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Universidad Rafael Landivar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Estrategias de competitivid de gasolineras, ante las actuales
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nicipio de Guatemala
En el grado académico de
LICENCIADO
Guatemala, Noviembre 2003
Guatemala, 30 de Abril de 2003
Licenciada
Patricia BarancJlo
Directora de Carrera.,
Dpto, de Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Rafael Landívar
LicenciadA Barancllo:
De manera muy atenta me dirijo a usted, para informarle que en base a la autorización emanada por el
Consejo de la Facultéld de Ciencias Económicas de esa casa de estudios, según acta 12-2002. he pr~dido a
ascsmar el trabajo de tesis del estudiante AXEL EDUARDO AU3UREZ VALENZUELA, Carnct # 20534-
82~ulada "ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN EL NEGOCIO DE GASOLINERAS, ANTE LAS
ACTUALES CONDICIONES DEL MERCADO DE COMI3USTlBLES EN EL MUNICLPIO DE
GUATEMALA" ,
Trabajo que a mi parecer ha culminado y cumple con los requisitos formales de esa casa de estudios, mismo
que a la vez alcanza los objetivos propuestos en el plan de trabajo, Por lo anterior, solicito que dicho trabajo
sea aceptallo y sometido a discusión por parte de las autoridildes res¡x:ctivas
Atentamente
lng. Alejan
Colegiado 1
astcrrcchca Díaz
f~l UlllVC:l~lUaU,.
~,.,-2 Rafael Landlvar Tradición Jesuita en Guatema1a
Reg. E-093-2003-S
Teléfono: (502) 279 7979 ext. 2329 Fax: (502) 279 7979 ext. 2339
Campus Central, VISta Hermosa 111, Zona 16 Guatemala, Ciudad. 01016
LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES CUATRO DE NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL TRES
De acuerdo al dictamen rendido por el Licenciado Alejandro Basterrechea Diaz asesor de la tesis "ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN EL NEGOCIO DE GASOLINERAS, ANTE LAS ACTUALES CONDICIONES DEL MERCADO DE COMBUSTIBLES EN EL MUNICIPIO DE GUATEMALA" presentada por el señor Axel Eduardo Alburez Valenzuela, y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 67 -2003-A del 04 de noviembre del 2003, autoriza la impresión previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.
cc. Archivo erlAO
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Rector
Vicerrector Académico
Vicerrector Administrativo
Secretario General
Lic. Gonzalo de Villa, S. J.
Dr. René Poitevin
Dr. Hugo Eduardo Beteta
Lic. Luis Quan
AUTORIDADES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y
EMPRESARIALES
Decano
Vicedecana
Secretaria
Director Administración de Empresas
Director Economía y Comercio Internacional
Directora Contaduría Pública y Auditoría
Directora Mercadotecnia y Publicidad
Directora Hotelería y Turismo
Representante de Catedráticos ante Consejo
Representante de Estudiantes ante Consejo
Lic. José Alejandro Arévalo
Mae. Ligia García
Annabella de Motta
Mae. José Rubén Sapienza
Licda. Claudia Castro
Mae. Ana María Micheo
Licda. Lilia de la Sierra
Lic. Leonel Corado
Mae. Leonel Barrios
GASOLINERA: Negocio dedicado a la venta de combustibles al detalle.
GASOLINERO. Término utilizado para representar al propietario de una gasolinera.
INDUSTRIA: Grupo de organizaciones que ofrecen productos que son sustitutos cercanos unos
de otros.
LICENCIA PARA DEPOSITO Y VENTA AL PUBLICO: Depósito de petróleo "-
correspondiente a la categoría "A" (capacidad menor de 40,000 galones),. Autorizado para venta
al público.
OLIGOPOLIO: Tipo de mercado en el que existe un alto grado de concentración debido a que
un pequeño número de vendedores acapara todo el mercado. (Ed. Planeta, 1982).
PROPIETARIO: Persona responsable legal y operacional mente del negocio de una gasolinera.
Persona poseedora de licencia de expendio de combustible tipo "B".
PROVEEDOR DE COMBUSTffiLES: Se refiere al importador del producto al país, que vende
a estaciones de servicio, directamente o a través de distribuidores.
N
DEDICADO A:
Mis padres y familia
AGRADECIMIENTOS:
A Dios, por todo
A mis padres, por su ejemplo
A mi familia, por su apoyo e inspiración
A la Universidad Rafael Landívar, por su contribución a Guatemala
A Cía. Petrolera Chevron, Ltd., por su apoyo durante mis estudios
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
l. INTRODUCCION ..................................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................ 1
1.2 MARCO TEORICO ....................................................................................................... 4
1.2.1 El Mercado de las Estaciones de Servicio en Guatemala .... ................ ....................... .4
a. Definición ..... .... ........... .......... .... ......... ....... ......................... ............... .............................. 4
b. Tipos de Mercado ......................................... ............................... ................................ .... 5
c. Las Fuerzas Competitivas ............................................................................ ................ ... 7
d. El negocio de Gasolinera o Estación de Servicio ..................................... ...................... 12
1.2.2 Estrategias ....................... ... ........................... ............................................................. 15
a. Historia y Definición .. .. ................... ........................ ............................... ....................... 15
b. Tipos de Estrategias ............................ ........... ..... ....... ............... ...... ..... ....................... 16
D. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 25
2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ................................................................. 26
2.1.1 Objetivo General ..................................... ... ....... .... ..................................................... 26
2.1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... ...... ..... . 26
2.2 ELEMENTOS DE ESTUDIO .................................................................................... 26
2.3 DEFINICION DE ELEMENTOS DE ESTUDIO .................................................... 27
2.3.1 Condiciones actuales del mercado de combustibles en el municipio de Guatemala .. 27
2.3.2 Estrategias genéricas de competitividad ...... ................. .......................... ........ ............ 27
2.4 ALeAN CES y LIMITES ........................................................................................... 28
2.5 APORTE ...................................................................................................................... 30
111. EL METODO ........................................................................................................................ 31
3.1 SUJETOS DE ESTUDIO ............................................................................................ 31
3.1.1 La Muestra ............................................................................................................. ..... 32
3.1.2 Tipo de ITIUestreo ........... .. ... ...... ....................... ........................................................... 33
3.2 LOS INSTRUMENTOS ............................................................................................... 33
3.3 PROCEDIMIENTO .................................................................................................... 34
3.4 TIPO DE INVESTIGACION y METODOLOGIA ESTADISTICA .................... 36
IV. PRESENT ACION DE RESULTADOS ............................................................................. 39
4.1 ANALISIS DE LAS CONDICIONES ACTUALES DEL MERCADO DE
COMBUSTIBLES EN EL MUNICIPIO DE GUATEMALA ................................................ 39
4.1.1 Los COlnpetidores .............................................. ............... .......... ...................................... 39
4.1.2 Los Proveedores .................................... ... .................................................................... .... 43
4.1.2 Los Proveedores ......... ......................... ................................. ................ ... ......................... 44
4. 1.3 Los compradores ............................................... ....... .................................................... .... 4 7
4.1.4 Las Barreras de Ingreso ........................................ ..... ......................... .......... .................... 48
4.1.5 Los productos sustitutos ............................................................................................. .... .49
4.2. SOBRE LAS ESTRATEGIAS UTILIZADAS y LAS IDEALES A UTILIZAR. 50
4.2.1 Estrategias de Costo Bajo ................................................................ ........... .... .................. 50
4.2.2 Estrategias de Diferenciación ............................................................................ .............. 52
4.2.3 Estrategias de Enfoque ................................................................................................. .... 54
4.2.4 Estrategias de Integración Vertical y Horizontal .................................................... ......... 56
V. DISCUSIÓN E INTERPRETACION DE RESULTADOS ................................................ 58
5.1. SOBRE LAS CONDICIONES DEL MERCADO ............................................................. 58
5.2. SOBRE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE COMPETITMDAD ...................... 62
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 68
V"II. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 70
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 73
ANEXOS
1. Cuadro de Diagnóstico, Planteamiento del Problema ...................................................... A
2. Cuestionario Sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras, en el
Municipio de Guatemala. Propietarios de Gasolineras •••..•••••.•••.•......••.•••••••••••••••........•••• B
3. Cuestionario Sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras, en el
Municipio de Guatemala. Dirección General de Hidrocarburos ...................................... F
4. Entrevista sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras, en el
Municipio de Guatemala. Presidente de Asociación Guatemalteca de Expendedores de
Gasolina (AGEG) ................................................................................................................. G
5. Entrevista sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras, en el
Municipio de Guatemala. Gerente General de Asociación Guatemalteca de
Expendedores de Gasolina (AGEG) ....................................................... ............................ H
6. Cuadros de Tabulación ......................................................................................................... 1
7. Cuadros de Tabulación ......................................................................................................... J
8. Consumo de Combustibles y Distribución de Gasolineras en Guatemala .•.••••••••.••.•.•.•.• K
9. Revista Energía y Minas. Marzo 2003 ................................................................................ L
}(). c=;1()s~ .. i() • ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ~
RESUMEN EJECUTIVO
Con la emisión de la Ley de Comercialización de · Hidrocarburos (Decreto-Ley 109-97), el
mercado de combustibles en Guatemala ha sufrido grandes cambios, afectando
considerablemente el rendimiento del negocio de gasolinera Razón por la que muchos
propietarios se han retirado de dicho negocio, pero a la vez, han surgido nuevos y nuevas formas
de organizarse.
El objeto del presente estudio, es determinar las estrategias que los empresarios gasolineros
utilizan para desenvolverse en este mercado donde las "fuerzas competitivas" no se encuentran a
favor de ellos, donde nuevos y grandes capitales han entrado a competir.
Para lograr dicho objetivo, se realizó una investigación del tipo descriptivo, basándose en los
lineamentos muy particulares de análisis del entorno empresarial, propuestos por Michael Porter,
quien es uno de los autores en materia de estrategia más reconocido de estos tiempos. Para ello
se escogió el mercado más variado y competitivo del país, el municipio de Guatemala
Los resultados obtenidos son alannantes al considerar lo siguiente:
• El empresario gasolinero tiene muy poca oportunidad de negociación ante las "fuerzas
competitivas" del mercado.
• Existen grandes limitaciones y compromisos contractuales que le impiden poder tomar las
estrategias más convenientes a su situación en particular.
• El mercado da señales de una integración vertical por parte de algunas compañías
importadoras de combustibles, a través de subsidiarias o sus relaciones contractuales con los
propietarios de gasolineras, lo que pone en latente peligro, el presente y el futuro de la libre
comercialización de combustibles en Guatemala.
l. INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
La observación constante de la naturaleza cambiante de los negocios y de su medio ambiente, es
una actividad imperativa para todo administrador de empresas. Lo que el día de ayer llevó al
éxito a una empresa, quizás el día de mañana no será 10 mismo, especialmente en mercados
altamente competitivos.
El mercado guatemalteco de venta de combustible en estaciones de servicio o gasolineras, es un
ejemplo típico de esta situación. Tal como 10 afirma Chacón (1997) en su estudio sobre el
impacto de la Calidad Total en gasolineras de la ciudad de Guatemala, en éste describe como por
muchos años el gobierno prácticamente tutelaba estas empresas decidiendo cuales serian sus
ganancias brutas por galón de combustible vendido, como parte de sus politicas de control de
precios. Agrega Chacón que posterior y flnalmenteel gobierno decidió liberar los precios de los
combustibles y dejar que el mercado fuera quien detenninara cual seria la ganancia bruta para los
comercializadores de combustible, concluyendo que ésta la razón por la que se han generado
cambios drásticos en el mercado de la venta de combustibles al público.
Con relación a la liberación de los combustibles y la globalización de los mercados, dicho estudio
concluye que " ... (han) forzado al sector empresarial, especificamente de las gasolineras y tiendas
de conveniencia, a adoptar nuevos enfoques y sistemas de administración para asegurarse una
permanencia y mejorar la participación en el mercado a largo plazo ... ", todo esto como medida
estratégica para mejorar o mantener el rendimiento de las inversiones.
Fue en el año de 1997 que se emitió la Ley de Comercialización de Hidrocarburos (Decreto Ley
1 09-97), a través del cual se pretendía modernizar y liberar el mercado de los combustibles en
Guatemala. Como consecuencia de la liberación del mercado, se desató una serie de hechos que
afectaron directamente el manejo de todos los negocios involucrados en la cadena de
1
comercialización de combustibles. Conforme a lo expresado por Meléndez (2002), a continuación
se indican varias situaciones que afectaron directamente a los negocios de gasolineras:
• El número de estaciones de servicio ha aumentado en más de un 30% en los últimos 5 años,
más que el crecimiento de la demanda, según la Asociación Guatemalteca de Expendedores
de Gasolina.
• El número de proveedores de combustibles a las estaciones de servicio se ha incrementado en
más de un 100%.
• Debido a la agresiva competencia que se está dando en precios, los márgenes de ganancia en
muchos casos se han reducido al mínimo operacional, llevando al cierre o a la venta del
negocio por no poder seguir operándolo.
• Aparición de competidores integrados verticalmente, usualmente respaldados por empresas
de grandes capitales.
Al día de hoy se puede aplicar aquel refrán que dice que "no todo lo que brilla es oro", lo que
antes fuera un negocio rentable, hoy pareciera que es todo lo contrario, según comentarios de los
mismos propietarios de gasolineras. Lo curioso es, que por un lado aún se siguen abriendo
nuevas gasolineras y por otro, se están cerrando. ¿Por qué unos se retiran mientras que otros
ingresan?
Por una parte, los efectos de la liberación de combustibles trajo beneficios al público consumidor
a corto plazo, ahora cuenta con mejores y más variadas ofertas para su consumo. Al respecto
Montalván (1997) afmna " ... conforme se ha venido desarrollando la competencia y los servicios
extras han ganado importancia desde el punto de vista de hacer más completa y cómoda la visita
a la estación, el concepto de servicio obligó a la instalación de bahías de lubricación, engrase,
lavado de auto, tiendas de conveniencia ... ". Esto lo dice sobre la base de los resultados de su
trabajo de tesis en el que hace una relación entre las ventas de combustibles y aceites en la
gasolinera, como medida para "... lograr sinergia para aumentar la rentabilidad del negocio,
buscar la lealtad y aumentar la presencia en el mercado."
2
Uno de los problemas de la liberación de los combustibles, tal como lo afirma Hemández (2001)
en su trabajo de investigación, en el que describe ampliamente las condiciones tanto externas
como internas en las que operan los negocios de gasolineras, así como las relaciones
contractuales existentes entre los importadores de combustibles y las gasolineras; es que la
liberación ha permitido que empresas de mucho poder económico empiecen a integrarse
verticalmente y a comprar las operaciones de gasolineras manejadas individualmente, poniendo
en una clara desventaja al comerciante individual, el cual no posee los recursos que estos nuevos
competidores tienen. Como consecuencia, Hemández propone la búsqueda de nuevas prácticas
de comercialización para aumentar la rentabilidad de los negocios, entre ellas la utilización de
manuales de organización con el fin de mejorar el servicio al cliente y hacer más eficiente la . ,
operaClOn.
A primera vista la integración vertical de la cadena de comercialización de combustibles no tiene
consecuencias graves en el ámbito nacional. Debe tomarse en cuenta que a largo plazo, no es
prudente que por la desaparición del propietario individual de gasolineras, la cadena de
comercialización de combustibles quede en manos de tres o cuatro compañías transnacionales o
subsidiarias de éstas, que tarde o temprano, terminarán manejando el mercado de una forma
oligopólica, atentando así contra los intereses del país (Poitevin, 2002).
Es aquí donde radica la importancia de este trabajo, ya que provee a los actuales o futuros
propietarios de gasolineras, de valiosa información sobre las condiciones del mercado en el que
operan y las estrategias que aplican las empresas que permanecen en el mismo. El uso correcto
de la infonnación resultante de esta investigación mejorará su capacidad competitiva, les ayudará
a mantenerse en el mercado y evitar así, que la cadena de comercialización de combustibles de
Guatemala quede controlada por un pequeño grupo de empresas.
Dada la situación anterior, en el presente trabajo se planteó el objetivo de encontrar cuáles son las
estrategias que utilizan las gasolineras para superar las condiciones que encuentran en el mercado
en que operan. Sólo conociendo la forma en que han organizado sus recursos, se podrá entender
la razón de su gestión y así poder transferir estos conocimientos al público en general.
3
La clasificación de estas acciones bajo el marco de la teoría existente sobre estrategias de
competitividad, dará una referencia científicamente comprobada para clasificarlas y entenderlas,
de tal manera que el lector interesado en conocerlas, pueda de una manera clara, comprender las
acciones que estos empresarios están llevando a cabo para competir con éxito.
La variedad de estrategias de gestión es tan amplia como necesidades u objetivos tiene cada
empresa. La presente investigación usa como referencia principal, las conocidas "Estrategias
Genéricas de Porter", las cuales tienen una alta aceptación entre los conocedores del tema, entre
ellos se puede encontrar a Koontz y Weihrich (20001), y a Hellriegel y Slocum (1998), quienes
afirman que el modelo de estrategias presentado por Porter puede adaptarse a muy diferentes
tipos de organizaciones.
1.2 MARCO TEORICO
1.2.1 El Mercado de las Estaciones de Servicio en Guatemala
a. Defmición
Mercado es el "lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el
conjunto de posibles compradores y vendedores de mercancías y servicios" (ESEUNE, 2002).
Por su parte, Kotler (1993) define el mercado como "el conjunto de compradores reales y
potenciales de un producto". En esta última defmición puede notarse como se omite la necesidad
de un área o lugar fisico de desenvolvimiento del mercado, tal como se menciona en la primera
definición. Esto responde a la visión que Kotler (1993) tiene sobre las ventajas tecnológicas que
están a disposición de los mercados, con las cuales no es necesario que tanto compradores como
vendedores concurran fisicamente al mismo punto para realizar sus operaciones de mercado.
Muchos autores coinciden con la opinión de Koontz y Weibrich (2001), en que todo mercado
presenta particulares condiciones según las entidades que participen en el mismo, tales como los
4
proveedores, los clientes, la competencia, las presiones sociales, las normas legales, el medio
ambiente, etc.
De lo anterior se puede concluir que el mercado es el medio que rodea e influye sobre las
actividades de la empresa, por lo que Porter (2001) hace una relación entre el medio ambiente de
la empresa y la formulación de las estrategias de competitividad, la cual dice así:
"La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia
al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de
importancia principalmente en sentido relativo, dado que las fuerzas externas por lo general
afectan a todas las empresas del sector ... "
De lo anterior se puede deducir, que lo esencial al determinar una estrategia de competitividad
con relación al entorno de la empresa, es el poner atención a aquellos factores que rigen el medio
ambiente en el que se compite y que de ese medio ambiente, lo más importante es el sector en
que se desenvuelve.
b. Tipos de Mercado
Los mercados se pueden clasificar de muy variadas formas, dependiendo del punto de vista desde
el que se esté observando, por ejemplo, Argueta (1999) los clasifica según el fin que el
comprador le dé a los bienes o servicios adquiridos, lo que da como resultado la siguiente
clasificación:
• Mercados de conswnidores. Aquellos que destinan el bien o servicio para su consumo
propiO
• Mercados industriales: Aquellos que destinan el bien o servicio para transformarlo a
través de sus procesos productivos.
5
• Mercados Revendedores. Es aquel mercado en que el bien o servicio es utilizado para
volver a ser vendido por intermediarios.
Con el fin de lograr los objetivos del presente trabajo se utilizará la clasificación de mercados que
Kotler (1993) propone, en la que se pueden encontrar los siguientes tipos de mercado:
b.l Monopolio Puro:
Se caracteriza por la existencia de un solo proveedor de determinado producto o servicio, ya sea
por una decisión gubernamental o no. En este mercado el proveedor puede manipular sus
ganancias por medio de disminuir sus costos, haciendo poca o ninguna publicidad o bien,
incrementado el precio de venta de la oferta, ya que el consumidor no tiene opción de productos
iguales o similares, por no existir productores de los mismos.
b.2 Oligopolio Puro:
Se compone de un muy reducido grupo de empresas que producen básicamente el mismo artículo
o prestan el mismo servicio, las acciones de una empresa afectan. muy cercanamente a las otras.
Ya que los productos son muy similares, como el acero y el petróleo, la única manera de obtener
ventaja competitiva sobre la competencia es a través de la disminución de sus costos.
b.3 Oligopolio diferenciado:
Sucede cuando un grupo muy reducido de empresas fabrican productos o prestan. servicios
parcialmente diferenciados, las diferencias suelen suceder en la calidad, diseños o servicios
anexos al artículo. La ventaja competitiva la obtienen los productores por medio de diferenciarse
de los demás a través de alguna características agregada al producto o sus servicios.
b.4 Competencia monopolística:
Hay competencia monopolística cuando existe una gran cantidad de compradores y vendedores,
los cuales compiten en una gama amplia de precios, calidad, diseño y servicios de los artículos a
vender. El consumidor tiene la oportunidad de escoger entre muchos productos y el proveedor
recurre a la mercadotecnia para lograr su objetivo.
6
Dentro de este tipo de mercado cabe mencionar el mercado conocido como "fragmentado", que
según Thompson y Strickland (1999), posee estas características:
• Ausencia de grandes competidores
• Ausencia de economías de escala
• Alto poder de negociación de los proveedores y compradores
• Necesidad de estrechos controles internos para manejar el negocio
• Necesidad de alto nivel de servicio al cliente, lo que exige la presencia de un ejecutivo en las
instalaciones
• Liberación o ausencia de restricciones legales
b.5 Competencia Pura:
Existen muchos compradores y vendedores que ofrecen el mismo articulo o servicio, el cual es
muy dificil de diferenciar, por lo que no hay razón por la cual los precios al consumidor sean
distintos, lo que obliga a buscar una ventaja competitiva a través de la disminución de los costos.
c. Las Fuerzas Competitivas
De acuerdo a lo indicado por García (2001), existe un grupo de elementos básicos que influyen
sobre las características del sector en que se desenvuelve la empresa. Por su parte Hitt (1999),
hace mención de la existencia de los mismos factores, afirmando que éstos tienen la capacidad de
determinar el potencial de rentabilidad de cada empresa.
Porter (2001) a su vez confirma la existencia de los mismos elementos o factores básicos, a los
que hacen mención los autores anteriormente mencionados. Concluye que es necesario considerar
el peso que tienen sobre la empresa, al momento de formular una estrategia de competitividad. A
estos elementos les denomina como las "fuerzas competitivas del mercado", nombre con el cual
se conocerán en el presente estudio, las cuales son:
• Los Competidores en el sector
• Los Proveedores
• Los Compradores
7
• Los Competidores Potenciales/Barreras de Ingreso
• Los Productos Sustitutos
A cada uno de ellas se le asigna ciertas características, agregando que la presencia de éstas
detennina la influencia de cada una de las fuerzas, en detrimento o a favor de la empresa.
c.I Los Competidores en el sector
El grado de rivalidad existente entre los competidores determinará las estrategias que cada uno
usará para mantener o mejorar su posición. Cualquier movimiento hecho por un rival afectará al
sector por completo de una u otra forma, debido a que todos los participantes son mutuamente
dependientes. Según Hitt (1999), entre las características más sobresalientes de esta fuerza se
tienen:
• Equilibrio entre competidores. El número de competidores y la influencia de cada uno en
el mercado, dará la pauta para determinar si existe o no, predominio de un grupo de
competidores.
• Crecimiento lento del sector. Cuando el crecimiento de la demanda es menor que el de la
oferta, se ejercen presiones sobre la rentabilidad de la empresa, derivadas de una sobre
oferta de bienes o servicios.
• Costos fijos elevados. Cuando un sector tiene altos costos fijos, entonces la tendencia es
la de maximizar la producción, con el objeto de producir la mayor cantidad posible de
bienes y servicios y as! distribuir sus costos en el mayor número de unidades producidas.
• Poca diferenciación en el producto. La batalla se centra en precio, calidad y servicio.
• Incremento en la capacidad. Esto da como consecuencia un mayor número de unidades
producidas lo que presionará sobre el precio de los bienes o servicios en el mercado.
• Intereses estratégicos elevados. Existen empresas que sus intereses no están orientados
exclusivamente a la rentabilidad, su posición de mercado les representa un imagen o son
un eslabón más en una corporación, por ejemplo.
• Fuertes barreras de salida. Los altos costos de salir del mercado y la pérdida de una
imagen, son ejemplos de situaciones que representan barreras de salida.
8
c.2 Los Proveedores
La creencia generalizada indica que la empresa debe de enfocar sus energlas en escoger a sus
clientes, más que a sus proveedores, pero ambas fuerzas de mercado trabajan, al igual que el resto
de fuerzas, buscando como sacar un mayor provecho de su relación con la empresa. De tal
manera que el proveedor es un factor determinante en la competitividad de la empresa. Para
Porter (2001), un proveedor con mucho poder de negociación no hará esfuerzos por dar
concesiones, mejorar precios o servicios, precisamente porque sabrá que ciertos clientes no tienen
otra opción a su alcance, más que él o ella. Hitt (1999), afIrma que un mercado con dominación
de parte del proveedor presenta las siguientes características :
• Los clientes del proveedor están fraccionados en peque.aas empresas, que individualmente
no representan altos volúmenes de venta al proveedor.
• La empresa compradora es pequefia en comparación a otros clientes del proveedor.
• El cambio de proveedor representa altos costos e inconvenientes.
• Existe un alto riesgo de que el proveedor se integre verticalmente hacia delante.
• Los bienes son críticos para el éxito del comprador.
• No existen productos sustitutos. La empresa no puede prescindir de este producto por no
haber sustituto o tener su proceso de producción comprometido con este proveedor.
c.3 Los Compradores
Para Koontz y Weihrich (2001). este es uno de los factores más importantes para.la empresa, sin
ellos no es posible la sobrevivencia de la empresa, por ello hay que mantener un alto
conocimiento sobre ellos. Porter (2001) indica que los compradores compiten en el sector
industrial forzando la baja de precios, negociando una calidad superior o más servicios y
9
haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la
industria. "
Para que exista un mercado con poder de negociación de parte de los compradores es necesario
que se presenten las siguientes características:
• Que sus compras representen grandes volúmenes para el proveedor. Eso obligará a la
empresa a hacer mayores concesiones a sus clientes.
• Que el producto que compra represente un porcentaje alto de su estructura de costos,
obligando al comprador a ejercer más presión sobre los precios de compra de sus
msumos.
• Cuando los costos de cambiar de proveedor son bajos. No existen contratos ID
inversiones comprometidas que limiten al comprador a buscar un nuevo proveedor.
• Bajos ingresos de parte del comprador. Si el comprador tiene bajos ingresos eso lo
obligara a reducir sus costos por donde pueda y lo forzará a usar nuevos proveedores.
• Cuando el producto es poco significativo para el comprador.
• Si el comprador tiene información sobre los productos sustitutos. De tal manera que
pueda comparar sus precios de compra con otros proveedores.
c.4 Los Competidores Potenciales! Barreras de Ingreso
La existencia de nuevos o potenciales competidores fuerza el mercado a una baja de precios, a
un aumento de la oferta o ejercerá presión sobre las actividades de la empresa que implicarán un
aumento en los costos y disminución en las ventas. Hitt (1999) opina que cuando a las empresas
se les dificulta la entrada a una nueva industria, o cuando se encuentran en una desventaja
competitiva al entrar, existen las llamadas "Barreras de Ingreso". Un mercado con altas barreras
de ingreso para nuevos competidores presenta las siguientes características:
• Existencia de economías de escala. La existencia de economías de escala obliga a que los
nuevos participantes incurran en altas inversiones para lograr ser competitivos, de ésta
manera se evita que entren nuevos competidores.
• Existe una alta diferenciación del producto. Generalmente un producto altamente
diferenciado requiere de un elevado contenido de inversión en tecnología o
conocimientos, lo cual puede limitar el acceso a nuevos competidores.
10
• Participar requiere requisitos de capital altos. La industria requiere de altas inversiones de
capital para poder participar en ella, tal es el caso de las estaciones de servicio, que
requieren de terreno, edificios, equipo y capital de trabajo.
• Costos altos y dificultades al cambiar de proveedor. El decidir cambiar de proveedor
puede implicar el rompimiento de un contrato preestablecido, o la necesidad de cambiar el
proceso productivo, ya que la maquinaria instalada funciona únicamente con los
productos que cierto proveedor vende.
• Dificultad de acceso a los canales de distribución. Los canales pueden estar saturados o el
costo de accesarlos es grande, lo cual disminuirá la rentabilidad del nuevo competidor.
• Políticas gubernamentales. Los mercados protegidos por disposiciones legales son un
ejemplo de una barrera de ingreso a nuevos competidores.
c.S Los Productos Sustitutos
Para Hitt (1999) existen Productos Sustitutos cuando hay bienes o servicios que hacen la misma
función que los ofrecidos por la empresa. En los mercados estos productos trabajan como
reguladores del rendimiento de las empresas, ya que al aumentar la diferencia de precio entre uno
y otro producto, el consumidor tenderá a "sustituir" el caro por el barato, siempre y cuando llene
en un mínimo sus expectativas. De tal manera que el empresario no puede abusar de sus clientes
siempre y cuando exista un sustituto.
Los sustitutos más comunes para los combustibles derivados del petróleo son por ejemplo, la
energía eléctrica, el gas para vehículos y los derivados de ciertos alcoholes. Desde hace varios
años, en Guatemala se ha intentado introducir varios de estos sustitutos, tal es el caso de los
derivados del alcohol y el gas para automóviles, de los cuales el único que permanece en el
mercado es el gas para automóviles, según Maldonado (2003).
Con 10 anteriormente descrito, el investigador considera que se tienen suficientes fundamentos
científicos para poder hacer un análisis del sector del negocio de gasolineras y así entender los
motivos y la naturaleza de las estrategias que se utilizan en estas empresas.
11
d. ~l negocio de Gasolinera o Estacíónde Servicio
El negocio de gasolinera o estación de servicio, consiste básicamente en la venta al público de
combustibles y aceites al por menor. Hasta la [echa el negocio de gasolinera ha sido manejado de
una manera informal y empírica Donde el propietario o expendedor es el que administra y
supervisa la empresa personalmente. Pocos son los propietarios de gasolineras que administren un
número grande de estaciones y que se manejen como una corporación (Poitevin, 2001).
Meléndez (2001) afirma que en la actualidad han surgido empresas que manejan una gran cantidad
de estaciones de UD mismo símbolo, las cuales se dice son organizaciones bajo la dirección de los
mismos importadores del producto, lo cual les da una ventaja competitiva al pertenecer a un grupo
de grandes capitales y de integración vertical, pese a que el espíritu de la Ley indica lo contrario.
d.) Fuentes de Ingresos
De acuerdo a lo expresado por Meléndez (2001), entre los ingresos más comunes para una
gasolinera se encuentran:
Combustibles. Los productos más comunes a vender son las gasolinas Superior (95 octanos),
Regular (88 octanos) y el Diesel. Poco menos frecuente se encuentran productos como la gasolina
V-Power (98 octanos) y la Kerosma
Aceites lubricantes, aditivos y otros. Aceites de motor, líquidos de frenos, ácido y agua para
baterías, anticongelantes, aditivos para radiador, inyectores o carburadores, repuestos varios como
plumillas limpiavidrios entre otros.
Servicios de taller, tiendas de conveniencia y transporte de combustibles. Ante la actual competencia
en precio y la reducción de márgenes de ganancilly el propietario de gasolineras ha recurrido a
implementar servicios extras para sus clientes con el objeto de aprovechar al máximo el uso de sus
instalaciones. De tal manera que cada día se generaliza más la apertura de tiendas de conveniencia y
servicios menores de taller.
12
Un número reducido de estaciones de servicio se encuentran directamente relacionadas con una
empresa de transporte, la cual les provee del transporte de combustibles exclusivamente para su
estación, los cuales acostumbran a ser considerados como negocios distintos. En la actualidad
muchas de estas estaciones o han vendido sus derechos sobre el transporte o se han visto forzados a
considerar los ingresos por transporte como parte del giro del negocio de la estación, a pesar de que
están constituidos legalmente como empresas distintas.
d.2 Proveedores y contratos de Suministro
Existe un número relativamente pequeño de importadores de combustibles activos, es decir, que su
volumen real de importación es digno de tomar en cuenta en el total de volúmenes importados, a
pesar de que el número de licencias de importación se ha incrementado en más de un 100% en los
últimos años. Entre los importadores más reconocidos se puede mencionar a Copensa, Esso, Shell y
Texaco (Smith, 2001).
Ultimamente ha surgido una nueva figwa en la cadena de comercialización de combustibles, el
distribuidor mayorista, el cual revende el producto a estaciones de servicio independientes o las de
su propia marca, entre ellos se pueden mencionar a Gasolineras, S. A y Transoil de Centroamérica,
S.A (Me1éndez, 2001).
Conforme a lo expresado por Poitevin (2001), con el objeto de "abanderar", asegurar el suministro,
obtener financiamiento para la construcción y el equipo necesario, se acostumbra a que el
propietario de un inmueble para gasolinera realice un contrato con el proveedor de los combustibles,
mismo en el que se adquiere un compromiso de compra en exclusividad a cambio de los beneficios
mencionados anteriormente. Las formas de contrato más comunes son:
Arrendamiento. La compañía importadora es propietaria del inmueble y el equipo, lo cual a cambio
de un contrato de swninistro en exclusividad arrienda la propiedad al expendedor, para que éste
administre el negocio.
13
Subarrendamiento. El expendedor o una tercera persona es propietario del inmueble, el cual es dado
en arrendamiento a la compañía importadora y esta posteriormente entrega al expendedor a cambio
de un contrato de exclusividad de suministro.
Agencias. Esta es una de las modalidades que se está promoviendo con mucha fuerza en la
actualidad, en la cual el importador o proveedor de combustibles es dueño del inmueble o del
arrendamiento del mismo. La compañía importadora entrega al expendedor la responsabilidad del
negocio, pero se reserva el derecho de tomar decisiones sobre el manejo de la estación, ya sea sobre
sus políticas administrativas, de mercadeo, precios al público y márgenes de ganancia.
Independientes. El expendedor es propietario del inmueble y el equipo. No tiene compromiso con
ninguna compañía importadora y puede comprar al proveedor que más les convenga. Se les conoce
como "banderas blancas". . (
d.3 Asociación Guatemalteca de Expendedores de Gasolina (AGEG).
Esta asociación reconocida por el Gobierno de Guatemala, representa los intereses de más del 500!o
(433) de las estaciones de servicio que operan en la República de Guatemala, las cuales libremente
se han asociado a esta entidad (Menéndez, 2001).
La AGEG, vela por que se cumplan las leyes referentes a la comercia)jzación de combustibles en
estaciones de servicio, así como de prestar servicios que beneficien a sus asociados. Esto la hace una
fuente fidedigna de información sobre lo que sucede en la cadena de comercialización de
combustibles de Guatemala Entre los servicios que presta están:
• Analizar Y supervisar el cumplimiento de las leyes referentes a la comercialización de
combustibles en el ámbito nacional, así como proponer mejoras a las mismas y sus
reglamentos.
• Velar por una sana y j usta comercialización de los combustibles ..
• Representar públicamente los intereses de sus asociados, ante el Gobierno de la República de
Guatemala, entidades privadas yen el ámbito internacional.
14
• Proponer ideas, programas y procedimientos para asegurar una rentabilidad justa en los
negocios de sus asociados, JX>r medio de sugerencias a nivel operativo, de comercialización,
financiero, de mercadeo, fiscal, etc.
1.2.2 Estrategias
a. Historia y Definición
'.
De acuerdo a Mintzberg y Quinn (1993), el concepto de estrategia se remonta a tiempos muy
lejanos y generalmente se le relacionaba con actividades militares. El vocablo "straJegos", de
origen griego, se refería al nombramiento del general enjefe de un ejército, posterionnente pasó
a significar el "arte de un general". Con el tiempo el concepto evolucionó yen época de Pericles
(450 a. C.) éste incluía habilidades tales como la administración, oratoria y de poder.
Posteriormente en los tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a C.) el término se refería a la
habilidad de aplicar la fuerza, de vencer al enemigo y de poder crear un sistema de gobierno
global unificado.
El concepto se desarrolló con el pasar de los años, pero no ha dejado de implicar un aspecto
intrínseco al mismo, la competencia; ya sea militar, política, deportiva o como en este caso,
empresarial. La estrategia como se conceptualiza en estos días, implica una lucha de asignación
de recursos yeso se puede ver a través de las siguientes definiciones:
Para Sallenave (1995), la estrategia es "un plan para asignar los recursos disponibles de la fuma
de manera tal que se establezca y se fortalezca la relación más favorable con la competencia".
Sallcnave va aún más lejos con la competencia y afmna que no hay estrategia si no hay
competencia.
Por otra parte se tiene a Koontz y Weihrich (2001), quienes definen la estrategia como "la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para su cwnplimiento"
15
De acuerdo con Hitt (1999) estrategia es "un conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones diseñado para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva"
Basado en lo anterior, se puede concluir que una estrategia requiere de la existencia de los
siguientes elementos:
• Competencia
• Compromisos u Objetivos a Largo Plazo
• Cursos de Acción
• Asignación de Recursos
Debido a la variedad existente de competencia, objetivos, cursos de acción y disponibilidad de
recursos, no es posible dar una clasificación que abarque la gama de estrategias existentes. Hay
que tomar en cuenta que generalmente las estrategias no se toman de una manera independiente,
éstas se combinan unas con otras, por 10 que la implantación de una estrategia, seguramente
traerá como consecuencia el uso de una o varias que complementen a la primera.
b. Tipos de Estrategias
Por lo anteriormente dicho, las estrategias se pueden clasificar de muchas maneras, dependiendo
de factores como el tamafio de la empresa, la naturaleza de sus productos o los objetivos que se
deseen alcanzar, entre muchos más.
Para Koontz y Weihrich (2001), las estrategias se pueden clasificar según el nivel organizacional
al que se estén tomando las decisiones, 10 que da como resultado el siguiente tipo de estrategias:
• De Cúspide o Corporativa. Es la estrategia general de una empresa grande y
diversificada, en las que por lo común se defmen las lineas y mercados en que
participarán.
• De Negocios. Usualmente están a cargo de un administrador de una unidad de negocios.
Su objetivo es el de obtener una ventaja competitiva en su sector.
16
• De Funciones. Estrategias tomadas por unidades o departamentos organizacionales,
finanzas, producción o mercadeo, su objetivo es el de apoyar las dos estrategias anteriores
Por su parte Hitt(1999) propone tres grandes grupos de estrategias, que son:
• De negocios. La cual consiste en un conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva en
mercados específicos e individuales. Las estrategias que comprende son las de Liderazgo
en Costos, Diferenciación, Bajo Costo Enfocado, Diferenciación Enfocado y por último,
de Integración de Bajo CostolDiferenciación.
• De Corporación. Esta estrategia pretende obtener ventajas competitivas mediante la
selección y manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o
mercados. Entre las estrategias que comprende están las de Diversificación Relacionada y
No Relacionada, así como las de Adquisición y Reestructuración Vertical o
Reestructuración Relacionada.
• Internacional: generalmente se da en el ámbito de empresas muy grandes, que abarcan
varias regiones del globo y mercados muy distintos.
Entre otras formas de clasificar las estrategias se pueden encontrar las siguientes:
• Por el plazo que implican, a corto, mediano y largo plazo.
• Según las líneas de productos, de consumo o industriales.
• Por regionalización, zonas geográficas, continentes o países.
• Por el ciclo de vida del producto.
• Etc.
Ya que la lista de formas de clasificar las estrategias puede llegar a ser muy extensa, en el
presente trabajo se recomienda la lectura de autores antes mencionados, Porter (2001), Mintzberg
y Quinn (1993) Y Hellriegel y Slocum (1998), entre otros, para tener una idea más amplia de las
posibles opciones existentes.
Para efectos de simplificación se usará la clasificación más aceptada entre los autores ya
aludidos, con el agregado de dos estrategias que el investigador del presente trabajo considera
17
importante incluir. Esta clasificación se usará basado en lo afIrmado por Koontz y Weihrich
(2001) sobre las "Estrategias Competitivas Genéricas" de Porter, que dice así "Son genéricas
porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones". A continuación una
descripción de las estrategias que se usarán en esta investigación:
• Estrategias Genéricas
~ Estrategia de costo bajo
~ Estrategia de diferenciación
~ Estrategia de enfoque o nicho
• Estrategias de integración vertical
• Estrategia de expansión horizontal
b.1 Estrategias Genéricas
"El modelo de las estrategias genéricas es un marco de referencia de tres estrategias de negocios
básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones e industrias" (Mintzberg y
Quinn, 1993).
Estrategias de Costo Bajo
Para Porter (2001), estas fueron muy populares desde los años '70. Implican una concentración
de esfuerzos por mantener los costos de la producción de los bienes lo más bajo posible, dando a
la empresa una ventaja competitiva, ya que le ayuda a incrementar los márgenes de ganancia
Usualmente se logra por medio de un alto volumen de producción, alta inversión de capital y un
buen control de costos. En muchas ocasiones esta estrategia implica cambiar las formas de hacer
las cosas en la industria, a través de procesos innovadores de gestión. Entre sus características
más importantes se tienen:
• Optimización de recursos de planta, equipo y humano. Con esto se obtiene el máximo
rendimiento sobre los costos fijos y así poder ampliar el margen de ganancia de la
empresa. Por ejemplo, una fábrica de hielo puede obtener mayores beneficios de sus
instalaciones si aprovecha para producir helados.
18
• Políticas de reducción de precios. Esto se logra trasladando al cliente los beneficios
derivados de la optimización de los recursos de la empresa, de tal manera que se logra una
ventaja de precio sobre la competencia.
• Política de proveerse con el costo más barato. Búsqueda constante de los insumos más
baratos del mercado, sin perder los mínimos de calidad requeridos por el comprador.
• Eliminar altos costos administrativos. Prescindiendo de todos aquellos gastos que no son
directamente necesarios para la operación del negocio o incluso descartar aquellos
clientes que requieren mucho costo administrativo y producen pocas ventas.
• Búsqueda de volumen en ventas. Estableciendo políticas de costos bajos, donde la
reducción en el margen por unidad vendida, se ve compensada por el incremento en el
volumen de ventas. Esta es una situación muy común en los negocios de combustible,
donde los márgenes de ganancia son pequeños y por lo tanto el volumen se hace tan
importante (Meléndez, 2001).
Para Hitt (1999), las estrategias de Costo Bajo conllevan tres principales riesgos. El primero de
ellos es el que el líder en costos se vea obsoleto ante una posible innovación tecnológica de la
competencia, que forzada por la presión ejercida en costos, decida hacer inversiones que le
coloquen en una posición de costo bajo superior a la del líder.
El segundo de los riesgos es el enfoque excesivo, cuando la atención se centra en la disminución
de costos constantemente se arriesga a pasar por alto las necesidades de los clientes o las
estrategias que los competidores están llevando a cabo, lo que trae como consecuencia una
pérdida de competitividad. El último de los riesgos está en la imitación, una vez que los
competidores aprendan a imitar las prácticas del líder en costo bajo, no habrá más liderazgo, por
eso, la empresa debe mantenerse constantemente innovando para no ser imitado tan fácilmente.
Estrategias de Diferenciación
Está caracterizada por brindar al consumidor un producto altamente percibido como único. Se
fundamenta en lograr una ventaja sobre los competidores al posicionarse como un producto que
no tiene sustituto. La diferenciación se puede lograr a través del diseño o la imagen del producto.
Esta estrategia presenta muchas ventajas para poder pelear contra "las cinco fuerzas del mercado"
19
descritas por Porter (2001) y de las que se trata más tarde, ya que le brinda una superioridad sobre
otras marcas y al mismo tiempo obtiene fidelidad de parte de sus clientes. Entre las principales
características se pueden encontrar:
• El producto es percibido como único. Debido a sus características intrínsecas o a las que
le acompañen. El caso del combustible es un buen ejemplo, las gasolinas en términos
generales son productos poco diferenciados, pero los servicios que prestan las distintas
estaciones de servicio a sus clientes, hacen la diferencia en muchos casos.
• El producto es reconocido por poseer una alta calidad.
• La marca posee una diferencia sustancial sobre las otras marcas. Nuevamente el caso de
las gasolinas es apropiado, ante precios iguales, aún existe la tendencia de consumir en
estaciones de servicio que representan una marca conocida.
• El consumidor se beneficia de avances tecnológicos únicos. Un buen ejemplo es la lucha
entre la cámara digital y la tradicional de papel impreso, en la que la cámara digital ha
venido a ganar espacios en el mercado por sus notorias ventajas tecnológicas.
• El servicio al cliente es sobresaliente en comparación con la competencia
Hitt (1999) opina que la habilidad de poder diferenciar su producto de los demás, le da a la
empresa la oportunidad de cobrar precios de primera, teniendo como consecuencia un incremento
en su margen de ganancia Para poder alcanzar este objetivo la empresa o su producto deben ser
únicos en algo, o que el público los perciba como tal. Un ejemplo de ello lo podemos encontrar
en la gasolina de 98 octanos, que se distribuye en ciertas gasolineras en Guatemala. Esta gasolina
hu sido mercadeada bajo el concepto de proporcionar mayor eficiencia y poder en el automóvil,
lo que le permite captar un sector del mercado que está dispuesto a pagar un sobreprecio por
dichas ventajas.
Un riesgo que representa esta estrategia es que la diferencia entre el producto diferenciado y el
líder en costo bajo, no justifique ante el cliente el sobreprecio y por tanto escoja aquel que tiene el
precio más bajo. Otro riesgo es el que la diferenciación del producto pierda interés ante el cliente,
ya sea porque este último a cambiado sus gustos o porque la competencia ofrece mejores
opcIOnes.
20
Estrategias de enfoque o nicho
"La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico ... " (Porter, 2001).
Esta estrategia pone a la empresa en una posición de enfocar sus recursos hacia un solo objetivo,
ya sea área geográfica o grupo de mercado. Logra su ventaja en que adquiere especialización
hacia su objetivo, la cual será dificilmente superada por otro competidor y si lo lograra, quizás no
con la misma posición de costos. En esta estrategia se sacrifican los volúmenes de venta por un
mayor margen bruto. Entre sus características están:
• Orientación a una zona geográfica. Por medio de esta estrategia se logra hacer economías
en rubros importantes como la transportación de los bienes o en los gastos del
departamento de ventas. En muchas ocasiones, una empresa prefiere dejar ciertas zonas
geográficas en poder de la competencia pero mantener una ventaja competitiva en un
mercado más pequeño en área, pero quizás más rico en recursos. Otro ejemplo es el de las
estaciones de gasolina, que por la naturaleza de los productos que vende, usualmente se
limita a atender clientes de la zona en que se encuentra físicamente ubicada la gasolinera
• Orientación a una necesidad del mercado. Por medio de esta estrategia, la empresa
pretende enfocarse en una necesidad específica de sus consumidores, podrá tener una
relación más cercana con sus clientes, los conocerá más y los atenderá mejor, de tal
manera que logrará obtener ventajas sobre sus competidores, lo que le dará lugar a
incrementar sus márgenes de ganancia y obtener fidelidad de parte de sus clientes. Este
tipo de estrategia se convierte en un tipo de barrera para nuevos competidores, los cuales
reconocerán que entrarán al mercado con una desventaja sobra la empresa ya establecida.
• Orientación a un grupo de mercado. Con esta estrategia se pretende maximizar los
recursos de la empresa al dirigirlos a un grupo específico de mercado, estos grupos
pueden ser según el género, las edades, las profesiones, etc.
21
Para Porter (2001), los riesgos que se toman al tomar la estrategia de Diferenciación, son los
mismos que los de las estrategias de Costo Bajo y Diferenciación, pero también existen otros. Por
ejemplo, el ahorro en costo logrado por la especialización en un mercado pequeño, puede ser
minimizado por una competencia que su mercado sea más extenso, ya que esta última tiene la
capacidad de diluir sus costos en términos generales. Otro riesgo es la disminución con el tiempo
de la diferenciación entre el mercado específico y el general.
Un ejemplo del anterior riesgo se puede ver en la proliferación de gasolineras con autoservicio,
antes cuando el precio era igual en todas gasolineras, la diferenciación se daba generalmente en el
servicio al cliente, ahora que el precio es uno de los mayores incentivos para el consumidor, el
servicio al cliente dejó de ser un factor de diferenciación (Meléndez, 2001).
b.2 Estrategias de Integración Vertical
Consiste en expandir el negocio de una manera tal que la empresa pueda aprovechar sus actuales
volúmenes de venta para intentar ingresar a un área nueva de la cadena de comercialización o
producción de su producto, dándole ventajas relativas al control de la calidad o de la distribución.
como un ejemplo. Esta verticalización puede ser de dos vías:
• Integración hacia adelante. Significa que la empresa se introduce a campos que la acercan
más a su consumidor final. Con este tipo de integración se obtienen ventajas en los costos
de llevar el producto o servicio al cliente fmal, se obtiene un mayor conocimiento de sus
necesidades así como se logran economías de escala y se asegura un mercado. Como
consecuencia de estas ventajas competitivas, la empresa que adopte esta estrategia está
creando una barrera de entrada para futuros competidores. Un ejemplo de esta estrategia
lo dan las empresas importadoras de combustible que al mismo tiempo transportan y
venden su producto al consumidor fmal.
Otro ejemplo de integración vertical para adelante, fue el intento de Petróleos de Venezuela
de entrar al mercado de Guatemala, no bastándole ser proveedor del país en el ámbito de
22
importadoras, decidió poner sus propias estaciones de servicio en Guatemala, para así poder
tener un mercado cautivo que le asegurara un conswno desde la explotación del petróleo
hasta la venta al consumidor final. Este proyecto termina fracasando por razones externas al
mercado de Guatemala (Meléndez 2001).
• Integración hacia atrás. Cuando una empresa se introduce a campos que la acercan a la
actividad de sus proveedores. Por ejemplo, las estaciones de servicio que poseen su propio
negocio de transporte de combustible para auto-abastecerse y abastecer a otras
estaciones. Este tipo de integración trae ventajas tales como el asegurarse la calidad y
precios de los insumos, evitar tener que proveerse con los mismos proveedores que la
competencia, disminuir el riesgo que la competencia conozca los secretos de su
diferenciación a través de los proveedores que tiene en común.
b.3 Estrategias de Integración Horizontal o Diversificación Concéntrica
Según Mintzberg y Quinn (1993), sucede cuando la empresa decide crecer adquiriendo o creando
empresas relacionadas a su propio campo de actividad, ya sea en términos de mercado, tecnología
o productos. La Integración Horizontal puede darse de dos formas:
• Relacionada. Cuando la empresa busca nuevas oportunidades en sectores
complementarios a los que ya se encuentra Con esto se obtienen sinergias en terrenos
como canales de distribución, capacidad administrativa, conocimiento del mercado, etc.
Un ejemplo es una empresa que se dedica a la distribución de arroz a nivel nacional, al
decidir agregar a su línea de productos el fríjol. aprovechó para compartir con el arroz,
los costes de transporte, almacenaje y canales de distribución.
• No relacionada. Sucede cuando la diversificación se hace en terrenos que no tienen
relación con el negocio medular. Un ejemplo claro de este tipo de integración es el
modelo que ya se ha vuelto muy común en el negocio de gasolineras, el de integrar a los
servicios que ofrece, una tienda de conveniencia.
23
Para Hitt (1999), la integración o expansión de la empresa trae ventajas de eficiencia en el uso del
capital, ya que la empresa podrá tener opciones de donde invertir sus recursos financieros según la
rentabilidad que cada uno de sus negocios le proporcione. Otra ventaja es la distribución del riesgo
en varios mercados. Este tipo de estrategia también abre oportunidades a nuevos negocios
individuales y a distribuir su capacidad administrativa de acuerdo a las necesidades de cada .
negOCIO.
24
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El negocio de gasolineras en Guatemala está pasando por una época de cambios que no se había
experimentado con anterioridad. Los volúmenes de venta por estación y los márgenes de
ganancia han disminuido, la preferencia del consumidor está orientada hacia el precio más bajo,
el precio no era lo que guiaba principalmente la intención del cliente. Los costos de operación se
han incrementado y por si ésto fuera poco, han surgido más competidores, respaldados por
nuevos y más eficientes proveedores, los cuales en algunos casos se han integrado verticalmente,
logrando mayores niveles de eficiencia que el acostumbrado negocio individual.
Las situaciones antes descritas son consecuencIa de la existencia de un mercado de
comercialización de combustibles en el que participar es más fácil, en gran parte, debido a la
emisión del la Ley de Comercialización de Hidrocarburos, Decreto 109-97. Esta ley dio la pauta
para que el número de gasolineras e importadores de combustibles se incrementara; dejó en
libertad del mercado el establecimiento de márgenes de ganancia y precios de venta del producto,
cuando estos eran tradicionalmente impuestos por el gobierno. También determinó ciertos
requisitos de operación que representan nuevos costos para los negocios y entre otros, abrió las
puertas para que de una manera disfrazada, empresas de grandes capitales se integraran
verticalmente, pese a que el espíritu de la leyes el contrario.
Ante este escenario, el propietario o administrador de una empresa gasolinera que no ha hecho
cambios en sus estrategias, definitivamente perderá participación en el mercado, verá
disminuidas sus ganancias, incrementado los costos y como consecuencia lógica, una sensible
baja en el rendimiento de su inversión, a tal extremo que se verá forzado a salir del negocio, tal y
como ha sucedido en muchos casos desde la emisión de dicha ley (poitevin, 2002).
Para evitar estos últimos extremos, es necesario determinar cuáles son aquellas estrategias que en
la actualidad los empresarios gasolineros están usando y pueden implementar para adaptarse
óptimamente a estas nuevas y duras condiciones del sector de combustibles en Guatemala.
25
Por lo tanto, en esta investigación se pretende detenninar ¿Cuáles son las estrategias genéricas
de competitividad que se están utilizando en los negocios de gasolineras, ante las actuales
condiciones del mercado de combustibles en el municipio de Guatemala?
2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
2.1.] Objetivo General
• Determinar las estrategias genéricas de competitividad tomadas por los negocios de
gasolineras, como respuesta a las actuales condiciones del mercado de combustibles en el
municipio de Guatemala.
2.1.2 Objetivos específicos
• Identificar las características de los proveedores, compradores, competidores, barreras de
ingreso y productos sustitutos existentes en el mercado de combustibles en el municipio de
Guatemala.
• Detenninar la utilización que se le da a las estrategias de Costo Bajo, de Diferenciación,
de Nicho, de Integración Vertical y Expansión Horizontal, en las actuales condiciones del
mercado de combustibles del municipio de Guatemala
2.2 ELEME~OS DE ESTUDIO
• Condiciones actuales del mercado de combustibles en el municipio de Guatemala.
• Estrategias genéricas de competitividad.
26
2.3 DEFINICION DE ELEMENTOS DE ESTUDIO
2.3.1 Condiciones actuales del mercado de combustibles en el municipio de Guatemala.
Definición Conceptual: "Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y
también el conjunto de posibles compradores y vendedores de mercancías o servicios" ..
(ESEUNE,2002).
Definición Operacional: Conjunto de factores o fuerzas competitivas, que rigen las relaciones y
características de los oferentes y demandantes de combustibles en gasolineras del municipio de
Guatemala.
Indicadores: \
• Características de Competidores
• Características de los Proveedores
• Características de los Compradores
• Los Competidores PotencialesIBarreras de Ingreso
• Productos Sustitutos
2.3.2 Estrategias genéricas de competitividad.
Definición Conceptual: Estrategias de éxito potencial, para desempeñarse mejor que otras
empresas en el sector industrial (porter, 2001).
Definición Operacional: Son todas aquellas acciones premeditadas o no, que busquen la
optimización de los recursos de la empresa gasolinera para mantener una posición competitiva en
el mercado en que se desenvuelven.
27
Indicadores:
• Estrategias Genéricas
).. De Costo Bajo
~ De Diferenciación
).. De Nicho
• Integración Vertical
• Expansión Horizontal
2.4 ALCANCES Y LIMITES
La investigación se centró en el mercado más grande y representativo de la República de ;
Guatemala, el municipio de Guatemala, el cual incluso podría calificarse como el más
complicado de todo el país (Meléndez. 2002).
En lo que respecta a la clasificación de las estrategias. se abarcó una gama lo más completa
posible. conservando una clasificación simple y práctica, con el objeto de no caer en un exceso
de estrategias que no contribuyan a los fines del estudio. Por ello la investigación se basó en las
comúnmente aceptadas Estrategias Genéricas de Competitividad de Porter (Koontz y Weihrich,
2001).
Por la naturaleza teórica y científica de la información sobre las estrategias y el alto empirismo
que reina en el manejo de las gasolineras. no se puede profundi72r en el proceso de la toma de
decisiones de las mismas. o incluso pretender que sea un acto deliberado el escoger una estrategia
determinada. De acuerdo a Porter (2001). existen estrategias que son dadas por el
comportamiento de la empresa, más que por una decisión gerencial.
Dado el objetivo del trabajo. es necesario mencionar que la investigación no busca explicar la
forma o medios a través de los cuales las estaciones de servicio implementan las estrategias que
utilizan. la investigación se limita a exponer las estrategias utilizadas.
28
En la actualidad el negocio de gasolineras en su mayoría aún es manejado como un negocio
individual, en el que no se pueden aplicar muchas de las estrategias existentes en la teoría, por
eso la investigación no abarca estrategias que son propias de otro tipo de sectores o empresas,
por ejemplo, el de las grandes corporaciones.
En lo que al tamaño de la muestra corresponde, esta se límitó al sector del munICIpIO de
Guatemala, por las razones antes expuestas, además que este mercado tiene muchas
características en común; comparado con el hecho de tener que tomar una muestra de toda la
República de Guatemala, la cual daría una población muy dispersa en necesidades,
conocimientos, prácticas y localización geográfica.
En referencia a la actualidad de los datos, es necesario aclarar que la investigación se realizó
durante los últimos meses del año 2002 y principio del 2003, por lo que se encontró con la
limitante que la Dirección General de Hidrocarburos no tenía actualizada cierta información para
el año 2002, así como no se tenían registros de ciertos datos de años anteriores, por eso fue
necesario recurrir a períodos en los que si existía información.
Con relación a la información proveniente de los importadores y/o proveedores de hidrocarburos,
en su mayoría estas empresas tienen por política no dar datos sobres sus operaciones. Los datos
referentes a estas empresas se obtuvieron a través de la Dirección General de Hidrocarburos, que
por ley los obliga a proporcionar cierta información sobre sus operaciones.
En 10 que respecta a la información relacionada a "los compradores", se midieron dos
características que a criterio del investigador son representativas de esta "fuerza competitiva";
asumiendo que estas mismas pueden ser estudiadas a través de la opinión de los propietarios de
gasolineras, basados en la experiencia que éstos tienen sobre su mercado, razón por la cual no se
encuestó directamente a "los compradores".
29
2.~ APORTE
En las actuales condiciones del sector de combustibles, es imperativo que se provea al actual y
futuro propietario de estación de servicio, de conocimientos sobre las condiciones del mercado
en el que compite y las estrategias que se están utilizando en el mismo, con el fin de que utilice
esta información como una referencia para la búsqueda de la optimización de su gestión y
competitividad. El trabajo pretende ser una contribución muy importante para lograr este
objetivo.
Al mismo tiempo, se aporta una clasificación sencilla de estrategias entre las tantas que existen,
de tal manera que el empresario gasolinero, esté bien informado y tenga opciones de acción que
disminuyan la posibilidad de que éstos desaparezcan del mercado. Evitando así que el medio
quede gobernado por unas pocas empresas o sus subsidiarias, lo que vendría a poner en riesgo
una verdadera libertad en el mercado de combustibles de Guatemala.
A los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar y al público en general. interesados en
conocimientos sobre estrategias y sus generalidades. podrán instruirse sobre las mismas; de una
manera práctica podrán observar como las condiciones de un sector industrial o comercial.
obligan a sus participantes a estar atentos y a analizar constantemente las condiciones del medio
ambiente en que se desenvuelven.
30
2.~ APORTE
En las actuales condiciones del sector de combustibles, es imperativo que se provea al actual y
futuro propietario de estación de servicio, de conocimientos sobre las condiciones del mercado
en el que compite y las estrategias que se están utilizando en el mismo, con el fin de que utilice
esta información como una referencia para la búsqueda de la optimización de su gestión y
competitividad. El trabajo pretende ser una contribución muy importante para lograr este
objetivo.
Al mismo tiempo, se aporta una clasificación sencilla de estrategias entre las tantas que existen,
de tal manera que el empresario gasolinero, esté bien informado y tenga opciones de acción que
disminuyan la posibilidad de que éstos desaparezcan del mercado. Evitando así que el medio
quede gobernado por unas pocas empresas o sus subsidiarias, lo que vendría a poner en riesgo
una verdadera libertad en el mercado de combustibles de Guatemala.
A los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar y al público en general, interesados en
conocimientos sobre estrategias y sus generalidades, podrán instruirse sobre las mismas; de una
manera práctica podrán observar como las condiciones de un sector industrial o comercial,
obligan a sus participantes a estar atentos y a analizar constantemente las condiciones del medio
ambiente en que se desenvuelven.
30
Indicadores:
• Estrategias Genéricas
);.. De Costo Bajo
» De Diferenciación
);.. De Nicho
• Integración Vertical
• Expansión Horizontal
2.4 ALCANCES Y LIMITES
La investigación se centró en el mercado más grande y representativo de la República de
Guatemala, el municipio de Guatemala, el cual incluso podría calificarse como el más
complicado de todo el país (Meléndez, 2002).
En lo que respecta a la clasificación de las estrategias, se abarcó una gama lo más completa
posible, conservando una clasificación simple y práctica, con el objeto de no caer en un exceso
de estrategias que no contribuyan a los fines del estudio. Por ello la investigación se basó en las
comúnmente aceptadas Estrategias Genéricas de Competitividad de Porter (Koontz y Weihrich,
2001).
Por la naturaleza teórica y científica de la información sobre las estrategias y el alto empirismo
que reina en el manejo de las gasolineras, no se puede profundizar en el proceso de la toma de
decisiones de las mismas, o incluso pretender que sea un acto deliberado el escoger una estrategia
determinada. De acuerdo a Porter (2001), existen estrategias que son dadas por el
comportamiento de la empresa, más que por una decisión gerencial.
Dado el objetivo del trabajo, es necesario mencionar que la investigación no busca explicar la
forma o medios a través de los cuales las estaciones de servicio implementan las estrategias que
utilizan, la investigación se limita a exponer las estrategias utilizadas.
28
En la actualidad el negocio de gasolineras en su mayoría aún es manejado como un negocio
individual, en el que no se pueden aplicar muchas de las estrategias existentes en la teoría, por
eso la investigación no abarca estrategias que son propias de otro tipo de sectores o empresas,
por ejemplo, el de las grandes corporaciones.
En lo que al tamaño de la muestra corresponde, esta se limitó al sector del mumCipiO de
Guatemala, por las razones antes expuestas, además que este mercado tiene muchas
características en común; comparado con el hecho de tener que tomar una muestra de toda la
República de Guatemala, la cual daría una población muy dispersa en necesidades,
conocimientos, prácticas y localización geográfica.
En referencia a la actualidad de los datos, es necesario aclarar que la investigación se realizó
durante los últimos meses del año 2002 y principio del 2003, por lo que se encontró con la
limitante que la Dirección General de Hidrocarburos no tenía actualizada cierta información para
el año 2002, así como no se tenían registros de ciertos datos de años anteriores, por eso fue
necesario recurrir a períodos en los que si existía información.
Con relación a la información proveniente de los importadores y/o proveedores de hidrocarburos,
en su mayoría estas empresas tienen por política no dar datos sobres sus operaciones. Los datos
referentes a estas empresas se obtuvieron a través de la Dirección General de Hidrocarburos, que
por ley los obliga a proporcionar cierta información sobre sus operaciones.
En 10 que respecta a la información relacionada a "los compradores", se midieron dos
características que a criterio del investigador son representativas de esta "fuerza competitiva";
asumiendo que estas mismas pueden ser estudiadas a través de la opinión de los propietarios de
gasolineras, basados en la experiencia que éstos tienen sobre su mercado, razón por la cual no se
encuestó directamente a "los compradores".
29
2.3 APORTE
En las actuales condiciones del sector de combustibles, es imperativo que se provea al actual y
futuro propietario de estación de servicio, de conocimientos sobre las condiciones del mercado
en el que compite y las estrategias que se están utilizando en el mismo, con el fin de que utilice
esta información como una referencia para la búsqueda de la optimización de su gestión y
competitividad. El trabajo pretende ser una contribución muy importante para lograr este
objetivo.
Al mismo tiempo, se aporta una clasificación sencilla de estrategias entre las tantas que existen,
de tal manera que el empresario gasolinero, esté bien informado y tenga opciones de acción que
disminuyan la posibilidad de que éstos desaparezcan del mercado. Evitando así que el medio
quede gobernado por unas pocas empresas o sus subsidiarias, 10 que vendría a poner en riesgo
una verdadera libertad en el mercado de combustibles de Guatemala.
A los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar y al público en general, interesados en
conocimientos sobre estrategias y sus generalidades, podrán instruirse sobre las mismas; de una
manera práctica podrán observar como las condiciones de un sector industrial o comercial,
obligan a sus participantes a estar atentos y a analizar constantemente las condiciones del medio
ambiente en que se desenvuelven.
30
111. EL METODO
3.1 SUJETOS DE ESTUDIO
Con el fin de lograr el objetivo de esta investigación, se identificaron los siguientes sujetos de
estudio:
• Propietarios o sus representantes, de negocios de gasolineras ubicadas en el municipio de
Guatemala. Según clasificación de la Dirección General de Hidrocarburos, sin distinción
de marca, nivel de ventas o relación contractual con sus proveedores. Entiéndase por
propietario toda aquella persona que tenga bajo su responsabilidad el manejo operacional
y legal del negocio.
• Dirección General de Hidrocarburos. Oficina gubernamental responsable del control y
supervisión de lo referente a la comercialización de hidrocarburos en Guatemala
• Director del Departamento de Transformación.
• Director del Departamento de Licencias de Depositos de Combustibles
• Director del Departamento de Transformación.
• Importadores de hidrocarburos. El ente que recopila la información referente a los
importadores y/o proveedores de combustibles necesaria para esta investigación, es la
Dirección General de Hidrocarburos.
• Asociación de Expendedores de Gasolina de Guatemala. Entidad que representa los
intereses de un alto porcentaje de propietarios de gasolineras en Guatemala, representada
por:
• Presidente de la Junta Directiva
• Gerente General.
31
El motivo por el cual se incluyen estos únicos sujetos de estudio y se excluyen por ejemplo los
consumidores finales, los cuaJes parecieran sujetos lógicos de estudio, responden a la forma en
que Porter hace su propuesta de análisis del medio ambiente, centrándose en "las condiciones del
mercado", mismas que por su naturaleza, pueden ser fácilmente descritas por los empresarios
gasolincros, quienes por su experiencia conocen las relaciones existentes entre las partes
involucradas en el intercambio de combustibles en el municipio de Guatemala.
3.1.1 La Muestra
Conforme a entrevista hecha a la Dirección General de Hidrocarburos, el día 27 de julio del año
2002, con el Ing. Hugo paz del Departamento de Licencias, para el mes de Abril del mismo año,
existían 164 estaciones de servicio registradas y en operación en el municipio de Guatemala Es
importante aclarar que existen varios criterios dentro de la misma Dirección y otras entidades
para determinar las estaciones que pertenecen al municipio de Guatemala, de tal suerte que
existen diferencias entre unos reportes y otros, las cuales son mínimas y se considera que no
afectan los resultados de la investigación.
Sobre la base de este dato se tomó una muestra de 97 gasolineras, según la siguiente fórmula
estadística: (Levin y Rubín, 1996)
n = cziCPxg)(N) (N-l)e2 + Z (P)(Q)
Donde los datos utilizados son
n= Tamaño de la muestra
N= Tamaño de la población (164)
z= Grado de confianza del estudio (95% = 1.96)
P= Probabilidad de éxito (.5)
Q= Probabilidad de fracaso (.5)
e= Error o máxima diferencia entre la proporción muestral y de la población (.05)
32
n - (1.96ic.Sx.5)(164) - 97 (164-1) (.osi+ (1.96)2(.5)(.5)
3.1.2 Tipo de muestreo
Se utilizó el método conocido como "Selección Sistemática de Elementos Muestrales".
(Hernández, Femández y Baptista, 2001) El cual consiste en seleccionar los elementos de una
población a partir de un intervalo "K", donde "K" dependerá del tamaño de la población (N) y de
la muestra (n).
K = N = 164 = 1.69 ~ 2 aproximado n 97
Paso siguiente se asignó un número a cada uno de los elementos de la muestra y luego se
determinó el primer elemento de la serie por medio del tiro de dados. Es necesario aclarar que
deben excluirse aquellos resultados de los dados que superen el dígito máximo posible según la
posición del mismo en el número total de la muestra.
Una vez definido el primer elemento de la muestra, se escogieron los elementos siguientes cada
"K" elementos, si K= 2, se escogerá un elemento cada 2 elementos del listado. Cuando un
encuestado no cooperaba, se tomaba el siguiente elemento disponible en orden ascendente.
3.2 LOS INSTRUMENTOS
Para lograr la medición de los elementos e indicadores que llevan a la conclusión sobre las
condiciones del sector del negocio de gasolineras y las estrategias que se están implementando, se
utilizaron distintos instrumentos.
El primero de ellos es el "Cuestionario para los propietarios o administradores de estaciones de
servicio", a través del cual se obtuvo de parte de los sujetos, información sobre las características
33
del sector y las estratehTias que ellos han implementado para competir en el mismo. Este primer
cuestionario se dividió en 5 partes, la primera consta de preguntas abiertas y sirvió de manera
introductoria para el verdadero cuerpo del cuestionamiento. Las restantes partes del cuestionario
estaban compuestas de preguntas cerradas y dicotómicas y con secciones de jerarqllización.
Como una situación inesperada, se le agregó una pregunta más al cuestionario, la cual no estaba
planificada, misma que respondía a la necesidad de recopilar cuales estaciones de la muestra eran
manejadas por propietarios independientes, subsidiarias de los proveedores de combustible o
tenían contrato de "agencia". Esta pregunta era del tipo cerrada y dicotómica.
El segundo instrumento es un cuestionario que se practicó en la Dirección General de
Hidrocarburos, a la persona a cargo del Departamento de Licencias. cuyo objetivo fue obtener
información para establecer datos importantes sobre las condiciones del sector, especialmente la
capacidad de negociación entre proveedores y compradores. Este fue un cuestionario corto de
preguntas abiertas.
Por ultimo se utilizaron entrevistas abiertas no estructuradas, con el Gerente General y el
Presidente de la Asociación Guatemalteca de Expendedores de Gasolina, con los Directores de
los Departamentos de Licencias. de Transformación y de Comercialización, todos estos, de la
Dirección General de Hidrocarburos.
3.3 PROCEDIMIENTO
Una vez definida la muestra y creados los instrumentos a utilizar para recolectar la información,
el primer paso fue el dirigirse al Departamento de Licencias de la Dirección General de
Hidrocarburos y solicitar un listado de los nombres y direcciones de los propietarios de licencias
para expendio de combustibles al público.
De este listado se seleccionó los sujetos a entrevistar, por el método de "Selección Sistemática de
Elementos Muestrales"(Hernández, Fernández, Baptista, 1998), se les solicitó telefónica y
34
personalmente su cooperación para el sometimiento del cuestionario, los cuales fueron
entregados y recolectados personalmente o por vía electrónica según preferencia del sujeto.
Previo a ser corridos los cuestionarios en la muestra, se hizo una prueba piloto con los
propietarios de gasolineras asistentes a una reunión ordinaria de Junta Directiva de la Asociación
Guatemalteca de Expendedores de Gasolina, de esta prueba surgieron comentarios y
modificaciones al cuestionario original.
En el proceso de recolección de datos hubo mucha cooperación de parte de los propietarios de
gasolinera independientes. Por el contrario, hubo poca cooperación en la mayoría de aquellas
estaciones que son conocidas por ser manejadas por empresas subsidiarias de las compañías
importadoras de combustible o por las estaciones que tienen la relación contractual con su
proveedor conocida como "agencia" o "franquicitarios". A pesar de ello, algunas de estas
estaciones cooperaron, mientras que otros propietarios o administradores respondían:
• "La compañía xxxxx (el importador y proveedor o subsidiaria de éstos) no me autoriza a dar
este tipo de información"
• "Esta estación pertenece a una empresa (subsidiaria del importador y proveedor) y no estamos
autorizados a dar este tipo de información.
• "Permita que pida autorización a la compañía xxxx (importador y proveedor o subsidiaria de
éstos) para poder contestarle"
• N unca contestaron
Como consecuencia de esta situación, el trabajo tomó más tiempo y esfuerzo del esperado, así
mismo dio lugar a ampliar la información a recolectar, por lo que se hizo un pequeño estudio
sobre la cantidad de estaciones de servicio que no son administradas por gasolineros
independientes, resultado que se dará más adelante.
Al mismo tiempo se procedió a solicitar las autorizaciones necesarias para correr el cuestionario
correspondiente a la Dirección General de Hidrocarburos. Hubo necesidad hacer entrevistas
abiertas en varios departamentos de la Dirección, tales como el Departamento de Licencias, el de
35
Transformación y el de Comercialización. Ya que los datos requeridos no estaban concentrados
en uno solo, ni estaban recopilados tal y como se necesitaban según el cuestionario.
Por otra parte se intentó obtener información de parte de las empresas importadoras y
proveedoras de combustibles, las cuales tienen por política no dar información sobre sus
operaciones a particulares, lo que hubiese sido una buena fuente de información.
Por lo anterior, fue necesario hacer inferencias de ciertos datos proporcionados para llegar a los
resultados buscados por este estudio~ en el caso del crecimiento de la demanda y la oferta de
combustibles en el municipio de Guatemala, fue necesario recurrir a los datos totales de la
República, ya que los sujetos del estudio y otros, adujeron no tener dicha información.
Como parte de la recopilación de información se hicieron entrevistas con el gerente de la
Asociación de Guatemalteca de Expendedores de Gasolina así como con el Presidente de la
misma, de quienes se obtuvo valiosa información.
Una vez realizados los cuestionarios, se procedió a recopilar los datos y ordenarlos en sus
respectivas hojas de tabulación, agrupándolos en sus correspondientes cuadros de resumen, todo
esto a través de hojas electrónicas. Luego se analizaron de forma descriptiva, por medio de
cuadros de resumen y de gráficas de barras, con el fin de presentar los resultados obtenidos, de
los cuales se infirieron las conclusiones correspondientes a las variables del estudio y así obtener
las conclusiones y recomendaciones sobre el objeto de la investigación.
3.4 TIPO DE INVESTIGACION y METODOLOGIA ESTADISTICA
Por la naturaleza de la investigación, esta puede ser clasificada como descriptiva, ya que se
concreta a describir simplemente como aparecen los fenómenos (Achaerandio, 1995). Sobre el
tratamiento de las variables, las mismas no fueron manipuladas.
36
Los resultados recopilados por medio de los instrumentos aplicados fueron seleccionados de
acuerdo a las variables estudiadas y sometidos a un análisis estadístico descriptivo por medio una
distribución de frecuencias relativa (porcentajes), cuyos resultados son expuestos por medio de
tablas resúmenes e histogramas de barras. Las frecuencias relativas se obtuvieron a través de la
fónnula siguiente:
Porcentaje =!k x 100 Nt
Donde Ilc es el número de casos o frecuencias absolutas en la categoría y Nt es el total de casos.
(Hemández, et.al., 1998)
Las pre!,'Ulltas cerradas y dicotómicas se formularon de tal manera que una respuesta positiva
representa la presencia del indicador o las características del mismo que se estén estudiando. Un
resultado superior al 50% significará que el indicador o su característica existe en la mayoría de
los casos y un resultado mayor del 75% significará que definitivamente el indicador o su
característica predominan.
Posterionnente se comparó que indicadores predominan más entre ellos mismos, eso se hizo
obteniendo la media de las respuestas obtenidas de las características de cada indicador y esta
media se comparó con la media de los otros indicadores. La media se obtuvo a través de la
siguiente fórmula:
x = Al+X~+Xl+XK N
Donde X es igual a los valores de cada elemento y N es el número de casos (Hemández,
et.al.,1998).
En este punto se hace la aclaración que al proceder a hacer dicha comparación, se determinó que
era arriesgado pretender comparar elementos que no tenían exactamente el mismo criterio para
poder ser evaluados entre sí, por lo que se decidió no hacerlo como se planeó inicialmente.
37
Finalmente se determinó que era mejor hacer una tabla donde se clasificaron en orden
descendente las estrategias, según la cantidad de respuestas positivas que recibieran.
Para las preguntas cerradas de jerarquización, se utilizó el método de promedio simple, lo que
ayudó a determinar cual es el indicador o característica de mayor preferencia.
Para las preguntas abiertas, se utilizó el método de razones para determinar la relación entre los
indicadores a estudiar.
38
Sobre las ventas mensuales por estación de servicio, la encuesta da un promedio 64,474 galones
por estación. Al aplicar a la venta en galones la fórmula de desviación estándar, se observa que
ésta es igual a 37,000 galones. Entre los encuestados hay gasolineras que venden desde 8,000
gIs. hasta más de los 140,000 gIs. Ver gráfica l.
40,00010
28%
0-39.999
Gráfica 1
DIS1RIBUCION DE GALONAJE EN ESTACIONES
26%
4()..79.999 80-119.99
GALONES VENDIDIOS ENMIlFS
40
9%
120-
Por otra parte se tuvo como resultado un crecimiento de la demanda de combustibles a través de
estaciones de servicio en la República de Guatemala del 46% durante el período 1998/2001,
mientras que en el mismo período el incremento de estaciones de servicio fue de 43%. Ver
gráfica 2.
Gráfica 2 ,
CRECIMIENTO DE DEMA.NDA Y OFERTA PERIODO 1998J2oo1
889 11,953,548
11,575,442 11,453,548
839 l' 840
/ / 10,953,548
/ CJ) 789 / UJ / 10,453,548 1-
LUZ / oUJ
/ oC!) et: > 739 / 9,953,548 LU(J) ~« / ::>0 / ZZ
LU / 9,453,548 o ::::¡ 689 '/
'/ '1 8,953,548
r¡
639 r¡
8,453,548
7,953,548 589 589 7,953,548
1998 2001
1- -GASOLINERAS EN GUATEMALA --CONSUMOS EN ESTACIONES DE SERVICIO I
41
A la pregunta hecha sobre la estrategia más utilizada por la competencia, el resultado indicó que
el precio es la más practicada (69%) según la opinión de los entrevistados. Seguido por el
servicio (25%) y luego la calidad del producto (6%). Ver gráfica 3.
70%
60%
en 50% ~
~ a:: 40%- · u.. « en « t:; 30% LU :::::> a.. en ~ 20%
10%
Gráfica 3
ESTRATEGIAS DE COMPETIDORES
A- - ···- _ .. · · ·· · · · • .... -------
25%
6%
O%f------------------.------------------.-----------------~
SERVICIO PRECIO CALIDAD
42
en oC( > ¡::
~ a:: ü: « en ~ en w zr en w a::
Sobre la forma de administración de las estaciones de servicio, el 56% se maneja a través de
propietarios individuales, el 34% bajo un contrato tipo "agencia", "franquicia" o por medio de
empresas subsidiarias del mismo proveedor de combustibles. En la modalidad "agencia",
"franquicia" o subsidiara del proveedor de combustibles, el proveedor se reserva un alto grado de
poder en la toma de decisiones de la estación. Del restante 10% no se tuvo información.
Gráfica 4
ADMINISTRACION DE LAS ESTACIONES
56%
60%
50%
34% 40%
30%
20%
10%
O%~------------------,-------------------,-------------------~
PROPIETARIO INDIVIDUAL AGENCIA O SUBSIDIARIA NO HAY INFORMACION
43
4.1.2 Los Proveedores
Los resultados obtenidos sobre la fuerza competitiva "Los Proveedores" revelan que el 84% de
las ventas realizadas en el mercado a estaciones de servicio son hechas únicamente a través de
cuatro importadores de combustible, al comparar esta cantidad con el número de estaciones de
servicio (164), existe una desproporción grande entre el número de proveedores de combustibles
y sus compradores, ver gráfica 5.
Gráfica 5
COMPARATIVO ESTACIONE5-PROVEEDORES
164
180
160
140
120
(/) w 100 o C§ z 80 ::>
60
40 4
20
o NUMERO DE PROVEEDORES CON MAS NUMERO DE ESTACIONES DE SERVICIO
DEL 84% DEL MERCADO VIGENTES A JULIO 2002
44
Lo anterior se muestra más al observar el porcentaje que representan las ventas promedio
mensuales de las estaciones (64,474 gIs.), dato que se obtiene del promedio simple de las ventas
reportadas por cada encuestado. Comparado con las ventas mensuales promedio de los cuatro
más grandes proveedores de combustibles (11,596,644 gis.), según datos proporcionados por la
Dirección General de Hidrocarburos. En la Gráfica 6 se puede observar el pequeño porcentaje
(0.55%) de negocio que representan las compras de una estación promedio, con relación a las
ventas totales promedio de los cuatro mayores proveedores del mercado.
Gráfica 6
RELACION VENTAS PROMEDIO MENSUALES. POR ESTACION VRS. VENTAS POR PROVEEDOR
EN GASOLINAS Y DIESEL
1:]99.45%
.0.55%
o % VENTAS EN GALONES POR PROVEEDOR, PROMEDIO ENTRE LOS 4 MAS GRANDES .% VENTAS EN GALONES POR ESTACION
45
Los resultados obtenidos de las preguntas realizadas a los encuestados, sobre las relaciones y
poder de negociación que tiene con sus proveedores se pueden observar en la hrráfica 7. La
mayoría de estaciones tiene un contrato de exclusividad de compra con su proveedor (88%),
además afirman que les es muy dificil cambiar de proveedor (63%) y que su nivel de compra no
les da poder de negociación (85%). El promedio de los factores estudiados sobre la "fuerza
competitiva" referente a "los proveedores" es de 78%, lo que representa un alto grado de dominio
en el mercado por parte de estos.
(/)
~ ~ ~ a::: iL <: (/)
00%
~ 40% (/) l1J ::::> a.. (/) l1J a:::
Gráfica 7
CARACTERISTICAS DE LOS "PROVEEDORES'
88% 85%
63%
POSEE CONTRATO DIFICIL CAMBIAR DE BAJO NIVEL COMPRA PROMEDIO EXCLUSIVIDAD PROVEEDOR CON SU PROVEEOOR
46
4.1.3 Los compradores
Los dos elementos evaluados sobre las características de esta "fuerza competitiva" tienden
altamente a favor del cliente con un promedio de 92%, ver gráfica 8, este resultado refleja que el
cliente tiene un alto poder de compra. El 97% afirma que los compradores tienen acceso a
información de precios y características de la competencia, mientras que el 88% de los
encuestados afirma que a los consumidores les es fácil cambiar de estación de servicio.
Esta información se obtuvo de la experiencia desarrollada por los gasolineros con relación al
conocimiento y opinión que tienen de sus clientes. Así mismo la Ley de Comercialización de
Hidrocarburos obliga a las estaciones de servicio a informar públicamente de los precios y
características de sus productos, lo cual da fácil acceso y dominio a los consumidores sobre los
precios en el mercado.
Gráfica 8
CARACTERISTICAS DE LOS "COMPRADORES"
97%
98%
96% .
92%
92%
90% 88%
88%
86%
84%
82%4L------------------r-----------------~------------------_(
PUEDEN CAMBlAR POSEEN lNFORMAClON PROMEDlO FACILMENTE DE ESTACION SOBRE PREClOS DE
COMPETENCIA
47
4. t.4 Las na rreras de Ingreso
Al analizar las respuestas que evalúan esta "fuerza competitiva" se obtiene que un 85%
consideran que el negocio no es de fácil acceso por razón de las altas inversiones que implica y
que el 60% considera que el margen de ganancia no es atractivo para el ingreso de nuevos
competidores. El promedio obtenido para esta "fuerza competitiva" es del 72%, lo que significa
una presencia alta de Barreras de Ingreso, lo que en teoría implica que los incentivos para entrar
el negocio son bajos.
90%
80%
70%
~ - 60%
~ a::: ~
50%
~ 40%
~ ::J fu 30% w a:::
20%
10%
Gráfica 9
CARACTERISTICAS DE "BARRERAS DE INGRESOU
85%
72%
60%
O%~-----------------.-----------------r----------------~ NO ES FACIL ENTRAR AL
NEGOCIO POR SUS ALTOS COSTOS
LOS MARGENES DE GANANCIA NO SON
ATRACTIVOS
48
PROMEDIO
4.1.5 Los productos sustitutos
Esta característica da como resultado que sólo el 46% de los entrevistados piensan que existe un
producto sustituto para el que ellos venden y que el 53% afIrma que sí existe fácil acceso a los
sustitutos de sus productos. Como se mencionó anteriormente, entre los productos sustitutos que
existen se encuentra el gas para automóviles, los derivados de alcoholes naturales y la
electricidad. El promedio obtenido para esta fuerza del mercado es de 49%, lo que indica una
presencia baja de sustitutos según los encuestados.
en ~ ~
53%
~ 49% o:: u.. ~ 48%
~ ~ 47% ::> a. en LU 46% o::
45%
Gráfica 10
CARACTERI STI CA "PRODUCTOS SUSTlTlffOS"
53%
46%
SI EXISTEN PRODUCTOS LOS PROOUCTOS PROMEDIO SUSTllUTOS SUsrlTUTOS SI SON DE
FACILACCESO
49
4.2. SOBRE LAS ESTRATEGIAS UTILIZADAS Y LAS IDEALES A UTILIZAR
4.2.1 Estrategias de Costo Bajo
Sobre las distintas estrategias de "costo bajo" encuestadas, de la lectura del promedio se concluye
que son practicadas en un 56%. De estas estrategias, las más usadas son las de "reducción de
costos constantemente"(75% ), "vender al precio más barato" (72%) Y "utilizar los insumos más
baratos" (57%), en orden de importancia respectivamente. Ver gráfica 11.
Gráfica 11
PRACTICA DE ESTRATEGIAS DE "COSTO BAJO"
80% 75% 72%
70%
en ~
60%
~ 50% 41% ::E a::: ü: <t: 40%
~ en 30% L.LJ
:::> a. en UJ 20% a:::
10%
50
Al observar cuales serían las estrategias a utilizar en caso no tuvieran restricción alguna.. tales
como recursos financieros y contratos con sus proveedores; los resultados reflejan que la más
importante sigue siendo "reducir costos constantemente"(2.69), seguida por la "optimización en
el uso de las instalaciones"(2.88), es decir, sacar el mayor beneficio por metro cuadrado de
terreno y como tercero más importante, el de "vender lo más barato posible"(3~03). Ver gráfico
12, donde a menor valor dado a la estrategia, mayor es la importancia que los encuestados le dan
a su aplicación.
Gráfica 12
ESTRATEGIAS DE "COSTO BAJO' MAS CONVENIENTES
6.00 o::: O --l
~ 5.00 o::: O z Wo
4.00 :E-< 3.15 «o
'0::: 2.88 -<O u-zO::: 3.00 <te. 1-0::: 0:::0 0>-e.<t 2.00 ~~ W o ::s 1.00 <t U (J) W
O (J) (J)w (J)(J) O O O en en O~ 0< (J)- wen~º W wfdo ~ ~ => Z I-w :e:e ~~enf¡3 -'(J)O en:E => oo::~ ~ ~ w~ü °w (J)~O ~a.. ~~gg ¡::::o::wO::
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51
4.2.2 Estrategias de diferenciación
Se puede concluir que los encuestados reconocen que la "estrategia de diferenciación" más
practicada es la de la" venta al crédito" (78%), seguida por el "servicio al cliente" (63%) y como
tercer más importante los "horarios especiales" (57%). Es importante observar que en la cuarta
posición de importancia se ubicó la estrategia de "autoservicio" (51%), misma que hace 5 años
era una práctica poco común en las estaciones. El promedio indica que el 52% de los
encuestados practica estrategias de diferenciación.
Gráfica 13
PRACTICA DE ESTRATEGIAS DE "DIFERENCIACION"
80%
70% 63%
(J) 60% 46% :; 46% 46% 51%
~ 50% ~ e::: ü: « 40% (J)
« t-(J)
30% L.LJ :::> a.. (J) L.LJ 20% e:::
10%
0% w ~ ~ (J) g o w 0 .$ g o ..J ~~ ü ~ffi ~ ~o !,2W « ~ o
~ w
~~ W(J) g§ W
ila :1
~~ a: Z::J o g¡~ o IJJ YlO ~ ~ 0 0 ~~ g ~~ ~
.... :J b~ ~5 IJJ O(!) 1JJ 0 ~ ~Q ~
Q ti :J_ :JO ~ Oz o ~~ ~~ ~~ 0- o
i ff ff ~« IJJW
~ 1/) 01=
52
En la gráfica 14 se puede observar que es lo que los encuestados creen que sería la estrategia
ideal de "diferenciación", esto es importante porque da una visión de lo que debería hacerse
según los encuestados, quizás ya otros lo están haciendo pero puede que existan limitantes para
otras estaciones. Para empezar, "la calidad del producto"(2.78) se coloca como el factor
estratégico de diferenciación más importante, seguido por el "servicio al cliente"(3.93) y en
tercera posición la ''venta al crédito"( 4.43).
Gráfica 14
ESTRATEGIAS DE "DIFERENCIACION" MAS CONVENIENTES
7,00
o 6,00 5.53
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53
4.2~3 Estrategias de Enfoque
La estrategia más utilizada es la de los "sectores geográficos"(66%). quizás responde a la
naturaleza propia del negocio de gasolinera, que implica una inamovilidad de su centro de
distribución. De las otras dos "estrategias de enfoque" identificadas. se obtuvo un porcentaje
similar de utilización de las mismas; lo que significa que la preferencia por estas estrategias se
encuentra distribuida similarmente entre las tres opciones, siendo la menos preferida la orientada
a "grupos específicos de clientes"(51%). Ver gráfica 15.
En promedio, el 60% de los encuestados respondieron que sí utilizan más de alguna estrategia de
diferenciación.
(/)
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« 1-(/) UJ :::l eL (/) UJ tr
Gráfica lS
PRACTICA DE "ESTRATEGIAS DE ENFOQUE-
66% 70% 63%
60% 51%
50%
40%
30%
20%
10%
O%~----------.------------r-----------.----------~ ESPECIALlZACION ESPECIALIZACION
EN UN SECTOR EN UNA GEOGRAFICO DEL NECESIDAD
MERCADO ESPECIFICA DEL MERCADO
54
ESPECIAUZACION EN UN GRUPO DE
CLIENTES ESPECIFICO DEL
MERCADO
PROMEDIO
Del estudio hecho sobre las "estrategias de enfoque" más convenientes, la más aceptada a usar
por los encuestados, es la de especializarse en una "necesidad específica del mercado"(2.59),
como por ejemplo, clientes que demandan consumos al crédito. Al observar los resultados
expresados en la gráfica 13, se puede observar que existe concordancia entre ambas gráficas.
Gráfica 16
2;~
3.00 cr 2.86 O ~ ~ 2.00 cr O ...1
~ 2.80 cr O z wo ~« 2.70 2.59 «o ·cr «O
()- 2.60 zO:: «o-1--o:: O o- 2.00 ~ -w o :5 2.40 « () CI) w
2.30 ESPECI.ALIZPCIO'J EN LN ESPECIPLJ.ZACIO'J EN lM ENLN SECTffi CEOOWlCO N:CESI06D ESFEOACA <RPOCE aJENTES ca..~ oo..M;RCtDO ESPEOFICOIE..
~
55
4.2.4 Estrategias de Integración Vertical y Horizontal
La más practicada es la de la "integración horizontal" (65%), mientras que la de "integración
vertical" (41 %) queda relevada a una segunda posición. Esta integración se puede dar a través de
la expansión del negocio por medio de tiendas de conveniencia, lavado de autos o servicios de
taller, por ejemplo.
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Gráfica 17
PRACTICA DE ESTRATEGIAS DE "INTEGRACION VERTICAL y HORIZONTAL-
65%
70%
60%
41%
50%
40%
30%
20%
10%
O%~--------------------------'--------------------------T
INTEGRACION VERTICAL DEL NEGOCIO
56
INTEGRACION HORIZONTAL DEL NEGOCIO
Por otra parte, los resultados expresados en la gráfica 18, contradicen la práctica actual, gráfica
17. Los entrevistados afirmaron que la "integración vertical" sería la estrategia a preferir si no
tuvieran limitaciones, antes que la de "integración horizontal". Más adelante se discutirán las
razones de este comportamiento opuesto entre la práctica y lo ideal.
3.40 a::: O >-<{
3.35 :E a::: O ..J
~ 3.30 a::: O z wo 3.25 ~~ <{-
.0:; <{O ()-
3.20 za::: <{a.. 1-a::: O a.. :E
3.15
w o
::í 3.10 <{ () (/') w
3.05
Gráfica 18
ESTRATEGIAS DE iNTEGRAOON VERTICAL y t-ORIZONTAL" tN\S CCNVENIENTES
3.19
INTEGRAClON VERTICAl.. DEL NEOOCIO
57
3.39
INTEGRAaCN HORIZO'n"AL DEL NEGOCIO
v. DISCUSION E INTERPRETACION DE RESULTADOS
~.1. SOBRE LAS CONDICIONES DEL MERCADO
En referencia a la fuerza competitiva de los "competidores", el mercado del municipio de
Guatemala muestra una gran cantidad a nivel de estaciones de servicio. De los cuales ninguno en
lo individual posee en propiedad una alta proporción del mercado que 10 haga suficientemente
fuerte como para poder consolidarse corno un líder que pueda por sí solo, cambiar las
condiciones del mismo (Paz, 2002). Esto por una parte es una situación favorable para el sector,
ya que pennite una igualdad relativa en los recursos de los que cada competidor dispone.
La distribución de los niveles de venta por estación es muy variado, existiendo estaciones que
venden desde los 8,000 galones por mes, hasta aquellas que llegan a vender más de los 200,000
galones, obteniendo un promedio mensual de venta de 64,474 galones entre las estaciones
participantes en el estudio. Este es un factor que desequilibra las fuerzas contra las que se están
compitiendo ya que aquellas estaciones con poco galonaje de venta no pueden obtener las
ventajas que les da el volwnen de ventas de aquellas que si lo tienen.
Por otra parte, durante el período 1998/2002, el consumo se incrementó en un 46% mientras que
el número de estaciones oferentes creció en un 43%, con lo cual se puede observar que el
crecimiento de ambos es muy similar, siendo levemente mayor el de la demanda. Contrario a lo
que comúnmente se afirma entre los participantes del mercado, tal y como se indicara al principio
de este estudio, donde se afirma que la oferta ha aumentado más que la demanda (Mazariegos,
2002).
La apreciación de los encuestados muestra que el precio de venta de los productos es el factor que
según ellos la competencia utiliza para lograr sus objetivos. Esto es una consecuencia lógica de
un mercado con mucha oferta, en que la estrategia más común a seguir es la de competir por el
58
cliente a través del precio (Czinkota y Kotabe, 2001). Más adelante se probará que según los
resultados de la encuesta, el precio no es la estrategia más utjlizada poda muestra
Por último se tiene el hecho de que entre los "competidores", el 34% de las estaciones mantiene
una relación de tipo "agencia", "franquicia" o son manejadas por una subsidiara del proveedor de
los combustibles. Lo que le da a este último, poder de decisión sobre un número considerable de
estaciones de servicio; todas juntas, pueden llegar a representar un porcentaje importante del
mercado total y como consecuencia, darle un cierto control sobre el sector a una sola empresa.
¿ Qué tanto sea el poder que tenga el proveedor de combustible sobre las decisiones estratégicas
de estas últimas estaciones?, no es objeto de este estudio detenninarlo, pero los conocedores del
mercado afirman que existe una vinculación y subordinación muy estrecha (Meléndez, 2002).
En lo referente a la fuerza competitiva los "proveedores", se obtiene que el 84% del mercado
nacional de combustibles está dominado por cuatro empresas, y si se le agrega. el hecho de que el
nivel de compra promedio de las estaciones de servicio con relación a las ventas totales promedio
de estas cuatro mismas empresas es reducida, 0.55%. A simple vista refuerza lo expresado por
Alvarez (2002), con relación a la desventaja de negociación que tienen las gasolineras ante sus
proveedores.
Por si esto fuera poco, el 88% de las estaciones mantienen una relación contractual con su
proveedor de combustibles, lo que le da un respaldo de marca, calidad, publicidad e incluso costo
del producto. Pero a la vez no le da oportunidad de negociar mejores condiciones. Aun así, a
pesar de que se manejen como negocios individuales, estas estaciones tienen p\mtos y estrategias
que comparten, dictadas por su proveedor de combustibles, lo que hasta cierto punto genera
grupos de estaciones divididos por la marca que representan.
A esto hay que agregar el hecho de que cambiar de proveedor, si se pudiere romper la relación
contractual, implica según la mayoría de los encuestados, un alto costo. Estos costos pueden ser
desde el cambio total del equipo relacionado al despacho de combustibles, entre lo que se
incluiría el gasto de reponer los depósitos de combustibles y comprar . nuevas bombas de
59
despacho, ya que en muchos casos estos pertenecen al proveedor. También hay que considerar
los costos del cambio de imagen y marca
De acuerdo a Porter (2001), para que exista un alto poder de negociación de parte de los
proveedores deben presentarse varias condiciones en el mercado, entre las que se cumplen en el
municipio de Guatemala están las siguientes:
l. El número de proveedores de combustible que manejan la mayor parte del mercado,
es pequeño con relación al número de compradores, el 85% del mercado está
dominado por 4 proveedores.
2. Los proveedores de combustibles no compiten con otros productos ante sus
compradores. El 88% de estaciones de servicio en el municipio de Guatemala, tienen
un contrato de exclusividad de compra con sus proveedores
3. Los proveedores de combustible son una amenaza para integrarse verticalmente. En la
práctica esto ya está pasando a ser un hecho real, al respecto Hernández (2001) afirma
"no todas las gasolineras pertenecen a particulares, algunas son propiedad de las
mismas importadoras vías sus compañías hermanas. En este momento que parece la
figura comercial conocida como integración vertical. practica desleal y
monopólica ... ". A esto hay que agregarle lo mencionado en el presente estudio, en
referencia al poder de decisión que tienen los proveedores sobre el manejo de las
estaciones y establecimiento de precios en las gasolineras manejadas por sus
subsidiarias y en las llamadas "agencias" o "franquicitarios"
Por parte de la fuerza competitiva de los "compradores" la situación de las estaciones de servicio
tampoco es favorable según lo afirmado al principio de este estudio, con relación a la capacidad
de negociación de los compradores. Los resultados de la encuesta dan un promedio de 92% de
presencia de este factor, lo que implica que el comprador tiene alta capacidad de negociar y
decidir donde comprar sus combustibles, ya que cambiarse de estación de servicio no le requiere
de gran esfuerzo y que tiene la suficiente información a su alcance para poder tomar esa decisión.
60
puntos de venta, aproximadamente 30 en el municipio de Guatemala, no representa una
alternativa fuerte para el cliente de las estaciones de servicios.
En resumen, el mercado de combustibles en el municipio de Guatemala a través de estaciones de
servicio pareciera que cumple con las características de un mercado del tipo "fragmentado'" según
la definición de Thompson y Stricldand (1999), a la que se hace referencia anteriormente. Se dice
que pareciera, ya que los resultados de la investigación dejan entrever que un alto porcentaje de
las estaciones de servicio o son manejadas por empresas subsidiarias de los proveedores de
combustibles o estos últimos, a través de contratos muy restrictivos como los de "agencia" o
"franquicia" con los propietarios de las gasolineras, aprovechan su condición de proveedores
exclusivos para tener un alto poder decisorio sobre las políticas de administración, determinación
de márgenes de ganancia y precios de venta de los combustibles al consumidor finaJ.
De ésta manera, aunque existan muchas estaciones manejadas por propietarios individuales, el
proveedor de los combustibles llega a controlar veladamente un grupo grande de estaciones~ lo
que convierte a estos últimos, de una manera indirecta, en "grandes competidores".
Bajo este mecanismo, la "aparente" ausencia en economías de escala desaparece, ya que estos
grupos utilizan los beneficios que les da el estar relacionados administrativamente con su
proveedor para obtener dichas economías y así, lograr ventajas competitivas sobre las estaciones
independientes.
5.2. SOBRE LAS ESTRATEGIAS GENERlCAS DE COMPETITIVIDAD
Con relación a las estrategias practicadas por las estaciones de servicio, se puede observar que
éstas responden con lógica a las presiones ejercidas por las distintas "fuerzas del mercado"
analizadas anteriormente, tal como se puede apreciar en la "Escala de Práctica de las Distintas
Estrategias", en el que se ordenan las distintas estrategias investigadas según la aceptación dada
por los encuestados.
62
ESCALA DE PRACTICA DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS
TIPO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA unUZACION
1 E. DE DIFERENCIACION VENDER AL CREDITO
2 E. DE COSTO BAJO REDUCE COSTOS CONSTANTEMENTE
3 E. DE COSTO BAJO SU OBJETIVO ES VENDER AL PRECIO MAS BARATO
4 E. DE ENFOQUE O NICHO ESPECIALIZACION EN UN SECTOR GEOGRAFICO DEL MERCADO
6 E. DE INTEGRACION INTEGRACION HORIZONTAL DEL NEGOCIO
6 E. DE DIFERENCIACION SOBRESALIENTE SERVICIO AL CLIENTE
7 E. DE ENFOQUE O NICHO ESPECIALIZACION EN UNA NECESIDAD ESPECIFICA DEL MERCADO
8 E. DE COSTO BAJO UTll...IZA INSUMOS DEL COSTO MAS BAJO
9 E. DE DIFERENCIACION HORARIOS ESPECIALES
10 E. DE DIFERENCIACION AUTOSERVICIO
11 E. DE ENFOQUE O NICHO ESPECIALIZACION EN UN GRUPO DE CLIENTES ESPECIFICO DEL MERCADO
12 E. DE COSTO BAJO OPTIMIZA EL USO DE LAS INSTALACIONES
13 E. DE DIFERENCIACION PRODUCTO DE ALTA CALIDAD
14 E. DE DIFERENCIACION LA MARCA ES SUPERIOR A LAS DEMAS
15 E. DE DIFERENCIACION VENTAJAS TECNOLOGICAS
16 E. DE COSTO BAJO DESCARTA CLIENTES DE ALTO COSTO ADMINISTRATIVO . . '
17 E. DE DIFERENCIAClON SERVICIO CONEXOS, TIENDA CONVENlENCIA, ETC.
18 E. DE COSTO BAJO SU OBJETIVO ES VENDER MAS UNIDADES AL MENOR PRECIO
19 E. DE INTEGRACION INTEGRACION VERTICAL DEL NEGOCIO
20 E. DE DIFERENCIACION PRODUCTO UNICO E INIGUALABLE
Del estudio de este cuadro se puede notar que no existe dentro de las primeras seis estrategias
más usadas, la presencia dominante de un grupo, según los cuatro grupos propuestos por este
trabajo, por lo menos existe una de cada uno. Esta es una situación que no debe sorprender, ya
que las estrategias, como se mencionó anteriormente y como lo afirma Hitt (2000), responden a
distintos factores, los cuales no son dados exclusivamente por las condiciones del mercado en el
que se mueven las organizaciones.
63
78% 75% 72% 66%
65% 63% 63%
57% 57% 51% 51%'
I
46% 46% 46% 46% 43% 43% 41% 41% 34%
Entre los factores que pueden determinar las estrategias a seguir en una gasolinera, además de las
condiciones del mercado, están las exigencias de rentabilidad de sus propietarios, el nivel
organizacíonal al que esté situada la estación, si es parte de una corporación o si el negocio es una
tradición familiar que debe de continuar no importando su rentabilidad. De tal maner~ que en
muchos casos, no sólo es la rentabilidad del negocio la que sirve de base para las decisiones
estratégicas, lo puede ser la imagen de una corporación, la tradición de una presencia en el
mercado, el flujo del capital, etc.
La investigación da como resultado que la estrategia más utiHzada por los encuestados es "la
venta al crédito", que pertenece al grupo de las estrategias de "diferenciación". Es importante
mencionar que entre las estrategias de "diferenciación" ésta es la única que sobresale. En lo que
se refiere a la "exclusividad", "calidad y marca del producto", éstas han quedado relevadas
prácticamente a un segundo plano, siendo superadas principalmente por la "venta al crédito",
"costos bajos", "integración horizontal" y "especialización en sectores geográficos".
Entre las tres primeras estrategias más utilizadas se encuentran las de "reducción de costos
constantemente" y "el vender al precio más barato", ambas correspondientes al grupo de
"estrategias de costo bajo". Esto no debe ser una sorpresa, ya que, ante un mercado altamente
competitivo, donde existen muchos oferentes y el cliente tiene mucho poder de compra, la
tendencia común de la mayoría de las empresas es a competir con estrategias de costo bajo según
lo expresa Czinkota et.al(2001).
Lo que es interesante notar, en referencia a las estrategias de "costo bajo", reconocidas por los
encuestados, es que a pesar de que su objetivo es vender los productos al menor precio posible,
no practican con más intensidad el "utilizar insumos del costo más bajo". Una explicación para
este fenómeno puede ser nuevamente las relaciones contractuales existentes entre el proveedor y
la estación de servicio, lo cual anula la posibilidad de buscar nuevas fuentes de abastecimiento
con costos más bajos, obligando al empresario gasolinero a buscar reducir sus costos por medio
de medidas internas, como ahorros en sus gastos y optimización del uso de las instalaciones.
64
Con respecto a las estrategias de "enfoque", siguen una dirección lógica a las características
propias del negocio, no por ello necesariamente a seguir. En la que orientan sus esfuerzos hacia
un área geográfica, considerando que la "costumbre" es que el consumidor llegue a la estación de
servicio a proveerse, en vez de esperar a que le lleven el combustible a su locación. Con esto el
empresario puede especializarse en las necesidades específicas de su grupo geográfico y llegar a
conocer los intereses de los mismos, de tal manera que orientarán sus recursos a la satisfacción de
ese mercado en específico~ así evitarán pretender cubrir necesidades que a sus clientes no les
interesan o mercados a los que fisicamente no tienen acceso. El empresario que no sectorice su
mercado y pretenda ser todas las cosas para toda la gente, no puede considerarse que tiene una
estrategia definida (Mitzberg, 1999).
A pesar que tradicionalmente las gasolineras se dedican a vender combustibles al cliente que se
presenta a sus instalaciones, existe la posibilidad de ingresar a nuevos mercados por medio de
aliarse con una empresa que le permita ser proveedor de combustibles al por mayor, a la industria
o a empresas que tengan en sus instalaciones sus propios tanques y bombas de despacho.
Luego se tienen los resultados referentes a las estrategias de "integración", lo cual nos indica que
la mayoría de empresarios practican la integración horizontal antes que la vertical. Eso es una
consecuencia normal si consideramos las limitaciones existentes para la integración vertical,
entre las cuales existen:
1. Las estaciones de servicio son él último eslabón en la cadena de comercialización de
combustibles antes de llegar al consumidor final. Lo que le impide al gasolinero integrarse
verticalmente hacia adelante.
2. Las inversiones y niveles de venta necesarias para integrarse hacia atrás, supera en mucho los
volúmenes manejados por una estación de servicio promedio. Esto mantiene las posibilidades
de una integración vertical hacia atrás, fuera del alcance de individuos con recursos limitados
para movilizarse a ese nivel.
65
3. El Decreto Ley 109-97 que regula la comercialización de los combustibles, prohíbe la
integración vertical de las empresas que participan en la cadena de comercialización de
combustibles.
Por último se encuentra la comparación entre las estrategias que se practican contra las que se
usarían si no tuvieran limitaciones, ver "Resumen de la Concordancia entre las Estrategias
Aplicadas y las Más Convenientes". Se hizo esta pregunta para poder tener una visión de cual
sería la estrategia ideal a seguir en el caso que el propietario de gasolinera no estuviera bajo las
actuales condiciones. Se nota que no existe concordancia entre ambas a1100%, lo cual se puede
explicar si se toma en cuenta que muchas de ellas a pesar de que no están en el mismo orden de
prioridad se encuentran entre las primeras, las razones por las que esto puede estar sucediendo
son:
• Falta de visión empresarial
• Falta de recursos económicos o tecnológicos para ponerlas en marcha
• Contratos que limitan la libertad de inversión y acción
• Contratos sobre el inmueble a plazos muy cortos
En resumen, como es de esperarse, no existe un "tipo de estrategia genérica" que predomine por
sobre las otras, ya que cada empresa tiene objetivos y motivos diferentes para permanecer en un
mercado, por tanto escoge sus estrategias según sus necesidades y no sobre modelos
preestablecidos.
66
RESUMEN DE LA CONCORDANCIA ENTRE LAS ESTRATEGIAS APUCADAS y
LAS MÁs CONVENIENTES
ESTRATEGIA ES'fRA TEGIA 1\f 1S "CONCORD %DE
APLICADA, SEGÚN LOS ---, ANClA CONCOR
CONVENIENTE, SEGÚN DANCIA
ENCUESTADOS LOS ENCUESTADOS De Costo Bajo
• Reduce costos • Reducción de costos Si constantemente
constante
• Vender al precio más • Maximización en el uso de No barato
las instalaciones 33%
• Utilizar insumos del costo • Vender al precio más bajo No más barato
Diferenciación
• Venta al crédito • Producto de alta calidad No 33%
• Servicio al cliente • Servicio al cliente Si
• Autoservicio • Venta al crédito No
Enfoque o nicho
• Sector geográfico • Necesidad especifica No
• Necesidad especifica • Sector geográfico No 33%
• Clientes específicos • Clientes específicos Si
Integración ... . ._ .... . . - -- · .
• Horizontal • Vertical No 0%
• Vertical • Horizontal No
67
VI. CONCLUSION'ES
De los cinco grupos de estrategias propuestos; "de Costo Bajo, de Diferenciació~ de Enfoque o
Nicho, de Integración Vertical y de Expansión Horizontal", ninguno ptedornina notoriamente
sobre los otros. La muestra estudiada utiliza una combinación de los mismos.
Basados en las distintas estrategias evaluadas, se concluye que la más utilizada en el mercado de
combustibles del municipio de Guatemala es "la venta al crédito", que pertenece al grupo de
estrategias de "Diferenciación".
Existe un gran número de "competidores" en el sector, lo que en teoría da la apariencia de ser un
mercado del tipo "fragmentado", pero que en la práctica no 10 es en un 100%. Más bien pareciera
que las características oligopólicas reinantes en la importación de combustibles al país, se han
extendido a las estaciones de servicio.
Un alto porcentaje de estaciones de servicio están subordinadas administrativamente a las
estrategias establecidas por sus proveedores de combustibles, ya sea por medio de relaciones
contractuales o por empresas relacionadas con el proveedor.
Los negocios de gasolineras tienen muy poco poder de negociación ante sus "proveedores" de
combustibles. Los contratos existentes entre las estaciones de servicio y sus proveedores de
combustibles, les impide implementar estrategias que se adecuen a sus necesidades particulares.
La fuerza competitiva "compradores", tiene muchas ventajas ante las estaciones de servicio,
como consecuencia del alto poder de negociación que poseen.
El creciente número de estaciones de servicio nuevas y en trámite de autorizació~ demuestra que
las supuestas "barreras de ingreso" no impiden la aparición de nuevos competidores.
68
Los "productos sustitutos" que existen en el mercado estudiado, en la actualidad no representan
una verdadera amenaza competitiva para los hidrocarburos vendidos en las estaciones de servicio.
De las estrategias de "Diferenciación", la más utilizada es "la venta al crédito", seguida por
"servicio al cliente".
Las estrategias de "reducción de costos constantemente" y ''vender al precio más barato"
pertenecientes al grupo de estrategias de "Costo Bajo", son la segunda y tercera más utilizadas
respectivamente.
Con relación a las estrategias de "Enfoque o Nicho", los empresarios gasolineros se han
especializado en los sectores que acuden a ellos exclusivamente y no han procedido a buscar un
mecanismo para hacer llegar los combustibles a donde sus clientes los requieran.
Con relación al "Crecimiento del Negocio" en dirección horizontal o vertical, la estrategia más
común es la de expandirse horizontalmente.
69
VII. RECOMENDACIONES
Como resultado del estudio hecho con el presente trabajo, los propietarios de estaciones de
servicio pueden proceder a replantear sus estrategias basados en la información aquí presentada,
a continuación se recomiendan medidas prácticas que se pueden aplicar.
Las gasolineras deben realizar un estudio del mercado en el que deseen competir, así como de
los recursos que disponen, con el fin de poder crear una mezcla de estrategias que satisfagan las
necesidades de su mercado objetivo y de sus exigencias de rentabilidad.
En referencia a los "competidores", se deben buscar los mecanismos para mantener la
independencia administrativa de las gasolineras ante sus proveedores, evitar que estos últimos
integren sus estrategias verticalmente a través de terceras personas y se conviertan en
competencia dificil de superar.
Para ello es necesario requerir a la Dirección General de Hidrocarburos, investigue si las
relaciones contractuales entre los proveedores de combustibles y las estaciones de servicio violan
la Ley de Comercialización de Hidrocarburos, en lo referente a la integración vertical (Art. 46) Y
la concertación de precios entre los miembros de la cadena de comercialización (Art. 37).
Otro mecanismo para evitar la integración vertical de las estrategias de los "proveedores" es el
demostrarle al actual o futuro propietario de gasolinera, las consecuencias de firmar contratos en
los que acepta la ingerencia de su proveedor en la toma de decisiones sobre su empresa. Esto
puede realizarse por medio un programa dirigido por la Asociación Guatemalteca de
Expendedores de Gasolina.
Neutralizar el poder de negociación de los "proveedores". Organizándose con otras estaciones de
servicio para fonnar grupos de compra de sus insumos más importantes, tales como
combustibles, lubricantes y aditivos; lo que les dará un mayor poder de negociación. Así mismo,
70
deben prescindir de los contratos de exclusividad de compra con el proveedor o modificarlos de
una manera más favorable.
Neutralizar el poder de negociación de los "compradores". Por medio de darle nuevos valores
agregados al producto, de tal manera que al cliente se le haga dificil cambiarse a otra estación de
servicio. El darle valor agregado al producto incrementa los costos de venta, lo que suena
contradictorio en este tipo de mercado donde la maximización del ahorro en costos es tan
importante, pero existen muchos valores agregados que con creatividad pueden representar poco
costo y generar lealtad del cliente. Entre estos pueden estar los programas de lealtad por puntos,
agregar aditivos especiales a los combustibles o hacer alianzas con los proveedores de productos
complementarios, para poder prestar servicios especiales.
Con el fin de crear "barreras de ingreso" dificiles de superar por los nuevos competidores deben
buscarse las economías de escala. Debido a la individualización de la propiedad en las estaciones
de servicio independientes, no es posible obtener altas economías de escala con facilidad, a
menos que se proceda a hacer adquisiciones de otras estaciones. Una alternativa es buscar donde
se pueden hacer estas economías entre varios propietarios, como por ejemplo:
• Costos de transportación del producto a la estación
• Costos de mantenimiento de instalaciones y equipo
• Costos de mercadeo y publicidad
• Costos de insumos
• Costos de gastos administrativos, luz y teléfono por ejemplo.
Con el objeto de obtener una ventaja competitiva por medio de la "Diferenciación" del producto
o la empresa, se puede aplicar lo mencionado en la neutralización del poder de negociación del
comprador. A lo cual es conveniente agregar promociones como lavados gratis de los
automóviles, combustible gratis, sorteos individuales o en alianza, programas constantes de
entrenamiento al personal, etc., especialmente en aquellas estaciones de servicio que no poseen
una marca conocida.
71
"Minimizar costos". Intensificar la actitud hacia la reducción de costos fijos considerar la
implementación de la venta por autoservicio para reducir costos de personal y horas extras.
Buscar las ventajas que da la tecnología para prescindir de personal administrativo, con el objeto
de crear mayor riqueza y más "barreras de ingreso". Entre estas ventajas tecnológicas se puede
considerar el aprovechamiento de programas de computación que controlan las bombas de
despacho, inventarios y cuentas corrientes.
Otra medida relacionada con una estrategia de "Costo Bajo" y a la vez crea una "barrera de
ingreso" es la implementación de una estrategia de "Optimización del uso de las instalaciones".
Las estaciones de servicio están ubicadas en puntos de mucho tráfico vehicular, lo que les da
ventajas que se pueden aprovechar de varias maneras; habilitando sus localidades para áreas
comerciales que pueden convertirse en tiendas de conveniencia, lavanderías, farmacias o lo que
su sector demande, así como servicios para automóviles o espacios publicitarios, entre otras
opclOnes.
"Especializarse en sectores del mercado". Ya sea por tipo de cliente, por ejemplo, consumidores
con poco poder de negociación, o con grandes consumidores, para disminuir los costos
administrativos de atender clientes pequeños. Un ejemplo de grandes consumidores que
representan pocos gastos administrativos, son aquellos que consumen mucho diesel, como los
camiones o camionetas de servicio extraurbano.
Otro sector del mercado que las estaciones de servicio pueden atender es el del consumo al por
mayor, por medio de alianzas con otras empresas por ejemplo, de transporte, pueden proveer de
combustibles a grandes consumidores como 10 es la industria o flotillas de automóviles que
tengan su consumo propio.
"Integrarse verticalmente" hacia el ongen del producto: Por medio de aliarse con otros
propietarios de gasolineras, crear empresas de transporte o almacenamiento y/o importación de
combustibles, con el objeto de lograr los volúmenes necesarios para poder integrarse hacia atrás,
respetando las leyes del país.
72
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BmLIOGRAFICAS
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PUBLICACIONES
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PAGINA WEB
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ORDENAMIENTO JURIDICO GUATEMALTECO
39. LEY DE COMERCIALIZACION DE HIDROCARBUROS, Decreto Ley 109-97
40. REGLAMENTO DE COMERCIALIZACION DE HIDROCARBUROS, Acuerdo Gubernativo 522-99
ENTREVISTAS Y REUNIONES
41. Alvarez, Max. Departamento de Transformación, Dirección General de Hidrocarburos, Ministerio de Energía y Minas. Entrevista, Diciembre 2002
42. Juntas Directivas. Asociación de Transportistas de Derivados del Petróleo (A TRADEP), 2000/2002
43. Juntas Directivas. Asociación Guatemalteca de Expendedores de Gasolina (AGEG), 1996/2002
44. Maldonado, Jaime. Gas Metroplitano, Agosto 2003 45. Mazariegos, Carlos. Departamento de Licencias, Dirección General de
Hidrocarburos, Ministerio de Energía y Minas. Entrevista, Diciembre 2002 46. Meléndez, Lic. Enrique. Gerente General de Asociación Guatemalteca de
Expendedores de Gasolina (AGEG), 2002 47. Paz, Ing. Hugo. Departamento de Licencias, Dirección General de Hidrocarburos,
Ministerio de Energía y Minas. Entrevista el 27 de Julio de 2002 48. Poitevin, Enrique. Presidente de Asociación Guatemalteca de Expendedores de
Gasolina (AGEG), 200112002 49. Smit:h, Ing. Richard. Departamento de Transfonnación.; Dirección General de
Hidrocarburos, Ministerio de Energía y Minas. Entrevista, Diciembre 2002
75
CUADRO DE DIAGNOSTICO, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Estrategias de competitividad en el negocio de gasolineras, ante las actuales condicioDes del mercado de combustibles en el municipio de Guatemala
Síntomas Causas Pronóstico Control de Pronóstico Condiciones del mercado Consecuencias del decreto
109-97
• Generalizada baja de • Liberación de • Pérdida de Determinar cuales son las ventas en las licencias de operación participación en el nuevas estrategias gasolineras de gasolineras mercado n,ecesariaa para competir
bajo 1as·lldu a1es· • Mayor número de coodiciooes del mercado
gasolineras
• Disminución en el • Liberación en el • Disminución de las margen de ganancia margen de ganancia ganancias totales y bruta bruto por unidad peligro de cierre de
vendida empresas
• Competencia basada • Liberación de precios • Reducción de los en precios bajos de combustibles márgenes·de ganancia
• Incremento en costos • Nuevas normas legales • Disminución en la de operación de seguridad y calidad rentabilidad sobre
capital invertido
• Incremento en el • Liberación y nÚffierode facilitación de importadores y licencias de distribuidores importación. mayoristas
• Aparición de • Globalización de los competidores mercados integrados verticalmente y respaldados por grandes capitales
A
ANEXO 2
Cuestionario sobre estrategias de competitividad en el negocio de gasolineras, en el municipio de Guatemala
Propietarios de gasolinera Cuestionario # Fecha _~--=-_
Estimado entrevistodo, como estudiante de la carrera de Administración de empresas de la Universif/l;Jd Rafael Landívar, le solicito su colaboración, consistente en responder las interrogantes que a continuación se presentan. Este cuestionario tiene como fin completar la información necesaria para realizar el trabajo de investigación denominado "Las estrategias de competitividad en el negocio de gasolineras, ante las actuales condiciones del mercado de combustibles en la ciudad de Guatemala"
'. Este cuestionario tiene una duración aproximada de 20 minutos. Esta información será traJada con absoluta conjldenclalldad
PARTE 1 1. Del negocio de la gasolinera usted es, marque sólo una. Propietario
Administrador FranQuicitariol Agente
2. Tiempo de manejar la gasolinera. en años 3. ¿Qué símbolo tiene su gasolinera? 4. Su competidor más cercano basa su estrategia en servicio, precio O
calidad. Escoja uno. 5. Indique los 3 factores más importante que motivan la compra de sus 1.
clientes. Por ejemplo, precio, servicio, crédito, ubicación, otros 2. (mencione). El! es el más importante, el3 es el menos importante de 3. su selección
6. Ventas mensuales expresadas en galones
Parte 2 Indique con UDa "x". si cada UDa de las .rU'DlUioDes .i&uieDtes .e aplican a .u Fallo Verdadero
caso 7. Usted posee un contrato de exclusividad de compra con su proveedor
8. Cambiar de proveedor le representa dificultades y altos costos
9. El nivel de compra de su gasolinera representa un pequeño porcentaje del total de las ventas de su proveedor
10. A sus clientes se les hace muy fácil cambiar de gasolinera 1l. Sus clientes tienen información de precios y servicios de la competencia 12. La inversión para entrar al negocio es accesible para muchas personas o entidades,
porque no es tan alta. 13. Los actuales márgenes de ganancia desestimulan el ingreso de nuevos
competidores.
14. Existen productos que pueden sustituir los Que usted vende. 15. Los productos sustitutos son accesibles a sus clientes
B
ANEXO 2 Cont.
PARTE 3 Indique con una "x", .i cada una de las aranoaclones siguientes se aplican a su Falso
caso 16. Optimiza el uso de sus instalaciones. Aprovecha al máximo·cada metro cuadrado
de su propiedad v del • del Que dispone . 17. Practica constantemente la reducción de costos, la tiene como una política de
acción. 18. Busca sistemáticamente de proveerse al menor costo posjble de los productos
Que representan sus principales ventas. 19. Sus acciones están definitiyameote orientadas a brindar el precio más barato, o
estar entre los más baratos de su mercado. 20. Descarta aquellos clientes que atenderles represente un alto costo administrativo
o de ventas. 21. Sus acciones están orientadas a vender más unidades y ganar menos por unidad,
que a ganar más por unidad y vender menos unidades.
A su criterio, clasifique en orden de importancia, del 1 al 6 cuales Ion bu estrategial que más contribuirian al éxito de .u empresa, .uponiendo que no tuviera ninguna limitación para implementarlas. (El valor 1 para la estrategia más importante, basta llegar al 6, la
cada metro cuadrado de su
23. Practica de tiene como una de acción. 24. Busca sistemáticamente de proveerse al menor costo posible de los productos que
sus 2S. Sus están a el precio más barato, o estar entre
los más su 26. Descarta aquellos clientes que atenderles represente un alto costo administrativo o de
ventas. 27.
más a vender más UIll~¡¡aales y ganar menos por UDÍcjad, que a
vender menos unidades.
e
Verdadero
1816
ANEXO 2 Cont.
PARTE 4 Indique con una "x", si cada una de las armoadones si&Dientes se aplican a IU Falso Verdadero
talO
28. Proporciona a sus clientes un producto (combustibles y aceites) único que D.2 pueda ser igualado por la competencia
29. Proporciona a sus clientes un producto de alta calidad, superior al de la competencia.
30. La marca con la que usted vende su producto tiene una diferencia sustancial con la de sus competidores
31. Se benefician sus clientes de alguna ventaja tecnológica que usted utilice, que su competencia no posea
Proporciona usted servicios gue otros no oroporcionen tales como: 32. Crédito
33. Autoservicio 34. Sobresaliente servicio al cliente 35. Horarios 'ales 36. Servicios conexos, tienda de conveniencia, mecánica y repuestos, otros, mencione.
A su criterio, clasifique en orden de importancia, del 1 al 9 cuales IOn las estrategias que Valores del
más cODtribuiriaD al wto de.u empresa, .uponJendo que DO tuviera Dinguna limitacióD 1 a19
para implementarlas. (El valor 1 para la estrategia mú importante, hasta Uegar al 9, la menos importante. (No puede rePetir valores) 37. Proporcionar a sus clientes un producto (combustibles y aceites) único que no pueda ser
igualado por la competencia. 38. Proporcionar a sus clientes un producto de alta calidad, superior al de la competencia. 39. La marca con la que usted vende su producto tiene una diferencia sustancial con la de sus
competidores 40. Beneficiar a sus clientes de alguna ventaja tecnológica que usted utilice, que su
competencia no posea Proporcionar servicios que otros no rcionen tales como: 41. Crédito 42. Autoservicio 43. Sobresaliente servicio al cliente 44. Horarios especiales 45. Servicios conexos, tienda de conveniencia, mecánica y repuestos, otros, mencione:
D
ANEXO 2 Cont.
PARTE 5 Indique con una "x". si cada una de las afirmaciones I¡¡uientes se aplican a IU Faho
caso 46. Conscientemente ha decidido especializarse en un sector o área geográfica
'''ca de su mercado. 47. Usted ha decido especializarse en satisfacer una necesidad específica del mercado.
Por ejemplo, clientes que demandan crédito, parqueo, espacio para lavar automóvil etc.
48. Usted a decidido atender a un grupo especifico de su mercado. Por ejemplo, clientes j6venes, autobuses urbanos, empresas constructoras, entidades públicas, etc.
49. Ha decidido extender o incluir como parte del negocio otras ramas de la cadena de comercialización. por ejemplo imPOrtar .. distribuir o transportar combustibles
50. Ha decidido extender o incluir como parte del negocio, actividades relacionadas al mismo. Por ejemplo. tienda de conveniencia. taller v repuestos etc.
A su criterio, clasifique en orden de importancia, del 1 al S cuaJes IOn las estrategias que más contribuirían ~ hito de .u empreu. .uponiendo que no tuviera ninguna JimiUci6n para implementarlL (El valor 1 para la estrate¡ia más importante, huta llegar al S, la menos importante. (No puede re . valores) 51. Alta orientación a una zona áfica de su mercado 52. Alto orientación a una -'fica necesidad del mercado 53. Alta orientación a un !9 "vu específico del mercado 54. Ha decidido extender o incluir como parte del negocio otras ramas de la cadena de
comercialización. por ejemplo importar, distribuir o transportar combustibles SS. Ha decidido extender o incluir como parte del negocio, actividades relacionadas al
mismo. Por eieml>lo. tienda de conveniencia. taller y repuestos, etc.
Muchas gracias por su cooperación Le deseamos éxito en sus negocios
E
Verdadero
Valores del l al5
ANEXO 3 Cuestionario sobre estrategias de competitividad en el negocio de gasolineras, en el municipio de Guatemala
Dirección General de Hidrocarburos Fecha: ----,--,----
Estimado entrevistado, como estudiante de la carrera de Administración de empresas de la Universidad Rafael Landívar, le solicito su colaboración, consistente en responder las interrogantes que a continuación se presentan. Esta entrevista tiene como fin completar la información necesaria para realizar el trabajo de investigación denominado "Las estrategias de comercialización en el negocio de gasolineras, ante las actuales condiciones del mercado de combustibles en la ciudad de Guatemala"
Por favor anote su nombre (opcional):
Gasolinera = Estación de servicio
A. Cantidad de gasolineras activas registradas en el municipio de Guatemala
C. Número de empresas o personas con licencia de operación de estaciones de servicio
E. Número de empresas o personas que registran más de tres licencias de operación de estación de . . servicIo
F. Cantidad de galones de combustibles vendidos mensualmente, a través de estaciones de servicio en el municipio de Guatemala
G. Cantidad de licencias de importación de hidrocarburos
H. Cantidad de importadores que manejen mas del 15% del mercado
1. Incremento porcentual en el número de gasolineras en los últimos 5 afios
J. Incremento porcentual en el consumo de combustibles en gasolineras en los últimos 5 aftos
F
ANEXO 4
Entrevista sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras,
en el Municipio de Guatemala. Presidente de Asociación Guatemalteca de
Expendedores de Gasolina (AGEG).
Introducción y saludo Fecha: -----
1. ¿Cuáles son las funciones de la AGEG?
2. Explicar cuál es la condición actual del mercado de combustibles en Guatemala.
3. ¿Cuáles a su criterio, son las razones para que el mercado se encuentre en las condiciones
antes mencionadas?
4. ¿Qué efecto tuvo la liberación del mercado de combustibles, originada por el Decreto-Ley
109-97, en las gasolineras y en el mercado en general?
5. ¿Cuál es la situación actual de los negocios de gasolinera, con relación a sus ventas,
márgenes de ganancia y rentabilidad, por ejemplo?
6. ¿Qué papel juegan las compaftfas importadoras de combustible en la venta al público?
7. ¿Qué requisitos y procedimientos son necesarios para poner y manejar una gasolinera?
8. ¿Cuáles son los puntos críticos del manejo de una gasolinera ?
9. ¿Cuáles son a su criterio las estrategias más comunes utilizadas por los propietarios de
gasolineras, para poder participar en el mercado?
10. ¿Cómo ve el futuro del mercado de combustibles en Guatemala?
Agradecimiento y despedida
G
ANEXO 5
Entrevista sobre Estrategias de Competitividad en el Negocio de Gasolineras,
en el Municipio de Guatemala. Gerente General de Asociación Guatemalteca
de Expendedores de Gasolina (AGEG).
Introducción y saludo Fecha: -----
l. ¿Cuáles son las funciones de la AGEG?
2. ¿Cuál es el número de gasolineras en la República de Guatemala y en el municipio del
Guatemala, según sus registros, a diciembre de los años 1998 y 2001 ?
3. ¿Cuál ha sido el crecimiento de la demanda y la oferta de combustibles en gasolineras,
durante el periodo 199812001?
4. ¿Cuantos asociados tiene la AGEG?
5. Explicar cuál es la condición actual del mercado de combustibles en Guatemala.
6. ¿Cuáles a su criterio, son las razones para que el mercado se encuentre en las condiciones
antes mencionadas?
7. ¿Qué efecto tuvo la liberación del mercado de combustibles, originada por el Decreto-Ley
109-97, en las gasolineras y en el mercado en general?
8. ¿Cuál es la situación actual de los negocios de gasolinera, con relación a sus ventas,
márgenes de ganancia y rentabilidad, por ejemplo?
9. ¿Qué papel juegan las compaftfas importadoras de combustible en la venta al público?
10. ¿Qué requisitos y procedimientos son necesarios para poner y manejar una gasolinera?
11. ¿Cuáles son los puntos críticos del manejo de una gasolinera. ?
12. ¿Cuáles son a su criterio las estrategias más comunes utilizadas por los propietarios de
gasolineras, para poder participar en el mercado?
13. ¿Cómo ve el futuro del mercado de combustibles en Guatemala?
14. ¿Cómo ve el futuro del negocio de gasolinera en Guatemala?
Agradecimiento y despedida
H
ANEXO 6 CUADROS DE TABULACION
. ..
HOJA DE TABULACION VARIABLE: EL MERCADO IHDICo\DOAU: CMACTIIUITICA& DI ~u, COIIPIIADOIIU,. __ Dl.IIIORUO V _ alJlTIT1IToa
ItISULTAOOI III!'ULTAOOI III!IUL TAOOI
~AUo. Yl!l\DADI!IIOI TOTALI!I
INDICADOR F V F+V F Proveedor 12 85 97 12% Proveedor 36 61 97 37% Proveedor 15 82 97 15% Compradores 12 85 97 12% Compradores 3 94 97 3% Barreras 82 15 97 85% Barreras 39 58 97 40% Sustltutos 52 45 97 54% Sustitutos 046 51 97 47%
297 576 873
HOJA DE TABULACION VARIABLE: ESTRATEGIAS INDlCADOR!S: DE COSTO BAJO
"I!IULTAOOI IlIIULTADOI III!IULT ADOI
~AL_ VIII_O. TOTALe'
INDICADOR F V F+V F Optlmo uso de instalaclane! 52 45 97 54% Reduce eostos 24 73 97 25% Insumos al menor costo <42 55 97 43°~ Vender ., precio mjs bajo 27 70 97 28% Balos costoa Administrativo 55 42 91 57% Vender más menos 08n8n~ 57 40 97 59%
257 325 582
HOJA DE TABULACION VARIABLE: ESTRATEGIAS INDICADORES: DE COSTO BAJO
TOTAL PROMEOIO CLASIFICACION Optimo uso de Instalaclone 279 2.88 2 Reduce costos 261 2.69 1 Insumos al menor costo 3Qe 3.15 3 Vender al precio más bajo 294 3.03 4 Bajos costos Administrativo 516 5.32 6 Vender más menos Qananc 381 3.93 5
O O O
2037 21.00
I
TOTAL DI!
Yl!l\DAOEIIAI
V 88% 63% 85% 88% 97% 15% 60% 46% 53%
TOTAL DI!
VEItDAD4!II.U
V 46% 75% 57% 72% 43% 41%
56%
ANEXO 7 CUADROS DE TABULACION
HO.14 DE TASUL41 IUN
VARIABLE: ESTRATEGIAS Dn IItINCtACION
I único 11>"" ·......,de.n. ~
ti
IF IV
TOTAL
.c:
'-'-
&4 52
IV
~ i.32 '.S '.4
J ..
•• y IXP'ANSION HOIUZOHTAL
...... F IV F+V F IV
~----------+---~~~--~zn~----~~----~------4
,. INTItIOACION VIImCAL y IXI'ANSION HOItIZONTAL
lUlA&. le
309
~~-=~+----+----4-----~
538 .11.68
J
5 rIl ~ ~ RESUMEN DE CONSUMO DE COMBUSTIBLES Y DISTRIBUaON DE GASOLINERAS EN GUATEMALA
== == O rIl ~
C,!) ~
"O
~ .~
U = oo:9~ 0'::-; ~.~ e r-l~.s z ~~ ~ ~ = ~~" :o
.~ ... fIl
= ,Q
B O u ~
"O O e = rIl
== o U
CONSUMO ANUAL DE GASOUNAS Y DIESEL EN GUATEMALA, BARRILES 1998
CONSUMOS EN CONSUMOS PROPIOS 2,580,953
CONsuMos EN ESTACIONES DE SERVJCIO 7,953,5411
TOTALES IO,SJ.4,SOO
FUENI'E; DEPTO DE TRANSFORMACION, ooH 1 REVISTA ENERGIA Y MINAS
DISTRJBluCJON DE GASOLINERAS EN lA REPUBLlCA DE GUATEMALA
GASOLINERAS EN GUATEMALA 589
GASOLINERAS EN EL DEPARTANENTO DE GUATEMALA 216 GASOUNERAS EN EL MUNICIPIO Di GUATEMALA "'.
PoRCENTAJE DE PARTlCIPAClON EN VENTAS TOTALES/ARo 2eCII BARRILES
SHELL GUATEMALA. SA 4,471,979
TEXACOGUATEWJ..A, !NC. 3,529,245
ESSO STANDMRD on., S.A. UMITED 2,911,1198
_~.SA 2,340,115
OTR.AS 1,4811,893
LAvu~~ACOMPANIA, S.A. 300,610
TOTAL 15,042,1110
fUENTE: DEPTO. DE TRANSFORMACION, 00111 REVISTA ENERGIA Y MINAS
2001 V ARIACION 98101
3,467,363 34%
11,575,442 46%
15,042,110 0%
140 43%
253 17%
164
PAlITIClPAClON PROMEDIO PROMEDIO VENTAS DE LAS
MENSUAUBBLS MENSUAlJGLS. .. MA YORESIGLS
29.73% 372,664.9 lS,651,927 lS,65 1,927
23.46% 294,103.1 12,352,359 12,352,359
19.36% 242,6511.2 10,191,644 10,191,644
15.56% 195,015.4 1I,l9O,647 1,190,647
9.90% 124,074.4 5,211,125
2.00% 25,050.1 I,OS2,I34
100.00% 1,253,S67.5 52,649,135 46,386,576
~
PROMEDIO
MENSUAL DE LAS
.. MA YORES/GLS
11,59&,644
AN·EX09 REVISTAENERGIA y MINAS (JULIO 2002)
Guatemala: Producción de Petróleo Crudo Nacional para exportación y ·Con.umo Interno
Periodo 1GG5-2001 (BARRILES)
AIIo
C.sUno 199,5 19ge 1GG7 199a 1~G 2000
Total 3,414,614.99 5,329,676.28 7,134,029.74 9,234,131.29 8,489,145.63 7,571,160.66
Exportaelon 2,828,769.62 4,645,651.62 6,213,561.34 . 8,124,622.10 . 7,590,729.88 6,905,719.57
Consumo Interno 585,845.37 684,024.66 920,468.40 1,109,509.19 898,415.75 665,441.09
Fuente: Elaboracl~n del Departamento de Comercialización con bases a Informe. de Departamento de Desarrollo Petrolero DGH
11 Las exportaciones de la. al'la.1999 a 2001, son con base. embarques.
Guatemala: Producclon de ... Reflnlerlu Periodo de 1 ~5 a 2001 ( Mil .. de Barril .. )
~ncepto , al\o 1 IXI 5 1~ 11X11 11X14 11X19 2000
1.REFINERIA TEXPET:
GLP ee.20 81,80 81.70 euo 133.96 105.06
Gasolina Superior 550.20 540,40 52G,70 506.30 652,73 657.96
Gasolina RegUlar 639.60 566.50 617.10 474.00 545.45 613.17
Keroslna 281.70 247.60 284.40 251.70 339.80 327.78
Diesel 2,236.00 1,863.50 2,414.90 2,458.00 2,140.95 2,123.11
Bunker 1,811.60 1,866.70 1,628.00 1,689.60 2,152.44 2,118.73
TOTALES 5,Ga5.30 5,188.50 5,535.80 5,44UO f,965.33 15,945.81
2. M I N I - R E FIN E R I A B A SIC:
Asf.lto 248.00 365.20 484 .... 0 581.00 638.20 371.36
Nafta" 17.60 21.60 13.90 21.20 20.20 16.29
Kero.lna" 3.90 15,10 4.70 6.40 7.90 3.13
Diese'· 14.30 31.70 61.10 73.90 77.50 55.82
GH 011 de Vaclo· 10.10 13.70 16.20 18.20 20.60 18.07
TOTALES 2G3.9O 437.30 S80.3O 700.70 764.40 464.67
• No Comerclale.
Fuentes: Departamento de Tranafonnaclón y Olatrlbuclón • OGH
Guatemala: Con.umo de Petroleo y Productoa Petlolero.
Periodo 11X15-2001 (mil .. de barrll .. )+B12
I Concepto, al\o 1.~ 1.1X14 1.GIXI 2.000
GLP 1718.20 1772.30 1,665.90 2133.90 2336.49 2363.59 Gasolln. Aviación 33.70 38.20 22,00 32.30 21.60 17.00
Gasolina Superior 2,295.20 2,547.90 2,895.80 2,937.20 3,823.20 3,852.89
Gasolina Regular 1,871.00 1,898.30 2,149.00 1,813.50 2175.29 2,541.32
Keroelna 674.40 736.70 737.10 768.60 761.37 767.30
Diesel 6,115.70 5599.90 5,768.60 5,783.80 6643.64 7,523.36
Bunker 3,281.60 3,328.10 3071.30 4,331.30 . 4,984.06 4,998.78
Asfalto 267.90 347.80 470.20 506.60 n1.2O 821.90
Crudo Nacional 585.85 684.02 920.47 1,109.51 698.42 665.44
TOTALES: 16,843.55 16,953.22 17,700.37 19,416.71 22,415.27 23,551.58
Fuentea: Departamento de Tran.formaclón de la DGH L
2001
7,695,35~
7,104,5ge
590,75E
2001
Q9.50
660.96
590.08
269.19
2,013.79
1,985.89
15,619.41
371.75
13.26
5.16
47.56
7.65
433.39
2,001
2,248.26
17.31
4,307.61
2,655.17
733.50
8,080.03
5.919.56
111.51
590.76
24,663.71
ANEXO 10
GLOSARIO
ABANDERAR Ténnino utilizado para describir la acción de ponerle un símbolo o marca de una
compañía importadora de combustibles a una estación de servicio.
BANDE~ BLANCA. Se utiliza para referirse a las estaciones de servicio que no utilizan la
marca de ninguna de las compañías importadoras más conocidas, como 10 son Esso, Shell,
Texaco y Copensa.
BARRIL: Se refiere al Barril Americano que equivale a 42 Galones Americanos.
COMPAÑIA IMPORTADORA DE COMBUSTIBLES: Empresa que importa productos
derivados del petróleo y los revende al por mayor en la industria, a través de estaciones de
servicio o distribuidores.
ESTACIÓN DE SERVICIO. Véase Gasolinera
ESTACIONES DE SERVICIO EN VIGENCIA: Entiéndase por aquellas licencias que están
registradas. vigentes y operando. También existen licencias que están registradas pero que están
vencidas o en diversos trámites, estas últimas no fueron tomadas en cuenta para el estudio.
EXPENDEDOR. Véase Propietario.
GALON: Se refiere al Galón Americano.
GASOLINERA INDEPENDIENTE. Se define así a aquellas gasolineras que generalmente no
tiene un contrato de exclusividad de suministro con ningún proveedor. También se les llama así a
las gasolineras de BANDERA BLANCA.
M