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CONVIRTIENDO UNA GRAN ESTRATEGIA EN UN GRAN RENDIMIENTO

Porque a pesar de la enorme cantidad de tiempo y energa que las empresas se dedica a la elaboracin de estrategias, muchas tienen bajos resultados?Lo peor es que las causas de esta brecha entre estrategia y rendimiento son casi invisibles a la alta direccinLos directivos estn pensando mejorar la ejecucin cuando en realidad necesitan una mejor estrategia!, o optan por cambiar de direccin cuando en realidad deberan centrar la organizacin en la ejecucin.El resultado: el derroche de energa, prdida de tiempo, y bajo rendimiento continu.

Entregan slo el 63% de los resultados financieros que sus estrategias prometen

Cuando obtendremos un rendimiento que funcione? Cuando se logra cerrar la brecha entre estrategia y desempeo a travs de una mejor planificacinyejecucin.

Empresas de alto rendimiento como Cisco Systems, Dow Chemical, 3M y Roche, desarrollan planes realistas que estn slidamente fundamentadas en la economa de sus mercados y luego utiliza los planes para impulsar la ejecucin.

Sus procesos de planificacin y ejecucin disciplinada hace que sea mucho menos probable que se enfrentan a un dficit en el desempeo real.Y, si no estn a la altura, sus procesos les permiten discernir la causa de forma rpida y tomar medidas correctivas.

La brecha entre estrategia y rendimientoLas empresas rara vez realizan un seguimiento de rendimiento frente a los planes a largo plazo

Menos del 15% de las empresas hacen que sea una prctica regular para volver atrs y comparar los resultados del negocio con la previsin del rendimiento para cada unidad en los planes estratgicos de sus aos anteriores.

Como resultado, los altos directivos no pueden fcilmente saber si las proyecciones que se basan sus decisiones de capital-inversin y cartera de estrategia son de ninguna manera predictiva del desempeo real.

El hecho de que tan pocas empresas controlan rutinariamente real en comparacin con el rendimiento planificado puede ayudar a explicar por qu tantas empresas parecen perder dinero financiando estrategias perdedoras en lugar de buscar nuevas y mejores opciones.La brecha entre estrategia y rendimientoResultados multianuales raramente cumplen las proyecciones.

Cuando las empresas hacen pista desempeo en relacin con las proyecciones de ms de un nmero de aos, lo que comnmente que emerge es una imagen descrita como una serie de "persianas venecianas diagonales", donde las proyecciones de rendimiento de cada ao, cuando se ve al lado del otro, se asemejan veneciano persianas colgadas en diagonal.

Si las cosas van razonablemente bien, el punto de partida de cada nuevo ao "ciego" puede ser un poco ms alto que el punto de partida del ao anterior, pero rara vez igualar el rendimiento del ao de antes proyeccin.

POR TANTO: ao tras ao de rendimiento inferior en relacin con el plan.

La brecha entre estrategia y rendimientoSe pierde una gran cantidad de valor en la comunicacin

Estrategias estn aprobados pero mal comunicados.

Por tanto, la traduccin de la estrategia en acciones concretas y planes de recursos es casi imposible.

Los niveles ms bajos de la organizacin no saben lo que tienen que hacer, cuando tienen que hacerlo, o qu recursos sern necesarios para ofrecer el rendimiento alta gerencia espera.En consecuencia, los resultados esperados no se materializan.Y porque nadie se hace responsable del dficit, el ciclo de bajo rendimiento se repite, a menudo durante muchos aos.

La brecha entre estrategia y rendimientoCerrando la brecha entre estrategia y rendimiento

Un nmero de compaas de alto rendimiento han encontrado maneras de realizar ms del potencial de sus estrategias.

En lugar de centrarse en la mejora de sus procesos de PLANIFICACIN Y EJECUCIN por separado para cerrar la brecha, estas empresas trabajan ambos lados de la ecuacin, ELEVAR LOS NIVELES DE LA PLANIFICACIN Y LA EJECUCIN SIMULTNEA y la creacin de vnculos claros entre ellos.

Se sugieren que si siguen siete reglas evaluar los dficit de rendimiento

7 REGLASRegla 1: Debe ser sencillo, que sea concreto.

Regla 2: Debate supuestos, no pronsticos

Regla 3: Utilice un marco riguroso, hablar un lenguaje comn.

Regla 4: Discuta temprano despliegues de recursos.

Regla 5: Identificar claramente las prioridades.

Regla 6: Un seguimiento continuo de rendimiento.

Regla 7: Recompensa y desarrollar capacidades de ejecucin.

En la mayora de las empresas, la estrategia es un concepto altamente abstracto y tiende a confundirse con la visin y no es algo que pueda ser fcilmente comunicados o traducido en accin.

Bob Diamond, consejero delegado de Barclays Capital, uno de los de ms rpido crecimiento y ms rentables las operaciones de banca de inversin en Europa, pone de esta manera: "Hemos sido muy claros sobre lo que debe y no debe hacer, asegurndose de que todos saban la estrategia, hemos sido capaces de pasar ms tiempo en tareas que son fundamentales para la ejecucin de esta estrategia ".

Al mantener a todos va en la misma direccinsu planificacin de los recursos y la accin se vuelve ms eficaz;y la rendicin de cuentas son ms fciles de especificar.Regla 1: Debe ser sencillo, que sea concreto

Regla 2: Debate supuestos, no pronsticosLas unidades no pueden esconderse detrs de detalles engaosos

La discusin basada en hechos es un enfoque genera confianza entre el equipo superior y cada unidad y elimina las barreras a la ejecucin rpida y eficaz.

"Cuando usted entiende los fundamentos y los conductores de desempeo de manera detallada", dice Bob Diamond, "luego se puede dar un paso atrs, y usted no tiene que manejar los detalles.

Regla 3: Utilice un marco riguroso, hablar un lenguaje comn.Para ser productivo, el dilogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las tendencias del mercado y las hiptesis debe llevarse a cabo dentro de un marco riguroso.

Sin un marco riguroso para vincular el desempeo de una empresa en los mercados de productos con su desempeo financiero a travs del tiempo, es muy difcil para la alta direccin para determinar si las proyecciones financieras que acompaan el plan estratgico de una unidad de negocio son razonables y realistas y factibles.

Como resultado, la administracin no puede saber con certeza si un dficit de rendimiento se debe a una mala ejecucin o un plan realista y sin conexin a tierra.

Regla 4: Discuta temprano despliegues de recursosUna evaluacin inicial de las necesidades de recursos tambin incentiva los debates sobre las tendencias del mercado y los protagonistas, la mejora de la calidad del plan estratgico y lo que es mucho ms ejecutable.

Discuta temprano la distribucin y el uso de recursos. Rete a las unidades de negocio acerca de cundo se va a necesitar nuevos recursos para ejecutar su estrategia.

Al hacer preguntas como: "Qu tan rpido se puede desplegar la nueva fuerza de ventas?" Y "Con qu rapidez se espera la respuesta de los competidores? "

Crear previsiones y planes ms viables .

Regla 5: Identificar claramente las prioridades.Para entregar cualquier estrategia de xito, los directivos deben hacer muchas decisiones tcticas y ponerlas en accin.Pero no todas las tcticas son igualmente importantes Hay que saber priorizar y comunicarlas para que todos sin excepcin las reconozcan y sepan en que concentrarse.

Regla 6: Un seguimiento continuo de rendimientoEjecutivos experimentados saben casi instintivamente si una empresa ha solicitado demasiado o pocos recursos, o lo suficiente para cumplir las metas trazadas.Desarrollan esta capacidad con el tiempo, esencialmente a travs del ensayo y error.

Empresas de alto desempeo utilizan un seguimiento del rendimiento en tiempo real para ayudar a acelerar este proceso de ensayo y error.

Seguimiento de resultados en tiempo real comparado con el plan , al restaurar los supuestos de planificacin y reasignacin de los recursos segn sea necesario. Vamos a remediar las fallas en el plan y su ejecucin.

Regla 7: Recompensa y desarrollar capacidades de ejecucin.Las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; al final del da, ningn proceso puede ser mejor que las personas que tienen que hacer que funcione.

Como era de esperar, casi todas las empresas insistieron en que la seleccin y el desarrollo de la gestin fue un ingrediente esencial en su xito.

Desarrollar la capacidad de ejecucin. Ninguna estrategia puede ser mejor que las personas que deben aplicarla. Haga la seleccin y desarrollo de los directivos una prioridad.

El premio para el cierre de la brecha entre estrategia y el rendimiento es enorme, un incremento en el rendimiento de entre el 60% y el 100% para la mayora de las empresas.El cierre de la brecha entre estrategia y rendimiento no slo es una fuente de mejora inmediata de rendimiento, sino tambin un importante motor de cambio cultural con un impacto grande y duradero en las capacidades de la organizacin, las estrategias y la competitividad.

CONCLUSION