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Estrategias de producto de lasCajas de Ahorros Españolas dirigidas

al segmento de Empresas ( * )

MARÍA DEL MAR SARRO ÁL V A R E Z

Universidad de Alcalá

El objetivo fundamental de este trabajo es el análisis de las diversas estrategias co -

merciales de las Cajas de Ahorros españolas dirigidas al segmento de Empresas, merca -do no tradicional de la clientela de este tipo de entidades de crédito. El estudio se ha

realizado con una metodología empírica y se ha basado en la opinión de los responsa -

bles de las propias Cajas de Ahorros.

1 . I N T R O D U C C I Ó N

El análisis y caracterización del comportamiento estratégico de las entidades banca-

rias españolas constituye un sugerente tema que ha sido objeto de estudio en diversostrabajos, fundamentalmente a partir de mediados de la década de los ochenta.

Muchos de estos análisis se han formulado considerando todas las entidades quecomponen el Sistema Bancario español: Banca Privada, Cajas de Ahorro y resto de Enti-

dades de Crédito (1), mientras que otros estudios han limitado su ámbito al subsector de

ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999

( * ) Esta investigación es resumen de otra más amplia que constituye la tesis doctoral de laautora, dirigida por el Dr. Don Miguel Santesmases Mestre, Catedrático de Comercialización eInvestigación de Mercados de la Universidad de Alcalá, y defendida en esta Universidad el día 28de noviembre de 1997, y ha contado con la ayuda financiera de la Fundación Caja de Madrid.

( 1 ) Entre otros, cabe citar, BA L L A RÍN, E. (1985): Estrategias competitivas para la Banca.Editorial Ariel Economía, S.A. Barcelona. 2.ª edición. FA N J U L, O. y MA R A V A L L , F. (1985): La efi-ciencia del sistema bancario español. Alianza Universidad. Madrid. AZ O F R A, V. y FU E N T E, J. M.D E L A (1987): “El comportamiento estratégico de la banca española durante el período 1975-1985: una aproximación”. Anales de Estudios Económicos y Empresariales, número 2, págs. 35-54. GU A L, J. y VI V E S, X. (1991): Ensayos sobre el sector bancario español. FEDEA, Madrid. ES-P I T I A ES C U E R, M.; PO L O RE D O N D O, Y., y SA L A S FU M A S, V. (1991): “Grupos estratégicos y resulta-dos en el sector bancario español”. ICE, febrero, págs. 189-212. GÓM E Z SUÁR E Z, M. (1998): E s -trategias de marketing en Banca de Empresas: Aplicación al Sistema Bancario Español, T e s i sDoctoral. Universidad Autónoma de Madrid.

Cajas de Ahorros (2). Pero, tanto en un caso como en el otro, los estudios se han realiza-

do básicamente con dos enfoques:

1 . Desde una perspectiva de Grupos Estratégicos, identificando la estrategia compe-

titiva según un conjunto de dimensiones y midiéndola por una serie de variables

de gestión para, finalmente, identificar los diferentes Grupos Estratégicos, si-

guiendo la misma línea de investigación apuntada para otros sectores industriales

principalmente por PO R T E R (3), DE S S y DA V I S (4) o MA S C A R E N H A S y AA K E R (5).

2 . Analizando la eficiencia y rentabilidad del Sistema Bancario español.

Sin embargo, se advierte cierta carencia de estudios en los que, con una metodología

empírica y basada en la opinión de los responsables de las Cajas de Ahorros, se analicen

sus distintas estrategias comerciales, y dentro de éstas, más concretamente las de produc-

to, cuando se dirigen a las Empresas o Sectores de actividad económica, segmento no

tradicional de la clientela de este tipo de entidades de crédito.

De ahí que se plantee este trabajo de investigación empírica, que tiene por objeto el

estudio de una parte del Sistema Financiero Español, el Sector de Cajas de Ahorros, y

cuya finalidad básica es el análisis de las variables o factores de las estrategias comercia-

les de dichas instituciones que determinan su éxito o fracaso cuando se dirigen a un seg-

mento, el de Empresas, con el que la Banca viene operando con gran arraigo desde hace

muchos años. En definitiva, se trata de responder a las preguntas ¿por qué algunas Cajas

de Ahorros han desarrollado estrategias efectivas en sus relaciones comerciales con las

Empresas o los sectores de actividad económica real y, por contra, otras entidades han

fracaso en su intento de acercamiento a este segmento tradicional de la Banca? y ¿cuáles

han sido esas estrategias?

Es necesario significar que el criterio adoptado para delimitar el sector ha sido consi-

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( 2 ) LA G A R E S CA L V O, M. (1988): “Cajas de Ahorros: los retos del futuro”. Papeles de Econo -mía Española, núm. 36, págs. 157-173. RO D RÍG U E Z FE R NÁN D E Z, JO S É, M. (1988): “Las Cajas deAhorros españolas: variables determinantes de su rentabilidad financiera”. Boletín de EstudiosEconómicos, mes de diciembre. EG E AKR A U E L, C. (1990): Análisis Estratégico del Sector de Ca -jas de Ahorros en España. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid. MÁS RU I Z, F. J.(1991): Análisis de la competencia en las Cajas de Ahorros: Grupos Estratégicos. Ponencia pre -sentada en los III Encuentros de Profesores Universitarios de Marketing. Salamanca. MÁS RU I Z,F. J. y GO M E Z SA L A, J. C. (1991): Identificación de Grupos Estratégicos en las Cajas de AhorroEspañolas. Ponencia presentada en el V Congreso AEDEM. La Coruña. MA R TÍN E Z VI L C H E S, R.(1992): Grupos Estratégicos en el Sector de Cajas de Ahorro Españolas. Tesis Doctoral. Univer-sidad Complutense de Madrid.

( 3 ) PO R T E R, M. E. (1982): Estrategia competitiva. Técnicas para el Análisis de los SectoresIndustriales y de la competencia. CECSA, México.

( 4 ) DE E S, G. y DA V I S, P. (1984): “Porter’s generic strategies as determinants of strategicgroup membership and organizational perfomance”. Academy of Management Journal, 27, págs.4 6 7 - 4 8 8 .

( 5 ) MA S C A R E N H A S, B. y AA K E R, D. (1989): “Mobility Barriers and Strategic Groups”. S t r a -tegic Management Journal, Vol. 10, págs. 475-485.

derar a las Cajas de Ahorros Confederadas, excluida su Asociación nacional (Confedera-

ción Española de Cajas de Ahorro, CECA).

Por otra parte, debe señalarse que, aunque se ha enfatizado en las estrategias de pro-

ducto, por entender que son éstas las determinantes del éxito o f r a c a s o , en el trabajo ne-cesariamente habremos de referirnos a variables o factores asociados a los otros tres

componentes básicos de cualquier estrategia comercial o m a r k e t i n g - m i x : d i s t r i b u c i ó n ,

precio y promoción-publicidad.

Y ¿por qué se señala a las estrategias de producto como las determinantes del éxito ofracaso? La respuesta a esta pregunta está en el hecho de que, sin duda, la gran fuerza

negociadora de la clientela de este segmento de empresas y su, en general, poca lealtad,

así como el alto grado de rivalidad o competencia entre los competidores existentes, hace

que la Banca de Empresas sea de tipo “transaccional”, donde los clientes en vez de ci-

mentar relaciones estables con unas pocas instituciones, negocian las condiciones decada operación “subastando” las mismas entre varios competidores, lo que conlleva a la

d i ficultad de conseguir diferenciación vía precio y canales de distribución o promocio-

nes, lo que deja a la capacidad de innovación de productos como uno de los elementos

clave de diferenciación y de conseguir ventaja competitiva.

Para poder situar adecuadamente la posición de las Cajas de Ahorros con respecto al

segmento empresarial, conviene recordar que hasta el año 1977 las Cajas de Ahorros se

encontraban en una situación de inferioridad competitiva con respecto a la Banca, dadas

las importantes restricciones operativas y los coeficientes más gravosos a que estaba so-

metida su actividad. En efecto, hasta esa fecha el subsector de Cajas de Ahorros mante-nían c a u t i v o s un 67% de sus recursos ajenos (sin considerar el c o e ficiente de caja), d i s-

tribuidos en un 43% para la adquisición de fondos públicos y un 24% para préstamos de

regulación especial (aunque en proceso de reducción). El margen para decisiones fin a n-

cieras autónomas era, pues, muy limitado, y la cultura organizativa de las Cajas refle j a b a

con fidelidad el papel económico que se les reservaba; es decir, el de agencias cuasi gu-bernamentales para el trasvase del ahorro de las familias a colocaciones decididas por

vía política (6).

En definitiva, pues, las Cajas tenían, en gran parte, limitada su libertad estratégica, lo

que les impedía su normal desarrollo y expansión. Hasta esa fecha de 1977, las operacio-nes de pasivo de las Cajas de Ahorros Españolas se centraban en la captación de ahorros

de las economías domésticas de niveles bajos y medios. Por otra parte, la fin a n c i a c i ó n

ofrecida por las Cajas era preferentemente a medio y largo plazo (especialmente vivien-

da) y muy estrechamente vinculada a los mismos segmentos de economías domésticas

antes citados. Por el contrario, su negocio en el segmento de E m p r e s a s era muy débil,

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( 6 ) TO R I B I O DÁV I L A, J. J. (1991): “Tradición y modernidad en las Cajas de Ahorros”. P a p e -les de Economía Española, n.º 46, pág. 241.

como consecuencia de las limitaciones operativas, que ni siquiera le permitían descontar

papel, ciñendo su operatoria a lo dispuesto en la Ley de Bases de 1962 (créditos a em-

presarios agrícolas, artesanos, pequeñas empresas).

Sin embargo, durante el verano de 1977 y meses siguientes —y al amparo de los Pac-

tos de la Moncloa— vieron la luz una serie de medidas de largo alcance que config u r a r o n

una auténtica reforma liberalizadora, cuyos objetivos fundamentales era, por una parte, la

equiparación funcional de los distintos tipos de entidades de depósito y, de otro lado, la

ampliación del ámbito de libertad operativa de todos los intermediarios fin a n c i e r o s .

Con la publicación del Real Decreto 2.290/1977, de 27 de agosto, se amplió notable-

mente la libertad operativa de las Cajas, equiparándolas con la Banca. Autorizaciones

como las del descuento de efectos comerciales o de operaciones de comercio exterior

permitían -que no imponían- la decisión de extender a nuevos negocios el campo de su

actividad; se abría para las Cajas la posibilidad de iniciar el desarrollo de su negocio en

el mercado de E m p r e s a s . Desde ese momento, las Cajas se encontraban, pues, totalmen-

te equiparadas a las restantes entidades de crédito.

La hipótesis fundamental que se trata de contrastar con este trabajo de investigación

es que el subsector de Cajas de Ahorros Españolas en general, salvo algunas excepcio -

nes bastante aisladas, todavía no ha consolidado ese proceso de equiparación operativa

y financiera total con la Banca, aunque, a nivel normativo sí se haya logrado.

A nuestro juicio, estas instituciones no han desarrollado de un modo global estrate-

gias competitivas específicas para el segmento de Empresas que persuada a las mismas a

elegir sus productos y servicios en lugar de los de sus competidores más directos en ese

segmento, la Banca. O dicho de otro modo, a nuestro parecer, las Cajas, en general, no

han tenido una orientación estratégica explícita y sistemática que movilizase coherente-mente los recursos, por lo que los procesos de implantación de productos innovadores

que el mercado de E m p r e s a s les ha demandado han aparecido descoordinados respecto

de otras actividades o iniciativas de las Cajas.

En muchos casos ha sido el factor de inercia lo que ha provocado este desarrollo de-

sequilibrado, en otros, la estructura organizativa o la base tecnológica, pero, quizás el

más importante haya sido la propia cultura empresarial de las Cajas. Todos estos factores

se analizarán en el presente trabajo.

La trayectoria pasada de las Cajas de Ahorros demuestra una tónica de continua in-

novación financiera que les ha permitido estar presentes, con actitud competitiva, en los

mercados de productos y servicios dirigidos a su segmento tradicional de clientela; sin

embargo, debido tal vez a una escasa implantación del marketing estratégico como prin-

cipal causa, estas instituciones no han logrado penetrar en áreas de actividad distintas de

las tradicionales, tales como la Banca de Empresas.



En algunas ocasiones, se ha aducido a la falta de medios materiales por no contar con

las estructuras mínimas imprescindibles para acometer proyectos complejos de inversión

en las tecnologías necesarias que el segmento de Empresas demanda. Pero, cabe preguntar-

se, ¿ha sido éste el principal motivo por el que las Cajas no han logrado en algunos casos

vincularse a las Empresas?; ¿quizás la oferta de productos y servicios, a pesar de ser am-

plia, no cubre las necesidades de este segmento?, o ¿tal vez, queda todavía, en el mundo de

las Cajas de Ahorros, un rescoldo de antiguos hábitos que limitan su actividad inversora,

concentrándola todavía en aquellos sectores que —como la financiación del sector público

o el crédito hipotecario— les fueron acotados por las regulaciones históricas, poniendo a

las Cajas a cubierto de posibles riesgos de insolvencia, pero haciéndolas incurrir en un alto

riesgo de tipos de interés?; o, dicho de otro modo, ¿son autolimitaciones operativas asenta-das en factores inerciales que responden a viejas prohibiciones, hoy desaparecidas, factores

condicionantes de las relaciones de las Cajas de Ahorros con el segmento de Empresas?

En definitiva, pues, con este trabajo, se pretende contribuir, en parte, a llenar el vacío

existente en nuestro Sistema Bancario sobre estudios empíricos, y aportar una nueva lí-

nea de investigación sobre el análisis de las estrategias comerciales formuladas en el

Sector Bancario en el que se integran las Cajas de Ahorros.

2 . OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Los objetivos fundamentales que se tratan de alcanzar con esta investigación pueden

recogerse en los siguientes puntos:

1 . Determinación de los factores subyacentes en la orientación hacia el segmento de

Empresas de las Cajas de Ahorros Españolas.

2 . I d e n t i ficación de las variables o factores con que las Cajas de Ahorros formulansus estrategias comerciales en sus relaciones con el segmento de E m p r e s a s .

3 . Una vez identificadas estas variables, se podrá establecer una tipología de entida-

des, agrupando las mismas en diferentes Grupos, en función de la existencia de

características afines en su formulación de estrategias comerciales.

4 . Evaluación del éxito o f r a c a s o del comportamiento estratégico y estimación de

sus factores determinantes.

Además de estos tres objetivos principales, complementariamente, pueden señalarse

también los siguientes objetivos de la investigación:

a ) Averiguar si la d i m e n s i ó n es una variable con relevancia dentro de cada Grupo

que se establezca según el objetivo 2. o, dicho de otro modo, si el establecimiento

de los diferentes Grupos puede realizarse, aparte de por las variables que caracte-

rizan a las distintas entidades también por su dimensión (grandes con grandes, pe-

queñas con pequeñas, etc.).



b ) Conocer a qué Sectores se dirigen las en tidades con carácter preferente, de

acuerdo con la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-93).

c ) Conocer la Base tecnológica del Sector de Cajas de Ahorros, así como su autono-

mía con respecto a la Confederación de Cajas de Ahorros, ya que, sin duda, este

factor resulta relevante en la prestación de sus productos y servicios.

3 . INVESTIGACIONES EMPÍRICAS PREVIAS

En el cuadro 1 se reflejan las principales investigaciones empíricas previas relaciona-

das con el tema, encontradas en la revisión de una extensa bibliografía, tanto a nivel na-

cional como en el ámbito internacional.

En la introducción de este trabajo, ya se ha puesto claramente de manifiesto la caren-

cia de investigaciones empíricas sobre las estrategias comerciales de las Entidades Ban-

carias en general dirigidas al segmento de Empresas. Relacionado específicamente con el

Sector de Cajas de Ahorros, no se ha encontrado trabajo empírico alguno con este obje-

to; tan sólo se ha accedido a algunos pequeños estudios de tipo descriptivo en la revisión

de la literatura sobre la materia realizada, si bien se tiene referencia de un trabajo empíri-

co relacionado con Bancos y Cajas de Ahorros. Las escasas investigaciones que se han

llevado a cabo se han hecho a nivel internacional.

En el ámbito nacional, como se ha señalado, pocas son las aportaciones teóricas que

se han logrado encontrar sobre el tema central de nuestra investigación.

En 1993, AG U I R R E LO A S O (7) publica un pequeño trabajo descriptivo, basado en su

experiencia profesional en Ibercaja, donde aborda la relación de las Cajas de Ahorros

con las Empresas. Entre las conclusiones a las que llega el autor, cabe señalar que los

problemas más importantes de las Cajas de Ahorros para entrar en el mundo de las em-

presas pueden resumirse en dos: cambio de imagen para abordar a las empresas y cam-

bio en los sistemas de distribución, que permitan dar una respuesta con la rapidez reque-

rida por las empresas y con mayor grado de personalización y profesionalidad.

También en el año 1993, EG E A KR A U E L (8) publica un trabajo en el que pretende

ofrecer una visión general del papel que las entidades de depósito desempeñan en la fi-

nanciación de la empresa en España, incidiendo especialmente en la actividad de inter-

mediación llevada a cabo por las Cajas de Ahorros, en la que destaca su atención a las

pequeñas y medianas empresas.



( 7 ) AG U I R R E LO A S O, J. L. (1993): “Las Cajas de Ahorros ante el Mercado de Empresas”, A l -ta Dirección, núm. 167, págs. 63-66.

( 8 ) EG E A KR A U E L, C. (1993): “Apoyo financiero de las Entidades de Crédito a la Empresa.El papel de las Cajas de Ahorro”, Alta Dirección, núm. 167, págs. 34-42.

Con una metodología empírica, y directamente relacionada con las estrategias de

marketing en Banca de Empresas, no con aspectos parciales como los dos estudios ante-

riores, sólo se ha encontrado una investigación, recogida en una tesis doctoral (9). La

autora se plantea como objetivo general del estudio la identificación de las variables más

relevantes que influyen en la elección de una determinada estrategia por parte de las En-tidades del Sistema Bancario Español en el ámbito de la banca al por mayor, y más con-

cretamente, en el segmento empresarial.

A nivel internacional destacan los trabajos de CH A N Y MA, BI N K S, EN N E W y RE E D,

HO L L A N D, TH U N M A N y GA R D E N E R, AR C H E R y LL O Y D- WI L L I A M S ( 1 0 ).

4 . DISEÑO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Este estudio va a permitir analizar las relaciones entre variables y estrategias de marke-ting, así como las características principales de los diferentes grupos de Cajas de Ahorros

que se establezcan en base a su estrategia comercial respecto al segmento de E m p r e s a s .

4 . 1 . E s p e c i ficación de las hipótesis a contrastar

Las hipótesis que se plantean poder contrastar mediante la realización del trabajo de

investigación que se proyecta se resumen en los siguientes puntos:

1 ) Las Cajas de Ahorros Españolas en general, salvo excepciones muy limitadas, no

presentan unos niveles de penetración en el segmento de Empresas importantes.

Se valora en esta hipótesis el peso de la Banca de Empresas en el volumen de ne-

gocio total de las Cajas de Ahorros.

Con esta hipótesis, se trata de contrastar la idea, ya señalada en anteriores aparta-

dos, de que el Sector de Cajas de Ahorros Españolas, a pesar de su equiparación

financiera total con la Banca desde el año 1977, todavía no han logrado una pre-

sencia en el mercado de Empresas relevante. A nuestro juicio, este Sector está to-

davía inmerso en un proceso de adecuación de sus sistemas de gestión a la opera-



( 9 ) GÓM E Z SUÁR E Z, M. (1997): Estrategias de marketing en Banca de Empresas: Aplica -ción al Sistema Bancario Español, Tesis Doctoral, Universidad Autónoma de Madrid.

( 1 0 ) CH A N , A. K. y MA, V. S. (1990): “Corporate banking behaviour: a survey in Hong-Kong”, Internacional Journal of Bank Marketing, Vol. 8, 2, págs. 25-31. BI N K S, M.; EN N E W, CH. ,y RE E D, G. (1989): “The differentiation of bank services and the UK middle market”, I n t e r n a c i o -nal Journal of Bank Marketing, Vol. 10, 5, págs. 26-31. HO L L A N D, J. B. (1992): “The relationshipbankings: choice and control by the multinational firm”, Internacional Journal of Bank Marke -ting, Vol. 10, 2, págs. 29-40. TH U N M A N, C. (1992): “Corporate banking: services and relations-hips”, Internacional Journal of Bank Marketing, Vol. 10, 2, págs. 10-16. GA R D E N E R, E.; AR C H E R,G. S. y LL O Y D- WI L L I A M S, M. (1992): “Strategic Marketing of corporate banking services in theUnited Kingdom”, en RE V E L L, J. et. al. (1992): Changes in corporative banking, Institute of Eu-ropean Finance, Research Monographs in banking and finance, University College of North Wa-les, Bangor.

tiva más diversificada y arriesgada que requiere la relación comercial con el seg-

mento de empresas.

2 ) El tamaño de las Cajas es una variable discriminante de las estrategias comer -ciales frente a las Empresas.

3 ) Los factores que pueden asociarse al éxito o fracaso del comportamiento estraté -

gico de las entidades están más relacionados con las acciones de producto que

con las acciones de distribución, política de precios o acciones de promoción-pu -

b l i c i d a d .

4 ) Las Cajas de Ahorros, en general, no tienen implantada la Banca de Empresas.

Se valora con esta hipótesis la ausencia en las Cajas de Ahorros de la Banca de

Empresas, concebida ésta como una unidad estratégica de negocio que tiene

como objetivo definir y desarrollar la estrategia comercial global de la entidad

con el segmento formado por los clientes empresa.

5 ) Las acciones de formación así como la base tecnológica de las Cajas de Ahorros

son factores que determinan también el éxito o fracaso de la relación con las Em -

presas.

Las nuevas líneas de actividad que puede demandar la gran empresa, al margen

de las más tradicionales como es la financiación, tales como los s w a p s y demás

instrumentos de cobertura de riesgos, exigen un personal muy cualificado. La in-

corporación de innovaciones tecnológicas es una componente esencial de las es-

trategias comerciales de éxito y, sobre todo, en relación al segmento de empresas,

un mercado muy especializado.

6 ) Las Cajas de Ahorros Españolas en general se muestran condicionadas por la te -

rritorialidad de sus actividades.

El apoyo que tradicionalmente vienen prestando las Cajas de Ahorros al desarro-

llo económico y social de sus zonas de actuación limita sus posibilidades de rela-

ción con el segmento de Empresas. En muchos casos, los clientes empresa se lo-

calizan fueran de sus ámbitos, y aquel rasgo distintivo de las Cajas condiciona el

establecimiento de relaciones comerciales con estas empresas, al tener que trans-

pasarse los límites territoriales.

4 . 2 . Obtención de los datos

Los datos que han servido de base para este estudio se han obtenido de las respuestas

dadas por los Directores de Marketing o Planificación Estratégica, en unos casos, y Res-

ponsables de la Banca de Empresas, en otros, a un cuestionario enviado a todas las Cajas

de Ahorros Confederadas entre los meses de junio, julio y agosto de 1996. Este cuestio-

nario, que constaba de 17 grupos de preguntas, se elaboró teniendo en cuenta las varia-

bles de Entorno, Competencia y Cultura de cada entidad que determinaban su orienta-



ción hacia el segmento de Empresas, por una parte; los Objetivos de la estrategia comer-

cial y las Acciones concretas de marketing-mix (producto, precio, distribución y publici-

dad-promoción) que cada Caja llevaba a efecto, por otro lado, y la cuantificación del

Peso del segmento de Empresas, tanto sobre el volumen total del negocio como sobre el

resultado total de cada entidad. También se incluyeron en dicho cuestionario dos pregun-

tas relativas a la Base tecnológica de cada Caja y los Contenidos de los Programas de

formación en relación con este segmento específic o .

Debe significarse que las 50 Cajas de Ahorros Confederadas contestaron al cuestio-

nario y que todos los cuestionarios contestados reunían las características suficientes de

validez y homogeneidad para permitir su análisis y alcanzar los objetivos de la investiga-

ción propuestos.

Además de esta información primaria, se han obtenido datos de las informaciones

públicas que regularmente edita el Banco de España así como la Confederación Españo-

la de Cajas de Ahorro a través de diversos documentos.

4 . 3 . Técnicas estadísticas utilizadas

Para poder identificar las variables que posicionan a cada entidad y permiten su agru-

pamiento y establecimiento de una tipología de entidades y, en definitiva, para poder

contrastar las hipótesis de trabajo establecidas, los datos obtenidos han sido analizados

por medio del programa D Y A N E (SA N T E S M A S E S, 1 9 9 7 ) .

Se han utilizado diversas técnicas estadísticas, tanto univariables como bivariables y

multivariales. Con estos análisis se pretende poder dar cumplimiento a los objetivos fij a-

dos en esta investigación, así como poder contrastar las hipótesis planteadas.

5 . RESULTADOS OBTENIDOS

5 . 1 . Resultados básicos de la encuesta

Los primeros análisis básicos de los datos han aportado algunos aspectos muy escla-

recedores sobre la posición de las Cajas de Ahorros con respecto al segmento de E m p r e -

sas.

— El primer aspecto significativo es la escasa participación del segmento de E m p r e -

s a s en el negocio y el resultado de las Cajas de Ahorros, como evidencian los da-

tos recogidos en la tabla 1.

Sobre el volumen total del negocio, tal como se aprecia, el mayor porcentaje de

Entidades (veintiuna Cajas que representan el 42% sobre el total) obtienen entre

un 11% y un 20% de su negocio total del segmento de E m p r e s a s . Por su parte,



diecinueve Cajas indican que entre un 21 y un 30% del total de su negocio pro-

viene de este segmento, y tan sólo en cuatro instituciones la contribución de las

E m p r e s a s alcanza un porcentaje entre el 41% y 50%.

Sobre el resultado total, las respuestas de las Cajas se dispersan entre los seis tra-

mos de porcentajes señalados en el cuestionario, resultando el tramo entre 5% y10% el que tiene una frecuencia mayor (quince Cajas de Ahorros).

— Las Cajas en general valoran su rasgo cultural de especialización en banca al por

menor, con especial destino hacia el segmento familiar por encima de cualquier

otro. Este aspecto ha sido valorado por las Cajas casi como “máximo”, sin pre-

sentar las respuestas una dispersión elevada. De la importancia asignada por estas

Entidades a las distintas variables relacionadas con su cultura corporativa, quedaclaro que, al menos a este nivel cultural, las Cajas están lejos de considerar el seg-

mento empresarial como de interés preferente dentro de sus objetivos estratégi-

cos, como revela el dato de que se califique por las mismas con un grado de iden-

t i ficación sólo algo superior al “medio” la afirmación de que “dentro de los objeti-

vos generales de la estrategia de la Entidad, el segmento de Empresas es priorita-

rio”. Tampoco parece que esté demasiado arraigado dentro de la cultura corpora-tiva de las Cajas la orientación al desarrollo de nuevos productos y servicios diri-

gidos a satisfacer la demanda del segmento de E m p r e s a s , a tenor de la valoración

dda por estas instituciones en sus respuestas. La media de la valoración dada a

esta pregunta es de 3,30 que, según la escala de valoración, corresponde a un gra-

do de identificación algo por encima de “medio”. En esta posición cultural de las

Cajas en relación a las Empresas, parece subyacer una cierta aversión a asumir el

riesgo que la relación comercial con este segmento puede comportar.



Tabla 1

Peso del segmento de empresas

PESO DEL SEGMENTO DE E M P R E S A S F R E C U E N C I A % S/TOTAL

Porcentaje sobre el volumen total del negocio

1 . Menos del 10% 5 1 0 , 0 02 . Entre 11% y 20% 2 1 4 2 , 0 03 . Entre 21% y 30% 1 9 3 8 , 0 04 . Entre 31% y 40% 1 2 , 0 05 . Entre 41% y 50% 4 8 , 0 06 . Más del 50% 0 0 , 0 0

Porcentaje aproximado sobre el resultado

1 . Menos del 5% 5 1 0 , 0 02 . Entre 5% y 10% 1 5 3 0 , 0 03 . Entre 11% y 15% 9 1 8 , 0 04 . Entre 16% y 20% 1 1 2 2 , 0 05 . Entre 21% y 25% 3 6 , 0 06 . Más del 25% 7 1 4 , 0 0

— Los objetivos generales de solvencia y rentabilidad están muy presentes en el de-

sarrollo de la estrategia comercial de las Cajas de Ahorros en relación al segmen-

to de Empresas, como puede comprobarse por los datos contenidos en la tabla 2.

Este hecho, junto a la cierta resistencia a asumir el riesgo del negocio con las E m -p r e s a s , podría estar evidenciando una cierta actitud conservadora de las Cajas res-

pecto a este segmento.

— En general, y aunque este aspecto será mucho más profundamente comentado en

análisis posteriores, puede afirmarse que la estrategia comercial de las Cajas con

respecto a las E m p r e s a s aparece, tras estos primeros análisis, como una estrategiamuy generalista y poco intensiva o escasamente apoyada en los cuatro instrumen-

tos básicos del Marketing: producto, precio, distribución y promoción-publicidad.

— En cuanto al p r o d u c t o , se observa que, en conjunto, la Cartera de Productos de lasCajas de Ahorros específicos para las Empresas se concentra en los productos más

tradicionales, sin que ninguno de ellos alcance mucha importancia en el negocio

total de estas instituciones. El servicio de nóminas, al que se asigna por las Cajas

una importancia por encima de “mucha” se ofrece a las Empresas, pero el fin últi-mo perseguido es intentar captar la nómina de los particulares domiciliándola en

la Entidad por el efecto a r r a s t r e que tiene la nómina. Normalmente, en la cuenta

en que se tiene domiciliada la nómina se tienen a su vez domiciliados la mayoría

de los recibos comunes de cualquier economía doméstica (energía eléctrica, telé-fono, gas, impuestos municipales, colegios, etc.), y el que es más importante, el

préstamo hipotecario de pago de la vivienda habitual. En definitiva, pues, son las

economías domésticas, los particulares, los destinatarios últimos del servicio.

A los productos que pueden considerarse como más novedosos, aunque no por



Tabla 2

O b j e t i v o s

IMPORTANCIA ASIGNADA A LOS OBJETIVOS M E D I A DESVIACIÓN ESTÁNDAR

1 . Fidelizar la base de clientela empresarial actual 4 , 2 8 0 0 0 , 6 6 4 52 . Mejorar la rentabilidad de la Caja 4 , 0 8 0 0 0 , 6 8 8 23 . Ampliación del segmento de clientes de empresas 3 , 9 0 0 0 0 , 7 2 8 04 . Aumentar la solvencia de la institución 3 , 7 6 0 0 0 , 9 9 1 25 . Disminuir el riesgo 3 , 6 6 0 0 0 , 8 6 2 86 . Perfeccionamiento de productos para las empresas 3 , 6 2 0 0 0 , 6 6 0 07 . Aumentar los ingresos por comisiones 3 , 5 8 0 0 0 , 8 9 6 48 . Sustitución de productos por aparición de nuevas

t e c n o l o g í a s 3 , 5 6 0 0 0 , 7 2 5 59 . D i v e r s i ficación: nuevos productos y nuevos clientes 3 , 5 4 0 0 0 , 8 5 3 5

1 0 . Ampliación de la gama de productos hacia el seg-mento de empresas 3 , 5 2 0 0 0 , 6 9 9 7

1 1 . Expansión geográfic a 2 , 8 6 0 0 1 , 0 9 5 6

Escala de valoración: 1 = nula; 2 = poca; 3 = media; 4 = mucha; 5 = máxima

ello menos importantes y necesarios para las empresas, las Cajas les asignan una

importancia dentro de su negocio total en todos los casos por debajo de “media” y

en algunos productos cercana a “poca”. Así ocurre con la financiación de comer -

cio exterior, que nos consta tiene importancia en general en los Bancos, o las o p e -raciones de leasing o descuento fin a n c i e r o .

Por supuesto que los productos para la gestión de riesgos de las empresas como

las operaciones forward o plazo o los futuros y opciones financieras están aún le-

jos de ser considerados por las Cajas como importantes dentro de su cartera de

productos para las Empresas.

— Las Cajas de Ahorros, de una manera general, asocian a la calidad, o t o r g á n d o l e s

mayor importancia, aspectos inherentes a la prestación del servicio, como la rapi-dez y agilidad en las transacciones o la amabilidad y cortesía, más que a las carac-

terísticas intrínsecas del propio producto o servicio, como puedan ser las condi-

ciones financieras del mismo.

— El instrumento p r e c i o es en general poco valorado. La acción considerada más

importante por las Cajas es la discriminación de precios en función de la vincula-ción, aunque sin llegar a una valoración de “mucha importancia”.

— La existencia de corporaciones financieras o parabancarias (compañías de seguro,compañías de l e a s i n g , compañías inmobiliarias, sociedades de capital-riesgo…)

es el rasgo más frecuente en cuanto a la estrategia de distribución, aunque sean

sólo poco más de la mitad de las Cajas las que posean estas Corporaciones, como

puede observarse en la tabla 3.

— Dentro de las acciones de p r o m o c i ó n - p u b l i c i d a d , las Cajas parecen decantarse

por la suscripción de Convenios de Colaboración para la financiación a las empre-



Tabla 3

D i s t r i b u c i ó n

RASGOS DE LA DISTRIBUCIÓN F R E C U E N C I A % S/TOTAL

1 . Existencia de corporaciones financieras o parabancarias (compañías de seguro, compañías de leasing, compañías inmobiliarias, sociedades de capital-riesgo…) 2 9 5 8 , 0 0

2 . Existencia de oficinas especializadas 2 7 5 4 , 0 03 . Existencia de la figura del ejecutivo de cuentas 2 5 5 0 , 0 04 . Existencia de unidades estratégicas de Banca de Empre-

sas, pero dentro de la red 2 3 4 6 , 0 05 . Estructura de tipo funcional para gestión de determinadas

líneas de productos 1 7 3 4 , 0 06 . Utilización del cash-management como canal de distribu-

c i ó n 1 6 3 2 , 0 07 . Utilización de intermediarios en la distribución (asesores

fiscales, consultoras, APIs…) 1 2 2 4 , 0 0

sas en condiciones ventajosas como acción a la que se asigna una valoración ma-

yor. En cuanto a los medios publicitarios, los valores obtenidos evidencian que

son los m a i l i n g s directos a las empresas el medio de publicidad utilizado con ma-

yor frecuencia, mientras

— Dentro de la base tecnológica de las Cajas, son los cajeros automáticos multifun-ciones los elementos más frecuentes; la banca directa (direct banking) es el ele-

mento como menor presencia.

— En lo que se refiere a los contenidos de los planes de formación de las Cajas de

Ahorros en relación al segmento de Empresas, la formación en análisis de riesgos

es el contenido que con mayor frecuencia se imparte, mientras que los contenidos

relacionados con aspectos administrativos o técnicas específicas del segmentoempresarial son los que tienen una relevancia menor.

— Por último, y en lo que atañe al ámbito de la vinculación de las Cajas de Ahorroscon el mercado empresarial, de las respuestas obtenidas, cuyas frecuencias y por-

centajes sobre el total se recogen en la tabla 4, se puede afirmar que el 88% de las

Cajas de Ahorros, o lo que es lo mismo, 44 Cajas de Ahorros del total de 50, po-

seen alguna participación empresarial.

La participación de las Cajas de Ahorros en las empresas se concentra en mayormedida en el capital de empresas de servicios y en Sociedades de Desarrollo Re-

gional y Sociedades de Garantía Recíproca, tal como puede apreciarse en la refe-

rida tabla 4. La participación de las Cajas en las Sociedades de Desarrollo Regio-

nal vendría explicada por la implicación general de las Cajas en la financiación delas iniciativas empresariales de carácter local o regional, lo que les ha llevado no

sólo a financiar proyectos empresariales dentro de su ámbito de actuación, sino

también a participar de una manera directa en las sociedades y fondos de apoyo al

crecimiento económico regional.

Por otra parte, cabe destacar el dato de que catorce Cajas de Ahorros participan

directamente en iniciativas empresariales, como es la promoción inmobiliaria. Unintento de buscar nuevas oportunidades de negocio y, en consecuencia, otras

fuentes de productos financieros puede estar en el origen de este dato, pero, segu-

ramente también en otros casos, operaciones de préstamo fallidas pueden haber

obligado a algunas Cajas a tener que asumir la actividad de promoción inmobilia-ria de una manera temporal en un intento de poder acabar obras financiadas por

ellas para poder realizar la venta finalmente y recuperar estos préstamos fallidos.

Es de reseñar también la relativamente escasa participación en grandes empresasy empresas industriales; tan sólo once Cajas de Ahorros poseen el primer tipo de

participación, mientras que nueve participan en las empresas del sector industrial.

Por lo que atañe a los sectores con que las Cajas se relacionan preferentemente, es

el sector de la “Construcción” el que es mencionado por el mayor número de Ca-



jas. Concretamente 45 Cajas de Ahorros lo mencionan como uno de los cinco

sectores de relación prioritaria. Regulaciones históricas acotaron el ámbito de la

financiación de estas Entidades prioritariamente hacia la vivienda. Las Cajas de

Ahorros han sido las entidades hipotecarias españolas por excelencia, y esta fi-

nanciación se ha dirigido tanto al segmento de los particulares, como al segmento

de los sectores productivos de construcción y actividades inmobiliarias. De ahí la

fuerte relación de las Cajas con el sector genérico de la construcción.

Le sigue en preferencias el “Comercio, reparación de vehículos de motor, motoci-



Tabla 4

E n t o r n o

ÁMBITO DE LA VINCULACIÓN CON ELSEGMENTO EMPRESARIAL F R E C U E N C I A % S/TOTALY SECTORES PREFERENTES

Ámbito de la vinculación1 . Participación en el capital de empresas de servicios2 . Participación en Sociedades de Desarrollo Regional3 . Participación en Sociedades de Garantía Recíproca4 . Participación en Sociedades de Capital-riesgo5 . Participación en pequeñas y medianas empresas6 . Participación directa en iniciativas empresariales:

promociones inmobiliarias, etc.7 . Participación en grandes empresas8 . Participación en el capital de empresas industriales9 . La Caja no posee ninguna participación empresarial

S e c t o r e s1 . C o n s t r u c c i ó n2 . Comercio, reparación de vehículos de motor, motoci-

cletas y ciclomotores y artículos personales de uso d o m é s t i c o

3 . Agricultura, ganadería, caza y selvicultura4 . Industria manufacturera5 . Administración Pública, Defensa y Seguridad Social6 . H o s t e l e r í a7 . Intermediación fin a n c i e r a8 . Actividades inmobiliarias y de alquiler; servicios em-

p r e s a r i a l e s9 . Transporte, almacenamiento y comunicaciones

1 0 . Producción y distribución de energía eléctrica, gas y a g u a

1 1 . E d u c a c i ó n1 2 . Otras actividades sociales y de servicios prestados a

la comunidad1 3 . P e s c a1 4 . Industrias Extractivas1 5 . Actividades Sanitarias y Veterinarias, Servicios

S o c i a l e s1 6 . Hogares que emplean personal doméstico1 7 . Organismos extraterritoriales

(Total muestra = 244)

3 52 62 52 21 5

1 41 196

4 5

3 93 22 42 22 01 9

1 21 0

75

322

110

7 0 , 0 05 2 , 0 05 0 , 0 04 4 , 0 03 0 , 0 0

2 8 , 0 02 2 , 0 01 8 , 0 01 2 , 0 0

1 8 , 4 4

1 5 , 9 81 3 , 1 1

9 , 8 49 , 0 28 , 2 07 , 7 9

4 , 9 24 , 1 0

2 , 8 72 , 0 5

1 , 2 30 , 8 20 , 8 2

0 , 4 10 , 4 10 , 0 0

cletas y ciclomotores y artículos personales de uso doméstico” (este sector abarca

prácticamente a todo el comercio).

También las Cajas se relacionan con cierta preferencia con el sector agrícola.

Concretamente, treinta y dos Cajas de Ahorros mencionan al sector “Agricultura,

ganadería, caza y selvicultura” como de relación preferente. La importancia, toda-

vía relevante, que el sector primario tiene en muchas regiones de nuestro país y el

rasgo estructural básico de las Cajas de apoyo al desarrollo económico y social de

sus zonas de actuación explicarían la intensiva relación de las Cajas con el sector

de la Agricultura.

A la Agricultura, le siguen en frecuencia la “Industria Manufacturera” y la “Admi-

nistración Pública, Defensa y Seguridad Social”, citadas por veinticuatro y veinti-

dós Cajas de Ahorros, respectivamente, como sectores de relación preferente.

En resumen, se puede indicar que los cinco sectores económicos con que las Ca-

jas de Ahorros se relacionan preferentemente son, por este orden: “Construc-

ción”; “Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores

y artículos personales de uso doméstico”; “Agricultura, ganadería, caza y selvi-

cultura”; “Industria manufacturera”, y “Administración Pública, Defensa y Segu-

ridad Social”.

5 . 2 . Dimensiones subyacentes en las opiniones de los directivos

de las Cajas de Ahorros

Con el fin de obtener e interpretar las dimensiones subyacentes en los datos obteni-

dos o, dicho de otro modo, la identificación de la estructura o dimensionalidad subyacen-

te de los datos y al objeto de comprobar si entre las variables de cada uno de los grupos

existen altas correlaciones, o asociaciones entre las mismas, que hubieran aconsejado re-

ducir su número, se ha aplicado el Análisis de Componentes Principales (ACP), que nos

ha permitido obtener una serie de factores que, si bien no se han podido medir directa-

mente, sí tienen un significado y contienen la mayor parte de la información original.

Estos factores han sido utilizados por nuestra parte como nuevas variables en ulterio-

res análisis que se han realizado. En concreto, en base a las coordenadas de las distintas

Cajas de Ahorros sobre los factores que se han obtenido relacionados con los grupos de

variables de Cultura corporativa, Objetivos y Acciones de Marketing se ha definido una

tipología general de Entidades, que difícilmente podría establecerse si hubieran de em-

plearse todas las variables definidas inicialmente.

La aplicación del Análisis de Componentes Principales (ACP) nos ha permitido ex-

traer las dimensiones básicas que subyacen en las opiniones dadas por los directivos de

las Cajas de Ahorros, proporcionando una reducción considerable en el número de varia-

bles. De esta manera, de las 81 variables consideradas inicialmente en los grupos de las



mismas relacionadas con los Objetivos, la Cultura Corporativa, así como con las Accio-

nes de los cuatro instrumentos básicos de formulación de la estrategia comercial: Pro-

ducto, Precio, Distribución y Promoción-Publicidad, se ha pasado a 25 factores, en base

a los cuales se ha establecido una tipología general de Cajas de Ahorros, cuyo tratamien-to estadístico habría resultado muy difícil si hubieran de haberse considerado las 81 va-

riables iniciales.

Por razones de extensión, no se pueden incluir los 25 factores obtenidos, refle j á n d o s ea continuación los factores retenidos relacionados con la cultura corporativa.

Factor 1: Combina este factor principalmente las variables CULTU3 (La Entidad

asume el riesgo que comporta su presencia en el negocio de Empresas) y

CULTU9 (La Entidad dispone de la tecnología adecuada para atender las

demandas del segmento de Empresas). Estas características o rasgos dela Cultura corporativa corresponderían a Entidades que de una manera

activa podrían estar desplazando el énfasis hacia el mercado de Empre-

sas, asumiendo el mayor riesgo que este segmento supone y disponiendo

la tecnología necesaria para atender a este mercado con unos requeri-mientos más sofisticados que el de Particulares. En consecuencia, se po-

dría denominar a esta componente principal “Actitud activa frente al

segmento de Empresas”. Con este factor se logra una explicación de la

varianza del 21,37%.

Factor 2: La variable CULTU2 (La Caja está especializada en banca al por menor,

con especial destino hacia el segmento familiar), con una carga de0,8665, es la que presenta una mayor correlación con este factor. Esta

orientación cultural podría corresponder a Entidades que intentan mante-

ner su concentración en los mercados tradicionales de las Cajas de Aho-

rros. Por ello podría darse a este factor el siguiente significado “ A c t i t u dreactiva frente al segmento de Empresas”. Este factor contribuye con un

15,86% a explicar la varianza total.



V A R I A B L E I D E N T I F I C A C I Ó N CARGA DEL FACTOR

C U L T U 3 La Entidad asume el riesgo que comporta su presencia en el negocio de Empresas. 0 , 8 0 3 3

C U L T U 9 La Entidad dispone de la tecnología adecuada para atender las demandas del segmento de E m p r e s a s . 0 , 7 1 8 1


C U L T U 2 La Caja está especializada en banca al por menorcon especial destino hacia el segmento familiar. 0 , 8 6 6 5

Factor 3: Este factor combina principalmente tres rasgos de la cultura corporativa

de las Cajas de Ahorros: CULTU5 (Un objetivo estratégico fundamental

de la Caja es lograr ser líder en el segmento de Empresas dentro de su

zona); CULTU1 (Dentro de los objetivos generales de la Entidad, el seg-mento de Empresas es prioritario), y CULTU6 (La Entidad está orienta-

da al desarrollo de nuevos productos y servicios dirigidos a satisfacer la

demanda del segmento de E m p r e s a s ) . Estos rasgos identificarían la cul-

tura de aquellas Cajas de Ahorros que han optado por una estrategia ded i v e r s i ficación, incrementando su penetración en el segmento de E m p r e -

s a s a la vez que ampliando su gama de productos y servicios para este

segmento. Esta actitud cultural es más activa que la definida en el factor

1, de ahí que podría denominarse a este factor “Actitud proactiva frenteal segmento de Empresas”. El porcentaje de varianza explicada por este

factor es del 29,26%.

5 . 3 . Posicionamiento de las Cajas de Ahorros respecto a las variables

de la estrategia comercial

Con el fin de poder contrastar la hipótesis de que el tamaño de las Cajas es una varia-ble discriminante de las estrategias comerciales frente a las Empresas, se han posiciona-

do a las distintas Cajas de Ahorros, agrupadas previamente en función de su tamaño, res-

pecto a las variables de cultura corporativa, objetivos y acciones de marketing, además

de la base tecnológica y los contenidos específicos de la formación respecto al segmentode Empresas de cada Caja.

Debe señalarse que el criterio utilizado para la agrupación realizada atendiendo al ta-

maño de cada Caja ha sido el de Activos Totales Medios (A.T.M.), según una escala derangos que la Confederación de Cajas de Ahorros aplica en sus estadísticas y que es co-

nocida y aceptada dentro del Sector. Atendiendo a esta escala, y según los datos de

A.T.M. de cada Caja de Ahorros referidos a 31-12-96, se obtiene la siguiente tabla de

f r e c u e n c i a s :




C U L T U 5 Un objetivo estratégico fundamental de la Caja es lograr ser líder en el segmento de Empresas. 0 , 7 9 8 3

C U L T U 1 Dentro de los objetivos generales de la Entidad,el segmento de Empresas es prioritario. 0 , 7 6 2 2

C U L T U 6 La Entidad está orientada al desarrollo de nuevos productos y servicios dirigidos a satisfacer la de-manda del segmento de Empresas. 0 , 7 0 6 0

Al posicionar a cada Caja de Ahorros en función de la valoración dada a las variables

de objetivos y acciones de marketing (producto, precio, distribución y promoción-publi-

cidad), se han podido observar las diferencias o similitudes entre los cinco Grupos de

Entidades defin i d o s a priori, según tamaño, lo que nos ha permitido si el tamaño de las

Cajas de Ahorros es una variable discriminante de las estrategias comerciales frente a las

Empresas.

Para realizar todos los posicionamientos antes comentados se ha aplicado la técnica

del Análisis Factorial de Correspondencias (AFC).

A tenor de los resultados obtenidos, que, por razones de extensión no pueden mos-

trarse en este pequeño artículo, puede afirmarse que se ponen de manifiesto diferencias

en el posicionamiento de los Grupos de Cajas de Ahorros, predefinidos según su tamaño,

respecto a las variables fundamentales que conforman su estrategia comercial respecto al

segmento de Empresas. Por ello, se puede inferir, de una forma general, que el tamaño

es una variable sustantiva que discrimine las estrategias comerciales frente al mercado

empresarial. Cuestión diferente es si esta variable, por sí sola, es suficientemente explica-

tiva de la selección estratégica de cada Entidad.

Por otra parte, se han puesto de relieve diferencias que resultan especialmente signi-

ficativas a los efectos de esta investigación.

— Así, las Cajas Grandes parecen mostrar, frente a los otros Grupos de Entidades,

una menor aversión, desde la perspectiva de su cultura corporativa, a asumir el

riesgo que comporta la relación comercial con el mercado de E m p r e s a s .

— Otro dato, sin duda de interés, es la clara orientación de las Entidades Muy Gran-

des hacia la expansión geográfica, dentro de sus objetivos comerciales, mientras

que las Cajas de menor tamaño ponen énfasis en el incremento y mejora de su

solvencia y rentabilidad como objetivos importantes, así como en el aumento de

los ingresos por comisiones, en un intento de encontrar vías de crecimiento de sus

productos ordinarios, para contrarrestar la progresiva disminución de sus márge-

nes de intermediación.

— Cabe resaltar también como relevante, el escaso peso relativo que tienen en las

Carteras de Productos para las Empresas de las Cajas de menor dimensión los

productos más sofisticados, y que requieren un determinado nivel tecnológico o



TIPO DE CAJAS N.º DE CAJAS % S/TOTAL

Muy pequeñas 8 1 6P e q u e ñ a s 1 1 2 2M e d i a n a s 1 9 3 8G r a n d e s 6 1 2Muy grandes 6 1 2

una mayor cualificación del personal, como las operaciones de f a c t o r i n g , la admi-

nistración de patrimonios, el videotexto o la banca telefónica, que se integran con

mayor importancia en las Cartera de las Entidades de mayor tamaño.

— En cuanto al nivel tecnológico de los distintos Grupos de Entidades, puede afir-

marse que el análisis de posicionamiento realizado ha revelado diferencias impor-

tantes en la base tecnológica de cada Grupo. Así, las Cajas Grandes y Muy Gran-

des contarían con más elementos y más avanzados dentro de su base tecnológica,

y además con total autonomía de la Confederación de Cajas, mientras que las Ca-

jas de menor tamaño integrarían su base tecnológica con menos elementos y con

una dependencia mayor de la CECA. El Grupo de Cajas Medianas se situaría en

una posición intermedia entre estos Grupos.

Particularmente acentuadas son las diferencias encontradas en el posicionamiento de

las Cajas respecto al instrumento comercial d i s t r i b u c i ó n , como puede observarse en la

representación gráfica de los ejes factoriales que se refleja en el siguiente gráfico 1.

En esta representación gráfica, puede observarse como en el cuadrante derecho se si-

túan los Grupos de Cajas Grandes y Muy Grandes, y también las Cajas Medianas, aun-

que éstas más cercanas al origen y sobre el eje 1, mientras que en el cuadrante izquierdo

se sitúan las Cajas Pequeñas y Muy Pequeñas. La posición de los Grupos en función de

su tamaño resulta antagónica. Esto puede comprobarse también en la tabla de frecuen-

cias. Así, mientras que en los Grupos de Cajas Grandes y Muy Grandes, en casi todas las

variables relacionadas con la distribución, es mayor el número de Entidades que poseen

el tipo de canal o estructura señalado en el cuestionario que el que no los tienen, en las

Cajas de menor dimensión sucede lo contrario, muy pocas Entidades poseen los canales

o estructuras indicados.

También en la representación de los ejes factoriales, puede observarse la cercanía de

las Cajas Muy Grandes (letra E) a la variable “Sí-Existencia de oficinas especializadas”

(número 3) y “Sí-Existencia del ejecutivo de cuentas” (número 7). Las Cajas Grandes (le-

tra D), por su parte, se encuentran más próximas a las variables “Sí-Existencia de corpo-

raciones financieras o parabancarias” (número 1) y “Sí-Utilización del cash-management

como canal de distribución” (número 13). El Grupo de Cajas Medianas (letra C) parece

posicionarse más cerca de las variables “Sí-Existencia de corporaciones financieras o pa-

rabancarias” (número 1), “Sí-Existencia de oficinas especializadas” (número 3) y “Sí-

Existencia de unidades estratégicas dentro de la red” (número 9). Las Cajas Pequeñas y

Muy Pequeñas se posicionan junto a las variables par (números 4, 6, 8, 10, 12 y 14), que

representan la inexistencia de los canales o estructuras señaladas en el cuestionario.

En definitiva, se pone de manifiesto una gran diferencia en el planteamiento de las

Cajas de mayor tamaño, en relación al instrumento distribución, respecto a las Entidades

más pequeñas.



Así, en general, a medida que aumenta el tamaño, las Cajas se decantan por la im-

plantación de estructuras más complejas y directamente relacionadas con la Banca de

E m p r e s a s, como la creación de oficinas especializadas, la utilización del c a s h - m a n a g e -

ment como canal de distribución o la existencia de la figura del ejecutivo de cuentas,

que, tal como se explicó en el capítulo correspondiente de Estrategias de distribución, se-

ría aquel interlocutor cualificado, el account officer en terminología de la Banca Extran-

jera, y el responsable de las relaciones con un cliente empresa, y a través del cual se ca-

nalizarían todas las operaciones de la Caja con esa empresa. En las Cajas de menor di-

mensión, la atención a las Empresas no se cubre con canales especializados o estructuras

e s p e c í ficas para este segmento.

5 . 4 . Tipología de entidades

Uno de los objetivos básicos del trabajo era el establecimiento de una tipología de

Entidades en función de las valoraciones dadas a las distintas variables con que las mis-

mas formulan sus estrategias comerciales respecto al segmento de E m p r e s a s .

Para cumplir este objetivo, y mediante la aplicación de la técnica del Análisis Clus -

ter, se han realizado agrupamientos de las distintas Cajas de Ahorros en base a la simili-

tud en las valoraciones que han dado en sus respuestas a diferentes variables que recogía

el cuestionario. Estas agrupaciones han permitido obtener grupos homogéneos de Enti-

dades. Se ha empleado el Algoritmo de JO H N S O N, con el método de encadenamiento com-

pleto.

Con el fin de poder encontrar una explicación a las similitudes o diferencias que es-

tos grupos han puesto de manifiesto, se han tomado en consideración tres variables aso-

ciadas a cada Entidad y que, a nuestro juicio, en principio, pueden ayudar a ofrecer esa

explicación. Estas variables son: tamaño, penetración en el segmento de E m p r e s a s y ám-

bito de actuación de la Entidad.

Los grupos de variables a los que se ha aplicado el cluster son las asociadas con el

nivel de competencia, los rasgos de la cultura corporativa y las variables con que las Ca-

jas formulan sus estrategias de marketing respecto al mercado empresarial.

Además de a estos grupos de variables, se ha aplicado también el Algoritmo de JO H N -

S O N a los veinticinco factores obtenidos en la aplicación del Análisis de Componentes

P r i n c i p a l e s a los grupos de variables asociadas a los objetivos comerciales, la cultura

corporativa y a las acciones de Producto, Precio, Distribución y Promoción-Publicidad.

De esta manera, se va a poder obtener una tipología general de las Cajas de Ahorros en

base a su estrategia comercial general.

Esta tipología general, cuyo dendograma o árbol de encadenamiento se representa en

la figura 1 está integrada por tres grupos de entidades, que se han fijado retener. Después





G r á fico 1

Posicionamiento de las Cajas de Ahorros respecto a la distribución

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS EJES FACTORIALESVARIABLES COLUMNA:C ó d i g o S i g n i fic a d o

A Muy pequeñas B Pequeñas C Medianas D Grandes E Muy grandes

VARIABLES FILA:C ó d i g o S i g n i fic a d o

1 DISTRIB1-Sí-Existencia de corpor. financieras o parabancarias (cías. seguro, etc.)2 DISTRIB1-No-Existencia de corpor. financieras o parabancarias (cías. seguro,

e t c . )3 DISTRIB2-Sí-Existencia de oficinas especializadas.4 DISTRIB2-No-Existencia de oficinas especializadas.5 DISTRIB3-Sí-Utilización de intermediarios en la distribución (asesores fis c a l e s ,

e t c . )6 DISTRIB3-No-Utilización de intermediarios en la distribución (asesores fis c a l e s ,

e t c . )7 DISTRIB4-Sí-Existencia de la figura del ejecutivo de cuentas.8 DISTRIB4-No-Existencia de la figura del ejecutivo de cuentas.9 DISTRIB5-Sí-Existencia de unid. estratégicas de Banca de Empresas, pero dentro

de red.1 0 DISTRIB5-No-Existencia de unid. estratégicas de Banca de Empresas, pero dentro

de red.11 DISTRIB6-Sí-Estructura de tipo funcional para gestión de determinadas líneas de

p t o s .12 DISTRIB6-No-Estructura de tipo funcional para gestión de determinadas líneas de

p t o s .13 DISTRIB7-Sí-Utilización del cash-management como canal de distribución. 14 DISTRIB7-No-Utilización del cash-management como canal de distribución.

EJES 1 y 2:EJE 2

EJE 1

••

• •

11

C

B

4

8

610

2 14

A12

9

3 7

E6

1D 12

de varias pruebas reteniendo, en primer lugar, cinco grupos y después cuatro grupos, se

optó por retener finalmente tres grupos, ya que los mismos ponían de manifiesto clara-

mente las diferencias entre ellos y, por otra parte, los grupos resultaban más numerosos.

Los tres Grupos de Entidades que se ha fijado retener en el cluster son bastante dife-

rentes en cuanto a su tamaño. El primer Grupo está integrado por catorce Entidades; un

segundo Grupo es bastante más numeroso, treinta y cuatro Cajas de Ahorros lo compo-nen, y, por último, solamente dos Instituciones conforman el tercer Grupo identific a d o .

En base a las valoraciones medias de cada Grupo, el perfil de cada uno de ellos po-dría caracterizarse por una serie de rasgos que se resumen en los siguientes puntos:

Grupo 1: Este Grupo está integrado por catorce Cajas que, a excepción de tres, queson pequeñas (dos) o muy pequeña (una), son de tamaño mediano o ma-

yores. Estas catorce Cajas presentan, en general, una penetración media

en el segmento de Empresas, salvo tres que no alcanzan más que una

escasa penetración, mientras que una de ellas ha conseguido una penetra-ción alta en este segmento. En cuanto a su ámbito de actuación, estas Ca-

jas se distribuyen del siguiente modo: cinco tienen un ámbito limitado a

la provincia o la región; cuatro alcanzan un mercado suprarregional, y

otras cinco abarcan a todo el territorio nacional.

Este Grupo presenta una actitud cultural más que nada de oposición a

la actitud reactiva frente al segmento de E m p r e s a s , mostrada claramente

por el Grupo 3, pero sin orientarse claramente, desde una perspectiva decultura corporativa, hacia posiciones activas en relación con este seg-

mento. Las Cajas integrantes de este Grupo no parecen estar dispuestas a

asumir el riesgo que comporta su presencia en el negocio de Empresas y,

además, en algunos casos, pueden no disponer de la tecnología adecuadapara atender las demandas de este mercado.

Por lo que atañe a sus objetivos comerciales, estas Entidades valoran enmayor medida los objetivos comerciales basados en decisiones sobre el

producto, mostrando su oposición a la primacía de los objetivos fin a n c i e-

ros. Tampoco valoran las Cajas integrantes de este Grupo, en relación a

los otros dos Grupos, a los objetivos de consolidación y crecimiento dela base de clientela empresarial actual.

Dentro de su gama de productos, tienen más importancia, frente a losotros Grupos, los servicios de asesoramiento, como las operaciones de

inversión bursátil, la administración de patrimonios o la gestión de ries-

gos y arbitrajes, así como los productos de financiación, sobre todo rela-

cionados con el comercio exterior y la financiación de puntas de tesore-ría, además de operaciones de leasing. Este Grupo, por otra parte, es el

que concede más importancia a los medios de pago, aunque su puntua-

ción media es escasa.





Figura 1 Árbol de encadenamiento

1 MEDITERRÁNEO17 JAÉN

18 CAJAESPAÑA4 CAIXA

12 GALICIA49 IBERCAJA

5 CATALUÑA GRUPO 17 CÍRCULO

41 HUELVA47 PENEDÉS

8 MUNIBURGOS32 NAVARRA

14 GIRONA46 VIGO

2 ÁVILA

11 CAJASUR42 SAN FERNANDO

3 BADAJOZ10 CARLET

23 MANRESA44 TERRASSA

34 PONTEVEDRA20 MADRID

22 MANLLEU24 LAIETANA

29 BALEARES21 UNICAJA

31 PAMPLONA43 TARRAGONA

39 CANTABRIA GRUPO 26 KUTXA

13 CASTILLA-LA48 VITORIA27 ORENSE

35 SABADELL33 POLLENÇA

38 CANARIAS37 GIPÚZKOA

9 EXTREMADURA26 ONTINYENT

28 ASTURIAS45 BANCAJA

50 INMACULADA15 GRANADA

25 MURCIA 40 SEGOVIA

30 INSULAR19 RIOJA

16 GUADALAJARA GRUPO 336 SALAMANCA

D i s t a n c i a1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12

Destacan en este Grupo las acciones definidas como “Otras acciones de

producto”, basadas principalmente en el ofrecimiento de paquetes y ven-

ta cruzada, el establecimiento de programas de calidad total y la asocia-

ción de objetos tangibles a los servicios. Por otra parte, dentro de los fac-

tores para la medida de la calidad, las Cajas integrantes de este Grupo

valoran, frente a los otros dos Grupos las condiciones financieras venta-

josas, además de la competencia y la rapidez y agilidad en las transaccio-

nes.

Su estrategia en relación al instrumento p r e c i o , la basan, sobre todo, en

la aplicación de precios según rentabilidad global del cliente o en la dis-

minución de los mismos en función de la calidad del riesgo, condonando

el cobro de comisiones en algunos casos. Por ello, se muestran opuestas,

otorgando la valoración media mínima frente a los otros dos Grupos, al

cobro de comisiones por cada uno de los servicios.

En cuanto a su estrategia de d i s t r i b u c i ó n , las Entidades que componen

este Grupo parecen optar por estructuras de tipo funcional para la gestión

de determinadas líneas de productos, además de la utilización del c a s h -

m a n a g e m e n t como canal de distribución. Tampoco descartan estas Cajas

la existencia de unidades estratégicas de banca de empresas, pero dentro

de la red, existiendo en algunos casos la figura del ejecutivo de cuentas.

En líneas generales, las Instituciones integrantes de este Grupo son las

más avanzadas en cuanto a su estrategia de distribución.

Por último, y en lo que atañe a las acciones de p r o m o c i ó n - p u b l i c i d a d ,

este Grupo valora positivamente las mismas, aunque no con la misma in-

tensidad que el Grupo 3.

En base a las características de este Grupo se va a denominar a las enti-

dades integrantes del mismo “Cajas innovadoras”.

Grupo 2: Este es el Grupo más numeroso. Está compuesto por treinta y cuatro Ca-

jas de Ahorros, que no presentan homogeneidad en cuanto a su tamaño.

De las mismas, catorce son medianas, nueve pequeñas, seis muy peque-

ñas, tres muy grandes y dos grandes. La mayor parte de ellas presenta

una penetración media en el segmento de Empresas. En concreto, vein-

tiocho de las treinta y cuatro Cajas alcanzan este nivel de penetración,

mientras que cuatro han conseguido una alta penetración, y las otras dos

no llegan más que a una penetración escasa. En cuanto a su ámbito de

actuación, veinticuatro Entidades tienen un ámbito de actuación provin-

cial o regional, seis Cajas sirven a un mercado suprarregional y tan sólo

cuatro están presentes en todo el ámbito nacional.

Desde la óptica de la cultura corporativa, este Grupo de Cajas es el que



presenta una actitud más activa en relación al segmento de E m p r e s a s , s i

bien la misma puede ser calificada tan sólo como de t i b i a , a tenor de sus

puntuaciones medias.

En lo que se refiere a sus objetivos comerciales, estas Entidades parecen

decantarse, frente a los otros Grupos, por objetivos de consolidación y

crecimiento, pero no por la vía de la expansión geográfica. Así valoran

en mayor medida que las otras Entidades los objetivos de fidelizar labase de clientela empresarial actual, así como la ampliación de la misma,

oponiéndose a la expansión geográfica de la Entidad. También los objeti-

vos comerciales basados en decisiones sobre el producto son valorados

por estas Cajas, valorando negativamente, en cambio, la primacía de los

objetivos financieros, aunque con menos intensidad que el Grupo 1.

En relación a su gama de productos, dentro de la misma, destacan los

productos de financiación en condiciones blandas, aunque la valoraciónmedia del Grupo es escasa. También conceden algo de importancia a los

medios de pago. De los seis factores relacionados con la gama de pro-

ductos, este Grupo no presenta ningún máximo, salvo en los productos

de financiación en condiciones blandas, compartiendo el máximo con el

Grupo 1, de las valoraciones de los tres Grupos, pero su valoración me-

dia es la mínima en cuatro de estos seis factores.

En los factores relacionados con la medida de la calidad y otras acciones

de producto, también presentan valoraciones negativas en todos los fac-tores, y mínimas respecto a los otros dos Grupos, en tres de los cinco

factores. No parece, pues, que, en general, estas Entidades asignen mu-

cha importancia a estas acciones.

Su estrategia de precios la basan, sobre todo, en el cobro de comisiones,

frente a las demás acciones señaladas en el cuestionario, aunque a esta

estrategia conceden menos importancia que el Grupo 3. También valoran

negativamente los otros factores asociados a este instrumento, tanto ladiscriminación de precios según la vinculación, como la política de pre-

cios basados en la rentabilidad global del cliente, no condonando el co-

bro de comisiones. En definitiva, tampoco queda muy definida cuál es su

política de precios.

La estrategia en relación a la d i s t r i b u c i ó n de estas Entidades parece ba-

sarse más que nada en la existencia de corporaciones financieras o para-

bancarias, como compañías de seguros, compañías de leasing, etc. Por

otra parte, la utilización de intermediarios en la distribución también esuna acción que enmarcan en su estrategia de distribución, así como la

existencia de oficinas especializadas. No obstante, debe señalarse que no

conceden demasiada importancia a estas acciones.



Las acciones de p r o m o c i ó n - p u b l i c i d a d son valoradas negativamente

también por las Cajas integrantes de esta Grupo.

En definitiva, pues, parece que se evidencia una cierta indefinición por

parte de las Cajas integrantes de este numeroso Grupo en cuanto a las ac-

ciones concretas en que basar sus estrategias comerciales, a pesar de su

actitud cultural más activa frente al segmento de E m p r e s a s , respecto a

los otros dos Grupos.

En función de los rasgos distintivos de este Grupo se podría denominar a

las instituciones que componen el mismo “Cajas tradicionales interme-

dias con problemas de costes”.

Grupo 3: Este reducidísimo Grupo está integrado por tan sólo dos Cajas de Aho-

rros, de tamaño una grande y la otra muy pequeña, ambas con escasa pe-

netración en el segmento de Empresas, y con un ámbito provincial-re-

gional la pequeña y nacional la grande.

Estas dos Entidades muestran posiciones muy extremas en casi todos los

factores; sus valoraciones medias son las que más se acercan a los máxi-

mos o a los mínimos de los factores.

Su actitud cultural se caracteriza nítidamente por la identificación total

con la especialización en banca al por menor con especial destino hacia

el segmento familiar, por un lado, y por la valoración negativa de una ac-

titud activa frente al segmento de E m p r e s a s , bien por no querer asumir el

riesgo que el negocio en este mercado comporta, o porque no disponen

de la tecnología adecuada para atender los mayores requerimientos de las

demandas del mismo.

Partiendo de esta posición cultural tan clara, lógicamente dentro de sus

objetivos comerciales van a primar objetivos de carácter fin a n c i e r o ,

como mejorar la rentabilidad de la Caja, aumentar la solvencia de la ins-

titución o aumentar los ingresos por comisiones. Valoran muy negativa-

mente los objetivos comerciales basados en decisiones sobre el producto

y también, aunque con menos intensidad, los objetivos de consolidación

y crecimiento de la base de clientes de E m p r e s a s .

L a gama de productos de estas dos Entidades está basada principalmen-

te en los servicios de nóminas y pago de seguros sociales, teniendo tam-

bién mucha importancia en sus carteras los productos de fin a n c i a c i ó n

con subvención de intereses. Valoran negativamente los medios de pago.

Por encima de todos, dentro de los factores de calidad, valoran la calidad

en las comunicaciones, poniendo mucho énfasis en la periodicidad ade-

cuada de las comunicaciones, así como en su exactitud y claridad.



Valoran negativamente otras acciones de productos, como ofrecimiento

de paquetes y venta cruzada así como el establecimiento de programas

de calidad total. Sin embargo, hacen bastante hincapié en la estandariza-

ción de los servicios, pero con amabilidad y cortesía.

Su estrategia en relación al instrumento p r e c i o , la basan en la aplicación

de precios ventajosos, pero discriminando según vinculación del cliente,

valorando también el cobro de comisiones por cada uno de los servicios.

Dentro de sus acciones de distribución, estas dos Entidades parece quese han decantado claramente por la utilización de intermediarios en la

distribución, como asesores fiscales, consultas, APIs, etc., o bien por la

existencia de corporaciones financieras o parabancarias, contando con

unidades estratégicas de Banca de Empresas o con la figura del e j e c u t i v o

de cuentas.

Por último, ambas Cajas valoran muy positivamente todas las acciones

d e p r o m o c i ó n - p u b l i c i d a d .

A este Grupo se le puede denominar “Cajas muy tradicionales con fuerte

vinculación al negocio tradicional y liderazgo en costes”.

Todos los grupos generados mediante el análisis cluster, aplicando el Algoritmo de

Johnson, descritos en los apartados anteriores, han sido validados mediante el análisis

discriminante múltiple. Es decir, a posteriori se ha comprobado el grado de fiabilidad de

los grupos formados. Por razones obvias de extensión, no se han incluido los resultados

obtenidos en el análisis discriminante, pero debe indicarse que, en todos los casos, losporcentajes de asignaciones correctas se han situado por encima del 93%.

5 . 5 . Factores determinantes del éxito o fracaso de la relación comercial con las Empresas

El tercer, y último, objetivo era la evaluación del éxito o f r a c a s o del comportamiento

estratégico y la estimación de sus factores determinantes. En este sentido, y a fin de po-

der evaluar dicho comportamiento estratégico, se partía de las siguientes premisas:

1 . Si en las Cajas de Ahorros con una estrategia intensiva en Banca de Empresas, l a

participación del segmento de E m p r e s a s en su volumen total de negocio es mayor

y, por otra parte, este mercado contribuye en mayor medida a su resultado global,

se podría evaluar el comportamiento estratégico de estas Entidades como de é x i t o .

2 . Por el contrario, si esta estrategia intensiva no supone mayores participaciones del

mercado empresarial en el negocio total o mayores aportaciones al resultado total,

se valoraría esta situación como de fracaso.

Con este planteamiento, resulta evidente que lo primero que hay que averiguar es si

hay una relación de dependencia entre el peso del negocio del segmento de E m p r e s a s s o-

bre el negocio total, así como el porcentaje de la contribución de este segmento al resul-



tado total, y las variables que conforman o definen la estrategia comercial dirigida a este

s e g m e n t o .

Para analizar esta posible relación, puede utilizarse alguna técnica de análisis multi-

variable que analice relaciones de dependencia. Al ser métricas las escalas de medida de

de las variables dependientes e independientes, se ha optado por el análisis de regresión

m ú l t i p l e .

El Análisis de Regresión Múltiple se ha aplicado tomando como variable dependien-

te, en primer lugar, el Peso del segmento de Empresas en el negocio total de la Caja, y

como variables independientes los veinticinco f a c t o r e s extraídos mediante la aplicación

del A C P al grupo de variables relacionadas con los objetivos comerciales, los rasgos de

la cultura corporativa, así como con las acciones de los cuatro instrumentos básicos de

formulación de la estrategia comercial: Producto, Precio, Distribución y Promoción-Pu-

b l i c i d a d .

Los resultados obtenidos de este análisis estadístico multivariable han puesto en evi-

dencia la imposibilidad de establecer una relación funcional de dependencia, estadística-

mente significativa, entre las variables dependientes Peso del segmento de Empresas en

el negocio total de la Caja o Resultado sobre el resultado total de la Entidad provenien -

te de este mercado y las variables independientes relacionadas con las actitudes cultura-

les, los objetivos comerciales y los cuatro instrumentos del m a r k e t i n g - m i x : p r o d u c t o ,

precio, distribución y promoción-publicidad.

No obstante, sí resulta relevante que ambos modelos han puesto de manifiesto que la

variable independiente Actitud activa frente al segmento de Empresas tiene un efecto

s i g n i ficativo (al nivel p<0,01) tanto sobre el negocio de este segmento en el negocio to-

tal, como sobre la proporción del resultado total que proviene del mismo.

Por otra parte, también resultan significativas las correlacionadas observadas entre

las variables dependientes y las variables independientes Inexistencia de unidades estra -

tégicas de Banca de Empresas o ejecutivos de cuentas, en este caso, lógicamente, con

signo negativo, y los Objetivos comerciales basados en decisiones sobre el producto,

con signo positivo.

Como estos dos modelos de regresión han dado como resultado que la explicación

de la varianza de la variable dependiente obtenida no es estadísticamente signific a t i v a ,

se ha vuelto a repetir el análisis de regresión múltiple, pero considerando ahora sólo

aquellas variables independientes cuyo valor de la t d e ST U D E N T está por encima de la

u n i d a d .

De este modo, para el caso del modelo de regresión con variable dependiente P e s o

del segmento de Empresas en el negocio total de la Caja, se han seleccionado ahora diez



variables independientes; para el caso de la variable dependiente Porcentaje sobre el re -

sultado total de la Entidad que proviene de la base de Empresas, se consideran siete va-

riables independientes.

Los resultados obtenidos con estos dos nuevos modelos de regresión se reflejan en

los cuadros 3 y 4, respectivamente.

En ambos modelos, el valor de la F de Snedecor (3,0307, con 10 y 39 grados de li-

bertad, y 5,9416, con 7 y 42 grados de libertad) indica que la explicación de la varianza

de la variable dependiente obtenida por el modelo de regresión resulta estadísticamente

s i g n i ficativa, al nivel del 0,01.

En el primer modelo, la proporción de varianza explicada por el modelo de regresión

es 0,4373, aportando la mayor parte las variables independientes 1, 10, 9 y 3, por este or-

den. En el segundo caso, el modelo explica un 0,4976 de la varianza, contribuyendo las

variables independientes 1, 3 y 6 a una mayor explicación de la misma.

Observando la columna de valores de la t de Student, puede comprobarse como, en

el primer modelo, la variable independiente 1 (Factor 1-Actitud activa frente al segmento

de Empresas) tiene un coeficiente de regresión significativo al nivel p<0,01, mientras

que la variable independiente 10 (Factor 1-Acciones de promoción) presenta un coefi-

ciente de regresión significativo al nivel p<0,05. En el segundo modelo, la variable inde-

pendiente 1, que es la misma que en el anterior modelo, tiene un coeficiente de regresión

s i g n i ficativo al nivel p<0,01, mientras que ninguna de las otras seis variables indepen-

dientes llegan a obtener coeficientes de regresión significativos ni siquiera al nivel

p < 0 , 0 5 .

En definitiva, con estos dos nuevos modelos de regresión, estadísticamente signific a-

tivos, se confirma el efecto relevante de la actitud cultural de las Cajas de Ahorros en re-

lación al segmento de E m p r e s a s sobre el negocio que se tenga en este mercado así como

sobre el resultado procedente del mismo respecto al resultado total.

Esta relación puesta de manifiesto, que puede resultar bastante obvia, es especial-

mente importante a los efectos de nuestra investigación, pues la misma vendría a signifi-

car que el éxito o f r a c a s o de la relación comercial con el segmento de E m p r e s a s v e n d r í a

determinada, más que por las propias acciones comerciales de las Cajas de Ahorros res-

pecto a este segmento, por su actitud cultural frente al mismo, si bien resulta razonable

pensar que las propias decisiones comerciales están influenciadas por la cultura corpora-

tiva de cada Entidad.

Debe significarse que se han repetido estos modelos de regresión mediante un S t e p -

wise forward, habiéndose obtenido unos resultados totalmente coherentes con los ante-

r i o r e s .





Cuadro 2 Análisis de regresión múltipleVariable dependiente: peso del segmento de empresas sobre el negocio total

ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLESVARIABLE DEPENDIENTE: Peso del segmento de empresas en el negocio total de la Caja, variable numéricaVARIABLES INDEPENDIENTE 1: FACTOR 1 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 2: FACTOR 2 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 3: FACTOR 3 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 4: FACTOR 4 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 5: FACTOR 1 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 6: FACTOR 2 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 7: FACTOR 3 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 8: FACTOR 1 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 9: FACTOR 3 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 10: FACTOR 1 (puntuación factorial)

Matriz de coeficientes de correlación simple:P E S O F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R

( N ) 1 2 3 4 1 2 3 1 3 1PESO(N) 1,0 000 0,5 040 -0,0 989 0,1 300 0,0738 -0,1180 -0,0 982 -0,0 182 -0,3 367 0,1 425 -0,0 569 FACTOR 1 0,5 040 1,0 000 0,0 000 0,0 000 0,2353 -0,4626 -0,3229 0,1 682 -0,5 879 0,0 253 -0,4 014 FACTOR 2 -0,0 989 0,0 000 1,0 000 0,0000 0,0485 0,1598 -0,1 359 -0,0 627 0,0645 -0,0 362 -0,0 161 FACTOR 3 0,1300 0,0 000 0,0 000 1,0 000 -0,1983 0,1912 -0,0 634 0,1 333 0,0 683 -0,1 474 -0,1 580 FACTOR 4 0,0 738 0,2 353 0,0485 -0,1 983 1 , 0 0 0 0 -0,4331 0,0 418 0,1 300 -0,3 194 0,0 042 -0,4 467 FACTOR 1 -0,1 180 -0,4 626 0,1 598 0,1 912 -0,4331 1,0000 0,0 000 0,0 000 0,4 661 -0,0241 0,2 757 FACTOR 2 -0,0 982 -0,3 229 -0,1 359 -0,0 634 0,0418 0 ,0000 1,0000 0,0 000 0,3 036 -0,0 413 -0,0 075 FACTOR 3 -0,018 2 0,1 682 -0,0 627 0,1333 0,1300 0,0000 0,0 000 1,0 000 -0,0221 0,0 383 0,0 344 FACTOR 1 -0,3 367 -0,5 879 0,0 645 0,0 683 -0,3194 0,4661 0,3 036 -0,0 221 1,0 000 0,1253 0,4 081 FACTOR 3 0,1425 0,0 253 -0,0362 -0,1 474 0,0042 -0,0241 -0,0413 0,0 383 0,1 253 1,0 000 0,1 292 FACTOR 1 -0,0 569 -0,4 014 -0,0 161 -0,1 580 -0,4467 0,2757 -0,0 075 0,0344 0,4081 0,1 292 1,0 000

C o e ficiente de determinación: 0 , 4 3 7 3C o e ficiente de cor relación múltiple: 0 , 6 6 1 3C o e ficiente de reg resión alf a: 2 , 5 6 0 0

COEFIC. SUMA DE P R O P O R C .DESVIACIÓN COEFICIENTE ERROR T DE CORREL. CUADRADOS V A R I A N Z A

VARIABLE MEDIA ESTÁNDAR REGRESIÓN E STÁNDAR STUDENT PARCIAL AÑADIDA AÑADIDA PESO(N) 2,560 0 0,9930 FACTOR 1 0,000 0 1,0102 0,6663 0,1684 3 , 9 5 6 8 0,5352 12,2755 0,2 540

p=0,0003 FACTOR 2 0,000 0 1,0102 -0,1079 0,1233 -0,8 756 -0,1388 0,4 722 0,0 098

p=0,3866 FACTOR 3 0,000 0 1,0102 0,2492 0,1 315 1,8 943 0,2903 0,8 164 0,0 169

p=0,0656 FACTOR 4 0,000 0 1,0102 0,1794 0,1 525 1,1 768 0,1852 0,0 108 0,0 002

p=0,2464 FACTOR 1 0,000 0 1,0102 0,2593 0,1 552 1,6 711 0,2585 0,7 914 0,0 164

p=0,1027 FACTOR 2 0,000 0 1,0102 0,1933 0,1 348 1,4340 0,2238 0,3 106 0,0 064

p=0,1596 FACTOR 3 0,0000 1,0102 -0,2166 0,1 272 -1,7 031 -0,2631 1,1 202 0,0 232

p=0,0965 FACTOR 1 0,000 0 1,0102 -0,2364 0 , 1 6 4 6 -1,436 8 -0,2242 0,3 993 0,0 083

p=0,1588 FACTOR 3 0,000 0 1,0102 0,1633 0,1 228 1,3 294 0,2082 1,5 671 0,0 324

p=0,1914 FACTOR 1 0,000 0 1,0102 0,3421 0,1 557 2,1 974 0,3319 3,3 663 0,0 697

p=0,0340 21,1298 0,4 373

ANÁLISIS DE LA VARIANZAFUENTE DE VARIACIÓN GRADOS LIBERTAD SUMA CUADRADOS MEDIA CUADRADOSDebida a la regresión: 10 21,1298 2,1130 Residuo: 39 27,1902 0,6972

Varianza total: 49 48,3200 F de Snedecor con 10 y 3 9 grados de libertad = 3,0 307 (p= 0,0062)



Cuadro 3 Análisis de regresión múltiple. Variable dependiente: porcentaje sobreel resultado total del segmento de e m p r e s a s

ANÁLISIS DE RE GRESIÓN MÚLTIPLE

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIAB LES

VARIABLE DEPENDIENTE: Porcentaje sobre el resultad o total de la Entidad que proviene de la base de EmpresasVARIABLES INDEPENDIENTE 1: FACTOR 1 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 2: FACTOR 2 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 3: FACTOR 3 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 4: FACTOR 1 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 5: FACTOR 2 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 6: FACTOR 5 (puntuación factorial)VARIABLES INDEPENDIENTE 7: FACTOR 3 (puntuación factorial)

Matriz de coeficientes de correlació n simple:

P E S O F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R F A C T O R( N ) 1 2 3 1 2 5 3

PORCE(N) 1,0000 0,561 0 -0,1166 0,2353 -0,0834 -0,084 8 -0,2255 0,1251 FACTOR 1 0,5610 1,0000 0,0000 0,0000 -0,4626 -0,322 9 -0,1293 0,0253 FACTOR 2 -0,1166 0,0000 1,0000 0,0000 0,1598 -0,135 9 -0,1512 -0,0362 FACTOR 3 0,2353 0,0000 0,0000 1,0000 0,1912 -0,063 4 0,0475 -0,1474 FACTOR 1 -0,0834 -0,4626 0,1598 0,1912 1,0000 0,000 0 0,1780 -0,0241 FACTOR 2 -0,0848 -0,3229 -0,1359 -0,0634 0,0000 1,000 0 -0,0163 -0,0413 FACTOR 5 -0,2255 -0,1293 -0,1512 0,0475 0,1780 -0,016 3 1,0000 0,0253 FACTOR 3 0,1251 0,0253 -0,0362 -0,1474 -0,0241 -0,041 3 0,0253 1,0000

C o e ficiente de determin ación: 0 , 4 9 7 6C o e ficiente de co rrelación múltiple: 0 , 7 0 5 4C o e ficiente de regresión alfa: 3 , 2 6 0 0

COEFIC. SUMA DE P R O P O R C .DE SVIACIÓN COEFICIENTE ERROR T DE CORREL. CUADRADOS V A R I A N Z A

VARIABLE ME DIA ESTÁNDAR REGRESIÓN E STÁNDAR STUDENT PARCIAL AÑADIDA AÑADIDA PORCE(N) 3,2600 1,5493 FACTOR 1 0,00 00 1,0102 1,0642 0,2044 5,2054 0,6262 37 ,0120 0,3147

p=0,0000 FACTOR 2 0,00 00 1,0102 -0,2585 0,1751 -1,4767 -0,2222 1,5996 0,0136

p=0,1472 FACTOR 3 0,00 00 1,0102 0,3469 0,174 1 1,9927 0,2939 6,5109 0,0554

p=0,0528 FACTOR 1 0,00 00 1,0102 0,4053 0,2016 2,0108 0,2963 3,6454 0,0310

p=0,0508 FACTOR 2 0,00 00 1,0102 0,2045 0,1820 1,1240 0,1709 1,9579 0,0166

p=0,2674 FACTOR 5 0,00 00 1,0102 -0,3385 0,1740 -1,9455 -0,2875 5,1456 0,0437

p=0,0584 FACTOR 3 0,00 00 1,0102 0,2335 0,1701 1,3726 0,2072 2,6511 0,0225

p=0,1772 58 ,5224 0,4976

ANÁLISIS DE LA VARIANZA

FUENTE DE VARIACIÓN GRADOS LIBERTAD SUMA CUADRADOS MEDIA CUADRADOSDebida a la r egresión: 7 58,5224 8,3603 Residuo: 42 59,0976 1,4071

Varian za total: 4 9 117,6200

F de Snedecor con 7 y 42 grado s de libertad = 5,9416 (p= 0 ,0001)

6 . CONCLUSIONES Y VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

De los resultados obtenidos en la investigación se pueden extraer muchas conclusio-

nes, que podrían resumirse en las siguientes ideas fundamentales:

— No parecen estar muy arraigados en la cultura corporativa de las Cajas de Aho-rros la asunción del riesgo que comporta su presencia en el negocio de E m p r e s a s

ni la orientación al desarrollo de nuevos productos y servicios dirigidos a satisfa-

cer la demanda de este segmento.

— En realidad, de los resultados obtenidos, parece deducirse una falta de orientación

estratégica explícita de las Cajas hacia el segmento empresarial. La relación deestas instituciones con las empresas responden más a una acción de dar respuesta

a las demandas de éstas que a una cultura empresarial que sitúe a las mismas en

una posición relevante.

—En general, puede afirmarse, a tenor de los resultados de la investigación obteni-

dos, que la estrategia comercial de las Cajas con respecto a las Empresas a p a r e c e

como una estrategia muy generalista y poco intensiva o escasamente apoyada enlos cuatro instrumentos básicos del Marketing: producto, precio, distribución y

p r o m o c i ó n - p u b l i c i d a d .

— En realidad, parece como si Cajas, en términos generales, hubieran optado por el

mantenimiento de su estrategia de concentración en los segmentos/mercados tra-

dicionales sobre los que tienen mayor conocimiento, y tan sólo algún número re-ducido de Cajas hubieran diversificado su campo de actividad, a partir de su mer-

cado tradicional, extendiéndolo selectivamente al segmento de E m p r e s a s .

V e r i ficación de hipótesis

Hipótesis 1: Las Cajas de Ahorros Españolas, en general, salvo excepciones muy

limitadas, no presentan unos niveles de penetración en el segmento deEmpresas importantes.

A tenor de los datos de los balances de las Cajas, sobre la vinculación

de estas Entidades con el segmento de E m p r e s a s , tanto en lo referente

a operaciones de activo como en lo que concierne al pasivo, y corrobo-rados por la opinión de las propias Cajas de Ahorros, resulta signific a-

tiva la escasa penetración del Sector de Cajas en el mercado empresa-

rial. La contribución de este segmento al negocio y resultado total delas Cajas resulta escaso, de acuerdo con los porcentajes señalados en el

apartado anterior. Como se señaló en el referido capítulo II, transcurri-

dos veinte años desde la equiparación operativa de las Cajas respecto ala Banca, la valoración de los logros que las Cajas han alcanzado en la

penetración en el mercado financiero de las empresas no puede califi-

carse de excelente.

Esta hipótesis puede, por tanto, considerarse verificada.



Hipótesis 2: El tamaño de las Cajas es una variable discriminante de las estrate -

gias comerciales frente a las Empresas.

En base a las diferencias observadas en el posicionamiento de los Gru-pos de Cajas de Ahorros predefinidos según su tamaño, puestas clara-

mente de manifiesto en el Análisis AFC llevado a cabo, particularmen-

te acentuadas en lo que concierne a la Cartera de Productos, el instru-

mento comercial distribución, así como al nivel tecnológico y conteni-

dos de la formación (la utilización de la mayor parte de las acciones

señaladas para cada instrumento parece ir unida a un mayor tamaño),

puede afirmarse que el tamaño es una variable substantiva, aunque no

la única, que discrimina las estrategias comerciales de las Cajas de

Ahorros frente al mercado empresarial.

En consecuencia, no se puede rechazar totalmente esta segunda hipóte-

s i s .

Hipótesis 3: Los factores que pueden asociarse al éxito o fracaso del comporta -

miento estratégico de las entidades están más relacionados con las ac -

ciones de producto que con las acciones de distribución, política de

precios o acciones de promoción-publicidad.

En los modelos de regresión obtenidos por aplicación del Análisis de

Regresión Múltiple, se revela un coeficiente de correlación mayor en-

tre la variable dependiente de obtención de mayores resultados prove-

nientes del área de Empresas sobre el resultado total de la entidad con

el establecimiento de objetivos comerciales basados en decisiones so-bre el producto —ya sea ampliando la gama de productos y servicios

hacia el segmento empresarial o perfeccionando los productos ya exis-

tentes para este mercado— que con otras variables independientes re-

lacionadas con los otros instrumentos comerciales. No obstante, en di-

chos modelos, tan sólo la variable independiente Actitud activa frente

al segmento de Empresas tiene un efecto significativo (al nivel p<0,01)

tanto sobre el negocio de este segmento en el negocio total como sobre

la proporción del resultado total que proviene del mismo, referentes

del éxito o fracaso del comportamiento estratégico.

No puede, consecuentemente, verificarse totalmente esta hipótesis.

Hipótesis 4: Las Cajas de Ahorros, en general, no tienen implantada la Banca de

E m p r e s a s .

En función de los resultados obtenidos, en efecto, puede afirmarse que

estas Entidades, en términos generales, no cuentan con unidades estra-

tégicas de negocio que definan y desarrollen la estrategia comercial

global de la entidad con el segmento formado por los clientes empresa.



Al analizar los diferentes instrumentos del m a r k e t i n g - m i x de las Cajas,

se ha evidenciado el relativo desarrollo de los mismos en su relación

comercial con el segmento empresarial. Como se ha señalado anterior-

mente, el cluster realizado ha permitido constatar que un numeroso

grupo de Cajas no cuenta con estructura especializada alguna en rela-

ción al mercado de E m p r e s a s . Tan sólo un reducido grupo de entida-

des parecen haber desarrollado unas estructuras más especializadas.

Esta hipótesis puede, por tanto, darse por verific a d a .

Hipótesis 5: Las acciones de formación así como la base tecnológica de las Cajas

de Ahorros son factores que determinan también el éxito o fracaso de

la relación con las Empresas.

Aun teniendo en cuenta la importancia de las acciones de formación

así como la base tecnológica de las Cajas, no pueden considerarse és-

tos como determinantes del éxito o f r a c a s o de la relación comercial de

estas Entidades con las Empresas. Con los dos modelos de regresión

propuestos, estadísticamente significativos, se ha confirmado el efecto

relevante de la actitud cultural de las Cajas de Ahorros en relación al

segmento empresarial sobre el negocio que se tenga en este mercado

así como sobre el resultado procedente del mismo respecto al resultado

total. Por tanto, el éxito o f r a c a s o de la relación comercial de las Cajas

con las empresas vendría determinada, por delante de cualquier otra

variable, por su actitud cultural frente a este segmento.

Por ello, debe rechazarse esta hipótesis.

Hipótesis 6: Las Cajas de Ahorros Españolas, en general, se muestran condiciona -

das por la territorialidad de sus actividades.

Considerando los datos del negocio de las Cajas de Ahorros por Co-

munidades Autónomas, se observa la concentración general de las Ca-

jas en una región. La Caixa es la única que tiene presencia en todas las

provincias españolas.

Sin duda, este liderazgo regional de las Cajas limita las relaciones co-

merciales de estas Entidades en el mercado de E m p r e s a s con las que se

ubican dentro de sus ámbitos naturales de actuación, resultando difícil

traspasar sus límites territoriales. Este hecho vendría corroborado por

la relación preferente de las Cajas con los sectores económicos preva-

lentes dentro de sus territorios.

Queda, en base a ello, verificada esta hipótesis.

Las Cajas han recorrido un largo camino desde 1977 en su acercamiento a las Em-

presas, pero, sin duda, todavía queda por delante mucho por avanzar. Un hecho es la



equiparación operativa y financiera total con la Banca, conseguida a nivel normativo en

aquel año, y otro muy diferente es la consolidación de ese proceso, que debe pasar nece-

sariamente por el desarrollo, de un modo global, de estrategias comerciales competitivas

e s p e c í ficas para el segmento de E m p r e s a s que persuada a éstas a elegir sus productos y

servicios en lugar de los de sus competidores más directos en ese segmento —la Ban-

c a — .

7 . B I B L I O G R A F Í A

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