Canastas Sagradas

Phil Jackson Formación Profesional de Coaching

 

   

 “No  es  lo  mismo  hablar  de  toros  que  estar  en  el  ruedo”    

Proverbio  español.        PREFACIO          La  gente  me  pregunta  a  menudo  si  alguna  vez  pensé  que  Phil   Jackson  haría  un  buen  trabajo   entrenando.   Ni   la  menor   duda.   Los   ingredientes   estaban   ya   en   su   época   de  jugador.   Él   siempre   era   analítico   en   su   juicio   sobre   los   jugadores   y   el   juego.   Estaba  comprometido  con  aprender,  enseñar  y  actuar  según  sus  percepciones.  Entendió  que  ganar  significaba  renunciar  a  algo  pequeño  para  uno  mismo  con  el  fin  de  que  el  equipo  pudiese   seguir   adelante.   Finalmente   fue,   lo   suficientemente   astuto   como   para  entender  que,  para  conseguir  ganar,  necesitas  una  estrategia  tanto  dentro  como  fuera  de  la  pista.  Aquí  hay  otro  comentario  que  he  oído:  ”Nadie  puede  entrenar  un  equipo  liderado   por   Michael   Jordan   hacia   el   título.”   Este   comentario   significa   una   falta   de  familiaridad  con  Phil  Jackson  y  con  el  deporte  del  baloncesto.  Por  supuesto,  es  verdad  que   Michael   Jordan   puede   hacer   cosas   en   la   pista   que   nadie   más   ha   conseguido  alcanzar.  Los  Bulls,  sin  embargo,  son  un  equipo,  no  son  un  único  jugador.  Ganaron  sus  tres  campeonatos  sin  tan  sólo  un  pívot  dominante  o  un  base  categoría  All-­‐Star  porque  todos   los   jugadores   trabajaban   juntos   hacia   una  misma  meta,   se   sacrificaban   por   la  mejora  del  equipo.  Llevar  a  los  jugadores  hasta  este  nivel,  sin  embargo,  no  fue  fácil.  El  obstáculo  más  difícil  para  Phil   fue  superar   la  relación  entre  Michael  Jordan  y  el  resto  de  sus  compañeros.  Cuando  Phil  tomó  las  riendas  de  los  Bulls  en  1989  por  primera  vez,  muchos  de  sus   jugadores  tenían   la  tendencia  a  quedarse  al   lado  y  admirar  a  Michael  Jordan  y  su  creatividad,   lo  que   limitaba  su   impacto  como  equipo.  Phil  cambió  eso.  Él  sabía   que   un   jugador   era   sólo   un   vértice   de   una   estrella   de   cinco   vértices.   Oscar  Robertson  me  dijo  una  vez  que  los  entrenadores  verdaderamente  grandes  tomaban  al  peor  jugador  de  su  equipo  y  lo  hacían  bueno.  Phil  convenció  a  Michael  de  que  ésa  era  la  ruta  hacia  su  grandiosidad  y  el  único  sendero  hacia  el  campeonato-­‐  el  premio  que  sobrepasa  el  estrellato   individual.  A  medida  que  observaba  a   los  equipos  campeones  de   los   Bulls   no   podía   evitar   recordad   a   los   Knicks   de   principios   de   los   setenta.   De  hecho,   las   similitudes   son   chocantes  –  movimiento  decidido  de  balón,  defensa  dura,  siempre   encontrando   al   hombre   desmarcado,   y   siempre   valiéndose   de   las   flaquezas  ofensivas  y  defensivas  de  los  equipos  oponentes.  En  la  transformación  de  los  Bulls  de  equipo   aspirante   a   campeón,   Phil   enfatizó   especialmente   la   defensa   dura   y   las  habilidades  pasadoras.  Era  trabajo  de  equipo  en  su  forma  más  pura,  y  era  cosecha  del  baloncesto   de   los   Knicks   del   año   del   campeonato.  En   Canastas   Sagradas.   Lecciones  espirituales   de   un   guerrero   de   los   tableros,   Phil   abre   su   cofre   de   secretos   y   los  comparte  con  sus  lectores.  A  medida  que  lea  las  experiencias  de  Phil  en  el  baloncesto  profesional,   sé   que   encontrará   este   libro   tan   entretenido   y   educativo   como   yo   lo  encontré.  Phil  ha  aprendido  bien  sus   lecciones,  de  Red  Holzman  en  los  Knicks,  de  Bill  Fitch   en   la   universidad   de   Dakota   del   Norte   y   del   memorable   Maestro   Zen.   Estoy  seguro  de  que  para  cuando  acabe  de  leer  este  libro,  verá  que  Phil  Jackson  no  encaja  en  ningún  estereotipo.  Él  es  un  pensador,  un  hombre  compasivo,  un  hombre  apasionado,  y  lo  más  importante.  Un  líder  del  que  hay  mucho  que  aprender.    

-­‐SENADOR  BILL  BRADLEY      

INTRODUCCIÓN    Sí,   la   victoria   es   dulce,   pero   no   necesariamente   hace   la   vida   más   fácil   la   siguiente  temporada  o   incluso  al  día  siguiente.  Después  de  que   las  multitudes  que  aclaman  se  dispersan  y  la  última  botella  de  champán  se  agota,  tu  has  de  volver  al  campo  de  batalla  y   empezarlo   todo   de   nuevo.  El   baloncesto   –como   en   la   vida-­‐   la   verdadera   alegría  proviene  de  estar  presente  en  cada  momento,  no  sólo  cuando  las  cosas  van  a  tu  gusto.  Por   supuesto   ,  no  es  un  accidente  que   las   cosas   sean  más  propicias  de   ir   a   tu  gusto  cuando  dejas  de  preocuparte  si  vas  a  ganar  o  a  perder  y  focalizas  toda  tu  atención  en  que   está   ocurriendo   justo   en   ese  momento.  Yo   sabía   que   la   única  manera   de   ganar  consistentemente  era  dar  a  todo  el  mundo-­‐  de  las  estrellas  al   jugador  número  12  del  banquillo-­‐  un  rol  vital  en  el  equipo,  e  inspirarlos  para  estar  extremadamente  atentos  a  lo   que   estaba   ocurriendo,   incluso   cuando   el   foco   de   atención   estuviese   sobre   otro.  Más  que  ninguna  otra  cosa,  yo  quería  construir  un  equipo  que  combinase  el   talento  individual  con  una  conciencia  aumentada  de  grupo.  Un  equipo  que  pudiese  ganar  sin  empequeñecerse  en  el  proceso.    Con  los  años  había  ido  creciendo  mi  desencanto  con  la  manera  como  el  poder,  el  dinero  y   la  glorificación  personal  habían  teñido  el   juego  que   amo.   Había   dejado   recientemente   un   trabajo   como   primer   entrenador   en   la  Asociación   Continental   de   Baloncesto   (CBA),   frustrado   por   cómo   lastimosamente   el  juego  se  había  llegado  a  convertir  en  algo  guiado  por  el  ego  y  me  determiné  a  buscar  algo  diferente  para  mi  vida.      La  plantilla  de  entrenadores  incluía  a  dos  de  las  mejores  mentes   del   deporte:   Johny   Bach,   un   hombre   con   un   saber   enciclopédico   sobre   el  baloncesto,  y  Tex  Winter,  el  innovador  del  famoso  ataque  en  triángulo,  un  sistema  que  enfatiza  la  cooperación  y  la  libertad,  los  valores  que  más  he  buscado  en  mi  vida  fuera  de  la  pista  y  que  soñaba  aplicar  en  el  deporte.  El  no  va  más,  el  equipo  también  tenía  al  jugador  más  creativo  del  baloncesto:  Michael  Jordan.    Ésa  fue  la  mejor  decisión  que  he  tomado  nunca.    La  mayoría  de  los  líderes  tienden  a  ver  el  trabajo  de  equipo  como  una  cuestión  de  ingeniería  social:  coge  un  grupo  "x",  añádele  una  técnica  de  motivación  "y"  y   consigue   como   resultado   "z".   Pero   trabajando   con   los   Bulls   he   aprendido   que   la  manera  más  efectiva  para  forjar  un  equipo  ganador  es  apelando  a  la  necesidad  de  los  jugadores  de  conectar   con  algo  más  grande  que  ellos  mismos.  Esto   requiere  que   los  individuos  vinculados  renuncien  a  sus  intereses  personales  por  un  bien  mayor  y  así  el  conjunto  sume  más  que   la  suma  de  sus  partes.  Ésta  no  es  siempre  una  tarea  fácil  en  una   sociedad   en   la   que   la   celebración   del   ego   es   el   pasatiempo   nacional   número  uno.  Ningún   equipo   ha   entendido   mejor   que   los   Chicago   Bulls   campeones   que   el  desinterés  es  el  alma  del  trabajo  en  equipo.  El  saber  convencional  es  que  el  equipo  era  básicamente   un   hombre   espectáculo   –Michael   Jordan   y   los   Jordanaires.   Pero   la  verdadera  razón  de  que  los  Bulls  ganasen  tres  campeonatos  consecutivos  fue  que  nos  enchufamos   a   la   energía   de   UNIDAD   en   vez   de   a   la   energía   de   un   hombre,   y  trascendimos   las   fuerzas   divisoras   del   ego   que   han   hecho   inútiles   a   equipos  mucho  mejor   dotados.  El   pívot   Bill   Cartwrigt   lo   expresó  mejor:   “   La  mayoría   de   los   equipos  tienen  jugadores  que  quieren  ganar,  pero  no  están  dispuestos  a  hacer  lo  necesario.  Lo  necesario  es  darte  a   ti  mismo  al  equipo  hasta  el   final  y  desempeñar   tu   tarea.  Puede  que   esto   no   siempre   te   haga   feliz,   pero   has   de   hacerlo.   Porque   cuando   lo   haces,  entonces  es  cuando  ganas.”        

CAPÍTULO  1    LA  SEGUNDA  LLEGADA.      

“La  mejor  manera  de  ver  tus  sueños  convertidos  en  realidad  es  despertarte”    PAUL  VALERY.      

 Lo   que   los   Bulls   necesitaban   no   era   lo   que   un   traspaso   fulgurante   les   podía  proporcionar;  el  equipo  necesitaba  el  deseo  inquebrantable  de  ganar  que  Cartwright,  Paxson   y,   más   que   ningún   otros   Jordan,   llevaba   en   sus   entrañas.   ¿Cómo   puedes  traspasar  para  conseguir  eso?  A  medida  que  yo  meditaba  sobre  estos  problemas  en  la  sala  del  equipo  con  Tex  y  Jimmy,  trataba  de  darle  un  giro  optimista  a  todo  el  asunto.  Pero  profundamente  dentro  de  mí  sentía  que   los   jugadores  ya  se  habían  rendido.  Se  habían  acomodado  a  la  idea  de  ser  un  equipo  del  50  %  de  victorias.    El  baloncesto  es  un  deporte  que  implica  el  sutil  entrelazamiento  de  los   jugadores  a  máxima  velocidad  hasta  el  punto  de  que  piensen  y  se  muevan  como  uno  solo.  Para  hacer  esto  con  éxito,  necesitan   confiar   unos   en   los   otros   en   un   nivel   profundo   y   conocer   instintivamente  cómo   responderán   sus   compañeros   en   situaciones   de   presión   Un   gran   jugador   sólo  puede   hacer   algunas   cosas   por   sí   sólo   –no   importa   lo   pasmosos   que   sean   sus  movimientos  de  uno  contra  uno.  Si  él  está  psicológicamente  fuera  de  onda  en  relación  con  el  resto  de  la  gente,  el  equipo  nunca  conseguirá  la  armonía  necesaria  para  ganar  un  campeonato.    Hay  un  pasaje  de  El  segundo  libro  de  la  jungla  de  Rudyard  Kipling  que  a  menudo  leo  durante  los  playoffs  para  recordar  al  equipo  este  principio  básico:    Ahora  esta   es   la   ley   de   la   jungla,  Tan   vieja   y   tan   verdadera   como   el   cielo;  Y   el   lobo   que   la  mantenga   prosperará,  Y   el   lobo   que   la   rompa   debe  morir.  Como   la   enredadera   que  ciñe   el   tronco   del   árbol,  Le   ley   funciona   adelante   y   atrás,    Ya   que   la   fuerza   de   la  manada  es  el  lobo,  Y  la  fuerza  del  lobo  es  la  manada.      EL  ESPÍRITU  DEL  TRABAJO  EN  EQUIPO      Ahora   él   era   un   jugador  mayor   y  más   sabio   que   entendía   que  no   eran   las   brillantes  actuaciones   individuales   las   que   construían   grandes   equipos,   sino   la   energía   que   se  libera  cuando  los  jugadores  dejan  a  un  lado  su  ego  y  trabajan  juntos  hacia  un  objetivo  común.    Buenos   equipos   acaban   por   ser   grandes   equipos   cuando   los   integrantes  confían  los  unos  en  los  otros  lo  suficiente  para  renunciar  al  “yo”  por  el  “nosotros”.  Ésta  es   la   lección   que   aprendieron  Michael   y   sus   compañeros   en   el   camino   de   sus   tres  anillos  de  campeón  de  la  NBA.  Cómo  Bill  Cartwrigt  dice:  “Un  gran  equipo  de  baloncesto  tendrá  confianza.  He  visto  equipos  de  esta  liga  en  los  que  los  jugadores  no  pasarán  a  un  tipo  porque  no  creen  que  vaya  a  cazar  el  balón.  Pero  un  gran  equipo  de  baloncesto  pasará  el  balón  a   todo  el  mundo.  Si  a  un   jugador  se   le  escapa  el  balón  o  se   le  va  de  manera   chapuzera   fuera   de   banda,   en   la   siguiente   ocasión   le   pasarán   de   nuevo   el  balón.  Y  por  la  confianza  que  en  él  tienen,  él  tendrá  confianza.  Así  es  como  creces.”        

CAPÍTUO  2    UN  VIAJE  DE  MIL  MILLAS  EMPIEZA  CON  UN  ALIENTO.  

   “Para  la  gota  de  lluvia,  la  alegría  es  formar  parte  del  río”        MI  SALVACIÓN  EL  BALONCESTO  Una   de   las   razones   de   mi   éxito   primerizo   era   mi   impulso   feroz   y   competitivo,  perfeccionado   durante   los   años   de   luchas   con   mis   dos   hermanos   mayores   en   todo  desde   las   damas   a   los   uno   contra   uno.   Charles   y   Joe,   seis   y   cuatro   años   mayores  respectivamente,   se   reían  de  mí   cuando   trataba  de   competir   con  ellos,   y   su   risa  me  llevaba   a   intentarlo   aún  más   duramente.    Para  mí   ganar   era   una   cuestión   de   vida   o  muerte.   Cuando   era   niño,   a   menudo   si   competía   contra   mis   hermanos,   lanzaba  exclamaciones  de  enfado  cuando  perdía.  Una  vez  durante  un  torneo  de  béisbol  entre  institutos   me   llamaron   para   hacer   de   pitcher   y   lo   hice   casi   perfecto   durante   varias  entradas.  Pero  estuve  inconsolable  cuando  perdimos,  aunque  ésa  había  sido  mi  mejor  actuación  en  todo  el  año.  Simplemente  me  senté  en  el  banquillo  después  del  partido  y  lloré.  Mi  obsesión  por  ganar  ha  sido  a  menudo  mi  ruina.  Tendía  a  esforzarme  tanto  por  tener  éxito  que  cuando   las  cosas  no   iban  a  mi  manera  eso  dañaba  mi  actuación.  Ésa  fue   la   lección   que   aprendí   después   de   mi   sesión   de   auto   hipnosis   con   Joe.   Estaba  intentando   forzar  mi   cuerpo  a   cooperar,   y   cuando  no   respondía,  mi  mente   se   volvía  más   insistente   aún.   Pero   ese   día   en   el  montículo   de   pitcher   descubrí   que   podía   ser  efectivo,  incluso  superar  el  dolor,  dejándome  ir  y  no  pensando.  Fue  un  importante  giro  para   mí.    ¿Qué   hacían   los   que   practicaban   Zen?  Joe   me   dijo   que   simplemente  intentaban  despejar  sus  mentes  y  estar  en  el  presente.  Para  alguien  que  ha  crecido  en  un  hogar  del  Pentecostés  –donde  la  atención  está  puesta  más  en  el  más  allá  que  en  el  aquí  y  ahora-­‐,  éste  era  un  concepto  alucinante.          LA  ESCUELA  DE  DIRECCIÓN  HOLZMAN        Lección  primera:  no  permitas  que  la  cólera  nuble  tu  mente.        Holzman  no  era  ningún  filósofo  oriental,  pero  entendía  instintivamente  la  importancia  de  la  conciencia  a  la  hora  de  construir  equipos  campeones.  Jugando  bajo  sus  órdenes,  yo  me   transformé   en   un   “yo   primero”   con   buena  mano,   en   un   jugador   de   equipo,  multidimensional,  con  un  conocimiento  más  profundo  de  la  dinámica  interna  del  juego  del  baloncesto.   Las   lecciones  que  aprendí  me  proporcionaron   la  base  que  más   tarde  desarrollaría  con  los  Bulls.  Quería  que  estuviésemos  en  sintonía  con  todo  el  mundo  y  con   lo  que  ocurría  en   la  pista  en   todo  momento,   incluso  cuando  estabas  calentando  banquillo.   Una   vez,   durante   un   tiempo  muerto   en   el   final   de   un   partido,   yo   estaba  haciendo  el  ganso  en  las  líneas  de  banda  con  un  compañero,  cuando  Red  de  repente  atravesó   la   pista   como   un   vendaval,   puso   su   nariz   en  mi   cara   y   preguntó:   ¿Cuánto  tiempo  queda  Jackson?  “Un  minuto  y  28  segundos”,  dije.  “No,  ¿Cuánto  tiempo  queda  en   el   reloj   de   posesión?  “Ups,   no   lo   sé”.  “Bueno   lo   has   de   saber,   porque   a   lo  mejor  puedes  entrar  en  el  partido,  y  si  no  sabes  el  tiempo,  puedes  ponernos  en  aprietos.  No  permitas  que  te  vuelva  a  pillar  en  eso  de  nuevo”  No  le  di  oportunidad.        

Lección  segunda:  la  conciencia  lo  es  todo.        Holzman  era  un  maestro  de  la  defensa.  De  hecho,  durante  ese  primer  entrenamiento  nos  tuvo  corriendo  arriba  y  abajo,  aplicando  presión  a  toda  la  pista.  Red  pensaba  que  la  defensa  “con  un  par  de  narices”  no  sólo  ganaba  grandes  partidos,  sino  que  también,  y  lo  más  importante  obligaba  a  los  jugadores  a  desarrollar  solidaridad  como  equipo.  En  ataque   un   gran   anotador   puede   a   menudo   dominar   un   partido,   y   los   jugadores  frecuentemente  centran  sus  propias  metas   individuales  en   inflar  su  media  anotadora  en  lugar  de  considerar  lo  que  es  mejor  para  el  quipo.  Pero  en  defensa  todo  el  mundo  tiene   la   misma   misión   –   parar   al   enemigo-­‐   y   no   puedes   llegar   lejos   haciéndolo   tú  solo.    Lo  que  era  importante  para  Holzman  era  que  teníamos  que  mantener  el  balón  en  movimiento  y  no  permitir  que  uno  o  dos   jugadores  ejecutasen  todos   los   tiros.  Como  resultado,  a  menudo  teníamos  de  seis  a  ocho  jugadores  en  dobles  figuras.        Lección  tercera:  el  poder  del  Nosotros  es  mas  poderoso  que  el  del  Yo.        Aprendí  a  observar  el  deporte  desde  la  perspectiva  de  lo  que  el  equipo  global  estaba  haciendo  y  a  conceptuar  maneras  de  cortocircuitar  el  plan  de  juego  del  adversario.  En  poco  tiempo  empecé  a  pensar  como  en  un  entrenador.    EL  REGALO  DE  LA  CONCIENCIA        Cuando  volví  al  año  siguiente,  sabía  que  ya  nada  podría  ser  capaz  de  confiar  sólo  en  mi  talento   para   que   me   guiase.   Tendría   que   usar   mi   mente   con   más   eficacia   para  contrarrestar   mi   pérdida   de   flexibilidad   y   rapidez.   En   último   término,   la   clave   sería  incrementar  mi   nivel   de   conciencia.    Para   entrenarme   con   el   fin   de   estar   relajado   y  completamente  alerta  empecé  a  practicar  la  visualización.  Me  sentaba  tranquilamente  15  ó  veinte  minutos  antes  del  partido  en  una  parte  retirada  del  pabellón  y  creaba  en  mi   mente   una   foto   en   movimiento   de   lo   que   iba   a   ocurrir.   Me   orientaba   hacia  imágenes  del  jugador  que  iba  a  marcar  y  visualizaba  que  frenaba  sus  acciones.  Ésa  era  la  primera  parte.  El  siguiente  paso,  mucho  más  duro,  era  colocarme  atrás  y  no  tratar  de  forzar  la  jugada  una  vez  que  el  partido  hubiese  empezado,  pero  permitiendo  que  se  revelase   de   manera   natural.   Jugar   al   baloncesto   no   es   un   proceso   de   pensamiento  lineal:   “De  acuerdo,   cuando   Joe  Blow  haga  ese  divertido  paso  perdido  voy  a   saltar  y  hacer  mi   imitación  de  Bill  Russell”.  La   idea  era  codificar   la   imagen  de  un  movimiento  exitoso  en  mi  memoria  visual  con  el  fin  de  que,  cuando  una  situación  similar  surgiese  en  un  partido,  pareciese,  como  volver  a  repetir  lo  mismo.      SI  TE  ENCUENTRAS  A  BUDA  EN  LA  ZONA,  DALE  EL  BALÓN.      Pero  la  idea  Zen  de  una  mente  contaminada  es  diferente  de  la  perspectiva  tradicional  cristiana,  que  dictamina  que   los  pensamientos  “impuros”  han  de  ser  desarraigados  y  eliminados.   Lo  que   contamina   la  mente   según   la   visión  budista   es  nuestro  deseo  de  conseguir  que  la  vida  se  comporte  según  nuestra  noción  particular  de  cómo  tendrían  que  ser  las  cosas,  en  contraposición  a  cómo  son  realmente.  En  el  curso  de  nuestra  vida  diaria   pasamos   la   mayor   parte   de   nuestro   tiempo   inmersos   en   pensamientos  centrados  en  uno  mismo.    ¿Por  qué  me  ocurre  esto  a  mí?  ¿Qué  me  haría  sentir  mejor?  Si   solamente   pudiese   ganar  más   dinero,   ganarme   su   corazón,   hacer   que  mi   jefe  me  

apreciase.  Los  pensamientos  por  sí  solos  no  son  el  problema;  es  nuestro  desesperado  apego   a   ellos   y   nuestra   resistencia   a   lo   que   de   hecho   está   ocurriendo   lo   que   causa  tanta   angustia.    Existía   una   vieja   historia   Zen   que   ilustra   este   asunto.   Dos   monjes  viajaban   juntos  bajo  un  fuerte  aguacero  cuando  toparon  con  una  bella  mujer  vestida  con   un   kimono   de   seda   que   tenía   problemas   para   atravesar   un   camino   cubierto   de  lodo.  “Venga”,  le  dijo  el  primer  monje,  y  la  llevó  en  sus  brazos  hasta  un  lugar  seco.  El  segundo  monje   no   dijo   nada   hasta  mucho  más   tarde.  Entonces   no   pudo   contenerse  más.   “Nosotros   los   monjes   no   nos   acercamos   a   las   mujeres”,   di   Jo   él.   ¿Por   qué   lo  hiciste?  “Yo   dejé   a   la   mujer   allá   atrás”,   respondió   el   primer   monje.   “¿Estás   tú   aún  llevándola?  El  punto  crucial  del  Zen  es  darte  cuenta  de  los  pensamientos  que  dominan  tu  vida  y  disminuyen  tu  poder  sobre  ella.  Uno  de  los  instrumentos  fundamentales  para  lograrlo  es  una  forma  de  meditación  sentado  conocida  como  zaZen.  La  forma  de  zaZen  que   yo   practico   implica   sentarse   totalmente   quieto   encima   de   un   cojín   con   los   ojos  abiertos  pero  dirigiendo  la  vista  hacia  abajo  y  centrando  la  atención  en  la  respiración.  Cuando   los  pensamientos  aparecen,  no  hay  que   intentar  borrarlos  o  analizarlos,  sino  simplemente   advertir   cómo   surgen   y   experimentar,   tan   completamente   como   se  pueda,   las   sensaciones   del   cuerpo.   Cuando   lo   haces   regularmente,   día   tras   día,  empiezas  a  ver   lo  efímeros  que  son  tus  pensamientos  y   llegas  a  ser  cuidadosamente  consciente  de  tus  sensaciones  corporales  y  de  lo  que  está  ocurriendo  a  tu  alrededor-­‐  el  ruido  del  tráfico  en  la  distancia,  el  olor  de  las  flores  en  la  habitación.  Con  el  tiempo  tus  pensamientos   se   calman,  primero  durante  unos  pocos   segundos,   luego  durante  más  tiempo,   y   experimentas   momentos   de   simplemente   ser   sin   que   tu   mente   se  interponga   en   el   camino.  La   concentración   no   proviene   de   intentar   concentrarse  insistentemente  en  algo,  sino  de  mantener  tu  mente  abierta  y  no  dirigirla  a  nada.  La  concentración   significa   libertad.  “En   la  práctica   ZaZen  nosotros  decimos  que   l  mente  debe   estar   concentrada   en   tu   respiración,   pero   la   manera   de   mantener   tu   mente  pendiente  de  tu  respiración  es  olvidar  todo  sobre  ti  mismo  y  simplemente  sentarte  y  sentir  tu  respiración.  Si  estás  concentrado  en  la  respiración,  te  olvidarás  de  ti  mismo,  y  si  te  olvidas  de  ti  mismo,  estarás  concentrado  en  la  respiración”.  Las  claves  son  estar,  ver  y  hacer.  Si  estás  concentrado  en  cualquier  otra  cosa  que  no  sea  leer  la  pista  y  hacer  lo  que  se  necesita  hacer,  el  momento  pasará  de  largo.  Más  que  ninguna  otra  cosa,  lo  que  permitió  a  los  Bulls  mantener  un  alto  nivel  de  excelencia  fue  la  compasión  de  los  jugadores  los  unos  con  los  otros.    CAMBIOS:  EL  INVITADO  SIN  INVITACIÓN    ¿Yo?   ¿Un   entrenador?   Sólo   cuatro   años   antes   había   escrito   en   mi   autobiografía,  Maverich,  que  no  podía  imaginar  que  un  día  entrenase  en  la  NBA.  Pero  allí  estaba:  una  realidad.   Entrenar   parecía   una   profesión   imposible:   observar,   criticar,   lidiar   con  jugadores  egocéntricos  como  yo.      Un  día  lo  sustituí  en  un  partido  apretado  contra  los  Seattle  Supersonics  en  su  cancha.   Íbamos  por  delante  cuando  el   tiempo  se  acababa;  pero  a   falta  de   seis   segundos,  Gus  Williams,   de   los   Seattle,   empató.   Pedí   un   tiempo  muerto  para  preparar  una  jugada.  A  medida  que  los  jugadores  venían  de  la  pista,  John  Lee  Williamson,  un  escolta  gallito  que  adoraba   lanzar   los   tiros  bajo  presión,  me  dijo:  “¿Te   la   vas   a   jugar   con   ”el   Hombre”,   que   sí?  “El   Hombre”   al   que   se   refería   era,   por  supuesto,   él  mismo.  “No”,   le   contesté,   desanimado   por   su   arrogancia.   “Me   la   voy   a  jugar  con  Eric  money”.  Money  estaba  teniendo  un  buen  partid,  y  pensé  que  podríamos  sorprender  a  los  Sonics  al  darle  a  él  el  tiro.  Pero  él  no  justificó  su  nombre.  En  cuanto  

empezó  su  movimiento  hacia  canasta,  Gus  Williams  le  robó  el  balón  y  dribló  el  largo  de  la  pista  hacia  una  bandeja  ganadora  del  partido.  Después  del  partido,  Williamson  vino  a  zancadas  hacia  mí  en  el  vestuario  y  me  dijo:  “Espero  que  eso  te  sirva  de  lección  –  Has  de   jugártela   con   “El   Hombre”   cuando   queda   poco   tiempo.”   Odié   admitirlo,   pero   él  estaba   en   lo   cierto.  Me   di   cuenta   de   que   había   estado   reaccionando   de   su  manera  arrogante  más  que  haciendo  lo  mejor  para  el  equipo.        

 CAPÍTULO  4      EXPERIMENTOS  EN  LA  LIGA  DE  BALONCESTO  CUCARACHA        

Es  bueno  tener  un  fin  al  que  dirigirse;  pero  es  el  viaje  lo  que  importa  finalmente.  URSULA  K.  LEGUIN.      

 GERMINANDO  LA  MENTE  DE  GRUPO      A   pesar   de   que   había   trabajado   durante   un   corto   período   como   ayudante   de  entrenador   en   la   NBA,   no   tenía   ninguna   preparación   formal.   Pero   sí   tenía   un   gran  esquema:   quería   crear   un   equipo   en   el   que   el   desinterés   –no   la  mentalidad   del   yo  primero   que   había   llegado   a   dominar   el   baloncesto   profesional.   Fuese   la   fuerza  conductora   impulsora   primaria.   Mi   meta   era   encontrar   una   estructura   que   pudiese  autorizar  a  todos  en  el  equipo,  no  sólo  a  las  estrellas,  y  permitir  a  los  jugadores  crecer  como   individuos   a   medida   que   se   entregaran   ellos   mismos   al   esfuerzo   de  equipo.  Teníamos  diez   jugadores  en  la  plantilla,  así  que  dividí  en  dos  grupos  de  cinco  jugadores  –  el  primero  y  el   segundo  equipo-­‐  y   los   rotaba  en  el  partido  por  grupos  a  intervalos  de  ocho  minutos.  Para  los  últimos  ocho  minutos,  utilizaba  un  grupo  formado  por   jugadores  que   tenían   la  muñeca  más   caliente  ese  día.  El   hecho  de  dar   a   todo  el  mundo  tiempo  de  juego  ayudó  a  desarmar  muchos  de  los  penosos  celos  que  a  menudo  fragmentan  a  un  equipo.  Funcionó  tan  bien,  de  hecho,  que  se  convirtió  en  unas  de  mis  marcas  de  fábrica  como  entrenador.  Casey  Stengel,  el  famoso  capitán  de  los  New  York  Yankees,  dijo  en  una  ocasión  que   la  clave  de  entrenar  era  evitar  que   los  cinco  o  seis  tipos  que  disponían  de  poco  tiempo  de  juego  o  no  lo  tenían  se  juntasen  y  envenenasen  las  mentes  del   resto  del   equipo.  Mientras   que   la  mayoría   de   los   entrenadores  de   la  NBA  utilizan  sólo  a  siete  u  ocho  jugadores  de  manera  regular,  particularmente  durante  los  playoffs,  yo  intento  poner  a  los  doce  jugadores  de  la  plantilla  dentro  de  la  rotación,  para  mantener   a   todo   el   mundo   concentrado   en   un  mismo   objetivo.   Los   jugadores  eran  escépticos  al  principio,  pero  hacia  el  final  de  mi  temporada  inaugural  tenían  una  muestra   de   lo   que   podía   ocurrir   si   realmente   se   apoyaban   los   unos   a   los   otros:  batieron  al  equipo  All-­‐Star  de  la  CBA  en  un  partido  de  exhibición.  Después  de  aquello,  empezaron   a   prestar   más   atención   cuando   yo   hablaba   sobre   el   juego   de   equipo  desinteresado.  Una  cosa  que  aprendí  en  la  CBA  fue  lo  importante  que  es  inspirar  a  los  jugadores   para   comprometerse   con   el   esfuerzo   del   equipo   aunque   todo   el   resto   los  esté   empujando   en   otra   dirección.   La   CBA   era   un   escaparate.   La   mayoría   de   los  jugadores  tenían  veintipocos  y,  por  diversas  razones,  se  habían  perdido  poder  entrar  en  la  NBA.  Sus  sueños  eran  ser  observados  por  uno  de  los  ojeadores  que  rondaban  la  liga   y   conseguir   otra   oportunidad   de   sacar   una   buena   tajada.   Eso   ocurría   todo   el  tiempo,   y  a  menudo   tenía  un  efecto  perjudicial   en  el   equipo.   Justo   cuando  nosotros  despegábamos   en   una   racha   victoriosa,   la  NBA  hacia   una   redada   y   cogía   a   nuestros  mejores  jugadores,  y  las  mentes  de  quienes  se  quedaban  atrás  se  iban  con  ellos.        LA  PRACTICA  DE  LA  ACEPTACIÓN.      Aunque  hay  ocasiones  en  que  es  necesaria  una  mano  firme,  aprendí  pronto  que  una  de   las   cualidades   más   importantes   de   un   líder   es   escuchar   sin   juzgar.   O   lo   que   los  budistas  llaman  atención  desnuda.      

En   el   Tao   del   liderazgo,   John   Heider   escribe:    Un   líder   sabio   es   de   ley:   receptivo,  productivo,    Seguidor.   La   vibración   de   los   miembros   del   grupo    Domina   y   lidera,  mientras   que   el   líder   sigue.  Pero   pronto   la   conciencia   de   los   miembros   se  transforma.  Es  trabajo  del  líder  estar  atento  a  los  procesos  de    Los  miembros  del  grupo;  ésta   es   la   necesidad   del  Miembro   del   grupo   de   ser   recibido   y   que   se   le   preste  atención.  Ambos   consiguen   lo   que   quieren   si   el   líder   tiene   la   sabiduría   de  Atender   y  seguir.        En  el  Zen  se  dice  que  el  espacio  entre  aceptar  las  cosas  como  son  y  desear  que  sean  de  otro  modo   es   “   la   décima   parte   de   una   pulgada   de   la   diferencia   entre   el   cielo   y   el  infierno”.  Si  podemos  aceptar,  cualquiera  que  sea,   la  mano  que  nos  han  tendido  –no  importa  si  es  incómoda-­‐,  la  manera  de  proceder  resultará  finalmente  clara.  Esto  es  lo  que  se  quiere  decir  con  acción  recta;  la  capacidad  para  observar  lo  que  está  ocurriendo  y  actuar  adecuadamente,  sin  distraerse  con  pensamientos  centrados  en  uno  mismo.  Si  nos   enfurecemos,   a   nuestras   mentes   rabiosas   y   amedrentadas   les   es   difícil  tranquilizarse   lo   suficiente  para  permitirnos  actuar  de   la   forma  más  beneficiosa  para  nosotros  mismos  y  para  los  otros.    EL  ARTE  DEL  CAOS  Albert  Einstein  describió  en  una  ocasión  sus  reglas  de  trabajo:      “Una:  fuera  del  desorden  busca  la  simplicidad.”    “Dos:  a  partir  de  la  discordia,  encuentra  la  armonía.”    “Tres:  en  el  centro  de  la  dificultad  se  halla  la  oportunidad.”        Confía   en   tus   tripas.   Ésta   es   la   primera   ley   del   liderazgo.  Una   vez   que   has   hecho   tu  movimiento,  has  de  mantenerte  en  tu  decisión  y  vivir  con  las  consecuencias,  porque  tu  lealtad  número  uno  tiene  que  ser  para  el  equipo.  En  el  caso  de  Sanders,  comprometí  mis   principios   para   apaciguar   a   mi   jefe,   y   mis   jugadores   se   dieron   cuenta   de   mi  ambivalencia   inmediatamente.   La   solidaridad   que   me   había   llevado   tanto   tiempo  construir  se  evaporó  de  repente.  No  sólo  perdimos  la  final,  estábamos  perdidos  como  equipo.        CUANDO  LA  ACCIÓN  CORRECTA  SIGNIFICA  “DEJARLO  ESTAR”      Finalmente   me   perdí   unos   instantes   de   las   Navidades   de   1986.   En   esos   momentos  estaba  intentando  averiguar  qué  hacer  con  Michael  Graham,  un  alero  que  estaba  tan  naturalmente   dotado   como   ningún   otro   jugador   que   haya   visto   en   la   CBA.   Había  empezado  como  freshman  en  el  equipo  de  Gergetown  campeón  de  1984,  pero  dejó  la  universidad   poco   después   y   por   entonces   estaba   intentando   volver.   Lo   que   me  preocupaba   era   su   incapacidad   para   concentrarse.   De   repente   hacía   una   jugada  estupenda,   pero   el   resto   del   tiempo   su   mente   flotaba   en   la   estratosfera,  completamente  descentrado.  Nada  de   lo  que   le  dijera   le  afectaba.  Cuando   intentaba  hablar  con  él,  sus  ojos  se  ponían  vidriosos  y  se  retiraba  a  algún  rincón  sombrío  en  el  que  nadie  podía  entrar.  Al  final  abandoné  y  lo  dejé  en  paz.        Se   lo   tomó   a   mal,   pero   no   tan   mal   como  me   lo   tomé   yo.   Conduciendo   hacia   casa  aquella   noche   bajo   la   lluvia   en   la   autopista   estatal   de  Nueva   York,   todas  mis   dudas  sobre  entrenar  embotaron  mi  mente.  ¿Valía   realmente   la  pena?  Allí   estaba  un  chico  

que  había  nacido  para  jugar  al  baloncesto,  alguien  que  tenía  suficiente  talento  para  ser  una  estrella  de  la  NBA,  pero  incluso  con  toda  mi  sofisticada  psicología  no  podía  llegar  hasta  él.  (De  hecho,  Graham  jugaría  unos  años  más  en  la  CBA,  pero  actualmente  creo  que  está   acabando   ya   su   carrera.)   ¿Por  qué   tenía  que  ocurrir   de   esta  manera?   ¿Por  qué  tenía  que  ser  yo  la  persona  que  apagase  su  sueño  del  baloncesto?  Cuando  tomé  la  salida  de  Woodstock,  las  lágrimas  rodaban  por  mis  mejillas.          

CAPÍTULO  CINCO      DESINTERÉS  EN  ACCIÓN  

 “Un  dedo  no  puede  levantar  un  guijarro”.        El   propietario   de   los   Bulls,   Jerry   Reinsdorf,  me   dijo   en   una   ocasión   que   creía   que   la  mayoría   de   las   personas   estaban   motivadas   por   una   de   dos   fuerzas:  Miedo   o  avaricia.  Esto  puede   ser   verdad,  pero  yo  pienso  que   la  gente   también  está  motivada  por  el  amor.  Tanto  si  están  deseosos  de  aceptarlo  o  no,  lo  que  guía  a  la  mayoría  de  los  jugadores  de  baloncesto  no  es  el  dinero  ni   la  adulación,  sino  su  amor  por  el  deporte.  Ellos   viven   para   los   momentos   en   los   que   se   pueden   perder   completamente   en   la  acción  y  experimentar  la  pura  alegría  de  la  competición.  Una  de  las  principales  tareas  del   entrenador   es   volver   a   despertar   ese   espíritu   para   que   los   jugadores   puedan  combinarse  sin  esfuerzo.  Ésta  es  a  menudo  una  lucha  difícil.  La  cultura  del  baloncesto,  dirigida  por  el  ego,  y  de  la  sociedad  en  general,  militan  en  contra  de  cultivar  este  tipo  de   acción   desinteresada,   incluso   para   miembros   de   un   equipo   cuyo   éxito   como  individuos   está   directamente   relacionado   con   la   actuación   de   equipo.   Nuestra  sociedad  prima  tanto   la  realización  personal  que  es  fácil  para   los   jugadores  quedarse  cegados  por  su  propia  importancia  y  perder  el  sentido  de  la  interconexión,  la  esencia  del  trabajo  de  equipo.        Cómo  ampliar  el  ataque  y  hacer  a   los  otros   jugadores  más  productivos  era  un  tópico  constante  en  las  conversaciones.  Pronto  le  hablé  al  cuerpo  técnico  del  axioma  de  Red  Holzman   de   que   la   marca   de   un   buen   jugador   no   era   cuánto   anota   él,   sino   como  consigue   aumentar   la   actuación   de   sus   compañeros.   Collins   decía   excitado:   “Se   lo  tienes  que  decir  a  Michael”.  Yo  dudaba.  “No,  se  lo  has  de  decir  ahora  mismo”,  insistía  Collins.  Así  que  fui  al  gimnasio  y  encontré  a  Michael  en  la  sala  de  pesas  charlando  con  los  jugadores.  Ligeramente  azorado,  le  repetí  el  adagio  de  Holzman,  diciéndole  “Doug  ha   creído   que   te   gustaría   oír   esto.”   Esperaba   que  Michael,   que   sabía   ser   sarcástico,  rechazase   la   puntualización   como   si   fuese   un   producto   de   baloncesto   de   la   edad  piedra.  Pero  en  cambio  me   lo  agradeció  y  estaba  sinceramente   interesado  por  saber  sobre  mi  experiencia  con  los  Knicks  campeones.        EL  TAO  DEL  BALONCESTO      Los  Bulls  no  eran  un  equipo  alto  y  poderoso;  tampoco  tenían  un  base  dominante  como  Magic   Johnson   o   Isah   Thomas.   Si   iban   a   ganar   un   campeonato,   lo   ganarían   con  velocidad,  rapidez  y  sutileza.  El  sistema  permitiría  al  equipo  hacerlo.  Escuchando  a  Tex  Winter  describir  el   alumbramiento  de   su   ingenio,   caí  en   la   cuenta  de  que  eso  era   lo  que  había   estado  buscando  en   la  CBA  Era  una   versión  más  evolucionada  del   ataque  que  utilizábamos  con  los  Knicks  bajo  las  órdenes  de  Red  Holtzman  y,  más  próxima  a  la  clave,   expresaba   la   actitud   cristiana   Zen   de   conciencia   desinteresada.   En   esencia,   el  sistema  era  un  vehículo  para  integrar  cuerpo  y  mente,  deporte  y  espíritu  en  una  forma  práctica  y  realista  que  todo  el  mundo  podía  aprender.  Era  conciencia  en  acción.    Todo  el  mundo  se  mete  en  una  serie  de  complejos  movimientos  coordinados,  dependiendo  de  cómo  responda  la  defensa.  La  clave  es  no  ir  siguiendo  la  defensa,  sino  jugar  con  los  defensores  y  engañarles  para  que  se  sobreexcedan.  Ello  significa  pensar  y  moverse  al  unísono  como  grupo  y  estar  profundamente  atentos,  en  cualquier  momento,  a  lo  que  

ocurre   en   la   pista.   Ejecutando   correctamente,   el   sistema   es   virtualmente   imparable,  porque  no  hay  jugadas  preparadas  y  la  defensa  no  puede  predecir  lo  que  va  a  ocurrir  a  continuación.  Si  la  defensa  intenta  prevenir  un  movimiento,  los  jugadores  se  ajustarán  instintivamente   y   empezarán   otra   serie   de   cortes   y   pases   que   a   menudo   llevan   a  disponer   de   un   mejor   tiro.  En   el   corazón   del   sistema   hay   lo   que   Tex   llama   los   7  principios  de  un  ataque  acertado:      1.  El  ataque  debe  penetrar  la  defensa.    2.  El  ataque  debe  aprovechar  toda  la  pista.    3.   El   ataque   debe   proporcionar   el   espaciamiento   correcto.   Este   punto   es   crítico.  Cuando  se  mueven  por   la  cancha,   los   jugadores  deben  mantener  una  distancia  entre  ellos  de  4,5  metros  a  5,5  m.  Esto  da  espacio  a  todo  el  mundo  para  operar  y  previene  que  la  defensa  sea  capaz  de  defender  a  dos  jugadores  con  un  solo  hombre.    4.  El  ataque  debe  asegurar  el  movimiento  de  jugador  y  balón  con  una  finalidad.  Juego  sin  balón,  alejarse  del  balón.    5.  El  ataque  debe  procurar  buenas  posiciones  de  rebote  y  un  buen  balance  defensivo  en  todos  los  tiros.    6.  El  ataque  debe  utilizar  las  habilidades  individuales  de  los  jugadores    7.  El  ataque  debe  dar  al  jugador  con  balón  una  oportunidad  para  pasarlo  a  alguno  de  los  compañeros.        RENUNCIAR  AL  “YO”  POR  EL  “NOSOTROS”      Lo  que  más  me  atraía  del  sistema  es  que  autorizaba  a  todo  el  mundo  haciéndole  más  partícipe  del  ataque,  y  requería  que  dejasen  sus  necesidades  individuales  en  segundo  término  en  relación  con  las  del  grupo.  Ésta  es  la  lucha  a  la  que  todo  líder  se  enfrenta:  cómo   conseguir   que   los   miembros   del   equipo,   que   están  movidos   por   la   conquista  individual  y  la  gloria,  se  den  ellos  mismos,  de  todo  corazón,  al  esfuerzo  de  equipo.  En  otras  palabras,  cómo  enseñarles  el  desinterés.    En  el  baloncesto,  éste  es  un  problema  difícil.   Los   jugadores   de   la   NBA   de   hoy   tienen   un   deslumbrante   cuidado   con   sus  movimientos  individuales,  la  mayoría  de  los  cuales  los  han  aprendido  de  entrenadores  que  estimulan  el  juego  de  uno  contra  uno.  En  su  esfuerzo  por  llegar  a  ser  estrellas,  los  jugadores  jóvenes  harán  cualquier  cosa  para  conseguir  que  se  fijen  en  ellos,  para  decir  “Éste  soy  yo”  con  el  balón,  en  lugar  de  compartir  el  centro  de  la  atención  con  los  otros.  El  sistema  de  recompensa  en  la  NBA  lo  único  que  hace  es  empeorar  el  asunto.  Se  está  pagando   a   superestrellas   de   movimiento   emocionantes   y   llamativos   enormes  cantidades  de  dinero,  mientras  que  jugadores  que  contribuyen  al  esfuerzo  de  equipo  de   manera   más   vistosa   están   a   menudo   cerca   del   salario   mínimo.   Como   resultado  pocos  jugadores  llegan  a  la  NBA  soñando  ser  buenos  jugadores  de  equipo.  Incluso  los  jugadores  que  no  eran  superiores  en  la  universidad  creen  que,  de  alguna  manera,  una  vez   lleguen  a  ser  profesionales   la  mariposa  surgirá  del  capullo.  Esto  es  algo  difícil  de  refutar  porque  hay  varios   jugadores  en   la   liga  que  han   salido  de  ninguna  parte  para  conquistar   el   estrellato.  La   lucha   en   la  mente   de   los   jugadores   empieza   a   temprana  edad.  La  mayoría  de  los  jugadores  con  talento  empiezan  a  recibir  un  trato  especial  en  el   instituto,   y   cuando   llegan   a   ser   profesionales,   han   sido   malcriados   durante   ocho  años  o  más.  Tienen  directores  generales  en  la  NBA,  fabricantes  de  prendas  deportivas  y   un   surtido   de   vendedores   ambulantes   que   pasean   el   dinero   por   delante   de   sus  narices,  así  como  una  comitiva  de  agentes,  abogados,  amigos  y  miembros  de  la  familia  

compitiendo  por  conseguir  su  favor.  Después  están  los  medios  de  comunicación,  que  pueden   ser   la   tentación   más   seductora   de   todas.   Con   tanta   gente   diciéndoles   lo  grandes  que  son  es  difícil,  y  en  algunos  casos  imposible,  que  los  entrenadores  puedan  conseguir  que   los   jugadores  entren  con   su   inflado  ego  por   la  puerta  del  gimnasio.  El  sistema   de   Tex   ayuda   a   deshacer   un   poco   este   condicionamiento   poniendo   a   los  jugadores   a  practicar   baloncesto   con  B  mayúscula   en   lugar  de   satisfacer   su   ego.   Los  principios   del   sistema   son   el   código   de   honor   según   el   cual   han   de   vivir   todos   los  miembros   del   equipo.   Los   ponemos   en   la   pizarra   y   hablamos  de   ellos   casi   todos   los  días.  Los  principios  son  como  un  espejo  que  muestra  a  cada  jugador  lo  bien  que  lo  está  haciendo  en   relación   con   la  misión  del   equipo.  La   relación  entre  el   entrenador   y   sus  jugadores   a  menudo   está   cargada   de   tensión   porque   el   entrenador   constantemente  critica   la   ejecución   de   cada   jugador   e   intenta   llegar   a   él   para   que   cambie   su  comportamiento.   Tener   unos   principios   claramente   definidos   con   los   que   trabajar  reduce  el   conflicto,  ya  que  despersonaliza   la   crítica.   Los   jugadores  entienden  que  no  les  estás  atacando  a  ellos  personalmente  cuando  corriges  un  error,  sino  que  intentas  que  mejoren  su  conocimiento  del  sistema.  Cuando  empecé  a  entrenar,  Dick  Motta,  un  veterano  entrenador  de   la  NBA,  me  dijo  que  a  parte  más   importante  de   la  profesión  reside  en  la  pista  de  entrenamiento,  no  en  el  partido.  Llegados  a  un  cierto  punto,  has  de   confiar   en   los   jugadores   para   traducir   a   la   acción   lo   que   han   aprendido   en   los  entrenamientos.  La  utilización  de  un  sistema  comprensivo  de  baloncesto  me  hace  más  fácil  seguir  ese  camino.  Una  vez  que   los   jugadores  han   llegado  a  dominar  el  sistema,  emerge   una   poderosa   inteligencia   de   grupo   que   es   más   grande   que   las   ideas   del  entrenador  y  de  cualquier  individuo  del  equipo.  Cuando  un  equipo  alcanza  ese  estado,  el   entrenador   se   puede   retirar   y   dejar   que   el   deporte   “por   sí   mismo”  motive   a   los  jugadores.  No  les  has  de  dar  ninguna  charla  energética  tal  como  “ganad  un  partido  por  el   Jefe;   sólo   tienen   que   relajarse   y   sumergirse   en   la   acción.  Durante   mis   días   de  jugador,  los  Knicks  tenían  este  tipo  de  sentimiento.  Todo  el  mundo  disfrutaba  jugando  con  los  otros,  teníamos  la  regla  tácita  de  no  saltarnos  ningún  partido,  no  importaba  la  excusa.   Algunos   jugadores   –Willis   Reed   fue   el   ejemplo   más   famoso-­‐   rechazaban   el  descanso  incluso  cuando  casi  no  podían  caminar.  ¿Qué  importaba  el  dolor?  Nosotros  no  queríamos  perdernos  el  baile.          

CAPÍTULO  6  EL  OJO  DEL  BALONCESTO    “Los  sueños  son  más  sabios  que  los  hombres”  –  

DICHO  OMAHA        LA  VISTA  DEL  AGUILA      Mi   primera   actuación   después   de   ser   nombrado   primer   entrenador   de   los   Bulls   fue  formular   una   visión   para   el   equipo.   Había   aprendido   de   los   Lakota   y   de   mi   propia  experiencia   como  entrenador   que   la   visión   es   una   fuente   de   liderazgo,   el   estado  de  sueño  expansivo  donde  empieza  y  todo  es  posible.  Empecé  a  crear  una  imagen  vívida  en  mi  mente  de  lo  que  el  equipo  podría   llegar  a  ser.  Mi  visión  podía  ser  elevada,  me  recordaba  a  mí  mismo,  pero  no  podía  ser  un  sueño.  Tenía  que  tener  en  cuenta  no  sólo  aquello   que   quería   conseguir,   sino   cómo   iba   a   llegar   hasta   allí.  En   el   corazón   de  mi  visión   estaba   el   ideal   desinteresado   de   trabajo   de   equipo   con   el   que   había   estado  experimentando  desde  mis  primeros  años  en  la  CBA.  Mi  meta  era  dar  a  todo  el  mundo  en  el  equipo  un  papel  vital  –aunque  sabía  que  no  podía  dar  a  cada  hombre  el  mismo  tiempo   de   juego,   ni   podía   cambiar   el   sistema   desproporcionado   de   recompensas  financieras  de  la  NBA.  Pero  podía  conseguir  que  los  jugadores  de  banquillo  estuviesen  más  activamente  implicados.  Mi  idea  era  utilizar  a  diez  jugadores  de  manera  regular  y  dar  a   los  otros  suficiente  tiempo  de   juego  para  que  pudiesen  combinarse  de  manera  esforzada   con   los   restantes   cuando   estuvieran   en   pista.  He   sido   criticado   a  menudo  por  dejar   a   los   suplentes  demasiado  en  pista,   pero  pienso  que   la   cohesión  que  esto  crea  es  más  importante  que  el  riesgo  que  implica.  En  el  sexto  partido  de  la  final  del  92  contra   Portlant   Trail   Blazers,   estábamos   abajo   17   puntos   en   el   tercer   período   y  hundiéndonos   rápidamente.   Así   que   saqué   a   los   reservas.   El   resto   de   la   plantilla   de  entrenadores,   por   no   decir   la   prensa,   pensaron   que   había   tirado   la   toalla,   pero  después   de   unos   minutos   los   suplentes   enjuagaron   el   déficit   y   nos   devolvieron   al  partido.  El   sistema   de   Winter   sería   mi   proyecto.   Pero   eso   solo   no   iba   a   ser   mi  suficiente.   Necesitábamos   reforzar   las   lecciones   que   los   jugadores   estaban  aprendiendo   en   los   entrenamientos   para   conseguir   que   abrazasen   el   concepto   de  desinterés  de  todo  corazón.        EL  PEZ  NO  VUELA      Cuando  un  pez  nada  en  un  océano,  no  hay  límite  en  el  agua,  No  importa  lo  lejos  que  nade.  Cuando  un  pájaro  vuela  en  el  cielo,  no  hay  límite  en  el  aire,  No  importa  lo  lejos  que  vuele.  Sin  embargo,   jamás  el  pez  o  el  pájaro  han  abandonado  su  elemento.    Esta  antigua   enseñanza   Zen   atesora   gran   sabiduría   para   cualquiera   que   intente   imaginar  cómo  sacar  el  máximo  de  un  grupo.  Así  como  los  peces  no  vuelan  ni  los  elefantes  tocan  rock   and   roll,   no   puedes   esperar   que   un   equipo   actúe  más   allá   de   sus   capacidades  básicas.   Aunque   el   águila   se   eleve   y   vuele   cerca   del   cielo,   su   visión   de   la   tierra   es  amplia   y   despejada.   En   otras   palabras,   puedes   soñar   todo   lo   que   quieras,   pero,   en  última   instancia,   tienes   que   trabajar   con   lo   que   tienes,   p.   De   otro   modo,   estás  perdiendo   el   tiempo.   El   equipo   no   se   añadirá   a   tu   plan   y   todos   –más   que   nadie,   tú  mismo-­‐   acabarán   frustrados   y   decepcionados.   Pero   cuando   tu   visión   está   basada   en  una   claramente   vislumbrada   y   realista   valoración   de   los   recursos,   la   alquimia   se  produce  misteriosamente  a  menudo  y  los  equipos  se  transforman  en  una  fuerza  mayor  que   la  suma  de   los   talentos   individuales.   Inevitable  y  paradójicamente,   la  aceptación  de   las   fronteras  y   limitaciones  es   la  puerta  hacia   la   libertad.  Pero   las  visiones  no  son  

nunca   propiedad   de   un   solo   hombre   o   una   sola   mujer.   Para   que   la   visión   se   haga  realidad,  tiene  que  ser  hecha  suya  por  cada  uno  de  los  miembros  del  grupo.  Si  quería  tener  algún  tipo  de  éxito  alcanzando  mi  visión  en  el  equipo,  sabía  que  mi  primer  reto  era   ganarme   a   Michael   Jordan.   Él   era   el   líder   del   equipo,   y   los   otros   jugadores   le  seguirían  si  él  estaba  de  acuerdo  con  el  programa.  Michael  y  yo  nos  teníamos  simpatía,  pero  no  estaba  seguro  de  cómo  respondería  a  la  idea  de  ceder  el  balón  y  hacer  menos  tiros.   A  menudo   los   entrenadores   tienen   que   coaccionar   a   su   estrella   para   obtener  más;  de  alguna  manera,   le  estaba  pidiendo  a  Michael  que  produjese  menos.  Cuánto  menos,  no  lo  sabía.  Quizá  lo  suficiente  para  que  no  ganase  su  cuarto  título  consecutivo  de   máximo   anotador.   Los   campeones   en   anotación   rara   vez   juegan   para   equipos  campeones   porque   durante   los   playoffs   los   mejores   equipos   tensas   sus   defensas   y  pueden  tumbar  a  un  gran  tirador,  como  Detroit  hizo  con  Michael,  con  dos  y  tres  contra  uno.  El  último  jugador  en  ganar  la  corona  de  máximo  anotador  y  el  campeonato  en  ese  mismo  año  fue  Kareem  Abdul-­‐Jabbar  en  1971.  Michael  fue  más  receptivo  de  lo  que  yo  pensaba.   Justo   después   del   Día   del   Trabajador   tuvimos   un   encuentro   privado   en  mi  despacho,  y  le  dije:  “Debes  compartir  el  foco  de  atención  con  tus  compañeros  porque,  si   no   lo   haces,   ellos   no   crecerán.”  “¿Significa   eso   que   vamos   a   utilizar   el   ataque   de  iguales  oportunidades  de  Tex?”  preguntó  él.  “Sí,  creo  que  sí”.  “Bueno,  creo  que  vamos  a  tener  problemas  cuando  el  balón  le  llegue  a  determinada  gente”,  dijo  él,  “porque  no  pueden  pasar  ni   tomar  decisiones  con  el  balón”.  En  particular,  él  pensaba  en  Horace  Grant,   que   tenía   problemas   con   los   pies,   y   en   Bill   Cartwrigt,   que   tenía   manos   de  mantequilla.  “Lo  entiendo”,  le  respondí.  “Pero  pienso  que  si  le  das  una  oportunidad  al  sistema,  aprenderán  a  ser  constructores  de  juego.  Lo  importante  es  dejar  que  todo  el  mundo  toque  el  balón,  así  no  se  sentirán  como  espectadores.  No  puedes  vencer  a  un  buen   equipo   defensivo   con   un   solo   jugador.   Tiene   que   haber   un   trabajo   de  equipo”.  “De  acuerdo,  me  conoces.  Siempre  he  sido  un  jugador  entrenable.  Cualquier  cosa  que  quieras  hacer,  estoy  contigo.”        CONSTRUCCIÓN  DEL  CONSENSO      Con  32  años,  Bill  era  el  jugador  más  viejo  del  equipo,  y  su  suave  y  susurrante  voz  y  el  hoyuelo  de  la  barbilla  le  daban  un  porte  de  profesor.  Los  jugadores  le  apodaron  Profe  y  se  maravillaban  de  su  capacidad  para  dominar  a  pívots  más  grandes,  fuertes  y  rápidos.  “Bill  iba  a  buscar  a  cada  pívot  a  la  línea  de  tres  puntos  y  empezaba  a  chocar  con  ellos”,  recuerda  Craig  Hodges.  “Para  cuando  llegaban  a  lo  que  pensaban  que  era  el  poste,  aún  estaban   alejados,   y   eso   era   lo   que   queríamos.   Le   hacía   trabajar   muy   duro   a   Patric  Ewing  en  cada  tiro;  era  realmente  una  forma  de  arte.  Sacaba  a  todos  los  pívots  de  su  juego.   Era   como   si   el   profesor   estuviese   en   casa.   El   “Profe”   está   dando  clase.”  Cartwrigt   conocía   exactamente   lo   que   yo   estaba   intentando   hacer,   a   veces  mejor  que  yo  mismo,  y  podía  explicárselo  a   los   jugadores   jóvenes  de  una  manera  no  amenazante.  Me   ayudó   a   convertirlos   en   soñadores,   a   expandir   su   visión   de   lo   que  podían  llegar  a  ser.        AUTORIZANDO  AL  EQUIPO      En  el  centro  de  mi  misión  estaba  el  conseguir  que  los   jugadores  pensasen  más  por  sí  mismos.  Doug  Collins  había  mantenido  a  los  jugadores  jóvenes,  especialmente  a  Scotie  Pippen   y   Horace   Grant,   muy   sujetos,   gritándoles   a   menudo   cuando   cometían   un  error.  Durante   el   partido   ellos   miraban   al   banquillo,   nerviosos,   intentando   leer   su  

mente.   Cuando   empezaron   a   hacer   eso   conmigo,   les   corté   inmediatamente.   “¿Qué  haces  mirándome?”   les   preguntaba   “Ya   sabes   tú   que   has   cometido   un   error”.  Si   los  jugadores  iban  a  aprender  el  ataque,  deberían  tener  confianza  para  tomar  decisiones  por   sí   mismos.   Eso   nunca   ocurrirá   sí   estaban   constantemente   buscando   que   yo   les  dirigiese.  Quería  que  se  desconectasen  de  mí  para  que  así  pudiesen  conectarse  con  sus  compañeros-­‐  y  con  el  deporte.  Tener  a  Jordan  en  la  cancha  ayudó.  A  menudo  llamaba  para   reunir   al   equipo   unos   pocos   segundos   en   medio   del   partido   para   dar   a   los  jugadores  más  jóvenes  un  seminario  improvisado.  Ese  tipo  de  solución-­‐de-­‐problemas-­‐del-­‐trabajo  era  de   incalculable   valor  no  porque  aceleraba  el  proceso  de  aprendizaje,  sino   también   porque   reforzaba   a   mentalidad   de   grupo.   Algunos   entrenadores   se  sienten  amenazados  cuando  sus   jugadores  empiezan  a  hacer  valer  su   independencia,  pero  creo  que  es  mucho  más  efectivo  abrir  el  proceso  de  decisión  a   todo  el  mundo.  Cada   partido   es   un   enigma   que   debe   resolverse,   y   no   hay   respuestas   de   libro.   Los  jugadores   a   menudo   manejan   mejor   los   problemas   que   el   cuerpo   de   entrenadores  porque  están  en  el   centro  de   la   acción   y   captan   intuitivamente   los   puntos   fuertes   y  débiles  de   los  oponentes.  Para  alcanzar  ese  punto   se   le  ha  de  dar  a   los   jugadores   la  libertad  de  encontrar   lo  que  funciona  y   lo  que  no.  Eso  quiere  decir  ponerles  en  pista  juntos   en   combinaciones   inusuales   y   dejar   que   afronten   situaciones   traicioneras   si  sacarles   del   aprieto.  Para   algunos   jugadores   esto   era   un   calvario   enloquecedor.   B.J  Armsrong,   estaba   perplejo   porque   le   dejaba   en   la   pista   durante   largos   períodos  aunque   ninguno   de   sus   tiros   entrase.   Le   quería   enseñar   que   tirar   no   era   lo   único  importante.  La  defensa  lo  era  mucho  más.  A  la  larga  captó  el  mensaje  y  desarrolló  un  punto  de  vista  más  amplio  de  lo  que  él  podía  hacer  para  el  equipo.  B.J.  tuvo  problemas  al  principio  en  adaptarse  al  sistema  porque,  como  la  mayoría  de  los  jugadores  jóvenes,  su   orden   del   día   personal   nublaba   su   mente.   Cada   vez   que   recibía   el   balón   quería  enseñarle   al   mundo   lo   que   él   podía   hacer:   anotar,   dar   una   asistencia   espectacular,  volverse   hacia   el   contrario   para   humillarle   en   su   última   jugada.   Estaba   obsesionado  con   atacar   como   su   ídolo   de   la   niñez,   un   veterano   metro   ochenta   y   seis   de   los  playgrounds  de  Detroit,  Isah  Thomas.  Esa  clase  de  pensamiento  era  contraproducente  porque   le   sacaba   del  momento   y   disminuía   su   atención   en   lo   que   el   equipo   estaba  haciendo   como   conjunto.   Eso   también   telegrafiaba   lo   que   iba   a   hacer.   Cuando   B.J.  intentaba  meterse  hacia  canasta  entre  una  bandada  de  gigantes,  parecía  un  hombre  en   una   misión   suicida.   Los   defensores   le   tumbaban   a   menudo,   robaban   el   balón   y  anotaban   una   canasta   rápida   en   otro   lado   de   la   cancha   cuando   él   aún   se   estaba  levantando  del  suelo.        SUEÑOS  DE  CELULOIDE      Estar  a  tono  con  lo  que  está  ocurriendo  en  la  pista  y  entrar  en  el  flujo  de  la  acción  es  mucho  más  importante  que  tratar  de  ser  un  héroe.  “No  tenéis  que  ser  siempre  el  que  dé  el  último  tirón”,   les  digo  a   los  jugadores.  “No  forcéis  el  asunto.  Dejad  que  lo  haga  cualquiera  que  esté  desmarcado.”        EL  CAMINO  DEL  GUERRERO      Un  equipo  de  baloncesto  es   como  un  grupo  de  guerreros,  una   sociedad   secreto   con  ritos  de  iniciación,  un  estricto  código  de  honor,  una  búsqueda  secreta:   llegar  hasta  el  trofeo   de   campeón.   Para   los   guerreros   Lakota,   la   vida   era   un   juego   fascinante.  Atravesaría  media  Montana,  resistiendo  penas  innumerables,  por  la  emoción  de  entrar  

a  hurtadillas  en  un  campamento  enemigo  y  largarse  con  una  hilera  de  ponys,  No  eran  los  ponys  lo  que  importaba  ,  sino  la  experiencia  de  conseguir  algo  difícil   juntos  como  equipo.  Los  jugadores  de  la  NBA  alcanzan  ese  mismo  sentimiento  cuando  vuelan  hasta  una  ciudad  antipática  y  se  marchan  de  ella  con  una  gran  victoria.  “Considera  tu  vida”,  solía  decir  después  de  los  partidos.  “No  te  contengas.  Juega  de  la  misma  manera  como  vives  la  vida,  con  todo  el  corazón  y  toda  el  alma.”          

CAPÍTULO  7      ESTAR  ATENTO  ES  MÁS  IMPORTANTE  QUE  SER  LISTO      

“Si  tu  mente  no  está  nublada  por  cosas  innecesarias    ésta  es  la  mejor  época  de  tu  vida.”      

 El  baloncesto  es  una  compleja  danza  que  requiere  cambiar  de  un  objetivo  a  otro  a  la  velocidad   de   la   luz.   Para   sobresalir,   es   necesario   actuar   con   una   mente   clara   y  centrarse   totalmente   en   lo   que   cada   uno   está   haciendo   en   la   pista.    Para   algunas  personas,   especialmente  Michael   Jordan,   el   único  estímulo  que  necesitan  para  estar  completamente   concentrados   es   la   competición   intensa.   Pero   para   la   mayoría   de  nosotros,  deportistas  y  no  deportistas,   la   lucha  en  sí  misma  no  es  suficiente.  Muchos  de  los  jugadores  con  los  que  he  trabajado  tienden  a  perder  su  ecuanimidad  después  de  cierto   punto   cuando   el   nivel   de   competición   crece,   porque   sus  mentes   empiezan   a  correr   fuera   de   control.  Cuando   yo   era   jugador,   no   es   de   extrañar   que   mi   mayor  obstáculo   fuera   mi   mente   crítica   e   hiperactiva.    Cuando   los   jugadores   llegan   a  profesionales,  la  crítica  interna  los  gobierna.  Con  la  precisión  de  un  reloj  de  cuco,  surge  la  crítica  en  el  momento  en  que  cometen  un  error.  ¿Cómo  me  ha  ganado  ese  tío?  ¿De  dónde  ha   salido  ese   tiro?   ¡Qué  pase  más  estúpido!   Las   incesantes  acusaciones  de   la  mente   sentenciadora   bloquean   la   energía   vital   y   sabotean   la   concentración.  Algunos  entrenadores   exacerban   el   problema   calificando   cada   movimiento   que   hacen   los  jugadores   con   un   sistema   más-­‐o-­‐menos   que   va   más   allá   de   las   estadísticas  convencionales.   Los   “bueno”   movimientos   –luchar   por   la   posición,   encontrar   a   un  hombre   desmarcado-­‐   otorgan   al   jugador   puntos   positivos,  mientras   que   los   “malos”  movimientos-­‐  perder  al  atacante,  rehuir  el  trabajo  de  pies-­‐  se  presentan  como  fallos.  El  problema  es:  un  jugador  puede  hacer  una  importante  contribución  al  partido  y  salir  de  él  con  una  puntuación  negativa.  Un  enfoque  como  ése  hubiese  sido  desastroso  para  un  jugador   hipercrítico   como   yo.   Es   por   eso   por   lo   que   no   lo   utilizo.   En   vez   de   ello,  enseñamos  a  los  jugadores  a  acallar  sus  mentes  sentenciadoras  y  a  centrarse  en  lo  que  es  necesario  hacer  en  un  momento  dado.  Hay  varias  maneras  de  hacerlo.  Una  de  ellas  es  enseñar  a  los  jugadores,  meditación  para  que  puedan  experimentar  la  quietud  de  la  mente  en  un  ambiente  sin  presión  fuera  de  la  pista.        AVENTURARSE  EN  EL  AQUÍ  Y  AHORA      Mas  que  ningún  otro  jugador,  B.J.  tomó  la  meditación  muy  en  serio  y  la  estudió  por  su  cuenta.  En  realidad,  atribuye  mucho  de  su  éxito  como  jugador  a  su  comprensión  de  no  pensar,  simplemente  hacer.  “Muchos  tipos  intentan  predecirse”,  dice  él.  “No  saben  si  pasar  o  tirar  o  qué.  Yo  simplemente  voy  a  por  ello.  Si  estoy  desmarcado,  tiraré,  y  si  no  lo   estoy,   pasaré.   Cuándo   hay   una   bola   suelta,   voy   simplemente   detrás   de   ella.   El  deporte  ocurre  tan  rápido,  que  cuanto  menos  lo  pienso  y  más  simplemente  reacciono  a  lo  que  está  ocurriendo  mejor  me  va  a  mí  y  en  último  término,  al  equipo.”      VISUALIZACIÓN  B.J.  Scotie  y  otros  jugadores  también  practicaban  la  visualización  antes  de  los  partidos.  “Creo  que  si  puedo  tomarme  de  20  a  30  minutos  antes  de  cada  partido  y  visualizar  lo  que  va  a  ocurrir”,  dice  Armstrong,  “seré  capaz  de  reaccionar  sin  pensar,  por  que  ya  lo  habré  visto  en  mi  mente.  Cuando  estoy  tendido  antes  del  partido,  puedo  verme  a  mí  mismo  metiendo  un  tiro  o  bloqueando  el  rebote  o  provocando  una  pérdida  de  balón.  Y  

cuando   viene   eso   durante   el   partido,   no   lo   pienso,   lo   hago.   No   hay   segundos  pensamientos,  no  hay  dudas.  Algunas  veces,  después  del  partido  me  diré:  “¡Vaya!¡Yo  lo   ví!   Me   anticipé   antes   de   que   ocurriera!”.  La   visualización   es   una   herramienta  importante  para  mí.  Entrenar  requiere  una  imaginación  de  libre  alcance,  pero  durante  el   furor  de   la   temporada  es   fácil   llegar   a  estar   tan   fuertemente  atareado  que  utilizo  que  estrangule  tu  propia  creatividad.  La  visualización  es  el  puente  que  utilizo  para  unir  la  gran  visión  del  equipo  que  yo  conjuro  cada  verano  con  la  realidad  circundante  de  la  pista.   Esa   visión   llega   a   ser   un   esquema   con   el   que   trabajo,   que   ajusto   y   refino,   y   a  veces  desecho  del   todo  a  medida  que   la   temporada   va  desarrollándose.  Uno  de  mis  puntos   fuertes   como   entrenador   es   mi   capacidad.,   desarrollada   con   los   años   de  entrenamiento,   para   visualizar  maneras   de   cortocircuitar   los   esquemas   ofensivos   de  los  oponentes.  Algunas  veces,  si  no  puedo  crear  una  imagen  clara  del  otro  equipo  en  mi   mente,   estudio   las   cintas   de   vídeo   hasta   que   tengo   una   “sensación”   lo  suficientemente   fuerte   del   oponente   como   para   empezar   a   acariciar   ideas.   Durante  una  de  estas  sesiones  visualicé  el  modo  de  neutralizar  a  Magic  Johnson:  hacerle  un  dos  contra  uno  en  el  campo  de  defensa  de  ellos  para  que  tuviese  que  pasar  el  balón.  Ésta  fue  una  de  las  claves  para  derrotar  a  los  Lakers  y  ganar  nuestro  primer  campeonato  en  1991.                  INTIMIDAD  CON  TODAS  LAS  COSAS  Cuando  me  hice  cargo  de  los  Bulls  en  1989,  les  dije  a  los  jugadores  que,  en  lo  que  me  concernía,   la  única  gente  que  realmente   importaba  era  el  círculo   interno  del  equipo:  los   doce   jugadores,   los   cuatro   entrenadores,   el   fisioterapeuta   y   el   encargado   del  utillaje.  El   resto  del  mundo  eran  extraños,   incluso   Jerry  Krause.   La   idea  era  elevar  el  sentimiento   de   intimidad,   el   sentido   de   que   estábamos   comprometidos   en   algo  sagrado  e  inviolable.    Cuando  yo  era  jugador,  tenía  un  eslogan  grabado  en  el  espejo  de  mi   apartamento:   “Haz   que   tu   trabajo   juegue,   por   supuesto,   pero   es   fácil   que   los  jugadores   pierdan   de   vista   esto   debido   a   las   presiones   de   la   profesión.   Como  resultado,   mi   objetivo   primordial   es   que   durante   los   entrenamientos   se   vuelvan   a  conectar   con   la   alegría   intrínseca   del   juego.  Algunos   de   los   momentos   más  estimulantes   como  equipo  aparecen  en  estas  ocasiones.   Esto  es   ciertamente   verdad  para  Jordan,  que  adora  el  entrenamiento,  especialmente  durante  el  partidillo,  porque  es  puro  baloncesto,  sin  ningún  aditamento.        AGRESIVIDAD  SIN  RABIA  San   Agustín   dijo:   “La   rabia   es   una   semilla;   el   odio   es   el   árbol.   “  La   rabia   solamente  engendra  más  rabia  y  a   la   larga  alimenta   la  violencia  –en   las  calles  o  en   los  deportes  profesionales.        MAS  ALLA  DEL  CAMINO  DEL  GUERRERO  En  una  ocasión  en  un  partido  contra  los  Miami  Heat  en  1991,  pedí  un  tiempo  muerto  cuando   vi   que   Scotie   Pippen   empezaba   una   guerra   de   “lenguajebasura”   con   el   otro  bando.   Scotie   sabía   lo   que   le   iba   a   decir,   así   que   se   puso   a   la   defensiva   en   cuanto  empecé   a   hablar.   Pero   Clifft   Levingston,   un   alero   alegre   y   lleno   de   amor   cuyo  sobrenombre  era  Buenas  Noticias,  diluyó  la  tensión  diciendo:  “Vamos,  Pip.  Sabes  que  Phil  está  en  lo  cierto.”  Más  tarde  hablamos  sobre  el  incidente  como  ejemplo  de  cómo  debíamos   crecer   como   equipo   y   no   tomar   represalias   cada   vez   que   nuestros  

oponentes  hicieran  algo  que  no  nos  gustase.  Enseñar  a  los  jugadores  a  desarrollar  una  manera  no  beligerante  de  idear  la  competición  requiere  un  continuo  refuerzo.  Uno  de  mis  primeros  pasos  fue  la  instauración  de  una  serie  de  multas  “tontas”  para  disuadir  a  los  jugadores  de  ofender  al  otro  equipo.  Ejemplo:  un  jugador  grande  sería  multado  con  10  dólares  por  tirar  triples  al  final  de  los  partidos  cuando  ganásemos  por  veinte  o  más  puntos.  Este   tipo  de  tiro  rebaja  a   tu  oponente  y  sólo  promueve  rabia  que  más  tarde  puede  volverse  en  contra  tuya.  También  estimulo  a   los   jugadores  para  que  no  hagan  de  un  movimiento  algo  humillante.  Ejemplo:  En  los  playoffs  de  1994  contra  los  Knicks,  Scotie  Pippen  dribló  hacia  canasta  y  envió  a  Ewing  por  los  suelos.  Después  de  meter  el  balón,  Scotie  montó  a  horcajadas  y  paseó  su  dedo  por  la  cara  de  Ewing.  ¿A  qué  lleva  esto?  Pippen  tuvo  una  ligera  subida  de  ego,  pero  también  se  ganó  una  técnica  y  plantó  la  silla  del  enfado  en  la  mente  de  los  Knicks,  por  no  decir  en  la  de  los  árbitros.  A  veces  uso  el  enfado  de  nuestros  oponentes  para  intentar  motivar  al  equipo.  Hay  un  trozo  de  un  partido  Bulls  Knicks  que  les  pongo  a  menudo,  que  muestra  a  Ewing  golpeándose  el  pecho  y  vociferando  “¡Que  se  jodan  esos  hijos  de  puta!”  Ése  es  el  tipo  de  sentimiento  del  que  han  de  salvaguardarse  los  jugadores.  Tienen  que  desarrollar  un  cierto  valor  y  una   tenaz   determinación   para   hacer   frente   a   la   brutalidad   sin   verse   metidos   en   la  refriega.      EXTENDER  LA  METÁFORA      Fue   un   partido   enmarañado,   estropeado   por   una   serie   de   posturas   “en   tu   cara”   y  sucias   artimañas.   Cuando   el   partido   acabó,   el   equipo   ganador   se   dirigió   a   los  perdedores   y   empezaron   a   burlarse   hasta   que   se   desató   la   pelea.   Este   tipo   de  confrontación,  que  a  menudo  conlleva  trágicas  consecuencias,  no  sería  tan  habitual  si  la  gente  joven  supiese  cómo  preservar  su  orgullo  y  dignidad  sin  actuar  cegados  por  su  enfado.        CÓLERA  JUSTA      Stacey   King,   que   había   estado   quejándose   a   los   periodistas   de   no   recibir   suficientes  minutos  de  juego,  se  fue  de  un  entrenamiento.  Este  acto  de  rebelión  se  había  fraguado  durante   meses.   Stacey,   un   alero   que   había   sido   uno   de   los   líderes   nacionales   en  anotación   en   su   etapa   universitaria,   estaba   pasando   un   mal   rato   ajustándose   a   su  papel   de   jugador   de   banquillo.   Había   sido   paciente   con   él,   pero   el   egoísmo   de   sus  comentarios  me   sacó   de  mis   casillas.  Decidí  multarle   con   250  dólares   y   suspenderle  para  el  siguiente  partido,  lo  que  le  costaría  unos  12.000  dólares  de  su  salario.  Cuando  apareció  en  el  entrenamiento  al  día  siguiente,  empezamos  una  discusión  a  gritos  en  mi  oficina.   Perdí   el   control   y   le   llamé   “culo   gordo”   y   algunos   otros   nombres   menos  halagüeños.  Yo  no  estaba  contento  de  mi  actuación,  pero  mi  discurso  vehemente  tuvo  un  efecto  positivo  en  Stacey.  Antes  de  ese  episodio  tenía  una  visión  deformada  de  su  papel  en  el  equipo,  y  algunos  de  los  veteranos  pensaban  que  necesitaba  una  dosis  de  terapia  de  realidad  para  ponerlo  en  su  sitio.  Estaban  en  lo  cierto.  Después  de  sentarse  para   no   jugar   un   partido   y   pensar   sobre   lo   que   había   hecho,   abandonó   esa   actitud.  Nunca  más  me  causó  problemas.  Como  norma  intento  no  desatar  mi  enfado  sobre  los  jugadores  de  ese  modo.  Cuando  ocurre,  digo   lo  que  tengo  que  decir  y  entonces  dejo  que  pase,  para  que  los  malos  sentimientos  no  persistan  en  el  ambiente  y  envenen  al  equipo.   En   ocasiones   lo   que   mi   padre   llamaba   “cólera   justa”   es   el   mejor   modo   de  agitar   un   equipo.   Pero   tiene   que   disponerse   de   manera   juiciosa.   Y   tiene   que   ser  

genuina.   Si   no   estás   realmente   enfadado,   los   jugadores   lo   detectarán  inmediatamente.  Lo   más   importante   es   que   los   estallidos   no   deben   dirigirse  directamente   a   uno   o   dos   miembros   del   grupo;   han   de   comprender   a   todos.   La  primera  vez  que  me  enfadé  de  manera  visible  con  el  equipo,  después  de  una  derrota  con  los  Orlando  Magic  durante  mi  primera  temporada  como  entrenador,  los  jugadores  se  quedaron  sin  habla,  porque  no  me  habían  visto  esa  cara  antes.  Era  justo  después  del  All-­‐Star   Game,   que   se   había   celebrado   en   Orlando,   y   muchos   de   los   jugadores   se  habían   estado   paseando   por   Florida   durante   toda   la   semana,   persiguiendo   a   las  mujeres  y  yendo  de   fiesta  cada  noche.  Estaba   furioso  porque  habían  dejado  escapar  una  ventaja  de  17  puntos,  y  estaba  claro  que   las  actividades  extracurriculares  de   los  jugadores  estaban  minando  sus  fuerzas.  Después  de  ese  partido  dí  una  patada  a  una  lata  de  soda  que  atravesó  el  vestuario  y  les  solté  un  sermón  de  fuego  y  azufre  para  que  se  dedicasen  a  ellos  mismos  a  hacer   todo   lo  posible,  dentro  y   fuera  de   la  pista,  para  llegar  a  ser  campeones.  Al  día  siguiente  la  multitud  de  groupis  que  rodeaban  al  equipo  era  enorme.    UN  INSTANTE  ES  LA  ETERNIDAD      En  referencia  a  la  eliminatoria  en  la  que  los  Bulls,  barrieron  a  los  Detroit  Pistons,  por  4-­‐0.  Scotie  no  estaba  solo.  Todo  el  mundo  en  el  equipo  fue  vapuleado  físicamente.  John  Paxson   fue   lanzado   a   las   gradas   por   Laimbeer.   A   otros   jugadores   los   placaban,   les  pusieron  zancadillas,  los  golpearon  con  el  codo  y  les  dieron  manotazos  en  la  cara.  Pero  todos   se   lo   tomaron  a   risa.   Los  Pistons  no   sabían   cómo   responder.   Los  desarmamos  completamente   al   no   devolverles   el   golpe.   En   ese  momento,   nuestros   jugadores   se  convirtieron  en  verdaderos  campeones.  Después  de  ganar  el  primer  anillo  de  campeón  de   la   NBA   derrotando   a   los   Lakers.  De   manera   extraña,   yo   estaba   de   algún   modo  apartado.  Era  éste  el  show  de  los  jugadores;  yo  no  sentía   la  misma  euforia  que  ellos.  Pero  había  un  último  punto  que  quería  remarcar.  A  mitad  de   las  celebraciones,  di  mi  última  charla  de  la  temporada.  “Debéis  saber”,  dije,  “que  muchos  equipos  campeones  no  vuelven  a   ganar  el   título  al   año   siguiente.   Esto  es  un  negocio.  Quisiera   teneros  a  todos  vosotros  de  vuelta,  pero  eso  no  ocurre  siempre.  Pero  esto  es  algo  especial  que  vosotros  habéis  compartido  y  que  nunca  olvidaréis.  Será  vuestro  para  siempre  y  será  un  vínculo  que  os  mantendrá  juntos.  Os  quiero  agradecer  a  todos  personalmente  esta  temporada.  Ahora,  volved  a  la  fiesta.”      CAPITULO  9  EL  LIDER  INVISIBLE.        “Un  buen  mercader  esconde  sus  bienes  y  aparenta  no  tener  nada;  un  artesano  experto  no  deja  huellas”.        LA  VÍA  INTERMEDIA      Muchos   entrenadores   son   adictos   al   control,   que   basan   toda   su   disciplina   en   el  autoritarismo.  Mantienen  las  riendas  tensas  para  todo  el  mundo,  desde  los  jugadores  hasta  el  encargado  del  material,  y  establecen  unas  estrictas  guías  de  cómo  debería  de  actuar  cada  uno.  Todo  fluye  desde  arriba,  y  los  jugadores  no  se  atreven  a  pensar  por  sí  mismos.  Este  enfoque  puede  que  funcione  en  casos  aislados,  pero  habitualmente  sólo  

crea  resentimiento,  en  particular  con   la   joven  casta  de   jugadores  de   la  NBA,  que  son  más   independientes   que   sus   predecesores.   Mirad   lo   que   le   ocurrió   a   Don   Nelson  cuando  era  primer  entrenador  y  general  manager  de  los  Golden  State  Warrios.  Entró  en   una   batalla   de   deseos   con   su   estrella   sensible,   Chris   Webber,   que   destruyó   el  equipo  y  que  finalmente  forzó  a  Nelson  a  dimitir.  Algunos  entrenadores  creen  que   la  única  solución  posible  es  complacer   las  absurdas  demandas  de  sus   jugadores.  Tratan  con   indulgencia  a   los  dos  o   tres   jugadores  estrella,   intentan  mantener   tan  contentos  como   sea   posible   a   los   siguientes   cinco   o   seis,   y   esperan   que   los   restantes   no   se  rebelen.  A  no  ser  que  sean  psicólogos  increíblemente  dotados,  es  inevitable  que  estos  entrenadores   acaben   sintiéndose   como   si   los   jugadores   que   se   supone   que   deben  liderar   los  estuvieran  manteniendo  como  rehenes.  Nuestro  enfoque  es  seguir  una  vía  intermedia.   En   lugar   de   tratar   indulgentemente   a   los   jugadores   o   hacer   sus   vidas  miserables,   intentamos   crear   un   entorno   de   apoyo   que   estructure   la   manera   de  relacionarse   con   el   resto   y   les   dé   libertad   para   desarrollar   su   potencial.   Yo   también  intento  cultivar   las  habilidades  de   liderazgo  de   todos  con  el   fin  de  conseguir  que   los  jugadores  y  entrenadores  sientan  que  tienen  un  puesto  en  la  mesa.  Ningún  líder  puede  crear  un  equipo  exitoso   solo,  no   importa  el   talento  que  posea.  Lo  que  he  aprendido  como   entrenador,   y   como   padre,   es   que   cuando   la   gente   no   está   amedrentada   o  abrumada  por  la  autoridad,  se  logra  la  verdadera  autoridad,  por  parafrasear  el  Tao  Te  Ching.  Cada  Líder  tiene  debilidades  y  se  arruga  alguna  vez;  Un  Líder  efectivo  aprende  a  admitir   eso.   Entrenando   a   los   Bulls   intento  mantenerme   en   contacto   con   la   misma  “mente  de  principiante”  que  he  aprendido  a  cultivar  en  la  práctica  Zen.  En  la  medida  en  qué   sé  que  no   sé,   en   las   situaciones  que   surjan  no   causaré  demasiado  daño.  Mis  defectos   son   dolorosamente   visibles   para  mí.   Tengo   altas   expectativas   y   no   reparto  elogios  con  facilidad.  Ello  configura  un  infierno  imaginario  en  algunos  de  los  jugadores,  especialmente   los  más   jóvenes,   haciéndoles   sentir   que   cualquier   cosa  que  hagan  no  será  nunca  suficiente.  Aunque  la  mayoría  de  los  jugadores  me  encuentran  compasivo,  no   soy   un   tipo   sensiblón-­‐emocional   que   les   da   una   palmada   en   la   espalda   y   los  consuela   cuando   no   tienen   una   buena   actuación.   Puedo   incluso   ser   testarudo   e  intratable,  y  a  veces  me  implico  en  conflictos  con  jugadores  que  permanecen  latentes  durante  meses  antes  de  ser  resueltos.    LAS  LECCIONES  DE  LA  COMPASIÓN      “Siendo  amable  con  los  otros-­‐  si  se  hace  de  la  manera  adecuada,  con  la  comprensión  adecuada-­‐   nosotros   nos   beneficiamos   también.   Así   pues,   el   primer   aspecto   es   que  todos  estamos  completamente  interrelacionados.  Lo  que  haces  a  los  otros,  te  lo  haces  a  ti  mismo.  Lo  que  te  haces  a  ti,  se  lo  haces  a  los  otros.”      En  términos  de  liderazgo,  esto  significa  tratar  a  todo  el  mundo  con  el  mismo  cuidado  y  respeto   que   a   ti   mismo,   e   intentar   entender   su   realidad   sin   enjuiciarla.   Cuando  hacemos   esto,   empezamos   a   ver   que   todos   compartimos   luchas,   deseos   y   sueños  primordiales   humanos.   Con   conciencia,   las   barreras   entre   la   gente   se   esfuman  suavemente,  y  empezamos  a  entender,  notablemente,  que  somos  parte  de  algo  más  grande  que  nosotros.  Horace  Grant  me  enseñó  esta   lección.   Cuando  me   convertí   en  primer   entrenador,   Horace   cometía   todavía   muchos   errores,   y   decidir   hacer   algo  drástico  delante  del  grupo,  y  dijo  que  no.  Así  que  lo  traté  de  manera  ruda  durante  el  entrenamiento,  pensando  que  mis  palabras  no  sólo  motivarían  a  Horace,  sino  también  

a  los  otros  jugadores.  Si  era  particularmente  tosco  con  él,  el  resto  del  equipo  se  uniría  para  darle  apoyo.  A  medida  que  Horace  maduraba,  me  pidió  que  le  dejase  de  tratar  de  esa   manera,   y   yo   respeté   su   deseo.   Entonces   en   1994   surgió   un   conflicto   entre  nosotros  cuando  decidí  finalizar  la  opción  de  su  contrato.  Con  anterioridad  Horace  me  había  pedido  consejo  sobre  si  debería  declararse  a  sí  mismo  agente  libre.  Le  dije  que  si  podía  correr  ese  riesgo,  las  cosas  le  irían  muy  bien  financieramente,  pero  que  si  seguía  adelante  con  ello,  yo  esperaría  que  jugase  tan  duro  en  su  año  de  opción  como  lo  había  hecho   Paxson   algunos   años   antes.   Cuando   la   temporada   1993-­‐94   empezó,   sin  embargo,  yo  podía  sentir  que  Horace  se  estaba  apartando  del  equipo.  Durante  el  All-­‐Star  tuvo  un  brote  de  tendinitis  y  pidió  quedarse  fuera  de  en  los  siguientes  partidos.  En  aquel  momento,  también  eran  bajas  Kukoc,  Paxson  y  Cartwrigt,  y  nuestro  vestuario  en  primer  término  estaba  en  peligro.  Después  de  unos  cuantos  partidos  le  dije  a  Horace  que  necesitábamos  que  se  reactivara,  pero  él  se  resistió,  diciendo:  “Entrenador,  tengo  que  pensar  en  el  próximo  año”.    Ésa  fue  la  respuesta  equivocada.  En  lo  que  a  mí  me  concernía,  se  le  pagaba  para  que  jugase  ese  año,  no  el  año  siguiente.  El  hecho  de  que  fuese  a  ser  agente  libre  no  era  una  excusa.  Muchos  de  sus  compañeros  estaban  en  la  misma  situación,  pero  no  se  habían  bajado  del  carro.  Mi  rabia  me  hizo  callar  y  marginar  a  Horace  del  grupo.  Le  dije  delante  del  resto  del  equipo  que  no  estaba  ateniendo  a  lo  que  el  código  de  los  Bulls  siempre  había   honrado:   juega   duro,   juega   limpio,   juega   ahora.   Y   cuando   se   fue   a   medio  entrenamiento   quejándose   de   su   tendinitis,   empecé   a   gritarle   en   la   sala   de  fisioterapia:   “Vete   a   casa.   No   te   quiero   ver   por   aquí   hasta   que   te   aclares.   “Hubo  además  unas  cuantas  palabrotas.  Esta  confrontación  me  inquietó.  ¿Por  qué  había  sido  tan   cuidadoso   con   Horace?   ¿Por   qué   toé   su   rebelión   como   una   afrenta   personal?  Hablándolo   con  mi   mujer,   me   di   cuenta   de   que  mi   propia   visión   de   Horace   estaba  interponiéndose   en   poder   ver   la   situación   de   manera   clara.   Cuando   recapacité,   vi  cuanto  culpaba  a  Horace  por  tratar  de  sabotear   la   temporada  cuando  todo   lo  que  él  hacía   era   mirar   por   su   futuro.   Lo   que   necesitaba   era   abrir   mi   corazón   e   intentar  entender   la   situación   desde   su   punto   de   vista.   Necesitaba   practicar   la   misma  compasión  y  el  mismo  desinterés  con  Horace  que  lo  que  yo  esperaba  de  él  en  la  pista.  Cuando  fi  capaz  de  relajar  la  fijación  de  acero  en  mi  corazón  y  ver  finalmente  a  través  de  un  prisma  menos  centrado  en  mí  mismo,  nuestra  relación  se  recuperó.        EL  LADO  OSCURO  DEL  ÉXITO      A  lo  que  debía  estar  particularmente  atento  era  al  efecto  que  el  éxito  estaba  teniendo  sobre   los   jugadores.   El   éxito   tiende   a   distorsionar   la   realidad   y   a   hacer   que   todo   el  mundo,  tanto  entrenadores  como  jugadores,  olviden  sus  deficiencias  y  exagerer  en  sus  contribuciones.   Pronto   empiezan   a   perder   de   vista   qué   es   lo   que   hace   exitoso   al  equipo  en  primera  instancia:  su  conexión  con  cada  uno  como  equipo.  Como  lo  expresa  Jordan:   “El   éxito   vuelve   los   “nosotros”  otra   vez   en   “yo”.  Yo  había   visto   suceder   esto  con   los   New   York   Knicks   después   del   campeonato   de   1970,   y   quería  desesperadamente  proteger  a  los  Bulls  contra  el  mismo  destino.  No  era  fácil.  Después  de   ganar   nuestro   primer   campeonato,   el   éxito   casi   hace   pedazos   al   equipo.   Todo   el  mundo  quería  sacar  tajada  del  triunfo,  y  algunos  jugadores  empezaron  a  reclamar  un  papel   más   importante.   Scott   Williams   quería   tirar   más;   B.J.   Armstrong   quería   ser  titular;   Horace   quería   ser   algo  más   que   un   simple   “currante”.   De   repente,   tuve   que  dedicar  mucho  tiempo  al  cuidado  de  los  egos  frágiles.    Algunos  entrenadores  tratan  de  

forzar   a   sus   jugadores   para   que   callen   humillándolos   delante   de   sus  compañeros.  Cuando  eres   joven  y  estás  en  el   centro  de   la   atención  pública   ,   es   fácil  quedar   atrapado   en   la   telaraña   seductora   de   la   fama.   Pero   la   verdad   es   que   los  jugadores   no   luchan  para   los  medios   o   el   público,   luchan  para   el   círculo   interno  del  equipo.  Cualquiera  fuera  de  ese  círculo  que  pueda  destruir  la  armonía  del  equipo  debe  ser  tratado  con  cuidado.  Una  vez  que  comienza  el  partido,   los   jugadores  saben  cómo  dejar  de   lado  estas  distracciones  debido  a   la  confianza  que  tienen  hacia   los  otros.  La  historia  no  contada  de  los  Bulls,  dice  B.J.  Armstrong,  es  “el  respeto  que  cada  individuo  tiene  por  el  resto”.        ALQUIMIA      Por   esto   es   por   lo   que   he   estado   esforzándome   desde   que   empecé   a   entrenar:   por  llegar  a  ser  un  líder  “invisible”.  El  entrenador  de  la  universidad  de  Indiana  Bobby  Knigt  dijo  una  vez  que  nunca  podría  entrenar  en  la  NBA  porque  los  entrenadores  no  tienen  control   alguno   sobre   los   jugadores.   Mi   pregunta   es:   ¿Cuánto   control   necesitas?   Es  verdad  que   los  entrenadores  de   la  NBA  no   tenemos  el  poder  autocrático  de  alguien  como  Knight,  pero  tenemos  mucho  más  poder  del  que  parece.  El  origen  de  ese  poder  radica   en  que   los   entrenadores  han   tenido  un  papel   central   en   la   vida  de   los   chicos  desde   pequeños.   Los   jugadores   están   acostumbrados   a   tener   una   figura   autoritaria  que   les  dice   lo  que  deben  hacer,  y   la  única  razón  por   la  que  han   llegado  tan   lejos  es  debido   a   que   en   cierto  momento   han   escuchado   lo   que   algún   entrenador   en   algún  lugar  tenía  que  decir.  La  manera  de  explotar  esa  energía  no  es  siendo  autocrático,  sino  trabajando   con   los   jugadores   y   dándoles   una   responsabilidad   cada   vez   mayor   para  ajustar   sus   papeles.  MEDIOS   HÁBILES.    Cómo   las   familias   extensas,   los   equipos   de  baloncesto  son  grupos  altamente  cargados  y  competitivos.  Puesto  que  ganas  o  pierdes  como  equipo,  el  reconocimiento  individual  se  pierde  a  veces  dentro  del  esfuerzo  más  extenso.  El   resultado  en  una  sensibilidad  exagerada.  Todos  compiten   todo  el   tiempo  con  los  otros  y  las  alianzas  son  a  veces  tentadoras  e  incómodas  –un  hecho  de  la  vida  de  los   deportistas   profesionales   que   va   en   contra   de   profundizar   en   la   intimidad.   Los  jugadores  están  quejándose  siempre  de  no  obtener  su  merecido  tiempo  de  juego  o  de  que  su  papel  en  el  equipo  ha  disminuido.        CINCO  DEDOS  EN  UNA  MANO      Referente  al  ultimo  tiro  de  John  Paxson  que  le  dio  a  los  Bulls  el  tercer  campeonato  de  la   NBA.  En   lo   que   a  mí   se   refiere,   lo   que  me   impresionó   de   ese   tiro   fue   el   pase   de  Horace   Grant   que   lo   preparó.   Horace   recibió   el   balón   cerca   de   la   canasta   y   podría  haber  probado  de  meterse  hacia  adentro  para  acabar  machacándola.  Pero  en  lugar  de  eso   leyó   la  pista  y  encontró  a  Paxson   libre  y  sin  marcaje  en  el  perímetro.  Éste  era  el  jugador  que,  cuatro  años  antes,  Jordan  pensaba  que  nunca  podría  aprender  el  ataque  en  triángulo.  Pero  cuando  estaba  en   juego  el  partido,   realizó   la  acción  adecuada.  Sin  dudarlo,   hizo   una   jugada   desinteresada   en   lugar   de   tratar   de   ser   el   héroe.  En   ese  instante-­‐segundo,  todas  las  piezas  encajaron  y  mi  papel  como  líder  fue  como  debía  ser:  invisible.            

CAPÍTULO  10    ENTRENAR  A  MIGUEL  ANGEL.      “Las  pausas  entre  las  notas,  ¡ah,  ahí  es  donde  reside  el  arte!    Red  Holzman  me  dijo  en  una  ocasión  que  la  verdadera  medida  de  una  estrella  era  su  capacidad  para  hacer  que  la  gente  a  su  alrededor  pareciese  buena.  Jordan  aún  necesitaba  aprender  esa  lección.        EL  CAPULLO  DEL  ÉXITO.      Al  principio  Jordan  y  yo  tuvimos  una  actitud  de  “esperar  y  mirar”  el  uno  con  el  otro.  No  quería  intimar  demasiado  con  él,  como  habían  hecho  otros  entrenadores,  ya  que  sabía  que   me   sería   más   difícil   ganarme   su   respeto.   Hasta   que   ganamos   nuestro   primer  campeonato  y  él  pudo  ver  que   los  cambios  que  yo  había   implementado  funcionaban  de   hecho,   no   se   amplió   nuestra   relación   y   no   desarrollamos   un   fuerte   sentido   de  asociación.  Michael  me  dijo  que  mi  enfoque  del  deporte  le  recordaba  a  su  mentor,  el  entrenador  de  la  universidad  de  Carolina  del  Norte,  Dean  Smith,  lo  que  tenía  algo  que  ver  en  que  trabajásemos  tan  bien  juntos.  Desde  el  principio  le  dije  a  Michael  que  lo  iba  a  tratar  como  a  los  otros  en  los  entrenamientos;  si  cometía  un  error,  tendría  que  oírme  al  respecto.  Se  lo  tomó  bien.  Ser  tratado  como  uno  de  los  otros  tipos  ayudó  a  Michael  a  sentirse  más  conectado  con  el  grupo,  y  viceversa.  Si  quería,  podía  fácilmente  ponerse  a  un  lado,  pero  él  no  es  de  esa  manera.  La  pista  de  entrenamiento  es  uno  de  los  pocos  lugares   donde  Michael   puede   ser   él   mismo,   y   no  Michael   Jordan,   la   Super   Estrella.  “Vivo   un   estilo   de   vida   totalmente   diferente   al   del   resto   del   equipo,   y   eso   crea   una  separación”,  dice  él.  “Mi  trabajo  es  conectarme  de  nuevo  a  ellos.  Y  para  hacerlo  tengo  que  estar  a  su  lado  y  mantener  esa  proximidad,  averiguar  qué  les  gusta  hacer,  decirles  qué  es   lo  que  me  gusta  hacer  a  mí.  No  quiero  que  se  digan  “Bueno,  él  es  demasiado  grande.  No  puedo  estar  cerca  de  él.  No  lo  puedo  tocar”.        EL  ZEN  DEL  AIRE      La  primera  vez  que  meditamos,  Michael  pensó  que  yo  estaba  bromeando.  A  la  mitad  de  la  sesión,  abrió  a  medias  un  ojo  y  echó  un  vistazo  a  ver  si  alguno  de  sus  compañeros  lo  estaba  haciendo.  Para  su  sorpresa,  muchos  de  ellos  meditaban.    Jordan  no  practica  la   visualización   a   menudo,   pero   habitualmente   recrea   imágenes   de   éxitos   pasados  durante  sus  situaciones  de  alta  presión.  A  menudo  revisa  el  tiro  en  el  último  segundo  que  le  hizo  ganar  la  final  de  la  NCAA  de  1982  como  freshman  en  Carolina  del  Norte.  En  lugar  de  nublar  su  mente  con  pensamientos  negativos,  se  dice  a  sí  mismo:  “O.K.,  ya  he  estado   aquí   antes,   entonces   trata   de   relajarse   para   permitir   que   surja   algo   positivo.  Jordan  no  cree  en  tratar  de  visualizar  un  tiro  con  especial  detalle.  “Ya  sé  cuál  quiero  que   sea   el   resultado,”   dice,   “pero   no   trato   de   verme   a   mí   mismo   haciéndolo   por  anticipado.   En  1982   sabía  que  quería  hacer  ese   tiro.  No   sabía  desde  qué   lugar   iba  a  lanzar  o  qué  tipo  de  lanzamiento  iba  a  hacer.  Simplemente  creí  que  lo  podía  hacer,  y  lo  hice.”  El  duro  proceso  de  Jordan  en  los  últimos  segundos  del  sexto  partido  de  la  final  de   1993   es   típico.   Estábamos   6   puntos   por   debajo,   y   la   muchedumbre   en   Phoenix  enloquecía.  Si  perdíamos,  ello  significaba  que  debíamos  jugar  un  séptimo  partido  en  la  cancha  de  los  Suns  –una  perspectiva  nada  halagüeña.  Cuando  pedí  un  tiempo  muerto  para  organizar  una  jugada,  los  otros  jugadores  estaban  tensos  y  desconcentrados,  pero  Michael   no   había   perdido   su   compostura.   “Oía   todo   el   ruido”,   “recuerda”,   “pero  pensaba”   “No   importa   lo   que   pase,   éste   es   sólo   el   sexto   partido.   Aún   tenemos   el  

séptimo”  No  me  dejé  avasallar  por  el  galimatías  ambiental.  Me  concentré:  “O.K.,  aún  tenemos   una   oportunidad   de   ganar   este   partido.   Todo   lo   que   necesitamos   es  conseguir   un   cierto   tipo   de   marcha,   y   soy   yo   quien   lo   va   a   hacer”.   Mi   centro   de  atención   estaba   allí   mismo   es   ese   momento   en   particular.   Pero   incluso   entonces  pensaba   que   el   séptimo   partido   era   una   posibilidad.   Aquello   me   servía   de   cojín.”  Jordan  emergió  del  montón  e   inició   la  oleada   con  una  entrada  decidida   y  un   rebote  crítico  que  nos  ayudó  a  ganar  el  partido  –y  el  campeonato.        LAKOTA  JORDAN    En   mi   opinión,   Jordan   es   el   epítome   del   guerrero   pacífico.  Un   día   tras   otro,   ha  sobrellevado  más  castigo  que  ningún  otro  jugador  en  la  liga,  pero  rara  vez  da  señal  de  rabia.  Una  vez   fue  puesto  en  vertical  por   los  pívots  de  Detroit  en  su  camino  hacia   la  canasta   y   golpeó   brutalmente   el   suelo.   Era   un   golpe   malicioso   que   le   podía   haber  causado  lesiones  serias,  y  esperaba  que  Michael  estuviese  echando  humo.  Pero  no  lo  estaba.   Durante   el   tiempo  muerto   que   siguió   a   esa   acción,   le   pregunté   si   se   sentía  frustrado.  “NO,  respondió  encogiéndose  de  hombres,  sé  que  van  a  hacer  esto  cuando  estoy  allí  dentro.”  El   impulso  ganador  de  Michael  es   legendario.  Su  modus  operandis  típico  es  estudiar  cuidadosamente  al  adversario  y  averiguar  cuál  es  su  punto  más  débil,  y  luego  ir  tras  él  como  una  máquina  demoledora  hasta  que  el  equipo  se  derrumbe.  En  sus  años  primerizos,  Michael  tenía  tanta  energía  que  trataba  de  ganar  partidos  él  sólo,  pero  a  menudo  se  quemaba  en  el  cuarto  período.  Cuando  tomé  el  mando  del  equipo,  yo   le   animaba   a   que   conservase   su   energía   para   así   estar   fresco   cuando   le  necesitásemos.   Pero   conseguir   que   Michael   se   echase   atrás   era   casi   imposible.   En  1991-­‐92  se  lo  tuvieron  que  llevar  de  la  pista  después  de  lesionarse  la  espalda.  Casi  no  podía   andar   al   día   siguiente,   pero   rechazó   ver   el   juego   desde   la   banda.   Jugó   tres  partidos   seguidos   de   esa   manera.   Tenía   tanto   dolor   que   el   fisioterapeuta   tuvo   que  ayudarle   a   caminar   desde   el   vestuario   hasta   la   cancha.   Pero   en   cuanto   llegaba   a   la  cancha,   se   transformaba   en   otra   persona:   Air   Jordan.    Michael   rara   vez   se   deprime.  Durante  los  playyoffs  del  89,  falló  un  tiro  libre  que  hubiese  cerrado  la  eliminatoria  con  los   Cavs.   Derrotado   por   un   fallo   tan   poco   característico,   pasó   el   resto   de   la   tarde,  según  dice  un  amigo,  con  la  mirada  en  blanco  ante  el  televisor.  Todo  el  mundo  estaba  aún   malhumorado   al   día   siguiente   cuando   subimos   al   autobús   en   dirección   al  aeropuerto,   camino   a   Cleveland   para   el   último   partido.   En   el   último  minuto   Jordan  subió  a  bordo,  brillando  con  confianza.  “No  tengáis  miedo,”  dijo  a  medida  que  pasaba  por  el  pasillo.  “Vamos  a  ganar  este  partido.”  Los  ánimos  subieron  al   instante.  No  era  tanto   lo   que   había   dicho   sino   cómo   se   movía   lo   que   marcó   la   diferencia.   Al   día  siguiente  cumplió  su  promesa  consiguiendo  un  tiro  después  de  ir  por  detrás  y  sobre  la  bocina   que   nos   puso   por   delante,   101-­‐100.   Después   entonces,   ese   tiro   se   ha  convertido  en  Chicago  simplemente  como  El  Tiro.    Le  costó  mucho  tiempo  a  Michael  descubrir  que  no  podía  hacerlo  todo  por  sí  sólo.  Sin  embargo,  poco  a  poco,  a  medida  que  el  equipo  iba  dominando  los  detalles  del  sistema,  Jordan  aprendió  a  confiar  en  sus  compañeros  de  equipo  para  salir  del  atolladero.  El  punto  de   inflexión   fue  un  partido  contra  los  Jazz  en  el  89.  John  Stockton,  estaba  cambiando  en  defensa  y  quedándose  en  un   dos   contra   uno   con   Jordan,   dejando   a   John   Paxson   libre   y   desmarcado.   Así   que  Michael  empezó  a  darle  balones  a  Paxson  y  éste  acabó  con  27  puntos.  Michael  se  dio  cuenta  esa  noche  que  no  era  el  único  jugador  importante  del  equipo.  Era  el  principio  de  la  transformación  de  un  artista  solista  en  un  jugador  desinteresado  de  equipo.      

 LIDERANDO  CON  EL  EJEMPLO      Michael  no  es  un  animador.  Prefiere   liderar   con   la   acción  más  que   con   las  palabras.  Como  él   lo  expresa:  “Me  gusta  más  verlo  hecho  que  oír  que  van  hacerlo”.  De  vez  en  cuando   le   da   una   charla   al   equipo   energizante.  Mientras   nos   preparábamos   para   la  final   del   93,   algunos   de   los   jugadores   estaban   preocupados   acerca   de   nuestras  posibilidades  frente  a  los  Suns,  que  tenían  la  ventaja  de  la  pista  y  nos  habían  vencido  en   Chicago   durante   la   liga   regular.  En   el   vuelo   hacia   Phoenix   para   los   dos   primeros  partidos,   Jordan   se   paseaba   por   el   jet   privado   del   equipo   fumándose   un   puro   y  diciendo:  “Tenemos  que  ir  y  enseñarles  cómo  se  juega  el  baloncesto  de  campeonato.”  “El  mensaje  parece  que  caló.  Barrimos  en  los  dos  primeros  partidos.        EL  LARGO  ADIÓS      Cuando   se   retiró   por   primera   vez   Jordan.  B.J.   Armstrong,   el   amigo   más   cercano   a  Jordan  en  el   equipo,  dijo  que   le  preocupaba  Michael,   porque  ahora   tendría   “las  dos  cosas  de  la  vida  que  dan  más  miedo:  mucho  dinero  y  mucho  tiempo  libre”.  La  persona  que  más  sorprendió  a  Michael  fue  Kukoc,  que  estaba  tan  contrariado  por  la  marcha  de  Jordan   que   echó   a   llorar.  Después,   los   jugadores   siguieron   a   Michael   hasta   la  conferencia  de  prensa  y  estuvieron  al  lado  de  la  tarima  mientras  anunciaba  su  retirada.  “Eso  era  respeto  de  verdad”,  recuerda  Jordan,  profundamente  conmovido.  “No  tenían  por  qué  estar  allí.  No  tenían  que  mostrar  lágrimas.  No  se  puede  aparentar  esas  cosas.  Yo  creo  que  eso  selló  la  relación  entre  nosotros.”          

CAPITÚLO  11    NO  TE  PUEDES  BAÑAR  DOS  VECES  EN  EL  MISMO  RÍO.      “Veis  esta   copa?,  preguntaba  Chaa,   sosteniendo  un  vaso.  Para  mi,  esta   copa  ya  está  rota.  La  disfruto;  bebo  de  ella.  Retiene  mi  agua  admirablemente,  algunas  veces  incluso  refleja  el  sol  con  unos  patrones  preciosos.  Pero  cuando  pongo  mi  copa  en  un  estante  y  el  viento  la  golpea  o  mi  codo  la  tumba  sobre  la  mesa  y  cae  al  suelo  y  se  hace  pedazos,  digo  “Por  supuesto”.  Cuando  comprendo  que  este  cristal  ya  está  roto,  cada  momento  con  él  es  precioso.”    En  su  simplicidad  esta  historia   ilustra  uno  de   los  principios  básicos  de   las  enseñanzas  budistas:   la   transitoriedad   es   un   hecho   fundamental   de   la   vida.   Eso   es   así,   parece  decirnos   la   historia,   para   todas   las   cosas,   desde   copas   de   cristal   hasta   equipos   de  baloncesto  campeones.  Hasta  que  Michael  Jordan  dejó  los  Bulls  en  el  otoño  del  93  no  empecé   a   ver   lo   que   de   verdad   habíamos   conseguido   y   como   todas   las   piezas   de  nuestro  estilo  de  entrenamiento  “edredón  alocado”  habían  encajado.  Era  una  nueva  temporada,  y  aunque  muchos  de  los  jugadores  continuaban,  era  un  equipo  nuevo.  El  desafío   era   no   repetirnos,   sino   utilizar   lo   que   habíamos   aprendido   para   volver   a  crearnos,   para   conjurar   una   nueva   visión   para   este   equipo.  El   baloncesto   me   había  enseñado  muchas  veces  lecciones  sobre  la  transitoriedad  y  el  cambio.  Me  quedaba  por  aprender  una  más.          RECONSTRUCCIÓN      “Siempre   hemos   tenido   un   equipo   que   jugaba   desde   el   corazón,”   dijo,   “Pero   nos  hemos   alejado   de   eso.   Pensamos   en   el   dinero;   pensamos   en   nuestras   carreras   y  pensamos  en  nuestras   carreras   y  en   las  estadísticas,   en   lugar  de  pensar  en  nuestros  compañeros  de  equipo  y  en  como  vamos  a  integrarnos  en  el  juego.”        1,8  SEGUNDOS  QUE  CONMOVIERON  AL  MUNDO.      El  equipo  jugó  con  una  energía  renovada  al  día  siguiente,  pero  los  Knicks  nos  batieron  de  nuevo  en  el  cuarto  período.  Eso  preparó  el  escenario  para  uno  de  los  sucesos  más  surrealistas   que   he   podido   ver   en   una   cancha   de   baloncesto:   el   tercer   partido   en  Chicago.  La  incongruencia  empezó  en  el  segundo  cuarto  cuando  se  produjo  una  pelea  entre  el   base   reserva   Jo   English   y   el   base  de   los  Knigts  Dereck  Harper,   pelea  que   se  extendió   hasta   los   aledaños   de   la   pista,   a   pocas   filas   de   donde   estaba   sentado   el  comisionado  de  la  NBA  David  Stern.  Tanto  English  como  Harper  fueron  descalificados,  y  los  Knicks  empezaron  a  desmoronarse,  pero  volvieron  a  la  carga  en  el  cuarto  período  y  empataron  a  falta  de  1,8  segundos  para  el  final.  Pedí  un  tiempo  muerto  y  diseñé  una  jugada   para   que   Pippen   sacase   de   banda   para   Kukoc   y   éste   realizase   el   último   tiro.  Entre  el  murmullo  de  la  muchedumbre,  oí  a  Scottie  refunfuñar  y  decir  “mierda”.  Él  ya  estaba   furioso   con  Kukoc  por   el   hecho  de  haber   creado  una   situación  de   “tráfico”   y  obligarle   a   realizar   a   él   un   mal   tiro.   Ahora   Toni   tenía   su   oportunidad   para   ser   “El  hombre”.  Le   dije   a   Scottie   que   lo   que   había   sucedido   en   la   jugada   anterior   ya   no  importaba  lo  más  mínimo.  “Tuviste  una  oportunidad  de  anotar  y  no  salió  bien.  Ahora  vamos  a  hacer  otra  cosa.”  Entonces  me  di  la  vuelta,  asumiendo  que  el  problema  estaba  solucionado.   Pero   pocos   segundos   después   observé   por   encima   del   hombro   que  Scottie   se   sentaba   al   final   del   banquillo,   con   el   entrecejo   fruncido.  “¿Estás   dentro   o  estás   fuera?”   le   pregunté,   sorprendido   por   su   comportamiento.  “Estoy   fuera”,   dijo  él.  Su   réplica  me   cogió   desprevenido,   pero   no   tenía   tiempo   para   discutir.   Pedí   otro  

tiempo   muerto   y   reemplacé   a   Scottie   por   Pete   Myers,   uno   de   nuestros   mejores  pasadores.   Myers   le   envió   un   pase   perfecto   a   Kukoc,   y   Toni   metió   limpio   el   tiro  ganador  sobre  la  bocina.  Pippen  simplemente  se  quedó  sentado  y  miró.  Me  sentí  mal  por   Scottie  mientras   caminaba   desde   la   pista   hacia   el   vestuario.   Sabía   que   la   lluvia  radioactiva   le  perseguiría  durante  varios  días,   sino  el   resto  de   su  carrera.  Había   roto  una   de   las   leyes   tácitas   del   deporte,   y   no   estaba   seguro   de   si   los   compañeros   de  equipo   por   no   mencionar   a   los   medios,   le   perdonarían   alguna   vez.   A   pesar   de   su  reputación  de  cascarrabias,  no  recordaba  que  Scottie  hubiera  desafiado  alguna  de  mis  decisiones.   Era   uno   de   los   jugadores   más   desinteresados   del   equipo   y   por   eso   lo  nombré  co-­‐capitán  con  Bill  Cartwrigt  después  de  que  Michael  se  retirase.  Pero  nada  de  eso   contaba   entonces.   En   un   momento   crucial   había   violado   la   confianza   de   sus  compañeros.  Yo  suponía  que  la  frustración  había  nublado  el  entendimiento  de  Scottie.  Y  sabía  que  si  me  volcaba  demasiado  duro  sobre  él,  sólo  empeoraría  las  cosas.  Scottie  rumia   muchos   las   cosas.   Cuando   éstas   le   van   mal,   a   menudo   cae   en   un   humor  depresivo  que   le  dura  días.   Sabía  que  el   incidente   iba   a  pesar   en   su  mente   como  el  peñasco   a   Sísifo.   Todos   estos   pensamientos  me   rondaban  mientras,   al   lado   de   una  ducha,  me  sacaba  las  lentes  de  contacto  y  me  preparaba  para  hablar  al  equipo.  Justo  en   ese  momento  oí   que  Cartwrigt   jadeaba,   respirando   con  dificultad,   en   las   duchas.  Estaba   tan   emocionado   que   casi   no   podía   respirar.  “No   puedo   creer   lo   que   hizo  Scottie”,   dijo   en   un   susurro   apenas   perceptible.   “Tengo  que  decir   algo”.  Después   de  que   yo   hiciese   unas   pocas   observaciones,   Bill   tomó   la   palabra.   “Mira,   Scottie”,   dijo,  mirando   fijamente   a   Pippen,   “eso   fue   una  mierda”   Después   de   todo   lo   que   hemos  pasado  en  este  equipo.  Ésta  es  nuestra  oportunidad  de  hacerlo  por  nuestra  cuenta,  sin  Michael,   y   tu   lo   fastidias   con   tu   egoísmo.  Nunca  he   estado   tan  decepcionado  en  mi  vida”.  Cuando  acabó,   las   lágrimas  se  deslizaban  por  sus  mejillas.  La  habitación  estaba  silenciosa.  Bill  es  un  hombre  orgulloso  y  estoico  que  inspira  el  más  alto  respeto  por  su  habilidad  para  soportar  el  castigo  y  no  echarse  atrás.  Jamás  le  habíamos  visto  mostrar  el  más  mínimo  signo  de  vulnerabilidad.  De  hecho,  su  mujer,  Sheri,  le  contó  más  tarde  a  June  que  en  15  años  de  matrimonio  no  había  visto  llorar  a  Bill.  Para  él,  colapsarse  de  esa  manera   delante   de   sus   compañeros   era   significativo,   y   Pippen   lo   sabía   tan   bien  como   el   resto.  Después   del   discurso   de   Bill   conduje   al   grupo   en   la   plegaria   del  Padrenuestro   y  me   fui   luego   a   la   conferencia   de   prensa.   Los   jugadores   continuaron  reunidos   en   privado.   Visiblemente   conmocionado  por   las   palabras   de   Bill,   Scottie   se  disculpó   ante   sus   compañeros   de   equipo,   explicándoles   la   frustración   que   había  sentido  durante  los  minutos  finales.  Entonces  algunos  de  los  jugadores  dijeron  lo  que  sentían.  “Yo  también  he  pasado  por  eso”.  Afirmó  B:J:  Armstrong.  “Sé   lo  que  es  estar  tan  enfadado  que  deseas  abandonar.  Pero  abandonar  en  ese  momento,  especialmente  por   John   Paxson   y   Bill   Cartwrigt,   no   fue   correcto.   Estoy   convencido.   John   se   iba   a  retirar  al  final  de  la  temporada,  y  Bill  estaba  en  su  último  momento  con  el  equipo.  Les  debíamos   el   salir   de   allí   pasase   lo   que   pasase.”   El   hablar   sobre   el   asunto   ayudó   a  reparar  el  círculo  roto.  “Para  ser  honesto”,  añadió  B.J.,  “creo  que  todo  el  asunto  nos  acercó.   Porque   no   íbamos   a   dejar   que   un   incidente,   no   importaba   lo   grande   o   lo  mínimo  que  fuese,  echase  a  perder  lo  que  habíamos  construido  con  tanto  trabajo.”  La  mañana   siguiente   Pippen   me   dijo   que   ya   lo   había   solucionado   todo   con   sus  compañeros.  Me  aseguró  que  estaría  en  el  estado  mental  apropiado  para  el  siguiente  partido.   Viéndole   luchar   por   el   balón   en   el   entrenamiento,   puede   ver   que   se   había  echado  a  los  hombros  el  peñasco.  Después  de  que  el  polvo  se  asentase,  varios  amigos  

me  dijeron  que  admiraban  la  manera  como  lo  había  llevado.  Pero  todo  lo  que  hice  fue  dar  un  paso  atrás  y  dejar  que  el  equipo  hallase  la  solución.        PUNTO  DE  INFLEXIÓN      Ése   fue   un   punto   de   inflexión   para   los   Bulls.   En   el   proceso   de   curar   la   herida,   los  jugadores  hallaron  una  nueva   identidad  para  el  equipo  sin  Michael   Jordan,  y   jugaron  con   un   aplomo   y   una   seguridad   que   no   había   visto   desde   los   playyoffs   de   1993.   La  historia   tuvo  un  giro  extraño,  ciertamente.  Dominamos  a   los  Knicks  en   los  siguientes  tres   partidos,   pero   una   decisión   controvertida   sobre   Pippen   a   falta   de   3   segundos  borró   nuestra   ventaja   de   un   punto   en   el   quinto   partido.   La   ley   del   karma   del  baloncesto,   parece   ser,   cazó   finalmente   a   Scottie   y   a   los   Bulls.   Como   resultado,  perdimos  con   los  Knicks  en  siete  partidos,  en   lugar  de  batirlos  en  seis.  Si  no  hubiese  sido   por   esa   decisión   arbitral,   podríamos   haber   ganado   nuestro   cuarto   campeonato  consecutivo.  Pero   fue   mi   temporada   favorita   aunque   no   nos   llevásemos   el   trofeo.  Estaba  encantado  con  la  manera  en  que  los  jugadores  habían  superado  la  pérdida  de  Jordan  y  se  habían  convertido  en  un  verdadero  equipo.  Tres  campeonatos  les  habían  enseñado  mucho.   Sobre   el   papel   no   tendrían   quizá   tanto   talento   como   sus   rivales,  pero   poseían   una   inamovible   voluntad   colectiva   que   les   ayudó   a   ganar   muchos  partidos   ajustados.   Jugadores   como   Pippen,   Cartwright,   Grant   y   Paxson   no   podían  soportar   la   idea   de   caer   en   la   mediocridad.   Esperaban   ganar   los   partidos   difíciles,  aunque   estuvieran   en   inferioridad   de   condiciones,   y   eso   solo   fue   suficiente   para  conducirles  hacia   la   victoria.  Me  di   cuenta  que  ese  nuevo  equipo   tardaría   tiempo  en  evolucionar   en   un   todo   cohesionado.  Mi   desafío   era   ser   paciente.   No   tiene   sentido  tratar  de  empujar  el  río  o  acelerar  la  vendimia.  El  granjero  que  está  deseoso  de  ayudar  a  que  sus  cultivos  crezcan  y  sale  por  la  noche  y  tira  de  los  tallos  nuevos  de  una  planta  inevitablemente  acaba  por  pasar  hambre.        EL  PASO  DE  LA  TRANSITORIEDAD      Lo  mejor  de  ganar,   le  oí  decir  una  vez  a   alguien,   es  que  no  es  perder.  Algo  hay  que  decir   al   respecto.   Perder   puede   abrir   la   caja   de   Pandora   de   las   emociones   oscuras.  Algunos   entrenadores   vuelven   a   casa   después   de   derrotas   sonadas   y   empiezan   a  destrozar   los  muebles  o  gritar  a  sus  hijos.  Otros  dedican  su  energía  a  quejarse  de  los  árbitros  o  tiranizan  a  sus  jugadores.  Mi  método  es  dirigir  mi  rabia  a  un  objetivo  mucho  más  fácil  –yo  mismo.    Apreciado  Jackson    Sólo  quería  escribirle  para  contarle  lo  mucho  que  disfruté  viendo  jugar  a  los  Bulls.  Tiene  usted  un  equipo  muy  excitante  y  con  mucho  talento.  Debo   admitir   que   me   intereso   por   el   baloncesto   desde   hace   pocos   años,  principalmente  por  Michael  Jordan,  pero  a  medida  que  veía  a  los  Bulls  en  acción,  ¡me  he  convertido  en  una  verdadera   fan!  No  sé  como  ven   los  hombres  el  deporte,  pero,  como  mujer  yo  aprecio  cuando  hay  mutuo  respeto  entre   los   jugadores  y  un  esfuerzo  de  equipo  verdadero.  Por  lo  que  puedo  ver,  los  Bulls  no  son  arrogantes  y  no  hablan  sin  cesar.   Actúan   muy   profesionalmente   cuando   están   en   la   pista.   Incluso   cuando   les  señalan   una   falta,   no   lanzan   maldiciones   malhumoradas.  Me   doy   cuenta   de   que  probablemente   el   equipo   no   leerá   nunca   esta   carta,   pero   apreciaría   si   pudiese  comunicarles  mis  comentarios,  aunque  sólo  sea  para  animarlos.  Hágales  saber  que  los  admiro   por   su   talento,   sino   que   los   respeto   también   a   cada   uno   de   ellos   por   su  actitud.  Sinceramente   vuestra,   Lillam   Pietri.    Algo   bien   debemos   estar   haciendo.   A  pesar  de   la  naturaleza  predecible  del  deporte,  nuestra  manera  de   trabajar  ofrece  un  

centro   genuino,   un   punto   en   calma   en   un  mar   de   cambio.   El  maquillaje   del   equipo  puede  ser  diferente  de  un  año  otro,  pero  los  principios  del  desinterés  y  la  compasión  que   guiaron   a   los   Bulls   a   tres   campeonatos   consecutivos   siempre   estarán   a   nuestro  alcance.        EL  TRABAJO  DIARIO  DE  LAS  ESTRELLAS.      A  June  le  frustra  la  poca  emoción  que  muestro  después  de  una  gran  victoria.  Una  vez  me  sugirió  que  la  saludase  en  los  aledaños  después  de  los  partidos  “para  que  me  dejes  entrever   lo   feliz   que   eres   con   la   victoria”.   Aunque   no   soy   muy   expresivo   por  naturaleza,   recientemente   he   empezado   a   responder   a   su   requerimiento.  Ganar   es  importante  para  mí,  pero   lo  que  me  aporta  verdadera   felicidad  es  experimentar  que  estoy  completamente  implicado  en  cualquier  cosa  que  haga.  Me  siento  infeliz  cuando  mi  mente  empieza  a   vagar,   tanto  en   las   victorias   como  en   las  derrotas.  A  veces  una  derrota  tras  haber  jugado  bien  me  hará  sentir  mejor  que  la  victoria  en  un  partido  en  el  que   el   equipo   no   se   ha   sentido   especialmente   conectado.  No   ha   sido   siempre   así.  Cuando  era  un  jugador  joven,  ganar  lo  era  todo  para  mí.  Mi  sentido  del  valor  personal  subía   y   bajaba   dependiendo   de   mi   actuación   personal   y   de   cómo   quedaba   mi  equipo.  Solía   pensar   que   el   día   que   aceptase   la   derrota   sería   el   día   en   que   debería  dejar  mi  trabajo.  Pero  perder  es  una  parte   integral  del  baile  como  ganar.  De  manera  análoga.   Sólo   reconociendo   la   posibilidad   de   la   derrota   puedes   experimentar  plenamente   la  alegría  de   la  competición.  Una  vez,  después  de  un  partido  en  Denver,  mi   cuñada   se   dejó   caer   por   el   vestuario   y   me   dijo   que   se   había   puesto   a   llorar  viéndome   entrenar.   “Empecé   a   llorar”,   decía,   “porque  me   di   cuenta   de   que   esto   es  exactamente  para   lo  que  estabas  hecho.  Estás   tan  a  gusto  allí.   Simplemente  pareces  feliz.”  Ahí   es   donde   vuelvo   a   la   vida:   en   la   cancha   de   baloncesto.   A   medida   que   el  partido   avanza,   el   tiempo   se   enlentece   y   experimento   la   dichosa   sensación  de   estar  totalmente  en  comunión  con  la  acción.  En  un  momento  puedo  hacer  una  broma  y  en  el  siguiente  lanzar  una  mirada  hiriente  a  un  árbitro.  Pero  durante  todo  el  rato  pienso:  ¿cuántos  tiempos  me  quedan?  ¿Quién  necesita  seguir  en  el  partido?  ¿Qué  pasa  con  los  chicos  del  banquillo?  Mi  mente  está  completamente  concentrada  en  el  objetivo,  pero  con   un   sentido   de   apertura   y   de   alegría.  A   su   manera,   el   baloncesto   es   un   circo.  Cuando   la   tensión   aumenta,   a   menudo   pido   un   tiempo   muerto   para   enlentecer   el  partido   y   planear   nuestro  movimiento   siguiente.   Los   jugadores   estarán   destrozados,  ansioso   por   conjuntarse   antes   de   hacer   la   siguiente   carrera.   Y   después   de   beber   y  acomodarse   en   las   sillas,   ¿qué   es   lo   que   ven   fuera   en   la   pista?   Mujeres   jóvenes  pompones.   Niños   que   conducen   “karts”.   Hombres   crecidos   con   disfraces   de   gorila  tratando  de  machacar   el   balón  desde  un   trampolín.  Así   es   como   se   descubre   que   el  baloncesto  es  un  deporte,  un  viaje,  una  danza,  no  una  lucha  hasta  la  muerte.    Es  la  vida  tal  cual.        EPÍLOGO    “No  es  sólo  con  el  corazón  con  lo  que  uno  puede  ver  rectamente;  lo  que  es  esencial  es  invisible  para  el  ojo.”          LOS  PLAYOFFS      Tenemos   un   sistema   de   ataque   que   durante   los   playoffs   puede   adaptarse   muy  finamente  a   los   ajustes  defensivos  que  nuestros  oponentes   realicen  de  un  partido  a  

otro   o   incluso   durante   un   partido.   También   tenemos   una   variedad   de   opciones  defensivas   que   usamos   en   el   juego   de   postes   o   los   bloqueos/continuaciones   que  podemos   arreglar   y   ajustar.   Muchas   veces   los   jugadores   visualizan   el   cambio  necesario,  oyen  lo  que  se  necesita,  pero  no  pueden  ajustar  sus  reacciones  corporales.  Los   instintos   (hábitos)   son   duros   de   vencer,   así   que   hemos   de   poner   a   nuestros  jugadores   en   el   acto   físico   de   hacer   el   ajuste   hasta   que   la   repetición   reemplace   al  instinto.   Esto   necesita   tiempo,   y   afortunadamente   nuestro   equipo   era   un   grupo  maduro  que  sabía  de  verdad  lo  que  se  debía  hacer.  El  equipo  con  la  mayor  dedicación,  deseo  y  esfuerzo  de  “todos  a  una”  acaba  ganando.