1. Estructuras paralelas de aprendizaje.
Juan Rivas Ramirez - Martha Elena Ibarra Briseo.
Mayo-2011

2. Antecedentes
Dale Zanden el ao de 1974introdujo el trmino como organizacin colateral, el cual se define como: una organizacin complementaria que coexiste con la acostumbrada organizacin formal.
Su propsito es abordar los problemasmal estructurados que la organizacin formal es incapaz de resolver.
3. Dcadas de 1970 y 1980
Bushe y Shanidescriben a las estructurasparalelas como una:
Clasificacin Genrica que son:
Se crea una estructura.
Opera de maneraparalela.
Tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin
4. Definicin: Estructurasparalelasde aprendizaje.
Son un mecanismo para facilitar la innovacin en las grandes organizaciones burocrticas,en donde las fuerzas de la inercia, los patrones de comunicacin jerrquicos y las formas estndar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovacin y el cambio.
son un vehculo para aprender cmocambiar al sistema y despus guiar el proceso de cambio.
5. Por qu son creadas estas estructuras?
Son creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio y constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.
6. Como estn conformadas lasestructuras
Una estructura de aprendizaje consta de un comit directivo y cierto nmero de grupos de trabajo que estudianlos cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio.
7. Se cree que las estructurasparalelas deberan ser un microcosmos de la organizacin total, es decir deberan contar con representantes de todas las partes de la organizacin. Uno o ms altos ejecutivos deberan ser miembros del comit directivo, para darles autoridad, legitimidad, e influencia a las estructuras paralelas.
8. Bushe y Shani dicen:
El punto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio de tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo comn tiene lugar en el trabajo. Si no pone en practica diferentes normas procedimientos, no tiene una estructura paralela. La tarea ms difcil y ms importante para las personas que crean una estructura paralela es la creacin y una cultura diferente dentro de ella. La estructura paralela no es lo importante, lo importante es que las personas acten en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptacin.
9. Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar el cambio en las grandes organizaciones burocrticas en especial cuando el cambio implica un cambio fundamental en los mtodos de trabajo y / o en la cultura de la organizacin.
10. Estrategia normativa reeducativa del cambio.
No niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste necesita ms que una explicacinlgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
11. Chiny Bennedescriben tres tipos de estrategias para cambiar
Estrategias empricas racionales:
se basan en la suposicin de que las personas son racionales, de que seguirn su propio inters racional y que cambiarn siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
12. Estrategias normativas reeducativas:
basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas.
13. Estrategias de poder coercitivas:
basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen ms poder.
14. Bushe y shani.Proceso de intervencin de estructuras genricas de aprendizaje paralelo
Fase1: Definicin inicial del propsito y el alcance.
Fase2: Formacin de un comit directivo.
Reexaminar la necesidad del cambio.
Crear una declaracin de una visin.
Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase3:Comunicacin a los miembros de la organizacin.
Fase4:Formacin y desarrollo de grupos de estudio
Seleccin y desarrollo facilitadores internos
Seleccin de los miembros del grupo de estudio
Desarrollo del grupo de estudio
Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase5:El proceso de indagacin
Fase6:Identificacin de cambios potenciales
Fase7:Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos
Fase8:Difusin y evaluacin en todo el sistema
15. Gracias !
Juan Rivas Ramirez - Martha Elena Ibarra Briseo.