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LAS 10 ESTRATEGIAS DE SHACKLETON EN

SU GRAN EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA

Verónica Abadía, Sheyla Alcolea, Jonathan Apolinario, Cecilia Apunte, Jessica Ara, Ángeles Cepero, Jorge Cester, Milagros Chico, Vega Pinilla, Olga Polo, Irene Solana, Ana Tiestos.

LECCIONES DE LIDERAZGO

Una de las más grandesHistorias de supervivenciaDe todos los tiempos y uno de los más extraordinariosEjemplos de liderazgo,Ahora traducido a un Conjunto de poderosasEstrategias dirigidas a losLíderes del mundo.

ISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1

Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.

“Los líderes al límite deben mantener en equilibrio entre sus propias necesidades y las del grupo, además de concentrarse en atraer a toda la organización para lograr canalizar la ansiedad global y asegurar que la expedición mantenga el impulso y el foco.”

ISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1

Se debe canalizar la energía hacia 2 metas:

Ser conscientes del último destino, el objetivo estratégico a largo plazo.

Focalizar los recursos de la organización en tareas críticas a corto plazo, ya que generan impulso y aseguran la supervivencia.

Shackleton vio desaparecer junto con el Endurance su sueño de atravesar la Antártida. Tras este difícil momento de desafío personal, supo cambiar su meta a largo plazo por una nueva: devolver con vida a todos los expedicionarios.

“Un hombre debe de saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente”

VISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1

Mal ejemplo:

En contraposición, Vilhjamur Stefansson, capitán del Karluk, es un mal ejemplo de liderazgo, en situaciones similares, este no supo comprender la diferencia entre las acciones individuales y la motivación del equipo. 5 semanas después de que el hielo se cerrara, Stefansson marchó en una expedición personal para cazar un caribú (extinguidos en la región). No fue visto hasta tiempo después de improviso. Stefansson hizo un buen trabajo focalizando la ansiedad, pero sólo la suya.

SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONALESTRATEGIA 2

En este apartado resaltaremos varias técnicas para movilizar las energías dadas en el capitulo anterior.

PRONUNCIAR EL DISCURSO OPORTUNO

El poder que tiene las palabras oportunas en situaciones límites son muy importante.

Un ejemplo personal lo podríamos ver cuando el barco se rompió por la presión del hielo. Shakelton con serenidad y tranquilidad dijo a la tripulación que la situación era difícil y dura, pero con esfuerzo, trabajo en equipo y cooperación iban a salir todos sanos y salvo.


UTILIZAR SÍMBOLOS VIVOS.

Shakelton fue muy dramático durante toda la expedición. Una habilidad a utilizar importante era el comportamiento simbólico. ejemplo: Greenstreet estropeo la hélice del barco, por lo que Shakelton, en vez de enfadarse con él, lo que hizo fue ayudarle arreglarla.

Al terminar, reunió a todo el grupo y dijo "todos cometemos errores, hay que solucionarlos y seguir hacia adelante"

Además, también actuó de forma simbólica cuando comento a la tripulación que si querían llegar a la costa, tenían que tirar por la borda cualquier objeto que no sea necesario en la supervivencia física siendo este el primero en tirar todos sus objetos personales.


MANTENER VISIBLE EL LIDERAZGO

Shackleton sabía que tenia que demostrar con actos y palabras que el era un líder.

Unos de los ejemplos más claros lo podemos ver cuando viajaban en los botes desde el campamento "patience" hacía isla Elefante. Era una de las situaciones más extremas que habían pasado en toda la aventura. habían bajado 15 grados más, había un viento descomunal, grandes olas, llovía.


Las orcas rodeaban los botes generando pánico a la tripulación por si volcaban los botes.

Cuando la situación no podía ser más extrema, Shackelton se levanto y se puso de pie dando a ver quien era el líder.

Además, al ver que uno de sus marineros había perdido sus manoplas este se las quito y se las dio dando a ver que con el se sentían seguros y que no iba a pasarles nada.

OPTIMISMO Y REALIDADESTRATEGIA 3

Es de gran importancia ser optimista ante los momentos más difíciles que se te pueden presentar en la vida.

no se posee solo por nacimiento sino que se puede desarrollar si el individuo está dispuesto a mantener un dialogo interior, inconsciente consigo mismo.

Sus conclusiones fueron que las personas optimistas actúan mejor que las pesimistas y que son los optimistas los que poseen un alto índice de éxitos.

“tienes que ser condenadamente optimista”


Según este autor, explica que este modelo, ACCDE, es el más adecuado que el enviar modelos positivos.

Adversidad: identificar la adversidad que nos hemos encontrado.

Creencias: observar nuestras creencias y pensamientos que provienen de la adversidad, cómo lo interpretamos.

Consecuencias: reconocer las consecuencias que tiene nuestro pensamiento (ej: me siento desanimado)

-Debate: debatir el pensamiento negativo con un argumento sólido basado en la evidencia. (ej: en otras situaciones parecidas he podido darle solución).

Energía: Generar la energía y los sentimientos necesarios para sobreponerse a la adversidad. (ej: me siento más relajado y confiado, así que solucionare el problema y terminare mi tarea).


CONSTRUYA EL “COEFICIENTE DE OPTIMISMO DEL EQUIPO IDEAL”.

Coeficiente de optimismo: “es la proporción entre los miembros optimistas y pesimistas del grupo y que resulta esencial para llevar a cabo empresas arduas”.

SEPA CÓMO REFORMULAR UNA SITUACION DIFICIL.

Los líderes eficaces, son capaces de mirar a la adversidad y ver oportunidad, aunque los demás sólo sean capaces de ver el peligro.

El concepto de reformulación no consiste en decir que todo va bien. El proceso tiene tres etapas: la primera consiste en tomar una situación difícil y prever todos los posibles resultados, tanto positivos como negativos. El segundo paso es focalizarse en una forma positiva de pensar que sea coherente con la realidad de la situación. Este enfoque positivo puede que no sea el resultado más probable en el sentido estadístico, pero tiene que ser un panorama imaginable. Este enfoque positivo, por último, debe mantenerse, pese a la resistencia ajena a aceptarlo y el cinismo de otros.

AFÉRRESE A LA REALIDAD.

RESISTENCIAESTRATEGIA 4

ENCUENTRE SALIDA PARA SUS SENTIMIENTOS: Shackleton fue capaz de mantener la moral y la salud psicológica del grupo, a la vez que lo hacia con la suya propia, escribiendo un diario. La capacidad de descubrir sus sentimientos le sirvió ante una experiencia dolorosa.DEJESE DE CULPAS: en la historia de Yames y Simpson, si ambos no hubieran tenido fuerza de resistencia y Yames hubiese estado influenciado por la culpa y no por el afán de supervivencia, ninguno de los dos, habría sobrevivido.

RESISTENCIA

ESTRATEGIA 4CUIDESE DE SI MISMO Y DE LOS DEMÁS:se requiere que los individuos superen todos los desafíos emocionales y físicos y Shackleton lo alcanzo, gracias al deseo de continuar (resistencia), teniendo contentos a sus hombres a pesar de las adversidades. Si no hubiese existido un líder, la exploración no habría funcionado, ya que puso su salud por delante y cuido a los demás, tuvo autocontrol y falta de autocompasión.

CUIDADO CON LA FIEBRE DE CIMA: hay que tener cuidado con la fiebre de la cima, es decir, que se centre solo en llegar a la cima y no ver donde están las limitaciones de nuestra resistencia, tanto si son psicológicas como físicas, ya que existe la tendencia a ignorar todo lo que no es la meta. Por ello, muchas expediciones fracasan.

RESISTENCIAESTRATEGIA 4

LECCIONES PARA LÍDER

Los líderes eficaces son los que tienen altos niveles de energía y capacidad de resistencia. Shackleton supero sus dificultades físicas, armándose de valor y resistiendo. La muerte temprana del líder puede hacer que trabajadores se replanten valores. Los líderes en situación de límite deben de demostrar preocupación por los demás y vigilar la salud tanto de los demás como al suya propia.Los líderes han de ser conscientes y protegerse de posibles amenazas para mantener el sentido de la perspectiva,… interviniendo si es necesario en la propagación de recesos periódicos del grupo, así como intervenir con algo totalmente diferente.Hay que evitar los posible errores, por ello, los lideres que solo piensan en la culpa agravan los problemas.Los temores de Shackleton sugieren las formas en la que los líderes en otras circunstancias pueden encontrar salidas a su propia ansiedad: hablar con amigos, escribir un diario, escribir cartas a casa, visitar a un consejero o entrenador.

EL MENSAJE DE GRUPO ESTRATEGÍA 5

Es importante reforzar constantemente el mensaje de grupo.

Establecer una identidad compartida

Es muy importante recalcar la identidad común.

Mantener los lazos de la comunicación.

La necesidad de una comunicación fluida es fundamental para mantener la sensación de la unidad del equipo.

Mantener a todo el personal informado, involucrado y pensando en soluciones para los demás.

Reforzar el espíritu de grupo y estimular la iniciativa personal de los demás. Mantener la moral del grupo, y recibir ideas para que contribuyan a la supervivencia del grupo.

Tener en cuenta el talento de todos y saber manejar los problemas del rendimiento.

VALORES CLAVE DE EQUIPOESTRATEGIA 6

Minimizar diferencia de estatus:

Reparto igualitario de los recursos

Ningún tipo de privilegio

Resultados:

Máximo esfuerzo de todos sus miembro

Ausencia de resentimientos.

Cortesía y respeto mutuo.ResultadosBuen climaCreación de vínculos afectivos.

CONFLICTO ESTRATEGIA 7

Atraer a los disidentesAunque es habitual en situaciones de liderazgos difíciles, dejar a un lado a las personas conflictivas, puede ser una actitud comprensible, pero no correcta ya que esto solo deja más espacio para futuros problemas, y por otra parte rechazar a los disidentes va en detrimento del grupo, una respuesta más productiva es hacer lo contrario.Sea proactivo para mantener cerca a los alborotadores.Encuentre formas de involucrar a estas personas en el proceso de toma de decisiones.Trate a todo el personal, incluso a los disidentes, con respeto, aun cuando haya antagonismos.Ponga límites y deje claro que esto funciona en ambas direcciones. No pueden tolerarse conductas inadecuadas, amenazadoras o groseras.Evite la tentación de denigrar a los descontentos y guárdese las opiniones sobrelas personas para usted y sus consejeros más próximos.


Manejar el enfado en pequeñas dosisEl conflicto es algo que esta en todas las organizaciones, el desafío no esta en eliminar los conflictos, sino en manejarlos de forma productiva para reforzar, los lazos entre los miembros del grupo.El conflicto, la ira, los sentimientos negativos necesitan manejarse directamente y en pequeñas dosis porque:Si el conflicto no se manifiesta, quiere decir que los problemas no se afrontan.El conflicto no expresado aflora de otras formas.El conflicto soterrado y no resuelto puede subir de tono y descontrolarse.El primer paso para promover el conflicto saludable es comprender y asumir realmente que el conflicto y la preocupación no son mutuamente excluyentes.El segundo paso para manejar el conflicto es crear un proceso eficaz que fomente elflorecimiento de las diferencias en los miembros del equipo y la identificación de estos problemas que hay que resolver.


Evitar luchas estériles de poderCuando un problema no puede resolverse inmediatamente, puede optar por darse un tiempo, hasta que pueda evaluar la situación de forma realista.Es preferible esperar hasta que este preparado, que responder deprisa y permitir que el problema se agudice.Así mismo es importante evitar crear situaciones, en las que las personas se sientan acorraladas, ya que la falta de salidas les hace agrandar los problemas.

RELÁJESEESTRATEGIA 8

Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír. Esta estrategia incorpora lo que es probablemente el comportamiento menos intuitivo de las diez estrategias para liderar al límite.

En condiciones de presión extrema, la capacidad de relajarse, festejar y reír puede marcar la diferencia, romper mía espiral de depresión y estimular la creatividad. Además puede permitir al personal coger perspectiva y tomar distancia psicológica respecto de sus problemas. Asimismo, puede romper el miedo y la tensión, y, por último, hacer posible que el grupo se replantee las cosas, recupere el foco, se recargue de energía y sea capaz de superar obstáculos gigantescos.

RIESGOESTRATEGIA 9

Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo

El riesgo innecesario es una forma de insensatez que pone en peligro la estabilidad de la organización e incluso las vidas humanas.

Saber que hay riesgo y asumirlo son dos cosas distintas.

Hay diferentes momentos, situaciones en las que hay que elegir asumir riesgos para promover el cambio, o quedarse donde está y minimizar por el contrario los posibles riesgos.

Esto depende de la actitud de cada cual.

RIESGOESTRATEGIA 9

Cuando un riesgo está justificado debe tomarse.

ejemplo, en la expedición del Endurance, el jefe Shackleton ante la preocupación de que se estaban quedando sin provisiones tras desembarcar en Isla Elefante y el conocimiento de que no iban a ser rescatados en esa zona, le hizo asumir el riesgo de, tras calcular minuciosamente las posibilidades, hacer la travesía en bote hasta las islas de Georgia del Sur, lo que eran 3.300 km a bote abierto, a temperaturas bajo cero, algo realmente arriesgado y peligroso.

RIESGOESTRATEGIA 9

El riesgo estaba justificado sólo por la urgente necesidad de ayuda.

Hay veces en las que no hacer nada o elegir la opción “más segura” conlleva más riesgos, la decisión crucial de liderazgo es permanecer en una situación de deterioro o correr un riesgo mucho mayor para conseguir una posición de seguridad real, en todos los campos de actuación.

Tiene sentido correr grandes riesgos cuando hay pocas alternativas reales, en otros casos el no querer asumirlos puede que no desemboque en un desastre pero tampoco crea el cambio. Por lo tanto se debe sopesar el riesgo y las ganancias y saber qué es lo que verdaderamente merece la pena.

CREATIVIDAD TENAZESTRATEGIA 10

Determinación, creatividad, tenacidad y sobre todo perseverancia son algunas de las claves del liderazgo.

La creatividad tenaz, requiere flexibilidad, saber reconocer lo que funciona y lo que no. Cuando una estrategia fracasa, hay que admitirlo y encontrar otra.

Cuando los movimientos obvios están agotados, es necesario buscar otros. Tampoco hay que desechar ninguna idea, por extraña que parezca, sin antes considerarla detenidamente. Pensar lo impensable y animar a los demás a hacer lo mismo. La creencia inquebrantable en que siempre habrá otro movimiento proporciona energía para buscar soluciones, y la creatividad proporcionará la capacidad para encontrarlas.

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