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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
ESTUDIO COMPARATIVO DEL MODELO DE GESTIÓN DE
OUTSOURCING A INSOURCING EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN. CASO GENERAL MOTORS ECUADOR.
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA.
ARMAS VARGAS ANDRÉS DAVID
CHÁVEZ ORDÓÑEZ ANDREA ESTEFANÍA
Director: Odette Pantoja Díaz, MsC.
2016
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Andrés David Armas Vargas
y Andrea Estefanía Chávez Ordóñez, bajo mi supervisión.
MsC. Odette Pantoja Díaz
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A nuestra Directora Odette por guiar de manera acertada el desarrollo de la
presente tesis de grado.
A la Escuela Politécnica Nacional por la formación de calidad recibida tanto en
pregrado como en posgrado.
Al personal de GM OBB del Ecuador que contribuyó con la realización del presente
trabajo.
Andrea y Andrés
DEDICATORIA
De manera especial a Andrea, mi amada esposa y compañera de tesis,
por alentar y compartir mis sueños, por apoyarme siempre.
A mis padres y hermanos, por ser un ejemplo de vida a seguir.
A mi abuelita Luz María (✞), quien desde el cielo ilumina mi camino.
Andrés
Esta tesis la dedico a mi esposo Andrés David, quien con su amor,
dedicación y perseverancia ha sido mi complemento perfecto
para alcanzar este sueño.
A mis padres Nancy y Mario, a mi hermana Alejandra y a todos
mis seres queridos por su apoyo incondicional.
Andrea
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii
RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iii
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...…………iv
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES ...........................................................................................1
1.1.1 GENERAL MOTORS EN EL MUNDO .........................................................1
1.1.2 GM OBB DEL ECUADOR ..............................................................................2
1.1.2.1 Historia ............................................................................................................. 2
1.1.2.2 Misión ............................................................................................................... 2
1.1.2.3 Visión ................................................................................................................ 3
1.1.2.4 Valores .............................................................................................................. 3
1.1.2.5 Mercado ............................................................................................................ 3
1.1.2.6 Estructura Organizacional .............................................................................. 6
1.1.3 GENERAL MOTORS Y EL OUTSOURCING INFORMÁTICO ................7
1.1.3.1 Insourcing ......................................................................................................... 7
1.1.3.2 Outsourcing ...................................................................................................... 8
1.1.3.3 Regreso al Insourcing ...................................................................................... 9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 10
1.3 ALCANCE ...................................................................................................... 11
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 11
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 11
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................ 11
2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 12
2.1 MODELO DE GESTIÓN ............................................................................... 12
2.2 MODELOS DE GESTIÓN PARA ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS DE TI .................................................................................................... 13
2.3 OUTSOURCING INFORMÁTICO .............................................................. 14
2.3.1 DEFINICIÓN OUTSOURCING INFORMÁTICO ...................................... 14
2.3.2 TIPOS DE OUTSOURCING INFORMÁTICO ........................................... 15
2.3.3 CICLO DE VIDA DEL OUTSOURCING INFORMÁTICO ....................... 15
2.3.4 RAZONES PARA OPTAR POR EL OUTSOURCING INFORMÁTICO . 19
2.4 INSOURCING INFORMÁTICO .................................................................. 22
2.4.1 DEFINICIÓN INSOURCING INFORMÁTICO .......................................... 22
2.4.2 TIPOS DE INSOURCING INFORMÁTICO ............................................... 25
2.4.3 CICLO DE VIDA DEL INSOURCING INFORMÁTICO ........................... 26
2.4.4 RAZONES PARA CAMBIAR DE OUTSOURCING A INSOURCING ..... 27
2.5 MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN .................................... 32
3 METODOLOGÍA........................................................................................... 35
3.1 DEFINIFICIÓN TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................ 35
3.1.1 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA ............................................................. 35
3.1.2 ESTUDIO DE CASO ...................................................................................... 36
3.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................................ 38
4 RESULTADOS Y DISCUSIONES ................................................................ 41
4.1 ÁMBITOS DE COMPARACIÓN ................................................................. 41
4.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN OUTSOURCING ............ 42
4.2.1 PERSPECTIVA TALENTO HUMANO ....................................................... 42
4.2.2 PERSPECTIVA FINANCIERA .................................................................... 51
4.2.3 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ................................................................. 53
4.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN INSOURCING ................ 59
4.3.1 PERSPECTIVA TALENTO HUMANO ....................................................... 59
4.3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA .................................................................... 68
4.3.3 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ................................................................. 70
4.4 ANÁLISIS DEL ESTUDIO COMPARATIVO ............................................. 77
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 85
5.1 CONCLUSIONES .......................................................................................... 85
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................ 87
6 REFERENCIAS ............................................................................................. 89
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Principales marcas comercializadas ...................................................................1
Figura 2 – Organigrama GM OBB del Ecuador ..................................................................6
Figura 3 – Modelo de Gestión .......................................................................................... 13
Figura 4 – Modelo de outsourcing según Simon y Dibbern et al. ...................................... 17
Figura 5 – Ciclo de vida del outsourcing informático ....................................................... 18
Figura 6 – Modelos de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI ............. 24
Figura 7 – Opciones para reevaluar la decisión del outsourcing ........................................ 25
Figura 8 – Ciclo de vida del insourcing informático ......................................................... 26
Figura 9 – Razones para realizar insourcing informático .................................................. 32
Figura 10 – Modelo conceptual del outsourcing / insourcing informático ......................... 34
Figura 11 – Fases del Estudio de Caso ............................................................................. 37
Figura 12 – Esquema de comparación de los modelos de gestión ..................................... 38
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 – Productos ensamblados en el Ecuador ................................................................4
Tabla 2 – Productos importados .........................................................................................5
Tabla 3 – Razones del outsourcing de TI .......................................................................... 20
Tabla 4 – Muestra de la investigación .............................................................................. 39
Tabla 5 – Cuadro comparativo de los modelos de gestión del área de TI utilizados en GM
OBB del Ecuador ............................................................................................................. 77
iii
RESUMEN
La presente Tesis de Maestría describe y compara el Modelo de Gestión
Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador, versus el
Modelo de Gestión Insourcing que está siendo utilizado en la actualidad. A través
de la misma se determina si el cambio ha tenido resultados beneficios para el área
y en consecuencia para la empresa.
La investigación realizada es de tipo cualitativo, para su desarrollo se utilizó el
método estudio de caso por tratarse de un tema singular, referente para otras
empresas, en un contexto real. La entrevista fue la herramienta empleada para la
recolección de información.
Mediante el Modelo Conceptual de Tapio Reponen se estructuró la descripción de
los modelos antes mencionados, utilizando para ello tres perspectivas: Talento
Humano, Financiera y Estratégica.
Posteriormente, se realizó una comparación de los modelos de gestión utilizados
en el área de TI de GM OBB del Ecuador, buscando similitudes y diferencias entre
ellos, siguiendo el esquema propuesto por Hernández Sampieri sobre el estudio de
caso.
La parte final de este trabajo presenta las conclusiones y recomendaciones sobre
la investigación realizada.
Palabras clave: Estudio Comparativo. Modelos de Gestión. Tecnologías de la
Información (TI). Outsourcing. Insourcing.
iv
ABSTRACT
This Master’s Thesis describes and compares the Outsourcing Management Model
that was used in the IT area of GM OBB of Ecuador, versus the Insourcing
Management Model that is currently in place. Through this study, it is determined
whether or not the change has given positives results in the area and consequently
for the company.
The research conducted is qualitative. To develop the research the case study
method was used, since the research is about a singular issue, which is a
benchmark for other companies, and based on a real context. The interview was the
tool used for data collection.
Through the Tapio Reponen Conceptual Model the description of the models
mentioned above were structured, using three perspectives: Human Resource,
Financial and Strategic.
Subsequently, a comparison of the management models used in the IT area of GM
OBB of Ecuador was made, looking for similarities and differences between them,
following the scheme proposed by Hernandez Sampieri regarding the case study
method.
The final part of this paper presents the conclusions and recommendations about
the investigation.
Keywords: Comparative Study. Management Models. Information Technology (IT).
Outsourcing. Insourcing.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 GENERAL MOTORS EN EL MUNDO
General Motors (GM) Company es una de las empresas automotrices más grandes
del mundo. Su sede está en Detroit, Michigan, Estados Unidos de Norteamérica.
La compañía está conformada por cuatro regiones: GM Norteamérica, GM Europa,
GMIO (Operaciones Internacionales de GM) y GM Sudamérica, región a la cual
pertenece Ecuador (GM OBB del Ecuador, 2012) .
Mantiene una red de 20.000 concesionarios para satisfacer la demanda de sus
productos y servicios en más de 120 países (GM OBB del Ecuador, 2014).
En el año 2013 la empresa registró más de 9,7 millones de vehículos
comercializados en el mundo. Sus resultados le han permitido mantener el
liderazgo en Norte y Sur América, y ubicarse en la segunda posición en la región
del Pacífico de Asia, en África y el Medio Oriente (GMIO). En Europa, mercado
marcado por el tradicional apego a las marcas nacionales, ha logrado permanecer
en un expectante cuarto lugar (GM OBB del Ecuador, 2014).
En la Figura 1 se presentan las marcas que la compañía comercializa en la
actualidad:
Figura 1 – Principales marcas comercializadas (GM OBB del Ecuador, 2014)
2
1.1.2 GM OBB DEL ECUADOR
1.1.2.1 Historia
GM OBB del Ecuador es el nombre comercial de la conformación de General
Motors del Ecuador S.A. y Ómnibus BB Transportes S.A. (GM OBB del
Ecuador, 2014).
La historia se remonta a Ómnibus BB Transportes (OBB), ensambladora automotriz
nacional que inició sus operaciones en 1975 y que posteriormente fue adquirida por
General Motors en 1981. Desde entonces y a través de la red de concesionarios
más amplia del país, Chevrolet, comercializa una amplia gama de vehículos
livianos, entre automóviles, camionetas y todoterreno (GM OBB del Ecuador, 2015).
GM OBB del Ecuador es la planta de ensamblaje automotriz pionera y más grande
del Ecuador. A lo largo de estos años, ha manejado su operación de manera
sustentable; y este hecho, sumado al trabajo de sus colaboradores, proveedores y
de los miembros de la red de concesionarios Chevrolet, le ha permitido posicionarse
como un referente en el sector automotor (GM OBB del Ecuador, 2012).
La planta y oficinas centrales se encuentran ubicadas en el Distrito Metropolitano
de Quito, en la avenida Galo Plaza Lasso OE1-34 y Enrique Guerrero Portilla.
Adicionalmente el Centro de Distribución de Repuestos funciona en el Valle de los
Chillos, cantón Rumiñahui, sector Las Acacias (GM OBB del Ecuador, 2014).
1.1.2.2 Misión
Ser una compañía ecuatoriana que contribuya industrial y socialmente al desarrollo
del país, ofreciendo soluciones de movilidad y transporte con alta satisfacción a los
clientes de la marca y en armonía con el ambiente y los grupos de interés externos
e internos (GM OBB del Ecuador, 2015).
3
1.1.2.3 Visión
Diseñar, construir y vender los mejores vehículos del mundo (GM OBB del Ecuador,
2015).
1.1.2.4 Valores
La búsqueda de la excelencia, el mejoramiento continuo, el cumplimiento de las
metas y la consecución de los objetivos establecidos únicamente son posibles
cuando, en una empresa, todos quienes la conforman comparten los valores, las
convicciones más profundas que impulsan a los seres humanos a actuar de
determinada manera. Los valores que rigen en GM OBB del Ecuador son (GM OBB
del Ecuador, 2014):
· Los clientes son su guía.
· Las relaciones interpersonales son primordiales.
· La excelencia individual es fundamental.
1.1.2.5 Mercado
En 1980, salió de OBB el primer Chevrolet, una Blazer que se convirtió en leyenda.
Desde entonces, la gran aceptación lograda por la marca ha revolucionado el
mercado automotriz ecuatoriano, obteniendo la mayor participación de ventas a
nivel nacional (GM OBB del Ecuador, 2012).
Los vehículos Chevrolet están dirigidos a todos los segmentos y necesidades. En
la Tabla 1 se presenta el portafolio de productos ensamblados por GM OBB del
Ecuador, a su vez la Tabla 2 presenta los productos importados. Todos ellos
comercializados a través de la red de concesionarios Chevrolet:
4
Tabla 1 – Productos ensamblados en el Ecuador
Pasajeros
Aveo
Versiones: Family y Emotion
Sail
Versiones: Sedan, Hatchback y Sail
Carbono Neutro
Todo
Terreno
Grand Vitara
Versiones: Sport 1.6 litros y 5
Puertas 2.0 litros
Grand Vitara SZ
Versiones: Next 2.0 TM 4×2, Next Sport
2.0 TM 4×2, Next 2.4 TA 4×2, Next 2.4
TM 4×4.
Camionetas
D - MAX
Versiones: a gasolina y diesel, cabina doble y simple, 4×2 y 4×4 desde motor
2.4 hasta 3.0
(GM OBB del Ecuador, 2015)
5
Tabla 2 – Productos importados
Importados
Captiva Orlando
Tracker
Cruze
Spark
Spark GT
Trailblazer
Tahoe
6
N300 Camiones
(GM OBB del Ecuador, 2015)
1.1.2.6 Estructura Organizacional
La empresa está constituida por las áreas que se presentan a continuación en la
Figura 2.
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO GM / PRESIDENTE GM
SUDAMÉRICA
PRESIDENTE EJECUTIVO GM OBB DEL ECUADOR
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR DE MANUFACTURA
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR COMERCIALGERENTE DE RELACIONES
GUBERNAMENTALESINNOVATE PMO
DIRECTOR ANDINO DE INGENIERÍA
GERENTE DE PLANEACIÓN Y PRODUCTO
GERENTE DE COMPRAS GLOBALES Y LOGÍSTICA
LÍDER PAÍS TIGERENTE DE ASUNTOS
CORPORATIVOS Y LEGALES
CARGO LOCALCOMITÉ EJECUTIVO
CARGO REGIONALCOMITÉ EJECUTIVO
CARGO LOCAL COMITÉ EJECUTIVO AMPLIADO
Figura 2 – Organigrama GM OBB del Ecuador (GM OBB del Ecuador, 2014)
7
1.1.3 GENERAL MOTORS Y EL OUTSOURCING INFORMÁTICO
William C. Durant inició General Motors en 1908 en Flint, Michigan. Durant
construyó GM reuniendo en una sola compañía a productores de automóviles y a
fabricantes de componentes y piezas. En 1920, más de treinta empresas de diversa
índole habían sido adquiridas por GM (Pearlson, 2001).
La visión corporativa de GM había sido redactada cuidadosamente para incluir a
los diversos negocios:
“La visión de GM es ser el líder mundial en productos de transporte y servicios
relacionados. Vamos a ganar el entusiasmo de nuestros clientes a través de la
mejora continua impulsada por la integridad, trabajo en equipo y la innovación de
las personas que conforman GM”.
Según Pearlson (2001), a inicios de 1980, GM había iniciado la automatización de
muchas de sus fábricas para incluir tecnología de punta. En un esfuerzo por
organizar y gestionar sus sistemas de información y actividades de
telecomunicación con mayor eficacia, GM buscó asociarse con una empresa de
servicios informáticos. En lugar de simplemente subcontratar (outsourcing), los
directivos de GM estaban preocupados en seguir siendo competitivos en el entorno
global y sentían que necesitaban tener su propia organización para gestionar los
sistemas de información. A principios de 1984, los ejecutivos de GM se reunieron
con ejecutivos de Electronic Data Systems (EDS) para discutir su adquisición.
1.1.3.1 Insourcing
En octubre de 1984 GM completó la compra de EDS por aproximadamente $2,5
billones, obteniendo así a su propio proveedor de servicios informáticos (Walker,
1994). Como parte del acuerdo, GM se comprometió a adquirir a EDS
sustancialmente todos sus requisitos de computadores y procesamiento de
información, así como las necesidades de comunicación (Pearlson, 2001).
8
Con la relación GM - EDS se esperaba que los sistemas de GM que manejaban
información masiva y dispersa de sus diferentes divisiones y áreas, se integrasen
en un sistema común, sin embargo, esto no sucedió. En 1995, GM tenía más de
7.000 sistemas de información y EDS tenía más de 10.000 empleados que
trabajaban para GM (Pearlson, 2001).
1.1.3.2 Outsourcing
En 1993, los ingresos de EDS se convirtieron en el activo más valioso para GM, al
llegar a ser la empresa a contactar en cuanto a outsourcing informático se refiere.
La prestación de servicios informáticos se había convertido en un gran negocio para
GM. Con más de un tercio del mercado, EDS saltó muy por delante de IBM y otras
grandes empresas del sector (Kindel, 1993).
En 1995, GM anunció la separación de EDS de la corporación (Hoffman, 2003). Por
una parte, esto se debió a que el valor de EDS aumentó en más de 10 veces por
encima de los $2,5 billones que GM pagó originalmente para adquirir a la empresa
de servicios informáticos. La otra razón, y la principal, fue que los directivos de GM
consideraban que sin un equipo sólido e interno gestionando su área de
Tecnologías de la Información (TI), GM sería incapaz de crear sinergia entre las
diferentes divisiones de la compañía, y esto se había convertido en uno de los
principales objetivos de la organización. Como parte del acuerdo, GM se
comprometió a comprar a EDS al menos el 85% de sus servicios informáticos hasta
el año 2000, y al menos el 75% hasta el 2006 (Pearlson, 2001).
En 1996, Ralph Szygenda fue contratado como Chief Information Officer (CIO).
Durante los años subsiguientes, y pese a las obligaciones contractuales, Szygenda
optó por hacer correcciones al modelo de outsourcing informático con el que
estaban trabajando. Retiró la externalización de las responsabilidades de gestión
de TI al tercero (Hoffman, 2003). Fue el encargado de crear a la nueva organización
de GM denominada Information Systems and Services (en la actualidad conocida
como GM Information Technology), la cual estaría a cargo de administrar el área TI
9
de la empresa. En adelante, EDS (y otros proveedores) solo se encargarían de
realizar tareas operativas e implementaciones (Pearlson, 2001).
Al final de la subcontratación obligatoria de GM a EDS, Szygenda empleó una
nueva estrategia de outsourcing. GM estableció contratos de varios años con los
seis proveedores de servicios informáticos que se mencionan a continuación:
Hewlett-Packard (HP), Capgemini, Compuware Covisint, IBM, WiPro y EDS
(Hoover, 2006). Este último mantenía la mayor proporción de los contratos de
outsourcing informático (Murphy, 2012). Los nuevos proveedores tenían que estar
de acuerdo con cuarenta y cuatro procesos estándar, que aseguraban la
interoperabilidad entre los proveedores de TI de GM. En ocasiones, Szygenda
también utilizaba múltiples proveedores en el mismo proyecto, pensando que la
competencia entre ellos crearía una ventaja competitiva a favor de GM (Worthen,
2008).
Hacia el 2008 la relación GM – EDS llegaría a su fin. HP adquirió a EDS por $13,25
billones, asumió el contrato de outsourcing informático existente con GM (Worthen,
2008) y llegó a ser la segunda mayor empresa del mundo de servicios de TI, detrás
de IBM (McDougall, 2008).
1.1.3.3 Regreso al Insourcing
En febrero del 2012, Randy Mott asume el puesto de CIO de General Motors, y con
su llegada se determinó que la compañía reversaría el outsourcing del área de TI
(Preston, 2012).
Al igual que lo hizo en el 2008 siendo CIO de Hewlett-Packard, Mott planteó revertir
la balanza del outsourcing informático. En los siguientes tres años el 90% del
personal de TI debería ser propio de GM y el 10% restante debería pertenecer a
empresas outsourcing. Al momento ocurría todo lo contrario (Murphy, 2012).
Siguiendo el plan mencionado, a inicios del 2013 General Motors contrata a
alrededor de 3000 profesionales que fueron transicionados de quien en ese
10
momento era su mayor proveedor de servicios de TI, Hewlett-Packard (Workforce,
2012).
El insourcing informático planteado por Mott constituye el elemento más dramático
de su plan denominado “IT Transformation”, el cual también incluye la consolidación
de centros de datos, la consolidación y reducción de aplicaciones, mejor manejo de
portafolio y la construcción de centros de innovación y desarrollo de software
(Murphy, 2012).
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Debido al gran avance que ha existido en el área de Tecnologías de la Información,
las empresas utilizan el outsourcing como una forma de gestión de sus Sistemas
de Información. Con este modelo de gestión, lo que las empresas buscan, es
enfocarse exclusivamente en los procesos que afectan directamente a la actividad
principal del negocio, dejando las preocupaciones de tipo tecnológico de lado.
En nuestro país los servicios de outsourcing informático han estado presentes hace
aproximadamente 15 años, esto ha facilitado la operatividad de las organizaciones
al contar con personal calificado gestionando su área de TI (Computerworld
Ecuador, 2015). Sin embargo, puede suceder que una empresa decida cambiar de
modelo, es decir, pasar el área de TI de outsourcing a insourcing. Esto sucedió en
el 2013, en la multinacional automotriz General Motors, que como parte de su
estrategia empresarial decidió asumir las operaciones de TI de manera global.
Tres años después de la transición se pretende comparar los modelos de gestión
utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador, ya que al ser un caso singular
y de interés, aplicado en una organización con presencia global, este podría
convertirse en punto de referencia para otras empresas e investigadores,
permitiendo ampliar el conocimiento existente sobre outsourcing e insourcing
informático.
11
1.3 ALCANCE
El presente estudio pretende comparar el Modelo de Gestión Outsourcing que fue
utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador, versus el Modelo de Gestión
Insourcing que está siendo utilizado en la actualidad, e identificar si el cambio ha
tenido resultados beneficios para el área y en consecuencia para la empresa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Comparar el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de
GM OBB del Ecuador, versus el Modelo de Gestión Insourcing que está siendo
utilizado en la actualidad.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
· Determinar los ámbitos de comparación de los dos Modelos de Gestión.
· Describir el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de
GM OBB del Ecuador.
· Describir el Modelo de Gestión Insourcing utilizado actualmente en el área de TI
de GM OBB del Ecuador.
· Evaluar los resultados del estudio comparativo.
12
2 MARCO TEÓRICO
2.1 MODELO DE GESTIÓN
Actualmente, es innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran
inmersas en mercados competitivos y globalizados; entornos en los que
necesariamente deben alcanzar resultados positivos para mantenerse y tener éxito.
Para lograr dichos resultados, las organizaciones deben gestionar sus recursos con
el fin de orientarlos hacia la consecución de los mismos, configurando así lo que se
denomina un Modelo de Gestión (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas, & Tejedor,
2009).
Un modelo de gestión es la estrategia que ayuda a una empresa, unidad de
negocio, o departamento a organizar los recursos, a asignar responsabilidades y
actividades, a establecer y seleccionar las metodologías y herramientas; lo que le
permitirá tener una administración orientada hacia a la obtención de los resultados
establecidos por los altos directivos (Birkinshaw & Goddard, 2009).
Para desarrollarlo la empresa deberá determinar tres elementos: los objetivos, los
resultados esperados, y la manera de lograrlos (Beltrán et al., 2009). Véase Figura
3.
13
OBJETIVOS(qué se quiere)
MODELO DE GESTIÓN
RESULTADOS(qué se logra)
Responsabilidades (quién)Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)Programas (cuándo)
.
.
.
Figura 3 – Modelo de Gestión (Beltrán et al., 2009)
Es importante mencionar que no existe un mejor modelo de gestión, su elección
dependerá de las circunstancias que la organización enfrente en su entorno
(Chonlong, 2014), pero un modelo de gestión distintivo puede ser la clave para
generar una ventaja competitiva en el mercado (Birkinshaw & Goddard, 2009).
2.2 MODELOS DE GESTIÓN PARA ABASTECIMIENTO DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TI
El abastecimiento de productos y servicios de TI se refiere al acuerdo externo o
interno a través del cual se proporcionan los productos y servicios de TI en una
organización. Dependiendo de diferentes factores como los perfiles de la alta
dirección, la dirección de TI, la disponibilidad de los recursos internos, la
compatibilidad y complementariedad de los proveedores, y de las capacidades de
la organización; las organizaciones pueden elegir implementar diferentes modelos
de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI con el fin de satisfacer
sus necesidades tecnológicas (Wong, 2008a).
Se debe considerar que existen procesos dinámicos en dos direcciones, donde
soluciones externas (outsourcing) e internas (insourcing) son posibles, y
14
seleccionar aquella alternativa que mejor se acople a la estrategia empresarial de
la organización (Reponen, 1993).
2.3 OUTSOURCING INFORMÁTICO
2.3.1 DEFINICIÓN OUTSOURCING INFORMÁTICO
El outsourcing informático no es un fenómeno nuevo (Vaxevanoua &
Konstantopoulosa, 2015; Reponen, 1993), comenzó a evolucionar en los años 60
cuando Ross Perot y su compañía Electronic Data Systems (EDS), firmaron un
acuerdo con la empresa Blue Cross de Pennsylvania para manejar el
procesamiento de datos de la organización (Dibbern, Goles, Hirschheim, &
Jayatilaka, 2004). Desde entonces, es utilizado como punto clave para la
organización de las empresas en el campo de TI (Reponen, 1993).
Consiste en el proceso de creación y gestión de una relación contractual con un
tercero, el cual proporcionará una serie de productos y servicios TI que antes se
realizaban internamente (Vaxevanoua & Konstantopoulosa, 2015; McLaughlin &
Peppard, 2005). Es una estrategia comúnmente aplicada en el entorno actual de
negocios, ya que a medida que los requerimientos internos de TI son más
complejos, los recursos propios de la organización pueden no ser suficientes para
satisfacer dichos requerimientos (González, Gascó, & Llopis, 2014a).
El outsourcing informático implica la asignación de tareas específicas de TI a un
proveedor externo con el fin de proporcionar servicios predefinidos (Vaxevanoua &
Konstantopoulosa, 2015), por un costo y en un periodo de tiempo establecido
(Wong, 2008a). Esta estrategia de servicios aplica para pequeñas, medianas y
grandes empresas, en las cuales el rol del área de TI puede ser crítico o no para la
organización (González, Gascó, & Llopis, 2014b).
Representa la decisión de rechazar la internalización de una actividad (McLaughlin
& Peppard, 2005).
15
2.3.2 TIPOS DE OUTSOURCING INFORMÁTICO
Según el grado de externalización de los servicios de TI, el outsourcing puede ser
total o selectivo (González et al., 2014b).
En el outsourcing total la organización cliente tiene una baja cantidad de propiedad
de activos de TI y el vendedor tiene un acuerdo de prestar determinados niveles de
servicios a los clientes. La organización cliente recibe un servicio de TI sin
preocuparse por los aspectos prácticos de creación de dicho servicio (González et
al., 2014a).
El outsourcing total se da si el cliente gasta más del 80% de su presupuesto
informático en servicios de outsourcing (Wong, 2008a).
Con el outsourcing selectivo los proveedores externos complementan las
capacidades internas de TI. Aunque la organización posea un control prácticamente
total de los servicios de TI, puede subcontratar alguna actividad a algún proveedor
externo para actividades específicas de TI (González et al., 2014a).
En el outsourcing selectivo los servicios prestados por los proveedores representan
entre el 20% y el 80% del presupuesto de TI (Wong, 2008a).
2.3.3 CICLO DE VIDA DEL OUTSOURCING INFORMÁTICO
Según Cullen, Seddon, & Willcocks (2006) es importante tomar en cuenta las
etapas que forman parte del proceso de outsourcing principalmente por dos
razones. La primera hace referencia a que este proceso siempre cambia,
independientemente de que una empresa pueda tener algún tipo de experiencia en
el tema, cada vez que se implemente será una nueva situación con un nuevo
proceso de aprendizaje. La segunda razón implica la gran cantidad de detalles que
deben ser gestionados como parte de este proceso para garantizar el éxito del
mismo.
16
En la investigación realizada por Vaxevanoua & Konstantopoulosa (2015), se define
el proceso de outsourcing en cinco fases: Preparación, Selección del Proveedor,
Transición, Gestión de la Relación y Reconsideración, cada una compuesta por
varias actividades complementarias.
Otra propuesta de proceso de outsourcing la presenta Dibbern et al. (2004) quienes
se fundamentan del modelo de toma de decisiones de Simon (1960 citado en
Dibbern et al., 2004) el cual está compuesto por cuatro etapas que son: Inteligencia,
Diseño, Selección e Implementación. En base a este modelo y asumiendo que el
outsourcing es una de las principales decisiones que puede tomar una empresa,
Dibbern et al. (2004) realizan una adaptación a un modelo de outsourcing
compuesto por dos fases que son el proceso de Decisión y la Implementación. En
la Figura 4 se observa que la primera fase contiene tres etapas en donde se
determina el ¿Por qué?, el ¿Qué? y el ¿Cuál? del outsourcing, mientras que la
segunda fase, se enfoca en dos etapas que son el ¿Cómo? y los Resultados.
17
Inteligencia
Diseño
Selección
¿Por qué?
¿Qué?
¿Cuál?
Implementación ¿Cómo?
Resultados
MODELO DE SIMON MODELO DE DIBBERN et al.
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Figura 4 – Modelo de outsourcing según Simon y Dibbern et al. (Dibbern et al., 2004)
Para el presente trabajo los investigadores presentan a mayor detalle la propuesta
de ciclo de vida realizada por Cullen et al. (2006), quienes en función de su vasta
experiencia en casos similares desarrollaron un modelo compuesto por cuatro fases
que son: Arquitectura, Compromiso, Operación y Regeneración.
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19
En la Figura 5, se puede observar el ciclo de vida diseñado por Cullen et al. (2006).
La primera fase de Arquitectura tiene como principal objetivo construir las bases
necesarias para adoptar el outsourcing identificando las necesidades y estrategias
de la empresa a profundidad. Esta a su vez está compuesta por cuatro bloques que
son: Investigación, Objetivo, Estrategia y Diseño. La segunda fase de Compromiso
consiste en dos bloques, el primero de Selección tiene por objetivo encontrar la
mejor relación costo - beneficio en las diferentes soluciones propuestas por los
proveedores y el segundo bloque de Negociación implica la definición de los
contratos. La tercera fase corresponde a la Operación, y se divide en Transición y
Gestión y consiste en la ejecución como tal del outsourcing, la transición de todas
las tareas que han sido negociadas con el proveedor y la gestión del contrato, en
este punto se puede visualizar los resultados positivos o negativos de las fases
anteriores. Si algo no fue tomado en cuenta en la fase de Arquitectura o no fue
incluido dentro del contrato en la Negociación, en esta fase se evidenciarán las
consecuencias. Finalmente, Cullen et al. (2006) nos presentan la fase de
Regeneración, esta permite a la empresa evaluar sus opciones y en caso de que
sea necesario retornar a la fase de Arquitectura.
2.3.4 RAZONES PARA OPTAR POR EL OUTSOURCING INFORMÁTICO
Según Gonzáles, Gásco, & Llopis (2010) el outsourcing de TI es un fenómeno que
se ha generalizado mundialmente. Durante las últimas décadas ha experimentado
un gran crecimiento ya que se trata de una opción estratégica utilizada por las
empresas para controlar sus costos, entre otras razones (Mann, Folch, Kauffman,
& Anselin, 2014). Al tratarse de una decisión estratégica para la empresa, es
importante realizar un análisis profundo de las razones y riesgos asociados a esta
decisión (González et al., 2010).
Existen varias razones por las que muchas empresas han externalizado todo o
parte de sus funciones de TI, por ejemplo: centrarse en el core del negocio, reducir
costos, mejorar la productividad, reducir tiempos de implementación, entre otros
(Dhar & Balakrishnan, 2006). En el estudio realizado por Gonzáles et al. (2014b) se
20
aplicó una encuesta a 4955 empresas de España, de donde se obtuvo una muestra
de 398 respuestas válidas para determinar las razones más importantes para tomar
la decisión de externalizar el área de TI, la mayoría de las empresas encuestadas
correspondían al sector de Industria (44,7%).
La Tabla 3 presenta el resultado de este estudio y las principales razones del
outsourcing de TI. Enseguida se desarrolla cada una de ellas.
Tabla 3 – Razones del outsourcing de TI
Nro. Razón
1 Centrarse en temas estratégicos 2 Aumentar flexibilidad departamento 3 Mejorar la calidad 4 Facilitar acceso tecnología 5 Reducir riesgo obsolescencia 6 Ahorrar costes personal 7 Ahorrar costes tecnología 8 Tener alternativas al TI interno
Tomado de (González et al., 2014b)
· Centrarse en temas estratégicos
Al externalizar las funciones de TI, la empresa u organización puede dedicarse
por completo a funciones básicas del negocio (González, Gascó, & Llopis, 2009)
(Georg & Sayed-Ahmed, 2005), concentrándose en aquellas actividades que
aportan a su propuesta de valor, generando así una ventaja competitiva en el
mercado (Tayauova, 2012). Esto le permitirá liberar recursos internos
simplificando así la organización del área de TI lo cual facilita la interacción con
otros departamentos (González et al., 2014b).
· Aumentar la flexibilidad del departamento
La flexibilidad es la razón clave para que muchas de las empresas opten por el
outsourcing de TI (Tayauova, 2012). El constante y rápido cambio que tiene la
industria de las Tecnologías de la Información obliga a que las empresas deban
21
tener una respuesta flexible y ágil a estos cambios (Tayauova, 2012). La
externalización de las funciones de TI es una alternativa para las empresas de
mantener la flexibilidad que exige el mercado (González et al., 2014a). A través
del outsourcing se provee a la empresa de un grupo adaptable pero real de
trabajadores calificados (Djavanshir, 2005), que pueden adaptarse a las
fluctuaciones del nivel de trabajo que maneje la empresa (González et al.,
2014a). Cabe recalcar que el futuro de la empresa proveedora y sus
colaboradores, depende en su mayoría del grado de flexibilidad que posean y
de su capacidad de adaptación al cambio del negocio (Tayauova, 2012).
· Mejorar la calidad
Contrario a la idea tradicional de que el outsourcing se recomienda para
aquellas actividades que no son básicas para la organización, en el caso de TI
en particular, el outsourcing puede ser una alternativa para mejorar las
capacidades internas cuando se trata de un área clave de la empresa (González
et al., 2009). En teoría, el outsourcing permitiría mayor acceso a mano de obra
calificada, experta y talentosa, muchas veces no disponible en la empresa
cliente (Tayauova, 2012), a un menor costo (Djavanshir, 2005), mejorando así
la calidad de los servicios, permitiendo generar ideas innovadoras y mejorar las
ventajas competitivas de la empresa (Tayauova, 2012).
· Facilitar acceso a tecnología / Reducir riesgo de obsolescencia
El facilitar acceso a tecnología y reducir riesgos de obsolescencia son razones
que van de la mano, ya que la una complementa a la otra. A través del
outsourcing el proveedor es quien asume estas responsabilidades (González et
al., 2009), por una parte, su mayor experiencia en este tipo de servicios y el
tener varios clientes facilita el acceso a mejores tecnologías y permite
financiarlas (González et al., 2014b). La empresa cliente puede aprovechar
plenamente las inversiones, las innovaciones y las capacidades especializadas
de los proveedores (Tayauova, 2012).
22
· Ahorrar Costos de personal y tecnológicos
Muchas empresas no siempre pueden justificar la contratación de un
especialista de TI o adquirir una infraestructura de alto nivel (Tayauova, 2012),
es por esto que el outsourcing es una alternativa que permite convertir esos
costos fijos en costos variables, es decir, pagar únicamente por los servicios
recibidos, generando así ahorro para la empresa cliente (González et al.,
2014b). Además, se debe tener en cuenta el rápido y constante deterioro tanto
de los conocimientos de los expertos, como de los equipos de tecnología
(Gonzáles et al., 2014b), y son las empresas proveedoras las que se encuentran
en mejor posición para formar y dirigir sus recursos (González et al., 2009).
Adicionalmente las empresas proveedoras pueden obtener beneficios al realizar
compras de tecnología a mayor escala (Gonzáles et al., 2014b), o al contratar
servicios de personal de otros países como China o la India (Djavanshir, 2005).
· Tener alternativas al TI interno
Este punto hace referencia al tipo de soporte que realiza el área de TI, ya que
un punto muy importante es mantener los servicios de forma continua (24/7) y
obtener este tipo de soporte con los recursos internos puede ser una limitante
(Djavanshir, 2005). Con el outsourcing se reduce esta dependencia de los
recursos internos de TI y se garantiza la continuidad de la operación, muchas
veces a través de contratos con niveles de servicio definidos o SLA´s por sus
siglas en inglés (González et al., 2014b).
2.4 INSOURCING INFORMÁTICO
2.4.1 DEFINICIÓN INSOURCING INFORMÁTICO
Una revisión de la literatura muestra que a pesar de que el outsourcing informático
ha sido un foco importante para la realización de varias investigaciones, el tema del
insourcing informático ha recibido poca atención (Wong, 2008b).
23
Sin embargo, al revisar la bibliografía disponible, se evidencia el uso inconsistente
de los términos “insourcing” y “backsourcing”, sobre todo en la prensa popular,
donde la mayoría de las referencias actuales mencionan al backsourcing
(McLaughlin & Peppard, 2005). Dicho esto, resulta necesario aclarar los dos
términos antes de continuar:
· El insourcing informático consiste en confirmar la utilización de los recursos
internos de TI para alcanzar los mismos resultados que con el outsourcing se
podría lograr. Con esta estrategia, las organizaciones se reservan la gestión y
la provisión de más del 80% de servicios TI, después de haber evaluado la
prestación de estos servicios a través del outsourcing informático (Lacity, Feeny,
& Willcocks, 1996).
· El backsourcing informático es el reverso de una vigente estrategia de
outsourcing para regresar a una anteriormente abandonada estrategia de
provisión de servicios de TI (o dicho de otra manera, para regresar al insourcing
informático) (Wong, 2008a). Su objetivo es reconstruir las capacidades del área
de TI en una organización (Wong, 2008b).
Algunos autores utilizan el término insourcing en este contexto (McLaughlin &
Peppard, 2005). En la presente investigación se utilizará esta definición
para referirse al insourcing informático pues es la que mejor describe al
caso de estudio planteado anteriormente.
Esta estrategia puede ser implementada a continuación de un contrato vencido o
tras la cancelación del mismo. En ambas circunstancias, las organizaciones deben
incurrir en gastos elevados para reabsorber nuevamente las funciones que fueron
externalizadas. En el caso de que se cancele un contrato, las organizaciones
también tienen que incurrir en sanciones, multas y/o penalidades por la cancelación
(McLaughlin & Peppard, 2005). A pesar de esto, muchas organizaciones todavía
optan por incurrir en estos gastos y se someten a la molestia de la internalización
de las funciones de TI (Buxbaum, 2002).
24
La Figura 6 presenta de manera gráfica las estrategias de abastecimiento de
productos y servicios de TI. En el punto P1, se toma la decisión de realizar
outsourcing o insourcing. En el punto P2, las organizaciones deben tomar una
nueva decisión. En este punto se debe decidir si se desea continuar con el mismo
proveedor, si se contrata un nuevo proveedor, o si se revierte el outsourcing.
Área de TI
Nuevos proveedores
Proveedor
Outsourcing
Insourcing
Insourcing
Continuar el outsourcing con el mismo proveedor
Continuar el outsourcing con proveedores nuevos
LÍNEA DE TIEMPO
P1: La decisión de realizar outsourcing o insourcing es realizada
P2: Se decide si se desea continuar o no con el outsourcing
Figura 6 – Modelos de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI (Wong, 2008a)
La Figura 7 presenta una ampliación de la línea de tiempo entre los puntos P1 y P2
de la Figura 6. En ella constan las tres opciones a considerar al momento de
reevaluar la decisión del outsourcing.
25
P1 P2
LÍNEA DE TIEMPO
Continuar con el mismo proveedor
Contratar nuevos proveedores
Insourcing
Figura 7 – Opciones para reevaluar la decisión del outsourcing (McLaughlin & Peppard, 2005)
La evidencia sugiere que a pesar de la insatisfacción que pueda existir con el
outsourcing, la mayoría de empresas prefiere o intenta resolver los problemas con
su proveedor de servicios de TI en lugar de optar por el insourcing informático
(Overby, 2005).
2.4.2 TIPOS DE INSOURCING INFORMÁTICO
Así como el outsourcing, el insourcing puede diferir en escala y complejidad. Puede
variar desde traer una sola función de TI de nuevo a la organización (como la mesa
de ayuda) lo que se denomina insourcing selectivo, o puede involucrar el
reconstruir todo el departamento de TI de una organización, lo que se denomina
insourcing total (Wong, 2008b).
Con el insourcing total la organización posee la infraestructura de TI y es
responsable de proveer servicios a sus usuarios. La organización tiene a los
empleados que son responsables de proveer servicios de TI dentro de su nómina
y de su plantilla (González et al., 2014a).
26
2.4.3 CICLO DE VIDA DEL INSOURCING INFORMÁTICO
El insourcing es una de las alternativas a tener en cuenta en el módulo
Actualización, que es el último del ciclo de vida del outsourcing presentado en la
Figura 5.
Dependiendo de la opción que se seleccione, que puede ser: continuar con el
mismo proveedor, contratar un nuevo proveedor, o realizar insourcing; el ciclo de
vida iniciará nuevamente en un módulo determinado. Si se decide continuar con el
mismo proveedor realizando cambios en el alcance del contrato, se podría
comenzar en el módulo Diseño y luego pasar a Negociación. En cambio, si se desea
cambiar de proveedor lo más seguro será repetir todo el ciclo de vida desde el
módulo Investigación. Finalmente, si se decide realizar insourcing, el ciclo de vida
debería empezar en el módulo Transición (Cullen et al., 2006). Véase Figura 8.
FASE 2: COMPROMISOMÓDULO 1
INVESTIGACIÓN MÓDULO 2OBJETIVO MÓDULO 3
ESTRATEGIA MÓDULO 4DISEÑO MÓDULO 5
SELECCIÓN MÓDULO 6NEGOCIACIÓN MÓDULO 7
TRANSICIÓNMÓDULO 8GESTIÓN MÓDULO 9
ACTUALIZACIÓN
FASE 1: ARQUITECTURA
FASE 3: OPERACIÓNFASE 4:
REGENERACIÓNOBJETIVOVeracidad, no ideología
OBJETIVOObjetivos y alcance definido
OBJETIVOEstrategias holísticas
OBJETIVOEstado futuro bien diseñado
OBJETIVOMejor valor para el dinero
OBJETIVOContrato completo y eficiente
OBJETIVOTransición eficiente y completa
OBJETIVOResultados en curso
OBJETIVOEstrategia y opciones de actualización
CAMBIAR DE PROVEEDOR
MANTENER EL PROVEEDOR
INSOURCING
Figura 8 – Ciclo de vida del insourcing informático (Cullen et al., 2006)
27
2.4.4 RAZONES PARA CAMBIAR DE OUTSOURCING A INSOURCING
La práctica del insourcing informático ha sido citada fugazmente en la literatura
disponible. Existe cierta evidencia, particularmente en la prensa especializada y
profesional, que sugiere que el tema es de escala suficiente como para justificar
una mayor atención (Buxbaum, 2002; Overby, 2003). De acuerdo con Deloitte
Consulting, casi dos tercios de las organizaciones traen “de vuelta a casa” algunas
formas de servicio externalizado de TI. De manera similar, el Gartner Group reporta
que el 56% de los contratos de outsourcing informático en pequeñas empresas no
son renovados al finalizar los mismos y las empresas optan por el insourcing, lo
mismo ocurre con el 42% de los contratos en empresas de tamaño medio (Wong,
2008b).
Estos informes y estadísticas confirman que el insourcing informático se está
convirtiendo en una tendencia, pues su práctica es cada vez más común entre las
empresas (Dibbern et al., 2004).
Sin embargo, la tendencia del insourcing es una preocupación para ambas partes
de una relación de outsourcing: las organizaciones que compran servicios y los
proveedores que ofertan dichos servicios (Wong, 2008a):
· Para las organizaciones que ya han externalizado servicios de TI, la
comprensión del insourcing informático les puede ayudar a tomar mejores
decisiones al momento de revisar contratos de outsourcing.
· Las organizaciones que están considerando optar por el outsourcing
informático, podrían cuestionar la viabilidad de esta estrategia al entender por
qué aquellos que experimentaron con ella eligieron abandonarla y regresar a la
estrategia de prestación de servicios interna. Si las razones que mecen el
péndulo del outsourcing informático hacia el insourcing informático son
aplicables a ellas, estas organizaciones podrían reconsiderar su entusiasmo por
la externalización de servicios.
28
· En cuanto a los proveedores, la tendencia impacta a su medio de vida. Ellos
necesitan entender las razones detrás del insourcing informático para así
formular sus futuras estrategias de marketing y de servicios, en un esfuerzo para
atraer a nuevos clientes, así como para retener a los clientes actuales.
De lo mencionado surge la siguiente pregunta de interés la cual será abordada
inmediatamente: ¿Cuáles son las razones que impulsan a las organizaciones
hacia el insourcing informático?
Investigaciones actuales sugieren diferentes razones que hacen que las
organizaciones lleven las funciones de TI externalizadas de vuelta a casa, las
cuales se citan a continuación (McLaughlin & Peppard, 2005; Wong, 2008a).
· Cambios organizacionales internos
La alta dirección a menudo desempeña un papel importante en la iniciación,
formulación y ejecución de un cambio estratégico en las organizaciones ya que
llevan a las organizaciones su experiencia, antecedentes educativos, filosofías,
creencias, valores y conocimientos que afectarán su toma de decisiones (Bigley
& Wiersema, 2002).
Cuando nuevos ejecutivos se unen a las organizaciones, particularmente al nivel
de CEO (Chief Executive Officer) o CIO (Chief Information Officer) (McLaughlin
& Peppard, 2005), evalúan el entorno de TI existente y su estrategia. Si la
Estrategia de Abastecimiento de Productos y Servicios de TI existente no se
ajusta a su filosofía, hay una alta probabilidad de que se generen cambios y de
que el insourcing informático inicie (Wong, 2008b).
· Cambios estratégicos / Rol de TI en la organización
De acuerdo a la literatura, el cambio del rol de TI se puede dar por las siguientes
dos razones:
1. Los cambios en la dirección estratégica de las organizaciones impactan a la
Estrategia de Abastecimiento de Productos y Servicios de TI (Hirschheim &
29
Sabherwal, 2001). Esta conexión entre la dirección del negocio y la
estrategia de abastecimiento es mencionada en la literatura que aborda el
outsourcing y establece que las organizaciones deben externalizar áreas de
soporte para concentrarse en la razón de ser del negocio. Bajo esta
circunstancia, TI es considerada como un área de soporte, sin embargo,
cuando la dirección estratégica de las organizaciones cambia, TI puede
reposicionarse y pasar a ser un recurso estratégico para la empresa. Por
ejemplo, una organización que planea expandir su negocio al mercado global
mediante el comercio electrónico ahora puede ver a TI como un área
estratégica que sin duda alguna colaborará con la nueva dirección.
Siguiendo la lógica de externalizar las áreas de soporte e internalizar lo
estratégico, la organización debería optar por internalizar las funciones de TI
y cancelar el outsourcing (Dibbern et al., 2004).
Por otra parte, con nuevos cambios estratégicos, las organizaciones pueden
encontrar que los contratos de outsourcing firmados con anterioridad no se
pueden adaptar a las necesidades actuales de los negocios de una manera
rentable y eficiente (Wong, 2008a). No es sorprendente ver a las
organizaciones ajustar su Estrategia de Abastecimiento una vez que
reconocen la importancia de TI, y su contribución en un contexto estratégico
(McLaughlin & Peppard, 2005).
2. Cuando dos empresas se fusionan, la nueva entidad puede conseguir
importantes habilidades y capacidades nuevas o mejoradas, y provocar que
el outsourcing informático ya no sea requerido puesto que ahora se cuenta
con un área de TI capaz de abastecer con sus funciones (McLaughlin &
Peppard, 2005).
· Expectativas no alcanzadas / Incumplimiento de contrato
Las expectativas del outsourcing informático son las creencias existentes en una
organización acerca de lo que los proveedores TI deben proporcionar como
servicios, versus lo que realmente proporcionan. Generalmente, estas
30
expectativas se forman como resultado de publicaciones que manifiestan y
reiteran los beneficios del outsourcing informático (Wong, 2008a).
En muchos casos, el outsourcing informático aún es considerado como la "bala
de plata" que resolverá todos los problemas, y en consecuencia, muchas
organizaciones optan por esta estrategia esperando obtener ahorro de costos,
mejor calidad de servicio, acceso a tecnología de punta y personal altamente
calificado. Sin embargo, cuando las organizaciones se aventuran hacia
relaciones de outsourcing, es cuando se dan cuenta de que su expectativa fue
más un mito que una realidad. Ellas encuentran que la experiencia no estuvo a
la altura de sus expectativas iniciales, y no sólo eso, las organizaciones a
menudo encuentran que los términos contractuales de outsourcing limitan el
nivel de flexibilidad que solían tener antes del outsourcing (Wong, 2008b).
Todo esto crea una diferencia de expectativas que puede llevar a que las
organizaciones replanteen su estrategia de outsourcing, replanteen contratos, o
inclusive consideren la cancelación de los mismos y a su vez la internalización
de las funciones de TI (McLaughlin & Peppard, 2005).
Para minimizar sorpresas en los contratos de outsourcing, es importante
establecer niveles de servicios en los mismos. Estos acuerdos deben incluir
información como horarios de trabajo, tiempos de respuesta, personal asignado
al servicio, niveles de desempeño, procedimientos de trabajo, presentación de
informes, sanciones por un mal rendimiento. Los acuerdos también deberían
incluir cláusulas de rescisión que detallen cuestiones por las cuales se podría
cancelar la relación de outsourcing (Wong, 2008b).
· Cambios en el proveedor de TI
A pesar de que la decisión de volver a internalizar las funciones de TI a menudo
se origina en el lado del cliente, los cambios en la organización del proveedor o
la estrategia del proveedor también pueden desencadenar el insourcing. Por
ejemplo, las fusiones o adquisiciones de una organización proveedora de
31
servicios con otra organización proveedora pueden cambiar la dirección
estratégica de la nueva entidad. Esto puede potencialmente causar
controversias o malestar en los clientes que conducen a alejarse del outsourcing
y avanzar hacia el insourcing (Wong, 2008b).
Del mismo modo, cuando los proveedores mueven su enfoque y atención a
contratos de mayor valor, las organizaciones con contratos de menor valor
pueden sentir el impacto en términos de calidad de servicio. Como resultado,
surge una diferencia de expectativas que luego genera la decisión de realizar
insourcing (Wong, 2008a).
Resulta extraño que una sola de las razones mencionadas sea la que motive a las
organizaciones a realizar insourcing informático, por lo general son varias las que
contribuyen a tomar esta decisión. No obstante, puede haber una razón principal
que genere una reacción en cadena en las otras. Además, a pesar de que la
decisión de insourcing es realizada por las organizaciones clientes, las razones
para llevarla a cabo pueden provenir desde las organizaciones clientes, desde las
organizaciones proveedoras, o desde ambas (Wong, 2008a), lo cual se representa
a continuación en la Figura 9.
.
32
CLIENTE PROVEEDOR
Expectativas no Alcanzadas /
Incumplimiento de Contrato
Cambios Organizacionales Internos
Cambios Estratégicos / Rol de TI en la Organización
Cambios Organizacionales Internos
Cambios Estratégicos / Rol de TI en la Organización
Figura 9 – Razones para realizar insourcing informático
(Wong, 2008a)
2.5 MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN
Al investigar la forma de gestión del área de TI de varias empresas, Reponen (1993)
identificó que, independientemente de la industria, las razones para optar por el
outsourcing eran similares, y notó que era posible encontrar un patrón. En base a
los resultados de esta investigación, Reponen (1993) desarrolló un modelo
conceptual acerca del outsourcing, que también resulta aplicable al insourcing.
Este modelo presenta un enfoque en tres perspectivas las cuales son: talento
humano, financiero, y estratégico. Cada una de ellas juega un rol importante y
debería ser considerada al momento de implementar outsourcing o insourcing
informático:
33
· El talento humano considera la utilización del capital intelectual de la
organización como medio para asegurar su supervivencia, a través de la
consecución de los objetivos y resultados planteados (Chiavenato, 2002).
· A nivel financiero, las empresas se han visto en la necesidad de adoptar un
mejor enfoque de control de costos en el área de TI, debido a la enorme
contribución que puede brindar en la consecución de los objetivos
organizacionales planteados. Los costos del área de TI deberían percibirse
como una inversión en lugar de un gasto (Loh & Venkatraman, 1992).
· En al ámbito organizacional, el área de TI puede ser utilizado como un recurso
estratégico que permite diferenciar a la organización de sus competidores.
Aunque en la mayoría de las empresas, TI es considerada como área de
soporte, en la actualidad es esencial para que la empresa logre resultados
positivos (Willcocks, Fitzgerald, & Feeny, 1995).
Adicionalmente, cada perspectiva se compone por los tres elementos que forman
parte de un modelo de gestión, los cuales fueron presentados en la Figura 3.
La Figura 10 presenta el modelo de Reponen de manera gráfica según lo descrito
anteriormente.
34
TALENTO HUMANO FINANCIERO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
· Incrementar la motivación· Reducir la rotación del
personal· Mejorar la orientación al
cliente· Mejorar la eficiencia
· Controlar los costos· Mejorar la comprensión de
los costos· Reducir costos· Planificar las inversiones
· Generar compromiso con la organización
· Agilitar la toma de decisiones
· Reducir el backlog · Mejorar el soporte al
usuario
MÉTODO
- Motivación personal- Plan de carrera
-Ambiente de trabajo adecuado
-Compensación- Capacitación
- Responsabilidad sobreel presupuesto
- Conocimiento de procesos financieros
- Definición de precios por servicios
- Cultura Organizacional- Excelencia en el servicio
- Innovación
- SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y DEL CLIENTE- COSTOS CONTROLABLES
- ORIENTACIÓN AL NEGOCIO- OTROS…
RESULTADOS
Figura 10 – Modelo conceptual del outsourcing / insourcing informático
Modificado de Reponen, 1993
Este modelo será utilizado como referencia para el desarrollo del Capítulo 4 de la
presente investigación, facilitando la descripción de los modelos de gestión
utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador.
35
3 METODOLOGÍA
3.1 DEFINIFICIÓN TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para realizar el estudio comparativo propuesto, se utilizará un enfoque cualitativo,
el cual permitirá describir los modelos de gestión asociados al outsourcing e
insourcing informático que forman parte de este estudio, considerando para ello la
opinión de los participantes de la investigación, así como las perspectivas del
MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN.
3.1.1 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
El enfoque cualitativo se selecciona cuando se busca comprender la perspectiva
de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que se
investigará) acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus
experiencias, perspectivas, opiniones y significados, es decir, la forma en que los
participantes perciben su realidad (Taylor & Bogdan, 2000). Este enfoque se basa
más en una lógica y proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar
perspectivas teóricas) (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2010).
Se recomienda seleccionar este enfoque cuando el tema del estudio ha sido poco
explorado, o no se ha hecho investigación al respecto en algún grupo social
específico (Hernández Sampieri et al., 2010).
Utiliza métodos de recolección de datos no estandarizados ni completamente
predeterminados. No efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es
estadístico. El investigador pregunta cuestiones abiertas, recaba datos expresados
a través del lenguaje escrito, verbal y no verbal, así como visual, los cuales
describe, analiza y los convierte en temas que vincula, y reconoce sus tendencias
personales (Hernández Sampieri et al., 2010).
36
3.1.2 ESTUDIO DE CASO
Según Simons (2011), el estudio de caso es una investigación de la complejidad y
unicidad de un determinado proyecto, institución, programa o sistema en un
contexto real. Dicha investigación puede ser realizada desde múltiples
perspectivas, y su finalidad primordial es generar una comprensión exhaustiva de
un tema determinado y a su vez generar conocimiento.
El estudio de caso es uno de los métodos que puede utilizarse para realizar
investigación cualitativa, y es el seleccionado para desarrollar el presente trabajo
debido a que, como se mencionó en el PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA, se trata de un caso singular y de interés, aplicado en una
organización con presencia global, que podría convertirse en punto de referencia
para otras empresas e investigadores, permitiendo ampliar el conocimiento
existente sobre outsourcing e insourcing informático.
Para la realización de la investigación se utilizarán las fases establecidas por
Harvard Business School (1997 citado en Hernández Sampieri et al., 2010) sobre
el estudio de caso. Estas se presentan en la Figura 11:
37
IDENTIFICAR EL CASO
Un éxito, un fracaso, un asunto complejo, típico o extremo.
INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES
Y SU CONTEXTO
Leer tanto como sea posible sobre la compañía, producto, negocio,
mercado o tópico.
Ubicar, definir y contextualizar el caso.
SOLICITAR PERMISO A LOS
GATEKEEPERS DE LA EMPRESA
Directivos, líderes de los trabajadores, representantes
legales, etc.
INVOLUCRAR A LA COMPAÑÍA O INSTITUCIÓN
Obtener documentos de la empresa o institución (reportes anuales, reportes de investigaciones de
mercado, boletines, folletos, revistas internas, artículos en los medios de comunicación, entre otros).
Recolectar información sobre los individuos que participan o participaron en el caso (ejecutivos,
diseñadores, asesores, etc.).
Recolectar información sobre el contexto (por ejemplo, competidores, legislación, datos históricos de la
evolución de un mercado, entre otros).
TRABAJO DE CAMPO
Entrevistas con los individuos participantes en el caso (de todos los niveles).
Visitas a la planta, oficinas o sitios donde ocurrió el caso (para entender cuestiones como la tecnología, los
procesos de producción, organización y trabajo; el ambiente de la compañía, entre otras). En las visitas se
realizan entrevistas, observación sistemática, recolección de más documentos específicos, con la
inclusión de materiales audiovisuales, etc.).
Elaborar notas de campo.
ANÁLISIS DE DATOS
De acuerdo al tipo de datos e información recolectada.
ELABORACIÓN DEL REPORTE DEL
CASO
- Narración (descripciones).- Tablas, figuras, material de apoyo.
Figura 11 – Fases del Estudio de Caso
Harvard Business School (1997 citado en Hernández Sampieri et al., 2010)
Posteriormente, se realizará una comparación de los modelos de gestión utilizados
en el área de TI de GM OBB del Ecuador, buscando similitudes y diferencias entre
38
ellos, siguiendo el esquema propuesto por Hernández Sampieri et al. (2010) sobre
el estudio de caso. El esquema se presenta en la Figura 12.
MODELO DE GESTIÓN
1
MODELO DE GESTIÓN
2
MODELO DE GESTIÓN
K
Similitudes y Diferencias Similitudes y Diferencias
Similitudes y Diferencias
Discusión(similitudes, diferencias,
patrones)
Elaborar reporte del estudio comparativo
Figura 12 – Esquema de comparación de los modelos de gestión Modificado de Hernández Sampieri et al., 2010
3.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para realizar una investigación, ya sea de carácter cualitativo o cuantitativo, la
identificación de la muestra es primordial. La misma permitirá responder las
preguntas de investigación facilitando el entendimiento a profundidad del caso
estudiado. El PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA es clave para una
correcta selección de la muestra, ya que es ahí donde se identifica el contexto en
el cual se espera encontrar a las unidades de análisis de las cuales se obtendrá
información, permitiendo el desarrollo de la investigación (Hernández Sampieri et
al., 2010).
39
Al iniciar el presente trabajo, los investigadores contemplaron que la muestra
estaría conformada por el grupo de personas que transicionaron desde el proveedor
de servicios Hewlett-Packard y que actualmente son parte del área de TI de GM
OBB del Ecuador. Sin embargo, a medida que transcurría el estudio, se
identificaron otras unidades de análisis que participaron directa o indirectamente en
la transición de un modelo a otro, y por ende fueron incluidas a la muestra.
La Tabla 4 presenta a detalle la muestra seleccionada para realizar la investigación:
Tabla 4 – Muestra de la investigación
AMBIENTE: GM OBB DEL ECUADOR
Tipo de
muestra Objetivo de la muestra Unidad de análisis Individuos
Teórica
Maximizar la oportunidad de obtener información a través de personas que permitan comprender el fenómeno.
Personas que transicionaron desde el proveedor de servicios Hewlett-Packard y que actualmente conforman el área de TI de GM OBB del Ecuador.
7
Personas que han sido parte del área de TI de GM OBB del Ecuador, antes y después del insourcing, y que continúan en la empresa.
3
Clientes internos del área de TI de GM OBB del Ecuador con más de 5 años de trabajo en la empresa (durante outsourcing e insourcing).
10
Sumamente
Importantes
Obtener perspectiva de las personas representativas en el proceso y para la empresa.
Ex Presidente Ejecutivo de GM OBB del Ecuador (2011 -2014)
1
Ex Account Manager de Hewlett-Packard para GM OBB del Ecuador
Gerente Actual de TI de GM OBB del Ecuador
1
(Elaboración propia de los autores)
La entrevista será el principal método a utilizarse para la recolección de
información. Para cada unidad de análisis se elaborará una entrevista diferente,
cada una con un formato semi-estructurado, es decir, compuesto de preguntas
40
guías con opción a realizar preguntas adicionales para obtener mayor información
o profundizar en un tema específico (Hernández Sampieri et al., 2010).
Como se aprecia en la Tabla 4, cada unidad de análisis está conformada por un
número de individuos a los cuales se prevé realizar una entrevista. Sin embargo,
es importante tener en cuenta que el número es referencial, pues en una
investigación cualitativa el tamaño de la muestra no se fija a priori (Hernández
Sampieri et al., 2010), ya que es posible que mientras se realicen las entrevistas,
la información obtenida se repita, redunde, o no aporte aspectos nuevos. Esto es
lo que se conoce con el nombre de saturación de información y es común en
investigaciones cualitativas (Alvarez, 2003).
Para terminar esta sección, es importante mencionar que las muestras cualitativas
no se utilizan con el fin de generalizar un resultado ni para representar una
población. Su enfoque es el de profundizar en un fenómeno de interés y generar
conocimiento que pueda servir de referencia para otras investigaciones (Hernández
Sampieri et al., 2010).
41
4 RESULTADOS Y DISCUSIONES
4.1 ÁMBITOS DE COMPARACIÓN
Para posibilitar la descripción de los modelos de gestión, se seleccionó como
ámbitos de comparación a los métodos especificados en cada una de las
perspectivas del MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN, los
cuales son:
Métodos de la Perspectiva Talento Humano:
· Motivación
· Plan de carrera
· Ambiente de trabajo
· Compensación
· Capacitación
Métodos de la Perspectiva Financiera:
· Presupuesto / Procesos
· Costos por servicios
Métodos de la Perspectiva Estratégica:
· Cultura organizacional
· Excelencia en el servicio
· Innovación
Para el análisis de datos, las entrevistas realizadas fueron trascritas e importadas
al programa informático ATLAS.ti, utilizado para investigaciones cualitativas. La
información recopilada a través de ellas fue categorizada en ATLAS.ti utilizando
para ello a los ámbitos de comparación especificados anteriormente.
42
A continuación, se presenta la descripción de los modelos de gestión utilizados en
el área de TI de GM OBB del Ecuador. En primera instancia se detalla el modelo
de outsourcing y posteriormente el modelo de insourcing.
Para propósitos de la presente investigación, en adelante GM OBB del
Ecuador será referido como “la empresa cliente” y Hewlett-Packard como “la
empresa proveedora de servicios”.
4.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN OUTSOURCING
4.2.1 PERSPECTIVA TALENTO HUMANO
ÁMBITO MOTIVACIÓN
Motivación
Trabajar en una empresa multinacional especialista en tecnología era un estímulo
positivo para la motivación de los empleados de outsourcing, a pesar de que en
Ecuador la empresa era pequeña, ya que estaba conformada por aproximadamente
50 empleados.
Por otra parte, el no contar con un departamento de Recursos Humanos (RRHH)
tenía un efecto negativo en la motivación, pues los empleados no percibían el apoyo
de la empresa en temas asociados con plan de carrera, desarrollo personal y
profesional, capacitación y sentido de pertenencia, como se presenta más adelante.
"Era una empresa mundialmente conocida, pero en el Ecuador considero que era
pequeña" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
"A medida que iba pasando el tiempo tenía más responsabilidades y aprendía
cosas nuevas, (…) pero en los últimos dos años ya se convirtió en algo muy
repetitivo en donde no tenía a donde más crecer” (Entrevista 2, comunicación
telefónica, 11 de febrero de 2016).
43
Reconocimiento
El reconocimiento laboral hacia el equipo proveedor de TI no era una práctica
común bajo el modelo de outsourcing, ni por parte de la empresa proveedora de
servicios, ni por la empresa cliente.
En el caso de la empresa proveedora de servicios, una de las principales razones
para esta falta de reconocimiento, era que la interacción que existía entre las
personas ubicadas en las instalaciones del cliente con otras áreas de su misma
empresa era mínima. Estas no tenían conocimiento de los logros realizados por el
equipo de outsourcing.
Por otra parte, en el caso de la empresa cliente, el reconocimiento era direccionado
a través del Account Manager, quien era el encargado de transmitir este mensaje
hacia el equipo proveedor de TI, sin embargo, esto no permitía que existiera una
valoración personal oportuna con quien realmente lo merecía.
"Había un jefe o una persona que estaba en el medio como representante de todo
el grupo de gente" (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
"Como proveedor, lamentablemente digamos que no se sentía mucho la presencia
de la empresa a la que pertenecíamos, sin embargo, al finalizar los años, los
periodos, si se sentía ese reconocimiento" (Entrevista 4, comunicación personal, 15
de febrero de 2016).
ÁMBITO PLAN DE CARRERA
La empresa proveedora no establecía planes de carrera para su personal de
servicios de TI. La mayoría de las personas que trabajaron bajo esta modalidad
mantuvieron su mismo rol por varios años.
44
El crecimiento era percibido por los empleados de outsourcing como una posibilidad
remota. De presentarse, estas oportunidades eran de tipo técnico y/o fuera del país,
por lo que la probabilidad de que sucediera era mínima.
Otra de las alternativas que existía, era cambiar de cuenta cliente, sin embargo,
esto no era considerado como crecimiento, ya que en la mayoría de los casos el rol
que se desempeñaba era el mismo.
“No tenía un plan de carrera establecido" (Entrevista 1, comunicación personal, 9
de febrero de 2016).
"No tenías posibilidad de crecimiento en otra cuenta de servicio, la verdad no, yo lo
veía como algo muy remoto" (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero
de 2016).
ÁMBITO AMBIENTE DE TRABAJO
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales entre clientes y proveedores eran cordiales y
profesionales, sin embargo, como se menciona más adelante en el aspecto sentido
de pertenencia, existía una diferenciación entre los empleados internos y
empleados proveedores, lo cual en ocasiones era un obstáculo para trabajar en
equipo.
Por otra parte, dentro el grupo que prestaba el servicio de outsourcing siempre
existió una muy buena relación, se realizaban actividades sociales que fomentaban
el compañerismo y el trabajo en equipo. Esto no sucedía de la misma forma con las
otras áreas de la empresa proveedora, con quienes, como se había mencionado
anteriormente, la interacción era mínima.
"Desde el punto de vista de los compañeros IT pero que pertenecían al cliente,
digamos que también ahí había una relación muy cordial, muy profesional pero
45
siempre había digamos ese tema de cliente-proveedor” (Entrevista 8, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
"Con las personas que éramos proveedor siempre hemos sido muy cercanos,
desde antes e incluso después de la transición" (Entrevista 1, comunicación
personal, 9 de febrero de 2016).
Entorno de trabajo
El entorno de trabajo, que hace referencia al espacio físico, fue una de las
principales desventajas que existió bajo el modelo de outsourcing. Esto debido a
que normalmente el proveedor se sometía a las disposiciones de la empresa cliente
y no siempre se tomaban en cuenta las necesidades de las personas.
El espacio físico que ocupaban los miembros de la empresa proveedora de
servicios TI era reducido, existía una marcada diferencia con respecto al espacio
que estaba asignado para las personas de TI de la empresa cliente.
A pesar de existir un estándar en el mobiliario en la empresa cliente, este no
aplicaba para el equipo proveedor. De acuerdo a los resultados obtenidos en la
investigación, el personal proveedor no contaba con un espacio adecuado de
trabajo, inclusive se encontraban limitados de las herramientas de trabajo, como
por ejemplo, de extensiones telefónicas.
"Tenían amplios cubículos, amplios espacios de trabajo versus lo que nosotros
teníamos" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
"Pese a que GM tiene algunos estándares para lo que es el mobiliario físico, pero
para los proveedores no se consideraba eso" (Entrevista 8, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
46
Horario de trabajo
Cuando el área de TI trabajaba bajo el modelo de outsourcing, los horarios
dependían del cliente y estos estaban estipulados en el contrato, con multas o
sanciones asociadas a su incumplimiento.
Uno de los principales problemas que existía en este aspecto, era la solicitud de
permisos, ya que los mismos se debían gestionar con el Account Manager y éste a
su vez debía justificarlo con el supervisor de la empresa cliente. En la mayoría de
los casos se debía asignar un reemplazo o coordinar cómo y cuándo se
recuperarían esas horas. Sucedía lo mismo para la solicitud de vacaciones.
"En el outsourcing yo tenía que estar de 8am a 5pm porque ese era el horario
establecido en el contrato" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de
2016).
"En el caso del outsourcing, siempre percibía desagrado al solicitar un permiso,
siempre se cuestionaba el tema de quién va a reemplazar y cuándo se va a
recuperar esas horas, creo que por ese lado sí era un poco más complicado el
tema" (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Carga laboral
Cuando se establece un contrato de outsourcing, en este se definen las tareas y
responsabilidades del equipo de proveedores. De igual forma, y como se mencionó
en el punto anterior, los horarios y los turnos de trabajo estaban previamente
definidos y la carga laboral era relativamente estable.
A pesar de esto, existían varios requerimientos o tareas que debían realizarse fuera
de horario, especialmente para los roles de soporte que tenían que trabajar por
turnos. Estos trabajos debían cumplirse independientemente del día o la hora
brindando respuesta inmediata al cliente, con el fin de garantizar el cumplimiento
de los SLA´s establecidos en el contrato.
47
“Pensaría que es igual, talvez como proveedor tenías ciertos procesos que te
hacían que te lleve más tiempo (..) pero siempre hubo un balance” (Entrevista 6,
comunicación telefónica, 15 de febrero de 2016).
“Consideró que la carga laboral ha sido similar salvo por temas puntuales”
(Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Estabilidad laboral
Como se ha mencionado en varias ocasiones, la relación de outsourcing estaba
definida en un contrato, en este se establecían los roles y la especialización de
quienes conformarían el equipo de TI en función de las necesidades de la empresa
cliente.
El cliente tenía la potestad de cambiar o reducir personal, y en este caso las
oportunidades de reubicación en otras cuentas de servicio eran escasas o nulas. A
pesar de esto, los cambios en el equipo proveedor de TI mientras duró el
outsourcing fueron reducidos, en otras palabras, existía estabilidad dentro de la
empresa proveedora.
"Sí la verdad nunca pensé en cambiarme de trabajo cuando fui proveedor, (…)
siempre me sentí segura en el trabajo" (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11
de febrero de 2016).
"Ellos tenían la potestad de cambiar personas, de dar nombres y cambiar las
personas argumentando cualquier situación" (Entrevista 4, comunicación personal,
15 de febrero de 2016).
48
ÁMBITO COMPENSACIÓN
Salario
Al tratarse de una multinacional los salarios eran competitivos, sin embargo, estos
no eran justos con respecto al nivel de exigencia que existía, incluso considerando
que los contratos con el cliente tenían tarifas elevadas por recurso.
Otro punto a considerar era que no se realizaba una revisión continua de los
salarios, en la investigación se identificaron algunos casos de empleados que
pasaron varios años con el mismo salario.
"A nivel del país si era competitivo" (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de
febrero de 2016).
"Como empleado de outsourcing no fui compensado en la misma medida de las
exigencias y responsabilidades que fueron asignadas" (Entrevista 8, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
"Me molestaba porque no varió casi nada durante los años que estuve de
proveedor" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
Pagos variables
En el caso puntual de la empresa proveedora los pagos variables eran
estrictamente los establecidos por la ley, es decir, pago de horas extras, décimos,
utilidades, etc.
Ocasionalmente se entregaba una bonificación, sin embargo, no aplicaba para
todos, era discrecional. No estaba establecido cuándo se entregaban dichos bonos
ni que debían hacer los empleados de outsourcing para obtenerlos. Estas
bonificaciones eran atemporales y aplicaban únicamente cuando existía
disponibilidad de presupuesto.
49
"Con outsourcing, no había esos pagos variables, más bien se establecía una
especie de bono, que no era para todos los empleados (…) no veías claramente
porque se daban cierto tipo de reconocimientos" (Entrevista 4, comunicación
personal, 15 de febrero de 2016).
Beneficios
Entre los principales beneficios que brindaba la empresa proveedora estaban:
· Seguro médico, con amplia cobertura, no tenía limitación en las clínicas.
· Telefonía celular (equipo de gama baja - media).
· Uniformes, aunque estos fueron eliminados durante el outsourcing.
· Agasajos personalizados, por ejemplo: día de la madre, del padre, del niño,
de la familia y otros eventos especiales.
· Transporte en horarios nocturnos o para movilizaciones entre sitios de
trabajo.
· Parqueaderos, este beneficio no aplicaba para todo el personal de
outsourcing y eran asignados en las inmediaciones aledañas de la empresa
cliente, no en los patios de parqueo principales.
“Teníamos alimentación, uniformes, pero luego nos quitaron. Había detalles como
el día de la madre, el día del padre, te traían a la oficina la colada morada, (…), la
cena de Navidad y todo eso iba por cuenta de la empresa” (Entrevista 2,
comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño del personal proveedor se realizaba en función de
objetivos, los cuales se enfocaban en el cumplimiento de los SLA´s que la empresa
proveedora tenía establecidos con el cliente.
La evaluación se efectuaba a través del uso de una herramienta web de la empresa
proveedora de servicios, y era realizada de manera semestral en conjunto con el
Account Manager. La evaluación consistía en una revisión del cumplimiento de los
50
objetivos, sus resultados podían ser los siguientes: excede, cumple, o cumple
parcialmente.
Cabe recalcar que el Account Manager encargado de la evaluación no
necesariamente era una persona que estaba asignada 100% al cliente, podía ser
alguien con varias cuentas asignadas por lo cual no siempre tenía clara la lógica
del negocio. Incluso en ocasiones esta persona podía encontrarse en otro país.
El obtener un resultado positivo en la evaluación no implicaba un incremento
salarial.
“Teníamos una revisión con nuestro jefe directo, (…) se revisaba los objetivos que
se habían planteado durante el inicio del año, (…) luego eso se alimentaba en una
herramienta” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
“Se evaluaba semestralmente, te ponen objetivos, los cuales obviamente deben ser
cubiertos y cumplidos a cabalidad, (…) era opcional un incremento de sueldo”
(Entrevista 3, comunicación personal, 11 de febrero de 2016).
ÁMBITO CAPACITACIÓN
Al ser parte de una empresa proveedora de servicios de TI, la capacitación se
enfocaba en satisfacer las necesidades del cliente, quien, a través del contrato de
servicios, definía específicamente el tipo de capacitación que requería, la cual era
de tipo técnico.
Dependiendo del rol de los miembros del equipo proveedor, se establecían
certificaciones TI necesarias, esto implicaba que no todas las personas tenían las
mismas oportunidades de capacitarse, incluso en algunos casos no se recibía
ningún tipo de capacitación, mientras que otros miembros del equipo tenían gran
presión para cumplir certificaciones específicas.
51
En caso de que el empleado requiriera algún tipo de capacitación que no estaba
preestablecida, incluso si la consideraba necesaria para su trabajo, debía ser
costeada por sí mismo y sin que afectase sus horarios de trabajo ya que no era
posible justificar estos tiempos con el cliente. Como alternativa, la empresa
proveedora disponía de un portal web de capacitación en línea con una gran
cantidad de cursos de tipo técnico.
“No recibí ningún entrenamiento, (…) pedí una capacitación y nos dijeron que eso
no era una prioridad para el negocio (…), pedí como unas 3 veces y nunca me
dieron como proveedor” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de
2016).
“Por temas de soporte debíamos tener muchos cursos, certificados aprobados, para
poder dar el servicio, ya que esto era parte de nuestras funciones y de nuestro
contrato” (Entrevista 3, comunicación personal, 11 de febrero de 2016).
4.2.2 PERSPECTIVA FINANCIERA
ÁMBITO PRESUPUESTO / PROCESOS
El presupuesto que la empresa proveedora asignaba para el cliente era
completamente confidencial, este tipo de información no estaba disponible para el
Account Manager y mucho menos para los empleados operativos. La coordinación
del presupuesto lo realizaba una persona de la empresa proveedora la cual se
encontraba en Venezuela y era la encargada de gestionar el presupuesto de la
empresa proveedora para la cuenta cliente de los países andinos (Ecuador,
Colombia y Venezuela).
No se realizaba ningún tipo de planificación financiera que involucrara a los
empleados proveedores ubicados en las instalaciones del cliente, y por ende no se
establecía ningún tipo de objetivo financiero a cumplir.
52
Tampoco se conocía el presupuesto del área de TI de la empresa cliente, el
proveedor no participaba de sus procesos financieros ni realizaba ningún tipo de
control presupuestario. No existía una cultura de ahorro por parte del equipo de
outsourcing.
“El manejo económico de nosotros no era manejado aquí localmente sino lo
manejaba regionalmente, en este caso, había una coordinadora que era de
Venezuela” (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
“Como proveedor nunca tuve acceso a la información financiera de sistemas,
tampoco necesité de esa información para mis funciones” (Entrevista 2,
comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
ÁMBITO COSTO POR SERVICIOS
En el modelo de outsourcing, en ocasiones la empresa cliente solicitaba la
colaboración del proveedor para la implementación de nuevos servicios o
proyectos.
Para contratarla, tras validar las necesidades del cliente se definía el grupo de
trabajo necesario, se establecían los roles con sus respectivas especialidades y en
función de esto, el proveedor presentaba una propuesta económica.
Los costos eran altos ya que los recursos eran netamente externos y las tarifas eran
por hora lo cual elevaba la propuesta económica. Por esta razón, la empresa cliente
debía garantizar que la inversión sería rentable antes de empezar alguna
implementación con el área de TI y la empresa proveedora.
“Si GM necesitaba que atendamos una nueva planta, se evaluaba la cantidad de
vehículos que va a producir, la cantidad de equipos que va a necesitar, la cantidad
de infraestructura, (…) en función de esto se determinaba los recursos apropiados
53
y se presentaba la propuesta financiera” (Entrevista 4, comunicación personal, 15
de febrero de 2016).
“El negocio debía pensar 1000 veces para pedir un proyecto de nuestros aplicativos
(..), porque todos los recursos eran outsourcing (…), entonces sí, era un costo
bastante alto” (Entrevista 7, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
4.2.3 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
ÁMBITO CULTURA ORGANIZACIONAL
Presencia
Con el outsourcing, el área de TI estaba conformada por 4 personas que trabajaban
directamente para la empresa cliente, y por nueve personas de la empresa
proveedora que trabajaban en las instalaciones del cliente.
Al tener un número reducido de personas, el área contaba únicamente con un
supervisor, que era el único en participar de los comités ejecutivos. Asistía a uno
de los cuatro comités realizados al mes, su rol y consecuentemente el del área era
de apoyo o soporte ante las decisiones tomadas por los directores de las áreas
principales.
El proveedor no intervenía en las actividades sociales de la empresa cliente, esto
dificultaba la participación del área de TI en este tipo de eventos, pues al ser un
grupo minoritario, el área debía unirse con otras más grandes perdiendo visibilidad
ante el resto de la empresa.
“Cuando éramos proveedores, quién tenía acceso a las reuniones, inclusive en el
directorio, era únicamente la persona encargada de IT” (Entrevista 2, comunicación
telefónica, 11 de febrero de 2016).
54
“La presencia no era muy notoria, inclusive para eventos de Recursos Humanos,
(…) nosotros éramos proveedores y no se nos consideraba” (Entrevista 8,
comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Alineación
Bajo el modelo de outsourcing, no se puede afirmar que la empresa proveedora
estaba alineada con los objetivos de la empresa cliente. En realidad, estaba
alineada hacia el cumplimiento de un contrato, y aunque el contrato estaba definido
en función de las necesidades del cliente, éste era más bien de tipo operativo,
enfocado a tareas puntuales de TI, con SLA’s preestablecidos.
Los proveedores no tenían ningún tipo de conocimiento sobre los objetivos o
lineamientos estratégicos de la empresa cliente, pues no participaban en su reunión
estratégica anual (mencionada más adelante). Tampoco se alineaban con los
objetivos propios de la empresa proveedora para la cual trabajaban, pues los
desconocían. Esto se lo atribuía al hecho de estar físicamente ubicados en las
instalaciones de la empresa cliente.
“En el outsourcing no estábamos 100% alineados con el negocio, más bien
estábamos alineados con temas contractuales” (Entrevista 8, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
“No tuvimos mucho esa figura de cumplir los objetivos institucionales, (…) porque
nosotros no teníamos una relación directa con nuestra empresa, ni estábamos en
sus oficinas” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
Sentido de pertenencia
El personal de la empresa proveedora no tenía un sentido de pertenecía definido.
En primera instancia, los empleados no se sentían parte de la empresa cliente ya
que el trato que recibían nunca fue equitativo con el de los empleados propios del
cliente. Siempre hubo respeto y cordialidad entre los empleados clientes con los
55
proveedores, pero existían situaciones que servían como recordatorio del rol de
proveedor, por ejemplo, el no almorzar en las instalaciones del cliente, o no contar
con un parqueadero cercano al lugar de trabajo, o como ya se mencionó antes, su
no participación en eventos sociales organizados por el cliente.
Por otra parte, aunque existía cierto sentido de pertenencia hacia la empresa
proveedora, este no era al 100%. Esto sucedía debido a que los proveedores no
tenían mayor interacción con otras áreas de la empresa a la que pertenecían ya
que sus actividades laborales se desarrollaban en las instalaciones del cliente. Por
señalar un ejemplo, en los eventos sociales de la empresa proveedora los
empleados ubicados en el cliente resultaban extraños para otras personas de su
misma empresa, porque lastimosamente en el día a día no tenían mayor contacto
con ellos.
“Yo diría a los dos, (..) porque en parte trabajas para una empresa y te riges a sus
normas” (Entrevista 7, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
“Siempre hubo una relación de respeto en el área, pero había detalles que te
recordaban que eras un proveedor, algo que te regresaba los pies al piso”
(Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
Empoderamiento
Las personas proveedoras realizaban las tareas que les competía y hacían
específicamente lo definido en el contrato.
Para casos muy puntuales, el cliente solicitaba apoyo del proveedor para revisar
temas de carácter técnico, esto debido a su experiencia. El proveedor en estos
casos daba un servicio agregado, que no estaba especificado en el contrato, pero
lo realizaba por mantener una buena relación con el cliente. Sin embargo, es
importante recalcar que esto no ocurría con regularidad.
56
“Legalmente no debía participar, (…) pero dependía mucho del líder que estaba de
turno en ese momento, había líderes que nos hacían participar, nuestra opinión era
escuchada, había otros líderes que no nos escuchaban y nos veían como
proveedores y nos ponían a un costado” (Entrevista 4, comunicación personal, 15
de febrero de 2016).
ÁMBITO EXCELENCIA EN EL SERVICIO
Procesos
Los empleados del cliente debían seguir un proceso establecido para solicitar el
soporte del personal proveedor. Independientemente de la necesidad, debían abrir
un ticket de atención a través de un Call Center o por medio de un portal web
denominado Service Manager. El operador que tomaba el caso direccionaba el
ticket al grupo de soporte resolutorio, que podía ser local o externo dependiendo
del tipo de pedido. Cada pedido tenía un SLA definido que los proveedores debían
cumplir a cabalidad, ya que, de no ser así, la empresa proveedora podía incurrir en
multas.
En el caso de que el requerimiento estuviera fuera del alcance del contrato, se
negaba su atención y debía ser escalado al supervisor del área o al Account
Manager, generando malestar y una sensación de falta de colaboración en el
personal de la empresa cliente por parte del proveedor.
“Como proveedor teníamos SLA´s que cumplir, no podías pasarte de un cierto
tiempo de acuerdo al servicio que estabas brindando” (Entrevista 6, comunicación
telefónica, 15 de febrero de 2016).
“Si pedías algo que no estaba dentro del contrato (…) te lo decían, (…) era terrible
porque sentías obstáculos, hasta se sentía como una falta de colaboración”
(Entrevista 10, comunicación telefónica, 29 de febrero de 2016).
57
Calidad en el servicio
El proveedor contaba con personal técnico calificado para desempeñar las tareas
establecidas en el contrato. El mismo se preocupaba por cumplir con los SLA´s
evitando de esta manera multas o sanciones económicas.
La atención al cliente era controlada a través de encuestas de satisfacción con el
objetivo de mantener y/o mejorar la calidad de servicio hacia los clientes.
Un punto a destacar eran las limitantes inherentes que tenía el contrato, ya que, si
un servicio no estaba preestablecido en el mismo, este no podía ser atendido, y,
como ya se mencionó antes, esto desde el punto de vista del cliente era catalogado
como falta de colaboración.
“En cuanto a atención del cliente, (…) esto era medido con encuestas a los clientes,
lo cual era reflejado en métricas, y esas métricas debían ser cumplidas o si no había
penalidades” (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
“En temas de tiempos de respuesta (…) había bastante presión para nosotros como
proveedores por el tema del contrato, había penalidades si te demorabas”
(Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
Proyectos
Los servicios TI que estaban estipulados en el contrato de outsourcing se
enfocaban en la operatividad de la empresa cliente, es decir, en el día a día, y en
el caso de requerir un cambio o una implementación tecnológica importante, esta
debía ser manejada como un proyecto, con otros recursos de la empresa
proveedora que no eran los operativos.
La preparación y presentación de proyectos debía iniciarse con un tiempo
considerable de antelación, de al menos un año, para esto, la empresa cliente debía
hacer llegar sus necesidades a través de un formulario preestablecido. En función
58
de esto, el proveedor generaba una propuesta de esfuerzos y costos que
posteriormente sería validada por el cliente.
La empresa proveedora no tenía total conocimiento de la razón de ser del proyecto
o de la estrategia que lo impulsaba. Sólo contaba con una descripción técnica
limitada que no permitía tener una visualización completa de los beneficios que la
empresa cliente podría obtener.
En cuanto a la ejecución, y al tener recursos externos 100% dedicados a los
proyectos, los tiempos de implementación eran cortos, sin embargo, esto estaba
relacionado con costos de mano de obra elevados, lo cual finalmente era una
limitante para el cliente, y para el número de proyectos que podían realizarse por
medio del outsourcing de manera anual.
“Ellos tenían que llenar un formulario (…) donde se hacía un pedido de análisis.
(…) se enviaba la solución técnica y también se enviaba la propuesta económica
acerca de ese proyecto” (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de
2016).
“Cuando era outsourcing se demoraba menos tiempo, ¿por qué?, porque tú
pagabas por eso, es decir, ellos tenían que cumplirte (…) en el período que tú les
diste (…) porque en el contrato había penalidades” (Entrevista 7, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
ÁMBITO INNOVACIÓN
Mientras duró el contrato de outsourcing la empresa cliente siempre introdujo
nuevos productos y servicios tecnológicos orientados al consumidor final. Sin
embargo, como se ha mencionado anteriormente, cada implementación nueva que
involucraba a la empresa proveedora debía estar asociada a un proyecto cuyos
costos eran particularmente elevados, lo que era una limitante para el número de
proyectos de tecnología que podían ser implementados cada año.
59
En otras palabras, a pesar de existir innovación tecnología en la empresa cliente,
esta era ralentizada por la dependencia existente con la empresa proveedora de
servicios de TI.
“Con el outsourcing definitivamente no teníamos, caminábamos un poco más lento
y considero que era porque cada proyecto nuevo (…) tenía que venir soportado con
un tipo de fondo económico (…) para que pueda moverse” (Entrevista 4,
comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
4.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN INSOURCING
4.3.1 PERSPECTIVA TALENTO HUMANO
ÁMBITO MOTIVACIÓN
Motivación
Para el caso de la empresa cliente, al igual que en la empresa proveedora de
servicios, se mantiene como principal factor motivacional el hecho de trabajar en
una multinacional, que a su vez es una de las empresas más reconocidas en el
Ecuador.
A pesar de no ser una empresa especializada en TI, los roles que desempeña el
personal sí lo son. Esto es considerado como un factor motivante, mucho más
tomando en cuenta los procesos de innovación tecnológica que está realizando la
empresa y en la cual participa el equipo de TI (ver aspecto innovación tecnológica).
El trabajar directamente para la empresa y no ser proveedores es otra característica
importante que incide positivamente en la motivación, ya que las personas se
identifican con la compañía, tienen objetivos definidos, tienen beneficios
adicionales (como se presenta más adelante), y además cuentan con un área de
RRHH local que promueve el desarrollo personal y profesional de los empleados.
60
"Trabajar en una empresa conocida por todo el mundo y conocida en el Ecuador,
grande a nivel país y a nivel mundial, eso incide mucho en la motivación" (Entrevista
1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
"Nosotros seguimos empeñando nuestras labores como personal de tecnología"
(Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
"Veo más apertura acá, quizás porque aquí tenemos recursos humanos, hay más
gente que está pendiente de nosotros" (Entrevista 5, comunicación personal, 15 de
febrero de 2016).
Reconocimiento
En el modelo de insourcing, ya no existe un intermediario entre TI y las otras áreas,
cada persona es responsable de su trabajo e interactúa directamente con los
clientes internos, lo que genera compromiso, participación y visibilidad en el trabajo
diario.
De igual manera, en la empresa existen espacios para recompensar el esfuerzo y
trabajo de los empleados. Dentro del área de TI, al iniciar la reunión semanal de
staff se reconocen a las personas que hayan alcanzado logros personales o
profesionales importantes. A nivel general se realizan reuniones trimestrales
denominadas Cara a Cara en las cuales se premian a las personas por su
destacada participación en proyectos o iniciativas de la empresa.
"Siendo parte de la empresa, tienes mayores responsabilidades, más funciones, lo
que posibilita la interacción con más áreas y por ende obtienes mayor
reconocimiento" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
"Al pertenecer a GM consideró que todo el trabajo que se hace es de cierta manera
reconocido, (…) le ponen más atención a cada uno de sus empleados y ven cuál
es el progreso en su performance, en sus funciones, lo que no sucede así cuando
eres proveedor" (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
61
ÁMBITO PLAN DE CARRERA
En el modelo de insourcing, el ex equipo proveedor de TI ha sido participe de un
cambio importante, ya que la empresa cliente brinda nuevas oportunidades de
crecimiento.
Al inicio de cada año, los empleados del área de TI estructuran su plan de carrera,
en este se define la situación actual de cada empleado, sus estudios, aptitudes a la
fecha y se establecen nuevas metas, personales y profesionales, a corto, mediano
y largo plazo. Esto se realiza a través del uso de una plantilla preestablecida y con
el soporte y asesoría del área de RRHH. El plan puede contemplar crecimiento
vertical o movimientos horizontales, en otras áreas de la empresa o incluso en otros
países, y no necesariamente debe estar relacionado con la misma empresa.
Cuando en la empresa existe una vacante, en primera instancia, esta es ofertada
al personal interno, lo que posibilita que los empleados interesados puedan aplicar
a la misma teniendo en consideración su plan de carrera definido.
"Como ya eres parte de General Motors, hay la posibilidad de trabajar en otra área
o departamento que confía en tu experiencia, (..) entonces si hay más chance de
crecimiento" (Entrevista 5, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
"En GM de manera anual nos solicitan que generemos o revisemos el plan de
carrera, que puede o no ser relacionado con roles técnicos" (Entrevista 1,
comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
ÁMBITO AMBIENTE DE TRABAJO
Relaciones interpersonales
Cuando se realizó el cambio hacia el modelo de insourcing la mejora en este
aspecto fue evidente. Se fortalecieron las relaciones dentro del área de TI, así como
con otras áreas de la empresa pues ya no existe diferenciación entre empleados,
62
ahora todos son parte una misma compañía y buscan alcanzar los mismos
objetivos.
El área de TI realiza de manera periódica actividades sociales fuera de la compañía
que promueven el trabajo en equipo, mejoran la comunicación y aumentan la
confianza entre los miembros del equipo. Las mismas son realizadas fuera del
horario de trabajo de acuerdo a un plan de actividades sociales establecido al inicio
del año por las personas que conforman el área.
"Al ser una sola empresa todos empujamos por el mismo sentido, (..) nuestra
relación con los demás departamentos se ha fortalecido, (…) ya no hay esa división
que existía antes" (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
"Ahora la responsabilidad es de todo el equipo de trabajo y no sólo recae en el
proveedor" (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Entorno de trabajo
Los nuevos miembros del área de TI, antes outsourcing, pasaron a contar con los
mismos beneficios que el resto del personal de la empresa cliente en cuanto a
espacio físico se refiere.
Se rediseñó completamente el área, se asignaron nuevos y adecuados puestos de
trabajo que cumplen con los estándares de la empresa, brindando mayor espacio,
comodidad y funcionalidad.
Uno de los principales cambios a destacar fue que como parte del rediseño de los
espacios de trabajo se manejó un concepto abierto, lo cual mejoró la comunicación
y las relaciones del área, como se mencionó en el punto anterior.
“Para empezar el insourcing, se cambió el espacio físico, la distribución" (Entrevista
7, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
63
"Ahora existe una mejor distribución del espacio, más equitativa" (Entrevista 2,
comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
"Ahora se maneja un concepto abierto. Los escritorios están juntos, hay una división
entre ellos, pero es muy pequeña" (Entrevista 1, comunicación personal, 9 de
febrero de 2016).
Horario de trabajo
En general los horarios no cambiaron, se mantienen los definidos por la empresa,
y al ser parte de la misma existe mayor flexibilidad, ya que se puede negociar el
horario de trabajo siempre y cuando cada persona cumpla con sus
responsabilidades y el número de horas laborales establecidas.
Ahora los permisos se los gestiona directamente con el gerente del área. De
presentarse alguna situación extraordinaria que involucre un tiempo de ausencia
considerable, se cuenta con el apoyo del área de Recursos Humanos.
"El horario fue algo trasparente, no sentí ningún cambio" (Entrevista 10,
comunicación telefónica, 29 de febrero de 2016).
"En la empresa hay bastante flexibilidad, como empleado (…) lo puedes coordinar
con el jefe inmediato, por ejemplo, puedes entrar temprano a las 7 de la mañana y
salir a las 4 de la tarde, eso puede suceder acá" (Entrevista 7, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
Carga laboral
Con el insourcing hubo un incremento considerable de responsabilidades, y por lo
tanto de carga laboral. Ahora los nuevos miembros del equipo de TI realizan tareas
adicionales a las que venían ejecutando, participando tanto en la parte operativa
como en la implementación de proyectos. Sin embargo, esto no significa que se
haya perdido el balance de vida – trabajo de las personas.
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Otro punto a destacar es que con el insourcing existe mayor flexibilidad, la empresa
brinda alternativas como flex work (horario laboral flexible) o compensaciones para
los trabajos fuera de horario, como por ejemplo tardes libres o pago de horas extras.
“Ahora en el insourcing tienes más responsabilidades, si antes te dedicabas al
soporte, pues ahora te dedicas al soporte y a proyectos” (Entrevista 1,
comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
“La carga para mí aumentó, (…) ahora se tiene un poquito más carga de trabajo,
pero es en picos de proyectos” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero
de 2016).
Estabilidad laboral
Durante el periodo de transición entre outsourcing e insourcing existió una fase de
inestabilidad e incertidumbre. Esta fase duró aproximadamente seis meses, tiempo
en el cual se definieron los nuevos roles y responsabilidades de todas las personas
del área de TI.
A pesar de que la empresa realizó un proceso de reducción de personal, las
personas que transicionaron sienten estabilidad y seguridad laboral siendo parte de
la empresa cliente. Esto principalmente porque ahora cuentan con un mayor
número de oportunidades laborales y con el respaldo de tener un área de RRHH
local.
Hasta la fecha todo el equipo que transicionó desde la empresa proveedora
continúa trabajando en la empresa cliente.
"Hubo ese periodo de transición, en el que nuestras responsabilidades no estaban
definidas, (…) ese período de inestabilidad duró unos 3 meses antes y unos 3
meses después, (…) pero posteriormente esa inestabilidad se perdió" (Entrevista
7, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
65
“Actualmente en el área de IT estamos tranquilos, (…) tenemos estabilidad"
(Entrevista 3, comunicación personal, 11 de febrero de 2016).
ÁMBITO COMPENSACIÓN
Salario
Lo salarios siguen siendo competitivos, se percibe que actualmente la
remuneración está relacionada con el rendimiento y de acuerdo al nivel del puesto
y al impacto que este tiene en la empresa.
"En cuanto a GM, considero que sí maneja unas compensaciones de acuerdo al
performance, de acuerdo a la función, de acuerdo a qué tanto impacta el puesto en
GM" (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Pagos variables
En la empresa cliente, además de los beneficios de ley, existe un sueldo variable.
Esta bonificación es anual y aplica a todos los empleados administrativos, con el fin
de incentivar y mejorar su rendimiento.
El cálculo de este salario variable cambia cada año en base al cumplimiento de los
objetivos personales, locales, regionales y globales.
A diferencia de los bonos que entregaba la empresa proveedora, la fórmula de
cálculo de este salario es de conocimiento de todo el personal administrativo de la
empresa cliente.
Así mismo, se considera que este salario es mayor comparado con los bonos
recibidos bajo el modelo de outsourcing.
"En GM existe un proceso muy establecido, (…) relacionado con los objetivos tanto
personales como de la empresa, si la empresa los cumple, todos pueden recibir
esa variable" (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
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"Yo creo que ahora el variable es mayor, es mucho mejor, lo otro era más bien
bono, pero no era gran cosa” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero
de 2016).
Beneficios
La empresa brinda a sus empleados beneficios extra salariales, entre los
principales constan los siguientes:
· Seguro médico.
· Seguro de vida.
· Alimentación.
· Uniformes.
· Centro médico en sitio (Medicina General, Odontología, Fisioterapia y Nutrición).
· Chequeos médicos preventivos.
· Gimnasio.
· Telefonía celular (equipo gama media-alta)
· Transporte fuera de horario y para movilizaciones entre sitios.
· Parqueaderos (acceso al parqueadero principal dentro de la empresa).
· Bono navideño y entrega de juguetes a los hijos de los empleados.
· Agasajos: día de la mujer, día de la madre, día del padre, navidad. Estos eventos
no son personalizados, sin embargo, la empresa cliente está mejorando en este
aspecto.
· Días libres por contrato colectivo.
“En la empresa hay un centro médico, dentista, fisioterapia, y ahora hay un
gimnasio” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
“Bueno creo que GM los beneficios son mucho más claros, mucho mejores, (…) el
tema de alimentación que es muy importante, lo de los uniformes y otros beneficios
como agasajos a los hijos” (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de
2016).
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Evaluación de desempeño
A igual que en el outsourcing, estas revisiones se realizan una vez cada seis meses
y se las elabora a través del uso de una herramienta corporativa. La evaluación se
lleva a cabo en conjunto con el gerente del área, sin embargo, si la persona tiene
un líder regional, este también puede participar.
Los resultados de estas evaluaciones pueden ser: excede, cumple o cumple
parcialmente, y en función de esto, el empleado puede acceder a alzas salariales y
también al salario variable de los cuales se habló en puntos anteriores.
Adicionalmente, estas evaluaciones permiten la identificación de perfiles de Alto
Rendimiento (High Performance) a los cuales la empresa impulsa en su desarrollo
profesional a través de un plan de retención.
“Esta evaluación tiene varios niveles, te evalúan tanto el desempeño como el
comportamiento, (…) se identifica a los High Performance, para los que la empresa
también tiene sus planes, (…) es una medida para uno para saber cómo te ve tu
jefe y tus compañeros, ahí también puedes autoevaluar tu trabajo durante el año”
(Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
ÁMBITO CAPACITACIÓN
Las capacitaciones se gestionan con el gerente del área de TI y con el área de
RRHH. Estas pueden ser en línea o presenciales, e incluso pueden ser fuera del
país dependiendo de los requerimientos del negocio y del presupuesto del área.
Los cursos en línea son tomados a través de un portal web propio de la empresa.
La capacitación no es necesariamente de tipo técnica, también se da énfasis a
temas complementarios como liderazgo, inteligencia emocional, gestión de
proyectos, entre otros; que permiten impulsar el crecimiento tanto profesional como
personal de los empleados.
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“Ahora como empleado directo (…) hay mayor acceso a tener entrenamiento y el
hecho mismo de que estás con el área de recursos humanos existe un área de
capacitación que se preocupa de que la gente se entrene, de que tengamos de
oportunidades” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
“La capacitación en el área de sistemas es súper importante, es otro beneficio que
te da la empresa, tienes oportunidad de tener capacitación local y también de tener
cursos de afuera, (…) incluso también tienes disponible una universidad de GM en
la Intranet” (Entrevista 10, comunicación telefónica, 29 de febrero de 2016).
4.3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA
ÁMBITO PRESUPUESTO / PROCESOS
En la empresa cliente, el control presupuestario nace desde la reunión estratégica
(business plan) que usualmente se lleva a cabo en el último trimestre del año en
curso. En la misma se definen las prioridades (metas) que la empresa buscará
conseguir el próximo año.
Posterior a la reunión, cada área define las iniciativas (proyectos) que apoyarán a
las prioridades establecidas y reserva el presupuesto anual necesario para
implementarlas.
En el caso específico del área de TI, el presupuesto no es confidencial, por el
contrario, cada persona del área, dependiendo de su rol, tiene una responsabilidad
asignada para manejar el mismo, ya sea al gerenciar un proyecto o simplemente al
evitar generar horas extras.
El área de TI cuenta con una persona encargada de controlar y gestionar el
presupuesto, sin embargo, a pesar de la existencia de este rol, la responsabilidad
sobre el mismo siempre será del gerente de área. Es por eso que el gerente de TI
realiza reuniones periódicas (staff) con el equipo de trabajo, en las mismas se revisa
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el progreso en las diferentes iniciativas establecidas y se definen acciones
correctivas de ser el caso. De requerirlo, las decisiones de estas reuniones se
revisan con el área de Finanzas que es la que consolida la información del
presupuesto de la compañía.
Es importante mencionar que, para poder generar una cultura de responsabilidad
sobre el presupuesto, cuando se integró el equipo proveedor al cliente, fue
necesario generar un cambio de mentalidad, creando un compromiso con el ahorro
y la optimización de recursos. Esto no sucedió inmediatamente después de la
transición, ha evolucionado con el paso del tiempo, mientras los empleados
conocen a la empresa y se adaptan a sus procesos.
“Por ser empleados creo que esto está más transparente, sí conozco el
presupuesto que maneja IT y cómo se lo está distribuyendo y cómo se lo está
utilizando” (Entrevista 8, comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
“Fue difícil al inicio hasta lograr que se comprenda que todos como equipo debemos
cuidar el presupuesto y optimizar los recursos de la compañía de la mejor manera”
(Entrevista 10, comunicación telefónica, 29 de febrero de 2016).
ÁMBITO COSTO POR SERVICIOS
En la actualidad este concepto ya no existe. Como se mencionó anteriormente, al
pasar a la empresa cliente los empleados adquirieron mayor responsabilidad,
realizan actividades adicionales a su trabajo diario y participan en la
implementación de proyectos.
Esto hizo que el presupuesto anual del área se redujera en un 30%, debido a que
ahora la empresa cuenta con personal que puede soportar servicios nuevos o
participar en proyectos por un salario mensual, lo que antes no sucedía. Esta
reducción se ha presentado pese a que el número de empleados del área TI
aumentó.
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“Fue un cambio muy notorio en cuanto a la afectación de presupuesto, porque los
contratos globales eran excesivamente altos, (…) entonces cuando se realizó el
insourcing la disminución creo que fue la tercera parte” (Entrevista 10,
comunicación telefónica, 29 de febrero de 2016).
“General Motors ahorra mucho presupuesto, porque anteriormente pagaba por
proyecto, (…) que actualmente lo realizan personas a nivel regional o global a las
cuales cada país les paga su mensual normal, anteriormente estos proyectos
inflaban el presupuesto” (Entrevista 7, comunicación telefónica, 16 de febrero de
2016).
“La gente es multitask, al poder atender diferentes necesidades hemos generado
un ahorro mucho más significativo” (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de
febrero de 2016).
4.3.3 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
ÁMBITO CULTURA ORGANIZACIONAL
Presencia
De manera general, se puede decir que el área de TI tiene mayor presencia en la
empresa. Un factor importante para generar dicha presencia, fue el aumento del
número de empleados en el área de TI. Actualmente el área se encuentra
conformada por once personas, una de ellas con el rol de gerente.
El contar con un mayor número de empleados ha permitido que el área cambie su
rol en la empresa de manera paulatina ya que ha posibilitado tener mayor
interacción con el resto de áreas de la compañía, y esto ha hecho que TI sea
percibida más como área estratégica que como área de soporte, pues ahora tiene
mayor participación dentro de la compañía. Esto pese a que su intervención en
comités ejecutivos no ha variado.
71
En cuanto al aspecto social, ya no es absolutamente necesario que el área de TI
se una con otras áreas para poder participar en los distintos eventos. Inclusive los
once miembros del área han sido suficientes para representar a toda la compañía
en programas sociales, como, por ejemplo, en voluntariados.
Aún resta trabajo por realizar en cuanto a presencia. Precisamente uno de los
objetivos del gerente de TI es posicionar al área en la empresa, tanto a nivel local
como regional, esto a través de proyectos e iniciativas que den visibilidad al talento
humano local.
“Creo que con la integración de nosotros como proveedores hacia GM mejoró
muchísimo la presencia del área de TI” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11
de febrero de 2016).
“Se ha trabajado para dar notoriedad y visibilidad al departamento y creo que
actualmente tiene un puesto muy alto dentro de las áreas de GM justamente por
los resultados que ha dado, (…) resultado del trabajo en equipo y de siempre estar
alineados con los objetivos del negocio y las demandas del mismo” (Entrevista 8,
comunicación telefónica, 16 de febrero de 2016).
Alineación
Todas las áreas de la empresa, incluida TI, participan de la reunión estratégica
anual en la que se definen las prioridades que la empresa buscará conseguir para
el siguiente año.
Por medio de esta reunión, la empresa asegura que todas las personas que la
conforman conozcan las prioridades planteadas y colaboren con la implementación
de las mismas. Para esto, cada persona tiene objetivos a realizar en el transcurso
del año, los cuales deben estar alineados con iniciativas o proyectos del área, que
de igual forma, deberán estar alineados con las prioridades empresariales.
72
Los objetivos e iniciativas a implementar son definidas al interno de cada área al
inicio del año. En el caso particular del área de TI, el gerente realiza el seguimiento
de las iniciativas en las reuniones de staff, mientras que los objetivos personales
son revisados en las reuniones semestrales de evaluación de desempeño.
“Ahora nosotros participamos en el business plan de TI, participamos también en el
business plan de GM” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de
2016).
“Definitivamente los objetivos estratégicos de TI están alineados con los objetivos
estratégicos de GM Ecuador, inclusive pueden estar alineados con los corporativos,
(…) apoyamos en todo lo que como TI nos compete” (Entrevista 8, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
Sentido de pertenencia
En este aspecto el cambio fue radical ya que se pudo percibir que todas las
personas que transicionaron al cliente fueron parte de un proceso de bienvenida e
integración, en el cual se dio a conocer a la empresa y los beneficios de los que
ahora son partícipes.
Las personas se sintieron parte de la empresa poco tiempo después de la
transición, se alinearon con la estrategia empresarial, su responsabilidad aumentó,
en otras palabras, se “pusieron la camiseta de la empresa cliente”.
“Cuando empezamos a formar parte de GM, sientes que se preocupan por ti como
empleado, sientes que tienes beneficios, es como que te pones la camiseta”
(Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
“Actualmente consideró que todo el equipo ya está realmente integrado, ya está
puesto la camiseta de GM, estamos todos muy identificados con sus objetivos”
(Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
73
Empoderamiento
El sentido de pertenencia fue fundamental en este aspecto. El momento en que los
miembros del equipo de outsourcing se sintieron parte de la empresa cliente, se
generó un mayor nivel de compromiso. Las personas no se rigen al cumplimiento
de un contrato, ahora se enfocan en alcanzar objetivos del área y de la empresa.
El comportamiento del gerente de TI ha sido crucial, ha sabido motivar la
participación y el trabajo en equipo al crear espacios de comunicación en donde
todos pueden dar su punto de vista y aportar con ideas hacia el cumplimiento de
las prioridades institucionales planteadas. Estas acciones han generado un mayor
nivel de responsabilidad, los integrantes del área están conscientes de que sí
pueden aportar en la empresa, pero esto también implica que deben dar un poco
más de cada uno para implementar las iniciativas que el área se ha propuesto
realizar.
“Creo que ha mejorado, ahora tenemos participación en muchos más temas, se ha
abierto el abanico de opciones en donde podemos tomar decisiones (…), en
muchas cosas el nivel de responsabilidad aumentó” (Entrevista 3, comunicación
personal, 11 de febrero de 2016).
“Ahora es diferente, ya te escuchan, (…) te toman en cuenta. El nivel de
responsabilidad ha aumentado” (Entrevista 5, comunicación personal, 15 de febrero
de 2016).
ÁMBITO EXCELENCIA EN EL SERVICIO
Procesos
En este aspecto no ha existido mayor cambio, se puede que decir que los procesos
se han mantenido.
74
La atención por parte de TI aún se la realiza mediante tickets, para generarlos se
utilizan los mismos medios citados anteriormente, un Call Center y la herramienta
Service Manager. También existen SLA´s definidos para los diferentes pedidos.
Sin embargo, sí se evidencia mayor colaboración por parte de TI hacia los
empleados del cliente ya que ahora no existe la limitante de un contrato.
“Nuestros puestos se mantuvieron y creo que los procesos también (…), sin
embargo, ahora todos tenemos que estar más alertas para hacer cosas que tal vez
antes no teníamos planificadas, que no están en nuestro rol, pero ahora las vemos
y las tomamos” (Entrevista 2, comunicación telefónica, 11 de febrero de 2016).
Calidad en el servicio
El profesionalismo sigue siendo el mismo, la principal diferencia en este aspecto
también radica en el sentido de pertenencia. Ahora ya no existe un contrato que
cumplir, en su lugar existe compromiso con la empresa que impulsa el
compañerismo y el trabajo en equipo.
La atención al cliente interno se realiza de manera personalizada, con empatía,
pues ahora ya no existen limitaciones contractuales que puedan generar malestar
entre las áreas de la empresa, ya que ahora todos buscan la consecución de los
mismos objetivos institucionales.
“Creo que ha mejorado, (…) por el hecho de ser ahora compañeros directos, de
sentirte parte de la compañía, de tener un nivel de confianza mayor con esas
personas que antes eran clientes, (…) el servicio lo das de una mejor manera”
(Entrevista 1, comunicación personal, 9 de febrero de 2016).
“Creo que se mantiene, de pronto incluso puede haber mejorado, (…) por el tema
motivacional y el compromiso del equipo” (Entrevista 10, comunicación telefónica,
29 de febrero de 2016).
75
Proyectos
En el caso del insourcing, a pesar de que la parte operativa de TI ya pertenece
directamente a la empresa cliente, aún se continúa utilizando a la empresa
proveedora en la implementación de proyectos, sin embargo, esto no aplica para
todos los casos.
Dependiendo del requerimiento ahora también existe participación por parte del
equipo de TI, es decir, adicional al manejo de la operatividad, ahora los empleados
pueden asignar un porcentaje de tiempo para la gestión y ejecución de proyectos,
lo que ha reducido paulatinamente la dependencia hacia la empresa proveedora.
El principal beneficio de este modelo en este aspecto ha sido de tipo económico.
Aunque se han elevado los tiempos de implementación, la cantidad de proyectos
que se han podido realizar en este lapso de tiempo ha sido mayor con respecto a
los tres últimos años de outsourcing, ya que los costos de mano de obra se han
reducido como se mencionó anteriormente en el aspecto costo por servicios.
Nuevamente, resulta importante destacar el sentido de pertenencia, ya que ha
permitido que el personal del área esté alineado con los objetivos de la empresa y
que ahora comprenda los beneficios de la ejecución de proyectos.
“La cantidad de proyectos que se hacían antes era mucho más baja, seguramente
era por el costo que implicaba, (…) ahora tenemos mayor cantidad de proyectos
que se implementan a cada instante con la gente directamente disponible de GM”
(Entrevista 4, comunicación personal, 15 de febrero de 2016).
“Si se demora más tiempo con el insourcing, pero el beneficio es el económico, (…)
la mano de obra o la ejecución ahora es parte del mensual que paga la empresa al
empleado y que va dentro de tu presupuesto” (Entrevista 7, comunicación
telefónica, 16 de febrero de 2016).
76
ÁMBITO INNOVACIÓN
Al reinventar el área de TI la empresa ha reducido la dependencia que existía con
el proveedor, y ahora es capaz de desarrollar y soportar sus propias aplicaciones y
herramientas de tecnología, con sus propios recursos.
En los tres años que lleva el modelo de insourcing se han realizado una serie de
actualizaciones tecnológicas con la ayuda y experticia del personal transicionado.
Entre estas están: cloud computing, soluciones de mensajería y movilidad, sistemas
de videoconferencia, entre otras.
En definitiva, el contar con el conocimiento in-house ha facilitado que la empresa
pueda implementar soluciones innovadoras, y sobre todo, actualizar de manera
continua sus herramientas tecnológicas.
“GM siempre ha estado en constante innovación, pero en esta última época sí he
visto que hay un repunte tecnológico más fuerte” (Entrevista 2, comunicación
telefónica, 11 de febrero de 2016).
“GM ha hecho muy buenos acercamientos con empresas a nivel mundial de
tecnología donde nos ha facilitado muchas herramientas innovadoras y las cuales
ahora las podemos implementar directamente y de manera más rápida, es decir, sí
hay más innovación y más seguido” (Entrevista 4, comunicación personal, 15 de
febrero de 2016).
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83
Tras analizar la Tabla 5, se pueden identificar importantes cambios en las
perspectivas Talento Humano, Financiera y Estratégica. Sin embargo, es
importante mencionar que en varios aspectos de las dos últimas perspectivas no
se identificaron similitudes, lo que señalaría que en las mismas el cambio fue
disruptivo.
En la perspectiva de Talento Humano se identificaron características que marcaron
la diferencia entre el antes y después del insourcing. Una de estas es el contar con
un área de Recursos Humanos local, cuyo papel ha sido crucial en los aspectos de
motivación, plan de carrera, evaluaciones de desempeño y en temas de
capacitación. También se evidencia un cambio en la actitud de las personas, pues
ya no existe la diferenciación descrita en el modelo de outsourcing, lo que ha
generado compromiso del equipo de TI con las demás áreas de la empresa.
En la perspectiva Financiera un punto a destacar es el conocimiento y la
responsabilidad de los miembros del área de TI con el presupuesto. Bajo el nuevo
modelo de insourcing se ha generado una marcada cultura de ahorro y optimización
de los recursos la cual no existía en el outsourcing.
Por otra parte, se evidencia que no resulta comparable el pago realizado a un
proveedor por un servicio versus el salario percibido por empleados directos de la
empresa. Sin embargo, el análisis del cambio de modelo no puede limitarse
únicamente a una disminución de costos, este también debe tener un sustento
estratégico.
Desde la perspectiva Estratégica, la industria automotriz está evolucionando de una
forma muy acelerada en muchos campos y uno de los trascendentales en el corto
plazo es la tecnología. En este mismo sentido, el manejo de la información,
tendencias, interacciones, aplicaciones, se vuelven cada vez más core business, y
que estos temas dependan de un proveedor resulta limitante para una compañía.
84
Adicionalmente, un proveedor puede llegar a conocer y apoyar los objetivos de un
negocio, pero nunca va a vivirlos como cuando se es parte del mismo. El proveedor
estará enfocado al cumplimiento de un contrato, mientras que el equipo, ya inmerso
en una compañía, entiende el giro del negocio y se compromete como una ficha
clave del rompecabezas (sentido de pertenencia).
Para finalizar, los resultados de la investigación evidencian que el cambio de
modelo de gestión del área de TI de GM OBB del Ecuador ha generado resultados
beneficiosos para el área y consecuentemente para la empresa. Sin embargo, es
necesario tener en cuenta que no existe un mejor modelo de gestión, su elección
dependerá de las circunstancias que la organización enfrente en su entorno.
Adicionalmente, un modelo debe tener la capacidad y habilidad de reinventarse,
reaccionar a los cambios del entorno, permitiendo al negocio ser eficiente y
competitivo en el mercado. Y lo más importante, el cómo se implemente el modelo
será determinante en los resultados que se obtengan del mismo.
85
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
· En su momento, el outsourcing del área de TI fue la alternativa seleccionada por
General Motors Company para enfocar su esfuerzo y recursos en aquellas
actividades consideradas cruciales para el negocio, y no en las actividades
catalogadas como de soporte. Sin embargo, con el pasar del tiempo y la
evolución de la tecnología, el área de TI ha reposicionado su rol dentro de la
compañía llegando al punto de ser considerada como estratégica, provocando
que GM replantee el modelo de gestión de TI.
· Para el caso de GM OBB del Ecuador, el depender de un proveedor limitó el
nivel de flexibilidad que la empresa requería en cuanto a servicios de TI. El
proveedor únicamente estaba enfocado en el cumplimiento de un contrato y en
los SLA´s definidos en el mismo. En cambio, con el insourcing el equipo ya
inmerso en la compañía entiende el giro del negocio, se adapta a sus
necesidades, y está comprometido con su estrategia empresarial.
· Tener un área de Recursos Humanos local marcó una importante diferencia
entre el antes y después del insourcing, su apoyo a los nuevos miembros del
área de TI ha sido crucial en aspectos como motivación, plan de carrera,
evaluación de desempeño y capacitación.
· Bajo el modelo de outsourcing, a pesar de que las relaciones interpersonales
entre el equipo proveedor y el personal de GM OBB del Ecuador eran cordiales
y profesionales, siempre existió un trato diferenciado, lo cual afectaba a varios
aspectos como la motivación del personal de outsourcing, el trabajo en equipo,
las condiciones del espacio físico de trabajo, e incluso el nivel de participación
que tenía el área de TI en la empresa. Tras haberse implementado el insourcing,
esto cambió radicalmente, ya no existe diferenciación puesto que ahora todos
86
son parte de una misma empresa y buscan alcanzar los mismos objetivos
institucionales.
· Según el MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN, los dos
modelos de gestión de TI buscan reducir y controlar el presupuesto del área, sin
embargo, en el caso de GM OBB del Ecuador, esto sólo pudo lograrse en el
insourcing ya que todo el personal de TI cuenta con el conocimiento y
responsabilidad sobre el presupuesto, lo que ha generado una cultura de ahorro
en el área.
· El análisis del cambio de modelo no puede limitarse únicamente a una
disminución de costos, este también debe tener un sustento estratégico.
· La innovación tecnológica continua y sustentable es un factor importante de
éxito de una compañía, y en el caso de GM OBB del Ecuador, ha sido posible
lograrlo con un equipo de TI propio, empoderado, con una visión completa del
negocio y alineado a su estrategia empresarial.
· Para el caso específico de GM OBB del Ecuador, el nuevo modelo de insourcing
ha permitido que el área de TI en sinergia con las otras áreas, logre la
consecución de las metas y objetivos institucionales definidos buscando
siempre la excelencia y el mejoramiento continuo.
· No se puede afirmar que un modelo de gestión de TI es mejor que otro. Su
elección dependerá de las necesidades de la organización y a su vez de las
circunstancias que enfrente en su entorno, sin embargo, su correcta
implementación será fundamental en los resultados del área de TI y de la
organización.
87
5.2 RECOMENDACIONES
· Para elegir un modelo de gestión de TI se debe considerar que existen procesos
dinámicos en dos direcciones, en las cuales soluciones externas (outsourcing)
e internas (insourcing) son posibles. El modelo que mejor se acople a la
organización y a su estrategia empresarial es el que se recomienda seleccionar.
· La correcta selección de un modelo de gestión de TI puede llegar a ser una
ventaja competitiva para la organización. Por esa razón, se recomienda realizar
un análisis exhaustivo que incluya la revisión de ventajas, desventajas, razones
y riesgos de cada uno, para de esta manera sustentar su elección.
· Se recomienda realizar revisiones continuas al modelo de gestión de TI. Esto
permitirá que el mismo sea dinámico, cambiante, adaptable en el transcurso del
tiempo hacia las necesidades del negocio. Sin embargo, es importante tener en
consideración que cualquier corrección que se implemente, por más simple que
sea, afectará el ciclo de vida del modelo, y, por ende, será una nueva situación
a analizar y un nuevo proceso de aprendizaje.
· Para el caso de estudio, se ha evidenciado que el contrato que se mantenía con
la empresa proveedora fue una de las principales limitantes del modelo de
gestión outsourcing, ya que no se podía adaptar a las necesidades actuales del
negocio de una manera rentable y eficiente. Por esta razón se recomienda que
si una empresa desea mantenerse o cambiar a este modelo, debe garantizar
que el contrato del servicio tenga revisiones periódicas de manera tal que su
alcance no límite el accionar del negocio.
· Se recomienda a las organizaciones que están considerando optar por el
outsourcing informático cuestionar la viabilidad de esta estrategia, entender por
qué aquellos que experimentaron con ella eligieron abandonarla y regresar a la
estrategia de prestación de servicios interna. Entender estas razones pudiera
conllevar a un replanteamiento de su postura y así ayudar en la elección de un
88
modelo de gestión apropiado para la organización. Lo mismo debe ocurrir con
organizaciones que están pensando en implementar insourcing.
· La tendencia de utilizar recursos propios de una organización para abastecer
sus servicios de TI impacta directamente al medio de vida de las empresas
outsourcing. Debido a ello, es recomendable que este tipo de empresas realicen
estudios o investigaciones de mercado que permitan entender las razones
detrás del insourcing informático para así formular sus futuras estrategias de
marketing y de servicios, en un esfuerzo para atraer a nuevos clientes, así como
para retener a los clientes actuales.
· El plan estratégico anual establece a dónde la empresa quiere ir y cómo planea
llegar allí. Es por ello que se aconseja comunicar este plan a toda la
organización, ya que cuando un empleado lo conoce, se siente alineado con la
filosofía organizacional, orienta mejor sus propios objetivos con los de la
empresa, sintiéndose a menudo más motivado para realizar su trabajo con el
potencial de sus habilidades. Las actitudes y comportamientos asumidos por los
empleados facilitarán la consecución de los objetivos empresariales.
· Cuando se presente un cambio de modelo de gestión (de outsourcing a
insourcing, o viceversa), es recomendable que las empresas cliente y proveedor
definan una estrategia de transición que permita reducir la inestabilidad e
incertidumbre que genera el cambio en el personal involucrado.
89
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