estrategias para mejorar el clima organizacional

Estrategias para mejorar clima organizacional… 1

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2011


ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ

Proyecto de Trabajo de Grado

para optar al título profesional de

Administradora de Empresas

Directora

CLAUDIA MARCELA PINEDA CHAVEZ

Docente

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2011


Nota de Aceptación

_____________________________

_____________________________

HUGO LEONARDO PABON PÉREZ

Coordinador Trabajos de Grado

Programa de Administración de Empresas

_____________________________

MARGARITA CHARRY DUSSÁN

Jurado

_____________________________

VÍCTOR JOSÉ RODRÍGUEZ RESTREPO

Jurado

Bogotá D.C., Marzo 14 de 2011


AGRADECIMIENTOS

Son numerosas las personas a quienes debo

agradecer por ayudarme a culminar

esta etapa tan importante en mi vida,

pero especialmente a mí familia,

quienes me han dado la fuerza para

ser capaz de seguir cumpliendo

las metas que me he propuesto

y a quienes aseguro que así seguiré,

todos mis incansables días hasta conseguir el éxito.

A los profesores que me han asistido y depositaron

toda confianza en el desarrollo de este

trabajo, para marcarlo con la mejor dirección y estrategia.

A todos aquellos que de una forma positiva o negativa

saben que han sido motor importante

de motivación para salir adelante y demostrar

que ¡sí se puede!.


TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 11

1. TEMA 13

1.1.Línea de Investigación 13

1.2.Sublínea de Investigación 13

1.3.Relación con la Administración de Empresas 13

1.4.Título 14

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15

2.1.Planteamiento del problema 15

2.2.Formulación del Problema 18

3. JUSTIFICACIÓN 19

3.1.Teórica 21

3.2.Práctica 21

3.3.Metodológica 22

4. OBJETIVOS 23

4.1.Objetivo General 23

4.2.Objetivos Específicos 23

5. HIPÓTESIS 25

5.1.Hipótesis de Primer Grado 25

5.2.Hipótesis de Segundo Grado 26

5.3.Hipótesis de Tercer Grado 26

6. MARCO DE REFERENCIA 28

6.1.Marco Teórico 28

6.2.¿Qué es el clima organizacional? 28

6.3.Características y funciones del clima organizacional. 31

6.3.1.Funciones del clima organizacional. 35

6.3.2.Tipologías del Clima Organizacional. 37

6.3.3.¿Cómo trabajar motivados? 39

6.3.4.Otros determinantes del Clima Organizacional 40


6.3.4.1.Satisfacción laboral: 40

6.3.4.2.Factores determinantes en la satisfacción. 40

6.3.5.Clima Organizacional en Colombia: el IMCOC y sus variables. 42

6.4.Marco Conceptual 48

6.5.Marco Empresarial 50

6.5.1 Reseña Histórica 50

6.5.2.Visión .51

6.5.3.Misión. 51

6.5.4.Valores 51

6.5.5.Ventajas. 52

6.5.6.Comercialización de Productos 53

6.5.7.Marco Legal 54

6.5.7.1. Decreto 515 de 2006 54

6.5.7.2.Código Sustantivo del Trabajo 55

7. DISEÑO METODOLÓGICO 58

7.1.Tipo de Investigación 58

7.2.Universo 59

7.3.Población 59

7.4.Muestra 59

7.5.Métodos de Investigación 60

7.5.1.Método Deductivo 60

7.6.Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información 61

7.6.1.Fuentes Primarias 61

7.6.1.1.Encuestas. 61

7.6.1.2.Fuentes Secundarias 63

8. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 64

8.1.Definiciones de las variables 64

8.2.Formato de la Encuesta 68

8.3.Interpretación y Análisis de los resultados 68

8.3.1.Análisis variable # 1: objetivo 69

8.3.2.Análisis variable # 2: cooperación 71


8.3.3.Análisis variable # 3: liderazgo 73

8.3.4.Análisis variable # 4: toma de decisiones 75

8.3.5.Análisis variable # 5: relaciones interpersonales 78

8.3.6.Análisis variable # 6: motivación 82

8.3.7.Análisis variable # 7: control 86

8.3.8.Análisis variable # 8: comunicación 88

8.3.9.Análisis variable # 9: proceso de cambio 91

8.4.Categorización de variables 93

8.5.Estrategias Sugeridas 94

8.5.1.Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos) 96

8.5.2.Estrategia de Talento Humano (Empowerment) 98

8.5.3.Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking) 101

8.5.4.Estrategia Administrativa y Financiera (Administración eficiente de

Recursos) 102

9. LISTA DE REFERENCIAS 106


LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Afinidad de preguntas de la encuesta por variable IMCOC definida 68

Tabla 2. Relación variable sentido de pertenencia con distribución preguntas encuesta

clima organizacional 69

Tabla 3. Relación variable cooperación con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 71

Tabla 4. Relación variable liderazgo con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 73

Tabla 5. Relación variable toma de decisiones con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 76

Tabla 6. Relación variable relaciones interpersonales con distribución preguntas encuesta


Tabla 7. Relación variable motivación con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 82

Tabla 8. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por forma contratación

86

Tabla 9. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por tipo de cargo

86

Tabla 10. Relación variable control con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 87

Tabla 11. Relación variable comunicación con distribución preguntas encuesta clima

organizacional 89

Tabla 12. Relación variable proceso de cambio con distribución preguntas encuesta


Tabla 13. Calificación por tendencia porcentual de las variables 94

Tabla 14. Matriz de estrategias de las variables analizadas en GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA 105


LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Productos publicitarios en radio 53

Figura 2. Productos publicitarios en televisión 53

Figura 3. Productos publicitarios alternativos 54

Figura 4. Delimitación de la muestra en Grupo Latino de Publicidad 60

Figura 5. Relación porcentual entre la variable sentido de pertenencia y las preguntas

aplicadas de la encuesta de clima organizacional 70

Figura 6. Relación porcentual entre la variable cooperación y las preguntas aplicadas de

la encuesta de clima organizacional 72

Figura 7. Relación porcentual entre la variable liderazgo y las preguntas aplicadas de la

encuesta de clima organizacional 74

Figura 8. Relación porcentual entre la variable toma de decisiones y las preguntas


Figura 9. Relación porcentual entre la variable relaciones interpersonales y las preguntas


Figura 10. Relación porcentual entre la variable motivación y las preguntas aplicadas de

la encuesta de clima organizacional 83

Figura 11. Relación porcentual entre la variable control y las preguntas aplicadas de la

encuesta de clima organizacional 87

Figura 12. Relación porcentual entre la variable comunicación y las preguntas aplicadas

de la encuesta de clima organizacional 89

Figura 13. Relación porcentual entre la variable proceso de cambio y las preguntas


Figura 14. Sinergia entre las unidades de negocio medulares en Grupo Latino de

Publicidad Colombia Ltda. 96

Figura 15. Alineación de la estrategia multimedia con implementación en Grupo Latino

de Publicidad Colombia Ltda. 104


LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Formato de encuesta clima organizacional 109

Anexo B. Estrategias laborales sugeridas 113


INTRODUCCIÓN

El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999) es “la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de

la organización, y que influye directamente en su comportamiento”.

De allí la importancia para la mayoría de las organizaciones que en el mundo

actual buscan un continuo mejoramiento del ambiente en su organización con el fin

de aumentar la productividad, ser totalmente competitivos sin perder de vista el

recurso humano. El ambiente donde las personas desempeñan su trabajo diariamente,

el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la

empresa, pueden ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la

organización, el clima es la percepción personal que los trabajadores y directivos se

forman de su organización y que incide directamente en los resultados de la misma.

Para la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es

de importancia el tema y sabe que el estudio del clima de la organización es un

proceso complejo a raíz de su dinámica, de su entorno y del recurso humano que

posee. De esta manera, las directivas observan una falencia con respecto al tema,

especialmente en sus oficinas ubicadas en la ciudad de Bogotá. La Dirección de

Recursos Humanos en los últimos meses detectó una serie de malestares en el

ambiente de trabajo, pero no está preparado aún estructuralmente para diagnosticar y

mejorar el clima que se está viviendo. Tiene evidencia de lo afectado que esta el

clima laboral al interior de la compañía en lo que ha transcurrido los últimos cuatro

años y las consecuencias negativas que esta situación ha dejado en sus empleados.

Por esta razón se propone como tema de trabajo de grado, el crear estrategias

para mejorar el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., partiendo de un completo análisis y diagnóstico

de la situación actual.

La empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., debe

contar con mecanismos de medición periódica de su clima que vaya ligado a la

motivación del personal repercutiendo sobre su correspondiente desempeño y

comportamiento laboral. Por ello se propondrán diferentes herramientas que ayuden

a este proceso de investigación y que facilitará la conceptualización de la


organización en el plano psicológico para medir exactamente lo que se requiere en la

formulación del problema. El poseer una visión completa de la situación de la

organización en este aspecto, es un indicador que permite proyectar y manejar la

tendencia a seguir, los procedimientos de mantenimiento de las cosas buenas que hoy

se tienen y el mejoramiento de las áreas débiles con que también cuenta.

Estos indicadores deben permitir medir la eficiencia organizacional en la

empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., en un corto,

mediano y largo plazo, y de esta manera generar mecanismos de retroalimentación

que permitan corregir los posibles errores dentro de un tiempo real de investigación y

aprovechar las sinergias como un valor agregado dentro de la organización.

El logro de los objetivos comunes de una organización, solo puede concretarse

en la medida que las personas que interactúan en ella establezcan una interrelación y

cumplan con sus proyectos de vida. La importancia de esta investigación radica

entonces, en el estudio y la profundización de un tema que debe atenderse en todo

tipo de organizaciones que consideren el talento humano como un recurso vital, y su

alcance va hasta todas aquellas organizaciones que presenten deficiencias similares a

las diagnosticadas en la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA.


1. TEMA

Clima organizacional

1.1.Línea de Investigación

Procesos Gerenciales

1.2.Sublínea de Investigación

Administración del Talento Humano

1.3.Relación con la Administración de Empresas

Se encuentra una fuerte relación entre el análisis de clima organizacional y la

Administración de Empresas, puesto que para que las organizaciones cumplan con

sus objetivos es fundamental el reconocimiento de uno de sus recursos esenciales

como lo es el Talento Humano.

El administrador de empresas debe encargarse de la correcta y eficiente

planeación, organización, dirección y control de todos sus recursos, y para ello debe

tener pleno conocimiento de cómo las variables internas y externas pueden afectarlos

significativamente, y en determinado momento afectar el logro de las metas

propuestas.

En Colombia se habla de la existencia de dos razones por las que la cultura

como componente del clima organizacional es fundamental en el estudio de las

organizaciones. La primera, como la necesidad de crear un estilo propio de gestión

con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una

clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo, y la segunda, como la

inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las

investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una

perspectiva integral.

La administración de empresas existe para darle vida y sentido a las

organizaciones. Es la estructura fundamental de toda organización puesto que es la

rama que mas aportes debe tener a la forma, planteamiento, definición y consecución


de muchos de los objetivos que le permitirán llegar a donde se quiere, ser competitiva

y permanecer dentro de un mercado.

1.4.Título

Estrategias para mejorar el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.


2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del problema

Las organizaciones son un factor clave en la vida de la sociedad y el desarrollo de un

país, de ellas proveen los recursos necesarios para el sostenimiento económico,

social y cultural de todas las personas, independientemente de la función que cumplan

en ella y del sector económico donde se desarrolla, necesitan del factor humano para

alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Las organizaciones actuales para

estar a la vanguardia dentro de su mercado, además de potencializar su maquinaria,

tecnología y otros recursos, han visto la necesidad apremiante de potencializar y

orientar sus esfuerzos a la comprensión y fortalecimiento del recurso humano,

convirtiéndolo en un factor generador de ventaja competitiva.

Para que una organización refleje calidad y competitividad en los servicios o

productos que ofrece, es necesario que los individuos que la componen desempeñen

su trabajo en un ambiente laboral que permita y favorezca la consecución de

estándares de productividad, eficacia y servicio. De esta manera, para lograr una

satisfacción plena de los clientes externos (quienes ven a la organización), se hace

necesario ofrecer al interior de la organización un nivel de satisfacción adecuado,

cálido, en el que cada individuo se identifique y trabaje conjuntamente para el logro

de los objetivos tanto individuales como grupales (los de la organización).

Por estas razones se considera a la empresa GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA como objeto de estudio, y específicamente al

problema que hoy le afecta como lo es el clima organizacional, el malestar laboral

que hoy se vive y que de no ser trabajado oportunamente traerá consecuencias

negativas al desarrollo y productividad de la organización. La empresa a lo largo de

su historia y tal vez desde su fecha de creación, ha atravesado por una serie de

cambios estructurales y tecnológicos que han permitido que hasta el día de hoy no se

conciba a la organización como una sola. Para el año 2003, fecha en que la que se

fundó, contaba con una fuerza de ventas de aproximadamente 65 empleados

provenientes de la empresa CARACOL RADIO (Primera Cadena Radial

Colombiana), cuyos propietarios actuales son el GRUPO PRISA de España y quienes


a través de una sustitución patronal lograron mantener vivas muchas de las

condiciones que ellos percibían dentro de esta organización. Posteriormente, con la

alianza estratégica de sus principales accionistas, la empresa CASA EDITORIAL EL

TIEMPO LTDA y GRUPO PRISA de España, vieron la necesidad de mezclar parte

de su fuerza de ventas para la venta multimedia de todos sus productos. A raíz de las

sustituciones patronales de estas dos sociedades se constituye la empresa GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA con una fuerza de ventas de 163

ejecutivos comerciales y 34 restantes como personal administrativo, financiero y de

mercadeo.

Por ello, se puede decir que la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA contaba con la mezcla de trabajadores de tres tipos: 1)

Sustituidos de la empresa Caracol Radio, 2) Sustituidos de la empresa Casa Editorial

El Tiempo y 3) Nativos de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA (Personal con contratación directa sin sustitución patronal). Este hecho ha

generado una alta carga operativa en el manejo del personal toda vez que para cada

tipo de empleado se tienen políticas distintas de manejo, selección, remuneración y

compensación. Al no considerarse la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA como única organización, cada individuo trabaja por la

consecución de sus propios objetivos, crea una división en la cultura organizacional

que se debe tener como única para todos quienes participen en ella, de manera que

logren alcanzar una sola meta, un solo esfuerzo para un solo resultado, el beneficio en

común, el crecimiento y posicionamiento de la compañía que permitirá que los

beneficios sean para todos.

Paulatinamente la empresa ha venido trabajando en la reestructuración y

unificación de las diferentes formas de manejar a su personal. Muestra de ello es la

tercerización de la administración de su nómina a la empresa de servicios en

outsourcing HUMAN CAPITAL, quienes bajo un software flexible proveen el

manejo y administración de la nómina de forma más eficiente a los empleados y

directivos de la empresa. De igual manera lo ha sido la implementación de una

política de flexibilización de salarios que ha permitido homogenizar el pago que se

hace al personal. Pero estos esfuerzos aún no son efectivos en la percepción de los


funcionarios, toda vez que a pesar de estos cambios la organización hoy sigue

manteniendo algunas políticas de remuneración diferentes y no logra llegar al 100%

de homogenización en este aspecto.

Todo esto ha generado descontento, insatisfacción que lógicamente repercute

en el clima de la organización, desarrollando ambientes laborales confusos,

inestables, de incertidumbre debido a las expectativas generadas por las diferentes

negociaciones o decisiones que tomaron quienes fueran los dos grandes accionistas,

como lo es la venta de la empresa CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A. al GRUPO

EDITORIAL PLANETA de España, fuerte competidor del GRUPO PRISA, suceso

dado a finales del año 2007 que conllevó a desintegrar parte de la fuerza laboral de

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA y a la disminución de

productos a comercializar, dejando a GRUPO PRISA como principal accionista de la

empresa y a MEDIA 24 LTDA., nueva comercializadora de productos de CASA

EDITORIAL EL TIEMPO S.A. como uno de sus fuertes competidores comerciales.

Por ello se considera que en la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA se tiene un área de oportunidad importante en la que trabajar

para el beneficio de sus trabajadores y el de la organización. Se considera urgente y

necesario diseñar estrategias que le permitan a GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA mejorar su clima organizacional partiendo de un completo

análisis y un diagnóstico en tiempo real de la situación actual que permita establecer

las causas del mal ambiente de trabajo, a fin de conocer detalladamente las

percepciones de los trabajadores y proponer soluciones adecuadas para cambiarlas.

Es así que a través del diseño de estrategias efectivas se busca acabar con los

problemas de fondo respecto al clima de trabajo de los empleados, para cambiar o

mejorar la percepción que tienen actualmente, para que se trabaje conjuntamente los

objetivos individuales con los objetivos organizacionales, para que se tengan canales

más efectivos de comunicación y se disminuyan y eviten la pérdida de buen recurso

humano, el malestar laboral y el bajo rendimiento.


2.2. Formulación del Problema

¿Cuáles estrategias deben ser implementadas para mejorar el clima organizacional en

la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA?


3. JUSTIFICACIÓN

A partir de la actual situación económica, social y cultural que enfrenta el país, las

compañías deben adaptarse rápidamente a estos cambios, tomando medidas que les

permitan seguir en el mercado de forma competitiva, para ello es necesario contar con

personal que lleve al cumplimiento de los objetivos propuestos de la manera más

eficaz y eficiente.

Por tal motivo el clima es vital para el buen funcionamiento, crecimiento, y

permanencia de las organizaciones dentro de un medio. Una empresa que carezca de

este factor se vuelve rígida, con una estructura inestable y de poca evolución, que

difícilmente le permite competir en el mercado.

La medición del clima organizacional a través de instrumentos como el

modelo de medición IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en

Colombia), se orienta hacia la identificación y el análisis de aspectos internos que

afectan a los empleados y que influyen en su motivación laboral. Por ello es

importante que la alta dirección conozca la percepción de sus empleados en este

aspecto, para definir cuáles son las variables que influyen en el clima y que se

reflejan en el comportamiento y actitud de las personas.

La utilización de este modelo de medición existente permitirá conocer de

manera acertada cómo los empleados de la empresa GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA perciben actualmente el clima de la

organización, detectar los aspectos fuertes y débiles para proponer los ajustes

necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados.

A partir de los diversos cambios estructurales en la empresa GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA derivados de la situación actual del

mercado, como menciona Serrano ( 2010), un tanto dramática por la inestabilidad de

la economía mundial y de su principal accionista el GRUPO PRISA de España, quien

está pasando la peor crisis desde su nacimiento en los años sesenta, situación que

como menciona Gómez (2009), obliga a sus propietarios a plantearse la posibilidad

de vender activos para superar su asfixia financiera, pues su nivel de endeudamiento

asciende a los 5.000 millones de euros, el precio de sus acciones en bolsa


disminuyeron de 27 a 2 euros, cerca de un 75%, situación que preocupa a los

directivos y trabajadores de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA y genera expectativas frente al futuro de la compañía y de sus puestos de

trabajo.

A raíz de esta situación el GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA viene sintiendo la necesidad de crear nuevas alianzas estratégicas, pues es de

su total interés competir por la entrada a la televisión privada nacional, lo que genera

grandes expectativas en la gente y una salida a la difícil situación económica que está

viviendo la compañía, pues evita que de alguna manera se quiera hacer una reducción

de costos en su carga laboral y aumenten considerablemente los ingresos por

publicidad.

Factores de orden como la incursión en el mercado de su fuerte competidor

CASA EDITORIAL EL TIEMPO con la comercializadora de medios MEDIA 24

LTDA, Portafolio (2008), la rotación de personal y la desconfianza por fuga de

información a sus competidores, generan en las directivas la necesidad de crear

estrategias que mejoren y garanticen un clima organizacional apropiado para crear

una barrera en contra de los acontecimientos que se conocen han desestabilizado su

estructura, como la alta rotación en su personal, GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA pierde cerca de un 25% de su fuerza laboral por

condiciones irregulares de compensación Rojas, J. (comunicación personal Jefatura

Personal, 2009), una disminución significativa en sus ventas y productividad

teniendo en cuenta que para el último año sus ingresos publicitarios bajaron en un

1.3% respecto al año anterior, de acuerdo a ranking de la revista Publicidad y

Mercadeo P&M (2009), la desintegración en los equipos de trabajo, la falta de

comunicación, poca motivación laboral y relaciones interpersonales conflictivas con

los diversos grupos de trabajo, para no mencionar un sin número de características

que muestran el débil clima laboral que se vive actualmente.

Para la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es

importante este aspecto puesto que al ser una multinacional debe tener una identidad

clara frente a sus competidores, y considera que con este tipo de deficiencias a su

interior, difícilmente llega a la consecución de sus objetivos, por ello para la


realización de esta investigación se tiene en cuenta el interés que muestran los

directivos de la compañía y la necesidad de ver al recurso humano como fuente de

éxito.

En la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se

quiere analizar el clima organizacional a través del modelo de medición IMCOC

(Instrumento para medir el clima organizacional en Colombia) que permita conocer la

experiencia de los miembros de la organización respecto a las variables que se

esperan adaptar como objetivos, motivación, relaciones personales, cooperación,

liderazgo, toma de decisiones y control, y la necesidad de resultados que tiene la

gerencia. Esta investigación se encamina en el suministro a la compañía y sus

directivos de lineamientos basados en la retroalimentación de información que

muestren los factores determinantes en la conducta, permitiendo la creación de

estrategias planificadas que tengan impacto positivo en la conducta y actitudes del

personal.

3.1. Teórica

La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de teoría y conceptos

básicos de clima organizacional, encontrar la explicación al clima actual de la

empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que afecta en

gran proporción los resultados que hoy tiene y que son muestra del problema que se

presenta. Este conocimiento proporciona información acerca de los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir

cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional.

3.2. Práctica

El análisis del clima organizacional constituirá una herramienta fundamental que

apoyará y reforzará el proceso de mejora continua que ha estado desarrollando la

empresa. Esta investigación servirá como base para futuras investigaciones que se

hagan tanto en la empresa como en organizaciones que ofrezcan el mismo servicio.

Se justifica la necesidad de diseñar estrategias que irán a solventar una situación


directamente en el campo laboral, representándose a través del beneficio obtenido por

la empresa, la productividad de sus empleados.

3.3. Metodológica

El modelo de medición de clima que se utilizará para detectar estos aspectos es el

IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en Colombia), el cual toma

como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que introduce conceptos

tales como la autoridad, racionalidad, departamentalización, división del trabajo,

estándares de producción, supervisión, motivación, organización informal, dinámica

de grupo, comportamiento organizacional y estilos de liderazgo, cuya relación hace

que se obtengan perfiles de la organización a partir de los cuales es posible inferir el

clima e identificar los aspectos fuertes y débiles sobre los cuales pueden orientarse

estrategias de cambio.

Se justifica desde el punto de vista metodológico ya que será realizada a través

de técnicas como la encuesta que generará los resultados para su análisis estadístico,

como herramienta importante para obtención de información primaria en el proceso

de investigación y construcción de conocimientos frente al tema. A través de ella se

busca conocer el grado de pertenencia de la fuerza de ventas y personal en general

con los objetivos de la organización.


4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General

Generar estrategias que permitan mejorar el clima organizacional de la empresa

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA en la ciudad de Bogotá

para el año 2011.

4.2. Objetivos Específicos

Identificar los factores críticos de clima y establecer la situación real de la

empresa a través del uso de herramientas estadísticas.

Analizar y evaluar las variables internas y externas que influyan en el

comportamiento de los individuos.

Evaluar los resultados obtenidos con el instrumento de medición para diseñar

y proponer un plan de acción medible a corto plazo a los individuos de la

empresa.

Diseñar estrategias que permitan un cambio positivo y conecten las

necesidades del negocio de la compañía con las de sus individuos creando una

ventaja de valor.

4.3. Resultados Esperados

4.3.1. Campo Administrativo/Empresarial. El resultado que se espera con

la investigación en el campo administrativo es contribuir a la

organización con estrategias que permitan que la gente se sienta a

gusto en el lugar en el que mayor tiempo permanece, su lugar de

trabajo.

Se tiene como objetivo el conocer las deficiencias que hoy se presentan en

este campo, fortalecer el área de talento humano con la aplicación de las herramientas

que se propongan y definan como mecanismo de solución al problema.

Permitirá que la organización y los individuos se integren y reconozcan

dentro de una sola estructura, que todos encaminen sus esfuerzos al logro de un solo

objetivo. De igual manera contribuirá para que las relaciones entre personas resalten a


la vista de la competencia y se considere esta organización como el mejor lugar para

trabajar y desarrollarse profesionalmente.

4.3.2. Campo Financiero/Comercial. Se espera como resultado el

crecimiento de las ventas teniendo en cuenta que su fuerza de ventas y

objeto social es este, la comercialización de medios publicitarios. Con

la productividad que se genere de personas que trabajan a gusto se

consiguen los objetivos rápida y eficazmente, y más aún si se ven

representados monetariamente.

Aunque para iniciar el proceso se va a requerir de inversión a los programas

que se necesiten como herramienta fundamental para este desarrollo, el costo

beneficio que se espera debe ser bueno para las dos partes.

4.3.3. Campo Académico. En este aspecto se espera fortalecer los

conocimientos que se adquieran en el proceso de investigación, toda

vez que como futuros administradores de empresas se debe saber

cómo reaccionar ante estas situaciones. Se debe estar en plena

capacidad de responder a un problema de investigación de este tipo.

4.3.4. Campo Teórico/ Talento Humano. Se espera que como resultado de

esta investigación se muestre la importancia que tiene para todo tipo

de empresas el área de recursos humanos, teniendo en cuenta que

dentro de los principales procesos de esta línea está la satisfacción y

buen clima organizacional como base fundamental de la productividad

en los individuos y de la gestión del talento humano, entendiendo este

último como recurso fundamental en las organizaciones porque con él

se puede satisfacer a clientes y accionistas, y crear fabulosos

resultados.

4.3.5. Campo Personal/Profesional. En el aspecto personal se espera

poder satisfacer las expectativas del tema de investigación que afecta a

las personas no solo física sino moralmente. Puede ayudar a ser más

personas y menos individuos. Socialmente este tipo de temas de

investigación deben ser puestos en práctica laboral y profesionalmente

en los diferentes momentos de la vida.


5. HIPÓTESIS

Hernández, S. (2006) menciona que “las hipótesis indican lo que tratamos de probar

y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado; deben ser

formuladas a manera de proposiciones”. Una vez identificadas las causas y factores

que afectan el clima organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA, es posible mejorarlo a través del diseño de estrategias, por lo

cual considerando la relación que existe entre los objetivos y el marco teórico, se

hace planteamiento de la siguiente hipótesis al problema de investigación:

Variable Independiente: Las estrategias para mejorar el clima

organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

Variable Dependiente: El clima organizacional.

Variable Interviniente: Causas y factores que afectan a los individuos y al

clima organizacional.

5.1. Hipótesis de Primer Grado

El comportamiento de los individuos dentro de la organización tiene

influencia directa sobre su estructura.

Reformar la estructura organizacional de la compañía con la

participación activa de quienes la integran, permitirá crear sentido de

pertenencia y mejorar el clima organizacional.

Promover políticas claras de recursos humanos permitirá fomentar las

relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.

Modificar los estilos actuales de liderazgo y procesos de

comunicación, facilitará el proceso de adaptación y convivencia en el

entorno.

Mediante la definición de incentivos y pagos justos a los empleados se

atacan los factores negativos de motivación.


5.2. Hipótesis de Segundo Grado

El cambio de estructura organizacional para pasar de una burocrática a

una estructura plana, permite mejorar los procesos de comunicación,

de adaptación de los individuos y convivencia con su entorno. La

reestructuración de la organización actual mediante la definición clara

de líneas jerárquicas permite tener un alto y efectivo grado de

comunicación, serán la actividad que permite dilucidar los objetivos

individuales y mantener un clima organizacional apto para el

desarrollo de sus individuos.

El proponer programas de motivación al personal de la empresa

mediante la definición de incentivos y remuneración justa, permitirá

tener un ambiente sano y clima organizacional óptimo.

Contar con políticas claras de manejo de talento humano evitará la

desorganización y permitirá tener la equidad necesaria para

administrar eficientemente este recurso.

La creación e implementación de herramientas para medir el clima y

su respectiva retroalimentación, permitirá que la organización vea una

inversión a largo plazo y un factor importante de competitividad.

5.3. Hipótesis de Tercer Grado

La organización de procesos, el manejo del talento humano bajo las

directrices de políticas concretas, evitará la desorganización y

permitirá tener la equidad necesaria para administrar eficientemente

este recurso y minimizar el riesgo de perder buen talento humano,

manteniendo un clima organizacional acorde con las necesidades y

expectativas de crecimiento que cada individuo tenga. Dichos cambios

requieren de seguimiento y acompañamiento a las personas

involucradas, no en un tiempo exacto pero si estableciendo un

horizonte claro en el cual percibir los resultados.


La estrategia de moldear un nuevo sistema de remuneración que

motive al personal al trabajo en equipo y orientación al logro permitirá

el cumplimiento de metas de la organización a nivel de productividad.

Las hipótesis planteadas van de tipo descriptivo a correlacional. Es descriptivo

porque analizan los rasgos y/o aspectos del fenómeno de clima organizacional en

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA. Se reseñan las

características o rasgos del objeto de estudio. Se considera correlacional porque

muestran la relación que tienen las variables expuestas, útiles para conocer el

comportamiento de una basada en el comportamiento de la otra, así se puede

confirmar las principales causas que afectan el clima organizacional en GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA para llegar efectivamente al

diseño de estrategias.


6. MARCO DE REFERENCIA

6.1. Marco Teórico

Una vez planteado el problema de investigación y determinada la viabilidad del

mismo, se sustentará teóricamente el estudio a través de la elaboración del marco

teórico, el cual ayudará a prevenir errores que se han cometido con otros estudios

respecto a clima organizacional, orientará acerca de cómo se realizará este estudio

teniendo en cuenta diversos antecedentes, tipo de información y diseños de estudio y

conducirá a establecer hipótesis o afirmaciones que se tendrán que someter a prueba

para interpretar los resultados de esta investigación.

6.2. ¿Qué es el clima organizacional?

Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente

organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste. Soria (2009) menciona

que el clima organizacional se define en sí, como un conjunto de propiedades o

características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por

los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la

conducta del empleado.

Dessler (1993), plantea que “no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente

objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos

como la cordialidad y el apoyo” (p. 182).

En otra definición Robbins (1999) se refiere a “la manera como las personas

actúan dentro de las organizaciones, encierra el impacto de los individuos, grupos y

estructuras, de él depende la cohesión del sistema social” (p. 53).

Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra

enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el

comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas

variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.

Las variables consideradas por Brunet (1999) en el concepto de clima

organizacional son (p. 17):


Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones

de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.

Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,

estructura formal, estilo de dirección, etc.

Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos

entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,

expectativas, etc.

Variables propias del comportamiento organizacional, tales como

productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y

stress, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la

percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

“El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las

percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,

el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en

torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho del

comportamiento de un trabajador que no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena

medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada

miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y

estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a

las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados

comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la

organización, y por ende, en el clima” (Brunet, 1999, p. 18).

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de

la cultura en una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón

general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una


organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que

componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,

ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su

organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la

cultura de la organización. Se refiere a un sistema de significados compartidos por

una gran parte de los miembros de una organización que hace que se distingan unas

de otras.

Según Brunet (1999, p. 19) algunas de sus características son:

La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de

trabajo o campo de conocimientos.

Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a

grupos y no a personas.

El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración

toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los

miembros de la organización.

La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades

de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades

de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para

controlar la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas,

como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el

rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros

factores ajenos al rendimiento

El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración

se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos

usados para alcanzarlos.


El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización

controla y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los

miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas.

“Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con

algo superior al interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se

generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con

su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por

aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados,

lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las

creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser

asuntos que requieren una evaluación permanente para que cuando la organización, se

salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente” (Brunet, 1999,

p.19).

6.3. Características y funciones del clima organizacional.

Según Martínez (2007), el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y

diversas características, entre las que se pueden resaltar:

Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima

de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad

puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en

forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por

ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente

extenso.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de

la organización y la coordinación de las labores.

Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la

organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta


probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros:

en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado

de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no

tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un muy mal clima organizacional.

Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras

palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y sin

darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable;

en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización

hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus

actitudes negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento.

Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,

políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables,

a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión

muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los

subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes

escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un

refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática

de la organización... Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el

clima y el estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta

romper, por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que

el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional perecería requerir.

El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima

laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma

de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar

modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, se puede

nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,

satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, se puede


señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja

productividad, etc.

Litwin y Stringer citado por Robbins (1999), postulan la existencia de

dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada

una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organización,

tales como:

Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de

la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,

obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.

El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el

énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su

trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su

trabajo y cuál es su función dentro de la organización.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización

utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima

apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive

al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el

mediano plazo.

Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización

tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su

labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados

a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima

competitivo, necesario en toda organización.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto

entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y


fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda

organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la

organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de

amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del

grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una

organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la

organización.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel

muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado

momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas

jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese

espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es

un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno

y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que

uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la

solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos

de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación

del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente

comportamiento y desempeño laboral.


De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen,

por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

6.3.1. Funciones del clima organizacional. De acuerdo con (Litwin & Stringer, 2008):

Vinculación: lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no

está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

Desobstaculización: lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de

que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se

consideran inútiles, se vuelvan útiles.

Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están

gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta

es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente

asociada a la realización de la tarea.

Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el

jefe y sus colaboradores.

Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente

directiva, sensible a la retroalimentación.

Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el

ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros

una opinión favorable.

Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar

a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos

humanos.


Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos

hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera

abierta e informal?

Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,

saber que es su trabajo.

Recompensa: el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se

percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo: el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

Cordialidad: el sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la

permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas

de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que

representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a

ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia: el grado en que las políticas, procedimientos,

normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican

uniformemente.

Formalización: el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.


Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios

de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en

política, personalidad, o grados académicos.

Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma

de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva

o inclinada a culpar.

6.3.2. Tipologías del Clima Organizacional.

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden

producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.

Rensis Likert citado por Robbins (1999), sostiene que en la percepción del

clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la

organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.

Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se

incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica

que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los

resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las

ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables

influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización.

Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima

en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son

una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.

A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar

cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

Estos son:

Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la

desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y

desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de

conducto regular. Los procesos de control se encuentran también


centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional

es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son

también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en

este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que

en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es

paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas

facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa

flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en

relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la

dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el

clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen

estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas

en la cumbre.

Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe

mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se

mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son

adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a

escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza

y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de

toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes

lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como

horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de

organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los

trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la

dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes

sectores de la organización.

El trabajo de Likert citado por Robbins (1999), ha tenido gran influencia en el

estudio de los climas organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo


bastante aplicación en trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición

de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una

organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en

prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado de

participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación, modos

de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza o

desconfianza, existencia de la organización informal, etc.

6.3.3. ¿Cómo trabajar motivados?

Según Chiavenato (1994), en los comienzos de la preocupación por la investigación

del clima organizacional, se postulaba la participación como una forma de conseguir

que los miembros de la organización se sintieran integrados a los procesos de toma de

decisiones de la misma. Coincide esta preocupación, con el interés de algunos

trabajos provenientes de la Escuela de Relaciones Humanas, que veían en la

participación una forma de conseguir que los miembros de la organización pudieran

alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el esquema de la escala de

necesidades de Maslow. El con su influyente escala de necesidades, había indicado

que las necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que éste veía

relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Las

necesidades que seguían en la escala a las seguridades, eran las de pertenencia. El

reconocerse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a una organización,

podría ser altamente motivador para una persona que hubiera superado sus

inquietudes de seguridad.

Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de pertenencia, comienza

a aparecer según Maslow las necesidades de estima y autoestima. La estima y la

autoestima se encuentran relacionadas, porque ha demostrado que la persona

construye su percepción de sí misma a partir de la percepción que tiene de la

apreciación que los demás hacen de sí. Un individuo que se ve reconocido y estimado

por quienes lo rodean y son importantes para él, es probable que desarrolle una

imagen favorable de sí mismo. Estas necesidades de estima y autoestima podrían ser

desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomentara el


reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho

parte de un sistema de recompensas y, también, parte de un estilo participativo

consultivo, en que cada persona pude sentir que su aporte es valioso para la

organización a la que pertenece. Finalmente, el más alto nivel de necesidades

considerado por Maslow, es el de autorrealización. Sólo se presenta cuando el

individuo puede ver medianamente satisfechas sus necesidades de estima y

autoestima. Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema

organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros fomentando su

participación resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal

sistema, tendrá la oportunidad de contribuir a la adopción de las decisiones que

afectarán su propio trabajo.

6.3.4. Otros determinantes del Clima Organizacional

6.3.4.1.Satisfacción laboral:

(Davis & Newstrom, 1999) definen a la satisfacción laboral como "el conjunto de

sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados

consideran su trabajo (p.276). Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox

(1995) hace el siguiente comentario:

"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados

máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en

lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su

trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la

empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo".

Es donde se inicia el círculo de insatisfacción y baja productividad (p.42).

6.3.4.2. Factores determinantes en la satisfacción.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados se considera

que los principales factores que determinan la satisfacción laboral según Likert citado

por Robbins (1999) son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas


Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

El Estrés: o tensión es definido por Robbins (1999) como "una condición

dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción

o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe

como incierto a la vez que importante".

Topología: comenta sobre el padre del concepto estrés, Hans Selve, este llamo

lustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distrees, el producido

ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes.

Robbins & Ramos (1999, p. 43) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente

manera:

Ambientales: luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento, contaminación,

de la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas

influyen en la proyección elevada del estrés.

Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia

entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas

económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga

emocional del trabajador.

Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto internacional o

intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.

Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,

control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto, nepotismo,

compadrazgo y favoritismo entre otros.

Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico

"El estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral,

dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el

desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el estrés se incrementa, el desempeño

tiende a elevar, debido a que este ayuda a una persona a ocupar sus recursos para


cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estimulo que

alienta a los empleados a responder a desafíos.

Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la

capacidad máxima de desempeño diario de una persona. En este punto, el estrés

adicional no tiende a producir nuevas mejoras, por último, si el estrés es excesivo, se

convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la

capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá

una conducta errática e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el

empleado sufriría una descompensación, se enfermara a punto de no poder

presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal".

6.3.5. Clima Organizacional en Colombia: el IMCOC y sus variables.

El IMCOC toma como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que se

inicia a partir de las investigaciones de Elton Mayo (Méndez, 2006). Este enfoque

introduce nuevos elementos en la teoría administrativa diferentes a conceptos que

presentan los clásicos, por ejemplo, autoridad, jerarquía, racionalidad,

departamentalización, división del trabajo, estándares de producción, supervisión.

Estos son complementados con nuevos conceptos como motivación, liderazgo,

organización informal, dinámica de grupo, comportamiento organizacional y estilos

de liderazgo. (p.62)

Bajo este concepto teórico esta herramienta funciona de acuerdo con las

variables contenidas en las dimensiones de clima organizacional que hace que sea

totalmente pertinente al tema:

Estructura: la estructura de la organización formaliza propósitos,

procedimientos, relaciones de autoridad, funciones y movilidad de los cargos,

estándares en el trabajo y su relación con la tecnología. (p.65)

La organización define objetivos, políticas, metas, normas y procedimientos

que los empleados deben conocer y los relaciona con el trabajo que ejecuta; además,

percibe la forma como aporta a su cumplimiento.

La organización define políticas para el desarrollo de las personas.

Los empleados conocen estándares de rendimiento y productividad.


Identifican el estilo de dirección. La estructura define los niveles de autoridad

y responsabilidad, así como empoderamiento.

Para lograr el desarrollo organizacional es importante que la empresa cuente

con la tecnología que la lleve a la obtención de mejores resultados.

La organización comunica e informa a sus empleados cómo están

estructuradas las tareas asignadas.

La responsabilidad: de las personas se relaciona con la forma como ejercitan

la autoridad y el poder que le confiere el cargo, la autonomía y el

cumplimiento de sus tareas para alcanzar resultados. (p.65)

Los empleados cumplen con las tareas asignadas a su cargo.

En la organización, las personas tienen autonomía y libertad para innovar,

aportar con su iniciativa a tareas y procesos.

Hay diferentes niveles de supervisión sobre el trabajo.

Las personas asumen riesgos y aceptan retos en sus tareas para alcanzar los

resultados.

Las personas tienen capacidad de enfrentar problemas y actúan en forma

responsable.

De acuerdo con el nivel del cargo las personas son empoderadas para toma de

decisiones.

La toma de decisiones: los directivos empoderan a los empleados según sus

capacidades, el cargo y la tarea asignada, lo que les permite dar opiniones y

participar en decisiones en contextos particulares. De acuerdo con esto se

define el tipo y frecuencia de la supervisión. (p.65)

El cargo y las tareas asignadas a las personas determinan el carácter y nivel de

decisiones en las que pueden intervenir.

La manera como los jefes ejercen su autoridad y hacen supervisión permite o

impide que los empleados participen

Los directivos confían en los empleados por sus capacidades, así como por el

cargo que desempeñan y las responsabilidades.

El trabajo en equipo: los empleados establecen procesos asociativos en su

interacción social, unen esfuerzos, ofrecen apoyo, se integran a sus


competencias para trabajar en forma conjunta para alcanzar metas y cumplir

con resultados (p.46)

La calidad de las relaciones interpersonales se manifiesta en el compañerismo

que establecen las personas, lo que propicia ambientes de trabajo satisfactorios.

La calidad de las relaciones interpersonales puede afectarse por conflictos que

son consecuencia de diferencias de opinión entre las personas, quienes las solucionan

de común acuerdo.

Cuando las personas se enfrentan a situaciones difíciles en su trabajo,

establecen relaciones de apoyo, colaboración con el propósito de integrar esfuerzos

para alcanzar resultados.

Estándares: la organización determina el nivel de productividad y

rendimiento de las personas en su trabajo, los capacita, entrena e informa

sobre tareas, procesos, metas y resultados propuestos. (p.46)

La organización entrena y capacita a las personas, desarrolla sus habilidades y,

de esta forma, propicia eficiencia en el desempeño.

Las personas tienen conocimiento de las responsabilidades de su cargo y

resultados esperados en su gestión de acuerdo con su ubicación en la estructura.

Los directivos determinan la productividad y rendimiento que esperan de las

personas en el cargo que desempeñan.

La evaluación sobre el nivel de cumplimiento de los resultados y/o estándares

asignados permite a las personas proponer y ejecutar acciones para un mejor

desempeño futuro.

Resultados y recompensas: los empleados entienden que las tareas que

ejecutan se diseñan en función de los propósitos planteados, los cuales

conocen, y que orientan su desempeño hacia el cumplimiento de sus metas, lo

que les otorga reconocimiento, distinguirse de sus compañeros, desarrollo

personal y promoción en el cargo. Las acciones de motivación que la empresa

y sus líderes proponen produce compromiso en el trabajo, libertad para

proponer y ejecutar cambios y se refleja en los resultados. (p.46)

Las personas conocen los objetivos y metas de la organización.


Cada persona conoce y entiende la naturaleza y estructura de las

responsabilidades asignadas a su cargo.

El trabajo que las personas realizan de manera eficiente les permite obtener

reconocimiento y recompensas.

Las acciones de motivación que realiza la organización y los jefes con las

personas influyen en los resultados. Estos se califican eficientes o deficientes.

Las personas ejecutan sus funciones y responsabilidades con el propósito de

contribuir con eficiencia a los resultados de la organización, lo que permite

distinguirse, tener reconocimiento y promoción del cargo.

Cooperación y apoyo: se establecen procesos de calidad en la interacción

social produciendo ambientes de trabajo apropiados en los que hay relaciones

positivas, de apoyo, colaboración, confianza, amistad y compañerismo.

Además hay bienestar por el bienestar de las personas. La cooperación y

apoyo aportan al cumplimiento de los resultados propuestos. (p.47)

La calidad de las relaciones interpersonales entre empleados y jefes propicia

un ambiente de trabajo satisfactorio que se proyecta en un adecuado nivel de

confianza y colaboración.

Los directivos manifiestan interés por las personas, las apoyan y la capacitan

para que alcancen un nivel eficiente en su desempeño.

La cooperación y apoyo en las relaciones que establecen las personas deben

ser en doble sentido, entre empleados y los jefes.

Las personas pueden establecer procesos de comunicación y apoyo que les

permita superar las dificultades que se presenten en el cumplimiento de sus tareas y

en relación con sus compañeros.

Liderazgo: los líderes consideran que las personas son importantes para la

organización. En su acción ejercen el poder y toman decisiones con estilos

diferentes que influyen en el comportamiento de los empleados, además los

apoyan y orientan en su desempeño para alcanzar resultados, utilizan

sanciones y/o recompensas de acuerdo con el desempeño, se preocupan por

sus necesidades, su desempeño y propician la conformación de grupos de

trabajo.(p.47)


El líder da apoyo, guía y orienta a las personas en su trabajo.

El líder colabora y apoya a las personas para que se involucren de manera

efectiva cuando están empoderados para tomar decisiones.

El líder orienta esfuerzos y acciones que permitan el bienestar de las personas

en la organización.

El líder establece una adecuada comunicación y relaciones interpersonales de

calidad con sus subalternos y otras personas de la organización.

Relaciones: las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado

tenga en el grupo de trabajo con los jefes, propicia el apoyo y la colaboración

para obtener resultados, así como un ambiente positivo que influye en el nivel

de satisfacción. (p.48)

La calidad de las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo

influye en la satisfacción del trabajo.

Las relaciones interpersonales que se caracterizan por la confianza y apoyo

entre empleados y superiores determinan ambientes propios de trabajo.

Las diferencias que resultan en las relaciones entre las personas pueden influir

en su comportamiento y desempeño.

Las personas establecen procesos de interacción social de carácter asociativos,

colaboran y se ayudan entre sí.

Riesgos: las personas asumen riesgos y desafíos. Los resultados de su

desempeño dependen del conocimiento de la tarea y proceso, su capacidad de

innovar, habilidad e intención de aportar, además de la autonomía y apoyo

que le ofrecen los directivos. (p.48)

Las personas asumen los desafíos y los retos propios de su trabajo.

Las personas conocen los objetivos de la empresa.

Las personas establecen relación entre los resultados de su gestión y la forma

como estos satisface sus expectativas y necesidades.

Las personas tienen la posibilidad de innovar y agilizar procesos.

Las personas esperan reconocimiento de sus jefes y compañeros por los

resultados de su gestión.


Comunicación: se espera que las personas tengan acceso y compartan

información necesaria y útil sobre la organización, sus procesos, resultados y

tareas, contribuyendo al mejor desempeño. La comunicación tiene relación

con el nivel del cargo que desempeñan las personas, de acuerdo con esto será

de carácter impersonal o abierto, amistosa y agradable. La calidad en la

comunicación determina un acceso a la misma. (p.47)

La organización proporciona información a sus empleados.

La comunicación entre los directivos y empleados se presente de diferentes

maneras de acuerdo con el nivel de estilo y dirección.

La calidad de las relaciones interpersonales propicia acceso y manejo de

información.

Control: el control y supervisión del trabajo y desempeño de las personas en

procesos y resultados, evalúa el cumplimiento de sus tareas, nivel de

rendimiento y calidad de resultados. Independientemente de la frecuencia con

que se realice, los superiores y subalternos deben tener la posibilidad de

comentar sobre sus resultados, aciertos y errores, lo que genera confianza y un

control menos rígido sobre tareas y procesos. (p.48)

La organización define la frecuencia con la que se supervisa el desempeño de

las personas en su trabajo.

Mediante el control los jefes exigen que las personas cumplan con las

responsabilidades y tareas de su cargo, así como los resultados esperados.

El control al trabajo de las personas evalúa la calidad de los procesos que se

ejecutan cuidando que se cumplan en forma organizada, adecuada y correcta.

La comunicación e información que comparte el jefe con el empleado como

resultado del control, unido a la comunicación abierta entre ellos a fin de intercambiar

opiniones y conceptos, propicia un control menos rígido.

Obstáculos: las diferencias y conflictos entre las personas se manifiestan por

las limitaciones en la comunicación, la tensión que genera una supervisión

exigente, poca colaboración y apoyo, afectando a los empleados en su

desempeño en el trabajo, se desmotivan y hacen expresar su insatisfacción, lo

que impacta los resultados de la organización. (p.49)


Las deficiencias y limitaciones impuestas al proceso de comunicación en las

organizaciones no permiten a las personas tener conocimiento sobre lo que sucede en

la empresa, sus resultados y procesos, afectando su desempeño.

La forma como se realiza el seguimiento y control al trabajo de las personas

mediante la supervisión, impacta el ambiente de trabajo.

La impersonalidad en los procesos de interacción social en la organización

limita la forma como las personas dan apoyo y colaboración en el desempeño de su

trabajo.

La forma como el jefe realiza la supervisión y el control del trabajo de las

personas produce sentimientos que afectan su desempeño y satisfacción.

Identidad: el sentido de pertenencia y compromiso que tienen las personas

con la organización les produce satisfacción con su trabajo y el ambiente que

les rodea: además perciben que su trabajo es valorado, que participan y

aportan con sus opiniones. (p.49)

Los factores motivacionales impactan el nivel de satisfacción de las personas,

que manifiestan su satisfacción y gusto con su trabajo y el medio laboral

El reconocimiento y valoración del trabajo de las personas los hacen sentir

importantes para la organización

Las personas manifiestan su satisfacción por la empresa y el trabajo que

ejecutan cuando son tenidas en cuenta sus opiniones y aportes en el trabajo y la

organización.

6.4. Marco Conceptual

Una vez comprendido el tema de investigación en la teoría y la práctica, y tal como lo

menciona (Méndez, 2001) “el investigador define y delimita, según su criterio y de

acuerdo con su marco teórico, algunos conceptos involucrados en las variables de

investigación” (p.109).

Por lo anterior se suministrarán los conceptos básicos y técnicos que se

manejaran para entender la situación de clima organizacional en GRUPO LATINO

DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.


Actualidad organizacional. Cuando la organización está orientada al

conocimiento de los sucesos y la difusión de lo que ocurre actualmente en la

organización.

Administración del trabajo. Está orientada a implementar procedimientos

que permiten conocer, organizar, planear y evaluar las responsabilidades inherentes

de los empleados de la organización.

Ambiente social de trabajo. Busca fomentar la armonía en las interacciones

sociales del personal, observadas en la cordialidad, respeto y colaboración entre los

empleados de la organización.

Beneficios extra salariales. Son beneficios que no constituyen salario bajo la

legislación y que buscan retribuir en calidad de beneficios la contraprestación que el

trabajador tiene en la compañía. Generalmente son pactados bajo convención o pacto

colectivo.

Carga laboral. Cuando la organización está orientada a realizar su trabajo en

el tiempo estipulado sin percibir sobrecarga del mismo.

Clima organizacional. Se refiere a la percepción del ambiente interno entre

los miembros de una empresa y está estrechamente relacionado con sus

comportamientos.

Colaboración. Cuando la organización está orientada a que las personas se

colabore unas a otras para el logro de los objetivos propuestos.

Competitividad. Cuando la organización está orientada a retribuir de una

competencia de acuerdo con el mercado laboral.

Comportamiento organizacional. Es un campo de estudio que investiga el

impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento

dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al

mejoramiento de la eficacia de la organización.

Comunicación gerencial. Está orientada en la claridad que la gerencia de la

organización tiene en la expresión y el manejo de la comunicación, observada en la

difusión de lo que sucede en la empresa, las políticas a seguir y si estas son

congruentes en su implementación.


Condiciones del trabajo. Procura brindar las condiciones y recursos para que

los empleados puedan realizar completamente su trabajo.

Diagnóstico. Identificación y explicación de las variables directas e indirectas

inmersas en un problema, mas sus antecedentes, medición y los efectos que se

producen en su medio ambiente.

Estrategia. En un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran

una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los

objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo

organizacional o individual.

Motivación. Son las cosas que mueven al trabajador a realizar determinadas

acciones y persistir en ellas para su culminación de sus labores.

Satisfacción laboral. La actitud del trabajador frente a su propio trabajo,

dicha actitud basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla en su

propio trabajo.

Sustituciones patronales. Cuando uno o más trabajadores ingresan a la

compañía bajo un cambio de empleador en la cual prestará servicios al nuevo

empleador en los mismos términos y condiciones que lo hacía para el empleador

anterior sin que se altere su fecha de ingreso ni sus condiciones, pactado bajo otro si

al contrato inicial de trabajo.

Trabajo en equipo. Es la unión de esfuerzos de un grupo de colaboradores

para la consecución de metas organizacionales en común, unificados para un solo

objetivo y reconocimiento. Capacidad abierta de aprendizaje de unos a otros.

6.5. Marco Empresarial

6.5.1. Reseña Histórica

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, es la Primera Gran

Central de Ventas Multimedia en Colombia, con estructura y respaldo empresarial,

dedicada exclusivamente a la venta de medios y actividades complementarias (Grupo

Latino de Publicidad, 2010).

En 1990 nace en España GDM. Hoy se constituye en la primera gran central

de ventas multimedia del mercado español. GDM reúne actualmente la oferta de


medios de comunicación y servicios comerciales más completa del sector publicitario

español, operando en: Televisión, Radio, Prensa, Revistas, Internet, International

Sponsoring, Licensing, Merchandising y Marketing Promocional.

El Grupo PRISA (Promotora de Informaciones, Sociedad Anónima) es el

primer grupo de España de comunicación, educación, cultura y entretenimiento. El

Grupo está presente en 22 países de Europa y América. Más de 70 años en el

mercado. Presencia en 23 países en Europa, Estados Unidos y América Latina.

Experiencia en Radio, TV, Prensa, Internet & Publicidad Exterior. GRUPO LATINO

DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA está ubicada en Bogotá, Colombia., en la

carrera 99 No 9 A 47. Torre 3 Piso 12 del edificio Seguros La Equidad.

6.5.2. Visión.

Ser reconocidos y elegidos como el mejor aliado estratégico de los clientes al ofrecer

soluciones integrales y efectivas de comunicación, que permitan un incremento en la

participación de mercado de nuestros medios (Grupo Latino de Publicidad, 2010).

6.5.3. Misión.

Somos una central de ventas multimedia que agrega valor estratégico y económico a

los medios, anunciantes y accionistas. Desarrollamos las competencias de nuestra

gente para optimizar su efectividad y mejorar su calidad de vida. Respetamos las

leyes y normas establecidas en las comunidades en que actuamos.

6.5.4. Valores

Innovación: fomentamos el aprendizaje continuo y su aplicación a nuestro

negocio para la creación de nuevas y mejores formas de hacer lo que

hacemos.

Trabajo en equipo: aprovechamos al máximo las competencias individuales

y colectivas para lograr objetivos promoviendo el respeto y el apoyo mutuo de

nuestra gente “el logro de uno es el logro de todos”.


Liderazgo: valoramos la capacidad de dirigir, movilizar y desarrollar el

talento de nuestra gente con orientación al logro de objetivos

organizacionales.

Excelencia: realizar nuestra gestión de manera sobresaliente superando las

expectativas de nuestros medios, anunciantes y accionistas.

6.5.5. Ventajas.

Según Grupo Latino de Publicidad (2010) las ventajas para Centrales, Agencias y

Anunciantes directos son:

Los clientes serán atendidos por el mejor equipo de asesores profesionales en

medios.

Los clientes reciben planes comerciales que ya han sido sometidos a un

completo análisis desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo para

cumplir con sus objetivos de mercadeo.

Los clientes reciben el apoyo creativo y estratégico necesario para maximizar

el impacto de la campaña.

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA le sumará a la capacidad

de convocatoria de los medios tradicionales, actividades de marketing promocional

con un impacto directo en el punto de venta.


6.5.6. Comercialización de Productos

Figura No. 1. Productos publicitarios en radio. http://www.glp.com.co/

Figura No. 2. Productos publicitarios en televisión.

http://www.glp.com.co/




Figura No. 3. Productos publicitarios alternativos.


6.5.7. Marco Legal

6.5.7.1. Decreto 515 de 2006

Artículo 2°. Mecanismos y acciones de prevención. Los mecanismos

de prevención de las conductas de acoso laboral previstos, tanto en la

Ley 1010 de 2006, como en el presente Decreto, constituirán

actividades tendientes a generar una conciencia colectiva de

convivencia en el clima organizacional que promueva el trabajo en

condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida

laboral y el buen ambiente al interior de las organizaciones. Estos

deben proteger la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de

todos los servidores de la Institución, de acuerdo a un procedimiento

interno, confidencial, conciliatorio y efectivo de acuerdo a lo ordenado



en el numeral 1º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006, en desarrollo

de estos propósitos las principales acciones son:

1. Proponer espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de

similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover

coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al

interior de las organizaciones.

2. Diseñar y aplicar actividades con la participación de los funcionarios, a fin

de:

Establecer mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que

promuevan vida laboral convivente.

Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación

con situaciones laborales que pudieren afectar el cumplimiento de tales

valores y hábitos.

Examinar en el seno del organismo interno que asuma las funciones de

Conciliación para la Resolución de Conflictos de Acoso Laboral, y conforme

con el procedimiento señalado en el presente Decreto, las conductas

específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la

Entidad, que afecten la dignidad de las personas, señalando las

recomendaciones correspondientes.

6.5.7.2. Código Sustantivo del Trabajo

Los decretos 2663 y 3743 de 1961 adoptados por la Ley 141 de 1961, establece del

derecho individual del trabajo, en su título I Contrato Individual de Trabajo, Capítulo

VII Sustitución de patronos.

Artículo 67. Definición. Se entiende por sustitución de patronos todo cambio

de un patrono por otro, por cualquier causa, siempre que subsista la identidad de

establecimiento, es decir, en cuanto éste no sufra variaciones esenciales en el giro de

sus actividades o negocios.

Nota: En la sustitución patronal encontramos tres elementos cambio de

patrono, continuidad de la empresa y continuidad del trabajador, entendemos

entonces que no puede decirse que habiendo cambio de patrono y continuidad de la

empresa podría no existiere continuidad del trabajador, si el contrato de trabajo


continúa. La sustitución patronal en Colombia se establece con el Decreto 652 de

1935 según el artículo 27 del mismo “… se considerará como una misma empresa,

la que haya conservado en sus líneas generales el mismo giro del negocio u

ocupaciones con las variaciones naturales del progreso, ensanche o disminución, aun

cuando hubiere cambiado de nombre, patrono o dueño”.

Luego en el año de 1945 con la entrada en vigencia de la ley 6ª establece que

la sola sustitución del patrono no extingue los contratos de trabajo. Posteriormente,

el decreto 2127 de 1945 reglamentario de la Ley 6ª, definió la sustitución de patronos

como “toda mutación del dominio sobre la empresa o negocio o de su régimen de

administración sea por muerte del primitivo dueño, o por enajenación a cualquier

título, o por transformación de la sociedad empresaria o por contrato de

administración delegada o por otras causas análogas”.

Artículo 68. Mantenimiento del contrato de trabajo. La sola sustitución de

patronos no extingue, suspende ni modifica los contratos de trabajo existentes.

Artículo 69. Responsabilidad de los patronos. 1) El antiguo y el nuevo

patrono responden solidariamente de las obligaciones que a la fecha de la sustitución

sean exigibles a aquel, pero si el nuevo patrono las satisfaciere, puede repetir contra

el antiguo. 2) El nuevo patrono responde de las obligaciones que surjan con

posterioridad a la sustitución. 3) En los casos de jubilación, cuyo derecho haya

nacido con anterioridad a la sustitución, las pensiones mensuales que sean exigibles

con posterioridad a esa sustitución deben ser cubiertas por el nuevo patrono, pero este

puede repetir contra el antiguo. 4) El antiguo patrono puede acordar con todos o cada

uno de sus trabajadores el pago definitivo de sus cesantías por todo el tiempo servido

hasta el momento de la sustitución, como si se tratara de retiro voluntario, sin que se

entienda terminado el contrato de trabajo. 5) Si no se celebrare el acuerdo antedicho,

el antiguo patrono debe entregar al nuevo el valor total de las cesantías en la cuantía

en que esta obligación fuere exigible suponiendo que los respectivos contratos

hubieren de extinguirse por retiro voluntario en la fecha de la sustitución, y de aquí en

adelante queda a cargo exclusivo del nuevo patrono el pago de las cesantías que se

vayan causando, aún cuando el antiguo patrono no cumpla con la obligación que se le

impone en este inciso. 6) El nuevo patrono puede acordar con todos o cada uno de los


trabajadores el pago definitivo de sus cesantías, por todo el tiempo servido hasta el

momento de la sustitución, en la misma forma y con los mismos efectos de que trata

el inciso 4o. del presente artículo.

Artículo 70. Estipulaciones entre los patronos. El antiguo y el nuevo

patrono pueden acordar modificaciones de sus propias relaciones, pero los acuerdos

no afectan los derechos consagrados en favor de los trabajadores en el artículo

anterior.


7. DISEÑO METODOLÓGICO

Dentro del diseño metodológico se ubica en la parte del proceso que tiene que ver

con la planeación de la forma como se va a proceder en la realización de la

investigación, es la parte más practica y concreta de responder a la pregunta de

investigación. El objetivo es responder al nivel de conocimiento que se requiere, al

método y las técnicas que se utilizaran para la recolección de información.

7.1. Tipo de Investigación

Según Méndez (2001) define “La investigación descriptiva como el estudio del

segundo nivel de conocimiento que identifica las características del universo de

investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y

descubre y comprueba asociación entre variables” (p.137). De acuerdo con esta

definición y los objetivos planteados, la investigación es de tipo descriptivo, porque:

Permite identificar las características, las formas de conducta y actitudes del

universo investigado. Es decir, los elementos, componentes y situación actual

que envuelve el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que inciden de forma directa e indirecta

en la productividad y competitividad empresarial que se ve afectada por el

nivel de satisfacción de los funcionarios y posiblemente de sus clientes.

Permite definir claramente que va a medir y como va a lograr la precisión en

esa medición.

Delimita y relaciona los hechos o variables que componen el problema de

investigación.

Permite la aplicación de técnicas específicas de recolección de información

como observación, cuestionarios, entrevistas, informes y documentos ya

elaborados en otras investigaciones para la medición del problema de

investigación.


El problema de investigación y los hechos relacionados abarcan

comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar, creencias y formas de

actuar de un grupo.

7.2. Universo

Se trabajará como universo la totalidad de funcionarios de GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., compuesta hoy por 257 funcionarios a nivel

Colombia.

7.3. Población

Para delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende

generalizar los resultados, se tomará la totalidad de funcionarios de GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que se encuentran distribuidos en

áreas de publicidad, mercadeo, administración y operaciones, de la totalidad de

cargos y remuneraciones existentes.

7.4. Muestra

Según Hernández (1991, p. 212), la muestra es en esencia, un subgrupo de la

población.

Para analizar el clima organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA., se trabajará como muestra la totalidad de la población con el

fin de recopilar de una manera efectiva las percepciones de los trabajadores, esto se

hará segmentando o estratificando la muestra para analizar el problema de

investigación desde varios puntos de vista, sea por área estructural, jerarquización,

tipo de cargo o remuneración.


Figura No. 4. Delimitación de la muestra en GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

7.5. Métodos de Investigación

7.5.1. Método Deductivo

Según (Hernández, 1991) el conocimiento deductivo permite que las verdades

particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas. A partir de

las situaciones generales que hoy tiene GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA se llegan a identificar situaciones particulares dentro de la

situación general de clima organizacional del total de la compañía. (p.145)

Permitirá confirmar la eficiencia y el uso de las herramientas estadísticas y

fuentes de información para llegar a la solución del problema de clima que

actualmente se vive.

UNIVERSO GLP

COLOMBIA

POBLACIÓN

TOTAL GLP 257

Muestra 257 funcionarios

GLP estratificados

por cargo, antigüedad,

remuneración, entre otros.


7.6. Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información

7.6.1. Fuentes Primarias

7.6.1.1. Encuestas.

La encuesta es la principal fuente de información en nuestra investigación toda vez

que permitirá conocer de forma masiva algunos rasgos que caracterizan las actitudes

y opiniones que tienen los trabajadores del clima actual.

Se determina el uso de este instrumento teniendo en cuenta que dentro de los

estudios que se han realizado sobre clima organizacional en Colombia, se encuentra

que una de las universidades con mayor experiencia en este tema es la Universidad

Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, teniendo en cuenta que allí se dio

inicio a la herramienta IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en

Colombia) y se ha venido perfeccionando como un instrumento base para la

medición de clima organizacional que permite elaborar un plan de mejoramiento para

reducir los problemas generados en el ambiente laboral, se tomará como base la

preparación de un formulario de encuesta que se dirigirá y aplicará en la empresa

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA con el fin de determinar

cuáles son los factores internos y externos que afectan el clima organizacional y de

esta forma corroborar su opinión y posición frente al ambiente actual de trabajo.

El IMCOC según (Méndez, 2006) es una herramienta con fundamento

teórico y resultados comprobados en 58 empresas de Colombia, que ha permitido la

toma de decisiones para mejorar el clima organizacional. Es un instrumento fácil de

entender por su lenguaje y múltiples aplicaciones comprensibles a personas de

diferentes niveles educativos que ocupan los cargos en las empresas. (p.20)

Es una herramienta que tiene un aporte directo a la Administración porque

define aspectos relativos al comportamiento humano en el trabajo, a su vez permite

la verificación del marco teórico que se propone en este tipo de trabajos como objeto

de estudio para hacer la relación directa con la técnica y el método que se ajuste a los

requerimientos y propósitos de la investigación. Demuestra la relación que existe

entre las diferentes empresas de los sectores, puesto que es un instrumento

verificable, relativo por la afinidad que tiene para aplicarse en diferentes empresas de


los sectores económicos del país, y sus resultados son enunciados empíricos básicos

acordes a cada situación.

Es un instrumento diseñado y validado en el medio empresarial colombiano,

y a lo largo de su historia ha sido adaptado y extendido a empresas de otros países. Es

utilizado como referencia por consultores, estudiantes y empresas en la medición de

clima organizacional, confirmando su validez y confiabilidad en la información que

suministra para la toma de decisiones de la alta gerencia orientada a la satisfacción y

eficiencia de las personas de la organización. Está conformado por 45 preguntas, las

cuales para su tabulación y procesamiento de la información cuentan con un software

que ofrece información sobre porcentaje de respuestas positivas, porcentaje positivo

de cada variable, porcentaje de respuestas por cada pregunta, promedio por pregunta

y promedio por variable. Los niveles de confiabilidad son de 0.89 y la validez del

instrumento se fundamenta en las pruebas de consistencia (índices de consistencia

interna, ítem-variable e ítem-factor) y prueba de validez (por el método de análisis de

factores efectuado a las variables y a los ítems), los resultados de tal validación se

resumen en la prueba del cuestionario dividido en etapas, pretest y test. (p.59)

Según Méndez (2006) en la etapa de pretest se realizaron la formulación de

preguntas y validación del grado de comprensión de las mismas, la relación de cada

ítem o pregunta con la variable, con el propósito de hacer los ajustes pertinentes

tanto en diseño como en contenido. En la etapa de Test, una vez evaluados y hechos

los ajustes con el pretest, se aplicaron encuestas a pequeñas y grandes empresas de

diferentes sectores económicos de nuestro país. Para el análisis de confiabilidad y

validez tomaron al azar una muestra de 181 encuestas de las aplicaciones anteriores

con el fin de eliminar la posibilidad de una conducta propia de algún sector o tamaño

de empresa que pudiera sesgar la información. (p.60)

El autor menciona la pertinencia de este instrumento porque se ha mantenido

en el tiempo dado que se fundamenta en teorías y conceptos de autores reconocidos

desde 1930 hasta nuestros días, entre otros, Litwin & Stringer; Lewin; Giba; Bowers

y Taylor; Schneider y Bartlett. Ha estado en permanente proceso de ajuste y presenta

a las organizaciones interesadas preguntas complementarias debido a su

actualización, sin afectar su validez su vigencia en el marco de planteamientos y


metodologías de autores reconocidos a través del tiempo y la metodología empleada

en su validación son factores que lo diferencian de otros. (p.61)

Por lo anterior, en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

para verificar la pertinencia, grado de consistencia y confiabilidad del modelo de

encuesta a usar, se elaboro un modelo como prueba piloto que contenía 45 preguntas,

se realizaron a 15 funcionarios, 5 de ellos pertenecientes al área administrativa y de

operaciones y 10 a la fuerza comercial y de ventas, lo que determinaría la validez del

instrumento con el proceso de investigación.

7.6.1.2.Fuentes Secundarias

La investigación se basará en el uso de información bibliográfica sobre clima

organizacional, documentos relacionados al tema, artículos, trabajos de grado y otros

materiales que contengan información pertinente y relevante para la investigación.


8. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

Se destaca que para el trabajo de investigación se aplica como instrumento una

encuesta basada en la estructura que nos ofrece la herramienta del IMCOC, la cual

será dirigida a la totalidad de trabajadores de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA., teniendo en cuenta que contiene diferentes factores a evaluar

que permitirán determinar en cifras el malestar de clima organizacional que se

presenta.

8.1. Definiciones de las variables

Teniendo en cuenta que el objetivo y diseño de esta encuesta es el de conocer la

percepción que tienen los funcionarios sobre el clima organizacional de GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se analizaron nueve (9) variables

que se considera permitirán hacer un mejor análisis de los resultados y tomarlas

como base para el diseño de las estrategias de mejora. Dichas variables son:

Sentido de pertenencia: con esta variable se desea evaluar la frecuencia

con la que el individuo determina tareas y resultados en su trabajo que

permiten el cumplimiento de los objetivos, al igual que la calidad y

periodicidad de la comunicación sobre los mismos y las políticas de la

empresa. Las preguntas que se plantearon para esta variable suministran

información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y

la posibilidad de conocerlos e identificarse con los mismos a través de la

satisfacción de las necesidades y su pertenencia a la empresa.

Cooperación: se desea con esta variable establecer si existen procesos

asociativos entre los miembros de la empresa en el ejercicio de sus

funciones, lo cual, permite el logro de los objetivos organizacionales. Esta

variable se estudio con el fin de evaluar el sentimiento que tiene el

personal sobre el grado de cooperación. Las preguntas formuladas toman

procesos en los que se pueden presentar directamente en la relación de

trabajo. Se busca medir no solo las actitudes sino comportamientos

específicos de colaboración al igual que la forma como es proyectado en


el deseo de cooperar ante los compañeros, lo cual permite identificar

condiciones para el desarrollo o no de actitudes de cooperación en la

ejecución del trabajo que al mismo tiempo influyen en el logro de los

objetivos de la empresa.

Liderazgo: variable que se encuentra relacionada con la autoridad,

permite identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo a

partir de conductas y comportamientos del jefe. Las preguntas formuladas

se refieren al ejercicio del liderazgo formal (autoridad conferida a un

individuo por la posición que ocupa de acuerdo a la estructura de la

organización), y la percepción que tiene el trabajador de su jefe; se busca

medir la relación que existe con el superior en la ejecución de trabajos. La

confianza que el jefe inspira es un aspecto que las preguntas propuestas

evalúan.

Toma de decisiones: esta variable permite definir los lineamientos y

cursos de acción que se deben seguir para el cumplimiento de los objetivos

organizacionales, este proceso de decisiones incide en el clima de la

organización ya que afecta en una u otra forma a muchos individuos,

implica conocer las consecuencias externas y humanas de ella. Para

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA esta variable

se tuvo en cuenta por la importancia que siente el empleador con respecto

a la forma en que se toman las decisiones y se lleva el liderazgo dentro de

la organización. Las preguntas para esta variable se refieren tanto a la

posibilidad que el trabajador tiene en el proceso toma de decisiones, como

a la imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo.

Relaciones interpersonales: las preguntas formuladas para esta variable

permiten conocer la frecuencia y forma como el individuo establece

relaciones interpersonales de carácter informal con sus compañeros de

trabajo, así como el carácter positivo o negativo de las mismas. Están

planteadas en términos de comportamiento y actitudes frente al proceso de

interacción. Es importante señalar que la información se ha orientado a

medir la intensidad con que se participa en actividades de carácter


informal, esto es, que no tienen relación directa con el cumplimiento de

acciones de trabajo.

Motivación: con esta variable se busca identificar los factores de

motivación y actitudes de los trabajadores que producen condiciones para

el clima organizacional. La motivación por estímulos salariales y

económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicos y no

materiales, son elementos motivadores para el hombre en la ejecución de

su trabajo. Las preguntas formuladas en esta variable suministran

información con la cual es posible medir las actitudes del individuo

correlacionadas con su pertenencia a la organización que se expresan en

niveles de satisfacción, indicadores de la motivación y condiciones

existentes en la empresa. Además, señalan comportamientos que, a través

de los líderes, definen en el trabajador elementos motivacionales que los

llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado.

Control: con las preguntas planteadas en esta variable se busca establecer

las actitudes que el individuo manifiesta con la percepción que tiene de la

forma como se realiza el control de sus actividades. Permiten comprender

actitudes favorables a la dimensión del control en la empresa. Se logra

establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha permitido el

cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por

el proceso de planeación.

Comunicación: es una de las variables fundamentales en el

funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un

elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el

mantenimiento de la misma. La comunicación cumple una serie de

funciones importantes dentro de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA porque proporciona información a los procesos

internos, posibilita funciones de mando, toma de decisiones, y soluciones

de problemas, razones que influyeron para que se estudiara esta variable.

Proceso de Cambio: debido a la cantidad de cambios organizacionales a

los que ha estado sometida GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD


COLOMBIA LTDA en los últimos cuatro años, se hizo necesario analizar

esta variable para conocer el sentimiento de sus trabajadores en cuanto a la

adaptación a estos cambios y su grado de satisfacción por los mismos.

Luego de la prueba piloto realizada y los resultados de pertinencia

encontrados en los funcionarios de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA, se determinó realizar la encuesta con las variables mencionadas

anteriormente. Cada variable estuvo conformada por cuatro (4) preguntas para un

total de treinta y seis (36) que conforman la encuesta. Para el mejor entendimiento de

los resultados y la correcta tabulación de la información, se definieron criterios

utilizados de la siguiente manera:

Muy de acuerdo: el encuestado tiene el más alto grado de identificación con

las afirmaciones enunciadas en la encuesta.

De Acuerdo: el encuestado se identifica con las afirmaciones enunciadas en

la encuesta.

Indiferente: el encuestado no manifiesta mayor interés en las afirmaciones

enunciadas.

En Desacuerdo: el encuestado no se identifica con las afirmaciones

enunciadas en la encuesta.

Muy en desacuerdo: el encuestado no tiene el más mínimo grado de

identificación con las afirmaciones enunciadas en la encuesta.


Tabla 1. Afinidad de preguntas de la encuesta por variable IMCOC

definida.

VARIABLE PREGUNTA No.

Sentido de pertenencia 1, 6, 27, 30

Cooperación 17, 19, 24, 28

Liderazgo 3, 20, 25, 32

Toma de decisiones 15, 18, 26, 31

Relaciones interpersonales 2, 14, 29, 33

Motivación 7, 8, 13, 35

Control 4, 9, 21, 34

Comunicación 5, 11, 16, 22

Proceso de Cambio 10, 12, 23, 36

Nota: la distribución de preguntas por afinidad de variable fue definida por la

investigadora basada en resultados de prueba piloto.

8.2. Formato de la Encuesta

Ver Anexo A. Formato de encuesta clima organizacional.

8.3. Interpretación y Análisis de los resultados

Teniendo en cuenta las variables definidas para el análisis de estos resultados, se

aplicaron las encuestas a la totalidad de la muestra 257 funcionarios de GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA y se procedió a la tabulación y

análisis de los resultados, manteniendo la relación entre variable y pregunta. Se

evaluaron tendencias positivas agrupando las respuestas como de acuerdo y muy de

acuerdo, y tendencia negativa agrupando las respuestas en desacuerdo y muy en


desacuerdo. Los porcentajes de indiferencia relevantes se abordaron dentro de este

análisis de forma puntual.

8.3.1. Análisis variable # 1: objetivo

Con la diversidad de trabajadores con que cuenta GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se considera importante el análisis de esta

variable porque permitirá conocer la percepción que tiene los trabajadores frente a

factores claves de conocimiento y acercamiento a la empresa.

Tabla 2. Relación variable sentido de pertenencia con preguntas

encuesta clima organizacional.

No Variable No.

Pregunta Preguntas

1 Sentido de

Pertenencia

1

Conozco y me identifico con los objetivos corporativos de

Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.

6

Cuando ingrese a Grupo Latino de Publicidad Colombia

Ltda., participe en el programa de inducción.

27

Desde el momento de ingreso a la Grupo Latino de

Publicidad Colombia Ltda., conozco claramente las

obligaciones y labores que debo desempeñar en mi cargo.

30

Considero que los compromisos adquiridos entre la

empresa y los empleados siempre se comunican y

cumplen.


Figura No. 5. Relación porcentual entre la variable sentido de

pertenencia y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima


Se observa en la gráfica con el análisis de la pregunta número 1 que el 73% de

los empleados encuestados no conocen ni se identifican con los objetivos

corporativos de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, lo que

deja ver un bajo sentido de pertenencia porque los empleados perciben que las

actividades y resultados de su trabajo no van a tener relación con los objetivos de la

organización. Se puede decir que el 23% de los trabajadores que están de acuerdo con

este interrogante conocen la misión, visión, objetivos y funcionamiento como

resultado de un proceso de antigüedad y experiencia, que han hecho que con el paso

del tiempo se asimilen como propios.

Parte de esta integración de conocimiento y necesidad de hacer que la empresa

crezca se da en los procesos de inducción a la compañía, se observa en la pregunta

número 6 que un 52% de los trabajadores participaron en el programa de inducción

en el momento que ingresaron a la compañía y consideran que la cantidad de

información que recibieron sobre los objetivos y políticas de la empresa fue apenas la

necesaria para lograr una integración rápida y efectiva que los motivara a participar

en este tipo de programas. Por lo limitado que puede llegar a ser este proceso de

inducción se puede observar en los resultados de la pregunta número 27 que un 58%

de los trabajadores no tienen claras las obligaciones y labores que deben desempeñar

1 6 27 30

3%14% 9% 0%

20%

38%29%

15%

4%

11%

4%

9%

55%

33%

39%52%

18% 3% 19% 24%

Nùmero de Pregunta

Variable sentido de pertenencia

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


en su cargo, situación que debería ser normal con un buen entendimiento del proceso

de inducción. Es aún menos favorable que un 76% de los funcionarios de GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA frente a la pregunta número 30

consideren que los compromisos adquiridos entre la empresa y los empleados no se

comunican ni se cumplen, situación que dificulta la comunicación, la calidad de la

información, y la falta de consecución de los objetivos organizacionales.

Como conclusión de esta variable se observa que existe una debilidad por la

percepción errada que los trabajadores tienen de cómo su forma de trabajo aportará a

los propósitos de la empresa, el grado de insatisfacción que esto les produce y dando

la explicación al actual sentido de pertenencia, insatisfacción y compromiso, aspectos

que no están permitiendo la integración a la compañía y su satisfacción personal.

8.3.2. Análisis variable # 2: cooperación

El analizar esta variable permite a GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA revisar comportamientos de cooperación y colaboración de

carácter más formal, medir el punto en el que se tiene trabajo en equipo y relación

efectiva en el desarrollo de las labores.

Tabla 3. Relación variable cooperación con distribución preguntas


No Variable No.

Pregunta Preguntas

2 Cooperación

17

Considero que soy parte integral de Grupo Latino de

Publicidad Colombia Ltda.

19

Recibo apoyo de mi grupo de trabajo en la solución de

problemas.

24

Participo activamente en diferentes actividades que

desarrolla Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.

28

Colaboro con soluciones para resolver problemas que se

presenten en mi área.


Figura No. 6. Relación porcentual entre la variable cooperación y las

preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

En esta variable se encuentran resultados satisfactorios, a la pregunta número

17 el 41 % de los trabajadores se muestran indiferentes a considerar que son parte

integral de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., aspecto que

genera preocupación porque en la medida que todos los miembros de la organización

tengan conciencia de que son ellos quienes construyen y facilitan el mejoramiento de

la empresa, todo cambio o implementación se realizará con mayor velocidad y menos

resistencia. Como se conoce, el trabajo en equipo es una tendencia que crece día a día

en las organizaciones, más aún en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA que necesita para el cumplimiento de metas corporativas y

presupuestales la sinergia en este aspecto. En el análisis de la pregunta número 19 el

54% de los trabajadores confirman que reciben apoyo de su grupo de trabajo en la

solución de problemas, lo que muestra que se trabaja con compromiso de realización

con resultados grupales.

Las cifras podrían ser mejores, en la pregunta número 24 se observa una

favorabilidad de un 50% de los trabajadores que participan en diferentes actividades

que desarrolla la empresa, y aunque se cuenta con un grado de indiferencia

representativo se considera que se puede trabajar para mejorarlo y fomentar actitudes

de pertenencia y colaboración en los trabajadores hasta llevarlos a un punto en donde

integren fácilmente todas sus actividades, de alguna manera aprovechando los

17 19 24 28

3% 14% 9% 0%

33%40% 41% 47%

41% 25% 31% 22%

18% 23% 16% 21%

0% 3% 4% 0%

Nùmero de Pregunta

Variable Cooperación

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


resultados positivos que deja la pregunta número 28 en donde un 47% de los

trabajadores confirma que colabora con soluciones para resolver problemas que se

presenten en su área, factor que aporta al trabajo en equipo, a la integración a través

de sus funciones, a generar confianza para solicitar ayuda cuando se hace necesario

sin necesidad de agotar todos sus recursos.

El resultado de esta variable es considerado una oportunidad de mejora toda

vez que va a ayudar a fomentar en los trabajadores conciencia acerca de la

participación activa que deben tener frente a sus actividades.

8.3.3. Análisis variable # 3: liderazgo

Con la necesidad de las organizaciones en ser competitivas nace la oportunidad de

contar con personal que tenga las características idóneas para permitir que esto

suceda. Para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es

interesante conocer como es el estilo de liderazgo que los empleados perciben de su

jefe, y cual el que ellos pueden llegar a adoptar, teniendo en cuenta que es un aspecto

importante para generar satisfacción positiva o negativa a un empleado dentro del

desarrollo de sus labores.

Tabla 4. Relación variable liderazgo con distribución preguntas


No Variable No.

Pregunta Preguntas

3 Liderazgo

3 Siento que tengo autonomía para realizar mi trabajo.

20

Conozco las metas y objetivos de trabajo establecidas

periódicamente por mi jefe.

25

Percibo que con frecuencia se presenta un problema y no

sabemos quién debe resolverlo.

32

Siento que las directivas de Grupo Latino de Publicidad

Colombia Ltda., realizan cambios estructurales

significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en

el personal.


Figura No. 7. Relación porcentual entre la variable liderazgo y las



En el análisis de esta variable en la pregunta número 3 se observa que la

tendencia es positiva por cuanto el 56% de los trabajadores sienten que tienen la

autonomía requerida para realizar su trabajo y esto facilita el aprendizaje y el

incremento al desempeño, cuando la empresa les asigna responsabilidades, permite

que tomen decisiones enfrentando el posible riesgo al fracaso y hace que sus

actividades se conviertan en un reto y un mejoramiento continuo, un 31% de los

trabajadores está en desacuerdo y este aspecto hace que se evalué el ejercicio del líder

en su rol de orientador de las personas para el logro de los objetivos planteados por la

empresa y los resultados que se esperan del empleado.

A consecuencia de ello se observa que el 54 % de los encuestados frente a la

pregunta número 20 afirman conocer las metas y objetivos de trabajo establecidas

periódicamente por su jefe, lo que les permite tener el camino definido para hacer lo

que le corresponde de manera eficiente frente a un 36% que considera desconocer

información básica para el desarrollo de sus labores, generando sensación de falta de

apoyo y solución en sus problemas, puede ser parte de esta población la que percibe

en un 56% pregunta número 25 que con frecuencia cuando se presenta un problema

no saben quién debe resolverlo, esta tendencia no es satisfactoria por cuanto desvirtúa

3 20 25 32

13% 10% 7% 10%

43% 44%

21% 20%

13% 9%

16% 13%

21% 30%

44% 38%

10% 6% 12% 19%

Nùmero de Pregunta

Variable Liderazgo

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


la función del líder en el apoyo que debe dar a sus colaboradores en la solución de

problemas y rendimiento en el trabajo. Estos resultados dejan ver que la tendencia del

estilo de liderazgo en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es

de un estilo autoritario y poco participativo, lo anterior si se tiene en cuenta que a la

pregunta número 32 un 57% de los trabajadores sienten que las directivas realizan

cambios estructurales significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en ellos,

mostrando una falencia en el liderazgo por una falta de comunicación.

Aunque se puede considerar que el trato con los jefes es aceptable, no se

desconoce que se tiene una barrera en los comportamientos y acciones que permiten

tener un liderazgo asertivo en donde se transmitan conocimientos y habilidades que

fortalezcan este ejercicio de jefe, optimice las relaciones interpersonales, de

comunicación y de supervisión.

Los resultados de esta variable la hacen ver como una debilidad al interior de

la empresa, ya que permite identificar las áreas de oportunidad para trabajar y ofrecer

un ambiente organizacional que mejore las habilidades de los trabajadores y les

permita desempeñar su rol de liderazgo y asumir positivamente la de sus directivas,

así como agregar factores motivadores adicionales a su forma de trabajo para hacerlo

más gratificante y sobre todo, estimular el crecimiento y la autorrealización.

8.3.4. Análisis variable # 4: toma de decisiones


COLOMBIA LTDA revisar la forma en la que se están tomando las decisiones y

como se está liderando la organización.


Tabla 5. Relación variable toma de decisiones con distribución

preguntas encuesta clima organizacional.

No Variable No.

Pregunta Preguntas

4 Toma de

Decisiones

15

Creo que mi jefe inmediato me tiene en cuenta al tomar

una decisión que me afecte.

18

Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., me brinda las

herramientas necesarias para el cumplimiento de mis

labores.

26

Siento que puedo hacerme cargo de nuevas

responsabilidades en mi trabajo además de las que tengo

actualmente.

31

Conozco las situaciones en las que puedo tomar decisiones

siguiendo las normas y conductos establecidos.

Figura No. 8. Relación porcentual entre la variable toma de decisiones y

las preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

15 18 26 31

11% 18% 22% 26%

56%

64% 65% 60%

11%

9% 5% 4%18%3% 7% 9%

4% 6%2% 1%

Nùmero de Pregunta

Variable Toma de Decisiones

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


Para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es importante

el análisis de esta variable y los resultados que tenga pues es aquí donde dejar ver si

los problemas o situaciones al interior de la organización son valorados y

considerados profundamente para elegir el mejor camino a seguir. Es de vital

importancia porque contribuye a mantener la armonía y la coherencia de los

diferentes equipos de trabajo y por consiguiente su eficiencia, teniendo en cuenta que

es en la toma de decisiones donde se pone a prueba el pensamiento lógico, el control

de las situaciones, la confianza y capacidad para juzgar y considerar un problema y

llegar a una conclusión válida, lo que significa que se han examinado todas las

alternativas y que la elección ha sido correcta.

De acuerdo a la gráfica se puede observar en la pregunta número 15 que existe

una tendencia positiva al considerar que un 67% de las personas encuestadas creen

que su jefe inmediato lo tiene en cuenta al tomar una decisión que les afecte, siendo

este un factor determinante para un clima organizacional favorable y trabajo en

equipo encaminado y orientado a resultados, aumentando el nivel de satisfacción y

autorrealización de los trabajadores dentro de la empresa. Un 22% de los encuestados

está en desacuerdo con este aspecto y para un 11% le es indiferente, por ello se hace

necesario revisar bajo qué condiciones de trabajo y participación se encuentra este

grupo minoritario pero no menos importante de la población que en un momento

clave y decisorio para la organización puede generar un gran conflicto.

En la pregunta número 18 se observa que un 82% de los trabajadores

consideran que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA les brinda

las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus labores, factor importante y

relevante por cuanto las personas necesitan trabajar en un ambiente adecuado en el

que se les propicie un excelente nivel de herramientas que apoyen o faciliten el

desarrollo de sus funciones, y es aquí donde se resalta el esfuerzo de la compañía por

adquirir sistemas indicadores de gestión que permiten tanto al jefe como al trabajador

el estar revisando constantemente sus resultados, evaluando su trabajo y agilizando

tiempos para el cumplimiento de objetivos. Es solo un 9% quienes se encuentran en

desacuerdo y otro 9% para quienes es indiferente este aspecto, por lo que la empresa

debe revisar y reforzar el uso y aprovechamiento de estos recursos. El personal, en


cuanto a la toma de decisiones, a la pregunta número 26 responde positivamente por

cuanto un 87% siente que puede hacerse cargo de nuevas responsabilidades en su

trabajo además de las que tiene actualmente, y se considera que estas condiciones

están dadas por cuanto los funcionarios intercambian correctamente información y

opiniones, constantemente están aportando acciones para fortalecer los equipos de

trabajo y están abiertos a escuchar otras opiniones y aportar con sus ideas para la

solución de problemas en el trabajo, esto fundamentalmente hace que pierda

relevancia el que un 4% este en desacuerdo con ese aspecto y que para un 5% le sea

indiferente. Es por ello que se considera importante que a la pregunta número 31 un

86% de los trabajadores afirme que conocen las situaciones en las que puede tomar

decisiones siguiendo las normas y conductos establecidos, pues esto da muestra que

tienen total sentido de pertenencia, orientación al resultado y por tanto la

participación permite que quienes saben más contribuyan más, y como resultado se

tendrán decisiones de más calidad, mayor participación porque aumenta el

compromiso con las decisiones y menos probabilidad de que las personas rechacen

una decisión que se pone en práctica si han participado al tomarla.

Esta variable se puede definir como una fortaleza por que en la medida que

se logre un equilibrio, los trabajadores podrán sumergirse en sus labores, esforzarse

por alcanzar un alto nivel de desempeño, concebir el trabajo como parte central de su

vida y disfrutar de la participación en la toma de decisiones.

A través de estos resultados se detecta la importancia de la comunicación en el

desempeño del trabajo y en la satisfacción en el empleo, particularmente cuando se

dan instrucciones, se lleva a cabo una retroalimentación del desempeño, se confirma

que fue entendida, es oportuna y objetiva.

8.3.5. Análisis variable # 5: relaciones interpersonales


COLOMBIA LTDA conocer la frecuencia y la forma de como sus trabajadores están

estableciendo relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo planteadas en

términos de comportamiento y actitudes frente al proceso de interacción.


Tabla 6. Relación variable relaciones interpersonales con distribución


No Variable No.

Pregunta Preguntas

5 Relaciones

Interpersonales

2

Las relaciones interpersonales con mi jefe inmediato se

basan en el respeto y la cordialidad.

14

Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. fomenta la

integración mediante actividades recreativas o de

esparcimiento con sus empleados.

29

Siento que las directivas de la Grupo Latino de Publicidad

Colombia Ltda. conocen los problemas del área en la que

trabajo.

33

Considero que hay un verdadero vínculo de confianza

entre los trabajadores y los jefes.

Figura No. 9. Relación porcentual entre la variable relaciones

interpersonales y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima


2 14 29 33

16% 9% 8% 8%

14%41%

16% 25%5%

7%

9%1%

51%

38%

52% 47%

14% 6% 16% 19%

Nùmero de Pregunta

Variable Relaciones Interpersonales

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


El análisis de esta variable para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA es ideal porque la gerencia está enfocada en propiciar y facilitar

la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en verdaderos equipos,

teniendo en cuenta que un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del

grupo están completamente centrados en ayudarse entre sí para alcanzar una meta de

la empresa. Se quiere buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas

innovadoras, alcancen sus metas y se adapten rápidamente al cambio; sus miembros

deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la

organización. Por lo tanto, la empresa cuenta con programas e incentivos salariales

para reconocer y recompensar sus resultados teniendo en cuenta el factor equipo. Si

los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones

interpersonales se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo

se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y

la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros

grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera,

sino para una empresa con crecimiento y proyección; surge así un sentimiento de

identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el

personal entiende más a sus directivos y estos a su vez comprenden más a sus

empleados.

Se observa en la grafica pregunta número 2 que en GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA la calidad de las relaciones interpersonales es

regular dado que un 65% de los trabajadores consideran que las relaciones

interpersonales que tienen dentro de la empresa con su jefe no se basan en el respeto

y la cordialidad, por lo que se considera que este factor debe ser rápidamente

manejado, pues parte del desarrollo integral de los grupos de trabajo son dadas a

partir de la retroalimentación, reconocimiento a la labor, equidad y respeto , y aunque

se tiene en cuenta que muchas de las situaciones dadas al interior de los grupos de

trabajo son dadas circunstancialmente y bajo presión por el ritmo en cumplimiento de

metas corporativas y presupuestales, no se debe desconocer el papel que debe jugar

la gerencia en la revisión de este tipo de actitudes y relación entre jefe y subalternos.


Es por ello que se considera que para que la empresa conozca más este tipo de

situaciones debe generar con frecuencia espacios de integración, y esta determinación

está dada por la respuesta positiva que da a la pregunta número 14 el 50% de

encuestados donde consideran que la empresa fomenta la integración mediante

actividades recreativas o de esparcimiento con sus empleados. Es así como en la

pregunta número 29 se observa que el 68% de los colaboradores sienten que las

directivas no conocen los problemas del área en la que trabajan, donde prevalece la

falta de seguimiento a respuestas o actitudes repetitivas donde se deje ver la falta de

integración, y es aquí donde se resalta que las relaciones interpersonales juegan un

papel primordial junto con la comunicación y lo que se percibe en esta pregunta es

que las directivas no están teniendo en cuenta estos medios, los cuales unifican las

actividades de la organización, modifican las conductas para efectuar cambios y

exista una retroalimentación continua de los problemas que la afectan.

Por último, a la pregunta número 33 el 55% de los trabajadores consideran

que no existe un verdadero vínculo de confianza entre los trabajadores y los jefes. Si

las personas piensan y sienten que su organización está siendo direccionada de esta

manera, donde continuamente no existe un vínculo de confianza con sus

colaboradores, las personas trabajarán de una manera menos efectiva y

comprometida, los resultados de la organización en los diferentes procesos que la

integran se verán afectados. Si las personas sienten que su organización es un sistema

caótico, sus comportamientos no estarán completamente alineados con la estrategia

de la organización y bajo esta medida se darán los resultados.

Esta forma de comportarse, no importa cuál sea el caso, construye e impacta

directamente la cultura y la productividad de la organización y define esta variable

como una debilidad. En este sentido el clima organizacional se convierte en una

herramienta estratégica, invaluable y práctica para conocer la percepción de los

colaboradores y desarrollar procesos posteriores que contribuyan al desarrollo de la

cultura organizacional y del logro de los objetivos corporativos.


8.3.6. Análisis variable # 6: motivación

Una de las dimensiones del ser humano en las organizaciones es la realización, dentro

de ella la muestra de actitudes y manifestación de comportamientos en su trabajo

como una manera de cumplir sus objetivos individuales y organizacionales. Un

elemento importante que conlleva al desarrollo de sus actividades de una forma

satisfactoria es la motivación, siendo este el motor sicológico que le permite asumir

una forma de comportamiento a beneficio para cubrir sus necesidades.

Tabla 7. Relación variable motivación con distribución preguntas


No Variable No.

Pregunta Preguntas

6 Motivación

7

Considero que al trabajar en Grupo Latino de Publicidad

Colombia Ltda., satisfago mis expectativas personales y

profesionales.

8

Estoy satisfecho porque el salario que percibo es justo

frente al trabajo que realizo.

13

Estoy satisfecho con las actividades inherentes a mi

cargo dentro de Grupo Latino de Publicidad Colombia

Ltda.

35

La empresa distingue y premia públicamente a los

trabajadores que tienen buen desempeño en su trabajo.


Figura No. 10. Relación porcentual entre la variable motivación y las



Esta variable permite analizar en la pregunta número 8 que uno de los factores

con mayor incidencia negativa en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA es la retribución económica, teniendo en cuenta las respuestas en

desacuerdo y muy en desacuerdo, un 62% de los trabajadores no están satisfechos

con la remuneración que perciben actualmente frente a la labor que realizan, es solo

un 30% los que consideran estar satisfechos y un 9% manifiesta que le es indiferente

la satisfacción que este aspecto les genera. Para la empresa este es un tema

desfavorable si se tiene en cuenta que dentro de su actividad económica la

competencia laboral es bastante amplia y fácilmente pierden recursos, les genera

costos por la alta rotación de personal, y aunque el factor monetario es muy

importante no es definitivo para estar completamente satisfecho con su labor. Aunque

la tendencia de la empresa es la de unificar una política salarial a todos sus

empleados, el que existan prebendas derivadas de las diferentes formas de

contratación y/o sustitución patronal, hace que el proceso sea lento y de bajos

resultados.

Es así como en la pregunta número 13 se puede observar que solo un 39% de

los trabajadores están satisfechos con las actividades que tienen a cargo, y es claro

7 8 13 35

9% 2% 9% 15%

24%28%

30% 26%

40%

9%

26% 28%

25%

50%

33% 27%

2%12%

2% 4%

Nùmero de Pregunta

Variable Motivación

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


que la estimulación emocional influye en su rendimiento, la satisfacción con un

cargo no se limita solo a la remuneración económica y el recibir altos ingresos no es

sinónimo de contar con un ambiente laboral adecuado, es el salario emocional el que

determina el grado motivación que los trabajadores tienen para el desarrollo de su

labor, y se tendría que tener una relación entre este porcentaje de satisfacción y el de

productividad para reconocer que realmente se tiene aquí un punto favorable. A su

vez un 26% considera que la labor que realiza y la satisfacción que le generan estas

actividades son indiferentes y solo encuentran una relación costo-beneficio por lo

que hacen, si bien es cierto en algunos casos aunque no estén económicamente bien

remunerados, se pueden aprovechar los conocimientos adquiridos, convirtiéndolos en

retos personales, experiencia o posibilidad de crecimiento profesional. Un 35% no

está de acuerdo frente al tema confirmando así que se tiene un alto grado de

desmotivación por la realización de sus labores y se trabaja día a día en forma

repetitiva por un resultado del cual no tienen mayores expectativas, cuando alguien

trabaja por inercia el trabajo se hace tedioso y pesado.

Revisados los resultados a la pregunta número 7 no son muy favorables, un

40% de los trabajadores muestran indiferencia frente a la satisfacción que les genera

el trabajar en una empresa como GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA. El gusto de asumir una responsabilidad se convierte en un aspecto emocional

que indiscutiblemente ayuda a sentir compromiso con un cargo y aquí se puede

relacionar con el bajo sentido de pertenencia que tienen los trabajadores, puesto que

aunque no es un aspecto del todo negativo, su indiferencia si genera preocupación

frente a la manera en la que los trabajadores identifican a la organización y a sus

responsabilidades en un puesto de trabajo. Más difícil aún, cuando se observa que un

27% de los trabajadores no están de acuerdo y no consideran que la empresa satisfaga

sus necesidades, y es solo un 33% de la población que responde positivamente a este

interrogante, y con los cuales se puede determinar que hay una pequeña porción de

los trabajadores que encuentra atractivo el trabajar para una empresa con

reconocimiento en el mercado publicitario, en la cual pueden tener la posibilidad de

mejorar su experiencia y oportunidad de crecimiento profesional.


Se puede analizar en la pregunta número 35 que un 41% reconoce que la

empresa se preocupa por distinguir y premiar públicamente a sus trabajadores por su

buen desempeño, considerando este un punto favorable toda vez que reconoce que la

empresa cuenta con herramientas que le permite retribuir de forma simbólica y en la

mayoría de los casos económica el esfuerzo a la labor realizada en periodos

determinados. El área comercial de la empresa cuenta con un sistema de indicadores

y gestión comercial hace aproximadamente dos años la cual les ha permitido medir a

través del sistema de agendas cual es la gestión de venta de la fuerza comercial

realizada sobre sus clientes actuales, nuevos e inactivos, de la cual ellos tienen

retroalimentación diaria e incidencia económica directa por cuanto hace parte de pago

de su remuneración variable, por ello en la mayoría de los casos es efectiva y sus

resultados son positivos. Solo un 28% se muestra indiferente frente al tema y es un

31% de los trabajadores quienes consideran que la empresa no genera este tipo de

actividades, considerando este último como un punto de resistencia al cambio porque

se evidencia negativa a estos nuevos procedimientos, se consideran engorrosos y

complicados y tienden a convertirlo en trabajos adicionales que les genera

insatisfacción.

Revisando estas tendencias se encuentra información en la compañía que

ayudó a determinar que esta variable de motivación es una debilidad que debe ser

atacada de forma inmediata para evitar consecuencias desfavorables en el crecimiento

y estabilidad de la organización.

De acuerdo a la generalidad de tipos de cargo se observa que al mismo nivel

de responsabilidades se tiene inequidad en la remuneración derivadas por su origen o

forma de contratación, aspectos adversos que deben equilibrarse dentro de un marco

regulado por la ley y en beneficio de todos. El número de salarios percibidos al año

por un trabajador sustituido frente a uno que ingresa directamente a la empresa es

mayor y la diversidad que esto genera dentro de cada tipo de cargo hace que se tenga

una gran brecha entre lo que se considera trabajo justo y remuneración justa.


Tabla 8. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por forma

contratación.

Forma Contratación Número funcionarios Salarios pagados al año

Caracol Radio 123 16.28

Directos G.L.P 132 14.05

Radio La WV 2 15.5

Total 257

Tabla 9. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por tipo

cargo.

8.3.7. Análisis variable # 7: control

El análisis de esta variable se considera importante porque deja ver si la empresa

tiene las herramientas necesarias para anticiparse y prevenir situaciones que puedan

llegar a afectar los objetivos propuestos en un determinado periodo de tiempo.

CARGOCARACOL

RADIOG.L.P LA WV TOTAL

ANALISTAS 5 8 13

AUXILIARES 9 22 31

APRENDICES 5 5

JEFES Y COORDINADORES 16 6 22

CREATIVOS COMERCIALES 6 9 15

DIRECTORES COMERCIALES 6 12 18

EJECUTIVOS DE CUENTA 80 67 2 149

GERENTES COMERCIALES 1 3 4

TOTAL 123 132 2 257


Tabla 10. Relación variable control con distribución preguntas encuesta

clima organizacional.

No Variable No.

Pregunta Preguntas

7 Control

4

Respondo positivamente al trabajo bajo presión y

control.

9

Estoy de acuerdo con la forma e indicadores con que se

evalúa mi trabajo.

21

Recibo retroalimentación de los resultados de mi trabajo

como forma de evaluación.

34

Observo que la empresa se preocupa porque se cumpla

estrictamente con el horario de trabajo.

Figura No. 11. Relación porcentual entre la variable control y las



4 9 21 34

20% 24% 22% 18%

63% 52% 57% 69%

1%3% 3%

2%16% 16% 14%

11%

1%4% 4% 1%

Nùmero de Pregunta

Variable Control

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


A la pregunta número 4 un 83% de los trabajadores afirma que responden

positivamente al trabajo bajo presión y control, lo que se considera importante si se

tiene en cuenta que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA por su

dinámica debe responder rápidamente a situaciones que requieren un alto nivel de

estrés y dedicación en sus actividades, tolerables a la fuerza de ventas y consecuentes

a los mejores resultados, solo un 17% no está de acuerdo y trabaja a un ritmo que

puede no llegar a afectar de forma importante la operación de la compañía.

Teniendo en cuenta la tendencia positiva a la pregunta número 9 en donde un

76% de la población considera que está de acuerdo con la forma e indicadores con

que se mide su trabajo, se puede decir que la herramienta de control con la que cuenta

la compañía es reconocida en ellos como elemento importante dentro del

seguimiento que deben hacer a sus actividades, pues no hay espacio para tiempos

improductivos, es así como se genera un alto grado de satisfacción observado en el

resultado a la pregunta número 21 en donde con un 79% los trabajadores consideran

que reciben información a titulo de retroalimentación de las tareas ejecutadas y el

control de su tiempo de realización, lo que les permite mejorar su desempeño. Son

conscientes de la importancia que tiene el cumplir las actividades propuestas en el

tiempo determinado, respetan y cumplen los horarios de trabajo más aun si tienen en

cuenta, que son medidos por su efectividad en el tiempo y no por la cantidad que a

él le dediquen.

Por lo anterior se considera que en esta variable de control GRUPO LATINO

DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA tiene una fortaleza que le permitirá alinear

esfuerzos para combatir otras falencias que se generan al interior de la compañía y

que hace que hoy exista dificultades en el clima laboral.

8.3.8. Análisis variable # 8: comunicación

Dentro de las organizaciones la comunicación cumple un papel importante y

determinante para su buen funcionamiento, es a través de ella donde se estructura un

intercambio de información a diferentes medios de la organización. Por ello en

GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es importante su análisis


teniendo en cuenta que comprueba si la forma en la que se está transmitiendo la

información es apropiada y estratégica para los resultados que la compañía necesita.

Tabla 11. Relación variable comunicación con distribución preguntas


No Variable No.

Pregunta Preguntas

8 Comunicación

5

La Gerencia de Grupo Latino de Publicidad Colombia

Ltda., se preocupa por mantenernos informados acerca

de la situación actual de la empresa y permite que como

empleados expresemos libremente nuestros puntos de

vista.

11 Conozco la información e indicaciones necesarias para

realizar mi trabajo satisfactoriamente.

16 Percibo que mi jefe se mantiene bien informado de los

problemas y situaciones que afectan al grupo de trabajo.

22 El reglamento de trabajo se encuentra publicado y

oficializado a todo el personal.

Figura No. 12. Relación porcentual entre la variable comunicación y las



5 11 16 22

8% 18% 9%31%

39%

52%54%

47%29%

9% 13%4%

20% 20%11%

13%

5% 1% 13% 6%

Nùmero de Pregunta

Variable Comunicación

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


En el análisis de esta variable se puede observar en la pregunta número 5 que

un 47% de los trabajadores consideran que la gerencia de GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA les mantiene informados acerca de

acontecimientos actuales, de alguna manera genera en ellos interés por participar y

expresar sus puntos de vista, aspecto favorable para la toma de decisiones

estratégicas, tácticas y operativas que le permitirán a la empresa tener una

comunicación fluida y asertiva. Es solo un 25% de la población quienes consideran

que este tipo de información es limitada y prefieren no interesarse por conocer el

rumbo de la empresa y el papel que pueden llegar a tener dentro de ella. El 29% de

los trabajadores consideran indiferente este aspecto y prefieren mantenerse aislados

de este tipo de información.

La favorabilidad al respecto se ve determinada por la percepción que los

trabajadores tienen de sus jefes frente a temas de comunicación, analizando los

resultados a la pregunta número 16 un 63% de los trabajadores consideran que su jefe

esta informado y consciente de los factores internos y externos que los puede llegar a

afectar laboralmente y sin prevenciones se los transmite, solo un 24 % no está de

acuerdo con esta afirmación y muestra que existe una barrera que puede llegar a

imposibilitar el obtener resultados óptimos en las labores que diariamente realizan y

es un 11% de la población quienes muestran algo de indiferencia frente a estas

acciones que se consideran no afectan de manera significativa los resultados y no por

ello son considerados menos importantes.

Se observa que la empresa cuenta con un buen nivel de comunicación por

cuanto en la pregunta número 11 un 70% de los trabajadores están de acuerdo y

afirman que conocen la información necesaria para el cumplimiento de sus labores,

factor importante para el desarrollo adecuado de los procedimientos, solo un 21% se

muestra negativo ante ese interrogante y se cuenta un mínimo grado de indiferencia,

situación que de alguna manera genera en la empresa necesidad de reforzar sus

procesos para llegar a cubrir a toda la población con información vital la adecuada

toma de decisiones.

La empresa cumple con lo ordenado por la ley frente a mantener en un lugar

público y visible el reglamento de trabajo que comunica los derechos y obligaciones


que tienen los trabajadores en la empresa, la tendencia hacia la pregunta número 22

es positiva en un 78%.

Por lo anterior se puede concluir con el análisis de esta variable de

comunicación que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA tiene

una oportunidad de mejora que le permitirá reforzar parte de sus procesos y

herramientas, el abrir caminos para el desarrollo que necesita al estar en un medio de

publicidad requiere de un proceso fluido de cualquiera de sus temas para la

planeación y organización estratégica, si bien es cierto actualmente posee medios

efectivos de comunicación como plenarias con la gerencia, boletines y charlas

informativas semanales, es aquí donde el papel de cada uno puede tener incidencia en

el comportamiento de otros.

8.3.9. Análisis variable # 9: proceso de cambio

En GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se hace necesario el

análisis de esta variable por el proceso de cambio que ha tenido durante los últimos

años y la necesidad de conocer la percepción de cada uno de sus integrantes frente al

tema.

Tabla 12. Relación variable proceso de cambio con distribución


No Variable No.

Pregunta Preguntas

9 Proceso de

Cambio

10

Considero que la gestión que realiza actualmente la

administración de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.

Y los cambios que generan contribuyen a nuestro bienestar y el

de la empresa.

12

Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., cuenta con

capacitaciones que incentivan el conocimiento y aprendizaje en

los temas diferentes a mi trabajo.

23

En Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., existen

programas plan de carrera con posibilidades de ascenso.

36

Las condiciones de horario de trabajo, tipo de actividad y lugar

donde los realizo afectan negativamente mi vida personal.


Figura No. 13. Relación porcentual entre la variable proceso de cambio

y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en


La generalidad del personal en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA utiliza la frase “aquí lo único constante es el cambio”, y para un

46% de ellos la percepción es negativa, no reconocen que los cambios generados

contribuyan de manera positiva a su bienestar y realización, tan solo un 28% tiene

esta percepción y un 26% es indiferente. Es por ello que se observa que la empresa

debe enfocarse en mantener informados a los empleados de los cambios que se van a

dar, el tiempo en el que sucederán, las mejoras y proyectos que tendrán, de manera

que fomente en ellos algo de participación y evite toda resistencia al cambio que

conlleve al deterioro de las relaciones y productividad en el trabajo.

Se puede observar que frente a la pregunta número 12 un 52% de la población

considera que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA incentiva el

conocimiento y el aprendizaje a cualquier área de trabajo lo que les permite estar

preparados ante cualquier eventualidad por positiva o negativa que pueda resultar. Un

37% muestra negativa frente al tema y se reduce a la falta de proyección que tienen

dentro de la organización y al no asimilar cambios de la organización como suyos.

Claramente para hablar de procesos de cambio debe existir voluntad de las

partes, y cuando un trabajador no se proyecta e identifica como parte de la

10 12 23 36

6% 9% 9% 9%

22%

43%31%

17%

26%

11%

11%19%

44% 33%39% 47%

2% 4% 10% 9%

Nùmero de Pregunta

Variable Proceso de Cambio

MUY EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

INDIFERENTE

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO


organización, pierde el norte y se convierte en un elemento más de la organización.

Con los resultados obtenidos en la pregunta número 23 se puede observar que un 49%

de los trabajadores no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de

la empresa, por lo que su actuar intelectual no va a estar encaminado al cumplimiento

de objetivos organizacionales y su proyecto de vida no va a coincidir con el

crecimiento que la organización necesita. Este porcentaje es importante si tenemos en

cuenta que se tiene un 11% de indiferencia y solo un 40% considera que por la

experiencia que tiene dentro del medio está desarrollando su potencial profesional,

esto teniendo en cuenta que uno de los principales factores de motivación diferentes

al de compensación se encuentra en el reconocimiento y la posibilidad de desarrollar

una nueva carrera.

De otro lado es importante reconocer que para la mayoría de los funcionarios

de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA el ambiente donde

desarrollan y cumplen sus labores es un ambiente con una infraestructura óptima que

les genera comodidad y muy pocos son quienes no se encuentran a gusto con su lugar

de trabajo.

Al analizar este grupo de preguntas se puede concluir que esta variable de

proceso de cambio es una debilidad para la empresa que debe corregirse

rápidamente, pues el entorno en el que se encuentra no le va a permitir responder

positivamente a los cambios que se generen, es necesario valorar los cambios de

estilos y fomentar los ejercicios para que exista sinergia entre los empleados.

8.4. Categorización de variables

Luego del análisis de cada una de las variables como insumo para la elaboración de

estrategias que mejoren el clima organizacional en GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se elabora una categorización con el fin de

revisar cuales generan alertas y cuales se pueden optimizar para estructurar un plan

efectivo dentro de la empresa en un mediano plazo.

Los rangos establecidos para determinar lo anterior se basó en la revisión de

tendencias positivas dentro del grupo de respuestas, para las cuales se consideraron


fortalezas aquellas cuya tendencia positiva sea mayor o igual al 80%, oportunidades

de mejora aquellas cuya tendencia positiva se encuentra en el intervalo del 60% a

80%, y las debilidades como la tendencia positiva igual o inferior a un 60%.

Tabla 13. Calificación por tendencia porcentual de las variables.

8.5. Estrategias Sugeridas

Es importante reconocer que la alta dirección es la principal responsable de la cultura

y el clima de una organización, es decir los valores fundamentales que regirán la vida

futura, la empresa tiene los trabajadores que quiere tener y el éxito organizacional

que desea tener. Por ello se considera que el éxito y la efectividad de las mismas está

en darle actividad al proceso para evitar sensación al interior de la organización de la

puesta en marcha de un plan que no se va a cumplir, por ello se plasman de forma

VARIABLE PORCENTAJE

SENTIDO DE PERTENENCIA 32%

COOPERACION 49%

LIDERAZGO 42%

TOMA DE DECISIONES 80%

RELACIONES INTERPERSONALES 34%

MOTIVACION 36%

CONTROL 81%

COMUNICACIÓN 64%

PROCESO DE CAMBIO 36%

FORTALEZAS 80%

OPORTUNIDADES DE MEJORA 64%

DEBILIDADES 40%


objetiva, medible, práctica y dinámica en donde se involucren todos los individuos de

la organización y se tenga éxito en su desarrollo.

Para esta actividad es importante tener en cuenta como lo menciona Gubman

(2000), “que los diferentes estilos estratégicos exigen diferentes capacidades

medulares a una compañía. Estas capacidades son las habilidades esenciales de su

compañía, las únicas que sobresalen por encima del resto para crear ventaja y valor”

(p. 36).

En GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se hace

necesario resaltar cuáles son estas habilidades medulares que le permitirán tener

mayores ventajas competitivas, dar un valor agregado y ser gestión del rendimiento

de la empresa. Para ello se plantea como estrategia la multimedia en sus productos y

servicios en función de su visión. El ofrecer soluciones integrales y efectivas de

comunicación a sus clientes, vendiendo un portafolio de productos que integrados

cumplan las estrategias competitivas que los clientes necesitan. La estrategia

multimedia pretende integrar de manera más efectiva, ágil y rentable, sus

multiproductos como los medios impresos, televisión, revistas, internet, BTL, radio,

vallas publicitarias, y todo aquel que le permita ser reconocidos por un valor

diferenciado en el mercado.

Para la ejecución de la estrategia es importante como lo menciona Gubman

(2000), cumplir con la premisa de alinear, comprometer, medir e implementar. Es

aquí donde es importante alinear las unidades de negocio y de procesos de GRUPO

LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., armonizar y gestionar todos los

riesgos, oportunidades y competencias que tienen al interior, medir sus recursos

humanos, financieros y técnicos para integrar la estrategia en los procesos

gerenciales vitales de planificación, presupuesto, gestión de evaluación y control de la

empresa.

Desde el presidente hasta el último empleado, se tienen que comprometer y

alinear con la estrategia, y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos

(tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr el resultado deseado. Lo

importante es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de la empresa de


forma precisa para que cada empleado sea capaz de comprender el direccionamiento

estratégico, de este modo actuarán en forma pro activa y no reactiva.

Los resultados obtenidos en clientes tanto internos como externos, un

ambiente adecuado, calidad, pro actividad, creatividad, innovación, gusto y necesidad

por el cliente de adquirir los productos y servicios, medirán la efectividad de la

aplicación de la estrategia.

Figura No. 14. Sinergia entre las unidades de negocios medulares en


Los frentes que quiere trabajar la empresa para lograrlo se enuncian a través

de las siguientes estrategias por áreas funcionales:

8.5.1. Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos)

Crecer en participación con los medios actuales y nuevos en el mercado por medio

del fortalecimiento de la relación entre GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA y sus clientes, ofreciendo productos y servicio de alta calidad,

ESTRATEGIA MULTIMEDIA

4. FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

1. MERCADO

2. TALENTO HUMANO

3. OPERACIONES Y PROCESOS


que le permitan ser a ellos lo bastante competitivos para que consideren siempre a la

empresa como verdadero e indispensable aliado estratégico.

Aprovechar las sinergias con medios afines a la empresa y posibles aliados

externos para integrar y ofrecer un portafolio de servicios que sea atractivo y único en

el mercado, que sea este el valor agregado que tiene la empresa a su servicio. Se debe

incentivar la apertura de nuevos mercados de anunciantes concientizando a los

equipos de trabajo comerciales de la empresa de esta necesidad, puesto que son ellos

quienes interactuando día a día con los clientes, ven desde fuera esta dinámica de

negocio. Ellos tienen el contacto directo con nuestros clientes y son quienes de

primera mano obtienen información de sus necesidades, que en la empresa pueden ser

convertidos en importantes focos estratégicos.

Es necesario generar nuevos productos que permitan captar nuevos dineros

con la mezcla de los medios actuales y publicidad no convencional, consiguiendo de

esta manera la apertura de nuevos medios publicitarios para comercializar y tener

mayor participación de mercado. Aquí se deben aprovechar el poder de negociación y

la masa crítica que hay de medios, para crecer con la relación directa que se tienen

con los clientes, siempre pensando en una relación gana-gana. Fidelizar a los

clientes a través de un excelente servicio, convertir esfuerzos individuales en éxitos

colectivos.

Crear modelo comercial segmento – producto – canal.

Establecer las variables de segmentación a utilizar para ser más eficientes

en el modelo comercial de la empresa y clasificar los clientes por

potencial.

Definir qué tipo de portafolio se va a trabajar de acuerdo a los segmentos

establecidos y a las necesidades de los clientes para llegar de forma

efectiva al cierre de cualquier negociación.

Construir los paquetes que van al mercado según segmento y

operalizarlos, venta y postventa.


Definir los equipos y estructura según los segmentos de acuerdo a los

perfiles comerciales de cada equipo de trabajo en donde se pongan en

práctica las mejores capacidades profesionales.

Definir los indicadores de gestión con que se evaluará y medirá la

participación de la fuerza comercial y la efectividad de su desempeño

laboral, es importante porque permite visualizar la relación directa de

gestión y resultado.

Hacer evaluación de riesgo e impacto de la implantación de estas nuevas

prácticas de negocio y definir un plan piloto para realizarlo.

Construir la propuesta a los accionistas de la implantación del modelo

comercial de la empresa en donde se de reconocimiento e incentivos

salariales y motivacionales a los equipos de trabajo que vaya ligado a la

estrategia multimedia de crecimiento en portafolio de productos y

servicios de mercado publicitario.

Posicionamiento de la empresa.

Diseñar un plan de comunicación que logre el posicionamiento deseado de

la marca en empleados, anunciantes y medios. Que los clientes logren

identificar a la empresa por su nombre y los servicios innovadores que

tiene en el medio cumpliendo a cabalidad la promesa de servicio.

Aprovechar los sistemas actuales de medición de productos como el

estudio general de medios (EGM), IBOPE o cualquier sistema de

información que mida audiencias y participación de productos en el

mercado de pauta publicitaria, para evaluar en tiempo real el alcance del

mercado objetivo.

8.5.2. Estrategia de Talento Humano (Empowerment)

Crear cultura en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

Las empresas exitosas del mundo son aquellas que siendo visionarias han

basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente. Por ello aquí se

debe dar importancia a contar con un equipo gerencial con formación en Coaching,


inspirado en nuevas filosofías de trabajo, en el cual los valores humanos sean

imprescindibles y formen parte de su vida, de su cultura y práctica habitual; es

necesario considerar los trabajadores como socios estratégicos, colaboradores,

clientes internos, todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado,

fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.

La primera estrategia será entonces, conquistar antes al mercado interno (la

gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia. Es necesario

construir un clima de trabajo agradable, para despertar potencialidades, convertirse en

un verdadero Coach de la gente, considerar que la capacitación y la confianza son

nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y

para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar

ideas innovadoras. Es necesario usar la filosofía del Empowerment, que resulta ser un

ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral positivo sino también para

empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente la empresa. Se debe facultar

y dar acción y poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y

compromiso frente a sus actividades del día a día, es una estrategia para educar a las

personas y transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas

para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que se

pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. Es fundamental optimizar

espacios en donde la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía

psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Se deben crear nuevos

ambientes laborales de trabajo real, destreza y valor agregado, donde todos

supervisen a todos, y a su vez nadie supervise a nadie. El crecimiento profesional

debe ligarse cada vez más al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal.

De esta manera para atraer, desarrollar y mantener el mejor talento humano se

deberá:

Generar oportunidades de desarrollo personal y profesional basado en el

reconocimiento a sus logros.

Promover el desarrollo de competencias y crecimiento de las personas a

través de un sistema de gestión basado en Coaching.


Establecer un sistema equilibrado de reconocimiento económico alineado

con la estrategia organizacional. Por ejemplo definir que a mayor

ejecución en las ventas mayor reconocimiento en sus pagos variables sin

que este desvié las utilidades que deben generarse en la empresa.

Establecer mecanismos eficaces de selección y desenganche de personal

para evitar la alta rotación del personal y la pérdida de buen recurso

humano. Contar con un excelente proceso de inducción para asegurar

resultados en las nuevas experiencias laborales de los trabajadores.

Mantener el nivel de confianza en la dirección y facilitar los medios de

expresión para que los canales de comunicación sean efectivos y se eviten

los rumores de pasillo.

Los empleados son la clave para ejecutar la estrategia. Mantener el foco

estratégico del personal, vinculando el desempeño individual con la

estrategia global por medio de la definición de planes de carrera dentro de

la empresa. Administrar los recursos humanos necesarios para alcanzar

tanto los objetivos individuales como los organizacionales.

Desarrollar la competencia, habilidades y conocimientos de los

empleados, necesarios que les permitan realizar mejoras en los procesos

que crean valor para su organización. Alinear los objetivos de los

empleados, la capacitación y los incentivos con su estrategia de negocios.

Crear indicadores de gestión individuales para gestionar el rendimiento de

los empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.

Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los

objetivos y los eventos clave y dar retroalimentación constante.

Se debe lograr alinear los objetivos personales con la estrategia de la

compañía y vincular incentivos monetarios con el cumplimiento de las

metas establecidas en los indicadores, que no solo se busque dar

remuneración sino que ella sea un motor de motivación para el desarrollo

de la labor.

Desarrollar las competencias e incluir las responsabilidades para que se

sientan parte activa de la empresa y vean reconocimiento.


Dar retroalimentación y evaluación del rendimiento individual.

8.5.3. Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking)

Mejorar el sistema de información para la compañía. Para ello es necesario diseñar,

desarrollar y/o adquirir tecnología informática para el corazón del negocio, en donde

se tenga una vista operativa de todas sus acciones y se visualicen cuales son las áreas

claves de rendimiento, de esta manera se acortan las brechas entre el rendimiento real

y objetivo a través de la planificación de las iniciativas o de medidas correctivas, se

observan cuales son las mejores prácticas y se comparte información sobre el

rendimiento a través del benchmarking.

A través de esta herramienta se debe generar la cultura de utilización de las

herramientas corporativas al interior de la compañía para poder monitorear y medir

las diferentes operaciones, localizar las causas de fondo de los problemas de

rendimiento o identificar y compartir las mejores prácticas, de esta manera se mejoran

continuamente las operaciones. Por ejemplo el uso de la intranet como medio de

información para incentivar y activar canales de comunicación, o el uso de sistema

de información comercial para medir la gestión de venta y post venta de los diferentes

equipos de trabajo. Herramientas que permitan medir el servicio que la empresa

presta al cliente al asegurar que es la mejor opción al comprar y tener pauta

publicitaria en sus medios.

Implementar la tecnología que habilite esta operación, crear en estas

herramientas informes periódicos que muestren la efectividad de las ventas frente a la

gestión comercial, efectividad de propuestas presentadas, visitas de ventas y cierres

efectivos de negocios. Índices de rotación o ausentismo en la planta de personal y

relación causa efecto en las ventas. A través de estas plataformas o sistemas

tecnológicos se pueden tener resultados precisos de la gestión del negocio, contribuye

en el proceso de toma de decisiones e implantación del cambio con la tarea de lograr

y sostener un desempeño general, así como incrementar el retorno de las inversiones.

Es la manera más precisa de identificar y definir objetivos y asegurar

oportunidades significativas para la creación de valor, porque permite generar fuertes

relaciones con canales de distribución, clientes y consumidores, permite analizar al


consumidor, llegar a la administración de precios, innovación de producto,

efectividad de la fuerza de ventas e innovación en el servicio. Son estas herramientas

las que lograrán dar ventaja competitiva a la empresa.

8.5.4. Estrategia Financiera y Administrativa (Administración eficiente

de Recursos)

Optimizar la rentabilidad de la compañía gestionando y controlando los recursos

financieros necesarios para aprovechar las áreas funcionales donde pueda haber

sinergias. Por ejemplo, aprovechar convenios y alianzas de los accionistas y

asociados para optimizar las negociaciones. En planes de capacitación o desarrollo al

personal lograr obtener retorno a la inversión con entidades como la caja de

compensación a través de los pagos parafiscales, o con la ARP a través de los aportes

de seguridad social en beneficio de los trabajadores. Son ellos quienes proveen

herramientas y espacios necesarios para garantizarlo.

Se deben establecer estándares mínimos de rentabilidad por cada unidad de

negocio para que se garantice el cumplimiento presupuestal y se mantengan las

expectativas de utilidades de la compañía por cada proyecto de negocio que se

emprenda. Es necesario definir el modelo financiero de la oferta multimedia que

propone la compañía. Definir número de personas, costo de ventas, tiempo real de

ejecución y todos los recursos que implica la puesta en marcha de cada proyecto o

negocio, así se evita el desperdicio en tiempo, calidad y beneficios.

Es importante variabilizar la estructura de costos de la compañía para medir

la efectividad y rentabilidad de las propuestas comerciales, a través de un modelo de

negociación con proveedores actuales (accionistas) y nuevos donde se pueda tener un

mapa claro de la asignación de recursos financieros que se utilizarán para la

ejecución de la estrategia.

Se deben documentar procesos de negocio y la forma de mejoramiento

continuo para supervisar y gestionar la asignación de recursos financieros, monitorear

los gastos estratégicos y comunicar las políticas y la lógica detrás de las previsiones y

planes. Se debe tener clara comunicación de los riesgos y oportunidades que ellos

tendrán. Es muy importante en este punto satisfacer la creciente necesidad de


identificar y controlar los riesgos y alinear la gestión del riesgo con la estrategia

empresarial global para evitar resultados negativos.

La gerencia por medio de estas herramientas, logra minimizar el riesgo y

promueve el rendimiento sacando provecho de sus oportunidades. Añade los planes

de medidas correctivas, y visualiza y comunica los resultados fácilmente. Al

identificar y evaluar la exposición al riesgo, evalúa y categoriza el impacto de sus

riesgos, como la probabilidad y consecuencias potenciales que ellos tendrán en la

operación del negocio.

Es necesario diseñar un modelo de trabajo entre la empresa y los medios es de

gran importancia porque limita sus responsabilidades y permite visualizar el

verdadero plan de acción. Al establecer con los respectivos medios los lineamientos

de actuación comercial asegura sus planes de trabajo y encamina todos sus esfuerzos

de forma eficiente. Definir con los medios el empoderamiento de la empresa para

proponer e implementar desarrollos comerciales que sean discutidos con las

respectivas unidades de negocio para implementarlos rápidamente. Compartir

información comercial y estratégica a través de foros que aporten a ambas gestiones

(comercial y diseño de nuevos productos) y así crear mecanismos continuos de

contacto entre los generadores de contenido y las fuerzas comerciales

Definir claramente el recurso humano, técnico y financiero en la operación de

la compañía es necesario para el diseño de un plan de integración con las personas

responsables de los procesos y establecer indicadores de gestión que permitan ajustar

y minimizar los errores.

Proveer un adecuado lugar de trabajo y recursos tecnológicos con los cuales se

desarrollen las labores es labor importante para satisfacer las necesidades tanto del

cliente interno, como el externo. El interno podrá desarrollar eficazmente su labor

contando con las herramientas vitales de trabajo, espacios adecuados, material

disponible, el externo podrá disponer de una excelente prestación de servicio,

comodidad, confiabilidad y respuesta a sus solicitudes.

Establecer políticas y procedimientos claros para desarrollar e introducir un

nuevo modelo de evaluación de cargos y estructura de salarios acorde con la dinámica

del negocio, es importante porque da una ventaja competitiva en las empresas de


sector publicitario, tener y retener a la gente no solo por la retribución económica sino

por el deseo de pertenecer a ella, es el estado deseado por la empresa. Esto ayudará a

bajar los índices de rotación, de costos por inducción que se pierden al tener alto

movimiento en ingresos y retiros de la compañía, hará equipos de trabajo más

compactos que se dediquen a la estrategia y consecución de nuevos clientes.

Asegurar los procesos de inducción para tener resultados en las nuevas

experiencias laborales de los trabajadores. Revisar el programa de inducción actual

para mejorar aspectos que incluyan la entrega completa de información acerca de la

empresa y del cargo específicamente a ocupar, así como la realización de

evaluaciones que permitan comprobar la comprensión de la información por parte de

los nuevos trabajadores es una herramienta constante de desarrollo.

Figura No. 15. Alineación de la estrategia multimedia con

implementación en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.

Según Gubman (2000), “para tener una ejecución eficaz de la estrategia es

fundamental alinear la estrategia y las personas, estructuras, procesos y sistemas para

obtener resultados extraordinarios” (p. 279).

ESTRATEGIA MULTIMEDIA

ESTRUCTURA

AMBIENTE ORGANIZACIONAL ADECUADO

•Pagos Individuales

•Pagos en Equipo

•Concurso excelencia

CULTURA INCENTIVOS PERSONAL•Innovación

•Trabajo en Equipo

•Liderazgo

•Excelencia

•Organización Jerárquica

•Sistemas de Información

•Procesos claros de

negociación

•Capacidad de propuesta y alta creatividad

•Capacidad de interacción intensiva

•Capacidad de movilizar gente y recursos

Vender un portafolio de Medios partiendo

de la Estrategia del Cliente

“9 de cada 10 Compañías fracasan en la

implementación de la Estrategia”

R. Kaplan - D. Norton


Luego de la categorización de variables que dieron un diagnóstico de los

factores positivos y negativos que actualmente inciden sobre el clima organizacional

en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se busca definir

estrategias cuya elaboración esté basada en la dinámica de la organización, su misión,

visión, recursos y factor humano. Su planteamiento es considerado como una

herramienta fundamental para el desarrollo de un plan de trabajo que pueda poner en

acción la visión que se tiene de la gerencia.

De acuerdo a la importancia de cada variable y el resultado equilibrado que la

empresa espera obtener, se diseña una matriz de estrategias laborales que permitirán

mostrar de forma desglosada y fácilmente comprensible el plan de acción. A

continuación se muestra el diseño de la matriz las cuales se proponen y enumeran a

detalle en el Anexo B. Estrategias laborales sugeridas de este trabajo.

Tabla 14. Matriz de estrategias de las variables analizadas en GRUPO


MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Variable ProblemaEstrategia

TácticaObjetivos Actividades Responsables Tiempo Recursos


9. LISTA DE REFERENCIAS

Brunet, L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones: definiciones,

diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas.

Chiavenato, I. (1994). Introducción a la teoría general de la administración.

Colombia: Editorial Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (2da. ed.). Bogotá,

Colombia: Mc Graw – Hill.

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Editorial Mc Graw Hill.

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periódicos colombianos es complejo, como en todo el mundo. Revista Poder.

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personas para obtener resultados extraordinarios. Colombia: Ed. Mc Graw

Hill

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Hernández Sampieri, R. (2006). Metodología de la Investigación. Cuarta Edición.

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D.C.: Editorial Mc Graw Hill.

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Palafox de Anda, G. (1995). La satisfacción en el trabajo y la productividad del factor

humano. Adminístrate Hoy 9. 42-44

Ramos, J. (1999). “Manejo productivo del estrés en las empresas”. Adminístrate Hoy

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Ranking Gastos de administración y de ventas con respecto a los ingresos. (2009,

Junio). Revista Publicidad y Mercadeo. Ediciones P&M Ltda.

Robbins, S. (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Editorial

Prentice Hall.

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http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/mejora-clima-organizacional-

satisfaccion-laboral/mejora-clima-organizacional-satisfaccion-laboral.pdf

Soria Romo, R. (2008). Emprendurismo, Cultura, Clima y Comunicación

Organizacional y su aplicación a la pequeña y mediana empresa.

Recuperado de

http://www.eumed.net/libros/2008c/432/Clima%20organizacional.htm

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del grupo Prisa. Primicias. Recuperado de

http://www.primicias.com.do/articulo,21128,html

http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/mejora-clima-organizacional-satisfaccion-laboral/mejora-clima-organizacional-satisfaccion-laboral.pdf

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http://www.primicias.com.do/articulo,21128,html


ANEXO A

UNIVERSIDAD DE LA SALLE PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ENCUESTA DE MEDICIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL DIRIGIDA A TRABAJADORES DE GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA

LTDA

La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su percepción sobre el clima

organizacional actual de nuestra empresa. La encuesta es anónima para lo cual

solicitamos responder las siguientes preguntas de la manera más sincera posible,

rellenando el círculo en una sola opción que corresponda.

1. Conozco y me identifico con los objetivos corporativos de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.

Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo

2. Las relaciones interpersonales que tengo dentro de la empresa se basan en el respeto,

la amistad y la cordialidad.


3. Siento que tengo autonomía para realizar mi trabajo.


4. Respondo positivamente al trabajo bajo presión y control.


5. La gerencia de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., se preocupa por

mantenernos informados acerca de la situación actual de la empresa y permite que como empleados expresemos libremente nuestros puntos de vista.


6. Cuando ingrese a Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. participe en el programa

de inducción.


7. Considero que al trabajar en Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. satisfago mis

expectativas personales y profesionales.



8. Estoy satisfecho porque el salario que percibo es justo frente al trabajo que realizo.


9. Estoy de acuerdo con la forma e indicadores con que se evalúa mi trabajo.


10. Considero que la gestión que realiza actualmente la administración de Grupo Latino de

Publicidad Colombia Ltda., y los cambios que generan contribuyen a nuestro bienestar y el de la empresa.


11. Conozco la información e indicaciones necesarias para realizar mi trabajo satisfactoriamente.


12. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. cuenta con capacitaciones que incentivan el conocimiento y aprendizaje en los temas diferentes a mi trabajo.


13. Estoy satisfecho con las actividades inherentes a mi cargo dentro de Grupo Latino de



14. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. fomenta la integración mediante actividades

recreativas o de esparcimiento con sus empleados.


15. Creo que mi jefe inmediato me tiene en cuenta al tomar una decisión que me afecte.


16. Percibo que mi jefe se mantiene bien informado de los problemas y situaciones que

afectan al grupo de trabajo.


17. Considero que soy parte integral de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.


18. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. me brinda las herramientas necesarias para

el cumplimiento de mis labores.



19. Recibo apoyo de mi grupo de trabajo en la solución de problemas.


20. Conozco las metas y objetivos de trabajo establecidas periódicamente por mi jefe.


21. Recibo retroalimentación de los resultados de mi trabajo como forma de evaluación.


22. El reglamento de trabajo se encuentra publicado y oficializado a todo el personal.


23. En Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. existen programas plan de carrera con

posibilidades de ascenso.


24. Participo activamente en diferentes actividades que desarrolla Grupo Latino de



25. Percibo que con frecuencia se presenta un problema y no sabemos quién debe

resolverlo.


26. Siento que puedo hacerme cargo de nuevas responsabilidades en mi trabajo además de

las que tengo actualmente.


27. Desde el momento de ingreso a la Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. conozco

claramente las obligaciones y labores que debo desempeñar en mi cargo.


28. Colaboro con soluciones para resolver problemas que se presenten en mi área.


29. Siento que las directivas de la Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. conocen los


problemas del área en la que trabajo.


30. Considero que los compromisos adquiridos entre la empresa y los empleados siempre se

comunican y cumplen.


31. Conozco las situaciones en las que puedo tomar decisiones siguiendo las normas y

conductos establecidos.


32. Siento que las directivas de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. realizan cambios

estructurales significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en el personal.


33. Considero que hay un verdadero vínculo de confianza entre los trabajadores y los jefes.


34. Observo que la empresa se preocupa porque se cumpla estrictamente con el horario de

trabajo.


35. La empresa distingue y premia públicamente a los trabajadores que tienen buen

desempeño en su trabajo.


36. Las condiciones de horario de trabajo, tipo de actividad y lugar donde los realizo afectan

negativamente mi vida personal.


Estrategias para mejorar clima organizacional .... 116

ANEXO B

MATRIZ DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

Variable Problema Estrategia táctica Objetivos Actividades Responsables Tiempo Recursos

1. Resistencia al cambio

Involucrar al personal en los procesos de

cambio que tengan impacto en la empresa con

el fin de mantenerlos informados acerca del

tiempo y consecuencias que tendrán para evitar

un deterioro de relaciones y en la

productividad.

Lograr que los cambios generados

sean reconocidos y contribuyan de

manera positiva al bienestar y

realización de todo el personal.

* Tener apoyo de las líneas superiores de liderazgo

sobre los temas de comunicación a sus colaboradores.

* Difundir información acerca de las oportunidades y

proyecciones futuras que tendrán los cambios

estructurales en cada cargo.

* Premiar y mencionar mensualmente a los

colaboradores que demuestren el verdadero interés por

la organización, es decir "amor por la camiseta".

Lideres de Equipo

Recursos Humanos 6 meses

Intranet, salas de

reuniones para

Plenarias informativas,

Boletines informativos,

Incentivos.

Lograr que los trabajadores

perciban una estructura formal

para hacer plan de carrera,

encaminar su actuar intelectual al

cumplimiento de objetivos

organizacionales y hacer coincidir

su proyecto de vida con el

crecimientode la organización.

Lograr que la empresa sea atractiva

para todos los individuos y

generar que visualicen en ella la

oportunidad de crecimiento.

Fomentar ejercicios que permitan generar

sinergía entre los empleados y el desarrollo de

sus labores, con el fin de llevarlos a un punto

en donde integren facilmente todas sus

actividades y aprovechen de manera positiva

los resultados obtenidos.

Generar en los trabajadores

conciencia acerca de la

participación activa que deben

tener frente a sus actividades.

Medir o evaluar la voluntad de las partes teniendo como

indicador el punto en el que se tiene trabajo en equipo y

la relación efectiva en el desarrollo de las labores.

Incluir dentro de los planes de compensación el

pago de remuneración por cumplimientos

cualitativos y cuantitativos en los equipos de

trabajo.

Incrementar el cumplimiento y

sinergia de metas corporativas y

presupuestales en los equipos de

trabajo.

Definir que porcentajes de pago e indicadores de

gestión van a afectar su remuneración por trabajo en

equipo.

Estructurar el tipo de información que se debe

divulgar por ser apropiada y estratégica para

los resultados que la compañía necesita

generando un intercambio de información a

diferentes medios de la organización.

Cubrir a toda la empresa con

información vital para la adecuada

toma de decisiones.

Hacer reuniones periódicas para dar al personal

información circulante veraz, clara y abierta en

cualquier momento de dificultad evitando los rumores

de pasillo.

Establecer un proceso fluido de comunicación

que elimine toda barrera de información que

imposibilite el cumplimiento de los lineamientos

y estrategias trazadas por la empresa.

Mejorar el uso de herramientas

corporativas para dar información

de manera clara, rápida y precisa.

Usar la intranet como medio de información para

incentivar y activar canales de comunicación.

Comunicación

1. Necesidad de reforzar

parte de sus procesos y

herramientas de

comunicación.

Comunicaciones

Internas, Recursos

Humanos,

Directivos

Quincenal

y

Mensual.

Sala de Reuniones,

Boletines Informativos,

Intranet, Carteleras.

1 año

Formularios

Evaluaciones de

Desempeño, Manual de

Funciones, Salas de

capacitación,

Organigrama Empresa,

Circulares informativas

con convocatorias

internas

Cooperacion

1. Bajo sentido de pertenencia

en los equipos de trabajo y

colaboración, sienten que

pierden el norte y se

convierten en objetos dentro

de la empresa.

Líderes de Equipo,

Recursos

Humanos, Asesores

Laborales Human

Capital

3 meses

Manual de Funciones,

Remueración y tipo de

contrato, Equipos

sectorizados, Sistema

de Información y

Gestión Comercial.

Proceso de Cambio

2. Falta planes de carrera y

proyección por parte de los

trabajadores dentro de la

empresa.

Definir de acuerdo a la estructura de la

empresa un proceso continuo por el cual los

individuos establezcan sus metas de carrera e

identifiquen los medios para alcanzarlas. Las

empresas deben ayudar a los empleados en la

planeación de su carrera para que se puedan

satisfacer las necesidades de ambos.

* Hacer evaluaciones y desarrollar facilitadores Internos

para fomentar el crecimiento en el tiempo.

* Hacer pruebas psicológicas que orienten los

intereses y competencias de los trabajadores.

* Hacer evaluaciones de desempeño, Plan de

Capacitación para desarrollar sus competencias.

* Hacer proyecciones de Ascensos con la

retroalimentación de sus superiores y con relación a

sus avances.

* Hacer planificación de reemplazos considerando

igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones.

* Contar con manuales con Descripción de Funciones

para que todos estén claros de sus responsabilidades y

alcances de su gestión. *

Elaborar un mapa de carrera que consideren las

posibilidades de ascenso fundamentados en el

organigrama presente y las proyecciones de

crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los

ascensos. * Hacer

sesiones de coaching a los empleados para canalizar e

identificar los tipos de objetivos y la posición que mas

les favorezca dentro de la empresa para ayudarle a ser

mas productivos.

Selección y

Desarrollo Humano,

Recursos

Humanos, Asesores

Human Capital y

Líderes de Equipo


ANEXO B



Revisar los pagos salariales y no salariales

actuales que permitan determinar si frente al

mercado laboral actual la empresa cuenta con

una adecuada escala de retribución para cada

uno de los cargos existentes.

Conquistar el mercado interno (gente) y

prepararlos para ser competitivos.

Revisar si los beneficios adicionales que

actualmente reciben los trabajadores abarca al

total de la compañía y les da un valor agregado.

Otorgar un salario emocional que

satisfaga las necesidades y expectativas

de los trabajadores.

Revisar la política salarial actual para definir un

esquema de compensación dinámico que

mantenga y sea atractivo al personal con el fin de

fomentar en ellos siempre el deseo de la

realización de un mayor esfuerzo en sus

actividades.

Dar valor al recurso interno y hacer la

empresa atractiva para trabajar dentro

del mercado publicitario . Buscar talento

interno, ideas frescas e innovadoras,

basadas en conocimiento o experiencia.

Trabajar con la asesoria de Human capital en el plan

de rediseño de una politica salarial flexible que este

acorde al maco legal y laboral colombiano y que

encuentre un equilibrio de satisfacción para la

compañía respecto a costos que les genera

implantarla y a los empleados frente a la

remuneración que tendrán.

Recursos Humanos,

Asesores Laborales

Human Capital,

Directivos.

1 año

aprox.

Modelos de Simulación

salarial Human Capital,

Base datos planta

personal y costos

actuales nómina, salas

de reuniones.

Incluir y tener en cuenta dentro del proceso de

selección y reclutamiento a los perfiles del

cargo, información clara y veraz respecto a

responsabilidades, condiciones de contrato,

salario y prestaciones sociales que tendrá con

el ánimo de evitar confusiones que generen

falsas expectativas.

Fidelizar a la gente con la compañía y

puestos de trabajo para evitar

sobrecostos por pérdida de los recursos

entre ellos el tiempo, la gente y la

información, generando así personal

competente en el mercado laboral.

Hacer concursos mixtos y convocatorias internas para

las promociones y ascensos de cargos,

implementando la promocion no por antigüedad sino

por mérito. Realizar evaluaciones de desempeño On

Line que permita detectar a tiempo falencias en las

expectativas que genera el ocupar nuevos cargos.

Recursos Humanos,

Directivos.Mensual

Intranet, salas de

reuniones, mapa de

cargos, organigrama.

Unificar los tipos y formas de contrato actuales

de los empleados (sustituciones) para generar

una consistencia salarial interna teniendo en

cuenta las condiciones contractuales de cada

uno sin ir en detrimento de ellas.

Organizar las formas de contratacion

existentes y las condiciones especiales

que se generan de ellas para evitar la

inequidad y el riesgo laboral interno.

Revisar las condiciones de cada contrato, pacto o

convención colectiva que rige sobre ellos y que pueda

afectar el trabajo de revisión a los cambios en los

esquemas de pago y condiciones especiales.

Recursos Humanos,

Area Juridica y

Asesores Laborales

Human Capital

1 año

aprox.

Base datos planta

personal actual,

Codigo Sustantivo

Trabajo, Regimen

Laboral, Copias

Contrato trabajo,

Copias Convenciones y

Pactos Colectivos.Realizar un estudio que sensibilice y valorice el

costo a la compañía que permita homogenizar las

condiciones de pago y contrato a los

trabajadores.

Proporcionar un mecanismo sistemico

para que los directivos realicen el

respectivo analisis de la administración

salarial y contractual.

Simular sobre los datos actuales de la planta de

personal las propuestas de homogenización de pagos

para determinar su viabilidad.

Recursos Humanos,

Asesores Laborales

Human Capital.

1 año

aprox.

Base datos planta

personal actual,

Codigo Sustantivo

Trabajo, Regimen

Laboral.

Establecer políticas y procedimientos claros para

desarrollar e introducir un nuevo modelo de

evaluación de cargos y estructura de salarios.

Contar con una politica salarial inspirada

en un trabajo de análisis y evaluación

de puestos de trabajo que determine el

valor individual de cada puesto de

trabajo que permita incrementar

productividad, crecimiento personal y

profesional de los trabajadores.

Investigar sueldos promedios del mercado en cargos y

empresas similares al sector publicitario.

Recursos Humanos,

Selección y

Desarrollo, Asesores

Human Capital.

1 año

aprox.

Manual de funciones,

Contacto ACRIP

Reforzar los mecanismos actuales que tiene la

empresa para la medicion de los indicadores de

gestión del personal.

Determinar las capacidades y

responsabilidades que debe tener cada

cargo para medir los niveles de

eficiencia requeridos y evaluar la

proporción de su remuneración.

Hacer un "Concurso a la excelencia" que conste de el

cumplimiento de cada fase en la que se mida el

conocimiento o manejo de los productos a cada uno

de los trabajadores.

Recursos Humanos,

Información y Gestión

Comercial.

Trimestral

Intranet de Publicidad,

Sistema de Información

Comercial

Hacer reuniones en las que los trabajadores a manera

grupal expongan ideas acerca de cómo se hace hoy

su trabajo y como quisiera hacerlo mejor, de esta

manera se tiene feedback constante sobre las

actividades realizadas.

Definir horarios flexibles de trabajo de acuerdo a los

cargos, ejemplo en el área comercial se puede

implementar una tendencia moderna en donde el

trabajo en casa sea de un (70%) y el trabajo en la

empresa de un (30%), por tener algunas actividades

que los trabajadores pueden realizarlas en su

domicilio, esto representa ahorro a la empresa y

satisfacción para el empleado, se trabajará con una

evaluación por resultados y/o proyectos.

Motivación

1. Retribución económica no

satisface necesidades

personales.

Investigar condiciones de remuneración y formas de

compensación no salariales (Beneficios extralegales,

auxilios, pólizas, préstamos) del mercado en cargos y

empresas similares al sector publicitario para

comparar si las desviaciones que se presentan son

representativas en la satisfacción a los trabajadores, y

trabajar en sensibilizar el costo para la compañía si se

reestructuraran estos pagos.

Recursos Humanos,

Asesores Laborales

Human Capital,

Directivos.

Salas de reuniones

virtuales, Agendas

Electrónicas

sincronizadas con

correo electrónico,

puestos de trabajo

flotantes

10 meses

Base información pagos

actuales, Base

Información Mercado

Otras Empresas,

Asesoria Human

Capital.

2. Alta rotación de personal.

3. Inequidad en condiciones de

contratación.

4. Inequidad entre

responsabilidades y formas de

remuneración.

5. Trabajo operativo y bajo

presión

Fomentar en los equipos de trabajo una

metodología dinámica basada en la ejecución de

tareas eficientes, menos agobiantes y

enriquecedoras para cada uno.

Contar con equipos de trabajo que

tengan como premisa en el desarrollo de

sus labores la ejecución de un trabajo

real, con destreza y valor agregado.

Jefes o Líderes de

Equipo, Recursos

Humanos, Directivos

Mensual


ANEXO B



1. Deficiente interaccion y

comunicación.

Generar espacios de integración donde se tenga

retroalimentación y reconocimiento a la labor, en la

que se cuente con ambientes relajados y

favorecedores para la solución de conflictos y la

consecución de clima laboral sin tensiones.

Contar con grupos eficaces, con

ideas innovadoras y que se adapten

rapidamente a los cambios.

Hacer reuniones y recomendaciones virtuales (tips

correo electrónico) donde se divulgue informacion

mensual de como ser un buen compañero y colaborar

con sus colegas, el como cuidar los modales en su trato

diario con los compañeros, el evitar el chisme o los

rumores, el nunca decir NO ante una acción hasta antes

no conocer los beneficios, el como no llevar los

problemas de su casa al trabajo y viceversa, y el

recordarles constantemente que “La actitud es un

pensamiento y este depende de cada uno”.

Jefes de Equipos,

Recursos Humanos,

Comunicaciones

Internas

Mensual

Intranet, Sala de

reuniones, Equipos de

Audio y Sonido.

Realizar actividades extralaborales que permitan

fomentar sanidad entre las relaciones del

personal, pues esto afecta el ánimo de la

empresa en general.

Integrar equipos de trabajo

basados en la cordialidad,

confianza y respeto.

Programar reuniones fuera de la oficina donde se

puedan hacer actividades ludicas de integración y sana

competencia, como ejemplo el uso de los espacios

recreacionales que da la Caja de Compensación

Familiar.

Recursos Humanos,

Líderes de EquipoTrimestral

Zona de reuniones y

recreación Caja de

Compensación, Ayudas

didácticas. Permiso

ARP para salida

recreativa.

Estimular al personal reconociendo los eslabones

débiles y los pilares del grupo, evitando el

favoritismo, las envidias y discordias entre los

mismos.

Contar con equipos de trabajo con

compromiso y efectividad.

Por equipos de trabajo delegar mensualmente roles de

responsabilidades de acuerdo a sus capacidades que

les permita desarrollar potencialmente su forma de

trabajo, de esta forma reconocerlas e incentivarlas.

Líderes de equipo,

Recursos HumanosMensual

Incentivos. Formulario

Seguimiento tareas

3. Desconocimiento de

problemas en áreas de trabajo

por parte de los directivos.

Vigilar periódicamente las relaciones entre el

personal por medio de reuniones en las que se

puedan revisar las situaciones generadoras de

conflictos, disgustos y malentendidos, y como es

la resolución de los mismos.

Mejorar la percepción de los

colaboradores hacia sus directivos

para tener respuestas positivas

ante la falta de integración.

Elaborar reportes mensuales por áreas de trabajo

donde la gerencia pueda estar informado y visualice el

progreso y obstáculos que han tenido en el desarrollo

de tareas que se consideran pueden afectar el

cumplimiento de sus objetivos y sus competencias. De

esta manera se determina las reglas de juego claras

que pueden construir una relación sólida y confiable con

el jefe inmediato.

Líderes de equipo,

Recursos HumanosMensual

Formulario Seguimiento

Tareas, Sala de

Reuniones

4. Falta de confianza entre jefes

y trabajadores.

Dar un curso de “reuniones eficaces” a los

directivos y de “escucha activa” a los empleados,

para convertirlos en actividades de trabajo como

"Circulos de Calidad" donde los líderes y jefes de

equipo interactuen con sus equipos en forma

dinámica, amplia, con sentido del humor que

permita romper barreras actuales de

comunicación o prevención que dificulte el libre

desenvolvimiento de los trabajadores.

Lograr mantener un feedback

positivo dentro de los equipos de

trabajo para el logro y la

satisfacción de los objetivos

propuestos.

Diseñar un formato de seguimiento donde de acuerdo a

las actividades del cargo se hagan acuerdos de

cumplimiento y en linea cada jefe pueda hacer

seguimiento de estas tareas y determinar su logro, asi

se tiene dinámica en la forma de trabajo y constante

comunicación.

Recursos Humanos,

Líderes de Equipo,

Trabajadores

Mensual

Intranet, Formulario

Evaluación y

Seguimiento a las

tareas.

Relaciones

interpersonales

2. Falta cordialidad y respeto

entre equipos de trabajo.


ANEXO B



Revisar conjuntamente con los trabajadores los

valores corporativos actuales para determinar si

permiten identificar realmente la razón de ser de la

compañía y los objteivos de sus colaboradores.

Alinear comportamientos

individuales con objetivos

organizacionales de manera

eficiente.

Seleccionar grupos de colaboradores que trabajen y

participen activamente en la revisión, mejoramiento o

construccion de los objetivos organizacionales actuales.

Recursos

Humanos, Líderes

de Equipo,

Trabajadores.

3 mesesSala de reuniones, Uso

de tiempo laboral,

Información

Corporativa.

Elaborar una competencia en la que se pueda

evaluar el conocimiento que tienen los

trabajadores acerca de los valores corporativos,

misión, visión e historia de la empresa.

Crear sentido de identidad con la

gente compartiendo y asumiendo

los valores corporativos para llegar

a traducirlos en comportamientos

individuales.

Elaborar un concurso interactivo donde a traves de la

intranet por fases se hagan evaluaciones periódicas

acerca de la información corporativa a cada empleado,

para al final tener la línea de ganadores y fomentar el

conocimiento.

Comunicaciones

Internas y Recursos

Humanos

6 meses

Intranet, Elaboración de

Formulario interactivo,

Cuadernillos de

información, Premios.

2. Falencias en el proceso de

inducción a la empresa.

Revisar el programa de inducción actual para

mejorar aspectos que incluyan la entrega

completa de información acerca de la empresa y

del cargo especificamente a ocupar, asi como la

realización de evaluaciones que permitan

comprobar la comprensión de la información por

parte de los nuevos trabajadores.

Contar con un excelente proceso

de inducción para asegurar

resultados en las nuevas

experiencias laborales de los

trabajadores.

Definir con recursos humanos las fechas de ingreso a

la compañía para establecer de forma anticipada y

organizada el tipo de programa de inducción e

información que se dará al nuevo personal y que sea

necesaria para el desarrollo de sus labores.

Selección y

Desarrollo Humano,

Recursos

Humanos, Líderes

de Equipo

2 meses

Funciones detalladas

por cargo, Cronograma

de Contrataciones,

Agendas por Outlook,

Intranet, Salas de

reuniones.

3. Falta de manual de funciones

para los cargos.

Revisar por tipos de cargos las funciones

inherentes que deben ser desarrolladas para un

óptimo desempeño y establecerlas en un manual

que permita dar estricto cumplimiento.

Asegurar el conocimiento y

cumplimiento de las labores de una

manera eficiente.

Hacer reuniones con los líderes de equipo y

trabajadores del área que conozcan ampliamente los

cargos para poder definir detalladamente la información

que debe ser contenida en un manual de funciones que

sea de facil conocimiento y aplicación.

Líderes de Equipo,

Recursos Humanos2 meses

Funciones detalladas e

importantes por cada

tipo de cargo. Salas de

reuniones.

4. Falta de capacitación y

entrenamiento para los

empleados.

Elaborar programas de capacitación y crecimiento

a nivel interno con el fin de que cada empleado se

desarrolle profesional y personalmente.

Desarrollar planes de carrera para

los empleados dentro de la

empresa.

Programar de acuerdo a cada cargo reuniones

mensuales de capacitación que se puedan denominar

como Escuelas de Formación frente a las actividades

que cada uno realice y considere la empresa deben

reforzarse.

Líderes de Equipo,

Recursos Humanos3 meses

Sala de reuniones,

Manual de Funciones,

Tiempo extralaboral,

Sala de reuniones.

1. Existe un estilo de liderazgo

autoritario y poco participativo.

Diseñar sesiones de coaching para desarrollar en

los directivos y jefes de equipos un modelo de

liderazgo flexible y adaptable, dando mayor

participación en la toma de decisiones a los

trabajadores teniendo en cuenta que en la

empresa lo único que se ha tenido constante es el

cambio.

Contar con líderes exitosos que

permitan el desarrollo de los

trabajadores en el campo

profesional y laboral.

Hacer reuniones quincenales o mensuales de coaching

a los directivos o líderes de equipo.

Human Capital,

Líderes de Equipo,

Recursos Humanos

6 meses

Sala de reuniones,

Tiempo extralaboral,

Asesoria Programas de

Coaching Human

Capital.

2. Existe falta de comunicación

en los cambios estructurales de

la empresa.

Realizar periódicamente boletines informativos o

plenarias que informen acerca de cambios que

afecten la operación de la compañía y de manera

significativa a quienes la integran.

Mantener una via sana de

comunicación entre la compañía

para afrontar los cambios de una

manera exitosa.

Elaborar plantillas de boletines informativos y

programar plenarias y temas a informar de forma

mensual que sean avalados por los directivos de la

empresa.

Comunicaciones

Internas, Directivos

y Líderes de Equipo

Mensual

Sala de reuniones,

Boletines Informativos,

Equipos de Sonido y

Auido.

3. Falta transmitir conocimiento

asertivo

Revisar y elaborar un proceso educativo en los

líderes (directores y jefes de equipo) para que

transmitan a sus colaboradores una nueva cultura

inspirada en la transmisión de valores y conductas

que permitan realizar con libertad, iniciativa y

autonomia los roles en cada una de las

actividades.

Desarrollar Empowerment en cada

integrante de la compañía como

estrategia para transformar a la

organización de forma tradicional a

exitosa y vanguardista.

Hacer reuniones mensuales para dar capacitacion a

líderes y jefes de equipo sobre nuevas tendencias de

liderazgo en las organizaciones, capacidad de escuchar

y ser escuchado y temas actuales de transmisión del

conocimiento.

Human Capital,

Líderes de Equipo,

Recursos Humanos

Mensual

Sala de reuniones,

Equipos de Sonido y

Auido.

4. Falta de estímulo para el

autocrecimiento y desarrollo

profesional.

Diseñar escuelas de formación de gerentes donde

predomine la autoridad moral, el respeto y la

credibilidad, de esta manera se tiene liderazgo

para dirigir y conquistar a la gente siendo

conductores de grupos de personas que sean

llevadas a fines exitosos dentro y fuera de la

organización.

Optimizar espacios donde la gente

acceda al desarrollo personal y

autonomia psicologica para crear,

innovar y mejorar su trabajo.

Hacer reuniones mensuales para dar capacitacion

acerca de cómo optimizar los tiempos de trabajo dentro

de la organización, como definir prioridades y

responsabilidades en el día a día, como aprovechar los

recursos de la compañía para el bien propio y de la

organización.

Human Capital,

Líderes de Equipo,

Recursos Humanos

Mensual

Sala de reuniones,

Equipos de Sonido y

Auido.

Sentido de

Pertenencia

1. Falta de identidad y sentido

de pertenencia con la empresa.

Liderazgo

estrategias para mejorar el clima organizacional

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