estudio de caso de partenariado entre operadores de agua
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Aguas del Norte
Salta, Argentina
Caesb
Brasilia, Brasil
Global Water Operators’ Partnerships AllianceEstudio de caso de partenariado entre operadores de agua
Estudio de caso de partenariado entre operadores de agua Aguas del Norte – Salta, Argentina y Caesb – Brasilia, Brasil
Publicado en febrero de 2015
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Agradecimientos
Autor principal: Vincent Merme
Colaboradores: Klaas Schwartz, Julie Perkins
Edición: Madeleine Bélanger Dumontier
Diseño y maquetación: Jared Farrell y Anke van Lenteren – www.designi.se
Fotografías: © Vincent Merme
Impresión: E Farré SL, España
Aguas del Norte y Caesb
Estudio de caso de partenariado entre operadores de agua
4 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb
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Aguas del Norte Salta, Argentina
Caesb Brasilia, Brasil
1 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Da t o s bá s i c o s
DATOS BÁSICOS
Participantes
Beneficiario: Compañía Salteña de Agua y Saneamiento S.A. (Aguas del Norte), situada en la provincia de Salta (Argentina).
Mentor: Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal (Caesb), situada en el Distrito Federal de Brasilia (Brasil).
Facilitador
La Plataforma Regional de GWOPA para América Latina y el Caribe (WOP-LAC), con sede inicialmente en el Banco Interamericano de Desarrollo, y más adelante la Asociación Latinoamericana de Operadores de Agua y Saneamiento (ALOAS).
Duración
2010–2015 (en curso en el momento de la impresión)
Cost
47.195 USD, de los que 32.195 USD fueron financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo y unos 15.000 USD fueron aportados conjuntamente por Caesb y Aguas del Norte.
Finalidad
Reforzar la capacidad del operador beneficiario para mejorar la eficiencia energética, facilitar la transición a un sistema de contadores de agua y tarifas por tramos, actualizar la tecnología de tratamiento de las aguas residuales e integrar sistemas informáticos.
Enfoque
Las actividades consistieron en visitas de evaluación, formación en el puesto de trabajo y en el aula, e intercambios a distancia frecuentes para abordar todo tipo de cuestiones, desde las tecnologías y los métodos de trabajo hasta la organización y la planificación estratégicas. La gestión del WOP fue informal y flexible.
Resultados
El WOP ha posibilitado cambios importantes en la organización y la planificación estratégicas, los procedimientos y contratos, y los métodos de trabajo en áreas específicas. Aguas del Norte, orientada por el operador mentor, elaboró un plan de eficiencia energética en el que se establecen actividades concretas.
El beneficiario está actualizando la tecnología de los contadores, planificando la instalación de los mismos y mejorando
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los métodos de lectura. También se está simulando una nueva estructura de tarifas para reducir el consumo de agua y mejorar la sostenibilidad económica.
Se han realizado recomendaciones específicas para optimizar y ampliar las plantas de tratamiento de aguas residuales y un estudio de viabilidad para introducir la tecnología anaeróbica en el tratamiento de las aguas residuales.
Se han identificado mejoras potenciales de los sistemas de gestión de la información para optimizar las operaciones y la integración interdepartamental de datos.
Factores de éxito
Análisis de las necesidades: Un acuerdo inicial flexible permitió identificar conjuntamente las carencias más urgentes. Los objetivos informales de las primeras fases se sustituyeron por mecanismos formales en la fase de implementación para buscar resultados más específicos.
Experiencias y tecnologías similares: Las semejanzas entre las estructuras organizativas, los niveles de cobertura del servicio y las tecnologías de los operadores participantes facilitó la puesta en común de conocimientos y permitió un auténtico intercambio en ambas direcciones, lo que resultó provechoso tanto para el beneficiario como para el mentor.
Proximidad geográfica: La proximidad fue un factor determinante para la rentabilidad del WOP.
Alta motivación para participar: Los operadores vieron el WOP como una manera de obtener asistencia técnica a bajo coste, pero también como un vehículo para motivar a su personal.
Función catalizadora: El mentor facilitó y alentó la transformación tecnológica y organizativa del beneficiario, lo que contribuyó a que el WOP consiguiera apalancamiento ante las autoridades políticas y normativas.
Retos
Financiación e implementación: Financiar el WOP sigue siendo un problema básico para los participantes. Por este motivo, el proyecto estuvo prácticamente paralizado durante casi dos años. Asimismo, el beneficiario ha luchado para movilizar el apoyo político y los fondos necesarios para implementar eficazmente las recomendaciones.
Impacto y sostenibilidad: Al ampliarse el WOP, su labor futura podría estructurarse mejor en cuanto a fechas límite, presupuesto y actividades, a fin de aumentar su impacto y favorecer la sostenibilidad de los esfuerzos.
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INTRODUCCIÓNUn partenariado entre operadores de agua (WOP por
sus siglas en inglés) es una colaboración entre dos o
más operadores de agua o saneamiento que se lleva
a cabo sin ánimo de lucro, con el fin de desarrollar su
capacidad. Estos partenariados se utilizan para ayudar
a los operadores públicos de todo el mundo a prestar
de manera sostenible servicios de agua y saneamiento
adecuados para todas las personas.
Este estudio de caso narrativo se ha elaborado en el
marco del proyecto Boosting Effectiveness of WOPs
(BEWOP), en el que colaboran UNESCO-IHE y la Alianza
Mundial de Partenariados entre Operadores de Agua
de ONU-Hábitat, con financiación del Gobierno de
Países Bajos. BEWOP es una iniciativa de investigación,
orientación operacional y divulgación, de cinco años de
duración, que tiene como objetivo reforzar la eficacia de
los partenariados entre operadores de agua en todo el
mundo.
El estudio de caso completo a partir del cual se ha
redactado este informe narrativo forma parte de una
serie de casos que están documentándose desde BEWOP
con unos parámetros comunes para facilitar su análisis
y comparación. Los estudios de casos, junto con otras
actividades de investigación, sirven para elaborar
herramientas y materiales de orientación con los que
ayudar a los operadores, facilitadores y financiadores
a implementar WOPs con mayor facilidad y confianza
en su eficacia.
El presente informe analiza el WOP entre la Compañía
Salteña de Agua y Saneamiento S.A. (Aguas del
Norte), situada en la provincia de Salta (Argentina), y
la Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito
Federal (Caesb), situada en el Distrito Federal de Brasilia
(Brasil), (véase Mapa). En este WOP, Aguas del Norte
es el participante receptor o beneficiario, mientras que
Caesb es el operador mentor. El partenariado tiene como
objetivo reforzar la capacidad técnica y organizativa
de Aguas del Norte mediante la puesta en común de
conocimientos con Caesb.
El análisis se basa en una visita sobre el terreno a
Salta, de diez días de duración, en diciembre de 2013;
numerosas entrevistas a distancia con empleados de
Aguas del Norte, Caesb, el Banco Interamericano
de Desarrollo y la Asociación Latinoamericana de
Operadores de Agua y Saneamiento (sede de la
Plataforma Regional de WOP para América Latina
y el Caribe); así como documentación de apoyo
(acuerdos, informes de actividades, planes de trabajo,
presentaciones). Este primer estudio de caso de la región
de América Latina se escogió por su escala y duración,
por los numerosos aspectos positivos de los WOPs que
ilustra y por la posibilidad de obtener acceso a todos los
agentes clave implicados.
Deseamos expresar nuestra inmensa gratitud a todas las
personas que han aportado su tiempo y conocimientos,
en especial a Normando Fleming, Gabriel Sbrugnera,
Andrés Vucerakovich, Klaus Neder, Corinne Cathala y
Juan Martin Ongay.
4E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb I n t r o d u c c i ó n
5 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Con t e x t o
CONTEXTOArgentina es una república federal con 23 provincias y
un gobierno central situado en Buenos Aires, la capital. Es
una de las mayores economías de América del Sur. Según
el Banco Mundial, el producto interior bruto de este país,
de 609.889 millones USD en 2013, es comparable con
los 2,246 billones USD de Brasil. En 2013, Argentina
ocupaba el puesto 45.º del índice de desarrollo humano
de la ONU, mientras que Brasil estaba en 85.ª posición.
Las provincias de Argentina se rigen por las leyes
federales y la Constitución del país, pero por lo demás
son autónomas, organizan sus gobiernos locales y
gestionan sus propios recursos naturales. La provincia
de Salta se encuentra en el noroeste del país (limita con
Bolivia, Chile y Paraguay) y consta de 23 departamentos.
Los departamentos septentrionales son relativamente
pobres y de población mayoritariamente indígena. Su
cobertura de agua y saneamiento se sitúa en un nivel
bajo, inferior al 80 %. Los montañosos departamentos
occidentales son los más pobres de Salta y en ellos son
frecuentes los conflictos sociales relacionados con la
demanda de mejores servicios. En la ciudad de Salta,
capital de la provincia, existe una acusada desigualdad
social entre los barrios de renta alta y los de renta baja.
La economía de la provincia se basa principalmente en
la agricultura (tabaco, soja, judías, caña de azúcar, vid
y algodón), la industria gasística y petrolera, la minería
(oro, cobre), el turismo y pequeñas fábricas. Representa
alrededor del 1 % del producto interior bruto del país.
El clima de Salta es característico de las zonas
subtropicales de gran altitud. La estación lluviosa
dura cuatro meses (de diciembre a marzo), con una
precipitación media de 550 mm. La estación seca abarca
el resto del año, con una media de 150 mm de lluvia
durante ocho meses. El momento más crítico en lo que
respecta al abastecimiento de agua es a finales de la
estación seca, cuando el agua escasea y se producen
alteraciones en el suministro. Las primeras precipitaciones
de la estación lluviosa causan importantes problemas
de turbiedad que afectan directamente a la calidad del
servicio. En la provincia, 2013 fue el año menos lluvioso
en tres décadas.
La provincia de Salta se divide en tres grandes zonas
geográficas cuya pluviosidad es desigual (véase Gráfico
1). En la región occidental es donde menos llueve. En
sus elevados picos sin nieve (más de 6.500 metros sobre
el nivel del mar) y altiplanos, la pluviosidad anual es
muy escasa. El paisaje de la región central, densamente
poblada, donde se encuentra la capital, está formado por
sierras subandinas y valles con la pluviosidad anual más
elevada de la provincia. La zona oriental es una extensa
llanura de bosques y colinas que está menos poblada y
recibe unas precipitaciones moderadas.
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Gráfico 1: Precipitaciones anuales de la provincia de Salta
Fuente: Aguas del Nor te, 2013
Aguas del Norte extrae 400.000 m3 al día, de los que
el 71 % procede de fuentes subterráneas (el 63 % de
pozos profundos y el 8 % de fuentes subfluviales) y el 29
% de aguas de superficie. La calidad del agua en general
es buena, salvo por ciertos problemas de eutrofización
(acumulación de nutrientes que estimula un crecimiento
excesivo de las algas) en algunos depósitos hace varios
años y problemas periódicos relacionados con metales
pesados, que el operador supervisa estrechamente. El
abastecimiento constituye un reto a finales de la estación
seca, cuando el nivel de las aguas subterráneas es
críticamente bajo y el flujo de las masas de agua de
superficie disminuye.
Aguas del Norte es el operador provincial de agua y
saneamiento desde 2009. Es propiedad del gobierno
provincial (90 %) y de los trabajadores de la empresa
(10 %) y lo supervisa el Ministerio de Economía e
Infraestructura de Salta. Dos de sus directores son
nombrados directamente por el gobierno provincial y uno
representa al sindicato de trabajadores del agua. Aguas
del Norte debe cumplir la normativa nacional relativa al
agua establecida por el ERAS (Ente Regulador de Agua y
Saneamiento).
Aunque el gobierno provincial tiene el control del
operador, en la práctica Aguas del Norte funciona
de manera relativamente autónoma, según su director
ejecutivo. En 2009, cuando el operador de agua volvió a
estar en manos del sector público tras 11 años de gestión
privada (con el nombre Aguas de Salta, el operador
privado que sustituyó al público Obras de la Nación en
1998), el gobierno provincial aprobó un plan quinquenal
de obras públicas y operaciones que desde entonces
ha orientado las principales decisiones del Directorio.
Las decisiones que no puedan justificarse conforme a
este plan deben contar con la aprobación del gobierno
provincial y/o del organismo regulador nacional, lo
que no ha supuesto ningún obstáculo hasta el momento.
Hasta cierto punto, no obstante, la preparación de un
nuevo plan estratégico para los siguientes cinco años
ha provocado la implicación política, principalmente en
asuntos sensibles como la priorización de las inversiones
en la ampliación de la red y la recuperación de los costes
a través de potenciales incrementos de las tarifas (hasta
el momento, la subvención del gobierno provincial ha
supuesto el 25-30 % del presupuesto del operador).
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LOS PARTICIPANTES
Caesb
La Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito
Federal, situada en Brasilia, es una sociedad pública
propiedad del gobierno del Distrito Federal, pero que
se rige por el derecho privado. Caesb tiene un contrato
de concesión con el organismo regulador nacional y es
autónoma económicamente. Genera sus propios ingresos
y no necesita el apoyo del gobierno. El operador presta
servicios de agua y saneamiento a unos 2,5 millones de
usuarios, con una cobertura casi universal.
En el ámbito internacional, Caesb participa en varios
proyectos. En 2008, el operador presentó un plan
estratégico para desarrollar la cooperación técnica en el
ámbito internacional, rigiéndose por estatutos aprobados
internamente. La estrategia ha tenido como resultado
varios contratos de servicios en Haití, Nicaragua y otros
estados brasileños, como Pernambuco y Amazonas, así
como cooperación técnica sin ánimo de lucro a través de
WOPs.
Los motivos de Caesb para participar en WOPs son
diversos, pero ante todo busca el beneficio mutuo
mediante intercambios técnicos con operadores similares.
El operador considera que este tipo de colaboración
debe ser sin ánimo de lucro y «sin ánimo de pérdidas»
(recuperación de los gastos de viaje y las horas de
dedicación del personal) y que no debería haber
competencia entre los participantes para posibilitar
que compartan documentación de manera abierta y
transparente. Caesb también ve los WOPs como una
manera de motivar a los trabajadores, en especial a los
más jóvenes.
Aguas del Norte
El operador público Compañía Salteña de Agua y
Saneamiento S.A. abastece de agua potable a más de
un millón de personas y presta servicios de saneamiento
a 800.000. La cobertura del servicio es bastante elevada
y, en general, el rendimiento de la empresa y de sus
745 trabajadores es bastante bueno. La mayoría de
los indicadores de rendimiento de Aguas del Norte
están al nivel de la media de América Latina (véase
Tabla 1). No obstante, el agua no facturada debido a
pérdidas comerciales y técnicas sigue siendo elevada,
principalmente a consecuencia del envejecimiento de las
infraestructuras. Además, la opinión pública está poco
sensibilizada en cuanto a la necesidad de ahorrar agua,
lo que propicia patrones de consumo excesivos, y los
incentivos a su limitación son escasos por la estructura de
tarifas planas y la baja implantación de contadores. En
consecuencia, el consumo medio de agua de la ciudad de
Salta es de los más elevados de las ciudades de América
Latina (34 m3 de media por abonado en 2013).
8E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb L o s pa r t i c i p a n t e s
Tabla 1: Pr inc ipales indicadores de rendimiento, Aguas del Nor te
2010 2011 2012 2013
Agua
Población abastecida (suministro de agua) 1.063.276 1.179.734 1.068.049
Cobertura del suministro de agua 95,00 % 95,28 % 96,46 %
Abonados de la red de suministro de agua 259.756 262.163 267.000
Porcentaje de abonados con contador 20,24 % 21,00% 21,73%
Extensión de la red de suministro de agua (en km) 3.946 3.996 4.118
Agua potable producida al día (media anual en m3) 601.782 605.808 619.718
Saneamiento
Población abastecida (saneamiento) 755.720 891.014 821.797
Abonados a la red de saneamiento 194.749 198.003 205.441
Cobertura del saneamiento 72,19 % 71,96 % 74,22 %
Extensión de la red de saneamiento (en km) 2.213 2.289 2.420
Indicadores económicos
Ratio facturación/cobro 0,908 0,924 0,920
Facturación anual del operador 51 millones USD
Facturación media mensual por cliente
11,70 USD (6,60 USD
corresponden al agua)
Fuente: Aguas del Nor te, 2013
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Para acceder a financiación, el operador coopera con
las autoridades administrativas. Antes de suscribir un
préstamo o adoptar decisiones de inversión equivalentes
debe recibir el visto bueno del Ministerio de Economía.
Entre el 25 y el 30 % de los costes de explotación del
operador están cubiertos por subvenciones del gobierno
provincial. La inversión en infraestructuras (construcción,
mejora y mantenimiento) procede mayoritariamente del
gobierno provincial y asciende a unos 400 millones ARS
anuales (aproximadamente 47 millones USD). Unos de
los fondos provinciales disponibles para la financiación
de infraestructuras es el Fondo de Reparación Histórica,
cuyo origen son los ingresos del petróleo. Además, las
inversiones pueden financiarse a través del organismo
nacional de regulación del agua, que suscribe préstamos
con donantes internacionales para financiar proyectos
de infraestructuras. Aunque existía el temor a que la
dependencia económica de las administraciones públicas
dificultara la planificación de infraestructuras a largo
plazo, lo cierto es que, tras los cortes en el suministro de
agua acaecidos en 2013 a consecuencia de una grave
sequía, las autoridades políticas han dado prioridad
a los servicios de agua, según el director ejecutivo del
operador. Desde que se proclamó esta emergencia por
escasez de agua, la provincia ha puesto más fondos a su
disposición para reforzar la resiliencia del servicio.
Al participar en este primer WOP, Aguas del Norte
buscaba beneficiarse de la asistencia técnica que
podría proporcionarle el otro operador. Además,
se veía el partenariado como una manera de motivar
a los trabajadores y ganar credibilidad ante las
autoridades políticas.
Facilitador: WOP-LAC
En 2007, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
lanzó una iniciativa de agua y saneamiento basada en
la capacitación y la ayuda mutua entre operadores de
agua. Cuando ONU-Hábitat presentó la Alianza Mundial
de Partenariados entre Operadores de Agua (GWOPA),
el BID reconoció que compartía sus objetivos y decidió
adoptar su modelo.
El BID, con la colaboración de GWOPA, fue durante
cinco años la sede de la primera Secretaría de la
plataforma de WOP para América Latina y el Caribe
(WOP-LAC), en la que se implicó complementariamente a
su actividad principal, consistente en facilitar a los países
miembros préstamos para desarrollar infraestructuras. El
BID entendió los WOPs como otro medio para reforzar los
operadores de agua con los que ya estaba colaborando.
En el partenariado entre Aguas del Norte y Caesb,
WOP-LAC desempeñó una función clave como facilitador.
Además de propiciar el primer contacto entre ambas
partes, proporcionó recursos para poner en marcha el
partenariado mediante dos visitas de intercambio.
En 2012, tras participar en 12 iniciativas de este tipo en
la región, el BID transfirió la Secretaría de WOP-LAC a la
Asociación Latinoamericana de Operadores de Agua y
Saneamiento (ALOAS), que tiene su sede en Argentina. La
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Secretaría funciona en la actualidad como una plataforma
de múltiples partes interesadas dirigida por un comité de
dirección integrado por operadores de la región. El BID
ha reforzado recientemente la plataforma con una nueva
ronda de financiación para WOPs que incluirá un apoyo
continuo al partenariado entre Aguas del Norte y Caesb.
11 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb L o s pa r t i c i p a n t e s
12E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb D i s e ño d e l pa r t e na r i a do
DISEÑO DEL PARTENARIADOCaesb y Aguas del Norte se reunieron por primera vez
durante un taller de agua y saneamiento organizado
por el BID y ONU-Hábitat en junio de 2009 en Medellín
(Colombia). Durante el encuentro se presentó el concepto
de los WOPs y los participantes identificaron fortalezas
y debilidades relativas de los operadores de agua de la
región de América Latina y el Caribe.
Como resultado de este ejercicio, la Secretaría de WOP-
LAC elaboró una tabla en la que se relacionaban los
conocimientos y demandas de los operadores de agua
y saneamiento con vistas a posibles partenariados. En
agosto de 2009, Aguas del Norte recibió una propuesta
de posibles operadores mentores, basada en las
carencias de capacidades y conocimientos que había
identificado en los ámbitos de eficiencia energética, agua
no contabilizada y gestión de proyectos. El BID se ofreció
a apoyar y facilitar la formación del partenariado con el
mentor escogido y Aguas del Norte decidió implicarse
en un WOP centrado en la eficiencia energética. Como
operador mentor se escogió Caesb, elección en la que
influyeron las semejanzas culturales y técnicas entre
ambos operadores, así como de tamaño, pero también lo
positivas que habían sido sus interacciones iniciales.
En los meses previos a la toma de la decisión, el BID
organizó otros dos talleres de formación que permitieron
a los representantes de Caesb y Aguas del Norte departir
sobre eficiencia energética y seguir reforzando su relación
(en Costa Rica, en octubre de 2009, y en Argentina, en
diciembre de 2009). Estos contactos preliminares fueron
cruciales para crear un clima de confianza entre los
operadores. En el primer memorando de entendimiento,
firmado en 2010, se formalizó el compromiso del BID de
proporcionar fondos para poner en marcha el partenariado.
Análisis de las necesidades
Los primeros años del WOP fueron de fase exploratoria.
Durante dos visitas organizadas en 2010, los
participantes trabajaron en un plan de eficiencia
energética y ampliaron la colaboración a otros
departamentos mediante la organización de varias
presentaciones. A partir de debates conjuntos, evaluaron
sus fortalezas y debilidades, lo que los llevó a definir
cuatro itinerarios de mejora adicionales: contadores,
estructura de tarifas, sistemas informáticos y tratamiento
de las aguas residuales. Los informes de las visitas ilustran
el modo en que este proceso permitió trasladar el centro
de atención inicial a estas nuevas áreas de interés. Por lo
tanto, el primer acuerdo fue más general y proporcionó
a los participantes una flexibilidad considerable para
analizar oportunidades de colaboración. Una vez
identificados los itinerarios de mejora, la falta de
financiación retrasó la puesta en marcha de la fase de
implementación, que no se inició hasta 2012.
13 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb D i s e ño d e l pa r t e na r i a do
El acuerdo: eficiencia energética (2010-2012)
El primer memorando de entendimiento entre Aguas del
Norte y Caesb se firmó, con una duración de un año, el
19 de abril de 2010, con el BID como principal facilitador
y fuente de financiación. El BID aportó 17.195 USD para
sufragar dos visitas de capacitación (una a Brasilia y otra
a Salta). Además, los dos operadores se comprometieron a
aportar horas de dedicación de su personal y el transporte
local durante las visitas sobre el terreno.
Conforme al acuerdo, el objetivo principal del
partenariado en este periodo era prestar apoyo a Aguas
del Norte para elaborar su plan de eficiencia energética
(p. ej., incluir la optimización de recursos y la producción
autónoma de energía). La reducción y tratamiento de
la proliferación de algas en las fuentes de agua de
superficie, así como la eliminación de los residuos
generados por el tratamiento de las aguas residuales,
también estaban en la agenda.
Las actividades previstas para cumplir estos objetivos se
limitaban a dos viajes de tres días para cinco personas.
Los participantes identificaron conjuntamente una primera
serie de puntos a tratar durante las visitas a fin de
elaborar informes definitivos y un plan de acción un mes
después de las visitas:
• Trabajo en equipo: interacción, responsabilidades,
proyectos en curso, fechas límite de referencia, etc.
• Auditoría energética: pasos eficaces para su
implementación y financiación.
• Sistemas electromecánicos: procedimiento de
mantenimiento preventivo.
• Pozos profundos: construcción y mantenimiento.
• Sistemas de bombeo de alto rendimiento: ahorro
técnico y ahorro real.
• Supervisión a distancia: recursos tecnológicos y
humanos necesarios.
• Alumbrado: tecnologías más eficientes.
• Agua no contabilizada.
• Unidades operativas: automatización. Tratamiento del
agua sin depurar con algas: nuevas técnicas, productos
químicos, etc.
• Plantas de tratamiento de aguas residuales: eliminación
de los residuos líquidos y sólidos finales.
Se adoptó una estructura de gobernanza flexible y
se nombró coordinador general del partenariado
al consejero de proyectos especiales de Caesb. Los
participantes se comprometieron a aportar trabajadores
con experiencia para llevar a cabo las actividades
previstas. Aparte de estos elementos, el memorando
de entendimiento reconfirmó su adhesión al código de
conducta de GWOPA y reiteró las directrices generales
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del modelo: inclusividad, ausencia de ánimo de lucro,
beneficio mutuo, transparencia y solidaridad, entre otras.
El acuerdo: contadores, tarifas, sistemas informáticos, tratamiento de aguas residuales (2012-2013)
El segundo memorando de entendimiento firmado por
las partes, basándose en las actividades anteriores,
ajustó el alcance de la intervención y las modalidades de
financiación y detalló los objetivos, métodos, actividades,
recursos, planificación y entregables. A partir del análisis
previo de las necesidades, se identificaron conjuntamente
cuatro grandes itinerarios de mejora para Aguas del
Norte:
• Contadores: analizar estrategias de instalación,
mantenimiento y sustitución.
• Tarifas: estudiar una nueva estructura de tarifas, basada
en el servicio contabilizado, para reducir el consumo de
agua y mejorar la situación financiera del operador.
• Sistemas informáticos: identificar e implementar mejoras
en la gestión de la información.
• Tratamiento de aguas residuales: evaluar la posibilidad
de incluir tratamiento anaeróbico en la nueva planta.
Los participantes asignaron fondos a la realización de
estas actividades —7.510 USD cada uno—, lo que
representó la mitad del presupuesto total de esta fase.
El otro 50 % se financió mediante fondos remanentes
del BID a través del nuevo facilitador, ALOAS, de tal
modo que el presupuesto total del WOP ascendió a unos
30.000 USD durante 12 meses. El presupuesto cubrió tres
visitas (dos a Salta y una a Brasilia).
El cronograma señala los pasos clave en el desarrollo
e implementación del WOP (véase Gráfico 3). La
interrupción durante 2011 y 2012 se debió a la falta de
fondos para financiar las actividades del partenariado
hasta que ALOAS asumió la Secretaría de WOP-LAC. No
obstante, en ese periodo los participantes mantuvieron
el contacto de manera informal, intercambiando
información sobre temas específicos relacionados con el
funcionamiento y la gestión del operador. Hacia finales
de 2013 se reanudaron las actividades del partenariado.
15 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb D i s e ño d e l pa r t e na r i a do
Cronograma
El cronograma no es exhaustivo, pero destaca algunos
acontecimientos clave del WOP.
F A S E E X P L O R A T O R I A P R I M E R A C U E R D O
EF IC I ENC IA ENER GÉT ICA
Taller, Colombia
Junio 2009
El BID envía una invitación a Aguas del Norte.
Ago 2009
Taller, Costa Rica
Oct 2009
Taller, Argentina
Dic 2009
Se firma el 1.º memorando de entendimiento.
Abril 2010
Visita a Salta
Nov 2010
Visita a Brasilia
Julio 2010
16E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb D i s e ño d e l pa r t e na r i a do
P R I M E R A C U E R D O
EF IC I ENC IA ENER GÉT ICA
S E G U N D O A C U E R D O
CONTADORES • TAR I FAS • S I S T EMAS INFORMÁT ICOS •
T RATAM IENTO DE AGUAS RES IDUALES
Contactos ocasionales, específicos e informales. Consultas a distancia
2011/2012
El BID se compromete a aportar más financiación para ampliar el partenariado.
2014
Termina la financiación del BID para el WOP.
2012
Se firma el 2.º memorando.
2012
Visita a Salta
Oct 2013
La Secretaría de WOP-LAC se traslada a ALOAS.
Visita a Brasilia
Visita a Salta
Nov 2013
17 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
IMPLEMENTACIÓN DEL PARTENARIADOLa gestión del partenariado se ha basado en la confianza
y la comprensión mutuas. Aunque los dos acuerdos
ayudaron a formalizar la relación, la interacción entre
los participantes ha sido ante todo informal y dirigida
por sus respectivas necesidades y disponibilidad. Al
incrementarse el número de asuntos a tratar, se amplió la
gestión del partenariado, que pasó de los dos gerentes
del WOP designados inicialmente a incluir a más
trabajadores, con hincapié en el intercambio entre pares.
La flexibilidad del primer acuerdo, que permitía adaptar
los objetivos originales para dar respuesta a los retos más
acuciantes, facilitó esta medida.
Desde los inicios del partenariado en 2010, los
operadores han trabajado en cinco grandes itinerarios
de mejora temáticos. El itinerario 1 corresponde a
la elaboración y aplicación de un plan de eficiencia
energética para Aguas del Norte, según lo previsto
inicialmente. Los itinerarios 2 a 5 abordan contadores,
estructuras de tarifas, sistemas informáticos y tratamiento
de las aguas residuales, conforme al segundo acuerdo.
Estos itinerarios de mejora están relacionados entre sí y
afectan a varios departamentos de los operadores.
Itinerario de mejora 1: Eficiencia energética
Guiándose por la experiencia de Caesb, el gerente de
proyectos especiales de Aguas del Norte esbozó un
plan de eficiencia energética para ir perfeccionándolo
a lo largo del WOP. En julio de 2010, tres gerentes de
Aguas del Norte (proyectos especiales, operaciones y
calidad) viajaron a Brasilia. Esta visita de intercambio
de exploración formaba parte de la primera actividad
prevista en el memorando de entendimiento. Junto con los
profesionales de Caesb, analizaron:
• Los indicadores institucionales, la estructura y los
sistemas de funcionamiento.
• La planificación estratégica, la regulación y las tarifas.
• Las pruebas de laboratorio y el banco de calibración
de contadores.
• La eliminación de algas y el tratamiento final en la
planta automatizada de agua potable.
• Las estrategias de recuperación del lago Paranoá y los
nuevos proyectos de extracción de agua.
• Los sistemas de pozos profundos.
• La automatización y la supervisión a distancia de
procesos e instalaciones.
• El programa de mantenimiento de las unidades
operativas.
• El tratamiento y eliminación definitiva de lodos y
la captación de biogás en la planta de tratamiento
automático de aguas residuales de Gama.
18E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Como resultado de los intercambios, los participantes
identificaron conjuntamente oportunidades de colaboración
e intervenciones específicas para reducir el consumo de
energía del operador beneficiario. Caesb consideró que
era fundamental implementar un «plan de instalación
masiva de contadores» para, además de controlar mejor
los procesos, identificar posibles medidas de mejora de
la eficiencia energética. Los expertos del operador mentor
recomendaron asimismo introducir nuevas tecnologías de
automatización de procesos. A raíz de esta primera visita
a Brasilia, los participantes destacaron las siguientes áreas
de interés, a las que adjuntaron una lista de productos
previstos y personas a cargo:
• Administración y contratos: control del consumo de
energía y facturación adecuada de la misma.
• Automatización y supervisión a distancia de las
instalaciones: análisis de la experiencia de Caesb en la
implementación de este tipo de dispositivos y búsqueda
de fondos.
• Caudalímetros: análisis de la experiencia de Caesb
en la implementación de este tipo de dispositivos e
identificación de un barrio piloto en Salta, así como
búsqueda de fondos.
• Subcontadores: análisis preliminar y desarrollo de un
programa para incrementar el número de abonados
con contador y evaluar su impacto sobre el consumo y
la facturación.
• Estructura de tarifas: elaboración de una propuesta
de reestructuración de las tarifas y evaluación de su
impacto en los ingresos del operador.
• Agua no contabilizada: intercambio sobre la detección
y reducción de las pérdidas de agua.
Ya en la primera visita se puso de manifiesto que el
itinerario de mejora de la eficiencia energética implicaría
revisar otros aspectos, como la instalación de contadores
y las tarifas. En la fase posterior de implementación del
partenariado, estos temas se abordaron más a fondo en
otros itinerarios de mejora. Otros asuntos se dejaron de
lado provisionalmente por falta de recursos.
Desde entonces, Aguas del Norte ha implementado el
plan de eficiencia energética bajo la estrecha supervisión
de Caesb y ha obtenido resultados concretos sin
financiación adicional. Los resultados clave son:
• Mejora de la gestión de existencias e integración de
nuevas tecnologías: proceso de contratación bianual
por valor de unos 800.000 USD para adquirir paneles
de control (25-50 al año) y bombas.
• Implementación de bombeo con variación de velocidad
para aguas residuales en tres plantas.
• Implementación del sistema de automatización SCADA
(control de supervisión y adquisición de datos) piloto,
así como de vigilancia, alarmas y control a distancia.
• Renegociación de 450 contratos con empresas de
suministro de energía para reducir las penalizaciones o
los costes y adaptar las tarifas, lo que supuso un ahorro
de más de 100.000 USD.
19 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Aguas del Norte confía en ahorrar grandes cantidades
de energía gracias a la utilización de equipos más
adecuados y modernos. En 2014, Aguas del Norte
siguió fomentando la capacidad interna en el ámbito
de la eficiencia energética y la mejora de procesos
operacionales. En agosto, su personal participó en
un taller de capacitación en sistemas de telemetría de
pozos de agua y estaciones de bombeo, organizado
por la empresa Obras Sanitarias de la ciudad de Mar
del Plata. Por último, Aguas del Norte está organizando
un taller sobre eficiencia energética para las provincias
septentrionales de Argentina. Caesb tenía previsto asistir
también a este taller para compartir sus conocimientos
especializados sobre el tema.
SCADA pi loto
Nuevos paneles de control
Nuevas bombas
20E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Itinerario de mejora 2: Contadores
Aguas del Norte tiene una tasa de contadores baja
(20 %), que Caesb le recomendó encarecidamente
que incrementara para poder cumplir los objetivos del
itinerario de mejora 1 sobre eficiencia energética, ya
que un mejor control y supervisión de los procesos de
abastecimiento de agua y saneamiento supone un ahorro
de energía. La combinación entre el bajo número de
contadores y las tarifas planas propicia patrones de
consumo elevados, lo que a su vez genera una situación
económica delicada para el operador. Este punto débil se
identificó durante las visitas realizadas en 2010, en las
que participaron el gerente comercial de Aguas del Norte
y personal del Departamento de Contadores. Basándose
en esta evaluación, los participantes decidieron abordar
este tema en el marco de un itinerario de mejora distinto,
que pasó a formar parte del segundo memorando de
entendimiento.
Los objetivos de este itinerario son analizar estrategias y
procesos de instalación, mantenimiento y sustitución de
contadores, a partir de la experiencia de Caesb en:
• Análisis del ciclo de vida y necesidades de sustitución.
• Calidad del material y curvas de rendimiento.
• Pérdidas comerciales.
• Eficiencia de los subcontadores.
• Nuevas tecnologías e instrumentos.
Para cumplir estos objetivos, los operadores
acordaron elaborar una estrategia de transferencia de
conocimientos. Las actividades implicaron recabar datos
preliminares, realizar una visita a las instalaciones de
Caesb, preparar un informe y propuesta conjuntos por
correo electrónico, visitar Aguas del Norte para presentar
el plan inicial ante el Directorio y hacer un seguimiento
de las actividades de gestión de la energía y nuevos
proyectos. Asimismo, en 2010 se iniciaron actividades
informales sobre contadores, consistentes en consultas e
intercambios de información a distancia.
A partir de las dos visitas llevadas a cabo para los
itinerarios de mejora 2 y 3 (véase Cuadro 1), los
operadores establecieron la necesidad de que Aguas
del Norte elaborara e implementara un plan factible de
instalación de contadores y lo tradujera en planes de
trabajo para las diferentes secciones del Departamento
Comercial de Aguas del Norte.
Las visitas propiciaron una serie de hallazgos
fundamentales. En primer lugar, los puntos de
abastecimiento están repartidos por toda la provincia
de Salta, lo que exigió adaptar el plan de instalación
de contadores a cada localidad, puesto que difieren
considerablemente. En segundo lugar, los participantes
se dieron cuenta de que el bajo número de contadores,
sumado a las tarifas planas, provocaba un consumo
excesivo, pero necesitaban rellenar más perfiles de
consumo de cada zona de la provincia para obtener
una imagen completa. Por último, el diagnóstico puso de
manifiesto la acuciante necesidad de apoyo político y
21 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
jurídico, además de campañas de sensibilización de los
clientes, para afrontar la resistencia de la población a la
introducción de contadores.
En el plan de trabajo resultante se definieron los objetivos
generales, recursos y fechas límite de una serie de
actividades adicionales, consistentes en:
• Realizar un análisis estadístico para conocer los perfiles
de consumo.
• Generar y aplicar normas de medición de caudales
para ayudar a determinar el tipo de contadores a
utilizar en función de las características del sistema
(sistema de suministro, calidad del agua, criterios de
instalación en distintas zonas, etc.).
• Analizar los contadores actuales y mejorar su índice de
rendimiento mediante la utilización de un nuevo banco
de calibración de contadores para probar su eficiencia
y desgaste (entre otras medidas), así como adaptar los
contratos de adquisición según correspondiera.
• Calcular el presupuesto necesario para implementar el
plan de instalación de contadores en la provincia.
• Especificar e implementar un sistema de gestión de
contadores para la supervisión y control de los datos
de los contadores, el análisis del ciclo de vida y las
necesidades de sustitución del material, la calidad
del material y su curva de rendimiento, la reducción
de las pérdidas comerciales, la eficiencia de los
subcontadores, las nuevas tecnologías, la instalación
del laboratorio de medición y el plan de formación.
• Definir zonas donde iniciar la instalación de
contadores, estableciendo prioridades en función de los
problemas de servicio.
• Establecer un plan de macrocontadores junto con la
implementación del plan de subcontadores en zonas
piloto, para después elaborar un plan de control de
pérdidas basado en las diferencias entre la medición de
los macrocontadores y la de los subcontadores.
• Valorar la posibilidad de facturar todos los servicios
relacionados con el uso de los contadores, con el
objetivo de fomentar la responsabilidad y apropiación
del usuario con respecto al mantenimiento y
conservación de los contadores.
• Planificar sesiones periódicas de formación técnica
centradas en las áreas comercial y operacional.
Las actividades relacionadas con esta segunda fase de
implementación del WOP se iniciaron oficialmente a
finales de 2013. Por ello, aún es pronto para evaluar
sus resultados. La implementación de la anterior lista de
tareas está previsto que se lleve a cabo a medio y largo
plazo, a partir de 2014.
No obstante, ya se han producido dos resultados
concretos. En primer lugar, la nueva licitación pública
para la lectura de contadores, publicada en diciembre de
2013, demostró las mejoras introducidas en los contratos
externalizados y los procesos de licitación pública,
basadas en las normas utilizadas por Caesb para mejorar
los recursos jurídicos en caso de incumplimiento de
contrato. En segundo lugar, se instauró un nuevo sistema
de codificación para identificar los contadores por año
22E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
y diámetro, a fin de evitar la duplicación de lecturas.
Aguas del Norte escogió San Lorenzo como zona piloto
para evaluar el balance hídrico. Se han instalados tres
contadores electromagnéticos de grandes volúmenes
(hay cuatro más pendientes) en la zona, con contadores
domésticos ya instalados.
La evaluación inicial sitúa el agua no contabilizada
por encima del 50 %. Uno de los aspectos positivos
y alentadores del itinerario sobre contadores es la
coordinación y compromiso de distintas unidades del
operador para trabajar en el cumplimiento de este
objetivo común.
Visita al banco de calibración de contadores de la planta de abastecimiento de agua Alto Molino de Salta.
Visita al banco de calibración de contadores de la planta de abastecimiento de agua Alto Molino de Salta.
Visita al banco de calibración de contadores de la planta de abastecimiento de agua Alto Molino de Salta.
23 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Cuadro 1: : V is i tas de los i t inerar ios de mejora 2 (contadores ) y 3 ( tar i fas )
11-15 de noviembre de 2013La primera visita fue a Brasilia. El gerente comercial de Aguas del Norte viajó con otros dos empleados para abordar los itinerarios de mejora interrelacionados 2 y 3. Los participantes estudiaron:
• Modelos de tarifas: evaluación del sistema de subcontadores y del modelo tarifario utilizado en Brasilia; simulación de la aplicación de la misma estructura de tarifas en Salta.
• Administración de la flota de contadores: mantenimiento de los contadores instalados, sistema de información, procedimientos, equipos, costes, curva de rendimiento, lectura de contadores, abordaje de fraudes, estadísticas.
• Análisis del estado de los contadores (metrología): eficiencia de la medición, vida útil, plan de sustitución sistemática, evaluación de los perfiles de consumo, nuevas tecnologías, laboratorios de submedición.
• Gestión comercial general: centro de atención al cliente, sistema de administración de quejas, reclamaciones técnicas.
• Gestión técnica: SIG comercial/técnico, SCADA para automatización y supervisión.
18-22 de noviembre de 2013En la segunda visita, el gerente de contadores de Caesb viajó a Salta. Aguas del Norte propuso el siguiente programa:
• Visita al banco de calibración de contadores de agua de la planta Alto Molino con el gerente de subcontadores.
• Reunión con el Departamento de Subcontadores sobre: perfiles de consumo, resultados del registrador de datos instalado, especificaciones y capacidad ideal de los contadores a instalar en Salta, análisis del ciclo de vida de los contadores instalados y plan de sustitución, calidad de los contadores y curvas de rendimiento, y resultados de las pruebas del organismo regulador.
• Visitas a las instalaciones de contadores de agua.
• Visita al Departamento de Registro de la Propiedad para hablar sobre quejas de abonados con contador, orden de trabajo, verificación del funcionamiento de los contadores, detección de fugas internas y actualización de los parámetros de facturación.
• Visita al Departamento de Fraudes y Agua no Contabilizada para estudiar el análisis y control del bajo consumo, las pérdidas comerciales, los fraudes, el control del alto consumo y las notificaciones a clientes.
• Visita al Departamento de Desarrollo de Operaciones para hablar de medición de caudales y análisis de la capacidad y los flujos de los sistemas de abastecimiento.
• Reunión con el Departamento de Facturación para observar los sectores, rutas y procesos de lectura de contadores, supervisión y control de los datos de los contadores, así como evaluar el sistema de subcontadores y tarifas de Salta.
• Reunión final para debatir las recomendaciones de Caesb, a partir del análisis del sistema de subcontadores y modelo de tarifas utilizado en Brasilia (99 % de abonados con contador), perfiles de consumidores y criterios utilizados, especificación y fijación del presupuesto necesario para la adquisición e instalación de subcontadores en todas las conexiones activas de Aguas del Norte.
24E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Itinerario de mejora 3: Estructura de tarifas
El itinerario de mejora sobre tarifas está estrechamente
relacionado con el de contadores e implica a los mismos
departamentos. La tarifa plana de agua que Aguas del
Norte aplica en la actualidad a cerca del 80 % de sus
usuarios tiene en cuenta variables como la superficie del
inmueble, la superficie edificada y el número de puntos
de agua (grifos, inodoros, etc.). No obstante, impide
implementar con eficiencia un sistema de contadores.
La necesidad de modificar la estructura de tarifas se puso
de manifiesto durante la fase exploratoria del WOP, en
2010, cuando Caesb recomendó encarecidamente a
Aguas del Norte que reconsiderara su modelo de tarifas
para reducir el consumo de agua y adoptara un sistema
de tarifas por tramos creciente para evitar penalizar a los
pequeños usuarios.
Por consiguiente, el objetivo de este itinerario es elaborar
una nueva estructura de tarifas basada en subcontadores
que incentive un menor consumo de agua y permita a
Aguas del Norte mejorar su sostenibilidad económica, sin
descuidar las necesidades básicas de la población más
vulnerable. Los productos previstos de este itinerario son
poner a prueba el concepto de cobertura de contadores y
simular qué impacto tendría en los ingresos del operador.
Para cumplir estos objetivos, los participantes decidieron
adaptar y ajustar las tarifas utilizadas en Brasilia para
aplicarlas en el contexto de Salta. La simple replicación
del modelo sería políticamente imposible, según el
gerente comercial de Aguas del Norte, puesto que las
tarifas de Brasilia son muy superiores a las de Salta. Los
participantes compartieron datos internos mediante las
actividades del WOP, incluidos todos los detalles de los
patrones de consumo de los abonados con contador y
sin él, el método de cálculo de las tarifas actuales (p.
ej., subvenciones a zonas de bajos ingresos, industria,
etc.) y otros datos relevantes. Tras la primera visita a las
instalaciones de Caesb para compartir conocimientos,
tuvo lugar una visita a Aguas del Norte, donde se
presentaron los resultados iniciales del proyecto. Los
temas abordados en ambas visitas se resumen en el
Cuadro 1.
El funcionamiento de Caesb fue una gran fuente de
inspiración para los trabajadores de Aguas del Norte,
a quienes aportó un nuevo punto de vista sobre la
gestión de los servicios de agua. Por ejemplo, uno de los
resultados fue que Aguas del Norte decidió adaptar un
método de facturación muy utilizado en Brasilia, llamado
«lectura y facturación», que consiste en emitir la factura
inmediatamente después de la lectura del contador.
Con este método se ahorra tiempo y recursos y podría
incrementarse la ratio facturación/cobro sin grandes
inversiones. Esta solución iba a probarse en una zona
concreta (un barrio llamado Huaico) a principios de 2014
para evaluar su viabilidad en el contexto de Salta.
25 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
No obstante, debido a la campaña electoral en curso, es
poco probable que se introduzcan cambios en las tarifas
de agua antes de finales de 2015.
El nuevo modelo de tarifas está todavía en fase de
desarrollo. Caesb actualmente trabaja desde Brasilia en
distintos escenarios simulados que se basan en todos los
datos facilitados por Aguas del Norte. Aguas del Norte
está adaptando el modelo de tarifas de Caesb al contexto
local y trabajando en sus propias simulaciones para
validarlo. Una vez elaborada una propuesta completa
de tarifas, Aguas del Norte la presentará al gobierno
provincial para su aprobación. El hecho de que el plan
se esté llevando a cabo en estrecha cooperación con otra
compañía de aguas de dilatada experiencia le otorgará
aún más credibilidad.
En cada sección del Departamento Comercial se han
establecido planes de trabajo para seguir progresando
en este itinerario de mejora. El siguiente paso consistirá
en implementar dichos planes. Todos los trabajadores
entrevistados mostraron una alta motivación y la voluntad
de convertir los objetivos en acciones y resultados
tangibles. El gerente comercial se mostró confiado con
respecto a los resultados previstos.
Itinerario de mejora 4: Sistemas informáticos y de información geográfica
El objetivo del itinerario de mejora 4 es que los
departamentos de informática de ambos operadores
compartan experiencias para identificar posibles
mejoras de los sistemas de gestión de la información. La
metodología consiste en la evaluación de los sistemas
informáticos existentes, la identificación de áreas de interés
y el desarrollo de soluciones, a través de presentaciones
técnicas de sus respectivos sistemas y de formación técnica
para incorporar nuevas tecnologías.
Las actividades previstas eran una visita a Salta y otra a
Brasilia para conocer los sistemas existentes, la preparación
de un informe sobre las áreas de interés compartidas, la
identificación de las necesidades formativas, la redacción
de los informes definitivos y la posible organización de
talleres para presentar los resultados (véase el programa de
las visitas en el Cuadro 2).
Conjuntamente, entre las dos visitas planeadas se llevó
a cabo un análisis de los sistemas informático y de
información geográfica (SIG) de Aguas del Norte. Los
operadores elaboraron conjuntamente un plan de trabajo
y una serie de recomendaciones para el beneficiario. No
obstante, el equipo de informática de Aguas del Norte
también aportó información útil a sus homólogos de Caesb,
muy interesados en conocer cómo conseguía el beneficiario
tan buenos resultados con tan pocos recursos.
26E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Cuadro 2: V is i tas del i t inerar io de mejora 4
22-28 de septiembre de 2013
Dos ingenieros de Caesb visitaron al equipo de informática de Aguas del Norte para estudiar sus enfoques de:
• SIG para mapear las redes de agua y saneamiento e integrar el análisis de datos con otros sistemas de
información (comercial, económica, operacional).
• Registro de datos de las unidades operacionales para elaborar informes (indicadores operacionales, costes,
energía) y control a distancia.
• Gestión operacional controlada por sistemas informáticos.
• Futuro plan de informática: geoprocesamiento, control de los sistemas operacionales de agua y saneamiento,
mantenimiento de las unidades operativas, control del servicio y estrategias para su desarrollo.
11-15 de noviembre de 2013
El gerente de informática y el jefe de desarrollo informático de Aguas del Norte viajaron a Brasilia para trabajar a
partir del programa fijado por Caesb, a fin de explorar sus:
• Sistemas de gestión informática de apoyo a la gestión administrativa y operacional (metodología, flujos y
equipos de trabajo, formación).
• Sistemas SIG (metodología, software, desarrollo y mantenimiento, integración con otros sistemas, formación).
• Sistema SCADA (tecnología, variables evaluadas, integración con otros sistemas, datos generados).
• Marco de control integral (metodología, software, desarrollo y mantenimiento).
• Infraestructura informática y organización del área de informática (hardware, software, telecomunicaciones,
seguridad, servicio de asistencia).
27 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Itinerario de mejora 5: Tratamiento de aguas residuales
El objetivo de este último itinerario de mejora es evaluar
la posibilidad de incluir la tecnología de reactor
anaeróbico de flujo ascendente y manto de lodos (UASB)
en la planta de tratamiento de aguas residuales situada
al sur de la ciudad de Salta. El principal resultado
previsto era un estudio de factibilidad y viabilidad que
incluyera el rediseño preliminar, presupuesto, inversión,
operaciones y mantenimiento. A tal fin, los participantes
se comprometieron a intercambiar toda la información
operacional y económica relevante relacionada con
las características actuales y previstas de la planta de
tratamiento de aguas residuales.
Se planearon las siguientes actividades: recogida
preliminar de datos, formación en Brasilia, rediseño
de la planta y determinación de costes preliminares, y
visita a Salta para presentar el proyecto al Directorio.
Este itinerario se inició recientemente y hasta el momento
se han llevado a cabo pocas actividades formales. No
obstante, los participantes llevan trabajando en este
tema de manera informal desde el primer acuerdo. De
hecho, el gerente de operaciones de Aguas del Norte
participó en el primer viaje a Brasilia de 2010, en el que
tuvo ocasión de hablar sobre tecnología de saneamiento
con el gerente de proyectos especiales de Caesb, quien
planteó la idea de incorporar la tecnología de reactor
UASB a la planta de tratamiento de aguas residuales
del operador beneficiario. Al necesitar menos espacio
que la tecnología de saneamiento tradicional, podría
permitir a Aguas del Norte superar las limitaciones de
espacio y dificultades de expropiación ligadas a la
construcción de una nueva planta de tratamiento. Caesb
recomendó optimizar la utilización de la planta situada
al sur de la ciudad Salta (construida en 1981) antes que
ampliarla o construir otra nueva, consejo que Aguas del
Norte decidió seguir. La reestructuración de esta planta,
configurada por estos intercambios informales, se llevó
a cabo con una financiación provincial de 15 millones
ARS (aproximadamente 2,6 millones USD) y concluyó
a finales de 2013. Durante las obras de optimización,
Aguas del Norte consultó con frecuencia a expertos de
Caesb para conocer su opinión sobre la instalación,
uso y mantenimiento de tecnologías de bombeo. A
finales de 2014, Aguas del Norte estaba ultimando el
sistema SCADA (para la estación de extracción de lodos
y rebombeo) y sustituyendo las bombas por otras más
potentes para reducir los problemas de obstrucción.
Además, el proyecto de ampliación de la planta fue
aceptado y el Directorio, junto con el gobierno provincial,
está buscando las inversiones necesarias.
También se asignó una inversión nacional adicional de
10-15 millones ARS (aproximadamente 1,8-2,7 millones
USD) específicamente para construir una nueva planta
de tratamiento de aguas residuales con capacidad para
3.000 hogares (unas 11.000 personas). No obstante, en
octubre de 2014 el proyecto aún no había alcanzado el
cierre económico. Aguas del Norte sigue en contacto con
Caesb en lo relativo a los planes de construcción, aunque
no es un objetivo formal de este itinerario.
28E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Imp l emen t a c i ó n d e l pa r t e na r i a do
Los par t ic ipantes en el WOP de Aguas del Nor te posan para una fotograf ía durante una vis i ta a la planta renovada.
Decantador secundario de la planta de t ratamiento de aguas residuales rehabi l i tada del sur de Sal ta.
Nuevas bombas ins taladas durante las obras de renovación de la planta de t ratamiento de aguas residuales.
29 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Tema s t r a n s v e r s a l e s
TEMAS TRANSVERSALESDurante el WOP, los participantes identificaron dos temas
transversales emergentes que era necesario abordar
para apoyar y mantener los logros alcanzados en otros
itinerarios de mejora: la modificación de la legislación
y una campaña de sensibilización. Por un lado, el plan
de contadores y el nuevo sistema de tarifas de Aguas
del Norte exigen adaptar las leyes y normas vigentes
para garantizar su cumplimiento. Los departamentos
jurídico y comercial de Aguas del Norte deberían
redactar y proponer al ente regulador normas para crear
mecanismos de cumplimiento, como multas o cortes del
suministro cuando sea absolutamente necesario. El jefe
de Facturación de Aguas del Norte está estudiando la
legislación vigente en Brasilia para estas situaciones, a fin
de seguir la misma línea.
Además, la implementación de nuevos sistemas
de contadores y tarifas requiere una campaña de
sensibilización exhaustiva dirigida a los consumidores
para superar su resistencia al cambio. El departamento
institucional responsable de las relaciones públicas planeó
una campaña en 2014 para educar a la población en
las ventajas del uso de contadores y tarifas por tramos,
así como sensibilizarla de los objetivos de equidad,
económicos y de ahorro de agua de este nuevo sistema
de facturación.
30E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb R e s u l t a do s
RESULTADOSLos participantes consideran que su colaboración ha sido
un éxito y que han cumplido los objetivos previstos en el
primer acuerdo, especialmente la elaboración de un plan
de eficiencia energética.
La implementación del segundo acuerdo aún está en
curso, pero parece progresar adecuadamente y es
probable que pronto se obtengan los resultados esperados
en los itinerarios de sistemas informáticos y tratamiento
de aguas residuales (véanse resultados preliminares en la
Tabla 2). No obstante, podría resultar difícil implementar
las recomendaciones relacionadas con contadores y
tarifas, por impedimentos de tipo político y económico.
Este WOP se ha centrado en compartir conocimientos
y en las mejoras organizativas, en vez de plantearse
como meta tener un impacto directo en los indicadores
de rendimiento clave. Ello ha posibilitado cambios
importantes en la organización y la planificación
estratégicas, los procedimientos y contratos, y los métodos
de trabajo en áreas específicas, y sin duda hará mejorar
los indicadores de rendimiento en un futuro próximo.
El coste total de este WOP fue de 47.195 USD. La
primera fase la financió el BID, mientras que la segunda
la financiaron a partes iguales ambos operadores
mediante aportaciones en especie, con el apoyo de la
Secretaría de WOP-LAC. Aunque la cantidad e intensidad
de las actividades fue limitada, el partenariado ha tenido
resultados positivos para el operador beneficiario. Este
caso sugiere que los WOPs a largo plazo pueden ser
fructíferos.
Próximos pasos
WOP-LAC está ampliando la financiación para proseguir
este partenariado mediante su cooperación técnica
con el BID, que debería hacerse efectiva a principios
de 2015. Asimismo, Aguas del Norte está iniciando
un WOP nacional con otro operador argentino: Aguas
Santafesinas. Basándose en su positiva experiencia
compartiendo conocimientos con Caesb, Aguas del Norte
tiene previsto llevar a cabo este nuevo partenariado
mediante intercambios directos entre el personal relevante
de cada operador. El WOP abordará ocho áreas
temáticas. Un partenariado de estas características podría
ser más rentable, pero al tratarse de operadores bastante
parecidos, el potencial para compartir conocimientos y
mejorar también podría ser más limitado.
31 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb R e s u l t a do s
Tabla 2: Obje t ivos, act iv idades y resu l tados pre l iminares de cada i t inerar io de mejora
Fecha Itinerario de mejora Objetivo
2010 – 2012 Eficiencia energética Elaborar e implementar un plan de eficiencia energética para Aguas del Norte.
2012 – en curso Contadores Elaborar e implementar un plan de instalación de contadores factible para contribuir a la eficiencia energética.
Tarifas Elaborar una nueva estructura de tarifas basada en subcontadores para reducir el consumo de agua y mejorar la sostenibilidad económica del beneficiario.
Tratamiento de aguas residuales Evaluar la posible introducción de tecnología anaeróbica en la planta de tratamiento de aguas residuales para ayudar a optimizar su espacio.
Sistemas informáticos Identificar posibles mejoras de los sistemas de gestión de la información para optimizar las operaciones y la integración interdepartamental de datos.
32E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb R e s u l t a do s
Actividades Resultados preliminares
Visita de intercambio exploratoria para revisar los indicadores institucionales, estructura y sistemas operativos del beneficiario y la tecnología del mentor (subcontadores, banco de calibración, sistemas de pozos profundos, automatización y supervisión a distancia de las operaciones y tratamiento de lodos).
Mejora de la gestión de existencias e integración de nuevas tecnologías, como bombeo con variación de velocidad para aguas residuales en tres plantas, sistema piloto de automatización (SCADA) y control a distancia.
Renegociación de 450 contratos de suministro de energía para reducir penalizaciones/costes y adaptar las tarifas, lo que supuso un ahorro de más de 100.000 USD.
Dos visitas para la recogida preliminar de datos.
Preparación de un informe conjunto.
Presentación del plan inicial ante el Directorio.
Instauración de un nuevo sistema de codificación para identificar los contadores por año y diámetro, a fin de evitar la duplicación de lecturas.
Nueva licitación pública para la lectura de contadores, publicada en diciembre de 2013, que presentó mejoras en los contratos externalizados y procesos de licitación a partir de las normas utilizadas por Caesb (mejores recursos jurídicos en caso de incumplimiento de contrato).
Dos visitas para conocer la metodología de fijación de tarifas del mentor.
Adaptación y ajuste de la estructura de tarifas utilizada en Brasilia para aplicarla en el contexto de Salta.
Puesta a prueba de la hipótesis de cobertura plena de contadores y simulación del impacto que tendría en los ingresos del operador.
Aguas del Norte adaptó el método de «lectura y facturación», muy utilizado en Brasilia, para ahorrar tiempo y aumentar la ratio facturación/cobro; se probó en el barrio de Huaico para evaluar su viabilidad.
Planes de trabajo para implementar una nueva estructura de tarifas instaurados en varias secciones del Departamento Comercial de Aguas del Norte.
Visita de recogida de datos.
Estudio de factibilidad y viabilidad que incluye rediseño preliminar, presupuesto, inversión, funcionamiento y mantenimiento.
Presentación del proyecto ante el Directorio del beneficiario.
Optimización de una antigua planta depuradora con el apoyo de conversaciones informales con Caesb (p. ej., instalación, uso y mantenimiento de nuevas tecnologías de bombeo).
Dos visitas para conocer a fondo los sistemas existentes.
Preparación de un informe sobre áreas de interés compartidas.
Identificación de necesidades de formación.
Evaluación de los sistemas informático y SIG de Aguas del Norte.
Los participantes elaboraron conjuntamente un plan de trabajo y una serie de recomendaciones para el beneficiario.
33 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb F a c t o r e s d e é x i t o
FACTORES DE ÉXITO
Análisis de las necesidades
Los operadores de agua y los facilitadores de WOPs a
menudo defienden la necesidad de contar con un acuerdo
estructurado con objetivos claros desde el principio
para alcanzar los resultados previstos. No obstante, este
WOP siguió un camino distinto y su primera fase fue de
naturaleza más exploratoria. Las visitas de intercambio
iniciales y las conversaciones informales sirvieron para
identificar las carencias que era más urgente abordar.
El análisis conjunto de las necesidades dio lugar más
adelante a la decisión de los operadores de ampliar el
alcance de su colaboración con un segundo acuerdo, más
específico. Este enfoque en dos fases, en el que la primera
etapa es deliberadamente general y está orientada a
la realización de una evaluación exhaustiva, mientras
que la segunda es más específica y concreta, puede que
sea más eficaz si el WOP hace hincapié en compartir
conocimientos y no en conseguir una mejora rápida
del rendimiento. Este tipo de acuerdo es muy probable
que mejore el rendimiento a largo plazo; sin embargo,
exige que se le dedique más tiempo y que la confianza y
afinidad entre los operadores participantes crezca en las
primeras etapas del partenariado.
Mecanismos de gobernanza
Este WOP subraya la importancia y complementariedad
de los mecanismos formales e informales. El primer
memorando de entendimiento proporcionó un marco de
cooperación sencillo, que permitía una interacción más
informal y daba margen para adaptar los objetivos,
mientras que en el segundo se especificaban actividades,
recursos y objetivos concretos. Los mecanismos de
gobernanza formales del WOP presentes en los dos
acuerdos oficiales fueron fundamentales para acceder
a financiación externa de un organismo internacional,
garantizar el compromiso inicial de las partes implicadas
y establecer un marco amplio para guiar el proceso.
Experiencias y tecnologías similares
En este caso, las semejanzas entre los operadores
participantes en cuanto a estructura organizativa,
cobertura de los servicios y tecnologías utilizadas
contribuyó a la eficacia del intercambio de información y
experiencias. Cabe destacar que hace varios años Caesb
se enfrentó a los retos a los que hoy hace frente Aguas del
Norte y los abordó con soluciones tecnológicas de bajo
coste y nuevos métodos de trabajo. Lo aprendido de esta
experiencia ha permitido a Aguas del Norte ahorrar una
cantidad considerable de tiempo y dinero.
34E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb F a c t o r e s d e é x i t o
El uso de tecnologías comunes por parte de los
participantes en el WOP también permitió un verdadero
intercambio de información en ambas direcciones, lo que
benefició tanto al mentor como al beneficiario. WOP-
LAC considera ventajoso que la brecha de conocimiento
especializado entre los operadores sea pequeña. El apoyo
de un operador del norte cuyas experiencias estén muy
alejadas de las del beneficiario puede provocar que las
respuestas a los desafíos sean menos adecuadas o fáciles
de adaptar, o que se subestime la capacitación necesaria
para adoptarlas. No obstante, en los WOPs menos
centrados en la transferencia de conocimientos y tecnología
estas semejanzas podrían no ser tan importantes.
Proximidad geográfica
El hecho de que los participantes estén relativamente
cerca geográficamente ayuda a «optimizar el uso de los
fondos», según el Secretario de la plataforma WOP-LAC
en la ALOAS.
La proximidad ha resultado ser una ventaja significativa
en los WOPs sur-sur. La Secretaría de WOP-LAC
está planteándose seguir fomentando partenariados
nacionales, con especial atención a los operadores
beneficiarios pequeños y medianos. En primer lugar, es un
modo de invertir con eficiencia los fondos disponibles, ya
que los gastos de viaje son menores. En segundo lugar,
los operadores de un mismo país conocen mejor su cultura
y realidades locales. Por todo ello, los WOPs nacionales
tienen potencial para ser más sostenibles.
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Beneficio mutuo
Caesb en un primer momento se implicó en el WOP
en el marco de su estrategia de responsabilidad social
y porque entendía que el partenariado contribuía al
objetivo de ampliar la red internacional del operador.
Aguas del Norte, por su parte, buscaba asistencia técnica
de bajo coste y confiaba en que le resultara más fácil
acceder a financiación. Sin embargo, a medida que el
WOP fue progresando, ambos operadores se dieron
cuenta de los otros muchos beneficios potenciales de
cooperar. Por ello, sus razones para dar continuidad
al partenariado han cambiado e incluso, en cierto
modo, convergido. Ambos participantes ven el WOP
como un vehículo para motivar a su personal, retener
a los trabajadores jóvenes y gratificar a los más
veteranos. Cuando los empleados presentan su trabajo e
intercambian ideas, adquieren confianza en sus propias
capacidades. Del mismo modo, según el director ejecutivo
de Aguas del Norte, contribuyó a que el personal
comprendiera que las finanzas no eran el único obstáculo
para mejorar: «Los trabajadores se dan cuenta de que
es posible controlar eficazmente todo el ciclo del agua
con los recursos humanos y materiales existentes». Los
intercambios entre pares sobre experiencias y lecciones
aprendidas supusieron un ahorro de tiempo y dinero para
ambos operadores. El beneficio mutuo fue especialmente
evidente en el caso de los departamentos de informática.
Un aspecto interesante de este WOP es que fomentó la
cooperación entre distintos departamentos de un mismo
operador, puesto que las cuestiones surgidas a raíz
de las conversaciones del partenariado subrayaron la
necesidad de que se implicaran expertos de distintas
disciplinas para abordarlas. En Aguas del Norte, por
ejemplo, el Departamento Comercial trata de coordinar
sus actuaciones con los departamentos Jurídico y de
Comunicación para introducir eficazmente una nueva
estructura de tarifas. En Caesb, el Departamento de
Informática intenta integrar mejor su sistema de gestión
de la información con el de otros departamentos del
operador para ganar en eficiencia.
Catálisis y apalancamiento
Si Aguas del Norte era perfectamente consciente de la
necesidad de cambios para mejorar su rendimiento, la
experiencia de Caesb con retos parecidos en el pasado
estimuló y facilitó la implementación real de estos cambios
en el seno del operador beneficiario. Para Aguas del
Norte también ha supuesto una manera de reforzar su
posición de negociación ante las autoridades políticas y
reguladoras. Al abordar una cuestión sensible, como el
ajuste de las tarifas, el respaldo de un operador mentor
de prestigio constituye un valioso activo que proporciona
apalancamiento al beneficiario en sus negociaciones
políticas.
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RETOS
Financiación e implementación
Financiar el WOP sigue siendo un problema básico
para los participantes. Por este motivo, el proyecto
estuvo prácticamente paralizado durante casi dos años.
No obstante, el mentor considera que el facilitador no
debería sufragar todos los gastos y que el compromiso
económico de los dos operadores implicados es crucial.
Para el beneficiario, no obstante, conseguir los fondos
necesarios para poder implementar eficazmente los
cambios constituye todo un reto. También se hizo eco
de este punto el mentor, que sugirió que la estructura
organizativa e institucional de Aguas del Norte podría
impedir la implementación técnica. La orientación política
del gobierno provincial da prioridad a la gestión del
suministro en vez de a los cambios estratégicos en el
ámbito de la demanda recomendados por Caesb, lo que
representa un obstáculo para la implementación del WOP.
Impacto y sostenibilidad
Un reto relevante y recurrente es el que afecta a la
necesidad de estructurar mejor el WOP en cuanto a
fechas límite, presupuesto y actividades para conseguir un
mayor impacto. Un plan director claro sería beneficioso
para el partenariado.
37 E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Op i n i o n e s d e l o s pa r t i c i p a n t e s
OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES«Todos los WOPs deberían ser como este: los financiadores solo posibilitan y hacen de catalizadores del partenariado.»
Corinne Cathala, Especialista Senior en Agua y Saneamiento de la División de Agua y Saneamiento del Banco Interamericano de Desarrollo
«Buscábamos asistencia técnica y encontramos amigos.»
Normando Fleming, director de Aguas del Norte
«Aprender de los errores de los demás es sumamente valioso.»
Juan Bonifacio, gerente de operaciones de Aguas del Norte
«El WOP fue muy productivo. Nos dimos cuenta de que actuamos día a día, mientras que Caesb lo planifica todo de antemano. Nos ha abierto los ojos y esta experiencia nos beneficiará.»
Cristian Leguizamón, responsable del Departamento Comercial
de Aguas del Norte
«El WOP es muy útil. Confirma que vamos en la buena dirección. También nos da energías para seguir trabajando.»
Ángel Díaz, responsable del Departamento de Tenencia de la Tierra de Aguas del Norte
«Al final, el proceso es más importante que los resultados... Conocer otra realidad y otra cultura, y compartir métodos de trabajo, es más valioso que los resultados tangibles.»
Klaus Neder, gerente de proyectos especiales de Caesb
«No tuvimos ningún problema para compartir información, ni para hablar de nuestros problemas y de cómo resolverlos. Nos resultó fácil y natural crear un clima de confianza mutua.»
Nilce da Silva, gerente de contadores de Caesb
«El WOP es muy importante para nuestra compañía porque aprendemos otros procesos, métodos de trabajo, maneras de ahorrar dinero... Y para nosotros es muy agradable poder hablar de nuestro trabajo, compartir cómo estamos creciendo, ayudar a otros operadores. Me gustaría repetir este tipo de experiencia.»
Wildener Rodovalho, jefe de proyecto de informática de Caesb
38E s t u d i o d e c a s o d e pa r t e na r i a do e n t r e ope r ado r e s d e ag ua Agua s d e l No r t e y Cae sb Da t o s bá s i c o s
