cadena suministro cap vicedo

Gestin delconocimiento en lacadena de suministrode la construccinEl sector de la construccin, por su peculiaridad, tiene unascaractersticas productivas particulares, lo que hace que en l lacadena de suministro se configure para cada proyectoconstructivo en particular, ya que cada uno de ellos implicar lademanda por parte del cliente de una infraestructura o elementoconstructivo concreto. Otro elemento a tener en cuenta es quenormalmente la organizacin central ejerce poco control ogestin global del proyecto. Cada nivel de la cadena controla alinmediatamente anterior. Los problemas de integracin entreempresas especialistas en cada nivel son muy comunes, por loque la gestin del conocimiento es imprescindible para conseguiruna buena configuracin, coordinacin y gestin de la cadena decada proyecto constructivo.

Autor: CAP VICEDO, Josep.Profesor de Intensificacin deEmpresas Constructoras.Licenciatura de Administraciny Direccin de Empresas.Escuela Politcnica Superiorde Alcoy.

Ttulo: Gestin del conocimientoen la cadena de suministrode la construccin.

Fuente: Directivos Construccin n 176pg. 20 . Marzo 2005.

Resumen: El sector de la construccinest pasando actualmente por procesos deinternacionalizacin y/o especializacin desus unidades productivas, debiendo ser sutendencia la de convertir sus cadenas pro-ductivas en autnticas "cadenas virtuales",en las que se incluyan los proveedores ysubcontratas como parte de las mismas.

En el presente trabajo se analizan las ca-ractersticas principales de la cadena de su-ministro de los proyectos constructivos, ascomo la importancia de que se produzcauna verdadera gestin del conocimiento enla misma, para aumentar la competitividadde las empresas constructoras.

Descriptores: Cadena desuministro/Gestindel conocimiento/Construccin.

GESTIN

La Gestin de la Cadena de Suministroes una metodologa muy utilizada en di-versos sectores industriales como el delautomvil, para realizar una integracinracional y sistemtica entre los provee-dores, los clientes y la empresa; es decir,una integracin que consiga como re-sultado una verdadera empresa global.

Dadas las caractersticas productivas par-ticulares del sector de la construccin,en este sector la cadena de suministrose configurar para cada proyecto cons-tructivo en particular.

London y Kenley1 proponen un mtodopara describir cadenas de suministro en

la construccin, considerando stas entrminos de las empresas involucradas yde las caractersticas y relaciones estruc-turales y de comportamiento de las mis-mas. El criterio principal para establecerlas relaciones y la estructura es la identi-ficacin inicial de cada proyecto concre-to. Las tres claves del modelo son: pro-yecto, empresas participantes y relacionesentre ellas.

1 London, K.; Kenley, R. (2000). The deve-

lopment of a neo-industrial organisation

methodology for describing & comparing

Construction Supply Chains. 8th Annual

Conference of the International Group for

Lean Construction (IGLC-8), Brighton, UK.

N 176 Marzo de 2005Directivos Construccin 20

020_gestion_176.qxp 25/02/2005 11:27 Pgina 20

Cada proyecto implicar la demanda porparte de la organizacin del cliente deuna infraestructura o elemento cons-tructivo concreto. En el Grfico 1 se ob-serva la estructura de una cadena de su-ministro de la construccin, en la cualse considera al cliente como la organi-zacin central o de demanda, enten-diendo siempre como cliente al promo-tor o a la propiedad.

Segn este modelo, el cliente (promo-tor o propiedad), como organizacincentral, es el equivalente al fabricanteprincipal en los modelos tradicionalesde cadena de suministro en el sector delautomvil. De esta forma, cambia la vi-sin asumida por muchos autores deque el contratista principal es el equi-valente al fabricante principal.

Este modelo tiene una mayor lgica, yaque en trminos de longevidad, riesgofinanciero, inicio de la cadena de sumi-nistro y control potencial de la misma,el cliente es el socio clave de la cadenade suministro en la construccin.

Dadas las caractersticas y la cultura deeste sector, normalmente la organiza-cin central ejerce poco control o ges-tin global del proyecto. Cada nivel dela cadena controla al nivel inmediata-mente anterior. Los problemas de inte-gracin entre empresas especialistas encada nivel son muy comunes, por lo quela gestin del conocimiento ser im-prescindible para conseguir una buenaconfiguracin, coordinacin y gestinde la cadena de suministro de cada pro-yecto constructivo.

Como puede observarse en el Grfico1, se han agrupado los componentes dela estructura horizontal de la cadena desuministro en los que suministran paraproducir la infraestructura o elementoconstructivo (proveedores productivos),la organizacin central o focal (promo-tor/propietario) y los proveedores queintervienen una vez terminado el pro-yecto constructivo (proveedores finales).

El primer eslabn de los proveedoresproductivos suele estar formado, bien

21 Directivos ConstruccinN 176 Marzo de 2005 www.directivosconstruccion.es

Grfico 1

Estructura de una Cadena de Suministro en la Construccin


por el contratista principal, bien por con-sultores o asesores principales. El se-gundo suelen ser subcontratistas o con-sultores o asesores secundarios. Estesegundo eslabn suele ser ms proble-mtico, ya que en l nos encontramoscon un nmero de subcontratistas o con-sultores secundarios que puede ser muyelevado, en funcin del tipo de proyec-to constructivo. El tercer eslabn estcompuesto normalmente por provee-dores de productos especficos (mate-riales de construccin, auxiliares, etc.).El cuarto eslabn se correspondera alos fabricantes de los productos espec-ficos anteriormente mencionados. Elmodelo puede ir complicndose cuan-do hay mltiples proveedores para ca-da una de las empresas de cada uno delos niveles.

En cuanto a la estructura vertical, cadaeslabn refleja el grado de competen-cia entre proveedores. La impresin ini-cial es que el sector est dominado porun gran nmero de pequeas empre-sas, pero es habitual encontrar que unpequeo nmero de empresas grandescontrolan muchos de los eslabones delas cadenas de suministro constructivas.Es importante, al analizar la estructuravertical de una cadena de suministro,considerar slo aquellas empresas queofrecen el mismo producto o servicio.

En cada uno de los eslabones podemosencontrar distintos tipos de proveedo-res ofreciendo productos/servicios simi-lares. Por ejemplo, en el primer eslabnde los proveedores productivos pode-mos encontrar estudios de arquitectu-ra, estudios de ingeniera, gestores deproyectos constructivos, etc. En este ni-vel, las relaciones entre las empresas seconvierten en una de las partes crticasdel modelo. Los tipos de relaciones, tan-to competitivas como colaborativas, queestn disponibles para unir a las em-presas van desde la adquisicin hastalas transacciones de cualquier tipo.

Las alianzas estratgicas son muy co-munes en el sector. Las ms habitualesson las que se realizan para proyectosconcretos entre clientes (promotores) y

contratistas principales. Algunas vecesse incluyen dentro de la alianza sub-contratistas o proveedores especializa-dos. Son habituales, sobretodo en elsubsector de la Edificacin, los contra-tos o alianzas a largo plazo (para variosproyectos constructivos) entre algunoscontratistas y proveedores, con lo quese consiguen mejores precios y plazosde entrega.

Para poder aplicar con xito los con-ceptos de Gestin del Conocimiento enesta cadena de suministro de la cons-truccin, deben de darse tres factoresclave:

Las relaciones entre los diferentes com-ponentes de la cadena de suministro co-rrespondiente a un proyecto construc-tivo determinado, no pueden en muchoscasos calificarse como muy buenas; msbien se detecta una tendencia a una re-lacin de adversarios o de cierta rivali-dad, en la cual hay poca confianza.

Los principales problemas a solucionaren esta fase son los siguientes:

Problemas de comunicacin y ges-tin de la informacin: al no haberuna confianza plena entre las partes,el intercambio de informacin estmuy limitado. Esto implica una bajacoordinacin, ya que la informacindisponible es muchas veces incorrec-ta o insuficiente, con lo que puedenverse afectados los trabajos en los quedependen unos de otros.

Relaciones de competencia: cadaempresa busca su propio beneficio, locual puede llevar a problemas en lasrelaciones entre las mismas.

Baja calidad y no cumplimiento deplazos: como resultado de la falta deentendimiento entre las partes de la


En la estructuravertical de unacedena desuministro, cadaeslabn refleja elgrado decompetenciaentreproveedores


cadena, los trabajos son muchas ve-ces de baja calidad y/o no se cumplenlos plazos previstos.

Para solucionar estos problemas debendarse alianzas entre los miembros de lacadena, de forma que se busque la sa-tisfaccin del cliente final. Para ello, lasempresas deben coordinar sus esfuer-zos y trabajar de forma conjunta, den-tro del marco de su cadena de suminis-tro. Deben empezar por definir lasnecesidades de los clientes, trasladn-dolas a unos requerimientos del pro-ducto, para acabar definiendo cmo de-be ser la entrega del producto final(edificio, infraestructura, etc.) al cliente,pasando por la definicin de todas lasetapas constructivas.

Las relaciones entre los miembros de lacadena deben estar basadas en la con-fianza, el mutuo entendimiento, el co-nocimiento y aceptacin de las expec-tativas particulares de cada uno de ellosy en un intercambio abierto de infor-macin. De esta forma se conseguirentregar el producto a tiempo, con losniveles de calidad correctos, con lo quetendremos al cliente final satisfecho y loque es igual de importante, con nivelesde satisfaccin internos elevados, pocosconflictos, etc.

!!""## $$$$####

La mayora de las pequeas y medianasempresas constructoras trabajan por de-partamentos, con lo que ellas mismasestn crendose barreras internas. Estoimpide que tengan una visin clara desus propios procesos, con lo que no pue-den centrarse en las necesidades y re-querimientos de sus clientes. Este tipode organizacin es demasiado rgido, yaque se realizan todas las actividades deforma secuencial, pasando de un de-partamento a otro, siguiendo las lneasjerrquicas, con lo que se ralentiza ycomplica la toma de decisiones.

Una gestin por procesos es una herra-mienta para centrar la realizacin delproducto o servicio en el cliente final.

Aunque el hecho de centrarse en los re-querimientos del cliente no es un con-cepto nuevo para las empresas cons-tructoras, stas no suelen valorar en sujusta medida el valor del cliente dentrode sus procesos. La gestin por proce-sos se centra en aquellas actividades querealmente aaden valor al producto oservicio, siguiendo siempre los siguien-tes principios:

Cualquier proceso tiene siempre uncliente, ya sea ste interno o externo.

Los procesos pueden sobrepasar loslmites de la empresa.

Los procesos deben ser evaluados des-de el punto de vista del cliente.

Una orientacin por procesos mejorarel rendimiento de la empresa, conse-guir una mayor satisfaccin del clien-te, una reduccin de los plazos, y unosniveles de calidad elevados. El objetivoprincipal debe ser el cliente final, bus-cando los caminos que le aporten el ma-yor valor posible al mismo, no slo elprecio, la calidad o el plazo. Si toda laempresa tiene el mismo objetivo (satis-facer al cliente), es mucho ms fcil tra-bajar que si nos encontramos con dife-rentes departamentos o secciones condiferentes objetivos. Una vez la empre-sa ha conseguido trabajar de esta for-


Los contratistas, dependiendo del sistema de contratacin adoptado, deben participaractivamente en la etapa de diseo.


ma, le ser mucho ms fcil incorporara proveedores y clientes de su cadenade suministro, para trabajar conjunta-mente con ellos. Si se sigue con la de-partamentalizacin ser mucho ms di-fcil que se pueda realizar la integracinvertical a lo largo de la cadena.

$$##%%

El intercambio de personal entre las em-presas es un sntoma de unas buenasrelaciones y de una orientacin por pro-cesos. Esto ayuda a generar confianzaentre una empresa y sus proveedores,clientes y otras empresas, al mismo tiem-po que indica que la empresa quiereaprender de las dems y est dispuestaa compartir conocimiento y tecnologa.

El intercambio de personal debe darse,sobre todo, cuando se est desarrollan-do un nuevo producto de forma con-junta, de forma que se compartan losrecursos humanos, la experiencia y elconocimiento. Esto consigue que las em-presas no se centren nicamente en suspropios procesos, sino que vean el pro-ceso global de su cadena de suministro,de forma que acten como un nico en-

te, compitiendo con otras cadenas desuministro y satisfaciendo las necesida-des de sus clientes.

Con este intercambio de personal seconsigue una comunicacin personaly fsica entre las personas de las dis-tintas empresas de la cadena, con loque se crea una "red social". Se ten-dr de esta forma un alto grado deinteraccin, por lo que el conoci-miento tcito se comunicar entre lasempresas.

&&

''

((

''

Para estudiar los aspectos ms rele-vantes para una adecuada gestin delconocimiento en la cadena de sumi-nistro de la construccin, se estudia-rn las principales etapas de un pro-yecto constructivo, ya que, como seha comentado anteriormente, la ca-dena de suministro se reconfigura pa-ra cada proyecto en particular. Se con-siderarn en concreto las etapas depreconstruccin, construccin y diso-lucin.

##!!

Esta etapa incluye todas las activida-des previas al inicio de la construc-cin propiamente dicha. Viene deter-minada por la creacin de un equipode diseo que incluir a todos los pro-fesionales que deben intervenir en elproyecto. El proyectista es el miem-bro principal de este equipo, encar-gndose en una primera etapa, de di-sear, sin calcular o dimensionar.

Los contratistas, dependiendo del sis-tema de contratacin adoptado, tam-bin deben participar activamente enesta etapa de diseo. A partir de laslneas bsicas trazadas por el proyec-tista, deben definir las especificacio-nes y los clculos relativos a su rea.A su vez, los tcnicos pueden estar


Si los contratistas no se involucran en la pre-construccin, el equipo de diseo puedeencontrarse con el problema de tener que redisear alguna solucin constructiva,

una vez que el proyecto est en marcha.



Promover almximo lacontratacindirecta dediversasempresasespecializadas eimplicarlas en lafase del diseosupone unamayor calidadgeneral

integrados dentro de cada una de lasorganizaciones de los respectivos con-tratistas. Este hecho no implica car-gar las estructuras de los contratistasy/o proveedores, sino simplemente in-tegrar a sus tcnicos, ya existentes,en esta etapa.

El hecho de promover al mximo lacontratacin directa de diversas em-presas especializadas e implicarlas enla fase del diseo, comporta una ma-yor calidad general, ya que quien par-ticipa en cada una de las partes delproyecto es un conocedor profundode la tecnologa especfica que utili-za. Esta metodologa mejora el pro-ceso constructivo, permite una mejorplanificacin y la obtencin de unosresultados globales mejores, en basea que cada contratista defina cul esla solucin ms idnea en su campo.

Este efecto no se consigue cuando sonel proyectista o su equipo quienes im-ponen al contratista qu debe hacer, c-mo y con qu. La creciente especializa-cin del sector comporta que sean lospropios proveedores y contratistas losque conozcan mejor la tecnologa y losproductos ms especficos.

Si se consiguen crear las condicionesadecuadas para aumentar la interac-cin entre el equipo de diseo y, almenos, los contratistas principales(primer eslabn del modelo visto an-teriormente), se conseguir retener ycompartir el conocimiento de cadauno de ellos, al mismo tiempo que sepodr desarrollar nuevo conocimien-to, con lo que aumentarn sus ven-tajas competitivas.

Alguna de las ms importantes con-tribuciones del conocimiento de loscontratistas principales en esta etapade preconstruccin o diseo puedenresumirse en las siguientes:

Habilidad para desarrollar solu-ciones creativas, como conse-cuencia de su involucracin conti-nua en proyectos de diferentespropietarios y diseados por orga-

nizaciones diferentes. Esta diversi-ficacin y rotacin de trabajo lespermite conocer distintas manerasde resolver problemas de diseo, almismo tiempo que les mantiene alda en todas las innovaciones tec-nolgicas. Por otra parte, esta cre-atividad les viene tambin de su me-jor conocimiento de las restriccionesque afectan a su proceso construc-tivo en particular. Si los contratistasno se involucran en esta primeraetapa, el equipo de diseo puedeencontrarse con el problema de te-ner que redisear alguna solucinconstructiva, al identificar los pri-meros algn problema operativo,una vez el proyecto ya en marcha.

Conocimiento de las necesida-des de espacio asociadas a losprocesos constructivos, ya que,por ser ellos los que "construyen eldiseo", han desarrollado un "sex-to sentido" al respecto. Estas ne-cesidades de espacio deben ser te-nidas en cuenta en esta etapa inicialpara no tener problemas una vezempezada la obra. Este conoci-miento incluye los mejores caminosde acceso y las localizaciones de losmateriales y equipos, de forma quelos componentes de los equipos detrabajo tengan espacio suficientepara trabajar y moverse.

Conocimiento de las capacida-des reales de fabricacin y cons-truccin, las cuales dependern dela cualificacin de la mano de obradisponible en el momento de iniciarel proyecto, as como del equipo ymateriales del que se disponga enlos respectivos almacenes.

Conocimiento de los plazos deentrega de los proveedores y desu fiabilidad. Los contratistas prin-cipales pueden contribuir a una bue-na seleccin de materiales y equi-pos en esta etapa de diseo.Disponen de informacin sobre losplazos reales de entrega de los ma-teriales, as como de posibles alter-nativas para muchos de ellos. Si en


esta etapa de diseo se seleccionaa los proveedores nicamente porel criterio del coste ms bajo, pue-den aparecer serios problemas unavez empezada la obra. Otra infor-macin adicional de que disponenlos contratistas principales es la fia-bilidad de los materiales y equipos,as como sus necesidades de ope-racin y mantenimiento posterior.

##!!

En esta etapa deben desarrollarse lastareas de coordinacin de todas laspartes implicadas y el control perma-nente de tiempos, costes y calidad.En concreto, cada empresa construc-tora debe de ser capaz de crear unainfraestructura que posibilite a susequipos participantes en los distintosproyectos constructivos que se llevenen paralelo, el acceso a todos los re-cursos, experiencia y conocimiento dela organizacin, as como optimizaral mximo la coordinacin y el inter-cambio de conocimiento con el restode integrantes de cada cadena de su-ministro en particular (proveedores,subcontratistas, etc.). Si este objetivose consigue se podrn reducir sensi-blemente las ineficiencias que se pro-ducen en el mbito de la obra y quese traducen en desviaciones signifi-cativas en los plazos y costes de eje-cucin de las diferentes unidades deobra y, en consecuencia, en la renta-bilidad final de los contratos.

Para conseguirlo se puede actuar en tresfrentes principalmente, segn indica Fe-rreras2:

Organizacin y personas. Debe defacilitarse el intercambio de conoci-miento y experiencia entre las perso-nas, crendose canales de informa-cin horizontales que potencien elintercambio de informacin a nivel delos colectivos que trabajen en un mis-

mo tipo de obras o unidades de obra.De esta forma no se invertirn es-fuerzos para resolver problemas tc-nicos ya solucionados por otros equi-pos. Debe, pues, estructurarseadecuadamente el conocimiento y laexperiencia existentes en la organiza-cin para crear una base comn a laque cualquier integrante de la cade-na de suministro pueda tener accesodesde cualquier punto y en cualquiermomento.

Procesos. Debe de analizarse y dise-arse el flujo de gestin documentalque tiene lugar en cada proyecto cons-tructivo, clasificndolos por tipolog-as (tcnicos, legales, econmicos, etc.),identificando los atributos caracters-ticos de los mismos, los diferentes es-tados por los que cada documento pa-sa, los responsables de tomar accionesen relacin con los mismos, etc.

Tecnologa. Deben establecerse loselementos tecnolgicos que ayudena soportar esta infraestructura, como,por ejemplo, plataformas basadas enentorno web, que permiten la conec-tividad desde cualquier dispositivo,mvil o fijo, sin necesidad de softwa-re adicional para acceder a los servi-cios proporcionados.

Con todo lo anterior se pretende con-seguir, entre otras cosas, un ahorro de


En la etapa de construccin deben desarrollarse las tareas de coordinacin de todas las partesimplicadas y el control permanente de tiempos, costes y calidad.

2 Ferreras Eleta, A. "Gestin colaborativa de

proyectos en el sector de la construccin".

Directivos Construccin no 148, pg.26, sep-

tiembre 2002



tiempo en la bsqueda de informa-cin y documentacin, as como unareduccin del nmero de horas in-curridas en re-trabajos sobre deter-minadas unidades de obra por faltade coordinacin.

Como conclusin, la gestin del co-nocimiento en esta etapa debe conse-guir el doble objetivo de facilitar elaprendizaje de experiencias y/o erro-res pasados, incluyendo el conoci-miento tcito del personal con mayorexperiencia, y la creacin de un entor-no favorable para la creacin y apari-cin de nuevas tcnicas e ideas.

##!!

Una vez acabado el proyecto cons-tructivo debe gestionarse la transfe-rencia de conocimiento desde dos pers-pectivas; proyecto a proyecto (P2P,project-to-project) y proyecto a em-presa (P2B, project-to-business).

Las dificultades principales en el primercaso, P2P, vienen motivadas por la dis-continuidad entre proyectos y entre losequipos que trabajan en ellos. Todo nue-vo conocimiento que se ha generadodurante la realizacin de un proyectoconstructivo concreto pude simplementeperderse u olvidarse cuando el proyec-to acaba y el equipo se dispersa.

Pocas veces se dispone del tiempo y elespacio necesarios para asegurarse deque las lecciones aprendidas en el pro-yecto son asumidas por la organiza-cin correspondiente. La programaciny las presiones del mercado implicanque la gente sea rpidamente reasig-nada a otros proyectos, con lo que pa-sa automticamente a tener nuevosproblemas de qu preocuparse.

En el segundo caso, P2B, las dificulta-des radican principalmente en la dis-tancia entre el proyecto constructivo yla empresa; distancia no slo geogr-fica, sino tambin de cultura e identi-dad. En muchos proyectos, sobretodolos de cierta envergadura, los objeti-vos, atmsfera y forma de trabajar tie-

nen poco que ver con los de la sedecentral de la propia empresa. Muchasveces hay una conexin mayor entrelos distintos miembros de la cadena desuministro que entre cada uno de ellosy su propia empresa.

Para solucionar todos estos problemasdeben establecerse mecanismos quepromuevan el aprendizaje en las or-ganizaciones, como, por ejemplo, larevisin post-proyecto, la cual debeconvertirse en un proceso rutinario msde los equipos. Esta revisin, si se rea-liza correctamente, es una gran herra-mienta para mantener el conocimien-to generado en cada proyecto. Paraello deben cumplirse tres factores:

Identificar los problemas del pro-yecto de forma impersonal, de for-ma que la gente no lo considere co-mo una "caza de brujas" o bsquedade culpables.

Utilizar dispositivos como vdeos,fotos, o diarios del proyecto, que ayu-den a refrescar la memoria sobre loshechos ms relevantes acontecidosen el mismo.

Asegurarse de que se identificanacciones en la revisin y que son r-pidamente implementadas.

Se han estudiado en este trabajo lasprincipales caractersticas de la cade-na de suministro de la construccin,as como las necesidades de gestionarel conocimiento entre sus componen-tes, en todas las etapas de cada pro-yecto constructivo.

Es importante destacar la importanciade que las organizaciones sean capa-ces de crear conocimiento explcito apartir de la interaccin individual de susmiembros. De esta forma se garanti-zar que el personal de nueva incor-poracin, o personas que participen enun nuevo proyecto sean capaces deaprender lo que realmente necesitande manera mucho ms rpida.

Al mismo tiempo se conseguirn me-jorar los resultados del proyecto inclu-yendo a los contratistas principales enel proceso de diseo y se evitar la pr-dida de conocimiento una vez finali-zado el proyecto.

La mayora de las pequeas y medianas empresas constructoras trabajan por departamentos,con lo que ellas mismas estn crendose barreras internas.


cadena suministro cap vicedo

Documents