estudiantes jun29 13

5/21/2018 Estudiantes Jun29 13

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ESTRATEGIAEMPRESARIAL

PROFESOR:LEONARDO CENTENO [email protected]

Cel. 888-23953
mailto:[email protected]:[email protected]


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AGENDA

Introduccin

Modelo para el estudio y el anlisis de la estrategia empresarial

Justificacin: porqu estudiar estrategia empresarial?

A qu se dedica el negocio: su misin

A dnde queremos ir?

Anlisis industrial

A dnde queremos ir

Estrategias competitivas

Estrategia empresarial y empresa familiar

Estrategia empresarial y Pyme


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I. Introduccin

LEONARDO CENTENO CAFFARENAESTRATEGIA EMPRESARIAL


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AntecedentesFuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4

El concepto de estrategia se reestructur despus delas 2da Guerra Mundial

El mercado Europeo requera todo tipo de productos:bienes de capital y bienes de consumo, todo secompraba

Las grandes fbricas estadounidenses se dedicaron aproducir grandes cantidades de productos y el temacompetencia no significaba mucho.


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AntecedentesFuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4

La estrategia y la planeacin se fundieron en ladcada de los 60s y los 70s y formaron la

planificacin estratgica (PS) cuando las

corporaciones buscaban formas innovadoras delograr una ventaja sobre la competencia

La PS se identific con modelos, misterio y unlenguaje extrao, cobrando vida propia

En 1974 se dio la crisis del petrleo


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Antecedentes (2)Fuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4

En 1979 Margaret Thatcher lanz la economa de mercado ante unadesprevenida fuerza laboral

En los 80s y 90s la PS no fue capaz de adaptarse y reinventarse alclima de negocios imperante y no pudo darle solucin a las

decisiones direccin futura a los negocios El ambiente cambiante de las organizaciones donde las reglas

tradicionales ya no dan resultados, obliga a las empresas a hacercambios internos para dar respuesta a tales demandas

Las empresas procuraron ser ms eficientes Se promueve la innovacin y el emprendedurismo


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Diferencia entre estrategia y tctica

La estrategia Trata con el escenario total de una batalla, el plan de juego, sus

estrategias

Trata con lo que se desea hacer, en dnde se desea que est laorganizacin y hacia dnde se desea que est

La tctica Trata con elementos concretos de la batalla, una maniobra en

particular, Una vez que se ha decidido qu hacer (estrategia) trata con la forma

en cmo se hacen las cosas


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USOS DE LA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA ES UN MEDIO TODO SER VIVIENTE USA LA ESTRATEGIA:

MICROORGANISMOS INVERTEBRADOS PECES MAMFEROS

PLANTAS SER HUMANO USOS:

BUSCAR ALIMENTO APAREARSE CAZAR DEFENDERSE

SOBREVIVENCIA PARA PERPETUARSE PARA SOBRESALIR Y SER UN TRIUNFADOR EN SU GRUPO



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5 CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA

ES UN PLAN: UN CURSO DE ACCIN, UNA GUA

PARA ENFRENTAR UNA SITUACIN. GENERAL O ESPECFICO.ES UNA ESTRATAGEMA:

MANIOBRA USADA PARADERROTAR UN OPONENTE OCOMPETIDOR.

ES UN PATRN: UN PATRN ES UNA CORRIENTE

DE ACCIONES

CONSISTENCIA EN ELCOMPORTAMIENTO SEA O NOINTENCIONADO.

ES UNA POSICIN: SITUAR UNA ORGANIZACIN EN UN

MEDIOAMBIENTE. EN TRMINOS ECOLGICOS LA

ESTRATEGIA ES UN NICHE; ENTRMINOS ECONMICOS LA

ESTRATEGIA ES UN PUNTO QUEGENERA RENTA, EN ADMINISTRACINEL LUGAR DONDE LOS RECURSOS SECONCENTRAN.

ES UNA PERSPECTIVA: FORMA DE PERCIBIR EL MUNDO. LOS ANTROPLOGOS S REFIEREN A LA

CULTURA DE UNA SOCIEDAD, LOSSOCIOLOGSTAS COMO LAIDEOLOGA, Y LOS MILITARES COMOLA GRAN ESTRATEGIA.



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DEFINICIN DE ESTRATEGIAEMPRESARIAL

LA CIENCIA Y EL ARTE DE

FORMULAR, IMPLEMENTAR, YEVALUAR DECISIONESFUNCIONALES QUE LE PERMITEN A

UNA ORGANIZACIN ALCANZAR SUSOBJETIVOS

FRED R. DAVID. CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. SIXTH EDITION. PRENTICE HALL, p. 4



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BENEFICIOS QUE OFRECE LA ESTRATEGIAEMPRESARIAL

(Gordon Greenley. Does Strategic Planning Improve Company Performance? Lon Range Planning 19, no. 2 (April 1986) p. 16)

Permite la identificacin, priorizacin y explotacin de oportunidades. Provee una visin objetiva de los problemas administrativos. Representa un marco para mejorar la coordinacin y el control de las actividades. Minimiza los efectos de condiciones adversas y cambios. Permite mayores decisiones para establecer mejores objetivos sostenibles. Permite una ms efectiva distribucin del tiempo y recursos para identificar oportunidades. Permite menos recursos y menos tiempo dirigidos a corregir decisiones erroneas o ad hoc. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos dentro de un efuerzo total. Provee una base para la clarificacin de responsabilidades individuales. Motiva a pensar hacia delante. Provee herramientas de cooperacin, integradas y entusiastas para manipular problemas y

oportunidades. Anima a mantener una actitud favorable hacia el cambio. Provee un grado de disciplina y formalidad para administrar la empresa.



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5 TAREAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL(qu puede hacer la estrategia empresarial por nosotros?)

Fuente: Thompson & Strickland (1996): Strategic management, 9 thedition, Irwin, USA, p. 3

DECIDIR EN QU NEGOCIO SE QUIERE ESTAR (VISIN) Y FORMAR UNAVISIN ESTRATGICA HACIA LA CUAL NECESITA DIRIGIRSE LAEMPRESA

CONVERTIR LA VISIN Y MISIN ESTRATGICA EN OBJETIVOS

MEDIBLES Y METAS DE DESEMPEO DISEAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS

DESEABLES IMPLEMENTAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA SELECCIONADA,

EFICIENTE Y EFECTIVAMENTE EVALUAR LOS RESULTADOS, REVISAR NUEVOS DESARROLLOS, E

INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS EN LA DIRECCIN DE LARGO PLAZO,OBJETIVOS, ESTRATEGIA O IMPLEMENTACIN



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II. Modelo para el estudio y anlisis dela estrategia empresarial



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MODELO PARA LA ENTREGA DEL INFORME FINAL

Resumen ejecutivo IntroduccinJustificacin Visin Misin Objetivos (general y especficos, por cada rea funcional de la empresa) Cultura empresarial

Valores Poltica de la empresa Anlisis ambiental y de la industrial

Anlisis PESTE Caractersticas de la industria Ciclo de vida del producto, de la empresa y de la industria Matriz de crecimiento/tamao y tamao del mercado de BCG Fuerzas que actan en el entorno empresarial

5 fuerzas competitivas - Michael Porter Factores crticos de xito (FCE)

FODA Mapa Estratgico de Grupos de competidores

Estrategias A quien atacar Cmo atacar

Estrategias ofensivas y defensivas Estrategias genricas Estrategias funcionales

Mezcla de mercadeo

Organizacin ideal Conclusiones y Recomendaciones



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ARQUITECTURA DE LA EST. EMP(Junio 29, 2013)

I. IntroduccinII. A qu se dedica el negocio?

Valores / cultura empresarial (estrellas polares) Misin (preliminar) Visin (preliminar)

III. Anlisis ambiental y de la industria Entorno

Anlisis PESTE Caractersticas de la industria

Fuerzas que actan en el entorno empresarial 5 fuerzas de Porter Clima de negocios y Poltica industrial

Factores claves/crticos del xito (FCE) Mapa estratgico de grupos de competidores Mapa de posicionamiento de ptos

Ciclo de vida de: La industria, la empresa, el producto/lnea

Matriz de crecimiento/tamao y tamao del mercado de BCG Matriz del ciclo de vida FODA (generacin de decisiones estratgicas)

IV. A dnde queremos ir? Misin (revisin)

Visin (revisin) Objetivos (general y especficos por rea funcional)V. Estrategias competitivasVI. Organizacin (organigrama)VII. Poltica empresarial


Lo que hacemos: en qu negocio

estamos?

Cmo lo hacemos

comparado con laCompetencia?

Oportunidades futuras:a dnde deberamos movernos/establecimiento de la posicin competitiva

de la empresaQu reglas internas seguiremos para lograrlo?

Lo que somos / el ADN de la empresa:valores que queremos que nos representen

Qu productos/servicios, y cmo, dnde losofrecemos: cmo lo hacemos?

Cmo lo logramos?


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III. JUSTIFICACIN


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Por qu es necesaria laestrategia empresarial?


Nos ayuda a definir qu se desea hacer,

en dnde se desea que est la organizaciny hacia dnde se desea que vaya


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Cmo es posible superar / derrotar /aniquilar a la competencia?

Responde a la pregunta:


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DEFINICIONES Y CONCEPTOSESTRATEGA INDIVIDUOS RESPONSABLES POR EL XITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIN OFICIAL EJECUTIVO EN JEFE (CEO), PRESIDENTE, DUEO, PRESIDENTE DE LA J.D., DIRECTOR EJECUTIVO, CANCILLER, RECTOR O EMPRESARIO. SUS 3 RESPONSABILIDADES SON: (A) CREAR UN CONTEXTO/AMBIENTE PARA EL CAMBIO; (B) FORTALECER EL COMPROMISO Y EL SENTIDO DE

PERTENENCIA; (C) BALANCEAR ENTRE ESTABILIDAD E INNOVACIN.

ESTRATEGIAS PATRN O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS, POLTICAS Y ACCIONES DE UNA ORGANIZACIN EN UN TODO COHESIVO. REPRESENTAN EL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO. INVOLUCRAN EXPANSIN GEOGRFICA, DIVERSIFICACIN, ADQUISICIN, DESARROLLO DE PRODUCTOS, PENETRACIN DE MERCADOS,

ATRINCHERAMIENTO, DESATRINCHERAMIENTO, LIQUIDACIN Y JOINT VENTURE.POLTICAS: REGLAS, GUAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS QUE EXPRESAN LOS LMITES DENTRO DEL CUAL LAS ACCIONES DEBEN DE REALIZARSE/OCURRIR,

PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLCIDOS. REPRESENTAN TAMBIEN DEL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS ANUALES.METAS/OBJETIVOS: ESTABLECEN EL QU, Y CUNDO, DEBEN DE ALCANZARSE PERO NO CMO.



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BASES PARA TOMAR BUENADECISIONES ESTRATGICAS

Intuicin + Anlisis

DecisionesEstratgicas

Efectivas



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LA ESTRATEGIA ACTUAL DE UNA EMPRESA TIENE DOS FUENTES: UNAPLANEADA Y OTRA REACTIVA QUE LE PERMITE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

Fuente: Thompson & Strickland (1996): 8

ESTRATEGIAACTUAL

ESTRATEGIAPLANEADA

ADAPTACIONES

REACTIVAS QUE HACENCAMBIAR LAS

CIRCUMSTANCIAS


No existen las reglas escritas en piedra; la estrategia actualSe beneficia de las experiencias vividas

Por eso no existen 2 estrategias empresariales similares: setoman elementos propios de cada una, y se sopesan de

acuerdo a su entorno


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IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA

ESTRATEGIAEMPRESARIAL

REASFUNCIONALES

INTEGRACIN/DESINTEGRACINVERTICAL


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IV. A QU SE DEDICA EL NEGOCIO:

SU MISIN


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DEFINICIN DEL NEGOCIOEN QUE SERVIMOS

REQUIERE CONSIDERAR 3 FACTORES:

NECESIDADES DEL CONSUMIDOR:

QU SATISFACEMOS?

CONSUMIDOR:A QUIN ESTAMOS SATISFACIENDO?

TECNOLOGA USADA:CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES


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Misin

Formulacin de laEstrategia

EXTERNOOportunidades y

amenazas

INTERNOFuerzas y

debilidades

CLAVES EN LA FORMACIN DEESTRATEGIAS



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VISIN ESTRATGICA

QUIN SOMOS

QU HACEMOS (HOY)

HACIA DNDE NOS DIRIGIMOS (LARGO PLAZO)

LA VISIN ESTRATGICA PROVEE

UNA PERSPECTIVA DE:


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DESARROLLANDO UNA VISIN Y MISIN ESTRTGICAS

VISIN:CMO VISUALIZAMOS A LA COMPAA EN EL FUTURO

NUESTRO SUEO

MISIN: QUEHACER DE LA EMPRESAPARA QU EXISTE.



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DIFERENCIA ENTRE VISIN Y MISIN

VISIN: SUEO

MISIN: REALIDAD

RESULTADO: EL TRABAJOQUE HAY QUEHACER PARA

ALCANZARLO

+

-

=


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VISIN

RAZN DE EXISTIR,LO QUE HACEMOS

PASOS PARA ALCANZARLA MISIN

MISIN

OBJETIVOS

N

SUEO

ESTRELLA

NORTE


EL TRABAJO DE UN ESTRATEGA

ES VER LA EMPRESA NO COMOES ... SINO COMO LO QUEPUEDE LLEGAR SER

JOHN W. TEETS

El proceso estratgicose lleva a cabo para

afectar el comportamientofuturo del negocio


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Que hemos aprendido sobre la misin?

La declaracin de la misin define el rol actualdel negocio, y puede mencionar los siguienteselementos:

Posicin estratgica: somos la empresa lder

Actividad principal Producto principal mbito (local-nacional-internacional) Grupo meta que se atiende / a quien va dirigido


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Que hemos aprendido sobre la visin?

La declaracin de la visin define la posicinestratgica futura del negocio que se pretendealcanzar, y normalmente contiene los

siguientes elementos: Actividad principal que se atender mbito hasta el cual se pretende llegar (local-

nacional-internacional)

Grupo meta que se pretende atender Posicin competitiva pretendida (lder)


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Que no debemos de olvidar?

La planificacin estratgica tiene de arte y tiene deracional

Expresar ciertas cosas u omitirlas es cuestin de estilo

Lo importante es articular un norte consistente con larealidad competitiva del negocio, que le permitaexperimentar en el futuro un cambio de posicin


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V. ANLISIS INDUSTRIAL



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Contenido

Caractersticas de la industria

Ciclo de vida de: El producto

La empresa

La industria

Matriz de crecimiento y tamao del mercado

5 fuerzas de Porter Barreras de ingreso y salida

Ventajas centrales

Factores claves para el xito competitivo

Ventajas de la empresa:

Ventajas comparativas vs. competitivas

Mapa de posicionamiento de productos Mapa estratgico de grupos de competidores

Matriz del ciclo de vida

FODA



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QU SE BUSCA?

Conocer la posicin estratgica de la empresaen la cadena alimenticia de su entorno(ambiente)

Quienes son los poderosos, grandes,agresivos y de rpido crecimiento

Conocer los habitos de consumo de lasempresas participantes en el sector o industria

Cmo crecen



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CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA



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CULES SON LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE

LA INDUSTRIA? CMO ES LA COMPETENCIA Y CUN FUERTE ES CADA UNA DE LAS 5-

FUERZAS COMPETITIVAS?

CULES SON LOS CAUSANTES DE CAMBIOS EN LA INDUSTRIA Y CULES SU IMPACTO?

QU EMPRESAS TIENEN LAS POSICIONES COMPETITIVAS MSFUERTE/DBIL?

QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN PROBABLEMENTE LOSRIVALES?

CULES SON LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITOCOMPETITIVO/FRACASO?

CUN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA Y CULES SON SUSPOSIBILIDADES DE DAR UTILIDADES POR ENCIMA DEL PROMEDIO?



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CARACTERSTICAS ECONMICASDOMINANTES DE LA INDUSTRIA

TAMAO DE MERCADO

ALCANCE COMPETITIVO DERIVALIDAD (LOCAL, REGIONAL,NACIONAL, INTERNACIONAL, O

GLOBAL). TASA DE CRECIMIENTO DEL

MERCADO Y SU CICLO DE VIDA

NMERO DE RIVALES Y SUTAMAO RELATIVO

NMERO DE COMPRADURES YSU TAMAO RELATIVO

GRADO DE INTEGRACINVERTICAL

FACILIDAD DE ENTRADA/SALIDA TECNOLOGA/INNOVACIN CARACTERSTICAS DEL PTO.

ECONOMAS DEL ESCALA EFECTOS DE LA CURVA DE LA

EXPERIENCIA CAPACIDAD DE LA UTILIZACIN RENTABILIDAD DE LA

INDUSTRIA



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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, LAEMPRESA Y LA INDUSTRIA



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CICLO DE VIDA DE: EL PRODUCTO, LA EMPRESA Y LAINDUSTRIA

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN

VENTAS

UTILIDADES



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PUNTOS A CONSIDERAR SI LA INDUSTRIA REPRESENTA UNBUEN NEGOCIO PARA INVERTIR

POTENCIAL DE CRECIMIENTO. SER AFECTADA LA INDUSTRIA POSITIVA/NEGATIVAMENTE POR LAS FUERZAS

DNAMO?

FUTURA ENTRADA/SALIDA DE EMPRESAS LDERES.

ESTABILIDAD/DEPENDENCIA DE LA DEMANDA LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE FORTALECERN/DEBILITARN? SEVERIDAD DE LOS PROBLEMAS/TEMAS QUE ENFRENTAN LA INDUSTRIA. EL GRADO DE RIESGO E INCERTIDUMBRE DEL FUTURO DE LA INDUSTRIA. LAS CONDICIONES COMPETITIVAS Y LAS FUERZAS DNAMO CONDUCEN A

INCREMENTAR/DISMINUIR LAS UTILIDADES DE LA INDUSTRIA?



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MATRZ DE CRECIMIENTO Y TAMAODEL MERCADO



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LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO

LA MATRZ USA COMO COORDENADAS LA TASA DECRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y PARTICIPACIN RELATIVADE MERCADO DE LAS EMPRESAS

CADA LNEA (PTO.) APARECE COMO UNA POPA EN LA MATRZDE 4 PORCIONES, Y EL TAMAO DE C/POPA REPRESENTA EL% DE VTA. DE ESE PTO. EN LAS VENTAS TOTALES DE LAEMPRESA.

INICIALMENTE LOS INVESTIGADORES DE BCGSESTABLECAN LA DIFERENCIA ENTRE ALTO Y BAJO COMO2*TASA DE CRECIMIENTO DE IND. + % INFLAC;INVESTIGACIONES POSTERIORES INDICARON QUE ABAJO DE5%.

PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO ES LA RELACIN DE

PARTICIPACIN DE UN PTO. (DE UNA EMPRESA) CONRELACIN A LA EMPRESA RIVAL MS GRANDE QUE PRODUCEESE PTO. SE MIDE EN UNIDADES DE VOLUMEN (NO $$).



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LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DEMERCADO

SI A TIENE 15% DEL TOTAL DEMERCADO DE UN PRODUCTO, YEL RIVAL MAYOR DE A TIENE

30%, ENTONCES LAPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO DE A ES DE 0.5.

SI B TIENE UNA PARTICIPACINLDER DE MERCADO DE 40% YSU MAYOR RIVAL DE 30%, LAPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO DE B ES DE 1.33.

SLO LAS EMPRESAS LDERESDEL MERCADO TENDRNPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO MAYOR QUE 1.

LOS PTOS. A LA DERECHA SONPTOS. EN PROBLEMAS.

LOS PTOS. A LA IZQUIERDA SONPTOS. LDERES DE LA EMPRESA.

UNA TASA DE 0.1 INDICA QUE ESEPTO. TIENE 10% DEL MERCADODEL LDER.

UNA TASA DE 0.8 INDICA QUE UNPTO. TIENE UNA PARTICIPACINDE MERCADO DE 80% (4/5) DELTAMAO DEL LDER.


MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO DEL BCG


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MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO DEL BCG

PERRO

NIO MALCRIADO

VACA LECHERA

ESTRELLA

TASAD

ECRECIMIENTOD

ELA

INDUSTRIA

(EN

DLARES

CONSTANTES)

ALTOMS RPIDO DELO QUE CRECE LAECONOMA

BAJOMS LENTO DELO QUE CRECE LAECONOMA

TAMAO RELATIVO DE MERCADO

ALTO(MAYOR DE 1.0)

BAJO(MENOR DE 1.0)



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MODELO DE LAS 5 FUERZAS


EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS


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RIVALIDADENTRECOMPETIDORES

EXISTENTES

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

COMPETIDORESPOTENCIALES

PROVEEDORES COMPRADORES

EL MODELO DE LAS 5-FUERZASDE MICHAEL PORTER

PRECIONES COMPETITIVAS DE LAENTRADA DE FUTUROS RIVALES

PRESIONES COMPETITIVASDE LA HABILIDAD DE EJERCERPODER DE ESTABLECER PRECIOY FINANCIAMIENTO

PRESIONES COMPETITIVAS DE LASEMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIAQUE PRETENDEN GANAR CLIENTESPARA SUS PRODUCTOS

PRESIONES COMPETITIVASDE LA HABILIDAD DE EJERCERPODER DE ESTABLECER PRECIOY FINANCIAMIENTO




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RIVALIDADENTRE

COMPETIDORES

EXISTENTES

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

COMPETIDORES

POTENCIALES

PROVEEDORES COMPRADORES


DE MICHAEL PORTER

Reposteria Norma, Musmani

Bui Pan, Aurora, etc.

Gemisa, Monisa,Distribuidora San Martn

Tortilla,banano,platano,

Panque, etc.

Pulperias, Miscelaneas y

cafeterias.

DELICIAS COSTEAS


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I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

LA RIVALIDAD SE INTENSIFICA SI AUMENTA EL NMERO DECOMPETIDORES, Y SI ELLOS SE EQUIPARAN EN TAMAO Y CAPACIDAD. LA RIVALIDAD ES MS FUERTE CUANDO LA DEMANDA DEL PRODUCTO

CRECE LENTA. LA RIVALIDAD ES MS INTENSA CUANDO LAS CONDICIONES DE LA

INDUSTRIA PERMITEN REDUCCIN DE PRECIOS Y OTRAS ARMAS

COMPETITIVAS. LA RIVALIDAD SE INCREMENTA A MEDIDA SE INCREMENTAN LASOPORTUNIDADES QUE SE VAN DANDO EN EL SECTOR.

LA RIVALIDAD ES MS VIGOROSA CUANDO EL COSTO DE SALIR DELNEGOCIO ES MAYOR QUE EL DE PERMANECER Y COMPETIR.

LA RIVALIDAD SE HACE MS VOLATIL E IMPREDECIBLE SI LOS

COMPETIDORES SON DIVERSIFICADOS EN PTOS., ESTRATEGIAS,RECURSOS Y PAISES DE ORIGEN. LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI EMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIA

ADQUIEREN FIRMAS DBILES DENTRO DE LA INDUSTRIA (INTEGRACINVERTICAL).



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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES EXISTENTES

GRAN NMERO DE COMPETIDORES IGUALMENTEEQUILIBRADOS

CRECIMIENTO EN EL SECTOR INDUSTRIALCOSTOS FIJOS ELEVADOS O DE ALMACENAMIENTO.FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTOS CAMBIANTESINCREMENTO IMPORTANTE DE LA CAPACIDADCOMPETIDORES DIVERSOSINTERESES ESTRATGICOS ELEVADOSFUERTES BARRERAS DE SALIDARIVALIDAD CAMBIANTE


INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS EN 31


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FARMACEUTICOS 12.3

BEBIDAS 5.1

TELECOMUNICACIONES 4.9

JABONES, COSMTICOS 4.8

ALIMENTOS 4.7

ESPECIALIDADES AL DETALLE 4.4

AEROESPACIO 4.0

EQUIP DE CONTROL CIENTFICO 3.7

TIENDAS DE ALIM Y MEDIC 3.6

PUBLICACIONES, IMPRESIONES 3.4

REFINAMIENTO DE PETRLEO 3.1

TABACO 3.0COMPUTADORAS, EQUIP DE OFIC 2.5

QUMICOS 2.4

CORREO, PAQUETES, Y ENTREGAS 2.1

EQUIPO ELECTRNICO Y ELCT 2.1

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS EN 31DIFERENTES INDUSTRIAS

RANGO PROM DE LA IND ROA %

FORESTA Y PRODUCTOS DE PAPEL 2.0

MAYUORSTAS 2.0

VEHCULOS Y REPUESTOS 1.6

EQUIPOS INDUSTRIALES Y FARMAC 1.5

ENERGA Y GAS 1.3

PRODUCTOS DE METAL 1.2

INGENIERA, CONSTRUCCIN 0.7

SEGUROS 0.5

AEROLNEAS 0.4

TRENES 0.3

COMERCIO INT. 0.2

BANCOS COMERCIALES 0.2METALES (0.1)

PROMEDIO 1.2

RANGO PROM DE LA IND ROA %



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II. COMPETIDORES POTENCIALES

ECONOMAS DE ESCALA

INABILIDAD DE GANAR ACCESO A LA TECNOLOGA Y KNOW HOW

LA EXISTENCIA DE LOS EFECTOS DE LA CURVA DEAPRENDIZAJE/EXPERIENCIA

PREFERENCIA A MARCAS Y LEALTAD DEL CONSUMIDOR REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

DESVENTAJAS DE COSTO, INDEPENDIENTE DEL TAMAO (M.P.BARATA, TECNOLOGA, LOCALIZACIN, ETC.)

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

POLTICAS REGULATORIAS (LICENCIAS/PERMISOS)

RESTRICCIONES TARIFARIAS Y DE COMERCIO INTERNAC.



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BARRERAS DE INGRESOFuente: Jarrillo, Jos Carlos (1997): Direccin Estratgica, 2da edicin, McGraw-Hill, Espaa, p. 13

DERIVADAS DE LADIFERENCIACION

IMAGEN DE MARCA PRESTIGIO

PATENTES

ACTUACIN DELGOBIERNO

DERIVADAS DE LASDIFERENCIAS EN COSTES

ECONOMAS DE ESCALA

COSTES COMPARTIDOS ACCESO PRIVILEGIADO A

MATERIAS PRIMAS

PROCESOS PRODUCTIVOS

ESPECIALES


BARRERAS DE SALIDA


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BARRERAS DE SALIDA

ACTIVOS ESPECIALIZADOS

COSTOS FIJOS DE SALIDA

INTERRELACIONES ESTRATGICAS BARRERAS EMOCIONALES

RESTRICCIONES SOCIALES Y

GUBERNAMENTALES



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III. PRODUCTOS SUSTITUTOS

LA PRESIN COMPETITIVA DE LOS PTOS SUSTITUTOSACTA EN DIFERENTES FORMAS:

o LA PRESENCIA INMEDIATA DE PTOS SUSTITUTOS CON PRECIOSESTABLECIDOS PONDR UN TECHO EN LOS PRECIOS QUE LA INDUSTRIASER CAPAZ DE SOBRELLEVAR, DE OTRA FORMA TENDR QUE REDUCIRCOSTOS.

o LA PRESENCIA DE PTOS SUSTITUTOS INVITA A CONSUMIDORES A COMPARARCALIDAD, CAPACIDAD Y SERVICIO.

o LA DECISIN DEL CONSUMIDOR DE CAMBIAR DE LA INDUSTRIA A UN PTOSUSTITUTO SE VER AFECTADA POR EL COSTO DE CAMBIAR (COSTO DE

ENTRENAR EMPLEADOS, COMPRA DE EQUIPO ADICIONAL, COSTO TCNICO)POR LO QUE LA EMPRESA QUE VENDE EL PTO SUSTITUTO DEBER DEOFRECER PRECIOS BAJOS, BUENA CALIDAD Y BUEN SERVICIO.



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BARRERAS DE INGRESO Y SALIDAY LA RENTABILIDAD

BAJAS

ALTAS

BAJAS ALTASBARRERAS DE SALIDA

BARRERASDE INGRESO

RENDIMIENTOS BAJOS,ESTABLES

RENDIMIENTOS ELEVADOS,ESTABLES

RENDIMIENTOS BAJOS,RIESGOSOS,

RENDIMIENTOS ELEVADOS,RIESGOSOS


Pulperas (comercio),servicio (comideras)

Biotecnologa

Equipos con tecnologa dedicada(Cervecera)


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IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR

EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:o LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE EST DOMINADA POR POCAS

EMPRESAS Y MS CONCENTRADAS QUE EL SECTOR INDUSTRIAL ALQUE VENDEN.

o NO EST OBLIGADO A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOSSUSTITUTOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL.

o LA EMPRESA QUE PROVEE NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE.

o VENDE UN PTO IMPORTANTE PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.

o SUS PRODUCTOS ESTN DIFERENCIADOS Y REPRESENTAN UN

COSTO AL COMPRADOR SI CAMBIARA DE PROVEEDOR.o REPRESENTA UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIN HACIA

ADELANTE.


IV PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR


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IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR(CONTINUACIN)

EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:o EL PRODUCTO QUE SUPLE ES ESCAZO Y EL COMPRADOR EST

ANSIOSO DE ASEGURARSE LO QUE NECESITA.o CUANDO PUEDE SUPLIR COMPONENTES MS BARATOS QUE LA

INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA COMPRADORA.

EL PROVEEDOR ES DBIL SI:

o EL PRODUCTO QUE PROVEE ES UN PRODUCTO BSICO, DE BAJOCOSTO, POPULAR Y DISPONIBLE EN EL MERCADO POR MUCHOSSUPLIDORES.


V PODER DE NEGOCIACIN DEL


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V. PODER DE NEGOCIACIN DELCOMPRADOR

EL COMPRADOR ES PODEROSO SI:o EST CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLMENES CON

RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.

o LA MATERIA PRIMA QUE COMPRA REPRESENTA UNA FRACCINIMPORTANTE DE LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.

o LOS PTOS. QUE COMPRA SON ESTNDAR O NO DIFERENCIADOS.o ENFRENTA COSTOS BAJOS SI CAMBIARE DE PROVEEDOR.

o HAY POSIBILIDADES DE INTEGRARSE HACIA ATRS.

o CUENTA CON INFORMACIN COMPLETA SOBRE LA DEMANDA,

PRECIOS DE MERCADO REALES Y COSTOS DE PROVEEDORES.



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FACTORES CLAVES DEL XITOCOMPETITIVO (FCEC)


FACTORES CLAVES PARA EL XITO


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FACTORES CLAVES PARA EL XITOCOMPETITIVO (FCE)

LOS RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA. LOS RELACIONADOS CON LA MANUFACTURA. LOS RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN. LOS RELACIONADOS CON EL MERCADEO. LOS RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES. LOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA

OTROS.


FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)


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( )

RELACIONADOS CONLA TECNOLOGA

o INVESTIGACIN CIENTFICA(FARMACIA, MEDICINA,

EXPLORACIN ESPACIAL, YOTRAS INDUSTRIAS DE HIGH-TECH).

o INNOVACIN EN LOSPROCESOS DE RODUCCIN.

o INNOVACIN DEL PRODUCTO.

o KNOW-HOW EN ALGUNATECNOLOGA.

RELACIONADOS CONLA MANUFACTURAo PRODUCCIN DE BAJO COSTO

(ECONOMA DE ESCALA, CURVADE APRENDIZAJE)

o CALIDAD (MENOS DEFECTOS,MENOS NECESIDAD DEREPARAR)

o ALTA UTILIZACIN DE ACTIVOSFIJOS (IMPORTANTE ENINDUSTRIAS DE CAPITALINTENSIVO/ALTOS COSTOS

FIJOS)o LOCALIZACIN DE PLANTAS DE

BAJO COSTO




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RELACIONADOS CONLA MANUFACTURA(CONT)

o ACCESO A FUENTES DE MANODE OBRA ESPECIALIZADA

o ALTA PRODUCTIVIDAD DE M.O.o BAJO COSTO EN DISEO E

INGENIERA DE PTO(REDUCCIN EN COSTOS DEMANUFACTURA).

o FLEXIBILIDAD PARAMANUFACTURAR UN ALTORANGO DE MODELOS YTAMAOS.

RELACIONADOS CONLA DISTRIBUCIN

o FUERTE RED DEDISTRIBUIDORESMAYORSTAS/DEALERS.

o GANAR ESPACIO EN LASGNDOLAS DE TIENDAS.

o ADQUIRIR ALGUNAS TIENDASAL DETALLE

o BAJOS COSTOS DEDISTRIBUCIN.

o RPIDAS ENTREGAS




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RELACIONADOS CONEL MERCADEOo UNA FUERZA DE VENTAS

EFECTIVA Y ENTRENADAo ASISTENCIA TCNICA

DISPONIBLE

o EXACTITUD EN LOS PEDIDOS(0 ERRORES).

o AMPLITUD EN LA LNEA YSELECCIN DE PRODUCTOS

o ABILIDADES DE MERCADEOo EMPAQUE/ESTILO ATRACTIVOo GARANTA PARA EL

CONSUMIDOR

RELACIONADOS CON LASHABILIDADES

o TALENTO SUPERIOR (IMPORTANTEEN SERVICIOS PROFESIONALES).

o KNOW-HOW DE CONTROL DECALIDAD.

o PROFESIONALIZACIN EN DISEO(IMPORTANTE EN LA INDUSTRIADEL VESTIDO Y MODAS).

o PROFESIONALIZACIN EN UNA

TECNOLOGA PARTICULARo HABILIDAD DE SACAR ANUNCIOSPEGAJOSOS Y CLAVES.




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RELACIONADOS CONLA CAPACIDADORGANIZATIVA

o SISTEMAS SUPERIORES DEINFORMACIN (AEROLNEAS,

ALQUILER DE AUTOS,TARJETAS DE CRDITO, YHOTELERA).

o HABILIDAD PARA RESPONDERINMEDIATAMENTE A LASCONDICIONES CAMBIANTES

DEL MERCADO.o MAYOR EXPERIENCIA Y

KNOW-HOW.

OTROS FCESo IMAGEN

FAVORABLE/REPUTACIN CONCOMPRADORES.

o BAJOS COSTOS EN TODO (NOSOLO EN MANUFACTURA).

o LOCALIZACIN GEOGRFICA.

o EMPLEADOS CORTESES.o ACCESO A CAPITAL

FINANCIERO.

o PROTECCIN DE PATENTES.



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VENTAJAS COMPETITIVAS YCOMPARATIVAS



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Qu ventajas tiene la empresa?Ventajas comparativas vs. Ventajas

competitivas

VENTAJAS CENTRALES


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VENTAJAS CENTRALES

UNA VENTAJA CENTRAL ES ALGO QUE LA EMPRESA HACE

ESPECIALMENTE BIEN, COMPARADA CON SUS COMPETIDORES. ES UN GRUPO DE HABILIDADES, PROFESIONALIZACIN ENACTIVIDADES PARTICULARES, O EL ESPECTRO YPROFUNDIDAD DEL KNOW HOW TECNOLGICO DE LAEMPRESA.

TIPOS DE VENTAJAS CENTRALES:o EXCELENTES HABILIDADES EN MANUFACTURAo KNOW HOW EN CREAR Y OPERAR UN SISTEMA ESPECIALo CAPACIDAD PARA PROVEER SERVICIO POST-VENTASo FRMULA NICA PARA SELECCIONAR BUENAS LOCALIZACIONES DE TIENDASo INNOVACIN INUSUAL EN DESARROLLAR NUEVOS PTOS.o MERCADEO Y EXHIBICIN DE PTOS, ETC.

o LA IMPORTANCIA DE VENTAJAS CENTRALES EST EN:

o DAR CAPACIDAD A LA EMPRESA EN SEGUIR LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO.o PRODUCIR UNA FRONTERA COMPETITIVA EN EL MERCADO, Yo SU CAPACIDAD DE SER LA PIEDRA CENTRAL DE LA ESTRATEGIA.



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MAPA DE POSICIONAMIENTO DELPRODUCTO


MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO


70/180

(PCs)

ALTA CAPACIDAD

BAJA CAPACIDAD

MAL SERVICIOAL CLIENTE

BUEN SERVICIOAL CLIENTE ..

.

.EMPRESA 1EMPRESA 4

EMPRESA 3

EMPRESA 2




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MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO(TIENDAS DE ROPA PARA VARN AL DETALLE)

LO LTIMO DE LA MODA

ESTILOS CONSERVADORES

PRECIO ALTOPRECIO BAJO ...TIENDA DEDEPARTAMENTOS

CADENA DE TIENDASDE ESPECIALIDADES

TIENDA PORDESCUENTO




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(INDUSTRIA DE ALQUILER DE VEHCULOS)

COMODIDAD ALTA

COMODIDAD BAJA

BAJA LEALTADDEL CLIENTE

.

.

. EMPRESA 2

EMPRESA 3

EMPRESA 1

ALTA LEALTADDEL CLIENTE



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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DECOMPETIDORES


CMO CONSTRUIR MAPAS ESTRATGICOS DE GRUPO


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PARA EVALUAR LA POSICIN COMPETITIVA DE EMPRESASRIVALES

IDENTIFIQUE LAS CARACTERSTICAS COMPETITIVAS DE LASDIFERENTES EMPRESAS EN LA INDUSTRIA {RANGOS DEPRECIO/CALIDAD (ALTO, MEDIO, BAJO), ALCANCE GEOGRFICO (LOCAL,REGIONAL, NACIONAL, Y GLOBAL), GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL(NINGUNA, PARCIAL, COMPLETA), ANCHO DE LA LNEA DE PRODUCTOS(AMPLIA, ANGOSTA), USO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN (UNO,

ALGUNO, TODOS), Y GRADO DE SERVICIO OFRECIDO (NO EXTRAS,LIMITADO, SERVICIO COMPLETO)}.

DIBUJE LAS EMPRESAS EN UN MAPA DE DOS VARIABLES USANDOPARES DE LAS CARACTERSTICAS IDENTIFICADAS ANTERIORMENTE.

AGRUPE EMPRESAS QUE CAEN, MS O MENOS, EN EL MISMO ESPACIOESTRATGICO.

DIBUJE CRCULOS ALREDEDOR DE CADA GRUPO ESTRATGICO,HACIENDO LOS CRCULOS PROPORCIONALES AL TAMAO DEL TOTALDE VENTAS DE LA INDUSTRIA.


CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPAS


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CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPASESTRATGICOS DE GRUPOS

NO ESCOGER COMO VARIABLES X-Y CARACTERSTICAS QUE SEAN ALTAMENTECORRELACIONADAS, DE LA CONTRARIO SE OBTENDR UNA DIAGONAL. LAS VARIABLES ESCOGIDAS PARA EL MAPA DEBERN EXPONER GRANDES

DIFERENCIAS EN CMO LOS RIVALES SE POSICIONAN AS MISMOS PARACOMPETIR EN EL LUGAR DE TRABAJO.

LAS VARIABLES ESCOGIDAS NO DEBEN SER NI CUANTITATIVAS NI CONTNUAS; ALCONTRARIO DISCRETAS O DEFINIDAS EN TRMINOS DE CLASES YCOMBINACIONES DISTINTAS.

AL DIBUJAR LOS TAMAOS DE LOS CRCULOS PROPORCIONALES A LAS VENTASCOMBINADAS DE TODAS LAS EMPRESAS EN CADA GRUPO ESTRATGICO,PERMITE AL MAPA REFLEJAR EL TAMAO RELATIVO DE CADA GRUPOESTRATGICO.

SI MS DE 2 VARIABLES COMPETITIVAS PUEDEN USARSE COMO COORDENADASPARA EL MAPA, VARIOS MAPAS PODRAN DIBUJARSE PARA DAR DIFERENTESPOSTURAS DE RELACIONES DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO PRESENTES ENLA ESTRUCUTRA DE LA INDUSTRIA.

COMO NO HAY UN MAPA TPICO PARA TODAS LAS INDUSTRIAS, PROBAR CONVARIOS PARES DE VARIABLES COMPETITIVAS, HASTA LLEGAR AL DE MSUTILIDAD.


MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS


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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOSDE COMPETIDORES DE PIZZA

(MANAGUA, NICARAGUA)

PIZZERASESPECIALIZADAS(FRANQUICIAS)

RESTAURANTES DEPIZZAS NACIONALES

RESTAURANTES QUEOFRECEN PIZZA, ADEMSDE OTROS PRODUCTOS

PIZZA DELVERI

CARACTERSTICAS DEL SERVICIO OFRECIDO

ALTA

MEDIANA

BAJA

PR

ECIO/CALIDAD/IM

AGEN

PIZZA HUTPIZZA HOUSE

KINGSARTHURSPIZZA

DOMINOSPIZZA

RESTAURANTE EL ANCLA(HOTEL INTERCONTIN.)

TOPKAPI

RISTORANTE NUEVAMGICA ROMAPIZZERA E RISTORANTEDA CLAUDIO

PIZZERA ARCOIRISFERRARIS PIZZAPIZZERA LOS DOLOSPIZZA LIGABUEPIZZA NOSTRA

PIZZA DELI EXPRESS

PIZZA JUMBO EXPRESS


UTILIDAD DEL MAPA ESTRATGICO DE GRUPO


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UTILIDAD DEL MAPA ESTRATGICO DE GRUPODE COMPETIDORES

AYUDA A ENTENDER LA RIVALIDAD COMPETITIVA ENTREEMPRESAS.

LAS FUERZAS DNAMO Y PRESIONES COMPETITIVAS CONFRECUENCIA FAVORECEN Y DEBILITAN ALGUNOS GRUPOSESTRATGICOS.

LA UTILIDAD POTENCIAL DE DIFERENTES GRUPOSESTRATGICOS VARA DEBIDO A LA DEBILIDAD Y FORTALEZADE LA POSICIN DE MERCADO DE CADA GRUPO.

ENTRE MS CERCA ESTEN LOS GRUPOS ESTRATGICOS,HAY MAYOR TENDENCIA A RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRELOS MIEMBROS DE LAS EMPRESAS QUE LOS FORMAN



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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORES


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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORESACEDEMIAS/INSTITUTOS/COLEGIOS DE INGLS


PROFESORESEXTRANJEROS

VIPON-SITE METODOLOGA(PERSONALIZADA)

CARACTERSTICAS DE LA ENSEANZA

ALTAUS$110-200

MEDIANA(US$60-110)

BAJAUS$20-60

PR

ECIO/CALIDAD/IM

AGEN

OXFORDUNITED STATE ACADEMY

ACADEMIA NIC. DE INGLSCASA McREA

INGLS SIN BARRERASBOQUN CRDOBACORNESTONE

COLEGIO AMERICANO NIC.UNIVERSIDAD CENTROAMERICANACENTRO CULTURAL NIC. NORT

ACADEMIA AMERICANA


JOVENES PROFESIONALESESTUDIANTES


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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORESPELCULAS EN CINES (TEATROS)


VARIEDADD/PELCULAS

PARQUEO LOCAL

CARACTERSTICAS DEL SERVICIO

ALTA

MEDIANA

BAJA

PR

ECIO/CALIDAD/IM

AGEN

CINES ALAMBRA (3)DIUSA (CINEMAS (2), INTER (5) Y CINE AMRICA (1)


PELCULASORIGINALES

PELCULASEXTRANJERAS(NO U.S.)

CINEMATECACORO DE NGELES


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MAPA DEL CICLO DE VIDA


MATRIZ DEL CICLO DE VIDA


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POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESAFUERTE PROMEDIO DBIL

ETAPAS

DELCICLOD

EVIDA

DELA

INDUSTR

IA

INTRODUCCIN

DESPEGUE DELA INDUSTRIA

CRECIMIENTORPIDO

MOVIMIENTOCOMPETITIVO

MADUREZ

SATURACIN

DECLINACINDE LA INDUST


F O D A


83/180

F.O.D.A.

INTERNO EXTERNO


FRASES NOTABLES


84/180

FRASES NOTABLES

LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN CUALQUIER SITUACINSIEMPRE SUPERAN LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EXPLOTAR LASOPORTUNIDADES O IMPEDIR LAS AMENAZAS. LA ESTRATEGIA, ESESENCIALMENTE UN PROBLEMA DE DISTRIBUCIN DE RECURSOS. SI SEBUSCA UNA ESTRATEGIA EXITOSA, STA DEBE DE PROVEER RECURSOS

SUPERIORES A UNA OPORTUNIDAD ESPECFICA WILLIAM COHEN LA IDEA ES CONCENTRAR NUESTRAS FORTALEZAS CONTRA LAS

DEBILIDADES RELATIVAS DE NUESTRO COMPETIDOR BRUCE HENDERSON

LA RAZN PRINCIPAL DEL MILAGRO JAPONES SE DEBE A QUE JAPNLIDERE EL MUNDO EN DIVISAR FORMAS DE CREAR PRODUCTOS DERIVADOS

DE TECNOLOGAS BSICAS. A LOS U.S. NO LE FALTA TECNOLOGA, PERO S LACREATIVIDAD PARA APLICAR NUEVAS TECNOLOGAS COMERCIALMENTE.ESTE ES EL MAYOR PROBLEMA DE U.S. POR EL OTRO LADO, ES EL PUNTOFUERTE DE JAPNAKIO MORITA


FUERZAS INTERNAS


85/180

Administracin

Mercadeo

Distribucin

Produccin/Operaciones

Investigacin y Desarrollo

Compras

Manufactura

Finanzas/Contabilidad

Empaque

Sistema de Informacinde Computadoras

Relacionesempleado/patrn

Administracin deRecursos Humanos

Relaciones convendedores

Promocin


FUERZAS EXTERNAS


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FUERZAS EXTERNAS

Econmicas

Sociales

Culturales

Demogrficas Medio Ambiente

Poltica

Legales

Gobierno

Tecnolgicas

Competitividad


FUERZAS QUE ACTAN EN EL ENTORNO DE


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LA EMPRESA

o CAMBIOS A LARGO PLAZO EN LA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAINDUSTRIA.

o CAMBIOS DE PREFERENCIAS DELCOMPRADOR HACIA EL PTO. Y ENCMO LO USA.

o INNOVACIN DEL PTO.

o CAMBIOS TECNOLGICOS.

o INNOVACIN EN EL MERCADOo ENTRADA Y SALIDA DE EMPRESAS

GRANDES.

o DIFUSIN DEL KNOW-HOWTCNICO

o GLOBALIZACIN DE LA INDUSTRIAo CAMBIOS EN COSTO Y EFICIENCIAo SURGIMIENTO DE NUEVAS

PREFERENCIAS POR PTOS.DIFERENCIADOS, EN VEZ DE PTOS.BSICOS.

o REGULACIONES Y CAMBIOS EN LAPOLTICA GUBERNAMENTAL.

o CAMBIOS EN INTERESES SOCIALES,ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA.

o REDUCCIN EN LA INCERTIDUMBREY EL RIESGO EN LOS NEGOCIOS.


RELACIONES ENTRE UNA ORGANIZACIN Y LAS


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FUERZAS EXTERNAS

FUERZAS ECONMICAS

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,

DEMOGRFICAS Y DEL MEDIO AMBIENTEFUERZAS POLTICAS, LEGALES, YGUBERNAMENTALES

FUERZAS TECNOLGICAS

FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORESSUPLIDORESDISTRIBUIDORESPRESTAMISTASCLIENTESEMPLEADOSCOMUNIDADES

GERENTESACCIONSTASSINDICATOSGOBIERNOSASOCIACIONESCOMERCIALESGRUPOS DE INTERSESPECIALPRODUCTOS

SERVICIOSMERCADOSMEDIO AMBIENTENATURAL

OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNAORGANIZACIN


VARIABLES ECONMICAS QUE DEBEN


89/180

QMONITOREARSE

CAMBIO A UNA ECONOMA DE SERVICIO

DISPONIBILIDAD DE CRDITO

CANTIDAD DESTINADA AL GASTO DISPONIBILIDAD DE LA GENTE AL GASTO

TASAS DE INTERS

TASAS DE INFLACIN

ECONOMAS DE ESCALA

TASAS DEL MERCADO DE VALORES

DFICITS DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO TENDENCIAS DEL PRODUCTO NACIONAL BRUTO

PATRONES DE CONSUMO

TENDENCIAS DEL DESEMPLEO

NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

VALOR DEL DLAR EN LOS MERCADOS MUDIALES

TENDENCIAS DEL MERCADO DE VALORES

CONDICIONES ECONMICAS DE OTROS PASESFACTORES DE EXPORTACIN/IMPORTACIN

CAMBIOS EN LA DEMANDA PARA DIFERENTESCATEGORAS DE BIENES Y SERVICIOS

DIFERENCIAS DE INGRESOS POR REGIN Y GRUPOS DECONSUMIDORES

FLUCTUACIONES DE PRECIOS

EXPORTACIN DE MANO DE OBRA Y CAPITAL.

POLTICAS MONETARIAS

POLTICAS FISCALES

TASAS DE IMPUESTOS


VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS, Y DEL MEDIO AMBIENTE


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NMERO DE GRUPOS DE INTERS ESPECIALNMERO DE MATRIMONIOSNMERO DE DIVORCIOSNMERO DE NACIMIENTOSNMERO DE DEFUNCIONESTASAS DE INMIGRACIN Y EMIGRACINPROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIALTASAS DE VIDA PROMEDIO

INGRESOS PER-CPITALOCALIZACIN DE NEGOCIOS COMERCIALES, DE MANUFACTURA YDE SERVICIOSACTITUD HACIA LOS NEGOCIOSESTILOS DE VIDACONGESTIN DEL TRFICOMEDIO AMBIENTES CITADINOSCANTIDAD PROMEDIO DESTINADA AL GASTOCONFIANZAS EN EL GOBIERNOACTITUD HACIA EL GOBIERNOACTITUD HACIA EL TRABAJOHBITOS DE COMPRATICAACTITUD HACIA EL AHORROIGUALDAD RACIALUSO DE CONTROLES DE NATALIDADNIVEL MEDIO DE EDUCACINREGULACIN DEL GOBIERNO

ACTITUD HACIA LA JUBILACINACTITUD HACIA EL TIEMPO LIBREACTITUD HACIA LA CALIDADACTITUD HACIA EL SERVICIO AL CLIENTECONTROL DE LA CONTAMINACINACTITUD HACIA LOS EXTRANJEROSCONSERVACIN DE LA ENERGAPROGRAMAS SOCIALESNMERO DE IGLESIASNMERO DE MIEMBROS DE LAS IGLESIASRESPONSABILIDAD SOCIALACTITUDES HACIA LAS CARRERAS PROFESIONALESCAMBIOS EN LA POBLACIN POR RAZA, EDAD, SEXO E INGRESOSACTITUDES HACIA LA AUTORIDADCAMBIOS EN LA POBLACIN POR CIUDAD, DISTRITO, ESTADO,REGIN Y PASCAMBIOS REGIONALES A GUSTOS Y PREFERENCIASNMERO DE MUJERES Y MINORAS TRABAJADORASNMERO DE GRADUADOS DE COLEGIO Y UNIVERSIDADES POR

REA GEOGRFICARECICLAJEADMINISTRACIN DE LA BASURACONTAMINACIN DEL AIRECONTAMINACIN DEL AGUADESTRUCCIN DE CAPA DE OZONOESPECIES EN PELIGRO


IMPORTANTES VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES,Y LEGALES


91/180

Y LEGALES

REGULACIONES Y DESREGULACIONES DEGOBIERNO

CAMBIOS EN LAS LEYES DE IMPUESTOS

ARANCELES ESPECIALES

COMITS DE ACCIN POLTICA

TASA DE PARTICIPACIN DE VOTANTES

NMERO, SEVERIDAD, Y LOCALIZACIN DEPROTESTAS CONTRA EL GOBIERNO

NMERO DE PATENTES

CAMBIOS EN LAS LEYES DE PATENTE

LEYES DE PROTECCIN DEL MEDIOAMBIENTE

TASA DE GASTOS DE DEFENSA

LEGISLACIN SOBRE LA IGUALDAD DEOPORTUNIDADES LABORALES

NIVEL DE SUBSIDIOS DE GOBIERNO

RELACIONES SINO-NICARAGUENSES

RELACIONES ENTRE NICARAGUA Y UE

RELACIONES U.S.-NICARAGUA

REGULACIONES DE

IMPORTACIN/EXPORTACIN CAMBIOS EN LA POLTICA FISCAL Y

MONETARIA

CONDICIN POLTICA EN OTROS PASES

LEYES LOCALES, DEPARTAMENTALES YNACIONALES

ACTIVIDADES DE CABILDEO

TAMAO DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO MERCADO ENERGTICO, MONETARIO Y

LABORAL.

LOCALIZACIN Y DAOS DE ACTIVIDADESTERRORSTAS.

ELECCIONES NACIONALES Y MUNICIPALES


CATEGORAS EN EL DISEO DE LA POLTICA INDUSTRIAL


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CATEGORAS EN EL DISEO DE LA POLTICA INDUSTRIAL

DEPENDENCIA

ORIENTACINHACIA ADENTRO

INTERVENCINDEL ESTADO

ORIENTACINHACIA AFUERA

LAISSEZ FAIRECREATIVIDAD


Sustitucin de importaciones Promocin de las exportaciones

Precio de artculos}de 1ra necesidad

Sectores totalmente abiertos

Micro-empresariosde subsistencia

Artistas competitivos:msica, artesana, joyas, etc.

F.O.D.A.


93/180

TCNICA PARA CONOCER LA SITUACIN ESTRATGICADE LA EMPRESA.

SIMPLE INVENTARIO DE LO QUE HAY ADENTRO DE LAEMPRESA Y FUERA DE ELLA, Y QUE PODRABENEFICIARLA O DAARLA.

REPRESENTA UN BALANCE GENERAL ESTRATGICO,DONDE LAS FORTALEZAS REPRESENTAN ACTIVOSCOMPETITIVOS Y LAS DEBILIDADES REPRESENTANPASIVOS COMPETITIVOS.

SE DEBE MANTENER BALANCE ENTRE LA CAPACIDADINTERNA DE LA EMPRESA (DEBILIDADES/FORTALEZAS)CON SU SITUACIN EXTERNA (OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS). LAS FORTALEZAS/ACTIVOS DEBEN DE SOBREPASAR LAS

DEBILIDADES/PASIVOS.


FORTALEZAS(l )


94/180

(lo que son)

ES ALGO EN LO QUE LAEMPRESA ES BUENA, O ES UNACARACTERSTICA QUE LE DAUNA CAPACIDAD IMPORTANTE(COMPARADA CON OTRAS).

PUEDE SER UNA HABILIDAD,

ESPECIALIDAD, RECURSOORGANIZACIONAL VALIOSO,CAPACIDAD COMPETITIVA, OCONQUISTA QUE PONE A LAEMPRESA EN UNA POSICIN DEVENTAJA DE MERCADO (IE.

MEJOR PRODUCTO, NOMBRE,TECNOLOGA SUPERIOR, OMEJOR SERVICIO AL CLIENTE


FORTALEZAS( )


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(ejemplos)

COMPETENCIA EN REAS CLAVE RECURSOS FINANCIEROS

ADECUADOS LDER DEL MERCADO BIEN CONCEBIDA ESTRATEGIA DE

REAS FUNCIONALES

ACCESO A LAS ECONOMAS DEESCALA AISLAMIENTO DE FUERTES

PRESIONES COMPETITIVAS PROPIETARIO DE TECNOLOGA

VENTAJA EN COSTOS MEJORES CAMPAAS DE

PUBLICIDAD HABILIDADES EN INNOVACIN

DEL PRODUCTO BUENA ADMINISTRACIN ADELANTADO EN LA CURVA DE

LA EXPERIENCIA MEJOR CAPACIDAD DE

MANUFACTURA OTRAS


Cul es mi mejor golpe?

OPORTUNIDADES


96/180

OPORTUNIDADES(lo que son)

LAS OPORTUNIDADES MS RELEVANTESQUE UNA INDUSTRIA PUEDE OFRECER A UNAEMPRESA SON AQUELLAS RELACIONADASCON LAS UTILIDADES, Y LA VENTAJACOMPETITIVA.

DEPENDIENDO DE LAS CONDICIONES DE LA

INDUSTRIA, LAS OPORTUNIDADES PUEDENSER ABUNDANTES O ESCASAS.

LAS FORTALEZAS O DEBILIDADES DE LAEMPRESA SON LAS QUE DETERMINAN SUCAPACIDAD PARA ACCESAR LASOPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA

UNA OPORTUNIDAD EN LA INDUSTRIA QUEUNA EMPRESA NO TIENE LA CAPACIDADPARA ALCANZARLA, ES UNA ILUSIN.


OPORTUNIDADES


97/180

OPORTUNIDADES(ejemplos)

HABILIDAD PARA SERVIRGRUPOS ADICIONALES DECLIENTES O EXPANDIRSEDENTRO DE NUEVOSMERCADOS O SEGMENTOS

FORMAS DE EXPANDIR

LNEAS DE PRODUCTOSPARA SATISFACER UNRANGO MAYOR DENECESIDADES DE CLIENTES

HABILIDAD PARATRANSFERIR KNOW-HOWTECNOLGICO A NUEVOS

PRODUCTOS O NEGOCIOS

INTEGRACIN HACIAADELANTE/ATRS. PASANDO BARRERAS

COMERCIALES ENMERCADOSINTERNACIONALESATRACTIVOS.

HABILIDAD DE CRECERRPIDO DADO LA GRANDEMANDA DEL MERCADO

SURGIMIENTO DE NUEVASTECNOLOGAS.


AMENAZAS


98/180

(lo que son)

TODAS AQUELLASFUTURAS ACCIONES QUEAFECTARN ELBIENESTAR DE LA

EMPRESA, QUE TOMANOTRAS EMPRESAS,ESTADO, Y OTRASINSTITUCIONES (BANCOS,

ORGANISMOS).


AMENAZAS


99/180

AM NA AS(ejemplos)

SURGIMIENTO DETECNOLOGAS MS BARATAS INTRODUCCIN DE MEJORES O

MS NUEVOS PTOS. POR LACOMPETENCIA

ENTRADA DE COMPETIDORESINTERNACIONALES EN UNMERCADO ESPECFICO

ENTRADA DE COMPETIDORES

EXTRANJEROS QUE PRODUCENA BAJO COSTO. ALZA EN LAS VENTAS DE

PRODUCTOS SUSTITUTOS CRECIMIENTO BAJO DEL

MERCADO. CAMBIOS EN POLTICA

MONETARIA Y COMERCIAL DEGOBIERNOS EXTRANJEROS

NUEVOS REQUERIMIENTOSREGULATORIOS COSTOSOS

VULNERABILIDAD A LOS CICLOSRECESIVOS Y DE LA INDUSTRIA.

GRAN PODER DE NEGOCIACINDE PROVEEDORES YCOMPRADORES.

CAMBIOS EN LOS

REQUERIMIENTOS Y GUSTOSDEL CLIENTE. CAMBIOS DEMOGRFICOS

DESFAVORABLES. LA POSIBILIDAD DE SER

ADQUIRIDOS (COMPRADOS) LEVANTAMIENTOS POLTICOS


FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA


100/180

PRIVADAS CEI APENN ANIEX NITLAPAN (UCA) GREMIOS (UNIPYME, UNYD,

CONAPI, CONAPAN, ETC.)


OFICINAS ESPECIALIZADAS:

PBLICAS INPYME MIFIC (CETREX) CONICYT UNIVERSIDADES (UNI, UNA,

UNAN-LEN, UNAN-

MANAGUA)

PBLICO/PRIVADASCEIPROG. NAC. DE COMPET.

DEBILIDADES


101/180

DEBILIDADES ALGO QUE LE FALTA A LA

EMPRESA, O NO LO TIENEMUY DESARROLLADO(COMPARADO CON OTRAS),O SITUACIN QUE LA PONEEN DESVENTAJA.

AUN CUANDO ALGUNASDEBILIDADES PUEDENRESULTAR FATALES, OTRASPUEDEN REMEDIARSEFCILMENTE.


DEBILIDADES


102/180

DEBILIDADES

SIN DIRECCIN ESTRATGICACLARA FACILIDADES OBSOLETAS BAJO PERFIL ADMINISTRATIVO. FALTA DE HABILIDADES. PLAGADO DE PROBLEMAS

INTERNOS OPERATIVOS. SIN I&D LNEA DE PRODUCTOS MUY

ESTRECHA

DBIL IMAGEN EN EL

MERCADO DBIL RED DE DISTRIBUCIN. HABILIDADES DE MERCADEO

POR DEBAJO DEL PROMEDIODEL MERCADO

INCAPAZ DE FINANCIARCAMBIOS NECESARIOS EN LAESTRATEGIA.

OTRAS.


Cul es mi taln de Aquiles?Si alguien quisiera atacarme, por dnde lo hara?

Taln de Aquiles


103/180

Taln de AquilesFuente: Aquileida, Siglo I. En su poema incompleto

Cuando Aquiles naci, su madrequiso hacerlo inmortal por lo quelo sumergi en la corriente delRo Estigia, sostenindolo por eltaln derecho, quedando sucuerpo vulnerable y siendo eseel punto donde poda ser heridoen batalla


F.O.D.A.


104/180

HECHO EL FODA, SE SACAN CONCLUSIONES SOBRE EL

ATRACTIVO DE LA SITUACIN DE LA EMPRESA Y LANECESIDAD DE ACCIONES ESTRATGICAS.

PREGUNTAS QUE SE CONSIDERAN: PUEDE ESTA FORTALEZA HACERSE CARGO DE ESTA OPORTUNIDAD O

AMENAZA, O ES TODO LO CONTRARIO? CUENTA LA EMPRESA CON ALGUNA FORTALEZA EN LA CUAL SE PUEDE

CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ATRACTIVA? ES VULNERABLE LA EMPRESA A SUS DEBILIDADES, O LA DESCALIFICAN DE

PERSEGUIR OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA? QU DEBILIDADES SE NECESITAN CORREGIR CON LA ESTRATEGIA? QU OPORTUNIDADES PODR ALCANZAR LA EMPRESA CON LAS

HABILIDADES Y RECURSOS CON QUE CUENTA? CULES SON LAS OPORTUNIDADES MS ATRACTIVAS (PUNTO DE VISTA DE

LA EMPRESA). QU AMENAZAS EXTERNAS DEBERN PREOCUPAR A LA EMPRESA, Y QU

ESTRATEGIA SE DEBE DE SEGUIR PARA DEFENDERSE?


ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA


105/180

1.Autofinanciamiento.2.Capacitaciones continas.3.Mezcla de productos.4.Innovacin.5.Tecnologa superior.

6.Presentacin y durabilidad.7.Medios de transporte.8.Los productos se entregan en cajas con el

emblema de la empresa.9.Empleo de insumos de alta calidad.10. Precios bajos en comparacin.11. Producto diferenciado, la empresa posee

una imagen corporativa/comercial.12. Integracin vertical.13. Estrechas relaciones comerciales con los

proveedores.

1. Inexistencia de un PlanEstratgico.

2. Escaso control de inventarios.3. Dbil actividad de comercializacin.4. Falta de experiencia en promocin.5. Inexistencia de productos

estandarizados.6. Inaplicacin del manual de

funciones.7. Inexistencia de documentos

contables.8. Inadecuado sistema deretroalimentacin comercial.

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA(CONTINUACIN)


106/180

1. Programas gubernamentales y dela comunidad internacional,dirigidos a apoyar el desarrollo delsector.

2. El Cuero se produce a nivelnacional.

3. Disponibilidad de asistenciatcnica.

4. Acceso a materia prima barata yde alta calidad.

5. Polticas de gobierno.

6. Oportunidades de capacitacin.7. Precios de los productos

importados, son altos.8. La ley de equidad fiscal.

1. Alta demanda de mano de obracalificada.

2. Muchos competidores.3. Burocracia gubernamental.

4. Costo de los insumos.5. Poder de adquisicin de los clientes

finales.6. Se exporta la materia prima de

primera calidad.7. Precio de los competidores directos

es menor.8. Ms y nuevos competidores.9. Pueden preferir los productos

importados.


107/180

MARCO ANALTICO DE LA FORMULACIN DELA ESTRATEGIA


108/180

LA ESTRATEGIA

SECCIN 1: DATOS

SECCIN 2: AGRUPAMIENTOS

SECCIN 3: CONCLUSIONES

MATRZ DEEVALUACINDE FACTORESEXTERNOS

MATRZ DEPERFILCOMPETITIVO

MATRZ DEEVALUACINDE FACTORESINTERNOS

MATRZ DEAMENAZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESFORTALEZAS

MATRZ DEPOSICINESTRATGICA YDE EVALUACINDE LA ACCIN

MATRZ DELBOSTONCONSULTINGGROUP

MATRZINTERNAEXTERNA

MATRZ DELA GRANESTRATEGIA

MATRZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO CUANTITATIVO


Qu nos dice cada herramienta? (1)


109/180

( )

Herramienta Qu dice?

Caractersticas de la industria Qu aspectos caracterizan, diferencia,hacen nica o relevante a esta industria

Ciclo de vida del producto (lnea),empresa, industria

Cmo se valora el producto, de acuerdo ala aceptacin del mercado?De acuerdo a lo que produce (potencial

futuro de mercado) y a su capacidad deinnovacin, en qu punto la podemoscatalogar?De acuerdo a los competidores de unsector, sus tasas de crecimientopromedio, qu futuro se prev para este

sector



110/180

( )


Matriz de crecimiento De acuerdo a la tasa promedio decrecimiento de la industria, cmo secomportan nuestros productos?

oFuerzas que actan en el entornoempresarial

o5 fuerzas de PorteroClima de negociosoPoltica industrial

Cmo afectan las fuerzas externas elcomportamiento de las empresas de este

sector? Es el clima de negocios atractivopara las/os empresarios?Esto los obliga a:Vender a comercializadoresVender a consumidor finalBajar precios (reducen costos)

Enfocarse en ciertos clientesetc.



111/180

( )


Factores claves / crticos delxito

Son todos aquellos aspectos que enfrentan TODOS loscompetidores de un sector, y a los que tienen queponerle sumo cuidado si quieren adquirir una posicincompetitiva

Mapa estratgico de

competidores

De acuerdo a la seleccin de aspectos relacionados con

la forma en cmo se provee el servicio, dnde se ubicanlos principales ACTORES; valorar si los espacios vacosrepresentan oportunidades o calles sin salida

FODA Qu tan fuerte / dbil es nuestra empresa comparadacon la competencia; y considerando eso, si se cuentacon la posibilidad de aprovechar las oportunidades yenfrentar las amenazas

MODELO DE ESTUDIO


112/180


XYZ BLA, BLA, BLA

FODA

VISIONOBJETIVOS ORGANIZACIN

Externo: estrategiascompetitivas

Interno: Poltica

Quin soy comparadoa la competencia y quest pasando en el sector?

Qu pretendolograr?

Qu organizacinme acompaar

Qu pasosdaremos para

lograrlo?

Quin soy yo


113/180


V. A DNDEQUEREMOS IR

ESTABLECIENDO OBJETIVOS


114/180

EL PROPSITO DE ESTABLECER OBJETIVOS ES CONVERTIR LA MISIN Y LADIRECCIN DE LA EMPRESA EN METAS ESPECFICAS, ALGO CON QUE EL

PROGRESO PUEDA SER MEDIDO. CERRAR LA BRECHA ENTRE LO PRESENTE Y LO DESEADO FORZA A UNAORGANIZACIN A SER CREATIVA, MEJORAR SU REA FINANCIERA Y SUPOSICIN COMPETITIVA

EL ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES PERO QUE RETEN A LAORGANIZACIN, AYUDA A LA EMPRESA A NO CAER EN LA MEDIOCRIDAD,

CONFUSIN INTERNA SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y NO QUEDARSE ENEL STATUS QUO. OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO. QUE HORIZONTE DE TIEMPO REQUERIMOS PLANEAR? OBJETIVOS DE CORTO PLAZO: ACCIONES INMEDIATAS A TOMAR. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: QU DEBE DE HACERSE HOY PARA TRABAJAR

BIEN EN EL FUTURO. CADA REA DE LA EMPRESA DEBE DE ESTABLECER OBJETIVOS. LOS OBJETIVOS GENERALES SON ESTABLECIDOS EN TAREAS ESPECFICAS.




115/180

OBJETIVOS FINANCIEROS: SIN UNA ACTIVIDAD FINANCIERA SANA UNAORGANIZACIN SE ARRIESGA DE PRIVARSE DE LOS RECURSOS QUE

NECESITA PARA PROSPERAR Y CRECER. SE REFIEREN A MEDIDAS COMO TASA DE CRECIMIENTO DE

GANANCIAS, RETORNO A LA INVERSIN, CAPACIDAD DE PEDIRPRESTADO, FLUJO DE CAJA, Y RETORNO A LOS ACCIONSTAS.

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS SE NECESITAN PARA DIRIGIR LOS

ESFUERZOS ADMNISTRATIVOS A FORTALECER LA POSICINCOMPETITIVA DE LA EMPRESA. SE REFIEREN A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y A SU POSICIN

A LARGO PLAZO EN EL MERCADO: CRECIMIENTO MS RPIDO QUE ELPROMEDIO DE LA INDUSTRIA, ADQUIRIR COMPETIDORES CLAVES,COSTOS MENORES QUE LA COMPETENCIA, ENTRANDO CON SOLIDEZ

EN EL MERCADO INTERNACIONAL, EJERCITANDO LIDERAZGOTECNOLGICO


UNA DEFINICIN AMPLIA O ESPECFICA


116/180

UNA DEFINICIN AMPLIA O ESPECFICA

REFRESCOS

ZAPATILLAS

MUEBLES

SERVICIO DE CORREO VIAJES Y TURISMO

REFRESCOSCARBONATADOS

ZAPATILLAS DEDEPORTES

MUEBLES DE HIERRO

ENTREGA EN 24-HRSVIAJES DE CRUCERO

EN EL CARIBE




117/180

OBJETIVOSFINANCIEROS

MAYOR CRECIMIENTO DEINGRESOS

MAYOR CRECIMIENTO DE

UTILIDADES MAYORES DIVIDENDOS MARGENES DE UTILIDADES MS

AMPLIOS RETORNOS MAYORES SOBRE EL

CAPITAL INVERTIDO MAYORES FLUJOS DE CAJA PRECIO MAYORES EN LOS BONOS

OBJETIVOSESTRATGICOS

MERCADO MS AMPLIO

MAYOR RANGO EN LA INDUSTRIA

MAYOR CALIDAD EN EL PRODUCTO COSTOS MENORES COMPARADOCON LA COMPETENCIA

MAYOR REPUTACIN CONCLIENTES

SUPERIOR SERVICIO AL CLIENTE

ABILIDAD PARA COMPETIR EN LOSMERCADOS INT


EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FINANCIEROS


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ATLAS CORPORATION:* SER UN PRODUCTOS DE ORO DE BAJO COSTO, TAMAO MEDIANO, PRODUCIENDO

125,000 ONZAS DE ORO EN EL AO Y CONSSTRUYENDO RESERVAS DE ORO HASTA POR1,500,000 ONZAS.

ALCAN ALUMINUM* SER EL PRODUCTOR DE ALUMINIO DE MS BAJO COSTO Y SOBREPASAR EL RETORNO

PROMEDIO DE LOS BONOS DEL NDICE DE BONOS STANDARD & POORS

Exxon* PROVEER A LOS DUEOS DE UNA INVERSIN SEGURA CON UN RETORNO SUPERIOR.

APPLE COMPUTER* OFRECER LA MEJOR TECNOLOGA POSIBLE EN COMPUTADORAS PERSONALES, Y

PONER ESA TECNOLOGA EN LAS MANOS DE LA MAYOR CANTIDAD DE GENTE POSIBLE.


EJEMPLOS DE OBJETIVOS


119/180

McDonaldS ALCANZAR UN 100% DE SATISFACCINEN EL CLIENTE CADA DA ENC/RESTAURANTE Y PARA CADACLIENTE

Rubbermaid INCREMENTAR VENTAS ANUALES DE $1

BILLN A $2 BILLONES EN 5 AOS ENTRAR UN NUEVO MERCADO C/18 A 24

MESES SER EL PRODUCTOR DE MS BAJO

COSTO, MS ALTA CALIDAD EN LA

INDUSTRIA DE PRODUCTOS PARA ELHOGAR ALCANZAR UN 15% PROMEDIO DE

CRECIMIENTO ANUAL EN VENTASUTILIDAD, Y GANACIA POR ACCIN.

McCormick & Company ALCANZAR INCREMENTO EN

VENTAS DE 10% POR AO MANTENER TOTAL DE DEUDAS A

40% DEL TOTAL DEL CAPITAL ALCANZAR UN RETORNO A LA

INVERSIN DE 20% MANTENER UN PROMEDIO DE

CRECIMIENTO EN GANANCIAS PORBONO DEL 15% POR AO.


QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN, MUY

PROBABLEMENTE NUESTROS RIVALES?


120/180

PROBABLEMENTE NUESTROS RIVALES?

IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE LOSCOMPETIDORES

EVALUAR QUIENES SERN LOS ACTORESPRINCIPALES EN LA INDUSTRIA.

PREDICIENDO LOS PRXIMOS MOVIMIENTOSESTRATGICOS DE LA COMPETENCIA.


CATEGORIZACIN DE LOS OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES


121/180

ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

ALCANCE COMPETITIVO

OBJETIVO ESTRATGICO

PORCIN/TAMAO DEL MERCADOPOSICIN COMPETITIVA

POSTURA ESTRATGICA

ESTRATEGIA COMPETITIVA


CATEGORIZANDO LOS OBJETIVOS Y LASESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES


122/180


ALCANCE COMPETITIVO LOCAL REGIONAL NATIONAL INTERNACIONAL

GLOBAL

OBJETIVO ESTRATGICO SER EL LDER DOMINANTE ADQUIRIR AL LDER DOMINANTE ESTAR ENTRE LOS LDERES (5)

ESTAR ENTRE LOS 10 PUNTEROS MANTENER SU POSICIN SOBREVIVIR




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PORCIN/TAMAO DE MERCADO EXPANSIN AGRESIVA POR ADQUISICIN DE EMPRESAS RIVALES Y CRECIMIENTO

INTERNO

EXPANSIN POR CRECIMIENTO INTERNO

EXPANSIN POR ADQUISICIN DE RIVALES

MANTENER EL MSMO TAMAO DE MERCADO

PERDER MERCADO PARA ALCANZAR UTILIDADES DE CORTO PLAZO

POSICIN COMPETITIVA HACERSE MS FUERTE

FORTALECERSE Y MANTENER SU POSICIN ACTUAL

ATORARSE EN EL CENTRO DEL GRUPO SEGUIR UNA POSICIN DISTINTA DE MERCADO (DE MS DBIL A MS FUERTE)

LUCHAR Y PERDER TERRENO

REDUCIRSE A UNA POSICIN QUE S SE PUEDE DEFENDER.



124/180



125/180


POSTURA ESTRATGICA OFENSIVA

DEFENSIVA

UNA COMBINACIN DE OFENSIVA Y DEFENSIVA

TOMADOR DE RIESGOS CONSERVADOR

ESTRATEGIA COMPETITIVA LIDER EN COSTO ENFORCARSE EN UN NICHE DE MERCADO

DIFERENCIANDO



126/180

POLITICA


127/180

VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


128/180

Ninguna empresa puede hacer detodo. Aun aquella que tenga todos los

recursos necesarios, nunca contarcon todo el recurso humano

adecuado. Tendr que priorizar, y lopeor que le podra suceder sera

hacer un poco de todo, con lo cual seasegurara de no lograr nada. Es

mejor priorizar equivocadamente que

no priorizar del todo.

Peter Drucker

Modelos


129/180

Populares entre 60-70s Modelos usados

Modelo del crecimiento Modelo de las 5-fuerzas de Porter

Crecimiento por diversificacin y adquisicin Modelos tradicionales La cadena de valores de Porter Competencias fundamentales El Modelo de las 7s de McKinsey

Modelo del crecimiento


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Busca hacer crecer el mercado reduciendo los costosde produccin y aumentando las oportunidades deventas

Hacer crecer el mercado podra significarconcentrarse en un tipo especfico de cliente,producto o escala geogrfica

En cuanto la tecnologa, sociedades y alianzas hacen

accesible al mercado, copiar a la competencia seconvierte en un hbito comn

Modelo de las 5-Fuerzas de Porter


131/180

Ya

Ambiente competitivo A quin atacar


132/180

Cmo es la industria? Emerge / nueva

Madura Agoniza Fragmentada Compitiendo en el mercado

internacional

Qu estrategia genrica aplico? Lder en:

Costo

Diferenciacin

Enfoque

Lder del mercado

Empresas Punteras Empresas en agona

Empresas locales yregionales

Cmo atacarlo Estrategia defensiva -

ofensiva

USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARAASEGURARSE UNA VENTAJA COMPETITIVA


133/180

EXISTEN 6 TIPOS BSICOS INICIATIVAS PARA IGUALAR O SOBREPASAR LAS FORTALEZAS DEL

COMPETIDOR.o IR DE PUNTA A PUNTA CON CADA COMPETIDOR: PRECIO A PRECIO, MODELO A MODELO, TCTICA DE

PROMOCIN A TCTICA DE PROMOCIN, Y REA GEOGRFICA A REA GEOGRFICA.

INICIATIVA PARA CAPITALIZAR LAS DEBILIDADES DEL COMPETIDOR.

ALGUNAS FORMAS DE HACERLO:o CONCENTRARSE EN REGIONES GEOGRFICAS DONDE UN RIVAL TIENE UN % DE MERCADO DBIL.o CONCENTRARSE EN UN SEGMENTO DE CLIENTES QUE UN RIVAL ABANDONA/OLVIDA O EST

POBREMENTE EQUIPADO PARA SERVIR.

o IR DETRS DE CLIENTES DE RIVALES CUYOS PRODUCTOS SON POBRES EN CALIDAD.

o MOVERSE SOBRE RIVALES CON DBIL PROPAGANDA Y RECONOCIMIENTO DE MARCA.

o INTRODUCIR NUEVOS MODELOS O VERSIONES DE PRODUCTOS SIMILARES A PRODUCTOS RIVALES

QUE DEJARON UN VACO.


USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNAVENTAJA COMPETITIVA

(CONT)


134/180

INICIATIVAS SIMULTNEAS EN MUCHOS FRENTES. BAJAR PRECIO INCREMENTAR PROPAGANDA INTRODUCIR NUEVOS PTOS. MUESTRAS GRATIS CUPONES PROMOCIONES EN TIENDAS DE DEPT.

OFENSIVAS DE AL FINAL DE LA CORRIDA MANIOBRA ALREDEDOR DE COMPETIDORES Y SER EL PRIMERO EN ENTRAR EN

TERRITORIO DESOCUPADO.

OFENSIVAS GUERRILLERAS IR DETRS DE GRUPOS DE CLIENTES QUE NO SON IMPORTANTES PARA RIVALESPODEROSOS.

IR DETRS DE COMPRADORES QUE SU LEALTAD A MARCA DE RIVALES ES DBIL. ENFOCARSE EN REAS DONDE LOS RIVALES HAN MANDADO RECURSOS. HACER PEQUEAS Y ALEATORIAS VISITAS A LOS CLIENTES DE LOS LDERES DEL

MERCADO PARA GANAR RDENES O ROBARSE UNA CUENTA CLAVE.

SORPRENDER A LOS RIVALES CON ESPORDICAS PERO INTENSAS ACTIVIDADESPROMOCIONALES. ACUSAR LEGALMENTE A LOS RIVALES EN LOS MEDIOS, SI EMPLEAN TCTICAS

COMPETITIVAS INJUSTAS Y ANTI-TICAS.


USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNAVENTAJA COMPETITIVA

(CONT)


135/180

(CONT)

ESTRATEGIAS DE MOVER PRIMERO. INCREMENTAR CAPACIDAD MS ALL DE LA CAPACIDAD DEL MERCADO, PARA

DESANIMAR RIVALES. ASEGURARSE LOS MEJORES RECURSOS NATURALES, O LOS MS ABUNDANTES. ASEGURARSE LAS MEJORES LOCALIZACIONES GEOGRFICAS. ADQUIRIR UN NICHE DE CLIENTES PRESTIGIOSOS. CREAR EN LA MENTE DEL CLIENTE UNA IMAGEN SICOLGICA NICA Y DIFCIL DE

COPIAR. ASEGURAR ACCESO EXCLUSIVO A LAS MEJORES DISTRIBUIDORAS DEL REA.


ESTRATEGIAS DEFENSIVAS


136/180

INCREMENTAR LA LNEA DE PRODUCTOS EN NICHES.

INTRODUCIR MODELOS O MARCAS. MANTENER PRECIOS BAJOS BUSCAR CONTRATOS DE EXCLUSIVIDAD CON CLIENTES. CONCEDER BUENOS DESCUENTOS. ENTRENAMIENTO GRATIS EN EL USO DE EQUIPOS, ETC. REDUCIR EL TIEMPO DE ENTREGA DE REPUESTOS. INCREMENTAR PERODO DE GARANTAS. PATENTIZAR TECNOLOGAS. COMPRAR RECURSOS NATURALES HOY PARA SER

USADOS MAANA NO COMPRARLE A AQUELLOS QUE SUPLEN LA

COMPETENCIA.


A QUIN ATACAR?


137/180

EL LDER DEL MERCADO

EMPRESAS PUNTERASEMPRESAS EN AGONA

EMPRESAS LOCALES Y

REGIONALES

QUIENES HACEN BUENOS BLANCOS:


CMO ATACAR?


138/180

LDER DEL MERCADO MANTENGA LA ESTRATEGIA OFENSIVA MANTENGA LA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO Y DEFENSA.

MANTENGA LA ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LDER.

EMPRESAS PUNTERAS ESTRATEGIA DEL NICHE VACANTE.

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA. LA ESTRATEGIA DE LO NUESTRO ES MEJOR PORQUE ES NUESTRO.

LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR CONTENTO.

LA ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO POR SUCCIONAR A OTROS.

LA ESTRATEGIA DE LA IMAGEN DISTINGUIDA.

EMPRESAS EN AGONA ESTRATEGIA OFENSIVA TOTAL

ESTRATEGIA DE DEJARLO MORIR DE HAMBRE.


ADECUANDO LA ESTRATEGIA A LA SITUACIN DELA EMPRESA SI SE EST EN:


139/180

UNA INDUSTRIA QUE EMERGE.UNA INDUSTRIA MADURA.UNA INDUSTRIA QUE AGONIZA.UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA.

COMPITIENDO EN EL MERCADOINTERNACIONAL.


CICLO DE VIDA


140/180

SI SE EST EN UNA INDUSTRIA QUE


141/180

EMERGE (NUEVA) ENTRE DISPUESTO, CON CREATIVIDAD Y TEMPRANO.

ADQUIERA TECNOLOGA DE PUNTA.

MUEVA DE PRIMERO. BUSQUE GRUPOS DE CLIENTES, REAS GEOGRFICAS.

VAYA CAMBIANDO EL NFASIS DE MERCADO DE USELO AUSELO CON MS FRECUENCIA.

EST ATENTO A HACER ADAPTACIONES TECNOLGICAS

INMEDIATAS. USE POLTICAS DE PRECIOS.

ESPERE LA ENTRADA AGRESIVA DE EMPRESASINTERNACIONALES BIEN FINANCIADAS.


SI SE EST EN UNA INDUSTRIA


142/180

MADURA. RECORTE LA LNEA DE PRODUCTOS.

MAYOR NFASIS EN LA INNOVACIN DEL PROCESO.

ENFQUESE EN REDUCIR COSTOS-

INCREMENTE LAS VENTAS A LOS ACTUALES CLIENTES.

COMPRE EMPRESAS RIVALES EN QUIEBRA A PRECIOS

DE GANGA. EXPNDASE A MERCADOS INTERNACIONALES.

ZANCADILLAS ESTRATGICAS.


SI SE EST EN UNA INDUSTRIA


143/180

QUE AGONIZA SIGA UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE IDENTIFICANDO,

CREANDO, Y EXPLOTANDO LOS SEGMENTOS DECRECIMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA.

ENFATICE LA DIFERENCIACIN BASADA EN ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INNOVACIN DELPRODUCTO.

TRABAJE CON DILIGENCIA Y PERSISTENCIA BAJANDOCOSTOS.


TIPOS DE ESTRATEGIAS


144/180

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

FUSIN Y APALANCAMIENTO ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER

ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN ONGS Y ORGANIZACIONES ESTATALES

ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA PYME


A) ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN


145/180

I. APLICADAS POR UNA EMPRESA

1. VERTICAL PERMITEN A LA EMPRESA GANAR CONTROL O EXPANDIRSE SOBRE SUSDISTRIBUIDORES, O SUPLIDORES.

LA NICA RAZN QUE JUSTIFICA LA INVERSIN EN RECURSOS CUANDO SE INTEGRAVERTICALMENTE, ES PARA FORTALECER LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

PUEDE SER DE 2 TIPOS:o HACIA ATRS

o HACIA DELANTE PUEDE SER DE 2 FORMAS:o INTEGRACIN TOTAL: CUANDO SE PARTICIPA EN TODOS LOS PASOS DE LA CADENA DE VALOR DE

LA INDUSTRIAo INTEGRACIN PARCIAL: CUANDO SE PARTICIPA SLO EN ALGUNOS PASOS DE LA CADENA DE

VALOR DE LA INDUSTRIA

2. HORIZONTAL

II. APLICADAS POR DOS O MAS EMPRESAS1. HORIZONTAL2. VERTICAL3. TERRITORIALES


INTEGRACIN VERTICAL


146/180

INTEGRACIN HACIA DELANTE CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA

SON ESPECIALMENTE CAROS, POCO FIABLE, O INCAPAZ DECUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES DE LA EMPRESA.

CUANDO LA CALIDAD DE LA DISPONIBILIDAD DE LOSDISTRIBUIDORES ES TAN LIMITADA PARA OFRECER UNAVENTAJA COMPETITIVA A AQUELLAS EMPRESAS QUE INTEGRAHACIA DELANTE.

CUANDO UNA ORGANIZACIN COMPITE EN UNA INDUSTRIAQUE EST CRECIENDO Y SE ESPERA QUE CONTINUECRECIENDO; ESTO ES DEBIDO A QUE LA INTEGRACIN HACIADELANTE REDUCE LA HABILIDAD DE UNA EMPRESA DE

DIVERSIFICAR SI SU INDUSTRIA BSICA FALLA. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOSDE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR EL NUEVO NEGOCIODE DISTRIBUIR SUS PROPIOS PRODUCTOS.

CUANDO LAS VENTAJAS DE ESTABILIZAR LA PRODUCCIN SONPARTICULARMENTE ALTAS; ESTA ES UNA CONSIDERACINPORQUE UNA ORGANIZACIN PUEDE PREDECIR LA DEMANDADE SUS PRODUCTOS A TRAVS DE LA INTEGRACIN HACIADELANTE.

CUANDO LOS DISTRIBUIDORES PRESENTES O DETALLISTAS

TIENEN UN ALTA MARGEN DE GANANCIAS; ESTA SITUACININDICA QUE UNA EMPRESA PUEDE DISTRIBUIR SUS PROPIOSPRODUCTOS CON GANANCIAS, AND PONERLES PRECIO MSCOMPETITIVAMENTE POR LA INTEGRACIN HACIA DELANTE.

INTEGRACIN HACIA ATRS CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA

SON ESPECIALMENTE CAROS, O POCO FIABLES, O INCAPACES

DE CUMPLIR CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA ENCUANTO A REPUESTOS, COMPONENTES, ENSAMBLES, OMATERIAS PRIMAS.

CUANDO EL NMERO DE SUPLIDORES IS MENOR Y EL NMERODE COMPETIDORES ES MAYOR.

CUANDO LAS EMPRESAS COMPETIDORES DE UNA EMPRESAEN UNA INDUSTRIA CRECE RPIDAMENTE; ESTO ESIMPORTANTE PORQUE LAS ESTRATEGIAS DE TIPOINTEGRADOR (VERTICALES Y HORIZONTAL) REDUCEN LASHABILIDADES DE UNA ORGANIZACIN PARA DIVERSIFICAR EN

UNA INDUSTRIA DECLINANTE. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOS

DE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR LA NUEVA EMPRESADE SUPLIR SUS PROPIAS MATERIAS PRIMAS.

CUANDO LAS VENTAJAS DE PRECIOS ESTABLES SONPARTICULARMENTE IMPORTANTES; ESTO ES IMPORTANTEPORQUE UNA EMPRESA PUEDE ESTABILIZAR EL COSTO DESUS MATERIAS PRIMAS Y EL PRECIO ASOCIADO DE SUPRODUCTO POR MEDIO DE LA INTEGRACIN HACIA ATRS.

CUANDO LOS SUPLIDORES ACTUALES TIENEN UN ALTO

MARGEN DE GANANCIA, LO QUE INDICA QUE EL NEGOCIO DESUPLIR PRODUCTOS O SERVICIOS IN LA INDUSTRIA ES UNAAVENTURA RENTABLE.

CUANDO UNA ORGANIZACIN REQUIRE RECURSOSINMEDIATOS.


INTEGRACIN HORIZONTAL


147/180

CUANDO UNA ORGANIZACIN PUEDE ADQUIRIR CARACTERSTICAS MONOPOLSTICASEN UN REA O REGIN PARTICULAR SIN SER RETADA POR EL GOBIERNO CENTRAL POR

TENDER SUSTANCIALMENTE DE REDUCIR LA COMPETENCIA. CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA CRECIENTE. CUANDO CRECIENTES ECONOMAS DE ESCALA PROVEE UNA MAYOR VENTAJA

COMPETITIVA. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOS DE CAPITAL Y EL TALENTO

HUMANO NECESARIOS PARA MANEJAR EXITOSAMENTE UNA ORGANIZACION QUE SE HAINTEGRADO (CRECIDO)

CUANDO A LA COMPETENCIA LE HACE FALTA EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA O UNANECESIDAD PARTICULAR PARA OBTENER SUS RECURSOS QUE SU ORGANIZACINPOSEE; LA INTEGRACIN HORIZONTAL NO SER APROPIADA SI LA COMPETENCIA ESTOBTENIENDO RESULTADOS POBRES PORQUE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA ESTNDECAYENDO.


VENTAJAS/DESVENTAJAS DE


148/180

DESVENTAJAS ESTRATGICAS DE LA INTEGRACIN VERTICALoAGOTA EL CAPITAL DE LA EMPRESAoINCREMENTA EL RIESGOoDENIEGA RECURSOS PARA OTRAS ACTIVIDADES

ACTUALMENTE EST DE MODA LA DESINTEGRACIN VERTICAL

VENTAJAS DE LA DESINTEGRACIN VERTICAL:oPTO. PUEDE SER PRODUCIDO MS BARATO POR UN ESPECIALSTAoREDUCE EL RIESGO (CAMBIOS EN TECNOLOGA, PREFERENCIAS)oELEVARA LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LA EMPRESAoMAYORES RECURSOS PARA ACTIVIDADES DEL GIRO DEL NEGOCIO

LA INTEGRACIN VERTICAL


INTEGRACIN HACIA ATRS


149/180

EMPRESAPROVEEDOR COMPRADOR

EMPRESA EMPIEZA A PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE SUPLIA SU PROVEEDORAPROPIADA CUANDO LA EMPRESA QUE SUPLE ES:

oPOCO FIABLE EN SUS ENTREGASoMUY CARA, O

oNO REUNE LAS ESPECIFICACIONES

EMPRESAS DE U.S. ESTN IMITANDO LAS JAPONESAS:oPOCOS PROVEEDORES

oMS CERCANOS, Y

oRELACIONES MS DURADERAS.


INTEGRACIN HACIA ATRS(CONT)


150/180

EMPRESASUPLIDORES

DE A

MOTOROLA 10,000 3,000

XEROX 5,000 500

DIGITAL EQ. 9,000 3,000

GM 10,000 5,500TEXAS INST. 22,000 14,000

CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.


INTEGRACIN HACIA ADELANTE


151/180


EMPRESA EMPIEZA A PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE OFRECA SU COMPRADOR. FORMA EFECTVA DE HACER INT. HACIA ADELANTE ES VENDIENDO FRANQUICIAS.


INTEGRACIN HORIZONTAL ESTRATEGIA DE BUSCAR CONTROL SOBRE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS.

ESTRATEGIA MS USADA PARA CRECER.

FUSIONES, ADQUISICIONES, Y CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES PERMITE INCREMENTO DE ECONOMAS DE ESCALA Y PERMITE TRANSFERENCIA DERECURSOS Y COMPETENCIAS.


152/180

SE HACE PARA AHORRAR COSTOS E INCREMENTAR EL NIVEL DE OPERACIONES.

AO NMERO DE BANCOS(U.S.)

FINAL DE 80S 14,000

1996 9,000

CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.


EMPRESA

EMPRESA


B) ESTRATEGIAS INTENSIVAS


153/180

SE LES LLAMA ESTRATEGIAS INTENSIVASPORQUE REQUIEREN DE ESFUERZOSINTENSIVOS PARA MEJORAR LA POSICINCOMPETITIVA CON PRODUCTOS EXISTENTES.

PUEDEN SER DE 3 TIPOS:o PENETRACIN DE MERCADO

o DESARROLLO DEL MERCADOo DESARROLLO DEL PRODUCTO


PENETRACIN DE MERCADO


154/180

BUSCA INCREMENTAR EL MERCADO QUE SE POSEE DE

PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES A TRAVS DE GRANDESESFUERZOS DE MERCADEO.

ESTO PUEDE LOGRARSE INCREMENTANDO: NMERO DEVENDEDORES, GASTOS DE PROPAGANDA/PUBLICIDAD, ETC.


PENETRACIN DEL MERCADO


155/180

CUANDO MERCADOS ACTUALES NO ESTN SATURADOS CON MI PRODUCTO OSERVICIO.

CUANDO LA TASA DE USO DE CLIENTES ACTUALES PODRA INCREMENTARSE

SIGNIFICATIVAMENTE CUANDO LA PARTICIPACIN DE MERCADO DE LOS GRANDES COMPETIDORES

HA DECLINADO, MIENTRAS EL TOTAL DE VENTAS DE LA INDUSTRIA SE HAINCREMENTADO.

CUANDO LA CORRELACIN ENTRE VENTAS EN DLARES Y GASTOS EN

MERCADEO EN DLARES HA SIDO HISTRICAMENTE ALTA. CUANDO ECONOMAS DE ESCALA INCREMENTADAS PROVEE UNA MAYOR

VENTAJA COMPETITIVA


DESARROLLO DEL MERCADO


156/180

CUANDO ESTAN DISPONIBLES NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN QUE SONCONFIABLES, BARATOS, Y DE BUENA CALIDAD.

CUANDO UNA ORGANIZACIN ES EXITOSA EN LO QUE HACE.

CUANDO


DESARROLLO DEL MERCADO


157/180

SE INTRODUCEN PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES ENNUEVAS REAS GEOGRFICAS.

EL CLIMA PARA EL DESARROLLO DEL MERCADOINTERNACIONAL ES CADA VEZ MS FAVORABLE.

EJEMPLO WAL-MART, QUE OPERA EN LOS 50 ESTADOS DEU.S. Y K-MART.


DESARROLLO DE PRODUCTO


158/180

ESTRATEGIA QUE BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAS MEJORANDO/MODIFICANDO PRODUCTOS/SERVICIOS ACTUALES.

INVOLUCRA GRANDES GASTOS EN I&R; LA DISTRIBUCIN, POR LOGENERAL, LA HACEN OTROS.

EJEMPLO SON LAS INDUSTRIAS DE AUTOS Y PCS: GM, FORD, IBM, YAPPLE NO CUENTAN CON SUS PROPIOS DISTRIBUIDORES/DEALERS. CONLA EXCEPCIN DE TANDY QUE SE VENDE EN RADIO SHACK.

EN EL 2000 GM PLANEA LANZAR MODELOS NUEVOS MENSUALMENTE.


C) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN


159/180

HAY 3 TIPOS:o CONCNTRICA

o HORIZONTAL

o CONGLOMERADA

SON C/VEZ MENOS POPULARES POR LO DIFCIL PARA LA EMPRESA DE MANIPULAR DIVERSASACTIVIDADES.

DE 60s-70s LA TENDENCIA ERA DIVERSIFICAR Y NO DEPENDER DE NINGUNA INDUSTRIA.

EN LOS 80s SE REVERTI ESA FORMA DE PENSAR.

LAS EMPRESAS ESTN VENDIENDO, CERRANDO SECCIONES/DIVISIONES MENOS RENTABLES PARAENFOCARSE EN EL GIRO DE SU NEGOCIO.

SUS DETRACTORES RECOMIENDAN AFERRARSE A LO QUE SE SABE HACER Y NO IRSE MUY LEJOS

DEL REA DE SU COMPETENCIA. SIN EMBARGO, LA DIVERSIFICACIN ES ALGUNAS VECES UNA ESTRATEGIA APROPIADA Y EXITOSA.

IE. PHILIP MORRIS RECIBE EL 60% DE SUS UTILIDADES POR LA VENTA DEL CIGARRO MARLBORO, YHA TENIDO QUE DIVERSIFICAR, PUES EL CONSUMO DEL CIGARRO VA DECLINANDO; COMPR HACEPOCO, POR US$12.9 BILLONES, KRAFT GENERAL FOOD, 2do. MAYOR PRODUCTOR DEL MUNDO DEALIMENTOS (DESPUS DE NESTL).


DIVERSIFICACIN CONCNTRICA


160/180

ES CUANDO SE AADEN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, RELACIONADOS CON

EL GIRO DE

estudiantes jun29 13

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