escuela superior de ingenieria quimica e industrias...

I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA QUIMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

P e r s p e c t i v a s P r o f e s i o n a l e s d e l

I n g e n i e r o Q u í m i c o c o m o

E j e c u t i v o d e A l t o N i v e l

e n l a I n d u s t r i a

T E S I S

que para obtener el T ítulo de Ingeniero Qu ím ico Industrial presenta

G U I L L E R M O C O N T R E R A S R I O S

M éx ico , D .F ., N ov iem bre de 1993

"vHSECRETARIA

DEEDUCACION PUBLICA

I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L

ES C U E LA S U P ER IO R D E IN G E N IE R IA Q U IM IC A E IN D U S TR IA S E X TR A CT IV A S

D EP A R TA M EN TO D E PRA CT ICAS , V IS ITAS Y T IT U L A C IO N T-201

México, D F , a 26 d e j u l i o de 1993

AI(los) C . Pasante(s): Carrera Generación*GUILLERMO CONTRERAS R IO S I . Q . I 1987-1992PRODUCTOS QU IM ICOS DE MEX.N o . 70 COL. V IS TA HERMOSA C .P . 54080

M ediante la presente se hace de su conocimiento que este Departamento acepta que e l

C . Ing ...... DR . ^HECTOR FRANCISCO MARTINEZ. FR IA S .....................................^ orientador

en e l Tema de Tesis que propone(n) usted(es) desarrollar como prueba escrita en la opción T E S IS Y EXAMEN ORAL IN D IV ID U A L ............................................................................ b a jo d

títu lo y contenido siguientes-"PERSPECTIVAS PROFESIONALES DEL INGEN IERO QU IM ICO COMO EJECUTIVO - DE ALTO N IV EL EN LA INDUSTR IA ."

I .-

I I . -

I I I . -

IV .-

RESUMENINTRODUCCIONESTUDIO DE LOS FACTORES DE EX ITO DE LOS PROFESIONA LES DE IN G EN IE R IA EN LOS N IV ELES EJECUT IVOS CORRELACION ENTRE HAB IL IDADES D IR ECT IVA S CAPACIDADES PERSONALES Y CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO PRO FES IONALA N A L IS IS COMPARATIVO DE PO S IC IO N D IR EC T IVA Y GEREN C IA L DE LOS EGRESADOS DE I Q IFORMACION COMPLEMENTARIA REQUERIDA PARA EL DESEMPE ÑO DEL EGRESADO I Q IASIGNATURAS PROPUESTAS Y SU CONTENIDO TEMATICO CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES B IB L IO GRAF IA ANEXOS

■o máximo de un año para presentarlo a revisión por/Ú Jsrado.

_ LIC*_-ADELIKA(_RBSAS MERCADO Presidente de Academia.

IN G .

DR MARTINEZ FR IAS E l Profesor Orientador

CED . PR/Sf . J37154

EZ BETANCOURTJefe del Depto de Prácticas

s h r . Visitas y T itulación

ES CU ELA S U P ER IO R D E IN G E N IE R IA Q U IM IC A E IN D U STR IA S EX TR A CT IV A S

C . GUILLERMO CONTRERAS R IO S .

Pasante de Ingeniero QU IM ICO INDUSTR IA L .

Presente:

Los suscritos tenemos e l agrado de informar a usted que, habiendo procedido a revisar el borrador

de la modalidad de titulación correspondiente, denominado PERSPECTIVAS EJRQ.FEJSZONALES I?EL. .

INGEN IERO Q U IM ICO ..COMO EJECUT IYQ .t>£ ALTQ...NIVEI*. EN LA IMDUS1RJA.

encontramos que e l citado trabajo y/o proyecto de tesis, reúne los requisitos para autorizar el Examen Pro

fesional y proceder a su impresión según el caso, debiendo tomar en consideración las indicaciones y correc

ciones que al respecto se le hicieron

SECRETARIAOE

EDUCACION PUBUCAMéxico, D F , a 22 d e n o v ie m b r e d e 1993

A ten tam en te ,^7

C IN G . LUL

c.c p.—BXffc'diente

P e r s p e c t i v a s P r o f e s i o n a l e s d e l

I n g e n i e r o Q u í m i c o c o m o

E j e c u t i v o d e A l t o N i v e l

e n l a I n d u s t r i a

T E S I S P R O F E S I O N A L

que para obtener el

Título de

Ingeniero Quím ico Industrial

presenta

G U I L L E R M O C O N T R E R A S R I O S

ante la

Escuela Superior de Ingeniería Quím ica e Industrias Extractivas

del Instituto Politécnico Nacional

Perspectivas Profesionales del Ingeniero Químico como Ejecutivo de Alto Nivel en la Industria

C o n t e n i d o

Resumen i

Introducción 1

1. Estudio de los factores de éxito de los profesionales deingeniería en los niveles ejecutivos 5

1.1. Antecedentes

1.2. E l éxito social, es diferente al éxito profesional

1.3. Identificación y Clasificación de los elementos de Triunfo 6

1.3.1. Factores Físicos 7

1.3.1.L La edad 7

1.3.1.2. La apariencia 7

1.3.1.3. El aspecto físico 81.3.1.4. El efecto umbral 8

1.3.2. Análisis y Discusión de los Factores relacionados con elaspecto físico 9

1.4. L a Necesidad de Mostrar Conocimientos Sólidos -j i1.5. Importancia del Desarrollo de las Aptitudes p a r a Comunicarse 1 T

1.5.1. La expresión Oral 1 11.5.2. La expresión escrita 12

1.6. L a Importancia de la F o r m a y Efectividad en la Comunicación. 2

1.7. L a Cultura General c o m o Factor decisivo en el Exito. 13

2. Correlación entre habilidades directivas, capacidades personalesy capacitación y adiestramiento profesional. ̂8

2.1. L a E m p r e s a c o m o entorno del desarrollo profesional 1 8

2.1.1. El concepto de "Ejecutivo" en el Entorno Internacional 19

2.1.2. El Conocimiento Técnico no Basta dentro de la Empresa 19

2.2. L a s Habilidades Directivas: El control de sí m i s m o y la emotividad 21

2.2.1. Presencia y Actuación del Ejecutivo 2 1

2.2.2. Estructura Empresarial 2 2

2.3. Habilidades Directivas 23

2.3.1. Corrientes Típiftcadoras de los Orígenes y Formación délos 24Ejecutivos

2.3.1.1. Habilidad Técnica 25

2.3.1.2. Habilidad Humanística 25

2.3.1.3. Habilidad Conceptual 25

2.3.2. El Concepto de "Director Estratégico" 26

2.3.2.1. Habilidad Estratégica 26

2.3.2.2. Habilidad Humanística 26

2.3.2.3. Habilidad Sensitiva 262.3.2.4. Habilidad Técnica 26

2.4. Identificación de los Elementos de la C a p a c i d a d Directiva 2 6

2.4.1. Capacidad para fijar objetivos y talento para transmitirlos 2 6

2.4.2. Sensibilidad factorial 26

2.4.3. Dominio del proceso administrativo en sus fases: 2 7- Planeación- Organización- Integración- Dirección- Control

2 .4 .4 . C apac idad de cam b io

2.4.5. Causas de despidos

2.5. Principales Capacidades Personales en la formación del Ejecutivo

2.5.1. Perseverancia2.5.2. El Don del "Carisma "2.5.3. El Impacto de la Voz2.5.4. Relaciones Humanas2.5.5. Capacidad de pensar

2.6. Capacitación y Adiestramiento Profesional

2.6.1. El valor de ¡a Autocapacitación

Análisis comparativo de posición directiva y gerencial de los egresados de IQI

3.1. Identificación de los Puestos considerados p a r a el estudio de G r u p o s de

Actividad

3.2. Encuesta de Niveles Ejecutivos y Grados de Responsabilidad de los

Egresados de E S I Q I E

3.2.1. Gasificación de los entrevistados en el análisis de posición directiva y gerencial de los Egresados de IQI

3.2.2. Valoración y Ponderación de las Fortalezas y Debilidades detectadas durante la Encuesta

3.3. Posiciones Directivas y Gerenciales alcanzadas p o r Egresados de

E S I Q I E

3.3.1. Proceso de Comercialización de ingenieros químicos

3.3.1.1. Personas como Productos

3.3.2. Orientación de la carrera propia

3.3.2.1. Tres opciones en el desarrollo d e la carrera

profesional

3.3.2.2. C a m b t o s de empleo durante el desarrollo

profesional 4 3

3.3.3. Voluntad de Poder y Promoción social 4 4

4. Formación complementaria requerida para el desempeño delegresado de IQI 46

4.1. Planteamiento de Estrategias 4 g

4.2. U n a política de formación del ejecutivo 4 7

4.2.1. Necesidad de la formación 4 7

4.2.2. Búsqueda de Excelencia 4 8

4.2.2.1. La ruta de la Excelencia 4 8

4.2.3. Principio de Pigmalión 5 2

4.2.3.1. El Diplomático es un ejemplo a seguir 5 3

4.3. P r o g r a m a de Entrenamiento

4.3.1. Una filosofía de los modales 55

4.3.1.1. Importancia de la etiqueta en el entornoempresarial 5 5

4.3.1.2. Advertencia acerca de la etiqueta 5 5

4.3.2. Diseño de Carisma 5 6

4.4. Asertmdad

4.4.1. Características de la persona asertiva57

57

Asignaturas propuestas y su contenido temático.

5.1 Asignatura "Comunicación Persuasiva y Oratoria "

5.1.1. Fundamentación5.1.2. Objetivo General

Tema

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos de la Asignatura Metodología y forma de Evaluación

1.0 El Poder de la Voz

1.2 Mejoramiento de la Voz1.2.1. Rapidez de lectura y dicción1.2.2. Volumen, tono y timbre1.2.3. Nivel de convencimiento 1.Z4. Calidad de la Voz1.2.5. Articulación y gesticulación

1.3 Ejercicios de relajación y calentamiento de la voz

2.0 Presentaciones Orales

2.1. Preparación de una exposición de ¡deas

2.2, Uso de los Recursos Audiovisuales

2.2.1. Transparencias, gráficos, diapositivas y otros medios visuales

2.2.2. Cassetes de grabación2.2.3. Videos y películas

3.0 Frases importantes y enriquecimiento del vocabulario

Curso corto "La Comunicación Vía Telefónica y Fax"

5.2.1. Fundamentación del Curso

5.2.2. Objetivo General

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso Metodología y forma de Evaluación

Mejoramiento de la habilidad de comunicación telefónica

Puntos más importantes para contestar llamadas de negocios

2 1. Prontitud en la respuesta2.2. Primera impresión positiva y Estilo de respuesta2.3. ",Frases Clave"2.4. Identificación del interlocutor2 5. Modelos de propiedad y cortesía2 6. Propósito y Prioridad de las llamadas2.7. El valor del tiempo y la efectividad de las comunicaciones2.8. Estableciendo y manteniendo el Control2 9. Procesamiento de Mensajes adecuado y expedito

2.10. La "imagen " a través de la conversación telefónica

Tácticas telefónicas para contactar clientes, directivos, etc.

Concertación de citas

Seminario "La Etiqueta Social y Empresarial"

5.3.1. Fundamentación del Seminario


Tema

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Seminario Metodología y Concertación de los Desayunos de Práctica

1.0 Presentación personal

1.1. Como hacer presentaciones

2.0 Cortesía debida a visitantes a la oficina

3.0 Planificación: clave del éxito de las reuniones impacto de la participación personal

4.0 Reuniones de negocios

4.1. Comportamiento en Asambleas, Comités y juntas Directivas4.2. Desayunos de Negocios4.3. Comidas de negocios

4.3.1. Reglas Generales: cubiertos, cristalería4.3. Z Gastronomía4.3.3. Vinos4.3.4. Vocabulario en el restaurante4.4.4. Consejos para hombres, mujeres y fumadores

S. O Desayuno de láctica: Aplicación de los conocimientos

6.0 Reuniones de Trabajo en aviones

7.0 Protocolo Internacional

8.0 Regalos de Empresa

5.4. Curso "Estilo Personal de Presentación "



Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso Metodología y Sugerencias de Participación Activa

1.0 Guardarropa Comercial

2.0 Lincamientos para damas2.1. Indumentaria no apropiada para el trabajo2.2. El guardarropa básico de negocios

Lincamientos para caballeros3.1. Indumentaria no apropiada para el trabajo3.2. Estilos, combinaciones y economía del guardarropa esenciaI

Seminario "Correción de Estilo para Ejecutivos"



Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Seminario Metodología y Prácticas

Los documentos y sus características

1.1. La Carta1.2. El Oficio1.3. El Memorándum1.4. La nota informativa1.5. La circular1.6. El informe o reporte

Los asuntos y su clasificación

Importancia de la ortografía

Taller de "Integración y Superación Profesional"

5.6.1. Fundamentación del Taller


Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso -Taller Metodología y Gulas de Visitas

1 .0 G u la cu ltu ra l

1.1. Consejos prácticos viables a utilizar1.1.1. Aspectos sociales, económicos y políticos de repercusión

nacional e internacional1.1.2. Otra forma de acicalarse culturalmente

2.0 Superación Profesional

Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

R e s u m e n

E n épocas de incertidumbre y cambios, c o m o la que se viven actualmente, el

I Q I está intensamente expuesto a vivir en constante estado de competencia ante otros

Egresados de diferentes instituciones, así c o m o de Profesiones colaterales a la propia

Ingeniería Química. A ú n c ua nd o es reconocido que los egresados de E S I Q I E h a n

alcanzado posiciones ejecutivas, en áreas técnicas (entre 8 y 12 años de ejercicio

profesional) y en áreas administrativas de responsabilidad (entre 15 y 20 añosjy que

algunos h a n oc upado puestos relevantes en el Gobierno (entre 1 8 y 2 0 años de vida

profesional), a ú n el porcentaje de participación en niveles de responsabilidad, se

antoja pequeño, p o r lo que en la presente Tesis se plantea u n m e c a n i s n m o p a r a

reducir el tiempo y allanar el camino que los Egresados deben seguir p a r a alcanzar

posiciones directivas.

E n el primer capítulo se analizan los principales factores de éxito q u e h a n

e m p l e a d o p a r a ascender a posiciones ejecutivas diversos Egresados de ingeniería

química, p a r a establecer, en el Segundo Capítulo, u n a correlación entre las

habilidades directivas, las capacidades personales de los Egresados y su propia

capacitación y adiestramiento profesional.

E n el Capitulo 3 se realiza un análisis comparativo de la posición directiva y

gerencial de los Egresados de la ESIQIE, c o m p a r a n d o los resultados obtenidos de

u n a Encuesta del IMIQ, con los datos disponibles e n la Oficina de Relaciones

Públicas de la propia ESIQIE, que en la actualidad es la encargada de llevar el

seguimiento de los Egresados de nuestra Escuela.

C o n base en los plantemientos anteriores, y entre otras razones analizadas,

po r q u e es importante, se resalta la repercusión que tiene u n adecuado desarrollo

h u m a n o integral, el cual comprende u n a correlación entre habilidades directivas,

capacidades personales y capacitación y adiestramiento. P a r a ésto es necesario

primero concientizar al I Q I de ello, así c o m o proporcionar a través de u n a

Asignatura y algunos Cursos cortos, la m a n e r a m á s conveniente de adquirirlo, p o r lo

que e n el Capítulo 4 se propone la formación complementaria requerida p o r el

Egres ado p a r a u n mejor desempeño en los niveles gerenciales y de dirección.

E l capítulo 5 contiene las Asignaturas Propuestas, así c o m o su contenido

temático y algunas sugerencias p ar a su mejor implementación.

Finalmente se presentan las Conclusiones derivadas del presente trabajo, así

c o m o las principales Recomendaciones p ar a alcanzar éxito en el corto y m e d i a n o

plazo.

I n t r o d u c c i ó n

La capacidad y el desempeño de un ingeniero químico se juzga muchas veces por la rapidez y precisión con que puede interpretar las operaciones unitarias, así como los procesos químicos de una industria, en términos técnicos o económicos, teóricos o prácticos y a d e m á s p o r la seguridad que demuestra pa ra decidir cambios cuantitativos o cualitativos

en las variables que intervienen en dichos procesos, p r o mo vie nd o en m u c h o s casos

optimizaciones o mejoras a la planta industrial en su conjunto.

Esta habilidad p a r a realizar cálculos y esa facilidad p a r a operar equipos son

producto de ¡a formación técnica basada en u na correcta conceptualización y aplicación de

los balances de materia y energía, sus principios básicos y sus aplicaciones operativas en el

ámbito industrial, así c o m o de la caracterización apropiada de materias primas, materiales

intermedios y productos terminados, su control de calidad y la correcta realización de todas

y cada u n a d e las operaciones y procesos que se encuentran cotidianamente en la práctica

industrial, incluyendo a d e m á s la instrumentación y el control a dec ua do de dichos procesos

en su conjunto.

Sin embargo, es importante resaltar la necesidad de contar con un complemento en la formación profesional del egresado de Ingeniería Química Industrial, que asegure que desarrolla y aplica no solo las habilidades mencionadas sino que además sea capaz de rebasar la barrera formada por lo netamente técnico y llegar al terreno de su desarrollo y

participación en lo socio-económico y cultural, que le permita una formación integra!, que a su debido tiempo le servirá de sólida base para desempeñarse como Ejecutivo de Alto Nivel

Esta aspiración a situarse en estratos superiores debe entenderse n o sólo c o m o

resultado de u n a actitud egocentrista, sino m á s bien c o m o el deseo d e contribuir e n u n

ámbito de m a y o r cobertura dentro de la industria, c on lo que estará en mejores

posibilidades de aplicar principios de optimización en el uso de los recursos, minimizar

costos y coadyuvar al mejoramiento global de la posición de la empresa.

D e b e reconocerse que en todo éxito, sea profesional o personal, se presenta siempre

un elemento desconocido, a veces calificado c o m o misterioso, que algunos d e n o m i n a n "la

suerte", "el azar" o "las circunstancias". Pero al lado de estos aspectos, casi irracionales,

que n o tienen f o r m a de cuantificación y cuya existencia es a todas luces cuestionable, actúan

elementos n o m e n o s importantes que, pueden ser descritos y analizados.

Los "factores de éxito" se conjugan y apoyan entre sí: los especialistas en Selección de Personal de Alto Nivel los h a n e n ume ra do al detalle; y van desde la apariencia física hasta las actitudes; de la inteligencia a los títulos profesionales y los grados académicos, y de la organización personal de tiempo y esfuerzo a la verdadera competencia profesional

E s conveniente enfatizar que ahora se está f o r m a n d o y a u n a n ueva categoría de

profesionales de las ingenierías: la de los ejecutivos de dirección, lo que se presenta c o m o

u n f e n ó m e n o característico de las necesidades p o r adquirir m a y o r competitividad en la

e m p res a moderna.

A diario los titulares y las primeras páginas de los periódicos muestran noticias

sobre la economía. Proporcionan información de los planes d e reestructuración de las

empresas privadas en diversas áreas industriales, dentro de las cuales j u e g a u n p ape l m u y

importante la industria química, al igual que la industria d e la transformación; p o r lo que

ante esta n u ev a situación de competencia, se reclama la formación de ejecutivos conscientes

de los problemas q u e se presentan en el entorno actual; d e m a n e r a q ue actúen y dirijan estas

empresas de m a n e r a eficiente.

Es aquí en donde se presenta la oportunidad para el desempeño del ingeniero químico como ejecutivo y al mismo tiempo como líder de éxito en los ámbitos económico y social

Despierta el interés de todos los involucrados en el desarrollo empresarial el

determinar la fuente potencial de estos ejecutivos, co n el perfil a d e c u a d o y sobre todo

dispuestos a cumplir satisfactoriamente los objetivos de ¡as empresas.

P a r a los recién Egresados, asi c o m o p a r a los Pasantes d e la E S I Q I E es difícil

encontrar la ruta m á s corta y acertada p a r a incorporarse al c a m p o de trabajo, e n u n lugar

específico que sea a la vez propicio a su de se m p e ñ o y acorde c on sus preferencias

personales, y a que en principio las industrias d e m a n d a n ingenieros c o n cierta experiencia y

de ser posible con u n prestigio y a formado, pue s m u c h o s de los factores que contribuyen al

éxito se van adquiriendo co n el transcurso del tiempo y en ocasiones desafortunadamente,

con experiencias negativas de algunos, pero, finalmente, haciendo buen uso de ellas, es

posible alcanzar el éxito profesional.

Con la intención de evitar experiencias que deriven en frustración y optimizar el tiempo de aprendizaje, se presentan las características de los triunfadores, así como la correlación existente entre sus habilidades directivas y su capacidad personal, además de la capacitación y adiestramiento desarrollada por éstos, de manera, sistemática y convenientemente dirigida.

El presente estudio tiene por objeto que con base en el análisis de la "posición directiva" y "gerencial" de diferentes profesionistas de éxito comprobado, se desarrolle la estructuración de un Programa que permita al IQI, complementarse como profesionista; planteando como una alternativa el establecimiento de Cursos, así como la realización de eventos de práctica (Exposición oral en Seminarios, Organización y Coordinación de Exposiciones, Intercambio de Ideas en Desayunos de Trabajo, etc) que en un futuro compruebe la tesis de que un Egresado puede superarse suficientemente para facilitarle el camino al éxito y reducir hasta en un 50% el tiempo para alcanzar una posición de alto nivel ejecutivo.

1. Estudio de los factores de éxito de los profesionistas de ingeniería en los niveles ejecutivos

1.1. Antecedentes

1.2. El éxito social, es diferente al éxito profesional

1.3. Identificación y Clasificación de los elementos de Triunfo

1.3.1. Factores Físicos1.3.1.1. La edad1.3.1.2. La apariencia1.3.1.3. El aspecto físico1.3.1.4. El efecto umbral

1.3.2. Análisis y Discusión de los Factores relacionados con el aspecto físico

1.4. La necesidad de Mostrar Conocimientos Sólidos

1.5. Importancia del Desarrollo de las Aptitudes para Comunicarse

1.5.1. La expresión oral1.5.2. La expresión escrita

1.6. La Importancia de la Forma y Efectividad en la Comunicación

1. 7 La Cultura General como Factor decisivo en el Exito

- 4 -

1. Estudio de los factores de éxito de los profesionales de ingeniería en los niveles ejecutivos.

"La vida tiene grandes valores; si los cuidamos y los incrementamos,

conservaremos nuestra existencia y la mejoraremos"

Marina DavidC o le g i o d e G r a d u a d o s e n A l t a D ir e c c i ó n , A . C

1.1. Antecedentes

A través de las útimas dos décadas h a sido posible que u n n ú m e r o c a d a vez m a y o r

de profesionales de la ingeniería y en particular de la ingeniería química, asciendan a

posiciones de responsabilidad en los ámbitos empresarial, industrial, de la administración

de empresas públicas, asi c o m o en las instituciones de docencia e investigación y desarrollo

tecnológico, reconociendo en ellos diversas habilidades directivas -en adición a su sólida

preparación técnica- lo que los h a convertido en verdaderos ejecutivos, con u n reconocido

prestigio personal y profesional.

P o r ello, resulta de interés p ar a el presente estudio, analizar en detalle los diversos

factores de éxito, identificando de m a n e r a explícita aquéllos q u e son de m a y o r trascendencia

en la formación de los ejecutivos, partiendo de Egresados de la ESIQIE.

1.2. El éxito social, es diferente al éxito profesional

Antes de profundizar en los aspectos y factores relacionados c o n los ámbitos

profesionales en d o nd e prestan sus servicios profesionales los egresados de ingeniería

química, resulta conveniente establecer la diferencia sustancial que existe entre el éxito

social y el éxito profesional. Ciertamente que u n a persona p u e d e triunfar en lo e c o n ó m i c o y

sentir que su opinión es escuchada en clubes o reuniones y p o r ello haberse colocado en un

determinado nivel d e la escala social, sin que necesariamente haya logrado el éxito en lo

profesional, tal c o m o lo interpretamos los profesionistas técnicos y c o m o d e s e a m o s

entenderlo en términos de la presente Tesis.

A pesar de que debe reconocerse que el éxito en el trabajo es u n o de los m e di os m á s

seguros d e integrarse en la sociedad y de desenvolverse dentro d e ella, debe advertirse que

n o es el único y que de hecho existen varias alternativas p a r a obtener el éxito social.

- 5 -

P a r a algunos Autores, el éxito de u n a carrera profesional depende en m a y o r gr ado

del m e d i o en que se desenvuelve el Egresado y de las múltiples y variadas situaciones que

debe afrontar. Todos estamos de acuerdo que el Profesionista q u e tiene autoridad sobre un

conjunto organizado de ochenta personas en una empr es a de novecientos empleados, se

considera que h a logrado u n éxito m a y o r que otro Profesional q ue tiene el m i s m o p o d e r en

u n a empres a d e diez mil empleados, a ú n c ua ndo en lo particular a m b o s p u e d a n sentirse en

el m i s m o nivel de realización personal y de aceptación e n sus respectivos núcleos sociales en

los que se desenvuelven y participan.

Apreciar el éxito es en la m a y o r parte de los casos, u n a acción subjetiva y tratar de

constatarlo exige matices que ilustren la diferencia entre éxito social y éxito profesional.

P a r a el caso de los Profesionistas señalados en el párrafo anterior, socialmente el primero

p u e d e ser considerado c o m o unos peldaños m á s arriba en la escala d e valores, y d e h ec ho la

denominación de su puesto dentro de la empresa p ued e ser de m a y o r r ango jerárquico que

p a r a el segundo, p e ro desde el punto de vista del éxito profesional, si el pr i m e r o es

vilipendiado y escasamente respetado p o r aquéllos a los que dirige y m a l aceptado p o r los

ejecutivos que o c u p a n posiciones homologas, puede cuestionarse si su éxito profesional es

tan grande c o m o le parece y en todo caso, p o r lo que se refiere a las oportunidades de

ascenso, tiene u n m a y o r c a m i n o p o r recorrer el Ingeniero que está en u n a gran organización

empresarial qu e aquél que y a n o tiene mayores oportunidades, c o m o resultado d e la

estructura de la e m pre sa *.

1.3. Identificación y Clasificación de ¡os Elementos de Triunfo.

El éxito exige, c o m o sostiene Aldous Huxley, "extraños sacrificios de aquéllos que lo idolatran ", pero ningún éxito puede alcanzarse si el profesionista no pone una buena parte de su tiempo y esfuerzo en superar sus carencias y aprovechar sus "fortalezas". 3

E n términos generales, los factores del éxito profesional s on m u c h o s y a m e n u d o

difíciles d e captar. Esto obedece a que p o r regla son objeto d e u n j ue go sutil de apreciación

y particularmente de ponderación, p o r parte de la sociedad y a la vez también p o r q u e se

interpretan, se anulan, se refuerzan y se compensan, según los h o m b r e s y las circuntancias,

sin que en la práctica sea posible deducir las grandes leyes que lo rigen. A lo m á s se p u e d e n

hallar algunas constantes.

D e hecho, la clasificación m i s m a de estos factores en: físicos, geográficos, sociales,

etc., es bastante arbritariay carece de valor absoluto, sin e m b a r g o se estima de utilidad en

u n a primera aproximación al análisis de dichos factores d e éxito.

*Esto es particularmente importante en Empresas Familiares, donde los más altos niveles están reservados a tos descendientes del propietario o sus consanguíneos y parientes políticos.

- 6 -

1 .3 .1 . Factores F ísicos

L a acción de los factores biológicos, que en buena m edi da determinan la apariencia

de las personas y características genéticas de m a y o r o m e n o r g ra do de influencia,

concretamente relacionados con la herencia, h a suscitado controversias.

A continuación se presenta un a breve descripción de cada u n o de los factores, c o m o

base de su posterior análisis y discusión de la influencia que tiene c ada u n o de ellos.

1.3.1.1. La edad: E n las profesiones d o nd e existe u n a jerarquía, el desarrollo

de u n a verdadera carrera que represente prestigio y renombre,

generalmente, tiene la forma de u na pirámide. E n los negocios, p o r

más que la tendencia actual vaya en el sentido de u n descenso e n la sociedad de los ejecutivos, el éxito sigue siendo privilegio de h o m b r e s

de cierta e d a d E s entre los 35 y los 45 años cuan do se accede a un

puesto directivo de verdadera significación.

1.3.1.2, La apariencia: L a estatura, la complexión, el color de la piel y el

cabello, el corte del traje d e se mpe ña n en el éxito u n p apel cuya

importancia varia según el género de actividad que se ejerza. E n cierto

n ú m e r o de profesiones y concretamente en aquéllas d o n d e el triunfo

depende de las relaciones con los demás, c o m o sucede en el caso de los médicos, profesores, abogados e incluso los vendedores, elfísico constituye

una base importante.

D e b e advertirse que au nque el Egresado en las primeras etapas de su vida

profesional n o tenga u n contacto directo con clientes o directivos de otras

empresas u organismos, debe considerar que su apariencia significa e n

buena m e di da u n a imagen de la empresa y p o r ello existen ciertos

estándares a los cuales debe ajustarse, si verdaderamente tiene interés en

sentar u n a imagen de su personalidad y en elfuturo ser considerado c o m o

u n candidato serio p a ra posiciones ejecutivas.

A u n q u e el ejemplo resulte trivial, en los grandes almacenes, las

Vendedoras n o superan los treinta y cinco años y al igual que las

Aeromozas, deben cuidar su silueta esbelta, si quieren conservar su

puesto.

Desafortunadamente, y en particular entre los profesionistas de las

ingenierías, durante m u c h o tiempo se h a concedido p o c a importancia

a la m a n e r a de presentarse, de conducirse y a la prestancia y comportamiento

general. Sin embargo, las sociedades moder na s están revisando

completamente sus ideas sobre este punto y otorgan u n a importancia

creciente al aspecto físico de sus ejecutivos.

- 7 -

E n los Estados Unidos, E u r o p a y en general, en las sociedades occidentales

u n a determinada estatura, u n a cierta complexión física y el estado de

conservación de la salud a través del deporte, figuran entre las exigencias de

las empresas, al m e n o s al hacer el reclutamiento de sus miembros.

E n algunas empresas admimstrativo-organizacionales co n fines de

p ro m o c i ó n y publicidad, el empleado p a r a realizar las funciones de

vendedor debe ser alto, tener 1.75 metros c o m o estatura m í n i m a y u n

a p l o m o y presencia que causen b u ena impresión. L o m i s m o sucede en los

servicios financieros cuyos titulares deberán estar e n contacto c o n los

accionistas. L o s candidatos deben, además, ser preferentemente delgados.

L a silueta y u n cierto aire deportivo son u n a señal de b ue na salud y se

interpretan c o m o reflejo d e eficiencia.

Adicionalmente, cabe señalar que diversos estudios de carácter clínico-

psicológico h a n demostrado que, en efecto, los h o m b r e s delgados

soportan m á s fácilmente el ritmo frenético de vida impuesto a los h o m b r e s

de negocios, que aquellos ejecutivos obesos.

1.3.1.3. El aspecto físico: E n nuestra sociedad industrial y de negocios, m á s o

m e n o s inconscientemente, la noción de jefe está asociada a lo q u e pudiera

llamarse "el d o n de m a n d o " y p o r ello la apariencia física es u n factor

n o despreciable del éxito. Sin embargo, estudios y observaciones m á s

recientes h a n demostrado que en la calificación de la personalidad d e un

jefe, este elemento n o parece desempeñar u n papel decisivo. P e r o a ú n así,

debe advertirse que es m u y raro que u n jefe presente deformaciones

congénitas o que visiblemente padezca enfermedades.

1.3.1.4. E l efecto umbral: L o que los americanos denom ina n "efecto u m b r a l " es

m u y conocido en las oficinas de reclutamiento de personal y e n el m e d i o

mexicano corresponde al equivalente del "impacto de entrada" q u e p u e d e

alcanzar u n candidato c uando se presenta p o r primera vez a entrevistas y

exáme ne s psicométncos. Este impacto de la persona sobre el entrevistador

depende en buena m e d i d a de los gestos, d e la actitud general, d e la m a n e r a

de vestirse, de la f o r m a de presentarse oralmente y del nivel de cultura de sus

respuestas ante interrogantes casuales sobre aspectos ec onómicos y sociales

de interés general.

L o s Bufetes especializados en el Reclutamiento de Personal bajo comisión

de ingreso, aconsejan al candidato que va a presentarse que se vista

formalmente, proscriben el saco sport confortable, a u n q u e sea d e lujo,

recomiendan calcetines obscuros, largos, corbatas sobrias, d e seda o las

de poli éster de similar apariencia, p ero siempre de b ue n gusto. L a s

posiciones ejecutivas dentro de u n a empresa, a ú n en los ámbitos de

- 8 -

producción y supervisión técnica c o m o en todas las actividades de

negocios implican cualidades d e seriedad, de responsabilidad: los

h o m b r e s q u e quieran seguir ese c a m i n o deben p u e s inspirar confianza,

mostrarse conservadores y respetuosos de las reglas. E n el caso d e los

profesionistas que habrán de dedicarse a ¡as Ventas o Servicio Técnico,

a unq ue n o se recomienda, p uede tolerarse u n a cierta informalidad y

fantasía en las escalas inferiores.

Todos h e m o s observado que tanto los artistas c o m o los trabajadores

independientes p u ed en tomarse libertades respecto a estas reglas, desde el

inicio de u n n o m b r e hasta haber alcanzado u n prestigio y f a m a

internacional. Sin embargo, esto n o sucede con el profesionista q ue

trabaja a sueldo, sobre todo, si tiene la ambición de ascender. S u éxito

profesional n o p u ed e labrarse m á s que sacrificando ciertas libertades.

U n a de ellas es la de vestirse al dictado de su fantasía.

E n la realidad a la que tiene que enfrentarse el profesionista, c o m o se h a señalado,

entran en j uego numerosos factores m á s o m e n o s independientes de la m i s m a p e r s o n a en su

éxito profesional.

Si ¡as influencias exteriores son favorables, n o son, sin embargo, suficientes p a r a

garantizar a ningún profesionista el éxito.

D e b e n estar apuntaladas p or la participación del sujeto, po r su voluntad d e triunfar, que le permita utilizar al m á x i m o las circunstancias y a veces incluso transformar en

provecho propio las que le eran desfavorables.

L a s tramas del éxito son sutiles. L o s m e can is mo s de la sociedad también. P a r a

llegar a los puestos ejecutivos superiores, p ar a triunfar plenamente, ",existen, c o m o dice

V a n e e Packard, u n a s condiciones oficiales q ue p u e d e n llenar varias páginas, y a d e m á s

u n a s condiciones n o oficiales q u e j a m á s serán f o r m u l a d a s " 3

1.3.2. Análisis y Discusión de los Factores relacionados c on el aspecto físico

L a comunicación n o verbal es la primer a y m á s importante f u e n t e d e

impresiones en las interacciones directas cara a cara entre el Candidato

a u n puesto ejecutivo y sus entrevistadores, sean éstos funcionarios de la

Gerencia o Departamento de Recursos H u m a n o s o bien Ejecutivos de

m a y o r jerarquía dentro de la empresa.

- 9 -

Esta comunicación representa p a r a algunos Autores " la vara invisible

con que se m i de n sus palabras y sus acciones posteriores". U n gesto de

apatía, cansancio o debilidad corporal p u e d e n interpretarse, probablemente,

c o m o signo de un carácter pusilánime y carente de aspiraciones d e ascenso.

P o r el contrario, u na sonrisa espontánea, sin fingimientos, denota optimismo

y deseos de acometer las tareas del día, n o c o m o retos, sino c o m o

oportunidades de desarrollo profesional y satisfacción personal.

L a primera actitud y la i m ag en frente al entrevistador precede y

estructura toda comunicación subsiguiente: de hecho es el factor en que

m á s tiende a confiar su interlocutor si el mensaje que transmiten sus

palabras llegara a contradecirlo, interpretándose entonces c o m o u n a

posible respuesta incorrecta derivada de nerviosismo u olvido temporal de

u n a respuesta adecuada.

L a presencia en general y el estilo en el vestir son elementos esenciales

del saber integrarse y permanecer e n u n a organización y constituyen

también u n apreciable elemento de la cultura empresarial, q ue h o y día se

h a convertido en un a de las claves del éxito e n los negocios.

Las dos reglas de obligado cumplimiento en relación con la vestimenta y la presentación general en el trabajo pueden resumirse en:

1) Adopte un estilo y una actitud naturales, que subrayen la personalidad y su manera de ser.

2) Respete y valore, al mismo tiempo, las reglas implícitas y los hábitos particulares de la empresa a la que aspira pertenecer o de la cual ya forma parte.

L a f o r m a de vestir es u n a herramienta de trabajo indispensable en los negocios.

D e s d e u n principio debe admitirse que el valor socieconómico que se d a a la f o r m a d e vestir

y el bu en gusto e n la selección de la ropa que luce u n profesionista es un factor importante

p a r a establecer confianza entre ciertos grupos, mejorar su g r ado de atracción hacia el sexo

opuesto y ser aceptado en el m u n d o empresarial.

L a ropa ejerce influencia sobre las personas y a y u d a a definir, a veces en f o r m a

definitiva, el trato recibido. P o r ello, mediante u n a m a n e r a inteligente de seleccionar las

prendas de vestir, a ú n en u n modesto guardarropa al principio de la actividad profesional,

es posible sortear con imaginación determinadas situaciones, c o n el fin de obtener

reacciones favorables en beneficio de la buena impresión que causa el E g r e s a d o e n las

diversas presentaciones a que tiene que acudir.

- 10 -

En este punto es conveniente recordar ¡o que Benjamín Franklin decía: "Coma para complacerse a si mismo, pero vístase para complacer a los demás" . 18

Nadie podrá fallar si observa esta regla.

1.4. La Necesidad de Mostrar Conocimientos Sólidos

E n el plano intelectual, los conocimientos deben ser sólidos tanto en lo técnico,

c o m o en lo práctico, económico, social y culturalmente. El Profesionista en la escalada de

ascenso a posiciones ejecutivas debe también saber analizar u n probl ema c o n relativa

rapidez, hacer síntesis precisas y constructivas, tener bastante imaginación p a r a hallar

soluciones d e respuesta, ser capaz de aceptar rápidamente unos riesgos calculados y

guardarse de un perfeccionismo que a m e n u d o no es m á s que u n m e d i o de huir de la acción

o de resistir de m o d o indirecto al cambio.

El Ingeniero que desea ser verdaderamente ejecutivo está colocado, por lo general, en situaciones que exigen hombres de acción más que hombres de investigación.

1.5. Importancia del Desarrollo de las Aptitudes para Comunicarse

1.5.1. La expresión oral

U n a gran parte del trabajo de los profesionistas ejecutivos consiste e n la

participación activa en reuniones, impartición de conferencias, opinar en Comités d e todas

clases. P o r esto es indispensable que sepa expresarse oralmente en un lenguaje claro,

conciso, preciso. L o s ejecutivos que poseen este dominio hablan moderadamente, regulando

el flujo de información, m o du lan do tono y timbre, según el t ema y la circunstancia, lo que

les permite dar con 1a p a la bra justa sin parecer que la buscan. D e b e n entrenarse en hablar

sin notas, en acrecentar su vocabulario y manejarlo con habilidad, según el caso: a un

interlocutor de nivel ejecutivo o con los operarios de u n Departamento de Producción a los

que hubiese que alentar p o r sus logros en la linea de manufactura.

Estudios realizados sobre Egresados titulados en Universidades Norteamericanas

mostró que, c m c o años después de su salida de la facultad habían hecho carrera los que

habían conseguido las mejores notas en vocabulario, redacción y expresión oral. N i n g u n o de

aquéllos cuyo vocabulario era limitado y mediocre consiguió triunfar. P o r ello, distinguidas

Universidades de Norteamérica p o n e n especial e m p e ñ o en lograr que sus estudiantes sean

capaces de emplear un lenguaje correcto pero sin caer e n el "snobismo".

- 11 -

E n numerosas ocasiones h e m o s encontrado lo m i s m o en el m u n d o de los negocios

empresariales de corte comercial que el de las plantas industriales de producción; el caso de

órdenes que fueron incorrectamente ejecutadas p o rqu e la redacción de la nota q u e las

transmitía carecía de claridad y precisión.

Con la comunicación escrita sucede lo mismo que en lo referente a la expresión oral: disponer de un n ú m e r o importante de palabras permite expresarse c o n m a y o r e s

matices y m a y o r precisión y fortalece a la vez el pensamiento y el poder de raciocinio. Muchos ejecutivos han visto detenida su marcha ascendente por no haber cultivado estas cualidades de expresión y comunicación asertiva.

Es difícil acceder a las funciones superiores y mantenerse en ellas sin un buen dominio del idioma.

1 .5 .2 . L a E xp re s ió n E sc rita

1.6. La Importancia de la Forma y Efectividad en la Comunicación

E s probable que hasta u n ochenta y cinco por ciento del tiempo d e u n ejecutivo e n u n día p r o m e d i o de actividades esté dedicado a alguna f o r m a de comunicación, la m a y o r

parte de la cual consiste en intercambios verbales (hablar y escuchar) c o n otras personas,

c o m o lo indica u n a encuesta entre gente de negocios realizada p o r el Colegio d e

Administración Empresarial de la Universidad Estatal de Arizona.

De acuerdo con un estudio realizado con una muestra de quinientos ejecutivos, la habilidad de comunicación oral y escrita es el segundo factor de mayor importancia para el éxito en los negocios, después de los conocimientos propios de cada trabajo.

E l Egresado debe comprender que si ¡a gente n o se siente rápidamente atraída p o r

su presencia, o n o le gusta lo que ve y oye en esos primeros d os a cuatro minutos de

interlocución al inicio de la entrevista, lo m á s probable es que n o presten atención a las

palabras c on que crea estar demostrando sus conocimientos técnicos, s u entusiasmo y su

potencial autoridad p a r a ocupar puestos ejecutivos dentro de la empresa.

U n hecho incontrovertible en la vida real es que la gran mayo ría de nosotros n o

s a b e m o s ni p o r a s o m o cuál es el aspecto que tenemos (por m á s que c r e a m o s q u e éste

proviene de la i m ag en especular que obtenemos al r a su ram os o p e i n a m o s y las d a m a s crecm

que es la última m ir ad a al tono d e su maquillaje), el impacto que c a u sa mo s al hablar, q ué es

lo que decimos ni qué capacidad de escuchar con interés tenemos. Y sin embargo, está científicamente c o m p r o b a d o que c u a n d o se conoce por primera vez a una persona, la

forma en que se dice algo y el aspecto que uno tiene al decirlo son mucho más importantes que las palabras que de hecho se pronuncian.

- 12 -

L a s personas a quienes los d e m á s ven c o m o líderes hablan m á s que otras, tanto en

las conversaciones con amigos c o m o con extraños; y, lo que es m á s importante, se interesan

e n esas conversaciones. S egún la opinión d e un gran n ú m e r o de profesionales triunfadores,

e n Estados Unidos se piensa que si u n ejecutivo n o se sabe comunicar, tampoco sabe dar

órdenes.

Sin embargo, la mayoría confesó que el 6 0 o 70 p o r ciento de los egresados de la

universidad que entraron a laborar en su empresa n o son aptos p a ra redactar cartas

comerciales, aunque con el debido adiestramiento, en corto plazo p u e d e n desarrollar esas

habilidades.

Casi todos los ejecutivos de importantes firmas están convencidos de q u e los

egresados universitarios n o saben escribir correctamente. P e r o están de acuerdo e n que

m u c h o s de ellos tienen los conocimientos básicos y están en posibilidad de aprender. A ú n así

el verdadero p ro b l e m a es enseñarlos a hablar con propiedad; también agregaron que

enseñarlos a expresarse correctamente en f o r m a verbal es m u c h o m á s difícil qu e indicarles

c ó m o escribir u n a carta.

E n todas las situaciones sociales y de trabajo, es indispensable seguir patrones de

lenguaje de la clase m ed ia alta p ara proyectar u n a i magen de autoridad, y a que identifica al

profesionista c o m o perteneciente a determinado nivel de cultura. Frecuentemente

encontramos individuos de éxito que ma nejan sus propios negocios de m a n e r a acertada y de

hecho h a n alcanzado un envidiable éxito económico; n o obstante, usan un lenguaje típico

d e la clase m e d i a baja o inclusive de vulgaridad, que solo funciona c o n individuos de esa

m i s m a clase social y que desafortunadamente corresponde con el que usan en sus círculos

familiares, q u eda nd o p or ello relegados de oportunidades que podrían encontrarse en los

ámbitos social y político.

1.7. La Cultura General como Factor decisivo en el Exito

Todos estamos de acuerdo en reconocer que una sólida cultura general es indispensable a quien quiere triunfar. Pero habrá que ponerse de acuerdo sobre el sentido de estas palabras. P a r a André Siegfried, la cultura general consiste esencialmente en saber situarse. Y para Edouard Herriot, representa "lo que queda cuando se ha olvidado todo lo demás".1

Una sólida cultura general permite adaptarse a todas las situaciones y afrontar los cambios.

- 13 -

S e a cual fuere la definición que de ella se dé, ¡a cultura general d e s e m p e ñ a u n p ap el

importante en la ascensión profesional porque facilita la movilidad E l h o m b r e n o está y a

atado a su e mpresa o a su localidad. Gracias a su competencia, p u e d e cambiar de empleo

sin temor c u an do el horizonte se presenta cerrado en el que o c u p a o c u a n d o aparecen

síntomas de crisis en su región o en su sector profesional.

L a s cualidades q ue se esperan y exigen a los dirigentes son las m i s m a s e n cualquier

industria. L a cultura general, al desarrollar en ellos la reflexión y al proporcionarles

elementos de comparación, f o r m a su juicio, les permite comprender el m e d i o social

ec onómico y afrontar los cambios.

L a cultura y la moderación en el comportamiento cotidiano s on elementos

indispensables p a r a quien ambiciona llegar a un puesto de responsabilidad. A l a m Girard

p o n e c o m o ejemplo demostrativo la preponderancia d e los intelectuales, d e amplia y

reconocida cultura, quienes ocupan u na m a y o r Representación Parlamentaria Francesa.

L o s obreros son en ella veinte veces m e n o s numerosos que los Representantes q u e tienen u n

elevado nivel de escolaridad

Lo m i s m o sucede en los Estados Unidos d o n d e a pesar de la importancia concedida a los conocimientos técnicos, los h o m br es que tienen u n a cultura humanista son todavía

considerados c o m o m á s aptos p a r a convertirse en dirigentes, p o r q u e saben adaptarse mejor

a las situaciones y comprender a los demás.

Charles Randall, importante ejecutivo empresarial conocido e n su é p o c a c o m o "el hombre del acero", n o d u d ó en declarar q u e una "vasta cultura proporciona la sabiduría, la tolerancia, la fuerza intelectual q u e son los títulos de nobleza d e un jefe de e m p r e s a distinguido", y confiesa que ningún conocimiento técnico hubiera podido permitirle resolver

los probl em as de trabajo que le habían planteado. 1

Desafortunadamente en el caso de los Egresados de nuestras Instituciones de Educación Superior, muchos jovenes abordan el mundo profesional sin cultura básica.

Esta cultura general, tan necesaria a quien quiera progresar, se mantiene m u y

desigualmente repartida en numerosos países. S e gú n u n reciente informe de la Organización

E u r o p e a p a r a el Desarrollo Económico, u n a parte m u y importante de los adultos jóvenes y

de los adolescentes (entre el 3 0 y el 40 p o r ciento d e un tipo de edad) p e r m a n e c e n al m a r g e n

de los sistemas de enseñanza y en consecuencia entran en la vida sin ninguna preparación

profesional.

- 14 -

E n resumen: p a r a tener éxito, los ejecutivos empresarios debe ser b u e n o s

comunicadores y b u en os vendedores, y a sea q u e vendan sus productos, sus servicios o sus

ideas. S o n m u c h a s las carreras prometedoras qu e a c aba n en p u n t o muerto, m u c h o s los

ascensos frustados, los clientes enfurecidos o las relaciones cortadas p o r n o saber las

estrategias de u n a b u e n a comunicación personal

- 15 -

2. Correlación entre habilidadesdirectivas, capacidades personales y capacitación y adiestramiento profesional

2.1. La Empresa como entorno del desarrollo profesional

2.1.1. E l Concepto de "Ejecutivo" en el E n t o r n o Internacional

2.1.2. E l Conocimiento Técnico n o Basta dentro d e la E m p r e s a

2.2. Las Habilidades Directivas: El control de s í mismo y la emotividad.

2.2.1. Presencia y Actuación del Ejecutivo

2.2.2. Estructura Empresarial

2.3. Habilidades Directivas

2.3.1. Corrientes Típificadoras de los Orígenes y F o r m a c i ó n d e los

Ejecutivos

2.3.1.1. Habilidad Técnica

2.3.1.2. Habilidad H umanística

2.3.1.3. Habilidad Conceptual

2.3.2. E l Concepto d e "Director Estratégico"

2.3.2.1. Habilidad Estratégica

2.3.2.2. Habilidad H um anística

2.3.2.3. Habilidad Sensitiva

2.3.2.4. Habilidad Técnica

2.4. Identificación de los Elementos de la Capacidad Directiva

2.4.1. Capacidad p a ra fijar objetivos y talento p a r a transmitirlos

2.4.2. Sensibilidad factorial

2.4.3. D o m i n i o del proceso administrativo en sus fases:

- Planeación

- Organización

- Integración

- 16 -

- Dirección- Control

2.4.4. C apacidad de c a m b i o

2.4.5. C ausas de despidos


2.5.1. Perseverancia

2.5.2. El D o n del "Car is ma"

2.5.3. E l Impacto de la Voz

2.5.4. Relaciones H u m a n a s

2.5.5. C apacidad de pensar

2.6. Capacitación y Adiestramiento Profesional

2.6.1. E l valor de la Autocapacitación

- 17 -

2 . C o r r e l a c i ó n e n t r e h a b i l i d a d e s

d i r e c t i v a s , c a p a c i d a d e s p e r s o n a l e s

y c a p a c i t a c i ó n y a d i e s t r a m i e n t o

p r o f e s i o n a l

"Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben mandar"

Sócrates

2.1. La Empresa como entorno del desarrollo profesional

Ante todo debe reconocerse que las Empresas, en cualquiera de sus modalidades de

integración, desarrollo y operación buscan el éxito económico, c o m o un fin y su

pe rm an en cia en el mercado, p a r a lo cual deben alcanzar un prestigio a base de la oferta

oportuna c on calidad, precio y nivel de c o m p e titividad que satisfagan a sus clientes, cualquiera que sea su nivel socioeconómico y sus preferencias personales, ya sea q u e se trate de bienes de c o n s u m o directo, insumos intermedios d e producción o servicios. P o r ello, p a r a la empre sa c o m o u n todo es importante la integración de u n cuerpo d e ejecutivos

altamente comprometidos con los intereses de la organización, que entiendan que su éxito

profesional y personal está íntimamente ligado a los objetivos, logros y realizaciones de la

corporación en su conjunto.

L a "Empresa" c o m o entidad intangible, a veces establece patrones d e desarrollo

profesional carentes de u n sentido humanístico y se conforma con lograr los objetivos de

producción, ventas y mercadotecnia, así c o m o los m á s altos resultados e c on óm ico s y

financieros, pero sin establecer una verdadera correlación entre los intereses personales de

sus ejecutivos y empleados c o m o auténticas piezas motrices, de trascendental importancia

p a r a alcanzar posiciones competitivas y al m i s m o tiempo conservar la a r m o n í a e n las relaciones d e trabajo de toda la corporación.

L a filosofía popular nos lleva a reflexionar sobre u n a pregunta pueril ¿ Cuál es la

pieza m á s importante de u n reloj? ¿La carátula? ¿Las manecillas? ¿ algunos d e los

engranes motrices? y la respuesta es sencilla y contundente: Todas sus partes s o n

importantes, p o r q u e sin alguna de ellas, el reloj deja de cumplir su func ión y carecerá del

valor que tiene c o m o articulo de uso cotidiano. U n reloj inservible pronto terminaría, junto

c on m u c h o s otros peque ño s implementos, en el f o n d o de u n cajón d e objetos inútiles.

- 18 -

R. BosqueI señaló con acierto: "El éxito y el progreso de la empresa no provienen ni de métodos ni de medios excepcionalmente poderosos. Dependen de una multitud de detalles, en particular, de una búsqueda constante, coherente, en todos los niveles, d e la eficacia profesional y económica, así como de una acción perseverante fundada en las mejores probabilidades del progreso y corregida sin cesar a fin de aquilatar más de cerca las realidades". D e un m o d o un tanto esquemático se puede, pues, decir que, para la empresa, el éxito profesional y personal de sus ejecutivos, empleados y obreros, reside en

u n a extensión armoniosa de sus actividades y en la elevación de sus beneficios a corto y

largo plazo, los cuales habrán de lograrse por medio del establecimiento y promoción de su clima social y en la integración m á s o m e n o s perfecta de todos aquellos a los q ue emplea y

que constituyen u n o de los elementos básicos de su prosperidad. 10

2.1.1. El Concepto de "Ejecutivo " en el Entorno Internacional

E n Francia, el término "cadre" se h a empleado p a r a denominar al ejecutivo e n un

sentido amplio, equivalente a "miembro del personal dirigente" o " m a n d o superior" de u na

empresa. P u ed e haber ejecutivos de dirección, en los niveles superiores, m e di o y subalternos

según el puesto, técnico o administrativo, que en ella ocupen.

Sin e m b a r g o García P e layo y Testas advierten que, en francés p o r un e mp leo abusivo

de esta voz, u n "cadre" n o siempre tiene a su cargo funciones d e dirección ("Dichona/re jrancms-espagnol". Larousse, París, 1972). Normalmente, debe entenderse por ejecutivo sin m á s al

"ejecutivo superior".

E n nuestro país, p ar a los propósitos prácticos h a sido costumbre considerar que

"Convertirse en u n ejecutivo", y a sea en los ámbitos técnico o administrativo, p o r modesto

que sea el cargo y limitada que sea la dimensión de la empresa, es un buen indicador de

tendencia al ascenso a niveles superiores y, en consecuencia, de que el profesionista se

encuentra y a en el c a mi no del éxito.

2.1.2. El conocimiento Técnico no Basta dentro de la Empresa.

H o y día, p a r a tener éxito, el ejecutivo de u n a empresa m o d e r n a se halla e n la

obligación de poseer u n a g a m a de conocimientos m u c h o m á s amplia que lo que solía

requerir e n el pasado. Estos nuevos conocimientos van desde la comprensión d e la

organización, la producción, la economía y las finanzas d e la gerencia o departamento a su

cargo, a la gestión del personal y principalmente al desarrollo y aplicación d e las

habilidades p a r a la previsión, y en su momento, la solución a los problemas humanos.

E l novel ejecutivo necesita, además, iniciarse y aplicar las técnicas cuantitativas,

m u c h a s de ellas estadísticas, en la planeación científica p a r a el mejoramiento d e las

tecnologías en el ámbito de competencia de la empresa, hacer c ad a vez u n m a y o r uso d e las

útiles herramientas que proporciona la informática, etc.

- 19 -

A este respecto es importante señalar que de las entrevistas practicadas a Ejecutivos

de Exito, Egresados de la ESIQIE, se p u d o constatar que algunos lo consiguieron p o r q u e

tenían conocimientos básicos suficientes, pero otros se enfrentaron a obstáculos

infranqueables en principio. L a gran mayoría estuvo de acuerdo en que la superación de

dichos obstáculos fue m á s bien cuestión de inteligencia, aprovechando al m á x i m o sus

habilidades personales, el sentido d e la concertación y u n a notable perseverancia, q ue u n a

cuestión de e d a d y de c ambio radical en su m a n e r a de pensar.

Allí d o n d e los jóvenes ejecutivos modernos se muestran familiarizados c o n Einstein

y la relatividad los planteamientos económicos d e las Escuelas de H a r v a r d y la opinión de

Friedman, en u n enfoque calificado a veces de tecnocrático, c o m o las generaciones

precedentes, que se distinguían p o r un a orientación eminentemente humanista, q u e también

reconocían el postulado de Eucluides y el racionalismo de Descartes, se asientan ahora,

c on toda naturalidad y a un ritmo sorprendente, técnicas nuevas c o m o las derivadas de las

aplicaciones de la electrónica en la instrumentación de los procesos y el control, c a d a vez

m á s preciso de la producción, las impresionantes velocidades alcanzadas p o r las

computadores y las útiles aplicaciones de la informática, los ejecutivos de m á s edad, qu e n o

h a n tenido el tiempo o el interés de actualizarse, se las ven difícil p a r a asimilarlas y

readaptarse a ellas de m a n e r a conveniente, p a r a mantenerse en u n nivel d e competencia,

pe ro sobre todo de competitividad profesional en el cambiante entorno e co n ó m i c o e

industrial.

Para alcanzar la cima, es indispensable que el Egresado posea un conocimiento integral de la empresa y de su profesión, interrelacionados de manera simultánea y sobre todo con un claro concepto de sus implicaciones. El ejecutivo debe estar familiarizado con las obligaciones y responsabilidades de cada Sección, Departamento o Superintendencia e incluso, es deseable que adquiera además conocimientos de contabilidad y administración, para relacionarlos con sus tareas diarias de producción, ventas y/o compras.

Sin embargo, dentro de este contexto de la preparación profesional d e los Ejecutivos

en el c a m i n o al éxito, debe advertirse que a nivel de los m a n d o s superiores, las cualidades

personales y las aptitudes p a r a dirigir se pond er an m u c h o m á s q ue los conocimientos

técnicos. P o r ello debe insistirse a los Egresados que al pretender posiciones ejecutivas . "aportar pruebas de que u n o posee capacidad técnica es necesario, p e r o no suficiente”. E n

general, cuanto m á s cerca se está de los que hacen m an ua l m e n t e las cosas, m á s habilidad

técnica se necesita y viceversa, al ascender en los niveles d e jerarquía y responsabilidad, es

la visión del conjunto la que cuenta y las decisiones que atañen a toda la e m p r e s a p u e d e n

tener apenas u n ápice de componentes técnicos básicos.

- 20 -

2.2. Las Habilidades Directivas: El control de sí mismo y la emotividad

A l igual que el dirigente de un grupo social, el ejecutivo debe controlar su

afectividad y su emotividad Este es un punto sobre el que las exigencias de la e m p r e s a son

tan grandes que desembocan, c o m o lo h a subrayado Chris Argyris, en hacer de él u n ser

deshumanizado que h a abdicado de toda individualidad

A u n q u e parezca exagerado, el ejecutivo debe aceptar u n a situación de lucha, saber

devolver los golpes fríamente, conservando sus ideas intactas; n o dejarse influir p o r sus

amistades, p o r sus preferencias o sus sentimientos personales.

Entre las preguntas propuestas a los ejecutivos susceptibles de conseguir u n ascenso

figuran preguntas que intentan evaluar el carácter y las actitudes del entrevistador tales

c omo : ¿Es usted capaz de despedir a un buen operario, p ad re de cinco hijos, que y a n o

interesa a los propósitos de modernización de la planta m d ust ri aP L a respuesta es clara: si

el colaborador tiene en sí m a d e r a de ejecutivo superior, despedirá con firmeza al buen

h o m b r e y volverá tranquilamente a su casa... el remordimiento o el pesar correrían el riesgo

d e perturbar su trabajo durante los dias siguientes, la "lealtad" hacia la em presa debe estar

p o r encima de toda compasión.

Dentro del m i s m o estilo, la revista "Industrial Marketing" precisa que la satisfacción

hallada en el trabajo, el placer de hacer que m ar ch en correctamente los asuntos d e la

empresa o un servicio deben ir a c o m p a ñ a d o s del "renunciamiento a toda vanidad personal".

L a atmósfera de trabajo es fría y deshumanizada, sobre todo, en las grandes empresas d onde

el "racionalismo está considerado c o m o la virtud suprema".

2.2.1. Presencia y Actuación del Ejecutivo

El "saber estar" que de hecho constituye la presencia y el c ó m o

comportarse en el mundo de los negocios, de los ejecutivos de alto nivel, es parte integrante d e la renovación de los métodos de dirección empresarial; es la dimensión estética de los

negocios. E n la vida d e los negocios, nueve de cada diez veces la presencia y el saber

comportarse se manifiesta a través de un acto de comunicación.

- 21 -

2 .2 .2 . E struc tu ra E m p re sa ria l

A continuación se muestra u n diagrama que representa la pirámide jerárquica de

u na empresa, la cual servirá de base p a r a análisis posteriores.

- 22 -

C o m o se aprecia en el diagrama, existe de m a n e r a natural, m u c h o m á s sitio en la

base que en la cúspide de la pirámide. E s m á s fácil pasar inadvertido en la base, lo cual es

u n a ventaja si se quiere pasar el tiempo sin hacer nada. N o obstante, la m ay or ía de los

jóvenes profesionistas, egresados de las ingenierías, son ambiciosos y n o se contentan c on

p e r man ec er en los estratos de la base. Quieren ascender, pero se encuentran co n que en

c a d a escalón que suben existen m e n o s puestos disponibles. Diremos, c o m o u n sencillo

ejemplo, que n o es extraño que sólo haya dos cargos directivos en un D e p ar tam en to

Productivo donde trabajan treinta empleados.

Por lo anterior, el Egresado se interrogaría: ¿Cómo podré destacar del conjunto heterogéneo que integran los obreros, supervisores, personal técnico y demás empleados cuando lo normal es que haya muchos profesionistas, dentro y fuera de la propia empresa con mejor presencia, más altos en las escalas técnica y social, que visten con más elegancia o que le exceden en nivel académico y que están interesados en ascender a posiciones directivas?

Sin lugar a dudas, u n a de las f o r m a s m á s adecuada p a r a conseguirlo es apoyarse en

¡a conducta, y es aquí do nde entra el conocimiento de las reglas q u e se de ben observar en

las relaciones empresariales. C o n u n a formación conveniente en este terreno, el E g res ad o

p u e d e aparecer natural y desenvuelto en cualquier circunstancia, capaz de enfrentarse c on

el m i s m o a p l o m o a lo esperado y a ¡o inesperado. S u conducta, discreta y sincera, le dice a

todo el m u n d o : "Soy u na persona competente, todo un profesional y ustedes p u e d e n confiar

en mí".

E l porte y u n proceder impecables hacen que u n Profesionista sea estimado p o r la

Dirección, p o r sus compañeros y p o r sus subordinados. L e a y u d a a evidenciar su alto nivel

de actuación personal y le sitúa p o r encima de cualquier otro ingeniero o e m p l e a d o

administrativo. E n un entorno intensamente competitivo quienes se conducen

profesionalmente llevan las de ganar.

2.3. Habilidades Directivas

L a s aplicaciones industriales tanto de la robótica c o m o de la microelectrónica, la

automatización de los sistemas administrativos, y la vertiginosa rapidez de la difusión del

conocimiento y la información son sólo algunos factores que están transformando el

p a n o r a m a delfuturo.

- 23 -

E s evidente que existe u n a gran necesidad de encontrar "Ejecutivos ideales" p a r a los

puestos directivos de las empresas. E l crecimiento, la expansión y el sostenimiento de

cualquier negocio, y a sea pequeño, m e d i a n o o grande, requiere personal ejecutivo altamente

capacitado. El análisis del reconocimiento de las causas del fracaso de las empresas,

concluye q u e la m á s relevante es la falta de capacidad directiva de sus ejecutivos, y que la

solución es, precisamente, contar con individuos que p ose an esa capacidad

2.3.1. Corrientes Típificadoras d e los Orígenes y F o r m a c i ó n d e los Ejecutivos.

M u c h o s h o m b r e s d e negocios e investigadores h a n tratado d e dar u n a descripción

exacta del ejecutivo ideal. A l término de la S e g un da Gu erra M u n d i a l surgieron e n los

Estados Unidos de Norteamérica diversas corrientes desarrolladas p o r eminentes

investigadores c o m o Drucker, Livingston, K a t z y m u c h o s otros. L o s "cazadores d e cabezas"

q u e se h a n dedicado a la selección y reclutamiento p ar a las empresas, se h a n b a s a d o en

diferentes teorías, q u e h a n variado con el tiempo en su b ú sq ue da p e r m a n e n t e de elegir lo

m ejo r p a r a sus clientes, y a q u e esto representa u n a auténtica m i n a d e oro A

E n 1 9 4 8 surgió la corriente "Curricular", que señalaba, que los mejores ejecutivos

eran aquéllos que ostentaban m a y o r n ú m e r o de títulos y grados académicos. Sin embargo, al

aplicar sus conocimientos en la práctica, gran parte de ellos fracasaban rotundamente,

c o m o u n a consecuencia d e un excesivo teoricismo y la distancia q ue los separa ba d e las

personas y la realidad de u n a empresa productiva.

E n 1 9 5 5 se inició otra corriente, la de las "Características". Esta tendencia sostenía

la tesis de que los ejecutivos con éxito eran aquéllos que reunían u n a serie d e requisitos de

presencia y personalidad atrayentes, con independencia de su preparación técnica o

administrativa y quizá tan alejados d e la realidad c o m o sus predecesores.

U n a tercera avenida, llamada de "Experiencias", surgida e n 1965, se enfocó al

reclutamiento de homb re s con u n caudal de experiencia adquirida a través de a ñ o s de

trabajo en puestos ejecutivos. Sin embargo, ejecutivos d e éxito de alto nivel, e n grandes

empresas, tuvieron fracasos rotundos en pequeñas empresas, experiencias negativas

atribuidas a la falta d e comunicación efectiva con los ejecutivos y personal d e estas últimas

empresas.

El análisis de la información disponible señala que estas corrientes p o d í a n ser útiles

c o m o n o r m a s amplias p a r a ejecutivos en general, pero p a r a fines prácticos n o se obtuvieron

resultados positivos, y aquí cabe citar lo que opinó Irving Knickerbocker en su obra

Liderazgo, un concepto y sus implicaciones: "El dirigente no es un producto d e sus características sino de su relación funcional con respecto a individuos específicos e n u n a

situación específica...". Esto revela que el ejecutivo se f o r m a en la práctica ante u n

elemento h u m a n o determinado, ocupa nd o ciertos puestos dentro de las e m pr es as y

confrontado a u n a serie de situaciones específicas de conflicto y solución.

- 24 -

En este modelo (fascículo Harvard, número 61) Katz señala que existen en el ejecutivo ideal tres habilidades básicas: la técnica, ¡a humanística y la conceptual, las cuales se comentan a continuación:

2.3.1.1) Habilidad técnica

Señala que la habilidad técnica "implica el entendimiento y aprovechamiento d e u n

tipo especifico de actividad, particularmente aquélla q u e se refiere a métodos, procesos,

procedimientos o técnicas y -prosigue- ¡a habilidad analítica dentro de esa especialidad y

facilidad p ara el uso d e herramientas y técnicas de esa disciplina específica".

E n sí, la habilidad técnica n o sólo considera ¡a s u m a d e conocimientos adquiridos

durante las etapas académicas y profesional de un individuo, sino además, y e n f o r m a

prioritaria, la facilidad de aplicación de esos conocimientos en cualquier e m p r e s a o

situación específica, es decir, la habilidad técnica representa la habilidad práctica d e los

ejecutivos.

2.3.1.2) Habilidad Humanística

A l referirse a la habilidad humanística, Katz señala que es "la sensibilidad e n la

capacidad del ejecutivo p ar a funcionar de m a n e r a efectiva c o m o m i e m b r o d e u n g r u p o y

de lograr la cooperación dentro del equipo q ue dirige”, y continúa "así c o m o la habilidad

técnica se relaciona f u n d a m e n t a l m e n t e con el funcionamiento de ¡as cosas, la habilidad

humanística se relaciona f u n d a m e n t a l m e n t e c on el funcionamiento de la gente". L a

habilidad humanística permite a los ejecutivos ser sensibles al medio y a las situaciones que

se les presentan, debe convertirse en u n a actividad natural y continua, y a q u e implica la

sensibilidad, n o sólo en los m o m e n t o s en que se t o ma n decisiones, sino también en la

conducta diaria del individuo, la habilidad humanística debe f o r m a r parte integral del

ejecutivo p a r a que p u e d a realmente ser eficaz.

2.3.1.3) Habilidad Conceptual

Implica la capacidad de ver a la empresa c o m o u n todo; c o m p r e n d e el

conocimiento de c ó m o las diferentes funciones de la organización depe nd en u n a s d e otras:

"Esta capacidad permite al ejecutivo conocer el valor real de cada área de la organización

con relación al objetivo central de la misma... n o sólo depende la coordinación efectiva de

¡as diferentes partes de u n a empresa y d e la habilidad conceptual de los administradores

involucrados, sino que también lo hace todo, el futuro y la organización", o sea, que la

habilidad conceptual comprende los objetivos actuales, a m e di an o y a largo plazo, y

concluye el autor: "El administrador necesita suficiente habilidad conceptual p a r a

reconocer las interrelaciones d e los diferentes factores involucrados en su situación, q u e

¡o llevarán a t o m a r esa acción, q u e probablemente logre el beneficio m á x i m o p a r a toda la

empresa.

- 25 -

E n las dos útimas décadas se h a introducido el concepto de Planeación Estratégica

de las E m p r e s a s y con ello se h a n derivado u n a serie de estudios relacionados c o n la

efectividad de los ejecutivos dentro del proceso de planeación y la posterior ejecución de

dichos planes. E l concepto de Director Estratégico se enfoca p ue s al ejecutivo q ue debe

insistir e n la conciencia de iniciar u n g ra n esfuerzo p a r a transformar la tarea gerencial y así

gestar u n movimiento organizacional hacia la competitividad; desarrollando u n a serie de

habilidades esenciales, las cuales se definen brevemente a continuación:

2.3.2.1) Habilidad Estratégica:para enfrentarse a situaciones complejas y tomar decisiones adecuadas.

2.3.2.2) Habilidad Humanística:para dirigir, motivar y conciliar a sus colaboradores.

2.3.2.3) Habilidad Sensitiva:para adelantarse a los riesgos y actuar con firmeza.

2.3.2.4) Habilidad Técnica:para pensar y actuar con el fin de transmitir eficazmente los conocimientos.

2 .3 .2 . E l Concepto de "D irec to r E stra té g ic o”

Adicionalmente debe enfatizarse que el éxito o fracaso de su empresa dependen en gran medida de la capacidad de adaptarse al cambio. Desarrollar al ser humano es la mejor inversión a largo plazo. Una empresa que dispone de Recursos Humanos altamente calificados, tiene el éxito asegurado. Dejar que este cambio ocurra por la fuerza, es conformarse; dirigir el cambio es la parte fundamental de la Dirección Estratégica.

2.4. Identificación de los Elementos de la Capacidad Directiva

L os cuatro elementos que forman la capacidad directiva son:

2.4.1) Capacidad para fijar objetivos y talento para transmitirlos

2.4.2) Sensibilidadfactorial (estriba en el conocimiento de factores

socioeconómicos externos e internos que afectan a la empresa)

- 26 -

2.4.3) Dominio del proceso administrativo en sus fases:

- Planeación- Organización

- Integración

- Dirección

- Control

2.4.4) Capacidad de cambio

muestra la auténtica madurez de los directivos, entendiéndola como cambiar un bien por un bien mayor

2.4.5) Causas de despidos

U n estudio realizado sobre personas a las que su co m p a ñ í a había despedido, viene a

corroborar estos resultados: solamente el 2 0 % había sido eliminado p o r una insuficiencia

técnica o p o r incapacidad p a r a resolver los problemas que les habían sido confiados; el

8 0 % de los despidos y de los fracasos provenía de la incapacidad que habían manifestado

ios futuros directivos, bien sea p a ra colaborar eficazmente co n los demás, o bien p a r a

coordinar el trabajo de sus subordinados.


A continuación se presentan las principales capacidades personales que d a n sustento

al éxito de u n ejecutivo en las áreas de ingeniería y sus aplicaciones:

2.5.1) Perseverancia

A u n q u e p a ra m u c h o s la perseverancia es m á s bien u n a virtud que debe cultivarse, lo

cierto es que todos tenemos nuestro propio Everest que escalar; algunos tienen la suerte de

llegar a temprana e d a d y lograr con ello u n relativo éxito profesional y social en tanto que

otros se afanan cotidianamente p o r lograrlo, pero en a m b o s casos, lo m á s importante es

perseverar en el intento de alcanzar metas superiores.

A q u í bien podría señalarse que los Profesores tienen u n a buena oportunidad de

contribuir a desarrollar esta cualidad en los futuros Egresados, inculcándoles el hábito de

u n estudio ordenado, que les permita ir mejorando sus calificaciones, pero sobre todo la

comprensión de las asignaturas y sus aplicaciones prácticas, incrementando su nivel de

calificaciones y superando su propia formación técnica y cultura general.

- 27 -

2 .5 .2 ) E l D on d e l "C arism a"

L a s personas carismáticas se presentan en u n a sala y la mayoría de los presentes n o

p u e d e separar los ojos de ellas. Cualquiera puede mejorar esta presencia con u n p o c o de

concentración. El carisma, como el talento, piensan muchos que es la fuerza primordial que irradian los aspirantes; pero la verdad es que, sin auditorios que lo definan y perciban, no existiría tal fenómeno como el carisma.

Ca r i s m a en el sector de relaciones públicas consiste en varias conductas conocidas, aptitud p a r a proyectar autoridad, apariencia conocedora y analítica, selección d e estilos de

vestir y d a r la apariencia d e estar s u m a m e n t e interesado en los probl em as del interlocutor,

cualquiera que este sea, un obrero, u n supervisor, el gerente o u n cliente.

2.5.3) El Impacto de la Voz

L a voz del aspirante, su tono, acento y dicción, es otro importante transmisor de las

características primordiales de su educación y la reciedumbre de su carácter. S u voz (sin

atender p a r a n a d a a las palabras) p u e d e transmitir hasta un treinta y o c h o p o r ciento del

significado en las conversaciones frente a un interlocutor de cualquier nivel, incluyendo

ejecutivos de posiciones superiores, c on tal que exista contacto visual, y el efecto es m u c h o

m á s acentuado c u and o el contacto es telefónico y el interlecutor n o tiene acceso a ¡a

expresión corporal, que incluye expresiones faciales, gestos y ademanes.

C u a n d o ¡a voz cultivada se convierte en instrumento finamente templado de

comunicación se p u e d e considerar que es la "magia vocal que envuelve a cualquiera que

desea su voz, y a sea po r q u e le transmite confianza o .simplemente p o rqu e al demostrar

seguridad se convierte, c o m o sus otras inversiones, en u na garantía de éxito.

E l p o d e r y la credibilidad q ue se transmiten a través de u n a voz a d e cu ad ame nt e

empleada, son privilegios d e quienes producen buena impresión desde el pr imer contacto

visual, a m a n e r a de ejemplos tenemos el a bo gado que expone sus primeros argumentos, el

vendedor que hace su lanzamiento de productos; desde el ejecutivo q u e habla p a r a la prensa

al político que se dirige al electorado; desde el jefe de personal q ue evalúa a u n e m p l e a d o al

candidato que se presenta a u n a entrevista p a r a solicitar u n empleo.

2.5.4) Relaciones Humanas

L a persona que gusta de convivir con sus semejantes es la verdadera triunfadora. L o s

perdedores, al preguntárseles sobre su círculo de amigos, únicamente sugieren d o s o tres

nombres, cuyos teléfonos y direcciones n o recuerdan. T a m p o c o tienen u n a a g e n d a q u e les

permitan condensar esos datos en orden y a la mano.

- 2 8 -

E n el caso de personas triunfadoras de a m b o s sexos, la situación es totalmente

distinta: proporcionan infinidad de n om bres de com pañeros de trabajo, personas conectadas

con la industria, vecinos, amigos, excompañeros de trabajo, amigos de la infancia, y

familiares. D e estas situaciones se p u e d e n derivar dos conclusiones m u y interesantes: los

triunfadores conocen a m u c h a gente y conservan relaciones con personas que conocieron

con anterioridad

Aparentemente sus relaciones son duraderas, lo que les a y u d a a ampliar el círculo de

a mig os y conocidos si se t oma e n cuenta que la e d a d pr o m e d i o de cada ejecutivo

entrevistado fué de 40 años y que habían trabajado cuan do m e n o s en cinco diferentes

empresas antes de alcanzar su posición actual, e n cada trabajo lograron hacer alrededor de

tres nuevas amistades para, finalmente tener un total de quince contactos m u y firmes.

L os ejecutivos entrevistados estuvieron de acuerdo en q ue tener a m i g o s y

conservarlos es u n a práctica m u y positiva y útil, aunque otros opinaron q u e n o es

estrictamente necesario que sean amigos p a r a obtener un favor de ellos. E n pocas palabras

los contactos son m á s importantes que los amigos. Incluso un o de ellos afirmó: tener buenos

contactos en su industria es tan importante c o m o hacer amigos porqu e reconoce el valor del

principio d e la reciprocidad

2.5.5) Capacidad de pensar.

U n ejecutivo brillante es aquél que posee la capacidad suficiente pa ra p ens ar y

actuar en f o r m a independiente o con u n m í n i m o de asesoría.

E l alto gerente dedica m e n o s su tiempo a pensar en las cosas, y aplica m u c h o en

estudiar a las personas. E l líder que aspira a la excelencia debe planear y delegar

eficazmente p a r a p oder tener Ubre u n 5 0 % de su tiempo p a r a ocuparlo en pensar, filosofar y

decidir los asuntos importantes p a r a su organización.

2.6. Capacitación y A diestramiento Profesional

2.6.1) El valor de la Autocapacítación

Los estudios realizados por el Centro de Administración y Mejoramiento Profesional de la Atlantic University, en Florida, demuestran que "el aprendizaje autodirigido es una habilidad tan necesaria como deseable, y que los triunfadores en un mundo de alta tecnología donde todo cambia rápidamente serán las personas capaces de hacerse responsables de su propio aprendizaje".

- 2 9 -

D e acuerdo c on el Centro: "Los ejecutivos de h o y n o p u e d e n desperdiciar su valioso

tiempo en seminarios improductivos q u e sólo les aportan u n material envejecido e n u n

sesenta p o r ciento, ni quedarse esperando a qu e alguien les ofrezca precisamente el curso

q u e ellos necesitan. T a m p o c o p u e d e n esperar m u c h a a y u d a de ningún Profesor de Nivel

Superior, p orque la rapidez del cambio excluye la posibilidad de que existían sabios

ancianos capaces de enseñarles el camino". Sólo los que p u e d a n organizar su propio

aprendizaje y mantenerse permanentemente actualizados p o r m e d i o de u n a selección

acuciosa de la información p o d r á n sobrevivir a ese c a m b i o constante y n o perecer a hog ad os

en u n m u n d o d e papel.

Existe u n proverbio de origen norteamericano " L a educación es cara p e r o la ignorancia to es a ú n m á s ' ^ y j es por ello que los ejecutivos en vías de ascenso deben planear su perfeccionamiento, a ú n a costa de sacrificar algunas horas de descanso o de

relaciones d e carácter m á s bien social

P o r desgracia, en la actualidad, la frenética actividad de la gran ciudad y las

considerables distancias y el tiempo consumido entre el hogar y los sitios de trabajo, asi

c o m o la falta de u n a orientación apropiada impiden que los ejecutivos desarrollen algunas

de las habilidades requeridas p a r a ascender al pináculo del éxito.

E n el m un do , p o c a s personas nacen con esta capacidad autodidacta y de

visualización de sus caminos a la superación. E n u n a generación sólo nace u n Benito

Juárez, u n H e n r y Ford, u n W m s t o n Churchül o un Mijail G o r v a c h o v y a ú n así, los h o m b r e s

inteligentes, c on deseos de progresar, se esfuerzan en adquirir las cualidades de un

verdadero dirigente, capaz de mejorar el ámbito de su influencia.

A pesar de q u e en m o m e n t o s pareciera que en algunas áreas los apoyo s se debilitan,

" L a educación es el factor f u n d a m e n t a l p ar a cambiar nuestra realidad económica, social

y m o r a l " y su aplicación inmediata está e n el desarrollo d e profesionistas y ejecutivos

comprometidos con la sociedad.

- 30 -

3. Análisis comparativo de posición directiva y gerencial de los egresados de IQI

3.1 Identificación de los Puestos considerados para el estudio de Grupos de Actividad

3.2 Encuesta de Niveles Ejecutivos y Grados de Responsabilidad de los Egresados de ESIQIE

3.2.1. Gasificación de los entrevistados en el análisis de posición directiva y gerencial de los Egresados de IQI


3.3. Posiciones Directivas y Gerenciales alcanzados por Egresados de ESIQIE

3.3.1. Proceso de Comercialización de ingenieros químicos

3.3.1.1. Personas como Productos

3.3.2. Orientación de la carrera propia

3.3.2.1. Tres opciones en el desarrollo de la carrera profesional

3.3.2.2. Cambios de empleo durante el desarrollo profesional

3.3.3. Voluntad de Poder y Promoción Social

- 31 -

3 . A n á l i s i s C o m p a r a t i v o d e P o s i c i ó n

d i r e c t i v a y g e r e n c i a l d e

l o s e g r e s a d o s d e I Q I .

"El mando de muchos no es bueno, basta un solo jefe"

Aristóteles

3.1. Identificación de los Puestos considerados para el estudio de Gruposde Actividad

U n a empresa, tanto química c o m o de otra índole, es algo m á s q ue las

instalaciones productivas y la infraestructura que la c o m p o n e n físicamente, esta

primordialmente c on formada p o r individuos que tienen u n objetivo común. L a ingeniería

química es en la actualidad u n conjunto de procedimientos de diseño, planeación,

implementacióny operación d e proyectos de m u y diversa magnitud, q ue ha contribuido a

la e c ono mí a y permite el fortalecimiento de los países, p o r lo que al ingeniero químico se

le p u e d e encontrar en diferentes áreas dentro de la industria y c o m o consecuencia e n

diferentes niveles y status.

Así, es c o m ú n ubicar a Egresados de las carreras de Ingeniero Químico, e n sus

diversas especialidades, d e s e m p e ñ a n d o cargos d e Jefes de Departamento o División,

Gerentes, Directores, Ingenieros de Proyectos, Asesores y Consultores Industriales,

Docentes, Supervisores, Superintendentes, etc.

En cierto modo cada Ejecutivo, cualquiera que sea su ámbito de influencia, es básicamente un Gerente de Personal que interactúa constantemente en tres niveles: el de los subordinados, con los ejecutivos de su mismo nivel en la gráfica de organización y con sus superiores.

E l Instituto M e x i c a n o de Ingenieros Químicos, A C e n u n estudio d e sus

afiliados, reporta el status alcanzado (Ver Anexos 1 y 2), d o n d e es posible apreciar la

identificación de Puestos que p a r a los fines de este capítulo so n considerados en el

análisis de G r u p o s de Actividad.

- 32 -

A l llevar a cabo la comparación entre dichos cargos, se observa q u e el

porcentaje correspondiente al nivel de Director es bajo y p o r ello se considera q ue la

muestra analizada puede n o haber sido lo suficientemente representativa de la actividad

profesional de los ingenieros químicos del país, p or lo que desafortunadamente resulta

de p o c a utilidad p a r a los propósitos de la presente Tesis, considerando que, en principio,

cualquier E g re sa do tiene la capacidad y preparación técnica a d ec uad a p a r a alcanzar

tal posición.

I M I Q , A . C .

PORCENTAJE DE STATUS

INGENIEROS 23.5 (542)

DIRECTORES 12.2 (284)

DOCENTES7.5 (175)

15.8 (368)

SUPERVISORES

GERENTES 16.8 (393)

JEFES 17.3 (403)

6.9 (162)

SUPERINTENDENTESL a información obtenida de la Encuesta del IMIQ, A.C. correspondió al analisis

de la actividad desarrollada profesionalmente por 2,327 socios, que especifican su

cargo, de los cuales 1242 ocupa ba n posiciones de responsabilidad, destacando el nivel

de "Jefes" c on 4 0 3 ingenieros (equivalente al 1 7 . 3 % del total encuestado), Gerentes c on

393 ingenieros (16.8%) y Directores, 2 8 4 profesionistas (12.2%).

E l cargo de Superintendente (162 personas, 6.9%) tiene diversas connotaciones

según el tipo de industria en que se aplique, pero indudablemente que también conlleva

responsabilidad y nivel jerárquico p a r a considerarlo entre las posiciones directivas.

C o m o p u ed e observarse, el 53.2 de los encuestados o c u p a b a n u n a posición del

jefe o nivel superior y entre ellos, el 1 2 . 2 % del total corresponde con cargos de Director,

que requerirán d e u n análisis especifico sobre sus opiniones acerca de la trayectoria

seguida desde q ue egresaron hasta su último ascenso, así c o m o sus expectativas

profesionales.

- 33 -

L a o fic in a de R e la cion es P ú b lica s de ¡a E S IQ IE cuenta co n un p a d rón d e 3023

E gresad os, de d iversas G eneraciones, in clu yen d o p ro fes ion is ta s d e la s tres ca rre ra s que

se im p a rten en la E scuela D esafortunadam ente en sus C édulas de Id e n tific a c ió n s ó lo

in d ica n co n p re c is ió n 617 p ro fes ion is ta s e l n iv e l o ca rg o que desem peñaban, p o r lo que

lo s p o rce n ta je s que se m uestran en la g rá fic a s igu ien te n o pueden con s id era rse

rep resen ta tivos d e l to ta l de la m uestra.

E.S.I.Q.I.E. RELACIONES PUBLICAS

PROPIETARIO

D e los 617 p ro fes ion is ta s señalados, e l 9 .7 % ocu paba p o s ic io n e s de D ir e c to r (61

in g e n ie ro s ), 6 .8 % corresp on d ía a superintendentes (4 2 in gen ie ros ), e l 17 .5 %

corresp on d ía a l n iv e l d e G eren cia (1 0 8 ) y e l n iv e l de je fe corresp on d ía a l 1 5 .5 % (9 6

in g e n ie ro s ), s in em ba rgo debe observarse que este con ju n to , en p rim e ra in sta n cia ,

ca lifica n d o su n iv e l d ire c tiv o , represen ta e l 49 .5 % d e los que s í com p le ta ron la E n cu es ta

y es con gru en te co n e l 53 .2 % ob ten id o de la E ncuesta d e l IM IQ .

- 34 -

3.2 Encuesta de Niveles Ejecutivos y Grados de Responsabilidad de los Egresados de ESIQIE

Un segundo estudio que ha servido de base para los propósitos de la presente Tesis, lo constituyen los resultados de la Investigación Educativa realizada por el Dr. Héctor F. Martínez Frías, durante el ejercicio de su año sabático y en la que el Autor de esta Tesis colaboró como apoyo en la realización de entrevistas a los Egresados más jóvenes.

En dicha Investigación, p a r a llevar a cabo el diagnóstico que permitiera

identificar los Niveles Ejecutivos así como los G r a d o s d e Responsabilidad la

apreciación de las Fortalezas y Debilidades que presenta en la actualidad la forma ció n de los Ingenieros Químicos Egresados de la ESIQIE, se llevó a c a b o una encuesta

académico-industrial, la cual se desarrollo de m a n e r a directa con Directivos de

instituciones de Educación así c o m o con Pasantes, Ingenieros Titulados e Investigadores

que prestaban sus servicios profesionales tanto en el Sector Privado c o m o en el Sector

Público.

L a técnica de encuesta directa, dirigida p o r el Dr. Martínez Frías, permitió que

los profesionistas que colaboraron n o se limitaran únicamente a responder de m a n e r a

escueta las interrogantes d e carácter académico, y ante todo se buscó enfocar las

preguntas y los comentarios hacia ¡as correlaciones de carácter académico-profesional,

que tuvieron p o r finalidad establecer la utilidad y aplicación e n la industria d e diversas

asignaturas en el m e r c a d o de trabajo al que se enfrentan los Egresados, y

adicionalmente p o rq ue se encontró m u c h o m á s enriquecedor escuchar los puntos de vista

de los entrevistados en torno a otros c a m p o s potenciales d e acción de los ingenieros

químicos, así c o m o sus perspectivas en el corto y me d i a n o plazo, y la problemática a la

que previsiblemente habrán de enfrentarse los Profesionistas egresados del a ñ o 2000.

Siguiendo la técnica del Planeador Interactivo, cuya premisa fund ame nt al es

"hacer que ocurra" se llevaron a cabo las diversas entrevistas, la g ra n mayoría de ellas

de m a n e r a individual en sesiones-desayuno y en otras ocasiones en juntas de u n m á x i m o

de tres profesionistas de diferente nivel, pero de una m i s m a r a m a de actividad, los cuales

tuvieron la libertad de opinar de m a n e r a franca y abierta sobre las ventajas y

desventajas encontradas durante su desempeño profesional. P a r a garantizar la

honestidad de las respuestas, se les aseguró la confidencialidad de sus comentarios y

observaciones y no se grabaron las conversaciones, p o r lo que los apuntes del

entrevistador constituyeron la única fuente de registro de opiniones y sugerencias.

- 35 -

3.2.1. Clasificación de los entrevistados en el análisis de posición directiva y gerencial de los Egresados de IQI

U n o de los principales elementos de juicio p a r a dar la debida orientación a la

planeación estratégica de la Modernización Curricular de ¡a carrera de Ingeniería

Qu í m i c a Industrial lo constituyó el dese mp eño que h a n tenido sus Egresados en los

diversos niveles de responsabilidad y operación dentro de las industrias química básica,

química petrolera, de alimentos, de la celulosa y el papel, farmacéutica, y en el

desarrollo de proyectos agroindustriales, ecológicos y de reconversión industrial en los

despachos de Ingeniería y Proyectos.

Los entrevistados se ayustaban a la siguiente clasificación:

Grupo A : Ejecutivos o Funcionarios, con m á s de 15 años de Egresados

(edades entre 38 y 52 años)

G rup o B: Niveles Gerenciales Operativos, de 10 a 15 años de ejercido

profesional (edades entre 3 2 y 3 7 años)

Gr upo C: Investigadores con nivel de Postgrado y con 5 años c o m o m í nim o

de ser reconocidos en dicho nivel (mayores de 4 0 años de edad)

Gr upo D : Docentes de la E S I Q I E con un mínim o de experiencia de 10 años

(edades entre 35 y 42 años)

Gr upo E: Profesionistas Independientes en funciones de Consultorio y/o

Asesoría Industrial, con m á s de 25 años de ejercicio profesional

(la mayor parte jubilados, con m á s de 55 años de edad)

E s importante señalar que también tuvimos oportunidad de realizar entrevistas a

Jefes de Departamentos de Selección de Personal y Ejecutivos del área de Recursos

H u m a n o s , cuya preparación académica correspondía a los c a m p o s de Administración d e

E m p r e s a s y de Psicología, cuyas opiniones n o se consideraron d e m a n e r a definitiva en el

diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la preparación profesional de los

Ingenieros Químicos Industriales, pero que definitivamente sí resultaron d e g r a n utilidad

p a r a el desarrollo de la presente Tesis, y a que sus observaciones se orientaron en

función de aspectos tales c o m o la "calidad e integralidad" observada e n las entrevistas,

la presentación personal, la cultura general y los resultados obtenidos de los exá m e n e s

Psicométricos d e aptitudes, y actitudes frente a situaciones de trabajo, que, c o m o se

apreciará en los capítulos subsecuentes, se consideran de g r an utilidad p a r a el

desarrollo personal y profesional de los egresados de la ESIQIE.

- 36 -

Si bien, c o m o lo concluye el Dr. Martínez Frías en su Informe Final d e A ñ o

Sabático, resulta gratificante constatar que en m á s del 8 2 % de los casos, los Egresados

de la E S I Q I E manifestaron que la versatilidad de los Planes y P r o g r a m a s de estudio que

les correspondió cumplir en sus respectivas épocas, les permitieron incorporarse al

c a m p o de trabajo c on relativa facilidad, apuntando que u n a de las m ay or es habilidades

demostradas en el trabajo lo constituía su mentalidad con enfoque científico-matemático,

pa r a "cuantificar" los f e n ó m e n o s y procesos, c o m o se observará e n el estudio d e las

denominadas "debilidades", la formación fue limitada, y e n algunos casos deficiente en

materia de cuidar aspectos tales c o m o el desarrollo de habilidades de comunicación oral

y escrita.


D e las Fortalezas y Debilidades d e los egresados de la carrera de ingeniería

química industrial de la ESIQIE, se consideran de verdadera relevancia las siguientes:

FORTALEZAS

1) L o s egresados en general poseen u na base matemática sólida, lo que

¡os induce a la aplicación de criterios cuantitativos en su t o m a de

decisiones, con u n a m a y o r habilidad p a ra realizar la valoración y/o

ponderación de los diversos elementos que intervienen en la producción.

2) D e mu est ra n u na excelente comprensión de las operaciones y procesos

unt torios y sus aplicaciones prácticas, p o r lo que son capaces de realizar

las adecuaciones tecnológicas que requieren los procesos, en tiempos

relativamente cortos.

3) Realizan con destreza y gran seguridad el mane jo de equipos, u n a vez

concluidos los períodos iniciales de adiestramiento y tienen u na

capacidad reconocida p a ra la rápida adaptación a los procedimientos

de trabajo establecidos.

4) E n buen n ú m e r o de casos manifiestan su deseo de contribuir a la

econo mí a d e la producción, optimizando el uso de los recursos

materiales, energéticos, h u m a n o s y económicos.

5) Expresan su interés y al m i s m o tiempo habidades manua le s p a r a el

desarrollo de trabajos de laboratorio y taller, contribuyendo en la

implementación de modelos y prototipos de utilidad y la posterior

comprobación de su operatividad a través de experimentación.

- 37 -

6) Tienen conocimientos de s e g u n d a d industrial, a u nq ue en su aplicación

práctica prefieren evitar las confrontaciones c on los operarios d e m a y o r

antigüedad en las áreas de trabajo, a fin de evitar que sean señalados

p o r ellos y en su m o m e n t o dejen de tener la colaboracion de los operarios

a su cargo.

T a m b i é n se considera c o m o u n a de la fortalezas el hecho d e que, c o n la debida

orientación y posterior supervisión de sus actividades, se convierten e n excelentes

ingenieros de ventas técnicas y de servicio a clientes, y a que u n a vez q u e se h a n

integrado a la empresa, poseen mayores habilidades p a r a realizar labor de

convencimiento entre los clientes, empleando c o m o argumento las ventajas y ahorros o

mejoras qu e p u e d e n obtenerse del uso de los productos que ofertan.

E n reconocimiento a su habilidad p a r a trabajar en equipo, se m e n c i o n ó q ue

c u a n d o se incorporan a p r o g r a m a s de especiahzación o p os g r a d o e n áreas

adminsitrativas o gerenciales, hacen uso de las herramientas matemáticas aplicándolas

a las ciencias administrativas y compartiendo este tipo de conocimientos co n

profesionistas de otras disciplinas humanísticas. E n buen n ú m e r o de casos, los

Egresados h a n concluido sus estudios de postgrado o especialización con

reconocimiento a su aprovechamiento y dedicación, factor que h a sido determinante en

los ascensos a posiciones directivas.

D e fundamental importancia p a r a el desarrollo de esta Tesis se consideró la

opinión d e que a u nq ue en el caso de los egresados q u e h a n alcanzado posiciones

directivas, sus cualidades personales tales c o m o presencia, d o n de m ando, carisma, nivel

socteconómico, relaciones interpersonales dentro y fuera del ámbito de trabajo se

consideraron c o m o elementos de gran valia p ara sus ascensos a posiciones d e m a y o r

responsabilidad y jerarquía, la observación del comportamiento y evolución de otros

Egresados que h a n recibido el apoyo p a r a desarrollarse c o m o lideres en su área d e

influencia h a permitido concluir que existe el interés y la b ue na disposición p a r a

aprovechar dichas oportunidades, pero que residía indispensable u n a p o y o a base de

cursos motivacionales y sobre todo de estructuración, operatividad y comportamiento de

los grupos de trabajo, p a r a alcanzar mejores resultados en plazos razonables.

E s importante señalar que las "Fortaleza de los Egresados del Ingeniero Q u í m i c o

Industrial de la ESIQIE", reseñadas de m a n e r a resumida e n párrafos anteriores h a n sido

presentadas de acuerdo a su g r ad o de influencia en las actividades profesionales de los

entrevistados y c o m o p u e d e observarse, están ma yo r m e n t e relacionadas c o n las

empresas industriales y los bufetes de consultorio y p a r a el desarrollo d e proyectos. E n

términos generales, las actividades de docencia e investigación dentro d e instituciones

públicas o privadas se considera que son desempeñadas de m a n e r a normal, sin que

- 38 -

p u e d a n encontrarse aspectos de relevancia respecto de otros profesionales de ésta y

otras r a m a s de las ingenierías que imparten asignaturas, cursos especiales, seminarios o

prácticas de laboratorio en otras Universidades o Institutos de educación superior que

tienen la carrera de Ingeniero Químico.

E l t e m a de las llamadas "Debilidades" se transcribe y analiza d e m a n e r a

detallada, y a q u e c o m o se apreciará en su desarrollo, viene a reforzar los

planteamientos del A u t o r de la presente Tesis acercU de ¡a urgente necesidad d e

atender requerimientos especiales en torno a los siguientes aspectos:

1) U n n ú m e r o relativamente grande de los egresados carece de legibilidad

en sus comunicaciones manuscritas y en m u c h o s casos tienen u n a p é s i m a

ortografía, en adición a la dificultad p a r a expresarse correctamente,

tanto en f o r m a oral c o m o escrita.

Podría decirse que de hecho falta asertividad en la comunicación y e n la

mayoría d e los casos, sus escritos carecen del poder de la persuación.

2) Tienen u n a m u y limitada capacidad p a r a la comunicación oral, a ú n en

temas técnicos y p o r lo general n o logran impactar cuan do realizan

presentaciones en público.

Esto ocurre siempre que debe exponer en u n a sala de juntas, auditorio o

salón de capacitación, presentándose el complejo d e n o m i n a d o vax populi

c o m o "pánico escénico"

3) P o r lo que hace a la actualidad de sus conocimientos, se considera

que es necesario ampliar sus bases teóricas y que realicen aplicaciones

prácticas en Control Total de Calidad, Circuios de M e j o r a Continua de

la Calidad etc, que les permitan participar de m a n e r a m á s directa e n los

procesos d e modernización que se h a n iniciado en las industrias y que

serán imperativos ante la globalización y la inminente entrada e n vigor

del Tratado Trilateral de Libre Comercio.

Atender a este requerimiento es de vital importancia e n la ampliación

d e la base técnica y la cultura general de los Egresados.

4) A u n q u e existe interés en investigar mejoras, innovaciones y c a m p o s

altemos de aplicación de las tecnologías, carecen de u n a metodología

p a r a el desarrollo sistemático de las investigaciones.

- 39 -

P o r ello se recomienda realizar Seminarios y Cursos sobre temas d e la

organización del tiempo, Ruta Critica en la Planeación d e Proyectos, etc.

5) E n un buen n ú m e r o de egresados n o se observan líneas d e u na

planeación d e su desarrollo profesional, p a s a n d o d e u n c a m p o de

actividad a otro sin que aprovechen en todo lo que valen las

experiencias formativas de diversas oportunidades d e trabajo, ni

tampo co la correspondiente "traslación de sus conocimientos y

experiencias", en beneficio de su avance personal.

Indiscutiblemente q u e hace falta u n a actitud m á s reflexiva e n torno a la

vida profesional d e los Egresados y sus aspiraciones personales.

U n tema crucial en el análisis de ¡¿¿^debilidades" lo constituye el h e c h o d e qu e

u n alto porcentaje de los egresados carece de su Título Profesional y a veces d e su

correspondiente Carta de Pasante, lo que los coloca e n u n a grave desventaja frente a los

egresados d e otras instituciones públicas y privadas que h a n incorporado a la curricula

diversas opciones d e titulación entre las que destaca p o r su sencillez la realización de u n

d e n o m i n a d o "Proyecto Terminal" que les permite culminar su carrera titulados.

T a m bié n se insistió a lo largo de la encuesta de que desafortunadamente, p o r lo

que hace a su nivel cultural, los Egresados acusan p o c a preferencia p o r la lectura, la

mú sica y en general las artes y la cultura en sus diversas manifestaciones, evitando los

círculos d on de este tipo de actividades podrían brindarles la oportunidad de conocer

mejor a sus compañeros de trabajo y p a r a relacionarse profesionalmente.

Ante la inminente puesta en m a r c h a del Tratado Tnlaterál d e Libre Comercio, se

requiere mejorar el nivel del idioma inglés entre los Egresados, y a q u e si bien tienen

habilidad p a r a la traducción de textos técnicos, n o h a n adquirido soltura p a r a hablarlo,

ni siquiera en las expresiones m á s sencillas de f o r m a s corteses de intercambio breve de

información, en presentaciones de negocios o p a r a la asistencia a Convenciones,

Congresos y Simposio, lo que ¡os ¡imita grandemente de la posibilidad de realizar

presentaciones técnicas en eventos internacionales de reconocido nivel.

3.3 Posiciones Directivas y Gerencial es alcanzadas p o r Egresados d e

E S I Q I E

E l trabajo d e u n ingeniero es p o r naturaleza sintético; consiste en p o n e r juntos

f r a gme nt os de relaciones h u m a n a s , de ciencia, de arte y artesanía p a r a producir

nu evos procesos; el análisis simple de todos los elementos, de todos los datos del

p r o b l e m a n o significa que se haya obtenido u na solución. L o s egresados de ingeniería

química que hacen bien las tareas que le son e n c o m e n d a d a s llámese diseño,

- 40 -

investigación, ventas, mantenimiento, etc., son ascendidos d e nivel y empiezan a

supervisar el trabajo de otros. E n ese momento, a d e m á s de sus capacidades técnicas,

empiezan a necesitar habilidades p a r a manejar gentes y p a r a manejar ideas, esto al

llamado nivel de "gerenciajúnior".

Sin e m b a r g o es bien cierto que la preparación mental n o se destila m se viste de

traje de gala y definitivamente n o existen cosméticos p a r a maquillar la cultura. P o r lo

que cualquier Egresado que desee sobresalir y alcanzar rápidamente cargos d e

responsabilidad en u n breve lapso de tiempo debe dejar constancia de inteligencia,

capacidad y preparación; y esto es algo que p u e d e mostrarse sólo c u a n d o se tiene.

3.3.1 Proceso de Comercialización de ingenieros químicos

L a historia es suma men te atractiva p o r m u c h a s razones, n o m e n o r de las cuales

es que d a cuerpo a la fantasía de que, con el a poyo y adiestramiento adecuado, u n o

p u e d e hacer o convertirse casi en cualquier cosa.Por ello analizaremos algunas

alternativas:

3.3.1.1. Personas c o m o productos

F u é el experto en publicidad Rosser Reeves quien estuvo entre los primeros que

se enfrentaron a la idea de comercializar personas c o m o productos. Así, basándose en la

credibilidad, inteligencia, sinceridad, aptitud de liderazgo o imag en principió su a u da z

tarea.

L a idea de diseñar al aspirante ideal en una m e s a de dibujo, de encontrar u n

candidato maleable y luego transformarlo de acuerdo con los planos, mediante lecciones

de oratoria, "cajas calientes"* de los medios de comunicación, diseño de imagen,

conferencias de prensa previamente estructuradas o cirugía plástica, implica simulación

e ilusión.

P o r supuesto, si los hacedores de triunfadores pudieran diseñar y fabricar

Ejecutivos ingenieros químicos, en exactamente la m i s m a f o r m a que Kellog's diseña y

fabrica sus productos, n o habría necesidad de que la industria de celebridades reclutara

aspirantes. P e ro debido a que los aspirantes apenas están e m p e z a n d o a construirse bajo

especificaciones, la industria todavía necesita confiar en su habilidad p o r encontrar

gente que p o s e a las características mínimas correctas e inherentes que se requieren p a r a

que funcione el proceso de transformación, ésta es sin d u d a la primera premisa que n o

deben olvidar los jóvenes Egresados al m o m e n t o de su primer contacto con el m e d i o de

trabajo.

* d e b e in te rp re ta r s e c o m o u s o d e m ic r ó f o n o s de m o d u la c ió n d e la voz, d u e ñ o d e u n ú g e n e s te le vis iv a s , e tc ., q u e f a v o r e c e n a l s u je to

- 41 -

Si se inicia ahora u n a carrera profesional o se dispone a ingresar a u n a nueva

empresa (lo que, e n m u c h o s sentidos, equivale a empezar otra vez), n o debe olvidarse la

lección de los jesuítas y de su entrada en la impenetrable C h i n a del siglo X V I : p a r a

ejercer u n a influencia de cualquier tipo en un a sociedad, cualquiera que ésta sea, hay

que e m pez ar p o r comprender sus mecanismos, hom oge ni zc mdo los conocimientos,

adaptándose a las tradiciones y observando u n a conducta satisfactoria.

U n g r a n n ú m e r o de ingenieros se desvian así de la técnica, ¡o cual n o es de

n i n g u n a m a n e r a criticable, y siguen p o r su propia iniciativa o a petición de la

Dirección u n a f o r m a c i ó n técnico-comercial q u e les co n d u c e hacia las carreras en

ventas, las oficinas de estudios económicos o los servicios de estadística. L o s m á s

dotados se orientan hacia la gestión, la previsión y la gerencia, p o r q u e la e c o n o m í a

aparece h o y c o m o la clave del poder.

3.3.2.1 Tres opciones e n el desarrollo de la carrera profesional

D ent ro de las opciones p a r a obtener un desarrollo profesional satisfactorio

existen tres c aminos totalmente definidos los cuales son: ingresar a u n a c o m p a ñ í a de

gr an prestigio y ubicada dentro de las principales a nivel nacional o transnacional;

incorporarse a u n a empresa media na o p e q u e ñ a y el de m a y o r reto: establecer su propia

empresa.

L o s grandes consorcios establecen constantemente filiales y sucursales, lo que

resulta u n atractivo m á s p a ra su personal. Esta actitud es lógica. E s excitante hacerse

cargo de la oficina de Tokio o p o n e r en orden las cosas en la planta d e Caracas.

Asimismo, los empleados de compañías importantes cuentan c o n toda clase de

facilidades, asesoría especializada y la a yud a tecnológica necesaria, que las c o mpa ñí as

p e q ueñ as difícilmente p u e d e n igualar.

Sin embargo, los espectaculares consorcios internacionales también tienen

desventajas. E l ejecutivo de alguna m a n e r a está obligado a sacrificar su individualidad

en beneficio de la organización; aunque n o se convierta en u n simple número, t a m p o c o

es el actor principal Siempre f orm ará parte de u n complejo aparato que, p o r su

naturaleza, n o funciona siempre con el m á x i m o de eficiencia.

U n a desventaja que a m e n u d o resulta frustcmte p a r a los ejecutivos, es qu e e n las

grandes empresas, en razón de su estructura, los trámites resultan engorrosos. P o r

ejemplo, es casi imposible encontrar a alguien capaz de tomar u n a decisión. "Las

co mpañías importantes requieren cuan do m e n o s de tres días p a r a citar a los mi e m b r o s

de los Comités q ue analizarán en las siguientes tres s e m a n a s el asunto en cuestión",

comentan empresarios de gran experiencia. Este ejemplo es u n tanto exagerado, p ero

está basado en la realidad.

3 .3 .2 O rien tac ión de la carre ra p ro p ia

- 42 -

U n a gran empresa está conformada p o r innumerables departamentos

administrativos, de los cuales se derivan trámites innecesarios y m u c h o papeleo, ¡o cual

burocratiza las actividades con la consecuente pérdida de tiempo. P o r el contrario, los

negocios pe q u e ñ o s ofrecen al ejecutivo con deseos de triunfar ventajas y desventajas, asi

c o m o p r oblemas y retos totalmente distintos. E l ejecutivo de u n a empresa chica n o

tendrá la oportunidad de especializarse en alguna área, y a que el t a m a ñ o de la empre sa

no lo permitirá. Quizá durante u n a ñ o colabore en el área de producción y m á s tarde

ingrese a mercadotecnia. O tal vez después de conocer el funcionamiento de todos los

departamentos, absorba otras actividades de m a y o r responsabilidad

3.3.2.2. C a m b i o s de empleo durante el desarrollo profesional

El experto en selección de personal Jack H. M e . Q u a i g en su libro How to Pick Men ( C ó m o reclutar personal) escribió: "Es normal que el individuo cambie cuatro o a n c o trabajos en los primeros tres o cuatro años". Esto parece ser u n a rotación

excesiva. Generalmente u n funcionario que haya trabajado con cinco compa ñí as

diferentes e n u n lapso de tres años, n o es digno de confianza. N o obstante, es u n hecho

que algunos jóvenes desearán experimentar en varios empleos durante los primeros

años, y nadie se opondrá a ello.

U n a encuesta d e M c G r a w Hill demostró q u e u n o d e cada tres h o m b r e s clave

c a m b i a de trabajo u n a vez p o r año. Chester Burger menci on a los resultados del estudio

en u n g r upo de ejecutivos a m v e l intermedio, el cual demostró que el 41 p o r ciento "se

m a n t u v o en sus últimos puestos m e n o s de tres a ñ os " y, de acuerdo con los datos de este

m i s m o estudio, "tres de cada cuatro cambiaron d e trabajo antes de diez años".

Definitivamente resulta de interés señalar que los funcionarios, a pesar de su

magnifica trayectoria, frecuentemente deciden buscar otras oportunidades. U n a empre sa

de asesores administrativos de gran prestigio llevó a cabo u n a encuesta e n la que

entrevistó a 4 2 2 ejecutivos que buscaban empleo, con objeto de dilucidar cuál f ue su

primer motivación p a r a buscar el cambio.

L a razón principal era el deseo de obtener m a yo re s retos y responsabilidades

q u e n o p u d o ofrecerles la empresa en la q u e prestaban sus servicios. L a siguiente en

importancia fue la búsqueda de mejores oportunidades a futuro. L a tercera razón fué

"m ay ores ingresos inmediatos". E s comprensible que u n ejecutivo pretenda g a n a r el

mejor sueldo posible; después de todo, sus servicios merecen u n a b ue na remuneración. Y

finalmente la cuarta razón p a r a desear cambiar de trabajo es el desacuerdo u objeción a

las políticas internas. E s interesante notar que esta última es la respuesta que p r e d o m i n ó

entre los ejecutivos entrevistados.

- 43 -

Otro motivo significativo p ar a a b a n d o n a r el e m ple o y si bien n o se le d a la

trascendencia q u e merece, debe considerarse legitima. S e trata del deseo de abrir u n

negocio propio y dejar de ser u n colaborador asalariado; es decir tener la iniciativa

" e m pr end ed or a" q u e seria deseable f o m e n t a r en la futura preparación de los IQI.

P ero n u n c a debe olvidarse que "El mejor m o m e n t o p a r a renunciar es c u a n d o se

tiene u n magnífico nivel dentro de la empresa. Si está desempledo, se encuentra en u n a

posición desventajosa p a r a buscar trabajo", y a que los expertos e n selección de

personal ejecutivo m a ne ja n el axioma de que p a r a obtener un buen e m ple o es

indispensable contar co n u n empleo; advirtiendo que la falta de u n ingreso disminuye la

autoconfianza; carecer de empleo, p or la causa que sea, redunda e n detrimento del

individuo mismo.

3.3.3. Voluntad de P oder y P r o m o c i ó n Social

Si el dinero y el éxito pecuniario a c o m p a ñ a n a m e n u d o al éxito profesional, no

son, sin embargo, el único criterio p a ra definirlo. E l atractivo del poder, la voluntad de

poderío, la consideración social, el acceso a ciertos medios celosamente cerrados son,

p a r a muchos, los verdaderos signos del éxito. A ñ a d a m o s que estas cosas van p o r lo

general a la p a r con u n amplio bienestar económico.

A u n q u e es u n a falacia creer que hay tal cosa c o m o u n a "personalidad de

ejecutivo" sí es verdad que las personas que están en el c a m p o de la dirección creativa

construyen sobre sus puntos fuertes mientras desarrollan otros rasgos deseables de

carácter y personalidad S u secreto esta en saber utilizar las fuerzas que y a tienen p a r a

sacar la m a y o r ventaja. C a d a ejecutivo creativo literalmente "proporciona sus mejores

habilidades p a r a Henar las necesidades y alcanzar las metas de ingreso qu e son

importantes y/o mandatonas". A l m i s m o tiempo continua inviniendo en sus poderes

latentes y los expande p a r a desarrollar otros aspectos de la personalidad

A través de ¡a historia de Julien Sorel se nos cuenta la de m u c h o s otros h o m b r e s

de este tipo, que, u n a vez lanzados en la sociedad, hallan todos los puestos ocupa do s y

chocan con las fortalezas celosamente defendidas de las familias poderosas, de la

protección, del dinero, y de la pertenencia obligatoria p er o secreta a cierto medio.

Descubren pronto que, sea cuales fueren el talento o el mérito, si n o disponen d e otros

triunfos, es m u y difícil "abrir brecha"; el joven ambicioso se halla en la mayoría de los

casos ante puertas herméticamente cerradas y ante u n porvenir cuya mediocridad es a

todas luces incongruente con las promesas de u na educación que exalta los méritos de la

inteligencia y del trabajo.

- 44 -

4. Formación Complementaria requerida para el desempeño del egresado de IQI

4.1. Planteamiento de Estrategias

4.2. Una política de formación del ejecutivo

4.2.1. Necesidad de la f o rm aci ón

4.2.2. B ú s q u e d a de Excelencia

4.2.2.1 L a R u t a de la Excelencia

4.2.3. Principio d e Pigmalión

4.2.3.1. E l Diplomático es u n ejemplo a seguir

4.3 Programa de Entrenamiento

4.3.1. U n a filosofía de los modales

4.3.1.1. Importancia de la etiqueta en el entorno

empresarial

4.3.1.2. Advertencia acerca de la etiqueta

4.3.2. Diseño de C ar isma

4.4 Asertividad

4 .4 .1 . C aracterísticas de la pe rsona asertiva

- 45 -

4 . F o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a

r e q u e r i d a p a r a e l d e s e m p e ñ o

d e l e g r e s a d o d e I Q I

"No le tengáis miedo a la grandeza; algunos nacen grandes, otros adquieren grandeza,

y a algunos se les confía esta virtud"

Shakespeare

4.1 Planteamiento de Estrategias

E n los Estados Unidos d e Norteamérica, donde tradicionalmente el éxito, tanto e n lo

personal c o m o en lo profesional, desempeña u n papel de importancia capital, se h a n creado

"Gabinetes de Consejeros de Carrera" diseñando, m p l e m e n t a n d o y supervisando planes

estratégicos p a r a los interesados, que indican la m a r c h a a seguir p a r a avanzar.

Asi, el " E xe cu üve Job Counsellor" posee u n p r o g r a m a p a r a su desarrollo,

establecido a partir de los intereses y del terreno político en que se desenvuelve la empresa.

T am bié n existen otros Despachos o Bufetes que se especializan, con razonable éxito en lo

económico, en impartir consejos a los vicepresidentes que aspiran a ser presidente de

empresas. Pe r o lo importante es, que desde la etapa académica d e su formación profesional

se inculca a los estudiantes un interés específico, con visión d e ocupar cargos de directivos,

es decir se incluye dentro del plan de estudios, u n a serie de recomendaciones acerca de los

principios básicos p a r a u n a carrera de corte técnico-administrativo, que le permita, en un

futuro cercano, iniciar su ascenso en la organización empresarial a la que pertenecerá.

- 46 -

4 .2 U n a p o lít ic a de fo rm a c ió n d e l e jecutivo

L a s definiciones q u e se h a n d ad o de la f or m a c i ó n integral son n u m e r o s a s y todas

ellas varían e n el enfoque. Sin em b a r g o debe señalarse que ninguna es enteramente

satisfactoria. E n el pl an o del éxito profesional se p u e d e decir q u e la f o r m a c i ó n tiene

esencialmente c o m o meta:

"proporcionar conocimientos nuevos o actualizarlos, perfeccionar los

conocimientos anteriores d a n d o al interesado métodos d e trabajo personal; crear e n quien

se beneficia de ella, conciencia de su capacidad y de sus aptitudes e n todos los terrenos;

ayudarle a desarrollar estas aptitudes y a vencer sus m e c a n i s m o s afectivos de bloqueo;

modificar sus actitudes y su comportamiento p ro c u r a n d o q u e surjan en él actitudes

positivas, cooperadoras, constructivas y eficaces. " 3 0

E n este sentido debe entenderse que la formación d e s e m b o c a entonces en u n a

verdadera transformación del individuo, que se halla así mejor adaptado a su p a p e l y mejor

preparado p a r a su tarea, condiciones necesarias, pero n o suficientes, p a r a llevar u n a vida

profesional armoniosa, que a su vez se refleje en un desarrollo y satisfacciones personales

de alto nivel.

4.2.1. Necesidad d e la formación

Estudios realizados en los Estados Unidos, entrevistando a personas d e g r a n

experiencia, muestran que el problema de la limitada educación qu e se imparte al ejecutivo

es u n a notoria deficiencia en su pleno desarrollo; prácticamente sin excepción, incluyendo a

magnates autodidactas que no recibieron m á s educación que la familiar, opinaron que el

ejecutivo entrenado sólo p ar a ejecutar u n cometido específico j a m á s pasará de ser un

mediocre.

P o r ello es el planteamiento básico del A u t o r de la presente Tesis q u e el E gre sa do

de Ingeniería Q u í m i c a Industrial, con perspectivas de su desarrollo e n el entorno de

ejecutivo d e alto nivel, resultará idóneo c u a n d o sea capaz d e resolver p ro b l e m a s y t o m a r

decisiones, c o n asertividad, sobre la marcha. A u n c u an do tuviera ciertas limitaciones en

áreas técnicas, su preparación complementaria le daría la suficiente m a d u r e z y buen juicio

p a r a salir avante.

Conviene enfatizar q u e ésta siempre h a sido u n a excelente política qu e conve nc e a

cualquiera p o r sus resultados.

Indudablemente que p ar a lograr tales objetivos debe principiarse p o r generar el

deseo de perfeccionar la cultura general del Egresado, en otras palabras, entender q u e es

u n a necesidad la de hacerse polivalente a medida que se va ascendiendo e n la escala

- 47 -

jerárquica, requisito indispensable p a r a quien desea no sólo progresar e n el nivel interno de

la organización empresarial, sino también en lo social, lo cual también es aplicable a

aquéllos que h a n dejado correr el tiempo sin m a y o r esfuerzo y p o r ello d eben actualizarse,

simplemente p a r a mantenerse en su puesto.

Es importante enfatizar que aún el joven ejecutivo especializado siente necesidad de una formación profesional complementaria, a realizarse a través de cursos cortos, seminarios, asistencia a Simposio, Congresos, Convenciones, y en la medida de lo posible, a través de viajes de estudio e intercambio con empresas del mismo giro.

E l joven ejecutivo m o d e r n o tiene dos caminos a seguir: recibir un a educación

especializada, enfocada a la resolución de problemas técnicos, u optar p o r convertirse en un

funcionario completo, con discernimiento, comprensión y capacidad intelectual versátil. Si

se inclina p o r el primero, es probable que toda su vida se quede estancado en la categoría

d e ejecutivo d e nivel intermedio. E l segundo le permitirá escalar la c i m a del éxito y disfrutar

de la vida en toda su plenitud

4.2.2. Búsqueda de Excelencia

L a excelencia radica en la g r an visibilidad que los individuos alcanzan esforzándose

p o r ser "lo mejor que puede n" en determinada actividad

En la búsqueda de la excelencia intervienen los siguientes aspectos:

Motivadores humanos Influencias situacionales *

Influencia de los medios de comunicación

El principal motivador: dinero.

4.2.2.1. La Ruta de la Excelencia

Existe u n a anécdota sobre las absurdas situaciones a que p u e d e conducir u n a

incorrecta reflexión en la búsqueda de la ruta óptima a la excelencia, se dice q u e e n un

crudo invierno, un hombre se acercó ante una chimenea apagada y le propuso "Si tú me das calor, yo te daré leña", condición que por supuesto resulta u n absurdo p u e s todo en la naturaleza es u na causa de donde surgen los efectos.

Para lograr triunfar en la vida primero se tiene que sembrar semillas: aprendiendo a dar y a vivir de acuerdo a la ruta de la Excelencia, lá cual tiene muchos senderos y un solo destino...

* La atmósfera de la Universidad de Harvard, a l deificar el éxito de los alumnos y hacer un mito del importantísimo papel de Harvard en el universo, estimula a los estudiantes.

- 48 -

E sto s sen d ero s son :

Servicio

E l joven profesionista debe entender que ¡a recompensa en la vida está en relación directa a l servicio que proporcionamos a nuestros semejantes. Los que solamente buscan oro, cavan mucho y hallan poco. Aprovecha más el que sirve mejor.

Valor Agregado

Ser un 1% mejor lodos lo dias en cada una de las actividades, adicionando ese algo más que hace la diferencia. Si la vida proporciona cinco talentos, se tiene la obligación de ganar otros cinco talentos a través del cultivo de los primeros.

Compromiso

Desde las primeras etapas del ejercicio profesional, e l Egresado debe aprender a "hacerse indispensable", a través de una participación activa siendo un elemento en la búsqueda de soluciones y no en la repetición de problemas; nadie contrata a una persona para que le cause problemas, sino para que proporcione respuestas.

Trato

A pesar de que e l profesionista en su etapa de form ación académica tiene oportunidad de integrar "equipos de estudio y prácticas", en e l ejercicio de la profesión debe tratar a los demás como los seres más importantes sobre la faz de la tierra, y comprender que muchos pueden actuar servicialmente, pero rara es la persona que piensa servicialmente.

Aprendizaje

En las primeras etapas, cuando aún no se domina e l proceso productivo, cuando apenas se entienden los factores que determinan la precisión de los equipos de medición, cuando e l conocimiento es aún limitado, algo puede fa lla r. Entonces, hay que asim ilar la lección y adelante, ¡Animo!... un error reconocido es una victoria ganada.

Crisis

Los problemas para e l ejecutivo en la búsqueda de la excelencia son oportunidades no resueltas; la dirección se aprende dirigiendo y se aprende, sin temor a olvidarlo, de una manera m ejor en medio de obstáculos.

- 49 -

A c c ió n

En ¡a vida, tanto e l triunfador como e l perdedor deben confrontar los mismos problemas, la diferencia está en que e l prim ero actúa para resolverlos y e l segundo procura evitarlos; p o r ello debe recordarse que "es mejor gastarse que enmohecerse".

A ctitud M ental

Aunque e l joven Egresado desde su época de carrera sabe que no debe perder e l tiempo lamentándose de los problemas, y que es mejor hacer un esfuerzo po r resolverlos; a veces e l stress propio de la vida en la ciudad, las presiones de trabajo y los problemas de tipo fam ilia r le hacen perder temporalmente e l equilibrio emocional, por e llo cabe recordarle que "es preferible encender una vela que maldecir las tinieblas", y con una actitud mental positiva, dedicarse con ahínco a las tareas-cotidianas.

Capacitación

La capacitación debe entenderse como una proceso continuo, que se in icia a l preguntarse todos los días ¿cómo se puede ser mejor que ayer? e invertir, principalmente tiempo y esfuerzo, en la preparación integral a base de cursos de comunicación efectiva, asertividad oratoria, organización, administración del tiempo, competitividad, etc., que hacen del profesionista un ser integral en busca de su excelencia. "Como la tierra p o r más rica que sea no puede dar frutos si no es cultivada, la mente sin cultivo tampoco puede producir".

Preparación

Prepararse para aprovechar las oportunidades es ante todo, una actitud mental: si la mente es receptiva, e l interés se orientará a la búsqueda de oportunidades de desarrollo, aunque para otros sea solamente cuestión de suerte. "Busca la buena suerte e inevitablemente la encontrarás, porque la fortuna siempre favorece a la mente preparada".

Superación

La labor diaria debe iniciarse, de manera personal y colectivamente, bajo la premisa "H acer hoy e l trabajo m ejor que nunca, porque debe recordarse que siempre habrá una m ejor form a de hacer las cosas

Reto

La vida misma es un reto, y por ello e l Egresado tiene la obligación de aceptar e l desafio que le presentan sus propias limitaciones personales y no bloquearse pensando que alguna meta no se puede lograr; recordar que "sólo los audaces llegan a la cum bre”.

- 50 -

A u d a c ia

La audacia tiene muchas facetas, algunas verdaderamente temerarias, para e l joven ejecutivo en la escala de ascenso debe ser quizá la mas directa: "In ic ia r cada día una aventura extraordinaria, vivir intensamente cada m inuto de la existencia, atreverse a ser un triunfador".

Constancia

Para obtener e l éxito deberá hacerse de cada hora de la vida un triunfo, sumándose al fin a l de la jom ada: un dia de Excelencia, así hasta alcanzar una semana, después un mes, un año,... y terminar con una vida de éxito. E l éxito se alimenta del éxito.

Tiem po

Aunque a veces poco meditado, e l tiempo es la mayor riqueza con la que se cuenta, invirtiéndolo adecuadamente, siempre se tendrá e l suficiente si es empleado como es debido.

M otivación

Si tan sólo aprendiéramos a iniciar la mañana debidamente motivados, habríamos resuelto la mitad de nuestros problemas1.... Motivarse diariamente, iniciando e l día con una sonrisa, es la prenda más bella que se puede lucir ante ¡os demás, guardando los problemas en la bolsa y sonriendo, porque esa buena disposición para e l trabajo emana en todas direcciones y conforta a l apesadumbrado, que quizá ve en e l joven ejecutivo, un modelo de esperanza para subsanar algunas de sus carencias y limitaciones en ese día.

A legría

Disfrutar alegremente todo lo que se haga es descubrir que trabajar arduamente es divertido.

Plenitud

Procurar vivir plenamente es quizá un concepto poco entendible para e l recién Egresado, pero de la observación de los viejos que apaciblemente disfrutan de una jubilación bien ganada, será su mejor guía, e l concepto básico es "sólo e l día de hoy debe vivirse como si se fuera a cumplir los cien años, pero a la vez estar listo para m orir mañana".

Trabajo

Si se desea ganar más, debe recordarse la más simple de las fórm ulas: trabajar más y en form a más inteligente; e l éxito no solo requiere de un mayor esfuerzo sino de usar los talentos que se tienen y desarrollar los que no se tienen.

- 51 -

A sc e n so

A lo largo de toda la vida profesional es importante recordar que e l jefe inmediato "es un cliente", proporcionándole satisfacción, é l se encargará de la promoción. Con tiempo

y trabajo se consigue lo que la fuerza y e l afán persiguen.

Honestidad

Es e l camino más digno a la riqueza, iniciar siendo honrado consigo mismo, para evitar los "auto robos" de tiempo y desarrollo. Cuando se pierde la fe y e l honor desaparece, entonces muere e l hombre y surge la bestia.

Objetivos y Organización del tiempo

Haciendo todos los días una lista de las cinco cosas más importantes que se tengan que realizar y ejecutándolas, es la form a de dar sentido diario a la vida. Es joven a cualquier edad e l que hace planes para mañana.

M isión

A temprana edad, los ejecutivos de éxito han logrado descubrir cuál es la misión personal en la vida que les corresponde: en e l trabajo, con los amigos, la pareja, la fam ilia y la Nación.

Sueño

Aunque parezca utópico, el profesionista debe alimentarse de sueños e ilusiones. Tener un ideal en la vida, un motivo para luchar, un sueño p or realizar y se tendrá una razón para vivir; descubrir los sueños personales y vivir para verlos, con los dos pies en la tierra es una de las grandes satisfacciones de la vida.

Fe

Recordar que uno mismo se convierte inevitablemente en e l propio concepto de si mismo, pues la mente del ser humano logra todo lo posible y en ocasiones hasta lo imposible, teniendo la certeza de que la vida es una saga épica, escrita con el dedo de la creación, teniendo la obligación de hacerla realidad

4.2.3. P rincip io de Pigm alión

E l mundo moderno ha creado ahora verdaderas empresas del desarrollo de los ejecutivos. E l princip io de Pigm alión señala: "La gente puede ahora ser fabricada y comercializada com o celebridad, en cualquier campo que sea".

- 52 -

En la difusión de imágenes de las personas, inspirada p or la moderna noción de distribución universal, capacitada por los transportes y la sofisticada comunicación y los instrumentos de mercadotecnia, se ha desarrollado la habilidad para crear, según la terminología de D aniel Boorstin, e l buen reconocimiento y cubrir e l mundo con él.

4.2.3.1. E l diplom ático es un ejemplo a seguir

E l diplom ático * siempre llega a cualquier conferencia presentándose, y en e l entorno actual, los diplomáticos hablan más e l lenguaje financiero que de licenciado en relaciones internacionales. E l buen diplomático es un buen político, tiene una presencia fís ica fina , es dialéctico, es historiador de su país, conoce computación, habla bien, conoce las ciencias ambientales y muestra su interés por la ecología, habla varios idiomas y ante todo es un caballero en toda la extensión de la palabra.

De él, nuestros Egresados de IQ I pueden aprender que en la época moderna es indispensable reforzar la cultura general y asimilar sus "virtudes", como un elemento importante en la escalera de ascenso a l éxito.

4.3 Program a de entrenamiento

Como base del siguiente razonamiento, una encuesta dirigida p o r Floy A. Bond, D ick A. Leardoy A lfred W. Swinyard de la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de la Universidad de M ichigan consistió en solicitar a 66 Ejecutivos de reconocido prestigio que emitieran sus opiniones sobre los conocimientos que consideraban indispensables en la preparación de un ejecutivo de primera categoría.

Casi una tercera parte de los entrevistados respondió que los estudios de artes liberales o humanidades proporcionaban una sólida form ación, y se abstuvo de mencionar en que los cursos básicos de humanidades, complementados con una referencia secundaria de los negocios, constituían la mejor preparación que podía recib ir un ejecutivo. E l grupo mayoritario sostuvo que e l conocim iento de esta materia, aunado a las ciencias exactas y/o ingeniería, era la m ejor y más ú til enseñanza.

E l prim er paso para que un entrenamiento sea efectivo es localizar las oreas que se necesitan m ejorar; éste es un proceso bastante simple: e l involucrado sabe perfectamente si no es una persona popular o capaz de dar órdenes, logrando que sean ejecutadas de manera efectiva, jam ás será un verdadero ejecutivo.

* L a d e fin ic ió n de d ip lom á tico en la época f lo re n t in a era la s igu ien te : m a q u ia v é lico , de buena

fa m ilia , g eóg ra fo , te ó lo g o , f i ló s o fo , excelen te p resencia fís ic a , d ia lé ctico , a rq u ite cto , m a tem á tico ,

con o ced o r de las c ien c ia s exactas, b u có lico , que habla va rios id iom as, g ra m á tico , escritor, p oe ta , o ra d or, estudioso d e l arte.

- 53 -

S i e l Egresado reflexiona sobre su propia actuación y personalidad, sin duda no tendrá problemas para elaborar una lista detallada, en orden de importancia, de las áreas que se deben reforzar. Este es e l prim er paso para establecer las metas y la ruta crítica para su logro. En caso de presentarse alguna dificultad para seleccionarlas, se ha diseñado en resumen una pequeña lista que seguramente ayudará a los interesados en e l proceso. Los temas que aparecen son:

* Habilidad para comunicarse (hablar en público, expresión

escrita, conversación telefónica)

* E jercicio de autoridad

* Señales corporales y verbales

* Habilidad par agradar a los demás. Diseño de Carisma.

* Aptitud para entrevistar.

* Facilidad para vender (ideas personales).

* Arte e historia natural

* Aspectos sociales, económicos y políticos de repercusión

nacional e internacional

* Etiqueta empresarial y social

Los hombres que dirigen los destinos de las empresas más importantes de Estados Unidos, coinciden en que las humanidades son indispensables para complementar la preparación de los jóvenes. Incluso, vanas empresas han patrocinado programas destinados a sus ejecutivos con e l f in de ampliar su cultura mediante e l aprendizaje de materias humanísticas que se imparten durante e l horario de trabajo y financiados íntegramente p or la empresa.

La idea no es del todo nueva, de hecho, uno de los prim eros programas de este tipo lo introdujo hace cuarenta años la B ell Telephone Company, cuando en 1953, un grupo de funcionarios participó en un curso de dos semestres en e l Instituto de Humanidades de la Universidad de Pensilvania. Otras empresas siguieron su ejemplo y en la actualidad se imparten este tipo de cursos en preparatorias y universidades. Además algunas organizaciones envían a sus funcionarios, vanos de los cuales ocupan ya puestos de gran importancia, para que reciban la instrucción que les permita expandir su horizonte cultural.

Estas compañías llegaron a la conclusión de que los estudios estrictamente

profesionales no son suficientes para estar en condiciones de comprender las complejas

implicaciones sociales y empresariales que comprende la vida del dirigente de alto n ive l

- 54 -

4 .3 .1 U na f i lo s o f ía d e lo s m o dales

La urbanidad es mucho más importante que todas las maneras sociales de una época determinada Desde M oliere hasta Voltaire, los más finos espíritus franceses fustigaron con mordacidad la ridiculez de los convencionalismos de su época. Pero no dejaron de subrayar hasta que punto la cortesía es necesaria y agradable, ya que debe reconocerse es señal inequívoca de cultura y elevación del espíritu. De tal manera que Voltaire observa: "la cortesía es a l espíritu lo que la gracia es a l rostro, es la dulce imagen de la bondad del corazón, y es la bondad lo que se aprecia".

A l igual, los antiguos egipcios en sus manuales de sabiduría, las reglas prácticas de conducta iban orientadas a los jóvenes faraones. Con tales antecedentes Edmund Spenser afirm a: "A l hombre educado se le distingue p or su comportamiento refinado, pues no hay m ejor form a de conocer a alguien que p or sus modales ", 14

4.3.1.1. Importancia de la etiqueta en e l entorno empresarial

En la actualidad, los ejecutivos enfrentan constantemente situaciones que serían inconcebibles hace apenas veinte años. Las nuevas tecnologías, la expasión extraterritorial de las empresas multinacionales, e l cambio del papel de la mujer en la sociedad y la diversificación de los métodos de gestión, han modificado e l entorno empresarial, transformándolo en un escenario complejo que exige nuevas normas de conducta aplicables en cualquier lugar, desde Argentina y Bolivia hasta Tokio y Toronto. P o r consiguiente la etiqueta que se debe observar en las relaciones empresariales se ha convertido en un nuevo lenguaje internacional. Y e l dominio de éste, uno de los más fáciles de aprender, es un atributo esencial de toda persona que desee alcanzar la cima.

4.3.1.2. Advertencia acerca de la etiqueta

No debe olvidarse que lo único que propiciará conquistar cargos como e l de un D irector General y miembro del Consejo de Administración (a menos que se herede la empresa) es la combinación correcta de los conocimientos adecuados, un trabajo intenso y e l éxito en las tareas asignadas. Si bien es cierto que no hay ninguna garantía de que el dominio de las reglas de etiqueta abrirán las puertas del más importante despacho de dirección general, se tienen todas las probabilidades de que se cierren para siempre si se carece de tal dominio.

Un alto ejecutivo ha de conducirse con soltura y elegancia en los entornos sociales y profesionales, y debe saber alternar con todo tipo de personas.

- 55 -

Los partidarios del realismo replicarán que todas esas reglas de conducta que facilitan la vida de los negocios se aprenden poco a poco, sobre la marcha, y que el aprendizaje sobre el terreno enriquece más que cualquier enseñanza teórica. Sin embargo, los que hoy se incorporan a la vida tienen e l tiempo tasado. Se les exige disponibilidad total y rendimiento máximo. E l derecho a equivocarse, etapa normal del aprendizaje, queda sumamente lim itado cuando se les exigen a los principiantes.

En los tratos y compromisos de negocios, una brillante inteligencia, la audacia o la sagacidad que distinguen a los ejecutivos de hoy, no son suficientes para mostrar la calidad profesional de los involucrados, existen reglas, normas, formas, en una palabra... Etiqueta. La etiqueta no siempre es tomada en cuenta p or los Egresados, a pesar de ser e l fundamento de toda exitosa relación profesional. Olvidarse de las buenas maneras expone a caer en penosas situaciones, ponerse en evidencia, afectar la imagen de la compañía que se representa y hacerse objeto y sujeto de encarnizadas criticas.

4.3.2. Diseño de Carisma

Basándose en la idea de la comercialización de personas como productos y en la aplicación del Princip io de Pigm alión; es posible ayudar a los aspirantes a desarrollar su carisma. Desde organizaciones como ProServ, Inc. y la ampliamente reconocida Charismedia, hasta especialistas de lenguaje como Dorothy Sam off y consultores de guardarropa asi como especialistas creadores de imagen, colaboran en los sectores políticos y comerciales, diseñando carisma, convirtiéndose este tipo de preparación en algo tan común com o tomar lecciones de tenis o golf.

En cualquier esfuerzo de diseño de carisma, debe ser un entendimiento de las técnicas básicas para increm entar el atractivo personal del ejecutivo:

* Habilidad para analizar con exactitud los auditorios, a f in de

descubrir sus expectativas, inclinaciones y deseos.

* Fam iliaridad con estrategias para erig ir la identificación,

revelando a los auditorios algún fa c to r clave respecto a uno

mismo, haciendo contacto visual, llamando a ¡as personas p o r

sus nombres, dirigiéndose a los valores del auditorio y

entremezclando con suavidad relatos de realidad dramática e

historias con m eollo y apelando a lo sentimientos.

- 56 -

E l incremento del carisma no es una receta para una sola vez , sino un proceso a largo plazo, pues incurren todos los elementos necesarios para la superación integra, tales como: estilo de hablar (incluyendo la calidad fonética de la voz), la selección del vestido, la comunicación en todos los sentidos, los cánones sociales, la cultura básica y en general la impresión que se cause a l dar instrucciones, en las entrevistas, conversaciones telefónicas, reuniones de negocios, en la resolución de conflictos y en los innumerables encuentros de la vida profesional cotidiana hasta obtener un grado tal de dominio que pase a form ar parte rutinaria de la vida.

4.4. Asertividad

Asertividad es una palabra de moda que suena a novedad y que, en efecto, designa un enfoque muy moderno y dinámico. La palabra proviene del latin asserere, assertum que significa afirmar.

A s í pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en s í mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en e l triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.

Con solo mencionar estas cualidades, la asertividad se hace interesante y apetecible y su búsqueda es uno más de los peldaños en la escalada hacia la excelencia.

4.4.1. Características de la persona asertiva

1. Se siente libre para manifestarse.Mediante sus palabras y actos parece hacer esta declaración:"Este soy yo "Esto es lo que yo siento, pienso y quiero ".

Z Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, fam iliaresy extraños; y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada. Consciente de que "comunicarse no es transmitir información; es compartir un significado".

3. Tiene una orientación activa en la vida. Va tras lo que quiere.En contraste con ¡a persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas.

4. Actúa de un modo que juzga respetable. A l comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que, ya gane, pierda o empate, conserve su respeto propio y su dignidad

- 57 -

5. Acepta o rechaza en su mundo em ocional a las personas: condelicadeza, pero con firmeza, establece quiénes vcm a ser sus amigos y quiénes no.

6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos.Evita los dos extremos: p or un lado la represión, y p o r e l otro la expresión agresiva y destructiva de sus emociones.

- 58 -


5.1.1. Fundamentación


Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos de la Asignatura Metodología y forma de Evaluación.

1.0 E l Poder de la Voz

1.2. Mejoramiento de la Voz1.2.1. Rapidez de lectura y dicción1.2.2. Volumen, tono y timbre1.2.3. Nivel de convencimiento1.2.4. Calidad de la Voz1.2.5. Articulación y gesticulación

1.3. Ejercicios de relajación y calentamiento de la voz

20 Presentaciones Orales

2.1. Preparación de una exposición de ideas

2.2. Uso de los Recursos Audiovisuales

221. Transparencias, gráficos, diapositivas y otros medios visuales

2 2 2 Cassetes de grabación 223. Videos y películas

X O Frases importantes y enriquecimiento del vocabulario

5. A s ig n a t u r a s p r o p u e s ta sy s u c o n t e n id o t e m á t ic o

5.2. Curso Corto "La Comunicación Via Telefónica y Fax"



- 59 -

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso Metodología y forma de Evaluación.

1.0 Mejoramiento de la habilidad de comunicación telefónica

2.0 Puntos más importantes para contestar llamadas de negocios

2.1. Prontitud en la respuesta2.2. Primera impresión positiva y Estilo de respuesta

2.3. "Frases Clave”2.4. Identificación del interlocutor.2.5. Modelos de propiedad y cortesía2.6. Propósito y Prioridad de las llamadasZ 7. E l valor del tiempo y la efectividad de las comunicaciones 2.8. Estableciendo y manteniendo el Control Z 9. Procesamiento de Mensajes adecuado y expedito

2.10. La "imagen" a través de la conversación telefónica

3.0 Tácticas telefónicas para contactar clientes, directivos, etc.

4.0 Concertación de citas

5.3. Seminario "La Etiqueta Social y Empresarial"



Temas



1.1. Como hacer presentaciones


3.0 Planificación: clave del éxito de las reuniones. Impacto de la participación personal

- 60 -


4. /. Comportamiento en Asambleas, Comités y Juntas Directivas4.2. Desayunos de Negocios4.3. Comidas de Negocios

4.3.1. Reglas Generales: cubiertos, cristalería4.3.2. Gastronomía4.3.3. Vinos4.3.4. Vocabulario en el restaurante4.4.4. Consejos para hombres, mujeres y fumadores

5.0 Desayuno de Práctica: Aplicación de los conocimientos



8.0 Regalos de Empresa




Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso Metodología y Sugerencias de Participación Activa


Z O Lincamientos para damas2.1. Indumentaria no apropiada para el trabajo2.2. E l guardarropa básico de negocios

3.0 Lincamientos para caballeros3.1. Indumentaria no apropiada para el trabajo3.X Estilos, combinaciones y economía del guardarropa esencial

- 61 -

5.5 Seminario "Corrección de Estilo para Ejecutivos"

5.5.1. Fundamentación de! Seminario


Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Seminario Metodología y Prácticas

1.0 Los documentos y sus características

1.1. La Carta1.2 E l Oficio1.3. E l Memorándum1.4. La nota informativa1.5. La circular1.6. E l informe o reporte

2.0 Los asuntos y su clasificación

3.0 Importando de la ortografía

5.6. Taller de "Integración y Superación Profesional"



Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso-Taller Metodología y Guías de Visitas

1.0 Gula cultural1.1. Consejos prácticos viables a utilizar

1.1.1. Aspectos sociales, económicos y políticos de repercusión nacional e internacional1.1.2. Otra forma de acicalarse culturalmente.

2 .0 Superación Profesion al

- 62 -

5 . A s i g n a t u r a s p r o p u e s t a s

y s u c o n t e n i d o t e m á t i c o

"E l verdadero significado de educar, es sacar a la luz las potencialidades y vocaciones de cada ser hum ano"

Miguel RamosColegio de Graduados en Alia Dirección, A . C

Antes de proceder a desarrollar e l presente capítulo, se consideró de interés hacer una rápida revisión a las asignaturas que se imparten en la carrera de IQ I y que de manera directa o indirecta pudieran ser de utilidad para los propósitos de form ación integral de los Egresados, conforme a los planteamientos básicos de esta Tesis.

En prim er término destaca la materia de "Redacción de Informes Técnicos", la cual de acuerdo a su contenido temático, tiene p or finalidad desarrollar las habilidades de expresión escrita en e l futuro Egresado y que se incluye en ¡a curricula de IQ I, pero de momento es sólo como una materia electiva, debiendo reconsiderarse su utilidad para convertirla en una asignatura obligatoria.

En refuerzo a este planteamiento, puede decirse que en las Universidades de Alabama, Arkansas y Com ell de los Estados Unidos de Norteamérica se imparten asignaturas relacionadas con e l desarrollo de habilidades de expresión ora l y escrita, de manera obligatoria, durante uno o dos semestres y en uno de los casos se tiene inclusive una materia denominada "Comunicación Persuasiva", que se emplea para reforzar otros temas gerencia ¡es y de organización.

Otra de la asignaturas que se imparten en la ESIQ IE y que tiene aplicación a l concepto de la cultura general de los Egresados, es "Problemas Socio-Económ icos de M éxico", pero desafortunadamente e l interés de los alumnos es muy poco y está considerada también como materia electiva.

- 63 -

P o r lo anterior, en el presente capitulo se relacionan ¡as Asignaturas Propuestas, así com o los Cursos Cortos, Seminarios y Conferencias que se sugieren de utilidad para alcanzar la form ación integral de los futuros Egresados, y se detallan los Contenidos Temáticos que se consideran idóneos para cada una de ellas.


5.1.1. Fundamentación

Esta asignatura pretende aportar los conocimientos necesarios que permitan a l ingeniero quím ico transmitir sus conocimientos de una manera efectiva, dejando constancia de su preparación, logrando impactar favorablemente, en una entrevista, una charla, una venta, y también en otro Upo de eventos, tales como Conferencias, Seminarios, Congresos, etc., que lleguen a realizarse en los ámbitos nacional o internacional.


Proporcionar los lincamientos específicos para e l dom inio de la expresión oral, en cualquier circunstancia; mejorando en prim er térm ino la estructura de las presentaciones de manera que sean del todo persuasivas y en segundo térm ino superando las lim itaciones que p o r lo general se tienen en las presentaciones form ales ante un auditorio.

Curso Semestral3.0 horas p o r semana (en dos sesiones)

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos de la AsignaturaM etodología y form a de Evaluación.

1.0 E l Poder de la Voz

1.2. Mejoram iento de la Voz1.2.1. Rapidez de lectura y dicción1.2.2. Volumen, tono y timbre1.2.3. N ivel de convencimiento1.2.4. Calidad de la Voz1.2.5. Articulación y gesticulación

1.3. E jercicios de relajación y calentamiento de la voz

- 64 -

2.0 Presentaciones Orales

2.1. Preparación de una exposición de ideas

2.2. Uso de los Recursos Audiovisuales

2.2.1. Transparencias, gráficos, diapositivas y otros medios visuales

2.2.2. Cassetes de grabación2.2.3. Videos y películas

3.0 Frases importantes y enriquecim iento del vocabulario

B ibliografía Sugerida

Elsea G. Janet

Janner Greville.

Camegie Dale.

Ramos Martínez R.

Conque/ André

Duhalt Krauss M iguel

La Primera Impresión. Ed Grijalbo, México, 1991

Cómo Presentar con Exito Nuestras Ideas a los Demás. Ed. Deustosa, España, 1992

Cómo Hablar Bien en Público e In flu ir en los Hombres de Negocios. Ed. Cosmos, Argentina, 1970

Manual para Hablar Bien y Escribir Mejor.Ed. Diana, México, 1989

Cómo aprender a hablar en Público.Ed Nova Terra, España, 1967

Técnicas de Comunicación Administrativa.Manual para Jefes o Supervisores Textos Universitarios, México, 1983

- 65 -

5.2. Curso Corto "La Comunicación Vía Telefónica y Fax"

Duración tota l: 24 horas 8 sesiones de 3 horas.


Este curso aportará los conocimientos que apoyen a l ingeniero quím ico para e l logro efectivo de la comunicación telefónica y vía Fax en e l entorno empresarial y de trabajo operativo cotidiano. En la actualidad e l avance tecnológico y la apertura de las

fronteras obligan a l mejoramiento tanto de ¡a infraestructura, como de su uso eficiente, p o r lo que "e l telemarketing" (uso sistemático del teléfono) debe emplearse como parte de una estrategia de comercialización y una ú til herramienta que los Egresados de ES IQ IE deben conocer y emplear satisfactoriamente.


M ejorar la com unicación telefónica y vía Fax, actuando con profesionalism o, calidad de atención y efectividad en e l servicio.

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso Metodología y form a de Evaluación.

1.0 M ejoram iento de la habilidad de com unicación telefónica

2 .0 Puntos más importantes para contestar llamadas de negocios

2.1. Prontitud en la respuesta12. Prim era impresión positiva y Estilo de respuesta2.3. " Frases Clave"2.4. Identificación del interlocutor.2.5. Modelos de propiedad y cortesía2.6. Propósito y Prioridad de las llamadas2.7. E l valor del tiempo y la efectividad de las com unicaciones2.8. Estableciendo y manteniendo e l Control2.9. Procesamiento de Mensajes adecuado y expedito

2.10. La "im agen" a través de la conversación telefónica

3.0 Tácticas telefónicas para contactar clientes, directivos, etc.

4.0 Concertación de citas

- 66 -

Truitt John. Ganar con el Teléfono. Ed. Selector, México, 1991

B ib lio g r a fía P ro p u esta

5.3. Seminario "La Etiqueta Social y Empresarial"

Duración total: 26 horas 8 sesiones de 3 horas Un desayuno de Práctica.


Este Seminario pretende aportar los conocimientos de apoyo a los Egresados para hacer de la convivencia cotidiana o de las grandes ocasiones, agradables acontecimientos en vez de situaciones tensionantes, cimentando una de las mejores estrategias para penetrar a l medio laboral y, en determinados casos, social. A dquirir los cánones de la etiqueta empresarial dista mucho de ser superficial pues perfecciona e l uso de costumbres determinando en la mayoría de las situaciones los beneficios que pueden obtenerse.


Proporcionar los cánones generales a respetar en las diferentes circunstancias en que se involucrará e l Egresado en su fu tu ro desempeño profesional.

Temas



1 .1 . C om o h a c e r p resen tac io n es

- 67 -


3.0 Planificación: clave del éxito de las reuniones.Im pacto de la participación personal


4.1. Comportamiento en Asambleas, Comités y Juntas Directivas4.2. Desayunos de Negocios4.3. Comidas de Negocios

4.3.1. Reglas Generales: cubiertos, cristalería4.3.2. Gastronomía4.3.3. Vinos4.3.4. Vocabulario en el restaurante4.4.4. Consejos para hombres, mujeres y fum adores

S. 0 Desayuno de Práctica: Aplicación de los conocim ientos



8. 0 Regalos de Empresa


Jankowic Elena. La Etiqueta Social en los Negocios. Ed. Desuto, España, 1992

La Etiqueta Moderna. Ediciones Gamma, México, 1990

Gigallon Bárbara, Seddofn Sue

Moderna Etiqueta Ed. Edaf, España 1988

Sotis Lina. Manual Práctico de Buenos Modales. Ed. Grijalbo, México, 1991

- 68 -


Duración total: 12 horas 4 sesiones de 3 horas.


Este curso pretende proporcionar a l alumno los conocimientos necesarios para hacer del acicalamiento una herramienta de trabajo indispensable en la vida profesional. En casi todas las actividades sociales o de negocios los individuos que proyectan una imagen de éxito y preparación se hacen acreedores a un trato preferencial y evidentemente les resulta mucho más sencillo integrarse a l medio empresarial o a la sociedad a la que desean pertenecer, comprobando que las limitaciones económicas no representan un impedimento y que, con un poco de cuidado y esfuerzo, cualquier persona puede crearse una imagen triunfadora.


A l térm ino del curso e l participante tendrá los conocim ientos necesarios que le perm itirán adquirir (o m ejorar) su presencia física , a través de un vestuario y acicalamiento adecuado.

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del CursoM etodología y Sugerencias de Participación Activa


2.0 lincam ientos para damas2.1. Indumentaria no apropiada para e l trabajo2.2. E l guardarropa básico de negocios

3.0 Lincam ientos para caballeros3.1. Indumentaria no apropiada para e l trabajo3.2. Estilos, combinaciones y economía del guardarropa esencial

Sugerencia: Este curso puede impartirse a través de conferencias especiales, una partepara hombres y otra para mujeres, invitando a expertos en e l tema.

- 69 -

B ib lio g r a f ía P ro p u esta

Jankowic Elena.

Nicholson Karen.

La Etiqueta Social en los Negocios. Ed. Deusto, España, 1992

Vista su Imagen para Triunfar.Ed. Libra, México 1990

Brummell Christian. Moda para el Exito.Ed. Visual, México 1992

Molloy T. John. E l Hombre Bien Vestido. Ed. Selector, México, 1990

5.5 Seminario "Corrección de Estilo para Ejecutivos"

Duración tota l: 24 horas 8 sesiones de 3 horas.


En la vida diaria profesional es totalmente común elaborar informes técnicos de las actividades realizadas, o seguir instrucciones a través de documentos escritos p or superiores y viceversa, redactar documentos para personal de los niveles inferiores, p o r lo que es de vital importancia que e l Egresado tenga los conocimientos mínimos necesarios para realizar una comunicación efectiva.


Lograr con e l estudio de estos aspectos que los participantes tengan los elementos necesarios para m ejorar su estilo a l redactar y sobre todo evitar el uso de frases, párrafos y expresiones que puedan causar confusión o que han caído en desuso.

Temas

IntroducciónPlanteamiento de ¡os Objetivos del SeminarioMetodología y Prácticas

- 70 -

1.0 L o s d ocu m en to s y su s c a ra c te rís tic a s

1.1. La Carta1.2. E l O ficio1.3. E l Memorandu m1.4. La nota informativa1.5. La circular1.6. E l inform e o reporte

2.0 Los asuntos y su clasificación

3.0 Im portancia de la ortografía


Ramos Martínez R. Manual para Hablar Bien y Escribir Mejor.Ed. Diana, México, 1989

5.6. Taller de "Integración y Superación Profesional"

Duración total: 44 horas 3 sesiones teóricas de 3 horas 7 visitas guiadas de S horas.


Este Curso-Taller proporcionará sugerencias útiles acerca de los conocimientos necesarios para intervenir en comentarios o entablar conversaciones (informales y/o form ales) y la vez estudiar las formas para fa cilita r la integración y superación profesional


E l participante adquirirá aplicará consejos prácticos para lograr optim izar e l tiempo y las rutas de superación cultural a través de una acertada g u ía .

- 71 -

Temas

IntroducciónPlanteamiento de los Objetivos del Curso-Taller M etodología y Gulas de Visitas

1.0 Gula cultural

La cultura general, no queda duda, como toda cuestión cronológica, parte de un punto y no solamente desde e l nacimiento del individuQ sino desde antes del nacimiento, dicho simbólicamente p o r Don Bosco: "La educación del h ijo comienza desde e l vientre de la madre ", refiriéndose a ralees muy profundas de aquel producto.

Sin embargo, en e l caso de no haber tenido la suerte de un seno fa m ilia r favorable tan necesario para un principio de vida humana y social, resulta más m eritorio adquirir formas, conceptos y cánones a través de un programa de entrenamiento que en la gran cantidad de los casos (si no es que e l 100%) han sido p o r si mismos, p o r e l instinto de superación personal.

Conocerse a s í mismo y conocer las grandes carencias para tener la necesidad de abastecerse. Escudriñar, preguntar y asaltar al viento encontrando la respuesta ¿de donde es que proviene e l hombre?... e l suelo, el mundo y la vida misma.

1.1. Consejos prácticos viables a utilizar

1.1.1. Aspectos sociales, económicos y políticos de repercusión nacional e internacional

Es muy común que en entrevistas de selección de personal se cuestione acerca de esto, para verificar si e l aspirante esta consciente del mundo en que vive.Para form ar una opinión propia, es preciso seguir los noticieros de radio y televisión escuchando y analizando atentamente y si es preciso consultar a conocedores del tema hasta formarse un ju ic io personal.

1.1.2. Otra form a de acicalarse culturalmente.

En e l Anexo 3 se enlistan los más importantes museos y centros de intercambio cultural; con la advertencia del deber p o r documentarse del tópico para conceptuahzar puntos de la humanidad en que se vive.

2 .0 S u p e ra c ió n P r o fe s io n a l

- 72 -

Sugerir a los participantes la importancia de mantenerse informado de los acontecimientos de su medio (tipo de industria donde labora) a través de suscripciones de revistas nacionales o extranjeras de Asociaciones o Instituciones técnico-científicas. Además inform ar de las mejores opciones para aprender materias indispensables y favorecedoras en la actualidad para e l logro de niveles ejecutivos; tales com o:

IdiomasEcologíaInform áticaSeminarios técnicos de especializaciónUbicación de centros de inform ación y la form a de usarlos, etc.

- 73 -

C o n c l u s i o n e s y R e c o m e n d a c i o n e s

"La verdadera dimensión del hom bre no reside en lo que logra,

sino en lo que ansia log ra r"

G ibran Ja lil Gibran

Del estudio de las características de los Egresados de la ESIQIE y las

principales observaciones recopiladas de la encuesta realizada, se derivan

las siguientes

Conclusiones:

1) Es factible reducir el tiempo en que los Egresados de IQI puedan alcanzar posiciones directivas, tanto en los ámbitos técnico como de administración de las empresas industriales y

para ello se requiere de un programa sistemático de su

preparación.

2) En menos de un mes, el Tratado de Libre Comercio entre Canadá, los Estados Unidos de Norteamérica y nuestro país, habrá entrado en vigor, con ello se desencadenará una mayor

competencia en todos los órdenes, incluyendo los laborales para los profesionistas de todas las disciplinas. Por ello, es el

momento de hacer consciencia entre los Estudiantes y promover en ellos una formación profesional de mayor

integralidad.

3) Con base en la información recopilada, se considera conveniente enfatizar la importancia de revisar la curricula de

la carrera de IQI, para incluir en ella asignaturas, cursos cortos y seminarios como los aquí propuestos, a fin de lograr

resultados en el menor plazo posible.

- 74 -

F in a lm en te , a m anera de

Recomendaciones, se sugiere que aún cuando la posible incorporación de las asignaturas propuestas en los Planes y Programas de Estudio tomarían tiempo, ya que requieren de diversos trámites tanto internos como externos, sería deseable y conveniente que a la brevedad posible se pudiesen implementar los Cursos Cortos, Seminarios y el Taller Cultural para los alumnos de octavo y noveno semetres y que, de ser posible, la presente Tesis pudiese recibir el Apoyo de la Academia de Relaciones Industriales para realizar su impresión masiva, a fin de emplearla como material de apoyo a dicha asignatura.

- 75 -

B ib l io g r a f ía

1 Barceló Matutano Gabriel. E l Dirigente del Futuro. Ed Limusa, M éxico, 1974.

2 Brummell Christian. Moda para e l Exito. Ed. Visual, M éxico, 1991.

3 Calano Jimmy; Salzman Jeff. La Carrera Profesional 26 A tajos para Llegar a la Cima. Ed. Deusto, España, 1992.

4 Cornejo M iguel Angel. Capacidad Directiva. Revista Excellentia, Vol. 1 No. 6, pag, 14-23, Noviembre 1991.

5 Cornejo M iguel Angel. Excelencia La Nueva Competencia. Ed. Grad, M éxico, 1991.

6 Cornejo M iguel Angel. La ruta de la Excelencia. Revista Excellentia, vol. 2 No. 15, pag. 42-43, Agosto 1992.

7 D ivisión de Investigación del Colegio de Graduados. Las aptitudes de los líderes empresariales. Revista Excellentia, Vol. 2 No. 8, pag. 48-49, A b ril 1992.

8 Elsea Janet G. La Prim era Impresión. E d Gnjalbo, M éxico, 1991.

9 Fuentes Tamariz Rosa de Lourdes. Calidad de Servicio, apuntes mimeograftados. Curso impartido en la Gerencia de Capacitación ¿le la Canacintra, Mayo, 1991.

10 Getty Paul J. Saber Triunfar. Ed Selector, México, 1990.

11 González José Luis. Calidad Vs. Cantidad Prim era Reunión Nacional Extraordinaria de D irectores y Coordinadores de Escuelas y Facultades de Ingeniería Química. Revista del 1MIQ; Vol. 12, pag. 43-44, Noviembre- Diciembre, 1989.

12 Grabinsky Salo. E l Emprendedor. Colección Emprendedores. Facultad de Contaduría y Administración. Fondo Editorial UNAM, M éxico, 1988.

13 Ishikawa Kaoru. Qué es e l Control Tota! de Calidad. E d Norma, M éxico, 1991.

14 Jankowic Elena. La Etiqueta Social en los Negocios. Ed Deusto, España, 1992.

15 Janner Greville. Cómo Presentar con Exito Nuestras Ideas a los Demás. E d Deusto, España, 1992.

- 76 -

16 Llano Carlos. E l empresario y su Mando. Sene empresarial del IPADE, Ed. M e. Graw HUI, México, 1990.

17 M olloy T. John. E l Hombre Bien Vestido. Ed. Selector, M éxico, 1990.

18 Nicholson Karen. vista su Imagen para Triunfar. Colección Unicornio, Ed Libra, México, 1990.

19 Peters J. Thomas; Wateman Robert H. Jr. En Busca de la Excelencia. Ed Lasser Press, México, 1991.

20 Ramos Martínez R. Manual para Hablar Bien y Escribir M ejor. Ed. Diana, 1989.

21 Rein Irving; Kotler Ph ilip ; Stoller M artín R. Gran Visibilidad Ed Diana, M éxico 1989.

22 Rodríguez Estrada Mauro; Serralde Martha. Asertividad para Negociar. E d M e. Graw HUI, México, 1990.

23 Rodríguez Leonardo. Planificación, Organización y D irección de la Pequeña Empresa. Ed Iberoamérica, México, 1991.

24 Rugarcía Torres Armando. Avances en la Enseñanza de la Ingeniería Química en México. Revista del IM1Q, Vol. 17, pag. 13-16, Septiembre-Octubre 1990.

25 Rugarcía Torres Armando. Calidad Actual de Egresados. Prim era ReuniónNacional Extraordinaria de Directores y Coordinadores de Escuelas y Facultades de Ingeniería Química. Revista del IM1Q, Vol. 12, pag 43-44, Noviembre- Diciembre 1989.

26 Rugarcía Torres Armando. Desarrollo de Habilidades y Creación de Actitudes enlos Estudiantes de Ingeniería Química. Revista del IM IQ , Vol. 14, pag 21-22, M arzo-Abril 1990.

2 7 Rugarcía Torres Armando. Diseño Optimo de un Plan de Estudios a la Luz de lasTendencias Profesionales: La Ingeniería Química. Revista del IM IQ , Vol. 25, pag 22-25, Enero-Febrero 1992.

28 Rugarcía Torres Armando. Sobre las Habilidades y su Desarrollo en la Educaciónde Ingenieros. Revista del IM IQ , Vol. 11, pag 27-33, Septiembre-Octubre 1989.

- 77 -

29 Schmekles Corma. Cantidad Actual de egresados Titulados. Prim era Reunión Nacional Extraordinaria de Directores y Coordinadores de Escuelas y Facultades de Ingeniería Química. Revista del IM IQ , Vol. 12, pag 44, Noviembre-Diciembre 1989.

30 Schwartz David J. Cómo Obtener y Mantener e l Exito Profesional. E d Deusto, España, 1992.

31 Torre Albertos Javier. La Importancia de la Form ación Integral del Ingeniero Químico. Revista del IM IQ , Vol. 20, pag 25-29, M arzo-Abril 1992.

32 Trejo Vázquez Rodolfo; Jiménez Gutiérrez Arturo; M ichel Nava José Guadalupe. Análisis de la Carrera de Ingeniería Industrial en Química en e l Instituto Tecnológico de Celaya durante la década de ¡os 80's. Revista del IM IQ . Vol. 20, pag 18-24, M arzo-Abril 1991.

33 TruitJohn. Gcmar con e l Télefono. E d Selector, M éxico, 1991.

34 Valiente Banderas Antonio. Cambios en la Enseñanza de la Ingeniería Química. Revista del IM IQ , Vol 7, pag 38-40, Enero-Febrero 1989.

35 Zamacona Fuentes Armando. E l D irector Estratégico. Revista Excellentia, Vol 2, No. 11, pag 48-49, A b ril 1992.

36 Zamacona Fuentes Armando. La Educación: E l Germen Evolutivo. Revista Excellentia, Vol 2, No. 15, pag, 42-43, Agosto 1992.

37 Zamora Calvo Pablo. Cómo Ser M ejor Ejecutivo. E d Panorama, M éxico, 1993.

- 78 -

I d e n t i f i c a c ió n d e lo s p u e s to s c o n s id e r a d o s

p a r a c a d a g r u p o d e a c t iv id a d .

A N E X O 1

D i r e c t o r

Técnicos

D irector Adjunto de Proyecto D irector de División Química D irector Depto. Ind Química D irector de Fabricación D irector de Ingeniería D irector de Operaciones D irector de Planta D irector de Procesos D irector de Papel D irector de Proyecto D irector Técnico

G e r e n te

Técnicos

Gerente de Calidad Gerente Corporativo Gerente de Control y Calidad Gerente de Investigación Gerente de Operaciones Gerente de Protección ambiental Gerente Proyecto Petrolero Gerente Prom oción Académica Gerente de Planta Gerente de Prom oción Industrial Gerente de Producción

* Fuente: Encuesta del IMIQ, 1990

N o Técnicos

D irector AdministrativoD irector de AreaD irector de EvaluaciónD irector EjecutivoD irector de Relaciones PúblicasD irector de Servicios Corporativos

N o Técnicos

Gerente Administrativo Gerente Comercial Gerente de Compras Gerente de Desarrollo Com ercial Gerente de Planeación Gerente de Proyectos

A n ex o 1 - 4

P u esto s q u e s e to m a ro n en cu en ta p a r a e l p o rc e n ta je d e S u p e rin te n d e n te

Superintendente de Planta Superintendente de Proyecto Superintendente de Instrumentación Superintendente Técnico Superintendente de Abastecimiento Superintendente de Laboratorio Superintendente de Investigación Superintendente de Mantenimiento Superintendente General Superintendente Técnico

Puestos que se tomaron en cuenta para e l porcentaje de Docencia

InvestigadorProfesorProfesor tiempo completo Investigador de Proyecto

Puestos que se tomaron en cuenta para e l porcentaje de Supervisión

Supervisor de Producción Supervisor de Tumo Supervisor de Recuperación Supervisor de Area Supervisor de Departamento Supervisor de Plantas Supervisor de Seguridad Industrial Supervisor de Servicios Supervisor de Laboratorio Supervisor de Control Supervisor de Linea Supervisor de Cadena Lateral Supervisor General Supervisor de Obras

* Fuente: Encuesta del IMIQ 1990

A n e x o 1 - S

Jefe de Asistencia TécnicaJefe de Control TécnicoJefe de Control y CalidadJefe de DepartamentoJefe de Grupo de IngenierosJefe de Investigación y DesarrolloJefe de LaboratorioJefe de OficinaJefe de PlantaJefe de ProcesosJefe de ProducciónJefe de Producción de ResinasJefe de Servicios AuxiliaresJefe de Servicios DocentesJefe de SistemasJefe de TumoJefe Químico

Puestos que se tomaron en cuenta para el porcentaje de Ingenieros

Ingeniero Coordinador de Proyecto Ingeniero Diurno Ingeniero Químico Ingeniero "A "Ingeniero "B "M edio Ingeniero de Seguridad Ingeniero en Control Ambiental Ingeniero Analista Ingeniero de Tumo Ingeniero Instrumentista Ingeniero de Ventas Ingeniero "A " de Procesos Ingeniero de Proceso Ingeniero de Seguridad e Higiene Ingeniero de Optimización Ingeniero de Aseguramiento Ingeniero de Servicio Ingeniero de Desarrollo Ingeniero en Tratamiento Ingeniero Consultor Ingeniero de Proyecto

P u esto s q u e s e lo m a ro n en c u en ta p a r a e l p o rc e n ta je d e J e f e s

* Fuente: Encuesta del IMIQ 1990

A n exo 1 - 6

A N E X O 2

Relación de Empresas base de la Identificación

Empresas Varias

A.G. Industrial de Ahmentos, S.A. Abastecedora IndustrialLoymor, S.A. Abbott Laboratorios, S.A.Acabados Automotrices, S.A. Acabados Newark Stang Aceitera e l Paraíso, S.A.Acemaq, S.A.Aceros de Sonora Acuatek Industrial, S.A. Acumuladores Mexicanos Akra, S.A.Alimentos Compean, S.A.Amerooat Mexicana, S.A.Anderson Clayton Avante Ingenieros, S.A.Acucar, S.A. deC.V.Bacardiy C ía , S.A.Banco Nacional de M éxico, S.N.C. BasfMexicana, S.A.Bayer, S.A.Beneficiadora E. Industrializadora Berel, S.A.C. y C. Ingeniería, S.A.Cámara Suarez, S.A.Capsugel, S.A.Central de Malta, S.A.Chicle Adams, S.A.Chocolatera de Jalisco Chrysler de M éxico Cía Embotelladora de Sinaloa Compañía M inera Autlan

A n ex o 2 - 7

Conductores Monterrey Dale Química, S.A.De M ateo y Compañía, S.A. Derivados Macroquím icos Dow Química Mexicana, S.A. Dynaplast de M éxico, S.A.Egor Meyer, S.A. de C.V.Ekim, S.A.Electro química Mexicana, S.A. Empacadora de León, S.A. Equipos de Procesos, S.A.Esso Mexicana, S.A.Extractos y Maltas, S.A.Fábrica de Papel San Juan Facultad de Educación, S.A. Fermentaciones Mexicanas, S.A. Galletera Palma, S.A.General M otors de México, S.A. Grupo Industrial Guadania, S.A. Grupo Sesi, S.A.Hovomex, S.A.Hyl Tecnología de F ierro y Acero Ic i de M éxico, S.A.Imit, A.C.Impulsora Búfalo, S.A.Industrias Químicas de M éxico Informática Integral IsssteKey Química Laboratorios Bioquimex Lacas y Pigmentos LatisaMacroquímicaMaterias Químicas de M éxico Mosanto Comercial S.A.Nacional de Servicios DargeNafinsaNyroAtom izerOlin QuímicaOperadora General de Café Operadora Insa S.A. Organización Bimbo S.A.Papel Satinado S.A.Pegamentos Garantizados Películas Plásticas Transparentes

A n ex o 2 - 8

Penmvált S.A.Pieles Cavba S.a.Polaquim ica S.A.Polifos S.A.Polioles S.A.Química San Luis S.A.Química Central de M éxico S.A.Química Hercules S.A.Química y Farmacia S.A.Refractarios Mexicanos S.A.Resinas Sintéticas S.A.Silicatos y Derivados S.A.Sociedad Mexicana de Química Industrial S.A. Síntesis Orgánica S.A.Tableros y Controles S.A.Tetraetilo de M éxico S.A.Técnica Aplicada Mexicana S.A.Unión Carbide S.A.Unicar Industrial S.A.Beco S.A.Vítro fibras y Silicatos S.A.Yesera M onterrey S.A.Yupral S.A.

Nota: Estas fueron algunas de las empresas que se tomaron en cuenta para la obtención de los porcentajes.

* F u e n t e : E n c u e s t a d e l IM IQ , 1990

A n e x o 2 - 9

A N E X O 3

G u í a d e M u s e o s y E s p a c i o s C u l t u r a l e s

Museo de Antropología e Historia1NAH Para conocer e l origen de tu pueblo y raza (etnología)

M useo Nacional de H istoriaProporciona datos y conocimientos muy importantes de la Nación

M useo de H istoria NaturalExplica e l principio de la vida en e l planeta desde la prehistoria hasta e l mundo contemporáneo que suele ser una gran aventura en esas cúpulas.

M useo de la Ciudad de M éxicoSe exhiben obras y muestras de distintas especies teniendo acopio de conocimientos diversos en cuestión a l país.

Museo Templo MayorLugar que fuera redescubierto hace muy pocos años y que fue gloria de un gran centro y de una sociedad donde la historia nos marca las leyes, la política y desenvolvimiento de un gran imperio del Valle Aztlán.

Palacio de Bellas ArtesMuestra obras de autores nacinales y extranjeros enriqueciendo la conceptualización hacia la artes plásticas y marca e l escenario de múltiples eventos de reconocimiento internacional.

Pintores famosos y sus obrasM ore Chagall (pron. Shagál), francés de origen ruso. E l acróbata, Las Tres Velas (auorretrato con su esposa para la celebración de uno de sus aniversarios).

Pablo Picasso, español. Guemica (su obra máxima), Los. tres músicos (de su época cubista), Muchacha ante e l espejo (de su estilo gótico de vitrales).

Jan Van Eyck, p in tor flamenco del siglo XIV. E l prim er p intor importante de Occidente que reprodujo escenas de la vida doméstica. Retrato de Giovanni Am olfm i y su esposa (que se encuentra en la Galería Nacional de Londres).

Vicent Van Gogh (pron. Van goj), holandés. Uno de los mejores pintores de todos los tiempos. Los girasoles, La cosecha, La silla amarilla.

Pau l Gauguin (pron. Gogán), francés,. Vivió en Tahitiy murió en las Islas Marquesas, en e l Pacifico. Obras: Tahitianas, E l árbol burao.

M iguel A ngel Buonarroti (pron. Bonarroti), pintor, arquitecto y escultor italiano del siglo XVI. Autor del techo de la Capilla Satina en Roma; escultor del David, Moisés, La Piedad y de las diversas figuras de la tumba de los Médicis, en Florencia. Arquitecto de la Basílica de San Pedro en Roma.

Rembrandt Van R ijin (pron. Van Rín), holandés. Autor de una serie de Autorretratos, de Judas devolviendo las treinta monedas de plata, de La ronda nocturna y de Muchacha asomada a la puerta.

Edgar Degas (pron. Degá), francés. Ensayo de ballet, E l ajenjo, Después del baño.

Thomas Gainsborough (pron. Gueinsborou), inglés. Robert Andrews y su esposa., E l niño de rosa, (cuyo título original esMaster Nicholls), el niño vestido de azul.

Franz Hals, holandés. Muchacha bohemia, Bufón y Caballero risueño (que se vendió en 1865 en 10,000 dólares).

Hans H olbein (pron. Jólbein), alemás. Pintor de la corte británica en e l siglo XV. Entre sus obras destacan los retratos de Enrique VIII, Ana de Cleves, S ir Thomas M ore y Jane Seymour.

H enri Matisse (pron. anrí Matís), francés. P in tor modernista del siglo XIX, autor de Odalisca con pantalones rojos, Plumas blancas y M ujer de azul.

Ticiano, p in tor italiano del siglo XV, admirado por e l emperador Carlos V. A utor de La ninfa y e l pastor, Perro maltes, Retrato de un joven (también llamado E l inglés) y la Venus de Urbino (pintura encargada por e l Duque de Urbino).

E l Greco, nacido en Candía, puerto de la isla griega de Creta, pero nacionalizado español. Su verdadero nombre era Domenico Theotocópuli. Entre sus obras está La Anunciación, Vista de Toledo y E l entierro del Conde de Orgaz (retablo que se localiza en la Iglesia de Santo Tomé, en Toledo, y que está considerado como su obra maestra).

Anexo 3-2

Peter Pau l Rubens, p in tor holandés de los siglos XVI-XVII. Autor de la sene de más de 20 cuadros sobre la vida de M aría de Médici, de E l rapto de las hijas de Leucipo y de E l sombrero de paja.

G iotto (pron. Yioto), gran pintor italiano de temas religiosos del siglo XIV. Su obra máxima son los frescos de la capilla de Scrovegm en Padua, Italia. Otras: La traición de Judas y San Francisco predicando a los pájaros.

H enri de Toulouse-Lautrec (pron. Anri de Tulús Lotréc), genio francés que pintó una colección completa de dibujos e ilustraciones del Café Cantante de M oulin Rouge (pron. Mulán Rush), en París.

Joseph Turner (pron. Témer), pintor inglés de principios del siglo XIX, considerado p o r muchos como e l más grande paisajista de todos los tiempos. Autor de E l naufragio y E l sol saliendo a través de la bruma.

Francisco de Goya y Lucientes, español del siglo XV IIl. Autor de la serie de "Caprichos" (admirable grupo de grabados que ridiculizan a l Trono, a la Iglesia, a la ley y a las armas), de La maja desnuda y La maja vestida.

David A lfa ro Siqueiros, muralista mexicano contemporáneo que decoró el Polyforum Cultural del H otel de M éxico y autor de los murales, La revolución social y E l centauro de ¡a Conquista.

Salvador D alí, pintor español (nacido en Cataluña) -portador de los bigotes más largos y rígidos que jamás se hayan visto-. Obras: Crucifixión, Persistencia del recuerdo (que son los famosos relojes flácidos de D a lí) y Bacanal.

D iego Rivera, muralista mexicano, esposo de la pintora Frida Kahlo. Obra: Sueño de una tarde de domingo en la Alameda Central (mural que se localiza en la Pinacoteca Virreinal de la ciudad de M éxico). También es e l autor de murales en e l Palacio Nacional y en el Palacio de Bellas Artes, en e l D.F.

Leonardo Da Vinci (pron. D a Vmchi), gran pintor, escultor, arquitecto y músico italiano del siglo XV. Creador de obras maestras, como la famosa M ona Lisa (también conocida como La Gioconda), de La Virgen de las Rocas, y del fresco de La Ultima Cena (pintada en el muro de un convento de M ilán).

José Clemente Orozco, muralista mexicano de temas revolucionarios. P in tor de la Cúpula del Instituto Cultural Cabañas (antes Hospicio Cabañas, de Guadalajara), que está considerada como "La Capilla Sixtirn del Nuevo Mundo".

Frida Kahlo. Extraordinaria pintora mexicana, que realizó una serie de autorretratos y de retratos de su esposo, D iego Rivera, que hoy tienen reconocimiento a nivel mundial.

Anexo 3-3

W olfgang Amadeus M ozart E l más grande genio musical que ha existido. A utor de innumerables obras. Entre ellas, las óperas Don Giovanríi y La Flauta Mágica.

Ludwig Van Beethoven. Algunas obras: Claro de luna, Adiós a l piano, La Quinta Sinfonía y Para Elisa.

Franz Shubert E l Ave M aría y La Sinfonía Inconclusa.

Federico Chapín. Obras: Polonesa heroica, Polonesa m ilitar. Vals del minuto y La marcha fúnebre.

Gíuseppe Verdi Operas: Aída, Rtgoletto e I I Trovatore.

Georges B izet Rapsodia Húngara No. 2, Sueño de amor.

Giacom o P u cc in i Uno de los más notables compositores de la ópera romántica italiana, continuador de la obra de G. Verdi. Operas: Turandot, La Faníciulla del West.

Richard Wagner. Las Valkirias (ópera) y La Marcha de Tannháuser, que form a parte de la ópera del mismo nombre.

Sergei Rachm aninoff. Concierto No. 2 para piano y orquesta, Rapsodia sobre un tema de Paganini, Preludio Las campanas de Moscú.

Ruggíero Leoncavalla. La ópera La Boheme, el Pagliacci.

Joaquín Rodrigo. Concierto de Arcmjuez, concierto Andaluz y Fantasía para un gentilhombre.

M anuel de Falla. Danza ritual del fuego, E l amor Brujo.

Gaetano DonizettL Operas: E lix ir de amor. Lucia de Lamermoor y Manon.

Peter Ilych Tchaikowsky. Suite del Cascanueces (ballet), La obertura de 1812, Eugene Onegin (ópera) y e l Concierto No. 1.

Claude Debussy. Sonata claro de luna.

Federico HündeL La ópera Moisés.

A rthur Rubinsteín. M elodía en Fa.

C o m p o s i t o r e s

Anexo 3-4

Félix Mendelssohn. Marcha nupcial de la obra Sueño de una noche de verano.

Antonio Vivaldi Las Cuatro Estaciones.

Johan Strauss, hijo. E l vals de las flores, E l vals del Emperador, e l Danubio Azul.

Juventíno Rosas. E l vals sobre las Olas.

Cantantes de OperaK iri Te Kanawa, cantante de ópera maori.

M aría Callas, extraordinaria cantante de ópera griega, ya fallecida, y amante del magnate Aristóteles Onassis.

Plácido Dom ingo, gran tenor español (e l más importante de nuestros tiempos).

E nrico Caruso, e l más grande tenor italiano, ya fallecido.

M ario Lanza, gran tenor italiano, ya fallecido, que interpretara la vida de Enrico Caruso en e l eme.

Montserrat Caballé, magnífica soprano española (catalana) contemporánea.

José Carreras, tenor español (catalán) contemporáneo.

Katia R icciarelli, soprano italiana contemporánea (que interpretó a Desdémona en la película Otelo, junto a Plácido Domingo).

Ruggiero Raimondi, bajo italiano contemporáneo (que interpretó a l torero Escantillo en la película Carmen, a l lado de Plácido Domingo).

Agnes Baltsa, gran soprano griega contemporánea.

Luciano Pavarotti, uno de los grandes tenores italianos de todos lo tiempos.

Julia Migenes-Johnson, soprano norteamericana (que interpretó e l ro l estelar de la pelícu la de la ópera Carmen a l lado de Plácido Domingo).

Anexo 3-5

Bailarines ClásicosM ikhail Baryshnikov, actualmente e l mejor bailarín clásico (ruso)

Fernando Bujones (español), gran bailarín clásico contemporáneo.

R u d olf Nureyev (ruso), bailarín clásico de extraordinaria calidad. M urió en 1993.

Vaslav Nijinsky (ruso) e l m ejor bailarín de todos los tiempos, se volvió loco y m urió en Gran Bretaña en 1950.

M argot Fonteyn, extraordinaria bailarina clásica inglesa, ordenada "Dam e" p o r la reina Isabel I I como reconocimiento a su carrera artística

Maya Püsetskaya, bailarina rusa, una de las grandes estrellas del Ballet Bolshoi de este siglo.

Isadora Duncan, gran bailarina clásica estadunidense, que creó un nuevo estilo a l bailar descalza

Anna Pavlova, gran bailarina rusa de principios de siglo.

Libros

He aquí una breve lista con sus respectivos autores, compuesta de obras clásicas y novelas de gran renombre que podrían salir a la conversación en cualquier momento.

E l ingenioso hidalgo don Quijote de la Mancha, de M iguel de Cervantes Saavedra.

Romeo y Julieta; La fie recilla domada; E l mercader de Venecia y Otelo, del dramaturgo inglés William Shakespeare.

La Iliada y La Odisea, del poeta griego Homero.

La divina comedia, del italiano Dante Alighieri.

La cenicienta, del francés Charles Perault.

Los hermanos Karamazov, de Fedor Dostoievsky.

La sirenita del danés Hans Christian Andersen.

L a m etam o rfo sis, de F r a n z K afka.

Anexo 3-6

E l lib ro de las tierras vírgenes, del inglés (educado en la India) Rudyard Kiphng.

E l árabe, de Edith M . Hull.

Ana Karenina; La güera y la paz, de León Tolstoi.

La barrica de amontillado; E l pozo y e l péndulo y La caída de la casa de Usher, del poeta y escritor estadunidense Edgar Alian Poe.

Rebeca, de la autora francesa Daphne Du Maurier.

Buenos días tristeza, de Francoise Sagan.

Viaje a l centro de la tierra, de Julio Veme.

D e aquí a la eternidad, de James Jones.

E l corazón de piedra verde, del español Salvador de Madariaga, (relato de la conquista de Nueva España).

Hawaii, de James Michener.

A m or entre espinas (The Thombirds), de Colleen McCullough.

M oby D ick, de Hermán Melville.

E l lobo estepario, de Hermán Hesse.

Los tres mosqueteros, de Alejandro Dumas.

Ivanhoe, de S ir Walter Scott.

La noche de Tlaíelolco, de Elena Poniatowska.

Cien años de soledad, de Gabriel García Márquez.

Como agua para chocolate, de ¡a mexicana Ixtura Esquivel.

La sangre enemiga; Palabras mayores; y La carcajada del gato, de Luis Spota.

Papillon, del francés Henrí Charriére.

L o q u e e l vien to s e llevó, d e la estaum den se M a rg a re t M itchell.

Anexo 3-7

La ciudad de los perros; y Los cachorros, del peruano M ario vargas LLosa.

Mujeres de ojos grandes; y arráncame la vida, de Angeles Maestreta

E l laberinto de la soledad, de Octavio Paz.

Aurora, de Carlos Fuentes.

E l coronel no tiene quien le escriba, de Gabriel García Márquez.

La casa de los espíritus, de la chilena Isabel allende.

Las niñas bien; Compro, luego existo; y Las reinas de Polanco de Guadalupe Loaeza.

Pedro Páram o; y E l llano en llamas de Juan Rulfo.

Las nieves del K ilim anjaro, de Emest Hemigway.

Décima a Dios, de Guadalupe (P ita ) Amor.

M ujercitas; y Hombrecitos, de Louise M . Alcott.

Caín y Abel; Un carcaj Ueno de flechas, La hija pródiga; y N i un centavo más, n i un centavo menos, del inglés Jeffrey Archer.

Los pechos priviligiados; y La verdad sospechosa, del español Juan Ruiz de Alarcón.

La Navidad en las montañas, de Ignacio Manuel Altamirano.

L a s m u ertas, d e J o r g e Ib arg u en go itia .

Anexo 3-8

escuela superior de ingenieria quimica e industrias...

Documents