especialista universitario en master en consultorÍa de ... · especialista universitario en...

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Departamento de Organización de Empresas

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA

ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

MÓDULO 5: "Guía para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa". MÓDULO 6: "Consultoría de Organización y Procedimientos". MÓDULO 7 "C lt í d Si t d


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Departamento de Economía Aplicada y Estadística

FUNDACIÓN GENERAL DE LA UNED

MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

Módulo 1 EL SERVICIO Y PROYECTOS DE

CONSULTORÍA PARA LA EMPRESA.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA ( U.N.E.D.) MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

ÍNDICE

(Texto del Módulo 1)

Parte 1. EL SERVICIO DE CONSULTORÍA PARA LA EMPRESA

• INTRODUCCIÓN

• NATURALEZA, OBJETO, CARACTERÍSTICAS Y LÍMITES DE LA CONSULTORÍA DE EMPRESA

o SERVICIO PROFESIONAL o BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIÓN o DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO ÉTICO o ACTUALIZACIÓN PERMANENTE o SERVICIO DE CONSULTA o CON MÚLTIPLES VARIANTES Y GRADOS o SERVICIO TEMPORAL o SERVICIO INDEPENDIENTE o CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA o SERVICIO COMERCIAL o CONCLUSIONES

• RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES o ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA o RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES o DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES o MEJORAR EL APRENDIZAJE o INTRODUCIR CAMBIOS

• MODALIDADES DE UTILIZACIÓN DE LOS CONSULTORES CONTRATADOS

o COMO FACILITADOR DE INFORMACIÓN o COMO REALIZADOR DE DIAGNÓSTICOS o COMO EXPERTO EN DICTÁMENES o COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A

IMPLANTAR o COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO o COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MÉTODOS o COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA

EMPRESA o COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES o COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL o COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA

• LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA


• ESTRUCTURACIÓN DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA

o INTRODUCCIÓN o ANTECEDENTES o OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA o ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA o PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO o ASIGNACIÓN DE CONSULTORES o CUALIFICACIONES o METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE SE UTILIZARÁ o GASTOS Y HONORARIOS o CIERRE DE LA OFERTA o FIRMA Y SELLO

• CONSULTORÍA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA

• MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

• FACTORES DE EXITO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

• PROFESIONALIDAD Y ÉTICA DEL CONSULTOR DE EMPRESA

• EJEMPLOS DE CÓDIGOS DE ÉTICA DE LOS CONSULTORES

• EJEMPLOS ILUSTRATIVOS Y CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE RELACIONES IMPORTANTES ENTRE UN

CONSULTOR Y SU CLIENTE o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS DE DESACUERDOS GRAVES Y PELIGROSOS

PARA LAS RELACIONES ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES o APARTADOS IMPORTANTES DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DEL ÁMBITO DE UN PROYECTO DE

CONSULTORIA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE ALCANCE DE UN PROYECTO DE

CONSULTORIA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE OBJETIVOS A ALCANZAR EN UN

PROYECTO DE CONSULTORIA o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS DE CARTAS DE PRESENTACIÓN DE

PROPUESTAS DE CONSULTIORÍA o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS ABREVIADOS DE SITUACIÓN, OBJETIVOS Y

ALCANCE DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 1 o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 2 o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 3

• CUESTIONARIO RESUELTO


• CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – PREGUNTAS

• CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTAS

• ANEXO BIBLIOGRÁFICO

Parte 2. LOS PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA

• INTRODUCCIÓN

• BASE CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS o LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN EL MARCO ORGANIZACIONAL o ¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?. LOS OBJETIVOS o ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?. LAS ACTIVIDADES o ¿CON QUÉ NIVEL DE CALIDAD?. LOS INDICADORES o ¿CON QUÉ MEDIOS CONTAMOS?. LOS RECURSOS o ¿CUÁNTO TIEMPO TENEMOS?. LOS PLAZOS o ¿CUÁNTO VA A COSTAR?. EL PRESUPUESTO o ¿QUIÉN SE VA A ENCARGAR?. LAS RESPONSABILIDADES o EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS o LA PROGRAMACIÓN

• PROYECTO: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• ELEMENTOS QUE COMPONEN UN PROYECTO

• ETAPAS MÁS SIGNIFICATIVAS DE UN PROYECTO o DEFINICIÓN DEL PROYECTO Y DE SUS OBJETIVOS o PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO o PRESUPUESTACIÓN DEL PROYECTO o EJECUCIÓN DE LO PLANIFICADO o CONTROL DE LO EJECUTADO EN RELACIÓN A LO PLANIFICADO o FINALIZACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO o GRUPO DE PROCESOS DE INICIO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS o GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN o GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN o GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL o GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

• FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO

• REPRESENTACIÓN TEMPORAL DE UN PROYECTO o INTRODUCCIÓN o DIAGRAMA DE GANTT o MÉTODO PERT

Presentación, objetivos y alcance Nacimiento y desarrollo del PERT Definiciones relacionadas con el PERT


Principios básicos del PERT Construcción de un gráfico PERT Ejemplo ilustrativo Asignación de tiempos a las actividades de un

proyecto Cálculo de los tiempos mas pronto posible (tiempos

“EARLY”) Cálculo de los tiempos más tarde permisible (tiempos

“LAST”) Holgura y camino critico en el PERT Holgura libre y holgura independiente de una actividad Calendario de ejecución del proyecto

o RECORDATORIO

• EL JEFE DE PROYECTO o CUALIDADES EXIGIBLES o FUNCIONES BÁSICAS A DESEMPEÑAR o RESPONSABILIDADES MÁS SIGNIFICATIVAS o FORMACIÓN, APTITUDES Y CAPACIDADES o RESPONSABILIDADES ANTE EL EQUIPO DEL PROYECTO Y LAS OTRAS

PARTES INTERESADAS o RESPONSABILIDADES ANTE SÍ MISMO o EL DIRECTOR DE PROYECTO COMO LÍDER

• EL EQUIPO DE PROYECTO o INTRODUCCIÓN o CARACTERÍSTICAS DESTACADAS DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

EFICAZ DE PROYECTO o BARRERAS QUE DIFICULTAN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE UN

EQUIPO DE PROYECTO o RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL

PROYECTO o ENFOQUE PARA AFRONTAR LAS DIFICULTADES SURGIDAS o CON EL EQUIPO o MANTENIMIENTO DE LA COHESIÓN DE UN EQUIPO DE PROYECTO o LA MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS QUE FORMAN EL EQUIPO DE

PROYECTO o CINCO FACTORES BÁSICOS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE

PROYECTOS o FACTORES CONTRARIOS A LA MOTIVACIÓN


o REACCIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ANTE CAMBIOS FRECUENTES o CONSIDERACIONES PARA LA DIRECCIÓN EFICAZ DE EQUIPOS DE

PROYECTO o EL LOGRO DEL COMPROMISO DE PARTE DE LOS EQUIPOS o LAS FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE PROYECTO SEGÚN BELBIN o APLICACIÓN DE LAS FUNCIONES DEL EQUIPO o INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

• ESTUDIOS DE VIABILIDAD DE PROYECTOS o CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS Y PASOS A SEGUIRPARÁMETROS

BÁSICOS A CONSIDERAR o CRITERIOS SIGNIFICATIVOS DE EVALUACIÓN o LIMITACIONES A CONSIDERAR o HORIZONTE TEMPORAL o ESCENARIOS o PREVISIONES Y DECISIONES SIGNIFICATIVAS o RESULTADOS A OBTENER o EVALUACIÓN FINAL

• ERRORES A EVITAR EN LA PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

o ERRORES RELACIONADOS CON EL FACTOR HUMANO o ERRORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS o ERRORES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO FINAL o ERRORES RELACIONADOS CON LA TECNOLOGÍA

• CUESTIONARIO RESUELTO o NECESIDAD DE CONOCER LA PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN

DE PROYECTOS o CONCEPTO GENERAL DE PROYECTO o GESTIÓN DE PROYECTOS o CONDICIONES BASICAS PARA LA GESTION EFICAZ DE LOS

PROYECTOS o ERRORES MÁS FRECUENTES A EVITAR EN LA GESTIÓN DE

PROYECTOS o CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS o FACETAS FUNDAMENTALES DE UN PROYECTO o COORDINACIÓN DE LAS GRANDES FASES DE UN PROYECTO o RELACIÓN HABITUAL ENTRE PROBLEMA, OPORTUNIDAD Y PROYECTO o FINALIDAD Y REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE

PROYECTOS


o RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SATISFACCIÓN DE LOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO QUE DESARROLLA EL PROYECTO (EQUIPO DEL PROYECTO)

o RELACIÓN ENTRE LOS CONOCIMIENTOS DE UN DIRECTOR DE PROYECTO Y DE UN DIRECTOR EJECUTIVO DE UN ÁREA DE LA EMPRESA

o DIFERENCIA ESENCIAL ENTRE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO Y LA GESTIÓN DE UN PRODUCTO

o SIGNIFICADO DE LOS PROYECTOS PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROYECTOS Y PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROCESOS

o PROCESOS IMPORTANTES EN LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE ESPECIFICACIONES DEL

PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL

CALENDARIO DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL

ESQUEMA DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE LAS

CARACTERÍSTICAS DE CADA ACTIVIDAD DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE LOCALIZACIÓN DE HITOS

O PUNTOS CLAVES DE CONTROL DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE BÚSQUEDA DE

DEPENDENCIAS ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE LOS

RECURSOS QUE PARTICIPARÁN EN EL PROYECTO o ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

CRÍTICO DEL PROYECTO o SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO o COMUNICACIÓN A PARTICIPANTES Y PARTES INTERESADAS o TRATAMIENTO DEL TIEMPO EN LOS PROYECTOS o DIAGRAMA DE GANTT o DIAGRAMA PERT o PROYECTO Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS

ACTUALES o CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS o LAS GRANDES ETAPAS DE UN PROYECTO o EL CUÁDRUPLE OBJETIVO: RESULTADO, COSTE, PLAZO Y

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

• APÉNDICE: PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA

o PREPARACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTORÍA


o PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE

CONSULTORÍA EN LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES o ELABORACIÓN DEL INFORME DE CONSULTORÍA OBTENIDO PARA LA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• RECORDATORIO FINAL o PRIMEROS CONTACTOS CONSULTOR-CLIENTE o DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DEL PROBLEMA o PLANTEAMIENTO INICIAL o JUSTIFICACIÓN DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO o FORMULACIÓN Y APROBACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO o PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA AL CLIENTE o CONTRATO CONSULTOR-CLIENTE o CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO o PLAN GLOBAL DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA o MÓDULO DE APERTURA DEL PROYECTO o MÓDULO DEL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO o MÓDULO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL o MÓDULO DE INFORMES DE PROGRESO o APERTURA DEL PROYECTO o PLAN DE TRABAJO o INFORME DE PROGRESO o SEGUIMIENTO DEL PROYECTO o SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN o FINALIZACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO

• EJEMPLOS ILUSTRATIVOS

• CASO PRÁCTICO Nº 1








• CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTA

• BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA SOBRE PROYECTOS

(.) A CONTINUACIÓN SE ADJUNTAN, A MODO DE EJEMPLO, CONTENIDOS DE LOS PRIMEROS APARTADOS DEL TEXTO DEL MÓDULO 1.


Advertencia. Los contenidos que se consignan a continuación se han tomado del comienzo del

texto correspondiente al primer módulo Master porque son los de más fácil comprensión para

quienes estén interesados en realizar el curso.

NATURALEZA, OBJETO, CARACTERÍSTICAS Y LÍMITES DE LA CONSULTORÍA DE LA EMPRESA

Existen muchas definiciones de la consultoría de empresa; así, por ejemplo:

• F. Steele dice “por consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar

ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un

conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable

de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.”

• P. Block dice que “se actúa como consultor siempre que se trata de

modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la

ejecución. La mayor parte de los empleados de una organización son

realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente.”

• Para L. Greiner y R. Metzger “la consultoría de empresas es un servicio

de asesoramiento proporcionado a organizaciones por personas

especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de

manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al

descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar

soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la

aplicación de soluciones.”

• Para M. Kubr “la consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a

las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización

mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el

descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el

mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.”

Por tanto, el objeto de la consultoría es la prestación de un servicio profesional

de ayuda a las empresas y organizaciones de cualquier tipo,

cuándo/dónde/cómo lo necesiten.

Ese servicio profesional lo prestan expertos en el ámbito en que se requiere la

ayuda, y puede materializarse de múltiples maneras; sin embargo, la

estadística consagra como más habituales, alguna o varias de las siguientes

características.


SERVICIO PROFESIONAL: Ya se practique como una ocupación de

dedicación completa o como un servicio prestado en casos concretos, la

consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas

profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión.

Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber

acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable

acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después

de haber adquirido las técnicas necesarias para resolver problemas, mejorar el

rendimiento de la organización y compartir la experiencia con otros, respecto al

conocimiento de la cultura y metas de la organización, el hallazgo, análisis y

síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de

mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la

superación de la resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a

los clientes para que aprendan de la experiencia, etc.

BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIÓN: La consultoría

se puede basar en la experiencia, en la investigación o en ambas. La

consultoría basada en investigaciones ha adquirido importancia con la

extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la informática y

la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y otras

investigaciones científicas relativas al comportamiento y conducta de las

organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social.

Esa evolución ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados

con la gestión empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a

muchas empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigación

para crear nuevos servicios a los clientes basándose en las investigaciones.

DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO ÉTICO. Al prestar servicios a los

clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por

la profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que

pueden confiar en la integridad de los consultores.

ACTUALIZACIÓN PERMANENTE. Los consultores de empresa se mantienen

constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las

teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión

empresarial.


SERVICIO DE CONSULTA. La consultoría de empresa es en lo esencial un

servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan

(con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten

decisiones estratégicas en nombre de la dirección.

No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo

único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los

clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus

recomendaciones.

CON MÚLTIPLES VARIANTES Y GRADOS. En la consultoría de empresa

existen múltiples variantes y grados de «asesoramiento»; la pericia y el arte del

consultor estriban no solo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera

adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

El arte del consultor consiste principalmente en «que se hagan las cosas

cuando no se está a cargo». El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y

utilizar hábilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido

sobre la distribución de responsabilidades.

SERVICIO TEMPORAL. La consultoría es un servicio temporal. Los clientes

recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un periodo

limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando

necesitan temporalmente un personal profesional adicional.

Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos

técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un

director o a un especialista propio para que se consagre plenamente a

ocuparse de un problema o un proyecto importante.

Los consultores no sólo aportarán el tiempo, los conocimientos necesarios y su

atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez

que haya quedado completada su tarea.

SERVICIO INDEPENDIENTE. La consultoría es un servicio independiente. Un

consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier

situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las

medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios

intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en

algunos casos puede ser un asunto muy delicado.


CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA. Que son:

• Independencia técnica. Implica que el consultor está en condiciones de

dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independiente

de lo que cree, pretende o desea escuchar al cliente. Incluso si su

colaboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus

propias conclusiones y recomendaciones.

• Independencia financiera. Significa que el consultor no obtiene ningún

beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión

de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado.

El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no

debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea

presente.

• Independencia administrativa. Implica que el consultor no es un

subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones

administrativas.

• Independencia política. Significa que ni los directores ni los empleados

de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente,

recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a

algún partido político o a otras influencias semejantes.

• Independencia emocional. Significa que el consultor mantiene su

desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo

emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la

realización del cometido.

SERVICIO COMERCIAL. Un profesional de la consultoría de empresa tiene

que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus

clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los

clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios

profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente

empresas.

CONCLUSIONES

• Un trabajo de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente

justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente

factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.


• Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben

superar a los costos en que se incurre, con inclusión de los honorarios

pagados al consultor y otros gastos, como el tiempo del personal propio

o la compra de nuevos programas de ordenador.

• Desde el punto de vista del consultor, la consultoría debe de ser una

actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las

empresas de servicios profesionales.

• El excesivo voluntarismo de muchos consultores y las campañas de

imagen de las grandes firmas de consultoría, han contribuido a difundir

la imagen falsa de que “los consultores lo arreglan todo”; obviamente,

hay situaciones en las que los consultores no pueden prestar una ayuda

eficaz, sencillamente porque los consultores no hacen milagros.

• Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente

de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor

puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo

liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de

decisiones y sus consecuencias.

RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES

Existen muchas razones para que una empresa (cliente) recurra a un consultor

o a una empresa consultora; sin embargo, la experiencia histórica, permite

agruparlas en los cinco grandes grupos siguientes:

• Alcanzar los fines y objetivos de la empresa

• Resolver problemas gerenciales y empresariales

• Descubrir y valorar nuevas oportunidades

• Mejorar el aprendizaje, e

• Introducir cambios.

ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Sus características

principales son:

• Se desarrolla a nivel gerencial.

• Se centra en los objetivos generales de la empresa.

• Versa sobre temas, tales como papel de la dirección, productividad

general, competitividad en el sector, análisis estratégico, etc.


RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES. Entre sus

características destacan:

• Ayudar a directores, gerentes y mandos a resolver problemas.

• Identificar, diagnosticar y resolver problemas relacionados con aspectos

concretos de la gestión.

• La consultoría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a

restablecer una situación anterior o a implantar una norma ya

establecida por otras organizaciones, puede producir importantes

ventajas urgentemente requeridas (se evitará una crisis, se frenará la

evolución negativa, etc.).

Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio; con todo,

alcanzar a una situación ya existente o ponerse a la altura de la

competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una

competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas

situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro.

DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES. Los profesionales de la

consultoría de empresa, no quieren que se les encasille como meros

solucionadores de problemas; obviamente, si una empresa no tiene

dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se

los resuelva.

No obstante los consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que

una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades. Cada día más y

más empresas de todos los sectores económicos prefieren utilizar a los

consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.

Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y

de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas,

innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa:

• En la promoción de nuevos mercados y productos

• En la evaluación y utilización de tecnologías avanzadas

• En el mejoramiento de la calidad, la prestación de servicios más útiles a

los clientes

• En la promoción y motivación del personal

• En la utilización óptima de los recursos financieros


• En el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos)

• Etc.

La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido

muchas ideas para transformarlas en actos, y han aprovechado oportunidades

empresariales importantes con ayuda de los consultores.

MEJORAR EL APRENDIZAJE. Según L. Urwick “el único trabajo que vale

realmente la pena hacer como consultor es el que instruye y enseña a los

clientes a administrar mejor sus negocios”.

En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es trascendental.

Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un

problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos

especiales del consultor y los métodos utilizados para evaluar a las

organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades,

promover las mejoras y aplicar los cambios.

La consultoría asume un contenido de enseñanza; su finalidad es facultar al

cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los

directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la

experiencia del consultor.

El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante

y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de

participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto.

INTRODUCIR CAMBIOS. Cada día más empresas contratan servicios de

consultoría, para que estos profesionales actúen como “agentes dinamizadores

de los cambios que se pretenden introducir”.

De esta forma se ha potenciado otro objetivo general de la consultoría: ayudar

a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir

las innovaciones necesarias para sobrevivir, y tener éxito en un entorno en

donde el cambio continuo es la única constante.

La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo

considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las

modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de

los cambios que pueden efectuar la organización y reflexionar constantemente

sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen


que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad

del personal para hacer frente al cambio.

MODALIDADES DE UTILIZACIÓN DE LOS CONSULTORES CONTRATADOS

Una vez que la empresa (cliente) ha contratado el servicio de consultoría,

existen diversas modalidades de utilizar a los consultores: las experiencias

recogidas vuelven a manifestar, que las más habituales son las siguientes.

COMO FACILITADOR DE INFORMACIÓN. Una información mejor, más

completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que

necesita un cliente para adoptar la decisión correcta (puede tratarse de

información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias

primas, proveedores, competidores, socios potenciales, fuentes de

conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales u otro tipo de

información).

Una empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos, o

saber dónde y cómo encontrarla; la información reunida y analizada puede ser

el único o el principal objetivo del cometido.

Cuando se proporciona información, se puede plantear una cuestión delicada

en relación con su carácter confidencial; los consultores deberán hacer la

distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de

dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente, y

la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes

privadas, que es preciso tratar como confidencial.

COMO REALIZADOR DE DIAGNÓSTICOS. La capacidad y los instrumentos

para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los

consultores; en consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un

amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los

defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad

potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente

a la competencia, la insuficiente utilización de recursos, los problemas técnicos

y humanos que requieren la atención de la dirección, etc.


El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un

departamento, un sector, función, línea de productos, sistema de información,

estructura orgánica u otra.

COMO EXPERTO EN DICTÁMENES. Muchas empresas contactan con

consultores o empresas de consultoría para que den un dictamen pericial en

casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere

disponer de un asesoramiento imparcial independiente de un tercero antes de

adoptar una decisión importante (se puede pedir a los consultores que actúen a

título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren

un conocimiento especializado).

COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A

IMPLANTAR. Después de elaborado el diagnóstico, se debe proceder al

establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores

objeto del diagnóstico.

Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo que comporta la tarea

con el cliente, o que actúe como un asesor del cliente que ha optado por

elaborar nuevas propuestas con sus nuevos recursos (las medidas propuestas

pueden implicar una o más opciones).

También se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin

recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cliente.

COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO. Numerosas empresas

utilizan consultoras para complementar a su personal; normalmente esos

consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la

colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación

de un nuevo empleado.

Algunos clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores

de esta manera para eludir reglas y normas reglamentarias restrictivas que les

impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los

especialistas.

Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos técnicos y

consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultoría

por breves períodos.


COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MÉTODOS. Muchos trabajos de

consultoría tienen directa relación con los sistemas y métodos en ámbitos como

información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control

de actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios,

tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal,

indemnizaciones, prestaciones sociales, etc.

Tradicionalmente muchas empresas de consultoría han desarrollado líneas de

conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas

pueden ser uniformes o ajustados al cliente; el consultor puede asumir la plena

responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el

sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica

en colaboración con el personal del cliente.

Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el

establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor.

COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA EMPRESA.

Además de la formación, que para el personal de la empresa se deriva de toda

actividad de los consultores, la capacitación y el perfeccionamiento de los

directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se

proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de

manera independiente.

El cliente y su personal pueden necesitar ser capacitados en los nuevos

métodos y técnicas proporcionadas por el consultor, para que puedan utilizarlos

y mejorarlos de manera autónoma.

Existen muchas maneras de combinar (en la práctica de la consultoría) el

diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación;

es responsabilidad del cliente elegir la más adecuada a sus circunstancias y

objetivos.

COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES.

Muchas empresas recurren a consultores en sus búsquedas de contactos

comerciales, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, asociados

para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de

financiación, inversores adicionales, etc.


La tarea del consultor consistirá en señalar a uno o más candidatos adecuados

(personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su

idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una

alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación.

Con frecuencia esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que

el cliente no tiene un conocimiento suficiente.

COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL. Los profesionales de

la consultoría de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos

y empresarios que necesiten un asesoramiento estrictamente personal y de

carácter confidencial sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de

trabajo, relaciones, deficiencias que puedan dañar a la empresa (como la

resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y

cualidades personales que es preciso utilizar con tino.

El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la

confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial.

COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA. Los

cambios importantes suelen generar una gran tensión al personal, puesto que

se verán afectadas relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o de

grupo profundamente arraigados.

En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un

consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de

la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el

cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el

cambio y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la

evaluación de los procesos logrados y los resultados obtenidos, y el ajuste del

enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo de cambio.

El consultor podrá adoptar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con

respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la

manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación,

la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del

comportamiento humano y de la organización.


Por último, resaltar que en todo proceso de consultoría existe una asociación

entre el consultor y su cliente; respecto a esta relación asociativa, además de lo

ya indicado deberán tenerse presentes las siguientes consideraciones:

• Un consultor que presta sus servicios a una empresa-cliente sigue

siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera

que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar

parte de su sistema administrativo y humano.

Incluso un consultor interno (un empleado de la organización) es un

elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la

organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente

de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor

puede o no, ser entendido y aceptado por el cliente (el rechazo suele

adoptar múltiples formas).

• La experiencia muestra que la relación consultor-cliente no es fácil de

establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer

los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como

los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea.

Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y

mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un

profesional independiente; no hay otra solución.

• De entrada el cliente y el consultor pueden considerar de manera

diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido.

El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de como trabajan los

consultores y abrigar cierto recelo, porque ha oído decir que algunos

consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más

información que la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un

contrato más largo y cobran honorarios exorbitantes.

El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos

contradictorios, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del

cliente, existe siempre un peligro potencial de desacuerdo.

• Es imprescindible definir correctamente el problema del que se ha de

ocupar el consultor; todo director o gerente que desea solicitar la ayuda

de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa


ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la

mayor precisión posible.

En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la

conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una

descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría.

• Antes de aceptar un trabajo de consultoría, el consultor debe asegurarse

de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente.

Con excepción de los casos más sencillos y obvios, debe llegar a su

propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de

dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo.

La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del

cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa

están inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el

problema.

• La comparación entre las definiciones (del consultor y del cliente) sobre

el problema, establece la base para una sólida relación de trabajo

durante todo el tiempo que dura la consultoría.

Para ello es necesario debatir; el consultor y el cliente deben estar

dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema

y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta.

Con todo esa definición conjunta no debe ser considerada como

definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un

diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es

posible que sea necesario rectificar la definición originalmente

convenida.

• Es también imprescindible, que el consultor y el cliente aclaren qué

persiguen con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados; esto

puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo considera

cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización

de una tarea convenida y cuál es la responsabilidad del consultor ante el

cliente.


• En general se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la

puesta en práctica, de las medidas o soluciones que él mismo ha

elaborado.

El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente

puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas

de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el

consultor se haya marchado.

De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en

práctica de las propuestas; si el costo es lo que preocupa al cliente, la

presencia del consultor durante esa fase puede reducirse.

• Durante el desarrollo de la consultoría, se pueden producir muchos

acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos

nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original de

las expectativas y misiones.

Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta

posibilidad y tener la flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos

de trabajo.

• Un objetivo primordial, tanto del consultor como del cliente, debe ser

siempre la creación y el mantenimiento de una auténtica relación de

colaboración.

Esta es la regla de oro de la consultoría; el grado y la forma de

colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso a otro,

pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración,

caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y

el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos

de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.

Esta voluntad de colaboración se pone a prueba en la etapa de

investigación de los hechos. Si el cliente piensa que no debe facilitar al

consultor todos los datos solicitados, y da incluso instrucciones a su

personal de que retenga información, esto demuestra que la necesidad

de una colaboración activa no es percibida adecuadamente por el

cliente.


• A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal

calificado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar

la existencia de elementos valiosos. Gracias a su colaboración, los

consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios

recursos.

• Para determinar claramente los cometidos a desarrollar por cada uno de

ellos, el consultor y el cliente deberán acordar las respuestas a las

siguientes cuestiones (como mínimo):

o ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará

el cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos?

o ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?

o ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere

llegar a su propia solución con ayuda del consultor?

o ¿Está dispuesto el cliente a participar activamente en toda la

tarea de consultoría?

o ¿Existen sectores específicos de los que deba ocuparse

directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y

viceversa?

• Por su parte el cliente, y de forma específica, deberá:

o Adquirir conocimientos de la consultoría y los consultores.

o Definir el problema.

o Definir el objetivo.

o Elegir al consultor.

o Establecer un programa conjunto.

o Cooperar activamente con el consultor.

o Hacer participar al consultor en la ejecución.

o Supervisar los progresos.

o Evaluar los resultados y al consultor.

o Ser consciente de la función de los consultores.

LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA

La elaboración y presentación a los clientes, de la oferta de servicios y

productos de consultoría que se les ofrecen, son un factor clave para la

posterior consecución del contrato, que en última instancia se busca.


Existe un marco para la elaboración correcta de esa oferta, que la experiencia

en cuanto a sus resultados ha confirmado como bueno, y que profesionales y

empresas de consultoría deberán tener en cuenta para ofertar sus productos y

servicios.

Evidentemente, hay clientes y clientes, y por tanto el conocimiento del cliente

al que se oferta y la experiencia del consultor, determinarán qué elementos de

ese marco conviene tener presente en cada caso, y cuales deben omitirse.

Las características principales, unas de carácter más general y otras

específicas, a tener presentes en lo concerniente a las ofertas de consultoría,

son:

1-. La elaboración, oportunidad y presentación de la oferta, decidirá en muchos

casos la consecución o no, del contrato de consultoría que se persigue.

2-. Antes de comenzar a elaborar la oferta, deberá pasar una fase de

preparación para comprobar que la oferta se ajuste a las necesidades del

cliente potencial.

La mayoría de los elementos de esta fase deben quedar resueltos al finalizar la

reunión inicial o unos días después, durante una conversación directa con la

persona que sea el contacto dentro de la organización del potencial cliente.

El momento en que dicha conversación deberá tener lugar dependerá de la

receptividad respecto a este tipo de discusión en detalle, del grupo que asistió

a la entrevista inicial.

3-. Es esencial descubrir la fecha exacta en que el cliente potencial necesita

recibir la oferta; esto permitirá presupuestar eficazmente el tiempo. Por

ejemplo, si hay mucho tiempo, suele ser una buena idea indicar al contacto en

la compañía que le gustaría redactar la oferta y enviársela primero, para que

pueda comentar y opinar sobre su contenido y metodología.

De esta forma se conseguirá elaborar una oferta más a medida de las

necesidades del potencial cliente, lo que (teóricamente) deberá incrementar las

probabilidades de hacerse con el trabajo. También evita el peligro de que la

oferta incluya algunos errores fácticos, lo que reduciría la credibilidad frente al

cliente.

4-. Si se consigue que el contacto dentro de la compañía cliente intervenga en

la elaboración de la oferta antes de su presentación, obtendremos un


compromiso psicológico de compra por parte de dicha persona con respecto a

la propuesta; al haber participado en la elaboración de la oferta, esta persona

se sentirá involucrada en el proyecto.

El grado de compromiso emocional que se logre de dicha persona tendrá

importantes repercusiones respecto al éxito de su oferta.

5-. Un error grave a evitar consiste en presentar la oferta en un formato que no

satisfaga las necesidades concretas del potencial cliente. Algunas compañías

prefieren recibir ofertas muy breves, casi esquemáticas, otras se conforman

con ofertas verbales, seguidas por una carta de confirmación en caso de

aceptación, y otras, en cambio, prefieren recibir una oferta más detallada.

En la mayoría de los casos es preferible utilizar una oferta detallada; sin

embargo, tanto el método de la oferta verbal como el de la carta breve tienen

sus ventajas. Por ejemplo, en los sistemas más abreviados, el posible cliente

encuentra el precio y el alcance del trabajo de consulting mucho más

rápidamente, sin tener que buscarlo dentro del fárrago de información que

representa una oferta detallada.

Además, el consultor tiene que invertir mucho menos tiempo y dinero, ya que

necesita escribir muy poco. La tercera ventaja potencial radica en que algunos

consultores son mucho más convincentes cuando se expresan de palabra que

cuando lo hacen por escrito y, por tanto, podrían, acudiendo a estos métodos,

presentar una mejor oferta a su cliente potencial.

6-. La oferta detallada permite al consultor vender sus conocimientos y su

técnica directamente a cada una de las personas que deberán leerla; no deja la

venta en manos del contacto interno, ni reduce la decisión exclusivamente al

precio (una oferta eficaz puede suponer la diferencia entre un esfuerzo de

ventas coronado por el éxito o condenado al fracaso).

7-. Si transcurre un tiempo considerable entre la presentación de la oferta y el

inicio del proyecto y existe una oferta detallada, el consultor puede limitarse a

leer el documento original cuando llegue el momento de empezar a trabajar en

el nuevo proyecto, en lugar de tratar de reconstruir todos los datos de memoria.

Una oferta detallada también permite al consultor establecer un costo realista

para el proyecto.


8-. La oferta formal por escrito presenta, también, algunos inconvenientes para

el consultor; algunas personas de la organización cliente pueden negarse a leer

un documento largo, de forma que redactar una oferta detallada puede suponer

una pérdida de tiempo y de energías.

Lo que acabamos de decir es especialmente cierto en el caso de altos

ejecutivos, que suelen negarse a leer ofertas de muchas páginas a cuya

elaboración, además, hay que dedicar mucho tiempo, tiempo que cuesta

dinero.

Por último puede plantear problemas para los consultores muy ocupados, ya

que el proceso de redacción les obliga a apartar su atención de los proyectos

en marcha y que son la parte del negocio que genera sus ingresos.

9-. Antes de comenzar a trabajar en una oferta de productos y servicios de

consultoría, deberá estar definitivamente decidida la forma en que se va a

presentar al cliente; como mínimo se habrá decidido:

• Formato de presentación (carta, memorándum, etc.).

• Estilo de redacción.

• Extensión general.

• Apartados.

• Extensión de cada apartado.

• Puntos a tratar en cada apartado.

10-. Una elección, que siempre debe hacerse, es optar entre una presentación

sencilla o pretenciosa; algunos consultores emplean mucho dinero en presentar

a sus posibles clientes unas preciosas propuestas con hermosas tapas,

titulares en color, etc.

Esta presentación puede resultar atractiva para algunas compañías pero, si se

emplea con otras, puede suponer un tremendo error, ya que algunos piensan

que un envoltorio tan atractivo no tiene más objeto que ocultar lo insustancial

de su contenido.

Es importante tratar de averiguar lo que opina al respecto la empresa antes de

presentar una oferta de este tipo. Además, hay que estudiar atentamente el tipo

de presentación que mejor encaja con la identidad de la empresa a la que va

dirigida la oferta antes de decidirse por una determinada alternativa.


ESTRUCTURACIÓN DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA

Existen muchas formas de estructurar una oferta de consultoría; lo que varía de

unas a otras no son los contenidos, sino la distribución de los mismos. Una

estructuración típica para dichas ofertas, está constituida por los once

apartados siguientes.

INTRODUCCIÓN. En este apartado se expone con claridad, brevedad y

concisión la razón de ser de la propuesta, salvo razón que lo justifique su

extensión no superará un página.

ANTECEDENTES. Incluirá los antecedentes de la consultora, enfatizándolos

con la oferta y las ideas del grupo de dirección de la compañía cliente respecto

a la necesidad de los servicios de consulting. Los objetivos de esta sección son

básicamente los tres siguientes:

• Comunicar al potencial cliente que se está lo suficientemente

familiarizado con los hechos relacionados con el proyecto, como para

elaborar una oferta de servicios de consulting.

• Mostrar que la oferta se basa en premisas correctas sobre la necesidad

del cliente potencial respecto a los servicios de un consultor externo.

• Asegurarse de que todos cuantos lean la oferta dentro de la

organización cliente, dispongan de los necesarios antecedentes sobre lo

que se ha dicho y lo que se ha pedido, para poder así valorar justamente

la oferta lo que se propone.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA. En este apartado se debe

indicar al potencial cliente de forma muy sencilla, lo que se piensa lograr al

concluir el trabajo de consulting; los objetivos deben establecerse partiendo de

los más generales para llegar a los más específicos, siguiendo un orden lógico

que ponga de manifiesto las prioridades.

Es muy importante que los objetivos que se incluyan en la oferta sean realistas,

precisos y susceptibles de evaluación.

La palabra fundamental en cuanto a los objetivos es claridad, con objeto de que

todos los que lean el documento sepan exactamente de qué trata la oferta.

ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA. En este apartado se comunica

al cliente potencial el alcance del trabajo de consulting, de forma que no se

produzcan dudas posteriores sobre la tarea a realizar.


La sección dedicada al alcance del proyecto debe explicar, con el máximo

detalle que sea posible, todas la áreas en las que haya de intervenirr el

consultor durante la realización de su trabajo.

Si se trata de un trabajo muy general, esta sección puede resultar fundamental

para comunicar a la compañía lo que se hará y lo que no se hará, ofreciendo al

consultor, al mismo tiempo, la oportunidad de modificar el alcance del proyecto

para adaptarse a los deseos y expectativas del cliente potencial.

PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO. En este apartado, se dará una idea

general del tiempo que se necesita para acabar el trabajo, así como las fechas

intermedias fundamentales.

La fecha final deberá coincidir con la señalada por el cliente y los puntos

intermedios deben ser realistas desde la perspectiva del consultor.

Hay algo muy importante: cualquier fecha incluida en una oferta será

considerada en firme por el potencial cliente, a no ser que hubiera alguna

buena razón para alterarla.

A tal fin el cálculo de tiempos debe empezar siempre por una fecha prevista

para el inicio de trabajo, con objeto de que el cliente que inicie tarde el proyecto

no espere que se termine el trabajo según las fechas especificadas en la oferta

original.

Suele resultar muy valioso incluir en la propuesta un gráfico que muestre

cuando se finalizará cada una de las fases del proyecto. Dicho gráfico se

elabora situando verticalmente en la parte izquierda de la página una lista de

las distintas fases del proyecto, y en sentido horizontal y en la parte superior,

las semanas.

Luego, se trazan líneas horizontales que muestran cuando empieza y concluye

cada una de las fases, de forma que cualquiera que vea el gráfico comprenderá

claramente cómo se integran las distintas fases del proyecto, y cuándo

empieza y concluye cada una de ellas.

ASIGNACIÓN DE CONSULTORES. En este apartado de la oferta debe

mencionarse a las personas de la firma de consulting que compondrán el

equipo asignado al proyecto.


Si la consultora es pequeña, podría constar de una o dos personas, o sólo del

consultor y algunos asociados externos que participen en las distintas fases del

proyecto.

La clave de esta sección radica en comunicar con claridad quién va a intervenir

en el trabajo, para asegurarse de que el potencial cliente entiende el papel que

desempeña cada uno de los miembros del equipo, y para conseguir la

necesaria credibilidad respecto a la oferta, basada en las cualificaciones de las

personas que forman el equipo a cargo del proyecto.

CUALIFICACIONES. Es un apartado esencial para el éxito de la oferta, porque

en él se exponen con claridad y precisión por qué la empresa consultora y los

consultores que asigna, son los mejores para desarrollar ese proyecto.

Se deben indicar las experiencias y cualificaciones de la consultora, del que

será responsable máximo del proyecto, y de todos y cada uno de los restantes

integrantes del equipo de proyecto.

Un punto esencial es el detalle concreto de experiencias y éxitos anteriores,

que tengan relación directa con la oferta.

METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE SE UTILIZARÁ. Este apartado está

dedicado a explicar al cliente cómo se piensa realizar el trabajo. Señala, en

orden cronológico, cada una de las principales tareas a realizar para culminar

el trabajo prometido en la sección de objetivos del documento.

Habrá que proporcionar, también, al cliente una idea general de los pasos que

dará el consultor para conseguir la información que necesite para realizar su

trabajo, y hacer una evaluación de los datos para presentarla al cliente.

Por tanto, el consultor deberá mencionar cada una de las fases de ejecución

del proyecto, con objeto de que el cliente potencial pueda hacerse una idea de

los criterios que se seguirán a lo largo del trabajo.

GASTOS Y HONORARIOS. Este apartado cubre los aspectos financieros del

trabajo de los consultores y, normalmente, debe mencionar al menos:

• La cifra de honorarios que percibirán por realizar el trabajo, desglosada

en partidas y con el mayor detalle posible.

• El calendario previsto para el pago de los mismos (por ejemplo,

mensualmente, trimestralmente, una tercera parte anticipada, etc.)


• Cualesquiera otros gastos que se produzcan durante la realización del

trabajo y que deban cargarse al cliente, como el coste de las

investigaciones primarias y secundarias, gastos de viaje, coste de

llamadas telefónicas interurbanas o internacionales, gastos de correo

urgente/servicio de mensajería y el coste de los materiales de

representación.

Respecto a esta sección del plan, siempre es mejor precisar al máximo. Por

ejemplo si se necesita volar en primera clase, especifíquese en la oferta, si se

ha de realizar algún tipo de investigación, identifíquese exactamente cuánto

costará y quién deberá hacerse cargo de esos gastos.

CIERRE DE LA OFERTA. Este apartado final de la oferta debe mencionar el

interés por realizar el trabajo, y debe indicar al contacto dentro de la compañía

que, si hubiera alguna duda respecto a la oferta o deseara introducir algún

cambio antes de que sea presentada a su compañía, llame para hablar de

aquello que le preocupe. También debe hacer referencia a las fases siguientes

del proceso.

FIRMA Y SELLO. Toda oferta irá firmada por la máxima autoridad jerárquica de

la empresa consultora, con indicación precisa de: nombre, apellidos y cargo.

Así mismo llevará estampado el sello oficial de la empresa de consultoría.

CONSULTORÍA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA Con independencia de cual sea la razón de un trabajo de consultoría (resolver

problemas, mejorar situaciones, identificar y valorar alternativas, proponer

cursos de acción, etc.), en el fondo siempre se encuentra la búsqueda,

implantación y éxito de cambios en las empresas clientes.

Por todo ello, la medida más habitual del éxito de un proyecto de consultoría

son los cambios positivos, identificables y medibles en la empresa-cliente;

cualquier consultor, y en el ámbito de la asociación consultoría/cambios en el

cliente deberá conocer y aplicar todas o algunas de las siguientes

características y recomendaciones:

1-. Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los

mismos errores; con frecuencia, la conducta misma de las personas que

procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el


estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha

de ser consciente de las complejas relaciones que entraña el proceso de

cambio y ha de saber cómo enfocar las diversas situaciones del cambio y

ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con él.

2-. El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una

situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos

momentos sucesivos. ¿Cómo se produce esa diferencia, cuáles son sus

causas y qué significación tiene para un director o gerente o un consultor?, son

preguntas a las que deberá encontrarse la respuesta correcta antes de

implantar y gestionar los cambios que se pretenden.

3-. El cambio en el ámbito de la empresa, ha existido siempre; sin embargo

existe un fenómeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes

de los cambios tecnológicos, sociales y de otra índole que se están

produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan

en un entorno que está constantemente en mutación. La capacidad para

adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condición

fundamental del éxito y la supervivencia en los negocios.

4-. En una empresa o en otra organización particular, la cuestión práctica

consiste en saber qué se ha de considerar como su medio externo. Esta

cuestión es cada vez más difícil de contestar.

A menudo los gerentes están totalmente perplejos cuando se dan cuenta de

que su organización puede verse influida por fuerzas económicas, sociales o

políticas que antes nunca habrían tomado en consideración al adoptar sus

decisiones. La competencia puede provenir de sectores y de países a los que

en el pasado nunca se consideró como potenciales competidores.

Nuevas fuentes de financiación y nuevas formas de movilizar los recursos para

el desarrollo y la reestructuración de las empresas han exigido profundos

cambios en las estrategias financieras de las sociedades.

Las tecnologías de la información y la comunicación han creado muchas

nuevas formas de hacer negocios y de administrar organizaciones complejas

que eran impensables con las antiguas tecnologías.

Y aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un

servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera más avanzada e


importante de la consultoría de empresas en los próximos años consistirá en

poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinámica de los

cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en

ayudar a reaccionar rápidamente y con eficacia.

5-. Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un

proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos

cambios, trabas, exigencias y oportunidades del entorno, se ven

permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y

funcionan.

6-. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una

organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las

tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las

técnicas y el estilo de la dirección, las estrategias aplicadas, las competencias,

los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa. Afectan

asimismo a las transformaciones de la estructura básica de la organización,

con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las

disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiación, las

actividades y repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones y las

alianzas con nuevos asociados, y cuestiones análogas.

7-. La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental. Las

personas que trabajan en la organización (su personal directivo y técnico, y sus

trabajadores), son las que determinan en última instancia con su

comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué

beneficios reales se van a obtener de ellos. Las empresas y las organizaciones

son, por encima de todo, sistemas humanos.

El personal deben entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera

vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencia

exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las

condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de todos.

8-. Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar

también: debe adquirir nuevos conocimientos, disponer de más información,

abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo

que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus


valores y las actitudes que tienen con respecto a la forma de actuar en la

organización. Los cambios de valores y actitudes son esenciales, no hay

ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes.

9-. El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central, en que

tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas

relaciones métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos

elementos básicos:

• La identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a

prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas

que les han presentado (la dirección o el consultor).

• La internalización, en virtud de la cual las personas transforman los

objetivos y principios generales del cambio en metas y normas

personales y concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil y

se suele requerir un considerable esfuerzo por parte de los

afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e

imaginación por parte del consultor que contribuye al cambio, para

convertir los motivos externos (generales) en internos (específicos y

personales) para aceptar el cambio propuesto.

10-. El cambio de los RR.HH. se produce en varios niveles. En el nivel de los

conocimientos (información acerca del cambio, comprensión de su razón de

ser), el de las actitudes (aceptación de la necesidad de cambio y una medida

particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del

comportamiento (actuación en apoyo de una aplicación eficaz del cambio).

11-. El cambio en los RR.HH. dentro de una organización, se ve también

directamente afectado por los cambios en el entorno externo. Este entorno no

es algo que comienza “detrás de las puertas de la fábrica”, sino que impregna a

las organizaciones en las que están empleadas las personas.

Por tanto, los cambios que se producen en el entorno de una organización

pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro

de esa organización. Un problema frecuente es que los individuos están

simultáneamente expuestos a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en

el trabajo como en su vida social y familiar, que no pueden absorberlos y se

derrumban. Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor


penetración de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en

todas las esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios

que hay que introducir dentro de organizaciones particulares.

12-. El cambio en las organizaciones no es un fin en si mismo, sino sólo un

medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la

competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organización puede alcanzar

sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y

relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.

13-. Algunos responsables de empresa padecen de una “enfermedad de

reorganización” crónica y creen que, para que se les considere activos, deben

reorganizar su empresa o departamento periódicamente. Los consultores a

veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste en

dejar las cosas como están, en especial si se están prestando servicios de

consultoría a un cliente que tiene un gran afán de hacer algunos cambios

espectaculares.

14-. La persona se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando le

producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las

tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder

personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible.

Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el

cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas.

Aunque pueda haber muchas razones para ello, psicológicas y de otra índole,

las más comunes son:

• Temor a lo desconocido. Básicamente, a nadie le gusta vivir en la

incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un

futuro desconocido o incierto.

• Temor a la inadaptación y al fracaso. A muchas personas les

preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y

mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de

ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para

esforzarse por aprender nuevas técnicas y alcanzar nuevos niveles de

rendimiento.


• Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Como resultado

de un cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo bien

establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y

relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede

provocar considerable frustración e insatisfacción.

• Falta de convicción de que el cambio es necesario. Si no se informa

adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es posible que

el personal piense que la situación presente es satisfactoria y que todo

esfuerzo por modificarla es inútil y perturbador.

• Aversión al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado

como a un objeto pasivo. Cualquier persona resiste a un cambio que se

le impone y sobre el que no puede manifestar opinión alguna.

• Aversión a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al

margen de cualquier cambio que se esté preparando; los cambios de

una organización suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.

• Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios

propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por

una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y

entienden, pueden despertar sospechas.

• Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y

directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una

realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares, incluso si

se dan cuenta de que eso no se podrá hacer por tiempo indefinido.

15-. En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se

están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal

y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una

estabilidad y continuidad relativas.

Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un

justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad, y en ayudar al cliente a

mantener este equilibrio en toda su organización.

16-. Sólo los cambios no previsibles deberían carecer de una adecuada

planificación, porque la no planificación de un cambio, generalmente hará que


sea un fracaso. Todo cambio de naturaleza evolutiva, o de otra naturaleza,

siempre que sea previsible, debe ser planificado.

Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo

total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede

es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la

organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por

supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de

cambios no planificados.

Sin embargo, la planificación ayuda a la organización a prepararse para los

cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de

situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados y costosos; la

planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y

de “crear futuro”, es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar

la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios,

influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los

procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia,

impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con

otras actividades similares.

17-. Una última recomendación en relación al cambio, es que es más fácil

lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a

quienes concierne.

Esta cuestión puede ser muy compleja; los directores y consultores pueden no

estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto.

Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede

perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situación puede

resultar una tarea delicada.

Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele

consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de

cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el

personal asume como propia la respuesta de cambio: la idea no procede ni de

la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo.


Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien

culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la

redefinición de las propuestas.

18-. Un principio, que no tiene excepciones, y que cualquier profesional de la

consultoría, debe tener siempre presente dice: ”si un cambio choca contra la

cultura de una organización, primero cambia la cultura, y después

implanta el cambio”.

En consecuencia, cualquier profesional de la consultoría debe conocer

obligatoriamente los aspectos básicos relativos a la cultura de la empresa, y

que son:

• La cultura de una empresa es un sistema de valores, creencias y

tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento

que son exclusivas de su grupo particular de personas; la cultura es la

programación colectiva de la mente humana que distingue a los

miembros de un grupo humano de los de otro grupo.

La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente

sostenidos.

• La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida

humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente

natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como

en la experiencia histórica de las comunidades humanas, que incluye la

interacción con otros países y culturas.

El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer

frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su

comunidad en sus relaciones con otras comunidades.

• La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se

puede modificar fácilmente.

• El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser

omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el

funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta

difícil de identificar y captar.

La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye

también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los


que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean

que se hable.

Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia

de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema

estructurado o un conocimiento técnico.

• Entre los muchos factores generales que afectan a la cultura de una

empresa, destacan:

o La distribución de los papeles y el prestigio que se les asigna.

o Los criterios del éxito.

o El respeto por la edad y veteranía.

o La función de la autoridad tradicional y los dirigentes de las

comunidades.

o Las tradiciones democráticas frente a las autocráticas.

o El individualismo frente al colectivismo.

o Los valores espirituales frente a los valores materiales.

o La responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el

grupo étnico.

o Las estructuras de socialización y comunicación.

o La aceptabilidad y la forma de la información sobre los resultados,

la evaluación y las críticas.

o La religión, su importancia en la vida social y su repercusión en la

actividad económica.

o Las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos

étnicos o minorías.

o Las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnológicos y

de otra índole.

o La concepción del tiempo.

• En el ámbito concreto de los valores culturales y las normas de una

empresa, los principales elementos influyentes son:

o El trato personal (interés por el personal y sus necesidades;

trato equitativo o favoritismo; privilegios; respeto de los derechos

individuales; oportunidades de capacitación y perfeccionamiento

profesional; la carrera a lo largo de la vida; equidad en la

remuneración; motivaciones e incentivos).


o La importancia relativa de diferentes cargos y funciones de

dirección (autoridad del departamento de personal, importancia

de los cargos, funciones respectivas y autoridad de los

departamentos).

o La misión y la imagen de la organización (alta tecnología;

calidad superior; orgullo de ser empresa importante del sector;

dedicación al carácter distintivo de servicio; satisfacción del

cliente; espíritu innovador; impulso empresarial).

o Antigüedad y autoridad (autoridad inherente a la posición o a la

persona; respeto de la antigüedad y la autoridad; la antigüedad

como criterio de la autoridad).

o Formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos

y de transigir; preferencia por soluciones atendiéndose o no a

ciertas reglas; participación de la dirección superior).

o Evaluación del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o

pública; quién la efectúa; cómo se utilizan los resultados).

o Identificación con la organización (adhesión de los directores y

del personal a los objetivos y políticas de la empresa; lealtad e

integridad; espíritu de equipo; satisfacción por trabajar con la

organización).

o Criterios de selección para los cargos de dirección y supervisión (antigüedad frente a desempeño; prioridad a la

selección interna; criterios políticos, étnicos, de nacionalidad y de

otra índole; influencia de grupos no oficiales).

o La organización y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria

frente a impuesta; puntualidad; empleo de relojes registradores;

flexibilidad en los papeles cambiantes en el trabajo; utilización de

nuevas formas de organización del trabajo).

o Modalidades de comunicación (preferencia por la comunicación

oral o escrita; rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces

establecidos; importancia atribuida a los aspectos formales;

accesibilidad de la dirección superior; utilización de reuniones;

comportamientos establecidos en la dirección de reuniones).


o Estructura de las relaciones sociales (quién se relaciona con

quién durante y después del trabajo; existencia de barreras y

obstáculos; instalaciones especiales como comedores separados

o clubes reservados).

o Estilo de dirección y jefatura (paternalismo, estilo autoritario,

consultivo o participativo; empleo de comités y grupos de trabajo;

la necesidad de pregonar con el ejemplo; flexibilidad y

adaptabilidad del estilo).

o Procedimientos de adopción de decisiones (quién decide; a

quién se ha de consultar; adopción de decisiones individual o

colectiva; necesidad de llegar a un consenso).

o Distribución de la información y participación en ella (empleados amplia o escasamente formados; la información se

comparte o no fácilmente).

o El papel de la mujer en la dirección y otros empleos

(aceptación de las mujeres para que ocupen cargos de autoridad;

empleos que no están al alcance de mujeres o reservados para

ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos de dirección;

trato igual; facilidades o servicios especiales).

• Por último, consignar que si tiene que actuar en un ambiente en el que la

resistencia al cambio tiene raíces culturales, conviene que un consultor

tenga presente:

o El tipo de cambio que es aceptable (absteniéndose de formular

propuestas que el cliente considere culturalmente indeseables o

impracticables).

o El esfuerzo de persuasión e instrucción necesario, para

convencer al personal de que mantener la situación actual no

beneficia a nadie.

o El ritmo de cambio (decidir si se ha de proyectar un cambio único

fundamental o cambios graduales a base de numerosos

pequeños pasos; evaluar “el tiempo de aceptación” que necesita

el cliente y su personal para convencerse de la conveniencia de

los cambios propuestos).


o El grado en que el cliente está dispuesto al cambio (no es

razonable presionar para que se efectúe el cambio, si el cliente no

está dispuesto a afrontar los problemas culturales que el cambio

puede ocasionarle).

o El nivel de dirección y la persona particular (autoridad) que ha de

proponer y promover el cambio para que sea aceptado y puesto

en práctica.

MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

Un profesional de la Consultoría de Empresa, puede desarrollar sus

actividades, en tres modalidades organizativas diferentes:

• Como profesional libre o creando su propia empresa de consultoría.

• Como empleado de una empresa consultora.

Las modalidades que representan un mayor esfuerzo para el consultor, en los

ámbitos del marketing y de la comercialización de servicios de la especialidad,

son las dos primeras por razones obvias; en consecuencia, serán las que se

prestan a una exposición más profunda y detallada de ambos temas.

Por ello, dentro de este apartado, nos referiremos principalmente a esas dos

primeras modalidades de actividad profesional del consultor de empresa, y en

menor medida a la tercera.

Cualquier persona que inicia sus actividades como consultor se enfrenta a dos

retos: cómo obtener nombres de clientes potenciales y cómo convertir esos

nombres en clientes reales.

Si un consultor planifica correctamente el trabajo profesional que inicia, y luego

entiende lo que supone vender el servicio a las personas y organizaciones

indicadas, sus probabilidades de éxito serán muy altas; por tanto, adquieren

especial importancia:

• La decisión del marketing de servicio a desarrollar.

• La planificación del marketing decidido, con especial atención a la

publicidad y a la promoción de la actividad.

• La ejecución del plan establecido.

• El seguimiento y control sistemáticos de la ejecución del plan.

• La mejora continua del marketing del servicio de consultoría.


El consultor debe emplear un mix de marketing que sea flexible, dinámico,

eficiente y eficaz; para ello empleará los siguientes elementos integrantes:

• Planificación. Debe marcar un rumbo claro a la actividad profesional. Es

preciso realizar algún tipo de investigación para poder definir cuáles son

las personas con mayores probabilidades de utilizar (comprar) el

servicio, las necesidades y deseos de dichos compradores potenciales y

los métodos más eficaces de hacerles llegar un mensaje convincente;

también hay que establecer los elementos financieros del negocio

(previsiones de ingresos y gastos, estimaciones de cash flor,

financiación necesaria, etc.).

• Lugar. Este componente se refiere al lugar en que está instalada la

oficina de consultoría, en términos de su emplazamiento geográfico y de

la forma en que preste servicio a los clientes.

Cabe preguntarse, por ejemplo, si deberán ofrecerse todos los servicios

o sólo algunos, y en cualquiera de ambos casos, si se ofrecerán desde

una única oficina o si se va a contar con otras oficinas más próximas a

los clientes.

• Precio. Este componente está relacionado con las estructuras de

salarios y honorarios que se adopten; incluye no sólo cuánto se cobrará

por los servicios, sino cómo se pondrá en práctica la estructura de

honorarios.

El consultor deberá plantearse y dar respuesta a preguntas tales como,

¿Deberán basarse los honorarios en horas de trabajo a un precio

preestablecido? o ¿En una cuantificación del valor del servicio para el

cliente? o ¿En alguna otra fórmula que parezca ofrecer mejores

resultados?

• Producto. El producto de consulting son los servicios que se ofrecen a

los clientes, lo que guarda estrecha relación con los beneficios que el

cliente recibirá como resultado.

En la mayoría de los programas de marketing, los beneficios se

establecen normalmente en términos de las características de los

servicios que se prestan.


• Profesionalidad. La profesionalidad de un servicio de consultoría incluye

factores tales como la relación práctica entre el personal de la

organización y sus clientes y proveedores, las actividades en las que la

organización desearía participar dentro del ámbito local y profesional en

el que actúa, y las normas éticas que la organización aplica en su

actividad diaria.

• Personas. El elemento humano se refiere tanto al tipo de clientela que la

firma de consulting trata de atraer, como a la calidad del personal que

trabajará en la misma.

• Posicionamiento. El posicionamiento de la actividad profesional de

consultoría de empresa determina la forma en que se desea impactar a

los clientes reales y potenciales. Básicamente, el posicionamiento es la

personalidad y el carácter de la empresa.

• Presentación. Se centra en la presentación de la actividad profesional, la

impresión del papel de cartas, tarjetas de visita, folletos, la forma en que

están decoradas las oficinas, y todos los aspectos estéticos en general;

su finalidad es asegurar el éxito de la “primera impresión” que se

producirá al potencial o real cliente.

• Promoción. Este elemento incluye las cuatro funciones tradicionales del

marketing del servicio de consultoría:

o Publicidad: Incluye todas las opciones con que cuenta la

organización de consulting, desde la publicidad en los medios de

comunicación que pudiéramos considerar normales (periódicos,

revistas especializadas, radio o televisión), hasta otros medios

publicitarios, como las páginas amarillas, objetos publicitarios con

el nombre de la compañía (bolígrafos, llaveros, etc.) y otros tipos

de comunicación análogos.

o Promoción: Incluye cualquier iniciativa que requiera gastos,

dirigida directamente al cliente que se busca y que ha de

estimular su interés por los servicios de consultoría que se

ofertan.


o Relaciones públicas: Es el uso gratuito de los medios de

comunicación por parte de la firma para dar a conocer sus

actividades profesionales.

Suele incluir programas que despierten el interés de los medios

de comunicación (periódicos, televisión, revistas, radio) y que los

lleven a publicar noticias sobre los trabajos del consultor o

consultora.

o Ventas: Esta función consiste en el proceso de venta de los

servicios de consulting, incluyendo la preparación de visitas de

venta, ejecución de la presentación de ventas, elaboración de la

oferta y el seguimiento necesario después de realizada la visita.











Módulo 2 HERRAMIENTAS, TÉCNICAS Y

METODOLOGÍAS PARA EL CONSULTOR DE EMPRESA.


ÍNDICE


• PRESENTACIÓN

• LA CARPETA EXPEDIENTE DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA o INTRODUCCIÓN

o ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA CARPETA EXPEDIENTE o GESTIÓN DE LA CARPETA-EXPEDIENTE o ARCHIVO Y MANTENIMIENTO DE LA CARPETA-EXPEDIENTE o CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE PLAN DE TRABAJO DE UN PROYECTO DE

CONSULTORÍA o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE INFORME DE PROGRESO DE UN PROYECTO

DE CONSULTORÍA o CASO PRÁCTICO RESUELTO

• UTILIZACIÓN EFICAZ DEL TIEMPO DEL CONSULTOR o INTRODUCCIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE EL TIEMPO o EL TIEMPO COMO RECURSO o EL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES o ¿CÓMO USAMOS NUESTRO TIEMPO? o CONSECUENCIAS DE UNA MALA GESTIÓN DEL TIEMPO o EL CONTROL DE NUESTRO TIEMPO: Concepto y “Ladrones del Tiempo” o EL PAPELEO o LA MESA o EL ARCHIVO o LAS LLAMADAS TELEFÓNICAS o LAS REUNIONES o LAS VISITAS o LOS VIAJES o “MALOS HÁBITOS” MÁS FRECUENTES o CÓMO ELIMINAR “MALOS HÁBITOS” o OTRAS TÉCNICAS ÚTILES PARA ADMINISTRAR MEJOR EL TIEMPO o LA PLANIFICACIÓN DE NUESTRO TIEMPO o LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL EQUIPO DE CONSULTORÍA: La

Delegación y la Comunicación o EL DOMINIO DEL ESTRÉS o BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS.

• DIRECCIÓN DE REUNIONES EN PROYECTOS DE CONSULTORÍA o NECESIDAD Y OBJETIVO DE LAS REUNIONES o COMPONENTES MATERIALES Y HUMANOS o EL CONDUCTOR


o LA EXPOSICIÓN o LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE REUNIONES o TIPOS DE REUNIONES o FUNCIONES Y ROLES EN EL GRUPO o LOS PROBLEMAS ANTE LA REUNIÓN o EL INICIO DE UNA REUNIÓN o EL FINAL DE UNA REUNIÓN.

• ANÁLISIS DE PROBLEMAS o ANÁLISIS, DECISIÓN Y RAZÓN o ANÁLISIS DE PROBLEMAS o RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS o ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA o VALORACIÓN DEL PROBLEMA o RESOLUCIÓN FINAL o EL PLAN DE ACCIÓN

• TÉCNICAS DE CREATIVIDAD o ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CREATIVIDAD? o BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO o TÉCNICAS DE CREATIVIDAD o BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA SOBRE EL TEMA

• TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS o INTRODUCCIÓN o QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN o QUÉ VOY A NEGOCIAR (Objetivos) o QUÉ NECESITO, CÓMO ME PREPARO o EN EL TRANSCURSO DE LA NEGOCIACIÓN (Fases) o QUÉ CAMINO SEGUIR HACIA EL ÉXITO (Estrategias) o ESTILOS Y HABILIDADES o QUÉ HAGO, CÓMO ME COMPORTO (Tácticas) o BARRERAS EN LA NEGOCIACIÓN o CONFLICTO COLECTIVO Y NEGOCIACIÓN

• PRESENTACIONES EFICACES o INTRODUCCIÓN o PREPARACIÓN DE LA PRESENTACIÓN o EXPOSICIÓN o PRESENTACIONES PERSUASIVAS o PROBLEMAS EN LAS PRESENTACIONES o BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS

• TORMENTA DE IDEAS o DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS


o APLICACIÓN PRÁCTICA o ETAPAS DE REALIZACIÓN DE LA TORMENTA DE IDEAS o AUTONOMIA DE APLICACIÓN o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o EJEMPLO ILUSTRATIVO o ELABORACIÓN PRÁCTICA o CONCLUSIONES

• DIAGRAMA DE DISPERSIÓN o PRESENTACIÓN, OBJETIVOS Y ALCANCE o EJEMPLO ILUSTRATIVO o DEFINICIONES Y CONCEPTOS o PROCESO DE ELABORACIÓN o INTERPRETACIÓN o PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN o PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN MÁS CORRIENTES o UTILIZACIÓN o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• SELECCION PONDERADA o DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS o APLICACIÓN PRÁCTICA o AUTONOMIA DE APLICACIÓN o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• DIAGRAMA DE PARETO o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o EJEMPLO ILUSTRATIVO o ELABORACIÓN PRÁCTICA o INTERPRETACIÓN DE UN DIAGRAMA DE PARETO o CONCLUSIONES o RECORDATORIO o EJEMPLOS ILUSTRATIVOS

• DIAGRAMA DE ARBOL o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o ELABORACIÓN PRÁCTICA o CONCLUSIONES o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• MATRIZ DE PRIORIDADES o DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS o APLICACIÓN PRÁCTICA


o MÉTODO DEL CRITERIO ANALITICO COMPLETO o LISTA PRIORIZADA DE LAS OPCIONES o MÉTODO DEL CONSENSO DE CRITERIOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E.) o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o ELABORACIÓN PRÁCTICA o CONCLUSIONES o CUESTIONES Y RESPUESTAS SOBRE AMFE o METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN AMFE o EJEMPLO ILUSTRATIVO DE APLICACIÓN PRÁCTICA

• ANALISIS DAFO o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o DETERMINACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES o DETERMINACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS o RECOMENDACIONES SOBRE SU UTILIZACIÓN EN CONSULTORÍA.

• BENCHMARKING o INTRODUCCIÓN o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DEL BENCHMARKING o TIPOS DE BENCHMARKING o EL PROCESO DE BENCHMARKING o METODOLOGÍA DEL PROCESO DE BENCHMARKING o VENTAJAS DEL BENCHMARKING o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO o CONSEJOS A SEGUIR Y ERRORES A EVITAR o PROBLEMAS Y OBSTÁCULOS HABITUALES o RECOMENDACIONES FINALES Y OBSTÁCULOS A SUPERAR o CONCLUSIONES FINALES o RECORDATORIO.









Módulo 3 CONSULTORÍA DE ESTRATEGIA

EMPRESARIAL, PLANES DE EMPRESA Y PLANES DE NEGOCIO.


ÍNDICE


Parte 1. CONCEPTOS

• PRESENTACIÓN DE LA U NIDAD DIDÁCTICA

• INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA DE EMPRESA

• DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA EMPRESA ACTUAL

• CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA

• LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA COMO PUNTO DE PARTIDA PARA FORMULAR SU ESTRATEGIA

o MISIÓN o VISIÓN o VALORES o NEGOCIO o POLÍTICAS o OBJETIVOS o ESTRATEGIA o ESTRATEGIA Y RESPONSABILIDADES SOCIALES DE LA EMPRESA

• LA ESTRATEGIA COMO PUENTE ENTE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA SITUACIÓN DESEADA A LARGO PLAZO

• CRITERIOS PARA EVALUAR LA IDONEIDAD DE UNA ESTRATEGIA

• PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER LA ESTRATEGIA o CONSIDERACIONES GENERALES o ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA o ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR o ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA o ANÁLISIS DEL SECTOR o ANÁLISIS DEL MERCADO COMO FUENTE DE DEMANDA o ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (¿QFD?) o ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA o ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN DE

MERCADOS Y EMPRESAS

• LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

• ESTRATEGIA, PLANIFICACIÓN Y ACTUACIÓN

• GESTIÓN Y CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS o DESGLOSE Y ASIGNACIÓN DE LOS OBJETIVOS o EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS


o LOS OBJETIVOS COMO CONTRATO ENTRE SUPERIOR Y

SUBORDINADO o EL RECORRIDO OBJETIVO-RESULTADO o EVALUACIÓN DEL DESARROLLO Y CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSULTORÍA RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA DE EMPRESA PLAN DE NEGOCIO O PLAN DE EMPRESA

• INTRODUCCIÓN

• PRESENTACIÓN Y ENFOQUE

• CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO

• FACTORES DE ÉXITO DE UN PLAN DE NEGOCIO

• INTERVINIENTES EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO

• ESTRUCTURACIÓN DEL DOSSIER DE UN PLAN DE NEGOCIO

• PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA ELABORAR PLANES DE NEGOCIO PUNTOS RELEVANTES DE LOS PLANES DE NEGOCIO

• INTRODUCCIÓN

• OBJETIVOS DEL PROYECTO. o PRESENTACIÓN o LA IDEA o LA JUSTIFICACIÓN o LOS PROMOTORES o LA MISIÓN o LOS OBJETIVOS PROPIAMENTE DICHOS

• PRODUCTO Y MERCADO o PRESENTACIÓN o PRODUCTOS: VISIÓN GENERAL. o PUNTOS FUERTES Y VENTAJAS. o EL CLIENTE. o EL MERCADO POTENCIAL. o EL FUTURO ESPERABLE

• COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD o PRESENTACIÓN o LA COMPETENCIA. o PRINCIPALES COMPETIDORES. o ANÁLISIS COMPARATIVO. o ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

• PLAN DE MARKETING


o PRESENTACIÓN o POLÍTICA DE PRODUCTO o POLÍTICA DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE o POLÍTICA DE PRECIOS o PROMOCIONES Y DESCUENTOS o COMUNICACIÓN o PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN o PRINCIPALES ACTIIDADES DE MARKETING. o PREVISIONES DE VENTA.

• PLAN DE VENTAS o PRESENTACIÓN o ESTRATEGIA DE VENTAS. o FUERZA DE VENTAS. o CONDICIONES DE VENTA. o CANALES DE DISTRIBUCIÓN. o PLAN DE VENTAS ANUAL.

• RECURSOS HUMANOS o PRESENTACIÓN o ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. o CONDICIONES DE TRABAJO Y REMUNERATIVAS. o PLAN DE RECURSOS HUMANOS. o PREVISIÓNES SOBRE RECURSOS HUMANOS.

• ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS

• PLANES OPERATIVOS o PRESENTACIÓN o EL PLAN DE ESTABLECIMIENTO o EL PLAN DE LANZAMIENTO O ARRANQUE

• RESULTADOS PREVISTOS o PRESENTACIÓN o CONSIDERACIONES PREVIAS o LOS INDICADORES o RESULTADOS PREVISTOS PARA EL PRIMER AÑO o EL UMBRAL DE RENTABILIDAD. o LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN. o LAS CUENTAS DE RESULTADOS. o LA TESORERÍA. o LOS BALANCES PREVISIONALES. o RESULTADOS PREVISTOS PARA EL TERCER AÑO o OTROS RESULTADOS o BALANCES PREVISIONALES


o LA TESORERÍA. o VALOR Y RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN. o RATIOS DE INTERÉS

• PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN o PRESENTACIÓN o PLAN DE INVERSIONES Y DE PRIMER ESTABLECIMIENTO o NECESIDADES FINANCIERAS o PLAN DE FINANCIACIÓN o CONSIDERACIONES FINALES o OPORTUNIDAD o RIESGO o PUNTOS FUERTES o RENTABILIDAD

• ANEXOS HABITUALES o PRESUPUESTOS GENERAL Y PARCIALES o RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO

GUÍA PRÁCTICA PARA PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO.

CUESTIONARIO RESUELTO SOBRE ESTRATEGIA Y PLANES DE NEGOCIO.

Parte 2. ANEXO DE EJEMPLOS PRÁCTICOS

• INTRODUCCIÓN

• EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 1 DE PLAN DE NEGOCIO o EL PROYECTO Y SUS OBJETIVOS o EL LOCAL Y LA OFERTA o ANÁLISIS DEL MERCADO o DEMANDA, COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD o PLAN DE MARKETING o PRODUCTOS, COMPRAS, STOCKAGE Y DISTRIBUCIÓN o EMPRESA Y ORGANIZACIÓN o RESULTADOS PREVISTOS o INVERSIONES Y FINANCIACIÓN

• EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 2 DE PLAN DE NEGOCIO o RESUMEN EJECUTIVO o LOS PROMOTORES o DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA o NECESIDADES A SATISFACER o CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO o ÁREA DE SERVICIO DE CONSULTORÍA

CONSULTORÍA DE NEGOCIO


CONSULTORÍA DE RR.HH.

o ANÁLISIS EXTERNO. ESTUDIO DE MERCADO ANÁLISIS DEl ENTORNO MACRO

SITUACIÓN POLÍTICA Y LEGAL SITUACIÓN SOCIAL Y CULTURAL SITUACIÓN TECNOLÓGICA Y AMBIENTAL SITUACIÓN ECONÓMICA.

ANÁLISIS DEL ENTORNO MICRO DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ANÁLISIS DE LA DEMANDA ANÁLISIS DE LA OFERTA ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES NUEVOS COMPETIDORES.

o ANÁLISIS INTERNO CONCEPTO DE NEGOCIO CAPACIDADES Y APTITUDES 5.3. DEBILIDADES Y FORTALEZAS.

o VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL. o DEFINICIÓN DE OBJETIVOS o PLAN ESTRATÉGICO

PLAN DE MARKETING. PLAN OPERATIVO. PLAN DE RECURSOS HUMANOS. ESTRUCTURA LEGAL. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO.

o VALORACIÓN DE RIESGOS

• EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 3 DE PLAN DE NEGOCIO o ANÁLISIS PREVIO o ANTECEDENTES Y OBJETIVOS o DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA o ESTRUCTURA ACTUAL o SERVICIOS GENERALES Y ESPECÍFICOS o OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA o PLANES DE EXPANSIÓN o EXPERIENCIA o KNOW HOW o RECURSOS FINANCIEROS o RECURSOS HUMANOS o COBERTURA GEOGRÁFICA o ESTRATEGIAS PRESENTES Y FUTURAS


o ESTRUCTURA DEL MERCADO o EL MERCADO DEL PRODUCTO o DEMANDA ESPECÍFICA o INTRODUCCIÓN o PERFIL DEL CONSUMIDOR o PERFIL DEL CONSUMIDOR DEL PRODUCTO o COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS ESTABLECIMIENTOS o SEGMENTACIÓN DE CLIENTES o MICROENTORNO DEL MERCADO o LOS COMPETIDORES o DOSSIER FOTOGRÁFICO o PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA COMPETENCIA DIRECTA o DISTRIBUIDORES o CENTRALES DE COMPRA o MAYORISTAS o AGENTES COMERCIALES Y COMISIONISTAS o MACROENTORNO DEL MERCADO o ENTORNO LEGISLATIVO o ENTORNO ECONÓMICO o ENTORNO POLÍTICO o ENTORNO SOCIO-CULTURAL o Matriz D.A.F.O. o RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS DE IMPLANTACIÓN o DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO o El MERCADO DEL PRODUCTO o DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS o EL MARKETING MIX DEL PRODUCTO o EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL o CRITERIOS DE EVALUACIÓN o ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL o CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL o TIPOS DE CONTROL o AUDITORÍA COMERCIAL.






Módulo 4 CONSULTORÍA DE CAPITAL

HUMANO.


ÍNDICE


• INTRODUCCIÓN

• BASES PARA LA GESTIÓN EFICAZ DE LOS RR. HH.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR. HH. o FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA ESTRATEGIA DE RR. HH. o LA ESTRATEGIA DE RR. HH. o LA PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS o EL ANÁLISIS DE LA OFERTA o EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA o LOS PLANES DE ACCIÓN

• PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Y DESARROLLO DE RR. HH. o EL DESARROLLO DE UNA CARRERA PROFESIONAL o PLANIFICACIÓN DE CARRERAS o LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

• POLÍTICA DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA o LA POLÍTICA DE FORMACIÓN o EL CICLO COMPLETO DE LA FORMACIÓN o LAS ÁREAS DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA o ELEMENTOS DE LA FORMACIÓN

• EL PLAN DE FORMACIÓN o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o OBJETIVOS o METODOLOGÍA E IMPLANTACIÓN

• LA FORMACIÓN EN NUEVAS TECNOLOGÍAS o JUSTIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS o IMPLANTACIÓN o RESUMEN Y CONCLUSIONES

• INCORPORACIÓN DE NUEVOS TRABAJADORES A LA EMPRESA o INTRODUCCIÓN o ESTUDIO DE NECESIDADES: ESTRATEGIAS PREVENTIVAS o ESTUDIO DE NECESIDADES: PERFIL DEL PUESTO Y PERFIL

PROFESIONAL

• SISTEMAS DE SELECCIÓN INTERNOS Y EXTERNOS o INTRODUCCIÓN o LOS AGENTES DEL PROCESO DE SELECCIÓN o EL ORIGEN DE LOS CANDIDATOS

• PROCESO DE SELECCIÓN o PRESELECCIÓN


o SELECCIÓN o PROCESOS ESPECIALES DE SELECCIÓN o LA ELECCIÓN DEL CANDIDATO o LA ACOGIDA E INCOPORACIÓN

• EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (ADPT) o EL A.D.P.T. EN LA EMPRESA o PUESTO DE TRABAJO Y ORGANIZACIÓN o FASES DEL PROCESO DE A.D.P.T.

• RECOGIDA Y DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN EN EL A.D.P.T. o LAS TÉCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN o LA MONOGRAFÍA DEL PUESTO Y SU REDACCIÓN o EL PERFIL DEL ANALISTA

• MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO o SISTEMAS CUALITATIVOS DE VALORACIÓN o LOS SISTEMAS CUANTITATIVOS o EL SISTEMA DE PUNTOS POR FACTOR

• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO o EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO o ENFOQUES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN o LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN o EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN S.E.D. o EL FORMULARIO DE LA EVALUACIÓN

• POLÍTICA RETRIBUTIVA o EVOLUCIÓN Y ACTUALIDAD DE LA POLÍTICA SALARIAL o EL SUELDO COMO FUENTE DE MOTIVACIÓN o BASES PARA UNA POLÍTICA SALARIAL COHERENTE o COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

• MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO o LA BASE DE LA MOTIVACIÓN o LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN o ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS

• ORGANIZACIÓN Y ANIMACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO o EL TRABAJO EN EQUIPO o LA FORMACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO o ESTRATEGIAS DE TRABAJO o DOCUMENTACIÓN GENERADA o EL CONFLICTO EN EL GRUPO

• LIDERAZGO, AUTORIDAD Y MOTIVACIÓN o CONCEPTO DE LIDERAZGO


o LIDERAZGO SITUACIONAL o HABILIDADES DE LIDERAZGO

• ESTILOS DE DIRECCIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL o LA CULTURA EMPRESARIAL o TIPOLOGÍAS CULTURALES o IGNORAR, ACOPLARSE O CAMBIAR LA CULTURA EMPRESARIAL o ESTILOS DE DIRECCIÓN

• COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA o FUNDAMENTOS o REDES DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA o FLUJOS DE COMUNICACIÓN

• CLIMA LABORAL o ¿QUÉ ES EL CLIMA LABORAL? o EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL

• GESTIÓN DE COMPETENCIAS o LA NOCIÓN DE COMPETENCIAS o COMPETENCIAS Y ACTIVIDAD LABORAL o LAS APTITUDES o LOS CONOCIMIENTOS o LAS HABILIDADES o LAS ACTITUDES o LAS FUNCIONES ESTRATÉGICAS DE RR. HH. o APLICACIONES EN POLÍTICAS DE RR. HH. o RESUMEN SOBRE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• RECURSOS HUMANOS EXPATRIADOS o ALCANCE Y CARACTERÍSTICAS o PLANIFICACIÓN DE LA EXPATRIACIÓN o SEGURIDAD SOCIAL Y EXPATRIACIÓN

• GUÍA PRÁCTICA PARA LA CONSULTORÍA DE RR. HH. o ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO o DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO o AL FINALIZAR EL PROYECTO o PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIÓN EN LA CONSULTORÍA DE RR.HH. o SOPORTE NUMÉRICO o COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS o RELACIONES CON EL PERSONAL o ÍNDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RR. HH.

• CASOS PRÁCTICOS DE CONSULTORÍA DE RR. HH. o CASO PRÁCTICO Nº 1


o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 2 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 3 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 4 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 5 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 6 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 7 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO Nº 8 o SOLUCIÓN PROPUESTA

• CUESTIONARIO FINAL RESUELTO


• CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTAS.











Módulo 5 CONSULTORÍA DE PRODUCCIÓN,

DIRECCIÓN DE OPERACIONES, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN.


ÍNDICE


Parte 1. PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES • INTRODUCCION

• NATURALEZA, CONTEXTO Y ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• PASADO PRESENTE Y FUTURO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES o INTRODUCCIÓN o ¿DIRECCIÓN DE OPERACIONES O DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN? o FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS DE LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES o SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• ESTRATEGIA DE EMPRESA Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 1 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 2 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 3 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 4 o RESPUESTA RECOMENDADA

• SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• FACTORES DE ÉXITO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

• ESTRUCTURA Y TIPOS DE PRODUCCIÓN o ESTRUCTURA ORGANIZATIVA o TIPOS DE PRODUCCIÓN o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 5 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 6 o VARIABLES QUE DEFINEN CADA TIPO DE PRODUCCIÓN o CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN ESPECIAL BAJO PEDIDO o CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN ORIENTADA AL PROCESO o CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN ORIENTADA AL PRODUCTO o CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN DE PROCESO o CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN DE PROCESO SIMILAR o CARACTERÍSTICAS DE PRODUCCIÓN CON FABRICACIÓN Y MONTAJE o CARACTERÍSTICAS DE PRODUCCIÓN MONO-PLANTA Y MULTI-PLANTA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 7 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 8


o RESPUESTA RECOMENDADA

• SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO o PASOS PARA UN DISEÑO EFICAZ o DOCUMENTOS TÍPICOS RELATIVOS AL PROCESO DE FABRICACIÓN o FACTORES DE ÉXITO PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE

PRODUCTOS NUEVOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 9 o RESPUESTA RECOMENDADA

• SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO o CONFIGURACIÓN EN LÍNEA o CONFIGURACIÓN JOB-SHOP o CONFIGURACIÓN CONTINUA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº10 o RESPUESTA RECOMENDADA

• PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN o NIVELES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN o PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA FÁBRICA o PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN EL TALLER o PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN EL CENTRO DE TRABAJO o NIVELES DE CONTROL DE PRODUCCIÓN o CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN LA FÁBRICA o CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN EL TALLER o CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN EL CENTRO DE TRABAJO o INTEGRACIÓN DE PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA o HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 1 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE PRODUCCIÓN o ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LAS VARIACIONES DE DEMANDA o INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS EN LOS COSTES o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 11 o MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN o MARCO DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP) o HORIZONTE DE PROGRAMACIÓN o OBJETIVOS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN o DATOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PMP o LÍMITES DE CAPACIDAD o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 12 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 13


o RESPUESTA RECOMENDADA o ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS o HORIZONTE TEMPORAL MÍNIMO DE UN PMP o REVISIÓN DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN o ELABORACIÓN DE UN NUEVO PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 2 o SOLUCIÓN PROPUESTA o FÓRMULA PARA EL CÁLCULO DEL DISPONIBLE PREVISTO (DISPRE) o FÓRMULA PARA EL CÁLCULO DEL DISPONIBLE PARA VENTA (DISVTA)

O DISPONIBLE PARA PEDIDO o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 3 o SOLUCIÓN PROPUESTA o OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

• JUST IN TIME (JIT) o LOS DESPERDICIOS EN LA INDUSTRIA o PROGRAMAS DE ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS o INTRODUCCIÓN AL JIT o CONCEPTO o PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL JIT o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 14 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 15 o RESPUESTA RECOMENDADA o CONDICIONES QUE FAVORECEN LA IMPLANTACIÓN DEL JIT o LA FILOSOFÍA JIT Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS o FASES PARA LA IMPLANTACIÓN EFICAZ DEL JIT

• SISTEMAS KANBAN o CONCEPTOS o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 4 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 5 o SOLUCIÓN PROPUESTA o CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 6 o SOLUCIÓN PROPUESTA o RECOMENDACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO EFICAZ DE UN

SISTEMA KANBAN o EL SISTEMA KANBAN Y LOS PROVEEDORES EXTERNOS o PRINCIPALES VENTAJAS QUE HAN OBTENIDO LAS EMPRESAS QUE

UTILIZARON CORRECTAMENTE EL SISTEMA KANBAN o BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA SOBRE KANBAN


o RECORDATORIO Y OTRAS CUESTIONES DE INTERÉS SOBRE KANBAN o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 16

• GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL EN CONSULTORÍA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

• BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS

Parte 2. LOGÍSTICA • INTRODUCCIÓN

• LOGÍSTICA: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• LOGÍSTICA: IMPORTANCIA ACTUAL Y FACTORES DERTERMINANTES

• EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA o INTRODUCCIÓN o LA LOGÍSTICA HASTA 1950 o LA LOGÍSTICA ENTRE 1950 Y 1970 o LA LOGÍSTICA ENTRE LOS AÑOS 1970 Y 2000 o LA LOGÍSTICA A PARTIR DEL AÑO 2000

• MARCO RECOMENDADO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA o INTRODUCCIÓN o MISIÓN Y VISIÓN LOGÍSTICAS DE LA EMPRESA o CARACTERIZACIÓN DE LA MISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA

MISIÓN LOGÍSTICA o CARACTERIZACIÓN DE LA VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA

VISIÓN LOGÍSTICA o POLÍTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLÍTICA LOGÍSTICA o ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA LOGÍSTICA o PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL LOGÍSTICO o PROGRAMAS SUBANUALES DE ACTIVIDAD LOGÍSTICA

• OBJETIVOS LOGÍSTICOS: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS o REGLAS RECOMENDADAS PARA EL ESTABLECIMIENTO Y REDACCIÓN

DE OBJETIVOS LOGÍSTICOS

• LÍNEA DE ACCIÓN LOGÍSTICA, ACTIVIDAD LOGÍSTICA, PROCESO LOGÍSTICO Y PROCEDIMIENTO LOGÍSTICO

• EMPRESA, ENTORNO E INFORMACIÓN LOGÍSTICA

• SISTEMA LOGÍSTICO Y PLAN LOGÍSTICO o INTRODUCCIÓN o LA CADENA LOGÍSTICA: LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS o EL PLAN LOGÍSTICO o PLAN LOGÍSTICO Y DIRECCIÓN LOGÍSTICA o RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA LOGÍSTICA, PLAN LOGÍSTICO Y

SISTEMA LOGÍSTICO


o FACTORES DE ÉXITO DE UN PLAN LOGÍSTICO o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 1 o RESPUESTA RECOMENDADA

• LOGÍSTICA DE PROVEEDORES o LAS FUENTES DE SUMINISTRO o LA PUBLICIDAD DE LOS PROVEEDORES Y SU UTILIDAD o PROCEDIMIENTOS ÚTILES PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES o ADJUDICACIÓN DEL SUMINISTRO o EJECUCIÓN DEL SUMINISTRO o COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES EN SUMINISTROS PASADOS Y

PRESENTES o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 2 o RESPUESTA RECOMENDADA

• LOGÍSTICA DE LAS COMPRAS o INTRODUCCIÓN o CATEGORÍAS HABITUALES DE COMPRAS o IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS o LA FUNCIÓN DE COMPRAS o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 3 o COORDINACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS CON OTRAS o FUNCIONES DE LA EMPRESA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 4 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 5 o RESPUESTA RECOMENDADA

• LOGÍSTICA DE LOS STOCKS o GESTIÓN DE STOCKS o TIPOS DE INVENTARIOS Y SUS MISIONES o COSTES ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS o EVOLUCIÓN TEMPORAL DE LOS INVENTARIOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 6 o RESPUESTA RECOMENDADA o RUPTURAS DE STOCK: STOCK ACTIVO Y STOCK DE PROTECCIÓN O DE

SEGURIDAD o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 7 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 8 o RESPUESTA RECOMENDADA o ÍNDICE DE ROTACIÓN DE EXISTENCIAS (IR) o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 9 o RESPUESTA RECOMENDADA o ANÁLISIS SELECTIVO DE INVENTARIO (ANÁLISIS ABC)


o MODELOS DE INVENTARIOS PARA DEMANDA INDEPENDIENTE o FORMAS DE LOS APROVISIONAMIENTOS DE LOS STOCKS o VALORACIÓN DE LOS STOCKS o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 10 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 11 o RESPUESTA RECOMENDADA

• LOGÍSTICA DE ALMACENES o CONCEPTO Y FUNCIONES o TIPOS DE ALMACENES o REDES DE DISTRIBUCIÓN CENTRALIZADAS Y DESCENTRALIZADAS o EL ALMACÉN FÍSICO o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 12 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 13 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 14 o ORGANIZACIÓN DE ALMACENES o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 15 o RESPUESTA RECOMENDADA o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 16 o RESPUESTA RECOMENDADA

• LOS CONTRATOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS LOGÍSTICOS o INTRODUCCIÓN o PERSPECTIVA LEGAL o EVOLUCIÓN DE LA SUBCONTRATACIÓN EN EL MERCADO LOGÍSTICO o CARACTERÍSTICAS DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS LOGÍSTICOS A

TERCEROS o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS CONTRATOS DE PRESTACIÓN

DE SERVICIOS LOGÍSTICOS o SEGUROS Y RESPONSABILIDADES EN LOS CONTRATOS DE SERVICIOS

LOGÍSTICOS o CONFIDENCIALIDAD RESPECTO A DATOS E INFORMACIONES o ÁMBITO Y ENFOQUE DE LAS INSPECCIONES Y CONTROLES o PROPIEDAD DE LAS MERCANCÍAS o CESIONES Y SUBCONTRATACIONES POR PARTE DEL OPERADOR

LOGÍSTICO o PERSONAL RELACIONADO CON EL CONTRATO o IMPORTE Y PAGO DE UN CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

LOGÍSTICOS o OTRAS RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES AL OPERADOR Y/O AL

USUARIO DEL SERVICIO LOGÍSTICO o DURACIÓN DEL CONTRATO


o RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LEY APLICABLE ENTRE OPERADOR Y

USUARIO o TERMINACIÓN DEL CONTRATO

• LA SUBCONTRATACIÓN LOGÍSTICA o SUBCONTRATACIÓN EN APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIÓN o SUBCONTRATACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS o SUBCONTRATACIÓN TÁCTICA Y SUBCONTRATACIÓN ESTRATÉGICA o TIPOS DE SUBCONTRATACIÓN o OFERTA Y DEMANDA DE SUBCONTRATACIÓN o SUBCONTRATACIÓN, COSTE Y OTROS FACTORES o SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS Y PERSONAL o SUBCONTRATACIÓN EN ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN o SUBCONTRATACIÓN DEL TRANSPORTE o SUBCONTRATACIÓN, COMUNICACIÓN Y TRANSITARIOS o SUBCONTRATACIÓN DEL SERVICIO POSTVENTA

• EL OPERADOR LOGÍSTICO o INTRODUCCIÓN o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DEL OPERADOR LOGÍSTICO o ACTIVIDADES LOGÍSTICAS SIGNIFICATIVAS QUE PUEDEN

DESARROLLARSE A TRAVÉS DE OPERADORES LOGÍSTICOS o EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS,

TRANSPORTISTAS Y CLIENTES.(EDI) o SEGUIMIENTO DE PEDIDOS POR INTERNET o OPERADORES DE TRANSPORTE POR CARRETERA o OPERADORES COURIER o OPERADORES DE TRANSPORTE INTERMODAL o OPERADORES DE LOGÍSTICA INTEGRAL o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 17 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 18 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 19 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 20 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 21 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 22 o VENTAJAS DE UN OPERADOR LOGÍSTICO o RIESGOS DE UN OPERADOR LOGÍSTICO o ANTECEDENTES, ENFOQUE Y DIMENSIONES BÁSICAS DE LA CALIDAD

DE SERVICIO DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 23 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 24 o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 25


o EJEMPLO ILUSTRATIVO Nº 26 o FORTALEZAS REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA

LOGÍSTICA EN ESPAÑA o DEBILIDADES REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA

LOGÍSTICA EN ESPAÑA o OPORTUNIDADES REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS DE LA

LOGÍSTICA EN ESPAÑA o AMENAZAS REALES Y POTENCIALES SIGNIFICATIVAS PARA LA

LOGÍSTICA EN ESPAÑA o ASPECTOS SIGNIFICATIVOS A VALORAR PARA SELECCIONAR UN

OPERADOR LOGÍSTICO o FACTORES MÁS SIGNIFICATIVOS QUE AUMENTAN CONTINUAMENTE LA

COMPLEJIDAD DE LA CADENA LOGÍSTICA o CUESTIONARIO RESUELTO

• LOGÍSTICA INTERNACIONAL o PLANTEAMIENTO o CARACTERÍSTICAS DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL o ASPECTOS DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL RELACIONADOS CON

LA LOGÍSTICA o LA SELECCIÓN DE LOS MEDIOS DE TRANSPORTE INTERNACIONALES o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL INVENTARIO

INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL EMPAKAGE

INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS AL ALMACENAMIENTO

INTERNACIONAL o ASPECTOS A CONSIDERAR RELATIVOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA

LOGISTICA INTERNACIONAL o LOGISTICA INTERNACIONAL Y MEDIOAMBIENTE o CONCLUSIONES o CUSTIONARIO RESUELTO

• GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA DE LOGÍSTICA

o NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A

DESARROLLAR EL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO

DEL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO o PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORÍA DE LOGÍSTICA


o FACTORES DE ÉXITO DE LA CONSULTORÍA DE LOGÍSTICA

• BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS

Parte 3. DISTRIBUCIÓN • INTRODUCCIÓN

• EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL COMERCIO EN ESPAÑA

• EVOLUCIÓN Y ESTADO ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN ESPAÑA

• ELEMENTOS QUE CONFIGURAN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN o PRODUCTOS / SERVICIOS COMERCIALIZADOS o SERVICIOS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL o ESPACIO PARA LOS INTERCAMBIOS o AGENTES DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL o CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU INFLUENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

• FUTURO ESPERABLE DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN ESPAÑA

• DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN EUROPA

• DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN EUROPA DE CARA AL FUTURO INMEDIATO

• LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• IMPACTOS ECONÓMICOS Y TERRITORIALES EN ESPAÑA DE LA RESTRUCTURACIÓN DEL SECTOR COMERCIAL EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIÓN

• EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN o CONCEPTO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN o FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN o CLASES DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN o SELECCIÓN DE LOS CANALES Y DE LA MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN o LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA o INTEGRACIÓN VERTICAL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN o RELACIONES ENTRE MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN o TENDENCIAS OBSERVADAS EN EL ÁMBITO DE LA DISTRIBUCIÓN o EJEMPLO ILUSTRATIVO

• LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA o OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA o FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA o GESTIÓN DE COMPRAS o ALMACENAMIENTO, EMBALAJE Y MANEJO DE MATERIALES


o GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS o TRANSPORTE Y ABASTECIMIENTO A LOS PUNTOS DE VENTA o DECISIONES SOBRE EL SERVICIO Y TIEMPOS DE ESPERA

• GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA DE DISTRIBUCIÓN



DEL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO o PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORÍA DE LOGÍSTICA o FACTORES DE ÉXITO DE LA CONSULTORÍA DE LOGÍSTICA

• BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS.









Módulo 6 CONSULTORÍA DE MARKETING Y

VENTAS.


ÍNDICE


INTRODUCCIÓN LA FUNCIÓN COMERCIAL Y DE MÁRKETING EN LAS EMPRESAS ACTUALES

• CONCEPTO

• CARACTERÍSTICAS

• ENFOQUE PARA SU GESTIÓN EFICAZ

EL CONSUMIDOR • OBJETOS DE CONSUMO

• UNIDADES DE CONSUMO

• FASES DE CONDUCTA

• TIPOS DE CONDUCTA

• TEORÍAS SOBRE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

• CONDUCTAS EN LAS COMPRAS FAMILIARES

• CONDUCTA DEL COMPRADOR INDUSTRIAL

LA ELECCIÓN DEL MERCADO • SISTEMÁTICA ADECUADA PARA LA ELECCIÓN DEL MERCADO

• BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE ELECCIÓN DEL MERCADO

• CRITERIOS PARA ELEGIR EL MERCADO

• SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

• FACTORES A CONSIDERAR EN LA SEGMENTACIÓN

• PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIÓN

• ELECCIÓN DEL SEGMENTO ADECUADO

• PRECISIONES SOBRE LA SEGMENTACIÓN

EL PRODUCTO • LÍNEA DE PRODUCTOS

• GAMA DE PRODUCTOS

• CALIDAD

• PRESENTACION DEL PRODUCTO

• DISEÑO DE UN PRODUCTO

• ENVASES Y ETIQUETAS

• MARCA DEL PRODUCTO

• CONCEPTO DE MARCA

• OBJETIVOS DE LA MARCA

• FACTORES QUE POSIBILITAN LA ADOPCIÓN DE MARCAS

• UTILIDAD DE LAS MARCAS

• LA IMAGEN DEL PRODUCTO

• EL CONCEPTO DE IMAGEN


• RELACIÓN DE LAS NECESIDADES CON LOS ATRIBUTOS DE LA MARCA

• INFLUENCIA DE LA IMAGEN SOBRE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

• APLICACIÓN DEL DIFERENCIAL SEMÁNTICO A LA MEDICIÓN DE IMÁGENES. PERFIL DE LA IMAGEN

• LA IMAGEN Y LA PERSONALIDAD DE LOS CONSUMIDORES

• EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS

• LA INNOVACIÓN

• LAS RAZONES PARA INNOVAR

• ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS

EJES DE PROGRESIÓN DE UN PRODUCTO CRITERIOS PARA EXAMINAR LAS LÍNEAS DE PRODUCTO CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS POR SU PAPEL EN LA DINÁMICA DE LA GAMA

EL MOMENTO DINÁMICO DEL PRODUCTO • PRINCIPALES FACTORES PARA LA PRODUCCIÓN EN EL CICLO DE VIDA

ESTRATEGIA PARA LA RENOVACIÓN DE UN PRODUCTO LANZAMIENTO DE PRODUCTOS

• PRODUCTOS ADAPTADOS

• PRODUCTOS NUEVOS

• DATOS PREVIOS PARA EL LANZAMIENTO

• MÉTODOS DE LANZAMIENTO

• RECOMENDACIONES SOBRE LANZAMIENTO

• TEST DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DE CONSUMO

• TEST DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO INDUSTRIAL

DECISIONES SOBRE EL CATÁLOGO DE PRODUCTOS • EL PROGRAMA DE SIMPLIFICACIÓN

• ELIMINACIÓN ESCALONADA DE PRODUCTOS DÉBILES

• SIMPLIFICACIÓN

• DIVERSIFICACIÓN

DISTRIBUCIÓN • DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• CARACTERÍSTICAS DE LAS FIGURAS QUE INTERVIENEN EN UN

• CANAL DE INTERMEDIARIO

• TAMAÑO Y NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS

• MAYORISTAS

• PRESCRIPTOR

• ELECCIÓN DEL CANAL

• ESTUDIO DE LA CLIENTELA

• COSTE DEL CANAL


DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y LOGÍSTICA

• DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN UNA EMPRESA2

• ANÁLISIS DE COSTES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

• DESGLOSE DE CENTROS DE COSTE

• STOCKS

• ALMACENAJE

• TRANSPORTE DE DISTRIBUCIÓN

• COSTES INDIRECTOS8

• ACTUACION SOBRE LOS INDICES Pm y Tm/Km

• SISTEMA DE OPTIMIZACION E INFORMACION DE LA DISTRIBUCION

PRECIOS • PRECIOS

• PRECIO – LÍMITE

• LAS PRUEBAS PILOTO

• PRECIO DE PRESTIGIO

• PRECIOS PSICOLÓGICOS

• PRECIOS REDONDEADOS

• SISTEMAS DE PRECIOS

• COMPARACION DE PRECIOS

• SUBIDAS DE PRECIO

• SISTEMAS DE COSTES

• CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

• LA ELASTICIDAD DEL PRECIO DE VENTA

• LA ELECCION DEL PRECIO OPTIMO DE VENTA

• INFORMACION, DECISIÓN Y EFICACIA COMERCIAL

• LA ELASTICIDAD Y SUS REPERCUSIONES EN EL INGRESO

• SIGNIFICADOS CONCRETOS DE LA ELASTICIDAD

• ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS Y PRECIOS

• LOS COMPONENTES PSICOLOGICOS DEL PRECIO DE VENTA

• EL PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO

PROMOCIÓN Y MERCHANDISING • PROMOCIÓN

• MERCHANDISING

• OBJETO DE LA PROMOCIÓN

• A QUIEN HACER PROMOCIÓN

• OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN

• PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

• ANALISIS E INVESTIGACION

• RECOMENDACIONES CUANDO EXISTE UNA IDEA PROMOCIONAL


• PROGRAMACION

• PRESUPUESTO Y RENTABILIDAD

• PROMOCION A MAYORISTAS

• PROMOCION AL INTÉRMEDIARIO

• PROMOCIÓN AL EQUIPO DE VENTAS

• PROMOCIÓN A PRESCRIPTORES

• MÉTODO DE MONTAJE DE STANDS

• CONSUMIDORES

• CONSIDERACIONES SOBRE LA PROMOCION CARA A LOS CONSUMIDORES

• MERCHANDISING Y SUS TÉCNICAS

• MERCHANDISING PERMANENTE Y MERCHANDISING PROMOCIONAL

• ELASTICIDAD DEL LINEAL

• TÉCNICAS PARA EL CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD

• EL MERCHANDISERS

• OBJETIVOS DEL MERCHANDISERS

• DATOS DE ENCUESTAS SOBRE LA VENTA IMPULSIVA

PUBLICIDAD • OBJETO

• INVESTIGACION Y ESTADISTICAS

• VENTAJAS DE HACER PUBLICIDAD

• ASPECTOS LEGALES DE LA PUBLICIDAD

• OBJETIVOS DE MARKETING Y OBJETIVOS DE PUBLICIDAD

• INVERSIÓN PUBLICITARIA

• ESTUDIOS SOBRE LA INVERSION PUBLICITARIA

• MEDIOS PUBLICITARIOS

• CICLO DE LA PLANIFICACIÓN PUBLICITARIA

• LA POBLACIÓN OBJETIVO Y SU DETERMINACIÓN

• DUPLICACIÓN Y ACUMULACIÓN DE AUDIENCIA

LAS RELACIONES PÚBLICAS • CONCEPTOS

• ACCIONES DE RELACIONES PÚBLICAS

INVESTIGACIÓN COMERCIAL • DEFINICIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL

• LAS ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL

• FORMAS DE OBTENER LOS DATOS

• FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN A LA EMPRESA

• ENFOQUE PARA LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO

• ELEMENTOS PARA LA INVESTIGACIÓN DE SEGMENTACIÓN


INICIACIÓN AL SERVICIO AL CLIENTE

• FIDELIZAR CLIENTES

• REACTIVACIÓN

• SEGUIMIENTO

GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA DE MÁRKETING Y VENTAS

CASO PRÁCTICO RESPUESTA RECOMENDADA ANEXO 1. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA ESTUDIOS DE CONSULTORÍA RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL

ANEXO 2. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA ESTUDIOS DE CONSULTORÍA RELACIONADOS CON LA SEGMENTACIÓN

ANEXO 3. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA ESTUDIOS DE CONSULTORÍA RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

ANEXO 4. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA ESTUDIOS DE CONSULTORÍA RELACIONADOS CON FUERZA DE VENTAS

CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTAS BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS.











Módulo 7 CONSULTORÍA DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS.


ÍNDICE


INTRODUCCIÓN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS ACTUALES

• INFORMACIÓN Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

• SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN • CONCEPTO


• APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

• CONSECUENCIAS DIRECTAS DE SU CORRECTA APLICACIÓN

PUNTO DE PARTIDA OBLIGADO DE LA CONSULTORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

NECESIDAD Y PRESTACIONES DE LA CONSULTORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• DE LAS T.I.

• FORMACIÓN E INSTRUCCIÓN DE DIRECTIVOS Y TÉCNICOS SOBRE LAS T.I.

• INVESTIGACIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LAS T.I. Y DE SUS REPERCUSIONES

• FORMULACIÓN DE LAS T.I. MÁS EFICACES PARA LA EMPRESA

• EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LAS T.I.

• ASESORAMIENTO SOBRE PROBLEMAS Y CUESTIONES ESPECÍFICAS

• ANÁLISIS DE PROYECTOS, ADQUISICIONES Y/O DESARROLLOS YA REALIZADOS POR LAS EMPRESAS

• GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS T.I.

• EXTERNALIZACIÓN DE LAS T.I.

FUNCIÓN ACTUAL DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• Fase 1. INTRODUCCIÓN DE LA INFORMÁTICA

• Fase 2. EXPANSIÓN “NO PLANIFICADA” DE LAS APLICACIONES

• Fase 3. COORDINACIÓN ENTRE INFORMÁTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

• Fase 4. INTERRELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE NEGOCIO E INFORMÁTICA

PLANIFICACIÓN DE TI/SI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESQUEMA DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN SI/TI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

• Paso 1. DECISIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

• Paso 2. MARCO DE ACTUACIÓN


• Paso 3. CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

• Paso 4. PLAN DETALLADO DE ACTIVIDAD

• Paso 5. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

• Paso 6. ELABORACIÓN DEL PLAN SI/TI

• Paso 7. PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL NUEVO PLAN SI/TI

ELABORACIÓN PARALELA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DEL PLAN SI/TI

GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN MECANIZADOS

• RELACIÓN DE FASES Y ETAPAS

• ACTIVIDADES DE LA FASE: “ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS”

• ACTIVIDADES DE LA FASE: “DISEÑO FUNCIONAL”

• ACTIVIDADES DE LA FASE: “DISEÑO TÉCNICO”

• ACTIVIDADES DE LA FASE: “DESARROLLO Y PRUEBAS”

• ACTIVIDADES DE LA FASE: “IMPLANTACIÓN”

• PRODUCTOS A OBTENER EN CADA ETAPA Y RESEÑA DE CONTENIDOS

GUÍA DE REFERENCIA DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA • FASE “ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS”

• FASE DE “DISEÑO FUNCIONAL”

• FASE DE “DISEÑO TÉCNICO”

• FASE DE “DESARROLLO Y PRUEBAS”

• FASE DE “IMPLANTACIÓN”

GUÍA PRÁCTICA PARA LA CONSULTORÍA PROFESIONAL DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO

• DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO

• AL FINALIZAR EL PROYECTO

• PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIÓN EN LA CONSULTORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PUNTOS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE UNA CONSULTORÍA EFICAZ DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

OTROS PUNTOS IMPORTANTES PARA LA CONSULTORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• ATRIBUTOS A ASEGURAR EN LAS INFORMACIONES

• CONTROLES

• TRES PRINCIPIOS BÁSICOS DE CUALQUIER SISTEMA DE INFORMACIÓN

• TOMA DE DECISIONES

• ACTIVIDADES BÁSICAS DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• ASPECTOS BÁSICOS A TENER EN CUENTA PARA LA PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• ASPECTOS OPERATIVOS PARA LA EXPLOTACIÓN EFICIENTE DEL SISTEMA


• RIESGOS OPERATIVOS A CONSIDERAR

• MANTENIMIENTO DE APLICACIONES

• CONTROL DEL PRESUPUESTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

• ADQUISICIÓN DE EQUIPOS PARA EL SISTEMA DE INFORMACIÓN

• FORMA DE ADQUISICIÓN DE LOS EQUIPOS

• CONTROL INTERNO DE LOS RECURSOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

• SEGURIDAD DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

INTEGRACIÓN DE “PAQUETES DE SOFTWARE” EN EL SISTEMA ACTUAL

CONSULTORÍA PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ DE INFORMACIÓN

ÍNDICE GENERAL TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA EN EL ÁMBITO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

CASO PRÁCTICO Nº 1 SOLUCIÓN PROPUESTA CASO PRÁCTICO Nº 2 SOLUCIÓN PROPUESTA CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTAS ANEXO 1. PLANTEAMIENTO Y ENFOQUE PRÁCTICO DE LOS ESTUDIOS DE OPORTUNIDAD EN EL ÁMBITO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

• INTRODUCCIÓN

• CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

• PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO

• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

• DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

• PROPUESTAS DE SOLUCIONES Y OBJETIVOS

• ELABORACIÓN DEL DOSSIER DEL ESTUDIO

• DECISIÓN DE LAS ACTUACIONES A REALIZAR.

ANEXO 2. PLANTEAMIENTO Y ENFOQUE PRÁCTICO DE LA PLANIFICACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS ACTUALES:

• INTRODUCCIÓN

• FUNDAMENTOS

• METODOLOGÍA

• IMPLICACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS.











Módulo 8 CONSULTORÍA ECONÓMICA Y

FINANCIERA.


ÍNDICE (Texto del Módulo 8)

INTRODUCCIÓN ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

• INTRODUCCIÓN

• DEFINICION DE ESTRUCTURA

• INVERSIONES Y FINANCIACIONES

• SOLVENCIA DE LA EMPRESA

• CASH – FLOW

• FINANCIACIÓN EXTERNA: GENERALIDADES

EL ACTIVO FIJO • INTRODUCCIÓN

• BIENES DE EQUIPO

• ELECCIÓN DE LOS BIENES DE EQUIPO

• VIDA ÚTIL / VIDA ECONÓMICA

• AMORTIZACIONES

EL ACTIVO CIRCULANTE • INTRODUCCIÓN

• INVENTARIOS

• EVOLUCION DE INVENTARIOS

• SALDO ÓPTIMO DE TESORERÍA

• PERIODO DE MADURACIÓN

LAS INVERSIONES • INTRODUCCIÓN

• PREVISIONES FINANCIERAS

• EL PLAN FINANCIERO

• CONDICIONES DE LA INVERSIÓN

• SELECCIÓN DE INVERSIONES

GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA • INTRODUCCIÓN

• LA CONTABILIDAD ANALÍTICA

• LA CONTABILIDAD FINANCIERA

• ELEMENTOS DE ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

• LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

• LA FUNCIÓN DE CONTROL

• ANÁLISIS DE INVERSIONES

SOPORTES BÁSICOS ECONÓMICO-FINACIEROS DE LA EMPRESA • EL PLAN DE NEGOCIO


o INTRODUCCIÓN o OBJETIVOS Y UTILIDADES DE UN PLAN DE NEGOCIO o ASPECTOS A INCLUIR EN UN PLAN DE NEGOCIO o FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO

• EL PLAN DE VENTAS o INTRODUCCIÓN o VENTAS TRIMESTRALES Y OBJETIVOS DE INGRESOS o ESTIMACIONES DE GASTOS DE MARKETING Y VENTAS o RELACIONES EXISTENTES CON EL PLAN DE I+D o ASPECTOS ADICIONALES DEL PLAN DE VENTAS

• EL PLAN DE PRODUCCIÓN o INTRODUCCIÓN o PROGRAMA DE PRODUCCIÓN o PLANIFICACIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS o PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA DIRECTA o PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS GENERALES DE EXPLOTACIÓN o CÁLCULO DE COSTE DE LOS BIENES VENDIDOS

• EL PLAN DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN o INTRODUCCIÓN o DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA APROPIADA DE DIRECCIÓN o DESARROLLO DE SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN o FUERZA DE TRABAJO EFICAZ o ESTIMACIÓN DE GASTOS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

• EL PLAN FINANCIERO o INTRODUCCIÓN o PREPARACIÓN DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

PREVISIONAL o PREPARACIÓN DEL BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL o PREPARACIÓN DEL ESTADO DE CASH-FLOW PREVISIONAL o CONSIDERACIONES ADICIONALES

MODALIDADES DE FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS • FINANCIACIÓN ORDINARIA

o INTRODUCCIÓN o LAS ENTIDADES DE FINANCIACIÓN o EL LEASING o CRÉDITOS Y PRÉSTAMOS o EL CRÉDITO SINDICADO

• FINANCIACIÓN MEDIANTE EMISIÓN DE DEUDA o INTRODUCCIÓN


o MERCADO DE VALORES o OBLIGACIONES: CARACTERÍSTICAS o AMORTIZACIÓN DE OBLIGACIONES o OBLIGACIONES CONVERTIBLES o COLOCACIÓN DE EMISIONES o PAGARÉS DE EMPRESA

• FINANCIACIÓN EXTRAORDINARIA o INTRODUCCIÓN o CAPITAL RIESGO o BUY-OUT o CAPITALIZACIÓN DE DEUDA

PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO

• CRÉDITOS BANCARIOS

• DESCUENTO COMERCIAL

• CRÉDITO COMERCIAL

• FACTORING

• CONFIRMING. PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO

• PRESTAMOS BANCARIOS

• LEASING

• RENTING

• CAPITAL RIESGO RENTABILIDAD DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

• CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

• FONDOS ABSORBIDOS, VALORES RESIDUALES Y CASHFLOWS

• CONCEPTO, CALCULO Y CARACTERÍSTICAS DEL VAN (VALOR ACTUAL NETO)

• CONCEPTO, CALCULO Y CARACTERÍSTICAS DE LA TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)

• CASOS PRACTICOS RESUELTOS

EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA • CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• ORGANIZACIÓN ESTRUCTURACIÓN

• PRIINCIPIOS PARA SU CORRECTA GESTIÓN

• GESTIÓN DE LAS DESVIACIONES PRODUCIDAS.

GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA ECONÓMICO-FINANCIERA

• NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO

• REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR A DESARROLLAR EL PROYECTO


• REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO

• REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO

• PUNTOS IMPORTANTES EN CONSULTORÍA ECONÓMICO-FINANCIERA

• FACTORES DE ÉXITO DE LA CONSULTORÍA ECONÓMICO-FINANCIERA

CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – PREGUNTAS CUESTIONARIO DE ASIMILACIÓN – RESPUESTAS ANEXO: CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS


• SOLUCIÓN PROPUESTA
































BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA DE INTERÉS.











Módulo 9 CONSULTORÍA DE CALIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL.


ÍNDICE


• INTRODUCCIÓN

• INICIACIÓN A LA CALIDAD o LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA o CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL o ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD o CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAÑA o CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CALIDAD o PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS o PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE o DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS o EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPÓN

• EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD o DEFINICIONES DE CALIDAD o EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD o NUESTRA DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

• ERRORES A EVITAR EN RELACIÓN CON LA CALIDAD

• ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

• ETAPAS HISTÓRICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD

o ETAPA DE DETECCIÓN – CORRECCIÓN o ETAPA DE PREVENCIÓN o ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL o ETAPA DEL REY CLIENTE o ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA

• HISTORIA DE LA RELACIÓN CALIDAD - COSTE – PRECIO

• RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA LA CALIDAD

• LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

• RECORDATORIO

• IDEAS BÁSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

• CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS

• ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

• ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIÓN CON PROVEEDORES EXTERNOS

• ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES


• CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEÑO Y CALIDAD DE

CONFORMIDAD

• LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO

• RESPONSABILIDAD SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA EN RELACIÓN CON LA CALIDAD

• FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

• EL SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA o INTRODUCCIÓN o POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE CALIDAD o LA FUNCIÓN DE CALIDAD o EL SISTEMA DE CALIDAD o PRINCIPALES COMPONENTES DEL SISTEMA DE CALIDAD o EL MANUAL DE CALIDAD

• CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE o CALIDAD DE SERVICIO: CONCEPTO Y CARACTERIZACIÓN o COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES Y CALIDAD DE SERVICIO o IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO o LOS COMPONENTES DE LA CALIDAD DE SERVICIO o GESTIÓN Y ESTRATEGIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO o LA MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE o CUESTIONES BÁSICAS SOBRE LA CALIDAD DE LA SERVICIO

• MODELO DE CALIDAD ISO 9000: HISTORIA, EVOLUCIÓN Y ESTADO ACTUAL

o INTRODUCCIÓN o ORIGEN DE LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000 o CERTIFICACIÓN ISO 9000 PARA SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD o ÁMBITO DE LA CERTIFICACIÓN ISO 9000 o REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ISO 9000 o NECESIDAD DE ADAPTACIÓN DE ISO 9000 o CAMBIOS DE VERSIÓN EN LAS NORMAS ISO 9000 o PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN DE LAS ISO 9000

• NORMA UNE-EN ISO 9000:2005 o CONTEXTUALIZACIÓN o APARTADOS QUE CONTIENE o CONTENIDOS DE SUS PRÓLOGOS o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “0. INTRODUCCIÓN” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO "1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN" o CONTENIDOS DE CAPÍTULO "2. FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD"


o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES”

• NORMA UNE-EN ISO 9001:2008 o CONTEXTUALIZACIÓN o APARTADOS QUE CONTIENE o CONTENIDOS DEL “PRÓLOGO o CONTENIDOS DEL “PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “0. INTRODUCCIÓN” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “2. NORMAS PARA CONSULTA” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO” o CONTENIDOS DEL CAPÍTULO “8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA” o CONTENIDOS DEL “ANEXO A (Informativo)” o CONTENIDOS DEL “ANEXO B (Informativo)” o CONTENIDOS DE “BIBLIOGRAFÍA”

• NORMA UNE – EN ISO 9004: 2009 o APROBACIÓN, RANGO Y EFECTOS o ÍNDICE DE LA NORMA o CONTENIDO DEL APARTADO “INTRODUCCIÓN” o CONTENIDO DE “1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN” o CONTENIDO DE “2. REFERENCIAS NORMATIVAS” o CONTENIDO DE “3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES” o CONTENIDO DE “4 GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA

ORGANIZACIÓN” o CONTENIDO DE “4.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “4.2 ÉXITO SOSTENIDO” o CONTENIDO DE “4.3 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN” o CONTENIDO DE “4.4 PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS” o CONTENIDO DE “5 ESTRATEGIA Y POLÍTICA” o CONTENIDO DE “5.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA

POLÍTICA” o CONTENIDO DE “5.3 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA” o CONTENIDO DE “5.4 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA

POLÍTICA” o CONTENIDO DE “6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS”


o CONTENIDO DE “6.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “6.2 RECURSOS FINANCIEROS” o CONTENIDO DE “6.3 PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN” o CONTENIDO DE “6.4 PROVEEDORES Y ALIADOS” o CONTENIDO DE “6.5 INFRAESTRUCTURA” o CONTENIDO DE “6.6 AMBIENTE DE TRABAJO” o CONTENIDO DE “6.7 CONOCIMIENTOS, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA” o CONTENIDO DE “6.8 RECURSOS NATURALES” o CONTENIDO DE “7 GESTIÓN DE LOS PROCESOS” o CONTENIDO DE “7.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “7.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS” o CONTENIDO DE “7.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RELATIVAS A

LOS PROCESOS” o CONTENIDO DE “8 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y REVISIÓN” o CONTENIDO DE “8.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “8.2 SEGUIMIENTO” o CONTENIDO DE “8.3 MEDICIÓN” o CONTENIDO DE “8.4 ANÁLISIS” o CONTENIDO DE “8.5 REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL

SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANÁLISIS” o CONTENIDO DE “9 MEJORA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE” o CONTENIDO DE “9.1 GENERALIDADES” o CONTENIDO DE “9.2 MEJORA” o CONTENIDO DE “9.3 INNOVACIÓN” o CONTENIDO DE “9.4 APRENDIZAJE” o CONTENIDO DE “ANEXO A. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN”

• CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o INTRODUCCIÓN o DOCUMENTACION Y SOPORTES PARA LA CERTIFICACION DE

SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o IMPLANTACION DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 o ENTIDADES CERTIFICADORAS o RAZON DE SER Y BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE

CALIDAD ISO 9000 o DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE

CALIDAD ISO 9000 o DESARROLLO DE LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS

DE CALIDAD SEGÚN LA NORMATIVA ISO 9000 o DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO DE CERTIFICACION DE

SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9001


• MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (E.F.Q.M.)

o INTRODUCCIÓN o HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA EFQM o ESQUEMA Y CARACTERÍSTICAS DEL MODELO EUROPEO PARA LA

EXCELENCIA EMPRESARIAL (EFQM) o EVALUACIÓN DEL SISTEMA o BLOQUE DE “AGENTES FACILITADORES”

Criterio 1. Liderazgo Criterio 2. Estrategia Criterio 3. Personas Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos, Productos y servicios

o BLOQUE DE “RESULTADOS” Criterio 6. Resultados en los Clientes Criterio 7. Resultados en las Personas Criterio 8. Resultados en la Sociedad Criterio 8. Resultados Clave

o EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD o EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN o VENTAJAS Y MODALIDADES DE AUTOEVALUACIÓN

• GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA DE CALIDAD Y EXCELENCIA

o NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR ANTES DE COMENZAR o A DESARROLLAR EL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO

DEL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO o PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORÍA DE LA CALIDAD o FACTORES DE ÉXITO DE LA CONSULTORÍA DE LA CALIDAD Y LA

EXCELENCIA.

• CUESTIONARIO RESUELTO.












Módulo 10 CONSULTORÍA DE I+D+i, VIGILANCIA

TECNOLÓGICA Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.


ÍNDICE


• INTRODUCCIÓN

• CONCEPTO, ENFOQUE Y CARACTERÍSTICAS DE LA I + D + i o INVESTIGACIÓN o DESARROLLO o INNOVACIÓN o ACTIVIDADES DE I + D + i o PRODUCTO Y SERVICIO o EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA I + D + i o GASTOS DE I + D + i o PROSPECTIVA TECNOLÓGICA, TECNOLOGÍA Y TRANSFERENCIA DE

TECNOLOGÍA o ACTIVIDADES DE DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO o NUEVOS PRODUCTOS O PROCESOS o OBJETIVOS Y METAS DE I + D + i o CONVENIOS Y CONTRATOS DE I + D + i o CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS OBJETIVOS DE I + D + i o ORGANIZACIÓN QUE REALIZA I + D + i o PARTES INTERESADAS EN LA I + D + i DE UNA ORGANIZACIÓN o UNIDAD DE I + D + i o UNIDAD DE GESTIÓN DE I + D + i o SISTEMA GENERAL DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN o SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I + D + i o SISTEMA DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA

• MARCO RECOMENDADO PARA LA GESTIÓN DE LA I + D + i o MISIÓN Y VISIÓN DE I + D + i DE LA EMPRESA o CARACTERIZACIÓN DE LA MISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA

MISIÓN DE I + D + i o CARACTERIZACIÓN DE LA VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y DE LA

VISIÓN DE I + D + i o POLÍTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLÍTICA DE I + D + i o ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA DE I+D+i o PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL DE I+D+i

• LÍNEA DE ACCIÓN, ACTIVIDAD, PROCESO Y PROCEDIMIENTO

• EL PROCESO DE LA I + D + i

• SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I + D + i o CONCEPTO Y JUSTIFICACIÓN


o CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

I+D+i

• REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

I+D+i o RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

RESPECTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o GESTIÓN DE LOS RECURSOS CORRESPONDIENTES AL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA I+D+i o DETERMINACIÓN, EJECUCIÓN Y GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o SEGUIMIENTO, CONTROL, MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA I+D+i

• NORMA UNE 166000. Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i

o AUTOR DE LA NORMA o ADQUISICIÓN DE LA NORMA o ÍNDICE DE LA NORMA o INTRODUCCIÓN o OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN o NORMAS PARA CONSULTA o TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES o BIBLIOGRAFÍA

• NORMA UNE 166002. Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i

o AUTOR DE LA NORMA o ADQUISICIÓN DE LA NORMA o ÍNDICE DE LA NORMA o APARTADO “0. INTRODUCCIÓN” o 0.1. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE I+D+i o 0.2. MODELO DEL PROCESO DE I+D+i o 0.3. COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN o APARTADO “1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN” o APARTADO “2. DEFINICIONES o APARTADO “3. NORMAS PARA CONSULTA o APARTADO “4. REQUISITOS (del Sistema de Gestión de la I+D+i) o 4.1. MODELO Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o 4.2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN o 4.3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS o 4.4. ACTIVIDADES DE I+D+i


o 4.5. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA o APARTADO “BIBLIOGRAFÍA”

• EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i

o ÍNDICE DEL MANUAL o PRESENTACIÓN DEL MANUAL o PRESENTACIÓN DE NUESTRA EMPRESA o 0.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA I+D+i EN NUESTRA EMPRESA o 0.1.- Características del proceso de I+D+i en NUESTRA EMPRESA o 0.2.- Modelo del proceso de la I+D+i en NUESTRA EMPRESA o 0.3.- Compatibilidad del Sistema de Gestión de la I+D+i con los otros

sistemas de gestión de NUESTRA EMPRESA o 1.- OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA I+D+I DE NUESTRA EMPRESA o 2.- TÉRMINOS Y DEFINICIONES o 3.- NORMAS PARA CONSULTA o 4-. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i DE NUESTRA

EMPRESA o 4.1.- MODELO Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o 4.1.1.- Generalidades o 4.1.2.- Documentación o 4.1.2.1.- Control de los documentos o 4.1.2.2.- Control de los registros o 4.2.- RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN o 4.2.1.- Compromiso de lo dirección o 4.2.2.- Enfoque a las partes interesadas o 4.2.3.- Política de I+D+i o 4.2.4.- Planificación o 4.2.4.1.- Objetivos de I+D+i o 4.2.4.2.- Planificación del sistema de gestión de la I+D+i o 4.2.5.- Responsabilidad autoridad y comunicación o 4.2.5.1.- Unidad de gestión de la I+D+i o 4.2.5.2.- Unidad de I+D+i o 4.2.5.3.- Establecimiento y estructura de las unidades de I+D+i y de

gestión de I+D+i o 4.2.5.3.1.- Establecimiento o 4.2.5.3.2.- Estructura o 4.2.5.4.- Representante de la dirección o 4.2.5.5.- Comunicación interna o 4.2.6.- Revisión por la dirección o 4.2.6.1.- Generalidades


o 4.2.6.2.- Información para la revisión o 4.2.6.3.- Resultados de la revisión o 4.3.- GESTIÓN DE LOS RECURSOS o 4.3.1.- Provisión de recursos o 4.3.2.- Recursos humanos o 4.3.2.1- Generalidades o 4.3.2.2.- Motivación del personal o 4.3.2.3.- Competencia, toma de conciencia y formación o 4.3.3.- Infraestructura o 4.3.4.- Ambiente de trabajo o 4.4.- ACTIVIDADES DE I+D+i o 4.4.1.- Herramientas o 4.4.1.1.- Vigilancia tecnológica o 4.4.1.1.1.- Identificación de las necesidades de información o 4.4.1.1.2.- Búsqueda, tratamiento y difusión de la información o 4.4.1.1.3.- Valoración de la información o 4.4.1.2.- Previsión Tecnológica o 4.4.1.3.- Creatividad o 4.4.1.4.- Análisis externo e interno o 4.4.1.4.1.- Análisis externo o 4.4.1.4.2.- Análisis interno o 4.4.2.- Identificación y análisis de problemas y oportunidades o 4.4.3.- Análisis y selección de ideas de I+D+i o 4.4.4.- Planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos o 4.4.5.- Transferencia de Tecnología o 4.4.6.- Producto de l+D+i o 4.4.6.1.- Diseño básico o 4.4.6.2.- Diseño detallado o 4.4.6.3.- Prueba piloto o 4.4.6.4.- Rediseño, demostración y producción o 4.4.6.5.- Comercialización o 4.4.6.6.- Control de cambios o 4.4.7.- Compras o 4.4.7.1.- Proceso de compras o 4.4.7.2.- Información de las compras o 4.4.7.3.- Verificación de las compras o 4.4.8.- Resultados del proceso de I+D+i o 4.4.8.1.- Documentación de los resultados o 4.4.8.2.- Seguimiento y medición


o 4.4.9.- Protección y explotación de los resultados de las actividades de

I+D+i o 4.5.- MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA o 4.5.1.- Generalidades o 4.5.2.- Auditorias internas o 4.5.3.- Seguimiento y medición del proceso de I+D+i o 4.5.4.- Seguimiento y medición de los resultados del proceso de l+D+i o 4.5.5.- Control de las desviaciones en los resultados esperados o 4.5.6.- Análisis de datos o 4.5.7.- Mejora o 4.5.7.1.- Mejora continua o 4.5.7.2.- Acción correctiva o 4.5.7.3.- Acción preventiva

• EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i

o ÍNDICE DEL MANUAL o PC-01. CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN o PC-02. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN o PC-03. RECURSOS HUMANOS o PC-04. EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS o PC-05. SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA o PC-06. HERRAMIENTAS PARA I+D+i o PC-07. IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS DE PROBLEMAS, OPORTUNIDADES

E IDEAS DE I+D+i o PC-08. GESTIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i o PC-09. GESTIÓN DE COMPRAS Y SUBCONTRATACIONES o PC-10. NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS o PC-11. AUDITORÍAS INTERNAS DE I+D+i

• CERTIFICACIONES EN EL ÁMBITO DE LA I+D+i • CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA I+D+i

o DOCUMENTACION Y SOPORTES PARA LA CERTIFICACION o IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i o ENTIDADES CERTIFICADORAS o DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN o DESARROLLO DE LOS REQUISITOS DE CERTIFICACIÓN o MANTENIMIENTO Y RENOVACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN

• APARTADOS SIGNIFICATIVOS DE LA MEMORIA DE UN PROYECTO DE I+D+i

o OBJETIVOS DEL PROYECTO o INNOVACIÓN Y NOVEDADES QUE APORTA EL PROYECTO o PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO


o RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO o PRESUPUESTO DEL PROYECTO o DOCUMENTACIÓN o SEGUIMIENTO DEL PROYECTO Y EXPLOTACION DE SUS RESULTADOS o EJEMPLO PRÁCTICO DEL ÍNDICE DE CONTENIDOS DE UN PROYECTO

DE I+D+i

• NORMA UNE 166001 PARA LA CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i

o PRESENTACIÓN o ÍNDICE DE LA NORMA o APARTADO “0-. INTRODUCCIÓN” o APARTADO “1-. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN” o APARTADO “2-. NORMAS PARA CONSULTA” o APARTADO “3-. DEFINICIONES” o APARTADO “4-. REQUISITOS” o APARTADO “5-. EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS” o ANEXO A (Informativo) LEGISLACIÓN SOBRE DEDUCCIONES FISCALES o BIBLIOGRAFÍA

• CERTIFICACIÓN E INFORMES MOTIVADOS DE PROYECTOS DE I+D+i o ENTIDADES CERTIFICADORAS DE PROYECTOS DE I+D+i

• CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i CONFORME A LA NORMA UNE 166001

o RAZON DE SER Y BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i

o DETALLE DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i o NORMATIVA APLICABLE o COMPARACIÓN ENTRE LA CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

DE LA I+D+i y LOS PROYECTOS DE I+D+i o INFORMES MOTIVADOS PARA DEDUCCIONES FISCALES POR

ACTIVIDADES DE I+D+i o ELEMENTOS ASOCIADOS AL DESARROLLO DE PROYECTOS DE I+D+i o DEFINICIONES BÁSICAS DE APARICIÓN HABITUAL EN PROYECTOS

CERTIFICADOS DE I+D+i o OTRAS CONSIDERACIONES DE INTERÉS

• MECANISMOS E INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN TECNOLÓGICA o CONTEXTUALIZACIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA o CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA o LA MISIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA o EL PROCESO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA o PRINCIPALES ÁREAS DE INTERÉS PARA EL PROCESO DE VT o FUENTES DE INFORMACIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA VT o MÉTODO DE TRABAJO PARA REALIZAR LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA


o OPERATIVA GENERAL DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA o PRINCIPALES ELEMENTOS A SEGUIR CON LA VT o RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE VT o RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECORDATORIO

• EJEMPLOS ILUSTRATIVOS o EJEMPLO ILUSTRATIVO 1 o EJEMPLO ILUSTRATIVO 2 o EJEMPLO ILUSTRATIVO 3 o EJEMPLO ILUSTRATIVO 4 o EJEMPLO ILUSTRATIVO 5

• EL SISTEMA DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA I+D+i o CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS DEL SISTEMA o SOPORTE DOCUMENTAL DEL SVT o RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN RESPECTO AL SVT o GESTIÓN DE LOS RECURSOS PARA EL SVT o REGISTROS EN LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA o FORMACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL ADSCRITO A LA VT o PROCESOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA VT o RESULTADOS DE LA VT o COMPRAS, SUBCONTRATACIÓN Y PROVEEDORES EN EL SVT o REVISION DE CONTRATOS DE COMPRAS Y DE SUBCONTRATACIONES o VIGILANCIA TECNOLÓGICA PARA LA INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS

DE DISEÑO Y DESARROLLO o CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE EN

LA VT REALIZADA PARA TERCEROS o IDENTIFICACION Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA VT o IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LA

VIGILANCIA TECNOLÓGICA o CONTROL DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE VT o INSPECCIONES DE LOS RESULTADOS DE LA VT o CONTROL Y CALIBRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE INSPECCION Y

MEDICION UTILIZADOS EN LA VT o TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS NO CONFORMES DE LA

VIGILANCIA TECNOLÓGICA o MANIPULACION, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACION Y

ENTREGA DE PRODUCTOS FÍSICOS RESULTANTES DE LA VT o AUDITORIAS DE LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA o ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS EN LOS SVT o UTILIZACIÓN DE TECNICAS ESTADÍSTICAS EN LOS SVT o SEGUIMIENTO, CONTROL, MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SVT


o OTRAS CONSIDERACIONES DE INTERÉS

• NORMA UNE 166006 PARA SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA o AUTOR DE LA NORMA o ADQUISICIÓN DE LA NORMA o ÍNDICE DE LA NORMA o Apartado “0.- INTRODUCCIÓN” o Apartado “1.- OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN” o Apartado “2.- NORMAS PARA CONSULTA” o Apartado “3.- DEFINICIONES” o Apartado “4.- REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE VIGILANCIA

TECNOLÓGICA” o Apartado “5.- RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN” o Apartado “6.- GESTIÓN DE LOS RECURSOS” o Apartado “7.- REALIZACIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA o Apartado “8.- CONTRATACIÓN DE SERVICIOS EN LOS SISTEMAS DE

VIGILANCIA TECNOLÓGICA” o Apartado “9.- MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA o BIBLIOGRAFÍA o RESUMEN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA UNE 166006

• PROTECCIÓN Y TRANSFERENCIA DE RESULTADOS o INTRODUCCIÓN o ELEMENTOS DE PROTECCIÓN o PATENTES Y ESTÁNDARES o PROTECCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LA TECNOLOGÍA o OTROS MÉTODOS DE PROTECCIÓN o TRANSFERENCIA DE LOS RESULTADOS DE I+D o EVOLUCIÓN DE LAS PATENTES EN LA UNIÓN EUROPEA o LAS MARCAS BLANCAS o PUNTOS DE ESPECIAL INTERÉS PARA SOLICITAR UNA PATENTE

• CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN o INTRODUCCIÓN o ALTERNATIVAS DE INNOVACIÓN o UBICACIÓN DE LA I+D+i EN LAS EMPRESAS ACTUALES o CONCEPTO DE INNOVACIÓN o CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS DE LA INNOVACIÓN COMO

FACTOR DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

• ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES

o INTRODUCCIÓN o ANÁLISIS GENÉRICO Y ESPECÍFICO DEL ENTORNO o ESTRATEGIA Y RECURSOS TECNOLÓGICOS o ESTRATEGIA Y CAMBIO TECNOLÓGICO


o ESTRATEGIA DE I+D+i Y ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN o MARCO RECOMENDADO PARA LA ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE LA

INNOVACIÓN o MISIÓN Y VISIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA o LA MISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN o LA VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y LA VISIÓN DE LA INNOVACIÓN o POLÍTICA GENERAL DE LA EMPRESA Y POLÍTICA DE INNOVACIÓN o ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA DE

INNOVACIÓN o PLAN ANUAL GENERAL DE LA EMPRESA Y PLAN ANUAL DE

INNOVACIÓN o LÍNEA DE ACCIÓN, ACTIVIDAD, PROCESO Y PROCEDIMIENTO DE o INNOVACIÓN o EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE POLÍTICA GENERAL Y POLÍTICA DE

INNOVACIÓN o EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE ESTRATEGIA GENERAL Y ESTRATEGIA

DE INNOVACIÓN o EJEMPLO ORIENTATIVO SOBRE EL PLAN ANUAL GENERAL Y PLAN

ANUAL DE INNOVACIÓN o EL PLAN TECNOLÓGICO COMO SOPORTE DE LA ESTRATEGIA DE

INNOVACIÓN

• PRINCIPALES FACTORES DE ÉXITO DE LA INNOVACIÓN • LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA VISTA COMO UN PROCESO

o INTRODUCCIÓN o GESTIÓN DE PROCESOS EN EL ÁMBITO DE LA INNOVACIÓN o ELEMENTOS, ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LOS PROCESOS DE

INNOVACIÓN o TIPOS DE PROCESOS o PROCESOS CLAVE O PROCESOS CRÍTICOS o MAPA DE PROCESOS

• CUANTIFICACIÓN Y MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN o INTRODUCCIÓN o MEDIDAS DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN o ELEMENTOS DISPONIBLES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN o INDICADORES PARA LA MEDIDA DE LA INNOVACIÓN

• INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA o RELACIONES ENTRE INNOVACIÓN Y MEJORA o INNOVACIÓN INCREMENTAL O MEJORA CONTINUA o EJEMPLO DE ACTIVIDADES CONCRETAS PARA LA MEJORA CONTINUA o EQUIPOS DE MEJORA EN EL ÁMBITO DE LA INNOVACIÓN


o CONTEXTO Y EQUIPOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA

CONTINUA o ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA

• ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN o PRESENTACIÓN Y ENFOQUE o DIRECTRICES GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA

INNOVACIÓN o PRINCIPALES INFLUENCIAS DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN DE

LA INNOVACIÓN o FACTORES BÁSICOS PARA ESTRUCTURAR LA ORGANIZACIÓN DE LA

INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS o EL ORGANIGRAMA DE LA INNOVACIÓN o EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN (MOI) o PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA ELABORACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL

MOI o LOS PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN o PERFIL DE LOS RR. HH. RELACIONADOS CON LA INNOVACIÓN o REFERENCIAS NORMATIVAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN

• GUÍA PRÁCTICA PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA CONSULTORÍA DE I+D+i



DEL PROYECTO o REQUERIMIENTOS Y PAUTAS A SEGUIR AL FINALIZAR EL PROYECTO o PUNTOS IMPORTANTES EN LA CONSULTORÍA DE I+D+i o FACTORES DE ÉXITO DE LA CONSULTORÍA I+D+i.








Módulo 11 CONSULTORÍA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y DESARROLLO

SOSTENIBLE.


ÍNDICE


Parte 1. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES ÁMBITO Y ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL (DE LAS EMPRESAS) PERSPECTIVA Y ACTUALIDAD DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

• INTRODUCCIÓN

• HISTORIA

• EVOLUCIÓN

• ESTADO ACTUAL

• PERSPECTIVAS DE FUTURO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

PARTES INTERESADAS INTERNAS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL • INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES

PARTES INTERESADAS EXTERNAS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL • INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES.

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA PARA SATISFACER A LAS PARTES INTERESADAS INTERNAS

• INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• DESCRIPCIÓN

• RECOMENDACIONES

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA PARA SATISFACER A LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS

• INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• DESCRIPCIÓN

• RECOMENDACIONES

NORMATIVA APLICABLE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL • INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN


• DESCRIPCIÓN GENERAL


• DESCRIPCIÓN DETALLADA DE SUS APARTADOS INDIVIDUALES

• RECOMENDACIONES DE APLICABILIDAD.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL • INTRODUCCIÓN

• CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• ESTRUCTURA Y CONTENIDOS

AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

• INTRODUCCIÓN

• ENFOQUE Y PLANTEAMIENTO

• PROCESO DE AUDITORÍA

• PLAN DE ACCIÓN RESULTANTE DE LA AUDITORÍA.

MEJORA CONTÍNUA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

• INTRODUCCIÓN


• DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MEJORA

• MEJORA CONTINUA PREVENTIVA

• MEJORA CONTINUA CORRECTIVA.

MEMORIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL • INTRODUCCIÓN


• OBJETIVOS

• ESTRUCTURA

• APARTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS


• DESCRIPCIÓN DE SUS CONTENIDOS.

ANEXO 1. EJEMPLOS PRÁCTICOS COMENTADOS DE MEMORIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

• INTRODUCCIÓN

• EJEMPLO PRÁCTICO COMENTADO Nº 1




• EJEMPLO PRÁCTICO COMENTADO Nº 5.

ANEXO 2. GUÍA PRÁCTICA PARA LA CONSULTORÍA PROFESIONAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

• INTRODUCCIÓN





• PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIÓN EN LA CONSULTORÍA DE RSC

• SOPORTE NUMÉRICO

• COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS

• RELACIONES CON EL PERSONAL DEL CLIENTE

• ÍNDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RSC.

Parte 2. DESARROLLO SOSTENIBLE

INTRODUCCIÓN CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE ÁMBITO Y ALCANCE DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PERSPECTIVA Y ACTUALIDAD DEL DESARROLLO SOSTENIBLE

• INTRODUCCIÓN

• HISTORIA

• EVOLUCIÓN

• ESTADO ACTUAL

• PERSPECTIVAS DE FUTURO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE.

PARTES INTERESADAS INTERNAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• NECESIDADES, EXPECTATIVAS E INTERESES DE LAS PARTES

• RESPONSABILIDADES

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA PARA SATISFACER A LAS PARTES INTERESADAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE

• INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN

• DESCRIPCIÓN

• RECOMENDACIONES

LEGISLACIÓN Y NORMATIVA APLICABLE AL DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN

• IDENTIFICACIÓN


• DESCRIPCIÓN GENERAL

• DESCRIPCIÓN DETALLADA DE APARTADOS INDIVIDUALES

• RECOMENDACIONES DE APLICABILIDAD.

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN


• ENFOQUE

• RELACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS

• CONTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD AL DESARROLLO SOSTENIBLE

• RECOMENDACIONES PARA LOS GESTORES DE LA CALIDAD.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN

• ENFOQUE


• CONTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL AL DESARROLLO SOSTENIBLE

• RECOMENDACIONES PARA LOS GESTORES MEDIOAMBIENTALES.

CONSUMO Y DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN

• ENFOQUE


• CONTRIBUCIÓN DE LOS CONSUMIDORES AL DESARROLLO SOSTENIBLE

• RECOMENDACIONES PARA LOS CONSUMIDORES.

EL SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN

• CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

• ESTRUCTURA Y CONTENIDOS

AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

• INTRODUCCIÓN


• PROCESO DE AUDITORÍA

• PLAN DE ACCIÓN RESULTANTE DE LA AUDITORÍA.

MEJORA CONTÍNUA DE LOS SISTEMAS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN


• DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MEJORA

• MEJORA CONTINUA PREVENTIVA

• MEJORA CONTINUA CORRECTIVA.

MEMORIAS DE CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO SOSTENIBLE • INTRODUCCIÓN


• OBJETIVOS


• ESTRUCTURA



• DESCRIPCIÓN DE SUS CONTENIDOS.

ANEXO 1. EJEMPLOS PRÁCTICOS COMENTADOS DE MEMORIAS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

• INTRODUCCIÓN





• EJEMPLO PRÁCTICO COMENTADO Nº 5.

ANEXO 2. GUÍA PRÁCTICA PARA LA CONSULTORÍA DE DESARROLLO SOSTENIBLE

• INTRODUCCIÓN




• PUNTOS DE ESPECIAL ATENCIÓN EN LA CONSULTORÍA DE DESARROLLO SOSTENIBLE

• SOPORTE NUMÉRICO

• COMPARACIONES CON OTRAS EMPRESAS

• RELACIONES CON EL PERSONAL DEL CLIENTE

• ÍNDICE TIPO DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA DE DE DESARROLLO SOSTENIBLE.

especialista universitario en master en consultorÍa de ... · especialista universitario en...

Documents