estrategia nacional de educación financiera...

Sparkassenstiftung für internationale Kooperation

Estrategia Nacional de Educación Financiera - ENEF

Rodolfo J osé MonsbergerDirector de la Fundación Alemana Sparkassen

Proyecto BMZ - Ecuador

Cuenca, 21 de septiembre 2018


Agenda

• VISIÓN… y a quién rendimos cuentas… ¿por qué es importante?

• Estrategia Nacional de Educación Financiera - ENEF

• Convergencia de la política pública y privada

• Cambio cultural

Sparkassenstiftung für internationale KooperationSparkassenstiftung für internationale Kooperation

Proyecto de la Fundación Sparkassen en América Latina y el Caribe

VISIÓN: Acceso mundial a los servicios financieros

Formación dual Capacitación profesional y as istencia técnica

Fortalecimiento de federaciones

Educación financiera

LEMA: Pensar globalmente, actuar localmente, cooperar internacionalmente.


A quién le rendimos cuentas …

“Taxpayer” alemanes

Sparkassen alemanas

Cancillería del Ecuador

¿Por qué es importante saber la vis ión y a quien le rendimos cuentas?

• Se transparenta a que intereses responde su organización

• Se reconoce la libertar de acción que se tiene

• Se reconoce que se deben hacer concesiones para lograr una vis ión común con otros actores


Visión de una ENEF…

Hagamos mas tangible esa visión

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Al 31.12.2015

6

Puesto 42

ECUADOR2015

Puesto 71 de 157


Al 31.12.2015

7

Puesto 42

Ecuador 2030

Vis ión: SER UN MODELO DE INCLUSIÓN FINANCIERA EN LATINOAMÉRICA


Al 31.12.2015

Relevancia y situacióna nivel global Su Majestad, la Reina Máxima de los Países Bajos,

Asesora Especial del Secretario General de las Naciones Unidas sobre Inclusión Financiera para el Desarrollo desde el 2009

Ecuador como es: Ecuador como debería ser:

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Nos encontramos

aquí

Queremos llegar aquí

DIAGNÓSTICO


Factores a considerar en una ENEF

ENEFEstrategia

nacional de educación financiera

El analfabetismo financiero es un

problema de raíz s istémica

Difícilmente se puede erradicar el analfabetismo

financiero con acciones ais ladas Múltiples

actores privados y público con

diversos intereses

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ESTRATEGIAS NACIONALES DE EDUCACION FINANCIERA (ENEF)

201126 países

Actualidad + 60 países

Prioridades nacionales

Recursoslimitados

Actores claves

Buenas prácticas

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Estatus de Est rategias Nacionales (EN) 2015

N° de países Países y territorios

Revisada 11 Australia; República Checa; Japón; Malasia; Países Bajos; Nueva Zelanda; Singapur; España; Reino Unido; Eslovaquia; Estados Unidos.

Una EN está siendo implementada

23 Armenia; Bélgica; Brasi l; Canadá; Croacia; Dinamarca; Estonia; Ghana; Hong Kong; China; India; Indonesia; Irlanda; Israel; Corea; Letonia; Marruecos; Nigeria; Portugal; Federación Rusa; Eslovenia; Sudáfrica; Suecia; Turquía.

Una EN está siendo diseñada activamente

25 Argent ina; Chile; China (la república popular); Colombia; Costa Rica; El Salvador; Francia;Guatemala; Kenia; Kirguizistán; Líbano; Malawi; México; Paquistán; Perú; Polonia; Rumania; Arabia Saudí; Serbia; Tanzania; Tailandia; Uganda; Paraguay; Uruguay; Zambia.

En planeación 5 Austria; República de Macedonia; Filipinas; Ucrania; Zimbabue

Estrategias nacionales de educación financiera (ENEF)


¿Qué acciones realizaron otros paises para implementar una ENEF?

o Un decreto presidencial, una normativa conjunta emitida por un comité de diferentes actores públicos, o una ley en el mejor de los casos

o Creación de un comité donde participan El Banco central Superintendencias (de bancos y EPS) Bolsa de Valores Ministerios de Finanzas, Educación, Seguridad Social, Justicia, Producción, etc. Actores privados: ONGs y fundaciones, cámaras, universidades

o Gestión e incidencia de dicho comité Definición de metas y objetivos Crear material – Aquí podemos COOPERAR CADA ACTOR CON LO MEJOR DE SU MATERIAL Crear grupos de trabajo Promover la educación financiera a través de:

EF en escuelas EF para jóvenes EF para microempresarios EF para poblaciones vulnerables EF en regiones aisladas del país Presentaciones de EF en empresas públicas y privadas Páginas webs APPs Generar normativa pública (ejemplo superintendencias) que obliguen a capacitar a diferentes segmentos de

beneficiarios finales Promover el día internacional del ahorro (31 de Octubre) – en algunos países con una Ley Especifica Monitoreo de actividades y programas Medición de impacto Realizar pilotos Realizar mejoras y optimizaciones

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Máxima de Karl SchillerEx ministro de economía alemán desde 1966 hasta 1972

So viel Markt wie möglich, so viel Staat wie nötig !

¡ Tanto mercado como sea posible… tanto estado como sea necesario !

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Principales desafíos que enfrentamos

Desafíos con entes gubernamentales

Desafíos con el sector privado

Desafíos de diseño e implementación

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Desafíos con entes gubernamentales

Gobierno

Cambios de funcionarios

Regulación inapropiada (excesivo foco en factores duros)

Poca coordinación y articulación con el sector privado

Exceso de voluntad política…

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Desafíos con el sector privado - COACs

Sector Privado

Falta de visión común

Excesivo foco en riesgos e indicadores financieros

Débil gobierno corporativo y/ocooperativo

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Gobernabilidad – el talón de Aquiles del Cooperativismo

Misión dual económico y social: esta característica por lo general dificulta la toma de

decisiones ya que se deben equilibrar metas que muchas veces son antagónicas

Democráticas un voto un socio: si bien es un aspecto muy positivo a destacar, esto

también dificulta el logro de consensos ya que no existen mayorías o bloques

dominantes de socios

Capital fragmentado un socio un certificado de aportación: esta atomización del

capital desmotiva la participación activa en las decisiones de las asambleas o de sus

consejos, razón por la cual muchos socios terminan delegando en la gerencia o en

miembros claves del consejo la toma de decisiones, y por lo tanto se. generan

desequilibrios de poder

SUGERENCIA a la SEPS: se necesita normativa con foco en gobernabilidad


¿Qué es una buena gobernabilidad?

Mejores practicas de gobernabilidad

Equilibrio de Poder roles bien definidos , capacitación e información a todos los órganos de gobierno. “El conocimiento es poder”

Transparencia control y rendición de cuentas

Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace ¿Logra el socio/cliente percibir que la misión, visión y valores se traducen en beneficios reales y concretos?

Impacto Cumplimiento de la mis ión dual


Desafío de diseño e implementación

Crear y sostener una vis ión a largo plazo entre todos los actores

Crear s istemas de incentivos adecuados para darle sustentabilidad a la estrategia

Coordinar y no duplicar recursos y esfuerzos

Medir el impacto: constatar fehacientemente los cambios de hábito

Cambio cultural despojarnos de egoísmos y mezquindades - (ONGs, Universidades, Redes, Sector Público, Instituciones financiera)

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Comportamientos, actitudes Status quo cultural

Parte invisible e inconsciente que domina los paradigmas que nos dominan

Nuestro sistemas es egocéntrico dominado por la COMPETENCIA y el CONSUMISMO

Creamos un ECO –Sistema dominado por el NETWOR KING, la COOPER ACION y la CO-CR EACIÓN con UNA VISIÓN COMPARTIDA

CAMBIAMOS LOS PARADIGMAS QUE DOMINAN NUESTRAS ACTITUDES, HÁBITOS Y CULTURA

Atacamos las causa raíz cuando cambiamos la calidad de nuestros pensamientos, nuestros valores y principios, …PAR A ELLO SE NECESITA UNA GR AN DOSIS INTROSPECCION Y HUMILDAD

Revolución cultural

¿Qué implica un cambio cultural?

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Cual es el sentido de la INTROSPECCIÓN…

Fuente: U.lab21


1. Debemos comenzar un viaje hacia la introspección y altruismo que permita ver ese gran objetivo y vis ión que es Ecuador:

2. Debemos generar confianza entre los diferentes actores – la confianza se da.. no se pide! 3. Debemos construir algo de lo que todos podamos estar orgullosos


¿Muchos retos?…

¡Manos a la obra!

Rodolfo José MonsbergerDirector del Proyecto Regional BMZ EcuadorTel: +593-958978343rodolfo.monsberger@ sparkassenstiftung.de

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