estructura de costos de empresa constructora (1)

7/28/2019 Estructura de Costos de Empresa Constructora (1)

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Gilberto Saa Navia - Estructura de Costos de una empresa de Construccin -

Lectura No 2

ESTRUCTURA DE COSTOS

DE UNA EMPRESA DECONSTRUCCINGilberto Saa Navia

Artculo publicado en al revista Camacol no 46, pp. 45ss de Marzo 1991, transcrito para referencia docente

por deterioro del original

.

INTRODUCCIN

Ell presente artculo trata sobre laestructura de costos de una empresade construccin, tema desconocidopor muchos profesionales ingenieroso arquitectos que dedican su

actividad profesional a este oficio depor s complejo. Aunque algunosaspectos pueden ser aplicables aempresas de construccin querealizan proyectos propios devivienda, la estructura de costos deeste tipo de entidades tienediferencias importantes con la queefectan trabajos para terceros.

Se trata de hacer claridad sobreconceptos bsicos que se manejanen el lenguaje corriente deldenominado contratista. Esos

conceptos son: el costo directo, losgastos generales o costos deadministracin del proyecto, loscostos de administracin de la oficinacentral, los costos financieros, losimprevistos y la utilidad o margen deganancias.

En mi concepto muchos de losproblemas que se observan enempresas pequeas, medianas ygrandes que se dedican a lacontratacin de obras con entidadesgubernamentales o empresasprivadas, tienen su causa en el

desconocimiento de su estructura decostos.

He conocido magnficos constructoresque han fracasado econmicamentedespus de aos de esfuerzo.Aunque las causas de los problemasfinancieros en las empresas deconstruccin son mltiples y de

diverso origen, se busca hacerclaridad sobre los criteriosfundamentales; as probablemente seevitarn presupuestos desatinados ose dejarn de correr riesgosinnecesarios.

1. COSTOS DIRECTOS

La mayor parte del trabajo de lasempresas a que se refiere esteartculo se obtiene por medio delicitaciones o concursos pblicos oprivados. Algunas excepciones

incluyen un acuerdo directo sinlicitacin, pero en todos los casos serequiere la elaboracin de unpresupuesto. La parte ms conocidapor todos los constructores y a la quese dedica mayor atencin es larelacionada con los costos directos.

Constituyen costos directos de unpresupuesto, todas aquellas partidasque, de acuerdo con un listado oformulario normalmente suministradopor el contratante, forman parte oquedan involucradas en la ejecucinmaterial de la obra objeto del anlisis.

En trminos generales cualquieractividad requiere por lo menos unode los siguientes recursos:

Materiales para su elaboracin

Obra de mano para surealizacin

Equipo mayor para su correctaejecucin


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Equipo de transporte

Equipo menor complementario

Herramientas

Eventualmente, podrn aparecerotros recursos diferentes a losmencionados.

La suma de los productos de lascantidades de obra multiplicadas porlos precios unitarios calculados alelaborar el presupuesto, conforma elcosto directo total de un proyecto.

No est bajo el alcance de esteartculo, referirse detalladamente a lamanera de elaboracin de unpresupuesto de costos directos, perosi vale la pena anotar que unpresupuesto, como su nombre lo

indica es el resultado de unassuposiciones de rendimientos de lamano de obra o de los equipos y delclculo aproximado de consumo demateriales para lograr producir unaunidad de producto terminado deacuerdo con especificacionespreviamente definidas, obteniendocomo resultado el cmputo anticipadode costos. Es un error pensar que endeterminado proyecto los costosdirectos podrn ser muy inferiores ala realidad mostrada por estadsticasanteriores y que paralelamente todaslas actividades se ejecutarn con

rendimientos ptimos. Siempreexisten imponderables de distintoorden en el oficio de constructor.

Uno de los comentarios msfrecuentes que se escuchan, cuandoel componente de equipo propio deuna empresa toma un porcentajesignificativo del costo directo es:Como el equipo es mo y ya estamortizado, puedo trabajar concostos horarios por debajo de losvalores comerciales. Hay que tenermucha precaucin con estasaseveraciones, cuando no provienen

de un anlisis serio.

Los equipos con muchas horas detrabajo tienen altos costos demantenimiento, baja confiabilidad enlas horas efectivas de trabajo y porsupuesto rendimientos menores queequipos ms jvenes en horas.

En resumen, los problemasfinancieros podrn hacer su aparicinsi se supone un costo directo pordebajo de la realidad.

2. GASTOS GENERALES

Para la realizacin de un proyecto deIngeniera, se hace indispensablehacer un montaje especfico desde elpunto de vista de instalaciones ydotaciones requeridas y de personalespecializado que sea capaz de dirigiry llevar a cabo la obra en el tiempoconvenido con el contratante. Todoslos gastos diferentes a los costosdirectos requeridos necesariamentepara la realizacin del proyectoconstituyen los denominados gastosgenerales o costos de administracinespecficos de la obra. No tienennada que ver con aquellos gastosnormales permanentes deadministracin de la empresa.

Su caracterstica esencial es la detener el carcter de gastostransitorios; se inician cuando elproyecto empieza y terminan unassemanas o meses despus deconcluida la obra fsicamente.

Los gastos generales se puedendividir en tres tipos. Aquellos quevaran con el tiempo de ejecucin del

trabajo; otros que son fijos y seproducen independientemente delplazo del contrato, y algunos que sonproporcionales al valor total.

Costos variables con el tiempo

No se pretende hacer unaenumeracin exhaustiva de lasinnumerables partidas que puedeninvolucrarse en la realizacin de unaobra. Se har referencia simplementea aquellas ms importantes.

Personal Tcnico Profesional.

Comprende todos los profesionalesque se enganchen para el manejo dela obra. Ingenieros civiles,arquitectos, ingenieros mecnicos,ingenieros industriales, economistas,administradores de empresas,contadores, etc. Ellos tendrn a sucargo la direccin tcnica, el controlde calidad, el mantenimiento del

equipo, la administracin de recursoshumanos o financieros.

Personal Tcnico Intermedio.

En este grupo estarn agrupadostopgrafos, auxiliares de ingeniera,

dibujantes, maestros de obra,capataces especializados, tcnicosmecnicos o electricistas, jefes demantenimiento preventivo ocorrectivo, inspectoresespecializados, y personal requeridoque no haya quedado incluido en elpresupuesto de costos directos.

Personal Administrativo.

Incluye almacenistas, jefe depersonal, apuntadores, bodegueros,recibidores de material, aseadores,personal de mantenimiento, personalde casino (donde se requiera),secretarias, digitadores, auxiliares decontabilidad y auxiliares varios.

Personal de Vigilancia.

Puede incluir jefe de seguridadindustrial el personal de vigilanciapropiamente dicho

Servicios Pblicos y de

Comunicaciones.Energa, agua, telfono, radio.

Fianzas o garantas de

compaas de seguros.

Aquellas exigidas por el contratante yotros seguros que el contratistaconsidere necesario tomar.

Papelera y tiles de escritorio.

Vehculos Varios.

Para transporte de personal, paraservicio del personal tcnico yadministrativo, transportesinternos varios, etc.

Pasajes y costos de transportede personal.

Limpieza durante la etapa deconstruccin.

Costos Fijos

Son aquellos cuya inversin esindependiente del tiempo de duracinde la obra. Algunos de ellos requieren


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erogaciones adicionales porconservacin o mantenimiento en elcaso de que la duracin del proyectose extienda ms all de loprogramado.

Instalaciones provisionales.Incluye campamentos para viviendadel personal, oficinas, bodegas,talleres, etc.

Vas de acceso.

Su construccin y mantenimiento.

Instalaciones para servicios de

energa, agua, telfono.

Dotaciones para oficinas, campa

mentos, talleres, etc.

Transporte del equipo eimplementos al sitio de trabajo.

Desmovilizacin y limpieza final

del sitio de trabajo.

Costos Proporcionales al valor delcontrato.

Impuesto de timbre nacional.

Impuestos o sobretasas

que cobran algunas entidadesoficiales sobre el valor de cada pagoo para legalizacin del contrato.

Costos financieros propios del

proyecto.Su valor depende del flujo de fondosdel contrato, para cuya elaboracinhay que verificar el periodo de pagocontractual.

Estos gastos generales requeridospara la ejecucin del contrato seexpresan como un porcentaje delcosto directo. Como se entenderfcilmente ese porcentaje no puedeser un nmero arbitrario y obviamente

tiene variaciones en cada caso.

Contratos de valor bajo que requieranun montaje de obra importante parasu desarrollo estarn afectados porun porcentaje ms alto que aquellosde alto valor y plazo relativamentecorto.

De hecho sucede que por problemaspresupuestales, una construccin setoma mayor tiempo de aquel en queel constructor se ha comprometido;en estos casos lgicamente losgastos generales sern superiores a

los planeados, si no existieranproblemas de tesorera.

La distribucin de costos directos ygastos generales no es rgida.Depende de la forma como seelabore el presupuesto y el listado dereferencia que entregue elcontratante. Algunas veces se debencotizar como costos directos algunosrenglones que en este escrito se hanincluido como gastos generales. Porejemplo tems como limpieza de laobra, costos de localizacin yreplanteo, instalaciones provisionales,

figuran en algunos pliegos decondiciones como partidas de pagopor precio unitario. Lo importante esque cualquier gasto que el proyectorequiera debe figurar en una u otraclasificacin.

3. COSTOS TOTALES

La suma de los costos directos y losgastos generales da como resultadoel costo total del proyecto, o sea laserogaciones que deben tenerse encuenta para el flujo de fondos.

4. IMPREVISTOS

Una actividad como la construccinest afectada por una serie deeventos que no se presentan en lasactividades industriales. Lascondiciones climticas variables, ladiversidad de labores que nopermiten una especializacin de lamano de obra y que influyen en losrendimientos, el rendimiento de losequipos que depende a su vez demultitud de variables, desde laidoneidad de los operadores hasta la

distribucin y organizacin de lasmquinas en un frente de trabajo, laredaccin de los documentoscontractuales que produce pliegos decondiciones claros o confusos, etc.,obligan a incluir una partida deimprevistos generalmente como unporcentaje de los costos directos.

Esta cifra porcentual puede a su vezser funcin de varios factores.

Tiempo disponible para lapreparacin del presupuesto.

Tipo de obra que se est

cotizando. Puede tratase de untrabajo rutinario para la empresao uno en el cual se intenta porprimera vez.

Desconocimiento de lascondiciones locales.

Cantidad de personalespecializado del que se disponepara la obra.

Antecedentes del contratante,tanto del punto de vista deseriedad en el pago de suscompromisos financieros, comode su estructura tcnica.

Grado de dificultad del proyecto. Dominio del proyecto por parte

de quienes elaboraron elpresupuesto. Como normalmentela decisin sobre porcentaje deimprevistos, est en manos de ladireccin de la empresa, existirde parte de quien toma esaresponsabilidad el propioconcepto sobre la confiabilidadque ofrecen las cifras detalladas,preparadas en la oficina tcnica.

5. COSTOS FINANCIEROS

Es normal que las empresasconstructoras medianas y grandestengan un endeudamiento bancarioms o menos importante, comn a lanaturaleza del negocio. No se trata delos costos financieros que pudieranresultar como consecuencia delproyecto que se evala; esos costosdeben haber quedado incluidos en elestudio de gastos generales comocostos propios del proyecto. Se hacerelacin a la carga financiera quetiene que sufragar la empresa y cuyosrecursos para atenderla no pueden

tener un origen diferente al resultantede la ejecucin de los diferentescontratos que se realizansimultneamente.

Cmo cargar este costo en lapropuesta? La manera ms lgica esdistribuir la totalidad de costosfinancieros de una vigencia anual


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entre todos los contratos en ejecucindurante el periodo. Por supuesto queesto obliga a la direccin de laempresa a tener claridad sobre cualser el valor aproximado de la cargafinanciera en el ao y cunto valdr

su facturacin total por contratos deconstruccin en el mismo periodo, detal forma que pueda hacer unaprovisin en todos los presupuestosque se presenten de una partidaporcentual para que todos loscontratos puedan contribuir al pagode los intereses. Este sistema, facilitala visualizacin del estado presentede la compaa desde el punto devista del endeudamiento y ofrececlaridad para la toma de decisiones.Es obvio que con esta partidaporcentual sobre los costos totalessolamente se podr atender la parte

de intereses y no se ha calculadoninguna provisin para abonos alcapital.

6. COSTOS DE ADMINISTRACIN DE LAOFICINA CENTRAL

Hasta ahora no se han tenido encuenta los costos que genera laoficina central y que tambin debenser cargados proporcionalmente atodos los proyectos en ejecucin. Laconcepcin es vlida tanto para el

profesional independiente que tieneuna organizacin mnima y quetrabaja como todero como paraaquellas empresas de mayor tamaocon organigramas complejos.

Estos costos comprenden cualquiererogacin necesaria para elfuncionamiento de la empresa uoficina que no constituye un gasto delas construcciones en proceso, talescomo salarios, alquileres de oficina,servicios pblicos, impuestosmunicipales, papelera, dotaciones deoficina, vehculos, mantenimiento, etc.

y como en el caso del punto anteriordebe estimarse su valor total para unao, de tal forma que tambin sepueda conocer su costo anualexpresado como porcentaje del valortotal proyectado de los contratos quese realizarn en el periodo. El clculotambin puede basarse en datosestadsticos de aos anteriores

.7. UTILIDADES

Toda actividad comercial debeproducir un lucro para suspropietarios. La construccin se

caracteriza por ser un negocio que sebasa en utilidades porcentuales muybajas comparadas con las decualquier otro negocio.

Por supuesto que cada empresariodebe tener un criterio claro sobre losbeneficios econmicos que consideraaceptables para su caso particular,pues es quien toma la decisin en elmomento de firmar una propuesta.

De todas formas es aconsejable quelas empresas cuyo nico objetivo esla realizacin de trabajos deingeniera, tengan un criterio deutilidades mnimas para laelaboracin de sus presupuestos,especialmente en pocas crticascuando existe menor oferta detrabajo.

Es un error frecuente, dejar por fueradel clculo los costos de oficinaprincipal y los financieros, suponiendosolamente un porcentaje de utilidadcalculado sobre los costos directos.Puede suceder en empresas quetengan alto endeudamiento, que la

suma de los porcentajes respectivospara costos financieros yadministracin central superen elporcentaje de una supuesta utilidad,trayendo como consecuenciaprdidas netas por desconocimientode la estructura de costos.

Para el caso de empresas conpasivos bancarios, no sobra repetirque solamente si los contratosproducen utilidades as seanmnimas, habr posibilidades dehacer abonos a capital, de tal formaque los costos financieros por

intereses puedan disminuir paulatinamente. Lo contrario es entraren la bola de nieve deendeudamientos cada vez mayoresque poco a poco disminuyen lacompetitividad en el mercado yconducen a situaciones inmanejables.

8. CLCULO DEL PORCENTAJEDEFINITIVO SOBRE LOSCOSTOS DIRECTOS.

Es ms prctico hacer todos losclculos de la parte correspondiente a

costos financieros, administracincentral y utilidades sobre el valor totaldel contrato, puesto que lainformacin estadstica se manejacon base en valores de facturacintotal por ao o ventas anuales.

Como complemento a lo enunciado,suponer que la Constructora NNregistra para el ao una facturacintotal por contratos de construccinestimada en $654 millones. Supresupuesto de costos mensualespara la oficina principal vale $2.5millones y tiene un pasivo bancarioque la obligar a cubrir intereses porvalor de $800.000 cada mes.

Ha elaborado un presupuesto cuyoscostos directos se calculan en $182millones; los costos generales para laejecucin del proyecto ascienden a lacifra de $21.5 millones. La revisindel presupuesto y de las condicionesdel trabajo lleva a la direccin de laempresa a estimar en 1% losimprevistos. Se supone una utilidadantes de impuestos del 8% sobre elvalor total del proyecto.

La estructura final del presupuestoquedar as:

Costos directos 182.000.000Gastos generales obra 21.500.000Suman 203.500.000Imprevistos 1% $ 2.000.000Costo total $205.500.000

Costos financieros expresados

como porcentaje del valor final:

$9.600.000 / 654.000.000 = 1.5%

Costos de administracin de la

oficina central expresados comoporcentaje del valor final:

30.000.000 / 654.000.000 = 4.6%

Total de costos financieros,

oficina central y utilidad:

1.5 + 4.6 + 8.0 = 14.1%


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Se puede entonces calcular el valorfinal de la propuesta, as:

205,500,000 205,500,000---------------- = ---------------- = 239,200,000

1- 0.141 0.859

En este ejemplo el porcentaje queafecta a los costos directoscalculados, para cumplir con lassuposiciones mencionadas es de31.48% que resulta de dividir el valorfinal del presupuesto por el costodirecto total.

El mismo caso, suponiendo que noexistiera ningn endeudamiento,arrojara un valor final de presupuestode $235.100.000 millones queequivale a un factor multiplicador para

costos directos de 1.291.

En resumen, el contrato en lascondiciones supuestas, ofrecera alempresario unos beneficios antes deimpuestos de $19.1 millones,permitira pagar $3.6 millones decostos financieros y aportara lacantidad de $11.0 millones paraayudar a cubrir los costos de laoficina principal.

CONCLUSIONES

1. El desconocimiento de laestructura de costos de unaempresa de construccin grandeo pequea, puede llevar a suspropietarios a presentar propuestas que no se ajustan ala realidad de sus expectativas.

2. El porcentaje que se aplica sobrelos denominados costos directosde un proyecto, no es un nmerocaprichoso. Es el resultado de unestudio en el cual se debencalcular los gastos generales delproyecto, los costos deadministracin de la oficinacentral, los costos financieros, los

imprevistos, y suponer la utilidadque se espera en cada proyecto.

3. Para el clculo de los gastosgenerales de un proyecto es unabuena ayuda tener a mano unlistado de verificacin completode todos los costos que serequieren para el funcionamientode una obra.

4. Los costos de administracin dela oficina central y los financierosen las empresas que tenganendeudamiento importante,deben ser distribuidos en todoslos proyectos que realice la

empresa. Se sugiere un mtodoque tiene en cuenta lafacturacin o ventas totalesanuales.

5. El porcentaje de imprevistospuede ser evaluado tomando encuenta varios factores queafecten directa o indirectamenteal proyecto en estudio.

6. Los presupuestos que presentanlas empresas con altosendeudamientos, deben tener encuenta esta situacin particular

en el anlisis del porcentajeescogido para aplicar al costodirecto. Ignorar esta situacinpuede conducir a situacionesinmanejables, puesto que losproyectos en ejecucin debenaportar el dinero suficiente para irdisminuyendo paulatinamente elendeudamiento.

Nota del editor:

Este artculo representa con bastante fidelidad la prctica actual del constructor contratista de obras pblicas. El editor

durante muchos aos aplic estas tecnologas, y siempre tuvo problemas con el control de sus presupuestos, pues alporcentualizar costos fijos, variables y porcentuales como simplemente dependientes del precio final, arrebata de laposibilidad de control tales rubros. En especial, el desconocimiento de porqu se generan estos costos, hace que laasignacin de los mismos no sea adecuada. Las tcnicas del costeo basado en actividades han hecho revaluar estadoctrina.Pero este artculo no se parece al mtodo utilizado por el constructor de vivienda, aplicador del sistema de laadministracin delegada, para quien los gastos generales son un costo directo de obra y para los cuales si mantieneel registro de su estimacin para control. Sin embargo, el constructor privado tambin fracasa en su empeo decontrol.

El artculo se presenta en el material de referencia con el nimo de que el lector pueda contrastar los pensamientosque se han venido impartiendo con estos slidos indicios de la prctica actual, para obtener su propia identidad haciauna estructura de presupuestos ms adecuada para la industria de la construccin.

Germn Urdaneta H

Febrero de 2000

estructura de costos de empresa constructora (1)

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