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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Producción
“Mejoramiento de la Calidad y Productividad en una Línea de Producción de Enlatados de Sardinas en Salsa de
Tomate, Utilizando TQM”
TESIS DE GRADO
Previo a la obtención del Título de:
INGENIERA DE ALIMENTOS
Presentada por:
Ana Belén Barcia Dufflart
GUAYAQUIL - ECUADOR
Año: 2012
AGRADECIMIENTO
A todas aquellas personas
importantes en mi vida, con
las que he crecido en este
caminar, de manera especial
a la Ing. Priscila Castillo S.
Directora de Tesis por su
apoyo incondicional, al Ing.
Daniel Núñez por su
importante aporte.
Ana Barcia Dufflart
DEDICATORIA
A MIS PADRES, EJEMPLO DE
PERSEVERANCIA. A MIS
HERMANOS, COMPAÑEROS
INCONDICIONALES. A MI
FAMILIA, BASE FUNDAMENTAL
EN MI VIDA.
Ana Barcia Dufflart
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
Ing. Gustavo Guerrero M. Ing. Priscila Castillo S. DECANO DE LA FIMCP DIRECTORA DE TESIS PRESIDENTE
Ing. Daniel Núñez T. VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de esta
Tesis de Grado, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual
de la misma a la ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL”
(Reglamento de Graduación de la ESPOL)
Ana Belén Barcia Dufflart
II
RESUMEN
Volúmenes de producción variables, tiempos de proceso excesivos, costos
de producción inconstantes y falta de utilización de recursos técnicos, son las
preocupaciones de la empresa dedicada a la producción de conservas de
productos del mar.
Para el efecto se realizó un estudio cuyo objetivo principal es el
aprovechamiento eficiente de los recursos de la línea de producción de
enlatados de sardinas en salsa de tomate. Las técnicas que se propusieron
implementar en general disminuyen costos, optimizan recursos y mejora
eficiencia.
En primera instancia, se evaluó la situación actual de la línea y se encontró
que las etapas con problemas críticos fueron el envasado y sellado. A las
cuales se realizó la aplicación de herramientas estadísticas para conocer su
distribución, los límites y su capacidad, notando así, que en la etapa de
envasado existe 63,39% de producto fuera de especificaciones mientras que
en el sellado de la máquina A 4,62% y en el sellado de la máquina B
11.46%, respecto a las especificaciones del proveedor.
Se propuso la implementación de gráficos de control en estas etapas, para
tener un dominio más estricto de ellas y por consiguiente prevenir errores, lo
que está directamente relacionado al ahorro de recursos monetarios.
III
Por otra parte, se realizó un estudio de tiempos de cada etapa del proceso,
se observó la distribución del área y los movimientos que realiza cada
trabajador para poder proponer técnicas que mejoren los problemas.
Se evidenció durante la inspección de la jornada laboral de la línea, que
existe producto acumulado entre el envasado y la cocción. Se realizó un
balance de la línea en donde se percató que ésta no está balanceada,
teniendo un índice de eficiencia de 0,87.
Para balancear la línea se propuso disminuir el número de empacadoras a
15, lo cual disminuye también el producto acumulado. También estandarizar
los tiempos y volúmenes de producción durante la jornada, para esto la
empresa deberá adquirir una balanza con celdas de carga para poder medir
la producción, esto a su vez reducirá el número de horas de trabajo.
Al final de este trabajo se observa que el ahorro que generaría la aplicación
de las técnicas propuestas es de 13% del costo de los insumos utilizados.
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág
RESUMEN......................................................................................................II
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................... IV
ABREVIATURAS ......................................................................................... VII
SIMBOLOGÍA ............................................................................................. VIII
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................... IX
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………….XI
ÍNDICE DE PLANOS ................................................................................... XII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................1
CAPÍTULO 1
1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO ..........................................................3
1.1 Presentación de la empresa ..............................................................3
1.2 Antecedentes...................................................................................4
1.3 Metodología .....................................................................................5
1.4 Objetivos .........................................................................................7
CAPÍTULO 2
2. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS .........................................................9
2.1 Situación actual de la línea ................................................................9
2.2 Identificación de Etapas con Problemas Críticos ............................19
2.3 Evaluación de costos de producción................................................34
V
CAPÍTULO 3
3. ESTUDIO ESTADÍSTICO DE PROCESO ................................................42
3.1 Obtención de histogramas y medidas de dispersión de etapas con
problemas identificados ....................................................................42
3.2 Establecimiento de límites de proceso ...........................................52
3.3 Establecimiento de capacidad de proceso de etapas críticas .........60
3.4 Gráficos de control .........................................................................66
CAPÍTULO 4
4. ESTUDIO DE TIEMPOS, DISTRIBUCIÓN Y MOVIMIENTOS .................72
4.1 Estudio de tiempos ..........................................................................72
4.2 Estudio de distribución.....................................................................81
4.3 Estudio de movimientos...................................................................88
4.4 Propuestas de mejora ....................................................................98
CAPÍTULO 5
5. SIMULACIÓN DE RESULTADOS.......................................................... 117
5.1 Mejora en línea de producción...................................................... 118
5.2 Ahorro de costos estimados ......................................................... 126
CAPÍTULO 6
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 128
VI
6.1 Conclusiones .................................................................................. 128
6.2 Recomendaciones .......................................................................... 130
APÉNDICES
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
VII
ABREVIATURAS Cal: Calorías cm: Centímetros ec: Ecuación spp: Especies FDA: Food and Drugs Administration °Baume: Grados Baume °Brix: Grados Brix °C: Grados centígrados g: Gramos hPa: Hectapascales Kg: Kilogramos min: Minutos mg/100g: Miligramos por 100 gramos. mmpulg: Milésimas de pulgada MP: Materia prima. Nvl conf: Nivel de confianza LIT: Límite Inferior de tolerancia LST: Límite superior de tolerancia T: Temperatura t: Tiempo u: Unidades TPM: Total Productive Maintenance TQM: Total Quality Management ppm: Partes por millón %: Por ciento. pH: Potencial de hidrógeno Prob pob: Probabilidad de población PT: Producto terminado WIP: Work In Process
VIII
SIMBOLOGÍA
Cp: Capacidad del proceso $: Dólares Americanos f(x): Frecuencia de las observaciones Cpk: Índice de capacidad de proceso Cexp: Tiempo de ciclo experimental #: Número n: Número de estaciones x: Observaciones tt: Tiempo task
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1.1 Esquema de la Metodología de Desarrollo ..................................8
Figura 2.1 Zonas de Pesca registrada durante el 2008 para Pinchagua
(o. Spp.)………………………………………………………..………..12
Figura 2.2 Diagrama de Flujo de Proceso ...................................................13
Figura 2.3 Comparación con Límites establecidos para Concentración de
histamina en la etapa de Recepción ............................................20
Figura 2.4 Comparación conLímites establecidos para Temperatura de
materia prima en la etapa de Recepción ......................................21
Figura 2.5 Comparación con Límites establecidos para Temperatura de
materia prima en la etapa de almacenamiento .............................22
Figura 2.6 Temperaturas de Cámaras de Refrigeración ..............................23
Figura 2.7 Temperaturas de pescado en tolva .............................................24
Figura 2.8 Pesos en etapa de envasado .....................................................24
Figura 2.9 Temperatura de Cocción............................................................25
Figura 2.10 Temperatura de Líquido de Cobertura .......................................26
Figura 2.11 Comportamiento de Temperaturas de Autoclave 1 ....................28
Figura 2.12 Comportamiento de Temperaturas de Autoclave 2 ...................28
Figura 2.13 Comportamiento de Temperaturas de Autoclave 3 ....................29
Figura 2.14 Resumen de Gastos Mensuales ................................................36
Figura 2.15 Resumen de Costos Mensuales de Diesel .................................37
Figura 2.16 Resumen de Costo Mensual de Energía Eléctrica .....................38
Figura 2.17 Resumen de Costo Mensual por Mano de Obra ........................39
Figura 2.18 Distribución de Rubros Representativos ....................................41
Figura 3.1 Histograma de Distribución de Pesos de Envasado ...................43
Figura 3.2 Histogramas de Distribución de Parámetros de Sellado de la
Máquina “a” ..................................................................................48
X
Figura 3.3 Histogramas de Distribución de Parámetros de Sellado de la
Máquina “b” ..................................................................................51
Figura 3.4 Límites de Proceso de etapa de Envasado ................................52
Figura 3.5 Límites de Tolerancia de Medidas de Sellado de la Máquina a”,56
Figura 3.6 Límites de Tolerancia de Medidas de sellado de la Máquina “b” 59
Figura 3.7 Capacidad de Proceso de etapa de Envasado ..........................62
Figura 3.8 Capacidad de Proceso de etapa de sellado Medida Traslape
Máquina “a” ..................................................................................64
Figura 3.9 Capacidad de proceso de etapa de sellado medida traslape
Máquina “b” ..................................................................................65
Figura 3.10 Cuadro de Pérdidas monetarias en etapa de envasado .............67
Figura 3.11 Gráfico de Control Específico para cada empacadora en la
etapa de envasado.......................................................................69
Figura 3.12 Gráfico de control para medidas de doble cierre en la
etapa de sellado ...........................................................................71
Figura 4.1 Balance Actual de la
Línea………………………………………….876
Figura 4.2 Esquema de distribución de la línea de producción de
enlatados de sardinas en salsa de tomate ...................................82
Figura 4.3 Esquema de distribución del área de limpieza y etiquetado .......87
Figura 4.4 Esquema de flujo de movimiento de materiales e insumos
en la línea de producción .............................................................95
Figura 4.5 Esquema de flujo de movimiento de producto y desperdicio ......96
Figura 4.6 Balance de la línea opción de mejora 1 ................................... 101
Figura 4.7 Balance de la línea opción de mejora 2 ................................... 104
Figura 4.8 Flujo de proceso del área de etiquetado .................................. 109
Figura 4.9 Flujo de personal en área de etiquetado .................................. 111
Figura 4.10 Estructura celular propuesta para el área de etiquetado .......... 115
Figura 5.1 Layout de la simulación de etapa a mejorar ............................. 120
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Composición Nutricional de sardinas en salsa de tomate
enlatadas .....................................................................................11
Tabla 2 Resumen de tiempos y motivos de averías de máquinas
cerradoras ...................................................................................27
Tabla 3 Cuadro de rubros importantes en el periodo de enero
a agosto 2011 ..............................................................................40
Tabla 4 Valores de referencia de capacidad de proceso.............................60
Tabla 5 Valores de Cp y Cpk para la etapa de envasado ...........................61
Tabla 6 Operaciones y actividades de apoyo..............................................73
Tabla 7 Definición de estaciones de trabajo................................................74
Tabla 8 Tasa de producción promedio en latas de estaciones de
trabajo en 1 minuto ......................................................................75
Tabla 9 Tiempo de producción expresado en minutos de 1 caja
de producto ..................................................................................78
Tabla 10 Tiempo de operaciones etiquetado y encartonado .........................80
Tabla 11 Simbología de áreas de la línea de producción ..............................85
Tabla 12 Distribución de personal en la línea ...............................................88
Tabla 13 Metas de producción ......................................................................98
Tabla 14 Tiempo de producción expresado en minutos de 1 caja
de producto en la línea opción de mejora 1 ................................ 102
Tabla 15 Resultados de las simulaciones en un periodo de
tiempo de 8 horas y 30 réplicas ................................................. 121
Tabla 16 Comparación de costos/día entre opciones de mejora
planteadas ................................................................................. 122
Tabla 17 Resultados simulación aumento de capacidad de volteo ............. 124
Tabla 18 Costo de Inversión para implementar mejoras ............................. 127
XII
ÍNDICE DE PLANOS
Pág.
Plano 1. Distribución de la línea de producción desde recepción hasta
esterilizado ...................................................................................83
Plano 2. Distribución de la línea de producción desde esterilizado hasta
etiquetado ....................................................................................84
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la tendencia del sector industrial es alcanzar altos índices de
productividad, lo cual expone la optimización de recursos para así obtener la
máxima producción posible y a su vez elaborar productos con altos
estándares de calidad.
Gracias a los grandes avances de la tecnología, el consumidor tiene acceso
rápido a la información, así mismo, es más fácil conocer las necesidades del
cliente, por lo cual cada vez el mercado se vuelve exigente y competitivo.
Teniendo conocimiento de esto, el trabajo que se presenta a continuación
tiene como objetivo exponer propuestas para la implementación de técnicas
tanto de producción como de estadística en una línea de sardinas en salsa
de tomate enlatadas, con el fin de optimizar recursos y de esta manera estar
a la vanguardia de la tendencia productiva.
Este estudio y todo lo concerniente a él, conlleva a un mejor conocimiento del
comportamiento de la línea, a tener un control más estricto de ella, por
consiguiente se estará previniendo daños, eliminando desperdicios
(actividades que no agregan valor al proceso) y elaborando un producto de
alta calidad.
2
Todo esto encamina a lo que se conoce como Total Quality Management
(Gestión de Calidad Total) cuyo enfoque busca satisfacer las expectativas de
los clientes tanto internos como externos.
3
CAPÍTULO 1
1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Presentación de la Empresa
La empresa donde se realizó el estudio se dedica a la producción
de conservas de productos pesqueros.
Cuenta con tres líneas de producción, línea de sardina en
presentación oval, línea de sardina en presentación tinapa y línea
de atún, siendo el producto que se elabora en estas instalaciones
de exportación.
La producción diaria aproximada en cada línea es 1200 cajas de 48
unidades en producto presentación oval, 800 cajas de 50 unidades
en presentación tinapa y 1200 cajas de 48 unidades en atún.
En los dos últimos años ésta empresa ha tenido un importante
crecimiento en lo que a infraestructura respecta. Actualmente, está
4
fortaleciendo el aspecto técnico en todas las áreas, principalmente
en los departamentos de calidad y producción.
1.2 Antecedentes
Volúmenes de producción variables, tiempos de proceso excesivos,
costos de producción inconstantes y falta de utilización de recursos
técnicos, son las preocupaciones de la alta gerencia.
Actualmente, la empresa presta servicios de producción a otra
compañía quien es su cliente directo. Existen quejas frecuentes de
dicho cliente puesto que requieren cubrir metas semanales de
producción lo cual pocas veces se cumple. Esto último como
consecuencia de los problemas mencionados en el párrafo anterior.
Hasta ahora no se ha hecho un estudio técnico para descubrir la
causa raíz de lo expuesto anteriormente y por ende, no existe una
propuesta de mejora para el aprovechamiento eficiente de los
recursos.
Lo que en la actualidad se realiza es solucionar errores sobre la
marcha gracias a la experticia de los trabajadores de la planta, pero
esto representa pérdidas debido a que se utilizan más recursos
reparando daños que previniendo y organizando efectivamente la
producción.
5
En vista de la necesidad de mejora, se desarrolló este estudio en la
línea que mayor problemas presenta y la que aporta con los
mayores volúmenes de producción total, se está hablando de la
línea de enlatados de sardina en presentación oval.
1.3 Metodología
Se analizó la situación actual de la empresa. Se revisaron los
costos de producción del periodo de enero a agosto del 2011 y se
levantó información con la cual se obtuvieron los gastos más
relevantes.
Paralelamente, se efectuó una evaluación in situ de la línea de
producción, etapa por etapa, recopilando datos importantes para el
estudio, tales como tiempos, pesos, estudio de movimientos y
distribución, observación de errores, entre otros que más adelante
se detallarán específicamente.
Así también, se tomó una base de datos históricos del
departamento de calidad y de producción.
Con un diagrama de espina de pescado, apoyado por la técnica “5
porqué” para establecer causa-raíz, se llegaron a identificar las
etapas críticas del proceso.
6
Sobre esas etapas definidas, se aplicaron herramientas estadísticas
con el apoyo del software estadístico “STATGRAPHIC Centurion
XV”. Se confeccionaron histogramas de distribución lo cual brindó
información del comportamiento actual de la fase analizada.
Se establecieron límites de proceso y se obtuvo la capacidad de
proceso, la cual indica si el proceso es capaz o no de cumplir con
las especificaciones.
Gracias a la información obtenida se pudo transformar los errores
desde el punto de vista estadístico a pérdidas monetarias en un
año.
En el análisis de costos de producción, se identificaron los rubros
que representan mayores egresos.
Conociendo esto, se realizó un estudio de tiempo, movimientos y
distribución y con esto generar propuestas de mejoras que
representen ahorro de costos e igualmente sea una propuesta para
aprovechar de mejor manera los recursos involucrados.
Luego de todo el análisis, se simularon los resultados esperados
con el programa de simulación de procesos “Promodel 4.22”.
En la figura 1.1 al final del capítulo se muestra gráficamente la
metodología a seguir para el desarrollo de este trabajo.
7
1.4 Objetivos
Objetivo General
Realizar un estudio el cual establezca herramientas técnicas de
estadística y producción para el eficiente aprovechamiento de los
recursos de una línea de enlatados de sardina en envase oval, lo
cual se verá reflejado en el aumento o disminución según convenga
mínimo del 10% de los recursos más representativos.
Objetivos Específicos
Evaluar la situación actual.
Estructurar herramientas estadísticas para control.
Realizar estudio de tiempos, distribución y movimientos.
Proponer mejoras.
Simular resultados.
8
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 1.1 ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO
IDENTIFICACIÓN DE ETAPAS CON
PROBLEMAS CRÍTICOS
MEDICIONES ESTADÍSTICAS
PERTINENTES
OBTENCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS
DE REGISTROS
OBTENCIÓN DE HISTOGRAMAS Y
MEDIDAS DE DISPERSIÓN
OBTENCIÓN DE LÍMITES CRÍTICOS
DE PROCESO
OBTENCIÓN DE CAPACIDAD DE
PROCESO
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ESTUDIO DE TIEMPOS,
MOVIMIENTOS Y DISTRIBUCIÓN
SIMULACIÓN DE RESULTADOS
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
DE CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN
ESBELTA
EVALUACIÓN DE LA LÍNEA
9
CAPÍTULO 2
2. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
2.1 Situación Actual de la Línea.
Actualmente la línea produce un promedio diario de 1200 cajas de
48 unidades y el proceso dura alrededor de 10 horas.
Cuenta con un aproximado de 43 personas, distribuidas a lo largo
del proceso.
Materia Prima.
La especie utilizada para el producto es la Opisthonema spp,
comúnmente conocida como “pinchagua”. Esta es una especie
pelágica que se distribuye en cardúmenes pequeños a lo largo de
toda la costa del Ecuador.
El tamaño varía según la zona donde habite, siendo un rango
aproximado entre 10 a 30 cm, esto se relaciona directamente con la
10
edad, razón por la cual lo ideal es capturar especies grandes que
han cumplido su edad reproductiva.
En la figura 2.1 se aprecia la distribución de la especie en mención a
lo largo de la costa ecuatoriana. Los puntos de color celeste
muestran los lugares en donde se presentaron mayores capturas en
el 2008, siendo los más representativos la provincia de Manabí
entre la Isla de la Plata y la Isla Salango y en el Golfo de Guayaquil,
al oeste de la Isla Puná [1].
Descripción del producto.
Enlatados de sardinas en salsa de tomate presentación oval, cuyo
contenido neto es de 425 g, es el producto que se procesa en ésta
línea.
Los ingredientes para la preparación de este alimento listo para el
consumo son: sardinas, salsa de tomate, agua y sal. Se le adiciona
un espesante artificial (carboximetilcelulosa) para mejorar la textura
de la salsa.
Como se observa en la tabla 1 a continuación es fuente importante
de proteínas y aporta en pocas cantidades de grasas totales y
carbohidratos.
11
TABLA 1
COMPOSICIÓN NUTRICIONAL DE SARDINAS EN SALSA DE
TOMATE EN AS
Composición por 85 g de porción comestible
Cantidad Unidad
Energía 100 Calorías.
Proteína 17 g.
Grasa Total 3 g.
Carbohidratos Totales 1 g.
Fuente: Tabla de Información Nutricional de la etiqueta del producto.
La garantía de inocuidad de este producto, se asegura mediante
controles estrictos durante su procesamiento, especialmente en las
etapas de recepción, sellado y esterilizado.
El consumidor deberá almacenar el producto en un lugar fresco,
seco y a temperatura ambiente. En las condiciones expuestas, la
vida útil de esta conserva es de 4 años.
12
FIGURA 2.1 ZONAS DE PESCA REGISTRADA DURANTE EL 2008 PARA PINCHAGUA (O. SPP.)
Fuente: M. Prado, La pesquería de peces pelágicos pequeños en Ecuador
durante 2008, 2008.
Proceso de elaboración
El proceso realizado en esta línea es semi-industrial, cuenta con un
gran número de obreros en combinación de maquinaria de
capacidad media. El proceso resumido se presenta en el siguiente
diagrama de flujo de la figura 2.2.
13
FIGURA 2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MODIFICADO DEL MANUAL HACCP DE LA EMPRESA (2011)
°T:<4.4°C
°T:<4.4°C °T:<4.4°C
°T: 80°C t: 30 min
°T: 80°C
°T: 120°C t: 110min
PREPARACIÓN DE
SALSA
RECEPCIÓN
LAVADO
ENVASADO MANUAL
ALMACENAMIENTO REFRIGERADO
VOLTEO 1
COCCIÓN
VOLTEO 2
DOSIFICACIÓN LÍQUIDO DE
COBERTURA
SELLADO
LAVADO DE ENVASES
ESTERILIZACIÓN
ENFRIAMIENTO
LIMPIEZA – ETIQUETADO
ENCARTONADO
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIÓN
14
Recepción.
Es el punto de partida del proceso y una etapa relevante, en ésta se
determina la calidad, inocuidad y salubridad de la materia prima
principal.
El peligro a ser controlado y monitoreado es el contenido de
histamina, compuesto químico producto de la descarboxilación del
aminoácido L-histidina, reacción catalizada por la enzima histidina
descarboxilasa presente en algunos microorganismos.
Las reacciones generadas por el consumo de pescados con alto
contenido de histamina, es en la actualidad un problema grave que
afecta a la salud pública. Los síntomas provocados por la ingestión
de producto con niveles riesgosos de este compuesto químico son:
náuseas, vómito, disfagia, dolor de cabeza, enrojecimiento facial,
urticaria, sensación de ardor en el tórax, hinchazón de los labios,
shock anafiláctico.
Es por esto que uno de los controles más importantes en esta etapa
es la cuantificación del contenido de histamina. Así también, se
realizan controles de temperaturas, análisis organoléptico y análisis
físico-químico.
15
El límite crítico de contenido de histamina es <50ppm., la
temperatura ideal que se debe mantener para disminuir el riesgo de
aumento de niveles del compuesto en mención es <4.4°C., el
porcentaje de descomposición determinado por evaluación sensorial
de un muestreo de 118 pescados debe ser menor a 2,5% [2].
Almacenamiento Refrigerado.
El objetivo del almacenamiento refrigerado es mantener la
temperatura del producto por debajo de 4.4°C. en cámaras de
refrigeración de capacidad aproximada de 40 toneladas de
producto.
Lavado.
En esta etapa el pescado se dispone en tolvas con salmuera a una
concentración de 18° Baume. El propósito de esto, a más de
eliminar impurezas que pudo haber adquirido la materia prima en la
manipulación, es proporcionar una textura y brillo agradable.
Envasado.
El envasado es netamente manual, se realiza en una tolva de
lavado, de donde las obreras obtienen el pescado para llenar las
latas provenientes de una línea de abastecimiento de envase. Las
16
latas listas para la siguiente etapa pasan por una banda
transportadora.
Es importante saber que en el desarrollo de este trabajo, se hará
referencia a las encargadas de realizar el trabajo de esta etapa
como “empacadoras”, “envasadoras” o “llenadoras”.
Volteo 1.
Las latas procedentes de la banda transportadora llegan a un
sistema de volteo en donde se realiza esta operación, de tal manera
que en una parrilla las latas con contenido queden en posición
invertida, con la finalidad de que en el cocinador por efectos propios
de este proceso, drenen todos los líquidos generados.
Cocción.
Se realiza en un cocinador continuo a una temperatura de 80°C., el
producto ingresado permanece sometido a esta temperatura por un
tiempo aproximado de 30 minutos.
Volteo 2-
Se procede a poner en posición original las latas para que se
adicione el líquido de cobertura.
17
Dosificación de Líquido de Cobertura.
La salsa de tomate se prepara en marmitas de capacidad de 100
litros, de donde se obtiene el líquido de cobertura del producto que
debe alcanzar una temperatura mínima de 75°C. y una
concentración de 10°Brix.
Por medio de bombas y tuberías el líquido llega al dispositivo de
dosificación de cascada y consecuentemente se añade al producto.
Sellado.
Esta operación es realizada por las máquinas cerradoras, las cuales
son las encargadas de hacer el doble cierre en la lata. Es un punto
importante puesto que aquí se crea la barrera contra la
contaminación externa del producto.
Lavado de Envases.
Una vez obtenido el cierre, para alcanzar altos estándares de
calidad en presentación, los envases pasan por una etapa de lavado
para quitar el exceso de salsa, producto de las operaciones propias
del proceso.
18
Esterilización.
Juega un rol muy importante en la inocuidad del producto, se realiza
en autoclaves discontinuos a vapor. La temperatura alcanzada es
de 120°C por un tiempo de 110 minutos.
El microorganismo pertinente que se busca destruir en esta etapa
es el Clostridium botulinum, el cual sobrevive a altas temperaturas
puesto que es formador de esporas, es por esto, que esta etapa es
vital para obtener un producto apto para el consumo humano.
Después de este proceso térmico, el producto es transportado a un
área de enfriamiento en donde la temperatura desciende hasta
temperatura ambiente.
Limpieza y etiquetado
Un último proceso de limpieza en seco es realizado en esta etapa
cuidando siempre la presentación de producto.
Luego de esto se procede a etiquetar manualmente, se disponen en
cajas de 48 unidades y se ubican en pallets.
Almacenamiento y distribución
Una vez listo el producto se almacena en bodegas a temperatura
ambiente y con buena ventilación.
19
La distribución es el punto final de este proceso, se realiza en
contenedores donde se mantiene una excelente limpieza, la
temperatura debe ser ambiente.
2.2 Identificación de Etapas con Problemas Críticos
Para conocer las etapas con problemas críticos, se llevo a cabo una
evaluación. Se obtuvo información del historial de datos de los
controles respectivos en cada área para determinar por medio de
gráficos de línea, una idea general que guíe hacia las etapas con
problemas mediante la comparación de los límites establecidos y los
resultados obtenidos en el pasado.
Así mismo se usó información relevante que muestre que la etapa
analizada tiene problemas.
Recepción.
Los controles llevados a cabo en este punto son temperatura y
concentración de histamina. A continuación se muestran las figuras
2.3 y 2.4 con sus correspondientes análisis.
20
0
10
20
30
40
50
60
1 18
35
52
69
86
103
120
137
154
171
188
Niv
eles
de
con
cen
trac
ión
his
tam
ina
(pp
m)
Tomas realizadas
Niveles de concentración de histamina - materia prima
Tomas aleatoreas de registros
Límite legal
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.3 COMPARACIÓN CON LÍMITES ESTABLECIDOS PARA CONCENTRACIÓN DE HISTAMINA EN LA ETAPA DE
RECEPCIÓN
El límite establecido para los niveles de histamina es 50 ppm,
establecido por la máxima entidad norteamericana reguladora en lo
que respecta a alimentos (FDA, 2011).
El gráfico de líneas muestra que los valores obtenidos en meses
anteriores están muy por debajo del límite, no llegando a sobrepasar
los 20 ppm.
La temperatura, es otro control llevado a cabo en este punto, la
figura 2.4 dará información comparativa con los límites establecidos.
21
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
Tem
pe
ratu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura Materia Prima - Recepción
Tomas aleatoreas temperaturas °C
Límite legal
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.4 COMPARACIÓN CON LÍMITES ESTABLECIDOS PARA TEMPERATURA DE MATERIA PRIMA EN LA ETAPA DE
RECEPCIÓN
El límite legal establecido por la FDA es 4,4°C., como se observa en
la gráfica de líneas ninguno de los puntos excede este valor, lo cual
es lógico ya que según la norma si los valores exceden este límite el
lote deberá ser rechazado inmediatamente, razón por la cual no se
encontrarán valores superando el límite.
Almacenamiento en Refrigeración.
Se controla la temperatura de la cámara y la temperatura del
producto en la cámara.
22
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5 Te
mp
erat
ura
°C
Tomas aleatoreas
Temperatura de materia prima en cámaras de refrigeración
Tomas aleatoreas temperaturas °C
Limite legal
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.5 COMPARACIÓN CON LÍMITES ESTABLECIDOS PARA TEMPERATURA DE MATERIA PRIMA EN LA ETAPA DE
ALMACENAMIENTO
La figura 2.5 muestra con la línea horizontal el límite establecido
(4,4°C), se ve que los datos están dentro de éste.
La temperatura ideal que se requiere en las cámaras para mantener
el producto a temperaturas óptimas es menor a 0°C, en la figura 2.6
se observa que los valores están dentro del límite.
23
-13
-11
-9
-7
-5
-3
-1
1 Te
mp
era
tura
°C
Tomas aleatoreas
Temperaturas de Cámaras de Refrigeración
Tomas aleatoras temperatura °C
Límite Superior
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.6 TEMPERATURAS DE CÁMARAS DE REFRIGERACIÓN
Lavado.
La temperatura del producto en tolva es un control fundamental, ya
que se debe mantener la cadena de frío para evitar el incremento de
niveles de histamina.
La figura 2.7 muestra el comportamiento de las temperaturas de
tomas al azar del historial de tres meses de registros.
24
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
Tem
pe
ratu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura de pescado en tolva
Tomas aleatorias temperaturas °C
Límite Legal
300
320
340
360
380
400
1
18
35
52
69
86
103
120
137
154
171
188
Pes
os
(g)
Tomas aleatoreas
Pesos de envasado
Tomas aleatoreas
Límite inferior
Límite superior
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.7 TEMPERATURAS DE PESCADO EN TOLVA
Se observa que todas las tomas se encuentran por debajo de la
línea horizontal que representa el límite establecido.
Envasado
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.8 PESOS EN ETAPA DE ENVASADO
25
79,8
80
80,2
80,4
80,6
80,8
1
18
35
52
69
86
103
120
137
154
171
188
Tem
per
atu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura de cocción
Tomas aleatoreas °C
La figura 2.8 muestra claramente que esta etapa tiene problemas,
existen variaciones apreciables tanto por encima como por debajo
de los límites establecidos que es 350 – 360 g. Hay que aclarar que
los análisis realizados en esta sección tienen como objetivo
estructurar una idea general de las etapas que tienden a tener
problemas, puesto que las mediciones estadísticas deben ser
objetivas y se quiere conocer qué se va a medir, aún no se concluirá
nada específico acerca de la etapa, pero si se considera como
etapa con un problema crítico.
Cocción
Esta etapa no presenta problemas significativos puesto que no tiene
variaciones importantes de temperatura como se ve en la figura 2.9.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.9 TEMPERATURA DE COCCIÓN
26
74
76
78
80
82
84
86
1
17
33
49
65
81
97
113
129
145
161
177
193
Tem
per
atu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura de líquido de cobertura
Tomas aleatoreas temperatura °C
Límite inferior
Límite superior
La temperatura que se debe alcanzar es de 80°C +/- 1°C, se
observa que los rangos de fluctuaciones están dentro de lo ideal.
Dosificación del líquido de cobertura
Realizando un análisis de datos se obtuvo la gráfica a continuación
(Fig. 2.10), que muestra que los valores están dentro de los límites
para garantizar la inocuidad del alimento.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.10 TEMPERATURA DE LÍQUIDO DE COBERTURA
Sellado
El criterio para calificar ésta etapa será el historial de fallos de
máquinas. Analizando esto, se evidenció que existen muchas paras
en la línea debido a averías durante la producción.
27
Existen dos máquinas cerradoras en la línea, en la tabla a
continuación se expone el tiempo promedio de paros por fallos de
máquinas en un día y los motivos más frecuentes.
TABLA 2
RESUMEN DE TIEMPOS Y MOTIVOS DE AVERÍAS DE
MÁQUINAS CERRADORAS
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
Esterilización
Esta etapa es muy estable puesto que es un punto crítico de control
casi nunca puede fallar.
En las figuras 2.11, 2.12, 2.13 está representado el comportamiento
de las temperaturas de las autoclaves, en donde según los estudios
de penetración de calor la temperatura debe ser 120 ° C, puede ser
más pero no menos.
Máquina
Tiempo promedio de paras al día.
(min)
Motivos más frecuentes
A 48
Atascamiento por pescado, pulido de rodamientos, daño de la máquina clinchadora, ruptura de resortes, avería de la leva.
B
58 Atascamiento por pescado, ruptura de resorte, avería de máquina clinchadora, calibración de mandril, pulido de rodamientos.
28
119,6
119,8
120
120,2
120,4
120,6
1 21
41
61
81
101
121
141
161
181
Tem
per
atu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperaturas Autoclave 1
Tomas aleatoreas temperatura °C
119,6
119,8
120
120,2
120,4
120,6
120,8
1
20
39
58
77
96
115
134
153
172
191
Tem
per
atu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura Autoclave 2
Tomas aleatoreas °C
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.11 COMPORTAMIENTO DE TEMPERATURAS DE AUTOCLAVE 1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.12 COMPORTAMIENTO DE TEMPERATURAS DE AUTOCLAVE 2
29
119,7 119,8 119,9
120 120,1 120,2 120,3 120,4 120,5 120,6 120,7
1
18
35
52
69
86
103
120
137
154
171
188
Tem
pe
ratu
ra °
C
Tomas aleatoreas
Temperatura autoclave 3
Tomas aleatoreas °C
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.13 COMPORTAMIENTO DE TEMPERATURAS DE AUTOCLAVE 3
Se observa en las figuras anteriores que las temperaturas no
fluctúan significativamente. Mantienen un comportamiento casi
constante.
Enfriamiento/ Limpieza y etiquetado/ Almacenamiento y
distribución
No presentan problemas significativos. La observación que se
puede realizar es que en el área de limpieza y etiquetado existe
mucho desorden.
30
Por medio de las figuras mostradas en este segmento se concluye
que las etapas que presentan problemas evidentes son las etapas
de envasado y sellado.
Análisis de causa-raíz de las etapas críticas
Se realizó un estudio de causa-raíz de los problemas en las etapas
mencionadas por medio de diagramas de espina de pescado y
análisis de 5 por qué.
Etapa de envasado
Se concluyó que el método, la mano de obra y la materia prima son
la causa del problema. (Ver Anexo A).
El método de envasado es manual y el peso se establece al tanteo
por lo cual es una de las principales causas por las que la etapa
tenga problemas, existe mucha variabilidad y así mismo el método
de control no es riguroso ya que se realiza cada dos horas.
Las envasadoras pasan alrededor de 9 horas paradas llenando
latas, por lo cual se convierte en un trabajo monótono y para efectos
de practicidad y de agilitar el trabajo, llenan por inercia y reduciendo
así su eficiencia transcurridas las horas.
La materia prima es irregular, la sardina viene en tamaños variados
dependiendo de la zona de donde provenga, actualmente no se
31
realiza una clasificación estricta, tan sólo se separa pescado
“grande” de pescado “pequeño” y durante la jornada de trabajo las
envasadoras clasifican en la línea el pescado a conveniencia, pero
esto no es suficiente para que haya uniformidad.
Obtenidas las principales causas-raíces, se procede a hacer uso de
la herramienta de los “5 por qué” la cual ayudará a profundizar e
investigar causas más específicas aún.
Análisis de los “5 por qué”
Método de envasado
1. ¿Por qué existen variaciones en el peso si la cantidad de
pescados por lata es establecida al inicio de la jornada?
Porque en el transcurso de las dos horas de inspección pasan
latas con exceso de peso o pesos bajos.
2. ¿Por qué la inspección es cada dos horas?
Porque asi se estableció el proceso.
3. ¿Por qué se estableció así el proceso?
Porque si es más seguido se disminuye tiempo de producción.
4. ¿Por qué se disminuye tiempo de producción?
32
Porque toma un promedio de 3 minutos por empacadora la
verificación de peso.
5. ¿Por qué toma un promedio de 3 minutos la verificación de
pesos por llenadora?
Solo existe una balanza para verificación.
Materia prima
1. ¿Por qué los tamaños y pesos en la sala de proceso de los
pescados es irregular?
Porque la pesca no tiene una etapa de clasificación.
2. ¿Por qué no hay un proceso de clasificación?
No se ha establecido esta etapa en el proceso.
3. ¿Por qué no se ha establecido esta etapa en el proceso?
Porque no se ha hecho un estudio de factibilidad de implementar
esta etapa.
4. ¿Por qué no se ha hecho un estudio?
La cultura de mejora continua recién se está estableciendo.
5. ¿Por qué recién se está estableciendo ésta cultura?
Recién se están planteando aspectos técnicos.
33
Sellado
Existen averías frecuentes en las máquinas cerradoras, el diagrama
de espina de pescado reveló la principal causa del problema es que
los métodos de mantenimiento son ineficaces ya que se espera que
ocurra el daño para realizar la reparación. (Ver Anexo B)
Análisis de “5 por qué”
Etapa de sellado
1. ¿Por qué existen paras en las máquinas cerradoras?
Las máquinas se descalibran y existen paras por motivos
mayores como daño de guía de envases, daño de las platinas,
pulido de rulinas, pernos rotos, etc.
2. ¿Por qué existen estos daños repetidamente?
Porque se espera que ocurra un daño para proceder a la
reparación.
3. ¿Por qué se espera que ocurran los daños?
No existe un procedimiento o un cronograma de mantenimiento
de las máquinas. Se les da mantenimiento completo cuando
existen paras de la planta por motivo de vedas de materia prima.
34
4. ¿Por qué sólo se hace una mantenimiento total en paras de
la planta?
Porque la planta trabaja continuamente y se piensa que parar
para dar mantenimiento es pérdida en producción.
5. ¿Por qué no hay un cronograma de mantenimiento de
maquinas?
No existe un manual de mantenimiento preventivo total.
En resumen, las etapas identificadas con problemas críticos son el
envasado y sellado.
En el envasado una de las principales causas es la irregularidad de
la materia prima, el método de envasado e inspección de pesos.
En el sellado la principal causa es que no se realiza un
mantenimiento preventivo de las máquinas cerradoras.
2.3 Evaluación de Costos de Producción
Para ésta evaluación se realizó un análisis de reportes de costos de
producción desde enero hasta agosto del 2011, los meses de marzo
y septiembre no se toman en cuenta debido a que en estos meses
no existen producciones por motivo de veda de sardina.
35
El costo total de los insumos utilizados en la línea de producción en
el periodo de tiempo mencionado es $440.000,00 con un volumen
de producción de 172000 cajas. A continuación se enlistan algunos
de insumos:
Aceite mineral grado alimenticio.
Insumos de limpieza.
Cloro.
Desengrasante.
Gas.
Goma.
Guantes.
Jabón yodado.
Agua.
Diesel.
Energía Eléctrica.
Transporte el personal.
Entre otros.
36
$ - $ 2.000,00 $ 4.000,00 $ 6.000,00 $ 8.000,00
$ 10.000,00 $ 12.000,00 $ 14.000,00 $ 16.000,00
$
Mes
Costos de Insumos de Producción Periodo enero - agosto 2011
Series1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.14 RESUMEN DE GASTOS MENSUALES
Se observa en la figura 2.14 que hay picos en febrero y agosto, esto
se debe a que las producciones en estos meses fueron mayores en
relación a los demás meses, llegando a un promedio de 28.000
cajas, siendo la media los otros meses 23000 cajas.
Los gastos más representativos fueron evidentes en el análisis de
los costos, estos son, energía eléctrica, diesel y mano de obra.
En las figuras 2.15 y 2.16 a continuación se verán los desembolsos
mensuales debido a estos rubros:
37
$ - $ 1.000,00 $ 2.000,00 $ 3.000,00 $ 4.000,00 $ 5.000,00 $ 6.000,00 $ 7.000,00
$
Mes
Costo Diesel Periodo enero - agosto 2011
Series1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.15 RESUMEN DE COSTOS MENSUALES DE DIESEL
Se observa al igual que la figura 2.14 que existe incremento en los
meses de febrero y agosto. Es notorio que en el mes de febrero las
producciones fueron 25.000 cajas en promedio, mientras que en
agosto fueron 30.000, sin embargo los costos por diesel fueron más
altos en febrero donde hubo menos producción que en agosto. Esto
podría decir que no existe un eficiente uso de este recurso.
38
$ -
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 1.500,00
$ 2.000,00
$ 2.500,00
$ 3.000,00
$ 3.500,00
$ 4.000,00
$
Mes
Costo Energía Eléctrica Periodo enero - agosto 2011
Series1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.16 RESUMEN DE COSTO MENSUAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Se identifica la misma situación que la figura 2.15. Las tarifas de
electricidad se han mantuvieron a lo largo del periodo analizado por
lo cual se descarta esta opción.
39
$ -
$ 10.000,00
$ 20.000,00
$ 30.000,00
$ 40.000,00
$ 50.000,00
$ 60.000,00 $
Mes
Costo del Mano de Obra Periodo enero - agosto 2011
Series1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 2.17 RESUMEN DE COSTO MENSUAL POR MANO DE OBRA
En el mes de agosto existió un incremento justificado en el costo de
producción puesto que como se mencionó los volúmenes de
producción fueron altos en comparación con otros meses.
En orden decreciente se ordenaron los gastos de la siguiente
manera:
40
TABLA 3
CUADRO DE RUBROS IMPORTANTES EN EL PERIODO DE
ENERO A AGOSTO 2011
RUBRO
COSTO
Mano de Obra $293.030,83
Diesel $33.260
Energía Eléctrica $20.263,55
TOTAL $346.554,38
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
Relacionando los costos de los rubros en mención con la
producción, la tasa unitaria es $0,19/caja para el diesel, $0,11/caja
para energía eléctrica, $1,70/caja en mano de obra. En general el
costo unitario de los tres rubros más representativos es $2,55/ caja.
41
$ 0,00
$ 50.000,00
$ 100.000,00
$ 150.000,00
$ 200.000,00
$ 250.000,00
$ 300.000,00
$ 350.000,00
Co
sto
($)
Rubros
Rubros representativos de producción
Mano de Obra
Diesel
Energía Eléctrica
Gráficamente la tabla 3 se ve de la siguiente manera (Fig 2.18):
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 2.18 DISTRIBUCIÓN DE RUBROS REPRESENTATIVOS
Estos tres rubros representan el 89,62% de los costos totales de los
insumos utilizados en la línea de producción de enlatados sardinas.
42
CAPÍTULO 3
3. ESTUDIO ESTADÍSTICO DE PROCESO
En este capítulo se realizará un estudio estadístico de las etapas con
problemas que se identificaron en el capítulo anterior. Para el efecto se
utilizó el software estadístico STATGAPHICS centurión XV, con el cual
se establecieron histogramas, límites, capacidad de proceso, entre otros.
3.1 Obtención de Histogramas y Medidas de Dispersión de Etapas
con Problemas Identificados.
Etapa de Envasado.
Se tomó el historial de tres meses de datos de pesos de envasado
registrados.
La metodología establecida para registrar los datos es cada dos
horas y se toman 10 datos en general de diferentes obreras
empacadoras.
43
Mediante Statgraphics centurión XV se obtuvieron los histogramas
de distribución y las medidas de dispersión.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 3.1 HISTOGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE PESOS DE ENVASADO
El histograma de la figura 3.1 muestra la distribución de los datos
que están siendo analizados. Los datos más frecuentes están
ubicados aproximadamente entre 350 y 370 g.
La media obtenida es 358 g, el rango en que debería estar los
pesos para un efectivo envasado es entre 350 y 360 g, lo cual
quiere decir que la media óptima sería 355 g, comparando los dos
datos, se concluye que el proceso tiende hacia el sobrellenado.
La desviación estándar que se obtuvo fue 10,01, lo que indica que
existe una variabilidad considerable dentro del grupo de datos.
44
Etapa de sellado
En esta etapa existen dos máquinas cerradoras que realizan el
proceso de sellado, se evidenció en el capítulo 2 que el proceso
tiene varias paradas al día a causa de daños en estas máquinas,
por lo cual se estudió este proceso.
Para efectos de desarrollo de este capítulo se nombra a las
máquinas, máquina A y máquina B. Se consideraron cinco
parámetros que son los que indican si el sellado se ha realizado en
forma satisfactoria, estos son: altura, espesor, gancho de cuerpo,
gancho de tapa y traslape, estas medidas se expresarán en
unidades de milésimas de pulgadas las cuales en este trabajo se
abreviarán como "mmpulg”.
Máquina A
El histograma de la figura 3.2 a) muestra la distribución de los datos
de altura de la máquina A, se observa que los datos que se han
presentado con mayor frecuencia están entre 118 y 120 mmpulg.
Se puede considerar que presenta una distribución normal.
La media que se obtuvo por medio del programa estadístico en uso
fue 120 mmpulg, las medidas ideales según las especificaciones del
proveedor son el rango entre 120 y 130 mmpulg, cuya media sería
45
125 mmpulg. Comparando la media actual de la etapa y la media
ideal, se ve que el proceso de sellado en la máquina “A” en la
altura, tiende a tener medidas menores de las recomendadas. Sin
embargo, no se concluye que ésta etapa está en descontrol ya que
obteniendo las medidas actuales se puede conseguir un excelente
cierre, todo depende de las condiciones de la maquinaria, es por
esto que se ahondará más en el análisis de las demás medidas en
cuestión.
La desviación estándar obtenida es 3,5 mmpulg, es decir, la
variación de los datos respecto a la media es algo amplia.
En la figura 3.2 b) se ve el histograma para espesor de la máquina
A, se observa una distribución desordenada de datos en donde la
mayor concentración de ellos se encuentra en 47 mmpulg. Las
referencias dicen que las medidas en este parámetro idealmente
deben fluctuar entre 46 y 52 mmpulg, siendo la media 49. La media
del proceso actual es 48, se concluye que el proceso tiende a
medidas inferiores.
La desviación estándar encontrada es de 1,69 mmpulg, quiere decir
que no existe mucha variación de los datos con respecto a la media.
Se aprecia en la figura 3.2 c) el histograma de gancho de cuerpo de
la máquina A, una distribución amplia de datos, en donde los más
46
frecuentes se encuentran entre 84 y 86 mmpulg aproximadamente.
La media es 82 mmpulg. Lo recomendado por el proveedor de
envases es que las medidas de este parámetro varíen en el rango
de 75 a 85 mmpulg, siendo la media ideal de 80.
Este parámetro tiende a medidas mayores.
La desviación estándar es 3,74 lo cual indica que los datos distan
de manera considerable con respecto a su media.
La distribución del histograma de la figura 3.2 d) correspondiente a
medidas de gancho de tapa de la máquina A, está desordenada lo
que informa que este proceso es inestable. La mayoría de los datos
frecuentan entre los valores de 79 y 81 mmpulg.
La media del este proceso es 79 mmpulg; la media ideal sería 80
mmpulg, por lo que se concluye que el proceso está cercano a lo
óptimo sin embargo tiende a medidas inferiores y es inestable.
La variación de datos con respecto a la media está dada por la
desviación estándar cuyo valor es 3,9 existe una amplia variación.
Por la apariencia del histograma de la figura 3.2 e) (medidas de
traslape, máquina A) se dice que el proceso tiende hacia medidas
bajas. La media que se obtuvo fue 49 mmpulg, la media teórica es
50 con lo cual la conclusión al inicio del párrafo es acertada, sin
47
embargo no se aprecia una variación importante entre las medias
en comparación.
La desviación estándar es 4,96 lo que muestra que los datos tienen
una variación importante con respecto a la media experimental.
48
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.2 HISTOGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PARÁMETROS DE SELLADO DE LA MÁQUINA “A”
49
Máquina B
En la figura 3.3 a) que pertenece al histograma de distribución de la
medida de altura de la máquina B se identifica una distribución
ordenada, con una concentración de datos en el rango de 122 a
124 mmpulg.
La media teórica es 125, mientras que en el proceso la media que
se obtuvo es 121 mmpulg, se ve que en este caso también las
medidas tienen tendencia a valores inferiores de lo recomendado.
La desviación estándar es 3,40 mmpulg, esto indica la variación de
los datos referente a la media del proceso.
La figura 3.3 b) muestra el histograma de distribución de los datos
de espesor de la máquina “B”. Se observa una alta frecuencia de
todos los datos, sin embargo sobresale el valor de 40 mmpulg. La
media que se obtuvo para este proceso es 48 mmpulg, es decir, los
datos más frecuentes están a una mmpulg de la media.
La desviación estándar 1,6 mmpulg indica que los datos no
presentan una variación considerable y que están cerca de la
media.
50
El histograma de la figura 3.3 c) muestra la distribución de los datos
tomados para el estudio de las medidas de gancho de cuerpo de la
máquina B. Existe variabilidad no tan notoria en las frecuencias, y
los datos más frecuentes están en el rango de 80 – 81 mmpulg
aproximadamente.
La media es 84 mmpulg, la desviación estándar 2,90.
Se nota por medio de la figura 3.3 d) que el proceso tiende hacia la
derecha, es decir, hacia medidas mayores. Se tiene un grupo de
datos aislados que puede haber sido causa del manejo interno de
los datos en el programa.
La media obtenida es 84, con una desviación estándar de 3,99
mmpulg lo cual indica el grado de variabilidad de los datos con
respecto a la media.
La figura 3.3 e) muestra el histograma de distribución de las
medidas de traslape de la máquina “B”, se observa un proceso
centrado cuya mayor frecuencia de datos está en el rango de 51 a
54 mmpulg. La media obtenida es 54 mmpulg, la media de los datos
recomendados es 50, con lo cual se concluye que el proceso tiende
hacia medidas mayores.
La desviación estándar obtenida es 4,6 con lo que se dice que los
datos tienen una amplia variación respecto a la media.
51
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.3 HISTOGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PARÁMETROS DE SELLADO DE LA MÁQUINA “B”
52
3.2 Establecimiento de Límites de Proceso
En esta sección se obtendrán los límites que el proceso puede
tolerar según el comportamiento actual y de manera general se
determinará si el proceso es capaz o no de cumplir con las
especificaciones de proceso.
Envasado
Se utilizaron los mismo datos que la sección anterior, gracias al
software estadístico se obtuvieron de manera gráfica los límites que
estamos buscando establecer.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.4 LÍMITES DE PROCESO DE ETAPA DE ENVASADO
53
La figura 3.4 muestra los límites de tolerancia normal, es decir, que
por las condiciones actuales del proceso los límites que se pueden
tolerar son entre 331 y 384 g., se puede decir con 95% de
confiabilidad que el 99% de los datos están dentro de este rango.
Las especificaciones son entre 350 y 360 g. con lo cual de manera
general se concluye que el proceso no es capaz de cumplir con las
especificaciones.
Máquina A
En la figura 3.5 a) se aprecian los límites del proceso para medidas
de altura en donde se asegura con el 95% de confiabilidad que el
99% de los datos se encuentran dentro son: 110 y 129 mmpulg.
Los límites recomendados por el proveedor son 120 y 130 por lo
que se concluye de manera general que el proceso no es capaz de
cumplir con el límite inferior, caso contrario pasa con el límite
superior.
La figura 3.5 b) muestra los límites para las medidas de espesor. El
límite inferior del proceso es 44 y el superior 53. Los límites
recomendados son 46 y 52, el proceso no es capaz de cumplir con
las medidas recomendadas del límite inferior, mientras que en el
límite superior sí.
54
Entre 44 y 53 mm. pulg. se asegura que el 99% de los datos se
encuentran en este rango, con un porcentaje de confiabilidad de
95%.
Los límites en donde el 99% de los datos se encuentran teniendo
un porcentaje de confiabilidad de 95% de las medidas de gancho de
cuerpo (figura 3.5 c), son 72 y 92 mm.pulg. Las referencias de
límites de especificaciones son 75 y 85 por lo cual el proceso puede
cumplir con el límite superior, mas no con el inferior.
A pesar de que se puede cumplir límites superiores en muchos
casos, estos estudios son importantes ya que permiten tener el
referencial del estado actual del proceso y con eso saber que
ajustes y acciones correctivas tomar.
Se aprecia en la figura 3.5 d) los límites de proceso para gancho de
tapa de la máquina A que son 68 y 89 mm. pulg., comparándolos
con los límites de especificaciones, 70 y 90 mm. pulg., se concluye
que el proceso no es capaz de cumplir con el límite de
especificación inferior al contrario del límite superior.
Los límites de proceso para traslape de la máquina A, que se
obtuvieron por medio del programa estadístico Statgraphic se los
puede observar en la figura 3.5 e) que son 36 y 62 mmpulg.
Haciendo una comparación con los límites de especificaciones 40 y
55
60 mmpulg, el límite inferior del proceso está por debajo del límite
inferior de especificaciones. En este caso se va a requerir de
acciones correctivas inmediatas para ajustar el proceso y que las
variaciones naturales estén dentro de lo establecido.
56
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 3.5 LÍMITES DE TOLERANCIA DE MEDIDAS DE SELLADO DE LA MÁQUINA “A”
57
Se aprecia en la figura 3.6 a) los límites de tolerancia del proceso
en medidas de altura para la máquina “B”. Siendo los límites
recomendados 120 y 130 mmpulg. Se identifica que el proceso no
es capaz de cumplir con el límite inferior y tiende a medidas
inferiores, por otro lado el límite superior que está décimas por
encima de las especificaciones, se puede decir que es un proceso
que requiere ajustes para llegar a medidas óptimas.
La figura 3.6 b) ilustra los límites de tolerancia de proceso de
espesor de la máquina B, obtenidos mediante el software
estadístico Statgraphic, el cual dice que entre 44 y 53 mmpulg. se
encuentran el 99% de los datos con un porcentaje de confiablidad
del 95%.
Los límites de especificaciones para éste parámetro es de 46 y 52
mmpulg, se concluye que en el límite inferior el proceso no es capaz
de cumplir con las especificaciones, sin embargo en el límite
superior sí.
La figura 3.6 c) muestra los límites de proceso de la máquina “B” en
las medidas de gancho de cuerpo. Con el 95% de confiabilidad
entre 76 y 92 micras se encuentran el 99% de los datos.
58
Comparando los límites de especificaciones, los cuales son 75 y 85
mmpulg, se concluye que este proceso si es capaz de cumplir con
las especificaciones.
Los límites de especificaciones de gancho de tapa son 70 y 90
mmpulg. La figura 3.6 d) muestra los límites de tolerancia del
proceso en las medidas de gancho de tapa, se observa el límite
inferior 73 mmpulg y el límite superior 95 mmpulg. Haciendo una
comparación de límites de proceso y límite de especificaciones, se
concluye que el proceso es capaz de cumplir con lo especificado.
La figura 3.6 e) muestra gráficamente los límites de tolerancia de
proceso de traslape en donde el 99% de los datos están incluidos
con el 95% de confiabilidad.
Las especificaciones dicen que las medidas recomendadas para un
óptimo traslape son 40 y 60 mmpulg, los límites del proceso son 41
y 67 mmpulg, con esto se concluye que el proceso es capaz de
cumplir con especificaciones.
59
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.6 LÍMITES DE TOLERANCIA DE MEDIDAS DE SELLADO DE LA MÁQUINA “B”
60
3.3 Establecimiento de Capacidad de Proceso de Etapas Críticas.
La capacidad de proceso indica si el proceso es capaz o no de
cumplir con las especificaciones dadas. Para determinar lo
mencionado se tienen dos valores, Cp y Cpk.
El valor de Cp proporciona información de si el proceso es o no
capaz, asumiendo que está centrado.
La tabla 4 mostrada a continuación expone los valores de referencia
para conclusiones de los valores de Cp.
TABLA 4
VALORES DE REFERENCIA DE CAPACIDAD DE PROCESO
Fuente: Folleto PACAP, Seminario Taller AIB Internacional, (2011)
Cpk muestra el comportamiento del proceso con respecto a la
media. Los valores de Cpk indican el desplazamiento positivo o
negativo del proceso con respecto a su punto medio.
Valores guías de la capacidad
Conclusión
1,33 o mayor El proceso es satisfactorio
1,00 a 1,33 El proceso es capaz, pero marginalmente.
El proceso no soportará un cambio significativo.
1,00 o menor El proceso no es satisfactorio. O el proceso está fuera de especificaciones, o eso está a
punto de suceder.
61
Etapa de envasado
Los resultados obtenidos gracias al software estadístico
Statgraphics se presentan en la siguiente tabla:
TABLA 5
VALORES DE CP Y CPK PARA LA ETAPA DE ENVASADO
Valores
Cp 0,166424
Cpk (superior) 0,063606
Cpk (inferior) 0,269243
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
El valor de Cp es menor a 1, lo cual revela que el proceso no es
satisfactorio.
Con este análisis también se conoce el porcentaje de producto que
está fuera de especificaciones, en este caso en el límite superior
existe 42,43%, mientras que en el límite inferior 20,96%, un total de
63,39% de producto fuera de especificaciones. Es evidente que el
proceso tiene problemas críticos.
La figura 3.7 muestra gráficamente el comportamiento del proceso
en términos de capacidad, también llamado capabilidad. Se
compara con los límites de especificaciones, en este caso LIE:
350g, LSE: 360g, en la figura están representados por las líneas
62
verticales de color rojo. Las líneas de color violeta, representan los
límites de proceso, se nota que están fuera del rango de
especificaciones, con lo que se puede verificar visualmente que el
proceso no es satisfactorio.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.7 CAPACIDAD DE PROCESO DE ETAPA DE ENVASADO
63
Etapa de sellado
Máquina “A”
La capacidad de proceso de la etapa de sellado se analizará con la
medida de traslape, puesto que ésta es la medida más importante
en el doble cierre, indica si el sellado ha sido llevado de manera
satisfactoria. La obtención del traslape, también conocido como
“overlap”, involucra las otras medidas analizadas anteriormente que
son altura, espesor, gancho de cuerpo y gancho de tapa.
En la figura 3.8 se observa la ilustración gráfica de la capacidad de
proceso de sellado de la máquina “A”. Existe producto fuera de
especificaciones recomendadas, las líneas verticales rojas
muestran los límites de especificaciones mientras que las líneas
violetas los límites de tolerancia del proceso.
Gráficamente se observa que el proceso no es satisfactorio (con
respecto a las recomendaciones), puesto que los límites de proceso
están por fuera de los límites de especificaciones, numéricamente
se comprueba esto con los valores de Cp y Cpk.
64
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.8 CAPACIDAD DE PROCESO DE ETAPA DE SELLADO MEDIDA TRASLAPE MÁQUINA “A”
Cp es igual a 0,671535, menor a uno, lo cual verifica que el proceso
no es satisfactorio.
El producto fuera de especificaciones para el límite superior es
1,53% mientras que para el inferior 3,10%, haciendo un total de
4,62%. Estos valores son tolerables, además se toma en cuenta
que los límites de especificaciones que da el proveedor son guías
de valores óptimos que han obtenido en pruebas internas con su
maquinaria, sin embargo este estudio da la ventaja de saber en qué
punto específico se deben hacer ajustes para reducir al mínimo los
errores.
65
Máquina B
Así como en la máquina A el valor que se analizará es el traslape,
en la figura 3.9 se observa gráficamente el comportamiento de la
etapa.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011).
FIGURA 3.9 CAPACIDAD DE PROCESO DE ETAPA DE SELLADO MEDIDA TRASLAPE MÁQUINA “B”
El límite de tolerancia de proceso inferior está dentro del límite
inferior de especificaciones, lo cual indica que es capaz de cumplir,
sin embargo no ocurre esto en el límite superior.
El valor de Cp para ésta etapa es 0,713259, lo cual indica que el
proceso no es satisfactorio.
66
El porcentaje de producto fuera de especificaciones en el límite
inferior es 0,10% mientras que en el superior es 11,35%, siendo un
total de 11,46%. La máquina B tiene un porcentaje más alto de
producto fuera de especificaciones que en la máquina “A”.
Todo esto también va relacionado al tiempo de vida operacional de
las máquinas, la máquina “A” tiene menos años en uso que la
máquina “B”, y esto influye en su eficiencia.
3.4 Gráficos de Control
Los gráficos de control son una comparación en el tiempo de los
parámetros de interés en el proceso.
Una de las ventajas de estos gráficos es prevenir errores y no
incurrir en fallas lo cual en términos económicos representa ahorros.
Envasado
Con el análisis que se realizó en las secciones anteriores de este
capítulo, se comprobó que efectivamente ésta es una etapa que
presenta problemas.
Esto último expuesto se refleja en los límites, los límites de
tolerancia de proceso son 331 y 384 g, mientras que los límites de
67
especificaciones son 350 y 360 g. Existe un margen de error
promedio de 20 g.
En el anexo A correspondiente al capítulo 2, está ilustrado el
diagrama de espina de pescado para la etapa de envasado en la
cual se identificó a los métodos de inspección, materia prima y
mano de obra como factores influyentes en los problemas de la
etapa en cuestión.
Haciendo un análisis de pérdidas monetarias para esta etapa,
expuesto en la figura 3.10, se determina que al año la empresa
estaría perdiendo $24400 por los problemas antes mencionados.
Fuente: Plantilla tomada del seminario taller PACAP, AIB Internacional, (2011).
FIGURA 3.10 CUADRO DE PÉRDIDAS MONETARIAS EN ETAPA DE ENVASADO
Producto:
Parámetro Valor Unidad
Costo Matera prima /kg 0,61 $/kg
Unidades producidas por día 57.600 latas
Cantidad Nominal de llenado 355,0 g
Días de produccción por año 230 días
Valor Medio de producción (X) 358,0 g
Sobre-llenado por lata: 3,0 g
Sobre-llenado por día 173 kg
Sobre-llenado por año 39.744 kg
Costo sobre-llenado por año (=Pérdida) 24.244 U$/Año
Sardina en salsa de tomate
68
Al haber cuantificado las pérdidas, es menester proponer mejoras
para en un corto, mediano y largo plazo de tiempo generar ahorros
en la línea.
Respecto a la materia prima, se propone invertir en la compra de
una máquina clasificadora, con lo cual se facilitaría la operación de
esta etapa ya que habría mayor regularidad en los pesos.
El costo de una máquina clasificadora está alrededor de los $15000,
es una sola inversión y reduciría de manera significativa las
pérdidas anuales.
En cuanto a la monotonía y costumbrismo de las empacadoras, se
propone realizar un plan de rotación diario con el fin de que las
personas estén como mínimo 10 minutos realizando otra actividad,
de esta manera se disminuye el riesgo de incurrir en fallas por
monotonía, lo cual sin ninguna inversión monetaria va a representar
ahorro de costos.
Para el caso de las inspecciones se propone usar lo que ésta
sección trata, gráficos de control, estos permiten un monitoreo más
estricto de la etapa. Se propone tener un control de cada una de las
empacadoras y realizar la verificación cada hora.
69
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 3.11 GRÁFICO DE CONTROL ESPECÍFICO PARA CADA EMPACADORA EN LA ETAPA DE ENVASADO
La figura 3.11 muestra un ejemplo del gráfico de control a llevar con
el software estadístico statgraphic, el cual ofrece practicidad y
tecnicismo, con tal sólo ingresar los datos se puede gozar de un
sinnúmero de beneficios para obtener información valiosa del
proceso. En este caso específico de la etapa de envasado.
La ventaja de llevar un gráfico de control en tiempo real permite
prevenir errores, si en una hora se identifica que la tendencia de
envasado está siendo hacia el descontrol, entonces se pondrá más
énfasis en la empacadora en cuestión para mantener los pesos
dentro del rango establecido.
70
Sellado.
Los daños al momento de la jornada laboral de las máquinas son
uno de los problemas más relevantes en esta etapa. Las paras en la
línea suman un importante número de horas al día, lo cual
representa pérdidas económicas.
Haciendo un análisis económico, si el acumulado de tiempo de para
suma 1 hora, esto se traduce en 7800 latas que no fueron
procesadas, lo que es lo mismo 162,5 cajas, es decir, $325 de
pérdidas, un estimado de $5,4 por minuto de para, sin contar la hora
adicional que suma a la jornada laboral, que incurre en agotamiento
físico del personal y por ende baja de eficacia y efectividad.
Es por esta razón que se proponen dos mejoras. La primera crear
un manual de mantenimiento preventivo.
La segunda es crear gráficos de control para cada una de las
medidas de doble cierre que son revisadas cada dos horas, con el
fin de tener un control más estricto en tiempo real, y con eso
prevenir daños en el sellado.
71
Elaborado por: Ana Barcia D.
FIGURA 3.12 GRÁFICO DE CONTROL PARA MEDIDAS DE DOBLE CIERRE EN LA ETAPA DE SELLADO
.
La figura 3.12 muestra un ejemplo de gráfico de control para la
etapa sellado, teniendo en cuenta los límites recomendados por el
proveedor, tiene un control más riguroso del proceso que apoyará a
conocer su comportamiento y a prevenir errores.
72
CAPÍTULO 4
4. ESTUDIO DE TIEMPOS, DISTRIBUCIÓN Y MOVIMIENTOS
En este capítulo se estudiarán los tiempos, distribución y movimientos de
la línea de producción, con el fin de conocer la situación actual del
comportamiento del proceso y de esta manera realizar propuestas de
mejora para el aprovechamiento eficiente de los recursos involucrados.
Se realizaron mediciones y observaciones “in situ” y lo que se obtuvo se
presenta a continuación.
4.1 Estudios de Tiempos.
Con el estudio de tiempos se podrá saber el balance de la línea y
su eficiencia.
Para practicidad de análisis se dividirá el proceso en dos partes
generales, la primera está comprendida entre el envasado y el
73
sellado y la segunda entre el esterilizado y el paletizado de las
cajas con producto terminado.
Análisis de Etapas de Envasado a Sellado
La primera parte del proceso a analizar contiene las actividades
que se muestran a continuación en la tabla 6.
TABLA 6
OPERACIONES Y ACTIVIDADES DE APOYO
Operaciones Principales
A Envasado F Sellado B
B Volteo 1 G Llenado coche
línea A
C Cocción H Llenado coche
línea B
D Volteo 2A I Volteo 2B
E Sellado A
Actividades de apoyo
1 Provisión MP 2 Limpieza
3 Provisión envases
Elaborado por: Ana Barcia. (2011)
Se realizó una base de datos (ver Anexo C) de tasas de producción
de las estaciones establecidas de la siguiente manera ilustrada en
la tabla 7.
74
TABLA 7
DEFINICIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO
Estación 1
Estación 2 Estación 3
Operaciones
Operaciones Operaciones
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Antes de continuar cabe recalcar que las etapas de recepción y
almacenamiento no han sido incluidas en el análisis puesto que
trabajan de manera independiente en la frecuencia que ingresen
lotes.
La metodología en la toma de datos fue establecer una tasa de
producción para cada estación, la tabla 8 a continuación muestra la
cantidad de latas promedio producida por cada estación en un
tiempo de 1 minuto.
75
TABLA 8
TASA DE PRODUCCIÓN PROMEDIO EN LATAS DE
ESTACIONES DE TRABAJO EN 1 MINUTO
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
La estación 2, tiene una tasa de producción menor que las dos
estaciones restantes, por lo cual, en el proceso existe producto en
espera o también llamado WIP (Work In Process).
Esto representa un problema desde el punto de vista de producción
ya que la línea está desbalanceada, baja eficiencia, espacio
ocupado innecesariamente, pero, existe un problema más grave
viéndolo desde el punto de vista de inocuidad, puesto que las
condiciones para la MP en ese tiempo de espera no son adecuadas
por ende los peligros relacionados como los niveles de histamina
podrían alcanzar niveles riesgosos.
El ritmo de producción de la estación tres está marcado por las
máquinas, existe un cocinador y dos máquinas cerradoras, la
máquina A, genera 81 latas por minutos mientras que la B 55 latas
por minuto, tomando en cuenta un 88% de eficiencia.
Estación 1
Estación 2 Estación 3
136
100 136
76
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Estación 1 Estación 2 Estación 3
# la
tas/
min
Estaciones de trabajo
Balance actual de la línea
La figura 4.1 muestra un gráfico de barras en donde se observa el
balance actual de la línea.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.1 BALANCE ACTUAL DE LA LÍNEA
La línea no está balanceada, puesto que como se mencionó
anteriormente la estación 2 cuenta con una tasa de producción
menor al resto de la línea, por ende esto disminuye su eficiencia, la
cual se obtuvo por medio de la fórmula establecida por Federic
Taylor (ec 1), la cual relaciona el tiempo de ciclo experimental con el
tiempo takt o ritmo de producción.
(ec 1)
77
Donde:
Cexp= Ciclo experimental: suma de tiempos de cada estación.
tt= tiempo task.
n= número de estaciones.
Para obtener el tiempo task se cuenta con la ecuación 2, que dice:
(ec 2)
Para aplicar la fórmula de tiempo task, el tiempo disponible se
multiplica por 90%, que representa la eficiencia del personal, donde
el 10% restante se lo asigna a necesidades personales (3%),
desviaciones varias (3%) y fatiga (4%).
Entonces se tiene:
Tiempo disponible: 10 horas = 600min.
Unidades promedio producidas por día: 1200 cajas.
Ahora, el ciclo experimental se lo expresa en unidades de tiempo,
en la tabla 8 se muestra la tasa de producción de cada estación en
78
un minuto, pues bien, se realizó una regla de tres con los valores
obtenidos para calcular el tiempo de cada operación para producir 1
caja de producto que contiene 48 latas, los resultados se muestran
en la tabla 9.
TABLA 9
TIEMPO DE PRODUCCIÓN EXPRESADO EN MINUTOS DE 1
CAJA DE PRODUCTO
Estación 1
Estación 2 Estación 3
0,35
0,48 0,35
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Continuando con el cálculo de eficiencia:
Cexp = 0,35 + 0,48+ 0,35 = 1,18 min/caja
Los valores de referencia para concluir que tan eficiente está siendo
la línea son >0,80 eficiente, <0,80 deficiente.
(ec 3)
79
Actualmente la línea cae en el rango de eficiente, sin embargo son
evidentes los problemas en la línea a los cuales se propondrán
mejoras.
Estudio de Tiempos de Provisión de Materia Prima.
En el Anexo D se podrá observar una tabla de datos de tiempos y
cantidades de materia prima que es arribada a la sala de proceso,
se puede notar que no existe una estandarización para esta
actividad, esto se maneja según el criterio de los operarios, lo cual
genera acumulación de materia prima innecesariamente, con la
consecuencia de que la temperatura suba a niveles riesgosos.
Lo mismo ocurre para la provisión de envases, si bien es cierto, en
este caso no existe riesgos altos de inocuidad, la acumulación de
materiales innecesariamente disminuye la eficiencia del proceso.
Análisis de Etapa de Esterilización
El tiempo total de esterilización por cada batch es 4 horas 45
minutos, existen 3 autoclaves horizontales discontinuos a vapor
utilizados para este producto. Dos autoclaves cuentan con
capacidad 100 cajas. Mientras que el último autoclave tiene
capacidad 200 cajas.
80
El tiempo promedio de todo el proceso diario de esterilizado es de
15 horas desde que el primer coche ingresa al primer autoclave
hasta que el último coche sale.
Análisis de Etapas Comprendidas desde Limpieza hasta
Encartonado.
Una vez esterilizado el producto pasa a una sala de enfriamiento en
donde queda almacenado temporalmente toda la noche, para al día
siguiente proceder a la limpieza, etiquetado y encartonado.
La tabla 10 a continuación muestra los tiempos de las operaciones
K y L para producir 4 cajas de producto terminado.
Se estableció el tiempo para cuatro cajas puesto que existen cuatro
etiquetadoras, por lo que al momento de tomar tiempo de una caja,
se han formado paralelamente tres más.
TABLA 10
TIEMPO DE OPERACIONES ETIQUETADO Y ENCARTONADO
Operaciones Tiempo (seg)
K 94
L 80
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
81
La etapa L es más rápida que K, lo que se traduciría que el
encartonado es más rápido que el etiquetado, sin embargo en la
práctica esto no se da, puesto que muchas veces el puesto L,
queda vacío por varias razones, la principal es falta de materiales a
tiempo o en el sitio, lo que repercute en el desarrollo fluido de esta
etapa,
otra causa es el agotamiento, a medida que se van armando los
pallets con producto terminado el encartonador va disminuyendo la
velocidad, todos estos factores conllevan a la acumulación de
producto en línea.
El paletizado toma 45 minutos en dejar listo un pallet de 18 cajas,
esta operación la realiza la misma persona que encartona.
4.2 Estudio de Distribución.
Distribución de las Etapas
El estudio de distribución proporcionará información de cómo están
ubicados los puestos de trabajos y cómo esto influye esto en el
desempeño de los obreros.
82
La figura 4.2 muestra esquemáticamente la distribución de la línea
en estudio.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.2 ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE ENLATADOS DE SARDINAS EN SALSA DE
TOMATE
Para comprender mejor la figura 4.2 en la tabla 11 se detalla la
simbología de la figura.
El proceso está distribuido continuamente, de tal manera el flujo
sigue una secuencia, como se aprecia en el plano 1 y 2.
13
2 3
5 1
4
6
1
1
7 10 8 9
12
Línea de producción sardinas enlatadas
presentación tinapa
83
Elaborado por: Andrés Rodríguez C. (2011)
PLANO 1. DISTRIBUCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DESDE RECEPCIÓN HASTA ESTERILIZADO
84
Elaborado por: Andrés Rodríguez C. (2011)
PLANO 2. DISTRIBUCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DESDE ESTERILIZADO HASTA ETIQUETADO
85
TABLA 11
SIMBOLOGÍA DE ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Simbología
Nombre de área
1 Entrada a sala de proceso.
2 Área de almacenamiento en frío.
3 Área de descarga de materia prima.
4 Sala de flujo de desperdicios.
5 al 10 Área de producción: Envasado, volteo 1,
cocción, volteo 2, sellado, lavado de latas.
11 Área de esterilización.
12 Área de limpieza y etiquetado.
13 Bodega de producto terminado.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Se observa que no existe mayor inconveniente con la distribución
de las áreas, la línea de producción es lineal, una etapa en
secuencia de otra.
El área de fríos y descargas están conjuntas lo que permite tener
acceso directo y fácil entre ellas para realizar las labores de
almacenamiento una vez se haya procedido a descargar la materia
prima. Además el área de descarga y cámaras de frío, cuentan con
conexión a la sala de proceso, lo cual beneficia el tránsito de
materia prima.
86
El área de desperdicio está aislada, lo cual es importante para
proteger contaminaciones del producto.
El área de esterilizado y limpieza y etiquetado se encuentran cerca,
permitiendo así, el flujo ininterrumpido de producto esterilizado.
La bodega de producto terminado queda aislada de la sala de
proceso, esto se debe a que no existe otro espacio físico alrededor
para almacenar los volúmenes de producto terminado que se
generan diariamente, además en el lugar donde está ubicada la
bodega existe espacio suficiente para realizar las operaciones de
embarques.
Es pertinente realizar un análisis más específico para el área de
etiquetado, ya que durante la evaluación in situ, se observó
desorden y aparentemente el espacio no está siendo utilizado
eficientemente.
Se ve en la figura 4.3 la distribución del área en mención, se
evidencia que existen acumulación de materiales, producto
terminado y coches de autoclaves obstaculizando el paso. Las
mesas de etiquetado están dispersas y probablemente esté
influyendo en el flujo normal de las actividades en esta área. Sin
duda ésta es un área en donde se trabajará para la sección de
mejoras.
87
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.3 ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE LIMPIEZA Y ETIQUETADO
Distribución de personal dentro del proceso
El personal que labora en esta línea de producción está distribuido
de la manera descrita en la tabla 12.
Simbología
Codificado
Mesa etiquetado
Palets con
producto
terminado
Coches de
autoclave
Materiales e
insumos
88
TABLA 12
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL EN LA LÍNEA
Ubicación/Etapa/Actividad
Número de personas
Envasado 17
Volteo 1 1
Operador de banda en envasado 1
Limpiador latas 1
Proveedor de envases 2
Proveedores de materia prima 2
Alimentador de cocinador 1
Volteo 2 – Máquina A 2
Volteo 2 – Máquina B 1
Inspección en línea A 2
Inspección en línea B 2
Operador máquina A 1
Operador máquina B 1
Cocheros línea A 2
Cocheros línea B 2
Operadores de autoclave 2
Etiquetadoras 2
Limpiadores 4
Encartonadores 1
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
4.3 Estudio de Movimientos
En esta sección se analizará etapa por etapa cuáles son los
movimientos que realiza cada trabajador con el fin de conocer el
grado de ergonometría que brindan los puestos de trabajo.
89
Así también el flujo de movimiento que tienen los insumos y
materiales necesarios para la línea de producción.
a) Área de Frío.
Las actividades que desempeña el puesto de trabajo de esta área
es trasladar materia prima almacenada en kavetas desde las
cámaras de almacenamiento hasta la sala de producción, ayudado
por un transportador mecánico. El recorrido que debe realizar es
aproximadamente de 10 metros tanto de ida como de regreso.
Al día realiza aproximadamente 240 viajes, trasladando de ida
alrededor de 100Kg. Cabe recalcar que éste trabajo lo realizan dos
personas y adicionalmente vierten el contenido de las kavetas en la
tolva de lavado de donde las empacadoras obtienen la materia
prima para el envasado.
b) Área de Descarga de Materia Prima.
En esta área existen dos puestos de trabajos, el primero se encarga
de retirar la materia prima del transporte de los proveedores y
disponerla en kavetas para ser almacenadas. La herramientas que
se utilizan son palas de plástico.
Existe un problema en este punto, ya que la pala no es lo
suficientemente larga y cuando se está terminando de descargar el
90
carro los operarios adoptan una posición no ergonométrica, la
espalda toma curvatura y el cuello se mantiene inclinado.
Esta actividad la realizan dos personas, la cantidad total al día de
trabajo está dada por la oferta del sector pesquero, se han llegado a
descargar hasta 18 carros en un día de diferente tonelaje, tomando
un promedio de 10 minutos por tonelada.
El otro puesto de trabajo en esta área es el pesador, es quien se
encarga de trasladar las kavetas hasta la báscula, un recorrido
alrededor de 2 metros, efectuada esta operación las kavetas se
trasladan ya sea hacia el área de fríos un recorrido de 5 metros, o
hacia el área de proceso.
Área de Producción.
c) Envasado.
Este puesto de trabajo no requiere mucho esfuerzo físico, sin
embargo tiende a la monotonía, los operarios en esta etapa pasan
de pie un promedio de 10 horas diarias restando la hora del
almuerzo. En el mismo lugar realizan un giro de aproximadamente
60° para coger envases vuelven a la posición original en donde de
una tolva adquieren el pescado que será llenado en las latas.
91
Haciendo un cálculo general, cada empacadora envasa alrededor
de 3300 latas al día.
d) Volteo 1 y volteo 2.
La persona encargada de esto pasa de pie realizando la operación
de volteo, la cual consiste en manipular un dispositivo, lo cual no
requiere esfuerzo físico, sin embargo al igual que el envasado
tiende a la monotonía.
El volteador 1 gira un aproximado de 4800 parrillas que contienen 10
latas de sardinas.
En el volteo 2 la variante es que se distribuye en dos líneas para
selladoras diferentes, existen dos volteadores para la máquina A,
cada uno voltea alrededor de 1680 parrillas de 10 latas, mientras
que para la máquina B existe un solo volteador que gira alrededor
de 1440 parrillas de 10 latas cada uno.
e) Sellado
Para cada máquina selladora existe un operador, el cual está
pendiente de cualquier avería, mantiene su puesto en el mismo
lugar durante la jornada de trabajo, se mueve 50 centímetros
aproximadamente para dosificar tapas a la máquina.
92
f) Esterilizado
En esta etapa existen tres operarios los cuales están monitoreando
constantemente, receptan los coches llenos de producto listo para
esta etapa, los cuales tienen un peso promedio de 5 kg, transportan
un estimado de 57 coches al día, tanto para ingresar a los
autoclaves, como para trasladarlos a la zona de enfriamiento que
son 15 metros.
g) Limpieza y Etiquetado.
Las personas encargadas de retirar las latas de los coches lo
realizan manualmente, la ergonometría de este puesto de trabajo es
deficiente, puesto que a medida que el coche se va vaciando, el
cuerpo se empieza a curvar para poder alcanzar las últimas latas,
muchas veces para aminorar la incomodidad se viran los coches, la
persona se sienta y sigue con su labor, adicionalmente al sacarlas
les da una limpieza en seco.
Las etiquetadoras pasan paradas una jornada de alrededor de 8
horas, realizando la operación.
Los encartonadores colectan las latas ya etiquetadas en cartones
con capacidad de 48 latas, van apilando manualmente las cajas, lo
cual requiere mucho esfuerzo físico.
93
h) Almacenamiento de Producto Terminado.
Para transportar el producto terminado hacia las bodegas, se utiliza
un carro interno, el flujo depende de la disponibilidad del
montacargas ya que existe uno sólo en esta planta, la mayoría de
veces el producto se acumula en el área de etiquetado dificultando
el flujo de personas y materiales.
Hasta ahora se han mencionado las actividades principales dentro
del proceso, existen actividades complementarias que hacen
posible el flujo del mismo.
i) Dosificación de Envases.
Se realiza de manera manual, los movimientos realizados consisten
en, entre dos personas sujetar las filas de los pallets donde vienen
los envases y dosificarlos en kavetas, luego de esto, trasladarla
según la necesidad hacia los puntos en donde se encuentran las
empacadoras.
j) Limpieza Húmeda.
Una vez volteada la lata a la salida de la banda transportadora de la
tolva, existe una persona que limpia rápidamente las latas antes de
entrar al cocinador.
Esta operación tiende a la monotonía.
94
k) Inspección de Latas en Línea
En las mesas de las respectivas máquinas, antes de la dosificación
existen dos personas encargadas de inspeccionar las latas, con el
fin de separar cualquiera que tenga desperfectos en el llenado. Esto
requiere que la persona esté el 100% del tiempo mirando el 100%
de las latas, lo cual es exhaustivo y monótono.
l) Cocheros
Los cocheros disponen las latas que salen de la lavadora una vez
selladas, en los coches de esterilización. Se realizan movimientos
repetitivos para esta operación, se hace un giro de 90° para poder
llevar a cabo esto.
m) Preparadores de Salsa.
Este operador trabaja en una sala separada, realiza la preparación
del líquido de cobertura, no se aprecian problemas en esta etapa.
Para exponer el flujo de movimiento de insumos y materiales
necesarios en la línea de producción, se va a usar la figura 4.4.
95
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.4 ESQUEMA DE FLUJO DE MOVIMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
13
Bodega de
Envases
2 3
5 1
4
6
11
7 10 8 9
12
Bodega de
Insumos
SIMBOLOGÍA
Materia Prima Tapas
Pasta de tomate Otros Insumos
Envases
96
La figura 4.5 muestra el flujo de movimiento del producto y la salida
de los desperdicios de la línea.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.5 ESQUEMA DE FLUJO DE MOVIMIENTO DE PRODUCTO Y DESPERDICIO
13
Bodega de
Envases
2 3
5 1
4
6
1
1
7 10 8 9
12
Bodega de
Insumos
SIMBOLOGÍA
Producto
Desperdicio
97
Identificación de Problemas.
Una vez realizado el análisis de tiempos, distribución y
movimientos, se concluye que los problemas identificados que
presenta la línea en estudio son:
Existe desbalance en la línea por consiguiente se genera producto
en espera.
La provisión de materia prima y envases no tienen tiempos
establecidos, por lo cual se tiende a acumular estos insumos en la
línea de producción.
En la etapa de encartonado frecuentemente los materiales no están
a tiempo por lo cual, es necesario dejar el puesto de trabajo para ir
a conseguir, a demás del cansancio generado por el propio trabajo.
Existe desorden en ésta área por lo cual hace dificultoso el trabajo.
Existe esfuerzo físico excesivo en las áreas ya analizadas, así
también poca ergonometría y monotonía.
98
4.4 Propuestas de Mejora.
Una vez que se estudió la situación actual de la línea y que se
identificaron los problemas, se propondrán las propuestas de
mejora, para esto, junto con la gerencia se establecieron metas.
TABLA 13
METAS DE PRODUCCIÓN
Metas propuestas
Medida Actual Futuro
Producción diaria 1200 cajas 1500 cajas
Eficiencia de la línea 0,87 1
Materia prima en espera
396 kilos cada 18 minutos
0 kilos
Producto envasado en espera
660 latas cada 30 minutos
0 latas
Tiempo de producción
10 horas 8 horas
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Balance de la Línea.
Se quiere llegar a producir 1500 cajas al día. Se investigó el motivo
por el cual se estableció esta meta puesto que es importante el
enfoque para realizar el estudio. La información que se obtuvo
99
revela que el aumento de producción está fundamentado en
producir por si acaso, lo cual haría entrar en el sistema PUSH, y lo
que propone la producción esbelta es el sistema PULL. Por lo tanto
no se abarcará el estudió de aumento de producción hasta conocer
la demanda de un cliente específico.
Las máquinas que se consideran críticas para conocer la capacidad
máxima son las máquinas cerradoras. Existen dos máquinas, A y B,
la capacidad teórica de A es 92 latas/min mientras B es 62
latas/min, sin embargo, por el tiempo de uso y desgaste han perdido
eficiencia a esto le adjudicará un porcentaje de 12%. Es decir, la
capacidad real de las máquinas es 81 latas/min. y 55 latas/min.
respectivamente. En total la capacidad máxima estimada sería 136
latas/min, se quiere reducir el tiempo de producción a 8 horas, por
lo cual la producción máxima que se podría generar serían 1350
cajas por día en teoría, ahora, habrá que analizar si las demás
etapas pueden cumplir con esta expectativa.
Según datos experimentales de la empresa, el cocinador puede
aumentar su velocidad, disminuyendo el tiempo total el cual sería 25
minutos con una capacidad de 70 cajas de 48 unidades cada una.
100
Por lo cual en 8 horas la capacidad máxima de este equipo sería
1344 cajas.
Hasta ahora se ve que la capacidad está dada por el cocinador.
La tasa de producción que se debe cubrir para obtener 1344 cajas
en 8 horas es de 134 latas por minuto.
Es decir, la tasa actual puede cubrir la producción de 1344 cajas en
8 horas, sin embargo hay que tomar en cuenta como se mencionó
en capítulos anteriores que los paros por fallos de máquinas son un
problema significativo por el cual la jornada laboral se alarga, así
también para alcanzar las metas se deberá tener un control más
estricto en un periodo de tiempo establecido en la jornada laboral de
los tiempos y volúmenes de producción, factores externos también
afectan al personal por lo tanto a la producción.
Para balancear la línea, se identificaron dos opciones, reducir la
tasa de producción del envasado, cocción y cerradoras, con lo cual
se reduciría la producción diaria, o la segunda opción aumentar la
capacidad del volteo.
Para la opción 1 se propone disminuir el número de envasadoras en
este punto de 17 a 15 con lo cual se estaría generando 120 latas
por minuto.
101
0 20 40 60 80
100 120
Estación 1 Estación 2 Estación 3
# la
tas/
min
Estaciones de trabajo
Balance de la línea opción de mejora 1
En este caso las máquinas no estarían siendo usadas al 100%. El
balance de la línea se muestra en la figura 4.6.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.6 BALANCE DE LA LÍNEA OPCIÓN DE MEJORA 1
Se observa que existe una mejor distribución de la línea por lo cual
lo lógico es pensar que la eficiencia de ésta ha incrementado, lo
cual lo se confirma aplicando (ec1).
Para obtener el tiempo de ciclo se suman los tiempos de cada
estación, los nuevos tiempos se muestran en la tabla 14.
102
TABLA 14
TIEMPO DE PRODUCCIÓN EXPRESADO EN MINUTOS DE 1
CAJA DE PRODUCTO EN LA LÍNEA OPCIÓN DE MEJORA 1
Estación 1 Estación 2 Estación 3
0,4 0,43 0,43
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Usando la (ec 3) se tiene:
Reemplazando datos en (ec 2):
Tiempo disponible: 8 horas = 480min.
Unidades promedio producidas: 1280 cajas.
Reemplazando en la ecuación 1:
El índice de eficiencia aumentó de 0,87 a 1,27, está por encima de
0,80 lo que indica que de esta manera la línea será eficiente.
103
Con esta opción se aumenta eficiencia de la línea, se disminuye
WIP, pero existe la desventaja de que disminuye la producción, en
el capítulo 5 se analiza económicamente las ventajas y desventajas,
así también mediante un modelo de simulación se buscará la
solución óptima.
Con las dos opciones planteadas se aumenta la eficiencia, con lo
cual se estaría cumpliendo con otra meta de producción.
Para la segunda opción se tendría que invertir en otro dispositivo de
volteo y con esto más personal en la línea, esto aumentaría la
capacidad en la etapa de volteo. Se dice que en 6 segundos se
voltean 10 latas, si se aumenta otro dispositivo de volteo de las
mismas condiciones se aumentaría la tasa de producción a 200
latas por minuto, con lo cual generaría nuevamente WIP.
Si se implementa un dispositivo de volteo de 4 latas entonces la
tasa de producción de esta etapa sería 140 latas por minuto,
considerando que el producto a esta etapa será ingresado de
manera manual se estipula que se podrá cumplir con el objetivo
requerido, por lo tanto, el balance de la línea con esta propuesta se
ve en la figura 4.7.
104
0
20
40
60
80
100
120
140
Estación 1 Estación 2 Estación 3
#lat
as/m
in
Estaciones de trabajo
Balance de la línea opción de mejora 2
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.7 BALANCE DE LA LÍNEA OPCIÓN DE MEJORA 2
Haciendo uso de la ecuación 1 y 2 se obtiene que la eficiencia de la
línea con la opción de mejora 2 sea de 1.13, menor que la mejora
de la opción 1, sin embargo la producción es mayor.
Se debe también analizar que la producción actual está siendo
extensa y sin embargo no rinde lo que debería, en teoría en 10
horas de trabajo la línea debería producir 1611 cajas, sin embargo
está produciendo 1200 cajas.
Eso quiere decir que dos horas se están perdiendo en la jornada,
mediante el análisis que se realizó, se adjudicó esto a deficiencia
del personal conforme pasan las horas y fallo de máquinas, en un
porcentaje de 40% y 60% respectivamente.
105
Estandarización de Tiempos de Arribos de Materia Prima y
Envases.
La tolva de envasado tiene capacidad de 600 kilos de sardina al
granel, se calculará el tiempo de arribo de 450 kilos de sardina al
granel puesto se requiere dejar un remanente en línea para que no
exista falta de material para trabajar
Arribos para opción 1
42,6 Kg 1minuto
450 Kg x
X = cada 10,5 min
Arribos de 450 Kg cada 10,5 min
Arribos para opción 2
49,7 Kg 1 minuto
450 Kg x
X= cada 9,3 minutos
Arribos de 450 Kg cada 9,3 minutos.
106
En el caso de los envases se dosifican en kavetas de
aproximadamente 94 latas por empacadora, por regla de tres se
obtiene el tiempo en el que deben arribar 84 latas, esto es, por la
misma razón que la materia prima, para que no haya falta de
insumos, se tiene que:
Arribos opción 1 y 2:
1 latas 0,12 min
84 latas x
X = 10,08 minutos
Arribos de 1 kaveta de 94 latas para cada empacadora cada 10
minutos.
Al implementar estandarización de tiempos de arribos de materia
prima y envases se estaría cubriendo la meta número tres
establecida, reducir a cero la materia prima y envases en espera.
Se propone también adquirir una balanza para pesar los coches
antes de ser ingresados a los autoclaves, de esta manera se podrá
medir la producción durante la jornada laboral y no después, para
así controlar de mejor manera la producción, conocer su
comportamiento, y convertir esto en una herramienta vital para
medir la productividad de la línea.
107
Optimización de Recurso Humano.
En el área de volteo existe una persona limpiando manualmente las
latas antes de entrar al cocinador, se propone implementar un
dispositivo mecánico que realice esta labor.
La inversión de éste no sobrepasa los $500, en comparación con el
sueldo del puesto de trabajo que cuesta alrededor de $4200 al año.
En el Anexo F, se muestra el diseño del dispositivo.
Mejoramiento de Condiciones de Trabajo del Personal.
Para el mejoramiento de las condiciones de trabajo del personal, se
propone usar el “cross training” que consiste en entrenar a cada uno
de los integrantes de la línea, en todas las actividades realizadas en
ella, con el fin de tener flexibilidad para rotar al personal. El
beneficio de esto es que la carga laboral estará equilibrada, la
monotonía disminuirá y la eficiencia del personal será más
constante.
Mejoras en el Área de Etiquetado.
En esta área se propone aplicar dos conceptos de producción
esbelta que son manufactura celular y 5S, puesto que el problema
principal en esta área es el desorden, con estas técnicas se
108
optimizarán espacios y cada cosa tendrá su lugar sin opción a
volver al desorden.
La técnica 5S por sus siglas en japonés es una herramienta que
propone clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener.
Para establecer ésta herramienta se sugiere seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el área de trabajo.
2. Identificar las actividades que se realizan (mapa de sitio).
109
1. Definir área de trabajo.
El área de trabajo en donde se propone aplicar 5S, como ya se
mencionó es el área de etiquetado, en ella existen un sinnúmero de
mesas, materiales, codificadoras cuya falta de organización
conlleva a tener desorden por ende ineficiencia. La figura 4.8 se
muestra el flujo del proceso del área.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.8 FLUJO DE PROCESO DEL ÁREA DE ETIQUETADO
Simbología
Codificado Coches de autoclave
Mesa etiquetado Materiales e insumos
Palets con producto terminado
110
En esta área se etiquetan todos los productos que fabrica la
empresa, el flujo general es, sacar las latas de los coches de
esterilizado que se representa con los punto de partida, limpieza,
etiquetado, encartonado, paletizado y distribución a bodega de
producto terminado.
La línea negra representa el flujo de sardinas en envase oval de la
cual se está realizando el estudio en este trabajo.
La línea roja el flujo de sardinas en envase tinapa y las líneas
moradas atún.
Aquí también se codifican las tapas para la producción, la línea
naranja muestra el flujo de proceso en esta área.
La figura 4.9 muestra el flujo del personal en el área de etiquetado.
El movimiento general de todo el personal es entrada y salida, al
inicio de la jornada, a la hora de almuerzo y al finalizar la jornada.
Durante la jornada normal de trabajo los operarios que realizan
movimientos constantes son los encartonadores, puesto que a la
salida de esta sala se realiza la operación de armado de cajas, ellos
salen por material.
111
Los descocheadores dado que tienen que llevar los carros de
autoclaves desde la zona donde estos se almacenan hasta las
mesas de etiquetado.
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.9 FLUJO DE PERSONAL EN ÁREA DE ETIQUETADO
Las codificadoras salen esporádicamente en ocasiones donde no
haya material o para eliminar residuos que se generan en esta
etapa.
Salida a bodega de producto
terminado Simbología
Codificado Limpiadoras
Mesa etiquetado Etiquetadoras
Palets con PT Encartonadores
Coches de autoclave Descocheadores
Materiales e insumos Codificadores
112
Existe también flujo de montacargas para llevar el producto
terminado a las bodegas.
2. Identificar actividades que se realizan
Las actividades que se realizan en esta área se enlistan a
continuación:
Etiquetado.
Limpieza de latas.
Encartonado.
Paletizado.
Sacar latas de coches de esterilización.
Transporte de producto terminado por medio de montacargas.
Codificado de tapas.
Una vez establecidos los pasos anteriores se deberá aplicar las 5S.
Clasificar: Se clasificarán los materiales según su frecuencia, uso
improbable y los materiales que se usan en uso raro, uso ocasional
y uso frecuente.
Los materiales innecesarios u obsoletos se les colocarán etiquetas
rojas para identificarlos.
Luego de la clasificación se procederá a ordenar, esto es buscar un
lugar adecuado para cada elemento que ha sido clasificado y se ha
113
quedado en el área, para esto se requerirá de la experticia del
encargado de área para designar lugares idóneos y establecer
límites de inventario.
La ventajas de ordenar es que todos sabrán donde están ubicadas
las cosas, por ende el proceso será fluido, se sabrá los inventarios
de materiales y de esta manera prevenir que se acaben materiales
sin previo aviso.
Para la etapa de ordenar, es importante usar estrategia de
indicadores, es decir, de forma visible indicar el nombre de
elemento, indicar las cantidades límites que se pueden almacenar,
indicar la localización.
La estrategia de pintura también es una herramienta de mucha
utilidad, el objetivo es indicar mediante pintura dónde debe ser
almacenado el elemento, por dónde se debe transitar, etc.
Limpiar es la tercera S, tener el área de trabajo limpio genera un
ambiente de trabajo confortable, las ideas fluyen, la voluntad de
trabajo aumenta y en general se facilitan las operaciones.
Una vez implementadas las 3 primeras S se procederá a
estandarizar los procesos, de tal manera que se obtenga el
mantenimiento de esta herramienta lo que se traduce a la quinta S.
114
Lo que se propone para la estandarización es crear un mapa de
sitio con el lugar ya mejorado y se realice una revisión diaria de
todos los implementos, inventarios y demás parámetros
involucrados.
La implementación de esta herramienta va a llevar a optimizar
espacios, a tener los elementos necesarios en orden y por ende a
ser más eficiente el proceso.
Además, para esta área de etiquetado se propone usar manufactura
celular, con lo cual se busca mejorar la combinación de operaciones
para ser más efectivos.
Específicamente se propone implementar esta herramienta en las
mesas de etiquetado para mejorar la distribución y tratar de mejorar
tiempos.
La propuesta es unificar los tres productos que se etiquetan, de tal
manera que el espacio sea aprovechado al máximo.
Para realizar una comparación del estado actual con el estado
futuro, se puede ver la figura 4.3 y seguidamente la figura 4.10 a
continuación.
115
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 4.10 ESTRUCTURA CELULAR PROPUESTA PARA EL ÁREA DE ETIQUETADO
Esta distribución propuesta tiene varias ventajas, provee de un
espacio amplio y único para el almacenamiento temporal de
producto en área, lo que generaría confort en las personas que
trabajan cerca de los pallets en espera para ser transportados, existe
menos riesgo de accidente por caída de pallet a las personas, la
ventilación fluiría de mejor manera.
Simbología
Codificado Limpiadoras
Mesa etiquetado Etiquetadoras
Palets con PT Encartonadores
Coches de autoclave Descocheadores
Materiales e insumos Codificadores
116
Las mesas de etiquetado estarían más ordenadas, existiría más
espacio para el almacenamiento temporal de materiales, inclusive
los cartones listos para ser llenados se los podría almacenar cerca
de los encartonadores por lo cual se disminuiría la distancia
recorrida por este operador para alcanzar el material necesario para
su labor.
Otras Mejoras.
Se creó un libro de trabajo en el programa Excel de Microsoft, al
que se ha llamado “Control Dinámico Total Quality Management”, el
cual se encontrará en el anexo digital de este trabajo.
Este cuadro permite obtener de manera dinámica información
importante tanto del departamento de calidad como el de
producción, información como especificaciones del producto,
controles llevados en el proceso, gráficos de control, metas de
producción, curva de producción entre otros.
El objetivo de éste, es llevar de manera integrada puntos relevantes
de cada departamento y tener un control más riguroso.
117
CAPÍTULO 5
5. SIMULACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se simulan los resultados esperados producto de las
propuestas de implementación de técnicas de mejoras las cuales se
propusieron en capítulos anteriores, para verificar que cumplen con las
expectativas.
Para el efecto la herramienta principal fue el software de simulación de
procesos “Promodel” versión 4.22, con la cual se realizó la simulación
objetiva de las mejoras, para así, justificar a quienes interese, que los
cambios propuestos serán beneficiosos.
Como consecuencia de la optimización de recursos generado por la
propuestas de mejoras, se generaron ahorros de costos los cuales se
analizarán también en esta sección.
118
5.1 Mejora en Línea de Producción
La herramienta de simulación de procesos es sofisticada, al igual
que la estadística se debe ser objetivos al momento de hacer uso
de ella ya que se podría estar desperdiciando recursos de tiempo
en el análisis.
Al inicio del capítulo 4 se establecieron metas que la gerencia
quisiera cumplir al implementar las mejoras propuestas, con la
restricción de que sean mejoras a corto plazo y sin mayor inversión
monetaria, puesto que en la actualidad el enfoque de inversión
económica está en la infraestructura.
Se realizó un balance en la línea con el fin de eliminar el WIP de
producción que se genera entre la etapa de envasado y cocción,
como se mencionó es menester mejorar esto, puesto que existe
riesgo de contaminación del producto y por ende riesgo en la salud
del consumidor.
Se hizo la propuesta de dos opciones de mejoras, en este capítulo
se analizarán por medio de los resultados que se obtengan de la
simulación, para conocer cuál es la mejor propuesta.
La primera opción propone eliminar dos personas del envasado
para así equilibrar la línea.
119
Mediante el programa PROMODEL 4.22, se diseñó la etapa a
mejorar y se comparó el comportamiento disminuyendo en uno el
número de empacadoras actuales, para conocer si el número 15
propuesto es ideal o si existe una mejor propuesta.
En primera instancia se simuló la situación actual, 17 empacadoras
con un periodo de corrida de 10 horas, para conocer cuánto es el
producto que se debería producir y comparar con cuanto se
produce en la actualidad.
Luego de esto, se simuló disminuyendo el número de empacadoras.
Para obtener resultados confiables se hicieron 30 réplicas de cada
corrida.
Hablando específicamente de la simulación, primero se
establecieron las locaciones que son las estaciones por donde va a
pasar el producto, entidades que en este caso es el producto. En la
siguiente figura 5.1 se muestra una toma de pantalla del Layout de
la simulación.
120
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
FIGURA 5.1 LAYOUT DE LA SIMULACIÓN DE ETAPA A MEJORAR
Se estableció la programación respectiva, ingresando los datos del
proceso, tiempos y otros para la construcción del modelo.
Para los tiempos se realizaron tomas en el proceso de producción,
específicamente para las labores manuales ya que el personal es
afectado por muchos factores tanto internos como externos de
manera en que afecten el desarrollo de su jornada, por lo cual por
medio de la herramienta Statfit de Promodel se pudo observar el
tipo de distribución con la que se comportan los datos. Esto es muy
importante ya que acerca aún más a la realidad.
121
En el Anexo E los gráficos de distribución.
Realizando corridas en el software se conoció que en las
condiciones actuales con 10 horas de proceso la línea debería
producir 1611 cajas, sin embargo en la realidad se está produciendo
un promedio de 1200 cajas al día.
Simulación de la propuesta 1: Disminuir personal en envasado
La tabla 15 a continuación muestra los resultados de las
simulaciones, haciendo variaciones en el número de empacadoras.
TABLA 15
RESULTADOS DE LAS SIMULACIONES EN UN PERIODO DE
TIEMPO DE 8 HORAS Y 30 RÉPLICAS
# de empacadoras
% Utilización cocinador
Máximo WIP acumulado
(latas)
Producción total
(cajas)
17 95,96 1240 1269
16 91,30 430 1208
15 91,01 130 1204
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
Como es lógico pensar al disminuir el número de empacadoras, se
reducirá la producción, los resultados confirmaron esto, sin embargo
se debe analizar los costos para poder tomar una decisión.
122
En la tabla 16, se muestra un comparativo de costos entre las
opciones propuestas.
TABLA 16
COMPARACIÓN DE COSTOS/DÍA ENTRE OPCIONES DE
MEJORA PLANTEADAS
# Empacadoras
Producción total (cajas)
Decrecimiento de la
producción
Pérdida por producción
($)
Ahorro neto por
optimización de recursos
($)
17 1269
116
16 1208 61 122 9
15 1204 65 198 16
Elaborado por: Ana Barcia D. (2011)
El ahorro comprende un recurso humano menos, si se
implementase el dispositivo mecánico de limpieza para lavado de
latas, el costo promedio de este puesto de trabajo por día es $15.
Estandarizar tiempos y cantidad de producción durante la jornada,
conllevará a disminuir las horas de trabajo (esto acompañado con la
implementación de TPM), por lo cual se disminuiría de 10 a 8 horas,
esto representa ahorro de diesel y energía eléctrica, la tasa de
costo de estos rubros son $0,19/caja y $0,11/caja, en este
123
transcurso de tiempo habría una producción de 337 cajas
aproximadamente, con lo cual se realizó el cálculo.
La opción de 17 empacadoras desde el punto de vista económico
es rentable. Sin embargo se conoce que genera un WIP elevado y
por consiguiente se pone en riesgo el producto.
La opción de 16 empacadoras disminuye 61 cajas en la jornada de
8 horas, eso representa $122, ya que la ganancia neta por caja es
$2, asi mismo, por las razones expuestas anteriormente se ahorra
$131 ya que aquí se resta un recurso humano más, es decir el
ahorro neto sería $9 por día, tomando en cuenta que el WIP
disminuye considerablemente en comparación con la opción 1.
Analizando la opción con 15 empacadoras se ve que ésta es la
óptima desde el punto de vista de inocuidad de alimentos, ya que el
WIP se disminuye al mínimo, el ahorro por optimización de recursos
es $146/día, se reduce la producción en 65 cajas por día, lo que
representa $130, el ahorro neto sería $16/día.
Hoy en día se busca producir con la menor cantidad de recursos
posibles un producto de excelente calidad. Se observa que con la
opción 3, disminuir el número de empacadoras a 15, a pesar de que
se disminuye la producción total al día, existe un ahorro de $16/día
el más óptimo entre las tres opciones, esto anualmente
representaría $5120.
124
Simulación de Propuesta 2: Aumento de Capacidad de Volteo.
Se propuso implementar otro dispositivo de volteo para conocer si
de esta manera se puede también balancear la línea, en esta
opción se considerará el costo de inversión del equipo, más el
aumento de dos personas en la línea para maniobrar.
Los resultados se exponen en la tabla 17.
TABLA 17
RESULTADOS SIMULACIÓN AUMENTO DE CAPACIDAD DE
VOLTEO
# de empacadoras
% Utilización cocinador
Máximo WIP acumulado
(latas)
Producción total
(cajas) 17 95,54 1356 1277
Elaborado por: Ana Barcia D.
Se puede ver que con esta opción aumenta significativamente el
WIP, lo cual está en contra del objetivo que se quiere alcanzar, la
acumulación de producto se debe a que como varía la operación de
volteo, por consiguiente va a existir desfase en los tiempos de
arribos.
Los costos involucrados en ésta propuesta son, por implementar un
dispositivo más es $1200, más $30/día por las personas
125
encargadas de maniobrar el dispositivo. A esto se debe restar lo
ahorrado por mejoras en el proceso, que son $116/día.
Haciendo un balance de costos, anualmente se invertiría $10800 en
mano de obra y la inversión del equipo. Comparando con la
propuesta de disminuir el número de empacadoras a 15, al día se
estarían produciendo 73 cajas más, lo cual representa $146, al año
$46720. Mientras que el ahorro sería $37120/año. La ganancia total
sería $73040/año.
Comparando esta opción de aumentar un dispositivo de volteo y
disminuir el número de empacadoras a 15, se observa que la última
opción analizada es más rentable, pero que no cumple la
expectativa de reducir producto acumulado. Existirían $3280 de
diferencia entre las dos opciones, sin embargo, se pondría el
producto en peligro y con ello la salud del consumidor, un retiro de
producto tiene un costo de $70000 o más en caso de que no haya
hecho daño al consumidor, de lo contrario esta cifra aumentaría de
manera abrupta.
La salud del consumidor y el prestigio de la empresa no tienen
precio, es por esto que se escoge la opción de disminuir a 15 el
número de empacadoras. Ya que $3280 estaría siendo el costo por
prevención.
126
5.2 Ahorro de Costos Estimados.
Para poder valorar el ahorro estimado que se generaría al
implementar las propuestas de mejoras, se debe hacer un recuento
de los rubros que se han optimizado.
Primero se tiene ahorro por prevención de ocurrencias de errores
en el proceso, esto se verá en un largo plazo aplicando las
herramientas estadísticas, sin embargo para poder hacer una
evaluación se le adjudicará 5% de ahorro de los costos totales.
Al estandarizar tiempos, controlar la producción de manera estricta,
implementar un plan de mantenimiento preventivo de las máquinas,
se reducirá el proceso en dos horas, en las cuales se está
ahorrando diesel, energía eléctrica, representando los rubros más
importantes, la mano de obra no se toma en cuenta, puesto que en
esta empresa se paga por producción.
Se propuso la reducción de tres operadores en la línea al crear un
dispositivo de limpieza de latas antes del cocinador y al reducir dos
empacadoras.
Realizando los cálculos mostrados en el Anexo G, se concluye que
el ahorro total que se estaría haciendo con la aplicación de las
propuestas expuestas en este trabajo es $59295 al año.
127
Hay que tomar en cuenta que en las opciones de mejoras, se
propone adquirir una balanza con celda de carga, un clasificador de
materia prima y enviar a hacer un dispositivo mecánico de limpieza.
El costo de inversión aproximado se muestra en la tabla 18.
TABLA 18
COSTO DE INVERSIÓN PARA IMPLEMENTAR MEJORAS
Elaborado por: Ana Barcia D.
La inversión total sería $20500, recurso financiero que se obtendría
de los ahorros generados por la implementación de estos
elementos.
Implementación Inversión aproximada
Clasificador de materia prima $ 15000
Balanza con celdas de carga $ 5000
Dispositivo mecánico de limpieza $ 500
TOTAL $20500
128
CAPÍTULO 6
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones.
1. Al realizar el estudio de aplicar Total Quality Management en una
línea de producción de sardinas en salsa de tomate enlatadas se
determinó que se llega a ahorrar el 12% de los costos de
producción anuales. Superando al objetivo establecido al inicio de
este trabajo que fue 10% de los costos.
2. Estadísticamente hablando, las etapas críticas identificadas
fueron el envasado y el sellado. Esto se evidencia en el producto
fuera de especificaciones, en el envasado existe 63,39%, en el
sellado A 4,62% y en el sellado B 11.46%. Los gráficos de control
aportarán a tener un dominio más estricto de las etapas críticas y
por consiguiente prevenir errores, lo que se reflejará en ahorros
monetarios.
129
3. Actualmente la línea está desbalanceada. Esto se relaciona con
el índice de eficiencia de la misma que es 0,87.
4. Los tiempos de producción no están estandarizados. Esto
repercute en la eficiencia de la línea, puesto que la jornada
laboral se extiende a casi 10 horas, sin embargo los volúmenes
de producción no justifican este suceso.
5. La distribución de la línea en general cumple con los requisitos
para un flujo de trabajo eficiente. Las etapas están establecidas
una en secuencia de otra.
6. Los movimientos del personal en su mayoría no cuentan con
ergonometría. Esfuerzos físicos excesivos y monotonía fue lo que
más se evidenció en los puestos de trabajo. Aplicando la técnica
“cross training”, se mejorará el confort de los colaboradores de la
línea.
7. Estandarizando tiempos y volúmenes de producción se
disminuirán las horas de la jornada laboral, pudiendo llegar a 8
horas de trabajo. Para esto se requiere adquirir una balanza con
130
celdas de carga, de esta manera, realizar mediciones para un
control más riguroso y así alcanzar metas diarias.
8. Disminuir el número de empacadoras en el envasado a 15 es la
mejor opción para equilibrar la línea desde el punto de vista de
inocuidad de los alimentos y económico.
6.2 Recomendaciones.
1. Crear un plan de mantenimiento preventivo de las máquinas, para
así las propuestas expuestas en este trabajo sean eficientes.
2. Invertir en una balanza antes del ingreso de los coches al
autoclave para poder medir la producción durante la jornada de
trabajo.
3. Adquirir balanzas de verificación para el personal del área de
envasado.
4. Crear conciencia de mejora continua en todos los colaboradores
de la empresa, de esta manera siempre se estará un paso más
allá.
131
5. Realizar capacitaciones en el tópico de estadística,
primordialmente a los supervisores para poder llevar a cabo la
implementación de controles estadísticos dentro del proceso.
6. Crear estadísticas de los costos relacionados con la producción
para cuantificar, estudiar el comportamiento y obtener
información sustancial una vez implementadas las propuestas.
7. Establecer metas y designar actividades y responsabilidades a
cada trabajador para poder alcanzar y así, medir la eficiencia y
eficacia de los colaboradores.
8. Al encontrar un problema no sólo solucionarlo sino también
encontrar la causa raíz. Las técnicas que se recomiendan son:
lluvia de ideas, diagrama de espina de pescado y el “5 por qué”.
9. Los gráficos de control dan información importante del proceso,
deben ser leídos por personal capacitado para así sacarle el
mayor provecho.
132
10. Utilizar el círculo virtuoso del mejoramiento continuo, el cual
indica: planificar, hacer, verificar y actuar. De esta manera
siempre se estarán creando mejoras.
11. Cuando se vayan a tomar decisiones importantes en el proceso,
que involucre muchos recursos, se recomienda usar programas
de simulación de proceso, con esto, se verá con una
aproximación muy cercana a la realidad el comportamiento de la
implementación, y así poder tomar una decisión más acertada.
12. Mantener stocks de materiales, insumos y otros de manera
óptima que no haya en exceso pero tampoco escasez. Esta
simple mejora podría aumentar de una manera significativa la
eficiencia del proceso.
13. Perseverar, al momento de implementar mejoras siempre
habrán imprevistos, las personas muchas veces están reacias a
los cambios puesto que se han acostumbrado a lo actual, es un
trabajo de día a día.
APÉNDICES
APÉNDICE 1 FORMATO DE CLASIFICACIÓN DE MATERIALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA 5 S
Fecha: 15/11/11 Encargado: Supervisor del área
Área: Etiquetado
Tachos para goma Dosificasión individual goma 8 20 12 Bodega de insumos
PRODUPES S.A
Implementación 5S
FORMATO DE CLASIFICACIÓN DE MATERIALES
Artículo UsoCantidad mínima
requerida
Cantidad
actual
Cantidad a
devolverDestino
APÉNDICE 2
MODELO SUGERIDO DE TAJETAS ROJAS PARA ELIMINAR
INVENTARIO MUERTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5 S
ANEXOS
ANEXO A
ESPINA DE PESCADO PARA IDENTIFICAR CAUSA RAÍZ DE PROBLEMAS EN ENVASADO
Métodos Materia Prima Mano de Obra
Medio Ambiente Maquinaria
Pesos en
envasado fuera
de
especificaciones
Monotonía.
Costumbrismo.
Pesos irregulares.
Tamaños variados.
Inspección general
cada dos horas.
Llenado al tanteo.
No se considera
una causa
representativa.
No se considera
una causa
representativa.
ANEXO B
ESPINA DE PESCADO PARA IDENTIFICAR CAUSA RAÍZ DE PROBLEMAS EN SELLADO
Métodos Materia Prima Mano de Obra
Medio Ambiente
Parada de
máquinas
cerradoras
No se considera
una causa
representativa.
Muchas veces el
pescado es muy grande
y quedan desbordando
la lata las espinas o
aletas lo cual daña el
doble cierre.
Métodos de
mantenimiento.
Maquinaria
Maquinaria se
descalibra.
Daños en las máquinas.
Mantenimiento
rudimentario.
No existe plan de
mantenimiento
preventivo.
No se considera
una causa
representativa.
ANEXO C
BASE DE DATOS CANTIDAD PRODUCIDA EN CADA ESTACIÓN EN UN
TIEMPO DE 1 MIN
N° Tomas ESTACIÓN A ESTACIÓN B ESTACIÓN C
1 136 100 135
2 133 98 135
3 135 99 133
4 136 100 134
5 137 100 135
6 138 98 136
7 136 100 136
8 136 100 138
9 136 110 135
10 136 100 137
11 135 101 136
12 134 100 136
13 136 97 137
14 135 103 137
15 134 100 136
16 136 100 137
17 137 100 137
18 136 100 136
19 136 96 135
20 134 98 136
21 136 97 137
22 136 100 136
23 137 99 137
24 134 99 138
25 136 97 134
26 138 100 140
27 137 99 132
28 140 99 133
29 134 100 136
30 136 98 134
Promedio 136 100 136
Método: Se tomaron datos cada 10 minutos.
ANEXO D
TIEMPOS Y CANTIDADES DE ARRIBOS DE MATERIAL PRIMA
Tiempo Cantidad (Kg)
7:00 600
7:30 50
7:22 50
8:15 30
8:34 10
8:40 40
8:58 30
9:10 100
9:17 600
9:27 42
9:33 90
9:42 40
10:30 100
10:50 50
11:01 90
11:10 88
11:23 40
11:32 100
11:45 40
11:50 40
12:00 600
ANEXO E
DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS ENVASADO Y VOLTEO
Etapa de volteo: Distribución exponencial (6.0, 0.483)
Etapa de envasado: Distribución exponencial (7,0.807)
ANEXO F
ESQUEMA DE DISEÑO DEL DISPOSITIVO DE LIMPIEZA PROPUESTO
ANEXO G
TABLA DE CÁLCULOS DE AHORRO ANUAL ESTIMADO
Rubros Costos Totales
% asignado ahorro
Horas de ahorro
Cajas elaboradas 2 horas
$ Ahorro/día
$ Ahorro/anual
Ahorro por prevención aplicación gráficos de
control $ 493.504 5% --- --- --- $ 24.675
Diesel --- --- 2 337 $ 64,03 $ 12.806,00
Energía Eléctrica --- --- 2 337 $ 37,07 $ 7.414,00
Recurso Humano --- --- --- --- $ 15,00 $ 14400
TOTAL $ 59925
% Ahorrado 12%
440.000$ 13.376$ 493.504$
Costo diesel/caja $ 0,19
Costo energía eléctrica/día $ 0,11
Costos
periodo
Costos
promedio/mes
Estimación
costo anual
ANEXO H
CONTROL DINÁMICO TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Ver archivo digital adjunto
ANEXO I
PLANO DE LA PLANTA Y FLUJO DE PRODUCTO
BIBLIOGRAFÍA
1. Carlos Benavides Velazco; Cristina Quintana García. Gestrión del
Conocimiento y Calidad Total. Díaz de Santos S.A. Madrid. España.
2003.
2. Chapman & Hall. Total Quality Management: The key to business
improvement. Peratec. 2da edición. Londres, Inglaterra. 1995.
3. David M. Himmelblau; Kenneth B. Bischoff. Análisis y Simulación de
Procesos. Editorial Reverté S.A. Barcelona, España. 2004.
4. Department of health and human services, Public health service, Food
and drug administration, Center for food safety and applied nutrition,
Office of food safety, Fish and Fishery Products Hazard and Controls
Guide. 4th Edition, Estados Unidos, 2011.
5. Douglas C. Montgomery; George C. Runger. Probabilidad y
Estadística aplicadas a la Ingeniería. Mc. Grawhill, México D.F,
México, 1996, pp. 4-8, 195, 831-875.
6. Eduardo García D; Heriberto García R; Leopoldo E. Cárdenas B.
Simulación y Análisis de Sistemas con Promodel. Pearson Education.
México D.F, México, 2006, pp. 131-219.
7. Edwarsd Deming. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida
de la crisis. Cambridge University Press. Madrid, España. 1989.
8. Food Knowledegde. Control Estadístico de Procesos. Quito, Ecuador,
2011.
9. James R. Evans; William M. Lindsay. Administración y Control de la
Calidad. Cengage Learning. 7ma edición. México D.F, México, 2008,
pp. 520 – 525.
10. J. M. Jurán; Franc M. Gryna; R. S. Bingham. Manual de Control de la
Calidad. 2da Edición. Editorial Reverté. Barcelona. España. 2005.
11. Jorge Vega. Reingeniería del Proceso de Elaboración de una Bebida
con Base de Leche de Coco. Guayaquil, Ecuador, 2009, pp. 38 – 48.
12. Kleber Barcia. Manual para Mejorar Sistemas de Producción y
Servicio.Guayaquil, Ecuador, 2007.
13. La pesquería de pelágicos pequeños en el ecuador durante 2007.
Rutal de búsqueda: Google – Académico – Especie Pinchagua - La
pesquería de pelágicos pequeños en el ecuador durante 2007. Link:
http://www.inp.gob.ec/irba/ppp/ianual/PPP%20Informe%20anual%202
007%20.pdf.
14. Las Cinco 'S' (Las 5´s). Rutal de búsqueda: Google – 5S – Página 2 -
19. Las Cinco 'S' (Las 5´s). . Link:
http://www.zeusconsult.com.mx/Las_Cinco_Ss.pdf.
15. Luis Yu Chuen-Tao, El Control de la Calidad en la Empresa, Ediciones
Dusto S.A, Bilbao, España, pp. 8-67.
16. Masaaki Imai. Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo. 1era
edición. McGraw-Hill Interamericana de España, S.A.U. 1998. pp. 314.
17. M. Prado, La pesquería de peces pelágicos pequeños en Ecuador
durante 2008, Instituto Nacional de Pesca, Ecuador, 2008.
18. Norma del Codex para las Sardinas y Productos Análogos en
Conserva. Codex Stan 94-1981
19. Situación actual y perspectivas del recurso Pinchagua (Opisthonema
spp.) en Ecuador. Ruta de búsqueda: Google – Académico – Especie
Pinchagua - Situación actual y perspectivas del recurso Pinchagua
(Opisthonema spp.) en Ecuador. Link:
http://www.oceandocs.org/handle/1834/3049.