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ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION EN EL PROGRAMA HORIZONTE 2020

Málaga, 6 de Octubre de 2016

PROGRAMA HORIZONTE 2020

Carlos Rojo Jiménez

Director General CLANER

Área Solar Fotovoltaica

Área Eólica

QUIENES SOMOS

Área Solar Termoeléctrica

Área de Biomasa

¿Cómo se favorece el desarrollo delas renovables?

• Voluntad política.

• Políticas de Estado.• Políticas de Estado.

• Políticas de “largo

recorrido”.

• Seguridad Jurídica para el

desarrollo de garantías

financieras.

• 20% de la Energía Consumida deberá

Objetivos de política energética de la UE en relaci ón con el cambio climático y para el horizonte 2020:

OBJETIVOS 20/20/20

Consumida deberá tener origen limpio

• 20% de reducción CO2

RETOS DEL SECTOR

PERIODO 2014-2020

LA EXPERIENCIA DANESA

Producción descentralizada HoyProducción centralizada a mediados de los años 80

UN NUEVO MODELO

• La existencia de este nuevo actor tendrá los siguie ntes beneficiosCreación de nuevos productos de gestión de la deman da• Dinamización del mercado al introducir un mayor grad o de

EMPRESAS DE SERVICIOS ENERGETICOS

RETOS DEL SECTOR

• Dinamización del mercado al introducir un mayor grad o de competencia

Cambio de mentalidad• Actor clave en la integración de nuevos tipos deman da• La agregación supondrá una participación más activa de la

demanda en el sistema eléctrico y por lo tanto, com o resultado de esta participación, se dará un paso más en el conoc imiento que la sociedad tiene del sistema eléctrico.

Esta mejora debe actuar como elemento catalizador en el proceso de paso de consumidor pasivo a agente usuario responsable.

LA ENERGIA AZUL

-EOLICA OFF SHORE-

RETOS DEL SECTOR

• Los próximos años serán vitales para el arranque de losprimeros aerogeneradores frente a las costas españolas

• Con sus casi 5.000 kilómetros de costa, y un viento queen el mar es más fuerte y constante, sería lógico pensarque también encabezara la producción de eólica marina(offshore). Por su parte, países como Reino Unido yDinamarca avanzan con paso firme y ya cuentan condecenas de parques eólicos marinos y proyectos degran potencia para los próximos años .

La revolución del coche eléctricoEl contexto energético español presenta característ icas favorables a la introducción del vehículo eléctrico

RETOS DEL SECTOR

•El transporte supone el 39,35% del consumo de energ ía final

• El 98,8% de la energía consumida en el transporte procede del petróleo• El 98,8% de la energía consumida en el transporte procede del petróleo

• El transporte supone el 29,4% del total de emisio nes CO2

Un AGREGADOR es un nuevo agente que integrará a múl tiples usuarios finales de VE, recibirá señales del OS con el fin d e satisfacer los requerimientos de seguridad y mejorar la eficiencia del sistema, participará en los mercados energéticos diseñados a l efecto y satisfará las necesidades de los usuarios

• EL AUTOCONSUMO ELECTRICO

• NUEVOS SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO DEENERGIA

• NUEVOS MODELOS DE DESARROLLO DE LA

RETOS DEL SECTOR

• NUEVOS MODELOS DE DESARROLLO DE LAMICROGENERACION

• APLICACIONES SINGULARES PARA LA ACTUACIONDE LOS CIUDADANOS EN LA GESTION DE SUDEMANDA ELECTRICA

• LA REVOLUCION DEL AHORRO Y LA EFICIENCIAENERGETICA…ETC…

PROGRAMA HORIZON 2020

¿CUAL ES LA ESTRATEGIA DEL CLUSTER ANDALUZ DE ENERGIAS RENOVABLES CON ANDALUZ DE ENERGIAS RENOVABLES CON RESPECTO AL PROGRAMA HORIZON 2020?

ESTRATEGIAS DEL CLUSTER

• 15 años de Sector. LA REPRESENTACION• - Mesas de seguimiento de las ZEDEs.

• - Mesa de la Energía de Andalucía.

• - Comisión de Seguimiento del Plean.

• - Comisión de Seguimiento del PASENER.

• - Secretaría General de la Energía.

• - Parlamento de Andalucía.

• - Mesa de la Construcción Sostenible de Andalucía• - Mesa de la Construcción Sostenible de Andalucía

• Comité de asesor de la Agencia Andaluza de la Energía

• Comisión de energia CEA

• Etc…

• LA INTERNACIONAIZACIÓN. Los casos de Marruecos, Polonia, Dinamarca, Moldavia y chile.

• La COMUNICACIÓN Y LA NUEVA ALIANZA. Ventana a los medios de comunicación en Andalucía.

Y DECIDIDAMENTE LA APUESTA POR EL I+D+i.



• MOTIVACION PARA LA PRESENTACION DE

UN PROYECTO DENTRO DE HORIZON 2020


MOTIVACION PARA LA PRESENTACION DE UN

PROYECTO DENTRO DE HORIZON 2020

Comenzar desde el final y trabajar hacia atrástrabajar hacia atrás

Criterios de evaluación H2020

EXCELENCIA• Claridad e importancia de los objetivos del proyecto.

• Solvencia del concepto (“soundness”).

• Avance en relación al “estado del arte”.

IMPACTO• Medidas de comunicación del proyecto y diseminación de resultados.• Medidas de comunicación del proyecto y diseminación de resultados.

• Medidas específicas para el uso y explotación de resultados, incluyendo la gestión de la propiedad intelectual.

• Impacto esperado en el mercado.

IMPLEMENTACIÓNPlan de trabajo.

• Estructura de gestión y procedimientos.

• Capacidad operativa de los participantes individuales.

• Composición del consorcio.

• Recursos comprometidos.


El éxito de la comercialización dependerá de la

comprensión de lo que se necesita para llegar a TRL 6 y

la producción

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Elaboración de la propuesta técnica

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ELEMENTOS A TENER EN CUENTA


De la Propuesta al contrato. El proceso

• Objetivos políticos

• Programa Trabajo

• Convocatorias• Convocatorias

• Evaluación

• Negociación del contrato

• Firma del contrato

• Supervisión

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA

• La elegibilidad de la propuesta. Plazo, presupuesto, socios y relevancia.

• –El coordinador:

• •La experiencia y solvencia.

• •La capacidad técnica.

• •El rol dentro del proyecto.

• –El consorcio:

• –La comercialización potencial y el impacto para el sector.

• –La gestión de la propiedad intelectual.

• –Plan de contingencia. Identificación de los riesgos.

• –Margen para los desajustes.• –El consorcio:

• •Excelencia.

• •No duplicidad. Si complementariedad.

• •Roles bien definidos.

• –La innovación. El avance respecto al estado del arte.

• –La excelencia científica.

• –La metodología del proceso. Es necesario planificar.

• –Margen para los desajustes.

• –Calendario vacaciones consorcio.

• –El cumplimiento de criterios de calidad implícitos en toda propuesta.

• –El plan financiero:

• •El balance entre los WPs, sobre todo en los gastos de personal.

• •La eficiencia: coste/beneficio.

• •La distribución entre los socios.

FACTORES DE FRACASO

• No recoge los objetivos del topic.

• 2.Los conceptos y el proyecto no son innovadores (estado del arte).

• 3.No existe un plan de contingencias. Siempre hay riesgo imprevistos.

• 4.Propuesta generalista y no concreta. No está focalizada.

• 5.Carencia de detalle en las tareas.

los paquetes de trabajo.

• 11.Los WP de gestión deben apuntar vínculos con stakeholders (grupos de interés).

• 12.Si se hace referencia a un aspecto tecnológico que puede cambiar los procesos productivos hay que mencionar a quien beneficia y a quien perjudica.• 5.Carencia de detalle en las tareas.

• 6.Demasiados socios sin justificación concreta.

• 7.Indicadores: falta propósito y concreción. Quien los va a utilizar y por qué.

• 8.Dificultades para seguir la secuencia lógica de la implementación del proyecto.

• 9.Mala redacción, repetición y nada concreto.

• 10.El cronograma no se corresponde con

a quien beneficia y a quien perjudica.

• 13.No se cuantifican las afirmaciones.

• 14.Carencia de identificación entre usuarios y agentes.

• 15.Estado del arte científico OK, pero falta el estado del arte industrial.

• 16.Falta de sinergias con otros proyectos.

• 17.Estructura de gestión genérica.

• 18.Presupuesto excesivo.

• 19.El compromiso y selección de algunos socios no queda claro.

• Descenso de la tasa de éxito respecto a FP7. Razones:

• Exceso de demanda motivado por:

– Lapso de tiempo entre las últimas convocatorias de FP7 yel lanzamiento de H2020 (demanda contenida).

– Interés en ciertas partes de H2020 por parte de la

Resultados convocatorias 2014

– Interés en ciertas partes de H2020 por parte de lacomunidad científica.

– Mayor apertura de las líneas de investigación (topics) quepermite plantear soluciones diversas e innovadoras: perodeben encajar en el topic!! (out of scope).

– Falta de financiación por parte de los Estados miembro.

– Presupuesto 2014 inferior al esperado en H2020 debido ala crisis financiera (menor que la última anualidad deFP7).

• Provisionalmente se ha obtenido una subvención de 306,6M€, lo que supone alcanzar el 11% UE-28 (un 10,5% deltotal).

• Estos resultados colocarían a España en la 3ª posición porsubvención obtenida, por detrás de DE y UK, seguida muy de


subvención obtenida, por detrás de DE y UK, seguida muy decerca por FR.

• La tasa de éxito de las entidades españolas es ligeramentesuperior a la media europea (13,9% frente a 11%). Las tasasde éxito han sido muy inferiores a las registradas en el VIIPM, lo que indica un aumento notable de la competencia.

• Las entidades ES coordinan el 18% de las propuestasfinanciadas, lo que supone un avance importante respecto alVII PM.

• Numerosas propuestas nodeberían haberse presentado(baja calidad/relevancia con eltopic).

• ¿Más convocatorias en dosetapas? Con el fin de alcanzar unatasa de éxito razonable en lasegunda etapa (1:3).

recomendaciones de mejora(socios o actividades adicionales,recortes en presupuesto…).

• En ocasiones, los costespresentados han influido en lanota de manera un tantoarbitraria, penalizando apropuestas con costes


segunda etapa (1:3).

• Mantener apertura de topics,mejorando la claridad del impactoesperado y soluciones que debenser aportadas.

• Valoración de las propuestas “talcual”, sin tener en cuenta supotencial si se introdujeranalgunas mejoras.

• Se identifican puntos negativos,pero no se ofrecen

propuestas con costessobreestimados (“criterio deevaluación”).

• Los “contratos” se preparan enbase a las propuestas tal cual seenviaron. No existe posibilidad demejora en una negociaciónposterior: las inconsistencias(técnicas, administrativas ofinanciaras) penalizan aún másque antes.

• Elevada participación, mucha competencia.

• Hay que perfilar muy bien lo que se presenta y a qué línea se presentan las propuestas.

• La escasez de fondos nacionales/ regionales.


• La escasez de fondos nacionales/ regionales.

Muchas GraciasMuchas Gracias

Carlos Rojo Jiménez Director General CLANER

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