RELACION DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO Planeamiento Estratgico

Implantacin de la Estrategia

Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada, pues esta condenada al fracaso. Una empresa, acode a sus fortalezas y debilidades, debe establecer sus objetivos y conocer las acciones que tomara para alcanzarla. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no sabramos como organizar a nuestro personal o conocer sobre los recurso disponibles, causas probables por la que no tendramos tener oportunidad de lograr nuestros objetivos; asimismo debe existir un proceso de identificacin de oportunidades y amenazas del entorno de nuestra empresa para determinar la estrategia a seguir, lo cual no nos va a indicar como se van a lograr nuestros objetivos pero si el camino que se tiene que recorrer. Al desarrollar una adecuada estrategia lograra hacerse competitivo, saber manejar eficientemente los recursos escasos en materia de costos, calidad, atencin al cliente y poder proyectarse al futuro.

QU TIPO DE ESTRATEGIA DEBE FORMULAR E IMPLANTAR PARA LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA?

Las estrategias son las acciones, va decisiones, por las cuales la empresa desarrollar actividades al interior y exterior de la misma para alcanzar las metas, objetivos y lgicamente la visin de futuro. Para que tenga xito, la

Declaracin de visin,

misin y objetivos.

Formulacin de estrategias

Administracin de la

estrategia

Control Estratgico

estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa. Para analizar el medio donde opera debe evaluar el riesgo de que ingresen nuevos competidores, la rivalidad con y entre competidores, el poder de los compradores, el poder de los proveedores y el posible ingreso de productos sustituidos. Luego de evaluar el medio, se tendr una idea mas clara de cual debe ser la estrategia que se deber tomar y as formar la ventaja competitiva. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupar por tener calidad superior, eficiencia superior, innovacin superior o superior capacidad de satisfaccin al cliente. Estos cuatro factores se conocen como bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva.

FACTORES GENERICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA

Lo esencial, es poder mantener en el tiempo una ventaja competitiva, puesto que el posicionamiento de una empresa depender de la sostenibilidad de sta, la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser elegida por usted. Por tales razones, le recomendamos analizar los diferentes tipos de estrategias que usted podr implantar en una empresa segn criterio y conveniencia.

CALIDAD

SUPERIOR

ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACIN

VENTAJA COMPETITVA

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

EN COSTOS

INNOVACIN

SUPERIOR

EFECTIVIDAD

SUPERIOR

SUPERIOR

CAPACIDAD DE

ATENCIN AL

CLIENTE

1. ESTRATEGIAS GENRICAS: Se conocen con este nombre porque cualquier negocio puede implantarlas sin importar su rubro o su ansia de lucro. La informacin de este tipo de estrategias depende alcanzar y desarrollar ventajas competitivas que permitan superar a la competencia y as obtener mayores utilidades en el sector donde se desenvuelve:

LIDERAZGO EN COSTOS: Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a menores costos que ellos. Por lo cual, el alcanzar un bajo nivel de costos les permitir vender sus productos a menor precio, lo que facilitara el aumento en el volumen de sus ventas y de sus utilidades con respecto a las del promedio del sector y as podr resistir o hasta superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo en costos una empresa debe realizar actividades basadas en el control de todo aquello que implique costo y en la decisin de definir la cadena productiva en bsqueda de la eficiencia, si es necesario En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan por ser poco diferenciados y dirigidos indistintamente al mercado, el cual presenta una segmentacin mnima, es decir, se ofrece lo mismo para todos los consumidores.

DIFERENCIACIN: Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente. Para lograr una percepcin diferente y agradables en los consumidores y que genere una clientela leal, se deber desarrollar productos o servicios que posean los atributos necesarios para que stos sean considerados como exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir todas las exigencias de dichos consumidores o de un grupo de ellos. Las exigencias de los consumidores pueden ser mejoras en el producto mismo, en la atencin y trato hacia ellos, en los lugares donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra o entrega, en el tipo de publicidad y en otras caractersticas que deben ser investigadas y estudiadas por usted. Por productos diferentes y exclusivos es que los clientes estarn dispuestos a pagar un precio superior, ya que sus necesidades, con la adquisicin de estos, sern satisfechas. En la estrategia de diferenciacin, hay una mxima segmentacin, es decir, un producto diferente para cada tipo de cliente altamente segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia generalmente satisfacen necesidades no solo de uso sino de status, poder, imagen, logro y autorrealizacin.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN (CONCENTRANCION): Se basa en dirigir su atencin en las necesidades de un grupo de clientes limitado (un nicho). Este nicho puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Por ejemplo, si un canillita vende peridicos solo en San Isidro, su nicho ha sido definido geogrficamente. Si un mendigo escoge solo personas adineradas en autos lujosos, se esta basando en el tipo de cliente. Finalmente, un caso de definicin por lnea de productos es restaurante de comida vegetariana.

Liderazgo en costos

Diferenciacin Concentracin

Diferenciacin del Producto

Mnima Mxima Mxima y mnima

Segmentacin del mercado

Mnima Mxima Mxima

Habilidades distintivas

Produccin y administracin de materiales

Investigacin y desarrollo, ventas y marketing

Cualquier habilidad

2. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS: Son las estrategias que se disean de acuerdo a situaciones particulares de cada empresa. Las estrategias especificas son las siguientes:

ESTRATEGIA DE REDEFINICIN DEL NEGOCIO: Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por el publico que atiende, por el producto o servicio que brinda, etc. La mayora de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una empresa que confecciona zapatos, o una empresa que brinda asesora empresarial. Si embargo, el empresario al analizar la situacin de su empresa, puede redefinir la funcin de su negocio. Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien, con los costos, ventas, etc.: pueden redefinir su negocio y dedicarse al negocio de la confeccin de correas, carteras o dedicarse al servicio de renovacin de calzado. Lo nico que se necesita es una buena dosis de creatividad.

ESTRATEGIA DE RECOMBINACION DE NEGOCIO: Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos a uno solo, donde todos los productos y servicios que brinda una empresa estn estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa

confecciona ropa de algodn como polos, buzos, medias: puede mas bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas cmodo que vender cada producto por separado y de esta manera podra incrementar las ventas. ESTRATEGIA DE REUBICACIN MEDULAR: Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la empresa. La empresa puede cambiar la importancia de sus operaciones de muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a enfocar su produccin en galletas dulces y saladas. Tambin se pueden cambiar las funciones del rea mas importante de la empresa, en vez de enfocarse en produccin o en las finanzas, cambiar su enfoque a las ventas. O la empresa puede reorientarse hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto nico que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa que solo produce una amplia gama de artculos de tocador.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos disponibles para posicionarlas en el mercado frente a la competencia y a la mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar relacin directa con el nivel de atractivo del sector industrial.

ESTRATEGIA DEFENSIVA: Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender mantener este liderazgo frente a posibles competidores. La mayora de empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras y no tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no hacen cambios en tecnologa dentro de la organizacin o mtodos de operacin. Ms bien, tratan de mantener los procesos de fabricacin y aumentar su eficiencia. Las empresas que utilizan una estrategia defensiva estn concentradas en sus productos o servicios. La innovacin que podran utilizar estas empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer cambios en el precio, disear alguna oferta, disear un servicio al consumidor, todo con la finalidad de mantener su liderazgo.

ESTRATEGIA OFENSIVA: Son estrategias diseadas para empresas que constantemente estn buscando oportunidades en el mercado y estn alertas a las tendencias del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco eficientes debido a que constantemente estn adaptndose a las tendencias del mercado; no logran a obtener el mximo beneficio en las operaciones

que realizan. La posicin de estas empresas es localizarse en el ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado la parte interna. Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aqu entra a tallar la plana jerrquica (accionistas, gerentes) porque influye su capacidad de afrontar los cambios. La plantacin en esta clase de empresas es afrontar los problemas conforme vayan apareciendo. Aqu el desempeo no se mide comparndolo con los resultados de la competencia. ESTRATEGIA ANALTICA: Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno estable y otro inestable. El mercado estable es el que la empresa ya conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas oportunidades de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo mercado es innovadora. Las empresas que tienen una estrategia analtica, adoptan un sistema administrativo en el que tratan de equilibrar la estabilidad y flexibilidad en la empresa. Las reas que tienen mayor importancia son Marketing y Produccin.

ESTRATEGIA REACTIVA: A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a los hechos y hacer planes a largo plazo, la empresa reactiva responde con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y recin crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los cambios y la incertidumbre que presenta el entorno de la empresa; le es muy difcil dar una respuesta rpida con buenos resultados. La estrategia reactiva se aplica a corto plazo, debido al rpido cambio de su entorno y a no poner acciones adecuadas para mejorar la situacin de sta.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O DE EXPANSION: Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es crecer y convertir a sus organizaciones en corporaciones que manejen diversos negocios y que atiendan un mercado objetivo mayor en nmero que el de los competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial, usted podr integrar a su empresa nuevos procesos, productos y tcnicas que le permitan aumentar su tamao de comercializacin de pblico atendido. Aqu le presentamos algunas alternativas estrategias.

CRECIMIENTO INTENSIVO:

PENETRACIN DE MERCADO: Aumentar la participacin de la empresa en los mismos mercados en los que se ya se operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la presentacin en el caso de venta de leche en paquetes de 6 unidades, as se vende mayor cantidad del mismo producto en el mismo mercado).

DESARROLLO DE MERCADOS: Es buscar nuevos usos para el producto para que capten nuevos mercados (clientes). Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de sodio se puede usar como talco desodorante, entonces vamos a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue siendo el mismo producto, pero para un nuevo mercado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos al mismo mercado. Somos fabricantes de jabn y lanzamos un nuevo jabn en polvo.

DIVERSIFICACIN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.

CRECIMIENTO INTEGRATIVO:

INTEGRACIN HACIA ATRS: Significa que una empresa produce sus propios insumos. Por ejemplo: una granja de pollos decide abrir su propia fbrica de alimento balanceado para pollos. De esta manera, economizara costos y tendra un mejor control de calidad. Asimismo, con la integracin hacia atrs, a disminuido el poder de negociacin de su principal proveedor.

INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa emplea su propia produccin. Por ejemplo, la granja de pollos decide abrir una cadena de pollera EL POLLO. De esta manera, dispone de toda su produccin.

INTEGRACIN HORIZONTAL: Se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la finalidad de complementar o de alcanzar economas de escala. Por ejemplo: la pollera EL POLLO de los ejemplos anteriores decide asociarse con la pollera mas antigua de la ciudad LA GALLINA. Con esto, EL POLLO se beneficiara con del prestigio y experiencia que tiene el mercado; y LA GALLINA, se beneficiara con menores costos que le ofrece EL POLLO. El nuevo nombre de la cadena de polleras es LA GALLINA Y EL POLLO.

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN: Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas operaciones.

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA O RELACIONADA: Cuando la diversificacin esta relacionada con algunas ventajas del negocio medular, varios negocios distintos pueden compartir las mismas reas o funciones. Ejemplo: una organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otra de juguetes para nios. A simple vista las empresas no tienen nada en comn. Sin embargo ambas emplean la misma distribucin y fuerza de ventas. Al usar la misma rea de la cadena de valor, esta aplicando la diversificacin concntrica.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL: Una misma organizacin ingresa a otro negocio paralelo. Ejemplo: Una empresa fabricante de cerveza decide empezar en la fabricacin de juguetes para nios.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA O NO RELACIONADA: Cuando la diversificacin no tiene nada que ver con el negocio central. Ejemplo: una empresa exportadora de pescado decide abrir una fbrica de muebles, y decide que cada una contara con reas independientes. Ambas pertenecen a los mismos dueos pero no tienen ningn proceso en comn entre si

PENETRACIN DE MERCADO

Mas ventas en mercados actuales para productos actuales.

DESARROLLO DE MARCADO

Introducir productos actuales en mercados nuevos.

DESARROLLO DE

PRODUCTOS

Mejora de l producto actual o productos nuevos para mercados actuales.

VERSIFICACION

Productos actuales y nuevos en nuevos mercados.

INTEGRACIN HACIA

ATRAS

Comprar empresas proveedoras o tener mayor control sobre las fuentes de abastecimiento.

INTEGRACIN HACIA

ADELANTE

Comprar distribuidores o convertirse en distribuidor, tener mayor control de sistemas de distribucin.

INTEGRACIN HORIZONTAL

Comprara o asociarse con competidores o tener mayor control sobre la competencia.

DIVERSIFICACIN

CONCENTRICA

Productos nuevos de semejanza tecnolgica con productos actuales para clientes actuales o nuevos.

DIVERSIFICACIN

HORIZONTAL

Productos nuevos que los clientes actuales podrn interesarse aunque no tengan relacin con productos actuales.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA

Productos nuevos sin relacin con tecnologa, productos o mercados pueden ser para clientes nuevos

CRECIMIENTO INTENSIVO

CRECIMIENTO INTEGRATIVO

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

EXISTEN NIVELES PARA LA GENERACIN Y APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS EN UNA EMPRESA? Segn sus alcances y objetivos, hay 3 niveles de estrategias en la organizacin. (1) (2) (3) (1) ESTRATEGIA CORPORATIVA (2) ESTRATEGIA DE UEN (3) ESTRATEGIA FUNCIONAL

5. ESTRATEGIA FUNCIONAL Busca elevar los estndares de las operaciones como la de fabricacin, marketing, administracin y materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos. El objetivo es lograr una eficiencia superior, calidad superior, innovacin superior y/o capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. A continuacin se vera de que manera se puede alcanzar cada una de estas variables con xito. EFICIENCIA SUPERIOR: Al ampliar la escala de produccin los costos fijos y por ende lo unitarios por productos se reducen al distribuirse stos entre un mayor numero de

CORPORACION

UNIDAD ESTRATEGICA

DE NEGOCIOS

OPERACIONES MARKETING CONTABILIDAD ADMINISTRACION

UNIDAD ESTRATEGICA DE

NEGOCIOS

UNIDAD ESTRATEGICA DE

NEGOCIOS

unidades producidas. Los efectos del aprendizaje se reflejan en el ahorro en costos que resultan de aprender en el trabajo, es decir, elevar la productividad de mano de obra. La curva de la experiencia genera reducciones de costos unitarios de un producto a lo largo de su vida. Para lograr mayor eficiencia a travs de una fabricacin flexible o reducida se requiere producir poca variedad de productos en grandes cantidades. La estrategia de administracin de materiales JAT (justo a tiempo) tiene por objetivo administrar todos los materiales y recursos en el momento exacto en el que se requieren, de esta manera se reducen costos de inventarios y de oportunidad. Asimismo, la estrategia de Investigacin y desarrollo busca mejorar la eficiencia al disear productos fciles de producir, o al hacer innovacin en los procesos. En cuanto al personal, la estrategia a emplear debe buscar el aumento de la productividad de los trabajadores, esto se puede dar mediante la capacitacin del empleado para desarrollar habilidades especiales que busquen la eficiencia. CALIDAD SUPERIOR: Es crucial la Administracin de la Calidad Total (ACT). Este concepto busca la calidad en todas las actividades de la empresa. La tareas principales que s e deben realizar son: generar el compromiso de la organizacin con la excelencia, es decir, concentrarse en el cliente, medir la capacidad, establecer metas y crear incentivos, solicitar informacin a los empleados para recibir sugerencias y retroalimentarlos en los procesos, identificar defectos y encontrar su origen, mejorar las relaciones con el proveedor, innovar con diseos de facial fabricacin y eliminar las barreras entre funciones en bsqueda de la integracin entre reas. INNOVACIN SUPERIOR: Para Alcanzar la innovacin se debe generara habilidades en la investigacin de nuevos productos y/o procesos, integrar las actividades de integracin y desarrollo con las de marketing, integrar las actividades de fabricacin e investigacin y desarrollo, reducir el tiempo de lanzamiento al mercado y tener una buena administracin de proyectos desde la concepcin de la idea hasta la produccin final.

6. ESTRATEGIA DIVISIONAL (A NIVEL DE UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS):

Busca lograr una ventaja competitiva que les permita superar a la competencia y tener mayores utilidades. En este caso se puede aplicar cualquiera de las estrategias genricas mencionadas anteriormente.

7. ESTRATEGIA CORPORATIVA: Son las estrategias que agregan valor a una corporacin, es decir, que permiten que la compaa ofrezca mas valor a un costo menor o en una forma que haga posible la diferenciacin y el precio mayor. Las alternativas de estrategias corporativas son las (vertical u horizontal) y la diversificacin.

UNA ESTRATEGIA ADECUADA PERMITE CRECER Y DESARROLLARSE EN EL MERCADO EXITOSAMENTE

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS APLICABLES A UNA MEDIANA Y PEQUEA EMPRESA

Tradicionalmente la mediana y pequea empresa desarrolla su actividad productiva orientndola a un mercado bajo el criterio de prueba y el error. Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de comercializacin, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector. Ahora tenemos elevados estndares de competitividad que pueden determinar el xito o fracaso de cualquier empresa. Es una nueva fuerza de competitividad global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir una nueva mentalidad para entrar en la etapa de transicin a la globalizacin y a la competencia total donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o beneficios para las industrias por parte del gobierno. Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores extranjeros y nacionales que surgen todos los das, esto nos obliga a ser mas competitivos, lo cual no es nada fcil. La competitividad se determina con una mentalidad a largo plazo y la intensidad de esta depende de los competidores existentes como quinto elemento. Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de anlisis del entorno y proyeccin competitiva son:

El poder de negociacin de los proveedores.

El poder de negociacin de los competidores.

La amenaza de nuevos competidores.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.

La rivalidad en l a industria (competidores actuales) Segn Porter, el anlisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la empresa y determinar la estrategia para encontrar la mejor posicin en el campo competitivo y contar con los medios (alternativos) ante los competidores actuales y potenciales.

No todas las fuerzas sern de igual importancia, y los factores particulares que son importantes podrn diferir. Cada sector es nico y tiene su propia estructura.

PODER DE

NEGOCIACION DE

LOS

PROVEEDORES

PODER DE

NEGOCIACION DE

LOS CLIENTES

AMENAZA DE

COMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD

EXISTENTE EN EL

SECTOR

AMENAZA DE

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

*Tamao del mercado. *Participacin en el mercado. *Precios y calidad respecto a mi produccin *Poltica de ventas (contado vs. Crdito). *Diferenciacin o liderazgo en costos. *Servicios complementarios a la venta. *Inversin en publicidad. *Apalancamiento financiero y operativo(barrera de salida). *Alianzas estratgicas. *Experiencia. *Capacitacin de diversificacin.

*Analizar mi volumen de produccin respecto al promedio (barreras de ingreso). *Proyectar variables de diferenciacin o reduccin de costos. *Analizar la capacidad de diversificacin. *Evaluar el grado de posicionamiento de mi marca y mis productos / servicios. *Evaluar y enfocar nuestros servicios a un mercado altamente segmentado. *Inversin en publicidad, capacidad instalada, investigacin & desarrollo y tecnologa.

*Edad, sexo y estrato. *Volumen de compras. *Ingresos promedio. *Hbitos del consumidor. *Si vendo insumos o bienes intermedios, analizar capacidad de integracin hacia atrs *Sensibilidad al precio. *Conocimiento referente al mercado. *tica y valores.

*Cantidad de proveedores *volumen de produccin. *Calidad de los insumos. *Precios de los insumos. *Tiempos de entrega. *Capacidad de respuesta *Insumos sustitutos. *Posibilidad de incursin en mi negocio. *Posibilidad de incursionar yo en su negocio. *Disposicin a participar en mis decisiones.

*Caracterstica en relacin a mi producto. *Calidad y precio en relacin a mi producto. *Disponibilidad de nuestro cliente a sustituir bienes. *Cobertura y compatibilidad de mercados.

5.1.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el xito de una empresa. Se debe actuar entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la competencia, que se presenta ofreciendo un numero de opciones que puedan producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa. Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y buscar ventajas competitivas, modernizando productos y procesos, esto es, producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en cuenta adems que el consumidor se ha vuelto mas consciente sobre los precios, porque tiene mas opciones en el mercado. El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversin debido a que el comprador demanda servicios costosos. Usted debe diversificar su cartera de clientes a fin de disminuir el poder de negociacin de ellos frente a usted. Es sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su mercado y no a la inversa. 5.2.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Dentro de una operacin efectiva para mercado agresivo la produccin debe ser eficiente, para esto se requiere contar con plantas directamente manejadas con procedimientos novedosos, reduccin de desperdicios y la aplicacin de tecnologas de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos. El poder de los proveedores se determina sobre el valor creado para los compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo tienen unos cuantos en la industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor. El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas e insumos. El comprador puede ejercer sobre el proveedor si compra en grandes volmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el vendedor. En este punto es importante que usted agregue a su anlisis la capacidad de disminuir su dependencia a un solo proveedor, diversificar sus necesidades de insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la posibilidad de integrarse hacia atrs en la cadena productiva, es decir, producir su propia materia prima. Esto potenciara su capacidad de negociacin. 5.3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan cubrir las necesidades del consumidor ante el aumento de la demanda y la guerra de precios. La amenaza de los sustitutos se determina de acuerdo al grado en el que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades. El reto esta en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor rentabilidad, as los compradores tendrn opcin para encontrar sustitutos a

los que ofrecen los proveedores tradicionales. Es importante que usted permanentemente analice estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o cambiar las especificaciones de sus productos, evitando as el peligro de sustitucin. 5.4.- LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES La diferencia de este tipo de anlisis esta en su perfil de proyeccin. En el capitulo anterior aprendimos a estudiar a nuestros competidores, ahora Poter nos exige proyectarnos y vislumbrar quienes podran convertirse en competidores y as poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar esa competencia futura. Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas empresas que probablemente no produzcan lo mismos que usted, sin embargo estudie cuanto les costara cambiar de procesos y empezar a producir lo que usted produce. En segundo lugar este anlisis le servir para que usted adopte la posicin de un observador permanente y acucioso de nuevas oportunidades de inversin y convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto facilitara su capacidad de diversificar sus lneas productivas, lo cual disminuir sus riesgos de inversin y a la vez fortalecer su capacidad de negociacin frente a terceros. 5.5.- COMPETIDORES ACTUALES Este anlisis es similar al repaso en los captulos precedentes, evala las condiciones de ellos frente a usted en relacin directa al mercado comn al que ambos se dirigen. Pretende inferir las decisiones de los competidores y anteponerles, por parte de usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese pblico que tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia. Adelantndonos al Tomo Segundo, usted deber definir procedimientos efectivos en el manejo de sus recursos, lo cual le permitir reducir sus costos y poner los menores precios en el mercado y a la vez dotar a sus productos de caractersticas que le permitan diferenciarse del resto y los hagan nicos en el mercado o por lo menos lo suficientemente diferentes del resto como para que el cliente opte por los suyos. Este modelo dinmico del anlisis del entorno nos facilita monitorear sus elementos actuales y futuros, nos permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro proceso de planeamiento estratgico. Usted no debe pensar solo en sus actuales competidores sino que debe proyectarse a los que vendrn. Debe proyectarse a los posibles productos sustitutos a los que usted produce y definir estrategias para contrarrestarlos. Debe analizar el poder de negociacin de sus clientes, disminuirlo y diversificarse. En resumen este modelo le permitir posicionar a su mediana o pequea empresa en escenarios mucho ms competitivos y dinmicos, que es lo exige el mercado de hoy en da.