estudio del estado del arte del gobierno de ti en una ips
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Estudio del Estado del Arte del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá
Documento presentado por:
Diego Andrés Nieto Quintero
Con la dirección académica de:
Andrea Herrera Suescún
al
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación
Como requisito para la obtención del grado de
Ingeniero de Sistemas
Universidad de los Andes
Bogotá, Colombia
Junio de 2010
A mi Familia y a todos los que de alguna u otra forma han aportado a mi formación como Ingeniero y Profesional al
servicio de la comunidad…
1. AGRADECIMIENTOS
Al Grupo de Investigación de Tecnologías de Información Organizaciones y Negocios (TION) de la
Universidad de los Andes por la orientación en el tema, por la información suministrada y por la
continua colaboración durante el desarrollo de la investigación.
A Andrea Herrera, por su dedicación, permanente apoyo, conocimiento aportado, colaboración y
asesoría durante el desarrollo del Proyecto de Grado.
A Olga Lucia Giraldo por el conocimiento aportado en los temas de Gobierno de TI.
A Manuel Figueredo por el conocimiento aportado en los temas del Sector Salud y por su constante
colaboración en el desarrollo de la investigación.
Al Gerente, Subgerente Administrativo, personal de Recursos de Información y todos los funcionarios
de la IPS que con su aporte de información y tiempo permitieron que la investigación se llevara a cabo.
Estudio del Estado del Arte del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá
RESUMEN
Autor: Diego Andrés Nieto Quintero
Asesor: Andrea Herrera Suescún
El presente documento es un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III de la ciudad
de Bogotá desarrollado con base en el marco de trabajo de Gobierno de TI del Center of Information
Systems Research (CISR).
Este marco de trabajo, propone el análisis del Gobierno de TI en las organizaciones mediante diferentes
modelos que abordan temas como el nivel de estandarización e integración de los procesos, el proceso
de toma de decisiones críticas de TI, el estado de alineación de los diferentes niveles estructurales de una
organización y el portafolio de inversiones tecnológicas. Con los modelos se plantea un estudio a una
empresa del Sector Salud que actualmente está siendo objeto de estudio por parte del Grupo de
Investigación en Tecnologías de Información Organizaciones y Negocios (TION) de la Universidad de
los Andes.
El estudio presenta una breve descripción del Sector Salud colombiano, resaltando los grandes cambios
que ha exhibido en los últimos años. A partir de esta información se presenta una problemática del
sector alrededor de las TI y se plantea una forma de abordarla. Dentro de esta propuesta, se especifican
cifras de diversas fuentes que respaldan las soluciones planteadas.
Teniendo en cuenta el marco de referencia, se recopila información de la organización y se construyen
los modelos que son presentados y analizados para identificar fortalezas y aspectos a mejorar de la IPS
estudiada, resaltando puntos críticos relacionados con TI.
El estudio culmina con la presentación de las conclusiones, análisis de los modelos y presentación del
estado de Gobierno de TI en la IPS de nivel III de Bogotá.
ÍNDICE GENERAL
1 AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................... 3
ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................................................... 5
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................................... 7
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................................................... 8
PARTE A ......................................................................................................................................................... 10
ARTÍCULO .......................................................................................................................................... 11
PRESENTACIÓN .............................................................................................................................. XVII
PARTE B ................................................................................................................................................... XXIX
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 30
1.1 ANTECEDENTES............................................................................................................................ 30
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA ................................................................... 32
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 34
1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................ 34
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 34
1.4 ALCANCE ..................................................................................................................................... 34
1.5 METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 35
2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................................... 37
2.1 FUENTES Y TRABAJOS RELACIONADOS: MARCO CISR-MIT ........................................................ 37
2.1.1 Modelo Operativo .............................................................................................................. 37
2.1.2 Matriz de Acuerdos ............................................................................................................ 38
2.1.3 Portafolio de TI .................................................................................................................. 41
2.1.4 Modelo de compromiso ...................................................................................................... 42
2.1.5 Estado del Arte: Trabajos Locales ..................................................................................... 44
2.2 CAMPO DE APLICACIÓN ............................................................................................................... 45
2.3 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 47
3 DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN .......................................................................................................... 48
3.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................................... 48
3.2 DESARROLLO DEL DISEÑO ............................................................................................................ 49
4 IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................................................... 51
4.1 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR Y DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ...................................... 51
4.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 51
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 52
4.3.1 Estructura Primaria o Corporativa ................................................................................... 52
4.3.2 Estructura Secundaria ....................................................................................................... 54
4.4 CADENA DE VALOR ...................................................................................................................... 56
4.5 HALLAZGOS: ESTUDIO DEL ESTADO DEL GOBIERNO DE TI .......................................................... 60
4.5.1 Modelo Operativo .............................................................................................................. 60
4.5.2 Matriz de Acuerdos ............................................................................................................ 64
4.5.3 Modelo de Compromiso ..................................................................................................... 66
4.5.4 Portafolio de TI .................................................................................................................. 72
5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 74
5.1 RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................................................ 74
5.2 TRABAJO FUTURO ........................................................................................................................ 77
6 REFERENCIAS .................................................................................................................................... 78
ÍNDICE DE FIGURAS
Ilustración 1: Resultados del estudio de Gobierno de TI por sectores de la Economía. ........................... 31
Ilustración 2: Inversión en Salud en Latinoamérica como Porcentaje del PIB......................................... 33
Ilustración 3: Metodología del Estudio ..................................................................................................... 36
Ilustración 4: Modelo Operativo ............................................................................................................... 38
Ilustración 5: Duopolio de TI .................................................................................................................... 40
Ilustración 6: Matriz de Acuerdos ............................................................................................................. 41
Ilustración 7: Portafolio de TI ................................................................................................................... 41
Ilustración 8: Modelo de Compromiso del CISR ..................................................................................... 43
Ilustración 9: Objetivo Principal del SGSSS ............................................................................................ 46
Ilustración 10: Estructura Principal de la IPS ........................................................................................... 53
Ilustración 11: Estructura Científica de la Organización. ......................................................................... 54
Ilustración 12: Estructura Administrativa de la Organización. ................................................................. 55
Ilustración 13: Estructura Financiera de la Organización. ........................................................................ 55
Ilustración 14: Diagrama Funcional de la IPS .......................................................................................... 56
Ilustración 15: Diagrama de Procesos....................................................................................................... 57
Ilustración 16: Cadena de Valor de la IPS ................................................................................................ 59
Ilustración 17: Resultados Encuestas Modelo Operativo Fuente: información de los Funcionarios.
Elaboración propia .................................................................................................................................... 61
Ilustración 18: Modelo Operativo de la IPS de Nivel III de Bogotá ........................................................ 62
Ilustración 19: Arquitectura Empresarial de la IPS de Nivel III ............................................................... 64
Ilustración 20: Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III de Bogotá ...................................................... 66
Ilustración 21: Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III ................................................................ 71
Ilustración 22: Portafolio de TI de la IPS de Nivel III .............................................................................. 73
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Distribución de las Preguntas Planteadas al los Funcionarios de la IPS .................................... 50
Estudio del Estado de Gobierno de Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá
Diego Andrés Nieto Quintero Universidad de los Andes
Carrera 1 No. 18ª 10 +571 3394949
ABSTRACT El Artículo aborda temas relacionados con el Gobierno de
Tecnologías de Información (TI) en las organizaciones y pretende
describir el estado de Gobierno de TI en una Institución
Prestadora de Servicios de Salud (IPS) de Nivel III de Bogotá
usando el marco de trabajo del Center for Information Systems
Research of Massachusetts Institute of Technology (CISR-MIT).
Palabras Clave Gobierno de TI, Modelo Operativo, Portafolio de TI, Matriz de
Acuerdos de TI, Modelo de Compromiso, IPS de Nivel III.
1. INTRODUCCIÓN En años recientes el Sector salud latinoamericano ha presentado
una creciente inversión en recursos tecnológicos con un índice de
crecimiento cercano al 12% anualmente [1]. Como consecuencia
surgen las siguientes preguntas: ¿En verdad aporta TI al objetivo
empresarial? ¿Está TI alineado con la organización? ¿Es mejor el
manejo de la información después del significativo presupuesto
que se destina para TI? ¿Se están tomando correctamente las
decisiones de TI? [2].
Este tipo de información requerida pasa a ser una necesidad
empresarial, puesto que son necesarias decisiones que determinen
el curso de las inversiones y la continuidad de proyectos de TI. Es
en este punto cuando surge la problemática de hallar una
herramienta que logre la correcta gestión de TI.
Esta problemática puede ser abordada por el Gobierno de TI que
permite la definición de responsabilidades y un proceso de toma
de decisiones críticas de TI acorde a los comportamientos
deseables en el uso y administración de TI que la organización
requiera [3].
El presente artículo inicia con la presentación de los modelos de
CISR y los trabajos locales, luego realiza una breve reseña del
campo de acción y finalmente presenta la aplicación de los
modelos en un caso de estudio.
2. MARCO TEÓRICO El CISR ha realizado varias investigaciones en el tema de
Gobierno de TI, y se concentra particularmente en tratar lo
relacionado con la relación entre integración y estandarización de
procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la
priorización y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI
con el Negocio. Para tratar estos temas ha desarrollado modelos
específicos que se definen como Modelo Operativo, Matriz de
Acuerdos, Portafolio de TI y Modelo de Compromiso [3].
El Modelo Operativo permite identificar el nivel de integración y
estandarización de una organización y describirla en términos de
estos dos parámetros ubicándola en cuatro tipos de modelos
operativos clasificados como Diversificado, Unificado,
Coordinado y Replicado [4]. La Figura representa los modelos.
Figura 1. Modelo Operativo [4].
La Matriz de Acuerdos [5], analiza la forma en la que son
tomadas las decisiones críticas de TI y para esto analiza 5 focos de
decisión de TI (ver Tabla 1).
Tabla 1. Focos de Decisión de TI
Con los focos definidos, analiza su gobierno por medio de 6
Arquetipos de Gobierno de TI que describen la situación
organizacional. La siguiente figura presenta la relación.
Figura 2. Matriz de acuerdos [5].
Los Arquetipos de Gobierno caracterizan el proceso de toma de
decisiones, indicando quién es responsable y a qué nivel de la
organización se encuentra. La siguiente tabla presenta los
Arquetipos de Gobierno.
Focos de decisión de TI
Principios de TI: son políticas y reglamentos que definen organizacionalmente el uso de las TI.
Arquitectura de TI: se refiere a un conjunto lógico de posibilidades técnicas para guiar a la organización a satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta limitación de procesos y estructuras de datos
Infraestructura de TI: se refiere a los recursos tanto humanos, físicos y tecnológicos con los que cuenta una organización.
Aplicaciones de negocio: son aquellos requerimientos de negocio que implican implementación o adquisición de software.
Priorización de inversión en TI: se entiende como la forma de definirlas inversiones en tecnología y el impacto de las mismas.
Tabla 2. Arquetipos de Gobierno de TI
Continuando con los modelos de CISR se describe el Portafolio de
TI que propone clasificar las inversiones en grupos que permiten
un mejor acoplamiento de las iniciativas con los objetivos
estratégicos del negocio y un manejo del riesgo de TI. Las
agrupaciones de inversiones se dividen en inversiones
informacionales, estratégicas, transaccionales y de infraestructura
(Ver Figura 3).
Figura 3. Portafolio de TI [5].
Finalmente, el Modelo de Compromiso estudia las diferentes
capas de una organización, analizando tanto la parte responsable
de TI como la parte responsable del negocio. Cada sector de
análisis de la organización es a su vez estudiado en tres niveles
que se clasifican en Nivel Corporativo, Nivel UN y Nivel
Proyecto. Esta diferenciación permite identificar enlaces
estructurales que logran el funcionamiento armónico de la
empresa. Para trabajar la relación entre los bloques se emplean
tres tipos de enlaces los cuales son llamados Enlace de Negocio,
Enlace de Alineación y Enlace de Arquitectura. Estos enlaces
buscan finalmente que las divisiones del negocio logren sus
objetivos tanto a nivel local como corporativo [6]. (Ver Figura 4)
Estos modelos permiten describir el comportamiento del Gobierno
de TI en una organización, y de esta forma encontrar fortalezas y
debilidades que logren mejorar el desempeño empresarial.
Localmente, el Grupo de Tecnologías de Información
Organizaciones y negocios de la Universidad de los Andes
(TION), ha tratado el Gobierno de TI en los diferentes sectores de
la economía colombiana, dentro de los cuales ha trabajado el
Sector Salud. Estas investigaciones presentan importantes análisis
sobre Laboratorios Farmacéuticos [7], Entidades Promotoras de
Salud (EPS) [8] e IPS de Nivel III de Bogotá [9].
Figura 4. Modelo de Compromiso [6].
Las tres investigaciones tratan el tema de Gobierno de TI desde el
marco de trabajo del CISR y han permitido establecer tendencias
en los diferentes eslabones de la cadena productiva. De esta forma
se logra analizar el sector desde una perspectiva general,
abordando temas de producción con el estudio de los laboratorios
farmacéuticos, temas de comercialización con el estudio de las
EPS y temas de prestación de servicios con el estudio de las IPS.
En las siguientes secciones se presenta una breve reseña del
Sector salud, que ha sido estudiado por la Universidad de los
Andes y que es el campo de aplicación del presente estudio de
Gobierno de TI.
3. CAMPO DE APLICACIÓN Colombia inicio a finales de 1993 un ambicioso proyecto que
pretendía mejorar la prestación de servicios de salud y así mismo
ampliar la cobertura del sistema a todo ciudadano colombiano. El
resultado fue la expedición de la Ley 100, cuya meta principal es
la reestructuración del Sistema Nacional de Salud que hasta la
época se caracterizaba por alta intervención estatal y una
organización y planeación centralizada en el Sistema de Seguridad
Social en salud [10].
El Sistema Anterior a la Ley 100, tuvo un significativo desarrollo
entre 1975 y 1984, en donde se realizó una gran inversión en
nuevas instituciones prestadoras de servicios de salud, pero se vio
afectado por la crisis fiscal de 1985 en donde se redujeron los
aportes para salud del 8% del presupuesto nacional a menos del
4% [10]. Con lo establecido en Diciembre de 1993 se replanteó el
sistema y se definieron los principales participantes en el sistema
de seguridad social dentro de 3 grandes grupos: EPS,
Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y
Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP).
Las ARP y EPS son canales de comercialización y cobertura que
utilizan Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) para facilitar
los servicios médicos a los usuarios del sistema [8].
Teniendo en cuenta la descripción del sector, se presenta el caso
de estudio que pretende describir el estado del Gobierno de TI en
una IPS de Nivel III de Bogotá y de la misma forma enriquecer la
investigación del Sector Salud que adelanta el grupo TION.
4. CASO DE ESTUDIO
4.1 Descripción de la Empresa La IPS es una organización de carácter público que tiene
naturaleza de Empresa Social del Estado y se encuentra inscrita a
la Secretaria de Salud de Bogotá. Se caracteriza por ofrecer
servicios de alta complejidad en variedad de especialidades y por
Arquetipos de TI
Monarquía de negocio: se constituye por una persona o grupo de personas en el nivel ejecutivo que se encarga del proceso de toma de decisiones
Monarquía de TI: está compuesta por una persona o grupo de personas responsables del área de TI con alto poder de participación y decisión.
Gobierno Federal: se caracteriza por integrar la participación de líderes de diferentes áreas que obedecen a un gobierno central.
Gobierno Feudal: se caracteriza por la participación independiente de los líderes de negocio.
Duopolio de TI: se caracteriza por la participación activa y equitativa de los líderes de TI y el nivel ejecutivo del negocio. Existen 2 tipos de Duopolio de TI que son el Modelo T y el Modelo Rueda de Bicicleta.
Anarquía de Negocio: se caracteriza por la opinión individual de cada participante en la organización.
considerarse un modelo a seguir para IPS de Nivel I y II de la Red
Norte del Distrito Capital de Bogotá. El enfoque organizacional se
concentra en la calidad y cobertura de los servicios de salud
prestados por la institución. La IPS de Nivel III se apoya en la
formación académica y en la investigación continua para
evolucionar y mejorar las habilidades de su personal.
4.1.1 Estructura Organizacional La estructura jerárquica, ubica en la parte más alta la Junta
Directiva y la Gerencia, y en la parte baja los departamentos,
secciones y funcionarios encargados. A partir de la Junta directiva
la estructura posee verticalmente tres grupos que son Gerencia,
Oficinas y Subgerencias, que se encargan de garantizar el correcto
funcionamiento y administración de la Institución pública.
Las oficinas se concentran en el planeación, monitoreo y control
de los procesos organizacionales. Las Subgerencias que se dividen
en Subgerencia Científica, Subgerencia Administrativa y
Subgerencia Financiera y Comercial se encargan de la
coordinación entre áreas institucionales. Finalmente las
divisiones, departamentos y secciones se encargan de los procesos
funcionales del negocio.
4.2 Estudio del Estado del Gobierno de TI
4.2.1 Modelo Operativo de La IPS de Nivel III Al realizar el estudio se encuentra que la empresa mantiene un
nivel alto de estandarización en sus procesos, mientras que a la
vez mantiene un bajo grado de integración. Las UN del área
científica no cuentan con los sistemas de información de las áreas
administrativa y financiera y por ende se presenta una duplicación
de datos. La figura 5 describe arquitectura empresarial de la IPS.
Figura 5. Arquitectura Empresarial de la IPS.
Con estos resultados podemos concluir que la organización
presenta un Modelo Replicado. Las áreas financiera y
administrativa cuentan con un sistema ERP, que permite manejar
de forma integrada y estandarizada los procesos, pero el área
científica no cuenta con este sistema por lo cual mantiene copias
de la información. Hay que tener en cuenta que la mayor parte de
la información se maneja en el área científica, puesto que es el
área funcional de la organización y en donde se encuentra toda la
información clínica de los usuarios de los servicios de salud. Esto
implica que la mayor parte de la información no es administrada
por servicios de TI causando alta repetición de datos entre áreas.
4.2.2 Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III La administración de TI se presenta en un nivel medio-bajo de la
jerarquía organizacional, puesto que en el nivel corporativo no
hay ningún líder de TI. Esto no significa que TI no cuente con
poder de decisión, ya que en toda la organización solo la Sección
de Recursos de Información tiene el suficiente conocimiento en TI
para planear, ejecutar y controlar proyectos.
En cuanto a los principios de TI, la organización suele dejar este
tipo de decisiones a cargo de los ejecutivos, ya que suelen
incluirlos entre los principios corporativos. El tema de las
decisiones de arquitectura de TI, es algo manejado totalmente por
la sección de TI por su conocimiento en el tema. Las decisiones
referentes a infraestructura y aplicaciones de TI, cuentan con la
participación de las diferentes unidades de negocio, que por medio
de un aplicativo exponen sus necesidades para que sean evaluadas
por el Subgerente Administrativo y la Sección de Recursos de TI
quienes en conjunto toman la decisión. (Ver figura 6)
Figura 6. Matriz de Acuerdo de la IPS.
En la parte de los montos a invertir y el presupuesto, el proceso de
toma de decisión es totalmente corporativo, teniendo como
principal actor al Subgerente Financiero.
4.2.3 Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III Para construir el Modelo de Compromiso se describen los enlaces
que se presentan y no se presentan en la organización, de tal
forma que se logra un análisis crítico teniendo en cuenta
fortalezas y falencias.
Los enlaces de arquitectura que pretenden una alineación de la
arquitectura empresarial en los tres niveles de la organización, se
presentan en baja magnitud en la IPS por falta de una visión
corporativa de TI y por la baja integración entre las UN. Cuando
no existen personas encargadas de TI en el nivel corporativo, el
equipo de proyecto en muchas ocasiones puede interpretar
erróneamente los requerimientos funcionales y la sinergia entre
proyectos no pueden ser adecuadamente aprovechadas puesto que
la participación no integrada en el desarrollo de los mismos hace
difícil la colaboración entre unidades, el intercambio efectivo de
información y la implementación de TI que aporte a varios
procesos relacionados y estandarizados. Por otra parte no se
evalúa la arquitectura empresarial después de haber sido
modificada por algún tipo de inversión en TI y como
consecuencia de esto, se pueden presentar incompatibilidades y
replicaciones entre sistemas de información.
Los enlaces de alineación, se presentan en la organización, como
funciones y cargos que velan por la alineación de la Sección de
Recursos de Información con las necesidades de TI empresariales.
La persona encargada de la relación entre TI-Negocio es el
Subgerente Administrativo, quien asume el liderazgo de las
actividades desarrolladas por el conjunto de unidades orgánico
funcionales encargadas de ejecutar en coordinación con las
demás áreas de negocio, los procesos de planeación de proyectos
y la adquisición, el manejo, la utilización, la optimización y el
control de los recursos humanos, financieros y físicos. Para lograr
los objetivos se reúne con personal de las UN y los encargados de
los proyectos, con el fin de establecer el alcance de los proyectos
y su procedimiento de implementación.
Las falencias de alineación, vienen dadas por problemas de
comunicación efectiva entre UN y problemas de acceso a
información. En vista de que la IPS mantiene un sistema que
presenta replicación de datos y diferentes plataformas
tecnológicas, en ocasiones es difícil el acceso de datos entre áreas
de la organización y se presenta incompatibilidad tecnológica.
Los enlaces de negocio, se ven fuertemente marcados en la
institución, ya que hay responsables de la alineación en los tres
niveles. Desde la Gerencia General se articula el trabajo que
realizan los diferentes niveles de la organización, teniendo en
cuenta una gestión participativa que aporta en el diseño,
elaboración y ejecución de los proyectos orientados a mejorar el
plan local de salud, los programas de prevención de enfermedades
y el plan de promoción de la salud. En este proceso también actúa
como nominador y ordenador del gasto, de acuerdo con las
facultades que le otorga la ley al ser director de una Empresa
Social del Estado. Los proyectos que sean de gran magnitud y
que impliquen altos costos son presentados por la Gerencia a la
Junta Directiva, quien tiene la participación final en estos asuntos.
El presupuesto para los proyectos es aprobado y presentado a la
Junta Directiva por el Gerente de la IPS.
La Oficina de Planeación revisa que las metas planeadas en el
proyecto se cumplan a cabalidad y que a su vez estén alineadas
con el plan de desarrollo institucional, el programa plurianual de
inversión y el plan anual de ingresos y gastos. Por su parte, la
Oficina de Autocontrol verifica que las metas y objetivos del
proyecto estén alineados con los objetivos misionales de la
organización y que los recursos empleados se hayan utilizado de
una forma racional.
La Subgerencia Científica se concentra en la planeación,
organización y evaluación de la prestación de los servicios de
salud de las diferentes áreas funcionales. Los proyectos en esta
área están enfocados en la estandarización e integración de
procesos, ya que la Subgerencia se encarga de establecer los
sistemas de recopilación, ordenamiento, preservación,
actualización y remplazo de protocolos y guías de atención. Con
las guías de atención busca que los procesos y proyectos sigan
patrones establecidos orientados hacia la calidad y cobertura que
son objetivos misionales. La siguiente figura presenta el modelo.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede resaltar que la IPS
cuenta con un sistema muy organizado de alineación de proyectos
a nivel de negocio, ya que cuenta con fuertes mecanismos de
enlace de negocio que constantemente buscan la alineación entre
los objetivos de los proyectos y los objetivos misionales. Su
robusto sistema de control verifica que los proyectos cumplan con
las normas estipuladas por el Estado y con los requerimientos de
las diferentes UN.
Figura 7. Modelo de Compromiso de la IPS.
Finalmente, es importante resaltar que los enlaces de arquitectura
no son muy estables como consecuencia de no tener un contacto
con el nivel corporativo de negocio. Actualmente la organización
no maneja un Gobierno de TI, ni cuenta con un líder de TI a nivel
corporativo.
4.2.4 Portafolio de TI de la IPS de Nivel III En la IPS no es común ver las inversiones de TI como un
portafolio organizado de iniciativas estratégicas, informacionales,
transaccionales y de infraestructura, sino como un conjunto de
requerimientos tecnológicos con prioridades definidas con base en
un sistema de gestión de calidad y la proporción rentabilidad vs
inversión. Esta caracterización permite que las UN entreguen
requerimientos a la Sección de Recursos de Información, para que
esta los evalúe y en caso de requerir el análisis del nivel ejecutivo,
tomar la decisión en conjunto con este.
Con un análisis a la infraestructura tecnológica, al software para la
operación administrativa y financiera, al almacenamiento de datos
y a las TI en general que utiliza la organización, se encuentra que
hay poca inversión estratégica en TI, ya que no se evidencian
muchas iniciativas en TI orientadas a la innovación, a la búsqueda
de nuevos clientes, nuevos servicios, ventajas competitivas o
resaltar fortalezas de la institución.
La mayoría de la inversión se presenta en la infraestructura de TI,
seguida de la inversión transaccional que se representa en los
aplicativos de las áreas financiera y administrativa. Estos dos tipos
de inversiones abarcan aproximadamente el 80% de la inversión
en TI, lo cual deja muy poco para pensar en invertir en temas
como la integración y estandarización de la información o
sistemas de información orientados al desarrollo de los servicios
de salud.
Esta situación indica que la inversión no se concentra en los
servicios funcionales primarios que son la razón de ser de la
institución, sino en la parte administrativa y financiera que
funciona como soporte, coordinador y colaborador de estos
servicios. Según la información recolectada la razón de esto es
que a partir de 1999 se decide invertir agresivamente en el
aplicativo financiero y administrativo, con el fin de mejorar el
sistema de programación de horarios e infraestructura de atención
a los pacientes y los procesos de recaudo y atención al cliente en
el sentido de agilización de procesos de salida y facturación.
Lo anterior, conduce a que el presupuesto para inversión se
mantenga en el mantenimiento y soporte a las TI actuales y por
ende sea complicada una inversión estratégica en TI. Con el
anterior análisis se construye el portafolio de TI que se presenta
en la siguiente ilustración.
Figura 8. Portafolio de TI de la IPS.
5. CONCLUSIONES La organización no cuenta con un líder de TI a nivel corporativo,
que implemente un Gobierno de TI, por ende presenta algunos
problemas en sus sistemas de información. En cuanto a la
integración y estandarización, la organización presenta alta
estandarización y baja integración a lo largo de la cadena de valor,
lo cual permite que la organización se mantenga un Modelo
Replicado. Los problemas que se presentan es que en la
organización se están duplicando los datos a causa de
incompatibilidad de equipos y de mantener sistemas de
información independientes al área científica que es el núcleo del
negocio.
La Organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y
eficiente, lo cual le permite alinear proyectos con los objetivos
misionales, pero no cuenta con Enlaces de Arquitectura completos
que logren alinear correctamente las TI con la organización. Dada
la fortaleza en los Enlaces de Negocio, la organización podría
aplicar similares procedimientos en lo referente a los proyectos y
la arquitectura de TI, de tal forma que la contundencia y
efectividad se replique en los débiles Enlaces de Arquitectura y
se logre mejor alineación entre TI y el Negocio.
El portafolio de TI concentra el 80% de sus iniciativas en la
implementación y mantenimiento de inversiones Transaccionales
y de Infraestructura de TI, lo cual genera un alto riesgo al dejar
muy poco porcentaje a las inversiones Informacionales y
Estratégicas que podrían aportar al desarrollo tecnológico del área
científica y al tratamiento de la innecesaria repetición de datos.
Las inversiones Estratégicas presentan el menor porcentaje de
inversión y el enfoque organizacional está orientado a la estrategia
de calidad y cobertura de servicios de salud, lo cual implica que la
diversificación del Portafolio de TI no está alineada con los
objetivos del negocio. La inversión informacional presenta un
15% y este porcentaje aunque no es muy alto, al parecer es
apropiado y acorde con las necesidades de la organización, en
cuanto al manejo de información.
Las características del sector y los resultados de esta investigación
permiten concluir que gracias a la estandarización promovida por
las normas regulatorias y al deseo de las IPS, como la tratada en el
trabajo, de obtener certificaciones de calidad, el Sector Salud
podría manejar un sistema unificado en sus diferentes
instituciones y entidades, siempre y cuando empleen también
integración en sus procesos.
El marco de trabajo utilizado permitió hacer un diagnóstico del
estado de Gobierno de TI, sin tener en cuenta que la IPS no
presenta la implementación de este, ni de ningún marco. El
Gobierno de TI permite identificar puntos críticos en una
organización y mejorar el proceso administrativo de TI.
6. TRABAJO FUTURO Este estudio es una contribución a la investigación general del
Sector Salud que viene realizando el Grupo TION de la
Universidad de los Andes, específicamente al subsector de las IPS
de Nivel III de Bogotá. Hasta el Momento se han trabajado las
EPS, los Laboratorios Farmacéuticos y las IPS de Nivel III de
Bogotá, para un trabajo futuro podría extenderse la investigación a
otros eslabones de la cadena productiva como las ARP que tratan
temas de salud ocupacional y bienestar de los trabajadores.
Tratando temas más cercanos a este estudio, las IPS que se
caracterizan por ser Empresa Social del Estado, presentan un
campo de investigación muy interesante, al tener alto grado de
estandarización, gracias a la regulación estatal que recae sobre
ellas. Una investigación de las IPS de naturaleza ESE de Bogotá,
podría aportar encontrar patrones en la información y en los
procesos, que sirvan para la elaboración de un sistema integrado,
que logre cooperación entre las IPS.
7. REFERENCIAS
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[7] Kuperman, D. (2008). Gobernabilidad de TI en el sector
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prácticas en empresas modelo. Universidad de los
Andes.
[8] Díaz, L. A., & Giraldo, O. L. (2009). Gobierno de TI en
Sector Salud. Subsector: EPS.
[9] Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector
Salud: caso específico Instituciones Prestadoras de
Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Bogotá.
[10] Saludcolombia. (2006). Saludcolombia. Recuperado el
13 de Febrero de 2010, http://www.saludcolombia.com//
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xviii
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios1
Estudio del Estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá
Diego Andrés Nieto Q.
Asesora: Andrea Herrera
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios2
Agenda
• Introducción
• Objetivo
• Estado del Arte
• Caso de Estudio
• Conclusiones
• Trabajos Futuros
• Preguntas
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xix
s
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios3
Introducción
www.itgi.org
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios4
Inversión pública en salud como porcentaje del PIB, 2000-2004.
www.itgi.orghttp://www.mauriciosantamaria.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/cap1_final.pdf
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Suramérica
Europa
Introducción
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xx
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Objetivo General
Realizar un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III buscando que la empresa conozca mejor su situación y pueda tomar mejor sus decisiones críticas relacionadas con TI y por otra parte aportar información al estudio general del Sector Salud.
5
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios6
Estado del Arte
http://cisr.mit.edu/
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxi
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios7
Trabajos Locales
ProducciónLaboratorios
Farmacéuticos
Comercialización
EPS
Servicios
IPS de Nivel III de Bogotá
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios8
Caso de Estudio
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxii
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios9
Diagrama Funcional de la IPS
Calidad y Cobertura
URGENCIAS
APOYO DIAGNÓSTICO Y TERAPÉUTICO
CIRUGÍAS Y PARTOS
HOSPITALIZACIÓN Y SERVICIOS
MÉDICOS QUIRÚRGICOS
CONSULTA EXTERNA
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios10
Diagrama de Procesos de la IPS
Comunidad y Usuarios con Expectativas
Comunidad y Usuarios
Satisfechos
Planeación de la DirecciónRevisión por la DirecciónGestión Científica
Calidad, Auditoría y Control
Procesos Gerenciales
Procesos deMedición, Análisis y Mejora
Procesos de Apoyo
Sistemas de InformaciónTalento Humano
Ingeniería y MantenimientoAtención al Usuario
ComprasComercial
Procesos OperativosUrgencias
HospitalizaciónApoyo y Diagnóstico Terapéutico
Consulta ExternaHistorias Clínicas
EnfermeríaCirugíaDocencia e investigación
Atención Asistencial
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxiii
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios11
Cadena de Valor de la IPS
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios12
Arquitectura Empresarial de la IPS
Procesos Estandarizados
Conexión de
Tecnologías de Apoyo
Información Especifica de
las UN
Clientes Claves de
las UN
Requerido
Opcional
Procesode Negocio
Datos
Tecnología
Tipo de ClientesAfiliados al Régimen Subsidiado
Afiliados al Régimen Contributivo
Particulares
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxiv
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios13
Matriz de Acuerdos de la IPS
DominiosPrincipios de
TIArquitectura
de TI
Infra-estructura de
TI
Aplicaciones del Negocio
Inversión y Priorización
Arquetipo E D M E D M E D M E D M E D M
Monarquía de Negocio X X X XMonarquía de TI X X X X X X
Federal X XDuopolio de TI X X X
Feudal
Anarquía
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios14
Portafolio de TI de la IPS
Informacional . 15%
Estratégica 5%
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxv
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios15
Modelo de Compromiso de la IPS
Visión Organizacional Gobierno de TI
Administración de Proyectos
Negocio TI
Arquitectura de TI Negocio
Arquitectura de TI de la UN
Arquitectura de TI Proyecto
Nivel Corporativo
Nivel Unidad de negocio (UN)
Nivel Equipo de Proyecto
Enlace de NegocioEstructuras Organizacionales- Comité Ejecutivo- Junta Directiva-Oficina de Planeación - Oficina de AutocontrolElementos-Monitoreo de Objetivos Misionales en los proyectos -Prioridades de Inversión-Decisiones de Tercerización-Caso de Negocio por Proyecto
Enlace de AlineaciónEstructuras Organizacionales-Rol integrador de TI – NegocioElementos-Identificación de responsables y responsabilidades en los proyectos
Enlace de ArquitecturaEstructuras Organizacionales-Oficina de manejo de programas (sólo TI)-Comité evaluadorElementos-Especificación de los resultados de los proyectos de TI en términos del valor organizacional-Vinculación temprana de los usuarios-Proceso de Estandarización de Negocio
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios16
Conclusiones
Conclusiones del Caso:
•La organización carece de un líder a nivel corporativo que gobierne las TI.
•La IPS presenta un Modelo Operativo Replicado que mantiene redundancia de datos causando un alto gasto de recursos de TI para mantener la Información.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxvi
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
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Información, Organizaciones y Negocios17
Conclusiones
•La organización requiere de mayor inversión estratégica de TI para obtener mejores resultados de negocio.
•La organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y eficiente y podría aplicar este modelo en la arquitectura de TI, para fortalecer los Enlaces de Arquitectura y permitir mejor alineación entre TI y Negocio.
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios18
Conclusiones
Conclusiones del Sector Salud:
• El sector presenta grandes oportunidades por sus características de integración y estandarización que pudieran ser manejadas adecuadamente con un mecanismo de Gobierno de TI.
•El sector de la Salud tiene un gran impacto en la sociedad y por ende sus TI merecen ser administradas adecuadamente y según lo presentado anteriormente, el Gobierno de TI cuenta con los enfoques, orientaciones, direcciones y modelos necesarios para conseguir este objetivo.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxvii
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios19
Conclusiones
Conclusiones de Gobierno de TI:
•El marco de trabajo utilizado (CISR) permitió hacer un diagnóstico del estado de Gobierno de TI y la identificación de fortalezas y puntos a mejorar en la organización.
•El Gobierno de TI trata los temas de la problemática del sector, al abordar un análisis de decisión inversión, una orientación de TI a los objetivos del negocio, un adecuado proceso de toma decisiones críticas de TI y un manejo apropiado de la información con sus modelos.
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios20
Trabajo Futuro
•IPS de Nivel III de otras ciudades
•Subsector de Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP)
•IPS Empresas Sociales del Estado (ESE) de Bogotá.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
xxviii
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación: Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios21
¿PREGUNTAS?
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
30
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El Gobierno de Tecnologías de Información (TI), permite la definición de
responsabilidades y un proceso de toma de decisiones críticas de TI acorde a los
comportamientos deseables en el uso y administración de TI que la organización requiera
(CISR, 2010). Es por esto que es de vital importancia para una organización; dados los
requerimientos de buen uso de TI, eficiencia y competitividad; tener un esquema
estructurado para lograr los beneficios esperados de sus inversiones en TI.
A partir de lo anterior, organizaciones como el IT Governance Institute (ITGI) (ITGI, 2010)
y el Center for Information System Research of Massachusetts Institute of Technology
(CISR) (CISR, 2010) vienen realizando investigaciones acerca del Gobierno de TI, que
caracterizan los beneficios que éste ofrece a las organizaciones con su implementación. El
ITGI generó un resumen de la situación del Gobierno de TI en el mundo (IT Governance
Global Status Report) (ISACA, 2008) en donde mostró una tendencia creciente de la
implementación de Gobierno de TI en los diferentes sectores de la economía (ver
Ilustración 1). El reporte presentó un riguroso análisis de la situación de 749 compañías
alrededor del mundo, que identificó en qué lugares geográficos, en qué sectores de la
economía se presenta el mayor interés en el Gobierno de TI y una caracterización del
manejo de los sistemas de información. En la investigación se encontró que muchas
organizaciones tienen problemas con sus sistemas de información que son comunes y
persistentes, como consecuencia directa de no mantener un adecuado manejo de las
políticas y reglas sobre las TI. Estos problemas que se presentan en organizaciones de todo
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
31
el mundo, son abordados por diferentes marcos de trabajo como COBIT1 e ITIL
2 que
definen guías y procedimientos que describen mejores prácticas para la operación de TI en
una empresa.
Ilustración 1: Resultados del estudio de Gobierno de TI por sectores de la Economía.3
Por otra parte, el Gobierno de TI también ha sido rigurosamente categorizado por el CISR
que desde hace varios años viene realizando investigaciones en diferentes organizaciones.
Dentro de sus resultados se resalta una investigación a 300 organizaciones que manejan
procesos de Gobierno de TI, en donde se concluye que su implementación es vital para
tomar las decisiones críticas de TI y para manejar y controlar las mismas después de su
ejecución. Por otra parte, el centro de investigación también se ha centrado en la relación
entre Gobierno de TI y los retornos sobre la inversión en TI. En cuanto a este indicador, se
afirma que las organizaciones que manejan un adecuado gobierno de sus recursos de TI,
logran un 20% más de beneficios, frente a organizaciones que no consideran su
implementación (CISR, 2010).Este tema ha sido fundamental puesto que estudia la
inversión en TI para luego aplicar una serie de tratamientos a los recursos resultantes de
esta, y finalmente concluir con un mejor aprovechamiento y mayores rendimientos. El trato
a los recursos tecnológicos no viene dado por algoritmos de optimización, sino por la
definición de responsabilidades y decisiones estratégicas sobre los mismos. Sus aportes al
contexto además incluyen marcos de trabajo que se enfocan en la alineación de procesos;
1Control Objectives for Information and Related Technology
2Information Technology Infrastructure Library
3ISACA. (2 de febrero de 2008). IT Governance Global Status Report—2008. Pp 35 Recuperado el
20 de Febrero de 2010
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
32
estructuras de toma de decisiones; comunicaciones formales; centralización y su manejo;
descentralización y su manejo; y priorización de inversiones, entre otros.
En Colombia también se vienen realizando investigaciones sobre al Gobierno de TI, que
han arrojado interesantes resultados. En el 2009 se presentó una publicación que describió
el estado de Gobierno de TI en una muestra de bancos en el Sector Financiero, abordando
temas como toma de decisiones, madurez de la arquitectura empresarial y estandarización e
integración de procesos (Herrera & Leon, 2009). El estudio General del estado del
Gobierno de TI en el Sector Salud (Figueredo, 2010), actualmente está siendo tratado por la
Universidad de los Andes, y se ha abordado a partir de los diferentes subsectores que lo
componen, manteniendo el uso del marco de Gobierno propuesto por el CISR.
Los estudios mencionados aportan a la investigación del estado del Gobierno de TI en el
país, recolectando información de los diferentes sectores económicos y los distintos tipos
de empresas. En cuanto a los tipos de empresa, se desarrolló un estudio titulado Guía para
apropiación de Gobierno de TI en Pymes colombianas, el cual se concentró en empresas
medianas y pequeñas, que son las más abundantes en Colombia (Olivares & Giraldo, 2009).
Estas investigaciones emplean varios de los modelos planteados por el CISR concretamente
en sectores de la economía colombiana, en búsqueda de un estado del arte y un conjunto de
ventajas o valores agregados que ofrece el Gobierno de TI dentro del contexto colombiano.
1.2 Identificación del problema y su importancia
En Latinoamérica se ha presentado el mayor interés hacia la implementación de un
Gobierno de TI en las empresas, puesto que según estudios del ITGI el 72% de las
organizaciones consideran que es una herramienta muy importante para lograr un mejor
rendimiento empresarial soportado por las TI. En particular en Suramérica se evidencia una
tendencia creciente, ya que un 20% está en proceso de implementación y un 43% está
pensando en iniciar la implantación (ISACA, 2008).
Uno de los sectores de gran inversión en Suramérica es el de Salud y Seguridad Social,
puesto que es un sector de vital importancia para el desarrollo y bienestar de las
comunidades. En Suramérica la inversión pública como porcentaje del PIB, ha sido
bastante alta en países como Colombia, Panamá y Argentina, a tal punto que en el caso
colombiano la inversión bordeó los 7 puntos del PIB. (Ver Ilustración 2)
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
33
Ilustración 2: Inversión en Salud en Latinoamérica como Porcentaje del PIB4
Así como crecen los recursos destinados a la salud, crece el porcentaje en inversiones en TI
del sector, hasta tal punto que según Iribarne, líder del equipo de investigación de Frost &
Sullivan, la inversión en TI en el Sector Salud latinoamericano llegó aproximadamente a
los US$100.000.000en el 2008 (teniendo en cuenta el periodo de crisis), con una tendencia
proyectada de crecimiento del 15% para los siguientes años, mientras que en Europa
presenta una tendencia inferior al 5% (Direcmed Directorio de la Salud, 2009). Al
presentarse una tendencia creciente en la inversión en TI superando la europea, que
presenta el mayor índice de inversión, también crecen las expectativas sobre los retornos y
el valor agregado. Es en este punto donde se presenta un problema para las organizaciones
del Sector Salud, puesto que requieren tomar decisiones de TI acertadas y conducir
adecuadamente sus altas inversiones en TI. El Gobierno de TI, permite identificar una serie
de características tanto del negocio como de TI que logran definir comportamientos que
conducen a mejores resultados y beneficios. Lo anterior hace que este sector tan importante
por su característica de bienestar social y elevada inversión pública, sea un buen foco de
estudio frente a sus políticas de administración e inversión en TI, que pueden ser abordadas
desde la perspectiva del Gobierno de TI.
4Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector Salud: caso específico Instituciones
Prestadoras de Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Pp 21 Bogotá.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
34
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Realizar un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III buscando que la
empresa conozca mejor su situación y pueda tomar mejor sus decisiones críticas
relacionadas con TI y por otra parte aportar información al estudio general del Sector5
Salud.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Comprender los modelos que componen el marco de Gobierno de TI del CISR, para
lograr una mejor aplicación de los mismos.
• Identificar si la IPS de Nivel III emplea algún marco de Gobierno de TI.
• Describir el estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III, con base en los
modelos del CISR.
• Encontrar fortalezas y aspectos a mejorar a partir del estudio del estado del
Gobierno de TI en la organización.
• Caracterizar el estado actual del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III para aportar
al estudio general de las IPS de Nivel III de Bogotá.
• Generar un análisis de la información resultado del estudio, para que pueda ser
usada por la empresa en la toma de decisiones estratégicas de TI.
1.4 Alcance
El adecuado manejo de las TI, es un tema que en los últimos años ha sido de gran
relevancia para las organizaciones y merece ser tratado de una manera lógica y precisa. El
Gobierno de TI se preocupa por las decisiones críticas de TI, así como sus consecuencias
sobre las organizaciones. Teniendo en cuenta lo anterior, este estudio hace un diagnóstico
del Gobierno de TI de una IPS de Nivel III de Bogotá.
El estudio se realiza con base en investigaciones previas del CISR, el cual cuenta con
experiencia en el tema y diversas pruebas de validación en sus modelos y las
investigaciones que actualmente realiza el Grupo de Investigación de Tecnologías de
Información Organizaciones y Negocios (TION) de la Universidad de los Andes. El trabajo
se concentra en el Modelo Operativo, la Matriz de Acuerdos, el Portafolio de TI y el
Modelo de Compromiso que permiten abordar temas relacionados con la integración y
5Mencionado en los antecedentes e investigado por el Grupo de Investigación de Tecnologías de
Información, Organizaciones y Negocios
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
35
estandarización de procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización
y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio (CISR, 2010).
El estudio comprende el análisis y diagnóstico del Gobierno de TI de una organización en
términos de los artefactos mencionados anteriormente, para identificar cómo estos soportan
y generan valor a las diferentes actividades misionales de la organización. Para lo anterior
se enfatiza en la identificación de elementos organizacionales que permitan la adaptación
de los artefactos para describir un contexto empresarial que defina responsabilidades
directas e indirectas sobre las decisiones críticas de TI y su administración.
1.5 Metodología
El estudio de Gobierno de TI inicia con una investigación teórica, en donde se identifican
las herramientas más adecuadas para la recolección de información que permita la
aplicación de los modelos definidos por el CISR. En la investigación, también se analizan
detalladamente los trabajos del Sector Salud que se han realizado en los últimos años por el
Grupo TION, buscando aportes que resulten relevantes y al mismo tiempo sumar nuevos
resultados que fortalezcan el estudio general del sector.
Finalizado el proceso de estructuración de las preguntas a realizar a los diferentes actores
de la IPS, se procede a una recolección de datos con la orientación de alguien especializado
en TI de la compañía. Es importante resaltar que durante esta etapa pueden surgir
interrogantes que impliquen incógnitas que no hayan sido tratadas con anterioridad, puesto
que un estudio debe estar relacionado con el contexto propio de la organización.
Con la información se procede a la construcción de los modelos que buscan describir el
estado del Gobierno de TI. Los modelos a tratar son: el Modelo Operativo, la Matriz de
Acuerdos, el Portafolio de TI, el modelo de Arquitectura Empresarial y el modelo de
compromiso. El procedimiento se presenta en la ilustración 3.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
36
Ilustración 3: Metodología del Estudio
Al terminar el proceso de aplicación de los modelos se planea realizar una integración de
los resultados, con el fin de dar consistencia y estabilidad al estudio del estado de Gobierno
de TI en la IPS de Nivel III.
Finalmente, el proyecto tiene como resultado un documento con el estado del Gobierno de
TI de la organización estudiada y posibles recomendaciones que lo mejoren. Las
sugerencias se presentan a la IPS con el fin de que cuenten con otra fuente de información
que les permita mejorar su proceso de toma de decisiones críticas de TI.
Una vez enumerados los diferentes componentes del estudio y la metodología a seguir, se
muestran en las siguientes secciones el desarrollo del mismo y sus resultados. El desarrollo
está organizado en parte conceptual, parte aplicada y finalmente las conclusiones.
La parte conceptual contiene el estado del arte de investigaciones relacionadas y una
caracterización del campo de aplicación. El estado del arte presenta investigaciones
relacionadas en donde concretamente se habla del marco de Gobierno de TI del CISR-MIT
y una serie de trabajos realizados localmente que son de gran aporte a la investigación. En
la caracterización del campo de aplicación se plantea una breve reseña del Sector Salud y
los distintos cambios que ha sufrido en las últimas décadas.
La parte aplicada consta del diseño y la implementación de una solución que permita atacar
la problemática planteada. En cuanto a este último punto, también se define la problemática
en términos específicos, reuniendo y aplicando el contexto de las IPS de Nivel III y el
Gobierno de TI.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
37
2. ESTADO DEL ARTE
Como se mencionó en el capítulo anterior, el marco de Gobierno de TI que se maneja en el
proyecto es el del CISR-MIT, que está compuesto por una serie de modelos que permiten
desarrollar y exponer características organizacionales del manejo y administración de TI.
La siguiente sección presenta trabajos relacionados y en especial los modelos del CISR
junto con investigaciones que se han realizado localmente. Los modelos expuestos son los
aplicables en el estudio y los trabajos locales citados tienen relación directa con el tema
fundamental.
2.1 Fuentes y Trabajos Relacionados: Marco CISR-MIT
El CISR ha presentado varias investigaciones en el tema de Gobierno de TI, y se concentra
particularmente en tratar los temas de: la relación entre integración y estandarización de
procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización y manejo de
inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio.
2.1.1 Modelo Operativo
Para abordar el tema de integración y estandarización de procesos se emplea el modelo
operacional que analiza estos dos aspectos en una organización. La estandarización hace
referencia a la definición precisa de los procesos y sus flujos de información, contando con
una guía estándar para su ejecución. La integración se concentra en el tratamiento al
almacenamiento de los datos y a su respectivo acceso.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
38
Al lograr identificar los niveles de estandarización e integración de los procesos, se procede
a ubicarlos en un cuadrante que se define por niveles alto y bajo. Cuando una organización
presenta nivel bajo de estandarización e integración, se dice que se encuentra en un Modelo
Operacional Diversificado, si por el contrario mantiene altos niveles, se dice que representa
un Modelo Operacional Unificado. Si los procesos presentan un nivel bajo de
estandarización y un nivel alto de integración se ubica a la organización en un Modelo
Coordinado y si se evidencia alta estandarización y baja integración se habla de un Modelo
Replicado. (Ross, 2006). En la ilustración 4 se resumen los modelos operativos descritos,
en términos de su nivel de estandarización e integración de los procesos de negocio.
Ilustración 4: Modelo Operativo6
2.1.2 Matriz de Acuerdos
Para tratar el tema del proceso de toma de decisiones críticas de TI, el CISR ha definido 5
grandes focos de decisión organizacional, que se clasifican en: principios de TI,
arquitectura de TI, infraestructura de TI, aplicaciones requeridas por el negocio y
priorización de inversiones de TI (Weill, 2004).
6Ross, J. W. (2006). Enterprise Architecture: Driving Business Benefits from IT (selected research
briefings). Pp 5 CISR WP No 359.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
39
Los principios de TI son políticas y reglamentos que generalmente se adjudican a un nivel
gerencial en la estructura jerárquica de la organización, y que definen detalladamente el uso
de las TI.
La arquitectura de TI se refiere a un conjunto integrado y lógico de posibilidades técnicas
para guiar a la organización a satisfacer las necesidades de negocio, teniendo en cuenta las
limitaciones tecnológicas de los procesos, la estructura de los datos, las responsabilidades
en cada proceso y las excepciones.
La infraestructura TI se refiere a los recursos tanto humanos como tecnológicos con los que
cuenta una organización para lograr prestar los servicios de TI que requiere el negocio.
Las aplicaciones de negocio son aquellas necesidades de negocio que requieren de
implementación o adquisición de software, para funcionar correctamente (Weill, 2004).
En cuanto a la priorización de inversión en TI, se puede decir que existe un foco estratégico
que se encarga de definir las inversiones en tecnología y el impacto de las mismas.
Para abordar y analizar el proceso de toma de decisiones frente a los 5 focos anteriores, se
emplea una herramienta que se conoce como Matriz de Acuerdos. Esta Herramienta,
categoriza la responsabilidad en la toma de decisiones en lo que es llamado los “Arquetipos
de Gobierno”. Los Arquetipos de Gobiernos están relacionados con la estructura
organizacional y se definen como Monarquía de Negocio, Monarquía de TI, Gobierno
Feudal, Gobierno Federal, Duopolio y Anarquía de Negocio (Weill, 2004).
La Monarquía de negocio se constituye por una persona o grupo de personas en el nivel
ejecutivo que se encarga del proceso de toma de decisiones sin compartir la responsabilidad
con otros niveles de la estructura organizacional.
La Monarquía de TI, está compuesta por una persona o grupo de personas responsables del
área de TI con alto poder de participación y decisión. Las decisiones referentes a TI,
dependen de los directores de tecnología.
El Gobierno Federal se caracteriza por integrar la participación de líderes de diferentes
áreas o grupos de negocio que representan una o varias Unidades de Negocio (UN) que
suelen tratarse como federados. Los Federados agrupan pensamientos similares, participan
independientemente, pero reportan a un gobierno central que en este caso es la cabeza del
negocio o la persona encargada de dirigir las áreas de negocio.
El Gobierno Feudal presenta la participación de las UN actuando como negocio de tal
forma que la participación en la toma de decisiones implica el conocimiento de los puntos
de vista de cada una o de las que requieren participar. Cada líder de UN participa
activamente en el proceso de toma de decisiones, logrando reportar la posición de su
unidad.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
40
El Duopolio de TI se caracteriza por la participación activa y equitativa de los líderes de TI
y el nivel ejecutivo del negocio. Este arquetipo presenta un enfoque bidimensional, en
donde el proceso de toma de decisiones debe tratarse por la visión del negocio y la visión
de TI. Esta dirección bidimensional se trabaja bajo dos modelos conocidos como Modelo T
y Modelo Rueda de Bicicleta. El Modelo T se caracteriza por la participación de los
comités ejecutivos y los comités de TI, actuando en conjunto para lograr un proceso de
toma de decisiones en consenso. En este modelo la decisión es tomada por la participación
directa de representantes del negocio y de TI, sin la necesidad de intermediarios. La
ilustración presenta el arquetipo de Gobierno de TI de Duopolio de TI Modelo T.
El segundo tipo de Duopolio de TI conocido como Rueda de Bicicleta, es un esquema de
actuación en la toma de decisiones críticas de TI que reúne la participación de las UN, las
unidades de TI y los intermediarios administradores de las relaciones de TI-Negocio. En el
proceso de toma de decisiones hay un flujo de información entre las UN y la unidad de TI,
teniendo en cuenta en ocasiones a intermediarios encargados de facilitar la comunicación.
La ilustración 5 muestra el Duopolio de TI bajo el Modelo Rueda de Bicicleta (Weill,
2004).
Ilustración 5: Duopolio de TI7
Finalmente, la Anarquía de Negocio se caracteriza por la opinión individual de cada
participante en la organización.
Con los arquetipos y principios de estudio de Gobierno de TI se construye la matriz de
acuerdos que describe el proceso de toma de decisiones, en términos de participantes y
7Weill, P. (2004). Don’t Just Lead, Govern: How Top-Peforming Firms Govern IT. Pp 3 CISR No
341.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
41
responsables. A continuación se presenta la Matriz de Acuerdos del CISR, en la ilustración
6.
Ilustración 6: Matriz de Acuerdos8
2.1.3 Portafolio de TI
Para tratar el tema de la priorización de inversiones de TI, el CISR emplea el portafolio de
TI que propone clasificar las inversiones en grupos que permiten un mejor acoplamiento de
las iniciativas con los objetivos estratégicos del negocio. Los conjuntos que se enmarcan se
definen como informacional, estratégico, transaccional y de infraestructura. Ver Ilustración
7.
Ilustración 7: Portafolio de TI9
8Weill, P. (2004). Don’t Just Lead, Govern: How Top-Peforming Firms Govern IT. Pp 8 CISR No
341.
9 Weill, P., & Aral, S. (2006). Generating Premium Returns on Your IT Investments. Pp 41 MIT
Sloan Management Review.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
42
Las iniciativas estratégicas son aquellas que se orientan en la investigación y desarrollo,
procesos de innovación, gerencia del cambio, interactividad con los clientes, ventajas
competitivas, necesidades competitivas, nuevos productos y aumento en las ventas.
Dentro de las inversiones de TI informacionales se ubican las que tienen como finalidad el
incremento del control de los datos y procesos, mejorar la calidad de la información,
aumentar la integración de procesos, mejorar el acceso a los datos y hacer más rápido el
tiempo de ciclo de manejo de la información.
Las inversiones de TI transaccionales son las que están relacionadas con la reducción de
costos y el aumento de la capacidad de los sistemas para atender transacciones. Este tipo de
inversiones operativas, son de gran utilidad para mejorar los servicios de atención al
cliente, especialmente porque permiten un mejor trabajo a partir de los recursos disponibles
o a partir de mejorar la capacidad de respuesta y atención. Finalmente, las decisiones
financieras de TI categorizadas como de infraestructura, son las que buscan integración y
estandarización de procesos, flexibilidad de los componentes del negocio y reducción de
costos marginales de las UN. Este tipo de inversión, suele ser física y puede concentrarse
en apoyar tecnológicamente a distintas UN o niveles en la jerarquía organizacional (Weill
& Aral, 2006).
2.1.4 Modelo de compromiso
En cuanto a la alineación TI-Negocio, el CISR emplea el Modelo de Compromiso, que
analiza las diferentes capas de una organización, analizando tanto la parte responsable de TI
y la parte responsable del negocio. Cada sector de análisis de la organización es a su vez
estudiado en tres niveles que se clasifican en Nivel Corporativo, Nivel UN y Nivel
Proyecto. Esta diferenciación permite identificar enlaces estructurales que logran el
funcionamiento armónico de la empresa. Para trabajar la relación entre los bloques se
emplean tres tipos de enlaces los cuales son llamados Enlace de Negocio, Enlace de
Alineación y Enlace de Arquitectura (Fonstad, 2008). Estos enlaces buscan finalmente que
las divisiones del negocio logren sus objetivos tanto a nivel local como corporativo.
El Enlace de Negocio, es el encargado de vincular los propósitos del Nivel corporativo, con
los de las UN y los proyectos, y funciona por medio de mecanismos como la priorización
de programas, liderazgo de los proyectos desde el negocio, aplicación de estándares
manejados a través de una Project Management Office (PMO), incentivos ligados a los
objetivos del negocio y controles gerenciales de proyectos.
El Enlace de Arquitectura, es el encargado de alinear la arquitectura de TI de los tres
niveles empresariales. Para esto emplea técnicas como la adición de arquitectos de TI en los
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43
proyectos, la administración corporativa de excepciones en los proyectos - incluidas las
UN-, y el seguimiento de proyectos.
Finalmente, el Enlace de Alineación es el integrador de los enlaces, y funciona
perpendicularmente a los demás enlaces, ya que relaciona el Negocio con TI desde el Nivel
UN y teniendo en cuenta los lineamientos establecidos por el Gobierno Corporativo de TI y
la Gerencia de Proyectos.
Con este modelo se pretende buscar que los proyectos y UN alcancen los objetivos
corporativos, generando una armonía entre TI y el Negocio. La Ilustración 8 representa el
Modelo de Compromiso del CISR.
Ilustración 8: Modelo de Compromiso del CISR10
Estos modelos que conforman el Marco de Trabajo del CISR permiten realizar estudios de
Gobierno de TI, que cubran grandes temas de interés como los son la integración y
estandarización de procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización
y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio. En la siguiente sección
se presentan estudios realizados localmente, que usan el Marco del CISR.
10Kuperman, D. (2008). Gobernabilidad de TI en el sector farmacéutico colombiano: investigación
de buenas prácticas en empresas modelo. Pp 19. Universidad de los Andes.
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44
2.1.5 Estado del Arte: Trabajos Locales
Localmente también se vienen realizando investigaciones dirigidas al Gobierno de TI,
como las realizadas por el grupo TION de la Universidad de los Andes, que ha venido
tratando estos temas en los diferentes sectores de Colombia, dentro de los cuales ha
trabajado el Sector Salud y su estructura (TION, 2010). Estas investigaciones presentan
importantes análisis sobre Laboratorios Farmacéuticos, Entidades Promotoras de Salud e
Instituciones Prestadoras de Servicio de Nivel III de Bogotá, que abordan temas de la
presente investigación. A continuación se enuncian sus principales resultados.
El trabajo sobre el Sector Farmacéutico analiza el estado del Gobierno de TI en varias
empresas, por lo que se aplican modelos del CISR como los mencionados anteriormente. El
Sector Farmacéutico se caracteriza por altos grados de inversión en tecnología y altos
rendimientos de sus inversiones, a tal punto que entre los años 2003 y 2005 se alcanzaron
crecimientos en las utilidades netas del orden de un 683% (Kuperman, 2008). Dadas las
grandes inversiones, se ve la necesidad de abordarlas e identificar como se manejan o
gobiernan y como es el proceso de toma de decisiones. El Gobierno de TI no fue
claramente identificado en organizaciones puramente colombianas, pero en multinacionales
se evidenció una tendencia positiva a presentar un Gobierno de TI.
La investigación sobre Gobierno de TI en las Entidades Promotoras de Salud (EPS) de
Colombia, se enfoca en un análisis de organizaciones que tienen interés en manejar su TI
dado su valor estratégico, mediante un marco de Gobierno de TI. Dado que el Sector Salud
es uno de los más importantes para el Estado Colombiano, por su característica de
desarrollo social, el proyecto se concentra en 3 EPS de relevancia a nivel nacional y en
estas se aplican las herramientas que propone el CISR. La investigación refleja que en las
EPS no se maneja el Gobierno de TI, ni cuentan con un líder de TI a nivel corporativo o
Chief Information Officer (CIO) que lo implemente, aunque si se lograron identificar
mecanismos de enlace arquitectónicos que alinean los sistemas de información con los
objetivos organizacionales (Díaz & Giraldo, 2009).
Las IPS de Nivel III de Bogotá también están siendo tratadas desde la perspectiva de
Gobierno de TI, y la investigación presenta gran correlación con el estudio objeto de este
documento, puesto que presenta información que permite la comparación de la IPS objetivo
con el subsector de IPS de Nivel III de Bogotá. Por otra parte, esta investigación será un
insumo para la caracterización general del Sector Salud colombiano (se suma a los trabajos
de los laboratorios farmacéuticos, las EPS y las IPS de Nivel III de Bogotá). El trabajo de
Figueredo también incluye la aplicación de los modelos del marco del CISR, en las
diferentes instituciones dentro de su investigación.
Teniendo en cuenta los proyectos realizados localmente y el Marco de Trabajo del CISR se
inicia la caracterización del caso de estudio que pretende enriquecer la investigación del
Sector Salud, un sector de suma importancia en Colombia.
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45
2.2 Campo de Aplicación
Desde la Década de los 80, Suramérica ha venido mostrando grandes transformaciones en
cuanto a salud se refiere, puesto que desde 1981 Chile inicio un cambio estructural en su
sistema de seguridad social, al modificar los entes rectores y adoptar el sistema de Fondo de
Pensiones y Salud. Este nuevo sistema evolucionó el sistema de contribución y servicios de
salud, ya que la retribución económica por un servicio dejó de ser por demanda (ya no se
aplicaba después de una atención recibida), sino por un plan obligatorio de pagos
periódicos a entidades especializadas que funcionaban como entidades promotoras y
administradoras de servicios de salud. Para 1999 el sistema ya se había hecho popular y
comenzó a ser adoptado por varios países (Figueredo, 2010).
Colombia inicio a finales de 1993 un ambicioso proyecto que pretendía mejorar la
prestación de servicios de salud y así mismo ampliar la cobertura del sistema a todo
ciudadano colombiano. En este periodo fue expedida la Ley 100, cuya meta principal es la
reestructuración del Sistema Nacional de Salud que hasta la época se caracterizaba por su
alta intervención estatal y una planeación centralizada en el Sistema de Seguridad Social en
salud.
El sistema anterior a la Ley 100, tuvo un significativo desarrollo entre 1975 y 1984, en
donde se realizó una gran inversión en nuevas IPS, pero se vio afectado por la crisis fiscal
de 1985 en donde se redujeron los aportes para salud del 8% del presupuesto nacional a
menos del 4% (saludcolombia, 2006). Con lo establecido en diciembre de 1993 se replanteó
el sistema y se definieron los principales participantes en el sistema de seguridad social
dentro de 3 grandes grupos: Entidades promotoras de Salud (EPS), Administradoras de
Fondos de Pensiones (AFP) y Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP).
Las ARP y EPS son canales de comercialización y cobertura que utilizan Instituciones
Prestadoras de Servicios (IPS) para facilitar los servicios médicos a los usuarios del
sistema. Estas IPS, deben buscar que el objetivo principal del Sistema General de
Seguridad Social en Salud (SGSSS) se alcance, siendo este mejorar la calidad de los
servicios y aumentar la cobertura. La Ilustración 9 muestra que el objetivo principal, a su
vez se divide en tres objetivos específicos que deben ser seguidos en cada IPS, que son:
Alcanzar una Cobertura Universal, Mantener Equidad en Servicios de Salud y Mejorar la
Calidad (Díaz & Giraldo, 2009).
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46
Ilustración 9: Objetivo Principal del SGSSS11
El Ministerio de Protección Social con base en los objetivos del SGSSS establece una
definición concreta de Tecnologías de Salud (TS) para el Sector Salud de la siguiente forma
(Cubillos, 2007):“Las tecnologías en salud son el conjunto de instrumentos, procedimientos
y medicamentos utilizados para promover los estados saludables; prevenir, curar y paliar la
enfermedad así como rehabilitar y cuidar a largo plazo las secuelas producto de ésta.”12
Esta definición presenta una orientación de lo que buscan las organizaciones del Sector
Salud actualmente, y como se puede ver gran parte de las palabras están apuntando a las
IPS, ubicándolas como la mayor fuente de inversión. También es claro que las TI están en
un segundo plano como soporte a los servicios prestados y a las TS. Sin embargo, el
SGSSS ha determinado que las IPS deben mejorar sus sistemas de atención al cliente y para
esto las IPS ven la oportunidad de invertir en TI que les permitan prestar mejores servicios
y usar eficientemente los recursos.
Es en este punto donde las empresas comienzan a balancear la inversión en TI y en TS, para
encontrar una forma estable de ofrecer sus servicios con calidad. Dada esta situación, es
importante resaltar que la inversión en TI y las decisiones críticas de TI, tienen que ser
cuidadosamente analizadas porque son producto de un presupuesto compartido entre TI y
TS.
11Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector Salud: caso específico Instituciones
Prestadoras de Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Pp 45 Bogotá.
12Cubillos, L. (2007). Evaluación de tecnologías en salud: aplicaciones y recomendaciones en el
sistema de seguridad social en salud colombiano, pp. 14. Ministerio de Protección Social.
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47
2.3 Conclusiones
En un sector como el de salud, que presenta un gran nivel de inversión pública y que es de
vital importancia para un país, es necesaria la adopción de TI para buscar calidad y
eficiencia en los servicios prestados. Como consecuencia de la gran cantidad de cambios
que el sector ha presentado desde la década de los 90 es más la presión del estado
colombiano y el SGSSS sobre las IPS para que logren un mejor cubrimiento y servicio.
Esto sugiere que los recursos financieros de las Instituciones deben ser manejados
cuidadosamente, puesto que cuando se invierte en TI, debe conservarse un equilibrio con la
inversión en TS, ya que perder el balance sería un riesgo para las IPS. Es entonces cuando
un manejo proporcionado de TI, un apropiado sistema de priorización de inversiones de TI
y una adecuada alineación entre TI, TS y el negocio, se convierten en retos relevantes. Esta
clase de problemáticas orientadas a alcanzar este tipo retos pueden ser tratadas por prácticas
de Gobierno de TI. Organizaciones como el ITGI y el CISR del MIT, ofrecen diferentes
marcos de trabajo en el tema, que han sido utilizados en diversas organizaciones alrededor
del mundo (CISR, 2010), y que son tenidos en cuenta como mejores prácticas.
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48
3. DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN
3.1 Definición del Problema
En vista de la creciente tendencia de las organizaciones latinoamericanas de implantar el
Gobierno de TI y la gran inversión que se realiza en Salud, se pretende realizar un estudio
del Gobierno de TI en una IPS de nivel III de Bogotá, con el fin de abordar una
problemática que ha surgido en los últimos años a partir de las grandes inversiones en TI.
Las empresas en Suramérica destinan gran parte de sus recursos financieros en sistemas de
información (Direcmed Directorio de la Salud, 2009), y como consecuencia surgen las
siguientes preguntas: ¿En verdad aporta TI al objetivo empresarial? ¿Está TI alineado con
la organización? ¿Es mejor el manejo de la información después del significativo
presupuesto que se destina para TI? ¿Se están tomando correctamente las decisiones de TI?
(Cubillos, 2007). Esta información pasa a ser una necesidad empresarial, puesto que se
deben tomar la decisiones como seguir invirtiendo, detener la inversión, detener proyectos,
continuar proyectos, renovar licencias, etc.
El Sector Salud ha sido foco de diversas controversias en el país, y se piensa que dentro de
muy poco estará expuesto a un cambio brusco y sustancial que exigirá mayor control sobre
la información y un manejo más eficiente. Con el cambio que se presentó en diciembre de
1993, muchas IPS han desarrollado diversas estrategias tecnológicas para cumplir con las
demandas del SGSSS, en cuanto a calidad de servicio y atención a los usuarios del sistema.
Todo esto implica que las decisiones críticas de TI, deben estar alineadas con los objetivos
del negocio, que de igual forma deben estar alineados con los del SGSSS. El Gobierno de
TI, permite identificar si existe una alineación correcta y por ende una adecuada
administración de los recursos de TI.
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49
Como ya se mencionó, para tratar la problemática se emplea el marco de trabajo de
Gobierno de TI, que maneja el CISR, puesto que varios de sus modelos abordan temas de
alineación TI-Negocio, manejo de la información teniendo en cuenta estandarización e
integración de procesos, priorización de inversiones en TI y proceso de toma de decisiones
críticas de TI, los cuales atacan los interrogantes que presentan las IPS. El estudio se enfoca
en presentar el estado del Gobierno de TI de una IPS de Nivel III, para que conozca mejor
su situación y de esta forma logre un mejor proceso de toma de decisiones críticas de TI.
Con base en lo anterior, el reto es construir un diagnóstico basado en los modelos
desarrollados por el CISR, para lograr suministrar información a la IPS, que le permita
cubrir las incógnitas mencionadas anteriormente sobre las TI y tener en cuenta sus
fortalezas y principales aspectos a mejorar. Por otra parte se busca que el estudio aporte a la
investigación general del Sector Salud que realiza la Universidad de los Andes.
3.2 Desarrollo del diseño
El estudio y sus resultados esperados están fundamentados en los modelos del marco de
referencia de Gobierno de TI del CISR, como se ha mencionado anteriormente, los cuales
requieren información tanto del negocio como de TI de la organización. Para lograr el
estudio se plantean un conjunto de entrevistas y encuestas que buscan reunir la información
pertinente y suficiente para aplicar los artefactos del CISR. Los cuestionarios no serán
desarrollados en este trabajo, ya que la Universidad de los Andes, viene utilizando formatos
definidos y basados en los trabajos del CISR. Es importante precisar que no toda la
información se basa en las entrevistas, puesto que también se requieren documentos y
archivos manejados por la empresa con el fin de identificar otros elementos
organizacionales o profundizar en los obtenidos con los cuestionarios.
El proceso de recolección de información requiere de la participación de varios niveles del
organigrama empresarial. Las entrevistas y encuestas se aplican a ejecutivos del negocio,
personal médico, funcionarios administrativos, personal de TI y director o directores de TI.
El cronograma para aplicar las entrevistas se acuerda con anticipación, para que su
desarrollo no intervenga con la operación normal de la IPS. Por lo anterior el entrevistador
hace la planeación de actividades en la IPS junto con el ejecutivo de la organización.
Los formatos aplicables están diseñados para la obtención de datos en un periodo de tiempo
inferior a los 45 minutos (ver formatos en el Anexo 1). La distribución de las preguntas de
las entrevistas y encuestas se visualiza en la tabla 1.
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50
Tabla 1: Distribución de las Preguntas Planteadas al los Funcionarios de la IPS
La estructura de las encuestas comienza con la solicitud de la información del encuestado
que se aplica para identificar características como la ocupación y tiempo en la empresa.
Después de los datos básicos, se continúa con una serie de preguntas asociadas a la
estandarización e integración, que permiten la identificación del Modelo Operativo y las
responsabilidades en el proceso de toma de decisiones que permiten la construcción de la
Matriz de Acuerdos.
En la siguiente sección del cuestionario se abordan temas de Administración del Portafolio
de TI, el Modelo de Compromiso y el desempeño de TI, en donde existe una etapa de
selección de actores en proyectos y otra de calificación numérica de afirmaciones sobre el
contexto empresarial de la IPS.
Con este tipo de preguntas y modelos, se pretenden abordar problemáticas del sector vistas
desde una IPS de Nivel III de Bogotá y encontrar elementos o situaciones que permitan
caracterizar el estado de Gobierno de TI, que aporten a posibles soluciones factibles. En la
siguiente sección se presentan los elementos y situaciones encontradas en el caso de
estudio, con base en los modelos del CISR y las investigaciones de la universidad de los
Andes.
Tema o Modelo a Investigar Preguntas
Gobierno de TI 25
Administración de Portafolio de TI 7
Modelo Operativo 17
Mecanismos de Enlace 14
Total 63
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51
4. IMPLEMENTACIÓN
4.1 Investigación Preliminar y Descripción de la Implementación
El estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III, presenta varias secciones
de investigación, que se enfocan en el marco Gobierno de TI del CISR. Como se mencionó
anteriormente la recolección de información se hace por medio de encuestas y entrevistas
que son planteadas a funcionarios específicos que mantienen relación con TI y con los
procesos soportados por TI. En la siguiente sección se presenta una descripción de la
empresa, teniendo en cuenta su estructura organizacional para lograr identificar los
funcionarios a encuestar o entrevistar y de esta forma contextualizar la investigación. Por
razones de confidencialidad, el nombre de la IPS de Nivel III permanece en reserva en este
documento. Antes de abordar los modelos, se realiza una descripción general del contexto
organizacional, con el fin de presentar un entorno concreto que permita una mejor
comprensión de los modelos a tratar.
4.2 Descripción de la Empresa
La IPS es una organización de carácter público que tiene naturaleza de Empresa Social del
Estado (ESE) y se encuentra inscrita a la Secretaria de Salud de Bogotá. Se caracteriza por
ofrecer servicios de alta complejidad en variedad de especialidades y por considerarse un
modelo a seguir para IPS de Nivel I y II de la Red Norte del Distrito Capital de Bogotá. La
empresa tiene 25 años de experiencia y por ende aporta a las instituciones circunvecinas
avances científicos en un ambiente académico por medio de un equipo calificado de
especialistas que presentan un proceso de mejoramiento continuo buscando la calidad de
los servicios de salud ofrecidos a la comunidad.
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52
Se encuentra en un nivel alto de complejidad por ofrecer servicios como: Hospitalización,
Urgencias, Medicina Interna, Cirugía, Especialidades Quirúrgicas, Servicio de Ortopedia,
Traumatología, Cirugía de Mano, Departamento de Ginecología y Obstetricia, Pediatría
General y Especialista, Unidad de Recién Nacidos, Unidad de Cuidados Intensivos
Pediátrica, Unidad de Cuidados Intensivos, Departamento de Salud Mental, Unidad de
Quemados y Cirugía Plástica, Salud Oral y Unidad Terapéutica, entre otros.
La organización tiene como objetivo misional prestar servicios de salud de alta complejidad
con un equipo de personal altamente calificadas, con principios éticos y gran calidez
humana. Los servicios de salud de la IPS deben presentar calidad científica a la población
que los requiera.
La ESE se apoya en la formación académica y en la investigación de tal forma que la
innovación en los procesos sea continua y la preparación del recurso humano sea más
completa.
La organización, pretende en el corto plazo ser una IPS líder en la prestación de servicios
de salud de alta complejidad en cuanto a calidad y cobertura, así como una empresa
económicamente sostenible y competitiva. La parte financiera de la organización se apoya
en los recursos de información, para mejorar sus procesos de capital y contables.
4.3 Estructura Organizacional
La estructura organizacional se caracteriza por su forma jerárquica, en donde en la parte
más alta se ubica la Junta Directiva y la Gerencia, y en la parte inferior los departamentos,
secciones y funcionarios encargados. La estructura puede analizarse en dos fracciones
correspondientes a la parte corporativa y la parte operativa, puesto que de esta forma es
fácil identificar unidades funcionales de negocio y un contexto organizacional que
contempla un funcionamiento científico, administrativo y financiero.
4.3.1 Estructura Primaria o Corporativa
A partir de la Junta Directiva la estructura posee verticalmente tres grupos que son
Gerencia, Oficinas y Subgerencias, que se encargan de garantizar el correcto
funcionamiento y administración de la institución pública.
Las Oficinas son independientes, reportan a la Gerencia y se clasifican en Gestión Pública y
Autocontrol, Jurídica, Desarrollo Institucional, Control Interno Disciplinario y Atención al
Usuario y Participación Ciudadana. La ilustración 10 presenta la estructura primaria de la
organización.
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53
Ilustración 10: Estructura Principal de la IPS13
Esta estructura permite que el Gerente sea asesorado en diversos temas por las distintas
dependencias que actúan independientemente pero de una forma coordinada. Las Oficinas
cuentan con especialidades definidas y su propósito es definir y guiar el rumbo de la
organización. Además del soporte al ejecutivo, las Oficinas cuentan con tareas de
planeación, control y monitoreo. La planeación empresarial está orientada por la Oficina de
Desarrollo Institucional, que se encarga de la definición de los planes estratégicos y el
planteamiento de indicadores de gestión y evolución. Oficinas como la de Gestión pública y
Autocontrol y la de Control Interno Disciplinario, son las encargadas de verificar que los
funcionarios y representantes de la ESE estén realizando correctamente sus deberes
institucionales y en caso de no hacerlo sancionarlos como corresponda. En cuanto al
Monitoreo de la atención y la opinión de los pacientes, la Oficina de atención al usuario es
la encargada de recolectar la información y reportar a las diferentes unidades de negocio
deficiencias en los procesos funcionales. Con estas tareas se estructura un comportamiento
organizacional que busca alcanzar los objetivos misionales.
Las Subgerencias se encargan de dirigir y coordinar las tres divisiones fundamentales de la
organización (científica, administrativa y financiera). La Subgerencia Científica se
concentra en lo directamente relacionado con los servicios de salud del hospital y en los
13 Fuente IPS de Nivel III trabajada. Elaboración Propia
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54
procesos que soportan y apoyan a los mismos. La Subgerencia Financiera se encarga de
recolectar la información de costos, gastos, inversiones y demás temas financieros
relacionados, para administrar el sistema económico de la empresa y de esta forma reportar
a la Gerencia el estado contable de la IPS. Otra función característica es el manejo del
mercadeo de la IPS. Finalmente la Subgerencia Administrativa se encarga de la
coordinación entre subsistemas funcionales ya sean financieros, o científicos o una
integración de los dos y del apoyo continuo de los procesos organizacionales.
4.3.2 Estructura Secundaria
El segmento operativo de la estructura organizacional se divide a su vez en tres partes como
se mencionó anteriormente en la caracterización de las Subgerencias. La fracción científica
contiene a las divisiones funcionales del negocio que son tomadas empresarialmente como
las UN principales. Estas UN son la razón de ser de la institución y por ende son foco
estratégico de la organización. En las divisiones científicas recaen los objetivos de calidad y
cobertura que son los objetivos misionales de la organización. La siguiente ilustración
representa la estructura científica de la organización.
Ilustración 11: Estructura Científica de la Organización.
La fracción administrativa contiene las unidades de apoyo que logran la coordinación entre
las diferentes UN de la organización y la división financiera. Este segmento empresarial se
encarga de la administración de los recursos empresariales, ya sean físicos, de información
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55
o el talento humano. Las necesidades de negocio son atendidas por las diferentes secciones
que componen el área administrativa, de tal forma que las demás áreas se concentren en los
objetivos misionales y económicos de la IPS. La estructura Administrativa es presentada en
la ilustración 12.
Ilustración 12: Estructura Administrativa de la Organización.
La fracción financiera se encarga de buscar que la organización en su operación normal
logre alcanzar una estabilidad económica sostenible. Los recursos financieros son
administrados cuidadosamente por esta división, buscando su uso pertinente, relevante y
eficiente. Por otra parte, también cubre la parte de servicio de facturación y cobros, lo cual
tiene una relación directa con la calidad del servicio prestado a los usuarios. La estructura
financiera recoge información de toda la organización con la ayuda del sistema de
información manejado en la IPS. La ilustración 13 presenta la estructura.
Ilustración 13: Estructura Financiera de la Organización.
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56
Con la estructura organizacional se puede identificar un flujo de información en los
procesos y los responsables de los misma, ya sean estos procesos de logística de entrada,
servicios de salud, logística de salida, mercadeo o servicio post-venta. En la siguiente
sección se expone la cadena de valor de la IPS de Nivel III de Bogotá, junto con la
estructura funcional y el diagrama de procesos.
4.4 Cadena de Valor
Como se mencionó anteriormente, la empresa tiene por objetivos misionales la prestación
de servicios de salud con calidad y brindando cobertura al ciudadano que la requiera, y por
ende es importante enfocarse en los procesos clave de negocio que permiten alcanzar las
metas. La estrategia del negocio está orientada a buscar continuamente la calidad y la
innovación en los procesos principales, de tal forma que la organización obtenga ventajas
competitivas y mejore continuamente. Por ejemplo, la IPS cuenta con una ventaja
competitiva en su servicio prestado en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) de
Quemados, ya que posee un equipo especializado y con experiencia para tratar estos temas,
además de una tecnología única en el país y de reconocimiento internacional. La ilustración
14 presenta un esquema funcional de la organización, en término de sus operaciones.
Ilustración 14: Diagrama Funcional de la IPS
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57
En la IPS, es importante tener en cuenta que todos los procesos no pueden ser desarrollados
por estas UN principales, ya que el que realizaran tareas de apoyo, financieras y de logística
les reducirían su capacidad de respuesta y atención ante eventos de salud que se presenten
en la institución. Para tratar esto es que actúan las demás divisiones buscando que la parte
científica se concentre en sus tareas fundamentales. Cuando un usuario con expectativas
entra al sistema, el conjunto de secciones organizacionales actúan directa o indirectamente
sobre éste para que al terminar su ciclo de servicio se encuentre satisfecho y con deseos de
regresar en caso de requerir un servicio de salud. La parte gerencial está detrás de la
planeación de los servicios y las estrategias de atención, la parte administrativa se encuentra
coordinando las diferentes divisiones para que el usuario pueda ser atendido
adecuadamente, la parte operativa presta directamente el servicio y finalmente existe una
parte que se encarga de monitorear todo el ciclo para establecer fortalezas y debilidades y
de la misma forma establecer pasos a seguir para mejorar continuamente. Es importante
resaltar que los procesos de mejora continua se fundamentan en la docencia y la
investigación. La siguiente ilustración presenta la situación descrita.
Ilustración 15: Diagrama de Procesos
Después de explicar la interacción de todas las divisiones actuando en búsqueda de un
mismo fin, se procede a la definición de la cadena de valor de la organización, para
presentar el flujo de trabajo e información que se presenta en la IPS. Para presentar la
cadena de valor se usa el modelo de Porter (Porter, 2002) y para esto primero se definen los
procesos de la logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo y servicios
post-ventas.
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58
Logística de Entrada
Gestión de compras de insumos: es el proceso que se encarga de la recepción y
pedido de materiales e insumos necesarios para los procesos funcionales de la
organización.
Gestión de Inventarios de Farmacia: proceso por el cual se realiza la solicitud a los
laboratorios farmacéuticos, para el suministro de medicamentos e insumos de
farmacia.
Gestión de la información: este proceso es una especie de registro de los datos que
llegan a la IPS, ya sean por pacientes o por alguna fuente externa que suministre
información relevante para la prestación de los servicios de salud.
Operaciones
Atención de consultas: este proceso asistencial, se realiza en el área de consultas, y
se maneja con base en el tipo de servicios que requiere el paciente.
Manejo de tratamientos terapéuticos: los especialistas atienden las necesidades de
los pacientes en cuanto a terapias se refieren. En este proceso el paciente cuenta con
estudios o exámenes y pasa a un tratamiento con el especialista. En este proceso
también existe un sistema de información que permite que los especialistas
consulten exámenes de radiología o imagenología vía red interna.
Manejo de intervenciones quirúrgicas de mediana y alta complejidad: este proceso
es soportado por implementos y equipos de alta tecnología que facilitan al cirujano
su labor. El departamento cuenta con Video-Laparoscopio, Video-Artroscopio,
Video-Sinuscopio, Microscopios quirúrgicos con zoom XY y Faco-Emulsificador.
La IPS se caracteriza por su especialización quirúrgica en reconstrucción de los
tejidos de Manos, Urología, Neurocirugía, Oftalmología y Cirugía Plástica, entre
otras.
Administración y manejo de estancias Hospitalarias: la IPS debe administrar
aproximadamente 300 camas que son ofrecidas para los pacientes que requieran
internarse. Los procesos en esta división, están altamente estandarizados, porque se
enfocan en atención personalizada y continua de los pacientes.
Apoyo diagnóstico: manejo de la información asistencial del paciente, teniendo en
cuenta los resultados de exámenes médicos que ofrece la IPS. En este punto también
cuentan con un aplicativo que permite integrar la información de los laboratorios
con las demás divisiones científicas en la organización.
Cuidado del paciente: la IPS cuenta con un equipo capacitado de enfermeras que se
encargan del cuidado integral de los pacientes.
Manejo de historias clínicas: creación, difusión y almacenamiento de la historia de
los pacientes, tal como lo requiere la normatividad de los servicios de salud.
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59
Logística de Salida
Proceso de orden de salida del hospital, que debe contener la aprobación de los
respectivos médicos que atendieron el caso y por otra parte la facturación
respectiva. También es importante anotar, que las órdenes de control y
medicamentos deben estar anexadas a la orden de salida.
Los pagos y recaudos: deben ser gestionados por el área financiera en el proceso de
salida de un paciente.
Con base en lo anterior, a continuación se presenta la cadena de valor de la IPS de Nivel III.
Ilustración 16: Cadena de Valor de la IPS
Con esta descripción y clasificación de los procesos se da por terminada la caracterización
de la empresa y se procede a la descripción de los hallazgos del análisis realizado a partir
del marco de trabajo que permite realizar el estudio del estado de Gobierno de TI en una
IPS de Nivel III de Bogotá.
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60
4.5 Hallazgos: Estudio del Estado del Gobierno de TI
Teniendo en cuenta una visión global de la organización y el entorno empresarial descrito
anteriormente, se procede a realizar un análisis de la gestión de TI, bajo el marco de
Gobierno de TI del CISR.
4.5.1 Modelo Operativo
Para la obtención de la información necesaria para el Modelo Operativo se utilizaron las
entrevistas y encuestas aplicadas en diferentes niveles iniciando con el personal corporativo
por su conocimiento general de la organización, siguiendo con los funcionarios operativos
por su dominio de los procesos claves y finalmente los encargados de los recursos de
información por su dominio de los procesos de TI y conocimiento de los datos
empresariales.
Al realizar el estudio se encontró que la empresa mantiene un nivel alto de estandarización
en sus procesos, ya que cuenta con guías de procesos y certificaciones de calidad que lo
requieren, mientras que a la vez mantiene un bajo grado de integración debido a debilidades
en su capacidad de compartir información entre las áreas de apoyo y las funcionales. La
empresa emplea para el desarrollo de los procesos de apoyo (administrativos y financieros)
un sistema ERP14
que permite la integración de datos de las dos áreas, pero la información
que es manejada en las UN pertenecientes al área científica no puede ser consultada
causando replicación de datos. La división científica requiere compartir información, ya
que para prestar adecuadamente los servicios de salud requiere de historias clínicas y
resultados de exámenes diagnósticos, que actualmente circulan manualmente entre UN.
La información clínica de los usuarios es compartida por medios físicos y la poca
información que es manejada por TI son los registros de servicios y citas, que son tenidos
en cuenta para elaborar facturas y coordinar las agendas de los profesionales. Con lo
anterior, se puede decir que la información manejada por TI no cubre la mayor parte de los
datos empleados en la empresa.
Aunque muchos de sus procesos están estandarizados, también es importante recalcar que
muchos de los procesos de apoyo que intervienen no presentan el mismo grado de
estandarización. La división administrativa emplea TI para organizar el funcionamiento de
la IPS teniendo en cuenta los procesos de manejo de talento humano, recursos físicos y
recursos de información. Las subdivisiones no manejan procesos estándares aunque si
comparten información entre ellas.
14ERP: Enterprise Resource Planning
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61
La división Financiera busca mantener una empresa económicamente sostenible,
atendiendo a lo requerido por la organización y plasmado en la visión organizacional. En
esta división, existen muchos procesos soportados por TI, que comparten información que
se caracteriza por ser complementaria y de similares características. Los principales
procesos son estándares al interior de la división y manejan procedimientos secuenciales y
compatibles.
Teniendo en cuenta lo anterior se podría decir que la organización maneja niveles altos de
estandarización, y niveles bajos de integración como consecuencia de la replicación de
datos entre las áreas. Para justificar el análisis se presentan en la gráfica los resultados
obtenidos con las encuestas sobre la estandarización y la integración de procesos en las
diferentes áreas de negocio.
Ilustración 17: Resultados Encuestas Modelo Operativo Fuente: información de los
Funcionarios. Elaboración propia
Teniendo en cuenta la información, se puede decir que existe estandarización en gran
cantidad de procesos a lo largo de la cadena de valor de la organización, pero no existe un
sistema integrado que incluya los procesos de las diferentes áreas de negocio. La
información necesaria para los procesos administrativos y financieros, en gran parte
proviene del área científica, específicamente de la prestación de los servicios de salud de la
IPS, lo cual hace pensar que podría manejarse un sistema integrado, pero en realidad lo que
sucede es que el área científica no cuenta con servicios de TI que traten virtualmente los
datos y logren ser accedidos por las diferentes unidades de negocio en la organización. En
conclusión, como ya se mencionó, los datos se replican entre las áreas de la organización.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Las unidades de negocios comparten información con regularidad como parte de las operaciones diarias.
Los procesos claves del negocio no son procesos aislados. Están integrados a través las unidades de negocio.
Los datos para los procesos claves del negocio están integrados a través de las unidades de negocio.
Las plataformas tecnológicas son estándares para todas las unidades de negocio.
Los procesos claves del negocio son estándares a través de las unidades de negocio.
Los datos para los procesos claves del negocio están estandarizados a través de las unidades de negocio.
Los procesos de negocio pueden ser fácilmente acoplados en una plataforma de procesos claves.
80,00%
46,67%
42,22%
64,44%
82,22%
73,33%
75,56%
SI
NO
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62
Al contar con procesos estandarizados y una baja integración se puede decir que según los
modelos operativos, la organización se encuentra en un modelo replicado. La siguiente
ilustración ubica a la organización en el cuadrante correspondiente en el Modelo Operativo.
Ilustración 18: Modelo Operativo de la IPS de Nivel III de Bogotá
Para ampliar la descripción del modelo se analizan los diferentes elementos de TI presentes
en el negocio, teniendo en cuenta la infraestructura de TI, las aplicaciones de negocio y los
principales procesos y de esta forma modelar la Arquitectura Empresarial resultante del
Modelo Operativo replicado.
La infraestructura tecnológica no presenta una plataforma estandarizada, ya que los equipos
e implementos son de diversas marcas y características. No todos los equipos empleados en
la operación de la empresa son propiedad de la misma, puesto la organización cuenta con
equipos que son alquilados periódicamente. En la organización hay aproximadamente 135
equipos propios y 235 equipos alquilados, lo que implica una alta dependencia del
proveedor. Los equipos solicitados al proveedor, deben mantener las exigencias de la
organización en cuanto a sistema operativo, capacidad de procesamiento, memoria y
almacenamiento.
La infraestructura de Red tampoco presenta una plataforma tecnológica estándar, porque
los dispositivos suelen ser de varias marcas y de diferentes características. Cuando se
mantiene una infraestructura poco estandarizada, se complica el tema de negociación con
los proveedores porque es difícil que los productores cedan a convenios o tratos de
administración. Ante el volumen de equipos podría pensarse en un solo proveedor y evaluar
las ventajas de una negociación.
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63
Otro problema que se presenta es la incompatibilidad de infraestructura de sistemas de
información, ya que algunos aplicativos empleados por la organización requieren de
potentes máquinas para ser usados adecuadamente y en la IPS existen varias UN que no
cuentan con suficiente tecnología para utilizarlos. Un caso específico de esta situación se da
entre la unidad de apoyo diagnóstico de Imagenología y el resto de la organización. La UN
utiliza un sistema que permite manejar de forma virtual las imágenes médicas y
distribuirlas por toda la organización, pero para que las demás UN puedan verlas requieren
de equipos de alta resolución y actualmente no los poseen, causando entonces la no
posibilidad de visualizarlas. Cuando no se logran ver las imágenes se solicitan en medios
físicos a la unidad de apoyo diagnóstico, causando replicación de información.
La IPS cuenta con servidores de almacenamiento que guardan la información interna del
hospital, pero esta no incluye la historia clínica de los pacientes en formato digital. Los
datos almacenados son los que usa el aplicativo administrativo y financiero, y pueden ser
accedidos solo por usuarios registrados, mediante el sistema empresarial ERP. Las bases de
datos internas también guardan información obtenida de las bases de datos de la Secretaria
de Salud, las cuales contienen el comprobador de derechos que incluye toda la información
de seguridad social de los ciudadanos.
Los procesos en la IPS cuentan con guías y manuales que les otorgan un alto grado de
estandarización, puesto que están relacionados con los certificados ISO 9001 e IQNET
MANAGEMENT SYSTEM con los que se cuenta, mientras que presentan baja integración
por replicar datos entre UN. Un ejemplo de esto es el proceso de generación de egresos que
requiere información del paciente que proveniente de procesos como facturación (área
financiera), generación orden de salida del médico tratante (área científica) y generación de
citas de control y seguimiento (área científica) entre otra información. A pesar de que
requieren información en común, se ve la necesidad de replicar los datos, puesto que los
sistemas de información obligan a ello.
Con base en lo anterior se modela la Arquitectura Empresarial de la IPS que presenta según
su nivel de estandarización e integración un Modelo Operativo Replicado. La ilustración 19
representa la Arquitectura Empresarial.
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64
Ilustración 19: Arquitectura Empresarial de la IPS de Nivel III
Para concluir el Modelo Operativo, se puede afirmar que un Modelo Unificado podría ser
una buena opción para este tipo de organizaciones que cuentan con alta estandarización y
requieren compartir información entre las diferentes unidades de negocio (Figueredo, 2010)
al tener servicios altamente correlacionados como los del Sector Salud.
4.5.2 Matriz de Acuerdos
La administración de TI se presenta en un nivel medio-bajo de la jerarquía organizacional,
puesto que en el nivel corporativo no hay ningún CIO o líder de TI. Esto no significa que
TI no cuente con poder de decisión, ya que en toda la organización la Sección de Recursos
de Información es quien tiene el suficiente conocimiento en TI para planear, ejecutar y
controlar proyectos de TI. Las iniciativas de TI suelen surgir de cualquier nivel de la
organización, pero siempre deben seguir un conducto regular que inicia con el paso de las
ideas por los niveles corporativos, luego pasa por la sección de TI y la Oficina de
Planeación en caso de un proyecto de mucha relevancia y para concluir se verifica si existe
presupuesto para el proyecto por parte de la dependencia financiera.
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65
En cuanto a los principios de TI, la organización suele dejar este tipo de decisiones a cargo
de los ejecutivos, ya que están incluidos entre los principios corporativos. La participación
de la Sección de Recursos de Información, viene dada por el monitoreo del cumplimiento
de los principios en los procesos de la organización.
El tema de las decisiones de arquitectura de TI, es algo manejado totalmente por la sección
de TI por lo mencionado anteriormente sobre la inexistencia de un CIO y líderes de TI en
las unidades de negocio.
Las decisiones referentes a infraestructura y aplicaciones de TI, cuentan con la
participación de las diferentes unidades de negocio, que por medio de un aplicativo
exponen sus necesidades para que sean evaluadas por el Subgerente Administrativo y el
líder de la Sección de Recursos de TI que en conjunto toman la decisión. Una vez tomada la
decisión, es deber de los encargados de TI, el monitoreo de la infraestructura y las
aplicaciones de TI. El aplicativo generalmente es usado por las coordinaciones y
secretarías, que atienden los requerimientos de las respectivas divisiones organizacionales y
atendido por la Sección de Recursos de Información. Cuando el proyecto o requerimiento
requiere de equipos de cómputo la solicitud debe pasarse directamente a la Subgerencia
Administrativa, que es la encargada de evaluar las opciones y tomar decisiones en conjunto
con la sección de recursos de información sobre si se alquilan o se adquieren.
En la parte de los montos a invertir y el presupuesto, el proceso de toma de decisión es
totalmente corporativo, teniendo como principal actor al Subgerente Financiero. Los
responsables de TI participan exponiendo sus puntos de vista a los ejecutivos del nivel
financiero, pero la decisión es totalmente corporativa. . La ilustración 20 presenta la Matriz
de Acuerdos.
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66
Ilustración 20: Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III de Bogotá
4.5.3 Modelo de Compromiso
Para obtener los datos para el Modelo de Compromiso se utilizó la información de las
entrevistas y encuestas que se aplicaron a los diferentes funcionarios de la organización.
En el caso de estudio, la Sección de Recursos de Información maneja exclusivamente lo
referente a TI, lo cual permite fácilmente analizar tanto el bloque de TI como el bloque de
negocio, tal como lo sugiere el Modelo de Compromiso. La estructura organizacional no
presenta un CIO, lo que limita totalmente la visión corporativa de TI, restringiendo todo a
un nivel netamente operativo que puede carecer de una visión global del desarrollo de los
procesos empresariales. Con estas condiciones las TI son manejadas y monitoreadas en un
100% por los miembros de la sección de recursos de TI que se concentran en los proyectos
propuestos institucionalmente. Con esta situación los enlaces de arquitectura entre negocio
y proyectos no se presentan, sino solamente entre UN y proyectos y esto puede originar que
los proyectos de TI no salgan como el nivel corporativo desea que se desarrollen.
Para construir el Modelo de Compromiso se describen los enlaces que se presentan y no se
presentan en la organización, de tal forma que se logra un análisis crítico teniendo en
cuenta fortalezas y aspectos a mejorar. Los primeros enlaces a describir son los de
arquitectura, puesto que en la empresa son los más débiles. Una vez definido el enlace, se
procederá a la descripción de los otros dos enlaces del modelo, comenzando por los enlaces
de alineación que presentan en un nivel medio de fortaleza y terminando con los enlaces de
negocio que son los más fuertes y abundantes en la organización.
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67
Los enlaces de arquitectura que pretenden una alineación de la arquitectura empresarial en
los tres niveles de la organización, se presentan en baja magnitud en la IPS, lo anterior en
debido al no presentarse una visión corporativa de TI y por la baja integración entre las UN.
Cuando no existen personas encargadas de TI en el nivel corporativo, el equipo de proyecto
en muchas ocasiones puede interpretar erróneamente los requerimientos funcionales.
Teniendo en cuenta estos dos factores, se puede concluir que la sinergia entre proyectos no
se aprovecha adecuadamente puesto que la participación no integrada en el desarrollo de
los mismos hace difícil la colaboración, el intercambio efectivo de información y la
implementación de TI que aporte a varios procesos relacionados y estandarizados.
Las Subgerencias se encargan del funcionamiento armónico de las UN, y para ello analizan
los proyectos desde una perspectiva individual, pero buscando aportar globalmente al
negocio. La Subgerencia Administrativa en especial, lidera un comité evaluador que
funciona como Enlace de Arquitectura entre las iniciativas de TI desde el punto de vista de
las UN y los trabajos en ejecución o terminados desde el punto de vista del Equipo de
proyectos. El comité evaluador toma decisiones de tercerización de procesos o
infraestructura tecnológica y se encarga de especificar los resultados de proyectos de TI en
términos del valor organizacional.
Para tratar los temas de estandarización, los subgerentes y los líderes de las UN se reúnen
para indagar si los proyectos no afectan el nivel de estandarización que se presenta en los
procesos claves de negocio. En cuanto a la integración, no está muy definido en la
organización, quienes son los responsables de integrar los proyectos a los procesos claves
de la organización.
Dado lo anterior, cuando no se presentan articulaciones en TI en el nivel corporativo, toda
la responsabilidad recae en los encargados de los proyectos o el líder de TI a nivel UN y
estos pueden enfrentarse a diversas situaciones que requieren de toma de decisiones que no
están en capacidad de afrontar. Lo anterior puede ser consecuencia de la no existencia de un
equipo que evalué a lo largo del ciclo de vida del proyecto sus objetivos frente a los
objetivos del negocio.
El encargado de la Sección de Recursos de Información, escucha y analiza la opinión de los
funcionarios de la IPS sobre los proyectos, por medio de un comité que permite la
participación de los líderes de las UN y la coordinación de proyectos relacionados para
crear sinergias inter-proyectos que agreguen valor. Este Enlace de Arquitectura genera la
especificación de los resultados de los proyectos en términos del valor organizacional. Por
otra parte, sirve como un puente entre TI y los usuarios, puesto que de los comités puede
resultar la programación de reuniones con los futuros usuarios de los proyectos, con el fin
de una vinculación temprana de los mismos.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
68
Una falencia que se identifica en los enlaces de arquitectura es que después de terminado
un proyecto, no se realiza una revisión detallada que permita evaluar los entregables y
resultados, para verificar si realmente se cumple con las expectativas o no. Esto implica que
no se evalúa la arquitectura empresarial después de haber sido modificada por algún tipo de
inversión en TI y como consecuencia de esto, los datos empleados pueden ser
incompatibles y replicarse entre sistemas de información.
Otro punto importante en las falencias es que para el manejo de proyectos de TI, no existe
un comité de priorización que se encargue de evaluar las consecuencias positivas o
negativas de cada iniciativa de TI y con base en éstas proponer un plan de inversión. Por
otra parte, tampoco existe el comité evaluador del riesgo asociado a cada propuesta
tecnológica que se presente en la organización. Sin este tipo de grupos de análisis pre-
implantación, no se logra una articulación temprana de la arquitectura empresarial, lo que
puede causar incompatibilidades o pérdida de integración y estandarización.
Los enlaces de alineación, se presentan en la organización, como funciones y cargos que
velan por la alineación de la Sección de Recursos de Información con las necesidades de TI
de la organización. La persona encargada de la relación entre TI-Negocio es el Subgerente
Administrativo, quien asume el liderazgo de las actividades desarrolladas por el conjunto
de unidades orgánico funcionales encargadas en coordinación con las demás áreas de
negocio de ejecutar los procesos de planeación de proyectos y adquirir, administrar,
optimizar, utilizar y controlar los recursos humanos, financieros y físicos. Para lograr los
objetivos, esta Subgerencia se reúne con personal de las UN y los encargados de los
proyectos, con el fin de establecer el alcance de los planes y su procedimiento de
implementación. Este grupo de personas puede ser muy efectivo en los proyectos que no
requieren de TI, ya que hay un enlace claramente identificado, pero para los proyectos de
TI, no son tan efectivos por la falta de un participante corporativo de TI, que fortalezca con
poder de decisión y participación la relación negocio-TI.
La Subgerencia Administrativa es un integrador de áreas que vela por el cumplimiento de
los objetivos del negocio y tiene a su cargo el Sistema Integral de Información. El enlace
que genera es más de alineación que de negocio, aunque la Subgerencia presenta grandes
componentes del enlace de negocio al tener a su cargo la sección de recursos de
información. El líder de TI y los participantes de proyectos, realizan tareas de alineación
como la identificación de responsables de los proyectos y la revisión de producto final
comparando requerimientos con resultados.
Las falencias de alineación, vienen dadas por problemas de comunicación efectiva entre
UN y problemas de acceso a información. En vista de que la IPS mantiene un sistema que
presenta replicación de datos, en ocasiones es difícil el acceso de datos entre áreas de la
organización. Por otra parte, existe incompatibilidad tecnológica entre las diferentes áreas
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
69
de negocio, como es el caso de la infraestructura tecnológica de los laboratorios y la
infraestructura de los puntos de servicios médicos en la IPS.
Otra falencia que se identifica es la ausencia de una política de incentivos y recompensas a
los participantes de proyectos. Este tipo de mecanismos puede motivar a los encargados de
los proyectos y fomentar mejor la alineación estratégica de los mismos.
Finalmente, los enlaces de negocio que son los que más se presentan en la organización, se
caracterizan por su presencia en todos los niveles estructurales. Estos enlaces en los tres
niveles se presentan fundamentalmente por la participación de las Subgerencias que se
encargan de las áreas empresariales a nivel corporativo, los líderes de negocio que se
encargan de las UN y los funcionarios a nivel operativo que participan en los proyectos
como equipos o individualmente. Con esta estructura se puede observar una participación
colectiva en la búsqueda de los objetivos organizacionales, de tal forma que los objetivos
de los proyectos, las UN y los ejecutivos se encuentren en un equilibrio misional.
Antes de la implementación de una iniciativa de TI, se vincula tempranamente al cliente,
con el fin de acordar conjuntamente requerimientos y expectativas que se reflejen en los
planes y entregables de implementación. El subgerente administrativo, en conjunto con la
Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional, emplean casos de negocio por proyecto en
donde se especifican los resultados esperados en términos del valor agregado al negocio.
Con los requerimientos y resultados esperados definidos, las Subgerencias, los líderes de
las UN y los participantes de las UN en los proyectos identifican a las personas que serán
responsables por el éxito de un proyecto.
Los enlaces de negocio se ven fuertemente marcados en la institución, ya que hay
responsables de la alineación en los tres niveles. Desde la Gerencia General se articula el
trabajo que realizan los diferentes niveles de la organización, teniendo en cuenta una
gestión participativa que aporta en el diseño, elaboración y ejecución de los proyectos
orientados a mejorar el plan local de salud, los programas de prevención de enfermedades y
el plan de promoción de la salud. En este proceso también actúa como nominador y
ordenador del gasto, de acuerdo con las facultades que le otorga la ley al ser director de una
Empresa Social del Estado. Los proyectos que sean de gran magnitud y que impliquen
altos costos son presentados por la Gerencia a la Junta Directiva, quien tiene la
participación final en estos asuntos. El presupuesto para los proyectos es aprobado y
presentado a la Junta Directiva por el Gerente de la IPS.
Continuando con el nivel corporativo, las Oficinas y Subgerencias se encargan de alinear
las diferentes áreas de negocio y buscar que los proyectos cumplan con los objetivos de
negocio. En las encuestas se mencionó una unidad que se encarga de la alineación de los
resultados de los proyectos con los objetivos generales de la organización y es aquí donde
participan la Oficina de Planeación y la Oficina de Autocontrol.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
70
La Oficina de Planeación revisa que las metas planeadas en el proyecto se cumplan a
cabalidad y que a su vez estén alineadas con el plan de desarrollo institucional, el programa
plurianual de inversión y el plan anual de ingresos y gastos. Por su parte, la Oficina de
Autocontrol verifica que las metas y objetivos del proyecto estén alineados con los
objetivos misionales de la organización y que los recursos empleados se hayan utilizado de
una forma racional. Todo proyecto e inversión es auditado en términos de eficacia y
eficiencia con el fin de identificar flaquezas y fortalezas para luego presentar
recomendaciones y aportes constructivos que sirvan para mejorar el desempeño. Sus
propuestas generalmente presentan proyectos tendientes a la simplificación de procesos y a
la racionalización de procedimientos que busquen agilidad y economía en la operación de
la institución.
La Subgerencia Científica se concentra en la planeación, organización y evaluación de la
prestación de los servicios de salud de las diferentes áreas funcionales. Los proyectos en
esta área están enfocados en la estandarización e integración de procesos, ya que la
Subgerencia se encarga de establecer los sistemas de recopilación, ordenamiento,
preservación, actualización y remplazo de protocolos y guías de atención. Con las guías de
atención busca que los procesos y proyectos sigan patrones establecidos y para esto se
encarga de la difusión, capacitación y promoción del uso de los protocolos orientando los
objetivos de los mismos hacia la calidad y cobertura que son objetivos misionales. Para el
manejo de la información se diseñan procedimientos enfocados en el control de las agendas
médicas y la distribución de horarios y actividades, manteniendo una integración entre los
procesos de las diferentes divisiones. Estos mecanismos de enlace sirven para que cualquier
proyecto que se implemente en la división científica sea compatible con los procedimientos
funcionales y estén alineados con los objetivos de negocio.
La Subgerencia Financiera mantiene enlaces de negocio relacionados con el gasto, la
inversión y los rendimientos sobre las inversiones. La Subgerencia asesora a la Gerencia
General en la aplicación de políticas financieras efectivas sobre los proyectos en curso en la
institución. Mediante el análisis financiero de los proyectos, esta división establece
presupuestos y montos de inversión, de tal forma que no se vea afectada la situación
económica de la organización. Las subdivisiones financieras participan activamente en los
proyectos de TI junto con la sección de recursos de información, para mejorar el sistema
contable de la institución y realizar un proceso de priorización de la inversión.
La siguiente ilustración presenta la situación actual de los mecanismos de participación y
ajuste presentes en los proyectos de TI.
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71
Ilustración 21: Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede resaltar que la IPS cuenta con un sistema muy
organizado de alineación de proyectos a nivel de negocio, ya que cuenta con fuertes
mecanismos de enlace de negocio que constantemente buscan la alineación entre los
objetivos de los proyectos y los objetivos misionales. Su robusto sistema de control verifica
que los proyectos cumplan con las normas estipuladas por el Estado y con los
requerimientos de las diferentes UN. En cuanto a las TI, el sistema administrativo se
concentra mucho en la parte financiera, ubicando en muchos casos a los proyectos de esta
área como prioridad (explicado en detalle en la sección de Portafolio de TI en la IPS).
Finalmente, es importante resaltar que los enlaces de arquitectura no son muy estables
como consecuencia de no tener un contacto con el nivel corporativo de negocio. La IPS
podría aprovechar el organizado y completo modelo estructural que genera los enlaces de
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
72
negocio, para generar un modelo similar en lo referente a proyectos de TI, de tal forma que
se generen enlaces de arquitectura igualmente robustos como los de negocio, que aumenten
el aporte de TI a la organización.
Actualmente la organización no maneja un Gobierno de TI, ni cuenta con un líder de TI a
nivel corporativo. La implementación de un Gobierno de TI y el establecimiento de un líder
de TI que se encargue del mismo, puede mejorar el desempeño de las TI existentes y buscar
mejoras a la organización con nuevas inversiones en TI.
4.5.4 Portafolio de TI
En la IPS no es común ver las inversiones de TI como un portafolio organizado de
iniciativas estratégicas, informacionales, transaccionales y de infraestructura, sino como un
conjunto de requerimientos tecnológicos con prioridades definidas con base en un sistema
de gestión de calidad y la proporción rentabilidad vs inversión. Esta caracterización permite
que las UN entreguen requerimientos a la Sección de Recursos de Información, para que
esta evalúe la prioridad y en caso de requerir el análisis del nivel ejecutivo, tomar la
decisión en conjunto con éste. Sin embargo, con este manejo no se está teniendo en cuenta
el riesgo de TI asociado al portafolio, que se analiza como riesgo diversificable (ante la
diversificación del portafolio se reduce el riesgo).
Con un análisis a la infraestructura tecnológica, al software para la operación administrativa
y financiera, al almacenamiento de datos y a las TI en general que utiliza la organización,
se encuentra que hay poca inversión estratégica en TI, ya que no se evidencian muchas
iniciativas en TI orientadas a la innovación, a la búsqueda de nuevos clientes, nuevos
servicios, ventajas competitivas o resaltar fortalezas de la institución.
La mayoría de la inversión se presenta en la infraestructura de TI, seguida de la inversión
transaccional que se representa en los aplicativos de las áreas financiera y administrativa.
Estos dos tipos de inversiones abarcan aproximadamente el 80% de la inversión en TI, lo
cual deja muy poco para pensar en invertir en temas como la digitalización de historias
clínicas o sistemas de información orientados al desarrollo de los servicios de salud.
Esta situación indica que la inversión no se concentra en los servicios funcionales primarios
que son la razón de ser de la institución, sino en la parte administrativa y financiera que
funciona como soporte, coordinador y colaborador de estos servicios. Según la información
recolectada la razón de esto es que a partir de 1999 se decide invertir agresivamente en el
aplicativo financiero y administrativo, con el fin de mejorar el sistema de programación de
horarios e infraestructura de atención a los pacientes y los procesos de recaudo y atención
al cliente en el sentido de agilización de procesos de salida y facturación.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
73
Todo esto conduce a que el presupuesto para inversión se mantenga en el mantenimiento y
soporte a las TI actuales y por ende sea complicada una inversión estratégica en TI. Con el
anterior análisis se construye el portafolio de TI que se presenta en la siguiente ilustración.
Ilustración 22: Portafolio de TI de la IPS de Nivel III
Este portafolio presenta poca diversificación, lo que implica un riesgo de TI alto. Cuando la
inversión estratégica tiende a ser muy baja, la función de TI en la organización, puede
desviarse del objetivo de negocio, por su enfoque netamente operacional que se concentra
en la administración de recursos y procesos.
El caso permite corroborar como los modelos del CISR permiten encontrar falencias en las
organizaciones y específicamente en el Gobierno de TI. En este caso se examina una
organización que no cuenta con Gobierno de TI y presenta una serie de inconvenientes
asociados al estado de estandarización e integración, al proceso de toma de decisiones
críticas de TI, a la alineación TI-Negocio y finalmente al manejo del portafolio de
inversiones tecnológicas. Por otra parte, los modelos resaltan las fortalezas con las que
cuenta la organización y enfatiza en las ventajas corporativas asociadas a las mismas.
La implementación de un Gobierno de TI en la IPS de Nivel III puede mejorar su
desempeño administrativo, mejorar el uso de recursos tecnológicos y agregar valor a la
empresa.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
74
5. CONCLUSIONES
5.1 Resultados Obtenidos
El marco de trabajo utilizado (CISR) permitió hacer un diagnóstico del estado de Gobierno
de TI, aunque la IPS no contaba con la implementación de éste, bajo ningún marco. Con los
modelos ofrecidos, se logró caracterizar la operación de la IPS en términos de Gobierno de
TI y se identificaron puntos críticos que determinan el buen funcionamiento de la
organización.
Dentro de los puntos críticos identificados, se encontró que la Empresa Social del estado,
carece de un líder a nivel corporativo que gobierne las TI y por ende no se tiene un
Gobierno de TI. La no presencia de un CIO, causa que la organización presente problemas
en el proceso de toma de decisiones críticas de TI, ya que no se cuenta con una visión
global de la organización en términos de TI.
En cuanto a la integración y estandarización, se encontró que la organización presenta una
condición de procesos y datos apta para un Modelo Operacional Unificado, pero
actualmente sus divisiones críticas que corresponden al área científica no cuentan con
sistemas de información que logren crear una integración entre las diferentes áreas
(científica, administrativa y financiera). Los procesos presentan alta estandarización a lo
largo de la cadena de valor, lo cual permite que la organización se mantenga en un Modelo
Replicado. El problema que se presenta es que en la organización se están duplicando los
datos a causa de incompatibilidad de equipos y de mantener un sistema de información
poco integrado en el área científica en las áreas administrativa y financiera.
Los modelos permitieron la identificación de fortalezas y aspectos a mejorar de TI en la
organización. Con base en la información recolectada a lo largo del estudio del estado de
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
75
Gobierno de TI en la IPS de nivel III de Bogotá, se lograron identificar los puntos fuertes
que logran mantener un adecuado funcionamiento de la organización y los puntos a mejorar
que restringen las opciones de mejora continua que desea la empresa. Dentro de las
fortalezas encontradas está su sistema ERP, que permite administrar y controlar
adecuadamente la organización, teniendo en cuenta que se concentra en las unidades de
apoyo y soporte. Por otra parte, la organización concentra un 15% de sus iniciativas e
inversiones en sistemas que permiten manejar y almacenar información relevante para el
negocio. Este porcentaje aunque no es muy alto, al parecer es apropiado y acorde con las
necesidades de la organización, en cuanto al manejo de información. Por otra parte, se
evidencia que existe muy poca inversión estratégica que permita un desarrollo tecnológico
del área científica y que a la vez solucione problemas de redundancia de información que se
presentan. Es importante resaltar que dada la infraestructura tecnológica y la inversión
informacional, una iniciativa estratégica podría lograr un mejor aprovechamiento de los
recursos de TI con los que cuenta la organización.
El mecanismo implementado para manejar las inversiones, no maneja el riesgo en su
definición y por lo tanto el portafolio de TI presenta un alto riesgo de TI como
consecuencia de la distribución de los enfoques de inversión. La organización concentra el
80% de su inversión en la implementación y mantenimiento de iniciativas Transaccionales
y de Infraestructura de TI, lo cual permite que se concentre un alto riesgo en caso de que
estas no se desarrollen adecuadamente. Al dejar muy poco porcentaje a las inversiones
Informacionales y Estratégicas se corre el riesgo de limitar la capacidad de aporte de TI a
los objetivos estratégicos. Las inversiones Estratégicas presentan el menor porcentaje de
inversión y el enfoque organizacional está orientado a la estrategia de calidad y cobertura
de servicios de salud, lo cual implica que la diversificación del Portafolio de TI no está
alineada con los objetivos del negocio. Para mejorar sus resultados de negocio, se requiere
una inversión estratégica que se oriente en la calidad y cobertura de los servicios de salud.
La IPS está perdiendo capacidad de respuesta después de desarrollar proyectos por la falta
de Enlaces de Arquitectura que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos. En
vista de que la organización cuenta con un líder de TI a nivel corporativo, los proyectos de
TI no cuentan con un enlace de arquitectura que permita la alineación Negocio-TI a través
del nivele corporativo, nivel UN y nivel proyecto.
La Organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y eficiente, lo cual le
permite alinear proyectos con los objetivos misionales. Los mecanismos con los que cuenta
la organización para evaluar los proyectos en los diferentes niveles empresariales, permiten
un efectivo uso de los recursos y un control de las operaciones, procesos y proyectos. La
estructura organizacional presenta una administración ordenada de los proyectos a nivel
negocio y los mecanismos de monitoreo y control están muy bien definidos. Dada la
fortaleza en los Enlaces de Negocio, la organización podría aplicar similares
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
76
procedimientos en lo referente a los proyectos y la arquitectura de TI, de tal forma que la
contundencia y efectividad se replique en los débiles Enlaces de Arquitectura y se logre
mejor alineación entre TI y el Negocio.
Las características del sector y los resultados de esta investigación permiten concluir que
gracias a la estandarización promovida por las normas regulatorias y al deseo de las IPS
como la tratada en el trabajo de obtener certificaciones de calidad, el Sector Salud podría
manejar un sistema unificado en sus diferentes instituciones y entidades, siempre y cuando
empleen también integración en sus procesos. En Colombia actualmente se trabaja en un
sistema integrado para el Sector de la Protección Social, que podría aportar mucho al
manejo de TI en las IPS, aunque para esto se requiere de un buen Gobierno de TI.
Como se mencionó al inicio del documento, la inversión en TI por parte del Sector Salud es
una de las más grandes del mundo y por ende requiere de un análisis de decisión inversión,
una orientación de TI a los objetivos del negocio, un adecuado proceso de toma decisiones
críticas de TI y un manejo apropiado de la información. En el caso se presenta un modelo
de Gobierno de TI que logra examinar las inversiones de TI como un portafolio que
contempla el riesgo y facilita el análisis de decisión de inversión. La identificación de
porcentajes de inversión que propone el Portafolio de TI, pretende un mejor proceso de
toma de decisiones frente a iniciativas de TI que se presenten en un futuro. La parte
referente a la alineación de TI con el negocio, es examinada en el caso por el Modelo de
Compromiso que permite identificar conflictos en la estructura interna de la organización.
En cuanto al proceso de toma de decisiones críticas de TI, se presenta la Matriz de acuerdos
que logra la identificación de actores y responsabilidades sobre las decisiones lo que facilita
el desarrollo de las iniciativas y promueve un valor agregado por parte de TI. La
participación en las decisiones de TI, es algo muy importante en el proceso de toma de
decisiones, ya que de la entrada de información depende un desarrollo que cumpla con los
requerimientos organizacionales.
Para identificar necesidades de negocio y analizar el manejo de información en el proyecto
se usa el Modelo Operativo que con base en las características de integración y
estandarización de los procesos consigue identificar problemas estructurales que podrían
ser tratados para generar mayor valor a la empresa y mejorar el uso de los recursos de TI.
El sector de la Salud tiene un gran impacto en la sociedad y por ende sus TI merecen ser
administradas adecuadamente y según lo presentado anteriormente, el Gobierno de TI
cuenta con los enfoques, orientaciones, direcciones y modelos necesarios para conseguir
este objetivo.
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
77
5.2 Trabajo Futuro
Este proyecto es una contribución al estudio general del Sector Salud que viene realizando
el Grupo TION de la Universidad de los Andes, específicamente al subsector de las IPS de
Nivel III de Bogotá. Hasta el Momento se han trabajado las EPS, los Laboratorios
Farmacéuticos y las IPS de Nivel III de Bogotá, para un trabajo futuro se podría extender
la investigación a las IPS de nivel III de otras ciudades, para tener un mejor panorama de
las IPS del sector. También podría extenderse la investigación a otros eslabones de la
cadena productiva como las ARP que tratan temas de salud ocupacional y bienestar de los
trabajadores.
Tratando temas más cercanos a este estudio, las IPS que se caracterizan por ser Empresa
Social del Estado, presentan un campo de investigación muy interesante, al tener alto grado
de estandarización, gracias a la regulación estatal que recae sobre ellas. Este tipo de
organizaciones podrían manejar sistemas unificados compartiendo información y recursos
de TI.
Una investigación de las IPS de naturaleza ESE de Bogotá, podría aportar encontrar
patrones en la información y en los procesos, que sirvan para la elaboración de un sistema
integrado, que logre cooperación entre las IPS. Esto aporta al proyecto en curso del
Ministerio de Protección Social que está planteando el Sistema Integrado de Información
para la Salud y la Protección Social (SISPRO).
Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
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6. REFERENCIAS
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Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios
83
Gobierno de TI (Gerente de TI y CXO, Líderes Técnicos)
1. ¿Qué es el gobierno de TI para su organización?
2. ¿Cuáles han sido los beneficios tangibles de implementar gobierno de TI en su
empresa?
3. ¿Qué factores han sido críticos en la implementación del gobierno de TI en su
empresa?
4. ¿Qué relación hay entre el gobierno de las TI y el gobierno corporativo en su
organización? Ojo, a qué nivel hablamos, ¿local o global?
5. ¿La visión de las TI para la organización es clara?
6. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable respecto de las
necesidades organizacionales de integración y estandarización de los procesos de
negocios?
7. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable respecto a la
arquitectura de TI?
8. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable con respecto a la
adquisición y selección de servicios críticos de infraestructura de TI?
9. ¿Es claro quién define el presupuesto para inversión en TI y vela porque se cumpla
y ejecute adecuadamente?
10. ¿Hacen outsourcing de algunos de sus procesos de TI?
Administración de Portafolio de TI (Gerente de TI, CFO)
1. ¿Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos y/o
necesidades de la organización?
2. ¿Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos de cada UN?
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3. ¿Existe una definición institucionalizada del mapa de procesos organizacional?
4. ¿Por favor diga el porcentaje aproximado que representa este tipo de inversiones
dentro de su portafolio de TI en la empresa, en los últimos 5 o 10 años?
Modelo Operativo (Gerente de TI CXO)
1. ¿Cuáles son las UN?
2. ¿Las unidades de negocio comparten información con regularidad como parte de las
operaciones diarias?
3. CIO: ¿Cómo es la plataforma tecnológica? ¿Existe algún plano de ella? ¿Nos puede
regalar una copia? ¿Me la puede explicar?
4. ¿Las plataformas tecnológicas son estándares para todas las unidades de negocio?
5. ¿Cuáles son los procesos claves de la empresa y cuáles los de su UN?
6. ¿Los procesos claves del negocio son estándares a través de las unidades de
negocio?
7. ¿Los procesos claves del negocio están integrados comparten la información a
través de las unidades de negocio?
8. ¿La información para los procesos claves del negocio está estandarizada a través de
las unidades de negocio, es decir, las diferentes unidades de la organización
entiende lo mismo por un concepto (por ejemplo cliente) y manejan la misma
información descriptiva sobre dicho concepto?
9. ¿La información para los procesos claves del negocio está integrada a través de las
unidades de negocio?
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Arquetipos de TI (Gerente de TI, CFO)
OTRO
Ejecutivos nivel
Corporativo (CXO)
CIO o gerente de
TI en unidad de
negocio
Gerente de Unidad
de Negocio o jefes
de procesos
Preguntas TI no-TI TI no-TI TI no-TI
¿Quién provee la información para
diseñar los principios de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién toma la decisión acerca de
los principios de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién monitorea que los principios
de TI se estén cumpliendo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién provee la información para
diseñar la arquitectura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién toma la decisión acerca de la
arquitectura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién monitorea que a arquitectura
de TI se esté cumpliendo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién provee la información para
diseñar las estrategias de
infraestructura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién toma la decisión acerca de la
infraestructura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién monitorea que las
estrategias de infraestructura se
estén cumpliendo o llevando a
cabo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién provee la información
acerca de las necesidades de
aplicaciones de negocio? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién toma la decisión sobre qué
necesidades de negocio adquirir o
desarrollar? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién provee la información sobre
cuando y donde invertir en TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién toma la decisión acerca de
las inversiones de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
¿Quién monitorea que las
inversiones de TI estén dando
resultados? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%