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Estudio del clima organizacional, caso aplicado a la
Facultad de Ciencias Económicas y administrativas
de la Universidad de Ibagué
Alba Ruth Vargas Montealegre*
Manuel Alejandro Castellanos Palma**
Resumen
Conocer el clima organizacional brinda la oportunidad de identificar el nivel de
satisfacción y el comportamiento de los colaboradores para obtener una
retroalimentación de todos los factores que influyen en el desempeño del factor
humano, con el fin de que los resultados sean un apoyo para la gestión directiva y la
generación de futuros planes de mejora al tomar en cuenta las actitudes y conductas de
los colaboradores. Este trabajo presenta los resultados de la medición del clima
organizacional de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la
Universidad de Ibagué; el estudio es descriptivo, con un enfoque mixto; el instrumento
utilizado fue el cuestionario IMCOC y la técnica aplicada fue la entrevista, que con la
argumentación de los participantes permitió enriquecer el trabajo descriptivo cualitativo
en el análisis de cada uno de las variables estudiadas.
Palabras claves: Clima organizacional, factor humano, gestión directiva.
* Docente de tiempo completo de la Universidad de Ibagué. Administradora de Empresas, especialista en
Gerencia del Talento Humano y Desarrollo Organizacional. Magíster en Gerencia del Talento Humano e
integrante del Grupo de Investigación UNIDERE y tutora del Semillero INFIN. **
Estudiante de Administración Financiera, integrante del Grupo de Investigación UNIDERE, miembro del
Semillero INFIN.
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Introducción
El avance de la economía en Colombia ha ocasionado que las empresas se vean
obligadas a adaptar sus estructuras administrativas para atender las demandas de
requerimientos y ser competitivas en el mercado. Por este motivo, el factor humano se
ha considerado lo más importante en una organización, su actuar influye directamente
en el desarrollo de las organizaciones.
Lo anterior es relevante, debido a que las organizaciones en búsqueda del éxito
deben brindar especial importancia al bienestar del trabajador, para que estos encuentren
un lugar para realizarse en diferentes dimensiones, tanto social como organizacional,
maximizando su desempeño.
Arriola, Salas & Bernabé (2011) establecen la importancia del clima laboral en
una empresa como la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a crear un
clima afectivo, ―que facilite los procesos de desarrollo del personal de las
organizaciones. Cualquier proyecto que desestime la influencia del área afectiva del
individuo en su actividad diaria, minimiza las ganancias que pudieran obtener las
organizaciones por consecuencia del mismo‖ (Pérez, Maldonado & Bustamante, 2006,
p.7).
Se ha reconocido la importancia del talento humano como un activo valioso para
el buen funcionamiento de una organización, puesto que este hace eficientes los demás
recursos (Saldarriaga, 2008). Es así que para el presente estudio se infiere que una
organización de educación que busque brindar un buen servicio debe ejercer una
inversión no solo económica sino una serie de esfuerzos que maximicen el desempeño
de este activo.
Es así como surge la necesidad de estudiar el clima organizacional en la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad de Ibagué, mediante el diseño de un estudio
descriptivo, con enfoque mixto. Se utilizó el Instrumento para Medir el Clima
Organizacional Colombiano (IMCOC), aplicado mediante entrevista, con la observación
directa, lo cual permitió alimentar el aspecto cualitativo mediante los argumentos de los
participantes.
En esta investigación se encontraron importantes comportamientos en las
variables de relaciones interpersonales y la toma de decisiones. También se evidencian
las variables más fuertes y débiles, relacionadas con el clima organizacional.
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Además, con el desarrollo del proyecto se contribuyó al fortalecimiento del
Grupo de Investigación UNIDERE y el Semillero de Investigación INFIN, de la
Universidad de Ibagué.
1. Bases teóricas
1.1. Antecedentes
El tema de clima organizacional en una empresa ha sido objeto de estudio en los últimos años,
ya que se le ha dado gran relevancia a uno de los activos más importantes de las
organizaciones, las personas. Ello, gracias a los seguidores de la Escuela de las Relaciones
Humanas como Elton Mayo, uno de los opositores de la Teoría Clásica de la Administración,
quien se refiere a que las teorías clásicas se basaban en la eficiencia del trabajador y de los
métodos de trabajo, que representaban lo más importante para las empresas (Chiavenato,
2007). Al tener esta teoría una fuerte confrontación con los trabajadores y los sindicatos, se
denominó teoría de la administración científica, como un medio sofisticado de explotación
de los empleados a favor de los intereses patronales. Esto contribuyó a los inicios de la
escuela humanística, que nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la
deshumanización del trabajo, debida a la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores se tenían que someter (Chiavenato, 2007).
El clima de una empresa es difícil de medir, ya que es intangible y está ligado a la
percepción individual y a factores externos que influyen en la personalidad de un individuo;
cuando se realiza un análisis profundo de la cultura de una empresa, se pueden encontrar
variables que afectan el comportamiento de un individuo en una empresa.
Es posible apreciar otra definición de clima organizacional que establece como
cualidad relativa e importante el clima organizacional, y es permanente en el ambiente
interno, experimentada por los miembros del grupo de una organización, los que influyen en
su conducta y se pueden describir en función de los valores de un conjunto particular de
características de dicha organización (Denison, 1991).
Este proyecto de investigación, como muchos otros, no pretende establecer una nueva
base de teórica, sino que se apoya en una serie de conceptos y herramientas administrativas
teóricamente aceptados sobre el clima laboral, para avanzar hacia los objetivos propuestos en
la investigación. Además de tener un mismo fin en las demás investigaciones, que es el
brindar información acerca del clima organizacional aplicado en el sector de las
universidades.
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Toda investigación que aplique el clima laboral en cualquier empresa parte de la
importancia del factor humano en ella, a pesar que los recursos tecnológicos y el capital
jueguen un papel importante en el desempeño de ellas, para que puedan alcanzar sus niveles
más altos de calidad y productividad, lo cual depende en mayor proporción del factor humano
y del reconocimiento de la importancia que las empresas le han otorgado con el tiempo (Brito
& Jiménez, 2009).
La importancia de lograr una base teórica en cualquier investigación es de gran
relevancia, puesto que esta brinda un respaldo en la estructura de la misma, porque se
fundamenta en pilares teóricos de reconocimiento mundial en el ámbito de la administración
y más específicamente, en el clima laboral. En la base de datos gestionada, se puede observar
que se toman diversos autores que hablan sobre teorías administrativas como: Elton Mayo,
Henry Fayol, etc. Así mismo, autores de teorías del clima organizacional, como: Likert,
Schneider, Rodríguez y Méndez, entre otros (Ucros, 2011).
Los tres enfoques aplicados, son: Primero, la recopilación conceptual del clima
organizacional, utilizados por diversos investigadores en el ámbito universitario. El segundo
concepto, consiste en destacar los problemas que se presentan en el entorno universitario que
afecten el clima laboral, con ayuda de herramientas; además, centrarse en identificar los
problemas de las universidades de América Latina. El tercer enfoque, es expuesto desde una
perspectiva de la gestión del clima organizacional académico (Mujica & Pérez, 2007).
En la observación de estos tres enfoques se comprende su utilización en la
investigación, puesto que es necesario recopilar conceptos administrativos aplicados al clima
laboral, identificar los principales problemas que se presentan en el lugar en el que se trabaja
la investigación y la importancia del clima laboral, para que las universidades o cualquier
empresa alcancen su máxima calidad y productividad en el trabajo.
Otro factor importante identificado en investigaciones realizadas en universidades
acerca del clima laboral, es la demografía. En esta se aplica el tema, puesto que es congruente
la noción de que los problemas identificados en las universidades de Colombia no son los
mismos que los de las universidades de Venezuela, por diversas variables, según Marlenis
Ucros (2011). Sin embargo, también existe correlación en algunos problemas con varias
universidades del mundo.
1.2. La cultura y el clima organizacional
En los últimos años se asume que el clima y la cultura organizacional son lo mismo, pero
encontramos similitudes y diferencias entre ellas. La mayoría de las personas en la empresa
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no distinguen que estas dos concepciones son diferentes y así mismo, no tienen presente o
reconocen el amplio vínculo que existe entre ellas. Esto ha sido tema de investigación, en la
que se observa el clima laboral como manifestación objetiva de la cultura organizacional,
para lograr un alto grado de profundización. Los estudios de cultura y clima organizacional
han tenido un desarrollo íntimamente ligado a la teoría organizacional. El vínculo entre estos
dos fenómenos es tan cercano que la confusión entre los términos no es poco común (Arriola,
Salas & Bernabé, 2011).
Cabe resaltar que el investigador Rousseau (1998) realizó una diferenciación del
clima organizacional entre cuatro tipos, importantes de comprender:
Clima psicológico: Básicamente es la percepción de cada sujeto del ambiente laboral
en su puesto, así como las diferencias entre los individuos genera percepciones psicológicas
buenas o malas, siendo estas muy subjetivas.
Clima agregado: Es la percepción promedio de un grupo; por ejemplo, por
departamentos, en los que el ambiente se conforma por el comportamiento promedio de un
grupo determinado de personas.
Clima colectivo: A diferencia del clima agregado, se identifica este al establecer
percepciones individuales de los factores situacionales y combinarlos en grupos, que reflejen
resultados parecidos del clima.
Clima organizacional: Puede considerarse un descriptor de los atributos
organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales con
la organización.
1.3 Medición de clima organizacional
El principal objetivo de la medición del clima organizacional es conocer la percepción de los
trabajadores respecto a las condiciones laborales existentes en la empresa; los instrumentos
creados hasta el momento buscan evaluar las variables que están relacionadas directamente
con la percepción del trabajador. El artículo científico: Revisión de instrumentos de
evaluación de clima organizacional de Diego Raúl Cardona Echeverri y Renato Zambrano
Cruz (2014) presenta la caracterización de diez (10) instrumentos que se han aplicado durante
15 años (1999-2011).
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1.3.1. Factores determinantes para la medición del clima organizacional
Toma de decisiones: Se evalúan en 8 de las 10 pruebas analizadas. Este factor hace referencia a
la percepción que se tiene de la capacidad para decidir sobre cuál es la alternativa más viable
según la consideración de las personas en las organizaciones.
Claridad organizacional: Se evalúan en 8 de las 10 pruebas analizadas. Este factor hace
referencia a la percepción que se tiene acerca de las alineaciones administrativas y su adecuación
en la organización.
Liderazgo: Se evalúan en 7 de las 10 pruebas analizadas. Haciendo referencia a la percepción
que existe entre los directivos y las personas, con énfasis en la consideración que se tiene del
direccionamiento dado a la organización.
Interacción social: Se evalúan en 6 de las 10 pruebas analizadas. Revela la percepción de las
personas en términos de apoyo y acompañamiento.
Motivación: Se evalúan en 6 de las 10 pruebas analizadas. Este aspecto se refiere a la
percepción que se tiene respecto a las posibilidades de la institución de dar un mejor
acompañamiento para la consecución de las metas laborales y personales.
Sistema de recompensas e incentivos, la apertura organizacional: Se evalúan en 4 de las 10
pruebas analizadas. El sistema de recompensas e incentivos hace referencia a la percepción de
que el trabajo proporciona retribuciones que redundan en beneficios económicos y afectivos para
el empleado.
La apertura organizacional: Se entiende como la percepción de que la organización escucha y
favorece espacios para las sugerencias de los trabajadores, y en consecuencia, que es flexible en
la consideración de sus necesidades y expectativas.
La supervisión: Es la percepción de reconocimiento que tienen las personas hacia un superior o
director encargado de orientar las funciones inherentes al trabajo. (Cardona & Renato, 2014, p.
186-187)
1.3.2. Objetivos
Los objetivos en la medición del clima laboral se refieren, ―al conocimiento que tiene el
trabajador sobre la razón de ser y fines hacia los que se orienta la empresa en la que trabaja‖
(Méndez, 2005, p.103).
1.3.3. Cooperación
La cooperación es una variable que abarca el clima organizacional y cultural. En algunas
empresas es un valor o una cualidad para resaltar y va explícita en el trabajo en grupo, el cual
es un valor que en la mayoría de las empresas colombianas se pone en práctica dado que este
también induce a un ambiente de colaboración, cooperación y así mismo, más agradable. Esta
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idea se define como: ―La posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros de
las empresas, en el ejercicio de sus funciones, permite el logro de los objetivos
organizacionales‖ (Méndez, 2005, p.104).
El trabajo cooperativo no compite, sino que suma fuerzas hacia el objetivo. Puede suceder que
un grupo cooperativo compita con otro, pero dentro del grupo, nadie quiere ganar a su
compañero, sino juntos, al otro equipo. Cada integrante del equipo cooperativo debe poner lo
mejor de sí mismo para el bien de todos. Nadie quiere ganar individualmente sino beneficiarse
en conjunto. (Deconceptos.com, s. f., s. p.)
1.3.4. Liderazgo
El líder dentro de una organización es quien tiene la capacidad de dirigir y orientar al personal
hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa. También es el encargado de tomar las
decisiones correctas para lograr los objetivos; dentro de la medición del clima laboral, se
refiere al ejercicio del liderazgo formal y a la percepción que tiene el trabajador de su jefe,
quien mide la relación que existe con el superior en la ejecución de trabajos (Méndez, 2005).
1.3.5 Toma de decisiones
La toma de decisiones dentro de la organización recae dentro de las funciones del líder de la
organización. La forma en que se percibe depende del estilo de liderazgo de la Dirección y
permite que los objetivos se cumplan o no; dentro de la medición del clima organizacional,
―se refiere a la posibilidad que el trabajador tiene en el proceso de decisiones, como la imagen
que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo‖ (Méndez, 2005, p.104).
1.3.6. Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales en la empresa son un factor social entre los individuos, como se
señala en la teoría de la pirámide propuesta en la escuela de las relaciones humanas y de
desarrollo organizacional; los individuos tienen necesidades sociales, puesto que un humano
debe convivir en relación con los demás. Esta variable tiene correlación con la cooperación,
ya que un individuo con dificultades para relacionarse bien con las demás personas en una
organización provocará tensión en el grupo de trabajo y se pueden presentar problemas en la
relación con los clientes; por ello, ambas deben enfocarse para la obtención de fines comunes.
En esta variable se encuentra implícita la comunicación en una empresa, la cual
establece los canales de flujos de información desde los cargos más altos hasta los
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jerarquizados por estos como básicos. Estos canales fueron establecidos a finales del siglo
XlX en la Escuela Clásica de la Administración, conectando los canales de comunicación
desde la cúpula administrativa hasta la parte baja de la pirámide jerárquica. Utilizaban como
medio de comunicación la escritura de cartas, oficios, memos, entre otros, y canales formales,
para proporcionarle mayor posibilidad al colaborador de hacerse escuchar por la parte alta de
la organización.
1.3.7. Motivación
Las motivaciones que una persona puede alcanzar dependerán mucho del estilo de empresa
en la que trabaje y de los resultados que obtenga, ya sea de manera individual o en grupo.
Para ello, se utilizan algunas estrategias de motivación en las organizaciones en torno a las
necesidades, que podrán ser tiquetes a conciertos, cenas a restaurantes por conmemoración de
aniversarios, viajes laborales, extraprimas, auxilios ópticos, convenios con restaurantes,
gimnasios, hoteles, entre otros; todo esto fundamentado en la obtención de los mejores
resultados del personal.
1.3.8. Control
El control dentro de la organización es la que permite saber si en un tiempo determinado el
trabajo realizado ha contribuido al cumplimiento de objetivos dentro de la medición de clima
laboral se refiere […] A la periodicidad con la que se realiza la función de control y señalan las
actitudes que el individuo manifiesta debido a la percepción que tiene de la forma como se
realiza el control de sus actividades; también permiten comprender actitudes favorables a la
dimensión del control en la empresa: la forma como es ejercido el control en la función de
liderazgo, por el jefe y/o supervisor. (Méndez, 2005, p.106)
2. Metodología
Para la presente investigación se utilizó un método mixto comprendido por dos
enfoques, cualitativo y el cuantitativo, que permitieron responder al eje central de
la investigación: ¿Cuál es el clima organizacional de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Ibagué?
El enfoque cuantitativo se realizó mediante la aplicación de fórmulas si
condicional en Excel para poder hallar el grado de positividad de cada una de las
preguntas mediante porcentajes, en el que se categoriza como un buen grado de
positividad (según lo expresado por el encuestado) un porcentaje mayor al 50 %, al
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tener en cuenta que entre más se acerque al 100 % se asume como el mayor grado
de positividad, y una aproximación de 0 % el menos grado de positividad; además
de esto, se aplicaron promedios para un análisis más práctico y así generalizar el
comportamiento de las variables. A continuación se describe la población y objeto
de estudio de la investigación:
3. La población objeto de estudio
Para el presente estudio se tuvo en cuenta el personal de la Universidad de Ibagué,
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, con un total de 30 personas
de planta, con tres subgrupos comprendidos por los niveles directivos, docentes y
asistenciales.
3.1. Muestra
La muestra se calculó con un error del 5 % y con un nivel de confianza del 95 %. Para
el efecto, se aplicó la siguiente fórmula:
Tabla 1. Fórmula aplicada para obtener la muestra representativa
Descripción Aplicación
n =Z² p q N
NE² + Z² p q
Donde:
n = 22.n: es el tamaño de la
muestra.
Z: es el nivel de confianza.
p: es la variabilidad positiva.
q: es la variabilidad negativa.
N: es el tamaño de la población.
E: es la precisión del error.
n = (0,95)² (0,5) (0,5) * 30
30 (0,05)² + (0,95)² (0,5) (0,5)
Fuente: Los autores
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3.2. Recolección de datos y diseño de instrumentos
Para el presente estudio se utilizó el Instrumento de Medición de Clima
Organizacional para empresas colombianas, IMCOC, elaborado por Carlos Eduardo
Méndez Álvarez (Pinilla & Rodríguez, 2006).
4. Resultados
Una vez realizada la investigación al 73 % de la población que comprendió la
muestra, se encontró que el 31 % corresponde al nivel directivo, el 43 % a
docentes y el 26 % al asistencial, según el planteamiento metodológico.
En cuanto a los resultados por promedio de cada variable (percepción que
los colaboradores manifiestan por cada variable) fue el siguiente:
Tabla 2. Percepción de variables de Clima Organizacional
Variables Promedio
Objetivos organizacionales 73%
Cooperación 69%
Liderazgo 72%
Toma de decisiones 45%
Relaciones interpersonales 32%
Motivación 78%
Control 75%
Promedio general 66%
Fuente: Los autores
Para abordar un análisis más profundo del clima organizacional de la
Facultad, se tomará cada variable con la siguiente nomenclatura o segmentación
por género: (M, F), nivel jerárquico (Directivo, Docente y Asistencial) y la
antigüedad (
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4.1. Objetivos
Tabla 3. Percepción de los colaboradores sobre los objetivos empresariales
Fuente: Los autores
Promedio general (Objetivos Empresariales): 73%
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con las
preguntas que tenían como respuesta: Excelente y Bueno, Mucho y Suficiente y,
Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las opciones que representan mayor grado de
positividad para realizar el análisis de clima organizacional.
Se pudo observar que en promedio el 73 % del personal conoce los objetivos
organizacionales de la Universidad y señalan que para esta variable el nivel de percepción se
puede considerar cualitativamente de carácter satisfactorio. Según Carlos Eduardo Méndez
(2005): ―El conocimiento que tienen los empleados sobre la misión, visión, objetivos y
funcionamiento de la empresa no es resultado del proceso de inducción. Se adquiere por su
Género
Jerarquía
Antigüedades
(años)
Objetivos
empresariales
%
Positivo
M F
Directivo Docente Asistencial
< 5 < =10 > 10
Calificación acerca del
conocimiento de los
objetivos de la empresa
100%
100% 100%
100% 100% 100%
100% 100% 100%
Cantidad de
información sobre los
objetivos y políticas de
la empresa
78%
73% 83%
71% 80% 83%
71% 88% 75%
Intensidad para
satisfacer necesidades 78%
91% 67%
71% 90% 67%
71% 88% 75%
Relación con
compañeros de trabajo 39%
64% 17%
14% 70% 17%
14% 63% 38%
Libertad para ejecutar
su trabajo 74%
82% 67%
71% 80% 67%
43% 88% 88%
Información recibida
sobre obligaciones y
labores al ingresar
70%
82% 58%
57% 70% 83%
86% 50% 75%
Índice de positividad 82% 65%
64% 82% 69%
64% 79% 75%
Índice de negatividad 18% 35% 36% 18% 31% 36% 21% 25%
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antigüedad y experiencia‖ (p. 108); por lo tanto, se puede apreciar en la segmentación de la
antigüedad que el personal más antiguo es el que conoce a cabalidad los objetivos de la
organización. En la Universidad se está implementando un buen flujo de información sobre
las políticas, estrategias e innovación. Por ello se puede interpretar así, según el promedio de
esta variable del 73 %.
4.2. Cooperación
Tabla 4. Percepción de los colaboradores sobre la cooperación
Género Jerarquía Antigüedades (años)
% Positivo M F Directivo Docente Asistencial < 5 < =10 > 10
Cooperación
Ayuda y
colaboración entre
trabajadores
61%
73% 50%
57% 60% 67%
57% 63% 63%
Ayuda y
colaboración con sus
compañeros
70%
82% 58%
57% 80% 67%
57% 75% 75%
Forma como se
vincula con grupos
de trabajo
70%
55% 83%
71% 50% 100%
71% 75% 63%
Petición de ayuda
por parte de sus
compañeros
61%
64% 58%
71% 60% 50%
57% 75% 50%
Participación en la
solución de
problemas de su
sección
74%
64% 83%
86% 70% 67%
57% 75% 88%
Planteamiento de
inquietudes y
problemas a sus
compañeros
61%
64% 58%
57% 60% 67%
71% 63% 50%
Relación con sus
compañeros de
trabajo
87%
100% 75%
71% 90% 100%
100% 75% 88%
Solución de
problemas con
compañeros y/o
superiores
70%
73% 67%
71% 70% 67%
71% 88% 50%
Índice de positividad
72% 67% 68% 68% 73% 68% 73% 66%
Índice de
negatividad 28% 33% 32% 33% 27% 32% 27% 34%
Fuente: Los autores
Promedio general (Cooperación): 69 %
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Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con
las preguntas que tenían como respuesta: Excelente y Bueno, Mucho y Suficiente y,
Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las opciones que representan mayor
grado de positividad para realizar el análisis de clima organizacional.
La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de
Ibagué, en cuanto a la percepción que se tiene de cooperación por parte de
compañeros de trabajo es óptima, con un 61 % y un 69 % de positividad en la
variable, en general, quienes realmente sienten colaboración por parte de sus
compañeros de trabajo. Además, un 39 % no suelen solicitar colaboración cuando
se enfrentan a un problema. Se percibe que existe una ayuda, pero esta es
obligatoria por las responsabilidades del cargo, mas no porque haya una confianza
entre los colaboradores de la empresa, en el cual se presenta una gran brecha.
Además de lo planteado, se puede reforzar la hipótesis que el personal de la
Facultad no tiene peticiones de ayuda para resolver los problemas de un
compañero de trabajo.
Al indagar un poco más en la variable, se observa que las mujeres muestran
mayor voluntad de formar grupos de trabajo. Como se muestra en la segmentación
de nivel jerárquico, se encuentra que las asistenciales presentan mayor tendencia
de formar los grupos de trabajo, al concentrar tareas administrativas que requieren
este tipo de función por parte de ellas.
4.3. Liderazgo
Tabla 5. Percepción de los colaboradores sobre el liderazgo
Género
Jerarquía
Antigüedades (años)
%
Positivo M F
Directivo Docente Asistencial
< 5
<
=10 > 10
Liderazgo
Planteamiento de
problemas al jefe
74% 73% 75% 71% 70% 83% 71% 88% 63%
Justicia del jefe al tomar
decisiones
70% 73% 67% 57% 70% 83% 57% 75% 75%
El jefe tiene la razón
para ser obedecido
65% 64% 67% 57% 60% 83% 57% 75% 63%
Ayuda del jefe para
hacer mejor el trabajo
74% 73% 75% 86% 60% 83% 71% 88% 63%
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Comenta los problemas
a sus superiores
61% 64% 58% 57% 70% 50% 43% 88% 50%
El trato y la relación con
su jefe
87% 91% 83% 86% 80% 100% 100% 88% 75%
Confianza entre jefes y
trabajadores de la
empresa
83% 82% 83% 86% 70% 100% 100% 88% 63%
Comenta a su jefe
resultados y como
ejecuta su trabajo
65% 64% 67% 71% 60% 67% 57% 63% 75%
Índice de positividad 73% 72% 71% 68% 81% 70% 81% 66%
Índice de negatividad 27% 28% 29% 33% 19% 30% 19% 34%
Fuente: Los autores
Promedio general (Liderazgo): 72%
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con
las preguntas que tenían como respuesta Excelente y Bueno, Mucho y Suficiente y,
Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las opciones que representan mayor
grado de positividad para realizar el análisis de clima organizacional.
En el liderazgo, la facultad de Ciencias Económicas presenta uno de los
mayores pesos de las variables para analizar, puesto que el 72 % del personal
siente que hay cierta confianza por parte de los jefes, que pueden ser líderes en sus
puestos y con sus compañeros. En la encuesta se puedo observar que los
colaboradores tienen una buena relación con sus jefes y confianza recíproca, en la
cual la percepción que construyen los empleados de sus jefes es estable. En estas
variables ninguna ha superado el 65 % de afinidad.
Al interiorizar más en esta variable, se destacan los resultados que
presentaron en relación con las preguntas del trato con los jefes y entre el
trabajador y los jefes. Se puedo apreciar que en cualquier segmentación por
género, nivel jerárquico o antigüedad, presentan altos niveles de positividad, lo
cual demuestra una excelente relación entre los trabajadores y los jefes.
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4.4. Toma de decisiones
Tabla 6. Percepción de los colaboradores sobre la toma de decisiones
Sexo
Jerarquía
Antigüedades (años)
Toma de decisiones %
Positivo
M F
Directivo Docente Asistencial
< 5 < =10 > 10
Toma de decisiones
Toma decisiones sin
consultar a su jefe 43%
64% 25%
57% 60% 0%
29% 50% 50%
Asumir nuevas
responsabilidades en
su trabajo
52%
64% 42%
57% 70% 17%
29% 50% 75%
Toma decisiones en la
empresa y en su
trabajo
43%
45% 42%
57% 40% 33%
57% 50% 25%
Tener en cuenta la
situación personal del
trabajador
52%
45% 58%
71% 40% 50%
57% 63% 38%
Conocimiento de los
problemas por parte
de los directivos
35%
45% 25%
71% 30% 0%
29% 38% 38%
Índice de positividad
52,73% 38,33%
62,86% 48,00% 20,00%
40,00% 50,00% 45,00%
Índice de negatividad
47,27% 61,67%
37,14% 52,00% 80,00%
60,00% 50,00% 55,00%
Fuente: Los autores
Promedio general (Toma de decisiones): 45 %
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con las
preguntas que tenían como respuesta Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las
opciones que representan mayor grado de positividad para realizar el análisis de clima
organizacional.
En esta variable se mide la percepción o libertad que tienen los individuos para
tomar decisiones en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Ibagué.
Al igual que la variable anterior, existe correlación entre el estilo de liderazgo y la
forma como las personas participan en las decisiones de la empresa.
Esta variable es una de las más bajas que se presentaron en los resultados,
puesto que su promedio no alcanza ni la mitad de asertividad y respuesta positiva frente
a tomar o no una decisión, ya que solo el 43 % toma la autonomía frente a una situación
-
108
sin consultar al jefe. Por otra parte, los colaboradores sienten que son pocas las
situaciones que afectan el programa o a la Facultad y que estas son escuchadas o
llevadas al Concejo Superior o al Concejo de Fundadores, lo cual implica que las
iniciativas de los colabores no se ejecuten.
En la segmentación por nivel jerárquico, se puede apreciar como en la Facultad
de Ciencias Económicas se ve marcada la diferenciación en el nivel jerárquico, y según
este, las personas tendrán menor o mayor libertad o poder de aportar y tomar decisiones.
4.5. Relaciones interpersonales
Tabla 7. Percepción de los colaboradores sobre relaciones interpersonales
Género
Jerarquía
Antigüedades (años)
%
Positivo
M F
Directivo Docente Asistencial
< 5 < =10 > 10
Relaciones
Interpersonales
Diversión con
compañeros de su
sección o de otra
30%
36% 25%
43% 30% 17%
14% 50% 25%
Organización de paseos
y otras actividades de
diversión
35%
36% 33%
29% 30% 50%
43% 38% 25%
Forma de participación
en las actividades de la
empresa
35%
27% 42%
43% 30% 33%
29% 63% 13%
Participación en
actividades deportivas 26%
36% 17%
14% 40% 17%
14% 50% 13%
Índice de positividad
34% 29%
32% 33% 29%
25% 50% 19%
Índice de negatividad
66% 71%
68% 68% 71%
75% 50% 81%
Fuente: Los autores.
Promedio general (Relaciones interpersonales): 32 %
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con las
preguntas que tenían como respuesta Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las
-
109
opciones que representan mayor grado de positividad para realizar el análisis de clima
organizacional.
Las relaciones interpersonales en las organizaciones han sido objeto de estudio,
pero los conceptos de humanidad o de humano no han llegado a ser comprendidos en su
totalidad, puesto que llegar a entender o interiorizar la satisfacción de las personas es
demasiado amplio; así mismo, el comportamiento o las relaciones de las personas en las
organizaciones.
En esta variable se tuvo en cuenta factores de la frecuencia en que el personal tenía
momentos de esparcimiento con compañeros del área y de participación de ellos en eventos
deportivos, culturales, paseos, etc. Los encuestados manifestaron una baja participación en
los eventos que realiza la Universidad para ellos. Esta variable presenta una positividad
muy baja, con un promedio del 32 % sobre 100 % en la forma en la que se presentan los
procesos de relaciones interpersonales, fundamentados en la amistad y actividades propias
de grupos informales. Las personas, por su comportamiento, no generan intenciones de
fortalecer las relaciones informales con sus compañeros de su área o fuera de ella, mediante
su participación en actividades y eventos de carácter social, recreativo y deportivo. Otro
factor que se tiene en cuenta en esta variable se aprecia con una baja asertividad en el
género femenino, ya que presenta un comportamiento aún más negativo en las relaciones
informales con los compañeros de trabajo.
4.6. Motivación
Tabla 8. Percepción de los colaboradores sobre la motivación
Género
Jerarquía
Antigüedades (años)
%
Positivo M F
Directivo Docente Asistencial
< 5 < =10 > 10
Motivación 83%
82% 83%
86% 80% 83%
71% 88% 88%
Sentimiento con el
salario que recibe 57%
73% 42%
43% 60% 67%
57% 50% 63%
Sentimiento por estar
trabajando en la
empresa
91%
91% 92%
86% 90% 100%
86% 100% 88%
Calificación del
cumplimiento del
trabajo
91%
91% 92%
86% 90% 100%
86% 100% 88%
-
110
Recibe recompensa
cuando realiza una labor
bien hecha
70%
73% 67%
71% 60% 83%
71% 75% 63%
Importancia de estar
trabajando en la
institución
96%
100% 92%
86% 100% 100%
100% 100% 88%
Conoce los resultados
de la revisión de su
trabajo
61%
55% 67%
71% 50% 67%
57% 63% 63%
Índice de positividad
81% 76%
76% 76% 86%
76% 82% 77%
Índice de negatividad
19% 24%
24% 24% 14%
24% 18% 23%
Fuente: Los autores
Promedio general (Motivación): 78 %
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes con
las preguntas que tenían como respuesta: Excelente y Bueno, Mucho y Suficiente,
Muy satisfecho y satisfecho y, Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las
opciones que representan mayor grado de positividad para realizar el análisis de
clima organizacional.
Aunque la motivación es una variable que depende en mayor parte de la
personalidad del individuo, se analiza la variable en la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Ibagué según la información recopilada, en la
cual la percepción de positividad por parte de los trabajadores es de 78 %, que
muestra niveles altos de motivación. Este es un promedio alto para esta variable
sobre los esfuerzos que realiza la Universidad de Ibagué para motivar a sus
colaboradores y el promedio de esta variable se ve influenciada positivamente por
los factores de identificación y sentimiento de estar vinculados con la Institución,
como se puede observar en la Tabla 8 en cualquier segmentación de la variable.
Mientras que existen niveles un poco más bajos en la motivación salarial del
empleado, según lo manifestado.
-
111
4.7. Control
Tabla 9. Percepción de los colaboradores sobre control
Género
Jerarquía
Antigüedades (años)
%
Positivo
M F
Directivo Docente Asistencial
< 5 < =10 > 10
Control
Su jefe controla su
trabajo 65%
55% 75%
57% 70% 67%
71% 88% 38%
Frecuencia con la que
revisa el trabajo 74%
73% 75%
71% 80% 67%
71% 100% 50%
Sentimiento por la
forma como su jefe
controla su trabajo
78%
82% 75%
86% 70% 83%
86% 75% 75%
Es adecuado el control
de su jefe 61%
64% 58%
71% 60% 50%
57% 75% 50%
Forma en que debe ser
la forma de control 96%
91% 100%
100% 90% 100%
100% 100% 88%
Índice de positividad 73% 77% # 77% 74% 73% # 77% 88% 60%
Índice de negatividad 27% 23% # 23% 26% 27% # 23% 13% 40%
Fuente: Los autores
Promedio general (Control): 75 %
Los datos tomados para el cálculo del porcentaje Positivo estuvieron acordes
con las preguntas que tenían como respuesta: Excelente y Bueno, Muy satisfecho y
satisfecho y, Frecuentemente y A Menudo, debido a que son las opciones que
representan mayor grado de positividad para realizar el análisis de clima organizacional.
La variable de control en una organización abarca varios factores, como el
control que ejercen los jefes sobre los empleados y si es adecuado el control del trabajo
correspondiente de cada colaborador. Además, el supervisor es el canal de
comunicación entre los trabajadores y los directivos, y es el más importante para que los
superiores tomen las decisiones correctas. Con un promedio de 75 % sobre 100 %, se
presenta una buena calificación de la percepción de control por parte de los
colaboradores.
-
112
Conclusiones
La dinámica de la investigación permitió obtener como resultado que la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Ibagué presenta indicadores favorables como
la motivación y desfavorables con respecto a las relaciones interpersonales de los
colaboradores y la toma de decisiones, frente a las variables que mide el instrumento
IMCOC para el clima organizacional.
Respecto al conocimiento de los objetivos organizacionales de la Universidad,
que cualitativamente son de carácter satisfactorio (ver Tabla 2. Percepción de variables
de Clima Organizacional), se concluye que el conocimiento de los colaboradores está
bien afianzado, lo cual resulta favorable para los procesos de gestión de mejoramiento
continuo que la Universidad desarrolla.
La mayoría de los colaboradores de la Facultad se enfocan en cumplir con sus
actividades y labores que contrajeron en un principio con la Universidad; como aspecto
adicional, se evidenció que en esta variable se ven más afectas las mujeres, en especial
las de cargos asistenciales, y las personas cuya antigüedad laboral es de más de diez
(10) años, lo que causa un distanciamiento muy representativo frente a las otras
actividades de interacción con los miembros de la facultad y de toda la Universidad.
Se pudo apreciar, también, el interés institucional por el bienestar de los
funcionarios, a través de la programación de actividades lúdicas, artísticas, académicas,
entre otras, las que desafortunadamente presentan una baja participación. En estas
actividades se recomienda estimular la participación de los colaboradores, con el fin de
mejorar las relaciones interpersonales, aspecto que se encuentra en rango bajo.
Respecto a la variable de motivación, se puede observar que esta presenta un
indicador alto por el sentido de pertenencia de los trabajadores de estar laborando en la
Universidad y el orgullo por pertenecer a la institución es muy representativo. Sin
embargo, si se realiza un análisis más profundo de esta variable, el nivel salarial tiene
una evaluación desfavorable (ver Tabla 8. Motivación), el cual es un factor importante
en esta variable.
Se analizó quiénes de los diferentes niveles de cargo y género fueron los que
presentaron resultados más bajos; según el género no varía mucho, siendo las mujeres
las que menos obtuvieron respuestas positivas con respecto a los hombres.
En el liderazgo se observó que el personal más antiguo manifiesta menor
liderazgo y un menor grado de confianza con los recién ingresados. Es clave que en la
gestión del talento humano de la Facultad se estimule la participación de las personas
-
113
con más experiencia para el desarrollo de diversos roles (mentor, asesor interno o
líderes de proyectos) de manera que interactúen con personal con menos antigüedad.
Así efectuarán trabajos en donde su papel sea relevante y puedan aplicar los
conocimientos y habilidades realizados a lo largo de los años de dedicación a la tarea de
construir organización, en su posición de gestores de historia y evolución; y logren
dejar su legado a la Facultad y a la Universidad.
En otro segmento, la categoría de nivel jerárquico, no existen diferencias
relevantes. Por último, los funcionarios que sienten un clima organizacional
desfavorable son aquellos que llevan más de diez (10) años laborando en la
Universidad, y quienes sienten lo contrario son los funcionarios que llevan entre cinco
(5) y diez (10) años.
Es pertinente que los departamentos de Control y Gestión del Talento Humano
refuercen los planes de acción, para poder ofrecer un mejor clima organizacional a los
directores, docentes y asistentes de la Facultad. Para ello, se recomienda realizar
investigaciones en las demás facultades de la Universidad de Ibagué y así diagnosticar
el estado general y lograr realizar diferentes controles, actividades y acompañamientos.
También es relevante que se facilite la interacción entre los diferentes miembros
de la Facultad, con el fin de favorecer no solo las relaciones interpersonales, sino la
transferencia de conocimientos, experiencia, prácticas, procesos, técnicas y estimular el
trabajo en equipo, factores que se generan en el compartir con el otro y su
comunicación.
Se recomienda continuar con la aplicación y refuerzo de las medidas y controles
de las variables de Motivación y Control, puesto que son las que soportan positivamente
la investigación; además, se pueden implementar estrategias que combinen variables
fuertes con aquellas que necesitan atención inmediata, para lograr así un mejor clima
organizacional tanto en la Facultad como en la Universidad.
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