escuela politÉcnica del ejÉrcito departamento de...

i

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO

CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE ALMACENES Y COMISARIATOS DE LA FUERZA AEREA ECUATORIANA –

ALCOFAES

MARÍA LORENA MUNIVE BENITES

DIRECTOR: ING. JAIME CHIRIBOGA

CODIRECTOR: ECON. GUILLERMO ROMO

SANGOLQUÍ, MARZO del 2008

ii

A G R A D E C I M I E N T O

Agradezco a Dios por la vida y las oportunidades para alcanzar mis sueños.

A mis padres por su tolerancia y por haberme dado, con su sacrificio y trabajo, la

posibilidad de disponer del ocio necesario para estudiar y escribir; ellos con su esfuerzo, y

apoyo han hecho posible que hoy culmine una etapa importante en mi vida.

A mi hermano y familiares por sus palabras de fe y sabios consejos; para ellos mi respeto y

admiración.

A mis amigos, y profesores de la Escuela Politécnica del Ejército por los momentos

inolvidables que hemos compartido durante los años de estudio.

Al director de tesis, señor ingeniero Jaime Chiriboga, al igual que al codirector, señor

economista Guillermo Romo, por sus valiosos aportes y sus acertados consejos durante el

desarrollo de este proyecto, debo reconocer y agradecer sus sugerencias, así como también

sus críticas inquisitivas que han servido para que este estudio culmine con éxito.

Al personal militar y servidores públicos de la Gerencia General y Sucursal Quito de

Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, especialmente al señor

Crnl. Ing. Jorge Angulo Martínez, Gerente General, por el acceso y disponibilidad amplia a

la información necesaria; a ellos y a la Institución que pertenecen y representan agradezco

todas las consideraciones que han tenido conmigo.

iii

D E D I C A T O R I A

A Dios, que me bendice cada día; a mis padres, a quienes amo y respeto profundamente; a

mi hermano, compañero inseparable durante mi vida; y a mí, que tomando las palabras de

Sócrates afirmo “yo contra el mundo y el mundo no tiene suficiente vitalidad como para

quitarme el deseo de progresar”.

iv




DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

MARÍA LORENA MUNIVE BENITES

DECLARO QUE: La tesis de grado titulada MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE ALMACENES Y

COMISARIATOS DE LA FUERZA AEREA ECUATORIANA – ALCOFAES ha sido

desarrollada con base a una investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de

terceros, conforme las citas que constan al pie de las páginas correspondientes, cuyas

fuentes se incorporan en la bibliografía. Consecuentemente este trabajo es de mi autoría.

En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance

científico de esta tesis de grado.

Quito, 11 de marzo del 2008.

_______________________________

María Lorena Munive Benites

v


DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO


AUTORIZACIÓN

Yo, MARIA LORENA MUNIVE BENITES autorizo a la Escuela Politécnica del

Ejército la publicación, en la biblioteca virtual de la Institución del trabajo

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE ALMACENES Y COMISARIATOS DE LA

FUERZA AEREA ECUATORIANA – ALCOFAES, cuyo contenido, ideas y criterios son

de mi exclusiva responsabilidad y autoría.


_______________________________

María Lorena Munive Benites

vi



CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL

CERTIFICADO

Señor Ing. Jaime Chiriboga. y señor Econ. Guillermo Romo

CERTIFICAN

Que la tesis titulada MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE ALMACENES Y

COMISARIATOS DE LA FUERZA AEREA ECUATORIANA – ALCOFAES, realizada

por la señorita MARIA LORENA MUNIVE BENITES, ha sido dirigida y revisada

periódicamente y cumple normas estatutarias establecidas por la ESPE, en el Reglamento

de Estudiantes de la Escuela Politécnica del Ejército.

Debido a lo anteriormente expuesto se recomienda su publicación.

El mencionado trabajo consta de ( un ) documento empastado y ( un ) disco compacto, el

cual contiene los archivos en formato portátil de Acrobat Reader ( PDF ). Autorizan a

nombre de la autora, señorita MARIA LORENA MUNIVE BENITES para que se

entregue al señor Ing. Guido Crespo, Coordinador de la Carrera de INGENIERÍA

COMERCIAL.


Ing. Jaime Chiriboga. M.S.C. Econ. Guillermo Romo

DIRECTOR CODIRECTOR

vii

INDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCION xi CAPITULO I GENERALIDADES 1

1._ LA EMPRESA: 1 1.1 Productos: 9 1.2 Servicios: 11 1.3 Clientes: 11

2._ PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA. 12 3._ MARCO TEÓRICO: 18

El Supermercado 18 El Almacén 19 La Empresa Comercial 19 La Venta 20 Los Procesos 20

4._ MARCO CONCEPTUAL: 25 CAPITULO II DIAGNOSTICO SITUACIONAL y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 27

1._ ANALISIS EXTERNO 28 1.1._ Macro Ambiente 28 1.2._ Micro Ambiente 48

2._ ANALISIS INTERNO 62 2.1._ Capacidad administrativa 62 2.2._ Capacidad financiera 71 2.3._ Capacidad de comercialización 77 2.4._ Capacidad de talento humano 82 2.5._ Capacidad tecnológica 87

3._ ANALISIS DE MATRICES 91 3.1_ Matrices de impacto 91 3.2._ Matriz de vulnerabilidad 94 3.3._ Matriz de aprovechabilidad 96

4._ HOJA DE TRABAJO 98 5._ MATRIZ DE ESTRATEGIAS 99 6._ PRINCIPIOS Y VALORES 102 7._ MISION y VISION 103 8._ OBJETIVOS 105 9._ POLITICAS 107 10._ ESTRATEGIAS 108

CAPITULO III ANALISIS DE PROCESOS 113

1._ CADENA DE VALOR 113 2._ INVENTARIO DE PROCESOS. 115 3._ SELECCION DE PROCESOS CLAVE 117 4._ MAPA DE PROCESOS SELECCIONADOS 119 5._ ANALISIS DE PROCESOS SELECCIONADOS 120 6._ DIAGRAMAS DE PROCESOS SELECCIONADOS 123 7._ MATRIZ DE ANALISIS RESUMEN 147

viii

CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS 149

1._ HERRAMIENTAS A UTILIZAR 149 1.1._ Hoja ISO 150 1.2._ Flujodiagramación 151 1.3._ Hoja de Mejoramiento 152

2._ MEJORAMIENTO DE PROCESOS SELECCIONADOS 153 3._ MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO 190 4._ DETERMINACION DEL BENEFICIO ESPERADO 193

CAPITULO V PROPUESTA ORGANIZACIONAL 194

1._ CADENA DE VALOR 194 2._ INDICADORES DE GESTION 197 3._ DISEÑO DE CADENAS DE VALOR E INDICADORES DE GESTION DE LOS MACROPROCESOS 198 4._ PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS 220 5._ PROPUESTA DE ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 221 6._ RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 222 7._ DESCRIPCION DE CARGOS 226 8._ PLAN DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA 234

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 235

CONCLUSIONES 235 RECOMENDACIONES 238

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPITULO I 1. Organización estructural Dirección de Bienestar Social 2. Organización estructural ALCOFAES 3. Distribución del personal de ALCOFAES 4. Diagrama de Causa-Efecto de los Almacenes y Comisariatos de la FAE 5. Esquema de un proceso 6. Elementos del proceso 7. Jerarquía de procesos 8. Interacciones de los elementos del proceso

CAPITULO II 9. Análisis situacional 10. Distribución de la población 11. Cuadro de Mando Integral 2008-2012 12. Plan operativo anual ALCOFAES 2008 13. Mapa estratégico ALCOFAES 2008-2012

CAPITULO III 14. Cadena de valor ALCOFAES 15. Mapa de procesos seleccionados

CAPITULO V 16. Cadena de valor ALCOFAES 17. Organización por procesos propuesta 18. Organización estructural ALCOFAES propuesta

144

1320212324

2740

110111112

114119

194219220

ix

ÍNDICE DE FOTOGRAFIAS

CAPITULO I 1. Entrada principal 2. Sección electrónica 3. Sección ropa de mujer 4. Sección embutidos 5. Sección lácteos e islas promocionales

110101011

ÍNDICE DE TABLAS

CAPITULO I 1. Valores proyectados y alcanzados en ventas 2. Valores proyectados y alcanzados en costo de ventas 3. Valores proyectados y ejecutados en gastos 4. Valores proyectados y alcanzados en utilidades

CAPITULO II 5. Producto interno bruto 6. Tasa de crecimiento del producto interno bruto 7. Producto interno bruto sectorial 8. Evolución de la inflación anual en el Ecuador 9. Inflación promedio anual 10. Inflación a final de año 11. Empleo 12. Subempleo 13. Desempleo 14. Remuneraciones 15. Participación del mercado de autoservicio 16. Matriz de impacto externo 17. Matriz de impacto interno 18. Matriz de vulnerabilidad 19. Matriz de aprovechabilidad 20. Matriz síntesis FODA 21. Matriz de estrategias 22. Matriz axiológica de principios 23. Matriz axiológica de valores

CAPITULO III 24. Selección de procesos 25. Costo por minuto 26. Matriz de resumen de procesos

CAPITULO IV 27. Matriz de análisis comparativo

5678

2930313233344142434460919294969899

102102

117120146

189

x

ÍNDICE DE GRAFICOS

CAPITULO I 1. Ventas 2. Costo de ventas 3. Gastos 4. Utilidades 5. Valores alcanzados en ventas 2002-2006 y proyección 2007

CAPITULO II 6. Producto interno bruto 7. tasa de crecimiento del producto interno bruto 8. PIB sectorial 9. Evolución de la inflación anual en el Ecuador 10. Inflación promedio anual 11. Inflación al final del año 12. Tasas de interés referenciales 13. Empleo 14. Subempleo 15. Desempleo 16. Remuneraciones 17. – 26. Encuestas a proveedores 27. – 35. Encuestas a clientes 36. Participación del mercado de autoservicio 37. – 53. Encuestas a empleados capacidad administrativa 54. – 63. Encuestas a empleados capacidad financiera 64. – 71. Encuestas a empleados capacidad de comercialización 72. – 79. Encuestas a empleados capacidad de talento humano 80. – 85. Encuestas a empleados capacidad tecnológica

56789

2930313333343641424445

50-5455-59

6162-7071-7677-8182-8687-90

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

CAPITULO III 1. Planificación operativa anual 2. Calificación de proveedores 3. Consignación de mercadería 4. Compra de productos servicios 5. Control de stock 6. Venta 7. Recepción de reclamos y sugerencias 8. Administración del presupuesto 9. Facturación y registro de ingresos 10. Gestión de crédito y cobranza 11. Pago a proveedores

124126128130132133135136138141143

xi

INTRODUCCION La presente investigación fue elaborada con el objetivo de mejorar los procesos existentes

en los Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana para así optimizar la

práctica administrativa y brindar un adecuado servicio a los clientes.

En el Capítulo I se indica la reseña histórica de la empresa y los productos, al igual que la

problemática identificada mediante el diagrama causa-efecto, en el cual se mencionan

todas las áreas y se identifican los problemas de cada una de estas que afectan el desarrollo

de las actividades empresariales.

En el Capítulo II se desarrolla el diagnóstico situacional en base a un análisis del ambiente

externo e interno resumido en la matriz FODA, la cual permite desplegar estrategias que

ayuden a disminuir el impacto de las amenazas, afrontar las debilidades, aprovechar las

oportunidades y explotar las fortalezas que tiene la empresa. Además, en el

direccionamiento estratégico, se establecen los principios y valores de la empresa, las

políticas y estrategias que permitan alcanzar los objetivos planteados, y la visión y misión

como ejes de la actividad administrativa, reflejándose todo esto en el plan operativo anual

y el mapa estratégico.

En el capítulo III por medio de un inventario y selección de los procesos se determinan los

más importantes y los que requieren cambios, se realiza un análisis de cada uno de ellos a

fin de determinar las actividades, los responsables, el tiempo y el costo que implican su

ejecución. También se determinan los problemas que tiene cada actividad para luego de

esto presentar una matriz de resumen que indica las eficiencias tanto en costo como en

tiempo de los procesos seleccionados.

En el Capítulo IV se pone a consideración la propuesta de mejoramiento de aquellos

procesos que fueron analizados anteriormente, utilizando las hojas ISO, de

flujodiagramación y de mejoramiento. Además se incluye una matriz de análisis

comparativo que indica el ahorro, tanto en tiempo como en costo, que otorga a la empresa

la mejora de cada proceso y los posibles destinos de los fondos.

xii

En el Capítulo V se realiza la cadena de valor para cada macroproceso, tomando en cuenta

el proceso administrativo, con los respectivos indicadores de gestión para medir el

desempeño de la empresa y de esta manera establecer criterios de evaluación que ayuden a

tomar acciones correctivas. Adicionalmente se propone una organización por procesos, y

un nuevo organigrama estructural con el consiguiente establecimiento del perfil requerido

para cada cargo.

Finalmente, en el Capítulo VI se determinan las conclusiones y recomendaciones

respectivas.

1

CAPITULO I

GENERALIDADES

En el presente capítulo de realiza la descripción de la empresa, que incluye su historia y

desarrollo hasta el presente, los productos y servicios que ofrece así como una visión de la

problemática actual reflejada mediante el diagrama de Causa – Efecto o de Ishikawa.

Además, se realiza una síntesis de los aspectos teóricos que sustentan la investigación, los

cuales están relacionados con el desarrollo de la empresa, la venta, el surgimiento de

almacenes y supermercados, los procesos y un glosario de términos empleados en el

presente trabajo.

1._ LA EMPRESA: Fotografía Nº 1.

Entrada principal

Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana – ALCOFAES remonta sus

inicios a la presidencia del Dr. José María Velasco Ibarra en cuya gestión mediante

Decreto Ejecutivo número 114 del 30 de Enero de 1954 se crea, adscrito al Ministerio de

Defensa Nacional directamente dependiente de esta cartera de Estado, el Servicio Social de

las Fuerzas Armadas con el propósito de atender al mejoramiento de la calidad de vida del

personal militar.

2

Actualmente ALCOFAES consta en el Reglamento Orgánico de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana como dependencia directa de la Dirección de Bienestar Social, como se puede

visualizar a continuación:

Figura Nº 1.

Organización estructural Dirección de Bienestar Social

COMANDANCIA GENERAL FUERZA AEREA ECUATORIANA

DIRECCION BIENESTAR SOCIAL

SUBDIRECCION VIVIENDA

SECRETARIA

SUBDIRECCION COMERCIALIZACION

INFORMATICA

ASESORIA LEGAL DEPARTAMENTO FINANCIERO

UNIDAD DE AUDITORIA

INTERNA

DEPARTAMENTO PLANIFICACION

DEPARTAMENTO LOGISTICO

DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS

ALMACENES Y COMISARIATOS

EMPRESAS AGROPECUARIAS

SERVICIO SOCIAL

VIVIENDA

Fuente: ALCOFAE. Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Desde sus inicios “Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana” surgió

como una empresa destinada a la atención de las necesidades del personal de FAE, nació

con filosofía de servicio social y su crecimiento se ha basado en un trabajo perseverante,

creyendo en la gente, y con un distintivo empresarial: calidad, precios bajos y buen

servicio.

Convertida en una empresa comercial de servicio social, cada año los clientes han

demostrado su confianza y fidelidad, hecho que ha permitido crecer atendiendo las

necesidades del mercado, con la finalidad de mantener en alto la moral y mejorar la

productividad de todos los miembros de FAE.

3

ALCOFAES es una dependencia de la Fuerza Aérea, que administra dos líneas de negocio:

almacén y comisariato. En su gestión administrativa incluye la modalidad de mercadería en

consignación para los artículos de expendio en el almacén.

ALCOFAES cuenta con sucursales en las ciudades donde la Fuerza Aérea tiene sus

unidades militares, esto es Quito, Latacunga, Guayaquil, Taura, Salinas, Manta y Tena.

La misión es: “Comercializar productos y servicios de calidad, con precios económicos y

atención personalizada, para contribuir a mejorar el nivel de vida de nuestros clientes; en el

marco de una organización eficiente, innovadora y dinámica”.

La visión es: “Ser los almacenes y comisariatos más eficientes y eficaces en las zonas

geográficas de influencia de la Fuerza Aérea”.

Los principios son:

• Calidad y confiabilidad.

• Eficiencia y eficacia.

• Simplicidad y descentralización administrativa.

• Mejoramiento continúo.

• Compromiso con la institución y la familia aérea

Los valores son:

• Disciplina

• Honor

• Integridad

• Servicio

• Valor

4

La estructura organizacional de ALCOFAES es la siguiente:

Figura Nº 2.

Organización estructural ALCOFAES

GERENCIA GENERAL ALCOFAE

SUCURSAL ALCOFAE SALINAS

SUCURSAL ALCOFAE MANTA

SUCURSAL ALCOFAE

LATACUNGA

SUCURSAL ALCOFAE TAURA

SUCURSAL ALCOFAE

GUAYAQUIL

SUCURSAL ALCOFAE

TENA

ASESORIA

DPTO. MARKETING ALCOFAE

DPTO. ADMINISTRATIVO - FINANCIERO

ALCOFAE

COMITÉ DE CONTRATACIÓN

SUCURSAL ALCOFAE

QUITO

COMANDANTE GENERAL FAE

Fuente: ALCOFAE Elaborado por: Departamento Administrativo- Financiero

El personal de ALCOFAES está distribuido de la siguiente manera:

Figura Nº 3.

Distribución del personal de ALCOFAES

TIPO CLASIFICACION NUMERICO

OFICIALES 12AEROTECNICOS 94SERVIDORES PUBLICOS 167

PERSONAL EXTERNO 87

360TOTAL

PERSONAL MILITAR

PERSONAL CIVIL

Fuente: ALCOFAE Elaborado por: Departamento Administrativo- Financiero

5

Los resultados de gestión que se proyectaron para el periodo fiscal 2007 y los resultados

alcanzados hasta el 30 de septiembre del presente año se detallan a continuación:

Tabla Nº 1.

Valores proyectados y alcanzados en ventas

MES VTAS PROY. VTAS ALCN.ENERO 633.019$ 648.083$ FEBRERO 906.883$ 693.362$ MARZO 961.305$ 852.068$ ABRIL 980.882$ 758.654$ MAYO 1.139.807$ 966.549$ JUNIO 1.112.047$ 873.304$ JULIO 969.450$ 842.527$ AGOSTO 927.340$ 865.024$ SEPTIEMBRE 989.625$ 799.442$

Fuente: ALCOFAE – Departamento Financiero Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Gráfico Nº 1.

Ventas

VENTAS 2007

$ 63

3.01

9

$ 90

6.88

3

$ 96

1.30

5

$ 98

0.88

2

$ 1.

139.

807

$ 1.

112.

047

$ 96

9.45

0

$ 92

7.34

0

$ 98

9.62

5

$ 64

8.08

3

$ 69

3.36

2

$ 85

2.06

8

$ 75

8.65

4 $ 96

6.54

9

$ 87

3.30

4

$ 84

2.52

7

$ 86

5.02

4

$ 79

9.44

2

$ -

$ 100.000

$ 200.000

$ 300.000

$ 400.000

$ 500.000

$ 600.000

$ 700.000

$ 800.000

$ 900.000

$ 1.000.000

$ 1.100.000

$ 1.200.000

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

MES

DO

LAR

ES

PROYECCION 2007 VALOR REAL 2007


6

Tabla Nº 2.

Valores proyectados y alcanzados en costo de ventas

MES C. VTAS. PRO C. VTAS. ALC.ENERO 568.445$ 584.060$ FEBRERO 811.449$ 629.109$ MARZO 861.480$ 771.051$ ABRIL 878.988$ 681.857$ MAYO 1.020.124$ 873.870$ JUNIO 994.340$ 784.863$ JULIO 867.974$ 763.272$ AGOSTO 830.374$ 781.951$ SEPTIEMBRE 886.082$ 720.488$


Gráfico Nº 2.

Costo de ventas

COSTO DE VENTAS 2007

$ 56

8.44

5

$ 81

1.44

9

$ 86

1.48

0

$ 87

8.98

8

$ 1.

020.

124

$ 99

4.34

0

$ 86

7.97

4

$ 83

0.37

4

$ 88

6.08

2

$ 58

4.06

0

$ 62

9.10

9

$ 77

1.05

1

$ 68

1.85

7 $ 87

3.87

0

$ 78

4.86

3

$ 76

3.27

2

$ 78

1.95

1

$ 72

0.48

8

$ -

$ 100.000

$ 200.000

$ 300.000

$ 400.000

$ 500.000

$ 600.000

$ 700.000

$ 800.000

$ 900.000

$ 1.000.000

$ 1.100.000

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

MES

DOLA

RES



7

Tabla Nº 3.

Valores proyectados y ejecutados en gastos

MES GTO PROY. GTO. EJEC.ENERO 69.642$ 66.416$ FEBRERO 73.392$ 68.672$ MARZO 93.150$ 76.706$ ABRIL 88.056$ 90.311$ MAYO 163.012$ 94.521$ JUNIO 166.935$ 79.289$ JULIO 80.970$ 83.242$ AGOSTO 76.407$ 64.760$ SEPTIEMBRE 139.751$ 75.358$ Fuente: ALCOFAE – Departamento Financiero Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Gráfico Nº 3.

Gastos

GASTOS 2007

$ 69

.642

$ 73

.392 $ 93

.150

$ 88

.056

$ 16

3.01

2

$ 16

6.93

5

$ 80

.970

$ 76

.407

$ 13

9.75

1

$ 66

.416

$ 68

.672

$ 76

.706

$ 90

.311

$ 94

.521

$ 79

.289

$ 83

.242

$ 64

.760

$ 75

.358

$ -

$ 20.000

$ 40.000

$ 60.000

$ 80.000

$ 100.000

$ 120.000

$ 140.000

$ 160.000

$ 180.000

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

MES

DOLA

RES



8

Tabla Nº 4.

Valores proyectados y alcanzados en utilidades

MES UTILIDAD P. UTILIDAD AL.ENERO -5.067$ 16.054$ FEBRERO 22.043$ 11.422$ MARZO 6.674$ 16.223$ ABRIL 13.837$ 3.727$ MAYO -43.328$ 14.432$ JUNIO -49.229$ 21.377$ JULIO 20.506$ 12.533$ AGOSTO 20.560$ 26.340$ SEPTIEMBRE -36.208$ 24.495$ Fuente: ALCOFAE – Departamento Financiero Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Gráfico Nº 4.

Utilidades

UTILIDAD 2007

$ -5

.067

$ 22

.043

$ 6.

674

$ 13

.837

$ -4

3.32

8

$ -4

9.22

9

$ 20

.506

$ 20

.560

$ -3

6.20

8

$ 16

.054

$ 11

.422

$ 16

.223

$ 3.

727

$ 14

.432

$ 21

.377

$ 12

.533 $ 26

.340

$ 24

.495

$ -50.000

$ -40.000

$ -30.000

$ -20.000

$ -10.000

$ -

$ 10.000

$ 20.000

$ 30.000

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJU

NIOJU

LIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

MES

DOLA

RES



Conclusión: Como se puede apreciar aunque las ventas reales son menores a las ventas

proyectadas, la utilidad obtenida es mayor que la utilidad que se proyectó. Esto es debido

al control ejercido sobre los gastos los cuales han sido menores a los proyectados para el

periodo 2007.

9

Los resultados obtenidos en el periodo 2002-2006 y proyección 2007 fueron:

Gráfico Nº 5.

Valores alcanzados en ventas 2002-2006 y proyección 2007

Fuente: Reporte Anual ALCOFAE

Elaborado por: Departamento Administrativo- Financiero

Conclusión: se puede apreciar un descenso paulatino de las ventas debido a la pérdida de

competitividad en precios por el cese de importaciones directas sin aranceles. Además el

aumento de inventarios con baja rotación y poco valor, y la debilidad en el sistema de

cobranzas ha incrementado los egresos imponiendo una carga financiera que merma la

efectividad de la gestión empresarial.

1.1 Productos:

Los productos que se comercializa en el almacén y comisariato se clasifican de la

siguiente manera:

Mercadería de almacén:

• Electrodomésticos • Electrónica

• Hogar • Vestuario

• Línea Blanca • Perfumería

• Prendas militares • Licores

Suspensión de compras directas de panamá en el año 2004. Acumulación de inventarios sin valor comercial Incremento de cuentas incobrables

INDICE DE VENTAS NETAS AÑO 2002 AL 2006 Y 2007 PROY

COMISARIATO GYU; $ 1.941.616,83

COMISARIATO MANTA; $ 203.427,62

ALMACEN; $ 7.011.480,43

$ 6.309.336,10

$ 14.341.602,04 $ 11.231.094,44$ 9.592.096,95 $ 7.457.121,54

$ 2.981.335,91 $ 3.273.791,18$ 3.262.001,83$ 3.258.625,27$ 3.435.328,09COMISARIATO UIO; $

2.902.340,17

$ 1.754.373,33

$ 1.896.502,28$ 2.225.582,97 $ 2.046.828,60

$ 1.648.115,66

$ 139.291,00 $ 204.579,86

$ 289.101,15$ 316.767,85

$ 325.879,65$ 570.000,00

$ 585.009,40$ 587.684,46

$ 378.886,15

$ 226.156,78

COMISARIATO LTA; $ 539.560,73

$ 100.000

$ 1.000.000

$ 10.000.000

$ 100.000.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

10

Fotografía Nº 2.

Sección electrónica


Fotografía Nº 3.

Sección ropa de mujer

Elaborado por: Lorena Munive B.

Mercadería de supermercado:

• Artículos de primera necesidad,

• Artículos de segunda necesidad,

Fotografía Nº 4.

Sección embutidos


11

Fotografía Nº 5.

Sección lácteos e islas promocionales


El margen de rentabilidad según los productos que se venden en ALCOFAES es:

MERCADERÍA % de UTILIDAD • Mercadería almacén 12% - 15% • Primera necesidad 7% - 8% • Segunda necesidad 9% - 10% • Varios; 11% - 5% • Licores 12% - 15% • Prendas militares 15% - 16:%

1.2 Servicios:

• Atención al cliente

• Garantía del producto

• Entrega oportuna

• Crédito personal directo

1.3 Clientes:

Los clientes de ALCOFAE son:

• Fuerza Aérea • Fuerza Terrestre

• Fuerza Naval • Policía Nacional

• Servidores públicos

• Público en general

• Instituciones públicas y privadas

carnetizadas

12

2._ PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO.

ALCOFAES es una empresa en la cual los procesos no están bien definidos y

estructurados, aunque cuenta con la respectiva normativa documentada, lo que no permite

realizarlos de modo efectivo y mejorarlos continuamente mediante la comparación con

indicadores de gestión. Esto impide brindar el adecuado nivel de servicio y ofrecer los

productos que los clientes demandan.

Es por esto que a continuación se expresa la problemática de la institución, bajo el modelo

de Causa – Efecto desarrollado por Ishikawa.

13

Figu

ra N

º 4.

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14

Análisis del Diagrama de Causa-Efecto de ALCOFAES:

Personal:

• Capacitación:

El personal tiene un mediano nivel de preparación, además la institución no cuenta con un

plan anual de capacitación en destrezas, técnicas, y conocimientos necesarios para que los

empleados puedan cumplir de manera eficiente con las tareas asignadas. Los programas de

capacitación se estructuran en base a la disposición presupuestaria del momento y al

criterio de las autoridades de turno, sin un sustento técnico basado en la investigación de

las necesidades reales del personal. Además no existe el proceso de inducción necesario

para los empleados nuevos.

• Motivación y liderazgo:

Al ser una institución militar el liderazgo es mantenido por el orden jerárquico de mando

por lo que prevalece el poder en mayor grado que la autoridad en la dirección. El personal

se encuentra poco motivado debido a la forma en la que se dirige y realiza el trabajo diario,

y la escasa comunicación vertical en los distintos departamentos.

• Distribución de personal:

Existe sobre utilización del capital humano, ya que muchos empleados han salido de la

institución pero no han sido reemplazados por lo que sus funcione recayeron en otras

personas creando una sobrecarga en algunos puestos especialmente en los departamentos

de contabilidad y finanzas. Existen áreas en donde el capital humano está desperdiciado

puesto que hay más personas de las necesarias para realizar las tareas por lo que algunos

cargos tienen poquísimas funciones en relación son otros que están saturados. Esta

desigual distribución de personal impide el correcto desenvolvimiento de las actividades

cotidianas generando retrasos en algunos casos y tiempo improductivo en otros, con los

consiguientes costos operativos que esto conlleva.

15

Finanzas:

• Presupuesto:

El sistema de planificación, manejo y control del presupuesto es realizado de manera

empírica, por lo que no se ha podido establecer los valores reales de ingreso y gasto para

cada año, resultando esto en una gestión basada en la experiencia del jefe de departamento

de turno y una estimación poco confiable de los valores para el año siguiente.

• Información financiera:

El registro contable es realizado de manera independiente tanto para las transacciones

registradas en el almacén, en el comisariato, como para los créditos concedidos, lo que

resulta en demoras en la consolidación de la información en Estados Financieros dando

lugar a problemas con el Servicio de Rentas Internas. Además, la información financiera es

inoportuna lo que no permite la toma de decisiones basadas en datos reales, ni el análisis

de indicadores financieros para conocer la situación de la empresa.

Gestión:

• Delegación de funciones:

El gerente general tiene sobrecarga de responsabilidades puesto que la delegación es escasa

ya que todo trámite necesita de su aprobación. Las funciones no están claramente definidas

por lo que existe duplicidad de las mismas entre los diferentes cargos.

• Procesos internos:

La institución cuenta con un manual de procesos poco difundido entre el personal por lo

que la forma de trabajo sigue siendo basada en la experiencia del mismo. No existen

métodos de control ni evaluación del proceso ni indicadores de gestión por lo que no se

puede establecer el nivel de cumplimiento de estándares.

16

• Planificación estratégica:

La ausencia de un plan estratégico dificulta la visualización del horizonte y el camino a

seguir. Se realiza por requerimiento del mando superior una planificación operativa anual y

de mercadotecnia pero sin los sustentos técnicos adecuados, por lo que las actividades se

desarrollan basadas en las experiencias y acciones de años anteriores. No se cuenta con

objetivos, políticas y planes de acción, donde se detallen los tiempos, costos y responsables

de las actividades a ejecutarse en cada periodo. Además la ausencia de indicadores de

gestión impide el seguimiento de los procesos y la medición de resultados.

• Integración:

La falta de planificación hace que las sucursales sean administradas de manera separada de

la gerencia general, especialmente en lo concerniente a los comisariatos los mismos que

son administrados por el comandante de la base militar en la que se encuentran en lugar de

serlo por el jefe de cada una de las sucursales. Esta falta de integración hace que no se

estandaricen las acciones y propuestas, sino que se desarrollen de manera aislada en cada

sucursal lo que constituye una dispersión de esfuerzos que no agregan valor a la empresa.

Mercadotecnia:

• Planificación de mercadotecnia:

La falta de un plan de mercadotecnia no permite encaminar las actividades tendientes al

fortalecimiento de la imagen externa a través de un adecuado manejo de las variables del

mix de marketing.

• Mercado:

La investigación de mercados se limita al conocimiento numérico del mercado cautivo, que

representa el personal de Fuerza Aérea, lo que no permite conocer a los clientes y sus

necesidades para de esta forma diseñar estrategias que permitan cumplir con la misión de

servicio social de la institución.

17

• Proveedores:

No existe una adecuada selección de los proveedores y de los productos que ellos ofrecen

ya que algunas veces se realizan adquisiciones a proveedores basados en criterios

subjetivos sin el proceso respectivo. La ausencia de una base de datos de proveedores no

permite tener una gama de empresas calificadas a las que acudir en caso de necesidad, sino

que se debe buscar un nuevo proveedor y realizar el proceso de calificación.

• Manejo de inventarios:

La nula integración de los sistemas informáticos no permite conocer los datos de los

inventarios de la matriz y sucursales en tiempo real por lo que las decisiones acerca de

compras, bajas, devoluciones y niveles de rotación se toman en base a datos del mes

anterior o deben esperar hasta que se actualicen las bases de datos del sistema.

Tecnología:

• Software:

El sistema informático que se emplea tanto en la matriz de ALCOFAES como en las

sucursales es obsoleto por lo que no se ajusta a las necesidades reales y actuales de la

empresa. El sistema informático de contabilidad tiene módulos separados para registro de

transacciones de los almacenes, de los comisariatos, y de los créditos concedidos a clientes

lo que genera información financiera inadecuada para la toma de decisiones, además

retrasos en la consolidación de los Estados Financieros e inconvenientes al momento de

realizar las auditorias anuales. Además, no existe un sistema de información gerencial que

apoye el proceso decisorio, un sistema de gestión de relaciones con el cliente, un sistema

de monitoreo de procesos, ni una intranet que mantenga interconectados a todos los

miembros de la empresa.

• Sistemas de comunicación e integración:

La comunicación con las sucursales se realiza mediante el sistema de telegrafía de la

Fuerza Aérea y mensajería militar, debido a que los sistemas informáticos no están

interconectados, registrándose demoras en la entrega de documentos e información

contable de cada sucursal.

18

Problemática

La falta de procesos adecuadamente estructurados no permite cumplir la gestión

empresarial.

3._ MARCO TEÓRICO:

El Supermercado

Un supermercado es un establecimiento comercial urbano que vende bienes de consumo en

sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, ropa, artículos de higiene,

perfumería y limpieza. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio.

Para generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de

ganancias con un alto volumen de ventas.

Los clientes que entran a un supermercado generalmente lo recorren con un carrito, en el

cual van guardando los productos que desean comprar. Los productos están distribuidos

por secciones, estas a su vez se organizan en pasillos clasificados por su naturaleza. El

cliente realiza el pago en cajas que se encuentran situadas en las salidas del

establecimiento.

Origen del supermercado

El supermercado fue patentado por Clarence Saunders (Estados Unidos, 1881-1953) quien

lo ideó para facilitar el trabajo del vendedor, pues si el cliente toma él mismo los productos

de los estantes, el vendedor sólo se tiene que encargar de cobrar y reponer los productos.

La primera cadena de supermercados fue Piggly Wiggly (cerdito ondulado en español),

que nació el 16 de septiembre de 1916. El 21 de octubre del mismo año patentó su idea,

estableciendo que el cliente debe así examinar todos los productos del comercio antes de

salir, evitando a este una gran parte de los gastos incidentales que se requieren para

operarlo. En la actualidad, la cadena Piggly Wiggly sigue funcionando, con más de 600

tiendas repartidas sobre todo por el sur de Estados Unidos.

19

El Almacén

Los grandes almacenes o tiendas por departamentos son establecimientos de grandes

dimensiones que ofertan una variedad de productos encaminados a cubrir una amplia gama

de necesidades: confección, menaje del hogar, decoración, etc.

Origen del almacén

Su origen se remonta al año 1852 en Francia en que se instaló La Maison du Bon Marché

en la calle Sèvres de París. Su filosofía fue revolucionaria para la época: compitió con los

establecimientos tradicionales con una política de bajo margen, dejó a la gente entrar y

salir libremente y marcó los precios de los productos. Además, se podían cambiar o

devolver productos sin penalización.

También hay quien afirma que fue la Hudson's Bay Company de Canadá la primera tienda

con secciones. Esta compañía comenzó su actividad en 1670 pero no está totalmente claro

cuándo pudo comenzar a considerarse un gran almacén. Al principio, las secciones eran

alquiladas a comerciantes individuales pero a partir de 1900 las compañías más pequeñas

fueron compradas o reemplazadas por la más grande.

La Empresa Comercial

La empresa es la persona jurídica cuya actividad consiste en la comercialización de bienes

y prestación de servicios adjuntos destinados al mercado.

Pueden ser de tres tipos:

• Mayoristas.

• Minoristas.

• Comisionistas.

20

La Venta

Se define a la venta como un proceso personal o impersonal de ayudar y/o persuadir a un

cliente potencial para que compre un artículo o un servicio.

Las ventas pueden realizarse de varias formas:

• Venta al contado.

• Venta a crédito.

• Venta en consignación.

Los Procesos

Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades interrelacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Figura Nº 5.

Esquema de un proceso

Fuente: Apuntes de clase de la materia Gestión de la Calidad y Productividad - ESPE Elaborado por: María Lorena Munive Benites

El concepto de proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos,

les agrega valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras

palabras, “por proceso queremos decir sencillamente una serie de actividades que,

tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”1.

1 Hammer, M. y Champy, J. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Colombia. 1994. p. 3

21

Dentro de los tipos de procesos podemos diferenciar claramente los siguientes:

Procesos gobernantes: se denominan a los procesos gerenciales de planificación y

control.

Procesos operativos: sirven para obtener el producto o servicio que se entrega al

cliente mediante la transformación física de recursos.

Procesos habilitantes: tienen como misión contribuir a mejorar la eficacia de los

procesos operativos.

Un proceso está formado de los siguientes elementos:

Entrada, "insumo", que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que

proviene de un proveedor (interno o externo).

Recursos y estructuras, para transformar el insumo de la entrada.

Un producto, "salida", que representa algo de valor para el cliente interno o externo

Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.

Límites y conexiones con otros procesos, claros y definidos.

Figura Nº 6.

Elementos del proceso

Fuente: ALCOFAE – Manual de Procesos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

22

De acuerdo a la complejidad de los procesos se diferencia un nivel jerárquico de la

siguiente manera:

Macroprocesos: conjunto de procesos interrelacionados que tienen un objetivo común.

Procesos: secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una

entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los

requerimientos del cliente.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar

útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes

tratamientos dentro de un mismo proceso.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad dentro de una

normativa establecida. En muchos casos los procedimientos se expresan en

documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué

debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué

materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y

registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un

subproceso o un proceso.

23

La jerarquía de procesos puede estar representada de la forma que se muestra en la figura

siguiente:

Figura Nº 7.

Jerarquía de procesos

A

MACROPROCESO

NIVEL 0

A.1

A.2

A.3

PROCESOS

A.3.1

A.3.2

A.3.3

SUBPROCESOS

A.3.3.1

A.3.3.2

A.3.3.3

ACTIVIDADES

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

Fuente: Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión

Requisitos de un proceso:

Todos los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos PHVA (Planificar,

Hacer, Verificar, Actuar).

Todos los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fácilmente la

evolución de los mismos, de tal manera que cualquier desviación de los estándares,

establecidos inicialmente, pueda ser corregido rápidamente.

Es recomendable planificar y realizar periódicamente programas de mejoramiento o de

reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras en determinados

parámetros como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

24

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en

que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.

Además, introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades

funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en

procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y

entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Los resultados de un proceso

pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la

red global o sistema global de administración empresarial.

Figura Nº 8.

Interacciones de los elementos del proceso

Fuente: ALCOFAE – Manual de Procesos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

25

4._ MARCO CONCEPTUAL:

Actividad.- Conjunto de procedimientos y tareas que tienen lugar dentro de los procesos.

Cadena de valor.- La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación, existentes y potenciales.

Calidad total.- Gestión Total de la Calidad es una forma de pensar y de actuar que

conduce a la excelencia y que mueve a hacer bien todos los trabajos en la empresa; implica

a todo el personal de la empresa.

Cliente.- La persona u organización, externa o interna a la empresa, que recibe el resultado

de algún trabajo.

Competitividad.- La capacidad para identificar oportunamente cambios en las necesidades

y expectativas del cliente y dar respuestas concretas a estos cada vez a mayor velocidad.

Eficacia.- Es definida como el grado en que los outputs o salidas actuales del sistema se

corresponden con los outputs deseados.

Eficiencia.- Se define como la relación entre resultados e insumos actuales.

Estrategia.- Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin. Considera las

condiciones necesarias para el éxito.

Haber militar.- Sueldo que recibe el personal militar y servidores públicos de la Fuerza

Aérea Ecuatoriana.

Insumo.- Suministro de un proveedor próximo para su transformación en una salida.

Macroproceso.- Constituye cada una de las actividades macro de la Cadena de Valor

Genérico de una organización.

Misión.- Parte del plan estratégico que responde a la pregunta ¿por qué existe la

organización?

POA.- Plan Operativo Anual que detalla las actividades que se desarrollarán en el periodo

de un año.

Proceso.- Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma entradas, agregando

valor para el cliente interno o externo, generando una salida o producto.

Producto.- El resultado de la producción, sea de bienes físicos o de servicios que tiende a

satisfacer una necesidad del mercado.

Proveedor.- Persona u organización, interna o externa a la empresa, que suministra algún

bien o servicio.

Salida.- Producto resultante de la transformación.

26

Servicio.- Producto intangible, resultado de una actividad, que tiende a satisfacer una

necesidad de un cliente.

Subproceso.- Es el resultado de la disgregación a un nivel inferior de un proceso

particular.

Tarea.- Es la actividad de la microvisión del proceso, que normalmente está a cargo de un

individuo.

Trazabilidad.- Se refiere a la información acerca de la composición y el origen de los

productos para encontrar la causa de cualquier problema que pueda atentar contra la

inocuidad de los alimentos, o a la calidad de la mercadería.

Valor.- Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o

proporcionar bienestar o deleite.

Valor agregado.- Incremento neto del valor de uso de un producto, como consecuencia

del trabajo incorporado.

Visión.- Parte del Plan Estratégico que ayuda a la organización a concentrarse en el futuro,

normalmente a un plazo de tres a cinco años, dependiendo del tipo de institución, y

responde a la pregunta: ¿hacia dónde va la organización?.

27

CAPITULO II

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

y

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

En el presente capítulo se realiza el diagnóstico situacional del entorno en el que

Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana se desenvuelve, como un medio

para que la empresa realice un reconocimiento de su realidad para lo cual se analiza el

impacto de los factores externos e internos en las actividades de la empresa, y sirve para

valorar, evaluar y analizar variables tanto pasadas y presentes como tendencias de futuro.

Además, se establece una propuesta de direccionamiento estratégico para la empresa donde

se establecen visión, misión, objetivos, políticas y estrategias del plan operativo y mapa

estratégico.

Figura Nº 9.

Análisis situacional

Fuente: Apuntes de clase de la materia Planificación Estratégica – ESPE Elaborado por: María Lorena Munive Benites

• ADMINISTRATIVA

• FINANCIERA

• COMERCIALIZACION

• TECNOLÓGICO

• TALENTO HUMANO

28

1._ ANALISIS EXTERNO

Para efectuar el análisis externo, se debe considerar tanto el macro ambiente, como el

micro ambiente. Se analiza una serie de variables exógenas que afectan o pueden impactar

positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro, determinando

de esta manera las oportunidades o amenazas del entorno.

1.1._ Macro Ambiente

Es la parte macro que rodea a la empresa y la componen factores de carácter económico,

político, legal, social y tecnológico. Para el análisis de una organización en particular se

debe seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que

realiza, así mismo se deben contemplar aquellas situaciones e indicadores que

particularmente interesan a la organización.

Factor Económico

Las condiciones económicas son de fundamental importancia dado que inciden no sólo en

el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta

para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que la

empresa puede usar para intentar satisfacer la demanda.

Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero

para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que la empresa observe

el ambiente económico y trate de identificar las probables direcciones de la inflación, las

tasas de interés, el crecimiento económico, entre la gran variedad de factores que afectan el

entorno.

• Producto Interno Bruto

El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario total de la producción corriente de

bienes y servicios finales, medidos a precios de mercado, dentro del territorio nacional

durante un período determinado de tiempo.

29

Es una de las mejores formas de evaluar el desenvolvimiento de la economía de una nación

a través de la contabilidad de todo lo que produce y de los servicios que presta. El producto

interno bruto contabiliza únicamente los bienes y servicios finales, es decir que no incluye

aquellos productos que sirven para producir otros productos. Para poder obtener un valor

en dólares, esta contabilización se hace utilizando los precios de mercado y la producción

total. Aunque los servicios muchas veces no son asociados con un precio de mercado, se

valora el costo de generar ese servicio. Es importante recalcar que solamente se contabiliza

aquella producción que se genera dentro de los límites territoriales del país.

Los cambios porcentuales en el producto interno bruto de las economías de un año a otro

determinan la tasa de crecimiento del país.

En las siguientes tablas, se incluye información sobre el producto interno bruto de

Ecuador, en los últimos dos años y la previsión para el año 2007:

Tabla Nº 5.

Producto interno bruto

PERIODO PIB (miles de dólares)

2005 37.186.9422006 41.401.8442007 44.399.954

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Gráfico Nº 6.

Producto interno bruto real

PIB REAL

37.186.942

41.401.844

44.399.954

32.000.000

34.000.000

36.000.000

38.000.000

40.000.000

42.000.000

44.000.000

46.000.000

2005 2006 2007Periodo

Mile

s de

dól

ares


30

Tabla Nº 6.

Tasa de crecimiento del producto interno bruto

PERIODO CRECIMIENTO PIB (%)

2005 6,02006 3,92007 3,4


Gráfico Nº 7.

Tasa de crecimiento del producto interno bruto

TASA DE CRECIMIENTO PIB

6,0

3,9

3,4

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

2005 2006 2007

Periodo

%


Durante el año 2005, el producto interno bruto del Ecuador registró un crecimiento de 6%,

inferior al crecimiento de 7.9% que se observó en el año 2004. El menor ritmo de

crecimiento registrado en el año 2005 se explica por la desaceleración del crecimiento de la

producción petrolera.

El crecimiento de 3.9% registrado en el año 2006, se explica en esencia por el menor

dinamismo del sector petrolero que ha tendido a la baja de la producción nacional.

El Banco Central estima que para el año 2007 el crecimiento del producto interno bruto

será del 3.4% debido al escenario petrolero negativo derivado de la caída de la producción

nacional de crudo por los problemas que tiene Petroecuador en sus campos de explotación.

31

Tabla Nº 7.

Producto interno bruto sectorial

PERIODO PIB SECTORIAL (miles de dólares)

2005 4.402.3232006 4.827.9222007 5.318.557


Gráfico Nº 8.

PIB sectorial

PIB SECTORIAL

4.402.3234.827.922

5.318.557

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2005 2006 2007Periodo

Mile

s de

dól

ares


El sector del comercio al por mayor y menor registra una participación de alrededor del

11% del producto interno bruto total. Este sector ha tenido un crecimiento lento durante el

periodo 2005-2006 y se prevé un ligero aumento en el año 2007, según cifras del Banco

Central del Ecuador.

Con estas consideraciones es necesario reducir la dependencia de los ingresos petroleros, a

través de una mayor inversión en empresas productivas para incrementar la competitividad

de los sectores no petroleros. Si bien las perspectivas macroeconómicas pueden ser

alentadoras, no brindan seguridad de que el comportamiento económico futuro sea estable.

Conclusión: la desaceleración del crecimiento del producto interno bruto es una amenaza

alta para el país pero no presenta un alto impacto en el sector del comercio al por mayor y

menor debido a la baja participación de éste en el escenario nacional, por lo que se

considera que el producto interno bruto (PIB) es una amenaza baja para la empresa.

32

• Inflación

En economía, la inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de

bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo estable. Se define también como la

caída en el valor de mercado o del poder adquisitivo de una moneda en una economía en

particular.

La existencia de inflación durante un período implica un aumento sostenido (ya que se

incrementa a medida que pasa el tiempo) del precio de los bienes en general. Para poder

medir ese aumento, se crean diferentes índices que miden el crecimiento medio porcentual

de una canasta de bienes ponderada en función de lo que se quiera medir.

El índice más utilizado para medir la inflación es el índice de precios al consumidor (IPC),

el cual indica porcentualmente la variación en el precio promedio de los bienes y servicios

que adquiere un consumidor típico en dos periodos de tiempo, usando como referencia lo

que se denomina en algunos países la canasta básica.

En las siguientes tablas, se incluye información sobre la evolución de los índices de

inflación de la economía ecuatoriana:

Tabla Nº 8.

Evolución de la inflación anual en el Ecuador

Enero 1,82 Enero 3,37 Enero 2,68Febrero 1,62 Febrero 3,82 Febrero 2,03Marzo 1,53 Marzo 4,23 Marzo 1,47Abril 1,54 Abril 3,43 Abril 1,39Mayo 1,85 Mayo 3,11 Mayo 1,56Junio 1,91 Junio 2,80 Junio 2,19Julio 2,21 Julio 2,99 Julio 2,58Agosto 1,96 Agosto 3,36 Agosto 2,44Septiembre 2,43 Septiembre 3,21 Septiembre 2,58Octubre 2,72 Octubre 3,21 Octubre 2,36Noviembre 2,74 Noviembre 3,21Diciembre 3,14 Diciembre 2,87

2005 2006 2007INFLACION ANUAL (%)

Fuente: INEC-Instituto Nacional de Estadística y Censos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

33

Gráfico Nº 9.

Evolución de la inflación anual en el Ecuador

INFLACION1,

82

1,62

1,53

1,54 1,

85

1,91 2,

21

1,96 2,

43 2,72

2,74 3,

14 3,37 3,

82 4,23

3,43

3,11

2,80 2,99 3,

36

3,21

3,21

3,21

2,87

2,68

2,03

1,47

1,39 1,56

2,19 2,

58

2,44 2,58

2,36

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Ene

-05

Feb-

05

Mar

-05

Abr

-05

May

-05

Jun-

05

Jul-0

5

Ago

-05

Sep

-05

Oct

-05

Nov

-05

Dic

-05

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

Sep

-07

Oct

-07

Periodo

IPC


Tabla Nº 9.

Inflación promedio anual

PERIODOINFLACION PROMEDIO ANUAL (%)

2005 2,122006 3,302007 2,292007 2,49


Gráfico Nº 10.

Inflación promedio anual

INFLACION PROMEDIO ANUAL

2,12

3,30

2,12

3,30

2,49

2,29

1,51,71,92,12,32,52,72,93,13,33,5

2005 2006 2007

Periodo

%


34

Tabla Nº 10.

Inflación al final del año

PERIODOINFLACION A FINAL DE

AÑO (%)2005 3,142006 2,872007 2,452007 2,97


Gráfico Nº 11.

Inflación al final del año

INFLACION A FINAL DE AÑO

3,14

2,87

2,45

3,14

2,872,97

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

2005 2006 2007

Periodo

%


En el 2005 se presentó un cambio en la tendencia de la inflación, la misma que venía

reduciéndose. Varios factores afectaron a este importante indicador de la economía, por un

lado la entrega de USD 389 millones de fondos de reserva incentivó el consumo y presionó

los precios; el aumento del gasto público y las expectativas de una política fiscal expansiva

luego de la creación de la Cuenta Especial de Reactivación Productiva y Social, Desarrollo

Científico Tecnológico, y de Estabilización Fiscal (CEREPS) hizo que la inflación se

dispare; la sequía experimentada en los últimos meses del año incidió en el encarecimiento

de bienes agrícolas y por último el aumento de la inflación internacional provocó que el

valor de bienes importados aumente. El año 2005 cerró con una inflación anual de 3.14%,

situándose por encima del 1.95% registrado en el 2004, revirtiendo así la tendencia

decreciente observada desde el año 2001. El repunte de la inflación se hizo más evidente a

partir del mes de abril de 2005.

35

En el 2006 la tendencia creciente de la inflación continúa, hasta febrero, mientras que la

inflación anual se mantuvo estable en niveles menores al 3%, cerrando el año en 2.87% lo

que implica una desaceleración en el ritmo de crecimiento de los precios en relación al

2005. De su parte, vale destacar que la inflación promedio anual, que alcanzó 3.3%, fue

superior en 1.2 puntos porcentuales a la inflación promedio anual registrada en el año

2005. El incremento de la inflación promedio anual se explica por el hecho de que durante

el año 2006, ocurrieron fenómenos exógenos y estacionales que aumentaron la inflación.

Pasado el efecto de dichos fenómenos, la inflación volvió a retomar su tendencia

descendente, lo cual se evidencia en el hecho que la inflación a diciembre de 2006 se ubicó

por debajo de la inflación registrada a diciembre de 2005. Efectivamente en el año 2006, la

inflación anual a diciembre se ubicó en 2.87%, lo que implicó una disminución de 0.27

puntos porcentuales con relación al resultado de diciembre 2005.

Para el 2007 la estimación del Banco Central del Ecuador ubica la inflación en un rango

que va desde 2.45% a 2.97% a final de año, y entre 2.29% a 2.49% de inflación promedio

anual.

Conclusión: a pesar de que la economía enfrentó sequías y heladas que afectaron la

producción de ciertos bienes agrícolas en el año 2005; inundaciones en la región costa

durante los meses de febrero y marzo de 2006; la erupción del volcán Tungurahua, así

como incrementos inesperados de demanda agregada, como el provocado por la

devolución de los fondos de reserva a los afiliados del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social, la inflación se ha mantenido en niveles de un dígito que permite mantener precios

razonables para los productos que se comercializa por lo que se la considera como una

oportunidad baja para la empresa.

• Tasas de Interés

La tasa de interés es el porcentaje al que está invertido un capital en una unidad de tiempo,

determinando lo que se refiere como el precio del dinero en el mercado financiero. La tasa

de interés es fijada por el banco central de cada país a los otros bancos y éstos, a su vez, la

fijan a las personas por los préstamos otorgados.

Una tasa de interés alta incentiva el ahorro y una tasa de interés baja incentiva el consumo.

36

En el siguiente gráfico, se detalla la información sobre las tasas de interés referenciales en

el Ecuador, en los últimos tres años:

Gráfico Nº 12.

Tasas de interés referenciales TASAS DE INTERÉS REFERENCIALES

3,48 3,67

3,6

3,67

3,58 3,84

3,92

3,71 3,88

3,95 4,11 4,3

4,26

4,16

3,93 4,

21

4,28

4,13 4,35

4,13 4,36 4,

72

4,78

4,87

4,79 4,93 5,

33 5,44

4,92 5,

23

5,07

8,14 8,

59 9 8,95

10,6

5

8,88 9,

23

8,24

7,77 8,07

9,61

8,99

8,29 8,

76 8,9

8,11

9,17

8,51

8,53

9,42

8,77

8,6 9,

22 9,86

8,9 9,

51

9,38 9,

98 10,2

6

8,99

9,97

12,0

5

12,2

1 12,8

9

13,5

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

3

13,4

9

12,4

4 13,1

4

13,3

5

12,1

7

13,7

6

12,7

7

12,8

14,1

3

13,1

6

12,9

13,8

3 14,7

9

13,3

5 14,2

7

14,0

7 14,9

7

15,3

9

13,4

9

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Ene

-05

Feb

Mar

Abr

May Ju

n

Jul

Ago

Sep Oct

Nov Dic

Ene

-06

Feb

Mar

Abr

May Ju

n

Jul

Ago

Sep Oct

Nov Dic

Ene

-07

Feb

Mar

Abr

May Ju

n

Jul

PASIVA ACTIVA MAXIMA CONVENCIONAL


A partir de la adopción del esquema de dolarización, y hasta fines del año 2004, se observó

una reducción sostenida de las tasas de interés (especialmente de las tasas activas),

consistente con la convergencia de la inflación doméstica a niveles internacionales.

En cambio, durante los años 2005 y 2006, las tasas activas y pasivas referenciales, y las

tasas para otras operaciones activas, han tenido una evolución estable; así la tasa activa

referencial en promedio se ha mantenido cercana al 8.8%. En lo que va del 2007 la tasa

activa promedio es de 9.5% evidenciando un crecimiento sostenido.

Por su parte, la tasa pasiva referencial durante el período enero-diciembre del 2006 se situó

en 4.4%, similar a la tasa promedio para el 2005 de 4%. En el periodo enero-julio del 2007

se sitúa en el 5.1% indicando un incremento moderado.

De su parte, el spread de tasas de interés durante el año 2006 presentó una tendencia hacia

la baja. Mientras durante el 2005, el spread de las tasas referenciales en promedio fue del

37

orden de 4.9 puntos porcentuales, durante el período enero – diciembre del 2006 éste se

situó en 4.4 puntos porcentuales continuando esta tendencia en el 2007.

Vale señalar, que el límite impuesto a las tasas de interés a través de la Tasa Máxima

Convencional (TMC), incentiva a las entidades financieras a utilizar comisiones de crédito,

las cuales no tienen límite de acuerdo al marco legal vigente, en las operaciones de crédito

sobre las que quieren exigir un mayor retorno, que incorpore su percepción de riesgo de

crédito u otros costos, que consideran no son compensadas por la tasa máxima

convencional. Para diciembre del 2006, el rendimiento total de la cartera vigente (intereses

+ comisiones) alcanzó el 16.3%, la cual es una aproximación a la tasa de interés activa

implícita del crédito concedido por el sistema bancario.

Esto implica que aunque la publicación de las tasas de interés activas vigentes por

segmento de crédito es un avance con el objeto de transparentar las operaciones en el

mercado del crédito, aún queda trabajo por hacer en la dirección de transparentar los costos

de acceso al crédito, a fin de fomentar la competencia entre instituciones financieras, y

apoyar la toma de decisiones informadas por parte de los usuarios del sistema financiero.

Conclusión: si bien durante el período analizado, las tasas de interés y el spread de tasas

de interés han presentado una tendencia estable, solo sirven como referencia para las

operaciones de crédito más no tiene incidencia directa en el desarrollo de las actividades

por lo que se considera que las tasas de interés representan una oportunidad baja para la

empresa.

Factor Político

Se considera que la ciencia política forma parte de las denominadas ciencias sociales. La

ciencia política ocupa un lugar preponderante porque siempre tiene lugar en el marco de la

manifestación de una creencia personal, como actividad profesional y como ejercicio de

autoridad.

Hoy en día la ciencia política tiene que ver con temas concretos, como las relaciones entre

los poderes legislativo, ejecutivo y judicial en el ámbito nacional; las relaciones

internacionales entre estados en el marco global; las campañas electorales y las elecciones;

38

las regulaciones administrativas; los impuestos; y las acciones e influencias de los grupos

involucrados en las finanzas, el trabajo, la agricultura, la religión, la cultura o los medios

de comunicación, entre otros sectores influyentes del ámbito local.

En el Ecuador el escenario político ha sido inestable. La caída del gobierno de Lucio

Gutiérrez en abril del 2005 produjo un cambio en la política económica, la principal

modificación se dio cuando se eliminó el fondo petrolero denominado Fondo de

Estabilización, Inversión Social y Productiva, y Reducción del Endeudamiento Público

(FEIREP) por una nueva cuenta llamada Cuenta Especial de Reactivación Productiva y

Social, Desarrollo Científico Tecnológico, y de Estabilización Fiscal (CEREPS) que ahora

se incluye directamente en el presupuesto de cada año y que implica una redistribución de

los fondos públicos. Además, se presentaron algunos acontecimientos como la caducidad

del contrato con la empresa petrolera Occidental Petroleum Corporation OXY, la reforma a

la Ley de Hidrocarburos y la suspensión de las negociaciones del Tratado de Libre

Comercio (TLC) con Estados Unidos que sin duda repercutirán significativamente en la

economía nacional durante los próximos años.

El período 2005-2006 se caracterizó por ser uno de los más conflictivos e inestables

políticamente, debido a la crisis socio-política que precipitaría la caída del presidente

Lucio Gutiérrez. De hecho, sólo durante el período en el que tuvo lugar el golpe de Estado

contra el anterior presidente electo, Jamil Mahuad, conoció el país un nivel de

conflictividad similar.

Las elecciones a finales del año 2006 implicaron un cambio de tendencia de varios sectores

y el nacimiento de una nueva legión de dignatarios, que no tienen nexos con las

tradicionales figuras de poder que habían gobernado durante los últimos años.

De su lado el 2007 se presenta como un año complejo debido a la instauración de la

Asamblea Nacional Constituyente, respaldada por el gobierno de Rafael Correa, que

generará una nueva carta política la cual regirá el destino del país en los siguientes años.

Además, la confrontación constante del presidente con sectores específicos y grupos de

poder tradicionales genera tensiones en sectores de la sociedad que respaldan a uno u otro

bando generando pugnas internas en el país que impiden el desarrollo normal de las

39

actividades y generan una imagen externa negativa, reflejada en el indicador de riesgo país

situado en 609 puntos a noviembre del 2007.

Esta coyuntura política estanca la inversión extranjera y favorece la fuga de capitales

debilitando la economía y desarrollo del país.

Conclusión: es probable que las coyunturas favorables cambien de tendencia y además es

evidente la presencia de un ambiente de incertidumbre, que no es sano para el

desenvolvimiento de las actividades, debido a los cambios que puedan afectar a Fuerzas

Armadas y sus empresas adscritas por lo que se considera que este factor representa una

amenaza alta para la empresa.

Factor Legal

El factor legal se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del

gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las

organizaciones como las de los individuos en la sociedad.

La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la

competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los

bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y salvaguardar los intereses de la

sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que

perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.

El marco legal ecuatoriano es extenso lo que genera un intrincado sistema burocrático que

impide el adecuado fluir de los procesos, razón por la que las leyes y reglamentos muchas

veces son incumplidos generando una oportunidad de corrupción.

Conclusión: el conjunto de disposiciones legales y jurídicas nacionales y supranacionales,

destinadas a la regulación de las actividades diarias motor de la economía de mercado

imperante en el sistema económico actual, se encuentra desactualizado por lo que se

considera que este factor representa una amenaza media para la empresa.

40

Factor Social

Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias

fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás y

consigo mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian

constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de

comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de

los individuos hacia los productos y hacia las actividades de la empresa.

El factor social está íntimamente relacionado con el nivel de empleo y el salario percibido

por la población. La población ecuatoriana, para fines de análisis socio-económico, se

distribuye de la siguiente manera:

Figura Nº 10.

Distribución de la población

POBLACION

Población en edad de trabajar

Población menor de 10 años

Población económicamente

inactiva PEI

Población económicamente

activa PEA

DesocupadosOcupados

Subocupados

Ocupados adecuados

Cesantes

Primera vez

Desocupados abiertos

Desocupados ocultos

Subocupación visible

Otras formas de desocupación


41

La información acerca del mercado laboral, tomando como referente las principales

ciudades del país - Quito, Guayaquil y Cuenca -, se detalla en las siguientes tablas:

Tabla Nº 11.

Empleo

PERIODO OCUPACIÓN GLOBAL

2005.I 88,472005.II 89,262005.III 89,042005.IV 90,392006.I 89,592006,II 89,642006.III 89,832006.IV 90,392007,I 89,982007.II 90,312007.III 90,39


Gráfico Nº 13.

Empleo

EMPLEO

88,47

89,2689,04

90,39

89,59 89,6489,83

90,39

89,98

90,31 90,39

88

88,5

89

89,5

90

90,5

91

2005

.I

2005

.II

2005

.III

2005

.IV

2006

.I

2006

,II

2006

.III

2006

.IV

2007

,I

2007

.II

2007

.III

Periodo

%


Según las estadísticas manejadas por el Banco Central en promedio el 89% de la población

está empleada (entendiéndose por población empleada a la población ocupada

adecuadamente y subocupada). Sin embargo, uno de los problemas que el sector laboral ha

tenido que enfrentar es la irregularidad en la contratación de personal a través de empresas

tercerizadoras. Según la Asociación de Empresas Consultoras de Recursos Humanos

(ASECORH), en el país laboran bajo esta forma de contratos - tercerización- cerca de

42

800 mil personas, lo que equivale a más del 17% de la población económicamente activa

(PEA), de 4,6 millones de personas. El problema surge cuando de 4645 empresas

tercerizadoras que laboran en el país solo 825 cuentan con el permiso de funcionamiento

del Ministerio de Trabajo y ocupan al 40 por ciento del total de empleados tercerizados.

Esto significa que la mayor parte de empleados contratados no cuentan con todos los

beneficios que la ley les otorga.

Tabla Nº 12.

Subempleo

PERIODO SUBOCUPACIÓN TOTAL



Gráfico Nº 14.

Subempleo

SUBEMPLEO

46,30

49,04

46,05

47,97

46,89

49,81

47,50

46,02

44,66

42,26

40,09

39,5

41

42,5

44

45,5

47

48,5

50

51,5

2005

.I

2005

.II

2005

.III

2005

.IV

2006

.I

2006

,II

2006

.III

2006

.IV

2007

,I

2007

.II

2007

.III

Periodo

%


43

La tasa de subocupación total, evidenció un importante incremento en el 2005 alcanzando

un valor promedio de 47,3%. Esto implica que, la población ocupada experimentó una

recomposición: aumentando la tasa de subocupación en detrimento de la tasa de ocupación

adecuada. Lo cual implica que la mayor parte de la población económicamente activa

(PEA) trabaja en actividades de baja productividad que no permiten alcanzar niveles de

salarios adecuados. La población que trabaja en estas condiciones debe laborar más de 40

horas semanales y recibe un salario inferior al mínimo vital.

Por lo tanto, durante el 2005 la economía formal no fue capaz de generar suficientes plazas

de trabajo como para reducir los niveles de informalidad y subempleo.

La tasa de subempleo en el año 2006 registra un promedio de 47.6% de la población

económicamente activa, tendencia que continua en el 2007. El elevado nivel de subempleo

implica que alrededor de la mitad de la población económicamente activa no está

adecuadamente empleada, lo que a su vez determina una baja calidad de vida en términos

de bienestar material de la población. Efectivamente, las personas subempleadas se

encuentran ocupadas en actividades de menor productividad que derivan en bajos ingresos.

Tabla Nº 13.

Desempleo

PERIODO DESOCUPACIÓN TOTAL



44

Gráfico Nº 15.

Desempleo

DESEMPLEO

11,53

10,7410,96

9,61

10,41 10,3610,17

9,61

10,02

9,69 9,61

9,00

9,50

10,00

10,50

11,00

11,50

12,00

2005

.I

2005

.II

2005

.III

2005

.IV

2006

.I

2006

,II

2006

.III

2006

.IV

2007

,I

2007

.II

2007

.III

Periodo

%


La tasa de desempleo registró una tendencia descendente durante el año 2005. Así, la tasa

de desocupación disminuyó durante el año 2005, desde 11.6% en enero, hasta 9.3% en el

mes de diciembre.

El desempleo se ha mantenido como uno de los problemas estructurales de la economía

ecuatoriana que todavía no ha podido ser resuelto. En el año 2006 el desempleo promedio

fue de 10.1% de la población económicamente activa registrando un descenso en el

periodo 2007 hasta ubicarse en 9.61% en el tercer trimestre del año.

Tabla Nº 14.

Remuneraciones

PERIODOSMVG Y

REMUNERACIONES COMPLEMENTARIAS

2005 174,89$ 2006 186,60$ 2007 198,26$


45

Gráfico Nº 16.

Remuneraciones

SALARIO MINIMO VITAL Y REMUNERACIONES VALOR NOMINAL

$ 174,89

$ 186,60

$ 198,26

170

175

180

185

190

195

200

2005 2006 2007Periodo

$


Respecto a la evolución de los salarios, se debe destacar que el mercado laboral

ecuatoriano se encuentra caracterizado por un elevado nivel de segmentación entre los

sectores que trabajan en unidades productivas debidamente formalizadas ante las

autoridades competentes y que, por lo tanto, se sujetan en mayor medida a las leyes

relacionadas con salarios mínimos legales y otra legislación laboral, y aquellas unidades

productivas que no observan dichas leyes. Así mismo, existe un alto grado de

segmentación entre unidades productivas de acuerdo a su tamaño y nivel de productividad,

y por ende en el nivel de salarios que unas y otras empresas pueden pagar a sus

trabajadores. Cabe señalar que tan sólo las personas que trabajan en empresas debidamente

formalizadas y que no son microempresas, operadores artesanales o trabajadores del

servicio doméstico, reciben al menos el salario básico mensual unificado.

Por otra parte, respecto a la evolución de los salarios, se observa que el salario básico

unificado mensual, durante el año 2005, alcanzó un promedio de USD 174.9, lo cual

representa un incremento de 5.3% respecto al año anterior. Este incremento salarial fue

superior a la inflación promedio anual de 2.39% que se registró en el año 2005, a pesar de

que el Código de Trabajo señala que, en caso de que los miembros del estamento

encargado de la fijación de salarios no lleguen a un acuerdo sobre el porcentaje de

incremento del salario básico unificado, el Ministro de Trabajo lo fijará en un porcentaje

equivalente al índice de precios al consumidor proyectado por la entidad competente.

46

El salario básico unificado en términos reales para el año 2006 fue de USD 186.6, mientras

que para el 2007 se tiene un salario de USD 198.26 registrándose un incremento sostenido

del mismo similar al ocurrido en el periodo 2005-2006.

Conclusión: el subempleo es, junto con el desempleo y el nivel de ingresos, el más grave

problema social de la economía ecuatoriana que aún no ha sido enfrentado por las políticas

gubernamentales, y cuya solución requiere el diseño e implementación de una agenda

nacional de competitividad y productividad, por lo que se considera que el factor social

afecta directamente el nivel de consumo de las familias ecuatorianas y representa una

amenaza alta para la empresa.

Factor Tecnológico

Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de la

empresa es sin duda la tecnología. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente

las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados.

En la actualidad es difícil y quizá imposible, ejecutar cualquier actividad sin aprovechar las

ventajas que la tecnología ofrece. Tradicionalmente, las empresas tenían que enfrentarse al

permanente problema de la grave inconsistencia informática entre sus afiliadas y la

dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como de sus cuentas para el conjunto

de sucursales. La única solución provisional era la utilización de software diferente en cada

unidad y desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que requería

tremendos esfuerzos de actualización y que no daba nunca resultados eficaces, al tener que

integrar los datos de diferentes programas sin similitud intrínseca. Era por tanto casi

imposible obtener la deseada homogeneización.

Ahora que muchas empresas quieren incorporarse al desarrollo del e-business, esta nueva

tecnología basada en Internet, se empieza a generar una profunda necesidad de realizar una

buena organización de la información y procesos dentro de las mismas.

Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez más

competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compañía tenga optimizados e

integrados sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales externas, y así

47

conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la productividad, la calidad, el

servicio al cliente y la reducción de costos.

Una de las soluciones tangibles en estos días es la incorporación de sistemas de planeación

de recursos empresariales o ERP (Enterprise Resource Planning), que se presentan como

una de las mejores implementaciones de apoyo, para la incorporación de las empresas

dentro del e-business; pues con ellos se puede organizar todo tipo de información, además

que se puede concentrar la información proveniente de todas las sucursales para tenerla

disponible para todo tipo de reporte.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales lejos de ser un concepto

interesante, es un requerimiento básico para toda empresa, hoy en día. Cada vez, el

mercado se hace más grande, las fronteras se eliminan, las barreras comerciales

desaparecen, y las empresas se ven forzadas a incrementar su portafolio de servicios y

productos, o especializarse en uno de ellos.

Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar eficientemente sus

bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de información capaces de identificar

exactamente la situación actual y futura de sus negocios. Definitivamente no es lo mismo

manejar un negocio tradicional que uno en plataforma electrónica, pues, en éste último

influyen aspectos de capacitación, tecnología disponible, información y sobre todo mucha

creatividad.

Conclusión: el avance de la tecnología aplicable a los negocios otorga apoyo a los clientes

mediante tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como permite un eficiente

manejo de información para la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos

totales de operación, por lo que se considera que el factor tecnológico permite integrar y

mejorar el desempeño de las actividades comerciales y representa una oportunidad

media para la empresa.

48

1.2._ Micro Ambiente

Está constituido por aquellos factores externos que están muy relacionados con las

actividades y resultados de las operaciones en el sector industrial al que pertenece la

empresa como: proveedores, clientes, competidores, y organismos de control. Es

importante analizar las interacciones de las empresas en el sector industrial y reconocer las

habilidades estratégicas que pueden tener para crear acciones que permitan tener ventajas

competitivas sostenibles en el largo plazo.

Proveedores

Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus

competidores necesitan para producir bienes y ofertar servicios.

Los principales proveedores de la empresa son:

- Agencias y Representaciones

Cordobés

- Agrícola Pucuhuaico

- Alpacific S.A. - Armicsa S.A.

- Banchisfood S.A. - Blenastor Cia. Ltda.

- Cadbury Adams del Ecuador

S.A.

- Colgate-Palmolive del Ecuador

- Confaida S.A. - Confiteca

- Conservas Isabel - Cordialsa

- Delipan S. A. - Dide S.A.

- Distribuidora Panamericana. - Ecuador Bottling Company

- Embutidos Juris - Fábrica de Maicena Iris

Cia. Ltda.

- Familia Sancela del Ecuador - Grupo Agrícola Ganadero

Reysahiwal AGR

- HACEB del Ecuador - Importaciones KAO

- Importadora Comercial Jaher

Cia. Ltda.

- Importadora KASBIE S.A.

49

- Industria Lechera Carchi - Industrial Danec S. A.

- Industrias Ales S.A. - Integración Avícola ORO

- Johnson & Johnson del Ecuador - Juan Eljuri Cia. Ltda.

- Kraft Foods Ecuador. S.A. - Laboratorios Abbot del Ecuador

- Lechera Andina S. A.

LEANSA

- Levapan del Ecuador S.A.

- Licores Nacionales y

Extranjeros Liquor’s

- Livsa Cia. Ltda.

- Marcimex S.A. - Moderna Alimentos S.A.

- Molino Superior S. A. - Mukhi S.A.

- Oriental - Productos Lácteos González

- Productos Lácteos Guerrero - Productos Schullo S.A.

- R.V. Cia. Ltda.

- Snaks America Latina

- Repsol YPF Comercial del

Ecuador

- Sylvania S.A. - Surmaxi Internacional S.A.

- Tiosa S.A. - The Tesalia Springs Co.

- Worldtradecorp S.A. - Trading Elite S.A.

50

Los resultados de las encuestas realizadas a proveedores se detallan a continuación:

1. El pedido de mercadería que hace la empresa es planificado:

Gráfico Nº 17.

Planificación de pedidos

Planificación de Pedidos0%

16%

84%

TotalmenteMedianamenteNo hay planificación

Fuente: ALCOFAE – Encuestas a proveedores Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Conclusión: la gestión de mercadería está a cargo de cada proveedor por lo que no hay

planificación lo que constituye una amenaza alta para la empresa.

2. La empresa cumple a tiempo con los pagos:

Gráfico Nº 18.

Cumplimiento de pagos

Cumplimiento de Pagos

74%

18%

8%

TotalmenteMedianamenteNunca


Conclusión: la puntualidad en el pago a los proveedores por las ventas de mercadería a

consignación representa una oportunidad alta para la empresa.

51

3. ALCOFAE es un cliente que cumple con sus compromisos de forma:

Gráfico Nº 19. Cumplimiento de compromisos

Cumplimiento de Compromisos

76%

24%

0%

ExcelenteBuenaRegular


Conclusión: la sección directiva dada su formación militar es estricta en cuanto al

cumplimiento de acuerdos o convenios suscritos con terceras personas por lo que este

aspecto constituye una oportunidad alta para la empresa.

4. ¿Los trámites de mercadería son realizados oportunamente?

Gráfico Nº 20. Tramites de mercadería

Trámites de Mercadería

43%

49%

8%

SiempreA VecesNunca


Conclusión: la eficiencia media en la gestión de los aspectos relacionados con la

mercadería representa una oportunidad baja para la empresa.

52

5. ¿Cuál es su satisfacción general de la relación comercial con ALCOFAE?

Gráfico Nº 21.

Grado de satisfacción

Grado de Satisfacción

30%

68%

2%

TotalMediaInsatisfecho


Conclusión: el nivel de satisfacción de los proveedores en su relación comercial es medio

lo que constituye una amenaza alta para la empresa.

6. La calidad de atención que ofrece el personal y directivos es:

Gráfico Nº 22.

Calidad de atención

Calidad de Atención

82%

10%

8%



Conclusión: la atención a los proveedores es personalizada y oportuna lo que constituye

una oportunidad alta para la empresa.

53

7. El horario de recepción de mercadería es:

Gráfico Nº 23.

Horario de recepción de mercadería

Horario de Recepción de Mercadería

56%32%

12%

ExcelenteBuenoRegular


Conclusión: la recepción de la mercadería se realiza en horarios adecuados para los

proveedores lo que constituye una oportunidad media para la empresa.

8. La infraestructura de bodega de Almacenes y Comisariatos FAE es:

Gráfico Nº 24.

Infraestructura de bodega

Infraestructura de Bodega

56%

22%

22%



Conclusión: las bodegas están adecuadas para el tipo y volumen de mercadería

almacenada lo que constituye una oportunidad media para la empresa.

54

9. El proceso de calificación para ser proveedor es:

Gráfico Nº 25. Proceso de calificación de proveedores

Proceso de Calificación de Proveedores

20%

44%

2%

34%ExcelenteBuenoRegularNo Conoce


Conclusión: la calificación de proveedores sigue un esquema técnico y se ajusta a la

normativa vigente en la mayoría de los casos lo que constituye una oportunidad media

para la empresa.

10. ¿Los requisitos exigidos para ser proveedor son adecuados?

Gráfico Nº 26.

Requisitos para calificación

Requisitos para Calificación

86%

4%

10% 0%

De AcuerdoMedioEn DesacuerdoNo Conoce


Conclusión: los requisitos exigidos para la calificación son adecuados lo que constituye

una oportunidad alta para la empresa.

55

Clientes

El principal cliente de la empresa es el público que visita sus instalaciones y adquiere los

productos que allí se ofrecen y que está conformado por:

- Personal militar de Fuerzas Armadas

- Servidores públicos de Fuerzas Armadas

- Público en general

Los resultados de las encuestas realizadas a los clientes se presentan a continuación:

1. ¿Cuál es el grado de satisfacción general con nuestro servicio?

Gráfico Nº 27.

Grado de satisfacción general

Grado de Satisfacción

10%

58%

32%

TotalMedio Insatisfecho

Fuente: ALCOFAE – Encuestas a clientes Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Conclusión: los clientes se encuentran medianamente satisfechos con el servicio recibido

lo que constituye una amenaza media para la empresa.

56

2. ¿Con qué frecuencia visita Almacenes y Comisariatos FAE?

Gráfico Nº 28.

Frecuencia de visita


3%

19%

67%

11%

Primera vezSemanalmenteQuincenalmenteMensualmente


Conclusión: los clientes visitan las instalaciones quincenalmente lo que constituye una

oportunidad alta para la empresa.

3. Los precios de los productos comparados con establecimientos similares son:

Gráfico Nº 29.

Precios de los productos

Precios

6%

38%56%

AdecuadosBuenosInadecuados


Conclusión: los clientes consideran que los precios no son muy convenientes lo que

constituye una amenaza media para la empresa.

57

4. La calidad de los productos es:

Gráfico Nº 30.

Calidad de los productos

Calidad de Productos

15%

67%

18%

ExcelenteBuena Regular


Conclusión: los clientes consideran que la calidad de los productos es medianamente

aceptable lo que constituye una amenaza alta para la empresa.

5. La calidad de la atención que brinda el personal es:

Gráfico Nº 31.

Calidad de atención al cliente

Calidad de Atención

17%

51%

32%



Conclusión: los clientes consideran que la atención recibida es medianamente buena lo

que constituye una amenaza media para la empresa.

58

6. La variedad de productos ofertados es:

Gráfico Nº 32.

Variedad de productos ofertados

Variedad de Productos

11%

64%

25%

SificienteMediaInsuficiente


Conclusión: los clientes consideran que no hay mucha variedad de productos lo que

constituye una amenaza alta para la empresa.

7. El ambiente físico del local es:

Gráfico Nº 33.

Infraestructura del local

Infraestructura Física

18%

73%

9%

ExcelenteBuenoRegular


Conclusión: los clientes consideran que la infraestructura del local comercial es

medianamente adecuada lo que constituye una amenaza alta para la empresa.

59

8. Las promociones y descuentos que se realizan son:

Gráfico Nº 34.

Promociones y descuentos

Promociones y Descuentos

37%

58%

5%

AdecuadosMedioInadecuados


Conclusión: las promociones y descuentos realizados son bien recibidos por los clientes en

un rango medio lo que representa una oportunidad baja para la empresa.

9. Usted compra en el almacén/comisariato FAE por:

Gráfico Nº 35.

Razones de compra

Razón de compra

5%10%

24%

54%

7%

CercaníaPreciosCalidadCréditoAmbiente


Conclusión: los clientes valoran la opción de crédito personal principalmente, lo que

constituye una oportunidad media para la empresa.

60

Competencia

La competencia es amplia. El sector del comercio al por menor esta compuesto por grandes

empresas entre las que se destaca Supermercados La Favorita como la principal cadena de

supermercados en el país con sus tres formatos: Megamaxi, (hipermercado), Supermaxi

(supermercado) y Supertiendas AKI (este último destinado al nivel socio-económico bajo y

a ciudades más pequeñas).

A continuación está Importadora El Rosado con sus formatos: Hipermarket

(hipermercados), Mi Comisariato (supermercados), Comisariatos Jr. (tiendas más

pequeñas, para ciudades más pequeñas y estratos socio-económicos bajos especialmente) y

Mi Canasta (para niveles socio-económicos más bajos). Importadora El Rosado se ha

enfocado tradicionalmente a las clases medias del país y es la segunda cadena más

importante en Ecuador.

La cadena que les sigue es Tiendas Industriales Asociadas S.A. (TIA) que se enfoca a las

clases media y media baja del país. Esta empresa posee la mayor presencia en el mercado

ecuatoriano con 87 locales en sus tres formatos: Supertía, Tía, y Multiahorro (despensa).

Otras cadenas de gran crecimiento son Supermercados Magda Espinosa (que tiene seis

locales en Quito) y Supermercados Santa María (que cuenta con nueve locales en Quito y

uno en Baños), los cuales han crecido convirtiéndose en las principales cadenas en la

capital (Supermercados Santa María es la cadena más importante en Quito después de

Supermercados La Favorita).

Tabla Nº 15.

Participación del mercado de autoservicio

Empresa Ventas 2005 (millones de dólares)

Supermercados La Favorita 672,4

Importadora El Rosado 433,7

Tiendas Industriales Asociadas 118,7

Fuerza Aérea (e.) 13Fuerza Terrestre (e.) 52Fuerza Naval (e.) 10Otros (e.) 90

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: María Lorena Munive Benites

61

Gráfico Nº 36.

Participación del mercado de autoservicio

Participación de Mercado

48%

31%

9%

1%4%

1%6% Supermercados La Favorita

Importadora El Rosado

Tiendas IndustrialesAsociadas Fuerza Aérea (e.)

Fuerza Terrestre (e.)

Fuerza Naval (e.)

Otros (e.)

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: María Lorena Munive Benites

También hay que considerar dentro de la competencia a los comisariatos y almacenes de

las demás ramas de las Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional.

Conclusión: la competencia en el sector industrial es diversa y se encuentra fuertemente

posicionada en el medio por lo que la organización no está en condiciones de competir al

mismo nivel de los líderes del sector y enfrenta la disminución de su participación en el

mercado, así que este factor representa una amenaza alta para la empresa.

Organismos de control

Los organismos de control están directamente relacionados con la naturaleza de la empresa

y de la actividad que realiza, es decir que la empresa es controlada por el Ministerio de

Defensa Nacional a través de la Comandancia General de la Fuerza Aérea Ecuatoriana y

los organismos respectivos, la Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos

Humanos y Remuneraciones del Sector Público (SENRES), el Servicio de Rentas Internas

(SRI), y la Contraloría General del Estado. Además, rigen la empresa las leyes y

reglamentos internos de Fuerzas Armadas y Fuerza Aérea, y las normativas del sector

público.

62

Conclusión: el control ejercido a la empresa tiene algunas deficiencias y duplicidades pues

los organismos y normativas impiden que la empresa avance al ritmo del mercado por lo

que constituye una amenaza media para la empresa.

2._ ANALISIS INTERNO

Para el análisis de la situación interna se consideran las áreas de la empresa para identificar

la situación interna actual y como podría transformarse en el futuro, siendo factible

determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

2.1._ Capacidad administrativa

Los resultados de las encuestas realizadas al personal se presentan a continuación:

1. ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

Gráfico Nº 37. Misión y visión

Misión y Visión

53%45%

2%

TotalmenteMedianamenteNo conoce

Fuente: ALCOFAE – Encuestas a empleados Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Conclusión: los empleados conocen la misión y visión lo que constituye una fortaleza

alta para la empresa.

63

2. ¿Conoce los principios y valores de la empresa?

Gráfico Nº 38.

Principios y valores

Principios y Valores

30%

62%

8%



Conclusión: los empleados no conocen totalmente los principios y valores de la empresa

lo que constituye una debilidad media para la empresa.

3. ¿Conoce el manual de procedimientos de la empresa?

Gráfico Nº 39.

Manual de procedimientos

Manual de Procedimientos

22%

41%

37%TotalmenteMedianamenteNo conoce


Conclusión: los empleados no tienen el conocimiento adecuado sobre los procedimientos

para desarrollar las actividades cotidianas lo que constituye una debilidad alta para la

empresa.

64

4. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

Gráfico Nº 40.

Objetivos

Objetivos

40%

50%

10%



Conclusión: los objetivos son compartidos y comprendidos por la mayoría de empleados

lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

5. ¿Conoce las políticas de la empresa?

Gráfico Nº 41.

Políticas

Políticas

37%

48%

15%



Conclusión: los empleados son concientes de las políticas que rigen las actividades diarias

en su mayor parte lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

65

6. ¿Conoce el plan operativo/de negocios de la empresa?

Gráfico Nº 42.

Plan operativo

Plan Operativo

13%

46%

41% TotalmentelMedianamenteNo Conoce


Conclusión: las personas no conocen si se realizan o existen planes operativos anuales de

la empresa en general y de cada área de trabajo lo que constituye una debilidad alta para

la empresa.

7. ¿La empresa posee organigramas?

Gráfico Nº 43.

Organigrama empresarial

Organigrama

54%

15%

31%

Si NoNo Conoce


Conclusión: los empleados conocen los organigramas establecidos y las líneas jerárquicas

de mando lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

66

8. ¿Conoce los manuales, reglamentos e instructivos de la empresa?

Gráfico Nº 44.

Normativa de la empresa

Manuales, Reglamentos e Instructivos

28%

50%

22%



Conclusión: la normativa vigente no está totalmente difundida entre los empleados lo que

representa una debilidad alta para la empresa.

9. En la empresa las funciones están:

Gráfico Nº 45.

Funciones Funciones

61%

32%

7%

DefinidasNo DefinidasNo Conoce


Conclusión: las funciones se encuentran adecuadamente definidas para la mayoría de los

puestos lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

67

10. El grupo gerencial tiene un liderazgo:

Gráfico Nº 46. Liderazgo gerencial

Estilo de Liderazgo

52%39%

9%

DemocráticoAutocráticoLiberal


Conclusión: las personas consideran que la toma de decisiones es democrática en la

mayoría de las ocasiones, habiendo ciertos momentos donde se imponen ordenes dado el

carácter militar del mando, lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

11. La comunicación dentro de la empresa es:

Gráfico Nº 47.

Comunicación interna Comunicación

10%

70%

20%

ExcelenteBuenaMala

Fuente: ALCOFAE – Encuestas a empelados Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Conclusión: los empleados consideran que la comunicación interna vertical y horizontal es

medianamente adecuada lo que constituye una fortaleza alta para la empresa.

68

12. El grado de motivación y compromiso dentro de ALCOFAE es:

Gráfico Nº 48. Motivación del personal

Grado de Motivación y Compromiso

15%

47%

38% AltoMedioBajo


Conclusión: la motivación y el compromiso de los empleados no se encuentran en los

niveles óptimos que aseguren un desempeño adecuado lo que constituye una debilidad


13. El espacio físico donde desarrolla su trabajo es:

Gráfico Nº 49.

Infraestructura de oficinas Espacio Físico de Trabajo

40%

45%

15%

AdecuadoMedioInadecuado


Conclusión: los empleados visualizan su entorno de trabajo medianamente adecuado para

el desempeño de sus labores lo que constituye una debilidad media para la empresa.

69

14. ¿Las normas de control están debidamente documentadas?

Gráfico Nº 50.

Normativa de control

Normativa de Control Documentada

53%

31%

16%

Si NoNo Conoce


Conclusión: los empleados son concientes de las normas de control internas en su mayor

parte lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

15. ¿El control ejercido es equitativo para todas las áreas de la empresa?

Gráfico Nº 51.

Equidad en el control

Equidad en el Control

25%

65%

0%10%

SiempreA VecesNuncaNo Conoce


Conclusión: los empleados consideran que el control no es ejercido equitativamente en

todas las áreas de manera continua lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

70

16. El control permite hacer correcciones:

Gráfico Nº 52. Control y correcciones

Control y Correctivos

55%

25%

20%

OportunoNo AplicaNo Conoce


Conclusión: en la mayoría de las ocasiones el control ejercido ha permitido realizar

acciones correctivas oportunas lo que constituye una fortaleza media para la empresa.

17. El control gerencial es:

Gráfico Nº 53.

Control gerencial Control Gerencial

27%

56%

17%

Excelente

Bueno

Regular


Conclusión: las personas consideran que el control ejercido por el mando superior y

supervisores es medianamente adecuado lo que representa una fortaleza media para la

empresa.

71

2.2._ Capacidad financiera

Los resultados de las encuestas realizadas a los empleados del área financiera y afines se

presentan a continuación:

1. ¿Se utilizan indicadores financieros para medir el desempeño de la gestión

empresarial?

Gráfico Nº 54.

Medición del desempeño de la gestión financiera

Utilización de Indicadores Financieros

22%

22%

56%

SiempreA VecesNo Conoce


Conclusión: los empleados desconocen la existencia de un mecanismo de control

financiero y su aplicación lo que constituye una debilidad media para la empresa.

72

2. Los recursos con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus actividades son:

Gráfico Nº 55.

Recursos financieros

Disponibilidad de Recursos Financieros

11%

67%

22%

SuficientesLimitadosInsuficientes


Conclusión: la disponibilidad de recursos financieros es un limitante para la gestión

empresarial lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

3. La evaluación presupuestaria de la planificación se realiza de forma:

Gráfico Nº 56.

Evaluación de la ejecución presupuestaria

Control Presupuestario

33%

56%

11%

PeriódicaOcasionalNo se Realiza


Conclusión: la evaluación y control al presupuesto se aplica de forma esporádica sin

objetivos concretos lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

73

4. La información financiera es:

Gráfico Nº 57.

Información financiera

Información Financiera

11%

78%

11%

OportunaInoportunaNo Conoce


Conclusión: la disponibilidad y oportunidad de la información financiera constituye un

obstáculo para la evaluación y toma de decisiones gerenciales por lo que representa una

debilidad alta para la empresa.

5. El proceso de recuperación de cartera es:

Gráfico Nº 58.

Recuperación de cartera

Proceso de Recuperación de Cartera

0%

89%

11%

AdecuadoMedioInadecuado


Conclusión: el cobro de haberes es poco adecuado y da problemas de cuentas por cobrar e

incobrables que constituyen una debilidad alta para la empresa.

74

6. El sistema contable (software) es adecuado para el giro del negocio:

Gráfico Nº 59. Sistema contable

Sistema Informático Contable

0%

33%

67%

0%

TotalmenteMedianamenteInadecuadoNo Conoce


Conclusión: el sistema contable actual es obsoleto por lo que no permite el adecuado

registro de las transacciones y la consolidación de la información financiera lo que

representa una debilidad alta para la empresa.

7. ¿Existe coordinación con las demás áreas de la empresa para la elaboración de

presupuestos?

Gráfico Nº 60.

Coordinación interna Coordinación

20%

30%

10%

40%SiempreA VecesNunca No Conoce


Conclusión: los empleados desconocen la existencia de coordinación interdepartamental

para la elaboración del presupuesto institucional principalmente lo que constituye una

debilidad media para la empresa.

75

8. ¿La empresa mantiene al día los pagos a los proveedores?

Gráfico Nº 61.

Puntualidad en el pago a proveedores

Puntualidad en los Pagos a Proveedores

45%

22%

0%

33%SiempreA VecesNunca No Conoce


Conclusión: la puntualidad en el pago a los proveedores se constituye en una fortaleza

media para la empresa.

9. Se implementa un sistema de reducción de gastos mediante control:

Gráfico Nº 62.

Control de gastos

Sistema de Reducción de Gastos Mediante Control

11%

45%

0%

44%

PeriódicoOcasionalNo hay ControlNo Conoce


Conclusión: la aplicación de un riguroso sistema de control de gastos no es continua ni

comunicada lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

76

10. Las utilidades que genera la empresa son reinvertidas:

Gráfico Nº 63.

Reinversión de utilidades

Reinversión de Utilidades

11%

33%

0%

56%

SiempreA VecesNunca No Conoce


Conclusión: la reinversión de utilidades no es una práctica muy común en el diario

discurrir de las actividades empresariales ni conocida por el personal lo que constituye una

debilidad media para la empresa.

77

2.3._ Capacidad de comercialización

Los resultados de las encuestas realizadas a los empleados del área de comercialización se


1. La aceptación de los productos en el mercado es:

Gráfico Nº 64.

Aceptación de los productos

Aceptación de Productos

7%

80%

13%

AltaMediaBaja


Conclusión: los empleados no tienen una muy buena percepción acerca de los productos

lo que genera poca confianza en la venta de los mismos lo cual constituye una debilidad


78

2. Los estudios de mercado son realizados de forma:

Gráfico Nº 65. Frecuencia de investigación de mercados

Investigación de Mercado

7%

27%

66%

PeriódicaOcasionalNo se Realizan


Conclusión: el estudio de mercado está mal entendido ya que se realiza una comparación

de precios con la competencia a la hora de analizar las propuestas de los proveedores más

no se enfocan en determinas las características de los clientes y sus necesidades lo que

constituye una debilidad alta para la empresa.

3. El personal encargado de atención al público está capacitado:

Gráfico Nº 66.

Capacitación del personal Personal de Atención al Cliente

13%

73%

7%7%

TotalmenteMedianamenteSin CapacitaciónNo Conoce


Conclusión: los empleados directamente relacionados con el trato al cliente se encuentran

adecuadamente capacitados lo que constituye una fortaleza alta para la empresa.

79

4. La importancia que se da a la atención al cliente es:

Gráfico Nº 67. Importancia de la atención al cliente

Importancia de la Atención al Cliente

13%

67%

7%

13%

AltaMediaBajaNo Conoce


Conclusión: la buena atención al cliente es una de las prioridades de los directivos y es

evaluada constantemente lo que representa una fortaleza alta para la empresa.

5. Se realizan campañas publicitarias y eventos masivos en forma:

Gráfico Nº 68.

Campañas publicitarias Frecuencia de Campañas Publicitarias

20%

80%

0%



Conclusión: debido a la falta de planificación anual las campañas publicitarias no son

programadas ni realizadas adecuadamente lo que constituye una debilidad alta para la

empresa.

80

6. La empresa ha tenido los resultados esperados de las campañas:

Gráfico Nº 69. Resultados esperados de la campaña publicitaria

Resultados de Campañas Publicitarias

7%

86%

7%

TotalmenteMedianamenteNo Conoce


Conclusión: la falta de planificación de las campañas publicitarias impide la medición y

comparación de los resultados con lo proyectado lo que constituye una debilidad alta para

la empresa.

7. Los costos en que se incurre para realizar una campaña son:

Gráfico Nº 70.

Costo de las campañas publicitarias Costos de Campañas Publicitarias

7%

47%

13%

33%AdecuadosMediosInadecuadosNo Conoce


Conclusión: los costos de la publicidad están dentro de los límites del mercado sin

embargo no pueden reducirse por falta de planes de acción de mercadotecnia lo que

constituye una oportunidad media para la empresa.

81

8. Los empleados reciben capacitación en forma:

Gráfico Nº 71.

Formación del personal de ventas

Capacitación

0%

60%

27%

13%

PeriódicaOcasionalNo RecibenNo Conoce


Conclusión: la capacitación que recibe el personal de ventas es insuficiente y la mayoría

de las veces se apela a la colaboración de los proveedores para la formación del personal

en aspectos puntuales relacionados con los productos de cada proveedor lo que constituye

una debilidad alta para la empresa.

82

2.4._ Capacidad de talento humano

Los resultados de las encuestas realizadas a los empleados del área de personal y

supervisores se presentan a continuación:

1. ¿Existen programas de recursos humanos relacionados con la contratación,

capacitación y evaluación del personal?

Gráfico Nº 72.

Programas de recursos humanos

Programas de Recursos Humanos

7%

86%

7%

Si No No Conoce


Conclusión: los empleados no cuentan con programas de desarrollo de recursos humanos

lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

83

2. La capacitación que se da al personal es:

Gráfico Nº 73.

Frecuencia de eventos de capacitación

Capacitación

7%

86%

7%



Conclusión: los empleados no reciben capacitación constante debido a la falta de

programas de desarrollo humano y limitaciones de recursos financieros lo que constituye


3. El recurso humano con que cuenta la empresa es:

Gráfico Nº 74.

Cantidad de recurso humano disponible

Cantidad de Personal

13%

80%

7%

Excesivo

SuficienteInsuficiente


Conclusión: aunque hay una mala distribución del personal en las distintas áreas, el

número de personas que laboran es adecuado para el tamaño de la organización y

necesidades de la misma, lo que constituye una fortaleza alta para la empresa.

84

4. El rendimiento de cada empleado se mide de forma:

Gráfico Nº 75.

Medición del rendimiento del personal

Medición del Rendimiento del Personal

93%

0% 7%

PeriódicaOcasionalNo conoce


Conclusión: el desempeño de los empleados es evaluado con frecuencia de acuerdo a un

cronograma establecido lo que constituye una fortaleza alta para la empresa.

5. La rotación del personal es planificada y realizada de forma:

Gráfico Nº 76.

Rotación del personal

Rotación del Personal

7%

46%

40%

7%

PeriódicaOcasionalNo se RealizaNo Conoce


Conclusión: la rotación del personal es escasamente planificada lo que genera focos de

corrupción en las áreas y puestos más susceptibles como finanzas y comercialización lo

que representa una debilidad alta para la empresa.

85

6. ¿Se reconoce el trabajo bien hecho del personal?

Gráfico Nº 77.

Reconocimiento del buen desempeño

Reconocimiento del Trabajo bien Realizado

0%

100%

0%0%



Conclusión: el desempeño ejemplar de los empleados pocas veces es objeto de

reconocimiento por la falta de programas de incentivo a la excelencia y una pobre cultura

organizacional escasamente enfocada en la productividad y mejoramiento del personal lo

que constituye una debilidad alta para la empresa.

7. Los empleados reciben retroalimentación de su rendimiento de forma:

Gráfico Nº 78.

Retroalimentación del personal

Retroalimentación del Rendimiento

0%

100%

0%

PeriódicaOcasionalNo Reciben


Conclusión: la retroalimentación del personal es ocasional en situaciones puntuales

cuando se han registrado novedades en la hoja de calificación de la persona lo que


86

8. ¿Se emplea una política de puertas abiertas para abordar las inquietudes de

los empleados?

Gráfico Nº 79.

Apertura en la comunicación vertical

Apertura en la Comunicación Vertical

66%

27%

7% 0%



Conclusión: la atención y solución de problemas del personal es excelente, y cordial

debido a la política de puertas abiertas que maneja el mando en todos los niveles lo que

constituye una fortaleza alta para la empresa.

87

2.5._ Capacidad tecnológica

Los resultados de las encuestas realizadas a los empleados del área de informática se


1. La eficiencia del sistema informático es:

Gráfico Nº 80.

Eficiencia del sistema operativo

Eficiencia del Sistema Informático

0%20%

80%

EscelenteBuenaRegular


Conclusión: el sistema informático usado registra fallas y colapsos que dificultan el

desenvolvimiento de las actividades cotidianas lo que constituye una debilidad alta para

la empresa.

88

2. El portal Web de la empresa se mantiene actualizado:

Gráfico Nº 81.

Portal Web

Estado del Portal Web

0%

60%20%

20%



Conclusión: el portal Web no es actualizado constantemente por lo que no es una

herramienta de comunicación efectiva lo que constituye una debilidad media para la

empresa.

3. El sistema informático usado en la empresa es:

Gráfico Nº 82.

Sistema informático Actualidad del Sistema Informático

0%0%

100%

ModernoMedioObsoleto


Conclusión: el sistema informático no ha sido renovado atendiendo a las necesidades del

negocio generándose fallas de registro y procesamiento de información lo que constituye


89

4. ¿Existe integración de todas las áreas en el software que se maneja?

Gráfico Nº 83.

Integración del sistema informático interno

Integración del Sistema Informático de la Empresa

0%

40%

60%

TotalmenteMedianamenteNo hay Integración


Conclusión: el software usado para el registro de transacciones de los almacenes es

independiente del usado en los comisariatos y no hay una intranet que integre a las áreas de

la organización lo que constituye una debilidad alta para la empresa.

5. El hardware usado en la empresa es:

Gráfico Nº 84.

Equipos informáticos

Actualidad de los Equipos Informáticos

60%

40%

0%

ModernoMedioObsoleto


Conclusión: la mayor parte de los equipos informáticos es de última generación lo que

constituye una fortaleza alta para la empresa.

90

6. ¿Existe integración entre el sistema informático de la matriz y las sucursales?

Gráfico Nº 85.

Integración nacional

Integración del Sistema Informático Matriz-Sucursales

0%0%

100%

TotalmenteMedianamenteNo hay Integración


Conclusión: los sistemas informáticos usados en las sucursales son similares a los de la

matriz pero no se encuentran interconectados en una intranet a nivel nacional lo que


91

3._ ANALISIS DE MATRICES

Del análisis del impacto de los factores del macro y micro ambiente se determina las matrices básicas: de impacto, de vulnerabilidad y de aprovechabilidad. 3.1_ Matrices de impacto

Matriz de impacto externo

Tabla Nº 16.

Matriz de impacto externo

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

MACROAMBIENTE Económico - Producto Interno Bruto x 1 - Tasas de interés x 1 - Inflación x 1 Político x 5 Tecnológico x 3 Legal x 3 Social x 5

MICROAMBIENTE PROVEEDORES

Planificación de pedido x 5 Cumplimiento de pagos x 5 Cumplimiento compromisos x 5 Trámites x 1 Satisfacción general x 5 Calidad de atención x 5 Horario de despacho x 3 Infraestructura de bodega x 3 Proceso de calificación x 3 Requisitos x 5

CLIENTES Satisfacción general x 3 Frecuencia de visita x 5 Precios x 3 Calidad de productos x 5 Calidad de atención x 3 Variedad de productos x 5 Ambiente físico x 5 Promociones y descuentos x 1 Razón de compra x 3 COMPETENCIA x 5 ORGANISMOS CONTROL x 3 Ponderación: 5= Alto, 3=Medio, 1= Bajo

Fuente: ALCOFAE-encuestas Elaborado por: María Lorena Munive Benites

92

Matriz de impacto interno

Tabla Nº 17.

Matriz de impacto interno

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

PLANIFICACION

Misión y visión x 5 Principios y valores x 3 Manual de procedimientos x 5 Objetivos x 3 Políticas x 3 Plan operativo anual x 5

ORGANIZACIÓN

Organigrama x 3 Manuales, y reglamentos x 5 Funciones definidas x 3

DIRECCION

Liderazgo gerencial x 3 Comunicación interna x 5 Motivación y compromiso x 5 Espacio físico x 3

CONTROL

Normativa documentada x 3 Equidad en el control x 5 Correcciones x 3 Control gerencial x 3

FINANCIERO

Uso de índices financieros x 3 Recursos disponibles x 5 Control presupuestario x 5 Información financiera x 5 Recuperación de cartera x 5 Sistema contable x 5 Coordinación inter-áreas x 3 Cumplimiento de pagos x 3 Reducción de gastos x 5 Reinversión de utilidades x 3

93

TALENTO HUMANO

Programas de recursos humanos x 5 Capacitación al personal x 5 Recurso humano disponible x 5 Rendimiento del personal x 5 Rotación del personal x 5 Reconocimiento del trabajo x 5 Retroalimentación del personal x 5 Atención a inquietudes x 5

COMERCIALIZACION

Aceptación de productos x 5 Estudios de mercado x 5 Personal de atención al cliente x 5 Importancia de la atención x 5 Campañas publicitarias x 5 Resultados de las campañas x 5 Costos de las campañas x 3 Capacitación del personal x 5

TECNOLOGIA

Eficiencia del software x 5 Portal Web x 3 Sistema informático usado x 5 Integración de las áreas x 5 Hardware x 5 Integración matriz-sucursales x 5 Ponderación: 5= Alto, 3 = Medio, 1= Bajo

Fuente: ALCOFAE-encuestas Elaborado por: María Lorena Munive Benites

94

3.2.

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Promociones y descuentos

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4._ HOJA DE TRABAJO

En la hoja de trabajo se resumen los resultados de las matrices de aprovechamiento y

vulnerabilidad, con las variables que serán consideradas para la elaboración de la Matriz de

Estrategias FODA.

Tabla Nº 20.

Matriz síntesis FODA

HOJA DE TRABAJO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Misión y visión Cumplimiento de pagos a proveedores Comunicación interna Cumplimiento de compromisos Recurso humano disponible Calidad de atención a proveedores Seguimiento del rendimiento del personal Frecuencia de visita al establecimiento

DEBILIDADES AMENAZAS Plan operativo anual Ambiente político Motivación y compromiso del personal Factor social y poder adquisitivo Equidad en el control Coordinación de pedidos - proveedores Recursos disponibles Satisfacción del proveedor Aceptación de productos Calidad de productos Estudios de mercado Variedad de productos Campañas publicitarias e imagen Ambiente físico del local Resultados de las campañas publicitarias Competencia en el sector Capacitación del personal

Fuente: Matrices de vulnerabilidad y aprovechabilidad Elaborado por: María Lorena Munive Benites

99

5._

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Explicación de la Matriz de Estrategias FODA

Fortalezas - Oportunidades (F.O.):

a) El conocimiento de la misión y visión y comunicación interna permiten aprovechar

las fortalezas relacionadas con el cliente y su frecuencia de compra en la empresa para

lo cual es necesario diseñar un sistema para captar nuevos clientes institucionales e

individuales.

b) La puntualidad en el pago a los proveedores y el cumplimiento de compromisos

unidos a la excelente atención y a la disponibilidad de recurso humano permitirán

diseñar una propuesta de integración vertical para comercializar productos con marca

propia abaratando costos.

c) La disponibilidad de recurso humano, sus conocimientos de la empresa, más la

comunicación interna y las oportunidades generadas por las razones de compra de los

clientes y la frecuencia de visita permiten aprovechar la iniciativa de la Cúpula de

Fuerzas Armadas de realizar una alianza entre los establecimientos de las tres ramas

para trabajar bajo una misma directiva.

Fortalezas - Amenazas (F.A.):

a) La escasa coordinación en la gestión de inventarios de mercadería y el inadecuado

nivel de satisfacción de los proveedores se puede mejorar mediante el diseño de un

sistema justo a tiempo para el manejo de mercadería aprovechando el recurso humano

existente y la comunicación interna.

b) La competencia en el sector industrial es alta por lo que se debe contar con la

tecnología adecuada para el control de la gestión y la toma de decisiones oportunas.

Para esto el conocimiento de la misión y visión a más de la disponibilidad de personal

son fortalezas que la empresa puede aprovechar.

101

Debilidades - Oportunidades (D.O.):

a) Para aprovechar de mejor manera la imagen de la empresa frente a proveedores y

clientes es necesario contar con personal calificado, motivado para lo cual se debe

diseñar programas de desarrollo de recursos humanos e incentivos laborales.

b) El inadecuado conocimiento de los procesos de la empresa no permite aprovechar la

imagen de la empresa frente a proveedores y clientes por lo que es menester realizar

un mejoramiento de procesos y difundir el manual de los mismos a todos los niveles

de la empresa.

c) La frecuencia de visita de los clientes a la empresa es una oportunidad que se puede

aprovechar mediante la realización de estudios de mercado que sustenten la

planificación del área de comercialización con lo que se incrementará ventas

reduciendo así las debilidades de recursos disponibles, aceptación de productos y

mejorar la imagen de la empresa.

d) Las buenas relaciones con clientes permiten diseñar un adecuado sistema de

calificación de crédito y recuperación de cartera para eliminar la limitante de recursos

disponibles.

Debilidades - Amenazas (D.A.).

a) La filosofía empresarial es una debilidad que no permite el desarrollo adecuado de las

actividades para hacer frente a la competencia, los cambios en el ambiente político-

social, y la insatisfacción de los proveedores. Es necesario que se diseñe un

direccionamiento estratégico integral de la empresa para marcar el camino a seguir en

el futuro.

b) Unido a lo anterior, es necesario tener índices de gestión que permitan controlar el

avance de la empresa para realizar las acciones necesarias.

c) Es necesario que cada área realice una planificación de sus actividades enmarcadas en

el direccionamiento general de la empresa para fortalecer los aspectos individuales de

los departamentos y tener un eje de acción que sustente el trabajo diario y permita un

control del mismo.

102

6._ PRINCIPIOS Y VALORES

6.2._ Principios

Los principios son el fundamento filosófico de la gestión gerencial, de aceptación general,

y que actúan en una sociedad con o sin su conocimiento2.

Matriz axiológica

Tabla Nº 22.

Matriz axiológica de principios

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Calidad y confiabilidad x x x x Eficiencia y eficacia x x x x x Simplicidad y descentralización x x x x Mejoramiento continuo x x Compromiso x x x x x

Fuente: ALCOFAE – Manual de Procedimientos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

6.2._ Valores

Los valores son las creencias y normas de convivencia social que rigen o guían el

pensamiento y la acción de las personas y las organizaciones3.

Matriz axiológica Tabla Nº 23.

Matriz axiológica de valores

ACTORES

VALORES Alto

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Fuente: ALCOFAE – Manual de Procedimientos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

2 MUNIVE, Lorena. Apuntes de clase de la materia Planificación Estratégica – ESPE. 2005 3 MUNIVE, Lorena. Apuntes de clase de la materia Planificación Estratégica – ESPE. 2005

103

7._ MISION y VISION

7.1._ Misión

La misión “expresa cual es nuestra razón de ser, la manera como la institución constituirá

a satisfacer las necesidades o expectativas de la sociedad en general, empleados,

ejecutivos, y medio ambiente, de manera única”4.

“La declaración de la misión concilia las aspiraciones de las diferentes partes interesadas

en la organización.”5

La formulación de la misión se basa principalmente en las siguientes preguntas:

• ¿En qué negocio estamos?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Cuál es el factor diferenciador de la institución?

• ¿Cuáles son los principios y valores organizacionales trascendentales?

La misión actual es “comercializar productos y servicios de calidad, con precios

económicos y atención personalizada, para contribuir a mejorar el nivel de vida de

nuestros clientes; en el marco de una organización eficiente, innovadora y dinámica”6 que

cumple medianamente con los parámetros técnicos necesarios por lo que la misión de la

empresa se reformula considerando lo enunciado, de manera que la misión de Almacenes y

Comisariatos de la Fuerza Aérea, quedaría estructurada de la siguiente manera:

4 CERTO, S.C. y PETER, P.J.. Dirección Estratégica. McGraw-Hill Interamericana de España. Madrid. 1997 5 DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall Hispanoamericana. Méxio, 1997. 6 ALCOFAE. Manual de Procedimientos. 2006

104

¿En qué negocio estamos? Comercialización de productos al

por menor.

¿Quiénes son nuestros clientes? Público en general

¿Cuál es el factor diferenciador de

la institución?

Productos de calidad, precios

convenientes, y atención

personalizada.

¿Cuáles son los principios y

valores organizacionales

trascendentales?

Eficiencia y eficacia, y

compromiso con la institución y la

comunidad.

La misión propuesta es “Comercializar productos de calidad a precios convenientes y con

atención personalizada, en el marco de una organización eficiente, eficaz y comprometida

con la institución y la comunidad.”

7.2._ Visión

La visión es “la respuesta a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear? Crea un

sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y hace que sus

actividades sean coherentes”.7

Para la formulación de la visión se considera principalmente las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el mercado que cubrirá?

• ¿Cuál será la posición futura de la organización en su entorno?

La visión actual es “ser los almacenes y comisariatos más eficientes y eficaces en las zonas

de influencia de la Fuerza Aérea” la misma que cumple medianamente con los parámetros

técnicos necesarios por lo que la visión de la empresa se reformula considerando lo

enunciado, de manera que la visión de Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea,

quedaría estructurada de la siguiente manera:

7 CERTO, S.C. y PETER, P.J.. Dirección Estratégica. McGraw-Hill Interamericana de España. Madrid. 1997

105

¿Cuál es el mercado que cubrirá? Zonas de influencia de la Fuerza

Aérea

¿Cuál será la posición futura de la

organización en su entorno?

Ser los preferidos

La visión propuesta es “Ser los almacenes y comisariatos preferidos por los clientes, en

las zonas de influencia de la Fuerza Aérea.”

8._ OBJETIVOS

“Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar

una organización, por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son

esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la

evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las

bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia”. 8

8.1._ General

Contribuir al mejoramiento del nivel de vida del personal de la Fuerza Aérea y la

comunidad mediante el servicio social de comercialización de productos de calidad a

precios convenientes.

8.2._ Específicos

Crecimiento

• Implementar un plan de difusión del direccionamiento estratégico, procesos y

procedimientos y su correcta aplicación en la organización.

• Incrementar el nivel de integración con los establecimientos similares de las demás

ramas de las Fuerzas Armadas.

• Maximizar la rentabilidad.

• Incrementar la velocidad de generación de flujo de efectivo.

• Mejorar el crecimiento de ventas.

8 DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall Hispanoamericana. Méxio, 1997.

106

• Incrementar la percepción del cliente como la mejor opción de servicio social.

• Innovar y diferenciar los productos de la competencia.

• Ampliar cobertura del servicio al consumidor.

• Innovar productos y procesos para ser el mejor en tiempo de entrega y servicios

complementarios.

• Mejorar significativamente la calidad, eficiencia y costo de los productos y procesos

actuales.

• Mejorar significativamente el nivel de vida de la familia aérea.

• Desarrollar proveedores.

• Mejorar el ambiente de trabajo y la motivación para garantizar productividad.

• Desarrollar las competencias del personal para mejorar el tiempo, la calidad y el

servicio y aplicar un plan de administración y racionalización del recurso humano de la

empresa, que se oriente al uso eficiente del recurso, a definir los cargos, perfiles y

cantidades requeridas por la organización, y obtener en el período quinquenal el ajuste

de la dotación a los reales requerimientos.

• Innovar en equipo y tecnología para lograr procesos eficientes.

• Integrar la matriz y sucursales internamente y en una red global para mejorar la

coordinación y control interno.

• Desarrollar un rediseño orgánico funcional que permita optimizar la gestión de la

empresa, fortaleciendo el área de Planificación y Desarrollo, concentrando la toma de

decisiones y de racionalización al más alto nivel institucional.

Disminución

• Reducir los gastos administrativos y de ventas.

• Disminuir paulatinamente el grado de dependencia financiera del presupuesto de

Fuerza Aérea.

• Reducir el nivel de cuentas por cobrar e incobrables.

• Disminuir el número de proveedores intermediarios.

• Disminuir el nivel de inventarios con baja rotación y obsoletos.

107

Mantenimiento

• Conservar las políticas de atención al público que permitan contar con clientes

frecuentes y fieles.

• Mantener el alto grado de liderazgo de la Gerencia General que permita dirigir

eficientemente a la organización y cumplir con los objetivos y metas propuestos.

• Compartir información a lo largo de la cadena completa de suministro.

9._ POLITICAS

Las políticas son “el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras

cosas las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos

para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas

sirven de guía para tomar decisiones y abordar situaciones reiterativas o recurrentes.”9

A continuación se detallan varias políticas que permitirán alcanzar los objetivos

planteados:

• Se observarán todas las disposiciones legales inherentes al sector público, Fuerzas

Armadas y Fuerza Aérea.

• La institución velará por la excelencia en el uso de los recursos asignados por el

Estado, y su actuar se orientará hacia el beneficio de la comunidad y al desarrollo

nacional.

• El direccionamiento estratégico de la empresa será difundido a todos los miembros de

la misma.

• Se realizarán anualmente planes operativos para cada área de la empresa, los mismos

que contarán para su elaboración con la participación de todas las áreas involucradas en

su ejecución.

• Se actualizará periódicamente los organigramas y manuales de funciones.

• Se diseñarán planes de control de desempeño y mejoramiento de procesos de forma

continua.

• El manual de procedimientos será difundido entre todo el personal de la empresa.

• Se establecerá procedimientos de control de inventarios periódicos.

9DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall Hispanoamericana. Méxio, 1997.

108

• Se efectuarán análisis periódicos de presupuestos con resultados reales y se explicarán

las variaciones significativas.

• Se realizará análisis financiero semestral al balance general y estado de resultados.

• Se evaluará la gestión y el desempeño de forma semestral mediante indicadores.

• Se clasificará al personal de acuerdo a las competencias y perfil de cada puesto.

• Se coordinará con proveedores la colaboración para las actividades a desarrollar a lo

largo del periodo y se hará seguimiento continuo.

• Se actualizará periódicamente el sistema informático y de comunicaciones de acuerdo

a las nuevas herramientas tecnológicas disponibles.

• Se coordinarán las actividades de la matriz y sucursales bajo una misma directiva.

• El cliente es lo más importante por lo que se le dará un trato excelente y una atención

personalizada.

10._ ESTRATEGIAS

En términos generales, “las estrategias son medios para conseguir los objetivos a largo

plazo”10

Las principales estrategias de la empresa son:

• Control presupuestario

• Mejoramiento del sistema de calificación de crédito y recuperación de cartera.

• Búsqueda de nuevos clientes y mercados

• Planeación estratégica y operativa participativa.

• Programa de descuentos y fidelización de clientes.

• Investigación de mercado.

• Diseño del proceso de investigación y desarrollo de productos con marca propia.

• Mejora del servicio al cliente.

• Comprensión de tiempos y benchmarking.

• Proyectos de mejoramiento de procesos y documentación de los mismos.

• Implementación de un sistema informático integrado.

10 DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall Hispanoamericana. Méxio, 1997.

109

• Diseño de indicadores de gestión que permitan demostrar el logro de las metas y el

cumplimiento de la misión, que sean reconocidos y compartidos por los miembros de la

empresa, y que se orienten a informar en forma veraz y transparente a toda la

comunidad.

• Desarrollo de proveedores.

• Diseño de un sistema justo a tiempo.

• Interconexión vía Web.

• Alianzas de integración vertical de la cadena de suministro.

• Evaluación del desempeño en tiempo y calidad.

• Mejoramiento de condiciones laborales.

• Diseño de programas de recursos humanos e incentivos laborales que asegure la mayor

transparencia en el reclutamiento, selección, destinación, y desvinculación de los

funcionarios, como también su evaluación y desarrollo.

• Descripción y evaluación de cargos de la institución en que se detallen los requisitos,

deberes y responsabilidades asignados a la función, con una tendencia al personal

polifuncional y a la reducción de los niveles jerárquicos que propendan a una

organización más compacta y versátil.

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ient

os y

se

rvic

io

Tri

mes

tral

Are

a C

om

erci

aliz

ació

n10

0%>

70

%D

esar

roll

o de

pro

veed

ores

.

Tie

mpo

pro

med

io d

el p

rove

edor

E

l ti

empo

tra

scur

rido

pro

med

io p

or o

rden

, d

esd

e el

mom

ento

del

ped

ido

al p

rove

edor

, h

asta

la

rece

pci

ón e

n b

odeg

a el

pro

duct

o.

Men

sual

Are

a C

om

erci

aliz

ació

n<

5 d

ías

< 1

0 d

ías

Dis

eño

de u

n si

stem

a ju

sto

a ti

emp

o.

% d

e pr

ovee

dore

s in

tegr

ados

al

sist

ema

% d

e pr

ove

edor

es c

on

quie

nes

se in

terc

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a in

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ació

n e

n ti

empo

rea

l, s

obre

ped

idos

, in

ven

tari

os, d

esem

peño

, cal

idad

, etc

.

Tri

mes

tral

Are

a C

om

erci

aliz

ació

n10

0%>

60

%

Inte

rcon

exió

n v

ía W

eb

%de

inte

grac

ión

enel

sist

ema

info

mát

ico

% d

e in

tegr

ació

n e

fect

iva

de la

s ár

eas

y su

curs

ales

en

el s

iste

ma

info

rmát

ico

de l

a em

pres

a.

Tri

mes

tral

Are

a In

form

átic

a10

0%50

%A

lian

zas

de

inte

grac

ión

ver

tica

l de

la c

aden

a de

sum

inis

tro

Tie

mpo

dis

trib

uido

en

capa

cita

ción

Can

tida

d en

día

s di

stri

buid

o al

per

son

al e

n ev

ento

s d

e ca

pac

itac

ión.

Sem

estr

alA

rea

Per

sona

l>

15

> 5

Ven

tas

por

empl

eado

Can

tida

d a

prec

io d

e ve

nta

en U

S$

por

empl

eado

. Se

tom

a la

can

tida

d co

mpl

eta

de

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eado

s pa

ra m

edir

la

prod

ucti

vida

d gl

oba

l.

Tri

mes

tral

Are

a F

inan

zas

> 1

7 m

il>

12

mil

Cul

tura

: D

esar

roll

ar u

na c

ultu

ra d

e ej

ecuc

ión

del

Bal

ance

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core

Car

d, o

rien

tada

hac

ia l

ogro

sC

lim

a la

bora

l N

ivel

es d

e sa

tisf

acci

ón p

ara

con

el a

mbi

ente

, el

lid

eraz

go y

el

sopo

rte

a la

cul

tura

de

ejec

ució

n qu

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oya

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Bal

ance

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Car

d.

Tri

mes

tral

Enc

uest

as d

e cl

ima

labo

ral

> 9

5 %

> 7

0 %

Mej

oram

ient

o de

co

ndic

ione

s la

bora

les

Com

pete

ncia

s: E

mpl

eado

s es

tará

n en

co

ntin

uo

desa

rro

llo

en a

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las

capa

cida

des

que

sea

n ne

cesa

rias

pa

ra l

a es

trat

egia

y e

l pr

oces

o qu

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sarr

olla

n.

Niv

eles

de

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nci

as (

% d

e do

min

io)

% d

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vel

de

dom

inio

de

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cida

des

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noci

mie

ntos

de

las

pers

ona

s pa

ra

des

empe

ñar

su c

argo

o r

ol.

Tri

mes

tral

Are

a P

erso

nal

100%

> 5

0%D

iseñ

o de

pro

gram

as d

e re

curs

os

hum

anos

e in

cen

tivo

s la

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les.

Mej

orar

sig

nifi

cati

vam

ente

el

nive

l de

vi

da d

e la

fam

ilia

aér

ea y

la

com

unid

ad.

Eva

luac

ión

del d

esem

peño

en

tiem

po

y ca

lida

d

Ger

ente

gen

eral

, je

fes

de s

ucur

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jefe

s de

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amen

to,

supe

rvis

ores

.

Mej

ora

del

serv

icio

al

clie

nte

Inno

var

y di

fere

ncia

r lo

s pr

oduc

tos

de

la c

ompe

tenc

ia.

Pro

gram

a de

des

cuen

tos

y fi

deli

zaci

ón d

e cl

ient

es

ES

TR

AT

EG

IAS

Ob

jeti

vos

Est

raté

gica

s

FINANZAS

Max

imiz

ar la

ren

tabi

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d

Incr

emen

tar

la v

eloc

idad

de

gene

raci

ón

de f

lujo

de

efec

tivo

Ger

ente

gen

eral

, jef

es d

e su

curs

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efes

de

dep

arta

men

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supe

rvis

ores

.

CAPITAL INTANGIBLE

Des

arro

llar

las

com

pete

ncia

s d

el

pers

onal

.

Cap

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Hu

man

o: G

aran

tía

de p

lena

sat

isfa

cció

n de

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plea

do p

ropo

rcio

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ole

opor

tuni

dade

s de

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ecim

ient

o y

capa

cita

ción

y c

ompe

nsán

dolo

de

man

era

adec

uada

, rec

onoc

iend

o el

des

empe

ño e

xce

pci

onal

.

Mej

orar

el

ambi

ente

de

trab

ajo

y la

m

otiv

ació

n d

el p

erso

nal

.

ME

DID

AS

ME

TA

S

CLIENTES

Incr

emen

tar

la p

erce

pció

n de

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ient

e co

mo

la m

ejor

opc

ión

de s

ervi

cio

soci

al.

Am

plia

r co

bert

ura

del

ser

vici

o al

co

nsu

mid

or (

para

mej

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ref

erid

os)

Pre

cio:

Man

ten

imie

nto

de l

a po

líti

ca d

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ecio

s co

mpe

titi

vos.

Fun

cion

alid

ad:

Inn

ova

ción

en

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s y

pro

duct

os

de

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dad

, lo

cual

per

mit

ará

am

plia

r la

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ieda

d d

e op

cion

es p

ara

los

clie

ntes

Cre

cim

ient

o: I

ncr

emen

to d

e ve

ntas

vía

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ieda

d de

pr

oduc

tos

y pe

netr

ació

n de

nue

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mer

cado

s.

Mej

orar

el

crec

imie

nto

de v

enta

s

Cap

ital

Inf

orm

átic

o : I

nteg

raci

ón d

e lo

s st

akeh

olde

rs a

l pr

oces

o de

pla

neac

ión

y co

ntro

l de

op

erac

ione

s, a

tr

avés

de

sist

emas

de

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rmac

ión

para

red

uci

r ti

empo

s de

cic

lo, c

osto

s y

mej

orar

coo

rdin

ació

n de

mer

cade

rías

.

Com

part

ir i

nfo

rmac

ión

a lo

lar

go d

e la

cad

ena

com

plet

a d

e su

min

istr

o

Inte

grar

la m

atri

z y

sucu

rsal

es

inte

rnam

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y e

n un

a re

d gl

obal

(i

ntra

net)

.

OB

JE

TIV

OS

ES

TR

AT

EG

ICO

S

PROCESOS INTERNOS

Des

arro

llar

pro

veed

ore

s

Inno

var

pro

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os y

pro

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s.

Mej

orar

sig

nifi

cati

vam

ente

la

cali

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ef

icie

ncia

y c

ost

o d

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s p

roce

sos

actu

ales

Inno

var

el e

quip

o y

tecn

olog

ía

Fu

ente

: Dire

ccio

nam

ient

o Es

traté

gico

El

abor

ado

por:

Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

s

11

1

10.1

._ P

lan

Ope

rativ

o A

nual

Fi

gura

Nº 1

2.

Plan

ope

rativ

o an

ual A

LCO

FAES

200

8

Id.

Act

ivid

ades

Com

ienzo

Fin

T2

T

3

T1

T

4

Ab

rD

icJu

lM

ar

Sep

No

vF

ebO

ctE

ne

Ag

oM

ay

Jun

128/1

1/2

008

04/1

1/2

008

Ela

bo

ració

n d

el P

OA

2009

228/1

1/2

008

04/1

1/2

008

Ela

bo

ració

n d

el c

ale

ndario d

e a

tenci

ón

y

hora

rio

s d

e funcio

nam

iento

de lo

s

loca

les

para

el 2009

329/0

2/2

008

11/0

2/2

008

Ela

bo

ració

n d

el O

rgánic

o fu

nci

onal,

estr

uct

ura

l y n

om

inal de la

em

pre

sa

428/1

1/2

008

04/1

1/2

008

Ela

bo

ració

n d

el p

lan d

e m

erc

adote

cnia

20

09

505/1

2/2

008

01/1

2/2

008

Ela

bo

ració

n d

el c

ua

dro

de

dis

ponib

ilida

d d

e e

spacio

s fís

icos

628/1

1/2

008

17/1

1/2

008

Recopila

ción d

e d

ocu

me

nto

s p

ara

la

calif

icaci

ón d

e p

rove

edore

s 2

009

19/1

2/2

008

01/1

2/2

008

Ela

bo

ració

n d

e li

stado d

e p

rove

ed

ore

s

calif

icados p

ara

el p

eriodo

200

9

905/1

2/2

008

01/1

2/2

008

Ela

bo

ració

n d

el c

ronog

ram

a d

e

inve

nta

rios

2009

11

01/0

1/2

009

02/0

1/2

008

Ven

ta a

l públic

o

12

01/0

1/2

009

02/0

1/2

008

Aba

steci

mie

nto

glo

ba

l de m

erc

aderí

as

13

01/0

1/2

009

02/0

1/2

008

Com

pra

s directa

s d

e p

rod

uct

os

de a

lta

rota

ción

14

01/0

1/2

009

02/0

1/2

008

Evento

s pro

mocio

nale

s de a

cuerd

o a

l ca

lendario

de

l pla

n d

e m

erc

adote

cnia

18

01/0

1/2

009

02/0

1/2

008

Mante

nim

iento

de e

quip

os

de

en

fria

mie

nto

19

27/0

6/2

008

02/0

6/2

008

Mante

nim

iento

de e

quip

os

info

rmátic

os

y de c

om

unic

aci

one

s

20

29/0

8/2

008

04/0

8/2

008

Mante

nim

iento

de m

ob

iliario y

ofic

inas

21

31/1

2/2

008

02/0

1/2

008

Aba

steci

mie

nto

de m

ate

riale

s de

ofici

na

22

29/0

2/2

008

02/0

1/2

008

Dis

eñ

o d

el m

ejo

ram

ien

to d

e p

roce

sos

23

30/0

5/2

008

03/0

3/2

008

Impla

nta

ción d

el m

ejo

ram

iento

de

pro

ceso

s

24

18/0

2/2

009

02/0

6/2

008

Aplic

ació

n d

e c

ontr

ol m

edia

nte

in

dic

adore

s de g

est

ión

25

31/1

2/2

008

02/0

1/2

008

Realiz

ació

n d

e e

vento

s d

e

capaci

taci

ón

26

31/1

2/2

008

02/0

1/2

008

Reconocim

iento

s por

méri

tos,

asce

nsos

o p

ase

s.

27

31/1

0/2

008

06/1

0/2

008

Evento

s de in

teg

ració

n p

or

aniv

ers

ari

o

de

la F

uerz

a A

ére

a

28

29/0

2/2

008

01/0

1/2

008

Aná

lisis

de p

ue

stos

y perf

il de

funci

on

arios

29

30/0

5/2

008

05/0

5/2

008

Reub

icaci

ón d

e p

ers

on

al d

e a

cuerd

o a

pe

rfile

s y

co

mp

ete

nci

as

30

27/0

6/2

008

02/0

6/2

008

Eje

cuci

ón c

onta

ble

de inve

nta

rios

ge

nera

les

31

31/1

2/2

008

02/0

1/2

008

Eje

cuci

ón d

e in

venta

rio

s sorp

resiv

os

32

31/1

2/2

008

02/0

1/2

008

Realiz

ació

n d

e g

est

iones

de c

obra

nza

a d

eu

dore

s y

tarje

tas d

e c

rédito

33

11/0

7/2

008

30/0

6/2

008

Eje

cuci

ón d

e in

venta

rio

s fí

sico

s d

e

activ

os

fijo

s

34

31/1

0/2

008

01/0

9/2

008

Realiz

ació

n d

e a

udito

rias

inte

rnas

35

29/0

2/2

008

02/0

1/2

008

Cie

rre d

e e

stados fin

ancie

ros

peri

odo

an

teri

or

y pre

senta

ción

Pla

nifi

caci

ón

a

dm

inis

trativ

a

Pla

nifi

caci

ón

a

dm

inis

trativ

a

Pla

nifi

caci

ón

a

dm

inis

trativ

aP

lan

ifica

ción

com

erc

ial

Pla

nifi

caci

ón

com

erc

ial

Pla

nifi

caci

ón

com

erc

ial

Pla

nifi

caci

ón

com

erc

ial

Pla

nifi

caci

ón

financie

ra

Eje

cuci

ón

com

erc

ial

Eje

cuci

ón

com

erc

ial

Eje

cuci

ón

com

erc

ial

Eje

cuci

ón

com

erc

ial

Eje

cuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

aE

jecuci

ón

adm

inis

trativ

a

Eje

cuci

ón

financie

ra

Eje

cuci

ón

financie

ra

Eje

cuci

ón

financie

raE

jecuci

ón

financie

raE

jecuci

ón

financie

raE

jecuci

ón

financie

ra

Are

a G

enera

lR

esp

onsa

ble

Ge

rencia

ge

nera

l

Ge

rencia

ge

nera

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Are

a d

e p

ers

on

al

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a f

inanci

era

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a d

e

com

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ializ

aci

ón y

financie

raA

rea d

e

com

erc

ializ

aci

ón

, financie

ra y

g

ere

nci

a g

enera

lA

rea d

e

com

erc

ializ

aci

ón

Jefa

tura

Quito

Are

a d

e

info

rmá

tica

Are

a d

e a

po

yo

adm

inis

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oA

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adquis

icio

ne

s

Ge

rencia

ge

nera

l

Ge

rencia

ge

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fatu

ras

Ge

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ge

nera

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Are

a d

e p

ers

on

al

Are

a d

e p

ers

on

al

Are

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e p

ers

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al

Are

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on

al

Are

a d

e p

ers

on

al

Are

a f

inanci

era

y

de

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a f

inanci

era

y

de

com

erc

ializ

aci

ón

Are

a f

inanci

era

Are

a f

inanci

era

Are

a f

inanci

era

Are

a f

inanci

era

828/1

1/2

008

04/1

1/2

008

Are

a f

inanci

era

y

gere

nci

a g

enera

lE

labo

ració

n d

el p

resu

puest

o 2

009

Pla

nifi

caci

ón

financie

ra

7 15

31/0

1/2

008

02/0

1/2

008

Are

a d

e

com

erc

ializ

aci

ón y

je

fatu

ra Q

uito

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113

CAPITULO III

ANALISIS DE PROCESOS

En el presente capítulo se realiza el inventario de los procesos de la empresa, de entre los

cuales se seleccionan los más importantes, en base al método selectivo de razonamiento;

estos procesos serán incorporados al mapa de procesos, clasificándolos en gobernantes,

básicos y de apoyo. Posteriormente se procede a la flujodiagramación y análisis de las

actividades, tiempos, y costos que permitan determinar la eficiencia de cada proceso.

1._ CADENA DE VALOR

La cadena de valor es la representación gráfica de las macro actividades estratégicas

relevantes de una institución.

De acuerdo a Porter una cadena de valor genérica está constituida por:

• Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del

producto, su producción, las de logística, comercialización.

• Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las de

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de

desarrollo tecnológico, y las de infraestructura empresarial.

• El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por

la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. 11

A continuación se detalla la cadena de valor empresarial de la empresa ALMACENES Y

COMISARIATOS DE LA FUERZA AEREA ECUATORIANA – ALCOFAES.

11 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm

11

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115

2._ INVENTARIO DE PROCESOS.

Se designa por inventario de procesos a la relación sistemática de los mismos cuya

tramitación es competencia de una o más unidades o departamentos.

En la siguiente lista se detallan los procesos que existen en la empresa:

Planificación Planificación operativa anual

Control y evaluación Control de la gestión Auditoria y control interno

Prevención de riesgos en el uso fondos públicos Control de la normatividad Eliminación de observaciones

Mercadotecnia de productos y servicios Evaluación del entorno del negocio Evaluación de la situación del negocio Definición de estrategias y planes de acción Implementación de planes de acción y sistemas de monitoreo

Administración logística Administración de proveedores

Calificación de proveedores Evaluación de proveedores

Adquisición de productos y servicios Consignación de mercadería Compra de productos locales Importación de mercadería Trazabilidad de productos Recepción de productos Administración de contratos

Administración de bodegas e inventarios Almacenamiento de productos Procesamiento de productos. Control de stock Inventario físico

Venta de productos Acercamiento al cliente Presentación de oferta Cierre de la negociación - venta

116

Servicios post-venta Diseño de servicios post-venta Recepción de reclamos y sugerencias Servicios técnicos post-venta Evaluación de los servicios post-venta

Tecnología de la información

Planificación de la gestión de Tecnologías de la información Gestión de sistemas Gestión de infraestructura Gestión de soporte

Administración del recurso humano

Plan de requerimientos de personal Obtención del personal Empleo del personal Desarrollo y mantenimiento del personal Control de la productividad del personal

Administración financiera

Desarrollo del presupuesto Elaboración de la planificación presupuestaria Administración del presupuesto

Desarrollo de la contabilidad Elaboración del registro contable Elaboración de estados financieros Liquidación de importaciones Control de activos fijos

Manejo de tesorería Facturación y registro de ingreso Gestión de créditos y cobranzas Pago a proveedores Desarrollo y control de inversiones Desarrollo y control de garantías

Apoyo administrativo

117

3._ SELECCION DE PROCESOS CLAVE

Para la selección se utiliza el método selectivo de razonamiento el mismo que consiste en

la aplicación de preguntas, que están relacionadas a los aspectos que la empresa considera

importantes, a cada uno de los procesos existentes.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Al mejorar este proceso, mejora la imagen de la empresa?

2. ¿Se reducen los costos y tiempos mejorando este proceso?

3. ¿El mejorar este proceso aumenta la calidad del servicio brindado?

4. ¿La rentabilidad aumenta mediante el mejoramiento de este proceso?

5. ¿Este proceso al ser mejorado permite incrementar las ventas?

Para la calificación de las preguntas que se aplican a los procesos, las respuestas se

ponderan de la siguiente forma: SI tiene el puntaje de 1 y NO tiene el puntaje de 0.

El resumen de la valoración se detalla en la tabla siguiente:

Tabla N° 24

Matriz de selección de procesos

118

PREGUNTAS PROCESOS 1 2 3 4 5

TOTAL

Planificación operativa anual 1 1 1 1 1 5 Control de la gestión 1 1 0 1 0 3 Auditoria y control interno 0 1 0 1 0 2 Evaluación del entorno del negocio 0 0 0 0 1 1 Evaluación de la situación del negocio 0 0 0 0 1 1 Definición de estrategias y planes 0 1 0 0 0 1 Implementación de planes de acción y sistemas de monitoreo 0 1 0 1 1 3

Calificación de proveedores 1 1 0 1 1 4 Evaluación de proveedores 0 0 0 1 1 2 Consignación de mercadería 1 1 0 1 1 4 Compra de productos y servicios 1 1 0 1 1 4 Importación de mercadería 0 0 0 1 1 2 Trazabilidad de productos 0 1 0 1 1 3 Recepción de productos 0 1 0 0 0 1 Administración de contratos 1 1 0 1 0 3 Almacenamiento de productos 0 1 0 1 1 3 Procesamiento de productos 0 1 0 1 0 2 Control de stock 1 1 0 1 1 4 Inventario físico 0 0 0 1 0 1 Acercamiento al cliente 1 1 1 0 0 3 Presentación de la oferta 1 1 1 0 0 3 Cierre de la negociación - Venta 1 1 1 1 1 5 Diseño de servicios post-venta 0 0 1 0 0 1 Recepción de reclamos y sugerencias 1 1 1 1 1 5 Servicio técnico post-venta 1 0 1 0 1 3 Evaluación de los servicios post-venta 0 0 1 0 0 1 Planificación de la gestión de TI 0 1 0 1 0 1 Gestión de sistemas 0 1 1 1 0 3 Gestión de infraestructura 0 1 0 1 0 2 Gestión de soporte 0 1 0 0 0 1 Plan de requerimiento de personal 0 1 0 0 0 1 Obtención de personal 0 0 0 0 0 0 Empleo del personal 0 0 0 0 0 0 Desarrollo y mantenimiento del personal 0 1 1 0 1 3 Control de la productividad del personal 0 0 1 0 1 2 Elaboración de la planificación presupuestaria 0 1 0 1 0 2 Administración del presupuesto 1 1 0 1 1 4 Elaboración del registro contable 0 0 0 0 0 0 Elaboración de estados financieros 0 1 0 0 0 1 Liquidación de importaciones 0 0 0 0 0 0 Control de activos fijos 0 0 0 1 0 1 Facturación y registro de ingresos 0 1 1 1 1 4 Gestión de créditos y cobranzas 1 1 0 1 1 4 Pago a proveedores 1 1 1 1 0 4 Desarrollo y control de las inversiones 0 1 0 1 0 2 Desarrollo y control de garantías 0 1 0 1 0 2 Apoyo administrativo 1 1 0 0 0 2

119

Fuente: Inventario de procesos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

4._ MAPA DE PROCESOS SELECCIONADOS

Figura Nº 15.

Mapa de procesos seleccionados

120

• Planificación operativa anual

• Calificación de proveedores

• Consignación de mercadería

• Compra de productos y servicios

• Control de stock• Venta • Recepción de

reclamos y sugerencias

• Administración del presupuesto

• Facturación y registro de ingresos

• Gestión de créditos y cobranzas

• Pago a proveedores

GOBERNANTES

PRODUCTIVOS

HABILITANTES

Fuente: Tabla de selección de procesos Elaborado por: María Lorena Munive Benites

5._ ANALISIS DE PROCESOS SELECCIONADOS

121

Los procesos seleccionados, son analizados individualmente y graficados mediante

diagramas. Es necesario también incluir información de los costos y gastos del personal

involucrado en los procesos, los cuales se reflejarán en la tabla de costos.

Tabla de costos

Se establece la tabla de costos con la que se valoran los procesos seleccionados:

Tabla Nº 25.

Costo por minuto

CARGO HABMIL MENSUAL

HABMIL DIARIO

HABMIL HORA

HABMIL MINUTO

CF y CV MINUTO

TOTAL MINUTO

ANALISTA PROGRAMADOR 656,62 21,89 2,74 0,05 0,01 0,06AUXILIAR ADMINISTRATIVO 642,42 21,41 2,68 0,04 0,01 0,05AUXILIAR DE BODEGA 769,87 25,66 3,21 0,03 0,01 0,04AUXILIAR DE CONTABILIDAD 598,57 19,95 2,49 0,04 0,01 0,05AUXILIAR DE SEGURIDAD 669,33 22,31 2,79 0,05 0,01 0,06AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES 319,85 10,66 1,33 0,02 0,01 0,03CAJERO 474,51 15,82 1,98 0,03 0,01 0,04CONDUCTOR 741,45 24,72 3,09 0,04 0,01 0,05CONTADOR 708,19 23,61 2,95 0,05 0,01 0,06ENCARGADO DE ADQUISICIONES 789,13 26,30 3,29 0,05 0,01 0,06GERENTE GENERAL 2315,84 77,19 9,65 0,16 0,01 0,17JEFE DE DEPARTAMENTO 1145,88 38,20 4,77 0,08 0,01 0,09JEFE DE SUCURSAL 1324,31 44,14 5,52 0,09 0,01 0,10MENSAJERO 433,49 14,45 1,81 0,03 0,01 0,04PERCHERO 369,06 12,30 1,54 0,03 0,01 0,04PLANIFICADOR DE SISTEMAS DE INF 905,37 30,18 3,77 0,06 0,01 0,07PROCESADOR DE CARNICOS 370,71 12,36 1,54 0,03 0,01 0,04SUPERVISOR 896,00 29,87 3,73 0,05 0,01 0,06VENDEDOR 507,16 16,91 2,11 0,04 0,01 0,05 Fuente: ALCOFAE- Departamento Financiero Elaborado por: María Lorena Munive Benites

El cálculo del haber militar (sueldo) se realizó de la siguiente manera (se toma como

ejemplo el caso del gerente):

122

16.0$6065.9

min#cosmin

65.9$819.77

#cos

19.77$30

84.2315#

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===

horaporutoshoratoutoCosto

trabajodehorasdiariotohoraCosto

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Los cálculos de costos fijos y variables se realizaron de la siguiente manera:

01.0$6063.0

min#cosmin

63.0$805.5

#cos

05.5$30

53.151#

53.151$12

34.1818#

34.1818$273

22.496407#

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horaporutoshoratoutoCosto

trabajodehorasdiariotohoraCosto

mesdeldíasmensualCostodiarioCosto

añodelmesesempleadoporanualCostomensualCosto

empleadosanualCostoempleadoporanualCosto

Para el cálculo de los costos fijos y variables se tomó en cuenta los siguientes rubros:

• Capacitación del personal

• Servicios básicos

• Otros servicios

• Viáticos en el país y en el exterior

• Mantenimiento y reparación de maquinaria, mobiliario, edificios, instalaciones y

vehículos

• Depreciación de propiedad, planta y equipo

• Suministros y materiales

123

• Gastos bancarios

• Transferencias

• Provisión de cuentas incobrables

• Impuestos retenidos

• Comisiones de tarjetas de crédito

• Gastos misceláneos.

6._ DIAGRAMAS DE PROCESOS SELECCIONADOS

“Se define como un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo

propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las

actividades y su secuencia en el proceso.”12

Una vez inventariados los procesos se lleva a cabo una descripción de los mismos.

La diagramación de flujos más habitual es aquella que recoge de forma completa y

detallada cada uno de los pasos que integran el proceso mediante las figuras procedentes y

aceptadas por los expertos.

En la presente investigación, los diagramas de procesos incluyen la siguiente información:

• Responsable

• Lugar y fecha

• Inicio y final

• Frecuencia

• Costo

• Tiempo

• Actividades

• Observaciones

Se determina la eficiencia, tanto en tiempo como en costo, con las siguientes fórmulas:

12 HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw Hill Interamericana S.A. Bogotá, Colombia, 1994

124

( )( ) ( )

( )( ) ( )

+=

+=

ValorAgregaNotoValorAgregato

ValorAgregatotoenEficiencia

ValorAgregaNotiempoValorAgregaTiempo

ValorAgregatiempotiempoenEficiencia

coscos

coscos *

*

* El tiempo se mide en minutos y el costo en dólares.

La simbología a utilizarse es la siguiente:

En los diagramas siguientes se detalla gráficamente los procesos seleccionados, para lo

cual se utiliza una matriz, que incluye la información y la simbología detalladas

anteriormente así como aspectos relevantes:

Diagrama Nº 1.

Proceso de planificación operativa

125

Anual 43% 40%

A.V N. A.V A.V N.A.V

1 480 82 1

2 240 41

3 480 82 2

4 480 82 3

5 480 82 4

6 25 4

7 240 12

960 1465 164 220,7

Gerente establece la situación de la empresa y el mercadoGerente compara las metas establecidad con las alcanzadasGerente establece las acciones correctivas.Gerente redefine las metas.Gerente compila la información en el plan de negocios.

Auxiliar administrativo envía la información a la Dirección General de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Gerente envía a secretaría el Plan Operativo para envío al Mando

PROCESO: Planificación Operativa

Responsable:

N° ACTIVIDADESTIEMPO COSTO

OB

SER

VA

CIO

NE

S

TOTALES

Final:

Lugar y Fecha:

Costo:

Inicio:

Frecuencia:

Establecer la situación actual

Quito, enero/2008Gerente General

Plan operativo entregado al Mando

Tiempo:

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%4343.0385164

221164164

coscos

coscos

%4040.02425960

1465960960

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=





Fuente: ALCOFAE- Observación directa Elaborado por: María Lorena Munive Benites

Observaciones:

126

1. No se realiza un detallado análisis de la situación del mercado y la empresa.

2. El proceso es interrumpido constantemente debido a que el Gerente realiza otras

actividades durante el desarrollo del mismo.

3. Metas desvinculadas de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

4. Plan operativo sin difusión entre el personal.

Diagrama Nº 2.

Proceso de calificación de proveedores

127

55% 66%


1 480 24

2 15 2

3 240 24

4 1440 72

5 60 14 1

6 25 1 2

7 5 0,25

Tiempo:

Quito, enero/2008Comité de calificaciónCarta de solicitud Lista de proveedores actualizadaInicio: Final:

Frecuencia:

PROCESO: Calificación de Proveedores (Comisariato)

Responsable: Lugar y Fecha:

Costo:

N° ACTIVIDADES

Senamal

COSTO

OBS

ERV

AC

ION

ES

TIEMPO

Auxiliar de contabilidad crea un registro del proveedor en el sistema

Auxiliar administrativo recibe la carta de solicitud del proveedor y la ingresa al sistema

Jefe de sucursal autoriza el trámite de calificación Jefe de sucursal envía el documento al departamento de comercialización para el análisis respectivo

Auxiliar de contabilidad reune la documentación del proveedor y crea una carpeta de registro.

Auxiliar de contabilidad realiza cuadros comparativos e informe de los productos del proveedor

Comité de calificación analiza el informe y aprueba el pedido del proveedor

128

8 15 0,75

9 5 0,25 3

10 5 0,25

11 30 2 4

1535 785 78 63

Auxiliar de contabilidad ingresa los productos del proveedor al sistema informático

Auxiliar de contabilidad ingresa datos de la factura en el sistema previo el despacho de productos a bodega

TOTALES

Auxiliar de contabilidad archiva la carpeta del proveedorAuxiliar de contabilidad actualiza la lista de proveedores

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%5555.014178

637878

coscos

coscos

%6666.023201535

78515351535

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. El comité no tiene un cronograma de reuniones preestablecido por lo que las

convocatorias generan demoras debido a que los involucrados tienen que coordinar

un horario que no interfiera con sus actividades cotidianas.

2. El proveedor tiene plazo de una semana para entregar los documentos de respaldo y

pagar el derecho de calificación que varía dependiendo de la clasificación

comercial (persona natural o jurídica). El pago en el departamento de contabilidad

es un proceso independiente que demora debido a factores personales de los

empleados.

3. El trámite de despacho de productos es realizado en bodega por el bodeguero

encargado de la sección de percha de ese proveedor.

4. No se revisa periódicamente la lista de proveedores.

129

Diagrama Nº 3.

Proceso de consignación de mercadería

41%


1 5 0,25

2 960 48 1

3 960 48

4 480 24

5 15 0,75

6 480 48

7 480 48 2

8 180 74 3

Finalización: Costo:

Control de rotación Tiempo:

Comité de calificación

PROCESO: Consignación de Mercadería (Comisariato)

Responsable: Lugar y Fecha: Quito, enero/2008

53%

OB

SER

VA

CIO

NE

S

TIEMPO

Auxiliar de contabilidad realiza un estudio de mercado de los productos ofrecidos

Inicio:

Auxiliar de contabilidad realiza una pre-estrevista con el proveedorAuxiliar de contabilidad realiza un informe de la oferta presentada por el proveedor

Auxiliar de contabilidad envía el informe al jefe de sucursal

COSTOACTIVIDADES

Auxiliar administrativo recepta la carta de sugerencia del proveedor

Frecuencia: SemanalRecepción de carta

N°

Jefe de sucursal revisa el informe Jefe de sucursal negocia condiciones con el proveedorComité de calificación analiza la oferta del proveedor

130

9 20 1 4

10 60 3

1945 1695 121,3 173,6TOTALES

Auxiliar de contabilidad realiza análisis de la rotación del producto

Auxiliar de contabilidad crea código del producto en el sistema e ingresa los datos de la factura

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%4141.0295121

174121121

coscos

coscos

%5353.036401945

169519451945

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. El estudio de mercado no tiene criterios de evaluación claramente definidos.

2. Falencias en la forma de negociación debido a la poca formación en este aspecto.

3. El comité no tiene definido un horario de reuniones.

4. Información incompleta del proveedor y producto causa demoras en ciertas

ocasiones.

131

Diagrama Nº 4.

Proceso de compra de productos y servicios

68% 54%


1 240 12

2 240 41 1

3 960 58 2

4 960 58 3

5 240 14 4

6 480 82

7 15 0,9 5

Final: Frecuencia: Costo:

PROCESO: Compra de Productos y Servicios

Responsable: Lugar y Fecha: Gerente general Quito, enero/2008Requerimiento

OBS

ER

VA

CIO

NE

S

Gerente general autoriza la compra según informe técnico.Encargado de adquisiciones envía la documentación al departamento financiero para el pago respectivo

N° ACTIVIDADES

Auxiliar administrativo recibe requerimiento de compra y envía el documento al gerente

Encargado de adquisiciones realiza cuadro comparativo de proveedores e informe técnico de la mejor opción de compra

Encargado de adquisiciones envía la documentación al gerente para la autorización de compra

COSTOTIEMPO

Tiempo: Compra

10 veces al mes

Encargado de adquisiciones recepta el requerimiento y realiza búsqueda de proveedores y cotizaciones

Gerente general autoriza el trámite

Inicio:

132

8 30 2

1710 1455 181,8 85TOTALES

Encargado de adquisiciones coordina con el proveedor la compra

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%6868.0267182

85182182

coscos

coscos

%5454.031651710

145517101710

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. Gerente general realiza otras tareas mientras firma los documentos dando prioridad

a los trámites clasificados como urgentes.

2. No hay una base de proveedores seleccionados previamente por lo que en algunas

ocasiones se debe buscar entre las empresas más representativas del sector.

3. La actividad es interrumpida por otras tareas realizadas por el encargado de

adquisiciones de forma simultánea.

4. La compra es autorizada siguiendo los procedimientos pre-contractuales de

contratación de la Fuerza Aérea reglamentados por la Ley de Contratación Pública

y el Reglamento Único de Contrataciones de las Fuerzas Armadas, es decir los

montos de compra establecen el procedimiento a seguir y la autoridad que suscribe

el contrato. Para montos menores al 4% de la base para el concurso público de

ofertas autoriza el gerente; para montos menores al 15% de la base para el concurso

público de ofertas autoriza la comisión interna.

5. El pago por compras de bienes o servicios sigue un procedimiento similar al usado

para el pago a proveedores de mercadería en consignación, tomando en cuenta que

se dispone de cinco días para cancelar el valor de la factura por efectos de

caducidad de la misma.

133

Diagrama Nº 5.

Proceso de control de stocks

Mensual 50% 43%


1 60 4 1

2 45 2 2

3 70 3 3

3 25 1

85 115 5 5

Auxiliar de bodegaEstablecimiento de límites Sistema actualizadoInicio: Final:

PROCESO: Control de stocks (Comisariato)


OBS

ER

VA

CIO

NES

TOTALES

Supervisor de bodega establece los límites mínimos de stockAuxiliar de bodega revisa los níveles de stock en bodega

Auxiliar de bodega realiza un estimado de productosAuxiliar de bodega actualiza el stock en el sistema

N°

Frecuencia:

COSTOACTIVIDADES

TIEMPO

Costo: Tiempo:

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%505.0105

555

coscos

coscos

%4343.020085

1158585

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. No se realiza un adecuado análisis de inventarios.

2. La infraestructura de bodega impide una correcta distribución de productos.

3. Sugeridos se realizan de manera empírica.

134

Diagrama Nº 6.

Proceso de venta

Vendedor

Diaria 65% 61%


1 2 0,1 1

2 0,5 0,03 2

3 3 0,15

4 5 0,25

5 5 0,25

6 10 0,4 3

7 2 0,08 4

8 2 0,08

TIEMPON°

COSTO

OB

SER

VA

CIO

NE

S

Cajero recepta ticket con códigos y registra la mercadería en el sistemaCajero registra datos del cliente y forma de pago en el sistema

Inicio: Frecuencia:

PROCESO: Venta (Almacén)

Vendedor recepta el pedido Vendedor realiza preguntas específicas, acerca del producto buscado, al clienteVendedor resume los productos y entrega un ticket con los códigos de los productos para la facturación en caja

Responsable:

ACTIVIDADES

Vendedor da la bienvenida al cliente y pregunta acerca de la necesidadVendedor direcciona al cliente al lugar donde se ubica lo que busca

Recibir al cliente

Cajero revisa datos del pedido y forma de pago con el cliente

Tiempo:

Lugar y Fecha: Final: Costo:

Quito, enero/2008Entregar mercadería vendida

135

9 1 0,04 5

10 3 0,12

11 0,5 0,03

12 4 0,2 6

23 15 1,1 0,6TOTALES

Cajero imprime y entrega la nota de venta al cliente

Vendedor revisa la nota de venta impresaVendedor despacha la mercadería vendida

Cajero recibe el dinero

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%6565.07.11.1

6.01.11.1

coscos

coscos

%6161.03823

152323

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=





Elaborado por: María Lorena Munive Benites Fuente: ALCOFAE- Observación directa

Observaciones:

1. Los vendedores no brindan un adecuado servicio a los clientes.

2. Los vendedores son dependientes de las casas comerciales por lo que solo se

interesan en vender un grupo de mercadería en especial sin ocuparse de más

secciones de mercadería.

3. La caligrafía de los vendedores provoca fallas de registro y demoras en la

facturación.

4. El pago a crédito requiere un trámite adicional.

5. El sistema informático no emite facturas sino solo notas de venta por lo que hay

problemas con los clientes que exigen factura.

6. El cliente debe volver donde el vendedor para retirar la mercadería lo que genera

tiempos de espera y aglomeraciones.

136

Diagrama Nº 7.

Proceso de recepción de reclamos y sugerencias

Semanal 57% 57%


1 3 0,18

2 10 0,6

3 10 0,6 1

13 10 0,8 0,6

Tiempo: Final:

Frecuencia: Costo:

PROCESO: Recepción de Reclamos y Sugerencias (Almacén)

Responsable: Lugar y Fecha: Supervisor de cajas Quito, enero/2008Solucionar problema

TIEMPO

Supervisor recibe la queja del clienteSupervisor tramita la solución con el empleado o dependencia involucradaSupervisor remite al cliente al encargado de la casa comercial respectiva para el trámite de servicio técnico

COSTO

OB

SER

VA

CIO

NE

S

TOTALES

Inicio:

N° ACTIVIDADES

Recibir el reclamo

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%5757.04.18.0

6.08.08.0

coscos

coscos

%5757.02313

101313

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. Cada casa comercial se encarga del servicio técnico lo que representa un trámite

extenso y problemas adicionales para el cliente.

137

Diagrama Nº 8.

Proceso de administración del presupuesto

Anual 2% 7%


1 480 24 1

2 240 12

3 1920 1344 2

4 20 3,4

5 480 24

6 2400 120 3

7 240 12

Tiempo:

Quito, enero/2008Gerente GeneralPresupuesto por área Control de la ejecución presupuestria

Auxiliar de contabilidad envía el presupuesto a las sucursales para que elaboren el flujo de caja proyectado

Auxiliar de contabilidad consolida la información de las sucursales y elabora informe de proyecciones de flujo de caja general. Auxiliar de contabilidad envía la información del presupuesto general al gerente

Auxiliar de contabilidad compila la información de los presupuestos por área y sucursal

Auxiliar de contabilidad envía la proforma presupuestaria consolidada al gerente para su aprobación.

Gerente aprueba el presupuesto Gerente envía el documento al departamento financiero para que remita a las sucursales

Responsable: Lugar y Fecha: Inicio: Final:

PROCESO: Administración del Presupuesto (Almacén)

Frecuencia: Costo:

N° ACTIVIDADESCOSTO

OBS

ER

VA

CIO

NE

S

TIEMPO

138

8 1440 245

9 2400 120 4

10 240 12

720 9140 36 1880

Auxiliar de contabilidad controla mensualmente la ejecución presupuestaria

Auxiliar de contabilidad elabora informe de ejecución presupuestaria trimestral.

Gerente revisa el presupuesto general del siguiente periodo y lo aprueba.

TOTALES( )

( ) ( )

( )

( ) ( )%202.0

191636

18803636

coscos

coscos

%707.09860720

9140720720

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. Hay demoras en el envío de la información de las sucursales debido a que no existe

una red interna de comunicaciones y deben recurrir al correo militar para enviar los

documentos. La información presupuestaria es solicitada con un mes de

anticipación.

2. La actividad no es realizada en un tiempo exclusivo destinado para la misma, sino

que es interrumpida por otras tareas realizadas por el gerente de manera simultánea.

3. El plazo para la elaboración del flujo de caja de cada sucursal es de una semana.

4. No hay un sistema informático de control de presupuesto y las sucursales no están

integradas en una red interna de comunicaciones.

139

Diagrama Nº 9.

Proceso de facturación y registro de ingresos

Mensual 27% 23%


1 20 0,8 1

2 30 1,2

3 8 0,32

4 5 0,3 2

5 10 0,6

6 10 0,4

7 10 0,6

8 60 3,6

9 20 1,2 3

10 1440 72 4

Archivo de documentos de respaldoQuito, enero/2008

Tiempo:

PROCESO: Facturación y Registro de Ingresos (Almacén)

Responsable: Lugar y Fecha: Inicio: Final: Frecuencia: Costo:

Facturación del pedido

N° ACTIVIDADESCOSTO

OBS

ERV

AC

ION

ES

TIEMPO

Supervisor compara reporte de ventas con los valores recibidor por el enviado del banco

Supervisor unifica la información de las cajeras en un reporte detallado de ventas por modalidad de pago

Cajero factura el pedido del clienteCajero realiza cuadre de cajaCajero elabora papeletas de depósito del dinero recaudadoSupervisor imprime reporte de ventas por caja

Jefe Financiero

Supervisor envía la información al departamento de contabilidadAuxiliar de contabilidad revisa el informe de ventas del supervisor comparándolo con las papeletas de depósito, las notas de venta y los boucher

Supervisor y cajero comparan el reporte con el informe de cuadre de cajaCajero lleva dinero, cheques y papeletas de depósito al enviado del banco

140

11 1440 1,2 5, 6

12 60 3

13 480 24

14 10 0,5

15 5 0,25

16 480 28,8 7

17 5 0,3

18 240 21,6 8

19 1680 84 9

20 1680 84

21 240 12

1830 6103 92 248,8

Contador envía el comprobante firmado al departamento financiero

Jefe financiero firma el comprobante de ingreso

Auxiliar de contabilidad registra el comprobante de ingresos por depósito en la cuenta Bancos

Auxiliar de contabilidad elabora la conciliación bancaria e imprime el reporte de ingresos

Auxiliar de contabilidad compara reporte de ventas mensuales con papeletas de depósito y estados de cuenta.Auxiliar de contabilidad elabora el comprobante de ingreso en el sistema e imprime. Auxiliar de contabilidad envía el comprobante de ingreso al contadorContador revisa el comprobante de ingreso y firma

TOTALES

Auxiliar de contabilidad archiva el comprobante de ingresos

Auxiliar de contabilidad ingresa datos de ventas en el sistema informáticoAuxiliar de contabilidad elabora informe de ventas mensuales por sucursal.

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%2727.034192

2499292

coscos

coscos

%2323.079331830

610318301830

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






141

Observaciones:

1. No está automatizado el sistema de facturación. Se toma el pedido manualmente.

2. El sistema informático tiene fallas que causan demoras en la consolidación de la

información.

3. En algunas ocasiones se extravían bouchers lo que genera un trámite extra para el

auxiliar de contabilidad quien debe comunicarse con la operadora de tarjetas de

crédito para que le envíe vía fax el boucher faltante para realizar el cuadre de

cuentas.

4. Hay problemas de interconexión con las operadoras de tarjetas de crédito lo que

genera demoras en la facturación.

5. El registro de ingresos se realiza en el programa Microsoft Excel y no en el sistema

contable Bisocial.

6. Existen demoras en el envío de la información de las sucursales debido a la falta de

un sistema informático interconectado y actualizado.

7. La actividad es interrumpida por otras tareas realizadas por el contador de manera

simultánea.

8. El jefe financiero realiza otras actividades a más de la revisión y firma del

documento.

9. El tiempo de ejecución de la actividad está relacionado con factores de tipo

personal del empleado encargado de la tarea.

142

Diagrama Nº 10.

Proceso de gestión de crédito y cobranza

Quincenal 2% 2%


1 1,5 0,06

2 2 0,08

3 0,5 0,03

4 3 0,18 1

5 5 0,3

6 0,5 0,03

7 30 1,2

8 10 0,6

9 20 1,2

10 7200 360

11 60 3 2

12 10 0,5

Tiempo:

Quito, enero/2008

COSTO

OB

SER

VA

CIO

NE

S

Solicitud de crédito

PROCESO: Gestión de Créditos y Cobranza (Almacén)

Responsable: Lugar y Fecha: Jefe FinancieroInicio: Final: Frecuencia: Costo:

N° ACTIVIDADESTIEMPO

Cajero registra solicitud verbal de crédito del cliente en el sistemaCajero direcciona al cliente hacia el supervisorSupervisor recibe solicitud verbal de crédito del cliente

Supervisor autoriza el crédito

Supervisor revisa en el sistema si el cliente tiene alcance para el crédito

Supervisor compara la información del cajero con el reporte del sistemaSupervisor envía la información al departamento de contabilidad

Cobro de cartera

Auxiliar de contabilidad verifica la información y documentos de respaldoAuxiliar de contabilidad procesa descuentos en el sistemaAuxiliar de contabilidad realiza asiento contable en el sistema

Cajero recibe la autorización y procede a la facturaciónCajero realiza cuadre de la cuenta de créditos

143

13 480 24 3

14 2400 120 4

15 480 24

16 240 12

257 10685,5 13 534,3TOTALES

Auxiliar de contabilidad realiza liquidación individual de los créditos y contras Auxiliar de contabilidad envía información de deudores a las sucursales para que gestionen el cobro al deudor o al garante.Auxiliar de contabilidad elabora un informe de la recuperación de cartera mensual

Auxiliar de contabilidad envía la información de descuentos a rol de pagos a la Dirección de Finanzas de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%202.054713

5341313

coscos

coscos

%202.010943257

10686257257

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






Observaciones:

1. Sistema informático desactualizado en cuanto a confidenciales (sueldos) lo que no

permite visualizar si el cliente es sujeto de crédito.

2. Demoras en la consolidación de la información de las sucursales por la inexistencia

de integración del sistema contable.

3. Dirección de Finanzas de la Fuerza Aérea remite el informe de descuentos y

contras del personal para el registro en el sistema informático y la posterior

consulta de alcance para un nuevo crédito. Existen demoras en el ingreso de la

información por parte del encargado de sistemas e informática por lo que la base de

datos de créditos es desactualizada.

4. Auxiliar de contabilidad realiza de forma casi manual la liquidación de cada crédito

debido a que el sistema no permite sacar reportes históricos de los créditos de cada

cliente.

144

Diagrama Nº 11.

Proceso de pago a proveedores

Mensual 15% 21%


1 180 9 1

2 60 3 2

3 180 9 3

4 480 24

5 60 3 4

6 5 0,25

7 180 9

8 5 0,25

9 240 12

10 240 12 5

11 480 24

12 60 3

Jefe FinancieroReporte de ventas Entrega de cheque a proveedor

PROCESO: Pago a Proveedores (Consignación - Almacén)


TIEMPON°

Auxiliar de contabilidad revisa ventas mensuales en el sistema

Final: Frecuencia:

OB

SER

VA

CIO

NES

Auxiliar de contabilidad revisa información de ventas y documentos de respaldoAuxiliar de contabilidad calcula retenciones y descuentos

ACTIVIDADES

Inicio: Tiempo:

Auxiliar de contabilidad ingresa la información de ventas al sistema e imprime los cheques

Costo:

Auxiliar de contabilidad compara los datos del sistema con los reportes de ventas de cada sucursalAuxiliar de contabilidad ingresa datos de ventas al sistema informáticoAuxiliar de contabilidad imprime reportes de ventas mensuales por casa comercialAuxiliar de contabilidad realiza descuentos por devoluciones

COSTO

Auxiliar de contabilidad entrega reportes de ventas a proveedoresAuxiliar de contabilidad revisa facturas y realiza informe de ventasAuxiliar de contabilidad envía la información de ventas al departamento de contabilidad

Auxiliar de contabilidad contabiliza en el sistema cada cheque emitido

145

13 90 4,5

14 240 12

15 5 0,25

16 480 28,8 6

17 5 0,25

18 480 43,2 6

19 240 12

20 480 81,6 6

21 30 1,5

22 10 0,5

875 3355 44 249,4

Auxiliar de contabilidad envía cheques al contador para la firma

TOTALES

Auxiliar de contabilidad ingresa la información de retenciones al sistemaAuxiliar de contabilidad elabora informe de cheques emitidos con los respectivos valores

Contador envía cheques al jefe financiero para la firma

Contador revisa cheques y autoriza la firma

Jefe financiero firma los cheques

Auxiliar de contabilidad entrega cheques a los proveedores

Gerente envía cheques al departamento financiero para la entrega a los proveedores

Jefe financiero envía los cheques para la firma del gerente Gerente general firma los cheques de pago

( )( ) ( )

( )( ) ( )

%1515.029344

2494444

coscos

coscos

%2121.04230875

3355875875

≈==+

=

+=

≈==+

=

+=






146

Observaciones:

1. El sistema informático es deficiente lo que causa duplicidad de tareas.

2. El sistema informático al no estar interconectado causa demoras en la

consolidación de la información.

3. El sistema informático causa demorar debido a que es obsoleto y los datos de cada

mes deben sobrescribirse.

4. Descuentos por devolución al proveedor realizados de forma manual debido a la

incompatibilidad entre los módulos de ventas y devoluciones del sistema.

5. Los cálculos se realizan de forma manual debido a que el sistema contable no

procesa esa información.

6. Esta actividad es interrumpida por otras tareas que realiza la persona involucrada de

manera simultánea.

14

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148

Observaciones:

1. Plan operativo sin difusión entre el personal.

2. El comité no tiene un cronograma de reuniones preestablecido por lo que las

convocatorias generan demoras debido a que los involucrados tienen que coordinar

un horario que no interfiera con sus actividades cotidianas.

3. El estudio de mercado no tiene criterios de evaluación claramente definidos.

4. Gerente general realiza otras tareas mientras firma los documentos dando prioridad

a los trámites clasificados como urgentes.

5. Sugeridos se realizan de manera empírica.

6. Los vendedores no brindan un adecuado servicio a los clientes.

7. Cada casa comercial se encarga del servicio técnico lo que representa un trámite

extenso y problemas adicionales para el cliente.

8. No hay un sistema informático de control de presupuesto y las sucursales no están

integradas en una red interna de comunicaciones.

9. El registro de ingresos se realiza en el programa Microsoft Excel y no en el sistema

contable.

10. Dirección de Finanzas de la Fuerza Aérea remite el informe de descuentos y

contras del personal para el registro en el sistema informático y la posterior

consulta de alcance para un nuevo crédito. Existen demoras en el ingreso de la

información por parte del encargado de sistemas e informática por lo que la base de

datos de créditos es desactualizada.

11. El sistema informático es deficiente lo que causa duplicidad de tareas.

149

CAPITULO IV

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

En este capítulo se propone el mejoramiento de los procesos de Almacenes y Comisariatos

de la Fuerza Aérea Ecuatoriana - ALCOFAES buscando dar solución a los problemas y a

las deficiencias detectadas en el capitulo anterior.

“Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y

adaptable”13

Los procesos se pueden mejorar de las siguientes maneras:

• Mejoramiento: Es el perfeccionamiento de las actividades y del proceso.

• Fusión: Es la combinación o integración de actividades o procesos.

• Eliminación: Es la exclusión o anulación de actividades o de procesos, que están

duplicados o que son ineficientes.

• Creación: Es establecer o instituir actividades o procesos si es indispensable para

el adecuado funcionamiento de la organización.

1._ HERRAMIENTAS A UTILIZAR

Se utilizan tres herramientas que son:

• Hoja ISO

• Flujodiagramación de proceso

• Hoja de mejoramiento.

13HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw Hill Interamericana S.A.. Bogotá, Colombia, 1994. pág. 149

150

1.1._ Hoja ISO

Esta herramienta permite describir y documentar los procesos de la organización,

detallando de la mejor manera el objetivo, alcance, responsables de las actividades,

terminología a utilizarse y los cambios que se incorporen en los procesos.

La Hoja ISO contiene lo siguiente:

• Nombre del Proceso: Son los procesos identificados en el capítulo anterior.

• Código: Es la codificación que tiene al proceso en el manual de procedimientos de

la empresa.

• Objetivo: A lo que se pretende llegar al realizar el proceso identificado.

• Alcance: Indica las actividades de inicio y finalización del proceso.

• No: Se refiere al número de orden de las actividades.

• Responsable: Es la persona encargada de realizar una determinada actividad.

• Actividades: Son los pasos que se siguen para el cumplimiento del proceso.

• Formularios: Son los formatos que se utilizaran en las actividades.

• Terminología: Son los términos nuevos con sus respectivos significados.

• Cambios: Indica el número de actividades que fueron suprimidas, cambiadas,

mejoradas o fusionadas

• Elaborado por: Indica el nombre de la persona que elaboró la Hoja ISO

• Revisado por: Indica el nombre de la persona que revisó los cambios.

• Aprobado por: Indica el nombre de la persona que aprobó los cambios.

151

1.2._ Flujodiagramación

Es un método para describir gráficamente el recorrido del proceso, es decir, representa la

secuencia de actividades y tareas del mismo con la finalidad de entenderlo, controlarlo y

rediseñarlo. Se representa a través de formas y símbolos gráficos estandarizados.

“Es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un

procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.” 14

Lo que contiene esta forma es:

• Nombre del proceso: Es el nombre del proceso descrito en la Hoja ISO

• Código: Se refiere a la codificación del proceso.

• Ingresa: Lo que ingresa al inicio del proceso

• Resultado: Es el resultado que se obtiene

• Frecuencia: El numero de veces que se realiza el proceso

• No: Es el número de actividades.

• Actividad: Son las actividades que se realiza para llegar al cumplimiento del

proceso

• Responsables: Las personas que intervienen en cada actividad

Una vez que se han realizado mejoras en las actividades, se describe cuales van a ser los

costos y tiempos esperados y las eficiencias según la fórmula:

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* El tiempo se mide en minutos y el costo en dólares.

14 http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

152

1.3._ Hoja de Mejoramiento

En esta hoja se describe la situación actual y propuesta de la empresa así como también

cuales van a ser las diferencias entre las dos situaciones. Este documento permite comparar

la situación actual del proceso con el mejoramiento propuesto, además se determinan los

beneficios esperados para la empresa.

La hoja de mejoramiento contiene lo siguiente:

Nombre del proceso: El nombre que se identificó en el capítulo anterior.

Código: Se refiere a la codificación del proceso en el manual de procedimientos.

Problemas detectados: Son las observaciones que se realizaron en el capitulo anterior.

Soluciones Propuestas: Son las observaciones de la propuesta de la flujodiagramación.

Situación Actual: Se colocan los costos y tiempos de la situación actual detectados en el

capítulo anterior.

Situación propuesta: Se colocan los costos y tiempos de la situación propuesta con las

mejoras en el proceso.

Eficiencias: Se colocan los tiempos y costos de la situación actual y la propuesta.

Diferencias: Se resta la situación actual y la situación propuesta.

153

2._ MEJORAMIENTO DE PROCESOS SELECCIONADOS

Se detalla las mejoras en cada uno de los procesos seleccionados mediante la hoja ISO, la

flujodiagramación y la hoja de mejoramiento.

Nº1

2

345

6

7

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:Ing. Jorge Angulo M.

Crnl. EMT Avc. Gerente General

Quito, enero 2008

TERMINOLOGIA:Plan de negocios: documento donde se detallan las actividades a desarrollar durante un periodo de tiempo. Sinónimo de plan operativo anual.

HOJA ISOPROCESO: PlanificaciónOperativa CODIGO: 1.1.2

OBJETIVO: Gestionar la estrategia que se requiere y determinar las metas que se alcanzaran en cada año, para satisfacer las necesidades del cliente.

ALCANCE: Inicia con el establecimiento de la situación actual y finaliza con la entrega del plan operativo al Mando.

RESPONSABLE ACTIVIDADESGerente general Establece la situación de la empresa y el mercado

Gerente general

Establece las acciones correctivas.Gerente general

Compara las metas establecidad con las alcanzadas

Gerente generalGerente general

Redefine las metas.

Gerente general

Compila la información en el plan de negocios.

Auxiliar administrativo

Envía a secretaría el Plan Operativo para envío al MandoEnvía la información a la Dirección General de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

CAMBIOSSuprimidos: 0 Lorena Munive Benites Ing. Jaime ChiribogaCreados: 0Mejorados: 4 Quito, enero 2008 Quito, enero 2008Fusionados: 0

Fuente: Diagramas de procesos seleccionados Elaborado por: María Lorena Munive Benites

154

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155

Observaciones:

1. Se trabajará en base a los lineamientos del modelo de planificación Balanced Score

Card.

2. El plan operativo o de negocios se pondrá a consideración de todo el personal para

su posterior aplicación y control.

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Costo (dólares)Situación Actual Propuesta Diferencias

Problema Detectado:

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Planificación Operativa Codigo: 1.1.2.

No se realiza un detallado análisis de la situación del mercado y la empresaMetas desvinculadas de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Plan estratégico sin difución entre el personal

El plan operativo o de negocios se pondrá a consideración de todo el personal para su posterior aplicación y control.

Solución Propuesta: Se trabajará en base a los lineamientos del modelo de planificación Balanced Score Card.

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156

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Quito, enero 2008

|

HOJA ISOPROCESO: Calificación de Proveedores CODIGO: 2.2.1.1

OBJETIVO: Calificar a los proveedores de los productos de venta ALCANCE: Inicia con la carta de solicitud del proveedot y finaliza con la aceptación del

mismo y su inclusión en la lista de proveedores calificados.

RESPONSABLE ACTIVIDADES

Auxiliar de contabilidad Actualiza la lista de proveedores

Auxiliar de contabilidad Ingresa datos de la factura en el sistema previo el despacho de productos a bodega

Auxiliar de contabilidad Archiva la carpeta del proveedor

CAMBIOSSuprimidos: 2 Lorena Munive Benites Ing. Jaime ChiribogaCreados: 1

Ingresa los productos del proveedor al sistema informáticoAuxiliar de contabilidad

Recibe la carta de solicitud del proveedor y la ingresa al sistema Envía el documento al departamento de comercialización para el análisis respectivo



Auxiliar de contabilidad

Comité de calificación


Realiza cuadros comparativos e informe de los productos del proveedorAnaliza el informe y aprueba el pedido del proveedorCrea una carpeta de archivo y crea registro del proveedor en el sistema.

Mejorados: 4 Quito, enero 2008 Quito, enero 2008Fusionados: 2


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Observaciones:

1. El comité de calificación establece un cronograma de trabajo con días y horas

específicos para el desarrollo de cada actividad.


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TOTALES


55% 85% -30% 66% 82% -16%

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Calificación de Proveedores Codigo: 2.2.1.1.

Problema Detectado:

No se revisa periodicamente la lista de proveedores para conocer si esta actualizada

Solución Propuesta:

El comité no tiene un cronograma de reuniones preestablecido

El comité de calificación establecerá un cronograma de trabajo con días y horas específicospara el desarrollo de cada actividad


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La lista de proveedores se actualizará inmediatamente después de cada nuevo ingreso

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Quito, enero 2008

HOJA ISOPROCESO: Consignación de Mercadería CODIGO: 2.2.2.1

OBJETIVO: Obtener mercadería para la venta bajo la modalidad de consignación.

Recepta la carta de sugerencia del proveedor

Auxiliar de contabilidad Realiza el estudio de mercado de los productos ofrecidos y el informe de la oferta presentada

ALCANCE: Inicia con el recibimiento de la carta de sugerencia y finaliza con el análisis de la rotación de la mercadería



Crea código del producto en el sistema e ingresa los datos de la factura Realiza análisis de la rotación del producto

Auxiliar de contabilidad Envía el informe al jefe de sucursalJefe de sucursal Revisa el informe



Jefe de sucursal Negocia condiciones con el proveedorComité de calificación Analiza la oferta del proveedor



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Mun

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Ben

ites

161

Observaciones:

1. El comité de calificación establecerá los criterios de evaluación para los productos

que ingresan.

2. El comité de calificación establece un cronograma de trabajo con días y horas

específicos para el desarrollo de cada actividad.


TOTALES


TOTALES


41% 61% -20% 53% 76% -23%

El comité de calificación establecerá un cronograma de trabajo con días y horas específicospara el desarrollo de cada actividad


El comité no tiene definido un horario de reunionesEl estudio de mercado no tiene criterios de evaluación claramente definidos.

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Consignación de Mercadería Codigo : 2.2.2.1

Problema Detectado:


295 66 229


3640 845 2795


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

El comité de calificación establecerá los criterios de evaluación para los productos que ingresan



1374060229coscos

min167700602795

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162

Nº

1

2

3

4

5

6



Quito, enero 2008

HOJA ISOPROCESO: Compra de Productos y Servicios CODIGO: 2.2.2.2

OBJETIVO: Abastecer de los insumos necesarios y los servicios requeridos para el desarrollo de las actividades

ALCANCE: Inicia con el requerimiento y finaliza con la compra del producto/servicioRESPONSABLE ACTIVIDADES

Auxiliar administrativo Recibe requerimiento de compra y envía el documento al gerente

Gerente general Autoriza el trámite

Encargado de adquisiciones

Recepta el requerimiento y realiza búsqueda de proveedores y cotizaciones. Elabora el cuadro comparativo e informe técnico de la mejor opción de compra

Requerimiento: documento de solicitud de adquisición de productos/servicios

Encargado de adquisiciones Envía la documentación al gerente para la autorización de compra

Gerente general Autoriza la compra según informe técnico.


TERMINOLOGIA:

Encargado de adquisiciones Envía la documentación al departamento financiero para el pago respectivo


163

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164

Observaciones:

4. Gerente general deberá establecer un horario para la firma de documentos internos.

5. El encargado de adquisiciones deberá elaborar una base de proveedores

seleccionados de acuerdo a los requerimientos más representativos para evitar

seleccionar proveedores a último momento.


TOTALES


TOTALES


68% 87% -19% 54% 79% -25%

Solución Propuesta: Gerente general deberá establecer un horario para la firma de documentos internos El encargado de adquisiciones deberá elaborar una base de proveedores seleccionados de acuerdo a los requerimientos más representativos para evitar seleccionar proveedores a último momento.


267 160 107


3165 1815 1350


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

Gerente general realiza otras tareas mientras firma los documentos dando prioridad a los trámites clasificados como urgentes.No hay una base de proveedores seleccionados previamente por lo que en algunas ocaciones se debe buscar entre las empresas más representativas del sector.La actividad es interrumpida por otras tareas realizadas por el encargado de adquisiciones de forma simultánea.

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Compra de Productos y Servicios Codigo : 2.2.2.2

Problema Detectado:



12840120107coscos

min1677001201350

=×=×=

=×=×=


165

Nº1234



Quito, enero 2008

HOJA ISOPROCESO: Control de Stock CODIGO: 2.2.4.3.

OBJETIVO: Establecer los niveles de inventario y reposición de mercaderíaALCANCE: Inicia con el establecimiento de niveles mínimos y finaliza con la actualización

del inventario en el sistema contableRESPONSABLE ACTIVIDADES

Supervisor de bodega Establece los límites mínimos de stockAuxiliar de bodega Revisa los níveles de stock en bodegaAuxiliar de bodega Realiza el sugerido de productosAuxiliar de bodega Actualiza el stock en el sistema contable


TERMINOLOGIA:Sugerido: documento donde se detalla el número de productos que se necesitan en bodega


166

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Ben

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167

Observaciones:

1. Controlar la rotación de productos de forma periódica

2. Realizar los sugeridos en base a las necesidades reales del negocio


5 5 5 2 0 3TOTALES

A. V N .A. V A. V N, A. V A. V N .A. V85 115 100 45 -15 70

TOTALES


50% 71% -21% 43% 69% -26%

No se realiza un adecuado análisis de inventarios

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Control de Stock Codigo : 2.2.4.3

Problema Detectado:


10 7 3


200 145 55


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

La infraestructura de bodega impide una correcta distribución de productosSugeridos se realizan de manera empírica

Controlar la rotación de productos de forma periódicaRealizar los sugeridos en base a las necesidades reales del negocio




3601203coscos

min660012055

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168

Nº

1

2

34

5

67

8



Quito, enero 2008

Cajero Recibe el dinero

Cajero Coloca en fundas la mercadería vendida y despacha.

Cajero Registra datos del cliente y forma de pago en el sistema


CAMBIOSSuprimidos: 5 Lorena Munive Benites Ing. Jaime ChiribogaCreados: 3

Cajero Imprime y entrega la nota de venta al cliente

Vendedor Direcciona al cliente a la sección de CajasCajero Registra la mercadería en el sistema

VendedorDa la bienvenida al cliente, pregunta acerca de la necesidad y acompaña al cliente al lugar donde se ubica lo que busca

Vendedor Ofrece alternativas para complementar los artículos seleccionados

ALCANCE: Inicia con el recibimiento al cliente y finaliza con la entrega de la mercaderíaRESPONSABLE ACTIVIDADES

HOJA ISOPROCESO: Venta CODIGO: 2.3.3.

OBJETIVO: Acercar los productos al cliente


169

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170

Observaciones:

1. Para artículos de línea blanca y electrónica el vendedor dará un ticket con el código

del producto impreso y direccionará al cliente a la sección Cajas para el pago. El

cajero direccionará al cliente a la bodega para el despacho.

2. La mercadería poseerá código de barras y el cajero la registrará mediante un lector

de códigos en el módulo de facturación del sistema contable.

3. El pago a crédito requiere un trámite de aprobación adicional.

Capacitación en servicio al cliente

A. V N .A. V A. V N, A. V A. V N .A. V1,1 0,6 1,1 0,3 0,04 0,36

TOTALES


TOTALES


65% 77% -12% 61% 81% -20%

La caligrafía de los vendedores provoca fallas de registro y demoras en la facturación

Los vendedores son dependientes de las casas comerciales por lo que solo se interesan en vender un grupo de mercadería en especial sin ocuparse de más secciones de mercadería

Solución Propuesta: Automatización del sistema de facturación mediante lectores de códigos de barras


1,7 1,3 0,4


38 31 8

AHORRO


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

El pago a crédito requiere un trámite adicionalEl sistema informático no emite facturas sino solo notas de venta por lo que hay problemas con los clientes que exigen factura

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Venta Codigo : 2.3.3.

Problema Detectado: Vendedores no brindan un adecuado servicio

El cliente debe volver donde el vendedor para retirar la mercadería lo que genera tiempos de espera y aglomeraciones



6.1413544.0coscos

min28323548

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171

Nº1

2

3

4

5

6



Quito, enero 2008

HOJA ISOPROCESO: Recepción de Reclamos y Sugerencias CODIGO: 2.4.2.

OBJETIVO: Recepción, análisis y solución de quejas, reclamos y sugerencias recibidas de los clientes, por los distintos canales de entrada de la información

ALCANCE: Inicia con el recibimiento de la queja del cliente y finaliza con la solución del problema

RESPONSABLE ACTIVIDADESSupervisor de cajas Recibe la queja del cliente

Supervisor de cajas Registra la queja y los datos del cliente en el sistema informático

Supervisor de cajas Tramita la solución con el empleado o dependencia involucrada

Supervisor de cajasRemite al cliente al encargado de la casa comercial respectiva para el trámite de servicio técnico

Supervisor de cajasSe comunica con el cliente para dar seguimiento de la solución del problema

Supervisor de cajasElabora informe de quejas recibidas y solucionadas para dar retroalimentación al proceso



172

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173

Observaciones:

1. Contar con un sistema de manejo de quejas de clientes.

2. Establecer convenios de servicio técnico con los proveedores.


0,8 0,6 3 0,6 -2 0,00TOTALES


TOTALES


57% 83% -26% 57% 84% -27%


Establecer convenios de servicio técnico con los proveedoresContar con un sistema de manejo de quejas de clientes y seguimiento de las mismas


1 4 -2


23 63 -40


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

Cada casa comercial se encarga del servicio técnico lo que representa un trámite extenso y problemas extensos para el cliente

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Recepción de Reclamos y Sugerencias Codigo : 2.4.2

Problema Detectado:



120602coscos

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174

Nº1

2

34

5

6

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Quito, enero 2008

Lorena Munive Benites Ing. Jaime ChiribogaCreados: 0

HOJA ISOPROCESO: Administración del Presupuesto CODIGO: 3.4.1.2

OBJETIVO: Gestionar la correcta aplicación del presupuesto y de la realización de los ajustes necesarios

ALCANCE: Inicia con la elaboración de presupuestos por área y finaliza con el control de la ejecución


Auxiliar de contabilidad Compila la información de los presupuestos por área y sucursal

Auxiliar de contabilidad Envía la proforma presupuestaria consolidada al gerente para su aprobación.

Gerente general Aprueba el presupuesto

Gerente general Envía el documento al departamento financiero para que remita a las sucursales

Auxiliar de contabilidad Envía el presupuesto a las sucursales para que elaboren el flujo de caja proyectado

Auxiliar de contabilidad Controla mensualmente la ejecución presupuestaria

Auxiliar de contabilidad Elabora informe de ejecución presupuestaria trimestral.




Gerente general

Consolida la información de las sucursales y elabora informe de proyecciones de flujo de caja general.

Envía la información del presupuesto general al gerenteRevisa el presupuesto general del siguiente periodo y lo aprueba.

CAMBIOSSuprimidos: 0


175

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TOTALES


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HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Administración del Presupuesto Codigo :3.4.1.2

Problema Detectado:

Hay demoras en el envío de la información de las sucursales debido a que no existe una red interna de comunicaciones y deben recurrir al correo militar para enviar los documentos.


Automatización del sistema contable y de presupuesto e integración de todas las sucursales


1916 147 1769


9860 1300 8560

Eficiencias en costo (%) Eficiencias en tiempo (%)Costo

situación Costo de la propuesta

Tiempo situación

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AHORRO

No hay un sistema informático de control de presupuesto



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178

Nº1234

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12

131415

1617

18

19



Quito, enero 2008

Cajero

HOJA ISOPROCESO: Facturación y Registro de Ingresos CODIGO: 3.4.3.1

OBJETIVO: Controlar y registrar las transacciones de las ventas en efectivo, cheques, créditos personal y tarjetas que se realiza a través de caja

ALCANCE: Inicia con la facturación de la compra y finaliza con el comprobante de ingreso archivado

RESPONSABLE ACTIVIDADESCajero Cajero

Creados: 3Mejorados: 5 Quito, enero 2008 Quito, enero 2008Fusionados: 0

Supervisor de cajas

Cajero

Supervisor de cajas

Supervisor de cajas

Supervisor de cajas


Contador

Jefe financiero








Factura el pedido del clienteRealiza cuadre de cajaElabora papeletas de depósito del dinero recaudadoCompara el reporte con el informe de cuadre de caja del sistemaLleva dinero, cheques y papeletas de depósito al enviado del bancoCompara reporte de ventas con los valores recibidor por el enviado del bancoImprime reporte detallado de ventas por modalidad de pago y elabora informe de observaciones

Contador

Envía documetnos de respaldo al departamento de contabilidadRevisa el informe de ventas del supervisor comparándolo con las papeletas de depósito, las notas de venta y los boucherElabora informe de ventas mensuales por sucursal.

CAMBIOSSuprimidos: 6 Lorena Munive Benites Ing. Jaime Chiriboga

Compara reporte de ventas mensuales con papeletas de depósito y estados de cuenta.Eabora el comprobante de ingreso en el sistema e imprime. Envía el comprobante de ingreso al contadorRevisa el comprobante de ingreso y firmaEnvía el comprobante firmado al departamento financieroFirma el comprobante de ingresoRegistra el comprobante de ingresos por depósito en la cuenta Bancos Elabora la conciliación bancaria e imprime el reporte de ingresosArchiva el comprobante de ingresos


179

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TOTALES


27% 50% -23% 23% 53% -30%

El jefe financiero realiza otras actividades a más de la revisión y firma del documento

Adquirir un sistema contable moderno acorde a las exigencias del negocioIntegrar la gestión de las sucursales en una red interna de comunicación y manejar un mismo paquete informatico


341 106 235


7933 1993 5940


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

El registro de ingresos se realiza en el programa Microsoft Excel y no en el sistema contable Bisocial. Existen demoras en el envío de la información de las sucursales debido a la falta de un sistema informático interconectado y actualizado.

Establecer un horario de despacho de documentos internos por parte del Jefe Financiero


HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Facturación y Registro de Ingresos Codigo: 3.4.3.1

Problema Detectado:



282012235coscos

min71280125940

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182

Nº1

234

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14

15

16



Quito, enero 2008

HOJA ISO

Auxiliar de contabilidad Elabora un informe de la recuperación de cartera mensual

CAMBIOSSuprimidos: 0 Lorena Munive Benites


PROCESO: Gestión de Créditos y Cobranza CODIGO:3.4.3.2OBJETIVO: Gestionar el servicio de créditos institucionales, personales en la compra de

mercadería en los almacenes y comisariatos de FAE, además de la recuperación de la cartera de créditos de manera eficiente

Supervisor de cajas Envía la información al departamento de contabilidad

Auxiliar de contabilidad Verifica la información y documentos de respaldo

Auxiliar de contabilidad Procesa descuentos en el sistemaAuxiliar de contabilidad Realiza asiento contable en el sistema

Auxiliar de contabilidad Envía la información de descuentos a rol de pagos a la Dirección de Finanzas de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Auxiliar de contabilidad Realiza liquidación individual de los créditos y contras

Auxiliar de contabilidad Envía información de deudores a las sucursales para que gestionen el cobro al deudor o al garante.

Ing. Jaime ChiribogaCreados: 0Mejorados: 6 Quito, enero 2008 Quito, enero 2008Fusionados: 0

Cajero

Supervisor de cajas

Realiza cuadre de la cuenta de créditosCompara la información del cajero con el reporte del sistema

ALCANCE: Inicia con el pedido de crédito del cliente y finaliza con la recuperación del mismo

Cajero

Cajero Supervisor de cajas

Supervisor de cajas

Supervisor de cajasCajero Recibe la autorización y procede a la facturación

Registra solicitud verbal de crédito del cliente en el sistemaDirecciona al cliente hacia el supervisorRecibe solicitud verbal de crédito del clienteRevisa en el sistema si el cliente tiene alcance para el créditoAutoriza el crédito


183

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TOTALES


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Demoras en la consolidación de la información de las sucursales por la inexistencia de integración del sistema contable

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Gestión de Créditos y Cobranza Codigo :3.4.3.2

Problema Detectado: Sistema informático desactualiza en cuanto a confidenciales (sueldos) lo que no permite visualizar si el cliente es sujeto de crédito

Solución Propuesta: Actualizar mensualmente la base de datos de créditos


547 90 457


10943 1804 9139


Costo propuesta

Tiempo actual

Tiempo propuesta

AHORRO

Auxiliar de contabilidad realiza de forma casi manual la liquidaión de cada crédito debido a que el sistema no permite sacar reportes históricos de los créditos de cada cliente

Adquirir un sistema contable moderno que permita una eficiente gestión de créditos.



1096824457coscos

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186

Nº

1

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56789

10

11

12



Quito, enero 2008




Inicia con el reporte de ventas y finaliza con la entrega del chequeRESPONSABLE ACTIVIDADES

|

HOJA ISOPROCESO: Pago a Proveedores CODIGO:3.4.3.2.1

OBJETIVO: Realizar los pagos a los proveedores de manera oportuna y eficiente, para mantener una relación estable y a largo plazo con los mismos.


Compara los datos del sistema con los reportes de ventas de cada sucursalRevisa información de ventas y documentos de respaldo

Jefe financiero Jefe financiero Gerente general

Gerente general


Auxiliar de contabilidad Contador

Envía cheques al departamento financiero para la entrega a los proveedoresEntrega cheques a los proveedores

Envía cheques al contador para la firmaRevisa cheques y autoriza la firmaEnvía cheques al jefe financiero para la firmaFirma los chequesEnvía los cheques para la firma del gerente Firma los cheques de pago

Imprime los chequesElabora informe de cheques emitidos con los respectivos valores

Contador


ALCANCE:


187

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Los reportes de ventas se encontrarán disponibles para la descarga en el portal Web de la empresa

HOJA DE MEJORAMIENTOPROCESO: Pago a Proveedores Codigo :3.4.3.2.1

Problema Detectado:


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Adquirir un sistema informático que permita integrar las sucursales

El sistema informático es deficiente lo que causa duplicidad de tareasEl sistema informático al no estar interconectado causa demoras en la consolidadción de la información




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191

Observaciones:

1. En el proceso de planificación operativa se logró una eficiencia adicional en costo del

21% y en tiempo del 18% debido a que se sugiere que se agilite el proceso de revisión

y ajuste de metas. Esto ayuda a que se tenga un ahorro de $131 y 760 minutos anuales.

2. Calificación de proveedores en la situación propuesta obtuvo una eficiencia en costo

del 56% y en tiempo del 74% lo que permite a la empresa un ahorro de $5529 y 95700

minutos debido a que se propone que se implemente un cronograma de trabajo para la

calificación y así poder planificar las actividades cotidianas de las personas

involucradas.

3. Para la consignación de mercadería en la situación propuesta las eficiencias de costo y

tiempo son del 61% y del 76% respectivamente lo que ayuda a obtener un ahorro de

$13728 y 167700 minutos al año. Las soluciones planteadas tiene relación con el

establecimiento de los criterios de evaluación para los productos que ingresan y de un

cronograma de trabajo con días y horas específicos para el desarrollo de cada actividad.

4. En el proceso de compra de productos y servicios se logró una eficiencia en costo del

87% y en tiempo del 79%, esto se logrará mediante una organización interna para

establecer un horario para la firma de documentos y además se deberá elaborar una

base de proveedores seleccionados de acuerdo a los requerimientos más representativos

para evitar seleccionar proveedores a último momento. Estas mejoras dan un ahorro de

$12804 y 162000 minutos anuales.

5. Para el control de stock con el proceso mejorado se logra un ahorro de $360 y 6600

minutos debido a que se propone mejorar el manejo de inventarios para tener la

mercadería en volúmenes adecuados para satisfacer la demanda.

6. En el proceso de venta con la situación propuesta se tiene una eficiencia en costo del

77% y del 81% en tiempo debido a que se propone la automatización del sistema de

facturación mediante el empleo de códigos de barras en cada producto. El ahorro anual

para la empresa es de $149 y 2478 minutos.

192

7. En el proceso mejorado de recepción de reclamos y sugerencias se debe realizar una

inversión de $156 y 40 minutos adicionales debido a que se propone que se de un

seguimiento al problema presentado por el comprador mediante un sistema de manejo

de las relaciones con el cliente.

8. En la administración del presupuesto se obtiene un ahorro de $1769 y 8560 minutos

debido a que existe un incremento en la eficiencia en costo del 42% y en tiempo del

44%, porque se propone que se implemente un sistema contable adecuado que integre

las sucursales en una red interna de comunicaciones y además permita controlar la

gestión presupuestaria.

9. En la facturación y registro de ingresos se tiene un ahorro de $2816 y 71280 minutos y

una eficiencia en costo del 50% y en tiempo del 53%. La propuesta es la

implementación de un sistema informático que integre todas las áreas de la empresa y

permita el control de los ingresos.

10. En la gestión de créditos y cobranza existe un ahorro de $10972 y 219324 minutos ya

que se incrementaron las eficiencias en el 57%, para tener eficiencias en costo y en

tiempo del 59%. Se propone la adquisición de un sistema contable que permita un

eficiente uso de la información para un adecuado sistema de calificación de créditos y

recuperación de cartera.

11. En el proceso de pago a proveedores se obtiene como beneficio $2473 y 36480 minutos

ya que se propone la interconexión vía Internet con los proveedores para la entrega de

reportes de ventas a consignación además de la reducción de las actividades de

verificación excesivas.

193

4._ DETERMINACION DEL BENEFICIO ESPERADO

Con la mejora realizada a cada uno de los procesos que se seleccionaron en el capitulo

anterior se logra un incremento de la eficiencia en costos y tiempos.

Con la implementación de la propuesta de mejoramiento de procesos la empresa

“Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana – ALCOFAES” obtiene un

ahorro en costo de $50575 y un ahorro en tiempo de 768482 minutos; ahorro que puede

ser invertido en mejoras necesarias para enfrentar el entorno competitivo en que se

desenvuelve la organización siendo esto la compra de un sistema informático que agilite el

desarrollo de las actividades empresariales.

194

CAPITULO V

PROPUESTA ORGANIZACIONAL

En este capítulo se propone un diseño de organización por procesos para “Almacenes y

Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana”, utilizando para el efecto la cadena de valor

y los macroprocesos organizacionales, tomando como referencia el proceso administrativo,

con los respectivos factores de éxito e indicadores de gestión. Además se propone un

organigrama estructural para la empresa donde se establecen responsabilidades y

competencias de cada área de actividad.

1._ CADENA DE VALOR

“La cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja

competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades

de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.” 15

La cadena de valor describe en forma clara y resumida las actividades de una organización,

a través de la graficación de los distintos procesos que se realizan y que generan valor,

siguiendo el proceso administrativo: planificación, organización, ejecución, control y

evaluación.

A continuación se ilustra la cadena de valor de la empresa con los principales procesos que

identifican la naturaleza de sus actividades:

15 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm

19

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Los macroprocesos organizacionales considerados para el presente estudio son los

siguientes:

• Gobernantes: Permiten el funcionamiento, crecimiento y direccionamiento de los

demás procesos; están en relación con todas las áreas de la empresa y son:

• Planificación

• Control y evaluación

• Productivos o generadores de valor: Son aquellos procesos que tienen relación con

las actividades que constituyen la naturaleza de la empresa y son:

• Mercadotecnia de productos

• Administración logística

• Venta de productos

• Servicios post-venta

• Habilitantes: Son aquellos procesos que proporcionan los recursos necesarios para el

cumplimiento de los demás, y son:

• Tecnología de la información

• Administración financiera

• Administración del recurso humano

• Apoyo administrativo

197

2._ INDICADORES DE GESTION

“Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones

concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los

indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar

realmente un proceso.”16

Los indicadores son herramientas de medición que permiten cuantificar la acción y efecto

de cómo se administra una empresa u organización; son formas de valoración del

comportamiento o desempeño alcanzado en un determinado período económico

comparados con niveles de referencia.

Los indicadores de gestión sirven para definir la necesidad de introducir cambios y/o

mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

16 http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

198

3._ DISEÑO DE CADENAS DE VALOR E INDICADORES DE GESTION DE LOS

MACROPROCESOS

Se incluye la cadena de valor e indicadores de gestión para cada uno de los macroprocesos

de la empresa.

Macroprocesos Gobernantes de Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana - ALCOFAES

Permite el direccionamiento de las actividades de la empresa, la toma de decisiones

mediante el establecimiento de objetivos, políticas y estrategias que ayuden a obtener

los mayores beneficios en la gestión comercial.

Los macroprocesos gobernantes son:

- Planificación

- Control y evaluación

Los macroprocesos gobernantes los ejecutan:

- Gerente general

- Jefe de sucursal

19

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Macroprocesos Productivos de Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana - ALCOFAES

Son los procesos propios que realiza le empresa, es decir, los que tienen agregan

valor y tienen relación con la naturaleza del negocio.

Los macroprocesos productivos son:

- Mercadotecnia de productos

- Administración logística

- Venta de productos

- Servicios post-venta

Los macroprocesos productivos los ejecutan:

- Jefe de sucursal

- Jefe de departamento

- Supervisor

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anej

o de

las

rela

cion

es c

on

los c

lient

es

•Cum

plim

ient

o de

la

pla

nific

ació

n de

mer

cado

tecn

ia• C

umpl

imie

nto

de

las p

roye

ccio

nes

de v

enta

s • R

ealiz

ació

n de

in

vest

igac

ione

s de

mer

cado

• I

mpl

emen

taci

ón

de p

rogr

amas

de

acer

cam

ient

o y

rete

nció

n de

cl

ient

es

• Cap

taci

ón d

e nu

evos

mer

cado

s

• C

ompa

raci

ón d

e ve

ntas

pr

oyec

tada

s y

real

izad

as

• Con

trol d

e la

ap

licac

ión

de

estra

tegi

as y

po

lític

as d

e ve

ntas

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res.

• Eva

luac

ión

de

resu

ltado

s de

la

aplic

ació

n de

es

trate

gias

y

plan

es d

e ac

ción

• E

valu

ació

n de

re

sulta

dos d

e la

in

vest

igac

ión

de

mer

cado

s • E

valu

ació

n de

l pr

ogra

ma

de

rete

nció

n de

cl

ient

es

Fact

ores

de

éxito

M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

20

5

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO P

RO

DU

CT

IVO

ME

RC

AD

OT

EC

NIA

DE

PR

OD

UC

TO

S

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 Ef

icie

ncia

en

vent

as

Ven

tas a

lcan

zada

s /

V

enta

s pro

yect

adas

M

ide

el g

rado

de

cum

plim

ient

o de

la

s pro

yecc

ione

s de

vent

as

90 %

2 Ej

ecuc

ión

pres

upue

star

iaPr

esup

uest

o ej

ecut

ado

/ Pr

esup

uest

o as

igna

do

Mid

e el

uso

de

los r

ecur

sos

asig

nado

s par

a el

áre

a de

ven

tas

90 %

3 C

umpl

imie

nto

de p

lane

s A

ctiv

idad

es re

aliz

adas

/ A

ctiv

idad

es p

lani

ficad

as

Mid

e el

gra

do d

e ej

ecuc

ión

de la

pl

anifi

caci

ón d

e m

erca

dote

cnia

90

%

4 A

cept

ació

n de

cl

ient

es

C

lient

es sa

tisfe

chos

/ To

tal d

e cl

ient

es

Mid

e el

gra

do d

e sa

tisfa

cció

n de

lo

s clie

ntes

con

la e

mpr

esa

90 %

5 In

crem

ento

de

clie

ntes

(C

lient

es a

ctua

les /

clie

ntes

pe

riodo

ant

erio

r) -

1

Mid

e el

incr

emen

to d

el n

úmer

o de

cl

ient

es e

n el

per

iodo

act

ual

15 %

6 Fi

delid

ad

Clie

ntes

que

repi

ten

com

pra

/ To

tal c

lient

es q

ue c

ompr

an

Mid

e el

niv

el d

e pr

efer

enci

a de

los

clie

ntes

80

%

7 Pe

netra

ción

de

mer

cado

V

enta

s clie

ntes

nue

vos /

To

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e ve

ntas

M

ide

el g

rado

de

ingr

eso

a nu

evos

m

erca

dos

y ca

ptac

ión

de c

lient

es

10 %

8 Po

sició

n de

m

erca

do

Ven

tas t

otal

es /

Ven

tas

empr

esa

líder

del

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or

Mid

e la

pos

ició

n re

lativ

a de

la

empr

esa

en e

l sec

tor i

ndus

trial

5

%

9 C

uota

de

mer

cado

V

enta

s tot

ales

em

pres

a /

V

enta

s tot

ales

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sec

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Mid

e el

gra

do d

e pa

rtici

paci

ón d

e m

erca

do d

e la

em

pres

a

5 %

20

6

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R D

EL

MA

CR

OPR

OC

ESO

PR

OD

UC

TIV

O

AD

MIN

IST

RA

CIO

N L

OG

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ICA

R

etro

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enta

ción

Fuen

te: A

LCO

FAE

Elab

orad

o po

r: M

aría

Lor

ena

Mun

ive

Ben

ites

PLA

NIF

ICA

CIO

N

Misi

ón

Visi

ón

Obj

etiv

os

Polít

icas

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

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• Pla

nific

ació

n de

re

quer

imie

ntos

de

mat

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les

• Pla

nific

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n de

co

mpr

as

• Cro

nogr

ama

de

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icac

ión

de

prov

eedo

res

• Pla

nific

ació

n de

l pr

esup

uest

o de

co

mpr

as

• Dis

eño

de

polít

icas

de

prec

ios

• Pla

nific

ació

n de

in

vent

ario

s

•Est

able

cim

ient

o de

crit

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s par

a ca

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ació

n de

pr

ovee

dore

s y

prod

ucto

s • E

stab

leci

mie

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de n

ivel

es d

e in

vent

ario

s • E

stab

leci

mie

nto

de a

lianz

as c

on

prov

eedo

res

• Est

able

cim

ient

o de

dire

ctiv

as p

ara

las s

ucur

sale

s • A

sign

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n de

re

curs

os

•Adq

uisic

ión

de

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es y

se

rvic

ios

• Con

tact

os c

on

nuev

os

prov

eedo

res

• Con

trato

s de

pres

taci

ón d

e se

rvic

ios

exte

rnos

• C

alifi

caci

ón d

e pr

ovee

dore

s y

prod

ucto

s • A

lianz

as b

ajo

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ma

just

o a

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po

• C

ontro

l de

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esos

y sa

lidas

de

mer

cade

ría

• Con

trol d

e cu

mpl

imie

nto

de

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met

ros d

e ca

lific

ació

n de

pr

ovee

dore

s y

prod

ucto

s • C

ontro

l de

cum

plim

ient

o y

vige

ncia

de

cont

rato

s con

te

rcer

os

• Ver

ifica

ción

de

inve

ntar

ios

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res.

• Eva

luac

ión

de la

ej

ecuc

ión

pres

upue

star

ia d

e co

mpr

as

• Eva

luac

ión

del

cum

plim

ient

o de

co

nven

ios p

or

parte

de

los

prov

eedo

res

Fact

ores

de

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M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

20

7

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO P

RO

DU

CT

IVO

AD

MIN

IST

RA

CIO

N L

OG

IST

ICA

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 Ef

icie

ncia

en

com

pras

C

ompr

as re

aliz

adas

/

Com

pras

pla

nific

adas

M

ide

el g

rado

de

cum

plim

ient

o de

l pl

an d

e co

mpr

as a

nual

90

%

2 Ej

ecuc

ión

pres

upue

star

ia

Pres

upue

sto

ejec

utad

o /

Pres

upue

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asig

nado

M

ide

el u

so d

e lo

s rec

urso

s as

igna

dos p

ara

el á

rea

90 %

3 Ef

icie

ncia

de

pedi

dos

Pedi

dos r

ecib

idos

a ti

empo

/ To

tal p

edid

os p

or p

rove

edor

M

ide

el n

ivel

de

cum

plim

ient

o de

pl

azos

de

los p

rove

edor

es

80 %

4 Ex

actit

ud d

el

inve

ntar

io

Val

or d

e la

dife

renc

ia /

V

alor

del

inve

ntar

io to

tal

Mid

e el

gra

do d

e co

nfia

bilid

ad e

n el

m

anej

o de

inve

ntar

ios

100

%

5 R

otac

ión

de

inve

ntar

ios

Ven

tas /

Inve

ntar

io p

rom

edio

M

ide

el n

úmer

o de

vec

es q

ue la

m

erca

dería

se c

onvi

erte

en

efec

tivo

o cu

enta

s por

cob

rar

10 –

25

vece

s po

r año

6 Pl

azo

med

io d

e in

vent

ario

s 36

0 / R

otac

ión

de in

vent

ario

s M

ide

el ti

empo

que

el i

nven

tario

pe

rman

ece

en b

odeg

a

15 –

36

días

7 C

alifi

caci

ón

# pr

ovee

dore

s – p

rodu

ctos

que

cu

mpl

en lo

s req

uisi

tos /

To

tal d

e pr

ovee

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s – p

rodu

ctos

ca

lific

ados

Mid

e el

gra

do d

e cu

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imie

nto

de

pará

met

ros e

n el

pro

ceso

de

calif

icac

ión

de p

rove

edor

es -

prod

ucto

s

100

%

8 C

umpl

imie

nto

de c

rono

gram

a #

prov

eedo

res c

alifi

cado

s a

tiem

po /

Tot

al d

e pr

ovee

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s M

ide

el n

ivel

de

cum

plim

ient

o de

ex

igen

cias

por

par

te d

e pr

ovee

dore

s 90

%

20

8

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R D

EL

MA

CR

OPR

OC

ESO

PR

OD

UC

TIV

O

VE

NT

A D

E P

RO

DU

CT

OS

R

etro

alim

enta

ción

Fu

ente

: ALC

OFA

E El

abor

ado

por:

Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

s

PLA

NIF

ICA

CIO

N

Misi

ón

Visi

ón

Obj

etiv

os

Polít

icas

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

IÓN

• Pla

nific

ació

n de

m

etas

de

vent

as

•Cap

acita

ción

al

pers

onal

en

técn

icas

de

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as y

ate

nció

n al

clie

nte

• Est

able

cim

ient

o de

dire

ctiv

as p

ara

las s

ucur

sale

s

• C

umpl

imie

nto

de la

s m

etas

de

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as

• Ven

ta d

e pr

oduc

tos d

e ca

lidad

a p

reci

os

conv

enie

ntes

• A

tenc

ión

al

clie

nte

adec

uada

• C

ontro

l de

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as

• Con

trol d

e la

ca

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de

serv

icio

brin

dado

po

r el p

erso

nal

de v

enta

s

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res.

• Eva

luac

ión

del

pers

onal

a tr

avés

de

est

ánda

res d

e de

sem

peño

Fact

ores

de

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M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

20

9

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO P

RO

DU

CT

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NT

A D

E P

RO

DU

CT

OS

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 Ef

icie

ncia

en

vent

as

Ven

tas a

lcan

zada

s /

Ven

tas p

roye

ctad

as

Mid

e el

gra

do d

e cu

mpl

imie

nto

de la

s pr

oyec

cion

es d

e ve

ntas

90

%

2 A

tenc

ión

al

clie

nte

# qu

ejas

de

clie

ntes

/ to

tal d

e cl

ient

es

Mid

e la

cal

idad

de

aten

ción

qu

e br

inda

el p

erso

nal d

e ve

ntas

a lo

s clie

ntes

20

%

21

0

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R D

EL

MA

CR

OPR

OC

ESO

PR

OD

UC

TIV

O

SER

VIC

IO P

OST

-VE

NT

A

R

etro

alim

enta

ción

Fuen

te: A

LCO

FAE

Elab

orad

o po

r: M

aría

Lor

ena

Mun

ive

Ben

ites

PLA

NIF

ICA

CIO

N

Misi

ón

Visi

ón

Obj

etiv

os

Polít

icas

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

IÓN

• Pla

nific

ació

n de

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tivid

ades

del

ár

ea

•Im

plem

enta

ción

de

un

prog

ram

a de

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ejo

de

recl

amos

y

suge

renc

ias

• Est

able

cim

ient

o de

dire

ctiv

as p

ara

las s

ucur

sale

s

• C

umpl

imie

nto

de la

pl

anifi

caci

ón d

e ac

tivid

ades

• C

ontro

l de

nive

les d

e qu

ejas

• Seg

uim

ient

o de

la

s sol

ucio

nes a

lo

s rec

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os d

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s clie

ntes

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res.

• Eva

luac

ión

del

siste

ma

de

man

ejo

de

recl

amos

y

suge

renc

ias

Fact

ores

de

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M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

21

1

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO P

RO

DU

CT

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SER

VIC

IO P

OST

-VE

NT

A

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n

Met

a

1

Efic

ienc

ia e

n la

solu

ción

de

recl

amos

de

clie

ntes

# de

recl

amos

solu

cion

ados

a

tiem

po /

Tota

l de

recl

amos

de

clie

ntes

Mid

e la

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acia

del

si

stem

a de

solu

ción

de

recl

amos

y re

cepc

ión

de

suge

renc

ias

100

%

212

Macroprocesos Habilitantes de Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana – ALCOFAES

Dan el soporte y los recursos necesarios para la realización de los procesos

productivos.

Los macroprocesos habilitantes son:

- Tecnología de la información

- Administración financiera

- Administración del recurso humano

- Apoyo administrativo

Los macroprocesos habilitantes los ejecutan:

- Jefe de sucursal

- Jefe de departamento

- Supervisor

- Contador

21

3

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R D

EL

MA

CR

OPR

OC

ESO

HA

BIL

ITA

NT

E

AD

MIN

IST

RA

CIO

N F

INA

NC

IER

A

Ret

roal

imen

taci

ón

Fu

ente

: ALC

OFA

E El

abor

ado

por:

Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

s

PLA

NIF

ICA

CIO

N

Misi

ón

Visi

ón

Obj

etiv

os

Polít

icas

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

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• Ela

bora

ción

del

pr

esup

uest

o

• Ela

bora

ción

de

flujo

s de

caja

• E

labo

raci

ón d

el

cron

ogra

ma

de

pago

s a

prov

eedo

res

• Pla

nific

ació

n de

to

ma

físic

a de

in

vent

ario

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lani

ficac

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de

recu

pera

ción

de

carte

ra

• Pla

nific

ació

n de

in

vers

ione

s

•Apl

icac

ión

de

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ativ

a de

or

gani

smos

de

cont

rol

• Est

able

cim

ient

o de

dire

ctiv

as p

ara

las s

ucur

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s • A

sign

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n de

re

curs

os

• Dis

eño

de

polít

icas

del

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a fin

anci

era

• Dis

eño

del

siste

ma

de

calif

icac

ión

de

créd

ito

• Dis

eño

del

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ma

de c

obro

• C

umpl

imie

nto

del c

rono

gram

a de

pag

os

• Ela

bora

ción

de

esta

dos

finan

cier

os e

in

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es

cont

able

s • I

nver

sion

es

• Rea

lizac

ión

de

tom

a fís

ica

de

inve

ntar

ios

• Rec

uper

ació

n de

ca

rtera

ven

cida

• Con

trol d

e pa

gos

• Con

trol d

e ga

stos

• Con

trol d

e in

vers

ione

s • C

ontro

l de

ingr

esos

• C

ontro

l pr

esup

uest

ario

• C

ontro

l de

inve

ntar

ios

• Con

trol d

e m

oros

idad

de

clie

ntes

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res

finan

cier

os

• Eva

luac

ión

del

siste

ma

de

créd

itos y

co

bran

zas

• Eva

luac

ión

de la

ej

ecuc

ión

pres

upue

star

ia

• Eva

luac

ión

del

cum

plim

ient

o de

ob

ligac

ione

s

Fact

ores

de

éxito

M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

21

4

P

RO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO H

AB

ILIT

AN

TE

AD

MIN

IST

RA

CIO

N F

INA

NC

IER

A

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 Ej

ecuc

ión

pres

upue

star

ia

Pres

upue

sto

ejec

utad

o /

Pres

upue

sto

asig

nado

M

ide

el u

so d

e lo

s rec

urso

s asig

nado

s par

a el

áre

a 90

%

2 Ef

icie

ncia

de

recu

pera

ción

de

carte

ra

Car

tera

recu

pera

da /

Tota

l de

carte

ra v

enci

da

Mid

e la

efe

ctiv

idad

de

las p

olíti

cas d

e cr

édito

y d

el

siste

ma

de c

obra

nza

de c

uent

as v

enci

das

85 %

3 C

umpl

imie

nto

de p

agos

Pa

gos r

ealiz

ados

a ti

empo

/

Tota

l pag

os p

rogr

amad

os

Mid

e el

cum

plim

ient

o de

l cro

nogr

ama

de p

agos

a

prov

eedo

res y

obl

igac

ione

s con

terc

eros

90

%

4 R

azón

cor

rient

e

Act

ivo

corr

ient

e /

Pa

sivo

corr

ient

e

Mid

e la

cap

acid

ad d

el n

egoc

io p

ara

paga

r las

ob

ligac

ione

s en

el c

orto

pla

zo

1.5

– 2.

5

5 R

azón

áci

da

Act

ivo

corr

ient

e –

inve

ntar

ios /

Pa

sivo

corr

ient

e M

ide

la c

apac

idad

inm

edia

ta q

ue ti

enen

los a

ctiv

os m

ás

líqui

dos p

ara

cubr

ir lo

s pas

ivos

cor

rient

es

1 -

2

6 R

otac

ión

de

cuen

tas p

or

cobr

ar

Ven

tas a

cré

dito

/

Prom

edio

de

cuen

tas p

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obra

r M

ide

la ra

pide

z co

n qu

e se

con

vier

ten

en e

fect

ivo

las

cuen

tas p

or c

obra

r.

2 –

3 ve

ces

por a

ño

7 Pe

riodo

med

io

de c

obro

36

0 /

Rot

ació

n de

cue

ntas

por

cob

rar

Mid

e el

núm

ero

de d

ías q

ue e

n pr

omed

io ta

rdan

los

clie

ntes

en

canc

elar

sus o

blig

acio

nes

120

– 18

0 dí

as

8 En

deud

amie

nto

Pasiv

o to

tal /

A

ctiv

o to

tal

Mid

e la

par

ticip

ació

n de

los a

cree

dore

s en

el

finan

ciam

ient

o de

los a

ctiv

os d

e la

em

pres

a 50

%

9 R

enta

bilid

ad

Util

idad

/ V

enta

s M

uest

ra la

util

idad

obt

enid

a en

las v

enta

s en

el a

ño

15 %

10

Rent

abili

dad

sobr

e el

pa

trim

onio

U

tilid

ad /

Patri

mon

io

Mue

stra

la u

tilid

ad so

bre

el p

atrim

onio

de

la e

mpr

esa

15

%

21

5

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R D

EL

MA

CR

OPR

OC

ESO

HA

BIL

ITA

NT

E

AD

MIN

IST

RA

CIO

N D

EL

RE

CU

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HU

MA

NO

R

etro

alim

enta

ción

PLA

NIF

ICA

CIO

NM

isión

V

isión

O

bjet

ivos

Po

lític

as

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

IÓN

• Pla

nific

ació

n de

se

lecc

ión

y co

ntra

taci

ón d

el

pers

onal

• P

lani

ficac

ión

de

capa

cita

ción

• P

lani

ficac

ión

de

cron

ogra

ma

de

rota

ción

del

pe

rson

al

• Est

ruct

urac

ión

del c

alen

dario

de

activ

idad

es

labo

rale

s

•Asig

naci

ón d

e fu

ncio

nes y

re

spon

sabi

lidad

es

• Det

erm

inac

ión

de

nece

sidad

es d

e pe

rson

al

• Esta

blec

imie

nto

de

dire

ctiv

as p

ara

las

sucu

rsal

es

• Asig

naci

ón d

e in

fraes

truct

ura

y eq

uipo

s nec

esar

ios

• Det

erm

inac

ión

y ap

licac

ión

de

polít

icas

del

área

• D

iseño

del

man

ual

de fu

ncio

nes

• Dise

ño d

el

prog

ram

a de

in

cent

ivos

y

reco

noci

mie

ntos

• O

rgan

izac

ión

de

grup

os d

e tra

bajo

y

de g

uard

ia

• Dis

eño

del

orga

nigr

ama

• C

umpl

imie

nto

de la

pl

anifi

caci

ón d

e ca

paci

taci

ón

• Man

ejo

de

nóm

ina

• Mot

ivac

ión

al

pers

onal

• Con

trol a

l pe

rson

al

• Con

trol d

el u

so

de lo

s bie

nes,

equi

pos e

in

stal

acio

nes

• Con

trol d

e la

ro

taci

ón d

el

pers

onal

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res

finan

cier

os

• Eva

luac

ión

de

los r

esul

tado

s de

la c

apac

itaci

ón

impa

rtida

• E

valu

ació

n de

l de

sem

peño

del

pe

rson

al

Fact

ores

de

éxito

M

ejor

amie

nto

cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

acia

In

tegr

idad

D

iscip

lina

21

6

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

EST

ION

DE

L M

AC

RO

PRO

CE

SO H

AB

ILIT

AN

TE

AD

MIN

IST

RA

CIO

N D

EL

RE

CU

RSO

HU

MA

NO

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 Ef

icie

ncia

de

la c

apac

itaci

ón

Hor

as d

e ca

paci

taci

ón

dict

adas

/

Hor

as d

e ca

paci

taci

ón

prog

ram

adas

Mid

e el

cum

plim

ient

o de

l pl

an d

e ca

paci

taci

ón a

l pe

rson

al d

e la

em

pres

a 80

%

2 Ti

empo

de

capa

cita

ción

Tota

l de

hora

s de

capa

cita

ción

/

To

tal d

e em

plea

dos

Mid

e el

tiem

po p

or

empl

eado

des

tinad

o a

la

capa

cita

ción

del

per

sona

l 15

hor

as

3 Pr

oduc

tivid

ad

Ven

tas t

otal

es /

#

tota

l de

empl

eado

s M

ide

la p

rodu

ctiv

idad

de

la

empr

esa

por e

mpl

eado

$

15 m

il

4 N

ivel

de

com

pete

ncia

# em

plea

dos q

ue

cum

plen

con

el p

erfil

de

pues

to /

#

tota

l de

empl

eado

s

Mid

e el

niv

el d

e do

min

io d

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s y

cono

cim

ient

os d

e la

s pe

rson

as p

ara

dese

mpe

ñar

su c

argo

o ro

l.

95 %

5 Ta

sa d

e ro

taci

ón

((in

gres

os +

salid

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e pe

rson

al) /

2) /

# to

tal d

e em

plea

dos

Mid

e el

niv

el d

e ro

taci

ón

del p

erso

nal d

e la

em

pres

a 50

%

6 A

usen

tism

o

# dí

as p

erdi

dos /

To

tal d

e dí

as la

bora

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Mid

e el

gra

do d

e au

sent

ismo

del p

erso

nal

10 %

21

7

CA

DE

NA

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VA

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R D

EL

MA

CR

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HA

BIL

ITA

NT

E

TE

CN

OL

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IA D

E L

A IN

FOR

MA

CIO

N

Ret

roal

imen

taci

ón

Fu

ente

: ALC

OFA

E El

abor

ado

por:

Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

s

PLA

NIF

ICA

CIO

N

Misi

ón

Visi

ón

Obj

etiv

os

Polít

icas

O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

DIR

ECC

IÓN

CO

NTR

OL

EV

ALU

AC

IÓN

• Pla

nific

ació

n de

m

ante

nim

ient

o de

equ

ipos

, sis

tem

as

info

rmát

icos

y

rede

s de

com

unic

acio

nes

• Pla

nific

ació

n de

ac

tual

izac

ión

del

siste

ma

info

rmát

ico

y ba

ses d

e da

tos

•Asi

gnac

ión

de

func

ione

s y

resp

onsa

bilid

ades

• D

eter

min

ació

n de

nec

esid

ades

de

los u

suar

ios

• Est

able

cim

ient

o de

dire

ctiv

as p

ara

las s

ucur

sale

s • U

nific

ació

n in

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átic

a

• Im

plem

enta

ción

de

rede

s de

co

mun

icac

ione

s a

nive

l nac

iona

l

• Ta

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man

teni

mie

nto

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quip

os y

re

des d

e co

mun

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ione

s • T

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s de

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técn

ico

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s

• Ver

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fu

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ient

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pos y

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Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

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PLA

NIF

ICA

CIO

N

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etiv

os

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O

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IZA

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ECC

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NTR

OL

EV

ALU

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IÓN

• Pla

nific

ació

n de

ag

enda

de

traba

jo• D

eter

min

ació

n de

tipo

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arch

ivo

•Asi

gnac

ión

de

func

ione

s y

resp

onsa

bilid

ades

• A

sign

ació

n de

re

curs

os

• A

rchi

vo d

e do

cum

ento

s • D

istrib

ució

n de

do

cum

ento

s • E

labo

raci

ón d

e

docu

men

tos

inte

rnos

y

exte

rnos

• Con

trol d

e do

cum

ento

s • C

ontro

l de

agen

da d

e tra

bajo

•Eva

luac

ión

de la

ge

stió

n a

travé

s de

indi

cado

res

Fact

ores

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éxito

M

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cont

inuo

C

ompr

omis

o Ef

icie

ncia

y

efic

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In

tegr

idad

D

iscip

lina

219

PRO

PUE

STA

DE

IND

ICE

S D

E G

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ION

DE

LO

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RO

PRO

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MIN

IST

RA

TIV

O

No.

Ín

dice

de

Ges

tión

Rel

ació

n E

xplic

ació

n M

eta

1 In

tegr

ació

n in

form

átic

a U

nida

des

inte

grad

as /

Tota

l de

unid

ades

Mid

e el

gra

do d

e in

terc

onex

ión

de la

s suc

ursa

les

y la

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riz

100

%

2 M

ante

nim

ient

o

Act

ivid

ades

de

man

teni

mie

nto

ejec

utad

as /

A

ctiv

idad

es p

rogr

amad

as M

ide

el n

ivel

de

aplic

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n de

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an d

e m

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ient

o de

eq

uipo

s, pr

ogra

mas

y re

des d

e co

mun

icac

ione

s

90 %

3 C

umpl

imie

nto

de A

gend

a de

Tr

abaj

o

Act

ivid

ades

eje

cuta

das /

A

ctiv

idad

es p

lani

ficad

as

Mid

e el

niv

el d

e ej

ecuc

ión

de

la p

lani

ficac

ión

de tr

abaj

o de

l ár

ea.

95 %

220

4._

PRO

PUE

STA

DE

OR

GA

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IÓN

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R P

RO

CE

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A “

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ener

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e Su

curs

al

1.1.

Jefe

de

depa

rtam

ento

1.2.

Sup

ervi

sor d

e co

mer

cial

izac

ión

1.3.

Aux

iliar

de

cont

abili

dad

2.1.

Enc

arga

do d

e ad

quisi

cion

es3.

1. V

ende

dor

3.2.

Caj

ero

4.1.

Sup

ervi

sor d

e ca

jas

5.1.

Ana

lista

pro

gram

ador

de

siste

mas

6.1.

Jefe

fina

ncie

ro6.

2. E

ncar

gado

de

pres

upue

sto7.

1. Je

fe d

e pe

rson

al8.

1. A

uxili

ar a

dmin

istra

tivo

8.2.

Aux

iliar

de

serv

icio

s gen

eral

es

5. T

ecno

logí

a de

la in

form

ació

n6.

Adm

inist

raci

ón fi

nanc

iera

7. A

dmin

istra

ción

del

recu

rso

hum

ano

8. A

poyo

adm

inist

rativ

o

1. M

erca

dote

cnia

de

prod

ucto

s2.

Adm

inist

raci

ón lo

gísti

ca3.

Ven

ta d

e pr

oduc

tos

4. S

ervi

cios

pos

t-ve

nta

G

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ERN

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TES

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S

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Fu

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: ALC

OFA

E El

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ado

por:

Mar

ía L

oren

a M

univ

e B

enite

s

221

5._ PROPUESTA DE ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PARA “ALMACENES Y

COMISARIATOS DE LA FUERZA AEREA ECUATORIANA - ALCOFAES”

Figura Nº 18.

Organización estructural ALCOFAES propuesta

GERENCIA GENERAL ALCOFAE

DEPARTAMENTO FINANCIERO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

CONTROL INTERNO

ASESORIA JURIDICA

DESARROLLO INSTITUCIONAL

COMISION DE CONTRATACIONES

SECRETARIA GENERAL

SECCION COMERCIALIZACION

SECCION BODEGA

SECCION MARKETING

SECCION SISTEMAS INFORMATICOS Y

COMUNICACIONES

SECCION LOGISTICA

SECCION PERSONAL

SECCION TESORERIA

SECCION CONTABILIDAD

SECCION CREDITO Y COBRANZA

SECCION PRESUPUESTO

SUCURSAL TAURA

SUCURSAL SALINAS

SUCURSAL MANTA

SUCURSAL QUITO

SUCURSAL LATACUNGA

SUCURSAL GUAYAQUIL

SUCURSAL TENA

SECCION ACTIVOS FIJOS

COMANDANCIA GENERAL FUERZA AEREA ECUATORIANA

Fuente: ALCOFAE Elaborado por: María Lorena Munive Benites

222

6._ RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS Se detallan las responsabilidades y competencias de cada uno de los macroprocesos.

MACROPROCESOS GOBERNANTES

Planificación

• Aprobar el presupuesto anual

• Cumplir con los objetivos, estrategias, y el presupuesto aprobado.

• Delegar responsabilidades a los subalternos

• Diseñar el mapa estratégico y el plan operativo anual

• Establecer misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, directivas para las

sucursales, e indicadores de gestión

• Implementar la estructura organizacional

• Planificar las actividades de la empresa.

Control y Evaluación

• Controlar el cumplimiento de políticas y procesos establecidos, la ejecución

presupuestaria, los documentos y archivos internos

• Dar seguimiento a la aplicación de las estrategias, y a la toma de decisiones.

• Evaluar resultados de implementación de políticas y procesos establecidos, y la

gestión administrativa a través de indicadores.

• Planificar evaluaciones periódicas de la gestión comercial

• Vigilar el cumplimiento de la planificación de actividades

MACROPROCESOS PRODUCTIVOS

Mercadotecnia de Productos y Servicios

• Elaborar el plan de mercadotecnia, el presupuesto de ventas, y las proyecciones de

ventas para el periodo.

• Vigilar la aplicación de las políticas y estrategias de ventas

• Controlar los ingresos por ventas y comparar venta reales con proyecciones.

• Cumplir con la planificación de mercadotecnia, los objetivos y estrategias generales

de la empresa.

223

• Diseñar programas de manejo de las relaciones con los clientes e implementar

programas de acercamiento y retención de clientes

• Planificar y realizar investigaciones de mercado, seguimiento de los clientes, y

sondeos de satisfacción.

• Establecer estrategias de captación de nuevos clientes, estrategias de ventas, y

directivas para las sucursales.

• Analizar los resultados de las investigaciones de mercado

• Organizar el espacio físico de los puntos de venta

• Coordinar un calendario de visitas a instituciones para realizar convenios

Administración Logística

• Adquirir bienes y contratar servicios externos.

• Calificar proveedores y productos y contactar a nuevos proveedores

• Crear parámetros de calidad de productos y de calificación de proveedores.

• Controlar los ingresos y egresos de mercadería junto con el cumplimiento de los

parámetros de calidad de productos y de calificación de proveedores.

• Definir criterios para alianzas con proveedores

• Establecer directivas para las sucursales

• Delimitar y verificar los niveles de stocks de inventarios.

• Vigilar el cumplimiento de convenios por parte de los proveedores

• Evaluar la ejecución presupuestaria y la gestión a través de indicadores.

• Localizar adecuadamente la mercadería en bodega.

• Planificar y ejecutar compras previamente presupuestadas

• Realizar control de cumplimiento y vigencias de contratos con terceros

Venta de Productos

• Aplicar indicadores de gestión y de desempeño del personal

• Capacitar al personal en atención al cliente y técnicas de venta

• Controlar calidad de la atención que brinda el personal al cliente

• Definir mecanismos de atención a clientes


• Ofrecer excelente atención al cliente junto a servicios y productos de calidad con

precios convenientes.

224

Servicios Post-venta

• Controlar la solución de los reclamos de clientes


• Aplicar programas de manejo de reclamos y sugerencias

• Evaluar la gestión a través de indicadores.

MACROPROCESOS HABILITANTES

Tecnología de la Información

• Ejecutar tareas de mantenimiento y de soporte técnico a usuarios


• Planificar el mantenimiento de equipos y redes de comunicaciones además de la

actualización del programa informático

• Verificar el funcionamiento de las redes de comunicaciones y equipos


Administración Financiera

• Analizar las cuentas vencidas de proveedores.

• Aplicar índices financieros y normas de organismos de control externo

• Asignar tareas y responsabilidades al personal financiero

• Controlar ajustes realizados, estados financieros, inversiones, gastos, pagos de

comisiones a tarjetas de crédito y por transferencias bancarias, y pagos corrientes.

• Diseñar y aplicar políticas financieras y de control presupuestario.

• Elaborar presupuestos, flujos de caja anuales, estados financieros e información

contable


• Evaluar el cumplimiento de pago a proveedores, estados financieros, y montos de

intereses pagados.

• Planificar y cumplir con el cronograma de pago a proveedores, impuestos, y

servicios.

• Planificar la recuperación de cartera y efectuar la gestión de cobro.

• Realizar tomas físicas de inventario.

225

Administración del Recurso Humano

• Asignar funciones y competencias al personal

• Controlar al personal y el uso adecuado de bienes, equipos e instalaciones

• Definir infraestructura y equipamiento necesario

• Determinar necesidades de contratación de personal y aplicar sistemas de inducción

del personal nuevo.

• Identificar las necesidades de los empleados.

• Programar y dictar cursos de capacitación.

• Crear programas de motivación, incentivos y reconocimientos al personal.

• Diseñar y aplicar políticas de personal y manejo de nómina

• Distribuir espacio físico e instalaciones

• Elaborar el organigrama estructural, nominal y funcional


• Instaurar el manual de funciones y competencias del personal

• Evaluar el desempeño del personal, los resultados de la capacitación impartida, y la

gestión a través de indicadores.

• Planificar y organizar turnos de trabajo, grupos de trabajo y de guardia y rotación

del personal

Apoyo Administrativo

• Distribuir documentación

• Archivar documentación y controlarla en el sistema informático

• Planificar agenda de trabajo y coordinar reuniones y eventos


226

7._ DESCRIPCION DE CARGOS

Se detalla el perfil que debe tener el personal para de esta manera cumplir con los objetivos

de la empresa.

La descripción de puestos de los servidores públicos se basa en las políticas, normas e

instrumentos emitidos por la Secretaria Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos

Humanos y Remuneraciones del Sector Público (SENRES), que sirve de sustento para el

desarrollo de planes y programas laborales guardando armonía con la funcionalidad de la

estructura organizacional de la empresa.

La descripción de puestos del personal militar se basa en la normativa emitida por la

Dirección General de Personal de la Fuerza Aérea Ecuatoriana y en la Ley de Personal de

las Fuerzas Armadas. Esta información es manejada por el departamento de personal bajo

normas de seguridad y clasificación militar.

Los cargos de servidores públicos descritos a continuación son:

• Asistente de contabilidad

• Analista de contabilidad

• Contador general

• Analista de tecnologías de la información

• Secretaria ejecutiva

• Chofer

• Conserje

227

1. D

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ENTI

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4.

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l

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6.

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L R

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3. A

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Man

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228

1. D

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l

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, Dire

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3. A

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7. C

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l sist

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dad

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con

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cion

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anca

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Man

ejo

del s

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Hab

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ca

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l. Pe

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o an

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es c

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Man

ejo

del s

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. H

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s Fi

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Man

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del s

istem

a co

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Hab

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229

1. D

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Cont

abili

dad

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2. M

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Man

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de la

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form

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ingr

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auto

gesti

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Cono

cim

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bre

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l .

Hab

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Cont

rola

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ngre

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e in

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ació

n co

ntab

le a

l pro

gram

a.

Man

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del s

istem

a co

ntab

le.

Hab

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d an

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Revi

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la n

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ativ

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istra

ción

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ra.

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230

1. D

ATO

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ENTI

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e In

stru

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n:

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rior

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o Pr

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o:

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n Te

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ógic

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átic

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s y

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231

1. D

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3. A

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232

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233

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234

8._ PLAN DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

La presente propuesta será presentada al gerente general de “Almacenes y Comisariatos de

la Fuerza Aérea - ALCOFAES”, quien a su vez la pondrá a consideración del Alto Mando

para el análisis y aprobación, total o parcial de la misma, de los aspectos que así lo

requieran.

Una vez que se cuente con la aprobación del Mando se establecerá un plan de capacitación

y difusión al personal, necesaria para la correcta implementación de la propuesta, para

posteriormente pasar a la etapa de implementación de las mejoras y la nueva estructura

organizacional de la empresa tomando en cuenta la reubicación del personal en caso de ser

necesario respetando así los perfiles y competencias asignados a cada cargo.

La implementación de la propuesta contempla la adquisición de un software moderno para

el adecuado manejo de la información contable y de gestión. Además, la unificación de

procesos de trabajo de la línea de almacenes con la de comisariatos, y la interconexión

informática de la matriz y las sucursales, lo que permitirán una administración y control

eficientes de los recursos disponibles.

235

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

• “Almacenes y Comisariatos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana - ALCOFAES” es una

organización sin fines de lucro, cuyo principal objetivo constituye la comercialización

de productos a precios convenientes y con excelente atención para contribuir a

mantener en alto la moral y productividad del personal de Fuerzas Armadas a más de

mejorar la calidad de vida de las personas de las zonas de influencia de la Fuerza

Aérea.

• La empresa enmarcada en el entorno competitivo actual busca mejorar continuamente

sus actividades para satisfacer las necesidades de los consumidores, es por esto que la

calidad en los productos y servicios es un factor preponderante para poder competir

tanto en el mercado local como nacional por lo que se propone un mejoramiento de los

procesos internos de la organización para hacerlos más eficientes en términos de costo

y tiempos de ejecución.

• En el diagrama de Ishikawa analizado como parte del presente estudio, se puede

observar las distintas causas que originan la problemática organizacional actual, la

misma que se resume en la carencia de procesos de control, administrativos y

financieros que no permiten cumplir con la gestión empresarial.

• Se realizó un análisis del diagnostico situacional mediante la utilización de la matriz

FODA, de esta manera se identificó las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas para proceder a definir las estrategias para la empresa que le permita un

mejoramiento del desempeño.

236

• Al analizar el macro ambiente en el que la empresa desarrolla sus actividades, se

concluye que el factor económico, constituye una oportunidad para la organización,

puesto que la mediana estabilidad de la economía por efectos de la dolarización y los

índices de inflación, mantiene el nivel de consumo de productos básicos de precios

moderados que constituye la actividad de la empresa.

• Los factores político y social, en cambio, constituyen una amenaza alta, pues

considerando la situación por la que atraviesa actualmente el país, el consumo de las

familias no registra incrementos sustanciales a más de que las posibles reformas

políticas pueden afectar el desenvolvimiento de las actividades de las empresas

adscritas de Fuerzas Armadas.

• El análisis del micro ambiente da como resultado que la empresa tiene fortaleza en la

capacidad del recurso humano y la disponibilidad numérica del mismo, así como una

adecuada comunicación interna y alta acogida del personal militar y servidores

públicos de Fuerza Aérea debido al sistema de concesión de créditos.

• En cuanto a las debilidades se puede enunciar la carencia de procesos unificados entre

las líneas de negocios, la escasa definición y difusión de la visión, misión, políticas,

objetivos y estrategias, lo cual incide directamente en que la empresa carezca de

direccionamiento estratégico y el personal se encuentre poco motivado y

comprometido con su trabajo.

• Considerando la información obtenida en el análisis de la situación de la empresa se

establece una propuesta de direccionamiento estratégico la cual es resumida en el mapa

estratégico 2008-2012, el plan operativo para el año 2008 y el Cuadro de Mando

Integral.

• El análisis de procesos incluye el inventario de los procesos existentes sean formales o

empíricos para posterior a ello, seleccionar aquellos procesos considerados importantes

para la empresa, los cuales son expuestos en diagramas donde de una manera

comprensible se observa la secuencia de actividades y se incluye información sobre

tiempos de ejecución, costos, actividades, responsables, etc.

237

• Los procesos seleccionados son diseñados formalmente y por consiguiente mejorados,

pretendiendo con su implementación, incrementar la eficiencia mediante la reducción

de tiempos de ejecución y recursos utilizados, para lo cual se procede a mejorar,

eliminar, fusionar o crear actividades. El mejoramiento de cada proceso, incluye la

implementación de la hoja ISO, la hoja de mejoramiento, y el diagrama de flujo con las

respectivas observaciones.

• Los resultados del mejoramiento de los procesos son presentados en la matriz

comparativa, que demuestra las eficiencias en tiempos y costos de los procesos

mejorados, comparados con las eficiencias de los procesos actuales, así como también

el ahorro propuesto, el cual puede ser utilizado en la adquisición de un sistema

informático nuevo y capacitación al personal.

• Como conclusión de todo el trabajo realizado se elabora una propuesta organizacional

con la cadena de valor, basada en el proceso administrativo, en la cual se establecen

factores de éxito e indicadores que miden la gestión de cada uno de los macroprocesos.

La propuesta organizacional por macroprocesos, competencias y responsabilidades,

cadenas de valor e indicadores de gestión constituye el complemento al mejoramiento

de los procesos.

• Se realiza adicionalmente una estructura organizacional acorde a las necesidades del

negocio, con la respectiva descripción del perfil de cada cargo.

238

RECOMENDACIONES

• Implementar la presente propuesta iniciando con la planificación estratégica donde se

indican las acciones a desarrollar durante los siguientes periodos, además con el

mejoramiento de procesos que se propone se ayudará a la empresa a obtener una

eficiencia tanto en costo como en tiempo reflejada en el incremento de su rentabilidad

y en el margen de aporte económico a Fuerza Aérea.

• Comprometer al personal sobre las tareas que debe cumplir dentro de la empresa para

de esta manera alcanzar los objetivos establecidos en la planificación estratégica.

• Implementar un programa de capacitación y talleres para todo el personal en las nuevas

competencias y conocimientos necesarios para la ejecución de las actividades.

• Aplicar el direccionamiento estratégico propuesto para hacer frente a los cambios del

entorno comercial, examinar y configurar continuamente la estructura, programas y

operaciones, diversificar fuentes de financiamiento y mercados, y apoyar el

crecimiento a largo plazo de la organización formando alianzas de cooperación

comercial tanto horizontales como verticales.

• Definir el plan operativo 2008 e implementarlo como una guía para el cumplimiento de

la planificación de actividades en el corto plazo.

• Implementar los procesos diseñados y mejorados con los cuales la empresa puede

obtener incremento en sus beneficios tanto en tiempos como en costos e aumentar

notablemente sus eficiencias y evaluar los resultados a fin de verificar los estándares de

calidad.

• Aplicar la propuesta organizacional para la reestructuración interna basada en procesos

emprendida por el Mando, y aplicar los indicadores de gestión con el fin de medir el

desempeño de los procesos y la utilización de los recursos.

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• Definir formalmente la estructura organizacional, considerando la propuesta incluida

en el presente estudio para todas las áreas de la empresa, con lo cual además se

pretende asignar funciones, responsabilidades y competencias, que actualmente están

siendo revisadas y redistribuidas en base a los lineamientos emitidos por la Secretaría

Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector

Público (SENRES).

• Con el ahorro en costo de $50575 y en tiempo de 768482 minutos obtenido mediante la

mejora de los procesos actuales se puede realizar inversiones que generen mayor

rentabilidad de la empresa y mejoren la imagen institucional frente a los clientes y la

sociedad.

escuela politÉcnica del ejÉrcito departamento de...

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