estrategia de cadena de suministro
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8/10/2019 Estrategia de Cadena de Suministro
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Evolucin de prcticas industriales
70s.. Calidad. TQM.Cero Defectos.
80s.. eficiencia en la produccin, DFM, JIT,
Lean Manufacturing 90s..enfoque afuera laempresaOutsourcing, SCM
2000s.Administracin de la Cadena deSuministro a nivel global
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Cadena de Suministro
La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos
que involucran a clientes y proveedores para que la mercancasea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los
lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los nivelesde servicios requeridos por el consumidor.
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Cadena de Suministro
La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participanen la produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje ycomercializacin de un producto y sus componentes.
Intervienen los agentes:proveedores
fabricantes
distribuidores
transportistas
detallistas
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Las tres partes de la cadena desuministro
Suministro
Fabricacin
Distribucin
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La cadena de suministro se extiende desde elcliente de tu cliente hasta elproveedor de tu proveedor.
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GESTIN DE CADENA DESUMINISTRO
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Departamentos de gestin de cadena desuministro
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Puntos crticos en la gestin de cadenade suministro
Compras: control de la relacin con los proveedores y del grado de fiabilidad de lasentregas.
Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
Planificacin: definicin de los parmetros de clculo de las necesidades y control sobre laprevisin de venta.
Produccin: control de tiempos de produccin y los costes y tiempos de recambio demquinas.
Almacenaje: realizacin de todas las operaciones de recepcin, almacenaje, preparacin yexpedicin, minimizando los movimientos y reduciendo al mximo la prdida de mercanca
Distribucin: disposicin de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demandade entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.
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Dos elementos de apoyo imprescindibles paragestionar correctamente la cadena de abastecimiento
La gestin y el mantenimiento de las bases de datos.
La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de
hacer un seguimiento diario y, as, gestionar la logsticade manera ptima.
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Nivel de planificacin
Nivel estratgico : planteamiento de la planificacin desde una pticaestratgica
Nivel tctico: evaluacin de la planificacin necesaria para cada uno de
los procesos de la cadena de abastecimiento. Nivel operativo: concrecin de los planes, a corto plazo, de:
Inventarios.
Distribucin.
Produccin.
Abastecimiento.
Transporte.
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reas de planificacin
Las diversas reas funcionales de planificacin desarrollanprincipalmente los niveles tctico y operativo e inciden en:
1 La planificacin del inventario.
2 La planificacin de la distribucin.
3 La planificacin de la produccin.4 La planificacin del abastecimiento.
5 La planificacin del transporte.
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reas de planificacin
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reas de planificacin
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reas de planificacin
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reas de planificacin
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Flujo de informacin
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Integracin de laCadena de Suministro
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Mitos sobre la integracin de lacadena de suministro
Integracin = Sistemas informticos
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Integracin de la cadena desuministro
La tecnologa es slo un elemento en la integracin dela cadena de suministro
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Integracin de la informacinWalmart - Pfizer
Walmart sabe cuales son las preferencias de losconsumidores (Point of Sale Data)
Pfizer sabe de las propiedades de los productosfarmacuticos
Walmart comparte informacin con Pfizer para elpronstico de produccin y reasbastecimiento deproductos farmacuticos.
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Coordinacin
Coordinacin de actividades y optimizacin derecursos en la cadena de suministro
Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP)Balance de actividades y procesos
Compartir recursos de manera que los miembros de lacadena de suministro se beneficien. Por ejemplo, compartiralmacenesetc.
VMI Vendor Management InventoryCRP Continuous Remplenishment Programme
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Coordinacin en 3 nivelesde la cadena
3M inici un programa de VMI (Vendor ManagementInventory) para el reabastecimiento directo de cintasadhesivas a las lneas de produccin de paales Procter andGamble. El reabstecimiento est basado en el plan deproduccin e inventario de P&G
P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
3M WallmartP&G
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Enlace organizacionalLos miembros de la cadena de suministro deben definir ymantener los canales de comunicacin
EDI (Electronic Data Interchange)
InternetPersonal de logstica
Reportes
Establecer medidas de desempeo para la cadena de suministroDefinicin
Integracin
Monitoreo
Balance del riesgo
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Enlace organizacional medidas dedesempeo en Pacific Bell
Pacific Bell proveedor de telecomunicaciones
Altos niveles de inventario debido a la existencia demedidas de desempeo contradictorias
El control y la administracin de inventrios pararefacciones es responsabilidad compartida entre el jefe del almacen y los ingenieros de campo
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La integracin de la cadena desuministro requiere
Tiempo
Recursos humanos
Inversion
Etc.
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Quines han logrado altos nivelesde integracin?
Companas multi-nacionales
IBM
Wall mart
Dell
Cisco
Etc.
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Cmo empezar con el proceso deintegracin?
Companas multinacionales que han logrado altos
niveles de integracin han comenzado enfocadoseen 10-20% de los proveedores mas grandes quetpicamente representa del 60-70% del volumen dela cadena de suministro.
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Desarrollo de
Estrategias deCadena deSuministro
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Sistema para SCM
El uso de sistema para SCM ayuda a mejorarla gestin, calidad de servicio, ahorro detiempo y reduccin de costes.
1. Mejora la gestin 2. Mejora la calidad deservicio
3. Ahorra tiempo 4. Ahorra costes
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Tipos de sistema SCM
Supply Chain Planning Supply Chain Execution
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Poco conocimientos, control y comunicacindentro de la cadena
Mala administracin de proveedores
Poco conocimiento sobre SCM
Falta de apreciacin ejecutiva
Inhabilidad para establecer relacin de confianzaMuchos sistemas SCM para escoger
Anticipacin a la colaboracin
Errores y problemas en la implementacion deSCM
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$1.40 $1.20 $0.70$1.00
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Administrador de la Cadena de
Suministros
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Fabrican servicios
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Fabrican servicios
Mueven cosas
Venden cosas
M i d K lji
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Matriz de Kraljic(Analisis de la Cartera Portafolio Analysis)
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos NoCrticos
(ej. matrias
primas)
Artculos Cuellode botella(ej. partes
electrnicas)
ArtculosEstratgicos
(ej. turbinas)
Artculos deApalancamiento
(ej. acero)
Bajo
Bajo
Alto
Alto Karljic argumenta queesto requiere cambio :
En el pensamientoEn el comportamientoEn la capacidad para
cambiar.
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Artculos de Apalancamiento
Importancia
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos NoCrticos
(ej. materias primas)
Artculos Cuello deBotella
(ej. partes electrnicas)
ArtculosEstratgicos(ej. turbinas)
Artculos deapalancamiento
(ej. acero)
B
B A
A 1
3 4
2 Cotizacin Competitiva
Usar el poder comprar
Estrategias de objetivos deprecios
Negociacin de contratoscorporativos
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Artculos Estratgicos
Relaciones de Largo Plazo
Anlisis del riesgoPlanes de contingencia
Logstica y control de inventarios
Importancia
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos NoCrticos
(ej. materias primas)
Artculos Cuellode
Botella (ej. partes
electrnicas)
Artculos
Estratgicos(ej. turbinas)
Artculos de
apalancamiento(ej. acero)
B
B A
A 1
3 4
2
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Artculos No Crticos
Reducir la Logistica y ComplejidadAdministrativa
Estandarizacin de productosKits/mdulos
Reducir el nmero de proveedores
Uso de herramientas de e-commerce
Ejm : Utiles de oficinas
Importancia
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos NoCrticos
(ej. materiasprimas)
Artculos Cuellode
Botella(ej. partes
electrnicas )
Artculos
Estratgicos(ej. turbinas )
Artculos de
apalancamiento(ej. acero)
B
B A
A 1
3 4
2
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Qu nos sugiere la Matriz en relacin a la colaboracincon proveedores?
Relacincercana
Relacintransaccional
Importancia
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos No Crticos(ej. Materia prima)
Artculos CuelloDe Botella
(ej. ArtculosElectrnicos))
ArtculosEstratgicos(ej. Turbinas)
Artculos deApalancamiento
(ej. Acero)
B
B A
A 1
3 4
2
12 34
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Principio de Pareto
Los artculos estratgicos y los deapalancamiento representan
usualmente el 80% del Gasto decompras
Los artculos no crticosrepresentan usualmente el 20% delgasto de compras y utlizan el 80%de los recursos
Importancia
Complejidad del Mercado de proveedores
Artculos No Crticos(ej. Materia prima)
Artculos CuelloDe Botella
(ej. Artculos
Electrnicos))
ArtculosEstratgicos
(ej. Turbinas)
Artculos deApalancamiento
(ej. Acero)
BB A
A 1
3 4
2
Tambin conocido como la regla de el 80 sobre 20 ; se usa para asignarel tiempo , enfocndose en el valor que proporciona los mas altosbeneficios.
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Existen problemas al usar el Principio dePareto?
Es una herramienta de priorizacin no unaherramienta de estrategia.
Pareto implica prestar atencin a los pocosaspectos vitales , el problema es que no prestaatencin a los problemas menores.
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Gracias por su Atencin