" (Kinicki y Kreitner, 2003, p.33).
4. Dispositivo para dar sentido. Conformar el comportamiento ayudando a
que sus miembros encuentren sentido en su entorno, es decir, por qué la
empresa trabaja de cómo lo hace, y por qué lo hace.
Aunque la cultura organizacional no tiene necesariamente una aceptación general
entre los empleados, los estudios demuestran que si no se comparten los valores,
creencias y/o costumbres, se tienen mayor probabilidad de dejar el trabajo, que un
empleado que sí lo hace. En la psicología industrial y organizacional existen muchos
estudios de investigación sobre rotación de personal y su relación con la satisfacción
laboral. Modway, Porter y Steers ( citado por Warr, 1993) mencionan que anteriormente
se utilizaba el concepto de compromiso y que actualmente ha sido sustituido por el de
satisfacción, porque el primero se relacionaba a factores intrínsecos, dejando fuera los
factores extrínsecos que se contemplan en el segundo concepto. De cualquier manera, sí
32
se han encontrado indicios de que la insatisfacción en el empleo es predictiva de
rotación. En un estudio que realizaron sobre casi 1,000 empleados de Scholl, empresa
financiera, se descubrió que estas personas tenían un plazo subjetivo para promoción, y
conforme rebasaban el tiempo esperado de transición, disminuía su intención de
permanecer en la compañía, y se elevaba de nuevo una vez que quedaba atrás el
momento del cambio. Esto ha sugerido que las personas pueden llegar a integrarse tanto
en sus roles de trabajo y organizaciones que aparentemente se queda atorada, renuente a
un cambio hasta que se presenta un evento desestabilizador como lo es la posibilidad de
promoción laboral. A la par se puede deducir que el comportamiento humano es bastante
más complejo de lo que generalmente ha sido la investigación sobre rotación de
personal.
K. Dobbs ( citado por Kinicki y Kreitner, 2003, p.157) menciona que Schwab
Corp., empresa dedicada a la fabricación de gabinetes y cajas de seguridad, utiliza las
encuestas para evaluar la satisfacción de los empleados con el trabajo con la finalidad de
disminuir la rotación de personal. Inició con una encuesta eventual, y actualmente aplica
una encuesta anual a toda la fuerza laboral. Las preguntas contemplan aspectos como
carga de trabajo, prestaciones, cultura organizacional y desarrollo de carrera. Además
realiza grupos de enfoque de empleados y entrevistas con los directivos para
complementar la información. Con la información recopilada, Schwab evalúa las
preocupaciones de sus empleados, y las canaliza al personal responsable quienes se
encargan de realizar las acciones correctivas y darles seguimiento. Los resultados han
sido positivos reduciendo su índice de rotación de personal.
33
¿Por qué se preocupó Schwab Corp. en revisar este aspecto? Porque la rotación de
personal puede ser muy costosa para una organización al interrumpir su continuidad
organizacional.
Pero ¿cómo inicia este proceso? Los estudios se enfocan a los procedimientos de
reclutamiento y selección de personal, pues los consideran decisivos al desempeñar un
papel importante en la formación de expectativas, especialmente para los recién
graduados, listos para ingresar al mercado de trabajo. Warr (1993) expresa que
normalmente estas entrevistas se asemejan a una competencia entre comprador y
vendedor en el sentido de que cada lado trata de causar una buena impresión. Cuando
finalmente el empleado ingresa en la organización podría presentarse un proceso de
desilusión al conocer de forma realista y específica las funciones que realizará. Si este
aspecto no es rápidamente superado, la sensación de inconformidad o insatisfacción no
desaparecerá, pero si el empleado afronta esta situación y toma acciones proactivas, por
ejemplo, al desarrollo e innovación del rol, logrará superar esta etapa y incrementar su
satisfacción laboral. La Figura 9 muestra este proceso, llamado por Warr (1993) el cíclo
de transición:
34
l. PREPARACIÓN
Expectativ.1S
0.$90$
Recur50s
IV, ESTABILIZACIÓN 11. ENCUENTRO Compromiso y Enfrentamiento y
Efi~a Razonamiento ~
I' 1 i
i 111, ADAPTACIÓN
i Cambio per50nal /
1 nnovadón de rol .
Des.arrollo de reladonu
Figura 9. El ciclo de transición (Warr, 1993, p.154)
35
Las causas que pueden llevar a un empleado a permanecer o a separarse de la
organización son muy variadas. Davis y Newstrom (2003, p.254) presentan un cuadro
que muestra la relación entre las actitudes de los empleados hacia la compañía y
viceversa (Figura 1 O). "La rotación deseable se representa con las celdas b y d, mientras
que la indeseable de la celda e debe minimizarse. Han de alentarse la situaciones que
contribuyen a la celda a" (p.254). La explicación es la siguiente: la celda a representa a
la porción de empleados que desean permanecer en la empresa, pero si el empleado
renuncia voluntariamente (celda e), podría ser una situación que no favorezca a la
empresa si el empleado es valioso para la misma. Como opinan Davis y Newstrom
(2003, p.255) con respecto a la función de los gerentes en el aspecto de rotación de
personal, "Deben hacerse la pregunta siguiente: ¿Se están quedando quienes deben
quedarse y se están yendo quienes deben irse?".
36
-S ·¡:¡ .. .. ·2 .. ~ .!? Positiva .. ·¡:¡
2 -8 .. ., ~ E ., ¡ Ne,ativa
~ -~
Positiva
Actitud de la empresa hada el empleado
Figura 1 O. Cuatro productos de las actitudes de los empleados y la empresa
(Davis y Newstrom, 2003, p. 254).
37
Trabajar con recurso humano presenta una amplia gama de aspectos y
posibilidades que interrelacionados entre sí pudieran proporcionar un panorama
complejo. Pero esto más que resultar desalentador, se debe visualizar como un reto de
administración, porque es algo de lo que ningún administrador se puede desligar. En el
pasado, el presente y el futuro, el recurso humano siempre representará la parte más
valiosa de cualquier organización.
38
CAPÍTULO4
METODOLOGÍA
Este capítulo muestra la estrategia utilizada para realizar la investigación
orientada a la evaluación del clima laboral y su relación con el índice de rotación de
personal de una escuela privada de nivel básico superior. Hernández, Fernández-Collado
y Baptista (2008) lo describen como "el plan o la estrategia concebidos para obtener la
información que se desea" (p.225), y Valenzuela (2006, p.133) menciona que esta etapa
"responde a las preguntas de qué es lo que el evaluador hizo, y cómo lo hizo para lograr
los objetivos planteados".
Planeación del Proceso
"La planeación consiste en decidir de antemano qué hacer, cómo, cuándo, dónde
y quién lo hará", expresa Valenzuela (2006, p.51 ). Para aplicar una metodología en un
proceso de investigación, se requiere planear las etapas a desarrollar con la finalidad de
alcanzar los objetivos. La metodología utilizada tomó como base el proceso de
evaluación propuesto por Valenzuela (2006), como se muestra en la Figura 11:
39
Necesid<td de -:!V<tllldl'
Planea<ion del
proceso de evaluacion
Etapal 1 ~--.. Realizacion del pro<eso
de evaluadon
Etapall Planeacion de los resulta dos de l.~
evalu,~<ion
Etapalll
Figura 11. Etapas del proceso de evaluación de una institución educativa
(Valenzuela, 2006, p.50).
40
La etapa I consiste en la planeación del proceso de evaluación. La propuesta de
trabajo que se generó fue:
1. Diseño de la investigación
2. Definición de la muestra
3. Definición del método
4. Definición y aplicación de los instrumentos de medición
5. Procesamiento de datos
6. Análisis de la información obtenida
Diseño de la Investigación
A partir de las preguntas y subpreguntas de investigación se procedió a realizar el
diseño de la misma, utilizando algunas de las tablas que Yalenzuela (2006, pp. 56-73)
presenta en su protocolo para el diseño de la evaluación de una institución educativa. La
Tabla 1 muestra los datos y la información que dan inicio a este rubro. Esta tabla
muestra para cada pregunta de investigación la información que se requiere para
contestarlas, y los datos que al procesarse se convierten en dicha información.
41
Tabla 1
Tipo de información y de datos que son requeridos para responder a las preguntas de
investigación (formato de Valenzuela, 2006, p.63)
Preguntas de investigación
1. ¿Cómo evaluar el clima laboral en una institución educativa?
2.1 ¿Cómo medir el índice de rotación de personal en una institución educativa?
2.2 ¿Cómo relacionar el clima laboral y el índice de rotación de personal?
2.3 ¿Existen otros factores que impacten el índice de rotación de personal?
Información requerida para responder las preguntas
Evaluación del personal docente sobre el clima laboral
Tablas estadísticas de rotación de personal
Tablas comparativas de las preguntas de investigación 1 y 2
Listado de motivos por los que el personal se separa de la institución
42
Datos requeridos para que, habiéndolos procesado, se conviertan en la información buscada
Opinión del personal docente acerca de:
• Trabajo personal
• Supervisión
• Trabajo en equipo y relaciones con compañeros de trabajo
• Administración
• Comunicación
• Ambiente fisico y cultural
• Capacitación y desarrollo
• Promoción y carrera
• Sueldos y prestaciones
• Orgullo de pertenencia
Cantidad de empleados registrados en cada uno de los últimos cinco ciclos escolares
Cantidad de empleados que terminaron cada uno de los últimos cinco ciclos escolares
Tipo de empleado (tiempo completo o tiempo asignado)
Evaluación del personal docente sobre el clima laboral
Tablas estadísticas de rotación de personal
Documentos de registros de personal de los últimos 5 años
Muestreo.
Para clarificar los términos utilizados, mencionaremos las definiciones de
Valenzuela (2006): "llamamos muestra al conjunto de datos que se extraen de una
población para ser analizados. Al proceso de adquisición de una muestra se le denomina
muestreo; y al número de datos que contiene la muestra, tamaño de la muestra" (p.77).
Para definir el muestreo del estudio, se utilizó el proceso propuesto por Hemández,
Femández-Collado y Baptista (2008):
1. Definir la unidad de análisis.
2. Delimitar la población.
3. Seleccionar la muestra.
Como unidad de análisis se definió a los 22 empleados docentes con contrato de
tiempo asignado. Considerando lo planteado por Valenzuela (2006) cuando expresa que
"cuando se habla de muestreo, hay que pensar más en términos de los datos que vamos a
colectar" (p.75), se eligió este grupo porque es donde se ha presentado la mayor
proporción de bajas de personal.
La muestra se clasifica en dos categorías: las muestras probabilísticas y las
muestras no probabilísticas. En las primeras, todos los miembros de la población tienen
la misma posibilidad de ser seleccionados para el estudio, y en las segundas no, las
muestras seleccionadas dependen de diversas variables no necesariamente relacionadas a
un proceso o método de elección. En la medida en que puedan participar en el estudio
una mayor cantidad de miembros de la población, se considera que los resultados son
más representativos. En la presente investigación, por ser pequeño el tamaño de la
población, la muestra será demográfica, es decir, la población completa de personal
docente con contrato de tiempo asignado participará en el estudio.
43
Método.
Valenzuela (2006) distingue dos tipos de métodos que pueden ser aplicadas en la
evaluación educativa: cuantitativo y cualitativo. "Mientras que los primeros se
caracterizan por manejar datos expresados en forma numérica, los segundos se
caracterizan por usar el idioma español para describir una situación particular" (p.29).
Después de analizar el Tabla 2 (Valenzuela, 2006, pp.31-32), se llegó a la conclusión
que el análisis de las variables inherentes a la presente investigación corresponde al
método cuantitativo.
44
Tabla 2
Contraste entre los métodos cuantitativos y los cualitativos (Valenzuela, 2006, pp.31-32)
Criterio de contraste
Uso local contra uso general de los hallazgos
Precisión y profundidad de los hallazgos
Eficiencia en la colección de datos
Prácticas en el uso de los métodos
Métodos cuantitativos
(+) Los métodos cuantitativos permiten generalizar a toda una población los hallazgos encontrados en una muestra, pudiendo aplicar lo aprendido con la muestra en situaciones y contextos más amplios.
(-) Es baja la probabilidad real de generalizar los resultados puesto que las muestras prácticamente se eligen más por conveniencia que por aplicación de procedimientos rigurosos de muestreo aleatorio.
(+) Los métodos cuantitativos ponen especial énfasis en la medición de variables y, por lo general, se hace una estimación de los grados de confiabilidad y validez de los instrumentos como indicadores de la calidad de las mediciones.
(-) Son cuestionables las definiciones operacionales que se dan de las variables por medir, precisamente por la dificultad de ponerse de acuerdo sobre el significado de ciertos conceptos en áreas de educación.
(+) Con ayuda de los test, los métodos cuantitativos permiten colectar una gran cantidad de datos, de muchas personas, en relativamente poco tiempo.
(-) Aunque es posible colectar una gran cantidad de datos, no implica que los datos tengan la calidad necesaria para representar adecuadamente una situación real.
( +) Existe una gran cantidad de paquetes computacionales que permiten realizar análisis estadísticos complejos y obtener información relevante a partir de los datos.
(-) En ocasiones se ignoran las premisas que han de cumplirse para emplear ciertas técnicas estadísticas; aunque el problema aquí no es de los métodos per se, sino de la falta de capacitación de los evaluadores.
45
Métodos cualitativos
(+) Los métodos cualitativos se enfocan en la descripción cuidadosa y detallada de situaciones particulares, con el fin de identificar los problemas individuales que se presenten y tratar de solucionarlos.
(-) Es baja la probabilidad real de generalizar las conclusiones de los estudios a otras situaciones o contextos, puesto que los métodos cualitativos se aplican a muestras muy pequeñas y poco representativas de una población.
(+) Los métodos cualitativos permiten conocer con mayor profundidad ciertos fenómenos, ya que el análisis se efectúa en su forma natural y sin limitar la colección de datos a instrumentos construidos con ideas preconcebidas.
(-) Hay limitaciones importantes en el uso del idioma español, cuando se trata de hacer diferenciaciones finas en las variables de interés de un estudio.
(+) Los métodos cualitativos dan mucha llexibilidad al evaluador para colectar datos en función de los hallazgos que vaya encontrando.
(-) Para reducir los efectos negativos asociados con la subjetividad del evaluador, los métodos cualitativos requieren de procedimientos de triangulación que vuelven ineficiente la colección de datos.
(+) Los métodos cualitativos no requieren que el evaluador aprenda el lenguaje de las matemáticas, sino que basta con el dominio del idioma español.
(-) A pesar de que ya existe una gran cantidad de paquetes computacionales para simplificar el manejo de datos cualitativos, sigue habiendo dificultad para separar lo importante de lo irrelevante, reducir los datos colectados, clasificar los e interpretarlos.
Instrumentos.
"Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos
conduzcan a reunir datos con un propósito específico" subrayan Hernández, Fernández
Collado y Baptista (2008, p. 274). Teniendo los objetivos planteados, y las fuentes de
información definidas, se debe analizar la forma de recabar los datos que permitan
contestar las preguntas de investigación. Existe una gran variedad de herramientas
disponibles para este fin, por lo cual los criterios de selección deben considerar los
recursos disponibles para realizarlo.
Medir significa "asignar números símbolos o valores a las propiedades de objetos
o eventos de acuerdo con reglas", según Stevens (citado por Hernández, Fernández
Collado y Baptista, 2008, p.276). Sin embargo, se deben tener consideraciones distintas
a conceptos o elementos abstractos, como lo es el clima laboral. En este caso es muy
importante identificar las variables que permitan recabar la información requerida.
Bostwick y Kyte (citado por Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2008, p.276) lo
expresa de una manera muy precisa: "la función de la medición es establecer una
correspondencia entre el mundo real y el mundo conceptual".
El instrumento de medición contesta la pregunta ¿cómo se van a recolectar los
datos? Valenzuela (2006) menciona que, de manera general, se utilizan 4 tipos de
instrumentos:
a) Observación. El evaluador realiza esta actividad, registrando las actividades
relevantes para el estudio.
b) Entrevista. A partir de un conjunto de preguntas elaboradas con una intención
específica, el evaluador obtiene información del entrevistado, interactuando
personalmente en el proceso.
46
c) Encuesta. Se entrega al informante un cuestionario diseñado, para que sea
contestado de forma asincrónica.
d) Test. Cuestionario cuya finalidad es evaluar capacidades, en lugar de
recolectar datos sobre las mismas.
El clima laboral y el índice de rotación son las dos variables relacionadas en la
presente investigación. No existen registros oficiales del índice de rotación de personal,
por lo que se calculo la información a través de la información proporcionada por la
encargada del área de Recursos Humanos, quién recurrió a registros de personal de los
ciclos escolares 2004-2005 a la fecha.
Para cubrir los propósitos del proyecto se utilizó la ECL (Encuesta de Clima
Laboral) previa autorización del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González, y que
presenta en su libro Evaluación de Instituciones Educativas, 2006 (Anexo A). Esta
encuesta consta de un área opcional para los datos personales, 3 preguntas abiertas, y 80
preguntas cerradas agrupadas en 1 O categorías. Estas últimas preguntas piden al
informante evaluar características en la escala de Likert, cuyos valores de respuesta
fluctúan del 1 al 5, según prevalece más un aspecto negativo o un aspecto positivo de la
misma.
Para obtener la información que permite responde a la pregunta de investigación
2.3 ¿Existen otros factores que impacten el índice de rotación de personal?, se recurrió
nuevamente al análisis de documentos del registro de personal de los últimos cinco
periodos escolares, donde viene señalado el motivo de la baja del personal.
47
Procesamiento de datos.
Para transformar los datos en información, es decir, con significado y valor, se
requieren técnicas o herramienta que abundan actualmente en el mercado, apoyadas por
elementos tecnológicos. Los datos del índice de rotación fueron procesadas en el paquete
Excel de Microsoft Office 2007, mientras que los datos recabados en la ECL que
contestaron los empleados de la Secundaria Lagunera fueron procesados en el paquete
estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences, Paquete estadístico para
las ciencias sociales) versión 16. Ambas técnicas están orientadas al método
cuan ti tati vo.
Para obtener el porcentaje del índice de rotación de personal, se obtuvieron los
registros de cada ciclo escolar, del 2004-2005 a la fecha. En cada ciclo se comparó el
personal docente registrado, con el personal docente que concluyó el ciclo anterior. Para
este efecto se utilizó el paquete Excel de Microsoft Office 2007, así como para el
análisis de las causas de baja del personal, donde se realizó un registro de frecuencias
para clasificarlas. La Tabla 3 muestra el condensado de esta información.
Análisis de la información.
La Tabla 4 muestran la descripción de esta etapa, incluyendo los temas
anteriormente descritos: muestro, método, instrumentos y procesamiento de datos.
48
Tabla 3
Procedimientos requeridos para colectar datos (formato de Valenzuela, 2006, p.64)
Preguntas de investigación Participantes (tamaño de la Instrumentos que se usarán Procedimientos para muestra, procedimiento de para colectar los datos colectar los datos (¿cómo?. muestreo y datos (comerciales o por ser ¿cuándo?, ¿dónde?) demográficos de los desarrollados) participantes potenciales)
l. ¿Cómo evaluar el clima Tamaño de la muestra: Encuesta Aplicación de encuestas en laboral en una institución 22 profesores de tiempo las instalaciones del colegio educativa? asignado
Procedimiento de muestreo:
Estadística demográfica
2. 1 ¿Cómo medir el índice Registros de personal de los Análisis de documentos Revisión de registros de de rotación de personal en últimos cinco periodos empleados de los últimos una institución educativa? escolares cinco ciclos escolares/
Microsoft Office
2.2 ¿Cómo relacionar el Registros de personal de Análisis de documentos Revisión de resultados de la clima laboral y el índice de tiempo asignado, de los encuesta con los índices de rotación de personal? últimos cinco periodos rotación obtenidos/
escolares Microsoft Office
2.3 ¿Existen otros factores Registros de personal de Análisis de documentos Revisión de registros de que impacten el índice de tiempo asignado,de los empleados de los últimos rotación de personal? últimos cinco periodos cinco ciclos escolares
escolares Resumen y clasificación/ Microsoft Office
49
Tabla 4
Análisis de la información colectada para responder a las preguntas de investigación (formato de Valenzuela, 2006, p.65)
Preguntas de Información Métodos y técnicas Procedimientos y Posibles problemas investigación requerida para para el análisis de los recursos para de análisis (e.g ..
responder las datos (cuantitativos y/o guardar y procesar la datos incompletos, preguntas cualitativos) información errores)
1. ¿Cómo evaluar el Evaluación del Análisis cuantitativo: 1. -Recopilación de clima laboral en una personal sobre el 1.- Representación datos de encuesta. Datos incompletos institución educativa? clima laboral gráfica
2.- Paquete No se aplique al 2.- Cuadros estadísticos estadístico SPSS tamaño mínimo de la de trabajo muestra
3. Microsoft Office
2.1 ¿Cómo medir el Tablas estadísticas de Análisis cuantitativo: 1.- Recopilación de Datos incompletos índice de rotación de rotación de personal 1.- Cuadros estadísticos datos estadísticos personal en una de trabajo institución educativa?
2.- Microsoft Office
2.2. ¿Cómo relacionar Tablas comparativas Análisis cuantitativo: 1.- Recopilación de Datos incompletos el clima laboral y el de las preguntas de 1.- Cuadros estadísticos datos estadísticos índice de rotación de investigación I y 2 de trabajo personal?
2.- Microsoft Office
2.3. ¿Existen otros Listado de motivos Análisis cuantitativo: ( .-Resumen y Datos incompletos factores que impacten por los que el 1.- Cuadros estadísticos clasificación el índice de rotación personal se separa de de trabajo
2.- Microsoft Office de personal? la institución
50
Validez y Confiabilidad de los Datos
Valenzuela (2006) plasma la importancia de los instrumentos al definirlos como
"el medio que empleamos para medir una cierta variable. Medir significa comparar una
magnitud con otra que se toma como marco de referencia" (p.96). Si este conducto no
reúne ciertos requisitos indispensables para confirmar su buen funcionamiento, se corre
el riesgo de obtener información inservible.
Los requisitos que debe reunir un instrumento de medición son validez y
confiabilidad. Hemández, Femández-Collado y Baptista (2008, p.277) definen validez
como el "grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir"
(p.277). Kerlinger, en 1979, ( citado por Hemández, Femández-Collado y Baptista
(2008, p.278) con respecto a la validez plantea la siguiente pregunta: "¿Está midiendo lo
que cree que está midiendo' Si es así, su medida es válida; si no, evidentemente carece
de validez". Para fines del presente estudio, se utilizó un instrumento validado para el
estudio del clima laboral ECL (Encuesta de Clima Laboral); como se mencionó
anteriormente, ésta encuesta fue diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela
González, y la presenta en su libro Evaluación de Instituciones Educativas, 2006.
El instrumento utilizado para recopilar la información del índice de rotación y los
motivos de baja del personal, fue la revisión de documentos; para asegurar la validez de
la información, los datos fueron triangulados con distintos reportes históricos guardados
en forma fisica y en medios electrónicos.
La confiabilidad la definen Hemández, Femández-Collado y Baptista (2008,
p.277) como el "grado en el que un instrumento produce resultados consistentes y
coherentes", es decir, por ejemplo, que si una misma prueba fuera aplicada en distintas
51
ocasiones a una misma persona, los resultados que arrojaría serían los mismos. Existen
distintas técnicas para hacer su cálculo, pero todas se apoyan en fórmulas que generan
coeficientes entre cero y uno. Cuanto más se acerque el resultado a uno, se puede hablar
de un instrumento que produce información confiable.
En el presente estudio se calculó el alfa de Cronbach (a) para medir la
confiabilidad de la ECL , y que utiliza la escala de Likert. Esta medición revisa la
consistencia interna del instrumento en función de dos variables: el número de ítems y la
proporción de varianza total de la prueba debido a la covarianza entre sus ítems.
Valenzuela (2006, p.98) menciona que "la consistencia interna de un test se refiere a los
errores de medición causados por deficiencias propias del test", por lo que un valor de a
mayor o igual a O. 7 es considerado confiable. El cálculo se obtuvo con el paquete
Microsoft Excel.
La Tabla 5 muestra los valores de este coeficiente para cada una de las 1 O escalas
o categorías de la ECL, y muestra además el valor global de a tomando en cuenta todo el
instrumento. Se puede observar que en conjunto, el coeficiente obtenido se mantiene en
un rango de coeficiente de confiabilidad elevado dada su cercanía al uno. Un factor que
favorece la disminución del error en la medición de este coeficiente es el alto nivel de
ítems en la encuesta aplicada. Aunque el coeficiente de a es significativamente más bajo
en la categoría de trabajo personal, se mantiene dentro del rango válido de confiabilidad
al ser superior al valor de 0.7. Las tablas de los resultados completos por categoría se
presentan en el Anexo B.
52
Tabla 5
Coeficientes alfa de Cronbach de la ECL
Escala/categoría Cantidad de Varianza de Suma de reactivos sumas varianzas a
Trabajo personal 8 20.260 7.325 0.730
Supervisión 8 48.641 9.641 0.916
Trabajo en equipo 8 52.184 10.972 0.903
Administración 8 54.045 10.794 0.915
Comunicación 8 66.314 13.171 0.916
Ambiente 8 42.545 10.645 0.857
Capacitación 8 117.266 17.963 0.968
Promoción 8 75.420 14.589 0.922
Sueldo 8 51.991 11.823 0.883
Pertenencia 8 51.310 9.032 0.942
Global 80 3389.284 115.955 0.978
53
CAPÍTULOS
RESULTADOS
Composición de la muestra
En el estudio participaron los 22 profesores de tiempo asignado, porque es el
rubro en el cual se presenta el 90 % de los movimientos de rotación de personal. La
muestra la componen 8 profesores y 14 profesoras. El 41 % tienen una edad entre 22 y 30
años, y el 32% entre 31 y 40 años. Con respecto a la antigüedad en el trabajo, el 68% de
los profesores tienen menos de 5 años en la institución, y un 23% entre 5 y 10 años.
Resultados del Primer Objetivo de Investigación
El primer objetivo de investigación se definió como: evaluar el clima laboral de
la institución.
Pregunta l. ¿Cómo Evaluar el Clima Laboral en una Institución Educativa?
Análisis del clima laboral.
La primera pregunta de investigación tiene como finalidad obtener información
relevante con respecto a la percepción del clima laboral en la institución.
Con la finalidad de ofrecer con los resultados un panorama general, se presentan
primero los resultados de las preguntas globales de cada categoría, y posteriormente se
revisa cada categoría por separado. En el Anexo C se presentan los resultados
completos de cada una de las 80 preguntas, producto de su procesamiento en el paquete
54
SPSS. La Tabla 6 muestra el condensado de frecuencias de respuestas en escala Likert y
su respectivo porcentaje. La escala Likert consiste, según Hemández, Femández-
Collado y Baptista (2008, p.341 ):
"un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que exteme su reacción eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de esa escala. A cada punto se le asigna un valor numérico".
Las opciones o puntos en la escala de Likert pueden ser elegidas de acuerdo a la
situación requerida siempre y cuando mantengan la misma jerarquía de presentación en
todas las opciones. Un ejemplo de estos valores sería como lo muestran Hemández,
Femández-Collado y Baptista (2008, p.344) sería:
(5) Muy de acuerdo
( 4) De acuerdo
(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(1) Muy en desacuerdo
Para la ECL el valor de respuesta 1 se relaciona con una característica negativa del
rubro a evaluar; de igual manera, el valor de respuesta 5 corresponde a una característica
positiva. Con respecto a las escalas o categorías de la ECL, cada una cuenta con siete
ítems específicos y un ítem general (ver Anexo A). Los resultados obtenidos en cada uno
se ellos se muestran a continuación:
1. Ítems generales
La Tabla 6 muestra las frecuencias de valores de respuesta, en frecuencia y
porcentaje, de las preguntas generales de cada escala. De manera general, las mejores
55
evaluaciones las tienen las categorías de trabajo personal, supervisión, ambiente fisico, y
orgullo de pertenencia. Las mayores áreas de oportunidad se concentran en promoción y
carrera y, sueldos y prestaciones. Para obtener información más detallada, se procede a
revisar cada categoría por separado
56
Tabla 6
Condensado de frecuencia de respuestas en escala Likert y porcentaje
Ca racterísti Característi ca negativa ca positiva
Escalas o
categorías 1 2 3 4 5 frecuenc frecuenc frecuenc
frecuencia % ia % ia % ia % frecuencia %
Trabajo 1 4.5% personal
8 36.4% 13 59.1%
Supervisión 1 4.5% 5 22.7% 5 22.7% 11 50.0%
Trabajo en
equipo y 1 4.5% 4 18.2% 8 36.4% 6 27.3% 3 13.6% relación con
compañeros
de trabajo
Administrad 2 9.1% 5 22.7% 6 27.3% 7 31.8% 2 9.1%
ón
Comunicació 3 13.6% 6 27.3% 3 13.6% 5 22.7% 5 22.7%
n
Ambiente
físico y 1 4.5% 1 4.5% 5 22.7% 8 36.4% 7 31.8% cultural
Capacitación 1 4.5% 4 18.2% 6 27.3% 3 13.6% 7 31.8% y desarrollo
Promoción y 4 18.2% 6 27.3% 6 27.3% 3 13.6% 3 13.6% carrera
Sueldos y 9 40.9% 3 13.6% 5 22.7% 4 18.2% 1 4.5% prestaciones
Orgullo de 1 4.5% 3 13.6% 9 40.9% 9 40.9% pertenencia
57
2. Ítems específicos por categoria
a) Trabajo personal
Esta categoría se refiere a cómo percibe el empleado el trabajo que realiza. Se
evalúan aspectos como si el trabajo tiene objetivos definidos, si el empleado lo
percibe interesante y trascendente, si tiene libertad para hacer el trabajo como
desee, y si considera que tiene la capacidad para realizarlo. En la Tabla 7 se
muestran los resultados obtenidos y se puede observar que el 59% de los
empleados se considera muy productivo para la institución, un 36% se considera
productivo y ningún empleado se considera improductivo. Estos resultados tan
favorecedores muestran una homogeneidad en las respuestas que favorecen a la
institución y lo confirman los valores de la media y la moda que se encuentran
entre cuatro y cinco.
58
Tabla 7
,-f.nálzsis estadístico de la caregoria de traba;o personal
Frecuencia de respuestas ttabaJO ltlbaJO !rllbllJ0 lrllbllJ0 tr11bap trabap lraba¡o trab1J0 % trabajo
Valores ~rscn1! personal ~rsonal pe~nal personal personal personal pt!t"sonat personal de escala !M'finida nterHanle tranquilo lbertad lrascendent funCIOrn!'S factorea g,ener111 general de Litert e --
o 1 o o o o () Q o 0"4
o o , 1 1 o 1 o 0'4
;¡ 3 o o 1 o o 1 o o~ 3 2 2 8 5 ) 1 7 1 5%
4 7 3 € 7 7 2 8 8 36%
s 9 17 7 8 11 19 5 13 :-!r'4 Vl IO
IJe<lil 4 5 4 4 ---~ s 4 s Des .Sto. l.35ó 0.6-46 1.053 U09 1.021) 0.501 1.041 o~.96 IJc~a 5 5 3 5 5 5 4 s
b) Supervisión
En la categoría general de supervisión los empleados evaluaron, con respecto a su
jefe, si les tiene confianza para delegarles responsabilidades, si valora su trabajo, si
felicita un trabajo bien realizado, si los trata con respeto, y si el jefe sabe orientar sobre
el trabajo que tienen que realizar, entre otros. La mitad de los empleados creen que el
jefe tiene la capacidad o la voluntad para realizar bien las funciones que le corresponden,
y el resto, en su mayoría, se concentran entre bien y regular. La evaluación en esta
categoría es en general muy favorecedora, la media se concentra entre los valores 4 y 5,
mientras que la moda la conforma exclusivamente el valor 5 en todos los ítems. La
Tabla 8 muestra los resultados detallados en este rubro.
60
Tabla 8 .-ináhsis estadístico de la cate.gorla de supervisión
Freruencia de respuestas ValorNd~ % escala de su;:iervision supervisíon supennsíon supervsion supervsíon super.sion sup,ervsíon super.-.íon
SUpel'\'ISIOn confianza or'e!ltarrre valora criicar fric:u r~o p""to general
Lll<elt !j-e(lef!ll --o o o o o o o o o O%
o 1 1 o 1 1 2 1 5%
2 o 1 2 1 2 o 2 e 0%
3 4 3 3 3 5 1 2 5 23%
• 4 6 5 6 4 3 s s 23%
5 14 11 ,1 12 10 17 11 11 SO%
O'I Media s ,s .. s s 4 5 , .s ,s -Des.Stó O 800 1.125 1 214 0 89.S 12)1 0.95~ 1362 1.082
Moda s 5 s s 5 s s 5
c) Trabajo en equipo y relaciones con los compañeros de trabajo
¿Existe comunicación entre los departamentos de la institución? ¿Existe una
cultura de servicio entre los trabajadores? ¿Existe espíritu de grupo, metas en
común y/o amistad entre los diversos compañeros? Estos son algunos aspectos
que la ECL evalúa en este rubro.
Un área de oportunidad se presenta en esta categoría, como lo muestra el análisis
estadístico de la Tabla 9. La mayoría de las medias y modas se concentran en el
valor tres, que en la escala de Likert se considera regular; y es de resaltar que los
valores más bajos se encuentran en el ítem que evalúa la comunicación entre las
diversas áreas o departamentos con valores de dos para la moda y 2.5 para la
media. En contraparte, el ítem que evalúa este ítem en general muestra que el
trabajo en equipo y las relaciones con los compañeros de trabajo es considerado
por un 64% entre regular y bien.
62
Tabla 9 Análisis ~tadi.stico de la categoría de trabajo en equipo y relaciones con lo.s compaiiero.s de trabajo
Frecuencia de respuestas trabaJO
trabap tral>ajo !Tll>ljo !Tll>ljo trebaJO trabajo % trabajo va10re1 oe equipo trat>e,o escala áe comuncacio
e,qu,po equi;>o metas
equipo equipo equipo equipo equipo eQU,PD
Li.eft culura equipo npirfu cordialidad alT'etades gene<al general n
o ll o o e o o o o 0%
1 s 5 2 4 t 1 o 1 5%
2 6 4 4 5 5. 1 1 4 18%
3 ~ 6 g 7 7 6 6 e 36414
4 3 4 4 s 7 7 s 6 27%
s 3 3 4 , 2 1 10 3 14%
O\ \.,J t.ledia 2.5 3 } 3 3 ' ' 3
Off Sta 1359 1 368 , :uo 1.162 1.053 1.097 0.971 1.077
Moda 2 3 3 3 4 5 5 3
d) Administración
Uno de los aspectos que se evalúan en esta categoría es si el personal percibe que
existen procesos de planeación estratégica y operativa en la institución donde
labora. Además, si existen funciones definidas de puestos así como los
procedimientos por seguir, y si están establecidos los criterios de evaluación del
personal.
En la categoría general de administración, los tres valores intermedios de la
escala de Likert son los que concentran el 82% de las respuestas, con una ligera
carga hacia el valor más favorecedor que es el cinco. Los valores de las medias y
modas de cada ítem refuerzan este resultado al presentar en su mayoría el valor
de tres. La Tabla 1 O muestra el detalle de esta información.
64
Tabla 10 .-f.i:áli.si.s ~tadi.stico de la categoría de administración
Frecuencia de respuestas
admr11strao administraci administnici adr,w11strao 1dmr11str1ci .,.
Valores de adminiSlrac. on Admiiialraci on adminatraci ~calad~ on on ~,,~ on on lldlTWIISlraci
proceóll'lllen on normas responsablll evaluacion desempeño on general Ltert
pleneaciQn tos dad
on general
o o e o o o o o o 0%
1 2 1 2 1 o 2 3 2 ~
2 6 2 3 5 2 4 1 s 23%
3 3 4 s 7 1 8 9 é 27%
" 8 e 9 6 7 s e 7 32% .. 5 3 9 3 3 6 3 4 2 9%
°' VI
Media 35 ' " 3 4 3 3 3
Des Std 1 2~-9 1192 1 177 1 110 0.973 1167 1241 1 151
MOCIi • ~ .e 3 3 3 3 .e
e) Comunicación
En la categoría de comunicación se presenta un resultado a resaltar, como se
muestra en la Tabla 11: mientras que en los ítems específicos los resultados de
evaluación favorecen en gran medida el buen clima organizacional, el ítem de
evaluación general muestra un significativo decremento. Mientras los primeros
muestran valores de media y moda entre cuatro y cinco, el ítem general tiene un
valor de moda de dos y media de tres. Como dato adicional, en este ítem general
se encuentra uno de los valores de varianza más altos dentro de la categoría.
Los aspectos que se evaluaron en esta escala se encuentran la claridad de la
comunicación formal e informal, la funcionalidad de la misma al ser oportuna y
apropiada, el respeto y discreción a la comunicación informal y el clima que
favorece la expresión de ideas de los subordinados.
66
Tabla 11 .inálisis estadístico de la categoría de comunicación
FreaJencia de respuestas Vaicres ce comuna~ comunicac, % escala Oe
comunicac, comunicaci comunicac1 ón ón comunicacl comunicaci cornunicaci
comunic:aci Ltkert ón tlllra ón ofJCia! ón oportuna
aprop18da congruente en honesta ón 11formaJ ón i¡eneral
ón general
o o o o o o e o o 0%
1 o 3 2 1 2 2 6 ~ 14%
2 2 2 o 1 4 4 2 6 27%
3 3 5 4 7 7 4 3 3 1-4%
4 6 8 9 s ~ 7 5 5 23%
s 11 4 7 8 4 5 6 5 23%
O\ --..J Med111 4.5 4 4 4 3 4 3.5 3
Des.Std. 1.00€ 1.293 1.167 1 140 1.232 1.297 1.612 1.424
ldoda s 4 -4 s 3 e s 2
t) Ambiente fisico y cultural
Los empleados perciben un buen ambiente fisico y cultural en la Secundaria
Lagunera, como resultado de las estrategias competitivas que ha implantado la
institución al invertir recursos financieros para equiparse. Los valores de la
media y de la moda se concentran entre cuatro y cinco, y en eta categoría se
encuentran las menores medidas de desviación estándar del estudio.
En la categoría general de ambiente de trabajo, donde se evalúa si el ambiente
fisico y los valores culturales que predominan en la institución promueven un
buen clima laboral, los resultados son muy favorables dado que el 23% lo
considera regular, y el 68% lo considera bueno o muy bueno. La Tabla 12
muestra el detalle de estos resultados.
68
Tabla ll Análúi.s estadistlco de la categor.a de ambiente jisico y cultural
Frecuencia de respuestas Valores :le ambieote es~la de ambiente ambiente a mtiente prot&cione ambiente ambiente ambiente amb¡ente 11)(,, ambiente
Ls.ert espacio me-dios següridad conductas abuso acoso general ¡teneral s --o o o o o o o o o 0%
o 1 2 o 2 2 1 1 5%
2 2 3 4 0 2 3 o 1 5%
3 2 5 ' 5 4 3 1 5 23%
4 8 6 s 9 4 6 1 8 36%
5 10 7 7 8 10 8 19 7 32%
°' I.O M~ia ' 4 4 4 ' 4 5 ,é
Dn Sttl O 958 1 211 1.}71 cn4 1.368 13.59 0.S4S 1082
Moda s s 5 4 5 5 5 4
g) Capacitación y desarrollo
La categoría de capacitación presenta algunos resultados que deben ser
revisados. Este rubro muestra dos peculiaridades: se presentan cuatro respuestas
inválidas y se obtienen los mayores valores de desviación estándar; esto muestra
la disparidad entre las respuestas recolectadas. En su ítem general, donde se
pregunta si la capacitación que la institución ofrece es de excelente calidad y
promueve el mejor desempeño de su trabajo, el 28% del personal la considera
deficiente o muy deficiente, y el 27% la considera regular.
El punto a resaltar es que la institución reporta ofrecer un programa de
capacitación continuo, que al parecer no es apreciado por el personal. La Tabla
13 presenta el detalle de esta información.
70
Tabla 13
Análisis CtStadistico di la catigor.a di capacitación y d"sarrollo
Frea.ienda de respuestas V alores de capact11c10 . . . capaCllaCIO % esc111111 ele
capacitac10 capacitacio n
capacitacio ca¡:iacilacío ~acilacio capactacio capaciaoo n .
Lii;en ruent n mtetese.s n cur..os vanguanl11 n requiero n ofrecer n recu.rsos n general
n ¡¡eneral COfl9 e --0 o o 0 1 1 1 0 1 5%
3 s ' 3 1 2 • 1 5%
2 2 5 ' ' 2 2 1 " 18%
J ' 2 7 '5 7 s 9 6 27%
4 s s 3 3 3 1 2 3 14%
s B 5 7 3 s 11 6 7 32%
-..J - Mecha 3 2.5 ~ 3 3 2.S 2.5 3
Des.Std. 1.990 1.740 2 .061 2 .101 2 .079 2 574 2201 1.et.4
Moda ' s 3 1 3 s 3 3
h) Promoción y carrera
Es una de las dos categorías más castigadas desde el punto de vista de los
empleados evaluadores al registrar bajos valores que no apoyan al clima laboral
en este aspecto. Dos terceras partes de la muestra se inclinan por evaluar entre
regular, malo y muy malo los aspectos incluidos, como son la claridad de las
políticas para hacer carrera y/o lograr promociones de trabajo, el ser tomado en
cuenta para nuevos puestos que signifiquen crecimiento profesional, o sobre los
ascensos significativos que se han obtenido en el tiempo que se tiene laborando
en la institución.
Esta dimensión se amplía al considerar que 100% de la muestra la conforma
personal de tiempo completo. La Tabla 14 muestra el detalle de esta evaluación.
72
Tabla 14
Análi.sis estadístico d11 la catt1goria d11 promoción y can-e.,-a
Frecuencia de respuestas Valores de promocion ¡, ro ITVJ cio n "4 escala de
promocion oportunidad promccion promocion pormocion promoverm
promociOn promocion promocion
L~ert clllras es probabilidad preparaciOn ascensos futuro general
general e --o o o o o o 1 o o 0%
7 9 6 6 9 6 3 • 16%
2 4 5 2 2 3 3 4 6 27%
3 6 2 9 9 5 7 7 6 27%
4 3 3 3 2 1 5 6 J 14%
5 2 3 2 3 4 o 2 J 14%
-...J w
Media 2.5 2 J 3 2 3 3 3
Oe, .Stcl , ~36 1 497 1.287 1 352 1 535 1 260 1195 1.307
rJoda ' 1 3 3 1 3 3 2
i) Sueldos y prestaciones
El área que representa una mayor oportunidad de mejora la tiene la categoría
general de sueldos y prestaciones; más de la mitad de los encuestados considera
que no se tiene un eficiente sistema de sueldos y prestaciones que motiva al
trabajador a mejorar su productividad en la institución, y solamente una cuarta
parte de la muestra 23% lo percibe de manera positiva, como se muestra en la
Tabla 15.
Entre los aspectos que se evalúan (sueldo equitativo al de compañeros en puestos
similares, sueldo suficiente para cubrir necesidades personales y familiares,
prestaciones superiores a las de la ley, incentivos económicos al realizar trabajos
excepcionales, etc.), la mitad de los ítems muestran un número uno como valor
de la moda, que representa el valor más bajo en la escala de Likert, y también la
mitad de los ítems muestran un dos como valor de la media. Considerando los
dos análisis estadísticos de media y moda, en este rubro se presentan de forma
simultánea el valor más bajo, representado por el número uno.
74
Tabla 15 .foáli.sis e.stadístico de la categoría de s~eldos y prt!.stacione.s
Frecuencia de respuestas V1110res de sueldos escala de aue+:!os SUet:IOS sueldos
1 sueldos aueldoa sueldo!! sueldoa 'Kt sueldos
Le1 suliCJente s.iperiCr e<;Ulll!IIIO ;ir-es ac,one ,ncrementos incenltilos s,gn,lteado genera, general s
o e o e o o o o o 0"4
8 6 2 1 10 13 8 9 '" "4
2 € 6 A 3 2 1 3 3 14º,4
~ 5 7 7 ,o 6 7 5 5 23%
' ~. ,
' e 3 o 3 A 18"4 . 5 e o 5 2 1 1 J , 5%
-..J VI
Media 2 2 3 3 2 1 2.5 2
~Std. 1.082 1.041 1.279 O 973 1 307 1 167 1.471 U23
Moda t 3 3 3
j) Orgullo de pertenencia
Ante todo, resaltan los resultados de la última categoría donde se pregunta el
nivel de orgullo al trabajar en esta institución; analizando la Tabla 16 que
muestra el detalle de las respuestas en este rubro, los resultados son muy
positivos. Más del ochenta por ciento del personal encuestado manifiesta que se
sienten orgullosos de pertenecer a ésta institución, y los concentrados de la media
y la moda se encuentran entre los valores de cuatro y cinco en la escala de Likert.
Algunos aspectos de esta categoría son el orgullo de trabajar en esta institución,
identificación con los valores de la misma, compromiso para el logro de
objetivos, y afirmación sobre la trascendencia de la misión en la sociedad.
76
Tabla 16 ,4nálisis qstadístico dt1 la catt1goria dt1 orgullo dt1 pertent111áa
Frecuencia de respuestas Valores oe % escala de
pertenencia pertenencia pert-ncia pertenei,ea pe,1enencia pertenencia pertenencill p«tenencta pertenencia
imagen caldad msoon cenfidoa famillll valOres Ob}tttllGI general Ui:ert general --
o o o o o 2 o o o 0%
o o 4 o 1 o o 0%
2 0 1 o 3 o o 1 1 5%
3 4 ~ J 5 4 J 2 3 14%
" 6 5 5 6 7 7 8 9 41%
5 9 11 14 4 9 11 11 9 41%
-..J -..J Med:a 4 4.: : 3 4 45 45 4
Des Std. l.019 0.95-8 0.740 1.390 1.45i 1.020 0.8-39 0.653
l.lo<la 5 5 ~ 4 5 5 5 5
Resultados del Segundo Objetivo de Investigación
El segundo objetivo se definió como: Analizar la evaluación entre el clima
laboral y el índice de rotación de personal en la institución, buscando identificar el nivel
de relación entre ambos constructos. Para el logro de este objetivo se definieron 3
preguntas de investigación.
Pregunta 2.1. ¿Cómo Medir el Índice de Rotación de Personal en una Institución
Educativa?
Análisis de índice de rotación de personal.
La fórmula que se utilizó para el cálculo que requiere este análisis toma como
referencia lo mencionado anteriormente por Davis y Newstrom (2003) al definir la
rotación de personal como "la proporción de empleados que sale de una compañía en
determinado periodo, por lo general, de un año" (p. 253).
Al comenzar la investigación se encontró que no existen registros con esta
información, pero sí existen documentos oficiales que contienen los datos para poder
generarla, por lo que se recurrió a la revisión de documentos con los registros de
personal de los últimos cinco periodos escolares para su cálculo. Los documentos que se
revisaron fueron los reportes fisicos y electrónicos de altas y bajas de empleados, así
como los reportes históricos, tanto fisicos como electrónicos, de los expedientes del
personal. La Tabla 17 muestra el resumen de registro de los últimos cinco periodos
escolares de todo el personal, así como su índice de rotación.
78
El cálculo se realizó dividiendo la cantidad de bajas de personal al término de
cada período escolar, entre la cantidad de personal registrada al inicio del semestre, que
ya incluye las posibles altas de el periodo en cuestión. Sin embargo, para realizar una
comparación congruente en el estudio, se debe trabajar con las mismas muestras y la
Tabla 17 muestra la información correspondiente a todo el personal.
79
Tabla 17
Registro de personal de los últimos cinco periodos escolares
cantidad de altas al bajas al personal
inicio del cierre del % índice de
ciclo escolar registrado al ciclo ciclo
rotación de inicio del
escolar escolar personal semestre
2004-2005 59 2 10 17%
2005-2006 56 7 5 9%
2006-2007 56 4 28 50%
2007-2008 48 20 6 13%
2008-2009 46 4
80
La Tabla 18 muestra la cantidad de personal docente registrado al inicio de cada
ciclo escolar en estudio, y su proporción con respecto al total del personal. Es interesante
ver el cómo ha ido disminuyendo el personal en general en los últimos cinco años, y la
cantidad de personal docente de tiempo asignado ha aumentado en los últimos dos años;
la razón se debe principalmente a una reorganización en la estructura organizacional de
la institución, donde distintos departamentos fueron fusionados, algunas áreas fueron
reorganizadas y otras desaparecieron con la finalidad de hacer más eficientes sus
procesos administrativos. Esto trajo como consecuencia una disminución del personal
de tiempo completo, y en contraparte, la proporción de personal docente de tiempo
asignado ha reflejado su mayor nivel en el presente ciclo escolar, resultado de esta nueva
restructuración.
En la pasada Tabla 17, el índice de rotación de personal del ciclo escolar 2006-
2007 muestra un considerable aumento en relación a los demás periodos. La causa se
deriva por la implantación de la nueva estructura jerárquica al finalizar dicho periodo
escolar.
81
Tabla 18
Resumen de personal docente de tiempo asignado de los últimos cinco periodos
escolares
cantidad de cantidad de personal
personal % de personal ciclo escolar registrado al
docente, de tiempo docente de
inicio del asignado registrado al inicio
tiempo asignado semestre
del semestre
2004-2005 59 19 32%
2005-2006 56 18 32%
2006-2007 56 17 30%
2007-2008 48 20 42%
2008-2009 46 22 48%
82
Para realizar el análisis del índice de rotación, se separó la cantidad de bajas del
personal de tiempo asignado del total de bajas general, con la finalidad de hacer
coincidir la muestra del presente estudio con la del análisis del clima laboral; la Tabla 19
muestra el resumen de bajas de personal agrupados por tipo de personal.
Con excepción del ciclo escolar 2005-2006, la proporción de bajas del personal
de tiempo asignado es superior en la mayoría de los periodos; esto es natural porque un
empleado de tiempo completo tiene un contrato de trabajo indefinido, al contrario del
empleado de tiempo asignado que tiene un contrato de trabajo es por cada periodo
escolar. Un profesor de tiempo asignado no tiene por contrato la seguridad de volver a
ser contratado al término del ciclo escolar.
Como dato a resaltar, en el único periodo donde la proporción de bajas es mayor
en el personal de tiempo completo se presenta la menor cantidad de bajas del personal en
general en los últimos 5 años.
83
Tabla 19
Resumen de bajas de personal clasificados por tipo de personal
bajas de % bajas
bajas de % bajas
bajas al personal
de personal
de
ciclo escolar cierre del
de personal
de personal
ciclo tiempo
de tiempo
de escolar tiempo tiempo
completo completo
asignado asignado
2004-2005 10 4 40% 6 60%
2005-2006 5 4 80% 1 20%
2006-2007 28 8 29% 20 71%
2007-2008 6 1 17% 5 83%
2008-2009
84
El cálculo del índice de rotación de personal de tiempo asignado se obtiene
dividiendo la cantidad de bajas de personal docente de tiempo asignado por periodo,
entre el total de bajas del personal en general del mismo periodo. Con esta información
se responde la pregunta de investigación 2.1 ¿Cómo medir el índice de rotación de
personal en una institución educativa?, asociado a la muestra del presente estudio. La
Tabla 20 muestra el cálculo de este indicador.
85
Tabla 20
Índice de rotación de personal docente de tiempo asignado
cantidad de personal bajas de % índice de
ciclo escolar registrado al inicio personal rotación de
de tiempo personal docente del semestre
asignado de tiempo asignado
2004-2005 59 6 10%
2005-2006 56 1 2%
2006-2007 56 20 36%
2007-2008 48 5 10%
2008-2009 46
86
Pregunta 2.2. ¿ Cómo Relacionar el Clima Laboral y el Índice de Rotación de
Personal?
Análisis de la relación del clima laboral y el índice de rotación de personal.
En la opinión de Valenzuela (2006), "dentro del campo de la estadística, muchas
técnicas estadísticas permiten analizar las relaciones que hay entre un conjunto de
variables predictoras (o variables independientes) y un conjunto de variables resultantes
o variables dependientes)" (p.109). La Tabla 21 (Valenzuela, 2006, p.109) muestra un
resumen de las técnicas aplicables según el número de variables que se desea relacionar
y la naturaleza de éstas. Para poder seleccionar la técnica estadística que se utilizará, se
requiere conocer los conceptos de variable continua y variable discreta.
Wayne ( 1988) a la variable continua como "aquella que teóricamente puede
tomar cualquier valor dentro de un intervalo de valores. Es decir, una variable continua
se mide uniformemente" (p.4), y a la variable discreta "cuando los valores que puede
tomar una variable están separados entre sí por una determinada cantidad. Una
caracteristica de la variable discreta es la presencia de 'vacíos' o 'interrupciones' entre
los valores que puede tomar" (p.5). Para efecto del estudio, tanto la variable de clima
laboral como la de índice de rotación pueden tomar cualquier valor dentro de un rango,
por lo que se considera a ambas como variables continuas.
Con el tipo de variable identificado se selecciona la técnica de correlación simple
para realizar el estudio (ver Tabla 21 ). Para efectos de relacionar dos constructos se debe
entender también la diferencia con causalidad: "Para establecer causalidad antes debe
haberse demostrado correlación, pero además la causa debe ocurrir antes que el efecto.
87
Tabla 21
Resumen de técnicas estadísticas para el análisis de relaciones entre variables
Variables predictoras Variables resultantes Técnica estadística
(variables independientes) (variables dependientes)
1 (continua) 1 (continua) Regresión y correlación simple
Regresión y correlación 2 o más (continuas) 1 (continua)
múltiple
2 o más (continuas) Correlación canónica
1 (discreta para 2 grupos) 1 (continua) Prueba t de Student
1 (discreta para 2 o más Análisis de varianza (ANOVA) 1 (continua)
grupos) simple
2 o más (discretas para 2 o 1 (continua) ANOVA de alto orden
más grupos
Combinación de variables Análisis de covarianza 1 (continua)
continuas y discretas (ANCOVA)
Análisis de varianza 1 (discreta para 2 o más
2 o más (continuas) multivariado (MANOVA) grupos)
simple
2 o más (discretas para 2 o 2 o más (continuas) MANOVA de alto orden
más grupos
Combinación de variables Análisis de covarianza 2 o más (continuas)
continuas y discretas multivariado (MANCOVA)
1 (discreta para 2 o más Análisis de función 2 o más (continuas)
grupos) discriminante
88
Asimismo, los cambios en la causa tienen que provocar cambios en el efecto",
señalan Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2008, p.132). En un estudio de
investigación, las causas son conocidas como variables independientes y los efectos
como variables dependientes.
Para contestar esta pregunta se trató de realizar un análisis de correlación simple
entre las variables involucradas: clima laboral e índice de rotación de personal. Este
estudio no puedo ser realizado con los resultados de la ECL porque no coincide la
información de los ciclos escolares: por ser la primera vez que se realiza en la institución
el estudio de clima laboral con este instrumento, se tiene únicamente los resultados
actuales. Sin embargo, con la finalidad de no dejar desierto este apartado, se pudo
obtener información histórica del clima de trabajo que se evalúa cada ciclo escolar como
parte de un proceso operativo de la institución, y que utiliza también la escala de Likert.
Al realizar el diseño de la investigación esta situación fue contemplada en el contenido
de la Tabla 3 (análisis de la información colectada para responder a las preguntas de
investigación) al señalar, como posible error, los datos incompletos.
El cambio que presenta este estudio es en la muestra, porque la información
sobre la evaluación del clima de trabajo se tiene de manera global y/o departamental; no
se guardan registros por tipo de personal. Tomando en cuenta el índice de rotación de
personal en general calculado, la información requerida para calcular el coeficiente de
correlación se muestra en la Tabla 22, y el diagrama de dispersión entre el índice de
rotación de personal y la evaluación del clima de trabajo se muestra en la Figura 12. El
nivel de relación se obtuvo utilizando la función estadística de correlación en el paquete
Microsoft Excel, y el valor generado fue de 0.669593.
89
Tabla 22
Información requerida para el cálculo del coeficiente de correlación
% indice de Evaluación del
ciclo escolar rotación del clima de trabajo
personal (variable (variable dependiente} independiente)
2004-2005 17% 1.92
2005-2006 9% 2.04
2006-2007 50% 2.11
2007-2008 13% 1.87
2008-2009
90
2.15
2.1
2.05
2
1.95
1.9
1.85
0%
Diagrama de dispersión entre el clima de trabajo y el índice de rotación de personal
.. +
• •
10% 20% 30% 40% 50%
Figura 12. Diagrama de dispersión entre el índice de rotación de personal y la evaluación del clima de trabajo
91
60%
Pregunta 2.3. ¿Existen Otros Factores que Impacten el Índice de Rotación de
Personal?
Análisis de las causas que determinan la baja del personal.
Para contestar esta pregunta se generó una tabla de frecuencias con el motivo o
causa por el cual los empleados han causado baja en la institución; este análisis de
realizó con el personal que perteneció a la clasificación de docentes de tiempo asignado.
Esta información se tiene registrada y se guarda solamente el principal motivo que causa
la terminación del contrato.
Como se observa en la Tabla 23, casi el 70% de las bajas han sido motivos por
parte de la institución. La mitad de la bajas son atribuidas a la restructuración de puestos
y/o perfil del profesor, muy marcado en el ciclo 2006-2007 cuando se realizó la nueva
organización jerárquica mencionada anteriormente.
Haciendo nuevamente referencia a lo expuesto previamente, al presentar el
cuadro incluido en la Figura 1 O, Davis y Newstrom (2003, p.254), manifiestan la
necesidad de disminuir la celda donde el empleado renuncia voluntariamente. La
información que proporciona la Tabla 23 va acorde a esta petición porque solamente el
30% de las renuncias en los últimos cinco años han sido de esta forma.
En resumen se pueden enumerar como factores que han impactado el índice de
rotación de personal en esta institución educativo son, por parte de la institución son:
factores administrativos y factores evaluativos de la función docente; mientras que por
parte del personal se encuentran: factores económicos, factores personales y factores no
previstos.
92
Tabla 23
Resumen de frecuencias de motivos que han causado baja en los empleados
Ciclo escolar proporción de motivo con
2004- 2005- 2006- 2007- respecto al total 2005 2006 2007 2008 de bajas
Motivos por parte de la empresa:
Restructuración de puestos o o 8 o 25%
Evaluación deficiente como docente 2 o 3 19%
Restructuración de perfil de empleado o 7 o 25%
Motivos por parte del empleado:
Motivos económicos o o o 3%
Cambio por otro trabajo 1 o o 2 9%
Motivos personales 1 o 1 1 9%
Cambio de ciudad o o 3%
Otros ( enfermedades, accidentes, embarazo, etc.) o o 1 6%
Total de bajas: 6 1 20 5 32
93
CAPÍTULO 6
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Discusión de los Resultados del Primer Objetivo de Investigación
El primer objetivo de investigación se definió como: evaluar el clima laboral de
la institución.
Pregunta l. ¿Cómo evaluar el clima laboral en una institución educativa?
¿Por qué es importante evaluar el clima laboral en una organización? Las
personas son el recurso más valioso en una institución; independientemente de la
capacidad mental que aportan al realizar sus funciones, la empresa invierte recursos en
su personal con la finalidad de obtener mejores resultados de su parte. Este recurso
valioso debe ser cuidado buscando la permanencia del empleado, de tal manera que para
la empresa es importante conocer la percepción que tienen acerca de la misma.
Siendo la primera vez que en la institución educativa se realizó un estudio de esta
naturaleza, se tomó como base el proceso de evaluación de Valenzuela (2006), y la ECL
del mismo autor. Dicho proceso permitió llevar a cabo la investigación en forma lógica y
ordenada. De igual manera la ECL brindó la posibilidad de hacer una evaluación
confiable y amplia considerando las 1 O escalas que incluye, con ocho ítems cada una.
Esto coincide con los factores mantenedores que Frederik Herzberg ( citado por Grensic,
1997, p.20) como el salario, la seguridad en el trabajo, las políticas de la empresa y la
administración.
94
Al recolectar la información, lo primero que se hizo fue calcular el coeficiente a
para determinar el grado de confiabilidad del instrumento aplicado. La prueba fue
exitosa al obtener en todos los rubros, y también de manera general, valores dentro del
rango de O. 7 a 1, considerados por esta prueba como confiables.
La finalidad fue evaluar los aspectos que forman parte del ambiente laboral de un
empleado para identificar las fuerzas y las debilidades de la organización en las
categorías específicas, y poder contestar la pregunta 1 de investigación. Para lograrlo, se
trabajó con el personal docente de tiempo asignado al considerarse el grupo más
importante de la institución, funcionalmente hablando, y que además embona con la
muestra seleccionada para trabajar el objetivo de investigación número dos.
Fueron cuatro las categorías mejor evaluadas: trabajo personal, supervisión,
ambiente físico y cultural, y orgullo de pertenencia; de las seis categorías restantes las
dos que representan una mayor área de oportunidad son promoción y carrera, junto con
sueldos y prestaciones. Los resultados concuerdan con la teoría de los dos factores de
Warr (1993, p.229) la cual afirma que los empleados, al hablar de satisfacción en el
trabajo, relacionan solamente factores intrínsecos, mientras que la insatisfacción solo es
atribuible a factores extrínsecos.
En la opinión del personal evaluador, la categoría de trabajo personal, donde se
evalúan aspectos como si el trabajo tiene objetivos definidos, si el empleado lo percibe
interesante y trascendente, si tiene libertad para hacer el trabajo como deseé, y si
considera que tiene la capacidad para realizarlo, representa una fuerza para la
organización: casi el cien por ciento del personal le otorgó alguno de los dos valores más
altos en la escala de Likert. En este punto la institución pude seguir trabajando como lo
ha hecho hasta ahora.
95
De igual manera, los resultados de la escala de supervisión muestran que las
estrategias de trabajo de los coordinadores de departamento apoyan la positiva
evaluación del clima laboral; los profesores opinaron que perciben confianza para
delegarles responsabilidades, sienten valorado su trabajo, reciben reconocimiento por
trabajos bien elaborados y se les trata con respeto.
El trabajo en equipo y las relaciones con los compañeros de trabajo representa un
área de mejora porque en la mayoría de los aspectos específicos, la evaluación se percibe
como regular. El valor más bajo se presentó en la evaluación de la comunicación
interdepartamental; una posible explicación sería que en el ámbito educativo la relación
más fuerte de trabajo en equipo y comunicación se presenta dentro del mismo
departamento, y además hay que agregar el tipo de contrato del personal: un profesor de
tiempo asignado se presenta a impartir sus clases y asiste a las juntas departamentales,
mientras que a las reuniones y actividades interdepartamentales son organizadas para los
coordinadores de departamento, que forman parte del personal de tiempo completo.
En la escala de administración se observa una marcada concentración en los
valores medios de la escala de Likert. Los profesores no perciben de manera apropiada
el perfil y funciones de cada puesto, si la organización realiza procesos de planeación
operativa y/o estratégica, o si los criterios de evaluación del personal están claramente
definidos, entre otros. El que en los resultados de la primera categoría, donde los
profesores afirmaron tener objetivos definidos de trabajo y aquí no perciben de manera
apropiada el perfil y funciones de cada puesto, podría ser interpretado como una falta de
compatibilidad entre la información formal y la informal.
Kinicki y Kreitner (2003, p.143) incluyen el ambiente fisico como uno de los
factores que impactan el nivel de motivación del rendimiento laboral (ver Figura 5). Los
96
resultados generados en este rubro son favorecedores; la limpieza, la disponibilidad de
materiales, las condiciones de protección y seguridad en el espacio fisico, y si no existen
conductas discriminatorias de las personas, son algunos de los aspectos que fueron
percibidos por los profesores. La institución no debe descuidar la fortaleza que presenta
en esta categoría.
La capacitación y desarrollo es una de las categorías que los resultados muestran
una concentración entre regular y deficiente en las funciones estadísticas de media y
moda. Sin embargo, el cálculo de la desviación estándar en cada uno de los ítems
particulares muestra valores altos, superando el dos en la mayoría de los aspectos,
mostrando una amplia variabilidad en las respuestas de los profesores evaluados. Un
posible análisis para esto seria revisar los temas de la oferta en cursos, porque pudiera
existir una inclinación hacia alguna área específica.
Los resultados obtenidos en promoción y carrera, como información
independiente, hacen considerar esta categoría como una de las más castigadas en la
evaluación. Sin embargo, se consideran lógicos los resultados por el tipo de personal que
contestó la encuesta. Al ser personal de tiempo asignado, su contrato de trabajo tiene una
vigencia de un año, lo correspondiente a un ciclo escolar, y sus probabilidades de
promoción son muy reducidas por dos motivos: en primer lugar, la cantidad de puestos
para el personal de tiempo completo es baja, y segundo, al presentarse una promoción o
ascenso, se revisa primero entre el personal de tiempo completo si algún empleado
cumple con el perfil solicitado. Sin embargo, la incertidumbre del futuro en el aspecto
laboral, representa un aspecto muy importante para un empleado al evaluar el clima
organizacional, como lo presenta Warr(l 993) al mencionar esta situación como una de
las nueve características que son decisivas el momento de realizar esta evaluación.
97
La categoría de sueldos y prestaciones muestra resultados muy desfavorables
para la institución. En este rubro se distinguen más las diferencias que existen entre los
dos tipos de empleado que maneja la institución; un empleado de tiempo completo,
dependiendo del puesto que ocupe, puede llegar a tener un sueldo nominal similar al de
un empleado de tiempo asignado, aunque normalmente el de éste último es más bajo.
Pero las prestaciones adicionales a las que marca la ley, hacen una diferencia importante
que es percibida por el personal que no las tiene por contrato. Esta situación no es
exclusiva de esta institución, se presenta casi de manera general en las instituciones que
contemplan los dos tipos de empleado.
Más del ochenta por ciento del personal encuestado contestó que se siente
orgulloso de pertenecer a ésta institución educativa. Se sienten identificados con los
valores de la misma, se sienten comprometidos en el logro de sus objetivos, consideran
que la institución tiene una imagen positiva, y creen que la misión es muy trascendente
para la sociedad, entre otros. A pesar de las tres categorías identificadas como áreas de
mejora por el mismo personal, manifiestan sentirse a gusto trabajando en esta
institución.
Una posible explicación sería que a pesar de identificar esas áreas como aspectos
mejorables, se entiende que el tipo de contrato, que tiene que ver con el esquema
organizacional de la institución, es el que presenta las limitantes.
Los resultados obtenidos permitieron contestar la pregunta 1 y con esto cubrir el
primer objetivo de investigación. El trabajo personal, la supervisión y el ambiente fisico
forman parte de los requerimientos más importantes para realizar la función docente. El
que los profesores lo perciban de manera positiva le confirma a la institución el
mantener su estrategia de manejar como prioritarios los recursos requeridos para ofrecer
98
el servicio educativo. Además, el que el profesorado exprese sentir orgullo de
pertenecer a la institución, favorece en gran medida la evaluación del clima laboral.
Los profesores de tiempo asignado perciben diferencias en promoción y
desarrollo, y sueldos y prestaciones, inherentes al tipo de contratación. Los resultados
obtenidos coinciden con la teoría de los dos factores de Warr (1993 ).
El poder contestar la pregunta de investigación inherente a este objetivo de
investigación, permite corroborar el cumplimiento del primer objetivo de investigación,
al poder realizar una evaluación de clima laboral en la institución educativa bajo estudio.
99
Discusión de los Resultados del Segundo Objetivo de Investigación
El segundo objetivo se definió como: Analizar la evaluación entre el clima
laboral y el índice de rotación de personal en la institución, buscando identificar el nivel
de relación entre ambos constructos. Para el logro de este objetivo se definieron 3
preguntas de investigación.
Pregunta 2.1. ¿Cómo Medir el Índice de Rotación de Personal en una Institución
Educativa?
El índice de rotación le permite la empresa calcular, como lo definen Davis y
Newstrom (2003, p.253) "la proporción de empleados que sale de una compañía en
determinado periodo, por lo general, de un año". Aún cuando el personal que se separa
de la organización sea sustituido, debe quedar registrado el movimiento.
Al ser un indicador que se calcula con una fórmula sencilla, la complejidad se
puede presentar en la disponibilidad de la información. En la institución educativa donde
se realizó este estudio, no se realiza de forma sistemática este cálculo, pero se tienen
documentos oficiales con la información requerida para su cálculo de los últimos cinco
años, con excepción del presente ciclo escolar, dado que al estar vigente se desconoce
aún la cantidad de bajas de personal que tendrá.
La muestra del estudio la conformaron profesores de tiempo asignado. Este dato
es importante porque en base a los registros revisados, normalmente la proporción de
bajas en este tipo de personal es mayor a la del personal de tiempo completo. Es
importante resaltar que en los cuatro últimos ciclos escolares que se tiene la información
100
completa para hacer este cálculo (2004-2005 al 2007-2008), solamente un periodo se
comportó en forma contraria a la mencionada (ver Tabla 19).
Para hacer el cálculo del indicador no se revisan los motivos que causan la baja
del empleado pero serán analizados en la pregunta 2.3. Como se puede observar en la
Tabla 20, la cantidad de personal total registrado al inicio de cada ciclo escolar ha ido
disminuyendo en los últimos cinco años, pero el índice de rotación de personal de
tiempo asignado no presenta el mismo comportamiento. Como parte de la
reestructuración organizacional que la institución llevó a cabo al término del ciclo
escolar 2006-2007 con la finalidad de hacer más eficientes sus procesos administrativos,
se presentó el más alto índice de rotación que se tiene registrado en los últimos cinco
años con este tipo de personal. En contraparte, estos cambios favorecieron la proporción
de personal de tiempo asignado que ahora trabaja en la institución con respecto al total
de personal (ver Tabla 18). Con esta información se puede concluir que se obtuvo la
información permitió contestar esta pregunta de investigación.
Pregunta 2.2. ¿Cómo Relacionar el Clima Laboral y el Índice de Rotación de
Personal?
Cuando se quiere investigar si dos variables se encuentran relacionadas, y que tan
fuerte es esa relación, el cálculo del coeficiente de correlación es una opción para
llevarlo a cabo (ver Tabla 21). Para Wayne (1988, p.343) "Este parámetro es una medida
de la correlación o relación lineal entre dos variables, que existe en una población
bivariante". Los valores que puede asumir se encuentran en el rango de -1 y+ 1, donde el
valor de -1 representa una relación perfectamente lineal e inversa puesto que se
101
considera que entre más cercano sea el valor obtenido al valor absoluto de uno, más
estrecha será la relación entre las dos variables. El signo representa la pendiente de la
ecuación de regresión, y cuando se manejan poblaciones grandes, las muestras de
obtienen de manera aleatoria.
La pregunta de investigación no pudo ser contestada al carecer de información
histórica que permitiera realizar el cálculo estadístico. Sin embargo se presentó un
cálculo alterno, que aunque se generó con información válida, por su simplicidad no
permite obtener datos concluyentes como respuesta a la pregunta de investigación. Si se
piensa utilizar la evaluación obtenida en futuras aplicaciones de la ECL, la cual genera
evaluaciones por cada una de las categorías que maneja, se podría realizar el presente
estudio de una manera más completa y detallada generando el coeficiente por cada uno
de los rubros que la componen.
Pregunta 2.3. ¿Existen Otros Factores que Impacten el Índice de Rotación de
Personal?
Al hablar del índice de rotación de una empresa, se hace referencia a los
empleados que se separan de la organización En general, los autores estudiados
coinciden en mencionar que son dos aspectos que se ven involucrados: quien hace la
petición de la terminación del trabajo, y los motivos que se tuvieron para llegar a esta
determinación (ver Figura 1 O). Lo que más le conviene a una empresa es permanecer
con los empleados valiosos, pero es una realidad que, en mayor o en menor medida,
todas las organizaciones enfrentan la separación laboral de su personal.
102
La teoría de los dos factores de Warr (1993) engloba los motivos que llevan al
empleado a renunciar de manera voluntaria a su puesto; los factores intrínsecos incluyen
las causas personales y en gran medida inherentes a la persona, mientras que los factores
extrínsecos son aspectos externos al empleado pero que le van generando, de igual
manera que los primeros, el deseo de permanecer o alejarse de su lugar de trabajo. Las
causas que pueden llevar a un empleado a permanecer o a separarse de la organización
son muy variadas. La causa puede derivarse por iniciativa del empleado o por decisión
de la organización.
Como parte del procedimiento de terminación de un contrato laboral, la
institución guarda registros que permiten, entre otras cosas, identificar la causa principal
por la que el empleado deja de prestar sus servicios. Al ser cosas tan cotidianas y
puntuales, son perfectamente identificables en cualquier organización del mismo giro.
Normalmente una empresa no realiza cambios a su estructura organizacional, o a los
perfiles de empleados de forma continua. Coincide para la institución bajo estudio, que
en los ciclos escolares se presenta una situación de esta naturaleza, que viene a alterar de
manera significativa algunos de los resultados (ver Tabla 23); pero esto también
representa una oportunidad en la que la organización puede aprender para enfrentar de
una manera más certera los posibles cambios que se den de esa naturaleza en el futuro.
Un empleado satisfecho con la organización tiene más probabilidad de
permanecer en ella por periodos más largos que un empleado insatisfecho, quien suele
tener menor tiempo de permanencia en las empresas. Los factores que influyen en el
nivel de satisfacción de un empleado son, en gran medida, los inherentes al clima
laboral.
103
Al término de la discusión de los resultados de este segundo objetivo de
investigación, se puede determinar cómo incompleto; se pudo medir un nivel de relación
entre el índice de rotación de personal y la evaluación del clima de trabajo con los datos
de los últimos cinco años, sin incluir el periodo vigente. La falta de cumplimiento se
deriva a que no pudo ser realizado con la información obtenida por la aplicación de la
ECL al no tener información histórica de resultados, por ser la primera vez que se aplica.
104
Validez Interna y Externa
Todo proceso posee la característica de poder ser mejorado, pero no toda mejora
concluye en mejores resultados. A lo largo de esta investigación ha habido cambios,
como diría Warr (1993) intrínseco y extrínsecos. Los primeros tienen que ver con las
capacidades y conocimientos adquiridos por el evaluador en el proceso de la realización
del presente estudio, y los segundos se relacionan con factores ajenos al evaluador, pero
que forman parte del proyecto.
Considerando la validez interna del proyecto, el estudio se planeó desde el
principio, buscado utilizar procesos y/o instrumentos con factor de confiabilidad
probado, como los instrumentos que el Dr. Valenzuela (2006) maneja en su libro. En
este aspecto se considera que el grado de confiabilidad es bueno. Sin embargo, los
continuos descubrimientos realizados durante la elaboración de la investigación
originaron restructuración en tiempos y procesos, con el inevitable aumento del margen
de error en la congruencia y solidez de las distintas etapas.
No es lo mismo el no haber realizado con anterioridad un proyecto de esta
naturaleza, que ya tener por lo menos uno elaborado. Esta nueva experiencia deberá
reflejar en trabajos futuros el replanteamiento que conlleve a mejorar la validez interna
de los mismos.
Para revisar la validez externa, sí se considera que los resultados del proyecto
pueden ser generalizables en otros contextos. Los objetivos de evaluación, que en una
primera vista podrían parecer muy simples, reflejan en realidad necesidades de
evaluación aplicable a cualquier institución educativa de nivel básico superior.
105
Alcances y Limitaciones
El alcance del proyecto de investigación es interno, le va a servir a la institución
para conocer sus áreas de mejora en un aspecto tan importante como lo es la evaluación
del clima laboral y su relación con el índice de rotación. Sin embargo, es importante
aclarar que la investigación incluyó solamente al personal de tiempo asignado, por lo
que no se pueden generalizar los resultados dentro de la institución.
Uno de los mayores obstáculos se presentó al no poder realizar la pregunta 2.2
con los resultados de la ECL por la falta de información histórica, y tener que cubrir, de
forma emergente, con la información de otro constructo relacionado.
106
Sugerencias para Estudios Futuros
Un proyecto de investigación siempre queda como base para elaboración de
futuros proyectos. Tomando éste estudio como referencia, una recomendación se
concentra en buscar mecanismos que incrementen los puntos de control durante todo el
proyecto.
De igual manera se recomienda la búsqueda de nuevas instrumentos que
permitan incrementar los niveles de confiabilidad y validez en el proceso de dar
respuesta a las preguntas de investigación asociadas con el segundo objetivo, ya sea con
nuevos instrumentos con la aplicación de técnicas de triangulación de información.
107
Conclusiones
¿Para qué realizar un proceso evaluativo en una organización? En un tiempo tan
dinámico y competitivo como el que se vive actualmente las empresas necesitan saber
cómo se encuentran, incluyendo a las instituciones educativas. Castillo (2002) expresa
que a la par en que se manifiestan estas nuevas necesidades, el concepto de evaluación
se ha ido transformando, que ya no es una acción aislada; la secuencia de pasos que él
mismo propone, obtener información, formular juicios de valor, y tomar decisiones,
representan una visión más amplia de lo que implica el realizarla.
La evaluación, como concepto, tiene mucho tiempo de existir pero como proceso
formal en las organizaciones, no se encuentra a la par pues existen todavía empresas que
presentan en este aspecto rezagos debido en gran medida a la tendencia de orientar sus
esfuerzos al producto final que ofrecen, más que a su cadena de elaboración que incluye
todas y cada una de las funciones que realiza. La situación competitiva actual, como se
mencionó anteriormente representa el motivo principal de este cambio, pero hay que
recordar que, tomando los conceptos de fin y medio, un fin excelente no necesariamente
garantiza un medio eficiente, en cambio un medio eficiente te acerca más al fin
esperado.
Senge (1994) menciona que uno de los aspectos más importantes de las
organizaciones inteligentes es que las personas que laboran en la misma se sientan parte
de algo mayor, que se sientan vinculadas y motivadas, y no solo trabajen para vivir. Para
lograr este reto, las organizaciones tienen primero que buscar mecanismos que permitan
identificar evaluar los aspectos que son importantes para el personal.
108
Pueden existir elementos que no puedan ser cambiados, como lo es el tipo de
contratación, pero el hecho de tener identificada la información acerca más a la empresa
al perfil de la organización inteligente. Si se sabe, por ejemplo, que un profesor que se
tiene contratado como personal de tiempo asignado podría formar un débil vínculo con
la institución y por lo mismo aumentar la posibilidad de deserción al final del ciclo
escolar, se tiene a la mano información valiosa que permite buscar propuestas alternas
que sí puedan ser cambiadas. Pero para aquellas instituciones que aún no reconocen el
papel que sus empelados cumplen dentro de la misma, la propuesta de Senge de llevar a
la institución a lo que él mismo denomina como organización inteligente puede llegar a
ser un reto inalcanzable.
El aprendizaje forma parte inherente de las personas, nunca se deja de aprender:
en el éxito, en el fracaso, en los tiempos buenos y en los tiempos malos, porque
representa la capacidad del ser humano de adaptarse a las circunstancias que se
presentan en el camino. Entonces, ¿por qué si las organizaciones son operadas por
personas, no se transfiere de forma natural esa capacidad a las mismas? La respuesta
podría ser o muy simple o muy compleja, dependiendo de la postura de quien la
responda; habrá quien se incline a pensar que la institución forma al empleado, y por lo
tanto es él quien debe ajustarse a los esquemas que han estado trabajando durante años,
o habrá quien piense que es el persona quien transforma a la organización, y aplica esa
capacidad de aprendizaje de forma natural al realizar sus funciones.
Valenzuela (2006) afirma que en cualquier proceso administrativo, la evaluación
está presente: "al emplearse durante las etapas de ejecución, nos permite regular nuestras
acciones para corregir el rumbo en caso de estamos apartando de los objetivos
perseguidos. Aplicada al final del proceso, nos ofrece una mirada retrospectiva de lo que
109
hemos hecho" (p.5). En este sentido, se tienen dos aprendizajes, el que proporciona el
proyecto de investigación en sí mismo, contestando las preguntas de investigación, y el
que nos ofrece el haber participado en la elaboración de un proyecto de esa naturaleza.
El comentario de una persona que labora en la institución educativa que fue evaluada y
que prefirió permanecer en el anonimato: "estos resultados no van a cambiar todo lo que
hace falta pero nos pone en el camino para hacerlo".
En este sentido, la institución quedó muy complacida por los resultados que se
obtuvieron con este estudio, pero sobre todo quedó convencida que es un proceso que
debe integrarse a sus funciones de evaluación. La comparación de los resultados
obtenidos por la aplicación de la ECL, donde se ven agrupados por categorías contrasta
en gran medida con el valor que tienen de evaluación del clima de trabajo de cada ciclo
escolar. Al mismo tiempo, aunque tienen registros y archivos de información histórica,
la selección de la información que requiere ser conservada responde a necesidades
básicas antiguas, por lo que el proceso de selección será revisado para actualizarlo a los
requerimientos vigentes.
Profundizando más en el aprendizaje generado por el proyecto en sí mismo,
cuando este involucra al recurso humano como elemento importante en el proceso de
evaluación genera más vertientes que no deben ser omitidas. Las personas, por más
disposición que tengan, no necesariamente se pueden ajustar a una planeación hecha en
escritorio que no tome en consideración su tiempo; es importante recordar que el
personal estará cumpliendo una doble función, realizar su trabajo cotidiano y participar
en el proceso evaluativo, por lo que este aspecto debe ser considerado al calendarizar los
tiempos y las actividades.
110
Se puede decir que un beneficio no buscado al realizar la investigación fue el
cambio de actitud sobre el aspecto de evaluación: de tener una percepción negativa por
considerarla un tipo de auditoría, pasó a convertirse en una herramienta valiosa para la
organización. Se dieron cuenta que el realizar un proyecto de evaluación implica
esfuerzo y dedicación, pero los beneficios que se obtienen van más allá de las paredes de
la organización, porque trabajar en base a factores de éxito siempre será beneficioso para
la sociedad.
111
Referencias
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112
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educación. México: McGraw Hill.
113
ANEXO A
Encuesta de Clima Laboral (ECL)
Encuesta de Clima Laboral © 2003
Por: Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González.
Instrucciones:
• El propósito de este instrumento es proporcionar información acerca del clima laboral que priva en una institución educativa, destacando fortalezas y debilidades que afectan la productividad del factor humano y la efectividad y eficiencia de la institución. Este instrumento puede ser usado por los directores de una institución para diagnosticar las causas posibles de una baja productividad y para definir planes estratégicos que promuevan el óptimo desempeño del factor humano en la misma.
• Este instrumento es una encuesta de opinión. Su propósito es recoger el pensar y sentir de los trabajadores para hacerlo llegar al personal directivo con el poder y la voluntad de hacer cambios para el beneficio de la institución y de sus colaboradores.
• Este instrumento consta de dos partes: La primera plantea tres preguntas de respuesta abierta; y la segunda que consta de un cuestionario de 80 preguntas de respuesta cerrada sobre el el ima laboral, agrupadas éstas en I O escalas o categorías.
• En su primera parte, esta encuesta involucra tres preguntas de respuesta abierta. Esto significa que la persona entrevistada deberá responderlas libre, franca y espontáneamente, procurando escribirlas de manera clara (legible) y buscando ser conciso e informativo a la vez.
• En su segunda parte, esta encuesta pide al trabajdor evaluar diversas características de la institución en una escla de I a 5, dependiendo si la situación que prevalece en ella corresponde más a una característica "negativa" o a una "positiva", respectivamente. Los valores de en medio sirven para indicar varios grados de presencia o ausencia de cada característica. Trate de responder cada reactivo rápidamente pero en forma cuidadosa, poniendo una "X" en la posición en la que, según su opinión, la institución se encuentra en el presente.
• Conforme usted lea los enunciados, trate de responder de acuerdo a su opinión actual de la institución y no en ténninos de lo que usted piensa que debería ser o en ténninos de lo que otros contestarian. Para que este instrumento cumpla con su propósito, es importante que sus respuestas sean totalmente honestas. Para promover que esto se cumpla, se le garantiza al trabajador que las respuestas que proporcione en lo particular serán manejadas de manera estrictamente confidencial y que sólo se reportarán los resultados globales de las diversas áreas. Si un entrevistado no desea responder algo por el deseo de conservar su privacidad, es preferible que así lo indique, en lugar de tratar de falsear la información.
La presentación y disposición de la ENCUESTA DE CLIMA LABORAL son propiedad del autor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del autor. © Derechos reservados, 2003.
114
Primera Parte: Preguntas de Respuesta Abierta
Nombre (apellido paterno, apellido materno y nombres):
OPCIONAL
Puesto que ocupa: Área en la que trabaja: Antigüedad en la institución:
OPCIONAL OPCIONAL OPCIONAL
Sexo: Edad: Fecha:
o M o F - -------
l. ¿ Cuáles son las tres a) cosas que más te agradan del clima laboral que hay en b) la institución?
c)
2. ¿ Cuáles son las tres a) cosas que más te desagradan del clima laboral que b) hay en la institución?
c)
3. Proporciona tres a) sugerencias que permitirían mejorar el clima b) laboral de la institución.
c)
115
Segunda Parte: Preguntas de Respuesta Cerrada
Trabajo Los objetivos del trabajo que tengo que o o o o o Los objetivos del trabajo que tengo que personal hacer son ambigüos. hacer están bien definidos.
El trabajo es aburrido. o o o o o El trabajo es interesante.
Me siento estresado y ansioso con las o o o o o Me siento tranqui lo y a gusto con las responsabilidades que tengo a mi cargo. responsabi li dades que tengo a mi cargo.
No tengo libertad para hacer mi trabajo o o o o o Sí tengo libertad para hacer mi trabajo como yo lo deseo. como yo lo deseo.
Creo que el trabajo que estoy realizando o o o o o Creo que el trabajo que estoy realizando es totalmente intrascendente. es muy trascendente.
No me siento nada capaz para realizar o o o o o Me siento muy capaz para realizar las las funciones que tengo a mi cargo. funciones que tengo a mi cargo.
Creo que muchos factores externos o o o o o Creo que muchos factores externos provocan que mi trabajo sea deficiente. ayudan a que mi trabajo sea eficiente.
En general, siento que soy muy o o o o o En general, siento que soy muy improductivo para la institución. productivo para la institución.
Super- Mi jefe no me tiene confianza para o o o o o Mi jefe sí me tiene confianza para visión delegarme responsabilidades. delegarme responsabilidades.
Mi jefe no sabe orientarme sobre el o o o o o Mi jefe sí sabe orientarme sobre el trabajo que tengo que desarro llar. trabajo que tengo que desarrollar.
Mi jefe no valora mi trabajo. o o o o o Mi jefe sí valora mi trabajo.
Mi jefe es muy dado a críticar, en o o o o o Mi jefe sabe como críticar, en fonna forma negativa, mi trabajo o mi positiva, mi trabajo o mi persona. persona.
Mi jefe nunca me felicita cuando o o o o o Mi jefe siempre me felicita cuando realizo bien mi trabajo. rea lizo bien mi trabajo.
Mi jefe no me trata con respeto. o o o o o Mi jefe me trata con respeto absoluto.
Mi jefe me pone a hacer cosas que no o o o o o Mi jefe me pone a hacer cosas que están son propias del puesto que tengo. enfocadas al puesto que tengo.
En general, creo que mi jefe no tiene la o o o o o En general, creo que mi jefe es muy capacidad o la voluntad para realizar capaz y tiene la voluntad para realizar bien las funciones que le corresponden. bien las funciones que le corresponden.
116
Escala I Característica Negativa 11 121314151 Característica Positiva
Trabajo en No hay comunicación entre las diversas o o o o o Sí hay comunicación entre las diversas
equipo y áreas o departamentos de la institución, áreas o departamentos de la institución,
relaciones por lo que tendemos a funcionar lo que favorece un trabajo cooperativo.
con aisladamente.
compañe- No hay una cultura de ayuda mutua y o o o o o Existe una cultura de ayuda mutua y ros de servicio entre los trabajadores de la servicio entre los trabajadores de la trabajo institución. institución.
No tenemos metas en común que o o o o o Sí tenemos metas en común que tratamos tratemos de alcanzar en forma de alcanzar en forma coordinada. coordinada.
No sabemos cómo trabajar en equipo, o o o o o Sabemos como trabajar en equipo y por lo que preferimos trabajar de aplicamos estrategias para lograr manera indi vidual. nuestras metas en forma conjunta.
Hay mucha competitividad entre los o o o o o Existe un espíritu de grupo o comunidad, trabajadores de la institución, que hace que hace que queramos trabajar en que no queramos trabajar en equipo. equipo dentro de la institución.
No existe un espíritu de cordialidad y o o o o o Sí existe un espíritu de cordialidad y respeto entre los trabajadores de la respeto entre los trabajadores de la institución. institución.
No tengo amistades, entre mis diversos o o o o o Tengo varias amistades, entre mis compañeros, que trasciendan el ámbito diversos compañeros, que trascienden el de trabajo. ámbito de trabajo.
En general, las relaciones con los o o o o o En general, las relaciones con los compañeros de trabajo son pobres y no compañeros de trabajo son excelentes y se favorece el trabajo en equipo, sí se favorece el trabajo en equipo para el obstaculizando el logro de las metas mejor logro de las metas institucionales. institucionales.
Adminis- Existe una nula planeación en la o o o o o Existe una planeación estratégica y tración institución o, si existe, dicha planeación táctica en la institución y dicha
es desconocida por la mayoría de los planeación es compartida con los trabajadores. trabajadores.
El perfi l del titular y las funciones de o o o o o El perfil del titular y las funciones de cada puesto son ambigüas o no están cada puesto están claramente específicadas. específicadas.
Los procedimientos a seguir son o o o o o Los procedimientos a seguir están ambigüos o no están especificados. claramente específicados.
La institución tiene un número o o o o o Las normas a seguir dentro de la exagerado de normas a seguir que institución son, en cantidad, las hacen que el trabajo sea muy apropiadas para ayudar al buen restringido y burocrático. funcionamiento de ésta.
117
Escala I Característica Ncgati,·a I • 121314151 Característica Positi\'a
Adminis- Existe mucha irresponsabilidad, D D D D D Existe responsabilidad, calidad y deseo tración mediocridad y conformismo en el de superación continua en el (continúa) desempeño de los trabajadores. desempeño de los trabajadores.
Los criterios de evaluación del personal D D D D D Los criterios de evaluación del personal son ambigüos o inexistentes. están claramente especificados.
La forma de evaluar el desempeño de D D D D D La forma de evaluar el desempeño de los trabajadores es imprecisa, los trabajadores es precisa, continua y esporádica e injusta. justa.
En general, el sistema administrativo D D D D D En general, el sistema administrativo muestra deficiencias que traen consigo favorece el funcionamiento de la un malestar absoluto de los institución y el bienestar de los trabajadores. trabajadores.
Comuni- La comunicación empleada en el D D D D D La comunicación empleada en el cación trabajo cotidiano, dentro de mi área, es trabajo cotidiano, dentro de mi área, es
ambigüa o inexistente. clara y precisa.
La comunicación oficial de los D D D D D La comunicación oficial de los directores a los trabajadores es ambigüa directores a los trabajadores es clara y o inexistente. precisa.
La información que solicito me llega D D D D D La información que solicito me llega de tardíamente. manera oportuna.
La información que solicito tiene el D D D D D La información que solicito tiene la problema de ser excesiva o escasa, de virtud de ser la apropiada, en cantidad y tal forma que no puedo usarla calidad, para satisfacer mis efectivamente. necesidades.
Con frecuencia se escuchan órdenes e D D D D D Las órdenes e información que se da a infonnación contradictoria que los trabajadores es congruente y no provacan duda en los trabajadores. tiene contradicciones.
Los directores no favorecen que los D D D D D Los directores favorecen que los subordinados expresen sus ideas en subordinados expresen sus ideas en forma franca y honesta. forma franca y honesta.
En la comunicación informal, hay D D D D D En la comunicación informal, se procura muchos chismes en la institución. ser discreto y respetuoso en la
institución.
En general, la comunicación que se D D o D [J En general, la comunicación que se tiene en la institución es deficiente, lo tiene en la institución es eficiente, lo cual crea un mal ambiente laboral y una cual crea un buen ambiente laboral y un falta de productividad. aumento en la productividad.
118
Escala I Característica Negativa I • 1213141 s l Característica Positiva
Ambiente El espacio físico en que laboro nunca o o o o o El espacio físico en que laboro siempre
físico y está limpio. está limpio.
cultural La medios que tengo (equipo, material o o o o o La medios que tengo (equipo, material didáctico) para hacer mi trabajo son didáctico) para hacer mi trabajo son obsoletos y/o están en mal estado. modernos y/o están en buen estado.
No hay condiciones de seguridad o o o o o Sí hay condiciones de seguridad (contra (contra fuego, sismo y otros accidentes) fuego, sismo y otros accidentes) en la en la institución. institución.
No cuento con las protecciones o o o o o Sí cuento con las protecciones necesarias necesarias para desarrollar mi trabajo en para desarrollar mi trabajo en forma forma segura y saludable. segura y saludable.
Existen conductas discriminatorias o o o o o No existen conductas discriminatorias hacia algunas personas. de las personas.
Es frecuente escuchar quejas de abuso o o o o o Nunca he escuchado quejas de abuso de de poder de algunos directores. poder de algunos directores.
Es frecuente escuchar quejas de acoso o o o o o Nunca he escuchado quejas de acoso sexual. sexual.
En general, el ambiente físico y los o o o o o En general, el ambiente fisico y los valores culturales que predominan en la valores culturales que predominan en la institución crean un mal clima laboral. institución promueven un buen clima
laboral.
Capaci- La capacitación que la institución o o o o o La capacitación que la institución tación y ofrece no va de acuerdo con su misión ofrece es congruente con su misión y des-arrollo y objetivos. objetivos.
La institución nunca me ha preguntado o o o o o La institución siempre toma en cuenta mis intereses y necesidades de mis intereses y necesidades de capacitación. capacitación.
Hay pocos cursos de capacitación que o o o o o Hay una gran cantidad de cursos de se ofrecen al personal. capacitación que se ofrecen al personal.
La capacitación que se ofrece al o o o o o La capacitación que se ofrece al personal es obsoleta. personal está a la vanguardia.
Mis responsabilidades de trabajo me o o o o o Como parte de mi trabajo, asisto a los impiden recibir la capacitación que yo cursos de capacitación que yo requiero. requiero.
La institución sólo ofrece cursos de o o o o o La institución se preocupa por ofrecer, adiestramiento básico. además de cursos de adiestramiento,
otros orientados al desarrollo integral de las personas.
119
Escala I Característica Negativa I • 1213141 s l Caracteristica Positiva
Capaci- La institución no destina los recursos o o o o o La institución sí destina los recursos
tación y suficientes para capacitar a su personal. suficientes para capacitar a su personal.
des-arrollo En general, la capacitación que la o o o o o En general, la capacitación que la (continúa) institución ofrece es de poca calidad y institución ofrece es de excelente
no ayuda a que mejoremos en el calidad y promueve el mejor desempeño de nuestro trabajo. desempeño de nuestro trabajo.
Promo- Las políticas sobre cómo hacer una o o o o o Las políticas sobre cómo hacer una ción y carrera y lograr una promoción en la carrera y lograr una promoción en la carrera institución son ambigüas o inexistentes. institución son claras y precisas.
Dado el tamaño de la institución, hay o o o o o Dado el tamaño de la institución, hay muy pocas oportunidades de ser muchas oportunidades de ser promovido. promovido.
La probabilidad de ser promovido en la o o o o o La probabilidad de ser promovido en la institución es casi nula, ya que las institución es alta (si uno es buen decisiones que al respecto se toman son trabajador), ya que las decisiones que al injustas e inequitativas. respecto se toman son justas y
equitativas.
No existe una preparación adecuada del o o o o o Existe una preparación adecuada del trabajador para que uno vaya trabajador para que uno vaya ascendiendo en la institución. ascendiendo en la institución.
En el tiempo que llevo en la institución, o o o o o En el tiempo que llevo en la institución, nunca he logrado un ascenso. he logrado ascensos significativos.
No creo que me estén tomando en o o o o o Creo que me estén tomando muy en cuenta, en el presente, para cuenta, en el presente, para promoverrne. promoverrne.
No me veo con un futuro halagüeño o o o o o Me veo con futuro halagüeño dentro de dentro de esta institución. esta institución.
En general, creo que el sistema de la o o o o o En general, creo que el sistema de la institución promueve el estancamiento institución promueve el que los de los trabajadores. trabajadores hagan una carrera en ella.
Sueldos y Mi sueldo es insuficiente para cubrir o o o o o Mi sueldo es más que suficiente para pres- mis necesidades y las de mi fami lia. cubrir mis necesidades y las de mi taciones familia.
Mi sueldo es inferior al que pagan otras o o o o o Mi sueldo es superior al que pagan instituciones de la entidad a personas otras instituciones de la entidad a que ocupan puestos similares. personas que ocupan puestos similares.
120
Escala I Característica Negativa I • 1213 141 s l Característica Positiva
Sueldos y Mi sueldo es muy inferior al que mis D D D D D Mi sueldo es equi tati vo al que mis pres- compañeros, en puestos simil ares, compañeros, en puestos similares, taciones reciben. reciben.
(continúa) La institución no ofrece siquiera las D D D D D La institución ofrece prestaciones que prestaciones de ley. superan por mucho las que la ley
obliga.
Los incrementos salariales D D D D D Los incrementos salari ales normalmente son inferiores a los de la normalmente son superiores a los de la inflación en el país. infl ación en el país.
No existen incentivos económi cos D D D D D Existen atractivos incenti vos cuando uno realiza un trabajo económi cos cuando uno realiza un excepcional. trabajo excepcional.
Las prestaciones que la institución me D D D D D Las prestaciones que la institución me ofrece no ti enen significado (utilidad) ofrece tienen alto significado (utilidad) para mí. para mí.
En general, no existe un sistema de D D D D D En general, se tiene un efi ciente sueldos y prestaciones que moti ve al sistema de sueldos y prestaciones que trabajdor a mejorar su producti vidad en moti va al trabajdor a mejorar su la institución productividad en la institución
Orgullo de Me da pena decir que trabajo en esta D D D D D Me siento orgulloso al decir que trabajo per- institución por la imagen negativa que en esta institución por la imagen tenencia ella tiene en la sociedad. positi va que ell a tiene en la sociedad.
Me da pena trabajar en una institución D D D D D Me gusta trabajar en una institución que, en mi opinión, ofrece a la sociedad que, en mi opinión, ofrece a la sociedad servicios educativos de pésima calidad. servi cios educativos de excelente
calidad.
Creo que la mi sión que la instituci ón D D D D D Creo que la misión que la institución tiene es totalmente intrascendente para ti ene es muy trascendente para la la sociedad. sociedad.
Me siento muy apenado de trabajar en D D D D D Me siento muy orgull oso de trabajar en una institución que tiene muchos una institución que practicamente conflictos internos. carece de conflictos internos.
Mi fa mili a no se encuentra a gusto con D D D D D Mi fami lia se encuentra a gusto con que que yo trabaje en esta institución. yo trabaje en esta institución.
No me siento identificado con los D D D D D Me siento altamente identificado con valores de la institución. los valores de la institución.
No me siento copartícipe en la tarea de D D D D D Me siento altamente comprometido en lograr los obj eti vos de la institución. la tarea de lograr los objet ivos de la
institución.
En general, no me siento orgulloso de D D D D D En general , me siento muy orgulloso de trabajar en esta institución. trabajar en esta institución.
121
ANEXOB
Resultados del Cálculo del Alfa de Cronbach
desglosado por Escalas o Categorías
Trabajo Personal
trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo personal personal personal pers.onal personal personal personal personal
definido interesa tranquilo líl>ertad trascend funcione factores general suma nte ente s
4 4 3 4 4 4 3 4 30 ,. ~- e 3 5 4 5 3 t. 34 .._:, ,. 5 =·
4 4 5 5 4 5. 37 ,. 2 5 3 4 5 5 4 4 32 ,. ,1 5 5 5 e 5 4 5 38 -- ,. 4 4 4 5 3 4 ? ., 4 31 ,. 5. 5 e 5 5 5 4 5. 39 ., ,. 2 5 5 3 4 5 2 5. 31 ,. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 4 e 3 t. e 5 4 4 34 ..:· .., ,. 5 5 5 5 4 5 4 5 3-B ,. o 5 2 5 5 5 5 28 ,. 5 5 5 4 5 5 5. 5. 39 ,. 2 5. 3 4 4 5 ? 4 30 .. ,. 4 5 4 3 5 e 5 4 35 -· ,. 3 3 4 3 4 5 ? 4 29 ., ,. 5 5 4 4 5 5 e 5. }8 .. ,. 5 5. 5 5 5 5 5 5, 40 ,. s e 5 5 5 5 4 5 39 -- ,. 4 5 4 5 1 5 4 5 33 ,. 4
=· 3 3 3 5 ~ s. 31 ,. 5 4 3 4 5 5 28
1.838 0.418 1,108 1.229 1,041 0.251 1,084 0.355 20,260 varianza de sumas
7.325 suma de varianzas
0.730 alfa de Cronbach
122
Supervisión
superyi superYi superYi SUpE'rYi superyi superYi SUpE'rYi superYi sion sion
confían orientar sion sion sion sion sion sion suma
Yalora criticar felicita respE"to pUE'StO general za me
4 3 4 4 4 5 5 3 32 ,. 5 5 5 5 5 5 4 5 39 ,. 3 4 3 5 3 5 5 5 33 ,. 5 5 5 5 4 5 4 4 37 ,. 4 5 5 5 5 5 5 5 39 ,. 4 4 4 4 4 5 4 4 33 ,. 3 4 4 3 4 3 3 25 ,.. 5 2 2 5 1 18 ,. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,.. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,.. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 5 4 3 4 3 5 4 29 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,.. 4 4 4 4 3 5 2 4 30 ,. 5 5 4 4 5 5 4 3 35 ,.. 5 4 5 5 5 5 5 5 39 ,.. 5 5 5 5 4 5 4 5 38 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,.. 5 2 2 3 2 4 3 22 ,. 3 3 2 4 3 4 2 4 25
0.641 1.266 1.474 0.799 1.515 0.920 1.855 1.171 48.641 varianza de sumas
9.641 suma de varianzas
0.916 alfa de Cronbach
123
Trabajo en Equipo y Relaciones con los Compañeros de Trabajo
trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo
trabajo trabajo trabajo equipo
l'quipo equipo l'quipo l'quipo equipo equipo
equipo suma comunica cultura metas equipo espíritu
cordialida amistade general
cion d s
3 4 3 2 4 5 3 4 28 ,, 4 5 5 4 5 5 4 5 37 ,, 2 3 3 3 4 4 3 3 ~e ¿_, ,, 5 5 5 4 3 5 2 3 32 ,, 4 4 5 4 4 5 4 4 34 ,, 5 4 4 4 4 4 3 4 32 ,, 2 3 3 4 4 4 3 24 ,,
2 2 4 3 15 ,, 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,, 4 3 4 3 4 5 5 4 32 ,, 5 4 5 5 5 5 5 5 39 ,, 3 2 4 3 3 4 5 4 28 ,, 3 3 3 3 4 5 3 3 27 ,, 2 2 3 2 2 3 5 2 21 ,, 3 5 4 4 3 4 5 5 33 ,, 2 2 2 2 3 4 5 2 22 ,,
3 3 2 3 5 4 22 ,, 2 3 3 3 3 4 5 3 26 ,, 2 2 2 2 2 3 5 3 21 ,,
3 3 3 2 15 ,, 2 2 2 5 2 16 ,,
2 3 4 1 14
1.846 1.870 1.489 1.351 1.108 1.203 0.944 1.160 52.184 varianza de sumas
10.972 suma de varianzas
0.903 alfa de Cronbach
124
Administración
admini:s:tr admini:s:tr
admini:s:tr Admini:s:t
admini:s:tr admini:s:tr admini:s:tr admini:s:tr acion acion acion acion acion
plant>aci acion
proct>dim racion
eYaluaci dt>:s:empe acion suma
perfil rt>:s:pon:s:a
gt>neral ón it>nto:s: normas
bilidad ño on
4 4 4 3 5 3 3 4 30
" 4 5 4 4 3 3 3 4 30
" 4 4 4 3 4 2 3 2 26
" 2 5 3 3 4 3 4 4 28
" 4 4 4 4 4 5 5 4 34 " 4 4 4 4 4 4 3 3 30
" 3 4 2 3 4 3 21 " 4 4 2 2 3 4 2 22
" 3 3 3 3 3 3 3 3 24
" 5 5 4 5 5 3 4 4 35 " 5 5 5 5 5 5 5 5 40
" 5 5 4 4 5 4 5 2 34
" 3 5 5 5 5 5 5 5 38
" 2 2 2 2 2 2 4 2 18
" 4 3 3 4 5 4 4 4 31
" 2 2 2 2 3 2 2 3 18
" 2 5 4 2 4 3 3 1 24 " 4 5 4 4 4 4 3 4 32
" 2 5 5 3 3 3 3 3 27
" 2 3 1 11
" 3 3 3 3 4 3 3 23 " 2 3 3 3 2 2 17
1.584 1.420 1.385 1.232 0.946 1.361 1.541 1.325 ~-4.045 \'arianza de sumas
10.794 suma de varianzas
0.915 alfa de Cronbach
125
Comunicación
comunica comunica comunica comunica comunica comunica comunica comunica ción clara ción ción ción ción ción ción ción
suma
4 3 4 4 5 4 5 4 33 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 3 3 4 3 3 3 3 2 24 ,. 5 4 5 5 3 4 5 4 35 ,. 5 4 5 5 4 4 4 4 35 ,. 4 4 4 3 3 4 4 5 31 ,. 4 4 3 4 4 2 2 3 26 ,. 4 5 4 5 3 5 2 29 ,. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 4 4 4 5 3 4 4 4 32 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 5 5 3 4 4 5 5 32 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 3 4 3 3 2 3 1 20 ,. 5 4 4 4 4 5 4 4 34 ,. 2 2 4 3 3 2 18 ,. 5 3 4 2 1 18 ,. 5 4 5 5 4 4 3 3 33 ,. 4 2 4 3 2 2 4 2 23 ,. 5 2 1 13 ,. 5 3 4 4 3 2 2 24 ,. 2 3 2 2 2 2 15
1.013 1.671 1.361 1.299 1.517 1.682 2.600 2.028 ~.314 verianze de sumas
13.171 sume de verienzes
0.916 alfa de Cronbach
126
Ambiente Físico y Cultural
ambient ambient ambient ambient ambient ambient e e e e ambient ambient e e abuso e suma
espacio medios segurida protecci conduct e acoso general
4 4 4 4 5 4 4 4 33 ,, 4 3 5 5 5 5 5 4 36 ,, 4 5 4 4 4 4 5 5 3S ,, 5 2 5 5 5 5 5 5 37 ,, 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 4 5 5 5 4 5 5 4 37 ,, 5 4 4 4 2 2 5 4 30 ,. 5 5 2 5 4 5 5 4 3S ,. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,, 5 5 5 5 5 4 5 5 39 ,. 5 4 5 5 5 5 5 5 39 ,, 4 4 3 4 5 4 5 5 3A ,, 4 5 2 4 5 5 5 5 35 ,. 2 4 4 3 3 3 5 3 27 ,, 5 3 3 4 5 4 5 4 :n ,. 3 2 4 4 4 5 4 27 ,, 5 3 3 5 2 21 ,, 5 3 5 4 5 5 5 4 36 ,. 5 5 4 4 3 2 5 3 31 ,, 4 3 2 3 1 16 ,, 4 4 5 3 2 5 3 27 ,. 2 2 2 3 2 3 5 3 22
0.918 1.465 1.881 0.600 1.870 1.846 0.894 1.171 42.545 varianza de sumas
10.645 suma de varianzas
0.857 alfa de Cronbach
127
Capacitación y Desarrollo
capacitaci capacitaci capacitaci capacitaci capacitaci on on
capacitaci on on
capacitaci on
capacitaci suma congruent intereses
oncursos Yanguardia requiero
onofrecer on general recursos
5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 3 2 2 3 4 2 3 2 21 ,. 5 2 5 4 2 5 3 3 29 ,. 4 4 4 5 5 5 4 5 3€ ,. 4 4 5 5 4 5 5 5 37 ,. 3 2 3 3 4 3 3 2 23 ,. 4 4 3 2 3 3 3 23 ,. 5 4 3 4 5 5 4 4 34 ,. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 5 5 5 5 5 5 5 5 40 ,. 5 5 5 5 5 5 3 4 37 ,. 5 5 4 5 5 5 5 5 39 ,. 5 4 5 5 5 5 5 35 ,. 4 4 3 4 5 5 3 4 32 ,. 2 3 2 2 13 ,. 3 3 2 3 3 2 3 20 ,. 4 3 3 3 3 4 3 3 26 ,. 2 2 3 3 3 3 3 3 22 ,.
2 3 1 11 ,. o o o o 4 ,.
3 2 11
2.063 2.381 2.147 2.539 2.069 2.623 1.994 2.147 117.266 varianza de sumas
17.963 suma de varianzas
0.968 alfa de Cronbach
128
Promoción y Carrera
promocio promocio promocio pormocio promocio promocio n n n n n promocio promocio
n claras nfuturo n general suma oportunid probabilid prepar acio ascensos promo,.,er
5 5 5 5 5 4 5 5 39 ,. 3 2 2 2 13 ,.
2 2 3 2 3 1 15 ,. 3 5 4 4 3 3 3 3 28 ,. 4 4 3 3 3 3 4 4 28 ,, 2 3 3 3 4 4 4 3 26 ,,
2 3 2 12 ,. 2 3 1 11 ,, 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 3 4 4 4 3 4 4 4 30 ,. 5 4 4 5 4 4 5 32 ,, 4 3 3 2 3 4 21 ,, 4 5 5 5 5 o 5 5 34 ,,
5 2 3 3 17 ,, 3 2 3 3 3 3 3 3 23 ,. 2 3 2 2 13 ,,
2 3 1 1'1 ,. 3 2 3 3 3 4 3 22 ,, 3 2 3 3 5 4 4 2 26 ,, 2 2 3 2 1 13 ,,
2 2 10 ,, 2 2 2 2 12
1.786 2.242 1.656 1.827 2.355 1.587 1.429 1.708 75.420 •,arianza de sumas
14.589 suma de varianzas
0.922 alfa de Cronbach
129
Sueldos y Prestaciones
sueldos sueldos sueldos sueldos sueldos
sueldos sueldos
sueldos suficiente superior equitatiYo
prestacio increment incentiYos
significad general
suma nes os o
3 4 4 3 4 3 3 3 27 ,. 3 3 3 2 1 15 ,. 2 2 2 1 11 ,.
2 5 2 3 1 16 ,. 4 3 4 4 3 3 4 4 29 ,. 3 2 5 4 3 2 3 23 ,.
3 3 3 3 2 17 ,. 3 1 10 ,.
3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,. 3 4 4 4 3 3 4 4 29 ,. 3 3 4 3 4 3 3 4 27 ,.
3 3 1 12 ,. 3 3 5 5 5 5 5 32 ,.
2 3 2 2 1 13 ,. 2 2 5 1 14 ,.
5 4 3 5 2 22 ,. 2 3 2 2 13 ,.
4 3 3 5 5 3 25 ,. 4 4 5 4 4 3 4 4 32 ,. 2 2 2 3 2 1 14 ,. 2 2 4 3 3 17 ,. 2 2 2 3 2 3 1 16
1.171 1.084 1.636 0.946 1.708 1.361 2.165 1.751 51.991 varianza de sumas
11.823 suma de varianzas
0.883 alfa de Cronbach
130
Orgullo de Pertenencia
penenencia pertenencia pertenencia penenencia pertenencia penenencia pertenencia penenencia sume imagen calidad msion conflictos familia Yalores objetiYOS general
r 5 5 5 4 5 5 5 5 J9
r 5 5 5 5 4 5 5 5 39
r 4 4 5 3 5 5 5 5 36
r 5 5 5 4 5 5 5 5 39 ,, 5 5 5 5 5 5 5 5 40
r 4 4 4 4 3 4 4 4 J1
r 4 5 5 2 5 5 4 4 34
r 3 4 4 2 3 3 4 3 26
r 3 3 3 3 3 3 3 3 24 ,, 5 5 5 3 4 4 4 4 34
r 5 5 5 5 5 5 5 5 40
r 5 5 5 4 4 4 4 4 35-
r 5 5 5 5 5 5 5 5 40
r 4 5 5 4 4 5 5 4 J6 ,, 4 4 4 3 4 4 4 4 J1
r 4 3 5 4 4 4 4 29
r 3 3 3 3 3 3 3 22
r 5 5 5 4 5 5 5 5 39 ,, 4 4 4 2 5 4 5 5 33 ,,
2 3 o 2 2 12 r
4 3 5 o 5 5 4 27 r
3 3 4 3 4 4 4 4 29
1.039 0.918 0.548 1.933 2.123 1.041 0.703 0.727 5-1.310 varianza de sumes
9.032 sume de vari8nz11s
0.942 alfa de Cronbach
131
ANEXOC
Resultados del Procesamiento de los Datos Obtenidos en las Encuestas
a través del Paquete Estadístico SPSS
Tablas de frecuencias
- -trabajo personal definido
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
2 3 13.6 13.6 18.2
3 2 9.1 9.1 27.3
4 7 31.8 31.8 59.1
5 9 40.9 40.9 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo personal interesante
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 3 2 9.1 9.1 9.1
4 3 13.6 13.6 22.7
5 17 77.3 77.3 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo personal tranquilo
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
3 8 36.4 36.4 40.9
132
Válidos
Válidos
Válidos
4
5
Total
1
2
3
4
5
Total
1
3
4
5
Total
3
4
6
7
22
27.3
31.8
100.0
27.3
31.8
100.0
trabajo personal libertad -
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
1 4.5 4.5
5 22.7 22.7
7 31.8 31.8
8 36.4 36.4
22 100.0 100.0
trabajo personal trascendente
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
3 13.6 13.6
7 31.8 31.8
11 SO.O 50.0
22 100.0 100.0
trabajo personal funciones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
2 9.1 9.1
133
68.2
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
9.1
31.8
63.6
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
18.2
50.0
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
13.6
5
Total ::1 8641
100.0
8641 100.~
1001
trabajo personal factores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4 .5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 7 31.8 31.8 40.9
4 8 36.4 36.4 77.3
5 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo personal_general -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 3 1 4.5 4.5 4.5
4 8 36.4 36.4 40.9
5 13 59.1 59.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
supervision confianza
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 3 4 18.2 18.2 18.2
4 4 18.2 18.2 36.4
5 14 63.6 63 .6 100.0
Total 22 100.0 100.0
134
supervision orientarme -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 3 13.6 13.6 22.7
4 6 27.3 27.3 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
supervision valora -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 2 9.1 9.1 13.6
3 3 13.6 13.6 27.3
4 5 22.7 22.7 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
supervision criticar
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 1 4.5 4.5 4.5
3 3 13.6 13.6 18.2
4 6 27.3 27.3 45.5
5 12 54.5 54.5 100.0
135
supervision criticar
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 1 4.5 4.5 4.5
3 3 13.6 13.6 18.2
4 6 27.3 27.3 45.5
5 12 54.5 54.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
supervision felicita
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 2 9.1 9.1 13.6
3 5 22.7 22.7 36.4
4 4 18.2 18.2 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
supervision respeto
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
3 1 4.5 4.5 9.1
4 3 13.6 13.6 22.7
5 17 77.3 77.3 100.0
Total 22 100.0 100.0
su pervision _puesto
136
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 2 9.1 9.1 18.2
3 2 9.1 9.1 27.3
4 5 22.7 22.7 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
su pervision _general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
3 5 22.7 22.7 27.3
4 5 22.7 22.7 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
- -trabajo equipo comunicacion
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 5 22.7 22.7 22.7
2 6 27.3 27.3 50.0
3 5 22.7 22.7 72.7
4 3 13.6 13.6 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
137
trabajo equipo cultura -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 5 22.7 22.7 22.7
2 4 18.2 18.2 40.9
3 6 27.3 27.3 68.2
4 4 18.2 18.2 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo equipo metas -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 8 36.4 36.4 63.6
4 4 18.2 18.2 81.8
5 4 18.2 18.2 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo equipo equipo
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 4 18.2 18.2 18.2
2 5 22.7 22.7 40.9
3 7 31.8 31.8 72.7
4 5 22.7 22.7 95.5
5 1 4.5 4.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
138
- -trabajo equipo espiritu
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 5 22.7 22.7 27.3
3 7 31.8 31.8 59.1
4 7 31.8 31.8 90.9
5 2 9.1 9.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
- -trabajo equipo cordialidad
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 6 27.3 27.3 36.4
4 7 31.8 31.8 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
- -trabajo equipo amistades
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 1 4.5 4.5 4.5
3 6 27.3 27.3 31.8
4 5 22.7 22.7 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
139
trabajo equipo amistades
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 1 4.5 4.5 4.5
3 6 27.3 27.3 31.8
4 5 22.7 22.7 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
trabajo equipo general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 4 18.2 18.2 22.7
3 8 36.4 36.4 59.1
4 6 27.3 27.3 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
administracion planeacion
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 6 27.3 27.3 36.4
3 3 13.6 13.6 50.0
4 8 36.4 36.4 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
140
administracion perfil
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 2 9.1 9.1 13.6
3 4 18.2 18.2 31.8
4 6 27.3 27.3 59.1
5 9 40.9 40.9 100.0
Total 22 100.0 100.0
adminsitracion procedimientos
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 3 13.6 13.6 22.7
3 5 22.7 22.7 45.5
4 9 40.9 40.9 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
administracion normas
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 5 22.7 22.7 27.3
3 7 31.8 31.8 59.1
4 6 27.3 27.3 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
141
administracion normas
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos I I 4.5 4.5 4.5
2 5 22.7 22.7 27.3
3 7 31.8 31.8 59.1
4 6 27.3 27.3 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
administracion responsabilidad -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 2 9.1 9.1 9.1
3 7 31.8 31.8 40.9
4 7 31.8 31.8 72.7
5 6 27.3 27.3 100.0
Total 22 100.0 100.0
adminsitracion evaluacion
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 8 36.4 36.4 63.6
4 5 22.7 22.7 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
142
adminsitracion desempeño
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 3 13.6 13.6 13.6
2 1 4.5 4.5 18.2
3 9 40.9 40.9 59.1
4 5 22.7 22.7 81.8
5 4 18.2 18.2 100.0
Total 22 100.0 100.0
adminsitracion_general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 5 22.7 22.7 31.8
3 6 27.3 27.3 59.1
4 7 31.8 31.8 90.9
5 2 9.1 9.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion clara -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 2 9.1 9.1 9.1
3 3 13.6 13.6 22.7
4 6 27.3 27.3 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
143
comunicacion oficial
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 3 13.6 13.6 13.6
2 2 9.1 9.1 22.7
3 5 22.7 22.7 45.5
4 8 36.4 36.4 81.8
5 4 18.2 18.2 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion oportuna -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
3 4 18.2 18.2 27.3
4 9 40.9 40.9 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion apropiada -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 7 31.8 31.8 40.9
4 5 22.7 22.7 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
144
comunicacion apropiada
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 7 31.8 31.8 40.9
4 5 22.7 22.7 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion congruente
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 7 31.8 31.8 59.1
4 5 22.7 22.7 81.8
5 4 18.2 18.2 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion honesta
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 4 18.2 18.2 45.5
4 7 31.8 31.8 77.3
5 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
145
comunicacion informal
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 6 27.3 27.3 27.3
2 2 9.1 9.1 36.4
3 3 13.6 13.6 SO.O
4 5 22.7 22.7 72.7
5 6 27.3 27.3 100.0
Total 22 100.0 100.0
comunicacion general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 3 13.6 13.6 13.6
2 6 27.3 27.3 40.9
3 3 13.6 13.6 54.5
4 5 22.7 22.7 77.3
5 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente espacio
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 2 9.1 9.1 9.1
3 2 9.1 9.1 18.2
4 8 36.4 36.4 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
146
ambiente espacio
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 2 2 9.1 9.1 9.1
3 2 9.1 9.1 18.2
4 8 36.4 36.4 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente medios -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 3 13.6 13.6 18.2
3 5 22.7 22.7 40.9
4 6 27.3 27.3 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente seguridad -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 4 18.2 18.2 45.5
4 5 22.7 22.7 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
147
ambiente protecciones
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 3 5 22.7 22.7 22.7
4 9 40.9 40.9 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente conductas
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 2 9.1 9.1 18.2
3 4 18.2 18.2 36.4
4 4 18.2 18.2 54.5
5 10 45.5 45.5 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente abuso -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 3 13.6 13.6 22.7
3 3 13.6 13.6 36.4
4 6 27.3 27.3 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
148
ambiente acoso
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
3 1 4.5 4.5 9.1
4 1 4.5 4.5 13.6
5 19 86.4 86.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
ambiente general -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 1 4.5 4.5 9.1
3 5 22.7 22.7 31.8
4 8 36.4 36.4 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
capacitacion congruente -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 3 13.6 13.6 13.6
2 2 9.1 9.1 22.7
3 4 18.2 18.2 40.9
4 5 22.7 22.7 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
149
capacitacion intereses
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 5 22.7 22.7 22.7
2 5 22.7 22.7 45.5
3 2 9.1 9.1 54.5
4 5 22.7 22.7 77.3
5 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
ca pacitacion _cursos
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 4 18.2 18.2 18.2
2 1 4.5 4.5 22.7
3 7 31.8 31.8 54.5
4 3 13.6 13.6 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
capacitacion vanguardia -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
1 3 13.6 13.6 18.2
2 1 4.5 4.5 22.7
3 6 27.3 27.3 50.0
4 3 13.6 13.6 63.6
150
5
Total ,:1 ,,,¡
100.0 "'I 100.~
capacitacion_requiero
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
1 1 4.5 4.5 9.1
2 2 9.1 9.1 18.2
3 7 31.8 31.8 50.0
4 3 13.6 13.6 63.6
5 8 36.4 36.4 100.0
Total 22 100.0 100.0
capacitacion ofrecer -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
1 2 9.1 9.1 13.6
2 2 9.1 9.1 22.7
3 5 22.7 22.7 45.5
4 1 4.5 4.5 50.0
5 11 50.0 50.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
capacitacion recursos
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
151
Válidos 1 4 18.2 18.2 18.2
2 1 4.5 4.5 22.7
3 9 40.9 40.9 63.6
4 2 9.1 9.1 72.7
5 6 27.3 27.3 100.0
Total 22 100.0 100.0
capacitacion general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
1 1 4.5 4.5 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 6 27.3 27.3 54.5
4 3 13.6 13.6 68.2
5 7 31.8 31.8 100.0
Total 22 100.0 100.0
promocion claras
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 7 31.8 31.8 31.8
2 4 18.2 18.2 50.0
3 6 27.3 27.3 77.3
4 3 13.6 13.6 90.9
5 2 9.1 9.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
152
promocion oportunidades -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 9 40.9 40.9 40.9
2 5 22.7 22.7 63.6
3 2 9.1 9.1 72.7
4 3 13.6 13.6 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
promocion probabilidad -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 6 27.3 27.3 27.3
2 2 9.1 9.1 36.4
3 9 40.9 40.9 77.3
4 3 13.6 13.6 90.9
5 2 9.1 9.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
promocion_preparacion
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 6 27.3 27.3 27.3
2 2 9.1 9.1 36.4
3 9 40.9 40.9 77.3
4 2 9.1 9.1 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
153
promocion ascensos
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 9 40.9 40.9 40.9
2 3 13.6 13.6 54.5
3 5 22.7 22.7 77.3
4 1 4.5 4.5 81.8
5 4 18.2 18.2 100.0
Total 22 100.0 100.0
promocion _promoverme
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos o 1 4.5 4.5 4.5
1 6 27.3 27.3 31.8
2 3 13.6 13.6 45.5
3 7 31.8 31.8 77.3
4 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
promocion futuro -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 3 13.6 13.6 13.6
2 4 18.2 18.2 31.8
3 7 31.8 31.8 63.6
4 6 27.3 27.3 90.9
154
5
Total ,:1 911 100.0 • 'I
100.0
promocion _general
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos I 4 18.2 18.2 18.2
2 6 27.3 27.3 45.5
3 6 27.3 27.3 72.7
4 3 13.6 13.6 86.4
5 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
sueldos suficiente -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos I 8 36.4 36.4 36.4
2 6 27.3 27.3 63.6
3 5 22.7 22.7 86.4
4 3 13.6 13.6 100.0
Total 22 100.0 100.0
sueldos superior
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos I 6 27.3 27.3 27.3
2 6 27.3 27.3 54.5
3 7 31.8 31.8 86.4
155
4
Total ,:1 "'I 100.0 "'I 100.0
sueldos equitativo -
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 2 9.1 9.1 9.1
2 4 18.2 18.2 27.3
3 7 31.8 31.8 59.1
4 4 18.2 18.2 77.3
5 5 22.7 22.7 100.0
Total 22 100.0 100.0
sueldos prestaciones
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 1 4.5 4.5 4.5
2 3 13.6 13.6 18.2
3 10 45.5 45.5 63.6
4 6 27.3 27.3 90.9
5 2 9.1 9.1 100.0
Total 22 100.0 100.0
sueldos incrementos
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos 1 10 45.5 45.5 45.5
2 2 9.1 9.1 54.5
156
Válidos
Válidos
Válidos
3
4
5
Total
1
2
3
5
Total
1
2
3
4
5
Total
1
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
6
3
22
27.3
13.6
4.5
100.0
sueldos incentivos -
Porcentaje
13 59.1
1 4.5
7 31.8
1 4.5
22 100.0
27.3
13.6
4.5
100.0
Porcentaje válido
59.1
4.5
31.8
4.5
100.0
sueldos significado
Porcentaje Porcentaje válido
8 36.4 36.4
3 13.6 13.6
5 22.7 22.7
3 13.6 13.6
3 13.6 13.6
22 100.0 100.0
sueldos general
Porcentaje Porcentaje válido
9 40.9 40.9
157
81.8
95.5
100.0
Porcentaje
acumulado
59.1
63.6
95.5
100.0
Porcentaje
acumulado
36.4
SO.O
72.7
86.4
100.0
Porcentaje
acumulado
40.9
Válidos
Válidos
Válidos
2
3
4
5
Total
1
3
4
5
Total
2
3
4
5
Total
3
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
3
5
4
22
13.6
22.7
18.2
4.5
100.0
pertenencia imagen
13.6
22.7
18.2
4.5
100.0
Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
4 18.2 18.2
8 36.4 36.4
9 40.9 40.9
22 100.0 100.0
pertenencia_ calidad
Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
5 22.7 22.7
5 22.7 22.7
11 50.0 50.0
22 100.0 100.0
pertenencia mision -
Porcentaje Porcentaje válido
3 13.6 13.6
158
54.5
77.3
95.5
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
22.7
59.1
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
27.3
50.0
100.0
Porcentaje
acumulado
13.6
Válidos
Válidos
Válidos
4
5
Total
1
2
3
4
5
Total
o
3
4
5
Total
1
3
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
5
14
22
22,7
63.6
100.0
pertenencia conflictos -
22.7
63.6
100.0
Porcentaje Porcentaje válido
4 18.2 18.2
3 13.6 13.6
5 22.7 22.7
6 27.3 27.3
4 18.2 18.2
22 100.0 100.0
pertenencia familia -
Porcentaje Porcentaje válido
2 9.1 9.1
4 18.2 18.2
7 31.8 31.8
9 40.9 40.9
22 100.0 100.0
pertenencia valores -
Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
3 13.6 13.6
159
_,
36.4
100.0
Porcentaje
acumulado
18.2
31.8
54.5
81.8
100.0
Porcentaje
acumulado
9.1
27.3
59.1
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
18.2
Válidos
Válidos
4
5
Total
2
3
4
5
Total
2
3
4
5
Total
Frecuencia
Frecuencia
7
11
22
31.8
SO.O
100.0
31.8
SO.O
100.0
pertenencia objetivos -
Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
2 9.1 9.1
8 36.4 36.4
11 SO.O SO.O
22 100.0 100.0
pertenencia general -
Porcentaje Porcentaje válido
1 4.5 4.5
3 13.6 13.6
9 40.9 40.9
9 40.9 40.9
22 100.0 100.0
160
SO.O
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
13.6
SO.O
100.0
Porcentaje
acumulado
4.5
18.2
59.1
100.0