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Estándares de excelencia para la
educación y formación
en la administración pública
Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas/Equipo de Trabajo de la Asociación Internacional de
Escuelas e Institutos de Administración/Reporte sobre los Estándares de Excelencia para la
Educación y Formación en la Administración Pública
Reporte Final
Mayo 2008
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Prefacio El equipo de trabajo de los Estándares de excelencia para la educación y formación en la administración pública fue formado por the Division of Public Administration and Development Management (DPADM), Department of Economic and Social Affairs (DESA) de las Naciones Unidas (UN por sus siglas en inglés) en conjunto con the International Association of Schools and Institutes of Administration (IASIA) en julio del 2005. Sus miembros fueron nombrados por Guido Bertucci, el director de DPADM/UN, y Turgay Ergun, presidente de IASIA en ese momento. Su primera junta fue llevada a cabo en Como, Italia y juntas posteriores se realizaron en Varsovia y Bruselas. Asimismo, varios miembros del equipo de trabajo han participado en o han llevado a cabo foros abiertos en varias conferencias alrededor del mundo. En representación del equipo de trabajo, las Naciones Unidas ha llevo a cabo un estudio importante de instituciones de educación y formación en administración pública, el cual fue realizado por Jide Balogun. También ha ayudado con la publicación del libro Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training editado por Allan Rosenbaum y John-Mary Kauzya. Además, tanto las Naciones Unidas como el equipo de trabajo han comisionado varios trabajos – incluyendo:
• “National Organizational Arrangements for Delivering Public Administration Education and Training” de Natalya Kolisnichenko.
• “Quality Standards in Public Administration Education and Training”de Theo van der Krogt.
• “Public Affairs Education: Adding Value in the Public Interest” de Kathryn E. Newcomer. • “ Standards of Public Administration Education and Training in Select Countries in Asia” de R.K. Mishra • “Quality Assurance in the Rising International Market for Public Affairs
Education” de Laurel McFarland.
El documento a continuación representa el trabajo final de los Estándares de excelencia para la educación y formación en administración pública elaborado por el equipo de trabajo. También incluye los criterios que se deben utilizar para evaluar el progreso de cualquier institución en el cumplimiento de los estándares de excelencia así como una hoja de control que las mismas pueden utilizar para trabajar con los estándares. Los miembros del equipo de trabajo están conscientes de que los estándares no se pueden aplicar de manera igual o no son igualmente relevantes en todas las situaciones. Sin embargo, la mayor parte de los estándares deben ser relevantes en casi todas las situaciones. También es de esperarse que algunos de los estándares y los criterios que se utilizan para evaluarlos, puedan ser más o menos aplicables, dependiendo de que tan completo sea el programa de educación y/o formación.
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Los miembros del equipo de trabajo:
• Allan Rosenbaum, Presidente del equipo de trabajo UNDESA/IASIA, actual Presidente de IASIA y Director del Instituto de Administración Pública y Servicios Comunitarios de la Universidad Internacional de la Florida (FIU por sus siglas en inglés), Miami, Florida, EE.UU.
• Guido Bertucci, Convocador del equipo de trabajo y Director, División de Administración Pública y de Desarrollo/Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas (DPADM/UNDESA por sus siglas en inglés);
• Turgay Ergun, Convocador del equipo de trabajo y Director General, Instituto de Administración Pública para Turquía & el Medio Oriente, (TODAIE), Ankara, Turquía, y ex-presidente de IASIA, Bruselas, Bélgica;
• Barbara Kudrycka, Ministro de Educación Superior y Ciencias, Gobierno de Polonia, Varsovia, Polonia;
• Natalya Kolisnichenko, Profesora Adjunto, Departamento de Integración Europea Instituto Regional de Administración Pública de Odessa, Academia Nacional de Administración Pública, Oficina del Presidente, Odessa, Ucrania;
• Blue Wooldridge, Profesor, L. Douglas Wilder Escuela de Gobierno y Asuntos Públicos, Virginia Commonwealth University, Departamento de Ciencias Políticas y Administración Pública, Richmond, Virginia, EE.UU.
• Theo van der Krogt, Secretario General, Asociación Europea para la Acreditación de la Administración Pública, Twente, Netherlands (Países Bajos);
• John Mary Kauzya, Jefe, Sistemas de Gobierno y Unidad Institucional en la División de Administración Pública y de Desarrollo/Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas (DPADM/UNDESA por sus siglas en inglés);
• Ludmila Gajdosova, Directora Ejecutiva, Red de Escuelas e Institutos de Administración Pública de Europa Oriental y Central, Bratislava, Eslovaquia;
• Jide Balogun; anterior Director General de Administrative Staff College of Nigeria y Consejero Interregional con las Naciones Unidas;
• R.K. Mishra, Profesor Mayor y Director, Instituto de Iniciativa Pública, Osmania University, India;
• Bianor Cavalcante, Director, Escuela Brasilera de Administración Pública, Fundación Gertulio Vargas, (EBAPE/FGV por sus siglas en inglés), Río de Janeiro, Brasil;
• Mark Orkin, Director General, Instituto Sudafricano de Desarrollo y Administración (SAMDI por sus siglas en inglés), Pretoria, Sudáfrica;
• Margaret Saner, Directora Iniciativa Institutos CAPAM – Asociación de la Commonwealth para la Administración Pública y el Desarrollo, Reino Unido;
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Introducción
Las organizaciones del sector público deben ser de alto desempeño ya que el público busca servicios de alta calidad. Las personas que trabajan en el sector público deben contar con la mejor preparación y ser muy hábiles para poder realizar bien su trabajo. Esto significa que las instituciones que educan y preparan a estas personas se tienen que esforzar continuamente para alcanzar la excelencia, porque una mejor administración es el resultado de una preparación superior de administradores públicos. En una publicación anterior del equipo de trabajo, Excellence and Leadership in the Public Sector; the Role of Education and Training, Allan Rosenbaum, uno de los editores y presidente del equipo, expresó el objetivo del equipo de trabajo de la manera siguiente:
La intención de este esfuerzo común es desarrollar estándares generales para alcanzar la excelencia en la administración pública. Se espera que estos estándares permitan que las instituciones individuales se auto-califiquen y así decidan qué recursos necesitan para lograr la excelencia..1
Se debe enfatizar este último punto: los estándares propuestos aquí deben ser utilizados para la auto-evaluación durante un proceso de aprendizaje y no para juzgar los programas o a las instituciones. En la publicación anteriormente mencionada, Blue Wooldridge propuso algunas características que poseen las escuelas e instituciones de administración pública exitosas y las utilizó como una base para desarrollar los criterios por medio de los cuales se evalúa el nivel de excelencia de la educación y formación en la administración pública.2 Las siguientes características están incluidas en la lista del Sr. Wooldridge:
● Compromiso con una visión y misión claramente definidas ● Ofrecimiento de servicios de calidad al cliente ● Capacitación para los empleados ● Valoración de la diversidad ● Comunicación efectiva
Las organizaciones exitosas poseen estas características, sean agencias del sector público o instituciones de educación y formación. Sin embargo, implementarlas representa un reto difícil para estas organizaciones y esto es lo que el equipo de trabajo ha tratado de resolver al desarrollar los estándares de excelencia que se explican a continuación. Guido Bertucci, Director of the Division for Public Administration and Development Management de las Naciones Unidas informa: “Esta iniciativa de UN/IASIA está basada en el hecho de que los programas de educación y formación para la administración pública tienen que ser concebidos e implementados con el propósito de preparar a los líderes del sector público actuales y futuros para que sean capaces de enfrentar los problemas principales que afrontan al mundo actual.…”.3 El equipo de trabajo elaboró y ofrece los estándares de excelencia para ayudar a que se logre esta meta. 1 Rosenbaum, et al. 2007: p. viii 2 Wooldridge 2007 3 Bertucci 2007
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Estándares de excelencia El equipo de trabajo piensa que los criterios para evaluar la excelencia de la educación y formación en la administración pública deben de facilitar el trabajo del sector público ya que el resultado será servidores públicos de la más alta calidad. El equipo piensa que en este momento en la historia, el objetivo de la educación y formación en la administración pública debe ser ofrecerles a los administradores públicos la capacitación y las cualidades necesarias para contribuir a una mejor calidad de vida, especialmente para las personas más económicamente, socialmente y políticamente marginadas de la sociedad.4 1. Fuerte compromiso con el servicio público: Los profesores y administradores de programa se distinguen por su compromiso con el servicio público. En todas sus actividades (enseñanza, formación, asistencia técnica y demás actividades) y en todo memento están absolutamente comprometidos con trabajar para el avance del interés público y promover las instituciones democráticas. Esto se cumple dentro de todas las facetas del programa, incluyendo las actividades internas de la organización, así como las actividades programadas a niveles locales, regionales, nacionales e internacionales. 2. Abogar por los valores de interés público: Los profesores y administradores de programa demuestran su compromiso con el avance en el servicio público por medio de abogar por él, y en sus esfuerzos para crear una cultura de participación, compromiso, interés y responsabilidad en todas aquellas organizaciones e instituciones con las que entran en contacto. De esta manera, con su ejemplo y enseñanza preparan a los estudiantes y pasantes para ofrecer servicios públicos de la más alta calidad. 3. Combinar el aprendizaje, la práctica y el servicio comunitario: La administración pública es una ciencia aplicada. Por ende, los profesores y administradores de programa están comprometidos a combinar la teoría con la práctica y por lo tanto el programa se alimenta con el conocimiento y comprensión generados por la investigación y por una experiencia práctica excepcional. Por consiguiente, los profesores, administradores y los estudiantes que participan en _______________
4 Favor tome nota
● En el texto que sigue la palabra ‘programa’ se utiliza como término genérico para todo tipo de educación y formación. Puede significar un plan de estudios de 2 años así como una actividad de formación que dura un día.
● Para programas más formales (por ejemplo un título de posgrado) los estándares y el criterio deben ser más específicos. En algunas ocasiones se podrán utilizar estándares adicionales (por ejemplo, un programa de posgrado debe durar un tiempo específico o requerir una cantidad determinada de créditos). Los estándares deben aplicarse a todas las actividades de educación y formación, y en algunas circunstancias el criterio para ciertos tipos de educación y entrenamiento esta especificado.
● Aunque en varias ocasiones se repite, se debe hacer hincapié en el hecho de que es esencial que todos los interesados estén involucrados en el proceso de definir, interpretar y detallar estos estándares
el programa están involucrados en actividades de investigación, formación y enseñanza con todas las comunidades interesadas, desde el pueblo o barrio más pequeño, hasta la comunidad internacional.
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4. Los profesores son de primordial importancia: El compromiso y la calidad de los profesores (y/o entrenadores) es fundamental para alcanzar todas las metas del programa. Por lo tanto, debe de existir, especialmente en programas en donde se otorgan títulos, un grupo calificado de profesores de tiempo completo comprometidos con los estándares más altos de enseñanza, formación e investigación, y que además cuenten con la autoridad y responsabilidad apropiadas para cumplir con los estándares aceptados para la administración de programa. Estos profesores deben recibir un salario que les permita dedicarse de tiempo completo al logro de las metas del programa, y debe de haber el número suficiente de ellos para poder cumplir con la misión del mismo. Los requerimientos mínimos son de un profesor por cada 20 estudiantes de posgrado y por lo menos cuatro profesores de tiempo completo. Los profesores no deben de enseñar más de dos materias a la vez (o su equivalente en una institución de formación) durante el año calendario para poder dedicarse también a la investigación, la formación, el servicio y la asistencia técnica. 5. La integración es el corazón del programa: Un elemento esencial para lograr la excelencia en la educación y formación en la administración pública es un compromiso inquebrantable de los profesores y la administración hacia la diversidad de ideas y de participación. Los participantes de los programas, que incluyen los estudiantes, entrenadores, administradores y profesores deben de provenir de diferentes comunidades raciales, étnicas, y demográficas. Las ideas, conceptos, teorías y prácticas que son parte del programa deben representar una amplia variedad de intereses y enfoques intelectuales. Cada individuo debe ser integrado (tomando en cuenta sensibilidades basadas en etnicidad, nacionalidad, raza, orientación de género y accesibilidad para todos) al programa, y esto sirve para fomentar la integración de ideas. Ambas formas de integración, la intelectual y la participativa, son características de un programa excelente. 6. Un plan de estudios útil y responsivo: Una meta importante de la educación y formación en la administración pública es desarrollar administradores públicos quienes harán contribuciones positivas al servicio público en general y, en particular, a las organizaciones a las que pertenecen. Esto requiere que los programas de educación y formación tengan misiones coherentes que impulsen el desarrollo de planes de estudio e impulsen la organización de programa. Además, es de vital importancia que aquellos que eduquen y formen a los administradores públicos se comuniquen y trabajen con, y donde sea apropiado, sean receptivos a las organizaciones para las cuales están preparando a los estudiantes y entrenadores. También es necesario que a los estudiantes se les inculque el compromiso de hacer una contribución, y que su educación y fomentación los prepare para comunicarse de manera efectiva (tanto verbalmente como por escrito) con los que trabajan.
7. Es crucial contar con los recursos necesarios: Un requisito importante para crear un excelente programa de educación y formación es la disponibilidad de los recursos necesarios. Se requieren de diferentes tipos de recursos como instalaciones, tecnología, biblioteca y servicios para estudiantes (como el satisfacer las necesidades básicas de vivienda, atención médica, etc.). La disponibilidad de estos recursos está obviamente relacionada con la disponibilidad de los recursos financieros adecuados. Estos recursos financieros deben ser suficientes para mantener una facultad y/o entrenadores de tiempo completo, ofrecerles a los estudiantes y profesores cualquier ayuda que requieran (como fondos para participar en conferencias internacionales, etc.) y asegurar la disponibilidad de espacio adecuado para salones de clase, la investigación,
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entrenamiento y juntas, así como oficinas individuales para cada profesor y para estudiantes si se requiere. 8. Colaboración vs. competencia: Finalmente, y más importante que todo lo demás, debe de existir un sentido de propósito y misión común entre la facultad, entrenadores, administradores y estudiantes o aprendices del programa, derivado del compromiso del programa hacia el avance del interés público. También debe de haber un sentido de determinación, hasta de competitividad, que impulsa el programa para ser el mejor y crea el deseo de cumplir y exceder los estándares de excelencia a nivel mundial. Para evaluar el logro del estos estándares es necesario contar con los criterios apropiados para medir el avance del programa. Los criterios utilizados para medir los estándares que a continuación se presentan, fueron inspirados por los capítulos de Wooldridge y otros en Excellence and Leadership in the Public Sector, así como por los estándares utilizados por parte de NASPAA4, EAPAA5 ENQA6, y EFMD/EPAS7, y también por varias discusiones dentro del equipo de trabajo y con otros profesionales dentro de las juntas abiertas organizadas por el equipo durante conferencias internacionales. .
Las categorías principales de criterios utilizados para medir los estándares de excelencia
Los criterios para medir los estándares se dividen en varios grupos. Esta manera de agrupar los criterios puede estar sujeta a discusión y los criterios se pueden dividir en grupos diferentes que son también válidos. Sin embargo, después de estudiar diferentes criterios y/o estándares utilizados para la evaluación y acreditación internacionales, se concluyó que se podían dividir los criterios para medir los estándares en dos grupos: el primero trata con la cultura y las características de la institución misma, y el segundo grupo se relaciona con el programa ofrecido por la institución. Por lo tanto, distinguimos entre:
A. Criterios institucionales B. Criterios relacionados con el programa
Este segundo grupo se divide en cuatro sub-grupos: B1 Desarrollo y revisión del programa B2 Contenido de programa B3 Administración de programa B4 Realización de programa
____________________ 4 National Association of Schools of Public Affairs and Administration/ Commission on Peer Review and Accreditation, NASPAA/COPRA 2006
5 European Association for Public Administration Accreditation, EAPAA 2006
6 European Association for Quality Assurance in Higher Education, ENQA 2005
7 European Foundation for Management Education – Educational Planning and Assessment Systems, EFMD-EPAS 2006
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A. Criterios institucionales para medir la excelencia en la organización del programa
Los criterios que a continuación se describen se aplican a nivel institucional y se pueden considerar como prerrequisitos para poder ofrecer un programa excelente.
1. Proceso de planeación estratégica: el programa debe desarrollar y actualizar sistemáticamente su estrategia dentro del marco de su propósito escogido o asignado por mandato. Este proceso debe enfocarse a las actividades del programa en las áreas de instrucción, formación, investigación y servicios públicos. El resultado de este proceso debe ser una misión clara para el programa.
2. Estructura financiera y presupuestaria: debe de existir una estructura financiera y presupuestaria transparente y eficiente, de la cual los responsables del programa tienen el control.
3. Sistema para garantizar la calidad: el programa debe contar con un sistema para garantizar la calidad (estrategia, política y procedimientos) formal y efectivo (continuo, circular y comprensivo) en el cual se asegura que los interesados estarán involucrados. Los resultados de este sistema deben estar disponibles al público.
4. Sistema para la administración de recursos humanos (HRM por sus siglas en ingles): el programa debe contar con un sistema efectivo de HRM con respecto a la remuneración, desarrollo personal (y especialmente el desarrollo de habilidades educacionales y experiencia internacional) y la participación. También la facultad y el personal deben de reflejar la diversidad de la población del país.
5. Contribuciones a la disciplina: como parte de la misión del programa o institución, los profesores reciben apoyo y estímulos para generar y difundir nuevos conocimientos en la disciplina de la administración pública y carreras afines.
6. Diversidad social y cultural: la política y práctica para selección de personal deben reflejar y promover la diversidad social y cultural.
7. Instalaciones: las instalaciones deben ser las adecuadas y contar con una biblioteca, personal de apoyo, salones de clase y equipo educacional, sistemas ICT (tecnología de información y comunicación) y oficinas para los profesores, e (si es necesario) instalaciones residenciales. Las instalaciones deben ser accesibles para personas discapacitadas.
8. Servicios para estudiantes: la institución debe contar con servicios para estudiantes de buena calidad, por lo menos con respecto a clases particulares, asesoramiento individual y ayuda para conseguir empleo.
9. Relaciones públicas: los programas deben contar con un sistema de relaciones públicas que ofrece información adecuada, verídica y objetiva sobre su trabajo, objetivos, estructura, costos, los premios otorgados, y logros generales del programa e institución.
10. Quejas: la institución debe tener un sistema (justo, accesible) para el manejo de quejas. 11. Funcionamiento ejemplar: el programa debe funcionar como si fuera una organización
pública ejemplar. 12. Evaluaciones comparativas: el programa de compararse con regularidad con otras
organizaciones de alta calidad.
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B. Criterios para medir la excelencia del programa
Estos criterios para medir los estándares se aplican a los aspectos importantes del programa. A continuación se describen cuatro sub-grupos de normas para medir los estándares de desarrollo de programa, administración de programa, contenido de programa y realización de programa.
B1 Desarrollo y revisión de programa
1. Proceso de desarrollo y revisión de programa: debe de existir tanto un proceso adecuado para el desarrollo como para la revisión de programa, en los cuales deben estar involucrados todos los interesados.
2. Metas y objetivos del programa: el desarrollo y revisión de programa deben de producir un conjunto de metas y objetivos claros y realistas que incluyen la identificación de grupo(s) destinatario(s) de programa, y nivel de actividad de programa; idealmente los objetivos se deben presentar en forma de capacidades o resultados de aprendizaje (conocimientos, habilidades, actitudes) que se deben de obtener. Estas metas y objetivos pueden tomar la forma de la misión del programa.
3. Estrategia educacional: una estrategia educacional adecuada se debe diseñar basada en las metas, objetivos, nivel y grupo(s) destinatario(s) del programa. Debe existir un equilibrio entre la teoría y la práctica. Se deben de utilizar métodos de enseñanza múltiples. Los métodos de enseñanza deben haber sido investigados y comprobados, (“evidence-based”) tanto sea posible. Se debe de poner atención especial al aprendizaje en línea.
4. Diseño de programa: las metas, objetivos y estrategia educacional deben ser convertidas a un diseño de programa que abarca los componentes, horarios, tareas y evaluaciones del mismo.
5. Coherencia y congruencia del programa: el programa debe ser coherente y congruente, y el estudiante debe poder cumplir con sus requisitos durante el tiempo establecido. La relación entre los objetivos, capacidades, y/o resultados de aprendizaje, y los elementos, las asignaciones y evaluaciones del programa debe ser clara.
6. Facultad: el profesorado debe de incluir personas con experiencia académica y práctica. La mayoría de los profesores que trabajan en programas que otorgan títulos de posgrado deben de tener un doctorado y estar activamente trabajando en la investigación, el servicio social y si se requiere, como consultores. Los practicantes involucrados en los programas académicos y/o de formación deben estar adecuadamente preparados.
7. Número de profesores/personal de tiempo completo: se debe contar con un mínimo de cuatro profesores de tiempo completo responsables del programa.
8. Investigación: el profesorado/personal que trabaja en cualquier programa que otorga títulos debe de dedicar un porcentaje significativo de su tiempo a la investigación y el servicio comunitario.
9. Ingreso al programa: debe de existir un proceso de admisión adecuado, transparente y justo con los requisitos disponibles a todo el público.
B2 Contenido de programa
1. Coherencia y congruencia de programa: el contenido de programa debe ser el resultado lógico de sus metas, objetivos y estrategia educacional.
2. Nivel de programa: el contenido debe de adaptarse al nivel apropiado del grupo destinatario.
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3. Requerimientos formales de programa: el contenido debe cumplir con los requisitos para la obtención de un certificado o título.
4. Base de programa: el contenido de programa debe ser el apropiado para su nivel y reflejar conceptos, ideas, teorías y métodos internacionales de vanguardia. Los métodos/procedimientos/políticas que se les enseñan a los alumnos deben estar bien investigados y documentados.
5. Multidisciplinario: el contenido de programa debe reflejar la base multidisciplinaria de la administración pública.
6. Experiencia práctica: Los programas que otorgan títulos deben estar estructurados de manera en que todos los graduados obtengan algún tipo de experiencia estructurada en el sector público o con organizaciones sin fines de lucro.
7. Consultas comunitarias: Durante el desarrollo tanto de programas de formación y de los que otorgan títulos, se deben de considerar las necesidades de las organizaciones para las cuales el individuo trabajará, ya que esto es de suma importancia. Debe de haber el dialogo y las consultas necesarias para esto.
8. Componentes del plan de estudios: El plan de estudios del programa debe de mejorar las capacidades, valores, conocimientos, y habilidades del estudiante para que pueda actuar de manera ética, justa, efectiva y con eficiencia. El plan de estudios debe de incluir La administración de organizaciones de servicio público:
- Administración de recursos humanos - Procesos financieros y presupuestarios - Manejo de información, aplicaciones para nuevas tecnologías y política - Leyes administrativas y constitucionales - Habilidades para la comunicación efectiva - Conceptos y comportamiento organizacionales y administrativos - Relaciones entre sector privado y organizaciones sin fines de lucro y la administración de contribuciones
Mejoras en los procesos del sector público:
- Desarrollo de organizaciones de alto rendimiento - Administración de contactos y sociedades - El suministro de productos y servicios públicos - Administración de proyectos y contratos - Apoyo para la diversidad de los empleados - Motivación y diseño de organizaciones del sector público
Liderazgo en el sector público: - Resolución de problemas de manera creativa e innovadora
- Transformación institucional y organizacional - Prevención de conflictos y estrategias de resolución - Promoción de la equidad en el suministro de servicios - Desarrollo de estrategias para disminuir la pobreza - Desarrollo de instituciones democráticas - Ética para el sector público
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La aplicación de técnicas cuantitativas y cualitativas de análisis: - Economía institucional y de desarrollo - Formulación, análisis, implementación y evaluación de políticas y programas - Toma de decisiones y resolución de problemas - Planeación estratégica
El orden público y el ambiente organizacional: - Instituciones y procesos políticos y legales - Instituciones y procesos económicos y sociales - Contexto histórico y cultural - Administración del desarrollo económico - Las implicaciones de gobiernos de terceros - Reconocimiento y reconciliación de la diversidad cultural
Lo anterior no describe cursos específicos. Tampoco implica que se le debe de dedicar el mismo tiempo a cada área o que todos estos temas se deben ofrecer en programas de orden público, asuntos públicos o administración pública. Tampoco se deben utilizar de manera que impidan el desarrollo de puntos fuertes o áreas de especialización en cada programa.
9. Existen criterios adicionales que son relevantes para evaluar la excelencia de los programas. Estos se refieren a los aspectos más generales del programa y además contribuyen a las metas más importantes y esenciales para el bien estar de la sociedad. Por lo tanto, los programas que preparan a los individuos para el sector público o que ayuden a mejorar sus habilidades deben de incluir los siguientes temas:
Valores del sector público: todos los programas de educación y formación hechos para el sector público deben de contribuir al desarrollo de personas con verdaderos valores de sector público quienes cuentan con conocimientos sobre y comprensión de lo importante que es la siguiente lista para un sector público efectivo
● Valores democráticos ● Respeto hacia los derechos humanos individuales y básicos ● Equidad social y la distribución justa de productos y servicios ● Diversidad social y cultural ● Transparencia y responsabilidad ● Desarrollo sostenible ● Justicia e imparcialidad organizacional ● Reconocimiento de la interdependencia global ● Compromiso civil
Habilidades para el sector público: los programas de educación y formación que preparan a los estudiantes para el sector público deben permitir (con respecto a las metas y nivel del programa) que los participantes desarrollen capacidades personales para:
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● Pensamiento analítico y crítico ● Manejo de complejidades ● Flexibilidad ● Manejo de la incertidumbre y la ambigüedad ● Trabajo en un ambiente político ● Desarrollo de organizaciones de alto rendimiento ● Inclusión de diferentes grupos e instituciones en la realización de metas
políticas ● Aprendizaje de por vida ● Aplicación de experiencias prácticas a actividades académicas y de formación
Carácter del sector público: programas de educación y formación producidos para el sector público (con respecto a las metas y nivel de programa) deben de incluir
● Internacionalización y globalización ● El equilibrio entre la centralización y la descentralización ● El impacto de acuerdos y organizaciones multinacionales ● Debilitamiento del estado (el impacto de reducciones de presupuesto y la
nueva administración pública). ● Nuevos métodos de comunicación y su impacto ● Administración colaborativa
B3 Administración de programa
Otro grupo de criterios para medir estándares tiene que ver con la administración del programa: 1. Responsabilidad de programa: debe de existir una estructura clara de responsabilidad por
el programa. 2. Presupuesto de programa: el presupuesto (en términos de finanzas, personal e
instalaciones) debe ser el adecuado para lograr las metas y objetivos del programa. 3. Administración de programa: debe ser el adecuado. 4. Progreso de los participantes: debe de implementarse un sistema de monitoreo adecuado
para que cada estudiante pueda revisar su progreso. 5. Evaluación: el progreso de los estudiantes se debe medir con exactitud, de preferencia en
términos de habilidades obtenidas. El trabajo de los estudiantes debe ser evaluado de acuerdo a criterios, reglas y procedimientos establecidos, los cuales se deben aplicar de manera congruente. Los estudiantes deben de tener acceso a un procedimiento justo para tratar asuntos relacionados con su progreso.
6. Información sobre el programa: los estudiantes deben tener acceso a información actual y oportuna sobre el programa.
7. Evaluación del profesorado: el trabajo de los profesores/personal involucrado en el programa debe ser evaluado con regularidad.
8. Comunicación: se debe de contar con un sistema adecuado de comunicación para todas las personas involucradas (estudiantes, profesores y personal).
9. Coherencia en la presentación: en el caso de los cursos que se ofrecen varias veces, se debe de garantizar una coherencia en la presentación.
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10. Monitoreo y revisión de programa: debe de existir un sistema adecuado (continuo, circular y comprensivo) para el monitoreo (evaluación de cursos y programa) y revisión del programa por parte de todos los interesados. Este sistema debe ser congruente con el sistema global de aseguramiento de calidad de la institución.
B4 Realización de programa
1. Sistema para medir el cumplimiento: se debe contar con un sistema para medir el
cumplimiento del programa. Este sistema debe estar relacionado con los objetivos del programa y cuando sea factible, incluir un sistema de comparación.
2. Satisfacción: la satisfacción con el programa desde el punto de vista de los interesados (estudiantes, graduados y patrones) se debe medir con regularidad.
3. Información básica de operación: información sobre (depende del tipo de formación o educación) detalles como el número de participantes, cobertura del grupo destinatario, bajas, y tiempo de estudio promedio, debe estar fácilmente disponible.
4. Objetivos específicos: si se deben lograr objetivos específicos, el cumplimiento debe ser medido según estos objetivos. Los objetivos pueden ser fijados por la misma institución o por otras instituciones competentes.
5. Puntos de referencia: el cumplimiento del programa debe ser comparado con el de otros programas semejantes cuando sea posible.
6. Impacto en la comunidad: de acuerdo a la misión del programa, su impacto en la comunidad debe ser medido y evaluado.
7. Resultados financieros: Según las reglas de la institución, la información financiera como el costo por estudiante y el rendimiento de las inversiones (en términos de tiempo, esfuerzo, financiamiento) deben de estar disponibles.
8. Impacto de programa: Se debe hacer el esfuerzo regularmente de obtener evaluaciones por parte de las organizaciones para las cuales los estudiantes se están preparando y/o formando. Los resultados de estas evaluaciones se deben utilizar para ajustar el programa de manera que mejore su efectividad y asegure su receptividad.
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Referencias
EAPAA (2006): Accreditation Criteria. European Association for Public Administration Accreditation (EAPAA) Electronic source retrieved March 24, 2007, from http://www.eapaa.org/criteria.htm.
EFMD-EPAS (2006): EFMD Programme Accreditation System: Standards and Criteria (version
7, 31 May 2006). European Foundation for Management Development (EFMD). Electronic source retrieved June 26, 2006, from http://www.efmd.org/attachments//tmpl_1_art_060516ecwh_att_060622xupz.pdf.
ENQA (2005): Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. Helsinki, European Association for Quality Assurance in Higher Education. 41 pp.
Bertucci, Guido (2007). "Strengthening Public Sector Capacity for Achieving Millennium Development Goals" in A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training. New York, United Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration: pp.1-8.
Charih, Mohamed, Jacques Bourgault, Daniel Maltais, & Lucie Rouillard, (2007). "The Management Competencies of Senior Managers: A Look at Some OECD Countries" in A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training. New York, United Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration: pp.25-43.
NASPAA/COPRA (2006): General Information and Standards for Professional Masters Degree
Programs (January 2006 edition). National Association of Schools of Public Affairs and Administration (NASPAA). Electronic source retrieved March 23, 2007, from http://www.naspaa.org/accreditation/seeking/reference/standards.asp.
Rosenbaum, Allan & John-Mary Kauzya, Eds. (2007): Excellence and leadership in the public sector: the role of education and training. New York, United Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration.
Rosenbaum, Allan (2007): "Excellence in Public Administration Education: Preparing the Next Generation of Public Administrators" in: A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training. New York, United Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration: pp.11-24.
Wooldridge, Blue (2007): "High performing schools and institutes of administration: the role of standards of excellence." in: A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training. New York, United Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration: pp.44-61.
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La utilización de los estándares de excelencia
A continuación encontrará de nuevo los criterios anteriormente presentados con indicaciones de niveles posibles de logro en forma de escalas likert. IMPORTA5TE: los indicadores se deben usar como tal, no son reglas ni medidas objetivas
o precisas de un criterio. Podrían existir otros indicadores de nivel de logro. La lista de escalas likert se puede utilizar para auto-evaluar su institución y programa, y como inicio de un programa para mejoramiento de calidad. Se pueden tomar en consideración los siguientes puntos: Conteste las siguientes preguntas con ayuda de sus interesados: 1. De acuerdo a su misión, ¿cuales son los criterios que no aplican y por qué? 2. Si no cuenta con los recursos para realizar una evaluación total de calidad, escoja los criterios
más importantes para usted y sus interesados. 3. De acuerdo a su misión, ¿cuál es el nivel mínimo que debe alcanzar en cada criterio? 4. De acuerdo a su misión, ¿qué criterios adicionales se deben de tomar en cuenta? Conteste las siguientes preguntas: 5. Califique su institución/programa de acuerdo a cada uno de los criterios seleccionados. ¿En
qué basa su calificación? Cerciórese de tener evidencia suficiente para defender sus resultados.
6. ¿En qué criterios no alcanzó los niveles que había puesto como meta? ¿Cuáles son las posibles causas del bajo rendimiento?
7. ¿Qué medidas puede tomar para mejorar su desempeño en cada criterio? Consulte con sus interesados: 8. Decidan qué acciones se deben de tomar e inicien su planeación. 9. Implementen las acciones a tomar. . 10. Evalúen los resultados regularmente y, cuando sea necesario, tomen otras medidas.
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Criterios para evaluar el progreso sobre los estándares en form
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una
re
laci
ón e
xplí
cita
a la
s m
etas
y lo
s ob
jeti
vos
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prog
ram
a.
El p
rogr
ama
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alm
ente
co
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nte
y c
ongr
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e; la
re
laci
ón c
on la
s m
etas
y lo
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obje
tivo
s es
aún
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a
El c
onte
nido
del
pro
gram
a es
el
resu
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y e
xplí
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las
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as,
los
obj
etiv
os y
la e
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tegi
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iona
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s co
here
nte
y co
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ente
2 N
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de
prog
ram
a
El c
onte
nido
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está
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apta
do a
l ni
vel d
el
títu
lo n
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rupo
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stin
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io.
El c
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nido
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cien
tem
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ad
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el
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lo y
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rupo
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stin
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io.
El c
onte
nido
est
á ad
apta
do a
l ni
vel d
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tulo
per
o no
al
grup
o de
stin
atar
io.
El c
onte
nido
est
á ad
apta
do a
l ni
vel
del t
ítul
o y
al g
rupo
des
tina
tari
o.
3 R
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rim
ient
os f
orm
ales
del
pro
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a
El p
rogr
ama
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cluy
e ni
ngun
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tos
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El p
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no in
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dos
los
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fica
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tulo
El p
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uye
los
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ento
s pr
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itos
en
los
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os p
ara
el
cert
ific
ado
o tí
tulo
4 B
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del p
rogr
ama
Tod
os lo
s co
mpo
nent
es
del p
rogr
ama
está
n an
ticu
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i tod
os lo
s co
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nent
es d
el
prog
ram
a es
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cuad
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Alg
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del
pr
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ma
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i co
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Tod
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s co
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rogr
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ías
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os
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ados
; lo
s m
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os s
on i
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tiga
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y co
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evid
ence
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5 M
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disc
ipli
nari
o E
l pro
gram
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m
ulti
disc
ipli
nari
o
El c
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nido
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disc
ipli
nari
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mpo
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ión
púb
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nido
del
pro
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e m
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disc
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nari
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l cam
po
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ica
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ica
6 L
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enci
al d
e la
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trac
ión
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ica
El p
rogr
ama
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los
elem
ento
s es
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ipli
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ama
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ama
tien
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tos
esen
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a.
El p
rogr
ama
tien
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dos
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ento
s es
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ales
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plin
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la a
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istr
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n pú
blic
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te
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pol
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a y
lega
l, ad
min
istr
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HR
M),
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l pre
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púb
lico
, ad
min
istr
ació
n de
la in
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ació
n,
dise
ño, i
mpl
emen
taci
ón y
eva
luac
ión
de la
pol
ític
a, e
cono
mía
púb
lica
,
20
com
port
amie
nto
y ad
min
istr
ació
n or
gani
zaci
onal
.
7 V
alor
es d
el s
ecto
r pú
blic
o
No
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ning
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renc
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n el
pro
gram
a ha
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cam
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se
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una
refe
renc
ia a
los
valo
res
del s
ecto
r pú
blic
o en
el
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ram
a
En
algu
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es d
el
prog
ram
a se
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e re
fere
ncia
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plíc
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s de
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púb
lico
Los
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del
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son
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elem
ento
exp
líci
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inte
gral
de
todo
s lo
s co
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el p
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ama.
8 H
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el s
ecto
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blic
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El p
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el
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nec
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trab
ajar
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el s
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r pú
blic
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El p
rogr
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dian
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el
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aje
y f
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n de
poc
as h
abil
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es
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as p
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el s
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r pú
blic
o
El p
rogr
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a a
los
estu
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l apr
endi
zaje
y
form
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n de
alg
unas
, per
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das,
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des
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ajar
en
el
sect
or p
úbli
co
El p
rogr
ama
ayu
da a
los
estu
dian
tes
a
apre
nder
sob
re y
obt
ener
toda
s la
s ha
bili
dade
s ne
cesa
rias
par
a tr
abaj
ar
en e
l sec
tor
públ
ico
9 N
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alez
a de
l sec
tor
públ
ico
El p
rogr
ama
no le
pon
e ni
ngun
a at
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ón a
la
natu
rale
za d
el s
ecto
r pú
blic
o.
El p
rogr
ama
le p
one
muy
poc
a at
enci
ón a
la
natu
rale
za d
el s
ecto
r pú
blic
o.
El p
rogr
ama
le p
one
poca
at
enci
ón a
la n
atur
alez
a de
l se
ctor
púb
lico
.
El p
rogr
ama
le p
one
la a
tenc
ión
nece
sari
a a
la n
atur
alez
a de
l sec
tor
públ
ico.
B3
Ad
min
istr
aci
ón
de
pro
gra
ma
1 R
espo
nsab
ilid
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el p
rogr
ama
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onsa
bles
del
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ma
La
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La
resp
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bili
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del p
rogr
ama
está
cl
ara
y la
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ulta
d ti
ene
muc
ha
infl
uenc
ia
2 P
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pues
to d
el p
rogr
ama
No
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resu
pues
to
espe
cífi
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prog
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resu
pues
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per
sona
l e
inst
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s) n
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el
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El p
resu
pues
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el p
rogr
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los
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ctos
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, pe
rson
al e
inst
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s) n
o es
de
l tod
o el
ade
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o pa
ra
cum
plir
con
sus
met
as y
ob
jeti
vos.
El p
resu
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el p
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los
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ctos
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fina
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, per
sona
l e
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alac
ione
s) e
s el
ade
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o pa
ra
cum
plir
con
sus
met
as y
obj
etiv
os.
3 A
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istr
ació
n de
pro
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a N
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la
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trac
ión
de
prog
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a
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La
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del
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uada
La
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inis
trac
ión
del p
rogr
ama
es
la
adec
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4 P
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dian
til
No
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te n
ingú
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ntro
l de
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los
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los
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.
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del
prog
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est
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ntil
, el c
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le p
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ello
s.
5 E
valu
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n N
o se
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lúa
el t
raba
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El t
raba
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térm
inos
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habi
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izan
nor
mas
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mie
ntos
y
crit
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stab
leci
dos
que
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plic
an
21
no c
ompr
obad
os.
esta
blec
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que
se
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man
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ruen
te p
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uarl
os.
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alua
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.
6 In
form
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n so
bre
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rogr
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ente
y
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tuna
men
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cien
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valu
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acul
tad
N
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gula
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8 C
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ión
N
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as
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adas
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onal
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9 C
oher
enci
a en
la p
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ntac
ión
En
el c
aso
de m
últi
ples
pr
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taci
ones
de
los
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En
el c
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el c
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últi
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taci
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gara
ntiz
a.
10
Mon
itor
eo y
rev
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pro
gram
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el m
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oreo
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prog
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a.
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muy
poc
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Cu
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ma
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plim
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sobr
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facc
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ide
la s
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facc
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con
el p
rogr
ama.
La
sati
sfac
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tere
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dian
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y em
pres
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s) s
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22
se m
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gula
rmen
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los.
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gula
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3 In
form
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n bá
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oper
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n N
o ha
y ni
ngun
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Sol
amen
te h
ay
info
rmac
ión
sobr
e el
nú
mer
o de
est
udia
ntes
Tam
bién
hay
info
rmac
ión
sobr
e ba
jas
y ti
empo
pro
med
io
de e
stud
io.
Tod
a la
info
rmac
ión
rele
vant
e es
tá
fáci
lmen
te a
cces
ible
y a
ctua
liza
da.
4 O
bjet
ivos
esp
ecíf
icos
N
o se
mid
e el
logr
o de
ob
jeti
vos
espe
cífi
cos
Cas
i nun
ca s
e m
ide
el
logr
o de
obj
etiv
os
espe
cífi
cos
Se
mid
e el
logr
o de
alg
unos
ob
jeti
vos
espe
cífi
cos
Se
mid
e el
logr
o de
los
obje
tivo
s es
pecí
fico
s
5 E
valu
ació
n co
mpa
rati
va
No
se h
acen
eva
luac
ione
s co
mpa
rati
vas
Las
eva
luac
ione
s co
mpa
rati
vas
está
n pl
anea
das
para
el f
utur
o
Se
hace
n al
guna
s ev
alua
cion
es
com
para
tiva
s
Se
real
izan
eva
luac
ione
s co
mpa
rati
vas
de lo
s cr
iter
ios
rele
vant
es
6 Im
pact
o en
la c
omun
idad
N
o se
mid
e el
impa
cto
en
la c
omun
idad
C
asi n
o se
mid
e el
im
pact
o en
la c
omun
idad
Se
mid
e el
impa
cto
en la
co
mun
idad
, per
o de
man
era
inco
mpl
eta
S
e m
ide
el im
pact
o en
la c
omun
idad
7 R
endi
mie
nto
fina
ncie
ro
No
hay
ning
una
info
rmac
ión
sobr
e
indi
cado
res
fina
ncie
ros
disp
onib
le
Hay
muy
poc
a in
form
ació
n so
bre
in
dica
dore
s fi
nanc
iero
s di
spon
ible
Hay
inf
orm
ació
n so
bre
algu
nos
indi
cado
res
fina
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ros
disp
onib
le
Hay
inf
orm
ació
n so
bre
todo
s lo
s in
dica
dore
s fi
nanc
iero
s re
leva
ntes
di
spon
ible