ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE

CAPACITACIÓN INTEGRAL PRESENCIAL BASADO EN COMPETENCIAS PARA VOLUNTARIOS ADULTOS EN

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES CASO: SCOUTS DEL ECUADOR

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BYRON ERNESTO ENRIQUEZ SALAZAR

byronenriquezs@yahoo.com

Director: Ing. Fausto Sarrade Dueñas fsarradeduenas@yahoo.com

2014

ii

DECLARACIÓN

Yo, Byron Ernesto Enríquez Salazar, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún

grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias

bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Byron Ernesto Enríquez Salazar

iii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Byron Ernesto Enríquez

Salazar, bajo mi supervisión.

Ing. Fausto Sarrade Dueñas

DIRECTOR

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco primero al Gran Arquitecto del Universo por su infinita bondad, a mi

esposa, mi bello varón y a mi familia por el apoyo incondicional y permanente.

A quienes aportaron con ideas, sugerencias, críticas y observaciones, gracias

por su interés.

Un agradecimiento especial al Grupo Scout Nº1 “Colegio La Salle” de la ciudad

de Quito, por ser una fuente de inspiración y aplicación práctica de los ideales

del Movimiento Scout en el Ecuador.

v

DEDICATORIA

Dedicado a todas y todos los Voluntarios Adultos del Ecuador y a todos

quienes creen fervientemente que una mejor Asociación Scout y un mejor país

es posible.

Byron

vi

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS …………………………...……………..…………………… xiii

LISTA DE TABLAS ………………………….………..…….…………...………… xiv

LISTA DE ANEXOS ………………………….……..………………...…………… xvi

RESUMEN ………………………….……………….……………………………… xvii

ABSTRACT……………………….……………….……………………...…………xviii

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 1

1.1 Planteamiento del Problema 1

1.2 Formulación y Sistematización del Problema 4

1.2.1 Formulación 4

1.2.2 Sistematización 4

1.3 Objetivos de la Investigación 4

1.3.1 Objetivo General 4

1.3.2 Objetivos Específicos 5

1.4 Hipótesis de Trabajo 5

1.4.1 Hipótesis General 5

2. MARCO TEÓRICO 6

2.1 El Sistema de Administración de los Recursos Humanos 6

2.2 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 7

2.2.1 Conceptos y Tipos de Educación 9

2.2.2 Capacitación y Desarrollo del Personal 11

2.2.2.1 Capacitación 12

vii

2.2.2.1.1 Contenido de la Capacitación 13

2.2.2.1.2 Objetivos de la Capacitación 13

2.2.2.1.3 Ciclo de la Capacitación 14

2.2.2.1.4 Detección de las Necesidades de la Capacitación 16

2.2.2.1.5 Programa de Capacitación 16

2.2.2.1.6 Implementación de la Capacitación 17

2.2.2.1.7 Evaluación de los Resultados de la Capacitación 18

2.2.3 Desarrollo Organizacional 18

2.2.2.2 Organizaciones de Aprendizaje 20

2.2.4 Gestión Estratégica por Competencias 21

2.2.4.1 Clasificación de Competencias 21

2.2.4.1.1 Modelos de Gestión por Competencias 25

2.2.4.1.1.1 Etapas en el Modelo de Gestión por Competencias 26

2.2.4.1.2 Capacitación de acuerdo a la Gestión por Competencias 27

2.2.4.2 Administración del Conocimiento 28

2.2.4.3 La Educación para Adultos 28

2.2.4.4 Capacitación, Formación y Seguimiento de Adultos 29

2.3 El Voluntariado Adulto 30

2.3.1 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s) 32

2.4 El Movimiento Scout 33

2.4.1 La Asociación Scout del Ecuador 37

2.4.2 Cargos, Perfiles y Funciones en la Asociación

de Scouts del Ecuador 42

2.4.3 Modelo de Formación para Adultos Utilizado por la Organización 43

3. DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA

ORGANIZACIÓN SCOUTS DEL ECUADOR 45

3.1 Situación actual de la Asociación Scout del Ecuador 45

3.2 Informe Anual – Dirección Ejecutiva ASE 2010 48

3.3 Plan Estratégico ASE 2009 – 2012 – Dirección de Formación 48

3.3.1 Objetivos y Metas Dirección de Formación 2009 – 2012 49

3.3.2 Indicadores de Situación 51

3.3.2.1 Modelo de Gestión de Adultos Implementado 54

3.3.3 Métodos de Enseñanza 56

viii

3.3.4 Métodos de Aprendizaje 57

3.3.5 Evaluación de Desempeño Basado en Competencias 58

3.3.6 Formación Basada en Competencias 60

3.3.7 Impacto de la Formación 61

3.4 Evaluación del Clima Organizacional de la ASE 64

3.5 Factores claves y restricciones en el desempeño de los

Voluntarios Adultos de la ASE 67

3.6 La capacitación en el desarrollo de las tareas de

los voluntarios adultos. 73

3.6.1 Perfil del voluntario adulto scout promedio 73

3.6.2 Restricciones Actuales en los Procesos de Capacitación 76

3.6.3 Restricciones Actuales en los Indicadores de Desempeño 78

3.6.4 Valoración de la Formación en la Organización. 80

4. METODOLOGÍA 82

4.1 Teoría de Sistemas 82

4.2 Modelos y Teoría de Modelos 83

4.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO 85

4.3.1 ENTRADAS 88

4.3.1.1 Personas 88

4.3.1.2 Voluntarios 88

4.3.1.3 Político 89

4.3.1.4 Económico y Social 89

4.3.1.5 Tecnológico 90

4.3.1.6 Legal 90

4.3.2 HERRAMIENTAS 91

4.3.2.1 Métodos de Aprendizaje 92

4.3.2.2 Herramientas de Enseñanza 94

4.3.2.3 Coaching y Mentoring 96

4.3.2.4 Benchmarking 97

4.3.3 CONTROLES 99

4.3.3.1 Capacitadores 100

4.3.3.1.1 Equipo de Formadores 101

4.3.3.2 Competencias de los Capacitadores 101

ix

4.3.3.3 Evaluación del Desempeño de los Capacitadores 102

4.3.3.3.1 Definición de Competencias de Capacitadores 103

4.3.3.3.2 Formatos de Evaluación de Competencias para Capacitadores 104

4.3.3.4 Seguimiento 105

4.3.3.4.1 Desconcentración del Seguimiento 105

4.3.3.4.2 Descentralización del Seguimiento 106

4.3.3.5 Aprendizaje de los Voluntarios 106

4.3.3.6 Motivación para el Aprendizaje 107

4.3.3.7 Medición del Desempeño del Voluntario 108

4.3.3.8 Consideraciones Generales para la Evaluación del Voluntario

Adulto 110

4.3.3.9 Evaluación de Desempeño y sus Indicadores 110

4.3.3.10 Responsabilidades de la Organización 114

4.3.3.11 Detección de Desarrollo de Competencias y

Detección de Necesidades de Capacitación 115

4.3.3.11.1 Modelo de aprendizaje por experiencia de Kolb 115

4.3.3.12 Evaluación de desarrollo de competencias 118

4.3.4 Definición de Competencias Básicas y Específicas de los

Voluntarios Adultos 121

4.3.4.1 Acompañamiento / Coaching 130

4.4 Criterios Generales de Evaluación del Proceso de Capacitación 130

4.4.1 Evaluación del proceso 131

4.4.2 Método de Evaluación Basados en el Modelo de Kirkpatrick 132

4.5 SALIDAS 133

4.5.1 Voluntarios 133

4.5.2 Competencias Básicas 134

4.5.3 Documento Estándar de Comportamientos Organizacional 135

4.5.4 Desarrollo Personal 136

4.5.5 Desarrollo Organizacional 136

4.5.6 Alineamiento Estratégico 136

5 RESULTADOS Y DISCUSIONES 138

5.1 ENTRADAS 140

5.1.1 Situación actual de los voluntarios seleccionados 140

x

5.1.2 Resultados de la evaluación de competencias y desempeño 144

5.2 HERRAMIENTAS 148

5.2.1 Estilos de Aprendizaje. 148

5.2.1.1 Sistema de representación visual 148

5.2.1.2 Sistema de representación auditivo 148

5.2.1.3 Sistema de representación kinestésico 149

5.2.2 Formato Estándar para Eventos de Formación 150

5.2.3 Aplicación del Modelo MPE – Caso Práctico 151

5.2.4 Acompañamiento y Coaching 156

5.3 CONTROLES 157

5.3.1 Selección de Capacitadores 157

5.3.2 Medición del desempeño del Voluntario 159

5.3.2.1 Indicadores de desempeño 159

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador 159

2 Disciplina Laboral 165

3 Iniciativa y Creatividad 167

4 Superación Personal 167

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus

Actividades 169

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de

Actividades 170

5.3.3 Evaluación de Competencias Scouts 171

5.3.4 Evaluación del proceso 173

5.3.5 Método de Evaluación Modelo de Kirkpatrick 173

5.4 SALIDAS – RESULTADOS 176

5.4.1 Evaluación de Competencias Básicas de los Voluntarios Adultos 185

5.5 Evaluación de Desempeño de los Voluntarios Adultos 187

5.6 DISCUSIÓN SOBRE LOS RESULTADOS 189

5.7 Resultados de la Evaluación Comparativa Sobre Competencias 189

5.8 Resultados de la Evaluación Comparativa Sobre Indicadores de

Desempeño 190

5.9 Resultados de Desempeño 191

5.10 Resultados en Calidad del Trabajo Voluntario 193

xi

5.11 Resultados en Superación Personal 195

5.12 Diccionario de comportamientos 196

5.13 Resultados a Nivel Grupal 199

5.14 Resultados en Otros Niveles de la Organización 200

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 201

6.1 CONCLUSIONES 201

6.2 RECOMENDACIONES 203

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 El Sistema de la Capacitación (Chiavenato, 2007) 14

Figura 2.2 El Proceso de la Capacitación (Chiavenato, 2007) 15

Figura 2.3 Modelo del Iceberg de Competencias 24

Figura 4.1 Esquema General del Modelo “MPE”. 86

Figura 4.2 La Andragogía en la Práctica. (Knowles, 2001) 94

Figura 4.3 Modelo de Aprendizaje por Experiencia, Kolb 116

Figura 5.1 Formas, Estilos y Ambientes de Aprendizaje. 149

Figura 5.2 Formato de Cuestionario de Reacción 177

Figura 5.3 Formato de Cuestionario de Reacción 145

Figura 5.4.1 Formato de Cuestionario de Aprendizaje 146

Figura 5.4.2 Formato de Cuestionario de Aprendizaje 147

Figura 5.5 Formato de Entrevista de Conductas 148

Figura 5.6 Formato de Evaluación de Resultados de Acciones Formativas 149

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 3.1 Índices del Área de Formación y Voluntariado

(Recursos Humanos) – ASE 2009. 47

Tabla 3.2 Indicadores Estratégicos ASE 2011 - Formación y Voluntariado. 50

Tabla 3.4 Otros Indicadores de Situación ASE 2011 –

Formación y Voluntariado. 52

Tabla 3.5 Evolución de Asistencia a Cursos – Período 2011 53

Tabla 3.6 Resultados encuesta clima laboral – ASE 2011 66

Tabla 3.7 Realidad del Voluntariado Scout 2010 74

Tabla 4.1 Modelo de Kolb con estrategias de aprendizaje MPE 118

Tabla 4.2 Principales Funciones y Correspondientes Competencias

de los Adultos Voluntarios 122

Tabla 4.3 Áreas de y Temas de Evaluación del Desempeño

de Voluntarios Adultos 129

Tabla 5.1 Años de Experiencia y Nivel Ocupacional de Voluntarios

Adultos ASE 140

Tabla 5.2 Nivel de Formación Scout Muestra - Inicial 143

Tabla 5.3 Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la

Muestra de Voluntarios Adultos – Fase Inicial. 145

Tabla 5.4 Resultados Ponderados Promedio -Evaluación de Desempeño y

Competencias– Fase Inicial. 147

Tabla 5.5 Modelo Estándar de Oportunidades de Formación para ASE 154

Tabla 5.6 Caso Práctico – Temario Curso Informativo 155

Tabla 5.7 Evaluación Competencias Scout Técnicas - Jefe 185

Tabla 5.8 Evaluación Competencias Scout Técnicas - Pares 186

Tabla 5.9 Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la

Muestra de Voluntarios Adultos – Fase Final 188

xiv

Tabla 5.10 Comparativo entre las fases Inicial y Final de los Resultados de la

Evaluación de Desempeño y Competencias de la Muestra de

Voluntarios Adultos 188

Tabla 5.11 Resultados de la Evaluación de Desempeño de la Muestra de

Voluntarios Adultos. INICIO 197

Tabla 5.12 Resultados de la Evaluación de Desempeño de la Muestra de

Voluntarios Adultos. FINAL 198

xv

LISTA DE ANEXOS

Anexo Nº1. Formato de Detección de Necesidades de Capacitación.

Anexo Nº2. Ficha de Evaluación de Competencias

Anexo Nº3. Ficha de Valoración de Resultado de Evaluación de

Competencias.

Anexo Nº4. Indicadores y Resultados Ponderados de Evaluación de

Voluntarios y Grupos Scouts.

Anexo Nº5. Originales de Evaluación de Competencias.

Anexo Nº6. Fichas Técnicas de Indicadores de Gestión.

xvi

RESUMEN

Esta tesis de grado de magister tiene la intención de proponer un modelo de

capacitación presencial, dirigido a voluntarios adultos que donan su tiempo en

labores educativas en Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s). Para

lograr un modelo efectivo, esta propuesta aplica la Teoría General de Sistemas,

la cual entre otros elementos, considera de forma general: entradas, salidas,

proceso, controles, herramientas y medio ambiente.

Para los elementos de entradas se analiza en general la situación política,

económica, social, tecnológica y legal de los adultos voluntarios involucrados.

Como herramientas de análisis de procesos, este trabajo se basa en los

aportes sobre Gestión por Competencias presentado por Martha Alles (2010) y

el Modelo Andragógico de Malcom Knowles (2011).

Las herramientas de control (supervisión y evaluación) se generan a través de

la aplicación de las propuestas de Donald Kirkpatrick (2012) con un aporte

adicional para la evaluación del desempeño humano presentado por el autor.

La propuesta establece como salidas, un perfil general deseable del voluntario,

basado en el cargo o función que desempeñará y del cual se requiere sea un

aporte positivo en el ámbito educativo no formal de la sociedad ecuatoriana

(medio ambiente).

Esta propuesta ha sido implementada, analizada y evaluada en un grupo focal

de estudio al interior de la Asociación de Scouts del Ecuador. Los resultados de

esta implementación, permiten observar la factibilidad de generar modelos

sistémicos de capacitación para voluntarios adultos, adecuados a sus

necesidades y de acuerdo a las diferentes funciones y actividades que

desempeñan.

Palabras clave: Capacitación, Competencias. Voluntarios adultos. Scouts.

xvii

ABSTRACT

This magister grade thesis intends to propose a model of presence training,

aimed for adult volunteers who donate their time in educational works at

nongovernmental organizations (NGO's). To achieve an effective model, this

proposal applies the General Systems Theory, which among other topics,

generally consider: inputs, outputs, processes, controls, tools and environment.

As input topics, has been discussed the political, economic, social,

technological, and legal aspects of the adult volunteers involved.

As process analysis tools, this work is based on the contributions of Martha

Alles Competence Management (2010) and Malcolm Knowles Andragogical

Model (2011).

Control tools (monitoring and evaluation) are generated through the

implementation of the proposals by Donald Kirkpatrick (2012) with an additional

contribution in human performance evaluation submitted by the author.

The proposal provides as outputs, a general desirable profile of the adult

volunteer, based on their job or function and which is required for to be a

positive contribution in the non-formal educative aspects in the Ecuadorian

society (environment).

This proposal has been implemented, analyzed and evaluated in a focus group

within the Scout Association of Ecuador. The results of this implementation, lets

observe the feasibility to generate systemic models in adult volunteer training,

appropriate to their needs and according to the various functions and activities

that they performed.

Keywords: Training, Skills. Adult Volunteers. Scouts.

1

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se describe el planteamiento del problema, basado

principalmente en los resultados logrados por la aplicación del Modelo de

Gestión de Adultos de la Asociación de Scouts del Ecuador (ASE) desde 2011.

Este modelo incluye los procesos de selección, capacitación, formación,

evaluación y reconocimiento de los voluntarios adultos que trabajan en esta

ONG.

1.1 Planteamiento del Problema

Desde los años 90, las diferentes Conferencias Scout Mundiales, ente rector

del gobierno democrático del Movimiento Scout Mundial, han acordado

presentar una Política Mundial de Recursos Adultos, cuyo objetivo principal es “

… apoyar a los adultos a través de capacitación, motivación y apoyo

permanente y de asegurar que existan sistemas apropiados para que esto

suceda.” (Oficina Scout Mundial, 2011)

Desde 1993, las Organizaciones Scout Nacionales, en las que se incluye la

Asociación de Scouts del Ecuador, han adoptado e implementado (total o

parcialmente) esta política, encontrando algunas dificultades, entre las que se

pueden mencionar aspectos culturales, lenguaje, visión compartida y

comprensión.

A pesar de que los diferentes órganos de administración de la Organización

Scout del Ecuador, han hecho esfuerzos por implementar estas políticas, el

índice de crecimiento de membresía de la ASE muestra un decrecimiento

absoluto entre 2008 y 2012 de un 4% tanto en voluntarios adultos como en

beneficiarios menores de edad. (Equipo Nacional ASE, 2012).

2

En el marco de implementación de esta política, se realizó un estudio para la

construcción de un “Modelo de Gestión de Adultos de la ASE” (Asociación de

Scouts del Ecuador, 2011). Este estudio incluye resultados del análisis del

impacto social y posicionamiento de la Organización que, entre otras causas

detalla que:

- No obstante que la imagen de la Organización sea positiva para el

colectivo nacional, su nivel de recordación es altamente deficiente.

- El atractivo de la Organización para adultos es mínimo. De acuerdo a

este estudio, el 62% de los entrevistados no tiene intención de

vincularse a la organización. Es importante notar que muchas de las

referencias que el colectivo tiene de la Organización Mundial, son

imágenes distorsionadas e irónicas, cuya influencia se la debe

principalmente al cine y programas de televisión norteamericanos.

- A nivel nacional, las actividades que desarrolla el Movimiento Scout no

son conocidas por el 74% de la población.

Al mantenerse esta situación, la proyección lógica es que la propuesta

educativa de la ASE sea desplazada por otras propuestas de organizaciones

alternativas de educación informal y no formal.

Para corregir esta proyección no deseada, es importante analizar

adecuadamente la gestión al principal recurso de que dispone la Organización,

su voluntariado adulto. Una adecuada gestión del mismo que incluya una

efectiva formación, capacitación y desarrollo personal son aspectos

fundamentales para conseguir una ASE en franco desarrollo y recordación.

Luego de aproximadamente 18 meses de implementación del “Modelo de

Gestión de Adultos de la ASE - 2011”, se ha logrado certificar la capacitación

de menos del 10% de total de los voluntarios adultos. Es necesario por tanto

analizar los aspectos fundamentales que no permiten que un mayor porcentaje

de voluntarios opten por su certificación y proponer una mejora en el proceso

3

de capacitación de los mismos, que asegure la calidad de su trabajo y que

aporte en el logro de los objetivos generales de la Organización.

En otro aspecto, de acuerdo a las recomendaciones de la Oficina Mundial del

Movimiento Scout, los voluntarios adultos necesitan sentirse valorados y su

contribución necesita ser adecuadamente gestionada.

Esto incluye el reconocimiento de sus competencias, posterior a una

evaluación seria e integradora de las mismas y que considere la variedad de

roles y funciones que puedan ocupar.

La propuesta pretende que la gente sea valorada por dar su tiempo y

experiencia, además plantea ayudar desarrollar sus habilidades y talentos en la

medida que adquieran más conocimientos y experiencia en el Movimiento. Al

implementarse este modelo de capacitación, se procura brindar el apoyo

necesario a los miembros de la organización para desempeñar de la mejor

forma sus labores actuales, sus beneficios pueden prolongarse tanto interna

como externamente, aportando al desarrollo de las personas para cumplir

futuras responsabilidades.

Para control de la aplicación de este modelo, se usará datos estadísticos e

indicadores de desempeño del voluntariado, de acuerdo a sus cargos y

funciones.

4

1.2 Formulación y Sistematización del Problema

1.2.1 Formulación

Qué procesos de capacitación y de seguimiento basados en el modelo

andragógico de Knowles, orientado a los voluntarios adultos de la Asociación

de Scouts del Ecuador serán los adecuados para las circuntancias particulares

de esta Organización ?.

1.2.2 Sistematización

Cómo plantear un proceso de capacitación adecuado

Cómo adaptar procesos de capacitación basados en competencias,

evaluación y seguimiento al trabajo de voluntarios adultos.

Cómo conseguir que estos procesos permitan un crecimiento en

membresía de voluntarios adultos y a su vez en el de miembros

beneficiarios de la organización.

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Diseñar e implementar un modelo basado en competencias para la

capacitación integral de voluntarios adultos que han decidido pertenecer a

organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro.

5

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Presentar los aspectos y fundamentos generales sobre el voluntariado

adulto en el país y en especial de la Asociación de Scouts del Ecuador.

b) Analizar los resultados de la aplicación de la gestión por competencias

en la capacitación de voluntarios adultos en la ASE.

c) Proponer un modelo de capacitación para voluntarios adultos que se

adecúe a las necesidades de estas personas en sus diferentes

funciones y actividades.

d) Establecer indicadores de gestión sobre la aplicación y evaluación del

modelo propuesto.

1.4 Hipótesis de Trabajo

1.4.1 Hipótesis General

El modelo de capacitación para adultos basado en competencias contribuirá a

una mejora en los resultados del desempeño del trabajo de voluntarios adultos

que han decidido pertenecer a organizaciones no gubernamentales sin fines de

lucro como la Asociación de Scouts del Ecuador.

6

2. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se describen los trabajos y aportes sobre la administración de

los recursos humanos en el contexto mundial. Se incorporan, de igual forma,

algunas definiciones sobre temas relacionados al sistema de administración de

los recursos humanos.

2.1 El Sistema de Administración de los Recursos Humanos

Se conoce a la administración o gestión de recursos humanos al proceso de

planificación, organización, dirección y control de los aportes de cada uno de

los miembros de una organización y de aplicar eficazmente los demás recursos

existentes para lograr las metas establecidas.

El objetivo fundamental de la administración es el de mejorar las competencias

de los colaboradores y de la organización buscando la eficacia y eficiencia de

las metas planteadas.

Con el propósito de viabilizar el análisis de las relaciones entre los individuos y

las organizaciones, se ha considerado a las personas, a las organizaciones y a

los grupos como sistemas abiertos de interacción continua con sus ambientes.

Esta consideración proporciona una forma más completa para abordar el

análisis de las organizaciones y la gestión de sus recursos.

Chiavenato (2007):

Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados

que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o

propósito.

[…] un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:

Entradas, “inputs” o insumos; Procesos u operaciones; Salidas o

resultados y Retroalimentación. (pp.12,13)

7

El elemento de “procesos” del sistema general, incluiría a los procesos de

planeación, organización, coordinación, dirección y control.

El elemento de “entradas” involucraría: técnicas, principios, relaciones,

procesos y funciones y como “salidas” a la calidad de la fuerza laboral,

expresada en términos de desempeño laboral. Estas “salidas” se auditarían

comparativamente de acuerdo a las metas y objetivos organizacionales, para

brindar el elemento de “retroalimentación” a este sistema abierto.

El sistema de administración de recursos humanos incluye cinco subsistemas a

saber:

- Subsistema de Integración de Recursos Humanos

- Subsistema de Organización de Recursos Humanos

- Subsistema de Retención de Recursos Humanos

- Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

- Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos

(Chiavenato, 2007)

Este trabajo se enfoca principalmente en el subsistema de Desarrollo de

Recursos Humanos que en sus procesos incluye las actividades de

capacitación, desarrollo personal y desarrollo organizacional.

2.2 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El subsistema de desarrollo de recursos humanos tiene como objetivo principal,

conseguir que una organización cuente con personal competente para lograr

las metas organizacionales.

Se circunscriben en este subsistema procesos de selección de personal,

incorporación, capacitación y seguimiento. Estos procesos son la forma inicial

de proveer a la organización de los recursos humanos necesarios de acuerdo a

sus fines y objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Por sus características, estos procesos son dinámicos ya que se debe motivar

a que las personas se superen, formen y desarrollen en la organización y el

8

medio en general. Para conseguir esto, las diferentes organizaciones incluyen

procesos y mecanismos de evaluación y control que regulen el desarrollo y

funcionamiento del sistema.

Así mismo, estas organizaciones recurren a una gran variedad de medios para

desarrollar a las personas, aportarles valor y lograr que cada vez cuenten con

más destrezas, habilidades y actitudes para el trabajo.

En esta concepción del desarrollo de los recursos humanos, la capacitación, el

desarrollo personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de

diferente extensión. (Chiavenato, 2007).

Capacitación y desarrollo personal se refieren a un aprendizaje en un nivel

individual, mientras que el desarrollo organizacional abarca los métodos y

formas en las que las organizaciones aprenden y se desarrollan. Se puede

decir por tanto, que las competencias de las personas y de las organizaciones

se cimentan desde el aprendizaje y la educación.

La definición de aprendizaje conlleva una importante y frecuente distinción

entre educación y aprendizaje. (Knowles, 2001).

La educación es una actividad emprendida o iniciada por uno o más

agentes con el objeto de producir cambios en el conocimiento, las

habilidades o las actitudes de individuos, grupos o comunidades. El

término destaca al educador, el agente de cambio que presenta

estímulos y un reforzamiento para aprender y que diseña actividades

para inducir el cambio.

El término aprendizaje destaca a la persona en la que ocurre el cambio o

de quién se espera que ocurra. El aprendizaje es el acto o proceso por el

que se adquiere un cambio de conducta, conocimiento, habilidad o

actitudes.

(págs. 13,14)

Para otros autores como el psicólogo Robert M. Smith, el aprendizaje se refiere

a la adquisición y al dominio de lo que ya se sabe sobre algo. (Smith, 1971), en

9

contraste para L.D. Crow, el aprendizaje implica un cambio; atañe a la

adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes. (Lagardera Otero, 2001)

Esta definición coincide mayormente con William Burton, que lo especifica

como un cambio en el individuo, producido por su interacción con el ambiente.

(Sampath, 2007).

Para Chiavenato, aprendizaje es “el proceso mediante el cual las personas

adquieren conocimiento de su ambiente y sus relaciones durante su vida”

(2007).

A diferencia del aprendizaje, la educación destaca el papel del educador.

2.2.1 Conceptos y Tipos de Educación

Educación es el proceso multidireccional mediante el cual se transmiten

conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. Este proceso produce

una vinculación y concienciación cultural, moral y conductual.

El objetivo primordial de la educación es el causar cambios en el conocimiento,

las habilidades o las actitudes de los individuos, grupos o comunidades. A

diferencia del aprendizaje, el término destaca el papel del educador que, como

agente de este cambio, presenta estímulos y ayudas para el aprendizaje y que

delinea actividades para lograr este objetivo.

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

Cultura (UNESCO), en sus Clasificación Internacional Normalizada de la

Educación define a la educación como:

Un proceso de socialización y endoculturación de las personas a través

del cual se desarrollan capacidades físicas e intelectuales, habilidades,

destrezas, técnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas

10

con un fin social (valores, moderación del diálogo-debate, jerarquía,

trabajo en equipo, regulación fisiológica, cuidado de la imagen, etc.).

(2007)

Como educador, puede también incluirse a todo aquello que el ser humano

recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las

normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe esas

influencias, las asimila y modifica su conducta dentro de sus propios patrones

personales.

La UNESCO (2007) reconoce la existencia de tres tipos de educación, que se

describen brevemente a continuación:

a) La educación formal, que corresponde al sistema educativo estructurado

jerárquicamente, con cursos establecidos por orden cronológico y que

empieza con la escuela primaria (educación básica) y se prolonga hasta

las instituciones de educación superior.

b) La educación informal, que es el procedimiento mediante el cual el

individuo asimila actitudes, valores, aptitudes y conocimientos mediante

la experiencia diaria con la familia, los amigos, los compañeros que

comparten idénticos intereses, los medios de información y demás

factores que inciden en el entorno de una persona.

c) La educación no formal, que consiste en una actividad organizada con

fines educativos al margen del sistema oficial establecido que va

destinada a un sector específico en pos de objetivos determinados de

aprendizaje. Este es el tipo de educación que desarrollan las

Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s) y en nuestro estudio

específicamente el Movimiento Scout.

Por otro lado, con el objeto de preparar a los individuos para la vida profesional,

se incluye el término de educación profesional. Esta es la educación

institucionalizada o no y que comprende tres etapas:

11

- Formación profesional. Prepara al individuo para un determinado

mercado de trabajo

- Desarrollo profesional. Prepara al individuo para ejercer una

especialidad dentro de una profesión.

- Capacitación. Busca la adaptación de la persona para ocupar un puesto

o función. Es un conjunto de acciones dirigidas a preparar al individuo

para ejercer convenientemente una tarea específica dentro de la

organización.

A diferencia del entrenamiento que es un conjunto de actividades

educativas de corto plazo, con el objetivo de desarrollar en el individuo

destrezas y habilidades, la capacitación dota de mayores conocimientos

para que el individuo logre un mejor desempeño en sus funciones en

general.

El término profesional, se refiere a toda aquella persona que puede ofrecer un

servicio o elaborar un bien, garantizando el resultado con calidad. Se

considera a una persona profesional, por el hecho de proveer un servicio o

producto y exhibir un comportamiento honesto, calificado, responsable y capaz.

En esta definición, se puede también incluir al trabajo voluntario y al

voluntariado en general.

2.2.2 Capacitación y Desarrollo del Personal

La definición de capacitación ha ido evolucionando en su significado. Este

adelanto ha sido fruto del análisis de nuevas tendencias, generación de teorías

y referencias sobre aplicaciones con éxito.

La capacitación, como un proceso educativo de corto plazo; es una

herramienta para potenciar el desempeño del trabajador en sus funciones o

puesto de trabajo. Esta herramienta se puede extender hacia nuevos

conceptos y procesos de educación y aprendizaje.

12

Se aplica además, de forma sistemática y organizada y, es responsabilidad de

la organización, por medio de esta, las personas adquieren competencias en

función objetivos definidos organizacionales.

De acuerdo a la autora latinoamericana Martha Alles, capacitar al personal “es

darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Es hacer

que su perfil se adecúe al perfil de conocimientos y competencias requeridos

para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el

mundo globalizado exigen”. (2010, pág. 100).

La capacitación debe estar inmersa en los procesos inherentes al puesto de

trabajo, con el plan de carrera de la organización, su mapa estratégico y sus

valores. En una organización moderna y que busca eficacia, la capacitación no

puede alejarse de las políticas globales organizacionales.

Por tanto, capacitar a las personas, actualiza permanentemente el capital

intelectual de una organización, llegando a tratarse como “valor estratégico

empresarial”.

Este valor estratégico incluye las experiencias de interacción individual y

grupal, por medio de los cuales los individuos optimizan sus competencias

ejecutivas, comunicacionales y de relaciones interpersonales. Esto permite

lograr conocimiento de si mismos y de su entorno, creciendo y desarrollándose

individual y organizacionalmente.

2.2.2.1 Capacitación

Huberman (2005), entiende a la capacitación como un proceso consciente,

deliberado, participativo y permanente implementado por un sistema educativo

o una organización, con el propósito de: mejorar el desempeño y los resultados

individuales y organizacionales; estimular el desarrollo para las renovaciones

en campos académicos, profesionales o laborales; comprometer a las personas

con su entorno social y laboral.

13

2.2.2.1.1 Contenido de la Capacitación

Para introducir al personal en la organización y brindarle los conceptos,

herramientas, valores y actitudes propios de esta, de modo de prepararlo

debidamente para integrarse y comenzar a trabajar en un programa específico,

es necesario definir los contenidos o formas de mejoramiento de competencias.

La capacitación incluye principalmente cuatro formas de mejoramiento de

capacidades humanas laborales detalladas como:

a) Ampliación de conocimientos y desarrollo de habilidades para

transmisión de información.

b) Mejoramiento de habilidades empleadas y relacionadas a las tareas

o funciones.

c) Modificación de actitudes a través de adquisición de mejores hábitos

en relaciones interpersonales.

d) Aumento de las capacidades de análisis, visión estratégica,

generación de ideas y políticas.

2.2.2.1.2 Objetivos de la Capacitación

Las acciones y actividades de capacitación deben ser concebidas y llevadas a

cabo en base a un análisis de objetivos y metas relacionado a los planes de

desarrollo organizacional.

Los principales objetivos de la capacitación (Chiavenato, 2007) son:

a) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas

del puesto.

b) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en

sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas

y elevadas.

14

c) Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más

satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más

receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

2.2.2.1.3 Ciclo de la Capacitación

La capacitación abarca una serie de actividades propuestas que se pueden

describir como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que

reinicia.

El proceso de capacitación se esquematiza como un modelo de sistema

abierto, de acuerdo a los componentes generales (Entradas, Proceso, Salidas y

Retroalimentación) que se describen en la Figura 2.1:

Figura 2.1 El Sistema de la Capacitación (Chiavenato, 2007)

De manera amplia, la capacitación incluye un proceso de cuatro etapas que se

enumeran a continuación:

1. Detección de necesidades de capacitación (Diagnóstico).

2. Programa de capacitación en base a las necesidades detectadas.

15

3. Implementación y realización del programa de capacitación.

4. Evaluación de los resultados obtenidos.

Para una mejor comprensión de este proceso, se presenta en la figura 2.2 el

proceso de capacitación y sus componentes.

Figura 2.2 El Proceso de la Capacitación (Chiavenato, 2007)

A continuación se describirá brevemente cada una de las etapas de la

capacitación.

16

2.2.2.1.4 Detección de las Necesidades de la Capacitación

La investigación de necesidades de capacitación permite contrastar la

exigencia de desarrollo del personal en las organizaciones enmarcada dentro

de los objetivos institucionales, por lo tanto se torna necesario detectar cuáles

son esas exigencias y definir si las mismas son imputables a la capacitación.

La detección de necesidades de capacitación busca fortalecer las capacidades

del personal a través de la entrega de competencias que respondan a las

demandas de la organización.

Los pasos principales para detectar las necesidades de capacitación individual

o grupal en general son:

- Diagnóstico individual o grupal de la situación actual.

- Análisis de los alcances de los objetivos de la organización.

- Determinación de los requisitos o perfil básico general de las personas y

de sus funciones.

- Análisis de los resultados de la evaluación del desempeño del personal.

2.2.2.1.5 Programa de Capacitación

Una vez analizadas las necesidades, éstas se traducen en acciones de

capacitación, las mismas que han de ser ordenadas y priorizadas en función de

políticas y criterios entre los cuales se consideran importantes los recursos

disponibles.

El programa de capacitación obedece a las mismas normas de cualquier

función de planificación en las organizaciones.

17

Para lograr un desarrollo objetivo y planificado del o de los programas de

capacitación, se sugiere tomar en cuenta los siguientes aspectos:

- Decisión referente a la mejor estrategia de capacitación.

- Búsqueda de las mejores respuestas referente a los temas de:

o Quién o quiénes participan de los eventos de capacitación

o Formas y modelos de capacitación efectivas

o Temas detectados de capacitación

o Lugar donde se realizarán los eventos de capacitación

o Los momentos necesarios para capacitar

o El volumen de temas en que se va a capacitar

o Selección de los facilitadores de los eventos de capacitación

2.2.2.1.6 Implementación de la Capacitación

Posterior al diagnóstico de necesidades y elaborado el programa de

capacitación, se procede a la implementación del mismo. Esta etapa involucra

a los niveles de instrucción (instructores, formadores, capacitadores) y el nivel

de aprendices. Los instructores cuentan con competencias y experiencias

necesarias para transmitir sus conocimientos a los aprendices.

Aprender es transformar conductas en el sentido de lo que se enseñó. Hay que

recordar que no siempre enseñar, se traduce en aprender. Se debe hacer

hincapié en el aprendizaje y no solo en la enseñanza.

La implementación de la capacitación depende, entre otros, de los siguientes

componentes:

- Generación de estrategias de acuerdo a las necesidades

organizacionales.

- Difusión de la estrategia entre el nivel de formadores

- Calidad y eficiencia de la puesta en marcha y/o implementación

18

- Aplicación de los programas por parte del asesor, el supervisor o una

combinación de los dos.

2.2.2.1.7 Evaluación de los Resultados de la Capacitación

La etapa final del proceso es la evaluación de los resultados obtenidos. La

razón de la evaluación es determinar la efectividad de una acción formativa.

Luego de esta evaluación, se conocerá si los resultados son positivos tanto

para los involucrados como para la organización. Al planificar e implementar

una acción formativa eficaz, es necesario considerar varios factores, algunos

de los cuales se enumeran a continuación:

- Evaluación y control de resultados a nivel organizacional.

- Seguimiento y/o acompañamiento en el nivel de recursos humanos.

- Comprobación o medición de acuerdo a indicadores pre establecidos de

desempeño.

- Comparación de la situación actual con la situación anterior tanto de la

organización como de cada individuo.

En esta etapa, cabe resaltar el aporte que Donald Kirkpatrick ha realizado

desde 1959, en referencia a los métodos de evaluación de los resultados de

acciones formativas. Posteriormente se describirán los “cuatro niveles de

Kirkpatrick” (2007) y su incorporación en la etapa de evaluación del modelo

propuesto.

2.2.3 Desarrollo Organizacional

El ámbito del Desarrollo Organizacional incluye operaciones, desarrollo y

cumplimiento de objetivos en las organizaciones humanas. Se define a

organización como dos o más personas reunidas con uno o varios fines en

común.

19

Los esfuerzos permanentes de la directiva y de todo el personal de la

organización que permiten que ésta permanezca en el tiempo y cumpla su

propósito, se conoce como Desarrollo Organizacional. Es por tanto, el cambio y

la capacidad de adaptación al cambio que tenga toda la organización.

Mientras que la capacitación y el desarrollo personal se relacionan con el

desarrollo de competencias a un nivel individual, el Desarrollo Organizacional lo

hace a un nivel sistémico.

El desarrollo organizacional busca transformar la visión clásica de organización

mecanicista, que resalta exclusivamente lo individual y una toma de decisiones

centralizada; a una de carácter orgánico que permite que los participantes

adquieran conciencia social y colectiva de sus destinos y de la orientación

necesaria para dirigirse mejor hacia ellos.

El desarrollo organizacional persigue esta transformación por medio del cambio

organizacional, la modificación de la cultura también organizacional y la

posibilidad de combinar sus objetivos y los objetivos individuales de los

participantes.

Se entiende como cambio organizacional a la adaptabilidad que poseen las

organizaciones a las variaciones que ocurren en el medio ambiente en que se

desenvuelven mediante el aprendizaje.

Como cultura organizacional se pueden describir al sistema de afirmaciones,

perspectivas, valores e interacciones entre los miembros de una determinada

organización.

El desarrollo organizacional implica un proceso de cuatro etapas: recopilación

de datos, diagnóstico organizacional, acción de intervención y evaluación.

20

2.2.2.2 Organizaciones de Aprendizaje

La administración del conocimiento impone el concepto de las organizaciones

de aprendizaje.

Se entiende por una organización de aprendizaje a aquella que proporciona

mejores técnicas de aprendizaje para todos sus colaboradores, evolucionando

permanentemente en búsqueda de este fin. Varias organizaciones de

aprendizaje disponen de factores comunes y emprendimientos a mediano y

largo plazo en su práctica cotidiana, estos factores son:

- Desarrollo Personal.- es la motivación para el mejoramiento de las

habilidades individuales.

- Mejores Prácticas.- información y experiencias internas que sirven de

soporte para acciones y decisiones.

- Compromiso de Visión Compartida.- crear compromisos con los

objetivos organizacionales.

- Aprendizaje Comunitario.- capacidad para desarrollar conocimiento y

habilidades colectivas.

- Innovación Sistémica.- herramientas mentales para resolver procesos de

cambio, capacidad de ver la totalidad.

Estos cinco factores constituyen la esencia de la organización que evoluciona

constantemente, se adapta a su ambiente competitivo y trae nuevas

contribuciones al cliente y a sus miembros.

Estas prácticas se refieren a la gestión del conocimiento en la organización y

en conjunto representan un proceso sistemático que tiene el objetivo de reunir

y controlar los recursos, las habilidades y competencias de sus miembros; de

la misma forma e importancia en que las organizaciones gestionan sus

recursos físicos como inventarios, materias primas y recursos financieros.

21

De aquí surgen los modelos de dirección estratégica, cuyo propósito es la

competitividad y su característica principal es adaptarse (incluso adelantarse) a

los constantes cambios del entorno; a través de la gestión del conocimiento y la

información, así como, el despliegue de estrategias organizacionales y de

mercado.

Parte de estos modelos es la gestión estratégica por competencias que se

describe a continuación.

2.2.4 Gestión Estratégica por Competencias

Los fenómenos permanentes de cambio y adelantos en los productos,

servicios, valor añadido, tecnología, etc., exigen a las organizaciones actualizar

permanentemente los perfiles y las características de las personas para ocupar

eficientemente un puesto.

Es necesario planificar, controlar y desarrollar estas características y

relacionarlas con los objetivos organizacionales. En resumen, es necesario

adoptar y establecer esquemas de gestión por competencias.

2.2.4.1 Clasificación de Competencias

El desempeño efectivo de las personas u organizaciones, se expresa en el

cumplimiento de logros específicos ligados a los objetivos organizacionales.

Son los objetivos organizacionales, los que dictaminan por tanto, qué

competencias y de qué tipo son necesarias aplicar para alcanzarlos.

Existen cuatro formas principales de ordenar y organizar las competencias de

acuerdo a su aplicabilidad. (Tobón, 2008)

22

Primera

Competencias diferenciadoras: son aquellas cualidades que posibilitan que el

desempeño de una persona sea superior a otras, en las mismas circunstancias

de preparación y en condiciones similares.

Competencias de umbral: son aquellas que permiten un desempeño normal o

básico en una tarea.

Segunda

Competencias laborales: son las que corresponden a los obreros calificados, se

adquieren a través de estudios técnicos de educación para el trabajo y se

aplican en funciones específicas.

Competencias profesionales: se atribuyen a personas que han cursado

estudios de educación superior, se definen por su alta flexibilidad y extensión,

la resolución alternativa de problemas y la alta creatividad en imprevistos.

Tercera

Competencias técnicas: son las habilidades, conocimientos y destrezas

adquiridos para afrontar tareas profesionales en un contexto laboral.

Competencias metodológicas: destreza en el análisis y resolución de conflictos

y problemática laboral.

Competencias participativas: se refiere principalmente a las actitudes

colaborativas laborales y capacidad de trabajo en equipo.

Cuarta

Competencias personales: se refieren a la participación activa, habilidad en la

toma de decisiones y compromiso con las responsabilidades.

23

Competencias básicas: se refieren a las competencias fundamentales para

desenvolverse adecuadamente en el ámbito de sus funciones.

Competencias genéricas: son las que son comunes en varias ocupaciones o

funciones.

Competencias específicas: son las propias de una determinada ocupación o

profesión. Tienen un alto grado de especialización y son el resultado de

procesos educativos específicos.

Alles, incorpora a las definiciones anteriores la de competencias cardinales,

que son las competencias aplicables a todos los integrantes de la organización.

Las competencias cardinales representan la esencia organizacional y permiten

alcanzar la visión de empresa. (Alles, 2010).

Las competencias cardinales hacen referencia a lo principal o fundamental en

el ámbito de la organización; usualmente representan valores y ciertas

características que diferencian a una organización de otras y reflejan aquello

necesario para alcanzar la estrategia. Autores como Prahalad y Hamel

(González Fernández, Rodrigo, 2012) les dan otras denominaciones, como

core competences (competencias centrales), generales o corporativas.

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos

de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento o capacidades

cognoscitivas o de conducta; cualquier característica individual que se pueda

medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una

manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño

excelente y entre los eficaces e ineficaces.

Se define también como una característica subyacente en una persona, que

está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de

trabajo. Otras definiciones expresan que son el conjunto de conocimientos y

cualidades profesionales necesarios para que un colaborador desempeñe con

24

éxito un conjunto de funciones o tareas y, por extensión el conjunto de

conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito las

actividades de una organización.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que

las hace más eficaces en una determinada situación.

Sobre esto, David Mc Clelland (Bermeo, 2010) introduce el "Modelo del

Iceberg", donde gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos,

las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y

las más difíciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno

mismo, las actitudes, los valores y el núcleo mismo de la personalidad.

Figura 2.2 Modelo del Iceberg de Competencias (Bermeo, 2010)

Para esta tesis, nos acogemos principalmente a las siguientes definiciones, de

Chiavenato (2007), Alles (2010) y Huberman (2005):

Competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos y

actitudes que permitan al colaborador tener un desempeño superior (sobre la

media) en cualquier puesto, cargo, tarea o función y, que puedan ser medidas y

controladas con el propósito de diferenciar a un colaborador distinguido de uno

meramente hacedor de su trabajo o tarea.

25

Habilidad es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en

forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

Cualidades son los rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a

realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.

Conocimiento es la información que se adquiere en forma teórica o empírica.

Es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del

sujeto poseedor de este conocimiento y, son la base cognitiva que le permiten

desarrollar labores, acciones o tareas.

Actitudes son las inclinaciones o preferencias de las personas a realizar

determinado tipo de labores, tareas o acciones. Se generan por las

motivaciones y conocimientos del individuo

Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el gerenciamiento que:

- Detectará las competencias que requiere una función o tarea para que

quien lo desarrolle, mantenga un rendimiento elevado o superior a la

media.

- Determinará a la persona que cumpla con estas competencias

- Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más

el desempeño superior (sobre la media) en la tarea o función.

- Permitirá que el recurso humano de la organización transforme sus

aptitudes y, como resultado de su desarrollo, se obtendrá una ventaja

competitiva para la empresa.

2.2.4.1.1 Modelos de Gestión por Competencias

Un modelo es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma

diferente al de la entidad misma. El propósito de los modelos es ayudar a

explicar, entender o mejorar un sistema. (UNAL, 2010).

26

Un modelo se utiliza como ayuda para el pensamiento, al organizar y clasificar

conceptos ambiguos. Al realizar un análisis de sistemas, se crea un modelo del

sistema que muestra las entidades, las interrelaciones, etc. La construcción de

un modelo ayuda a organizar, evaluar y examinar la validez del sistema

propuesto, resulta por tanto un medio de comunicación para los involucrados.

Por lo descrito anteriormente, se desprende la validez de la inclusión en los

modelos de administración organizacional y en estos, los de gestión de

recursos humanos por competencias.

2.2.4.1.1.1 Etapas en el Modelo de Gestión por Competencias

En las organizaciones, el reto principal se centra en los resultados y mejora de

desempeño de sus áreas. Así los resultados en los procesos productivos, de

comercialización, financieros, etc., son vitales para lograr diferenciación y

permanencia.

Estas y otras muchas acciones, son llevadas a cabo por las personas. Por lo

que la fortaleza de cada organización proviene de su capital humano y es,

precisamente el mayor reto el capacitar, formar e integrar un buen equipo de

trabajo.

La tendencia actual es hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando

las características del personal que compone las organizaciones, todo esto en

función de las funciones y tareas que deberán realizar.

Un modelo integral de gestión de recursos humanos, se basa en el análisis de

conductas observables y desempeño evaluable de las personas,

individualmente y en equipo; es decir, las competencias del personal.

La aplicación del enfoque de gestión por competencias ofrece un estilo de

dirección en el que el factor humano es primordial, y en la que cada persona

aporta sus mejores habilidades, conocimientos, actitudes y experiencias a la

empresa.

27

La meta al aplicar el enfoque por competencias es lograr una gestión de la

empresa más próxima al activo humano, usando las particularidades clave que

posee el personal actual y aquellas que permitirán que un determinado puesto

de trabajo se desarrolle mejor.

Para implementar el enfoque, es necesario desarrollar varias etapas de

acuerdo a las condiciones y singularidades de cada organización.

Las etapas para la implementación de un Modelo Genérico de Gestión de

Competencias son:

- Identificar las Competencias de acuerdo a las funciones o ámbito de

trabajo.

- Normalizar las Competencias ligándolos a un futuro organizacional

referente.

- Formar y Capacitar basándose en las Competencias normalizadas, con

objetivos e indicadores claros.

- Certificar el nivel o desarrollo de competencias de los individuos

evaluados. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma

que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia

demostrada y se basa en la normalización definida.

2.2.4.1.2 Capacitación de acuerdo a la Gestión por Competencias

El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de

competencias. El desarrollo de competencias es la meta fundamental para

generar un cambio de cultura organizacional o alcanzar un objetivo planteado

en el mapa estratégico organizacional.

Si una organización ha implementado este modelo, concentrará sus mayores

esfuerzos en la capacitación y formación de cada uno y de los colaboradores

en conjunto.

28

2.2.4.2 Administración del Conocimiento

La administración o gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las

organizaciones, cuyo objetivo es trasladar el conocimiento y la experiencia

existente entre sus colaboradores, en la medida que pueda ser usado como un

intangible importante para otras personas en la organización.

Se refiere a las materiales y a los métodos diseñados para conservar la

disponibilidad de las experiencias y la información sistematizada.

Este proceso contiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, almacenar y gestionar el conocimiento existente.

Propiciar la generación de nuevos conocimientos.

Asegurar el correcto uso de los nuevos conocimientos, con el objetivo de

generar efectividad en la organización.

La transmisión de conocimiento y experiencias, es el proceso de acopio y

traspaso de experiencias, saberes y percepciones entre los individuos de una

misma organización.

2.2.4.3 La Educación para Adultos

La educación es una actividad emprendida o iniciada por uno o más agentes

con el objeto de producir cambios en el conocimiento, las habilidades o las

actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término destaca al educador,

el agente de cambio que presenta estímulos y un reforzamiento para aprender

y que diseña actividades para inducir el cambio. (Knowles, 2001).

El término aprendizaje destaca a la persona en la que ocurre el cambio o de

quien se espera que ocurra. El aprendizaje, por tanto, se define como el acto o

29

procedimiento por el que se adquiere un cambio de conducta, conocimiento,

habilidad y actitudes.

Este estudio, se enfocará a las personas que con mayoría de edad, tienen

responsabilidades sociales e individuales y a las cuales, es necesario dotar de

un proceso de educación ( enseñanza + aprendizaje) correspondiente a su

edad.

De esto surge, la educación para adultos, que permite más contribuciones

individuales de los aprendices y busca organizarlas en un propósito social.

En la actualidad no se coincide con las edades límites entre adolescencia y

adultez, es necesario para este trabajo el definir o acordar este límite.

Se ha aceptado una nueva teoría generada por Jeffrey Jensen (Oficina Scout

Interamericana, 2009) llamada “Adultez Emergente” y que describe el período

que se prolonga entre los 18 y 25 años.

Para el presente trabajo, consideraremos adultos a las personas que superan

esta etapa, es decir son mayores a los 25 años.

2.2.4.4 Capacitación, Formación y Seguimiento de Adultos

La capacitación del personal de todos los niveles ha representado un papel

significativo en la industria y los negocios, Los rápidos avances tecnológicos en

el trabajo y el interés de la organización por mejorar su presencia en el

mercado actual destaca la capacitación al talento humano. Cuando la

capacitación se lleva a cabo apropiadamente, se incrementa tanto la eficacia

como la eficiencia de los colaboradores. En este contexto y con los avances de

la tecnología educacional, la capacitación que conduce el instructor sigue

siendo el método más popular.

30

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento

para gestionar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos se puede

señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora

permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado

del recurso humano.

De igual forma se debe indicar que el colaborador necesita saber cómo está

realizando su función o tarea, esto a través de la descripción del grado de

satisfacción que sus directivos tienen en relación con la tarea realizada.

La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación a partir

de conocer cómo realizan sus tareas, pueden saber si deben modificar su

comportamiento.

Si bien lo anteriormente descrito, se emplea en organizaciones con fines de

lucro, el enfoque por competencias puede ser aplicado también a

organizaciones que no persiguen este fin.

El capital humano de este tipo de organizaciones, en su mayoría es voluntario,

por lo que sus características y complejidades se analizarán a continuación de

forma general.

2.3 El Voluntariado Adulto

El concepto de voluntariado abarca una escala muy amplia de actividades

como: visitar a un enfermo, distribuir información acerca del VIH/SIDA, plantar

un árbol, defender los derechos humanos. El voluntariado contribuye a

involucrar a las personas en el logro de metas mundiales, donde se puede

nombrar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

El voluntariado puede reconocer metas definidas y estar orientado al cambio

personal y social. Puede condicionar su agenda a la elaboración de políticas, la

31

toma de decisiones y la representación, pero también puede promover el

cambio social contribuyendo a la transformación individual y haciendo que las

personas que han adquirido una mayor comprensión o conciencia de una

determinada situación modifiquen sus creencias, sus perspectivas o sus

comportamientos habituales.

El voluntariado puede ayudar a las personas a involucrarse en el desarrollo

social a largo plazo. Puede ser importante para proporcionar liderazgo, definir

áreas de compromiso y movilizar a las personas.

Los voluntarios se pueden considerar como reservas importantes de

conocimiento y ayuda para el diseño de campañas para el desarrollo social y

cultural. Participando en una actividad de voluntariado o de activismo social, o

en una que responda a ambas modalidades, una persona puede empoderarse

y adquirir la confianza, las habilidades y los conocimientos necesarios para

modificar su entorno.

Administrar correctamente el talento humano voluntario es una condición

importante para añadir valor a la experiencia de voluntariado tanto para los

protagonistas como para las organizaciones, pero también aumenta el impacto

del voluntariado en términos de desarrollo y cambio social. En este sentido el

hecho de sentirse involucradas, valoradas e integradas en una organización

hace que las personas tiendan a seguir participando a largo plazo.

La buena gestión también contribuye a que los voluntarios se compenetren con

el contexto en el que van a trabajar, especialmente cuando esto les brinda la

oportunidad de reflexionar. Para las organizaciones de voluntariado la buena

gestión se traduce en la exigencia de crear oportunidades estructuradas de

reflexión y formación sobre temas relacionados con la justicia, el desarrollo

participativo y la ciudadanía democrática, a través de las cuales los voluntarios

32

aprendan a valorar hasta qué punto las políticas nacionales y los mecanismos

globales, influyen sobre las condiciones locales y cómo relacionar mejor sus

actuaciones individuales con razones y temas más amplios.

El reconocimiento debe abarcar todas las formas de voluntariado, desde las

más tradicionales hasta las orientadas al activismo político. La adopción de un

concepto amplio de voluntariado significa reconocer múltiples formas de

donación de tiempo.

“El voluntariado merece un reconocimiento porque representa un valor. Se trata

de respetar y valorizar todas las formas en las cuales las personas están

dispuestas a donar su tiempo”. (International Association for Volunteer Effort,

2008)

2.3.1 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s)

Una organización no gubernamental (conocida por las siglas ONG) es una

entidad de carácter civil, con derecho y disposición de participar en una

comunidad, a través de la acción auto regulada, inclusiva, pacífica y

responsable, cuyo objetivo es optimizar el bienestar público o social.

Las ONG´s operan con diferentes fines y objetivos humanitarios y sociales

definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos ya

sea locales, regionales o nacionales y que jurídicamente adoptan diferentes

estatus como: asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras

formas y son integradas en diferentes formas: organizaciones de la sociedad

civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social.

(Wikipedia, 2011).

Su principal membresía está compuesta por voluntarios y empleados

contratados. El financiamiento de sus actividades generalmente proviene de

33

diversas fuentes: personas particulares, Estados y otras Administraciones

Públicas, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.

Una clasificación generalmente utilizada para los tipos de ONG, puede ser:

1. Organizaciones de voluntarios

2. Agencias y organismos no lucrativos

3. Organizaciones comunitarias

4. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo

5. Organizaciones de inmigración

2.4 El Movimiento Scout

El Movimiento Scout se auto define como: “Un movimiento de jóvenes y adultos

comprometidos en forma libre y voluntaria, de educación no formal,

complementario de la familia y la escuela, que procura el desarrollo integral y la

educación permanente de los jóvenes”. (Organización Scout Interamericana,

1995).

La misión del Movimiento Scout es universal y envuelve a todos sus miembros,

desde el nivel mundial hasta el local. Es por esto que todas las organizaciones

nacionales scouts, sin perjuicios históricos y culturales la han adoptado.

La misión general de la organización se describe como: “Contribuir a la

educación de los jóvenes para que participen en la construcción de un mundo

mejor, donde las personas se desarrollen plenamente y jueguen un papel

constructivo en la sociedad”. (Organización Scout Interamericana, 1995).

34

En la actualidad, posterior a un alineamiento estratégico de posicionamiento de

marca, la misión de la organización, como slogan, se resume como: “Construir

Un Mundo Mejor”.

La organización busca cumplir lo anteriormente descrito, con la participación de

los jóvenes en un proceso de educación no formal durante sus años de

formación; se entiende desde la niñez (7 años de edad) hasta el término de la

adultez emergente (25 años aproximadamente).

La herramienta generalmente aceptada por las Organizaciones Scouts

Nacionales (OSN´s) se basa en utilizar un método especifico que convierte a

cada miembro beneficiario en el principal agente de su propio desarrollo, de

modo que llegue a ser una persona autónoma, solidaria, responsable y

comprometida en su adultez.

Además se promueve establecer un sistema de valores para la vida, basado en

principios espirituales, sociales y personales que se expresan en las

denominadas “Promesa Scout” que es el compromiso personal adoptado en

comunidad y en la “Ley Scout” que se puede definir como la escala de valores

que persiguen todos los miembros de la Organización.

El Movimiento Scout engloba en sus “Principios Scouts”, su fundamento

ideológico, político, social y operativo:

Estos denominados “Principios Scouts” son:

35

a) Deberes para con un Ser Superior: La fidelidad a los principios

espirituales individuales, lealtad a la religión o a la creencia

personal escogida que expresa aceptación a los deberes que

resulten de ella.

b) Deberes para con los demás: La lealtad al país, con armonía a la

promoción de la paz local e internacional. La participación en el

desarrollo de la sociedad con el reconocimiento y el respeto a la

dignidad humana y a la integridad del mundo natural.

c) Deberes para con uno mismo: La responsabilidad en desarrollo

personal que incluye cuerpo, mente y espíritu.

Los componentes generales de la herramienta operativa o “Método Scout” son:

- Ley y Promesa Scout

- Aprendizaje por la acción

- Sistema de equipos

- Marco simbólico

- Progresión personal

- Realización de actividades al aire libre (naturaleza)

- Participación del adulto de manera estimulante y no interferente

Estos componentes se interrelacionan entre sí, al integrarse mantienen una

coherencia en lineamientos generales que son:

1) Las personas: los niños, niñas, adolescentes y los jóvenes, los

voluntarios adultos y la calidad de relación entre ellos.

36

La atención central que el método scout otorga a los intereses y

necesidades educativas de los beneficiarios. La presencia estimulante

del voluntario adulto, mediante una actitud de apoyo y no de un método

jerárquico. El aporte que los beneficiarios proporcionan a la vida de las

unidades operativas básicas (Grupos Scouts) de manera individual o por

equipos. La relación interactiva de colaboración educativa y aprendizaje

mutuo entre beneficiarios y voluntarios adultos.

2) Lo que las personas desean lograr: los objetivos educativos y las

actividades que contribuyen a obtenerlos.

El trabajo por grupo se realiza mediante actividades que enfatizan el

descubrimiento de acuerdo al principio de aprendizaje por la acción.

La propuesta educativa a los beneficiarios para adoptar objetivos

educativos de acuerdo a su edad, los cuales acuerdan y dialogan con los

voluntarios adultos.

Las actividades que proporcionan experiencias personales en los

beneficiarios, cuya consecuencia progresiva conduce al logro de los

objetivos educativos, con la participación mediadora de su entorno:

amigos, padres, etc.

3) La manera en que se desea lograrlo: los demás elementos de esta

herramienta o “Método Scout”.

La Ley Scout entendida como un código de conducta que expresa y

propone, en lenguaje comprensible para los jóvenes, los valores y

principios del Movimiento Scout, compromiso voluntario y personal de

vivir de acuerdo a este código, que cada joven asume cuando lo estima

conveniente.

37

El simbolismo utilizado, que varía según las edades y que es un

ambiente de referencia que permite presentar los valores cardinales de

manera atractiva, ayudando a los beneficiarios a identificarse con esos

valores a través de modelos dignos de imitar.

El sistema de equipos, que organiza el dinamismo de los grupos

informales de amigos para convertirlos en comunidades de aprendizaje.

El aprendizaje por la acción, reflejado en diversas facetas como pueden

ser: la vida de servicio, integradas por las actividades y proyectos que

acercan a los jóvenes a quienes más necesitan, generando una

disposición permanente a servir y la educación a través del juego, que

facilita su integración con los demás, les permite el conocimiento de sus

aptitudes y motiva su interés por explorar, aventurar y descubrir.

La vida en naturaleza, medio privilegiado en que se realiza gran parte de

las actividades scouts.

Al integrar todos los elementos se puede observar por qué se dice que el

método scout es “parte de un todo”, con la clara meta de lograr un perfil de

egreso de los beneficiarios.

Se define el perfil de egreso, es decir al adulto que se espera formar

describiendo características o cualidades generales: “Esperamos que cada

joven que ha vivido en el movimiento scout, hombre o mujer, haga siempre

todo lo que de él o de ella dependa para ser una persona: Íntegra y libre,

responsable, auto disciplinada, trabajadora, que sirva a los demás, veraz,

creativa, espiritual”. (Organización Scout Interamericana, 1995).

38

2.4.1 La Asociación Scout del Ecuador

El Movimiento Scout es la agrupación juvenil más grande en el Mundo. Su

creador Robert Baden Powell, famoso general inglés, que en el año 1907, pone

en práctica su ideología y esquema educativo. Esta corriente se extendió en el

mundo, que hoy en día sobrepasan los 30 millones de miembros. El

movimiento inicia su historia en América con Chile como primer asociado

regional en 1909.

A inicios de la segunda década del siglo XX, el distinguido caballero ambateño

Don Cristóbal Vela Ortega, cónsul Ecuador en El Havre, puerto principal

francés, pretendiendo ser útil a sus compatriotas, piensa en la educación de

los niños ecuatorianos; juzga que es ineludible buscar nuevos rumbos a la

educación.

Escribe el 29 de septiembre de 1913, a sus recordados amigos los doctores

Víctor Manuel Garcés y Eudoro C. Dávila, comentando que admira la

Instrucción de los Boy Scouts en Francia.

Exhorta al señor Federico Intriago, Ministro de Instrucción Pública ”La cultura

física, unida a una vigorosa y sólida formación moral, es el fin que persigue la

Asociación de Boy Scouts del Ecuador, una obra de unión nacional”: En aquel

año, el ministerio edita el folleto “Los Boy Scouts en el Ecuador: Origen;

Estatutos; Reglamento; Código del Boy Scout”.

Ya para 1913 se organizaba en Guayaquil el Primer Comité Escultista,

presidido por el Sr. Don Virgilio Drouet, estableciéndose las primeras “Brigadas

de Boy Scouts” de la Sociedad Filantrópica del Guayas, de la Sociedad “Hijos

del Trabajo” y del Colegio de Internos “Francisco Campos”.

En el mismo año de 1913 se constituía, más tarde, el Primer Comité Nacional

de Scouts, teniendo como Presidente al Sr. Don Carlos Gómez Rendón; como

Vicepresidente al Sr. Don Vicente de Santistevan; como Secretario al Sr. Dr.

Carlos Monteverde; y como Tesorero al Sr. Don Francisco García Avilés; y

como Vocales al Sr. Coronel Velasco Polanco y al Sr. Coronel Geo Chambers

39

Vivero. En tanto, en el cantón Daule surgía un vigoroso Comité Escultista,

presidido por el Dr. Felipe Vargas y como instructor al Sr. Don Carlos

Matamoros Jara.

El 24 de mayo de 1917, el Colegio Bolívar de la ciudad de Ambato, funda la

primera brigada de “Boy Scouts” del Ecuador.

Estas primeras agrupaciones no lograron cristalizar de inmediato en una

Institución completamente organizada, pero sirvieron de base para que el 26 de

marzo de 1920 se constituyera, en forma definitiva, la Asociación Nacional De

Boy Scouts del Ecuador, con estatutos reconocidos por el Gobierno Nacional y

con la respectiva afiliación a la Oficina Scout Internacional de Londres.

El primer Presidente de la Asociación así formada fue el infatigable promotor

del Escultismo ecuatoriano Don Carlos Matamoros Jara.

Lo acompañaban, integrando el Comité Ejecutivo Nacional, los señores José

Chávez Mata, Alberto Wither Navarro, Carlos Matamoros Jr., Francisco

Campos R., Dr. José Vicente Trujillo, Dr. Manuel Gómez A., Alfredo Sanz y

Pedro Martínez Guerrero.

La Organización Scout nacional fue reconocida oficialmente por el gobierno del

Ecuador mediante Decreto Ejecutivo del 26 de Febrero de 1956 como

Organización de Scouts del Ecuador.

El 31 de Julio de 1963 fue declarada “De Utilidad Pública Y Con

Reconocimiento Oficial” por parte de la máxima autoridad gubernamental

mediante Decreto Supremo, publicada en el Registro Oficial No.28 del 14 de

agosto de 1963.

En 1966 se sistematizó debidamente el P.O.R. (Principios, Organización y

Reglamentos).

En 1968 el Ministerio de Educación Pública acordó hacer obligatoria la

formación de Grupos Scouts en todas las escuelas y colegios del país.

40

De 1970 a 1972 el Ecuador ocupó la Presidencia del Consejo Interamericano

de Escultismo C.I.E., a través del banquero ecuatoriano Nahím Isaías Barquet.

La Asociación de Scouts del Ecuador tomó esta denominación a partir de la

Asamblea Nacional Ordinaria del 8 de diciembre de 1985, aceptando todos los

acuerdos y beneficios logrados y las obligaciones contraídas por la anterior

“Organización de Scouts del Ecuador”.

De conformidad con la legislación vigente, la Asociación de Scouts del Ecuador

es la única entidad autorizada para crear Grupos Scouts y congregar a todos

cuantos practican el Escultismo en el país. Sólo la Asociación podrá autorizar el

uso, por cualquier medio de uniformes, insignias, distintivos, lemas, ceremonias

y terminología propias del Movimiento por registro de patentes.

En Ecuador la Asociación Scouts del Ecuador es la única reconocida y afiliada

a la Organización Mundial del Movimiento Scout OMMS y es el movimiento

juvenil más grande y más antiguo del Ecuador, actualmente la ASE no supera

los 3.000 niñas, niños, jóvenes y voluntarios adultos en casi todas las

provincias del país.

La visión de la organización socializada desde 2009 es “Ser un movimiento

juvenil ciudadano que realice una efectiva y contundente contribución para

construir un mundo y un Ecuador mejor”. (Scouts del Ecuador, 2009).

La organización nacional describe su misión como: “Generar un espacio

donde los jóvenes se potencialicen como individuos y ciudadanos. Asumiendo

un rol activo y constructivo en la sociedad, convirtiéndose en agentes de

desarrollo para la construcción de una cultura de justicia y paz”. (Scouts del

Ecuador, 2009).

La principales líneas de acción de la organización son:

- Protección y promoción del Medio Ambiente

- Construcción de una cultura de justicia y paz

- Promoción de desarrollo

41

Los valores que caracterizan a la organización son:

Inclusión: Ser un espacio de equidad social sin discriminación de género,

territorialidades, culturas, situación socio económica, discapacidades, etc.

Todos pueden ser Scouts y desde los Scouts ser cada vez mejores personas y

ciudadanos.

Apertura: Ser un puente entre los jóvenes y la sociedad por medio de la

participación de proyectos sociales, ciudadanos, culturales y deportivos.

Ecumenismo: Promover la vivencia profunda de la espiritualidad, respetando y

promoviendo la opción religiosa o de creencia de cada uno de los niñas, niños

y jóvenes.

Promoción: Generar permanentemente programas y proyectos de desarrollo

social, ciudadanía, atención de emergencias, etc.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como punto de partida de su proceso de planificación, la Asociación de Scouts

del Ecuador ha identificado las orientaciones fundamentales que han guiado su

funcionamiento. Estas orientaciones se han plasmado en los objetivos

estratégicos que se describen a continuación:

- Participar con los jóvenes en un proceso de educación no formal durante

sus años de formación;

- Utilizar un método específico que convierte a cada joven en el principal

agente de su propio desarrollo, de modo que llegue a ser una persona

autónoma, solidaria, responsable y comprometida

- Ayudar a los jóvenes a establecer un sistema de valores para su vida,

basado en principios espirituales, sociales y personales que se expresan

en la Promesa y en la Ley Scout.

42

ÁREAS ESTRATÉGICAS

Las áreas estratégicas constituyen los grandes bloques de cuestiones básicas

para el desarrollo de una organización, identifican los retos estratégicos a los

que la institución se enfrenta, definen su posicionamiento estratégico ante el

futuro, permiten profundizar en su misión y ordenan su desarrollo en grandes

áreas.

Las áreas estratégicas definidas por la Asociación de Scouts del Ecuador son:

Programa de Jóvenes, destinada a crear mecanismos participativos de

construcción de una propuesta de actividades atrayente para los jóvenes y

relevante para su desarrollo personal.

Recursos Humanos, orientada a captar, formar y apoyar dirigentes idóneos

para la aplicación de ese programa, la capacitación de nuevos dirigentes y la

dirección de las organizaciones scouts en todos sus niveles.

Desarrollo Institucional, destinada a generar en las organizaciones scouts

estructuras flexibles y procesos fluidos que les permitan responder a las

necesidades del entorno; y apoyar con eficiencia la acción de sus dirigentes de

jóvenes, capacitadores y dirigentes institucionales.

2.4.2 Cargos, Perfiles y Funciones en la Asociación de Scouts del Ecuador

Siguiendo las orientaciones contenidas en la Política Mundial de Recursos

Adultos y en la Estrategia de Gestión de los Recursos Humanos en la Región

Scout Interamericana “Los dirigentes que necesitamos”, el Plan Regional 1997-

1999, “Al Encuentro del Futuro”, encomendó a la Comisión Interamericana de

Recursos Humanos la elaboración de un primer documento tipo sobre la malla

de cargos, funciones y perfiles, atendiendo a las responsabilidades más

comunes en una asociación scout nacional.

En 1996, la Oficina Scout Interamericana preparó la propuesta sobre los cargos

existentes y propuestos en las distintas líneas de dirección así como los perfiles

43

para los cargos de las líneas de Dirección Institucional, Dirección de Jóvenes y

Capacitación.

En el año 2000 la Asociación de Scouts del Ecuador, publica el documento

“Cargos, Perfiles y Funciones de la ASE”. Este documento, sin modificaciones,

será utilizado en el presente trabajo.

2.4.3 Modelo de Formación para Adultos Utilizado por la Organización

Las investigaciones sobre capacitación en organizaciones señalan que la

necesidad de conocimiento por parte de los adultos tiene dos aspectos: la

necesidad de saber cómo será conducido el aprendizaje (qué se aprenderá) y

por qué será valioso. La necesidad de saber influye en la motivación para

aprender, los resultados del aprendizaje y la motivación posterior para

aprovechar el aprendizaje.

El Modelo de Gestión de Adultos (Asociación de Scouts del Ecuador, 2011) se

describe como un modelo que aplica el enfoque por competencias y alineado a

la política internacional de recursos adultos. (Oficina Scout Mundial, 2011)

El modelo ofrece “continuidad y soporte” a los voluntarios adultos que

actualmente operan en la organización y, delinea las fases de capacitación

para los adultos que han decidido formar parte del Movimiento.

Se indica que este modelo “recopila” los comentarios de los diferentes espacios

de evaluación y análisis que se han dado al interior de la organización desde

2009, tanto a nivel local como a nivel nacional.

El documento describe algunas características de este modelo, a saber:

1. Contextualizado a la realidad nacional, partiendo de una política

internacional.

2. Práctico para el desempeño adecuado e inmediato de sus funciones.

44

3. Atractivo. Genera motivación, compromiso e inmediatez.

4. Evaluable cualitativa y cuantitativamente.

5. Integral. Apoya el desarrollo de todas las dimensiones del ser humano.

6. Flexible. Con varias opciones en función de la disponibilidad de tiempo.

7. Accesible. Múltiples opciones: módulos virtuales, página Web. grupos

virtuales, etc. Accesible en costos, tiempos y lugares.

8. Sustentado en una relación de intercambio, ofreciendo una compensación

tangible o intangible.

9. Personalizado. Para optimizar desempeños y satisfacer necesidades de

desarrollo personal.

10. Modular. Presentado como la mejor opción para implementar sistemas de

capacitación.

11. Continuo. La capacitación de nuevas competencias es continua.

12. Basado en competencias. El sistema permite adaptar la formación a los

conocimientos, habilidades y actitudes que cada persona necesita según la

tarea que desempeña y su historia personal.

Han existido intentos particulares de adaptar el modelo de gestión para

voluntarios adultos de la ASE a las nuevas tendencias y modelos de

aprendizaje de adultos, cuyos resultados se describirán en el siguiente capítulo.

Se desarrollará también un análisis comparativo, diagnóstico y descripción

actual de la implementación de este modelo en la organización “Scouts del

Ecuador”.

45

3. DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA

ORGANIZACIÓN SCOUTS DEL ECUADOR

3.1 Situación actual de la Asociación Scout del Ecuador

Desde 2009 la Asociación de Scouts del Ecuador, contrató a un ejecutivo

rentado, cuya principal función es administrar y gestionar las áreas de

operaciones, método educativo, programa de jóvenes, recursos humanos,

administración, comunicaciones y relaciones públicas, y relaciones

internacionales de la organización.

Con este antecedente, se presenta al máximo órgano político / directivo de la

organización, el Consejo Nacional Scout, la planificación estratégica de la

Asociación Scouts del Ecuador 2009 a 2014.

El documento mencionado, se presenta bajo los argumentos de “una

construcción conjunta de todos los niveles operativos de la organización,

procesos de acuerdos, complementos y trabajo en equipo que han integrado la

dimensión técnica, estructural con la operación tradicional de las bases

voluntarias de la organización”. (Scouts del Ecuador, 2009).

Del documento se desprende las planificaciones operativas anuales, se

realizan ejercicios de indicadores y proyecciones para la evaluación de

resultados, desempeño y aplicaciones de la estrategia.

Sin embargo, cabe resaltar que en el documento no se presenta ni se aplica la

herramienta actual del “Mapa Estratégico Organizacional” que alinearía de una

mejor forma los objetivos estratégicos y los interrelacionaría entre si.

46

La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de

crear valor sostenido para las partes interesadas y los miembros

constituyentes. (Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2004).

En el tema concerniente, los índices en el área de “Formación y Voluntariado”

de este documento incluidos los valores esperados para 2010 se presentan en

la Tabla 3.1.

Con estos índices se intenta describir el posible escenario que presentará la

organización en el área de recursos humanos, desde la óptica subjetiva de la

misma dirección ejecutiva.

Estos valores no presentan líneas base o medias para medición, comprobación

y evaluación; por lo que su análisis requerirá de elementos e información

complementaria.

Así, al hablar de porcentaje de dirigentes que tienen una edad superior a los 21

años, solamente comprueba que se cumple el reglamento interno de la

organización.

No se presenta el valor requerido para calificar de “apropiado” a la cantidad de

material educativo que debería disponer un voluntario adulto. No se presenta ni

se informa el método de medición de la cantidad de material educativo que

dispone cada dirigente.

El denominado “curso informativo” es la inducción básica que recibe un

voluntario adulto que ha decidido pertenecer a la organización. El índice del

100% indica el cumplimiento de ejecución de esta inducción, mas sin embargo

no se indica los niveles de aprendizaje ni de eficiencia de este evento

formativo.

“Dirigentes certificados” se refiere a los voluntarios adultos que han asistido a

todos los módulos organizacionales de formación básica (cursos inductivos e

informativo, de Línea de Acción y Perfeccionamiento Continuo).

La “Certificación Formal” es un requisito reglamentario para que el voluntario

adulto pueda ejercer sus funciones. El índice presentado (40%) indica que la

47

mayoría de voluntarios (6 de cada 10) ejerce sus funciones en contra del

reglamento.

No se tiene una explicación clara del significado del índice de “porcentaje de

alto entre cursos de Etapa y Certificación”.

Tampoco se presenta una explicación sobre la metodología de categorización

del “Nivel de Dirigentes”. Razón por la que no es posible dar una interpretación

técnicamente correcta.

2010

Proyectado

# de Dirigentes 582

% de Dirigentes > 21 años 582

% de Dirigentes < 18 años 0

% de Dirigentes con el Material Apropiado para su Trabajo 99%

% de Dirigentes que han cursado el Informativo en la ASE 100%

% de Dirigentes Certificados en la ASE 40%

% de alto entre Curso de Etapa y Certificación 30%

Tiempo Promedio hasta la Certificación de un Dirigente (años) 1Categoría de Nivel de Dirigentes (perfil: formación académica,

formación scout, formación técnica, nivel cultural) medio

medio

medio-

alto

% de Rotación de Dirigentes N/I

# de Espacios y Canales de Evaluación Dirigentes: 50

# de Motivaciones y Reconocimientos para Dirigentes 50

# de Evaluaciones Semestrales de Dirigentes 2Cronograma Conjunto de Capacitaciones Nacional

FORM

ACI

ÓN

Y V

OLU

NTA

RIA

DO

CAPT

ACI

ÓN

SEG

UIM

IEN

TO

Tabla 3.1 Índices del Área de Formación y Voluntariado (Recursos Humanos) – ASE 2009.

(Equipo Nacional ASE, 2012)

48

3.2 Informe Anual – Dirección Ejecutiva ASE 2010

De acuerdo al informe anual presentado por la Dirección Ejecutiva a la

Asamblea Nacional Scout en Abril de 2011, se detallan algunos aspectos y

temas que es necesario considerar para proceder con la evaluación actual de

la organización en el área motivo del estudio: la Dirección Nacional de

Formación y Voluntariado (Recursos Humanos).

La limitación de contar con personal ejecutivo rentado profesional,

académicamente formado y con experiencias organizacionales exitosas, ha

sido una de las principales restricciones de la organización.

En el informe 2010, se indica que fruto a un modelo permanente de evaluación-

acompañamiento-formación-evaluación de los ejecutivos rentados de la

organización, se ha reemplazado a gran parte de los mismos en procura de

obtener los perfiles adecuados para el nivel de exigencia que se requiere.

Actualmente el Director de Formación y Voluntariado en funciones como su

consultor, son personas salidas de las bases de la organización, voluntarios

adultos con gran experiencia pero sin formación profesional y académica que

respalden sus opciones, decisiones estratégicas y metodología técnica.

3.3 Plan Estratégico ASE 2009 – 2012 – Dirección de Formación

A continuación se describe el estado de los objetivos y metas de la Dirección

de Formación y Voluntariado a la fecha. Los datos que se presentan

corresponden al informe anual 2010 de la Dirección Ejecutiva a la Asamblea

Nacional Scout y al informe a Consejo Nacional Scout de julio 2011.

49

3.3.1 Objetivos y Metas Dirección de Formación 2009 – 2012

Implementar la Política de Formación y Voluntariado de la A.S.E. en el primer

semestre del 2011.

Se ha socializado y aplicado el Modelo de Gestión de Adultos, enfatizando los

datos que más resaltan de la tabla 3.2, como por ejemplo avance en

certificación de formadores y los avances en la construcción de formatos.

Luego de cerca de 18 meses desde la implementación del Modelo de Gestión

de Adultos, el informe de la Dirección Ejecutiva a la Asamblea Nacional del

período 2011 evita dar valores o presentar índices de cumplimiento de metas al

respecto, por lo que no se puede comentar o brindar una evaluación.

No existe ningún avance sobre la construcción de herramientas y formatos

normalizados que se apliquen en las capacitaciones ni tampoco existe definida

una herramienta de evaluación de desempeño objetiva.

Luego de la Asamblea Nacional Ordinaria de la ASE en abril de 2012, la

Dirección Ejecutiva recibe la orden desde la Presidencia Nacional de la

organización, implementar un nuevo concepto en las técnicas de capacitación a

voluntarios adultos, ratificando la política organizacional de “mejorar las

competencias de todos los voluntarios adultos -conocimientos, habilidades y

actitudes- aplicando estrategias que promuevan su calificación como algo

necesario para mejorar su trabajo y no como un requisito formal“.

El programa “Dirigentes en Acción”, nueva modalidad de capacitación para

voluntarios adultos, arranca desde julio del año 2012.

La mayoría de los objetivos trazados por la Dirección de Formación y

Voluntariado de la ASE, no se han cumplido y en la mayoría de casos, su

avance es notoriamente bajo.

50

INDICADORES ESTRATÉGICOS ASE 2011: VOLUNTARIOS SCOUTS

AVANCE METAS ANUALES FECHA: 23/07/2011

SUB AREA Formación y Seguimiento

# META AVANCE AVANCE

ESTIM. REAL

1Construcción del Modelo de Gestión de

Adultos100% 100%

2 Ejecución de cursos según Cronograma 100% 81,82%

3 Certi ficar 12 formadores 45% 16,60%

4Construcción de la Guía del Inductivo hasta

Agosto0% 0%

5Construcción de la Guía del Informativo

hasta Septiembre0% 0%

6Construcción de la Guía del Curso Bás ico

hasta Noviembre0% 0%

7Lograr que el 75% de los dirigentes se

incluyan a l Modelo de Formación actual40% 29,39%

8Lograr que un 10% adicional de dirigentes

l leguen a la certi ficación formal0% N/I

9

Construcción de Herramientas de

Seguimiento y Formato de Evaluación hasta

Jul io

0% 0%

10Establecer Modelo de Carta de Acuerdo y

Compromiso Mutuo hasta Jul io0% 0%

11Establecer formato de aprobación de

selección de candidatos hasta junio0% 0%

Tabla 3.2 Indicadores Estratégicos ASE 2011 - Formación y Voluntariado.

Se puede citar también los objetivos planteados desde 2009 por la

coordinación de las respectivas direcciones nacionales y que no han logrado

ningún avance considerable:

Implementar la Política de Certificación de Distritos (provincias) para la

autogestión de la Formación Distrital en el segundo semestre.

Establecer una política de Recertificación Formal en el segundo

trimestre del año.

Asegurar los materiales necesarios para un adecuado proceso de

Captación en el primer trimestre del año.

Desarrollar los materiales para ofrecer una adecuada Formación Básica

en el segundo trimestre del año.

51

Elaborar los materiales que permitan ofrecer una adecuada Formación

Continua en el tercer trimestre del año.

Certificar a 24 Formadores a nivel Nacional hacia final de año.

Lograr que el 75% de los dirigentes que ingresan lleguen a la

certificación formal en el lapso de un año.

Lograr que un 10% adicional de los dirigentes actuales lleguen a la

certificación formal en el lapso de un año.

Lograr a final de año que el 75% de los dirigentes certificados estén

inmersos en el proceso de Formación Continua.

Contar, al finalizar el año, con información veraz y actualizada del

proceso de recertificación de al menos el 75% de los dirigentes de la

Asociación.

Hasta el primer trimestre del año implementar el sistema de seguimiento

y evaluación que permita detectar dirigentes no calificados para

mantenerse en el Movimiento Scout y proponer las medidas respectivas.

Procurar la captación de 120 dirigentes Scouts nuevos.

Para finalizar el año contar con 2 posibles candidatos para reemplazar a

cada miembros del área, que hayan tenido algún proceso de

acercamiento y formación.

Todos los elementos de esta lista son responsabilidad directa de la Dirección

de Formación y Voluntariado, quien lidera su coordinación y avance con otras

direcciones nacionales.

3.3.2 Indicadores de Situación

Siendo los recursos humanos un área estratégica de la organización, los

resultados conseguidos al implementar estrategias de crecimiento se muestran

en forma cuantitativa, nombrándolos indicadores.

52

Los datos de “Indicadores de Situación” por la Dirección Ejecutiva, en el área

de Formación y Voluntariado se muestran en la Tabla Nº. 3.3 y 3.4.

Sin embargo, estos “Indicadores de Situación” no se contrastan con líneas de

base o datos promedios para poder visualizar de mejor forma si el resultado es

positivo o no.

Indicadores de Situación

79Adultos voluntarios nuevos (Participantes

cursos Inductivos)

313Tota l de Voluntarios Adultos inscri tos

(07/2011)

18 Curso dictados a la Fecha

4 Cursos suspendidos hasta la Fecha

216 Participantes en los Cursos hasta la fecha

69 Voluntarios adultos en formación Bás ica

9 Duración promedio de cada curso (horas)

12 Participantes por Curso (Promedio)

2 Capacitadores por Curso (Promedio)

Tabla 3.3 Indicadores Estratégicos de Situación ASE 2011 - Formación y Voluntariado.

64 Costo de Uniforme por Voluntario (USD)

5 # de Cursos necesarios hasta Certi ficación Formal

72# Horas de Capacitación necesarias hasta Certi ficación

Formal

USD 310Gasto promedio anual en Capacitación de un Voluntario

Adulto

520# de horas promedio donadas por un Voluntario Adulto

anualmente

USD

8.219,20/4.134,60

Valoración por Trabajo del Voluntario Adulto Anual

(Máximo/Mínimo)

USD 40 Bono de Capacitación anual otorgado por la ASE

Tabla 3.4 Otros Indicadores de Situación ASE 2011 - Formación y Voluntariado.

Haciendo un ejercicio general comparativo y de contraste, se puede comentar

algunos aspectos generales:

- La asistencia de adultos voluntarios a los cursos de formación básica va

disminuyendo progresivamente conforme avanza la profundidad y el

nivel de los cursos. Esto se demuestra con los datos del informe 2011

del Equipo Nacional a la Asamblea Nacional Scout (Equipo Nacional

ASE, 2012) presentados en la Tabla Nº. 3.5

53

Tabla 3.5 Evolución de Asistencia a Cursos – Período 2011 (Equipo Nacional ASE, 2012)

- Este decrecimiento en asistencia puede ser el resultado de algunos

factores desmotivantes para el voluntario: elevado costo, falta de

reconocimiento o errores en la implementación y detección de

necesidades de capacitación. Esta posibilidad se basa en los temas

sensibles que presenta Gabriel Guiñazu (2004) en su obra.

- En el promedio de los cursos y eventos de formación reportados, se

cuenta con un capacitador por cada seis cursantes (Equipo Nacional

ASE, 2012), lo que debería en teoría, garantizar la calidad del

aprendizaje. Sin embargo, no se cuenta con indicadores de nivel de

aprendizaje en estos procesos.

54

- La centralización de los cursos desde la oficina nacional de la ASE es un

tema operativo que incrementa costos para la organización y que no

necesariamente brinda resultados. Así por ejemplo, “en el 2011 se han

dictado 33 Cursos en 7 diferentes ciudades del país con énfasis en la

ciudad de Quito, esto, como parte de la estrategia de Implementación

del Modelo de Gestión de Adultos y para dar continuidad a los procesos

de años anteriores.”

De estos 33 cursos, no se ha certificado hasta la fecha a ningún

voluntario adulto. (Equipo Nacional ASE, 2012).

- Existe una clara distorsión y diferencia entre la inversión anual que

necesita un voluntario adulto para culminar su formación básica (USD

310,00), la valoración que correspondería a la donación de trabajo por

voluntario (entre USD 8.219,20 y USD 4.134,60 anuales) y el “bono” que

entrega la organización para motivar la capacitación de los voluntarios

(USD 40,00) anuales.

Es decir, cada voluntario entrega (invierte y dona) alrededor de USD

4.450,00 y la organización reconoce (en forma de bono) el 0,89% de

este valor.

3.3.2 Modelo de Gestión de Adultos Implementado

En el apartado 2.4.2 de este trabajo, se ha descrito de una forma general las

características principales del Modelo de Gestión de Adultos de la ASE (2011).

A continuación se evaluará comparativamente estas características frente a los

resultados obtenidos luego de cerca de 18 meses de implementación.

Como punto de partida, la captación, formación y acompañamiento de los

adultos voluntarios de la ASE ha sido declarada prioridad para la organización.

Esta prioridad se sustenta en que los adultos son los encargados de ofrecer en

forma directa a los jóvenes el Programa Educativo del Movimiento o, apoyar a

55

estos voluntarios para que desempeñen de la mejor manera su función.

(Scouts del Ecuador, 2009)

Los procesos de formación y desarrollo personal organizacional han

evolucionado y variado desde hace tiempo. Las políticas emitidas desde la

OMMS (Organización Mundial del Movimiento Scout) exhortan a las OSN

(Organizaciones Scouts Nacionales) a asumir su responsabilidad de ir de la

mano con las nuevas tendencias y mejoras continuas, así como de

implementar los planes y programas de formación de sus voluntarios adultos

ajustados a las necesidades y realidades socio demográficas propias.

Sin embargo, la adopción de una política internacional no implica

necesariamente que su implementación evite pasar por procesos de

adaptación a realidades locales. Este es un error frecuente de las

organizaciones y es el caso también de la ASE, tratar de hacer encajar un

esquema o modelo que responde a otra realidad.

Para conocer y valorar las realidades locales, es necesario implementar

reuniones frecuentes independientes entre los actores, que prueben si las

presunciones estratégicas fundamentales del modelo, siguen siendo válidas

para cada situación y contexto.

Estas reuniones deben valorar y evaluar permanentemente los cambios que ha

sufrido el entorno competitivo y normativo de la organización, así como discutir

sobre “las nuevas ideas y oportunidades que los empleados pueden haber

aportado”. (Kaplan & Norton, 2008).

La tendencia en la ASE, desde la implementación del modelo, ha sido operarlo

sobre una estrategia sin retroalimentación, evaluación y ajustes continuos.

En otro tema, el modelo que actualmente se ejecuta, es presentado y

sustentado en el enfoque de capacitación por competencias “…que busca

56

contar con adultos mejor preparados para su función, así como incrementar su

nivel de compromiso con la organización”. (Scouts del Ecuador, 2009).

Para que esto sea factible, se debe tomar en cuenta, siendo imperativo, el

identificar las necesidades reales de capacitación individual y colectiva. La

capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos,

habilidades o competencias, el éxito del programa dependerá siempre de la

forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser satisfecha.

(Chiavenato, 2007). No existe evidencia o reporte de que esto haya sido

efectuado al interior de la Organización.

Aunque actualmente existe una definición de competencias organizacionales a

desarrollar, los conceptos y las herramientas para identificación de

necesidades de capacitación en este modelo por competencias, todavía está

en proceso de definición.

3.3.3 Métodos de Enseñanza

Existen múltiples clasificaciones de los métodos de enseñanza - aprendizaje.

Estas clasificaciones se efectúan en función del grado de actividad del

educador y de la independencia de los estudiantes y pueden agruparse en dos

grandes corrientes:

a) Reproductivos. Son donde el alumno se apropia de conocimientos

elaborados y reproduce modos de actuación que ya él conoce.

b) Productivos. Son donde el alumno alcanza conocimientos subjetivamente

nuevos, como resultado de una actividad creadora.

La exposición problémica es una corriente intermedia, pues en igual medida

supone la asimilación tanto de información elaborada, como de elementos de la

actividad creadora.

57

La Organización Scouts del Ecuador no se ha planteado uno o varios métodos

técnicos definidos de enseñanza. Estos han surgido empíricamente, por

retransmisión, copia de estilos de liderazgo o por las habilidades y experiencia

de los capacitadores temporales.

3.3.4 Métodos de Aprendizaje

Las técnicas de enseñanza son los medios de asociación de los recursos

didácticos para la consecución de un aprendizaje efectivo alineado con las

metas organizacionales. Estas incluyen, desde la socialización y construcción

de contenidos hasta la verificación y competente rectificación del aprendizaje.

Estos factores técnicos sistemáticos no han sido tomados en cuenta en las

técnicas y métodos de aprendizaje que tradicionalmente usa la Organización

Scout.

Así mismo, el papel de la experiencia de los alumnos voluntarios adultos, no se

valora, pese a que en un modelo andragógico (aprendizaje de adultos) actual

debe recibir cada vez más atención. (Knowles, 2001).

La Organización no pone mucho énfasis en la noción de que la experiencia

particular crea predisposiciones que tienen grandes efectos en el aprendizaje.

Por lo anteriormente indicado, se puede inferir que los voluntarios adultos

estarían más motivados con un aprendizaje que les ayude a resolver sus

problemas y genere beneficios internos.

De igual forma, se ha identificado como necesidad dentro de la Organización

Scout del Ecuador en su subsistema de formación y capacitación, el definir lo

más característico de los aprendices, establecer principios fundamentales y

definir la manera de adaptar esos principios a circunstancias variables.

58

Estas definiciones que moderan y median el aprendizaje de los voluntarios

adultos, permitirá fortalecer los principios fundamentales de un modelo de

capacitación basado en competencias al interior de la Organización.

3.3.5 Evaluación de Desempeño Basado en Competencias

La evaluación del desempeño de los voluntarios adultos ha sido uno de los

primeros temas que han sido analizados dentro de la temática de Formación,

Voluntariado y Recursos Humanos de la Organización, sin embargo, sigue aún

siendo preocupante por la limitación en la definición de indicadores de

evaluación de este tema, la falta de información sistematizada y por tanto su

influencia en las decisiones que se toman desde la Dirección Ejecutiva.

No existe metodología establecida de evaluación de los contenidos de la

formación, entrenamiento o desempeño de los capacitadores y del impacto de

la capacitación entre los participantes.

La solución a esta problemática se alcanza mediante un diseño adecuado de la

herramienta de evaluación, considerando la cultura organizacional y las reales

necesidades de la ASE.

Esta evaluación debe estar alineada con los objetivos organizacionales, luego

de asegurarse que la herramienta es la adecuada, debe comenzar el

entrenamiento al voluntario adulto y a los ejecutivos de la organización. Una

evaluación continua, permite contar con una retroalimentación permanente,

logrando actualizar y enriquecer las herramientas empleadas.

Desde una visión sistémica, las evaluaciones de desempeño son útiles y

necesarias para:

- Tomar decisiones sobre reconocimientos e incentivos.

59

- Reunir y revisar las evaluaciones de los coordinadores y subordinados

sobre el comportamiento del voluntario en relación a su cargo y función.

- La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación;

a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben

modificar su comportamiento. (Alles, Dirección Estratégica de Recursos

Humanos - Gestión por Competencias, 2010).

A más de esto, una correcta evaluación permitirá a la Organización:

1) Detectar necesidades de capacitación.

2) Descubrir personas clave para la Organización.

3) Descubrir si los Voluntarios desean hacer otra cosa.

4) Encontrar los mejores perfiles para cubrir cargos o funciones.

5) Motivar a los Voluntarios al comunicarles un desempeño favorable e

involucrarlas en los objetivos estratégicos de la ASE.

6) Otros varios aspectos.

Dentro de un enfoque por competencias, las evaluaciones deben hacerse en

función de cómo se ha definido el cargo y en función del esquema de

competencias. (Alles, 2010).

En contraste a lo indicado, no se tiene evidencia de que la Organización Scouts

del Ecuador presente o aplique un esquema sistematizado de herramientas de

evaluación de desempeño basado en competencias. En el Modelo de Gestión

de Adultos de la ASE (2011)no se incluye herramientas con éste propósito.

De acuerdo a los informes presentados por la Dirección de Formación y

Voluntariado (2012), han existido varios intentos de incorporar herramientas de

evaluación empíricas, pero al ser herramientas no técnicas, carecen de

objetividad y de una adecuada gestión en la formación de los evaluadores, esto

60

se sustenta en los resultados obtenidos y presentados en el mencionado

informe.

3.3.6 Formación Basada en Competencias

El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo basado

en las mismas. No tiene sentido implementarlo si posteriormente no se toman

medidas para acortar la distancia, entre los perfiles por competencias

requeridos según los diferentes cargos y las personas que los ocupan.

Martha Alles (2010) indica que “ si una organización ha implantado un sistema

de gestión de recursos humanos por competencias, será sobre estas que se

centrarán los mayores esfuerzos de formación, de modo que la nómina en su

conjunto logre el perfil requerido”.

La Organización de Scouts del Ecuador no cumple con este objetivo,

conclusión que se desprende del informe presentado al Consejo Nacional de la

ASE por la Comisión de Análisis del estado de Resultados de la ASE en abril

de 2011, que concluye:

“El 68% de los gastos de la dirección de formación y voluntariado son en

gastos de Personal, y solamente el 17% se gasta en cursos, cuando se debía

gastar $40 por dirigente, si somos 400 dirigentes aproximadamente, se debió

gastar $16.000,oo, Este dinero proveniente de mantener las inscripciones

elevadas en el 2010. Las razones que no se invirtió más fueron por falta de

cumplimiento en el número de inscritos por Grupo”. (Becerra & Quiroz, 2011)

Esta conclusión sustenta y evidencia, la ausencia de un adecuado alineamiento

con los objetivos organizacionales, que deberían plasmarse en un mapa

estratégico.

61

En relación a esto, para una exitosa gestión de capacitación deben coordinarse

los objetivos de las Direcciones de Recursos Humanos y la Dirección de

Programa de Jóvenes principalmente.

Es necesario por tanto, describir los aspectos sobre formación que se deben

tomar en cuenta y la realidad actual de la organización:

a) Dirección de Programa de Jóvenes. Provee la información necesaria

para el entrenamiento y la capacitación.

Situación: No se cuenta con evidencias de que la Dirección de Programa

de Jóvenes efectúe procesos de evaluación de la aplicación e

implementación del nuevo modelo de programa.

b) Dirección de Programa de Jóvenes. Verifica necesidades de

entrenamiento, capacitación y formación.

Situación: No se mantiene registros de capacitación, desarrollo de

competencias, ni sistemas de detección de necesidades.

c) Coordinador de Capacitación. Hace seguimiento del desarrollo de

conocimientos y competencias en las actividades del voluntario.

Situación: No se mantiene registros de seguimientos o desempeño en

actividades de voluntarios.

d) Dirección de Programa de Jóvenes. Determina quién debe ser

capacitado a través de la evaluación de conocimientos y competencias.

Situación: No se dispone de herramientas definidas de evaluación de

conocimientos y competencias.

3.3.7 Impacto de la Formación

Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y

por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el

estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la

62

creación de nuevas o refuerzo de habilidades existentes para el mediano y

largo plazos, consolidar los cambios sobre la base de nuevos valores

culturales.

Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar

comportamientos y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede

olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio

deseado; pero también algo no deseado si no se planifica, evalúa y controla

adecuadamente. Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de

los procesos de capacitación desde su fase de planificación hasta el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente

(interno y externo) y también sobre esta base es que debe medirse. En otras

palabras, es necesario definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y

esto debe quedar determinado en los objetivos de dirección y organizacionales

que se definan.

En el ámbito internacional la metodología más conocida, reconocida y

empleada, para el tratamiento del tema de la medición del impacto de la

capacitación es la de Donald Kirkpatrick.

La metodología propuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas que son:

Nivel I.- Reacción.

En este nivel se mide la satisfacción de quienes reciben la capacitación y se

hace una evaluación que tiene el propósito de mejorar futuros procesos de

capacitación.

Quien realiza la evaluación de esta etapa recoge información sobre la

satisfacción de los participantes acerca de los componentes que intervienen en

el proceso, es decir, forma de impartición empleada por el facilitador, calidad de

63

los medios utilizados, materiales de apoyo y textos empleados, características

del local y claridad en las explicaciones, entre otros. Este nivel tiene una

utilidad limitada, pues no proporciona evidencias sobre la eficacia del proceso.

Nivel II.- Aprendizaje.

El segundo nivel está dirigido a medir los conocimientos adquiridos por los

alumnos durante el desarrollo del evento de capacitación. Aquí destaca la

relevancia de la comparación del antes y el después, se emplean diferentes

métodos, como la realización de pruebas de control antes y después de la

acción capacitadora, entrevistas con los participantes, encuestas, etc.

Los instrumentos que se aplican en este nivel deben determinar el grado de

asimilación de los contenidos por parte de los participantes.

Nivel III.- Comportamiento.

Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son capaces

de aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. El proceso de asimilación

requiere de algún tiempo.

Los resultados en este nivel aconsejarán los ajustes que serán necesarios

introducir al programa de capacitación para futuras ediciones.

Nivel IV.- Resultados.

Este último nivel se dirige a la medición de los objetivos de la acción de

capacitación en términos de si se emplean de forma efectiva en la organización

y para ello, se pueden realizar exámenes y entrevistas. En este nivel deben

emplearse indicadores de desempeño y de medición de la calidad entre otros.

Hay que tener presente el vínculo que debe establecerse entre los procesos de

capacitación y la satisfacción del cliente tanto interno (voluntarios adultos,

64

coordinadores de área o sección) como el cliente externo (representantes y

beneficiarios del programa Scout).

Los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick son más fáciles de evaluar,

en tanto los dos siguientes resultan más complejos. Actualmente en la

Organización Scouts del Ecuador se aplica solamente el primer nivel, ya que se

mide únicamente la satisfacción de los participantes, pero como se indica

arriba, no proporciona evidencias sobre la eficacia del proceso. Los demás

niveles, simplemente no son empleados en esta Organización.

3.4 Evaluación del Clima Organizacional de la ASE

Desde la motivación individual se llega al concepto de clima organizacional,

como un estado de adaptación del individuo frente a la gran cantidad de

situaciones que enfrenta para satisfacer sus necesidades y mantener su

equilibrio emocional. (Chiavenato, 2007).

El clima organizacional es el conjunto de percepciones individuales de los

trabajadores y directivos sobre las circunstancias del ambiente de trabajo y, es

el resultado de varias interacciones emocionales, sentimentales, actitudes y

comunicación entre los integrantes de una organización.

El clima organizacional incide directamente en el desempeño laboral de todo el

personal de la empresa.

Con el propósito de conocer la opinión de los trabajadores con respecto a

muchos temas relacionados con su organización, prever temas a tratar,

detectar posibles problemas o razones de un cambio en la productividad o

desempeño, generalmente se utiliza las herramientas de encuestas de clima

laboral.

Las encuestas de clima laboral son herramientas de diagnóstico que permiten

visualizar el posible origen del o de los problemas.

65

Estas herramientas no se han aplicado al interior de la Organización Scouts del

Ecuador.

Con el propósito de conocer de forma general los factores motivantes para que

los voluntarios adultos deseen seguir perteneciendo a la organización, se

realizó una encuesta de clima laboral general, aplicada a un grupo de 24

voluntarios adultos de la ASE en los meses de Julio y Agosto de 2011,

obteniéndose los resultados presentados en la Tabla 3.6.

En la encuesta, se plantean quince preguntas generales sobre temas

relacionados con motivación, reconocimiento, condiciones de trabajo voluntario,

visión y percepción de la Organización y sus dirigentes.

Para permitir que los encuestados tomen diferentes alternativas de respuestas,

se incluyen cinco niveles un positivo definitivo, un positivo dudoso, un negativo

dudoso, un negativo definitivo y se añade un dubitativo (no sé, no conozco)

que, por su condición, no se asigna al momento de la tabulación.

Los resultados se han tabulado y agrupado en respuestas positivas y

negativas. Se presentan en forma de porcentaje, que representa la cantidad

relativa de los voluntarios encuestados que han optado por las alternativas

planteadas.

Nº POSITIVOS NEGATIVOS

1 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la ASE? 67% 21%

2 ¿De haber sabido cómo iban a ser las cosas en los SCOUTS, 83% 13%

hubiera ingresado en el Movimiento?

3 ¿Le gustan los SCOUTS? 90% 4%

4 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a los SCOUTS? 90% 4%

5 ¿Considera a la ASE un poco "como suya", como algo propio? 33% 33%

6 ¿Si pudiera dejar los SCOUTS por otra actividad, igual de interesante, la dejaría? 17% 71%

66

7 ¿Acaba las reuniones o actividades Scouts cansado a consecuencia 29% 46%

de las condiciones y exigencias?

8 ¿Considera Ud que dispone de bastante capacidad de iniciativa en su función/cargo? 88% 13%

9 ¿Piensa que existe "lucha" o "pugna" entre sus compañeros Scouts 63% 25%

por cargos Distritales / Nacionales ?

10 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros Scouts más cercanos?96% 8%

11 ¿Se producen discusiones o peleas, en algunas ocasiones, entre compañeros Scouts? 33% 42%

12 ¿Existe mucha rotación y cambio de cargos entre los dirigentes Nacionales Scouts? 29% 33%

13 ¿Los dirigentes Nacionales, Distritales, Grupales le tratan 88% 4%

normalmente bien, con amabilidad?

14 ¿Siente que existe falta de comprensión hacia Ud. por parte de su jefe, 25% 67%

Comisionado, Dirigentes Nacionales?

15 ¿Considera que los Dirigentes Nacionales son autoritarios? 33% 50%

Tabla 3.6 Resultados encuesta clima laboral – ASE 2011

Los resultados sobre las preguntas de satisfacción, pertenencia, situación

actual, gusto y orgullo, han merecido un amplio margen de respuestas

positivas, aunque en la primera pregunta (¿Está satisfecho con su trayectoria

en la ASE?) solamente llega a un 67%, frente a un promedio del 88% de las

otras tres preguntas.

La percepción de “apropiación” de la organización resalta por su ambigüedad,

solamente un tercio de los encuestados, considera “como suya” a la

Organización.

Sobre las consideraciones de fidelidad a la Organización, la mayoría de los

encuestados, prefiere permanecer en la misma, aunque el porcentaje

disminuye en 17% comparándolo con la media de respuestas positivas de las

primeras tres preguntas.

67

Cabe resaltar los resultados de la pregunta 9 que tiene relación a la apreciación

de los voluntarios adultos sobre sus líderes regionales o nacionales. Las

apreciaciones son de líderes relativamente conflictivos y que generan “pugnas

o luchas” por cargos.

Sobre las consideraciones de autoritarismo de los dirigentes nacionales, el

resultado no destaca una tendencia definida, ya que solamente el 50% de los

encuestados, tiene respuestas negativas.

En la Organización Scout del Ecuador, las decisiones son asumidas desde su

Dirección Ejecutiva y desde allí, se difunden siguiendo una línea burocratizada.

Los procesos de control y evaluación se encuentran también centralizados.

Al contrastar esta situación con los resultados de la encuesta, se puede

explicar las percepciones de los voluntarios encuestados sobre apropiación,

alejamiento entre bases y dirigencia nacional y un relativo autoritarismo.

3.5 Factores claves y restricciones en el desempeño de los Voluntarios Adultos

de la ASE

Para identificar los factores que podrían afectar el desempeño de los

voluntarios adultos, se puede usar un análisis del entorno en los que se

desenvuelven. Un análisis PESTL brinda la oportunidad de clasificar varios

factores de este entorno y la interrelación entre ellos. Los resultados de este

análisis permiten visualizar las oportunidades que ofrece el entorno y tomar en

cuenta las restricciones que enfrenta la organización a través de su capital

humano.

PESTL es un acrónimo y las letras que lo componen representan los siguientes

factores claves del entorno de una Organización:

- Político

- Económico

68

- Social

- Legal

- Tecnológico

Político

En el Ecuador, no existen instancias de participación voluntaria provenientes

del Estado.

A nivel de empresa privada la presencia de voluntariado también es emergente

y se reduce a lo que se denomina “responsabilidad social corporativa”. Desde

este enfoque, la empresa no solo desea generar ganancias para él o los

dueños, sino ser parte de un proceso en el que se genera de diferentes

maneras un desarrollo social.

En ambos casos, el reconocimiento al trabajo voluntario se desvanece, lo que

provoca una suerte de ruptura en varios procesos a mediano y largo plazo,

consecuentemente la motivación decae y hasta desaparece.

Social

Actualmente, el voluntariado en Ecuador se va transformando hacia un

voluntariado de desarrollo, un voluntariado como ejercicio de participación

ciudadana y democracia, un voluntariado que transforma las realidades sobre

las que trabaja, un voluntariado mucho más técnico,

Del trabajo de Benítez (2008), se desprende las principales actividades que el

adulto voluntario prefiere o en las que interviene:

- 26% trabaja en el área de salud y nutrición,

- 14% en desarrollo comunitario,

- 13% en protección al menor,

69

- 9% en educación formal,

- 8% en rehabilitación,

- 6% en fortalecimiento organizacional,

- 5% en educación especial,

(El Voluntariado en el Ecuador, 2008, pág. 11)

Económico

Solamente en capacitación, un voluntario adulto de la ASE, gasta en promedio

USD 310 anuales y dona un total de 520 horas anuales de trabajo.

De acuerdo al cálculo de Benítez (2008), la valoración del trabajo de un

voluntario en el segmento etareo desde los 18 a los 26 años, se puede

considerar de USD 4.134,60 anuales; mientras que si ese voluntario tiene más

experiencia, profesión y demás niveles educativos, esta valoración crece a

USD 8.219,20 anuales.

Por otro lado, ya que la Organización no es una entidad de educación formal,

no puede avalar conocimientos o aprendizajes adquiridos a través de títulos. El

reconocimiento que el voluntario adulto obtiene luego de cada evento de

capacitación es un diploma de asistencia.

Estos certificados o diplomas, solamente sirven al interior de la Organización y

su utilidad es para completar el proceso de formación básica o de

perfeccionamiento continuo.

La Organización propone un “bono” anual de capacitación por voluntario de

USD 40. Este bono se aplica con algunas restricciones como: estar inscrito en

la Organización, inscribir un mínimo de miembros beneficiarios en su unidad de

enseñanza y solamente aplica a eventos de formación dictados por la ASE.

Además, se aplica siempre y cuando el curso no sea dictado por otra institución

y se cubra el punto de equilibrio de gastos de cada evento (curso).

70

Este bono representaría solamente un 12% de los gastos netos que incurren

los voluntarios anualmente en caso que se superen los requisitos de la misma

Organización y representaría menos del 1% de la valoración mínima del total

de horas donadas.

Tecnológico

La utilidad de las actividades del voluntariado se presenta como un espacio

para fortalecer y promover el voluntariado local y mundial mediante el

intercambio recíproco de información, conocimiento, experiencias y reflexión

entre las organizaciones de voluntariado y demás actores sociales.

Este intercambio se realiza mayoritariamente a través de encuentros y

convivencias, pero actualmente en franco crecimiento se encuentra los

intercambios “virtuales” a través del internet y sus diversas aplicaciones:

correos electrónicos, redes sociales, sitios web o blogs.

Internet es una herramienta indispensable en la actualidad. Ecuador registra un

nivel de penetración del 11.81%.

Las proyecciones para el número de suscriptores y considerando el valor

promedio de usuarios por hogar establecido por el INEC, para el año 2014 el

32.34% será el índice de penetración, lo que indica muy buen índice en un país

en desarrollo y la forma más eficiente de retransmitir información a los

voluntarios adultos.

Legal

La existencia de una ley que defina legalmente al voluntario y reglamente su

acción voluntaria en relación al Estado, los agentes, la empresa privada y las

organizaciones de voluntariado, se ha plasmado, aunque no con profundidad,

en la Ley Orgánica de Participación Ciudadana (Arts, 37 y 38); sin embargo, en

71

otros países el voluntariado no solo se contempla como ley, sino que es

promovido activamente desde las estructuras del Estado.

Tales estructuras, presupuestos y procesos específicos de voluntariado

constituyen los diversos grados de incidencia en las políticas públicas de

algunos países latinoamericanos y por tanto, el conocimiento de una sociedad

que debería reconocer este tipo de trabajo.

Financiero

La mayoría de personas en el país se refiere al voluntariado como una

actividad gratuita, de buena voluntad, por lo general, basada en una motivación

filantrópica o religiosa y sin mayor grado de profesionalización.

De acuerdo a Benítez (2008) se han considerado dos maneras de cuantificar el

valor del servicio de voluntariado. La primera consiste en contar el total de

horas asignadas a voluntariado y relacionarlas con una equivalencia

económica al trabajo de un asalariado. La segunda es evaluar los servicios, al

costo medio del mercado, es decir, los resultados del trabajo voluntario.

Desde el punto de vista económico y realizando una valoración media en horas

anuales de trabajo aportadas por todos los voluntarios, se puede estimar que el

movimiento de voluntarios en Ecuador representa el 0,46% del PIB expresado

en términos nominales para el año 2006. (Benitez, 2008, pág. 12)

Con la apreciación de Benítez, se puede concluir que los voluntarios del

Movimiento Scout en el Ecuador representan alrededor de USD 1.654.000,oo

anualmente, en contribución.

Pero a más de los factores que corresponden al análisis PESTL, se ha visto

necesario incluir el factor “tiempo”, ya que como se vio arriba, es la principal

donación de los voluntarios.

72

Tiempo

El voluntariado es la donación de tiempo a extraños. En el haber del voluntario

está la lógica del don, que desactiva la lógica del beneficio y de la ganancia y

trabaja por intereses generales, cree firmemente en la existencia de valores

colectivos y de bien comunes que pueden suscitar un camino de encuentros y

convergencias.

Sin embargo, el tiempo disponible y libre de un voluntario para realizar sus

actividades, de acuerdo a la Tabla 3.4 es de 520 horas anuales, siendo

empleado en este total un importante 15% en capacitación.

En resumen, el voluntariado ecuatoriano dona una importante cantidad de

tiempo de trabajo, que en muchos casos, es a nivel profesional, como parte de

su responsabilidad política-social.

El voluntariado de desarrollo, presenta de igual forma restricciones en sus

actividades como son: mejora de competencias, retribución o compensación

monetaria o no, por sus diferentes gastos incurridos, respaldo social y también

restricción e tiempo por sus diferentes actividades.

Estos factores claves y sus consecuentes restricciones, permiten presentar una

orientación más delineada para definir de mejor forma un modelo de

capacitación. Las tareas de estos voluntarios y su desarrollo, también

dependen de una revisión del perfil promedio del voluntario frente a las

restricciones del proceso actual.

73

3.6 La capacitación en el desarrollo de las tareas de los voluntarios adultos.

Para definir un modelo de capacitación y adecuarlo a la realidad, es necesario

conocer, de forma general, a quiénes va orientado y cuál es la situación de los

futuros beneficiarios de este modelo.

3.6.1 Perfil del voluntario adulto scout promedio

De acuerdo al Modelo de Gestión de Adultos de la ASE (Asociación de Scouts

del Ecuador, 2011) se puede notar que la mayoría de voluntarios adultos

(dirigentes) se encuentra en edades entre los 18 y los 26 años (38.8%). Estos

datos se presentan en la Tabla 3.7.

Le sigue en importancia las edades entre 27 a 35 años (29,6%) y luego el

estrato de 36 a 45 años (21,0%).

El 68,4% del total de adultos voluntarios de la Organización Scout nacional, se

encuentra entre los 18 a los 35 años de edad. Por su edad, se infiere que estos

voluntarios esta cursando su carrera universitaria o son jóvenes profesionales o

empleados. Muchos de ellos, aún no contrae matrimonio o funda una familia.

(INEC, 2011).

Esto ubica a este cerca del 70% en la llamada “Generación Milenio” (Amaya

Guerra, 2010), que comparten algunas características fundamentales de

personalidad construida por el entorno y vivencias propias de estas épocas.

Número total de dirigentes 505

Dirigentes de 18 a 26 años 38.8%

Dirigentes de 27 a 35 años 29.6%

Dirigentes de 36 a 45 años 21.0%

74

Dirigentes de 46 a 55 años 7.8%

Dirigentes de 56 a 65 años 2.6%

Dirigentes de más de 65 años 0.2%

Dirigentes con el material apropiado para su trabajo 24%

Dirigentes certificados en la ASE 21%

Tabla 3.7 Realidad del Voluntariado Scout 2010 (Asociación de Scouts del Ecuador, 2011)

Este grupo de voluntarios adultos, mayoritariamente son los que se encargan

de la aplicación del Proyecto Educativo Scout hacia los menores de edad y

también, son los que buscan su capacitación.

La Organización Scout Nacional, no dispone de registros históricos sobre los

índices de permanencia de sus voluntarios adultos, pero de acuerdo a los

registros informales de agrupaciones de base (Grupos Scouts) en la ciudad de

Quito, la permanencia de los voluntarios no supera los 5 años en promedio.

Temas como las relaciones familiares, relaciones personales o sentimentales,

estudios, profesión, paternidad/maternidad precoz, inestabilidad económica

financiera y falta de motivación son algunos de los aspectos principales que

originan estas deserciones.

De acuerdo a Jesús Amaya (2010), los jóvenes de estas edades pertenecen a

una generación protegida por la familia y la sociedad. Sin embargo, es una

generación que ha sufrido y vivido grandes conflictos y carencias; se han visto

rodeados de violencia (medios de comunicación y tecnología), estresados y

saturados de actividades se ven rodeados y seducidos a veces por los mayores

distractores del siglo XXI (video juegos, celulares, bares, internet, televisión con

más de 300 canales entre otros) y por la convivencia en familias desintegradas

y disfuncionales.

75

Son jóvenes que viven en un mundo más complejo, pero que tiene pocas

habilidades y capacidades para enfrentarlo. Saben que si no consiguen un

trabajo digno, sus padres los acogerán en sus hogares y verán por ellos

económicamente.

Esta generación se describe como “ jóvenes más egoístas y centrados en ellos

mismos, y sólo preocupados por satisfacer sus necesidades y caprichos por

encima de los demás. Piensan primero en ellos y luego en los otros”. (Amaya

Guerra, 2010).

De igual forma, es importante conocer el nivel de escolaridad de los

mencionados voluntarios. Cabe indicar que la mayoría de los voluntarios

incluidos en este segmento se encuentran empezando o cursando sus carreras

profesionales, con su correspondiente problemática, principalmente de

deserción universitaria que en Ecuador supera el 63%. (ESPOL, 2005).

Esta problemática también afecta directamente las condiciones y circunstancias

en las que el voluntario scout se desempeña, se describieron en el apartado

3.5 y merece un breve análisis.

Sobre esto, los factores de deserción universitaria que más afectan en el

trabajo del voluntario son:

- Mala decisión al escoger la carrera

Esto implica retomar totalmente una carrera, reasignar presupuestos,

horarios a más del componente sicológico de sentimiento de

culpabilidad. Los voluntarios invierten más tiempo en su nueva carrera,

descuidando su aporte voluntario.

- Falta de Financiamiento

Relacionado con las situación económica familiar y la presión social. En

general los jóvenes buscan ingresos extras, siendo generalmente

explotados, no obtienen el objetivo económico deseado y descuidan sus

actividades académicas y por ende, generan más conflicto familiar,

social y abandonan sus actividades de voluntariado.

76

- Horarios Poco Flexibles

En el modelo normal de educación universitaria, los horarios no son

flexibles para los estudiantes, por lo que el tiempo disponible para las

actividades de voluntariado se reduce o simplemente no se puede

programar o proyectar a mediano y largo plazo. Esto dificulta generar

compromisos de tareas y proyectos voluntarios.

- Deseo de trabajar

Las presiones sociales y familiares, conducen a los jóvenes voluntarios a

preferir adquirir ingresos económicos, antes que donar su tiempo en

actividades del voluntariado.

En resumen, un voluntario o voluntaria promedio, tiene entre 18 a 35 años de

edad, preferentemente soltero, estudiante universitario y permanentemente

influenciado por una presión social orientada a valores contrarios a los que

propone el Movimiento Scout.

3.6.2 Restricciones Actuales en los Procesos de Capacitación

Los resultados de la aplicación del Modelo de Gestión de Adultos de la ASE

(2011), presentados durante la Asamblea Nacional de la ASE, 2012, permiten

hacer un contraste con un estado esperado basado en lo expuesto en el

capítulo 2 de este trabajo.

En base a esto, a continuación y de manera general, se describen las

principales restricciones que se ha detectado en los procesos de capacitación

brindados y organizados desde la Organización Scout nacional.

Falta de seguimiento, soporte y acompañamiento a los participantes durante y

después de las capacitaciones. Esto debido a que no se ha generado todavía

77

un equipo debidamente formado de capacitadores que se orienten a estas

tareas.

Las capacitaciones se planifican, organizan y ejecutan desde la Oficina

Nacional, aumentando la lentitud y burocratización del proceso.

No se toma en cuenta procesos técnicos de detección de necesidades de

capacitación.

No se dispone de un proceso claro para identificación de los problemas, lo que

conspira con la obtención de resultados y altos índices de efectividad. Esto está

estrechamente relacionado con la inexistencia de indicadores claros de gestión

en capacitación.

La Dirección de Formación y Voluntariado está más preocupada por lo que

sucede dentro del aula o espacios de capacitación, que por lo que hacen los

voluntarios cuando vuelven a sus actividades cotidianas. No existe seguimiento

de desempeño post-capacitación. No se cuenta con mecanismos para saber lo

que pasa luego de realizado un proceso formativo. No se ha considerado las

etapas de Kirkpatrick mencionadas anteriormente.

Generalmente en la Organización, la información no se obtiene necesariamente

de los voluntarios adultos de base, no se emplea métodos sistemáticos y

técnicos de recopilación y administración de opiniones y restricciones en su

desempeño. Las decisiones se basan en opiniones, creencias y hasta en

prejuicios de las personas que circunstancialmente brindan sus servicios en la

Oficina Nacional.

Respecto de los cambios de comportamientos esperados por parte de los

beneficiarios de la formación, no se han definido claramente los

comportamientos que se espera que los participantes modifiquen al finalizar un

78

programa de capacitación. No se dispone de un diccionario de

comportamientos.

El diseño de mecanismos para involucrar en los procesos de formación a los

estamentos políticos, organizativos, ejecutivos y al mismo equipo de

formadores de la Organización es un tema pendiente.

No se ha establecido mecanismos habituales de soporte a los participantes,

para ayudarlos a transferir lo aprendido a la práctica. Aunque existe la figura

del “Asesor Personal de Formación – APF”, no se ha establecido claramente

sus perfiles y competencias. Además estas competencias y perfiles, no se

alinean con los aspectos organizativos y operativos de las agrupaciones de

base (Grupos y Distritos Scouts).

No se posee un mecanismo claro de seguimiento del cumplimiento de los

compromisos asumidos en los procesos de capacitación, no se cuenta con una

práctica establecida en este sentido o directamente no se la tiene

implementada.

No se cuenta con una metodología adecuada para lograr que los participantes

transfieran lo aprendido.

3.6.3 Restricciones Actuales en los Indicadores de Desempeño

Es notorio que en base a la evaluación de la situación actual de la

Organización, una de las principales restricciones es la inexistencia de datos

estadísticos confiables y bases de datos de seguimiento de voluntarios adultos,

79

que permitan tomar decisiones basadas en hechos debidamente procesados y

no en opiniones subjetivas.

Este sistema debe incluir la implementación de una efectiva tecnología de

información, generación y procesamiento de indicadores de desempeño de

cada voluntario adulto.

Es necesaria también la implementación de una metodología que permita medir

los resultados de las capacitaciones en relación a la transferencia a la práctica.

En términos generales, se precisa tomar las siguientes acciones:

- Definir los objetivos de capacitación alineados a los objetivos

organizacionales. Emplear herramientas como los Mapas Estratégicos.

- Diseñar experiencias de formación que trasciendan los espacios

coyunturales de formación y modifique comportamientos.

- Desplegar mecanismos de soporte y seguimiento de la puesta en

práctica de nuevos comportamientos.

- Documentar resultados de los planes de formación.

- Involucrar y comprometer más activamente a los espacios directivos y

ejecutivos en los resultados de la formación.

Frente al permanente dilema sobre cómo mejorar el desempeño del voluntario,

se debe indicar que existen muchos problemas que pueden incidir en la falta de

éxito para conseguir este objetivo. Se puede describir la situación de la ASE en

los siguientes enunciados:

Los voluntarios no saben qué es lo que se espera de ellos (o porque

distintas personas dentro de la organización esperan cosas diferentes de

ellos).

80

Los voluntarios no valoran (ni nadie se ocupa de que valoren) lo que se

espera de ellos.

No conocen las herramientas para lograrlo, o los procesos de la

organización no se lo permiten.

No tienen confianza en que las herramientas y competencias que

disponen sean las adecuadas para lograr los objetivos que se esperan

de ellos.

Nadie se ocupa de evaluar que estén haciendo lo que deben hacer.

Pero el problema más habitual de la Organización es que se trabaja sobre cada

punto individualmente, sin visión integradora, como si fueran independientes.

3.6.4 Valoración de la Formación en la Organización.

La capacitación no es en general una “sencilla solución” a los problemas

estructurales de cada organización. De igual forma, es necesario entender los

problemas de desempeño de una forma más sistémica, integral e integradora.

En base a esto, la propuesta de un modelo de capacitación debe cubrir los

siguientes aspectos:

Transferir en la práctica las oportunidades de capacitación, luego de

sistematizar y procesar las necesidades de capacitación detectadas.

Las oportunidades de capacitación deben abordar de inicio la propuesta de una

mejora tangible del desempeño del voluntario adulto, cuando este retorne a sus

actividades normales en la Organización.

Diseñar el “antes y el después” de la experiencia formativa, es decir conocer

sus necesidades previas y lograr un seguimiento adecuado. Garantizar que el

voluntario sepa que la Organización trabaja en su seguimiento.

81

Definir metodologías versátiles y objetivas para seguimiento del desempeño en

la práctica del voluntario.

Definir técnica y claramente los indicadores que se usan para medir los

resultados de desempeño integral.

En el siguiente capítulo se define en base a todas estas consideraciones, la

propuesta de un modelo de capacitación basado en competencias para

voluntarios adultos de organizaciones no gubernamentales en general y

específicamente a la Asociación de Scouts del Ecuador.

82

4. METODOLOGÍA

En este capítulo se definirá la propuesta de modelo de capacitación basado en

competencias para voluntarios adultos.

Se describirá brevemente el fundamento de modelaje desde la Teoría General

de Sistemas, para luego en base a esto, detallar los aspectos que describen el

modelo planteado.

4.1 Teoría de Sistemas

Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que

desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito. Todo

sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente,

los cuales constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que

el sistema pueda operar. Estos recursos son operados por los diversos

componentes del sistema (o subsistemas) y transformados en salidas o

resultados para ser devueltos al ambiente. (Chiavenato, 2007).

La Teoría General de Sistemas (TGS) la cual, a través del análisis de sus

componentes, las interacciones internas de éstos y de las externas con su

medio, es una herramienta que permite la explicación de los fenómenos que

suceden en la realidad y también hace posible la predicción de la conducta

futura de esa misma realidad.

El sistema recibe información de su entorno de aplicación (entradas), las

procesa o convierte, utiliza herramientas y controles para verificar o monitorear

esta correcta transformación y luego entrega los resultados o salidas al

ambiente.

En general, los principales elementos de un sistema (en este caso, abierto) son

sus: entradas, su proceso de conversión en la que se añaden las herramientas

83

utilizadas, sus salidas, elementos de control y su continua interacción y

retroalimentación con su entorno.

De acuerdo a lo descrito en el apartado Nº. 2.2.2.1, el subsistema de

capacitación es “abierto”, contiene los elementos citados y además, cumple las

siguientes características de un sistema:

a) Es un conjunto de elementos: donde se incluyen las personas, los

ejecutivos, los voluntarios, los beneficiarios, representantes, sociedad.

b) Están dinámicamente relacionados: forman una red de

actividades, operaciones y comunicación interdependientes.

c) Realizan una actividad: Esta es la labor educativa no formal

principalmente, pero que implica asimismo tareas administrativas y de

gestión.

d) Para alcanzar un objetivo: Que es el cumplimiento de la Misión de

la organización nacional y mundial.

e) Que operan sobre datos, energía o materia: que constituyen las

entradas para que opere la Organización, es la propuesta educativa del

Movimiento.

f) Para producir información, energía o materia: que son los

resultados o salidas de la actividad de la Organización. Calidad y

cantidad de adultos formados y comprometidos socialmente.

Dado esto, es posible entonces, generar la reproducción de este sistema o

generar un modelo sistémico de capacitación de adultos pertenecientes al

Movimiento Scout nacional y para que, a través de su análisis se pueda

incrementar el conocimiento del mismo brindando alternativas de aplicación.

4.2 Modelos y Teoría de Modelos

La Teoría General de Sistemas tiene una percepción dinámica de la realidad

como constituida por procesos. Un proceso es el cambio de materia, energía

información en el tiempo, pero no forzosamente en función del tiempo.

84

La Teoría de Modelos concibe al modelado como un arte y que comprende un

conjunto de reglas para desarrollar modelos que tienen una utilidad limitada y

sólo puede servir como una guía sugerida. Incluye también la habilidad para

analizar un problema, resumir sus características esenciales, seleccionar y

modificar las suposiciones básicas que caracterizan al sistema, y luego

enriquecer y elaborar el modelo hasta obtener una aproximación útil.

Un modelo no es otra cosa que un flujo de información procesado por el ente

encargado de construir, monitorear y perfeccionar un esquema que capture,

interprete y represente la estructura de variables e interrelaciones que influyen,

condicionan y determinan el comportamiento de una realidad.

En resumen, un modelo se puede definir como la representación de un sistema

con sus variables e interrelaciones; constituido para estudiar un cierto aspecto

de ese sistema o del sistema en su totalidad. Esto permite realizar estudios o

comprobaciones de una hipótesis planteada, con el fin de obtener conclusiones

aplicables al sistema real.

El modelo se diferencia de una teoría porque el papel de la teoría es la

explicación, mientras que el papel del modelo es la representación. Los

modelos clarifican y amplían el uso de teorías desarrolladas previamente y

mejoran el entendimiento de los conceptos principales.

Para el caso que nos compete, la capacitación es un subsistema abierto y

puede ser tratado dentro del sistema de recursos humanos o estudiado en

forma aislada.

El modelo propuesto en este trabajo, representará el subsistema de

capacitación de recursos humanos adultos de la ASE e incluye

recomendaciones sobre algunos aspectos importantes para la operación dentro

del sistema general (el entorno, la sociedad) que constituyen las actividades

generales de la organización Scout del Ecuador.

85

Por sus características diferenciadoras, las teorías aplicadas y los aportes

usados, el modelo propuesto ha recibido la denominación de “Mejores

Prácticas y Experiencias – MPE”.

4.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO

“Mejores Prácticas y Experiencias – MPE”, es un modelo que describe el

sistema de capacitación basado en competencias, orientado a voluntarios

adultos que pertenecen a organizaciones no gubernamentales y aplicado

principalmente en la Organización Scouts del Ecuador.

El esquema general de este modelo, se puede observar en la figura Nº 4.1,

donde se señala sus elementos esenciales: a) Entradas, b) Proceso, c) Salidas,

d) Herramientas, e) Controles y f) Entorno.

Cada uno de estos será descrito y desarrollado particularmente a continuación,

incluyendo las variables y singularidades propias de este sistema.

a) Entradas. Características de los voluntarios adultos. Todo

sistema recibe entradas provenientes del ambiente externo (entorno), en

este caso de la sociedad ecuatoriana. Estas entradas incluyen a las

personas, voluntarios adultos dentro de un grupo etáreo, con sus

características propias y circunstancias particulares.

b) Proceso: Capacitación. Para este trabajo, entendemos por

capacitación al cambio (mejora) en el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes de los voluntarios adultos. Esto incluye la

detección de necesidades de capacitación enmarcada en los objetivos

organizacionales, desempeño grupal e individual, problemática personal

y otros factores.

86

Figura 4.1 Esquema General del Modelo “MPE”.

Se definen las estrategias a emplear en el programa de capacitación:

determinación de beneficiarios directos, técnicas y metodologías,

contenidos y su profundidad, formatos, programación y selección de

facilitadores; así como la propuesta de evaluación técnica del proceso

específico.

c) Herramientas: Son los elementos y acciones que se utilizan para

obtener los resultados o salidas y mantener en equilibrio el sistema.

En estas se incluyen: los métodos de aprendizaje y enseñanza a

aplicarse, acompañamiento, seguimiento, coaching, mentoring,

benchmarking y motivación al aprendizaje de adultos.

87

d) Controles: Son los elementos y acciones que se utilizan para

monitorear los resultados previos.

Es importante indicar la relevancia de la retroalimentación permanente,

una acción de retorno de información y resultados, mientras se procesan

las entradas usando las herramientas sugeridas.

Estos controles se aplican a: los formadores y su equipo, al desempeño

de los voluntarios y las competencias alcanzadas o desarrolladas,

consideraciones y propuestas sobre evaluación de aprendizaje,

metodología del seguimiento posterior al proceso, desconcentración y

descentralización del proceso en la organización.

e) Salidas: Constituyen el resultado esperado posterior al proceso.

Estos resultados son exportados desde el sistema al ambiente e

incluyen temas de: responsabilidad organizacional, nivel y medición de

indicadores de desempeño a alcanzar, perfil deseable de competencias

básicas y técnicas, comportamiento organizacional, niveles de desarrollo

personal y organizacional, comprobación de resultados y de

alineamiento estratégico con la organización.

f) Entorno o Ambiente. Es una especie de campo donde el sistema

desarrolla su actividad. El entorno del sistema es el mismo que el de sus

entradas (personas – voluntarios adultos), la sociedad ecuatoriana. Para

su descripción se puede usar el análisis PESTL (Político, Económico,

Social, Tecnológico y Legal) de la realidad en que viven y se

desempeñan los voluntarios adultos.

A continuación se describe las características del modelo de capacitación

“MPE” en base a los elementos mencionados

88

4.3.1 ENTRADAS

Es la información de las características de la realidad de los voluntarios adultos

y donde se desempeñan los mismos.

4.3.1.1 Personas

Uno de los principales componentes en los elementos de entrada de un

sistema son las personas, actualmente llamado “capital humano” o “talento

humano”. A continuación se describirá brevemente las principales

características de las personas que intervienen y operan en la organización, la

información estadística correspondiente y circunstancias específicas.

El 89,4% del total de los voluntarios adultos que pertenecen al Movimiento

Scout en el Ecuador, tienen entre 18 a 45 años de edad. (Asociación de Scouts

del Ecuador, 2011).

El 38,8% del total, tiene entre 18 a 26 años, edad en la que generalmente se

cursa las carreras universitarias, se establece familias y se establecen

relaciones laborales / profesionales más estables. Este segmento poblacional

es considerado y nombrado como “adulto joven”.

Para el modelaje se utilizarán los términos “adulto joven”, “voluntarios adultos”

o “voluntarios”; refiriéndose principalmente a este segmento.

4.3.1.2 Voluntarios

Además de las características de edad y condiciones de estudio, los adultos

jóvenes que conforman la organización, tienen como condición específica y

diferenciadora sus tareas de voluntariado.

El voluntariado es el trabajo de las personas que sirven a una comunidad o al

medio ambiente por decisión propia y libre. Los voluntarios no cobran por su

89

trabajo y, siempre que se puede, se ayuda a los más necesitados. (Wikipedia,

2011).

4.3.1.3 Político

En el Informe sobre Desarrollo Humano 2002 del Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo (PNUD), titulado “Profundizar la democracia en un

mundo fragmentado”, destaca que los voluntarios contribuyen a " la promoción

de una participación más amplia en las instituciones y en las normas que

afectan la vida de las personas, y logran resultados económicos y sociales más

equitativos".

Actualmente en el país, la Constitución de la República (Art. 97) y leyes como

la de Participación Ciudadana y Control Social (Art. 37 y 38) reconocen al

voluntariado como “acción social y participación”.

Sin embargo, hasta noviembre de 2012, no ha sido aprobado el proyecto de

Ley del Voluntariado, que servirá para especificar sus obligaciones y

beneficios.

4.3.1.4 Económico y Social

Los voluntarios adultos que pertenecen al Movimiento Scout en Ecuador, se

ubican en el sector económico medio-alto y alto (Clase A y B) (INEC, 2011).

Este segmento tiene la menor tasa de analfabetismo 1,3%.

Conservan una tasa de escolaridad de 10,1 años, lo que indica que poseen por

lo menos nivel de bachillerato y en su mayoría estudios de tercer nivel. (INEC,

2011).

90

4.3.1.5 Tecnológico

En general, la población ecuatoriana dispone y manipula tecnologías de

información y canales de comunicación, los más utilizados en orden de

prelación son (INEC, 2011):

Telefonía celular: 76,3%

Computador: 26,3%

Televisión por Cable: 17,5%

Internet: 13,0%

Cabe notar que aunque el internet no es el de mayor uso en el total de la

población, el 54.7% de los jóvenes provenientes de familias de nivel económico

social medio alto/alto, el segmento de los voluntarios, tienen un nivel alto de

acceso a las nuevas tecnologías de información. (CIESPAL, 2011).

La implementación de estrategias en procesos de enseñanza aprendizaje

utilizando plataformas virtuales, redes de comunicación virtual, mensajería,

blogs, redes sociales, etc., resulta conveniente y eficiente en la transmisión de

información y seguimiento.

4.3.1.6 Legal

En la Constitución de la República del Ecuador 2008, se incluye la promoción

de la participación ciudadana y la formación en valores.

Art. 208.- Serán deberes y atribuciones del Consejo de Participación

Ciudadana y Control Social, además de los previstos en la ley:

91

1. Promover la participación ciudadana, estimular procesos de deliberación

pública y propiciar la formación en ciudadanía, valores, transparencia y lucha

contra la corrupción. (Asamblea Constituyente, 2008).

De igual forma, la Ley de participación ciudadana destina un capítulo exclusivo

al voluntariado de acción social y desarrollo.

Art. 37.- El voluntariado.- El Estado reconoce al voluntariado de acción social y

desarrollo como una forma de participación social, como una actividad de

servicio social y participación libre de la ciudadanía y las organizaciones

sociales en diversos temas de interés público, con independencia y autonomía

del Estado. La ciudadanía y las organizaciones sociales también podrán

establecer acuerdos con las autoridades de los diversos niveles de gobierno

para participar de manera voluntaria y solidaria en la ejecución de programas,

proyectos y obra pública, en el marco de los planes institucionales. (Asamblea

Nacional del Ecuador, 2010).

Art. 38.- Protección al voluntariado.- Los acuerdos que se realicen entre las

organizaciones sociales y las instancias del Estado involucradas para apoyar

tareas de voluntariado se establecerán en convenios específicos, en los cuales

se fijarán las condiciones de la labor solidaria, sin relación de dependencia. Las

distintas formas de voluntariado no podrán constituirse en mecanismos de

precarización del trabajo, formas ocultas de proselitismo político, ni afectar los

derechos ciudadanos. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010).

4.3.2 HERRAMIENTAS

De manera general, se define como herramienta a un instrumento que permite

ejecutar ciertos trabajos, son diseñadas para facilitar u optimizar la realización

92

de una tarea. Esta definición también se utiliza para nombrar a cualquier

procedimiento que mejora la capacidad de realizar ciertas tareas.

Dentro del contexto general del modelo MPE, a continuación se presenta las

herramientas de enseñanza usadas con el propósito de facilitar la ejecución de

la capacitación dirigida a voluntarios adultos.

4.3.2.1 Métodos de Aprendizaje

La palabra método tiene su origen en dos raíces griegas: meta (más allá) y

odos (camino). Se define método como un conjunto de actividades, procesos o

procedimientos ordenados lógica o congruentemente cuya finalidad es la

consecución de una meta o fin. (Guiñazú, 2004).

En este modelo (M.P.E.), el reto es definir lo más característico de los

aprendices, alumnos adultos (o no), establecer sus características comunes y

fundamentales y definir la manera de adaptar esas características a

circunstancias variables.

Como indicado anteriormente, la gran mayoría de voluntarios que pertenecen a

la Organización Scout son adultos, mayores de 18 años. Por tanto, los métodos

de aprendizaje deben ser los adecuados para esta edad. La andragogía

cumple estas necesidades y será usado principalmente en este trabajo.

Desde el punto de vista educativo, la persona adulta ya no desea que se le

enseñe como si fuera un niño. El adulto busca un modelo educativo que le

resuelva sus necesidades. La andragogía es una respuesta a las necesidades

educativas de los adultos.

Para este trabajo se define a “Adulto” como un ser en desarrollo continuo y el

cual, heredero de su infancia, salido de la adolescencia y en camino a la vejez,

continúa buscando la plenitud de sus facultades como ser humano. (Knowles,

2001).

93

Al igual que en la educación, el conocimiento adquirido sobre el pensamiento

adulto fue fruto de estudios realizados con niños y adolescentes, especialmente

llevadas a cabo por las teorías de desarrollo. Aun cuando Piaget (Knowles,

2001) no realizó estudios con adultos, su teoría es el punto de partida para

comprender las clases de pensamiento que necesitan las experiencias de la

vida adulta.

La aplicación de la pedagogía (arte y ciencia de la enseñanza de los niños) en

la enseñanza de adultos ha traído consecuencias negativas.

Knowles (2001) considera que la razón principal de por qué la educación de

adultos no ha logrado el impacto en nuestra sociedad, es que la mayoría de los

maestros sólo saben enseñar a los adultos como si fueran niños, porque la

mayoría de los adultos aprenden voluntariamente de las experiencias que les

satisfacen, y no por la rigidez de currículums impuestos.

La andragogía se sustenta en seis principios fundamentales relacionados con

el aprendizaje del adulto, que se resumen en la figura Nº 4.1 y se describen a

continuación:

1. La necesidad de saber del aprendiz. El por qué, qué y

cómo de su aprendizaje.

2. El concepto del alumno. Se traslada de una personalidad

dependiente al de una persona auto-dirigida.

3. Las experiencias previas del alumno. Qué puede compartir.

Recurso creciente y valioso para el aprendizaje.

4. Disposición para aprender. Se orienta en forma creciente a

tareas que desarrollan sus roles sociales.

5. Inclinación al aprendizaje. El adulto necesita aprender lo

que pueda resolver sus necesidades.

6. Motivación para aprender. Que el adulto logre una

retribución personal.

El poder del modelo andragógico planteado, radica en su aplicación dinámica,

no en una receta rígida de acción. (Knowles, 2001).

94

Figura 4.1 La Andragogía en la Práctica. (Knowles, 2001)

4.3.2.2 Herramientas de Enseñanza

Un modelo educativo consiste en una recopilación o síntesis de distintas

teorías y enfoques, esquema conceptual, que orienta a los facilitadores en la

elaboración de los programas de estudios y en la sistematización del proceso

de enseñanza y aprendizaje.

En la formación de adultos actual, se tiene la ilusión de que el alumno aprende

todo lo que el facilitador enseña o se supone que lo que se enseña es más

95

importante que quien aprende. Por el contrario, el principio de una actividad

formativa es la diferenciación sistemática centrada en la adaptación al sujeto.

(Huberman, 2005).

Por tanto, la construcción de una propuesta de capacitación es un proceso de

reflexión durante la acción, un diálogo continuo entre formadores y los grupos

de beneficiarios de esta formación.

Con esta perspectiva la propuesta “M.P.E.” genera su modelo educativo

empleando dos herramientas de aprendizaje existentes, las que por sus

características, son aplicables a la capacitación de adultos voluntarios: el

coaching y el benchmarking.

Estas herramientas generales, aplicadas particularmente en capacitación y

descritas respectivamente en los trabajos titulados “Cómo aprenden los que

enseñan” de Susana Huberman (2005) y “Metodología del Caso de Éxito” de

Robert Brinkerhoff (2005) cumplen los principios de la andragogía (Knowles,

2001) descritos anteriormente.

Utilizando estas herramientas, el modelo “M.P.E.” propuesto, cumplirá los

siguientes objetivos:

a) Análisis.- El modelo debe ser capaz de localizar y detectar las

circunstancias que acarrean restricciones en la capacitación de adultos.

Esto se conseguirá procesando la información obtenida del análisis de

las circunstancias en las que desempeña el voluntario adulto (4.3.1 -

Entradas).

b) Exploración.- El modelo debe permitir dilucidar la mayoría de las

decisiones posibles que permitirían resolver el problema de deficiencias

en el desempeño del trabajo del voluntario, el medio en que desarrolla

sus tareas y sus posibilidades y restricciones.

c) Estrategia.- El modelo debe considerar las condiciones que han

de cumplirse y los resultados que se pueden esperar. Esto

96

necesariamente debe alinearse con los objetivos institucionales de la

ASE y los estratégicos del área de recursos humanos.

d) Operacionalización.- El modelo debe contemplar las condiciones

para un reparto de tareas entre formadores y aprendices y en la

elaboración de un calendario de actividades.

e) Evaluación.- El modelo necesariamente debe incluir la

determinación de los índices y/o indicadores que permitan evaluar si los

resultados del proceso de capacitación, enfatizando el nivel de

aprendizaje, han sido alcanzados.

En síntesis, el modelo debe permitir mejorar el desempeño en las tareas

educativas y mejorar el proceso de aprendizaje de los voluntarios adultos al

interior de la organización, así como controlar y medir adecuadamente esta

mejora.

Las herramientas Coaching y Benchmarking, serán descritas brevemente a

continuación.

4.3.2.3 Coaching y Mentoring

La herramienta de aprendizaje llamada “coaching”, consiste en liberar el

potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño.

Esta herramienta es muy eficaz a la hora de poner al descubierto los auténticos

valores y propicia la clarificación necesaria sin la que es imposible optimizar el

desempeño individual y empresarial. (Whitmore, 2003).

En resumen, el coaching aplicado al desempeño se sustenta en:

- Contexto Conciencia y responsabilidad de los formadores y

aprendices (voluntarios adultos)

- Habilidad Preguntas efectivas sobre: singularidad, autonomía,

autoestima, potencial, confianza, automotivación.

97

- Secuencia Metas, realidad, opciones y la voluntad de lo que se está

dispuesto a hacer en el futuro inmediato.

Usando esta herramienta, se logra que el aprendiz:

- Se vea “obligado” a pensar y comprometerse para responder a las

preguntas de su “socio de aprendizaje” (Coach / Asesor Personal de

Formación “APF”).

- Mejora la habilidad de reunir y formular sus pensamientos antes

de poder expresar sus respuestas.

- Mejora la habilidad de aprender cómo evaluar su propio trabajo y

a confiar más en si mismo. Responsabilidad y conciencia.

Por otro lado, el mentoring tiene sus orígenes en el concepto de aprendizaje,

en el que una persona más experimentada y de mayor edad transmite su

conocimiento sobre la forma en la que debe realizarse la tarea y cómo operar

en una tarea o trabajo. El mentoring está directamente interesado en la mejora

a largo plazo del desempeño y el desarrollo de habilidades mediante una forma

de consejo, asesoramiento u orientación.

Bajo esta particularidad, la propuesta de Huberman promueve que el concepto

de capacitación adquiera una especial relevancia, enmarcada en el de la

educación permanente, apostando a la formación continua del adulto. Esto se

logra analizando factores (entradas del modelo) tales como la profesionalidad

del capacitador (Coach / APF), los modos de capacitar, las características del

adulto voluntario y los contextos en los cuales éste se inserta social y

laboralmente.

4.3.2.4 Benchmarking

El Benchmarking consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos

productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones

que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito

98

de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

(Wikipedia, 2011).

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de las tareas laborales, para llegar a ser más competitivos.

El uso de esta herramienta en el modelo propuesto, permitirá:

a) Determinar la brecha de desempeño actual de los voluntarios adultos,

comparándolos entre sí en diferentes aspectos y circunstancias de sus

tareas.

b) Proyectar los niveles de desempeño futuro de los voluntarios,

permitiendo monitorear y detectar posibles restricciones.

c) Registrar los mejores desempeños para generar comparadores reales y

metas factibles a lograrse.

Para lograr los comparadores adecuados, es necesario descubrir de entre los

voluntarios los casos de éxito logrados y, de acuerdo a los principios de la

andragogía, compartir estas experiencias entre el grupo beneficiario de los

eventos de capacitación.

En la particularización de un proceso de capacitación, el uso del benchmarking

con el enfoque del “Success Case Method” de Brinkerhoff brinda una

importante riqueza de información desde el punto de vista responsable y

consciente del participante.

El “Success Case” ha sido utilizado parcialmente por varias firmas globales en

sus programas de capacitación. Ha recibido adaptaciones, variaciones y

diversos nombres: “Casos de Éxito”, “Mejores Prácticas”, “Top Applications”,

etc.

Es una metodología de evaluación de programas de capacitación corporativa.

Su finalidad es obtener conclusiones mediante la comparación de los mejores

casos de implementación con los casos más habituales. Busca detectar cuáles

99

son los factores que condujeron al éxito de aquellos que sí modificaron su

desempeño y las barreras de quienes no tuvieron éxito.

Sirve también como herramienta de mejora continua, permite visualizar

claramente los aciertos y errores de un programa, actividad o proyecto y resulta

en la mejora del desempeño de los participantes en sus tareas frecuentes.

Favorece el trabajo con realidad organizacional, que suele ser mucho más

certera que las estadísticas que usan otros métodos. Detecta los factores de

éxito en la transferencia a la práctica.

Facilita la detección de obstáculos que muy probablemente no se deba a

motivos de diseño en sí, sino que tienen que ver más con el entorno previo o

posterior al programa de formación.

Usando estas dos herramientas para la Organización Scout del Ecuador, el

modelo MPE se adaptará sobre las tareas frecuentes de los participantes en un

evento de capacitación, monitoreará al equipo de capacitadores (APF´s,

formadores, etc) y los demás niveles de responsabilidad y gobierno

organizacional, así como permitirá detectar necesidades de formación del

equipo de ejecutivos contratados.

4.3.3 CONTROLES

Un control es un mecanismo preventivo y correctivo que permite una oportuna

detección y corrección de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en la

ejecución y evaluación de acciones planificadas o el cumplimiento de

estrategias, políticas, objetivos o metas

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo

con los planes establecidos. Su fin es, señalar las debilidades y errores para

poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

100

Dentro del modelo M.P.E., es necesario obtener una retroalimentación del

proceso de capacitación y sus componentes principales.

Para esto se definirán los controles adecuados para:

- El logro de la propuesta dinámica de desarrollo de competencias de los

voluntarios adultos.

- El desempeño de los capacitadores y el equipo de capacitación de la

institución quienes llevan a cabo los procesos de capacitación y

seguimiento.

- El proceso de capacitación planteado, su evaluación permanente y

dinámica.

4.3.3.1 Capacitadores

Un capacitador es un promotor de un proceso que integra y articula la

formación inicial y continua como preparación sistemática para afrontar las

realidades básicas de la tarea y como motivación para un progresivo desarrollo

de calidad y eficacia en cualquiera de los aspectos de la función que se

desempeñe.

El capacitador motiva a los capacitados a la inserción en el marco de la

educación permanente y orienta hacia la revisión, renovación, profundización

de conocimientos, actitudes y habilidades adquiridas.

En el modelo M.P.E., es necesario que por sus tareas, el capacitador conlleve

normalmente una preparación relativamente especializada y se propone

controlar y monitorear las siguientes características:

- Formación específica, dirigida y validada por instituciones calificadas o

por la misma organización.

- Seguimiento de determinadas reglas.

- Aceptación y cumplimiento de un determinado código ético (Ley Scout).

101

Estas características pueden y deben controlarse a través de un conjunto de

indicadores de desempeño basados en competencias descritas posteriormente.

4.3.3.1.1 Equipo de Formadores

La verdadera innovación de un modelo de capacitación, será la que facilite la

apertura de los caminos hacia la profesionalización del o de los formadores.

(Huberman, 2005).

Es necesario que la Organización Scout, propicie la formación de un equipo de

facilitadores internos (formadores, capacitadores, APF´s, etc) que tengan la

convicción de que su actividad es un proceso constante de apropiación,

interpretación, acción y reflexión, el cual no puede imaginarse sin el soporte de

una tarea educativa que permita en la práctica percibir efectos particulares y

evaluar la conveniencia educativa del momento o evento.

Al igual que personalmente, el desempeño grupal de los capacitadores se

controlará a través de una evaluación con un conjunto de indicadores basados

en las competencias descritas en el siguiente apartado.

4.3.3.2 Competencias de los Capacitadores

El proponer una evaluación de desempeño para los capacitadores, permitirá un

escenario donde el capacitador reflexione en su propia práctica, lo que

permitirá que pueda adquirir o desarrollar competencias específicas tanto en el

nivel comunicacional como en el diseño de estrategias y materiales, conocer

los contendidos que debe enseñar “con profundidad disciplinar y enfoque

interdisciplinar” (Huberman, 2005).

Para lograr la definición de competencias, se consideran características y

habilidades propias de un buen capacitador, y que son:

102

- Tener un conocimiento amplio del desarrollo de la persona y

saber aplicarlo cuando tratan con niños, adolescentes, jóvenes o

adultos.

- Ser capaz de realizar un plan de capacitación y estar preparado

para, adoptando estrategias claras, llevar dicho plan a la práctica.

- Controlar el evento de capacitación de una manera efectiva.

- Saber evaluar los procesos de aprendizaje y utilizar los resultados

de las investigaciones para mejorar la instrucción y el aprendizaje.

Para el modelo M.P.E., se desarrolla un procedimiento de evaluación de

desempeño de los capacitadores basado en competencias, de acuerdo a la

metodología de Alles. (2010) y que se describe a continuación.

Esta evaluación está basada en las competencias definidas en el apartado

4.3.3.3.1.

4.3.3.3 Evaluación del Desempeño de los Capacitadores

En el sentido más amplio, el capacitador y el equipo de capacitadores, deben

poseer atributos definidos, que mejorarán e impulsarán su desempeño. Es

necesario que al capacitador sea consciente de que el ámbito más fuerte de

aprendizaje es el propio contexto de la práctica, este espacio le brindará la

mayor posibilidad de resolver las necesidades de capacitación de los

beneficiarios del proceso y poner en práctica la capacitación recibida por el

mismo.

De acuerdo a lo planteado, se usará la metodología de Alles, que en síntesis

propone los siguientes pasos para la evaluación de competencias:

1. Definir las competencias de los capacitadores y sus equipos.

(Diccionario de Competencias / Capacitadores).

2. Elaborar el formato de preguntas de desempeño para cada

competencia (Diccionario de Comportamientos / Capacitadores).

103

3. Evaluación del nivel de desarrollo de competencias, basado en el

resultado de la entrevista y registro de los formatos anteriores.

4.3.3.3.1 Definición de Competencias de Capacitadores

A más de las competencias generales de los voluntarios adultos (descritas en

el apartado 4.3.4), los capacitadores deben desarrollar un grado superior

(grado B ó 75%) de las competencias “Formar” y “Liderazgo para el Cambio”

que se describen a continuación.

Competencia: Formar

Descripción: Capacidad para dar retroalimentación y comunicar las

expectativas respecto del desempeño de sus

colaboradores y brindar la autoridad y responsabilidad

necesarias para realizar las tareas. Implica capacidad para

escuchar a sus colaboradores y ofrecer sugerencias para

mejorar y aprender. Capacidad para hacer seguimiento

sobre el grado de desarrollo de las personas a su cargo y

comprender sus planes personales para luego asignarles

tareas desafiantes que les permita desarrollar

conocimientos y competencias.

Competencia: Liderazgo para el Cambio

Descripción: Capacidad para comunicar la visión estratégica de Scouts

del Ecuador y lograr que la misma parezca no solo posible

sino deseable para todos los involucrados. Capacidad para

generar en los otros motivación y compromiso genuinos.

Capacidad para promover la innovación y los nuevos

emprendimientos y lograr transformar las situaciones de

cambio en oportunidades.

104

Por sus características y definiciones, estas competencias son las adecuadas

para las funciones de capacitación y se correlacionan con las características

descritas de los mismos.

4.3.3.3.2 Formatos de Evaluación de Competencias para Capacitadores

Para mantener un esquema estandarizado, los formatos de evaluación de

competencias tanto para voluntarios adultos como para capacitadores, serán

similares, presentando de forma general la siguiente información:

- Nombre del capacitador.

- Zona geográfica de acción / operación.

- Período de evaluación.

- Nombre de la competencia a ser evaluada (por ejemplo: “Compromiso”)

- Descripción de la competencia

- Descripción de la pregunta general para invitar a la reflexión sobre el

comportamiento observado.

- Descripción de cinco escenarios de posibles comportamientos, donde el

evaluado señalará la que más se aproxima a su realidad. Los cinco

escenarios se describen ordenados desde el nivel más bajo de

desarrollo de competencia hasta el nivel superior.

- Espacio para observaciones del entrevistado y del entrevistador.

Este formato permite obtener rápidamente información sobre el nivel de

desarrollo de competencias del entrevistado, así como permite un registro y

tabulación más eficiente en tiempo.

Los ejemplos de estos formatos se describen en el anexo Nº. 2.

105

4.3.3.4 Seguimiento

En la construcción de un camino adecuado de implementación de un modelo

de capacitación, no se puede descuidar la participación de las personas que se

encuentran “dentro” del proceso. Para esto es fundamental tener una

retroalimentación de sus posturas, experiencias y resultados al aplicar lo

aprendido.

Esta reflexión, debe operar bajo un encuadre de paradigma de complejidad,

abandonando el de la simplicidad. Que se logre distinguir niveles de realidad

sin reducirlos, ni generalizarlos.

4.3.3.4.1 Desconcentración del Seguimiento

La desconcentración es aquel principio jurídico de organización administrativa

en virtud del cual se confiere con carácter exclusivo una determinada

competencia a uno de los órganos encuadrados dentro de la jerarquía

administrativa.

En una desconcentración territorial, el criterio es extender las decisiones o

ejecución de una acción a un territorio. En una desconcentración funcional, el

criterio de distribución de competencias tiene carácter técnico o especifico y es

un servicio especializado a base de una función.

Cuando quien debe tomar la decisión está localizado a nivel regional o local,

pero sigue respondiendo por el resultado de sus decisiones ante el nivel

central, se habla de desconcentración o delegación de funciones.

La localización de la decisión y su correspondiente responsabilidad se

enfocarán en los Comisionados Distritales y los Jefes de Grupo. Ellos en

definitiva están más cercanos a las necesidades de capacitación de los

voluntarios adultos y pueden lograr una retroalimentación con menos

106

interferencias. La decisión de planificar las capacitaciones, a quiénes capacitar,

detección de necesidades y énfasis, debe generarse desde las bases.

Frecuentemente se reportará a la instancia nacional los avances de los

procesos, para el correspondiente análisis y reconfiguración de una política

nacional.

4.3.3.4.2 Descentralización del Seguimiento

En la operatividad de la organización Scout nacional, la descentralización se

fundamenta en ceder la realización de algunas actividades administrativas o

devolver competencias y recursos a los órganos regionales que guardan con la

oficina de administración central una relación operativa y de soporte. La

descentralización puede ser funcional o territorial.

Funcional atiende la necesidad de contar con órganos que se responsabilicen

de temas específicos, en este caso la capacitación de voluntarios adultos.

Territorial comprende el traspaso de competencias políticas y competencias

administrativas desde el poder central a un órgano territorial como son los

Distritos y Grupos Scouts.

Sin embargo en la actualidad, por temas de estatuto y reglamentos, los

organismos territoriales de la ASE no están en la capacidad de asumir

competencias con recursos propios, por lo que una descentralización se

volvería compleja.

4.3.3.5 Aprendizaje de los Voluntarios

Los adultos buscan experiencias de aprendizaje que sean útiles para manejar

sucesos específicos de los cambios de la vida. Cuanto más sucesos y

modificaciones encuentre el adulto más tenderá a buscar oportunidades de

107

aprender. Surge por tanto, una motivación para enfrentar los cambios mediante

experiencias de aprendizaje. El aprender es una respuesta a un cambio

significativo.

De manera general, Huberman hace referencia a seis aspectos claves que el

adulto en general requiere para aprender:

- Motivación

- Participación

- Compromiso

- Consideración de su experiencia

- Evaluación permanente

- Conexión con la realidad

(Huberman, 2005).

Para la mayoría de adultos el aprendizaje por si mismo no siempre es

gratificante.

Aquellos que buscan la experiencia de aprendizaje lo hacen principalmente

porque ya tienen la posibilidad de aplicar el conocimiento y poner en práctica

su habilidad. El aprendizaje es el medio hacia un fin, no un fin en si mismo.

En la aplicación del modelo M.P.E. para voluntarios, en su aprendizaje el

principio fundamental consiste en partir de su experiencia vital, de su realidad

cercana y cotidiana, así como de sus valores, actitudes, creencias,

conocimientos, posibilidades y dificultades. Con esto se logra un mejor

involucramiento de los adultos en el proceso, valora su trabajo y reconoce su

esfuerzo.

4.3.3.6 Motivación para el Aprendizaje

La experiencia vital del adulto puede constituir una de las principales fuentes de

motivación para su aprendizaje.

108

Para el aprendizaje adulto se debe tener especialmente en cuenta la

subjetividad de los participantes, no puede considerarse como algo orientado o

guiado “desde afuera” sino que es mas bien un proceso de motivación interna,

que es necesario hacer aflorar o descubrir.

En la aplicación del modelo M.P.E., se toma en cuenta tres momentos en este

proceso de motivación:

- La sensibilización que influye en los procesos de aprendizaje para

una participación libre;

- El incentivo y el reconocimiento para que los participantes

intervengan en tales procesos y que los concluyan sin decaer;

- La animación de quienes ya están capacitados, con el objetivo de

movilizarlos a participar activamente en sus tareas de enseñanza

no formal. Es un elemento favorecedor de la participación con una

intencionalidad de potenciar la autonomía de cada persona y su

comunicación con los demás.

El aprendizaje de los voluntarios en base a las experiencias de las personas

autorrealizadas tal como lo define Maslow (2005), permite al modelo M.P.E.,

conocer cuál puede ser la actitud ideal hacia el trabajo en las circunstancias

más favorables.

4.3.3.7 Medición del Desempeño del Voluntario

La organización Scout nacional necesita personas con diversas habilidades

especializadas para llevar a cabo sus operaciones generales y específicas.

La evaluación del desempeño de los voluntarios adultos tiene como objetivo

conocer de la manera más precisa posible cómo se está desenvolviendo el

voluntario en su trabajo y si lo está haciendo correctamente y de acuerdo con

los objetivos organizacionales.

109

La evaluación del desempeño aporta también a los voluntarios información

acerca del desarrollo de sus competencias, el progreso en su actividad

voluntaria y evidencia sus necesidades de capacitación.

Es necesario por tanto, establecer un procedimiento para el monitoreo del

desempeño basado en la gestión por competencias organizacional, con el fin

de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la ASE.

El modelo M.P.E., incluye en su procedimiento de evaluación de desempeño y

competencias los siguientes principios:

- Flexibilidad en la dirección de los voluntarios desde la oficina central.

- Adaptación a las necesidades de los voluntarios.

- Separación entre la organización en la asignación de las tareas y

responsabilidades de los voluntarios y la gestión de las personas.

Previo al procedimiento de aplicación de los formatos de evaluación de

desempeño y competencias scouts, se debe considerar lo siguiente:

- La evaluación es un proceso continuo y sistemático. Las evaluaciones

deben realizarse idealmente cada seis meses.

- Los voluntarios adultos deben conocer las generalidades de la estrategia

organizacionales y en particular los objetivos de su área de trabajo, lo

que se espera de ellos, así como los indicadores por los cuales serán

evaluados. Esta información debe ser entregada a ellos previa a su

evaluación.

- Los directores de formación, capacitación y/o voluntariado, deben contar

y estandarizar el perfil profesional, perfil de funciones, competencias y

tareas de cada cargo, para poder medir la actuación individual en su

desempeño. Estos perfiles se desarrollan y presentan en el apartado de

“Salidas” de este modelo.

- La evaluación del desempeño será responsabilidad del Jefe inmediato

superior del voluntario evaluado, debiéndose apoyar en el criterio de

otras personas y usando herramientas generales provenientes de las

110

direcciones de RRHH ó Formación desarrolladas en las diferentes

organizaciones.

Posterior a la aplicación de los formatos de evaluación, se genera un formato

de reporte de resultados (Anexo 4.) donde se visualiza los resultados obtenidos

luego de la tabulación y procesamiento de datos, y se los compara con los

índices deseables.

Los formatos de evaluación y reporte de desempeño de voluntarios adultos, los

indicadores de desempeño y los diferentes niveles de desarrollo de

competencias se describirán en los siguientes apartados.

4.3.3.8 Consideraciones Generales para la Evaluación del Voluntario Adulto

Para el modelo M.P.E., los objetivos principales de la evaluación de los

voluntarios adultos son:

- Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas

en la conducta de los voluntarios.

- Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la

consecución de las metas de la organización Scout nacional.

La evaluación de los voluntarios que desempeñan cargos al interior de la

organización se hará aplicando dos procedimientos que toman los nombres de:

a) evaluación del desempeño y b) evaluación de competencias scouts.

4.3.3.9 Evaluación de Desempeño y sus Indicadores

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada

voluntario desempeña sus funciones y de su potencial de desarrollo futuro.

De acuerdo a las publicaciones de la Oficina Scout Interamericana (2009), las

principales funciones de los adultos en el Movimiento Scout son:

- Diseñar el proceso educativo en la unidad de su operación.

111

- Motivar a los beneficiarios e involucrados en el proceso educativo.

- Comprometerse por un período determinado.

- Participación activa en el proceso educativo.

- Voluntad para aprender y crecer (formarse).

- Saber conducir y evaluar actividades educativas.

- Percibir y controlar el riesgo.

- Saber trabajar en equipo.

Con el propósito de dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de metas y

objetivos de las funciones de los voluntarios adultos propuestas por la ASE

(2000), es necesario introducir el concepto de indicadores de desempeño.

Los indicadores de desempeño son expresiones cuantitativas de las variables

que intervienen en las tareas educativas del voluntario. Permiten verificar o

medir la cobertura de la demanda o calidad del trabajo, la calidad de los sus

resultados o productos y el impacto de la solución de la necesidad de los

involucrados en el proceso.

Para que un indicador sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de

características, entre las que destacan:

- Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la

organización)

- Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa

comparación)

- Fácil de Comprender y Usar

- Comparable (se pueda comparar sus valores en la misma organización

a lo largo del tiempo),

- Verificable

112

- Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo).

De acuerdo a las funciones principales de los voluntarios adultos en el área de

Programa de Jóvenes (apartado 2.4.2), se han seleccionado un conjunto de

indicadores generales de desempeño agrupados en seis áreas a saber:

1. Calidad del Trabajo Voluntario.- mide la profesionalidad,

exactitud, limpieza, frecuencia de error y el esmero que caracteriza el

trabajo prestado por el evaluado en el cumplimiento de normas,

procedimientos e instrucciones relacionadas con la labor educativa que

presta.

2. Disciplina Laboral.- mide el comportamiento del evaluado en

cuanto al aprovechamiento de los recursos, cumplimiento de la

planificación, reglamentos y estatuto de la organización.

3. Iniciativa y Creatividad.- mide el grado de independencia con que

el voluntario aporta ideas, criterios nuevos en su cargo o función, forma

de enfrentar situaciones no rutinarias, recursividad e incorporación de

mejoras en su desempeño.

4. Superación Personal.- mide el cumplimiento por parte del

voluntario de las acciones o eventos de capacitación y desarrollo

profesional que le han sido programadas, al igual que los resultados

alcanzados en las mismas.

5. Cumplimiento de las Normas de Seguridad y Salud en sus

Actividades.- mide el comportamiento del evaluado a partir del

cumplimiento de las normas, procedimientos e instrucciones que indican

el correcto uso de los medios de protección, medidas de seguridad,

gestión de riesgos y el cuidado de conservación del medio ambiente.

113

6. Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de

Actividades.- mide el cumplimiento de las tareas que se le han sido

asignadas al evaluado en un determinado tiempo, de forma cualitativa y

cuantitativamente, a partir de los conocimientos, acciones y funciones a

ejecutar en su operación como voluntario.

Para obtener los datos a procesarse en los indicadores se recurre a dos

mecanismos: recursos de información estadística del “SIRESC” (Sistema de

Registro Estadístico Scout) y entrevista personal con el voluntario.

El evaluador debe efectuar la entrevista de Evaluación del Desempeño

logrando una reflexión del evaluado sobre su rendimiento y retroalimentándolo

sobre sus aspectos positivos y negativos en el desempeño actual.

Para el modelo M.P.E., la evaluación se debe efectuar cada seis meses como

máximo, ya que esta debe coincidir con la evaluación del denominado “Ciclo de

Programa” de cada unidad o grupo scout. (Oficina Scout Interamericana, 2009)

Sus resultados se tomarán en cuenta para la toma de decisiones referentes a

los procesos de selección, promoción, idoneidad, capacitación y desarrollo.

Además se anexará al plan personal de formación (PPF) del voluntario, las

medidas encaminadas a erradicar las deficiencias detectadas.

A más de los resultados indicados, el voluntario puede evidenciar cuáles han

sido sus fortalezas y restricciones en su labor. Se usará el modelo de Knowles

(apartado 3.3.4) para que el mismo sea capaz de detectar a través de su propia

experiencia, las necesidades en su formación.

Es muy importante tener en cuenta que el voluntario debe haber operado

efectivamente al menos un 70% del tiempo del período evaluativo, siendo esta

una condición básica para evaluar correctamente el proceso individual y grupal

de desempeño.

114

El enriquecimiento a través del seguimiento y de sugerencias permanentes

sobre el desempeño del voluntario adulto, permite obtener mejores y más

actualizados resultados en la evaluación y empodera al adulto en el proceso y

estrategias de la organización.

4.3.3.10 Responsabilidades de la Organización

De acuerdo a lo presentado en el Modelo de Gestión de Adultos de la ASE

(2011), la organización actualmente contaría con un procedimiento

documentado para la planificación, ejecución y control de la evaluación anual

del desempeño de los voluntarios adultos de acuerdo a sus líneas de acción.

Sin embargo, los formatos o herramientas para la aplicación de esta evaluación

no han sido compartidos o distribuidos en los diferentes niveles de operación y,

no se ha evidenciado su uso. (Equipo Nacional ASE, 2012).

De igual forma, el documento “Perfiles, Cargos y Funciones de la ASE” (2000)

se encontraría en plena vigencia (la organización no ha indicado lo contrario).

El Modelo de Gestión de Adultos, presenta de forma general la malla curricular,

el programa de capacitación para las diferentes funciones y cargos, sus

contenidos, profundidad deseada e inversión de tiempo.

En el Modelo de Gestión de Adultos, la Organización designa a uno de sus

ejecutivos para la atención (capacitación, control, documentación) de la

evaluación del desempeño de los voluntarios. Estas responsabilidades recaen

en el Director de Formación y Voluntariado.

La Organización contará con el documento o herramienta de informe M.P.E.,

que contiene las recomendaciones derivadas de la evaluación realizada al

voluntario.

En este documento se reflejan todas las acciones que el voluntario debe

cumplir en el próximo período (o ciclo de programa) con vista a mejorar su

115

desempeño; derivándose las acciones de capacitación, formación y desarrollo

individual necesarias.

4.3.3.11 Detección de Desarrollo de Competencias y Detección de Necesidades

de Capacitación

Robert Swanson (2001) define al desarrollo de los recursos humanos como

“…un proceso de desarrollo o de desencadenamiento de las destrezas

humanas mediante el crecimiento de la empresa, la capacitación y el desarrollo

de las personas con el propósito de mejorar el desempeño de los planos de la

organización, los procesos y los individuos”.

Y añade, “…cuando los resultados del aprendizaje de adultos y las decisiones

del proceso de aprendizaje sobre los individuos se delimitan con reglas y

requerimientos de la organización, el aprendizaje de adultos es en si el

desarrollo de recursos humanos”. Bajo esta definición, el desarrollo de los

recursos humanos basado en competencias, se centra en la calidad del

aprendizaje de los adultos.

El modelo M.P.E., aplica como método de aprendizaje la propuesta

andragógica de Knowles (apartado 4.3.2.1). En base a sus principios se genera

un esquema de detección de necesidades de desarrollo de competencias y de

necesidades de capacitación.

Muy relacionada con el papel de la experiencia previa en la conformación del

aprendizaje, está la función de las experiencias actuales para establecer la

necesidad de aprender. David Kolb (1984) ha encabezado los avances en la

práctica del aprendizaje por experiencia.

4.3.3.11.1 Modelo de aprendizaje por experiencia de Kolb

Los adultos prefieren una orientación de solución de problemas, en vez del

aprendizaje centrado en un tema. (Knowles, 2001).

116

Una herramienta de detección de competencias efectiva para lograr una

estructura invaluable y diseñar experiencias de aprendizaje para adultos, es el

Modelo de aprendizaje por experiencia de David Kolb.

Figura 4.2 Modelo de Aprendizaje por Experiencia, Kolb. (Knowles, 2001)

Kolb postula que hay cuatro etapas en el ciclo de aprendizaje por experiencia

(Fig. 4.2):

1. Experiencia concreta: una participación cabal en las experiencias que

ocurren en el desarrollo de actividades frecuentes de los voluntarios

adultos.

2. Observaciones y reflexión: reflexión y observación de las experiencias

de los aprendices desde varios ángulos.

3. Formación de conceptos abstractos y generalizaciones: creación de

conceptos que integran las observaciones de los aprendices en teorías

sólidas.

4. Prueba de implicaciones de conceptos nuevos en situaciones nuevas:

aplicación de estas teorías para tomar decisiones y resolver problemas.

Las cuatro etapas de este modelo generan una estructura para diseñar

experiencias de aprendizaje para adultos.

Para el caso de la Organización Scout del Ecuador, en cada evento de

capacitación y usando la propuesta de Kolb, se presentan las siguientes

estrategias en cada una de las etapas y se resumen en la Tabla Nº. 4.1.

Experiencia

Concreta

Observaciones y

Reflexiones

Prueba de conceptos

en situaciones nuevas

Formación de

Conceptos abstractos y

generalizaciones

117

a) Experiencia concreta: Se pide a los voluntarios que presenten casos

reales de Mejores Prácticas y Experiencias sobre su desempeño en su

Unidad o Grupo Scout. Esto permite detectar principalmente

desempeños destacables y errores conceptuales en la aplicación de la

propuesta educativa.

b) Observaciones y reflexión: Se pide a los voluntarios que conformen

Patrullas o Equipos Scouts simulando una vida de equipo real, aplicando

el método scout en su contexto. La reflexión de las observaciones

compartidas por los voluntarios miembros de la patrulla/equipo, permitirá

a los voluntarios interiorizar el aprendizaje de los elementos del método

y su correcta aplicación.

c) Formación de conceptos abstractos y generalizaciones: Se pide a los

voluntarios enriquecer su presentación de M.P.E., permitiendo aclarar la

razón conceptual de esos buenos resultados.

d) Prueba de implicaciones de conceptos nuevos en situaciones nuevas:

Se pide a los capacitadores, facilitadores o Asesores Personales de

Formación (APF´s) que registren y compartan las experiencias previas

M.P.E., de otros grupos para su correspondiente análisis simulando

situaciones nuevas. De igual forma, esta información se compartirá con

los Jefes inmediatos superiores para que presenten escenarios de

reflexión en los procesos de seguimiento y coaching.

Etapa de Kolb Aprendizaje de ejemplo / Estrategias de aprendizaje a implementarse

Experiencia concreta Simulación, estudio de caso, excursión, experiencia real, demostraciones /

Presentación de casos de Mejores Prácticas y Experiencias de desempeño de Grupo Scout / Voluntario.

Observación y reflexión Debates, grupos pequeños, grupos activos, observadores designados /

Conformación de Patrullas/ Equipos Scouts, vida de equipo, método scout

118

Tabla 4.1 Modelo de Kolb con estrategias de aprendizaje MPE

En resumen, al usar estas estrategias, es posible:

1) Detectar las necesidades de capacitación de cada individuo, a

través del análisis del informe de los observadores designados y el

seguimiento que realiza el facilitador del evento de capacitación.

2) Detectar el nivel de desarrollo de algunas competencias de los

voluntarios participantes, ya que sus exposiciones M.P.E., brindan

información exclusiva y de primera mano sobre su nivel de

aprendizaje y aplicación de conocimientos. Es aplicado también para

la correspondiente planificación de futuros eventos.

4.3.3.12 Evaluación de desarrollo de competencias

El procedimiento de evaluación de desarrollo de competencias es fundamental

para los procesos de selección y detección de necesidades de capacitación. Es

en base a los resultados de este procedimiento, que se puede planificar

correctamente eventos de capacitación.

El modelo M.P.E., acoge la propuesta de valoración del nivel de desarrollo de

competencias de Alles (2010).

Conceptualización abstracta Conceptualización abstracta Contenidos compartidos /

Enriquecimiento de MPE; Concurso MPE; Reflexión sobre necesidades

Experimentación activa Experiencias de laboratorio, experiencias en el trabajo, internados, sesiones de práctica

Experiencias con los APF, Jefes de Grupo, seguimiento, Coaching.

119

La propuesta contempla cuatro pasos:

a) Definición de las competencias básicas y específicas de los voluntarios

adultos respecto a cada función. Fijar el nivel de desarrollo deseable o

ideal de cada competencia.

b) Definir la pregunta general de comportamientos para cada competencia.

Esta pregunta se emplea durante la entrevista de evaluación de

desarrollo de competencias particular y, permite que el voluntario

reflexione en base a sus propias experiencias.

c) En base a lo expresado por el propio voluntario, se asigna el nivel de

comportamiento más cercano entre una propuesta de cinco niveles.

d) Procesamiento, tabulación, presentación y análisis de resultados.

A más de la definición de competencias básicas y específicas, parte de la

propuesta del modelo M.P.E., es preparar un manual de preguntas y

comportamientos adaptados para la Organización de Scouts del Ecuador.

La entrevista de desarrollo de competencias, cumple también un segundo

propósito: a través de un adecuado diseño, se puede lograr inclusive, medir los

valores de un individuo.

En los anexos Nº3 y Nº4 se presentan las “Fichas de Evaluación de

Competencias” y de “Ficha de Valoración de Resultados de Evaluación de

Competencias”, que son herramientas desarrolladas en la medida de las

necesidades de la organización.

La “Ficha de Evaluación de Competencias” (Anexo Nº2) presenta de forma

general la siguiente información:

- Nombre del voluntario adulto.

- Zona geográfica de acción / operación.

- Período de evaluación.

- Nombre de la competencia a ser evaluada (por ejemplo: “Compromiso”)

- Descripción de la competencia

120

- Descripción de la pregunta general para invitar a la reflexión sobre el

comportamiento observado.

- Descripción de cinco escenarios de posibles comportamientos, donde el

evaluado señalará la que más se aproxima a su realidad. Los cinco

escenarios se describen ordenados desde el nivel más bajo de

desarrollo de competencia hasta el nivel superior.

- Espacio para observaciones del entrevistado y del entrevistador.

La herramienta de “Valoración” (Anexo Nº.3) permite obtener rápidamente

información sobre el nivel de desarrollo de competencias del entrevistado, así

como permite un registro y tabulación más eficiente en tiempo.

De forma general, presenta la siguiente información:

- Información del voluntario (recopilada en la ficha del anexo Nº.1).

- Listado de las competencias básicas de los voluntarios, con su “peso

ponderado” asignado a la izquierda.

A la derecha se presenta por cada competencia, el porcentaje asignado

por el entrevistador / voluntario, el relación al nivel de desarrollo de

competencia observado y el nivel ideal del mismo.

Es posible en esta herramienta, observar rápidamente la diferencia entre el

nivel asignado por el observador y el nivel ideal o esperado de desarrollo. De

igual forma, es posible comparar los niveles de desarrollo entre competencias

de un mismo evaluado.

Las herramientas presentadas tienen dos características importantes:

a) Son situacionales; es decir, se relacionan con la experiencia y las tareas

realizadas del evaluado, en el período donde operó normalmente y con

regularidad.

b) Están relacionadas con un modelo de competencias que facilita su

entendimiento, su tabulación, procesamiento y visualizan rápidamente

los aspectos donde el evaluador debe intervenir.

121

4.3.4 Definición de Competencias Básicas y Específicas de los Voluntarios

Adultos

Definidas las competencias como las conductas o los comportamientos de las

personas; y entendiendo que si una persona tiene capacidades naturales, estas

pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos; es importante

definir qué comportamientos son los deseables para que una persona (en este

caso voluntario adulto) cumpla de mejor forma su tarea.

En esta definición, debe ser imprescindible el compromiso y la participación de

la máxima línea de conducción de la organización.

La propuesta M.P.E., deberá ser presentada al Consejo Nacional Scout y éste,

buscara su adecuada implementación a través de la Oficina Nacional Scout,

ente operativo.

Para la definición de las competencias organizacionales de la ASE, el modelo

M.P.E., procedió de acuerdo a los siguientes pasos (Alles, 2010):

I. Identificar las funciones y tareas de los voluntarios adultos.

II. Identificar los requerimientos en materia de competencias de cada una de

ellas.

III. Definición de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

IV. Definición de criterios de desempeño de los voluntarios adultos.

V. Aplicar el modelo al subsistema de capacitación.

Se describirá brevemente algunas acciones realizadas en cada uno de los

pasos indicados.

I. Identificar las funciones y tareas de los voluntarios adultos.

La definición de funciones y tareas correspondientes a cada uno de los cargos,

se detalla en el documento Perfiles, Cargos y Funciones de la ASE (2000).

Documento que fue acogido para este trabajo.

122

II. Identificar los requerimientos en materia de competencias de cada una

de ellas.

De acuerdo al apartado (4.3.3.9) la Oficina Scout Interamericana (2009), define

las principales funciones de los adultos en el Movimiento Scout. A cada función

se le asigna una o varias competencias que coinciden con los objetivos de

comportamiento deseado. (Tabla Nº. 4.2).

Las diferentes competencias y su descripción fueron escogidas de entre las

más adecuadas en base a la propuesta de Marta Alles en “Diccionario de

Competencias” (2010). Su descripción y apertura en diferentes grados se

especifican a continuación.

Principales Funciones de los Voluntarios Scouts (OSI, 2009) Competencias para Voluntarios Scouts

Planear

Organizar

Administrar

Liderazgo

Compromiso

Educar a través del Método Scout

Formar a otros

Aprender contínuamente

Ejecutar

Controlar

Servir

Controlar

Trabajo en equipo

Percibir y controlar el riesgo.

Saber trabajar en equipo.

Diseñar el proceso educativo en la unidad de su operación.

Motivar a los beneficiarios e involucrados en el proceso educativo.

Comprometerse por un período determinado.

Participación activa en el proceso educativo.

Voluntad para aprender y crecer

Saber conducir y evaluar actividades educativas.

Tabla 4.2 Principales Funciones y Correspondientes Competencias de los Adultos Voluntarios

123

III. Definición de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

1. COMPROMISO

Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relación con la unidad o

grupo a su cargo y generar dentro de este la capacidad de sentirlos como

propios. Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas.

Motivar a los integrantes de su rama a obrar del mismo modo. Implica además,

capacidad para cumplir con sus obligaciones personales y organizacionales,

superando los resultados esperados para su rama de operación. También ser

un referente en su unidad y en su grupo por su disciplina personal y alto

desempeño.

2. EDUCAR A TRAVÉS DEL MÉTODO SCOUT

Capacidad para actuar orientado a la satisfacción de los miembros

beneficiarios del movimiento y de la sociedad. Capacidad para mantenerse

atento y entender las necesidades de los beneficiarios y de la sociedad,

escuchar sus pedidos o problemas y brindar una respuesta efectiva en el

tiempo y en la forma que ellos lo esperan.

3. APRENDER CONTINUAMENTE

Capacidad para comprender perspectivas diferentes, cambiar convicciones y

conductas a fin de adaptarse en forma eficiente a diversas situaciones,

contextos, medios y personas. Capacidad para llevar a cabo una revisión crítica

de los objetivos bajo su responsabilidad, así como de su propia actividad y

proponer cambios cuando resulte necesario a fin de lograr una adecuada

adaptación a las nuevas situaciones. Capacidad para ajustar su accionar a los

objetivos de la organización.

124

4. FORMAR A OTROS

Capacidad para dar retroalimentación y comunicar las expectativas respecto

del desempeño de sus colaboradores y brindar autoridad y responsabilidad

necesarias para realizar las tareas. Implica capacidad para escuchar a sus

colaboradores y ofrecer sugerencias para mejorar y aprender. Capacidad para

hacer seguimiento sobre el grado de desarrollo de las personas a su cargo y

comprender sus planes personales para luego asignarles tareas desafiantes

que les permita desarrollar conocimientos y competencias.

5. SERVIR

Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de

responsabilidad social. Capacidad para proponer acciones orientadas a

colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales ésta presenta mayores

carencias. Capacidad para comprender rápidamente otras culturas y utilizar

esta comprensión en beneficio de las políticas organizacionales en materia de

responsabilidad social.

6. TRABAJO EN EQUIPO

Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su unidad o grupo,

promover el intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y

colaboradores a la consecución de los objetivos fijados. Implica reconocer los

éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad

para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, con el

propósito de alcanzar los objetivos fijados de corto plazo y apoyar el trabajo de

otros sectores de la organización. Capacidad para constituirse como un

ejemplo de cooperación entre sus colaboradores y mantener un buen clima de

trabajo.

125

7. LIDERAZGO

Capacidad para proponer vías de acción y nuevas formas de hacer las cosas

con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas,

desarrollar el talento y al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de

sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo.

Implica propiciar un clima organizacional armónico y desafiante y ser un

ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y capacidad de desarrollar a

los otros, con una visión y proyección de corto plazo.

8. ADMINISTRAR

Capacidad para fijar, tanto para sí mismo como para los otros colaboradores

metas retadoras orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para buscar la

mejora de los resultados a partir de la selección y formación de las personas, la

adecuada delegación de tareas y el trazado de líneas de dirección y diseño de

propuestas basadas en la planificación, el análisis de la información y la

movilización de los recursos organizacionales. Capacidad para controlar la

gestión, superar riesgos, integrar actividades y utilizar criterios de eficacia,

eficiencia y calidad para el cumplimiento de la misión y funciones de la

organización.

9. PLANEAR

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su área,

sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos

para el logro de los objetivos fijados. Capacidad para utilizar mecanismos de

seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas y aplicar las

medidas correctivas que resultan innecesarias.

10. CONTROLAR

126

Capacidad para implementar procedimientos para su unidad o grupo tendientes

a lograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes del

mismo, para alcanzar la estrategia organizacional. Capacidad con fuerza

interior, insistir cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un

comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la

organización y desarrollar esta misma capacidad entre sus colaboradores.

Implica ser un referente para sus colaboradores y en el ámbito de su área de

influencia por su perseverancia en la consecución de objetivos.

Para los voluntarios que ocupan cargos de dirección en la organización (Jefe o

Subjefes de Grupos, Comisionados Distritales y Consejeros Nacionales) se

pide que desarrollen también las siguientes competencias.

11. CONDUCCION DE PERSONAS

Capacidad para dirigir uno o varios grupos de colaboradores, distribuir tareas y

delegar autoridad. Capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente

al brindarle una oportuna retroalimentación y seguimiento. Implica adaptar el

estilo de conducción a las características particulares de las personas o los

grupos a su cargo.

12. LIDERAR CON EL EJEMPLO

Capacidad para comunicar la estrategia y los valores organizacionales y

conducir con valores éticos al personal a su cargo. Capacidad para motivar a

sus colaboradores y fomentar en ellos el sentido de pertenencia, en un

ambiente de trabajo confortable. Implica cumplir y hacer cumplir las políticas

organizacionales y ser un ejemplo para sus colaboradores en lo que respecta

tanto a los valores personales como la capacidad de innovación.

De manera general, cada competencia se “abre” en un número de grados o

niveles de desarrollo. El número de grados se escoge de manera arbitraria, ya

127

que depende del nivel de puntualización que la organización quiera llegar en la

definición del nivel de desarrollo de competencia.

Para el modelo M.P.E., se escoge presentar cinco grados o niveles de

desarrollo que son:

Nivel 1 Grado A Nivel Alto de desarrollo de competencia.

Nivel 2 Grado B Nivel Bueno de desarrollo de competencia.

Nivel 3 Grado C Nivel Medio de desarrollo de competencia.

Nivel 4 Grado D Nivel Regular de desarrollo de competencia.

Nivel 5 Grado E Nivel Mínimo de desarrollo de competencia.

No es posible indicar “escasez” o “no desarrollo” de competencia, ya que las

personas tienen aunque sea un potencial mínimo de competencia que se

puede desarrollar.

IV. Definición de criterios de desempeño de los voluntarios adultos.

La evaluación general de las funciones de los voluntarios adultos se mide a

través de dos componentes: los comportamientos observados y medidos a

través de desarrollo de competencias y el nivel de desempeño en sus tareas y

funciones.

El nivel de desarrollo de competencias es una medición “subjetiva”, depende de

varios factores: percepciones, argumentos y lenguaje. El evaluador asume

inevitablemente un punto de vista influido por un prejuicio particular.

Mientras que la evaluación del desempeño por indicadores está basada en la

objetividad. El evaluador procesa datos o información con un punto de vista no

prejuiciado, distante y separado. Él obtiene información numérica y puntual, el

resultado es comparable y escalable.

El modelo M.P.E., define uno o varios factores en cada área o tema de

desempeño del voluntario y asigna un grado de importancia o “peso relativo” a

cada una de estas.

128

Como principio de balance, cada área de desempeño cuenta con el mismo

peso relativo, pero los factores que intervienen en cada área reciben factores

diferentes.

La asignación de estos factores diferentes responde a dos consideraciones

principales:

- Se privilegia las funciones y tareas que tienen que ver

directamente con el grado de satisfacción de los beneficiarios

directos e indirectos del proceso educativo.

- Se privilegia las tareas educativas frente a tareas administrativas

o de soporte indirecto (colaboración con los niveles

organizacionales distritales o nacionales).

En la tabla Nº. 4.3, se presenta las áreas de evaluación con sus respectivos

temas y los factores o pesos relativos asignados a cada una de ellas.

I. Aplicar el modelo al subsistema de capacitación.

Para la evaluación general del voluntario se asigna a los resultados de

evaluación de competencias y de desempeño una ponderación de 40% y 60%

respectivamente, esto se aplica en su tabulación y reporte definitivo.

Los resultados de ambas fuentes son importantes para el modelo, sin embargo

y debido a que se involucra inevitablemente el factor humano (simpatías,

cercanías, afinidades, etc.) se privilegia los datos objetivos sobre los subjetivos.

Los reportes de evaluación de voluntarios, luego de ser procesados, brindarán

la información que requieren los responsables de la capacitación por zona o a

nivel nacional.

Con esta información se puede sugerir y organizar eventos de capacitación

enfocados a mejorar el desempeño o incrementar el nivel de desarrollo de

competencia de los voluntarios adultos.

129

Este recurso permite al subsistema de capacitación de la organización Scout

nacional: detectar posibles deficiencias comunes entre voluntarios de un mismo

grupo o zona y direccionar efectivamente los correctivos o respuestas

requeridas.

Areas y Temas de Evaluación Peso

Relat.

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador 0,12

1.1 Asesoramiento democrático

1.1.2 Índice de Consejos de Unidad realizados en el período 0,006

1.2 Conducción de personas

1.2.1 Porcentaje de permanencia de beneficiarios 0,012

1.2.2 Porcentaje de progresiones personales en marcha 0,012

1.2.3 Índice de Generación de compromisos 0,012

1.3 Planificación

1.3.1 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa distrital planificado 0,004

1.3.2 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa grupal planificado 0,004

1.3.3 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa de unidad planificado 0,004

1.4 Gestión de Recursos

1.4.1 Porcentaje promedio de recursos autogestionados para salidas 0,003

1.4.2 Porcentaje de actividades realizadas a través de gestión externa 0,003

1.5 Supervisión

1.5.1 Porcentaje de control de progresiones personales 0,012

1.6 Definición de Estrategias

1.6.1. Porcentaje de cumplimiento de la estrategia de mejora de la situación grupal 0,012

1.7 Motivación

1.7.1 Número relativo de inscritos en su unidad 0,007

1.7.2 Porcentaje de nuevos beneficiarios incorporados 0,007

1.7.3 Porcentaje de participación en actividades de expansión 0,007

1.7.4 Porcentaje de fichas personales de beneficiarios actualizadas 0,007

1.7.5 Índice de satisfacción de programa scout por beneficiarios 0,007

2 Disciplina Laboral 0,1

2.1 Porcentaje de cumplimiento del compromiso de donación de tiempo 0,03

2.2 Porcentaje de asistencia a las actividades normales 0,025

2.3 Porcentaje de asistencia a los campamentos programados 0,02

2.4 Porcentaje de asistencia a los eventos programados 0,015

2.5 Índice sobre número de violaciones a reglamentos o estatuto. 0,01

3 Iniciativa y Creatividad 0,1

3.1 Índice de actividades nuevas / fijas diseñadas y ejecutadas 0,1

4 Superación Personal 0,1

4.1 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas por la Organización 0,01

4.2 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas externamente 0,01

4.3 Nivel porcentual de aprendizaje obtenido en el período 0,03

4.4 Resultado porcentual de la evaluación de comportamientos adquiridos 0,025

4.5 Porcentaje de cumplimiento del Plan Personal de Formación 0,025

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades 0,1

5.1 Resultado de la evaluación del cumplimiento del Plan Grupal de Seguridad 0,03

5.2 Número de incidentes leves reportados a la oficina central de la Organización 0,02

5.3 Número de incidentes graves reportados a la oficina central de la Organización 0,025

5.4 Número de accidentes reportados a la oficina central de la Organización 0,025

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades 0,08

6.1 Porcentaje de cumplimiento del cronograma distrital planificado 0,016

6.2 Porcentaje de cumplimiento del cronograma grupal planificado 0,04

6.3 Porcentaje de cumplimiento del cronograma de unidad planificado 0,024

Tabla 4.3 Áreas de y Temas de Evaluación del Desempeño de Voluntarios Adultos

130

4.3.4.1 Acompañamiento / Coaching

Los procesos de capacitación sólo resultan eficientes en cuanto puedan ser

aplicables; para ello no solo basta con el instructor, los contenidos, la

participación o el compartir ejemplos de buenas prácticas; requiere de una

metodología de seguimiento, para que pueda verse expresado el valor de la

capacitación en resultados medibles.

La metodología usando la herramienta de coaching, permite dar seguimiento al

desarrollo de las habilidades y nuevos necesidades de capacitación de manera

individual e inclusive colectiva.

Al usar esta herramienta, se puede obtener entre otras ventajas: una

aceleración en el aprendizaje y el desempeño; permite al voluntario aprender a

evaluar su propio trabajo y a confiar más en sí mismo y logra que el voluntario

se haga responsable de su desempeño y de evaluarlo (Whitmore, 2003).

Por lo anterior, el modelo M.P.E., sugiere a la organización usar esta

herramienta, incluyéndolo en el subsistema de capacitación, principalmente en

los niveles de mandos medios y jefaturas inmediatas superiores (Jefes de

Grupo y Comisionados Distritales).

4.4 Criterios Generales de Evaluación del Proceso de Capacitación

A más de los controles que se ejercen a las personas (capacitadores y

voluntarios), es preciso contar con un sistema de evaluación del proceso

mismo de capacitación.

Las ventajas principales de contar con un sistema de evaluación del proceso de

capacitación o de acciones formativas en general son:

131

- Provee a los responsables de la capacitación de la información necesaria

para el control y perfeccionamiento del ciclo de capacitación

- Permite a los responsables de la formación, dar una retroalimentación

objetiva sobre los resultados de la acción formativa a los involucrados en el

proceso: voluntarios adultos, beneficiarios y demás colectivos interesados.

Evaluar, proporciona información acerca de qué se debe mantener, qué se

debe cambiar y qué debe eliminarse. El procesamiento de esta información

permite lograr una mejora en el proceso. Además permite demostrar que a los

entes relacionados en el proceso, si su inversión en recursos, tiempo y esfuerzo

han sido bien empleados.

4.4.1 Evaluación del proceso

La razón de la evaluación es determinar la efectividad de una acción formativa.

Al planificar e implementar un evento formativo eficaz, es necesario considerar

cuidadosamente cada uno de los siguientes factores:

1. Determinación de las necesidades

2. Fijación de objetivos.

3. Determinación de los contenidos

4. Selección de los participantes

5. Determinación del mejor plan de trabajo.

6. Selección de la infraestructura adecuada.

7. Selección de los formadores adecuados.

8. Selección y preparación de materiales audiovisuales.

9. Coordinación de la acción formativa.

10. Evaluación de la acción formativa.

(Kirkpatrick, 2007)

Los elementos descritos son muy importantes si el objetivo es asegurar que,

cuando se realice el proceso de evaluación, los resultados sean satisfactorios.

132

4.4.2 Método de Evaluación Basados en el Modelo de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick es ampliamente conocido por desarrollar el modelo de los

cuatro niveles para la evaluación de acciones formativas, que se utiliza en todo

el mundo.

Hay numerosas pruebas (Madan & Jayarajan, 2009) que demuestran que la

evaluación objetiva de la eficacia y los resultados de los programas de

formación que han sido implementados por las diversas organizaciones, no se

les ha brindado la debida importancia.

El método más popular y ampliamente difundido es el modelo de los cuatro

niveles, que es una combinación de herramientas que miden reacciones,

percepciones, aprendizaje y los componentes de comportamiento de los

alumnos.

M.P.E., usará la propuesta de Kirkpatrick, ya que es absolutamente necesario

asegurar no solamente la reacción de los beneficiarios frente a los eventos de

capacitación sino también su nivel de aprendizaje, adquisición de competencias

y la rentabilidad de todo el proceso.

En resumen, la propuesta de Kirkpatrick consta de cuatro niveles que

representan una secuencia de formas de evaluar eventos de capacitación.

Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según el

avance, cada nivel presente más dificultad de aplicación, pero la información

que proporciona es más valiosa.

Los cuatro niveles son:

Nivel 1. Reacción

Mide cómo los participantes reaccionan ante el evento de capacitación.

Nivel 2. Aprendizaje

Trata de definir en qué medida los participantes han cambiado sus actitudes,

han ampliado sus conocimientos y/o han mejorado sus capacidades como

consecuencia de asistir a un evento de capacitación.

133

Nivel 3. Conducta

En qué medida ha ocurrido un cambio en el comportamiento de los

participantes como consecuencia de haber asistido a un proceso de

capacitación.

Nivel 4. Resultados

Son los resultados finales que ocurren debido a que los participantes han

asistido a un evento de capacitación. Estos resultados pueden consistir en

aumentos de producción, mejora de la calidad, menores costos, reducción de

frecuencia de errores o mayores beneficios.

El modelo M.P.E., presenta las propuestas para eventos de capacitación que

permita a los participantes no solamente aprender lo que necesitan saber, sino

reaccionar favorablemente hacia la acción formativa.

4.5 SALIDAS

Las salidas para este subsistema, es el resultado de la aplicación del modelo

M.P.E., en el proceso de capacitación de los voluntarios adultos que

pertenecen a la organización scout nacional.

Se describirá en este apartado, las metas sobre los niveles de competencia

deseables y otras particularidades del proceso basado principalmente en lo

descrito en el apartado de Entradas.

4.5.1 Voluntarios

La totalidad del conglomerado adulto voluntario de la Organización cumple

diferentes tareas que se reúnen en tres grupos:

134

1. Organizar, diseñar, poner en práctica y evaluar un programa de

actividades elegido por los jóvenes, de acuerdo a sus distintas

edades, a sus objetivos educativos y a las condiciones específicas en

que viven. Son las funciones de Dirección de Jóvenes.

2. Conducir la organización que presta apoyo operacional,

administrativo y financiero a las tareas que realizan jóvenes y

adultos. Estas son las funciones de Dirección Institucional.

3. Capacitar adultos para que realicen con efectividad las tareas de

los grupos anteriores, esto es, las funciones de Capacitación.

(Oficina Scout Interamericana, 1998)

La realidad determina que existen numerosos cargos que combinan funciones

de los grupos mencionados. Por ejemplo el responsable o “Jefe de Grupo” que

siendo un cargo de dirección y administración, está vinculado a las tareas de

dirección de jóvenes e inclusive de formación y capacitación.

Debido a que el mayor porcentaje de voluntarios adultos (aproximadamente el

93%) (Equipo Nacional ASE, 2012) ejerce funciones en dirección de jóvenes,

las diferentes herramientas de registro, evaluación y control presentadas en

apartados anteriores, están desarrolladas para este grupo y sirven de base

para desarrollar herramientas para los grupos restantes en un futuro.

4.5.2 Competencias Básicas

La definición de las competencias básicas para voluntarios adultos en la línea

de Dirección de Jóvenes de la organización, se presentaron en el apartado

4.3.4. Además se incorporan dos competencias adicionales (Conducción de

135

Personas y Liderar con el Ejemplo) que los voluntarios que ejercen funciones

de dirección deben desarrollar.

Para el modelo M.P.E., se escoge presentar cinco grados o niveles de

desarrollo de competencias. El nivel de desarrollo deseable de acuerdo a la

experiencia de cada voluntario es:

Grado A Nivel Alto de desarrollo de competencias. (sobre el 80%)

Este nivel es el ideal para voluntarios que ejercen funciones de

dirección estratégica o gerencial a nivel nacional.

Grado B Nivel Bueno de desarrollo de competencia. (del 60% al 80%)

Voluntarios adultos responsables de estructuras distritales o

involucrados en estructuras nacionales.

Grado C Nivel Medio de desarrollo de competencia. (del 40% al 60%)

Voluntarios adultos que ejercen funciones de dirección de jóvenes

con más de UN año de experiencia.

Grado D Nivel Regular de desarrollo de competencia. (del 20% al 40%)

Voluntarios adultos que ejercen funciones de dirección de jóvenes

con menos de UN año de experiencia.

Grado E Nivel Mínimo de desarrollo de competencia. (de 0% al 20%)

No aplicable frente a la realidad de los voluntarios adultos.

4.5.3 Documento Estándar de Comportamientos Organizacional

El documento organizacional de comportamientos reúne los formatos de

evaluación de desarrollo de competencias de los voluntarios adultos que

pertenecen a la organización.

Para medir el desarrollo de competencias, se utiliza ejemplos descriptivos de

comportamientos a modo de referencia para cada nivel. Estos ejemplos, su

formato y diseño constituyen la base de esta evaluación y deben ser sujetos de

revisión y actualización frecuente.

136

El modelo M.P.E., presentará junto con este trabajo, el documento

organizacional a la Dirección de Formación y Voluntariado.

4.5.4 Desarrollo Personal

Los documentos organizacionales, en especial el de comportamientos, pueden

ser aplicados en otras actividades relacionadas con el desarrollo de las

personas como promociones al interior de la organización, presentación de

desarrollo de competencias para posibles empleos y detección de

particularidades o potencialidades descubiertas.

4.5.5 Desarrollo Organizacional

En general el desarrollo personal de cada voluntario adulto, provoca un impacto

en el desarrollo de toda la organización nacional y por ende incide en el

desarrollo del Movimiento regional y mundial.

El uso adecuado de herramientas de evaluación, cumplimiento de metas,

avances y cumplimiento de estrategias son imprescindibles para conseguir

información valiosa de los procesos en la frecuencia adecuada, permitiendo

cambios, rectificaciones y mejora continua.

El modelo M.P.E., permite presentar al nivel directivo de la organización un

informe técnico preciso, sobre el estado real de desarrollo de los recursos

humanos voluntarios y en base a esto, recomendaciones de mejora continua.

4.5.6 Alineamiento Estratégico

La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor

para sus socios, clientes y sociedad en general. Si el activo intangible de una

empresa representa más del 75% de su valor (Kaplan & Norton, 2004),

entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se trate

explícitamente sobre la alineación de ese activo intangible a la estrategia.

137

El talento humano voluntario en una Organización No Gubernamental como la

Asociación de Scouts del Ecuador, debe ser estratégicamente conducido para

cumplir los objetivos y crear valor continuo.

138

5 RESULTADOS Y DISCUSIONES

Para evaluar la aplicación del modelo M.P.E., es necesario seleccionar un

grupo focal de estudio.

Para tal fin, se establece un muestreo no probabilístico, donde se ha

seleccionado los elementos de la muestra de acuerdo a determinados criterios

que se establecen a continuación:

- El 32% de la población total de voluntarios adultos de la Organización,

pertenecen a los límites geográficos de la provincia de Pichincha, más

puntualmente a la ciudad de Quito.

- La Organización tiene presencia en 19 provincias, por tanto los costos

de desplazamientos para el levantamiento de información es altamente

costoso.

- Aunque los resultados de este grupo focal no sirven para generalizarlos

en la Organización, sus conclusiones pueden inferirse con las debidas

consideraciones geográficas.

En la teoría de muestreo propuesta por Mariela Torres (2011) se permite

desarrollar métodos de selección de muestras y de estimación, que

proporcionen, al menor costo posible, estimaciones con la suficiente exactitud

para los propósitos establecidos.

Se hace una simplificación en la que las estimaciones muestrales tienen una

distribución aproximadamente normal.

Para calcular el tamaño de esta muestra, se toma en cuenta los siguientes

aspectos relacionados a:

139

Parámetro, como característica de la población que es objeto de estudio. En

este caso se considera una población con distribución normal.

Error muestral, como representatividad al momento se escoger loe elementos

de la muestra. En este caso, el 32% de la población voluntaria de la

organización se concentra en la ciudad de Quito.

El nivel de confianza como probabilidad de que la estimación efectuada se

ajuste a la realidad.

Para calcular el tamaño de la muestra (número de voluntarios adultos) se aplica

la fórmula normal para cálculo del tamaño de la muestra conociendo el tamaño

de la población. (Torres, 2011).

Esta fórmula es:

𝑛 = 𝑍 ∝2∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 ∝2∗ 𝑝 ∗ 𝑞

donde,

N = tamaño de la población

Zα = nivel de confianza,

P = probabilidad de éxito, o proporción esperada

Q = probabilidad de fracaso

D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción)

Consideraciones de acuerdo a un muestreo NO probabilístico del tipo incidental

Sector de interés N = 501

140

Seguridad = 80% Simplificación de distribución

aproximadamente normal (Torres, 2011).

Precisión = 10% (Nivel aceptable definido para el estudio).

Proporción esperada = P = 5% (Torres, 2011).

Zα = 1,56 (88%) Tabla de distribución normal

(Anderson & Sweeney, 2010).

Por tanto, el cálculo del tamaño de muestra es:

n = 9,4

La muestra que se tomará es de 9 voluntarios adultos, que activan en Grupos

Scouts del cantón Quito. Sus características principales se describirán en el

apartado de Entradas (5.1) de acuerdo al modelo M.P.E.

5.1 ENTRADAS

5.1.1 Situación actual de los voluntarios seleccionados

La situación actual de los voluntarios de la muestra en años de experiencia

laboral, como voluntario general y como voluntario de la ASE, así como el nivel

ocupacional se presenta en la Tabla Nº. 5.1

AÑOS DE EXPERIENCIA Años Años

COMO VOLUNTARIO 4,3 4,3

COMO VOLUNTARIO ADULTO ASE 4,3 4,3

EN EL CARGO ACTUAL ASE 1,4 1,4

EXPERIENCIA LABORAL TOTAL 3,3 3,3

NIVEL OCUPACIONAL Proporción Porcentaje

ESTUDIANTE 7 de 9 78%

NO PROFESIONAL 0 de 9 0%

PROFESIONAL 2 de 9 22%

Tabla 5.1 – Años de Experiencia y Nivel Ocupacional de Voluntarios Adultos ASE

141

Político

Actualmente la Ley de participación ciudadana expedida el 12 de abril de 2010

en los temas referentes a las organizaciones sociales, el voluntariado y la

formación ciudadana; reconoce que “ el voluntariado de acción social y

desarrollo es una actividad de servicio social” (Asamblea Nacional del Ecuador,

2010). Art. 37.

Además es necesario establecer “convenios específicos, en los cuales se

fijarán las condiciones de la labor solidaria, sin relación de dependencia.”

(Asamblea Nacional del Ecuador, 2010). Art. 38.

Esta ley y los artículos citados, aún no han sido oficialmente difundidos,

socializados y aplicados por la Organización Scout nacional.

En este tema, la Organización procura obtener un “Acuerdo y Compromiso

Mutuo” entre el voluntario y la ASE, sin embargo este procedimiento no ha sido

oficialmente incorporado en el Reglamento de Capacitación de la Asociación de

Scouts del Ecuador, debilitando el aspecto legal de la situación de los

voluntarios en general y de la muestra en particular.

Económico y Social

La mayoría de los voluntarios adultos de la Organización (4.3.1.1), pertenecen

al estrato “C+” del sector económico medio-alto y alto; de acuerdo a la división

del INEC (2011). La descripción de las características generales de la muestra,

se han obtenido de las fichas de inscripción de voluntarios adultos de la ASE

(SIRESC/ASE,2012) y se detallan a continuación:

De acuerdo a la tabla Nº. 5.2, la situación de educación y empleo de los

voluntarios adultos de la Organización presenta:

Estudiantes de Tercer Nivel 78%

Profesionales graduados 22%

142

Economía

•El 78% (estudiantes universitarios) aún viven con sus familias, el 11% (1

voluntario) vive independientemente y el otro profesional (11%) aún vive con su

familia. Los jefes de hogar del 78%, se desempeñan como profesionales

independientes o dependientes, comerciantes y técnicos.

El 100% del total de la muestra, cuenta con seguro de vida y accidentes, como

parte de su inscripción a la ASE.

Tecnológico

•El 100% de los hogares de los voluntarios adultos de la muestra, cuentan con

servicio de internet.

•El 62% de los hogares tiene computadora de escritorio.

•El 100% de los hogares tiene computadora portátil.

•En promedio disponen de un teléfono celular por persona.

Hábitos de consumo

•El 100% de los hogares utiliza internet.

•El 100% de la muestra tiene correo electrónico personal (no del trabajo)

•El 100% de la muestra está registrado en alguna página social (Facebook

principalmente) en internet.

•El 30% de los participantes ha leído libros diferentes a manuales de estudio y

lectura de trabajo en los últimos tres meses.

143

Nivel de Formación Scout de los Voluntarios Adultos

La ASE propone y describe en su Modelo de Gestión de Adultos (2011), el

programa de cursos que idealmente cada adultos debe cumplir para acceder a

su “Certificación Formal” como voluntario competente y de plenos derechos.

Al inicio de esta investigación (Abril 2011), el nivel de formación dentro de la

Organización de la muestra de los Voluntarios Adultos, era el siguiente:

- El 100% de los voluntarios de la muestra ha cumplido los cursos

inductivos e informativos de la ASE.

- El 89% de los voluntarios culminó el curso básico de formación.

- Los cursos de especialización (por unidad) llamados línea de acción,

fueron culminados por el 22% de la muestra. Siendo este porcentaje el

que culminó el proceso completo.

- Los módulos específicos son escogidos por cada voluntario y de

acuerdo a sus necesidades. Son considerados para acceder a la

certificación formal.

El resumen de estos valores se presenta en la tabla Nº. 5.2.

NIVEL CAPACITACIÓN SCOUT Proporción Porcentaje

CURSO INDUCTIVO 9 de 9 100%

CURSO INFORMATIVO 9 de 9 100%

CURSO BÁSICO - M1 8 de 9 89%

CURSO BÁSICO - M2 8 de 9 89%

CURSO LINEA DE ACCIÓN - M1 2 de 9 22%

CURSO LINEA DE ACCIÓN - M2 2 de 9 22%

MODULO ESPECÍFICO : Legislación 0 de 9 0%

MODULO ESPECÍFICO : Seguridad 8 de 9 89%

CERTIFICACIÓN FORMAL 2 de 9 22%

CURSO de ACTUALIZACIÓN .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

RE - CERTIFICACIÓN FORMAL N/A N/A

Tabla 5.2 – Nivel de Formación Scout Muestra - Inicial

144

Entre los cargos y funciones en que se desempeñan los voluntarios de la

muestra, de acuerdo a su línea o grupo de acción están:

- El 89% de la muestra se desempeña en la línea de “Programa de

Jóvenes”.

- El 11% se desempeña en la línea de “Dirección Institucional”.

- Ningún voluntario de la muestra ocupa cargos en la línea de

“Capacitación”

Las funciones que desempeñan los voluntarios de la muestra son:

- El 33% se desempeñan como Jefes de Unidad.

- El 56% se desempeñan como Sub-Jefes de Unidad.

- Y el 11% (1 voluntario) se desempeña como Jefe de Grupo.

5.1.2 Resultados de la evaluación de competencias y desempeño

Para la evaluación de desempeño y competencias de los voluntarios adultos,

se utiliza el formato de “Evaluación de Competencias y Desempeño” descrito

en los apartados 4.3.3 y 4.3.4.

La evaluación de desempeño y competencias al inicio del estudio (Abril 2011)

de la muestra de nueve (9) Voluntarios Adultos (VA) de la Organización fue

realizada tomando en cuenta los siguientes aspectos:

a) Para la definición cuantitativa de indicadores de desempeño, se

recurrió al registro estadístico que mantiene el responsable de

Grupo (Jefe de Grupo).

b) En este registro se muestran valores como: asistencias de

voluntarios durante el período evaluativo, cronogramas y

planificación de actividades, estadística de asistencias de

beneficiarios, planificación de salidas, excursiones, campamentos

y demás actividades regulares y especiales del grupo.

145

c) Para la obtención de datos estadísticos de registros,

inscripciones, formación, adelantos, reportes de incidentes o

accidentes, evaluaciones de eventos de capacitación, etc., se

recurrió al SIRESC, accediendo con autorización del Jefe de

Grupo al portal (http://www.scoutsecuador.org/inscripciones).

d) Otros datos subjetivos o cualitativos necesarios para la

evaluación, se obtuvieron durante la entrevista personal con los

voluntarios adultos que componen la muestra.

e) El nivel de desempeño y de desarrollo de competencias deseable

para los voluntarios adultos que cumplen funciones de dirección

de jóvenes dentro de su Grupo Scout es de Grado C – Nivel

Medio (valores entre 40 al 60%).

En este apartado solamente se presentarán los resultados y los respectivos

comentarios para su análisis. Todos los datos numéricos obtenidos de esta

evaluación, se presentan en el anexo Nº. 5.

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

Calidad 45% 45% 52% 46% 44% 45% 39% 36% 68% 47%

Disciplina 100% 96% 100% 79% 46% 92% 87% 33% 89% 80%

Iniciativa 60% 60% 60% 60% 0% 60% 60% 60% 60% 53%

Superación 78% 78% 81% 81% 81% 81% 81% 46% 81% 76%

Seguridad 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%

Cronogramas 92% 92% 92% 92% 76% 92% 92% 92% 92% 90%

Compet. J 75% 72% 79% 72% 48% 76% 74% 48% 79% 69%

Compet. P 75% 72% 79% 72% 52% 76% 74% 48% 79% 70%

Comp. Espec. J 50% 50% 50% 50% 38% 50% 50% 38% 50% 47%

Comp. Espec. P 50% 50% 50% 50% 38% 50% 50% 38% 50% 47%

71,0% 70,1% 72,8% 68,6% 50,6% 70,6% 69,2% 52,3% 73,3% 66,5%

Tabla 5.3 – Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la Muestra de Voluntarios

Adultos – Fase Inicial.

Sobre los resultados de desempeño, es importante señalar que las más bajas

cifras fueron las del área “Calidad del Trabajo Voluntario”; siendo los

indicadores de gestión de recursos (10%), supervisión (30%), definición de

estrategias (50%) y motivación (30%) las que obtuvieron una calificación más

146

baja y en las que se enfatizó en el trabajo de desarrollo de competencias y

desempeño.

En el área de disciplina laboral, los resultados superan las expectativas de

asistencia. El 78% del total de la muestra supera el 75% de asistencia. Esto

demuestra en cierto grado, el nivel de compromiso y cumplimiento de donación

de tiempo de cada voluntario.

En el área de iniciativa y creatividad, que mide básicamente la propuesta de

incorporación de actividades innovadoras en el programa educativo para

beneficiarios, el 89% de la muestra supera el 60%. Sin embargo de cumplir la

expectativa, esta se tomó en cuenta como otra área de énfasis para

capacitación.

El área de superación personal cumple la expectativa de porcentaje, el 89% de

la muestra supera el nivel o grado deseable. Cabe notarse que los voluntarios

(VA5 y VA8) son los más bajos en desempeño. Este dato es importante para

planificar un seguimiento o coaching más cercano con estos voluntarios.

En el área de cumplimiento de normas de seguridad y salud, los porcentajes

alcanzados son altos (85% de promedio). Esto puede explicarse porque el 89%

de voluntarios de esta muestra, ha seguido y aprobado el módulo de seguridad

(Tabla Nº. 5.2) dictado en este caso por la Cruz Roja Ecuatoriana.

En el área de cumplimiento de cronogramas grupales/distritales, los

porcentajes alcanzan un valor alto, superando el 90% en la mayoría de casos.

Este porcentaje se relaciona y confirma los valores obtenidos en la segunda

área (disciplina laboral).

La segunda parte de esta evaluación, se relaciona con las competencias

scouts de los voluntarios adultos.

Bajo en criterio de integralidad, que indica que es deseable que las personas

desarrollen por igual todas sus competencias; el valor de ponderación de cada

competencia es el mismo.

Por otro lado, con el propósito de evitar obtener la información solamente

desde la visión de los jefes inmediatos superiores, se ha procedido a pedir que

la evaluación de competencias las realicen también los pares (compañeros de

funciones) de los voluntarios evaluados.

147

Los porcentajes de desarrollo de competencias scouts básicas (para

voluntarios que cumplen funciones en la línea de programa de jóvenes) tanto

desde los jefes como de sus pares coinciden en sus resultados, alcanzando un

promedio de 70% lo que los ubica en un nivel superior al aceptable.

No sucede lo mismo con los porcentajes de desarrollo de competencias scouts

específicas (para voluntarios que cumplen funciones en estructuras distritales)

ya que, solo se alcanza un valor inferior al 50%. Esto es entendible ya que

ninguno de los voluntarios ocupa cargos en esos niveles de estructura.

En la tabla Nº. 5.4 se presenta el comparativo de factores asignados como

“peso específico” a cada área de indicador, frente a factor que corresponde a

los resultados.

Los valores de “Peso” son los factores máximos a alcanzar en cada área,

mientras que los valores “PRM” son los factores reales alcanzados en esta

primera evaluación.

Esta alternativa de presentación de resultados, permite visualizar rápidamente

las diferencias entre los valores máximos y los conseguidos, con el propósito

de tener una visión resumida y general del estado de una muestra o de un

voluntario adulto específico.

Peso PRM.

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador 0,12 0,06

2 Disciplina Laboral 0,1 0,08

3 Iniciativa y Creatividad 0,1 0,05

4 Superación Personal 0,1 0,08

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades 0,1 0,09

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades 0,08 0,07

7 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas del Jefe 0,12 0,08

8. Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas de los Pares 0,12 0,08

9 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas del Jefe 0,08 0,04

10 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas de los Pares 0,08 0,04

RESULTADO PONDERADO 67%

Tabla 5.4 – Resultados Ponderados Promedio -Evaluación de Desempeño y Competencias– Fase Inicial.

148

5.2 HERRAMIENTAS

Para una correcta aplicación de las herramientas seleccionadas, como el

coaching o el benchmarking; es necesario enmarcarlas y aplicarlas en la

amplitud de las formas en las que un adulto aprende.

Estas formas de aprender, reciben el nombre de “estilos de aprendizaje” y se

aplicarán integradas a las herramientas descritas.

5.2.1 Estilos de Aprendizaje.

Cada persona posee un estilo particular de procesar la información que le llega.

Los diferentes estilos pueden enmarcarse en tres preferencias globales: visual,

auditivo y kinestésico (VAK).

5.2.1.1 Sistema de representación visual

Visualizar ayuda a establecer relaciones entre distintas ideas y conceptos. La

capacidad de abstracción está directamente relacionada con la capacidad de

visualizar. Los alumnos visuales aprenden mejor cuando leen o ven la

información de alguna manera.

5.2.1.2 Sistema de representación auditivo

El sistema auditivo no permite relacionar conceptos o elaborar conceptos

abstractos con la misma facilidad que el sistema visual y no es tan rápido. Los

alumnos auditivos aprenden mejor cuando reciben las explicaciones oralmente

y cuando pueden hablar y explicar esa información a otra persona.

149

5.2.1.3 Sistema de representación kinestésico

El aprendizaje kinestésico es profundo. Los alumnos que utilizan

preferentemente el sistema kinestésico necesitan, por tanto, más tiempo que

los demás. Decimos de ellos que son lentos. Esa lentitud no tiene nada que ver

con la falta de inteligencia, sino con su distinta manera de aprender.

Los alumnos kinestésicos aprenden cuando hacen cosas como, por ejemplo,

experimentos de laboratorio o proyectos. El alumno kinestésico necesita

moverse. Cuando estudian muchas veces pasean o se balancean para

satisfacer esa necesidad de movimiento. En el aula buscarán cualquier excusa

para levantarse y moverse.

Para el diseño de las actividades de formación en el modelo M.P.E., se tomará

en cuenta estos tres estilos de aprendizaje y su respectiva orientación

ambiental, como se muestra en la figura 5.1.

Figura 5.1 – Formas, Estilos y Ambientes de Aprendizaje. (Alonso, 2000)

150

El aprendizaje se refleja en la forma que los individuos responden al ambiente,

a los estímulos sociales, emocionales y físicos; para asimilar nueva

información. El estilo de aprendizaje se define como la forma en que la

información es procesada.

Como se muestra en la figura Nº.5.1, el aprendiz efectiviza su procesamiento

de información en ambientes conductuales, perceptuales, efectivos o

cognitivos.

Estos ambientes orientan al aprendiz para que procese eficientemente su

información como: acomodador, convergente, asimilador o divergente. Esto

define su estilo como de experimentación activa (mente abierta, nada

escépticos), experiencia concreta (experimenta y aplica ideas), observación

reflexiva (antepone reflexión a la acción) o conceptualización abstracta (enfoca

problemas por etapas lógicas).

5.2.2 Formato Estándar para Eventos de Formación

Aplicando las herramientas seleccionadas y conjugando todos los estilos de

aprendizaje en sus diferentes ambientes; se colige y presenta el siguiente

formato estándar para eventos de formación basados en el modelo de Knowles

denominado modelo de las Mejores Prácticas y Experiencias (M.P.E.).

La tabla Nº. 5.5 describe el modelo estándar M.P.E. de oportunidades de

formación para la ASE y su respectiva relación con los pasos en el ciclo de

aprendizaje de Knowles.

En esta tabla, se organiza los seis principios de la andragogía de Knowles

(apartado 4.3.2.1) y para garantizar en cierta medida el aprendizaje, asigna a

cada principio las cuatro etapas de aprendizaje por experiencia de Kolb

(4.3.3.11.1).

Las metas de las experiencias concretas, son cumplir los principios de la

andragogía. Luego viene una etapa de observación y reflexión relacionada con

151

cada principio. Por ejemplo en el primer principio (La necesidad de saber del

alumno), la reflexión se encamina al responder la pregunta “Por qué aprender”.

En la tercera etapa de Kolb (formación de conceptos abstractos y

generalizaciones) se presenta al aprendiz la respuesta a “Qué se va a

aprender” para terminar con la experimentación activa o la respuesta al “Cómo

se lo va a hacer”.

Usando a manera de ejemplo el primer principio de Knowles, se desarrollan las

actividades para cubrir los tres estilos de aprendizaje descritos (5.2.1.3) por

cada etapa de Kolb.

Al responder la pregunta “Por qué se aprende”, el estilo visual requiere

presentar al aprendiz la situación de su grupo scout o de su unidad usando

gráficos y estadísticas. Para el aprendiz que está orientado por el estilo

auditivo, la presentación de la situación de su grupo/unidad es a través de los

propios testimonios de sus compañeros y para los aprendices que se orientan

por el estilo kinestésico, el testimonio presentado debe concluir con los

resultados que han obtenido al aplicar alguna estrategia o inclusive la falta de

esta.

Este compartir de las experiencias por parte de los participantes, analizarlas,

conceptualizarlas o generalizarlas, permite al facilitador registrar los casos de

éxito en cada tema y lograr un comparativo direccionado a la superación; es

decir, aplica el benchmarking durante su acompañamiento, seguimiento o

coaching.

5.2.3 Aplicación del Modelo MPE – Caso Práctico

Dentro del Modelo de Gestión de Adultos de la ASE, uno de las primeras

oportunidades de formación en la etapa de formación básica es el llamado

“Curso Informativo”. Se plantea en la tabla Nº.5.6 la propuesta basada en el

modelo de MPE para esta oportunidad de formación.

152

En el Modelo de Gestión de Adultos de la ASE, la meta de este curso es:

Elaboración de un Plan Personal de Formación inicial, basado en los elementos

de la Política de Gestión de Adultos de la ASE, utilizando las herramientas

diseñadas para el diagnóstico, establecimiento de metas y acciones,

seguimiento y evaluación, garantizando la adecuada formación del dirigente,

tanto en el aspecto scout como personal, de acuerdo al perfil de la función a

realizar.

Basados en esta meta, la propuesta de temario para este módulo informativo

basado en el modelo M.P.E., responde de manera general a las siguientes

características:

Para cumplir la “necesidad de saber del aprendiz” en el por qué, qué y cómo;

se presenta a los participantes las indicaciones del proceso basadas en el

modelo M.P.E.

Para la etapa de observación y reflexión (Kolb) se propone la pregunta “Cómo

sabemos si nuestra unidad/grupo marcha correctamente?”

Para desarrollar este análisis y lograr una conceptualización abstracta, se pide

a los participantes trabajar sobre la definición de los indicadores generales de

gestión de Unidad / Grupo y los resultados que se han obtenido; aplicando con

esto el principio del “concepto del alumno” (Knowles).

Para los restantes principios de Knowles, conjugadas con las etapas de Kolb,

se propone entablar conversatorios con temas establecidos y lograr compartir

las “experiencias previas del alumno”.

Usando exposiciones de cada participante, auto diagnóstico y análisis

individuales de desempeño; se cumple el principio de disposición para

aprender e inclinación al aprendizaje.

La motivación para el aprendizaje surge como resultado de una adecuada

detección de necesidades de capacitación y oportunidades de desarrollo de

competencias, en base a la apropiación de un concepto claro de perfil de adulto

voluntario que requiere la organización alineada con su misión y visión.

153

La motivación para un aprendizaje futuro, se logra con un reconocimiento al

trabajo realizado por el voluntario antes y durante el evento de capacitación, la

entrega de reconocimientos y la renovación de un acuerdo y compromiso

mutuo, serán el cierre necesario y obligatorio de todos los eventos de

capacitación.

154

MODELO ESTÁNDAR DE CURSOS / OPORTUNIDADES DE FORMACIÓN

VISUAL AUDITIVO KINESTÉSICO

Experiencia concreta 1. La necesidad de saber del aprendiz Indicaciones MPE Indicaciones MPE Indicaciones MPE

Observación y reflexión Por qué Situación Unidad/Grupo Situación Unidad/Grupo Situación Unidad/Grupo

Conceptualización Abstracta Qué Gráficos / Estadísticas Testimonios Resultados

Experimentación Activa Cómo Temario Proclamación objetivos Elaboración cartelones

Experiencia concreta 2. El concepto del alumno Mejores Prácticas y Exp. Mejores Prácticas y Exp. Mejores Prácticas y Exp.

Observación y reflexión Autónomo Expo individual Expo individual Expo individual

Conceptualización Abstracta Autodirigido Proceso individual Proceso individual Proceso individual

Experimentación Activa Análisis:Efi/Def ciencia Análisis:Efi/Def ciencia Análisis:Efi/Def ciencia

Experiencia concreta 3- Experiencias previas del alumno Interacción MPE`s Interacción MPE`s Interacción MPE`s

Observación y reflexión Recursos Visuales Auditivos Interactivos

Conceptualización Abstracta Modelos Mentales Estilos Aprendizaje Estilos Aprendizaje Estilos Aprendizaje

Experimentación Activa

Experiencia concreta 4- Disposición para aprender Autoeval. Competencias Autoeval. Competencias Autoeval. Competencias

Observación y reflexión Existencial Ver resultados Escuchar resultados Elaborar tabla resultados

Conceptualización Abstracta Tarea de Desarrollo Plan Personal Formación Plan Personal Formación Plan Personal Formación

Experimentación Activa

Experiencia concreta 5- Inclinación al aprendizaje Auto Conciencia PPF Auto Conciencia PPF Auto Conciencia PPF

Observación y reflexión Centrada en el problema Desarrollo competencias Desarrollo competencias Desarrollo competencias

Conceptualización Abstracta Contextual Indicadores desempeño Indicadores desempeño Indicadores desempeño

Experimentación Activa

Experiencia concreta 6- Motivación para aprender Misión + Visión Misión + Visión Misión + Visión

Observación y reflexión Valor intrínseco Compromiso - AyCM Compromiso - AyCM Compromiso - AyCM

Conceptualización Abstracta Retribución personal Reconocimiento visual Reconocimiento auditivo Reconocimiento - Simbolo

Experimentación Activa

Modelo Planteado - MPEEtapa de Kolb - Estilos de

AprendizajeEstrategia de Aprendizaje - Knowles

Tabla 5.5 – Modelo Estándar de Oportunidades de Formación para ASE

155

CASO PRÁCTICO - TEMARIO CURSO INFORMATIVO

Indicaciones MPE

Cómo sabemos si nuestra unidad/grupo marcha correctamente ?

Indicadores generales de gestión de Unidad / Grupo

Que resultados tenemos actualmente (desempeño individual resumido)

Conversatorios MPE: temas a tratar en el proceso MPE. Cartelones de objetivos

Elaboración de un Plan

Personal de Formación Herramientas para diagnóstico, objetivos, metas.

inicial, basado en los Exposición de cada participante

elementos de la Política Auto diagnóstico - Uso de herramientas

de Gestión de Adultos Análisis individual de desempeño. Detección de necesidades de capacitación y oportunidades de

de la ASE, utilizando las desarrollo de competencias

herramientas diseñadas Taller de análisis de MPE´s en conjunto

para el diagnóstico, Elaboración del formato de detección de necesidades de capacitación.

establecimiento de metas

y acciones, seguimiento

y evaluación, garantizando

la adecuada Gestión de Adultos, Competencias y Desempeño

formación del dirigente, Taller de competencias - Elaboración de formato de evaluación de desempeño

tanto en el aspecto Taller de competencias - Elaboración de formato de evaluación de competencias

scout como personal, de Análisis y detección de oportunidades de desarrollo de competencias

acuerdo al perfil de la

función a realizar. Perfil del voluntario adulto de la Organización Scout Nacional

Establecimiento de metas individuales

Establecimiento de metas por unidad

Establecimiento de metas grupales

Misión y Visión del Movimiento y la Organización Scout Nacional

Acuerdo y Compromiso Mutuo Grupal

Entrega de Reconocimientos

ACTUAL PROPUESTA

Tabla 5.6 – Caso Práctico – Temario Curso Informativo

156

5.2.4 Acompañamiento y Coaching

Con un acompañamiento adecuado, el voluntario adulto enfoca sus

necesidades de aprendizaje, organiza sus recursos y potencializa sus

capacidades.

El proceso de fijar metas y objetivos (inteligentes) centrado en lo que se puede

alcanzar en la vida personal y operativa scout del voluntario adulto, va a

ayudarlo a saber con exactitud lo que quiere hacer, saber y guía la

concentración para alcanzar los mismos.

Las metas pueden fijarse a diversos niveles: primero se decide lo que se desea

hacer como proyecto de vida y qué metas a gran escala se quiere alcanzar.

Segundo se divide estas metas en objetivos más pequeños y luego se prepara

un plan de acción.

El modelo M.P.E., acoge la figura de un Asesor Personal de Formación (APF)

(Asociación de Scouts del Ecuador, 2011) Esta figura debe tener la capacidad y

la experiencia necesaria para que su asesorado logre sus metas y mantenga la

motivación.

No se propone un formato estándar fijo para todas las sesiones de

acompañamiento, sin embargo una guía práctica de seguimiento para el APF,

es el Plan Personal de Formación (PPF) (Asociación de Scouts del Ecuador,

2011) combinado con el reporte de desempeño y desarrollo de competencias

personales presentado anteriormente.

Para los cargos y funciones de Jefe de Grupo, Sub Jefe de Grupo y

Comisionados Distritales, se aconseja que sus APF´s tengan una importante

formación y experiencia como coaches.

157

5.3 CONTROLES

5.3.1 Selección de Capacitadores

A más de la propuesta de control y monitoreo de las características del

capacitador y el equipo de capacitadores (4.3.3.1), se propone tomar en cuenta

otras cualidades que deben desarrollar los capacitadores con el propósito de

lograr eventos de capacitación eficaces, siendo estas:

• Relaciones Humanas en la capacitación.

• Comunicación en todos sus niveles

• Motivación de los alumnos.

• Despertar el interés y la curiosidad

• Humor en la capacitación

• Disminución la tensión

• Facilitar la consolidación del Grupo

• Suavizar conflictos

• Crear complicidad entre capacitador y capacitado

• Expectativas en la capacitación (Las expectativas delimitan la eficacia

del acto formativo).

Se requieren de algunas habilidades que el capacitador debe desarrollar, entre

las que se nombran:

– Actuar como guías, consejeros y amigos.

– Evitar la relación maestro-alumno de tipo escolar.

– Comprender los objetivos y dificultades de los educandos.

– Tener las finalidades o propósitos fundamentales muy claros:

158

– Entender que el propósito es formar personas, y no solo repartir

conocimiento.

– Recordar que la finalidad a largo plazo es una acción social provechosa.

Se puede lograr un mejor aprendizaje cuando los capacitadores:

– Conocen debidamente los hechos.

– Conocen a fondo la gama de métodos y técnicas existentes y las saben

elegir.

– Evalúan continuamente en colaboración de los educandos, el proceso de

enseñanza-aprendizaje.

– Ayudan a los participantes a proyectar actividades complementarias.

Como lo indicado en el apartado 4.5.2, el nivel de desarrollo de las

competencias scouts básicas y específicas requeridas a los capacitadores es

de “Bueno” (cuantitativamente del 60% al 80%).

Las competencias específicas que deben desarrollar los capacitadores son:

- Formar a otros

- Conducción de Personas

A manera de ejemplo, en la figura Nº. 5.2, donde se presenta el formato de

reacción de los beneficiarios de un evento de formación, se incluye un espacio

para evaluar la reacción de los participantes frente al desempeño de los

capacitadores.

En los formatos de evaluación de los tres niveles restantes del modelo de

Kirkpatrick, se incorpora también espacios para la evaluación de temas

relacionados al desempeño de los capacitadores.

159

5.3.2 Medición del desempeño del Voluntario

A continuación se presenta la descripción y los objetivos de los indicadores de

desempeño del trabajo del voluntario adulto.

5.3.2.1 Indicadores de desempeño

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador

El objetivo principal de este grupo de indicadores e índices es el conocer la

eficacia y eficiencia de las actividades del voluntario en sus funciones. La

calidad, de acuerdo a varias definiciones es la percepción que el cliente tiene

del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con

dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus

necesidades.

Para delinear los parámetros que definirían el concepto de calidad del Trabajo

Voluntario, se presentan los siguientes sub- indicadores

1.1 Asesoramiento democrático

1.1.2 Índice de Consejos de Unidad realizados en el período

De acuerdo a los modelos de gestión de adultos, de programa de jóvenes de la

Organización y las guías para dirigentes de las diferentes ramas o secciones

del Movimiento Scout, uno de los objetivos es que el adulto voluntario cree un

ambiente democrático en la “comunidad de aprendizaje” con la que trabaja.

160

Para lograr esto, el voluntario adulto debe motivar a que la “comunidad de

aprendizaje” se reúna para cumplir sus objetivos. Estos espacios de reunión se

los conoce como “Consejos de Unidad”.

1.2 Conducción de personas

1.2.1 Porcentaje de permanencia de beneficiarios

Mide en porcentaje el número de beneficiarios que inician un “ciclo de

programa” versus los que terminan el mismo.

1.2.2 Porcentaje de progresiones personales en marcha

Mide en porcentaje el número de beneficiarios que siguen el sistema de

progresión educativa propuesto por el Movimiento en el ciclo de programa

evaluado.

1.2.3 Índice de Generación de compromisos

Mide en porcentaje el número de beneficiarios que han realizado o renovado su

compromiso de cumplimiento con la filosofía del Movimiento en el período

evaluado.

1.3 Planificación

1.3.1 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa distrital planificado

Mide en porcentaje la efectividad del cumplimiento de actividades propuestas

por la organización territorial (zonal o provincial) de la Organización nacional.

1.3.2 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa grupal planificado

Mide en porcentaje la efectividad del cumplimiento de actividades propuestas

por la organización de base (grupo scout).

161

1.3.3 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa de unidad planificado

Mide en porcentaje la efectividad del cumplimiento de actividades propuestas

por los espacios democráticos participativos de beneficiarios.

1.4 Gestión de Recursos

Las habilidades y experiencias en gestión de recursos, es una de las

características que denotan la calidad del trabajo de un voluntario. Mas cuanto

se debe tener presente que la gran mayoría de actividades o proyectos que se

emprende son auto - gestionados.

1.4.1 Porcentaje promedio de recursos auto - gestionados para salidas

Mide en porcentaje la relación de recursos (dinero, materiales, humanos, etc.)

que se ha logrado conseguir por gestión directa versus la totalidad de recursos

empleados en las actividades realizadas durante el ciclo de programa

evaluado.

1.4.2 Porcentaje de actividades realizadas a través de gestión externa

Mide en porcentaje la cantidad de actividades realizadas producto de la ayuda

o soporte de personajes o empresas cercanas al Movimiento versus la totalidad

de actividades realizadas durante el ciclo de programa evaluado.

El objetivo de este indicador es conocer la capacidad y habilidad del voluntario

para aprovechar

1.5 Supervisión

La supervisión de los avances o progresiones personales de los beneficiarios,

utilizando herramientas adecuadas, permite que el voluntario adulto sea más

eficiente en el uso de su tiempo.

162

1.5.1 Porcentaje de control de progresiones personales

Mide en porcentaje el número de progresiones personales actualizadas que se

llevan versus el número total de progresiones personales registradas durante el

ciclo de programa.

1.6 Definición de Estrategias

La visión y apego al compromiso de mejora del Grupo Scout denota la

capacidad del voluntario de crear estrategias adecuadas.

1.6.1. Porcentaje de cumplimiento de la estrategia de mejora de la situación

grupal

Cada grupo scout debe plantearse una serie corta de objetivos o metas para

cumplir dentro de un ciclo de programa. Esta serie de objetivos es fruto de la

evaluación grupal al término de cada ciclo de programa.

Este indicador mide porcentualmente los resultados alcanzados versus los

objetivos planteados.

1.7 Motivación

La medida de la motivación de cada persona depende de varios factores lo que

dificulta su medición precisa. Dentro de las actividades y funciones del

voluntario adulto se ha visto algunos indicadores que orientan hacia una

medición bastante aproximada de la motivación que tiene por cumplir sus

funciones y la aceptación que este tiene de sus dirigidos.

163

1.7.1 Número relativo de inscritos en su unidad

De acuerdo a las guías para dirigentes de unidad, existe un número adecuado

de beneficiarios para que la tarea educativa del voluntario sea efectiva.

El reglamento de la organización nacional (Asociación de Scouts del Ecuador,

2009, Art. 127), fija estos números mínimos de miembros por unidad o rama,

siendo estos valores los siguientes:

Unidad de Manada 12 miembros

Unidad Scout 14 miembros

Unidad Caminantes 8 miembros

Unidad Rover 6 miembros

Para poder valorar la efectividad del trabajo de un voluntario, en relación al

número de participantes de su unidad, la propuesta M.P.E., emplea un

formulismo matemático.

Partiendo de las representaciones gráficas, las funciones que más se acercan

al objetivo de relacionar las variables indicadas, son la gaussiana y la

cuadrática abierta para abajo. Para el rango de valores que se maneja, los

resultados de ambas funciones se aproximan; por tanto y por facilidad de

representación se escoge como fórmula genérica a una función cuadrática,

donde su máximo valor es la unidad.

La representación matemática genérica es: 𝑦 = 𝑎𝑋2 + 𝑏𝑋

Donde la variable X es el número relativo de beneficiarios por unidad y

corresponde a:

𝑋 = 𝑥

∑ pi∞𝑛=1 . i

164

Donde: x es el número total de inscritos por unidad

p es el porcentaje de asistencia de cada voluntario adulto que

trabaja en esa unidad expresado en decimales

Las fórmulas de cálculo definidas por unidad para este indicador se resumen

en:

Para Unidad de Manada 𝑦 = −0.0069𝑋2 + 0.1666𝑋

Para Unidad Scout 𝑦 = −0.0051𝑋2 + 0.1428𝑋

Para Unidad Caminante 𝑦 = −0.0156𝑋2 + 0.2500𝑋

Para Unidad Rover 𝑦 = −0.0277𝑋2 + 0.3333𝑋

Siendo la variable resultante y el factor que se aplicará en la evaluación de

desempeño de los voluntarios adultos.

Para ejemplificar la obtención de este factor, se tomará el caso de la unidad de

Manada. En esta unidad, el número óptimo de beneficiarios por voluntario es

de 12.

Si consideramos una unidad donde trabajen dos voluntarios adultos, podemos

considerar los siguientes escenarios:

Nº. de beneficiarios Factor obtenido

18 0,94 20 0,97 22 0,99 24 1,00 26 0,99 28 0,98 30 0,94

De estos resultados se desprende que el factor llega a su máximo valor,

cuando el número de beneficiarios relativo es de 12. Cuando este número tiene

valores inferiores, el factor adquiere valores cada vez menores a uno; y de

igual forma, el factor se comporta simétricamente cuando el número de

beneficiarios es cada vez superior.

165

1.7.2 Porcentaje de nuevos beneficiarios incorporados

Mide en porcentaje el número de beneficiarios nuevos versus el total de

beneficiarios que se han incorporado en el ciclo de programa evaluado.

1.7.3 Porcentaje de participación en actividades de expansión

Mide en porcentaje el número de actividades de expansión (invitaciones

masivas de beneficiarios) en las que el voluntario adulto ha participado versus

el total de actividades de expansión realizadas en el ciclo de programa

evaluado.

1.7.4 Porcentaje de fichas personales de beneficiarios actualizadas

Mide en porcentaje el número de fichas personales de beneficiarios

actualizadas versus el número de fichas personales de beneficiarios existentes

durante el período de evaluación.

1.7.5 Índice de satisfacción del programa scout por beneficiarios

Es el resultado de la evaluación del programa scout realizada por los

beneficiarios de la unidad durante el ciclo de programa evaluado.

2 Disciplina Laboral

La disciplina laboral trata de medir el nivel de cumplimiento de los compromisos

de asistencia del voluntario adulto a las actividades normales, especiales y

extraordinarias dentro del ciclo de programa evaluado.

Los sub indicadores que componen este grupo de indicadores de desempeño

son:

166

2.1 Porcentaje de cumplimiento del compromiso de donación de tiempo

Mide en porcentaje el número de horas efectivamente donadas por el voluntario

adulto, comparada con el número de horas que el voluntario se comprometió a

donar en las cláusulas de su acuerdo.

2.2 Porcentaje de asistencia a las actividades normales

Mide en porcentaje el número de asistencia del voluntario a las actividades

normales programadas versus el total de actividades normales de la unidad

realizadas durante el período evaluado.

2.3 Porcentaje de asistencia a los campamentos programados

Mide en porcentaje el número de asistencia del voluntario a los campamentos

programados versus el total de campamentos o salidas especiales de la unidad

realizadas durante el período evaluado.

2.4 Porcentaje de asistencia a los eventos programados

Mide en porcentaje el número de asistencia del voluntario a los eventos locales,

distritales o nacionales versus el total de eventos en que la unidad participó

durante el período evaluado.

2.5 Índice sobre número de violaciones a reglamentos o estatuto.

En la complejidad de asignar un factor al cumplimiento de reglamentos y

estatuto de la ASE, el modelo M.P.E., basándose en el Art. 35 del reglamento

general, aplica arbitrariamente los siguientes factores:

167

- 1 (uno) si el voluntario NO ha incurrido en faltas a los reglamentos o

estatuto;

- 0,75 si se ha reportado una o dos amonestaciones verbales, y

- 0,25 si el voluntario reporta más de tres amonestaciones verbales en su

período de evaluación.

- Se aplicará un factor de cero (0) si el voluntario ha recibido

amonestaciones escritas o suspensiones temporales.

3 Iniciativa y Creatividad

La iniciativa y creatividad trata de medir la capacidad y habilidad del voluntario

adulto de crear, diseñar y ejecutar actividades nuevas y diferentes respecto a

las actividades normales o frecuentes de su unidad dentro del ciclo de

programa evaluado. El sub indicador que compone este indicador de

desempeño es:

3.1 Índice de actividades nuevas / fijas diseñadas y ejecutadas

Mide en porcentaje el número de actividades nuevas diseñadas y ejecutadas

por el voluntario adulto versus el total de actividades en que la unidad participó

durante el período evaluado.

4 Superación Personal

La superación personal trata de medir el compromiso e interés del voluntario

adulto en capacitarse y aprovechar las oportunidades de desarrollo y formación

ofertadas tanto por la organización como externamente. Los sub indicadores

que componen este indicador de desempeño son:

168

4.1 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas por la Organización

Mide en porcentaje el número de oportunidades de formación a las que asistió

el voluntario adulto versus la totalidad de las oportunidades de capacitación

ofertadas por la organización durante el período evaluado.

4.2 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas externamente

Mide en porcentaje el número de oportunidades de formación a las que asistió

el voluntario adulto versus la totalidad de las oportunidades de capacitación

ofertadas externamente a la organización durante el período evaluado.

4.3 Nivel porcentual de aprendizaje obtenido en el período

Mide en porcentaje el nivel de aprendizaje en las diferentes oportunidades de

formación a las que asistió el voluntario adulto durante el período evaluado. Se

tomará en cuenta para este valor, las capacitaciones que cuenten con un

sistema apropiado de seguimiento y evaluación de aprendizaje.

4.4 Resultado porcentual de la evaluación de comportamientos adquiridos

Mide en porcentaje el nivel de comportamientos adquiridos relativos, de

acuerdo al modelo de competencias de la organización durante el período

evaluado.

4.5 Porcentaje de cumplimiento del Plan Personal de Formación

Mide en porcentaje, el nivel de cumplimiento del Plan Personal de Formación

(PPF) que el voluntario adulto se comprometió a llevar hasta obtener

certificación o re certificación formal.

169

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades

El cumplimiento de las normas de seguridad y salud en actividades scouts es

imperativo en la operación de voluntarios adultos y del Grupo en general. Una

meta importante es tratar de mantener estadísticas confiables de incidentes o

accidentes de beneficiarios o voluntarios adultos acaecidos durante las

actividades de la organización. El objetivo de este registro, es que sirvan de

base para la toma de acciones correctivas y detección de necesidades de

capacitación o formación.

5.1 Evaluación del cumplimiento del Plan Grupal de Seguridad

Mide en porcentaje el nivel de cumplimiento del Plan Grupal de Seguridad de

todo el equipo de voluntarios adultos de un grupo. Este plan de seguridad está

de acuerdo al Modelo de Seguridad en actividades scouts emitido por la

organización nacional.

5.2 Número de incidentes leves reportados a la oficina central de la

Organización

Valorar temas de desempeño es un tanto complejo debido principalmente a

que se requiere mantener en lo posible la objetividad. Para este sub-indicador,

el modelo M.P.E., aplica arbitrariamente un índice de 1 (uno) si el equipo de

voluntarios de un grupo scout ha reportado la totalidad de incidentes leves a la

organización en sus niveles distritales y nacionales. Si el equipo NO ha

reportado en una o dos ocasiones, el índice baja a 0,50 y será 0,25 si el equipo

NO ha reportado más de tres ocasiones los incidentes a la organización

central.

170

5.3 Número de incidentes graves reportados a la oficina central de la

Organización

Aplica un índice de 1 (uno) si el equipo de voluntarios de un grupo scout ha

reportado la totalidad de incidentes graves a la organización en sus niveles

distritales y nacionales. Si el equipo NO ha reportado en una o dos ocasiones

el índice baja a 0,50 y será 0,25 si el equipo NO ha reportado más de tres

ocasiones.

5.4 Número de accidentes reportados a la oficina central de la Organización

Aplica un índice de 1 (uno) si el equipo de voluntarios de un grupo scout ha

reportado la totalidad de accidentes a la organización en sus niveles distritales

y nacionales. Si el equipo NO ha reportado en una o dos ocasiones el índice

baja a 0,50 y será 0,25 si el equipo NO ha reportado más de tres ocasiones.

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades

6.1 Porcentaje de cumplimiento del cronograma distrital planificado

Mide en porcentaje el cumplimiento del equipo de voluntarios adultos del

cronograma distrital por unidad programados y publicados por la organización

distrital.

6.2 Porcentaje de cumplimiento del cronograma grupal planificado

Mide en porcentaje el cumplimiento del equipo de voluntarios adultos del

cronograma grupal por unidad programados y publicados por la organización

del grupo.

171

6.3 Porcentaje de cumplimiento del cronograma de unidad planificado

Mide en porcentaje el cumplimiento del equipo de voluntarios adultos del

cronograma de unidad programados por los espacios democráticos de cada

unidad.

5.3.3 Evaluación de Competencias Scouts

La evaluación general de las funciones de los voluntarios adultos se mide a

través de los dos componentes mencionados anteriormente: los

comportamientos observados y medidos a través de desarrollo de

competencias y el nivel de desempeño en sus tareas y funciones.

Como meta principal para este trabajo, el grupo objetivo (muestra de nueve

voluntarios adultos) debe lograr un grado o nivel de desarrollo en todas sus

competencias y desempeño de nivel B ó 75%.

172

EVALUACIÓN DE ACCIONES FORMATIVAS

CUESTIONARIO DE REACCIÓN

Curso: __________________________________________________________________

Formadores: _____________________________________

Formadores: _____________________________________

Formadores: _____________________________________

1. ¿En que medida la materia del curso fue apropiada a sus necesidades e intereses ?

X Nada X Poco X Algo X Mucho

2. Cuál fue la proporción entre exposición e intervenciones de los participantes ?

X Demasiada exposición X Correcta X Demasiada discusión

3. ¿Cómo califica al formador ?

X Excelente X Muy Bueno X Bueno X Regular X Malo

4. ¿Cuál es su calificación general del formador ?

X Excelente X Muy Bueno X Bueno X Regular X Malo

Comentarios y sugerencias:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. ¿Qué hubiera mejorado Usted en este curso ?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

a) En la fijación de

objetivos

b) En mantener la sesión

animada e interesante.

c) En la comunicación

d) En la utilización de las

ayudas.

e) En mantener una

actitud amistosa y

Figura 5.2 – Formato de Cuestionario de Reacción

173

5.3.4 Evaluación del proceso

El objetivo general es poder evaluar el impacto (la impresión o el efecto muy

intenso dejado en los voluntarios), que ha tenido la aplicación del proceso. Y

que pretenda lograr una mejoría en el componente o factor humano de la

organización en todos sus niveles.

5.3.5 Método de Evaluación Modelo de Kirkpatrick

Se describen las características generales del método de evaluación de Donald

Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2007) aplicados a este proceso.

Nivel 1. Reacción

El cuestionario de reacción de acciones formativas que se presenta (Fig. 5.3),

facilita a los formadores y a la dirección de formación, información cuantitativa

que se puede utilizar para establecer estándares de desempeño en acciones

formativas.

Este formato presenta algunas características que son:

- Determina la información que se desea rescatar.

- El formulario permite cuantificar las reacciones.

- Se incluye espacios para comentarios y sugerencias por escrito.

- La versatilidad del formulario permite conseguir respuestas inmediatas.

- Se describe un estándar aceptable de medición por escalones.

- Con las mediciones obtenidas se puede generar decisiones sustentadas.

- Se incluye el formato de reporte de resultados de acuerdo a los

diferentes estilos de aprendizaje para la eficacia en la transmisión de

información.

174

Nivel 2. Aprendizaje

Es importante medir el aprendizaje porque, no puede esperarse ningún cambio

en la conducta a menos que se hayan alcanzado uno o más de los siguientes

objetivos:

- Conocimientos adquiridos

- Habilidades desarrolladas o mejoradas

- Actitudes que han cambiado

El formato para medición del aprendizaje propuesto (Fig. 5.4.1 y 5.4.2),

aplicado al grupo objetivo o muestra de voluntarios adultos, debe obedecer a

los siguientes lineamientos:

- Se evalúa los conocimientos, habilidades y actitudes antes y después de

la acción formativa.

- Se usa una prueba escrita para medir los conocimientos pre y post. En

el ejemplo de las figuras 5.4.1 y 5.4.2, el evento es un curso informativo.

- Se utilizan paralelamente los indicadores de desempeño para medir las

habilidades adquiridas o desarrolladas y poder cotejarlas con los

resultados en este nivel.

Nivel 3. Conducta

En este tercer nivel, se intenta evaluar el cambio que tuvo lugar en el

desempeño de las funciones del voluntario adulto, como consecuencia de la

asistencia al o los eventos de capacitación.

En el seguimiento del desempeño posterior al evento de capacitación, el

voluntario adulto podrá comportarse de tres maneras diferentes:

a) Le gusta lo que sucedió y se propone continuar con la nueva

conducta.

b) No le gusta lo sucedido y regresa a su conducta anterior.

c) Le gusta lo sucedido, pero tiene restricciones del jefe inmediato

superior o está restringido por el tiempo que debe dedicar.

175

Por tanto, para la mejora del desempeño a través de una conducta adecuada a

los intereses de la organización, es importante el seguimiento que se puede

realizar tanto para ayudar, animar o para recompensar al participante cuando

retorne a sus funciones y tareas.

El modelo M.P.E., propone el uso de la herramienta de evaluación de

desarrollo de competencias para detectar los cambios conductuales (traducidos

en incremento o decremento de competencias) y el formato de entrevista de

conductas (Fig. 5.5.). Estas herramientas deben ser usadas por los

responsables del seguimiento del voluntario, llamados Asesores Personales de

Formación (APF´s).

M.P.E., requiere que los Asesores Personales de Formación (APF`s) sean

personas que evidencien frecuentemente el desempeño del voluntario y que

dispongan de espacios para la reflexión o la corrección “in situ” de la práctica.

Los voluntarios que mejor cumplen este perfil, son los jefes inmediatos

superiores (Jefes de Grupo).

Los Jefes de Grupo pueden brindar el seguimiento adecuado, la motivación

oportuna y el necesario reconocimiento a los voluntarios adultos. Deben decidir

también cuándo evaluar, con cuánta frecuencia evaluar y cómo evaluar,

obviamente, con los lineamientos que propone M.P.E.

El Jefe de Grupo contará con las herramientas de entrevista de conductas y de

evaluación de desempeño y competencias que evitan, en cierta medida, su

subjetividad y que deben alinearse con la gestión y resultados de la

administración regional (Distritos Scouts) y con la Organización nacional.

Nivel 4. Resultados

Este nivel intenta responder la pregunta de si la aplicación de una acción

formativa ha sido rentable. Entendiendo rentabilidad en este contexto, como si

los resultados de los procesos de capacitación compensan la inversión de

recursos realizada.

176

Para lograr esta conclusión, M.P.E., propone comparar los resultados

cuantitativos obtenidos de un evento de capacitación (índices de mejora en el

desempeño y en el desarrollo de competencias) versus la inversión de

recursos: monetarios, financieros y una valoración del tiempo invertido por los

capacitadores, participantes y organización.

Esta propuesta es innovadora, ya que actualmente la organización no cuenta

con sistemas cuantitativos para medir los resultados de capacitación y

compararlos con el costo de las acciones formativas.

La evaluación de los resultados constituirá el mayor desafío para los

encargados de la formación en esta y otras organizaciones.

M.P.E., presenta un formato de evaluación de resultados de acciones

formativas (Fig. 5.6) que resumen los indicadores de estado de desempeño del

total de voluntarios que pertenecen a un Grupo Scout. Esta evaluación debe

ser realizada dos meses posteriores al evento de capacitación y servirá para

analizar los resultados y rentabilidad de la acción formativa.

5.4 SALIDAS – RESULTADOS

Los resultados de la aplicación del modelo MPE que se presentan a

continuación, son los obtenidos al usar el modelo en la muestra seleccionada

de nueve voluntarios adultos.

Las características de la muestra se detallan en el apartado 5.1 (Entradas) y se

resumen en:

- Muestra total 9 voluntarios adultos (5 mujeres y 4 hombres)

- Edades entre 23 a 38 años ( 26,6 años en edad promedio)

- 78% Son estudiantes universitarios de tercer nivel

- 22% Son profesionales de tercer nivel

- 33% Se desempeñan como Jefes de Unidad.

- 56% Se desempeñan como Sub-Jefes de Unidad.

- 11% Se desempeña como Jefe de Grupo.

177

EVALUACIÓN DE ACCIONES FORMATIVAS

CUESTIONARIO DE REACCIÓN

Curso: __________________________________________________________________

Formadores: _____________________________________

Formadores: _____________________________________

Formadores: _____________________________________

1. ¿En que medida la materia del curso fue apropiada a sus necesidades e intereses ?

X Nada X Poco X Algo X Mucho

2. Cuál fue la proporción entre exposición e intervenciones de los participantes ?

X Demasiada exposición X Correcta X Demasiada discusión

3. ¿Cómo califica al formador ?

X Excelente X Muy Bueno X Bueno X Regular X Malo

4. ¿Cuál es su calificación general del formador ?

X Excelente X Muy Bueno X Bueno X Regular X Malo

Comentarios y sugerencias:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. ¿Qué hubiera mejorado Usted en este curso ?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

a) En la fijación de

objetivos

b) En mantener la sesión

animada e interesante.

c) En la comunicación

d) En la utilización de las

ayudas.

e) En mantener una

actitud amistosa y

Figura 5.3 – Formato de Cuestionario de Reacción

178

EVALUACIÓN DE ACCIONES FORMATIVAS - FORMACIÓN BÁSICA - CURSO: INFORMATIVO

CUESTIONARIO DE CONOCIMIENTO/APRENDIZAJE

NOMBRE: ___________________________________ CARGO: _________________________

1.- Marque con una X los módulos de formación básica del Modelo de Gestión de Adultos

a) Primeros Auxilios

b) Curso Básico

c) Curso Inductivo

d) Curso por Linea de Acción

e) Técnica Scout

2.- Marque con una X las fases del Modelo de Gestión de Adultos

a) Captación

b) Contratación

c) Formación

d) Acompañamiento

e) Reconocimiento

3.- Marque con una X las herramientas para evaluación que conoce

a) Formato de Plan Personal de Formación

b) Formato de evaluación de competencias

c) Formato de evaluación de desempeño

d) Formato de evaluación de selección

e) Formato de progresión personal

4.- Describa 5 metas que se ha planteado en su Plan Personal de Formación

a) Meta Plazo

b) Meta Plazo

c) Meta Plazo

d) Meta Plazo

e) Meta Plazo

5.- Indique 5 cursos o módulos de formación complementaria externa que necesitaría

a)

b)

c)

d)

e)

6.- Marque con una X las funciones que debe cumplir un Jefe de Unidad

a) Atender a las necesidades individuales de los beneficiarios

b) Fomentar la identidad de los pequeños grupos

c) Coordinar las tareas que los asistentes de unidad cumplen

d) Participar activa y regularmente en las reuniones de la Unidad

e) Motivar la formación personal de los dirigentes de su equipo

Figura 5.4.1 – Formato de Cuestionario de Aprendizaje

179

Describa en breves palabras las tareas que ejecuta actualmente en su unidad en relación a:

8.- Fomentar la identidad de los pequeños grupos y velar por la integración entre ellos.

14.- Marque con una X cuáles son los Elementos del Método Scout que conoce

O Adhes ión voluntaria - educación en va lores O Gestión de fondos para actividades

O Educación a través de la acción O Programas progres ivos

O Imparti r conocimientos formales O Contacto con la natura leza

O Pertenencia a pequeños grupos O Uso exclus ivo de uni forme e ins ignias

13.- Asumir y desempeñar responsablemente las tareas administrativas y de gestión que

haya convenido con el Equipo de Unidad o con el Consejo de Grupo.

7.- Atender a las necesidades individuales de los jóvenes, apoyar sus iniciativas y motivar

su participación en las actividades.

9.- Colaborar en organización, diseño, preparación, ejecución y evaluación de las

actividades.

10.- Colaborar en el seguimiento y evaluación de la progresión personal de los jóvenes y

asumir directamente estos procesos respecto de determinados integrantes de la Unidad.

11.- Mantener una relación fluida con los padres de los jóvenes cuya progresión personal

sigue y evalúa y con los profesores u otros adultos que intervienen en su educación.

12.- Participar activa y regularmente en las reuniones de la Unidad, del Grupo y en otras en

que le corresponda.

Figura 5.4.2 – Formato de Cuestionario de Aprendizaje

180

EVALUACIÓN DE ACCIONES FORMATIVAS - FORMACIÓN BÁSICA - CURSO: INFORMATIVO

ENTREVISTA TIPO

El entrevistador revisa la acción formativa con el entrevistado y destaca las conductas

que fomentó la acción formativa. Luego, el entrevistador clarifica la finalidad de la entre-

vista, que es evaluar la efectividad del curso, de modo que se puedan hacer mejoras en el

futuro. Específicamente, la entrevista determinará la medida en que la conducta deseada

ha sido aplicada al trabajo. Si no ha sido aplicada,el entrevistador intentará saber por qué.

El entrevistador deja claro que toda la información tendrá un carácter confidencial para

que las respuestas que se den sean francas y sinceras.

1.- Qué conducta específica le enseñaron y le animaron a seguir ?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2.- Cuando usted terminó el curso, ¿qué predisposición tenía para cambiar su conducta en

sus funciones ?

X MUCHA X REGULAR X NINGUNA

Comentarios: _____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3.- En qué medida se sentía usted preparado para hacer lo que le habían sugerido?

X MUCHA X REGULAR X NINGUNA

Comentarios: _____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4.- Indique el grado de importancia del por qué NO aplica / usa las cosas que le indicaron

o le enseñaron a hacer.

MUCHA ALGUNA NINGUNA

a. No era útil para mi situación. X X X

b. Mi Jefe me desanima para que cambie X X X

c. No he encontrado tiempo para aplicarlo X X X

d. Lo intenté pero no dio resultado X X X

e. Otras razones como: ________________________ X X X

____________________________________________

5.- ¿En qué medida piensa usted hacer las cosas de forma diferente en el futuro ?

X MUCHA X ALGO X NADA

6.- ¿Qué sugerencias propone usted para que la acción formativa sea más útil?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

GRADO DE IMPORTANCIA

Figura 5.5 – Formato de Entrevista de Conductas

181

EVALUACIÓN DE ACCIONES FORMATIVAS NIVEL

INDICADORES DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE ACCIONES FORMATIVAS GRUPO

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador

1.1 Asesoramiento democrático

1.1.2 Índice de Consejos de Grupo realizados en el período

1.2 Conducción de personas

1.2.1 Porcentaje promedio de permanencia de beneficiarios

1.2.2 Porcentaje promedio de progresiones personales en marcha

1.2.3 Índice promedio de Generación de compromisos

1.3 Planificación

1.3.1 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa distrital planificado

1.3.2 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa grupal planificado

1.4 Gestión de Recursos

1.4.1 Porcentaje promedio de recursos autogestionados para salidas

1.4.2 Porcentaje de actividades realizadas a través de gestión externa

1.5 Supervisión

1.5.1 Porcentaje promedio de control de progresiones personales

1.6 Definición de Estrategias

1.6.1. Porcentaje de cumplimiento de la estrategia de mejora grupal

1.7 Motivación

1.7.1 Número relativo reglamentario de inscritos por unidad

1.7.2 Porcentaje de nuevos beneficiarios incorporados

1.7.3 Número de actividades de expansión

1.7.4 Porcentaje promedio de fichas personales de beneficiarios actualizadas

1.7.5 Índice de satisfacción de programa scout por beneficiarios

2 Disciplina Laboral

2.1 Porcentaje de cumplimiento del compromiso de donación de tiempo

2.2 Porcentaje de asistencia a las actividades normales

2.3 Porcentaje de asistencia a los campamentos programados

2.4 Porcentaje de asistencia a los eventos programados

2.5 Índice sobre número de violaciones a reglamentos o estatuto.

3 Iniciativa y Creatividad

3.1 Índice de actividades nuevas / fijas diseñadas y ejecutadas

4 Superación Personal

4.1 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas por la Organización

4.2 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas externamente

4.3 Nivel porcentual de aprendizaje obtenido en el período

4.4 Resultado porcentual de la evaluación de comportamientos adquiridos

4.5 Porcentaje de cumplimiento del Plan Personal de Formación

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades

5.1 Resultado de la evaluación del cumplimiento del Plan Grupal de Seguridad

5.2 Número de incidentes leves reportados a la oficina central de la Organización

5.3 Número de incidentes graves reportados a la oficina central de la Organización

5.4 Número de accidentes reportados a la oficina central de la Organización

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades

6.1 Porcentaje de cumplimiento del cronograma distrital planificado

6.2 Porcentaje de cumplimiento del cronograma grupal planificado

Figura 5.6 – Formato de Evaluación de Resultados de Acciones Formativas

182

El nivel de formación de los voluntarios de la muestra se presenta en la tabla

5.2

NIVEL CAPACITACIÓN SCOUT Proporción Porcentaje

CURSO INDUCTIVO 9 de 9 100%

CURSO INFORMATIVO 9 de 9 100%

CURSO BÁSICO - M1 8 de 9 89%

CURSO BÁSICO - M2 8 de 9 89%

CURSO LINEA DE ACCIÓN - M1 2 de 9 22%

CURSO LINEA DE ACCIÓN - M2 2 de 9 22%

MODULO ESPECÍFICO : Legislación 0 de 9 0%

MODULO ESPECÍFICO : Seguridad 8 de 9 89%

CERTIFICACIÓN FORMAL 2 de 9 22%

CURSO de ACTUALIZACIÓN .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

MODULO ESPECÍFICO :Nombre .. ..

RE - CERTIFICACIÓN FORMAL N/A N/A

Tabla 5.2 – Nivel de Formación Scout Muestra - Inicial

La totalidad de voluntarios de la muestra, se escribió como miembros activos

de la organización, por lo que se encontraban dentro del programa de

capacitación establecido en los años 2011 y 2012, bajo el esquema del Modelo

de Gestión de Adultos.

Para obtener resultados comparativos, sin distanciar a los voluntarios del

cumplimiento de sus obligaciones de capacitación; se realiza un monitoreo

general de cinco eventos de capacitación, autorizados, programados y llevados

a cabo directamente por la ASE y, se solicita que un sexto módulo (Curso

Informativo) sea programado de acuerdo a la propuesta M.P.E. y llevado a

cabo por el autor de esta tesis.

La autorización fue posible debido a que el autor de esta tesis, fue certificado

como “Formador” por la organización; quién ejercerá las funciones de asesor

(APF) y llevará las evaluaciones personales y grupales.

Las oportunidades de capacitación a los que los voluntarios de la muestra

asistieron para su correspondiente monitoreo fueron:

183

Curso Informativo 28 de mayo de 2011 8 horas

Curso Básico Módulo I 9 y 10 de Julio de 2011 12 horas

Curso Básico Módulo II 20 de Agosto de 2011 8 horas

Curso de Línea de Acción I 17 de Septiembre de 2011 8 horas

Curso de Línea de Acción II 15 y 16 de Octubre de 2011 12 horas

Posterior a la asistencia de estos módulos, se realizó la correspondiente

evaluación de desempeño y desarrollo de competencias, cuyos resultados

fueron presentados y descritos en el apartado 5.1.

De manera general, se reproduce la tabla 5.3, donde se muestra el estado

inicial de desarrollo de competencias y desempeño.

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

Calidad 45% 45% 52% 46% 44% 45% 39% 36% 68% 47%

Disciplina 100% 96% 100% 79% 46% 92% 87% 33% 89% 80%

Iniciativa 60% 60% 60% 60% 0% 60% 60% 60% 60% 53%

Superación 78% 78% 81% 81% 81% 81% 81% 46% 81% 76%

Seguridad 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%

Cronogramas 92% 92% 92% 92% 76% 92% 92% 92% 92% 90%

Compet. J 75% 72% 79% 72% 48% 76% 74% 48% 79% 69%

Compet. P 75% 72% 79% 72% 52% 76% 74% 48% 79% 70%

Comp. Espec. J 50% 50% 50% 50% 38% 50% 50% 38% 50% 47%

Comp. Espec. P 50% 50% 50% 50% 38% 50% 50% 38% 50% 47%

71,0% 70,1% 72,8% 68,6% 50,6% 70,6% 69,2% 52,3% 73,3% 66,5%

Tabla 5.3 – Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la Muestra de Voluntarios

Adultos – Fase Inicial.

Los cinco primeros eventos formativos descritos y monitoreados previa

aplicación de M.P.E., al no disponer de sistemas de evaluación de impacto de

acciones formativas ni tampoco de un sistema técnico de indicadores de

gestión para medir resultados de desempeño ni competencias, solamente

serán comparados cualitativamente y de forma general.

El programa y contenidos del módulo “Curso Informativo - MPE” se diseñaron

de acuerdo a las siguientes consideraciones:

184

- Solo para efectos de implementación, el autor de la tesis asume las

funciones de APF y/o jefe inmediato superior.

- Se realizó la evaluación de desarrollo de competencias scouts y

desempeño de voluntarios adultos previa a la implementación del

modelo.

- Con los resultados de estas evaluaciones, se determina los temas a

potenciar o desarrollar de los voluntarios en conjunto e individualmente.

- Se determina el contenido y el alcance de los temas a potenciar. Se

genera un programa para el evento de capacitación.

- Se adapta el programa, para que cumpla los principios del modelo

andragógico de Knowles y las etapas del modelo de aprendizaje de

Kolb.

Durante el evento de capacitación, se tomó en cuenta los siguientes aspectos

para cumplir los seis principios de Knowles:

- La necesidad de saber del aprendiz.

o Presentación de los resultados de la evaluación a los

participantes: Indicadores M.P.E., situación de la unidad/grupo,

gráficos, estadísticas y consecuente temario.

- El concepto del alumno

o Qué son y para qué sirve el modelo de “Mejores Prácticas y

Experiencias”. Definición de tareas individuales y en equipos de

los participantes durante el evento.

- Experiencias previas del alumno

o Presentación de las Mejores Prácticas y Experiencias de las

unidades/grupos participantes.

- Disposición para aprender

o Reflexión sobre desarrollo de competencias y desempeño.

o Elaboración del Plan Personal de Formación (PPF).

- Inclinación al aprendizaje

o Análisis de los PPF con el objetivo de desarrollar competencias y

mejora de desempeño.

- Motivación para aprender

185

o Reconocimiento final

o Firma del Acuerdo y Compromiso Mutuo (AyCM) individual.

5.4.1 Evaluación de Competencias Básicas de los Voluntarios Adultos

Dos meses posteriores al evento de capacitación, se realizó una evaluación

sobre desarrollo de competencias y desempeño de la muestra de voluntarios

adultos, esta vez para evidenciar los posible cambios en los indicadores.

En la tabla Nº. 5.7 se presentan los resultados de la evaluación de desarrollo

de competencias de la muestra de voluntarios adultos por parte del APF y en la

tabla Nº. 5.8 por parte de los pares (un voluntario era evaluado por otro

miembro de la muestra, con el que compartía sus funciones). En el anexo Nº. 5

se presentan los originales de estas evaluaciones.

VA1 VA2 VA3 VA4 VA5 VA6 VA7 VA8 VA9 PROM.

R esultado (M áx 0,12) 0,09 0,087 0,095 0,086 0,058 0,091 0,089 0,058 0,095 0,08

Compromiso 0,9 0,9 0,9 0,7 0,4 0,9 0,9 0,6 0,9 0,79

Educar a través del M étodo Scout 0,7 0,6 0,7 0,7 0,5 0,7 0,7 0,3 0,7 0,62

Aprender contínuamente 1 0,8 1 0,8 0,6 1 0,9 0,3 0,8 0,80

Formar a otros 0,8 0,8 0,7 0,8 0,4 0,8 0,7 0,5 0,9 0,71

Servir 0,8 0,8 0,9 0,8 0,6 0,8 0,8 0,5 0,8 0,76

Trabajo en equipo 0,7 0,7 0,9 0,7 0,4 0,7 0,7 0,4 0,6 0,64

Liderazgo 0,7 0,7 0,9 0,7 0,5 0,7 0,7 0,5 0,7 0,68

Administrar 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

Planear 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

Organizar 0,6 0,6 0,6 0,6 0,4 0,7 0,6 0,5 0,9 0,61

Ejecutar 0,8 0,8 0,9 0,8 0,5 0,8 0,9 0,7 0,7 0,77

Contro lar 0,8 0,8 0,8 0,8 0,5 0,8 0,8 0,5 0,9 0,74

Tabla 5.7 – Evaluación Competencias Scout Técnicas - Jefe

186

VA1 VA2 VA3 VA4 VA5 VA6 VA7 VA8 VA9 PROM.

R esultado (M áx 0,12) 0,09 0,087 0,095 0,086 0,062 0,091 0,089 0,058 0,095 0,08

Compromiso 0,9 0,9 0,9 0,7 0,6 0,9 0,9 0,6 0,9 0,81

Educar a través del M étodo Scout 0,7 0,6 0,7 0,7 0,5 0,7 0,7 0,3 0,7 0,62

Aprender contínuamente 1 0,8 1 0,8 0,6 1 0,9 0,3 0,8 0,80

Formar a otros 0,8 0,8 0,7 0,8 0,6 0,8 0,7 0,5 0,9 0,73

Servir 0,8 0,8 0,9 0,8 0,6 0,8 0,8 0,5 0,8 0,76

Trabajo en equipo 0,7 0,7 0,9 0,7 0,4 0,7 0,7 0,4 0,6 0,64

Liderazgo 0,7 0,7 0,9 0,7 0,5 0,7 0,7 0,5 0,7 0,68

Administrar 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

Planear 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

Organizar 0,6 0,6 0,6 0,6 0,4 0,7 0,6 0,5 0,9 0,61

Ejecutar 0,8 0,8 0,9 0,8 0,5 0,8 0,9 0,7 0,7 0,77

Contro lar 0,8 0,8 0,8 0,8 0,5 0,8 0,8 0,5 0,9 0,74

Tabla 5.8 – Evaluación Competencias Scout Técnicas - Pares

Las tablas mencionadas muestran los resultados tabulados de las

competencias básicas scouts de voluntarios adultos.

Los factores presentados son las calificaciones sobre la unidad que recibieron

los voluntarios tanto por el jefe inmediato superior como por sus pares.

El resultado que se muestra en las partes superiores de las tablas, representa

el promedio de los factores de cada voluntario en todas sus competencias,

multiplicado por el factor de ponderación. Para tener un criterio comparativo, el

valor promedio máximo será de 0,12.

Como se puede observar en las tablas 5.7 y 5.8, el desarrollo de competencias

desde las visiones del APF y los pares (compañeros voluntarios) muestra que:

- No se presenta una diferencia sustancial entre los resultados de ambas

visiones. Esto puede explicarse por la subjetividad con la que tanto el

asesor APF y los pares “comparten” u “observan” el trabajo del

voluntario.

- Solamente se observa una pequeña diferencia en el voluntario (VA5) en

las competencias de compromiso y formar a otros. El asesor es más

rígido en la evaluación de estas competencias.

187

5.5 Evaluación de Desempeño de los Voluntarios Adultos

Similar a la evaluación de desarrollo de competencias, la evaluación de

desempeño permite visualizar si existieron cambios en el desempeño de las

funciones de los voluntarios, dos meses posteriores al evento de capacitación.

Los indicadores evaluados son:

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador. Valor máximo 0,12

2 Disciplina Laboral. Valor máximo: 0.10

3 Iniciativa y Creatividad. Valor máximo: 0.10

4 Superación Personal. Valor máximo: 0.10

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus

Actividades. Valor máximo: 0.10

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de

Actividades. Valor máximo: 0.08

7 Evaluación de Competencias Scouts Básicas del Jefe.

Valor máximo: 0.12

8 Evaluación de Competencias Scouts Básicas de los Pares. Valor

máximo: 0.12

9 Evaluación de Competencias Scouts Específicas del Jefe. Valor

máximo: 0.08

10 Evaluación de Competencias Scouts Específicas de los Pares.

Valor máximo: 0.08

Para facilidad de visualización, se presenta la tabla Nº. 5.10; donde se mide la

variación de los indicadores de desempeño y competencias de la muestra de

voluntarios adultos entre su fase inicial versus la final.

188

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

1 0,08 0,08 0,08 0,08 0,05 0,08 0,08 0,07 0,08 0,08

2 0,10 0,10 0,10 0,08 0,04 0,09 0,09 0,03 0,09 0,08

3 0,06 0,06 0,06 0,06 0,00 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05

4 0,08 0,08 0,09 0,09 0,02 0,08 0,08 0,05 0,08 0,07

5 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09

6 0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07

7 0,09 0,09 0,09 0,09 0,06 0,09 0,09 0,06 0,09 0,08

8. 0,09 0,09 0,09 0,09 0,06 0,09 0,09 0,06 0,09 0,08

9 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

10 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

82,5% 81,7% 83,7% 79,4% 53,1% 81,3% 80,5% 64,4% 81,7% 76%

Tabla 5.9 – Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la Muestra de Voluntarios

Adultos – Fase Final

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

1 55% 55% 31% 41% -13% 49% 72% 63% -3% 39%

2 0% 0% 0% 0% -20% 0% 0% 0% 0% -2%

3 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

4 7% 7% 7% 7% -71% 0% 0% 0% 0% -5%

5 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

7 -2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

8. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

9 100% 100% 100% 100% 167% 100% 100% 167% 100% 115%

10 100% 100% 100% 100% 167% 100% 100% 167% 100% 115%

26% 26% 24% 25% 23% 25% 27% 40% 20% 26%

Tabla 5.10 – Comparativo entre las fases Inicial y Final de los Resultados de la Evaluación de

Desempeño y Competencias de la Muestra de Voluntarios Adultos

La tabla 5.10, presenta en porcentaje el incremento (o decremento) del

resultado de la evaluación de indicadores de desempeño y competencias entre

su fase inicial (previo al evento de capacitación) versus el resultado al realizar

esta evaluación dos meses posterior al evento de capacitación.

En la parte inferior de la tabla, se muestra el porcentaje promedio de variación

de cada voluntario adulto. En la columna extrema derecha, se presenta el

porcentaje promedio de la variación de cada voluntario por indicador.

189

5.6 DISCUSIÓN SOBRE LOS RESULTADOS

En el marco de los objetivos de este estudio, los resultados de la evaluación de

desarrollo de competencias y de desempeño de voluntarios adultos dentro de

la organización, responden a las siguientes características:

- Disponer de información comparativa entre la primera fase (previa a la

aplicación del modelo M.P.E.) y la segunda fase (dos meses posterior a

la aplicación del mencionado modelo).

- Presentar la información cuantitativa, tabulada, aplicando factores de

“peso específico” o ponderación, respecto al nivel de importancia de

cada sub indicador.

Los indicadores y sub indicadores de competencias y desempeño, fueron

diseñados con énfasis en conseguir evaluaciones eficaces, procurando

trabajar con opiniones basadas en análisis fundamentados y criterios

profesionales, alejándose significativamente de simples corazonadas o juicios

de valor meramente apreciativos.

Se ha utilizado una estrategia de evaluación cerrada y cuantitativa, preguntas

cerradas y valoración puntual, con el propósito de evitar las deficiencias o

distorsiones habituales del proceso de evaluación.

Los análisis y comentarios comparativos de los resultados presentados en las

tablas 5.7, 5.8, 5.9 y 5.10 se describen en los siguientes apartados.

5.7 Resultados de la Evaluación Comparativa Sobre Competencias

Las competencias se miden y evalúan respecto al cumplimiento de la misión de

la Organización Scout y a la correcta aplicación del Proyecto Educativo Scout.

190

Para esto se evaluó la aptitud del voluntario o voluntaria en la observancia de

su tarea en las diferentes actividades educativas luego de dos meses

posteriores a la asistencia del evento de capacitación.

De manera general, las preguntas sobre el comportamiento de los voluntarios

en cada competencia, trataron de evidenciar las habilidades, aptitudes y

actitudes sobre los siguientes temas:

a) Realizar tareas educativas relativamente complejas,

b) Resolver problemas en situaciones variadas,

c) Manifestar un buen nivel de autorresponsabilidad,

d) Supervisar realizaciones de otros voluntarios adultos.

e) Capacidad de buscar recursos para desempeñar sus tareas.

De los valores presentados en la tabla 5.10, se puede determinar lo siguiente:

- El desarrollo de las competencias básicas de los voluntarios adultos, no

presenta variación. Solamente se evidencia una disminución marginal (-

2%) en la evaluación del voluntario VA1. Esto responde a que el

evaluador (APF) es más rígido en sus conceptos sobre los

comportamientos presentados por los voluntarios individualmente.

- Se evidencia la tendencia de que los voluntarios miran el trabajo de sí

mismos y de sus pares, de una forma “media” o “promedio”. Ninguno de

los voluntarios evidencia una evaluación muy por encima o muy por

debajo de sus pares.

5.8 Resultados de la Evaluación Comparativa Sobre Indicadores de

Desempeño

El sistema de indicadores propuesto expresa cuantitativamente el nivel de

desempeño del voluntario adulto en sus funciones educativas.

191

Puede resultar útil también para medir la eficiencia económica de la inversión

en capacitación o formación realizada desde su organización de base (Grupo

Scout) o Zonal (Distrito).

5.9 Resultados de Desempeño

En referencia a la Tabla 5.10 “Comparativo entre las fases Inicial y Final de los

Resultados de la Evaluación de Desempeño y Competencias de la Muestra de

Voluntarios Adultos” se puede determinar lo siguiente:

- Se logra un incremento porcentual promedio en el conjunto de

indicadores del área de Calidad de Trabajo Voluntario de 39%.

- Por este resultado, se realizará un análisis más detallado sobre esta

área en un apartado adicional.

- Este porcentaje promedio tiene una distorsión en las muestras VA5 y

VA9, donde el resultado es un decrecimiento.

- La muestra VA5 por motivos de estudios, no ha cumplido su compromiso

de asistencia, por lo que la organización de base (Grupo Scout) decidió

no invertir en su capacitación.

- En el caso de la muestra VA9, se presenta el decremento, debido a que

este voluntario cumple funciones directivas a nivel nacional de la

organización, esto ha relegado sus tareas educativas de base.

- De acuerdo al inciso anterior, el grupo de indicadores de “Disciplina

Laboral” (Nº2) se distorsiona por la inasistencia de la muestra VA5. esta

distorsión se presenta de igual forma en el conjunto de indicadores de

“Superación Personal” (Nº4).

- No se presenta una variación en el porcentaje promedio de toda la

muestra en el conjunto de indicadores del área Nº2 “Disciplina Laboral”.

Esto demuestra que la mayoría de la muestra, ha cumplido su

compromiso de donación de tiempo y su asistencia a las tareas

periódicas es aceptable.

- En cuanto al área Nº3 “Iniciativa y Creatividad”, no se tiene variación.

Esta ausencia de variación, contrastada con la tabla Nº9, demuestra que

192

el nivel de iniciativa y creatividad es la adecuada, respecto a sus

funciones.

- En el área Nº4 “Superación Personal”, se tiene un incremento en los

voluntarios VA1 al VA4, un decremento en el voluntario VA5 y sin

incremento en los voluntarios VA6 a VA9.

- Los resultados del párrafo anterior se explican debido a que los

voluntarios VA1 a VA4, pudieron acceder a cursos organizados por la

ASE, que anteriormente por motivos de restricción en recursos

(principalmente monetario) no los aprovecharon.

- En las áreas Nº5 (Cumplimiento de Normas de Salud y Seguridad) y Nº6

(Cumplimiento de Cronogramas Grupales / Distritales), tampoco se

muestra variación.

- Se debe recordar que en relación al área Nº5, la totalidad de la muestra

de los nueve voluntarios, tiene certificación de la Cruz Roja Ecuatoriana

en Primeros Auxilios Básicos y cuentan con varios cursos de salud y

seguridad.

- Una ventaja adicional de la muestra en el área Nº5; es que uno de los

voluntarios adultos, es paramédico titulado.

- Los valores del área Nº6, tienen relación directa con los resultados del

área Nº2 (Disciplina Laboral) en cuanto a asistencias y participación.

- No existe incremento porcentual promedio en las competencias scouts

básicas.

- Lo contrario sucede en la evaluación de las competencias scouts

específicas: Conducción de Personas y Liderar con el Ejemplo.

- La totalidad de la muestra denota un importante incremento porcentual

en la evaluación de estas competencias. Se debe notar que los

voluntarios adultos se encuentran actualmente en un proceso de asumir

la conducción total de la organización de base (Grupo Scout). Es por

tanto una reacción lógica, el alcanzar estos resultados respecto al

énfasis planteado.

193

5.10 Resultados en Calidad del Trabajo Voluntario

El mayor peso específico de indicadores y por tanto el énfasis que se dio en la

aplicación del modelo M.P.E., recae en: “Calidad de Trabajo Voluntario” que

corresponde principalmente a las características óptimas de un programa de

actividades educativas adecuado y “Superación Personal” que concierne a la

formación, capacitación y motivación del adulto voluntario para cumplir los

lineamientos de su formación básica.

El incremento promedio del 39% en este grupo de indicadores, obedece a

varias circunstancias que se analizarán puntualmente y pueden observarse en

las tablas 5.11 y 5.12.

Cabe notar que en la mayoría de los resultados de los sub indicadores, los

voluntarios VA5 y VA7, presentan datos particulares que fueron explicados

anteriormente.

Asesoramiento democrático

Índice de Consejos de Unidad realizados en el período

Es un tema frecuente para lograr efectividad en la aplicación del Método Scout

en el programa educativo para beneficiarios. Se logró un incremento promedio

del 27% luego de la aplicación de M.P.E.

Conducción de personas

Los sub indicadores de este grupo, tratan de medir la calidad de trabajo,

enfocándolo en los resultados de asistencia y motivación de los beneficiarios

de un programa educativo. En la aplicación de M.P.E., (reflexión sobre

Herramientas para Diagnóstico – Tabla 5.6) se enfatizó la necesidad de

mantener un registro de la progresión o avance en objetivos educativos de los

beneficiarios y lograr la meta principal: generar un compromiso personal con

proyección social (llamado Promesa Scout).

Porcentaje de permanencia de beneficiarios. Incremento promedio del 23%

Porcentaje de progresiones personales en marcha. Incremento promedio 20%.

Índice de Generación de compromisos. Incremento promedio 39%.

194

Planificación

La muestra presentó un nivel de planificación adecuado en la evaluación inicial

de este conjunto de indicadores (promedio superior al 80% - Tabla 5.11). Por

tanto, en la detección de necesidades de capacitación, no fue necesario un

énfasis en esta área. Solamente se logró incremento del 2% promedio en este

grupo de indicadores.

Gestión de Recursos

Aunque durante el evento de capacitación M.P.E., uno de los temas tratados

fue el establecimiento de metas grupales y por unidad en las que se incluye

temas de gestión, este no fue ampliamente desarrollado. No se obtiene una

variación en este grupo de indicadores.

Supervisión

Este grupo de indicadores, se tiene relación directa al grupo de “Conducción de

Personas”. Es por esta razón que los resultados en ambos grupos se

asemejan, 27% de crecimiento.

Definición de Estrategias

Este grupo de indicadores, se tiene relación directa al grupo de “Gestión de

Recursos”. Es por esta razón que los resultados en ambos grupos se

asemejan, no existe variación.

Motivación

Este grupo de indicadores trata de medir la eficacia en la aplicación de

herramientas de programa scout.

Con el intercambio de las Mejores Experiencias, durante el evento de

capacitación (tabla 5.6) los voluntarios tuvieron oportunidad de compartir y

aprender de sus pares, algunas técnicas adecuadas y comprobadas.

La medición relativa de membresía y crecimiento, no tuvo sin embargo una

variación importante. Un decrecimiento del 3% en el número relativo de

inscritos en su unidad, se explica por la distorsión del voluntario VA5.

195

El porcentaje de nuevos beneficiarios incorporados, se incrementa en un 7%.

El porcentaje de participación en actividades de expansión se incrementó en un

31%, y el porcentaje de fichas personales de beneficiarios actualizadas en un

36%, confirmando la relación entre la aplicación de las Mejores Prácticas y las

herramientas de análisis de desempeño, temas de énfasis durante el evento de

capacitación.

Los resultados de todos estos sub indicadores, se promedian en un incremento

del área de Calidad del Trabajo Voluntario del 36%. Incremento que demuestra

cuantitativamente la eficacia de la aplicación del modelo M.P.E. enfatizando

esta área durante el evento de capacitación.

5.11 Resultados en Superación Personal

Este grupo de indicadores, concierne a la formación, capacitación y motivación

del adulto voluntario para cumplir los lineamientos de su formación básica.

Esta área agrupa los sub indicadores relacionados a la asistencia de los

voluntarios a eventos de capacitación ofertados por la organización, y por

instituciones externas.

Agrupa también el indicador del nivel de aprendizaje adquirido durante el

evento de capacitación (Figuras 5.4.1 y 5.4.2) y la evaluación de

comportamientos (conductas) adquiridos (Figura 5.5).

A esto también se añade, el nivel de cumplimiento del Plan Personal de

Formación de cada voluntario adulto.

Esta muestra, ha mantenido previo a la aplicación del modelo M.P.E., un nivel

adecuado de cumplimiento en esta área, por lo que no se demuestra

variaciones significativas, respecto a los resultados finales.

Sin embargo cabe resaltar que existe una distorsión en la media normal de esta

muestra, debido a la circunstancia particular de los voluntarios VA5 y VA9.

Estas distorsiones provocan decrementos, pero con este análisis, se los

considera marginales.

196

Los conjuntos de indicadores de Disciplina Laboral, Seguridad y Salud en

Actividades y Cumplimiento de Cronogramas Distritales y Grupales no

presentan variaciones.

La muestra presenta en estas áreas, datos consistentes en referencia a la

asistencia de los voluntarios a actividades normales, eventos y campamentos

programados, inclusive antes de la aplicación del modelo M.P.E.

De igual forma, la muestra de voluntarios adultos, realizó capacitaciones

previas a la aplicación del modelo en temas relacionados a la seguridad y salud

en actividades (Cursos de Primeros Auxilios Básicos, Seguridad, y Respuesta

ante Emergencias).

Esta condición y los resultados de la evaluación previa, fueron tomados en

cuenta para no incluir temas relacionados durante el evento de capacitación del

modelo M.P.E.

5.12 Diccionario de comportamientos

Para alcanzar los objetivos estratégicos será necesario que las personas que

integran la organización, posean ciertas características comunes.

Estas características deben necesariamente conjugarse con los valores

organizacionales. La gestión de estos valores desemboca en los

comportamientos que se desean del personal.

Un diccionario de comportamientos organizacional, es un conjunto de actitudes

de las personas, agrupadas por niveles y que permiten representar el grado de

desarrollo de una competencia determinada.

Un diccionario de comportamientos tiene como principal objetivo brindar

ejemplos contextualizados, para describir las principales conductas de sus

miembros.

197

V A1 V A2 V A3 V A4 V A5 V A6 V A7 V A8 V A9 P ROM . M AX .

Calidad del T rabajo V oluntario 0,054 0,054 0,062 0,055 0,053 0,054 0,047 0,043 0,081 0,056 0,12

Asesoramiento democrático

Índice de Consejos de Unidad realizados 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 56%

Conducción de personas

Porcentaje permanencia beneficiarios 50% 50% 80% 80% 80% 50% 50% 50% 100% 66%

Progresiones personales en marcha 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 100% 64%

Índice de Generación de compromisos 50% 50% 60% 60% 40% 30% 30% 0% 100% 47%

Cumplimiento programa distrital 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ciclo de programa grupal planif icado 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

Ciclo de programa de unidad planif icado 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

Recursos autogestionados para salidas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Actividades a través de gestión externa 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

Control de progresiones personales 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

Cumplimiento estrategia de mejora 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Número relativo inscritos en su unidad 100% 100% 45% 45% 45% 30% 30% 30% 100% 58%

Nuevos beneficiarios incorporados 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Participación actividades de expansión 0% 0% 100% 0% 0% 100% 0% 0% 100% 33%

Fichas personales beneficiarios act. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Índice de satisfacción programa scout 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Disciplina Laboral 0,100 0,096 0,100 0,079 0,046 0,092 0,087 0,033 0,089 0,080 0,10

Cumplimiento donación tiempo 100% 93% 100% 86% 43% 85% 77% 20% 80% 76%

Asistencia a las actividades normales 100% 93% 100% 86% 43% 85% 77% 20% 80% 76%

Asistencia campamentos programados 100% 100% 100% 50% 0% 100% 100% 0% 100% 72%

Asistencia a los eventos programados 100% 100% 100% 80% 80% 100% 100% 80% 100% 93%

Cumplimiento reglamentos o estatuto. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

In iciativa y Creatividad 0,060 0,060 0,060 0,060 0,000 0,060 0,060 0,060 0,060 0,053 0,10

Índice de actividades nuevas / f ijas 60% 60% 60% 60% 0% 60% 60% 60% 60% 53%

S uperación P ersonal 0,078 0,078 0,081 0,081 0,081 0,081 0,081 0,046 0,081 0,076 0,10

Capacitación ofertadas/recibidas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 89%

Capacitación ofertadas/recibidas exter. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Nivel aprendizaje obtenido en el período 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Evaluación comportamientos adquiridos 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

Cumplimiento Plan Personal Formación 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 87%

Cumplimiento S eguridad y S alud 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,10

Cumplimiento Plan Grupal Seguridad 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Incidentes leves reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Incidentes graves reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Accidentes reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cronogramas Grupales/Distritales 0,074 0,074 0,074 0,074 0,061 0,074 0,074 0,074 0,074 0,072 0,08

Cumplimiento del cronograma distrital 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cumplimiento del cronograma grupal 90% 90% 90% 90% 70% 90% 90% 90% 90% 88%

Cumplimiento del cronograma unidad 90% 90% 90% 90% 70% 90% 90% 90% 90% 88%

Tabla 5.11 – Resultados de la Evaluación de Desempeño de la Muestra de Voluntarios Adultos. INICIO

198

V A1 V A2 V A3 V A4 V A5 V A6 V A7 V A8 V A9 P ROM . M AX .

Calidad del T rabajo V oluntario 0,084 0,084 0,082 0,078 0,046 0,081 0,081 0,070 0,079 0,076 0,12

Asesoramiento democrático

Índice de Consejos de Unidad realizados 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 50% 100% 83%

Conducción de personas

Porcentaje permanencia beneficiarios 80% 80% 80% 80% 80% 100% 100% 100% 100% 89%

Progresiones personales en marcha 80% 80% 80% 80% 40% 100% 100% 100% 100% 84%

Índice de Generación de compromisos 70% 70% 90% 90% 50% 100% 100% 100% 100% 86%

Cumplimiento programa distrital 100% 100% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 94%

Ciclo de programa grupal planif icado 90% 90% 90% 90% 50% 90% 90% 90% 90% 86%

Ciclo de programa de unidad planif icado 90% 90% 90% 90% 50% 90% 90% 90% 90% 86%

Recursos autogestionados para salidas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Actividades a través de gestión externa 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

Control de progresiones personales 60% 60% 60% 60% 30% 60% 60% 60% 60% 57%

Cumplimiento estrategia de mejora 60% 60% 50% 50% 30% 50% 50% 50% 50% 50%

Número relativo inscritos en su unidad 100% 100% 45% 45% 13% 30% 30% 30% 100% 55%

Nuevos beneficiarios incorporados 30% 30% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7%

Participación actividades de expansión 100% 100% 100% 50% 30% 100% 100% 0% 0% 64%

Fichas personales beneficiarios act. 50% 50% 80% 80% 60% 0% 0% 0% 0% 36%

Índice de satisfacción programa scout 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Disciplina Laboral 0,1 0,096 0,1 0,079 0,037 0,092 0,087 0,033 0,089 0,08 0,10

Cumplimiento donación tiempo 100% 93% 100% 86% 43% 85% 77% 20% 80% 76%

Asistencia a las actividades normales 100% 93% 100% 86% 43% 85% 77% 20% 80% 76%

Asistencia campamentos programados 100% 100% 100% 50% 0% 100% 100% 0% 100% 72%

Asistencia a los eventos programados 100% 100% 100% 80% 20% 100% 100% 80% 100% 87%

Cumplimiento reglamentos o estatuto. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

In iciativa y Creatividad 0,06 0,06 0,06 0,06 0 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,10

Índice de actividades nuevas / f ijas 60% 60% 60% 60% 0% 60% 60% 60% 60% 53%

S uperación P ersonal 0,084 0,084 0,087 0,087 0,023 0,081 0,081 0,046 0,081 0,07 0,10

Capacitación ofertadas/recibidas 100% 100% 100% 100% 20% 100% 100% 0% 100% 80%

Capacitación ofertadas/recibidas exter. 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 89%

Nivel aprendizaje obtenido en el período 75% 75% 80% 80% 20% 60% 60% 60% 60% 63%

Evaluación comportamientos adquiridos 75% 75% 70% 70% 40% 70% 70% 70% 70% 68%

Cumplimiento Plan Personal Formación 90% 90% 100% 100% 20% 100% 100% 0% 100% 78%

Cumplimiento S eguridad y S alud 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,09 0,10

Cumplimiento Plan Grupal Seguridad 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Incidentes leves reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Incidentes graves reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Accidentes reportados 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cronogramas Grupales/Distritales 0,074 0,074 0,074 0,074 0,061 0,074 0,074 0,074 0,074 0,07 0,08

Cumplimiento del cronograma distrital 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cumplimiento del cronograma grupal 90% 90% 90% 90% 70% 90% 90% 90% 90% 88%

Cumplimiento del cronograma unidad 90% 90% 90% 90% 70% 90% 90% 90% 90% 88%

Tabla 5.12 – Resultados de la Evaluación de Desempeño de la Muestra de Voluntarios Adultos. FINAL

199

El modelo M.P.E., presenta este diccionario como parte de su propuesta de

modelo de competencias a la organización Scout nacional.

El diccionario de comportamientos organizacional, está incluido en el formato

de evaluación de competencias scouts presentado en el anexo Nº2.

En cada competencia se detalla un conjunto de cinco opciones de

comportamientos. Cada comportamiento o conducta, se relaciona con un nivel

de desarrollo de competencias.

5.13 Resultados a Nivel Grupal

A más de los resultados presentados, es importante notar que esta propuesta

sistemática de evaluación objetiva, permite también verificar el desempeño de

los equipos de trabajo en las estructuras de base, zonal e inclusive nacional.

Los equipos de voluntarios que operan en una misma estructura de base,

tienden a superar las tendencias naturales y logran resultados sinérgicos, que

en la mayoría de casos superan los resultados individuales. (Lencioni, 2003).

La aplicación del modelo M.P.E. en este trabajo, permitió usar sus diferentes

formatos de evaluación, para detectar posibles disfunciones de equipos de

trabajo operativos y tratarlos adecuadamente en conjunto.

Los valores de desempeño presentados en las tablas 5.11 y 5.12, permiten

observar y comprobar estas “tendencias de conjunto o equipo”. Los eventos de

capacitación propuestos bajo el enfoque de M.P.E., permitieron trabajar las

necesidades de capacitación detectadas individual y colectivamente,

obteniendo los resultados analizados en los apartados anteriores.

Cabe resaltar que, aunque el modelo M.P.E., todavía no ha sido adoptado por

la organización scout nacional, los resultados de la implementación de este

modelo en el grupo de voluntarios de la muestra seleccionada, permitieron a

200

siete de estos nueve voluntarios, alcanzar su certificación formal como

dirigentes scouts en julio de 2012.

5.14 Resultados en Otros Niveles de la Organización

Construir un equipo de trabajo cohesionado es difícil, pero no es complicado.

No se complica, tanto en cuanto, la sencillez en la aplicación de las

herramientas de detección y evaluación que propone el modelo M.P.E., sea

crucial.

Por otro lado, dentro de una perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la

Organización nacional, es necesario destacar la necesidad de la función de

alineamiento de sus activos intangibles (las personas y sus comportamientos)

con su estrategia.

Si la organización en su conjunto, logra empatar los resultados de desempeño

de los equipos de trabajo en todos sus niveles operativos con sus estrategias

organizacionales, será posible lograr los resultados organizacionales deseados.

La Organización no puede depender de talentos individuales, inconexos,

excluidos o excluyentes; la Organización puede hacerlo mejor, siempre y

cuando sea consciente de que su desempeño global debería ser superior a la

suma de los desempeños individuales. En una frase, la Organización debe

apuntar a la sinergia de desempeños.

201

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las conclusiones que se extraen de este documento, se direccionan

principalmente a la gestión de la Organización Scouts del Ecuador y las

principales ONG ´s que operan nacionalmente, utilizando en su mayoría el

trabajo de voluntarios adultos.

En este apartado se sintetizan las conclusiones más relevantes que se han ido

desarrollando en relación a los objetivos planteados del estudio.

Las diferentes restricciones en la implementación nacional de la política

mundial de recursos humanos emitida por la Organización Mundial del

Movimiento Scout (OMMS) han sido analizadas en el capítulo tres de este

documento. Sus resultados promedios fueron comparados frente a los

resultados de la aplicación del modelo de la Mejores Prácticas y Experiencias

(M.P.E.) en una muestra de nueve voluntarios adultos; esto permite llegar a las

siguientes conclusiones.

6.1 CONCLUSIONES

Se ha desarrollado un modelo sistémico basado en competencias para la

capacitación integral de voluntarios adultos orientado principalmente a quienes

laboran como voluntarios adultos en organizaciones no gubernamentales sin

fines de lucro.

Para el desarrollo de este modelo se ha recurrido a varios trabajos y

propuestas en las áreas de: educación para adultos, aprendizaje y evaluación

de eventos de capacitación.

202

En la actualidad, la situación de la organización Scouts Ecuador enfrenta una

crisis de membresía de voluntariado adulto ya que no consigue sino incorporar

solamente el 0.01% de la población en ese segmento etario. Entre las

principales causas de esta crisis se pueden indicar: motivación, tiempo y un

inadecuado sistema de capacitación y desarrollo personal.

Luego de implementar las herramientas de este modelo sistémico de

capacitación, se alcanza un promedio de mejora cercano al 39% en el conjunto

de indicadores correspondientes al desempeño en el área de Calidad de

Trabajo del Voluntario Adulto.

Se presenta un decrecimiento cercano al 5% en el conjunto de indicadores

correspondientes al desempeño en el área de Superación Personal. Esta

distorsión del promedio general de la muestra, es causada por los decrementos

de dos voluntarios puntuales.

Con un particular acercamiento y seguimiento, la gestión de estos voluntarios

ha permitido mejorar el conjunto de habilidades, destrezas y conocimientos

adquiridos o desarrollados en las oportunidades formativas aplicadas.

La presencia de un conjunto de instrumentos y herramientas estadísticas, así

como indicadores de gestión de talento humano, empleadas en la aplicación

del modelo, han permitido lograr resultados cuantitativos, comparativos y evitar

el subjetivismo frecuentemente presente en las evaluaciones que incluyen

comportamientos o actitudes de personas.

Estas herramientas se han adaptado en el modelo de acuerdo a las diferentes

circunstancias psicológicas y geográficas de los voluntarios adultos, logrando

resultados importantes que se evidenciaron.

203

Con el establecimiento de indicadores de gestión claros sobre la aplicación y

evaluación del modelo propuesto, se ha logrado determinar aspectos

principales de los procesos formativos: detección adecuada de necesidades de

capacitación e impacto de acciones formativas,

6.2 RECOMENDACIONES

Es absolutamente necesario incorporar en la gestión integral de las ONG´s un

enfoque para la gestión eficaz de los Adultos Voluntarios. Entendiéndose por

eficacia la suma de efectividad (logro de objetivos de formación y desarrollo

personal) mas eficiencia (ahorro de recursos en el proceso de formación y

desarrollo).

El personal voluntario de una organización debe ser valorado por su donación

de tiempo y experiencia. Debe orientársele a desarrollar sus habilidades y

talentos y crecer a medida que adquieran más conocimientos y experiencia en

el Movimiento. También se debe reconocer que los voluntarios adultos tienen

otros compromisos en su vida, por lo que eventualmente pueden ejercer un

papel de desempeño menos exigente o pueden necesitar dimitir de sus

responsabilidades por un tiempo. Estos aspectos pueden ser detectados

solamente a través de un seguimiento apropiado que opere al interior de un

proceso claro y flexible de gestión de recursos humanos.

A más de lo mencionado, un modelo de capacitación debe estar hecho a la

medida y de acuerdo a las necesidades de la organización. Estas

características describen un modelo como dinámico, a medida que la

organización se desarrolla y avanza temporalmente, sus necesidades irán

cambiando y por consiguiente, el modelo deberá adecuarse para atender los

nuevos requerimientos.

204

Este modelo dinámico deberá hacer detecciones periódicas de las

necesidades de capacitación, así como describirlas adecuadamente, conocer

su origen y cumplir las expectativas tanto de la organización como de los

voluntarios adultos beneficiados.

Es recomendable que las ONG´s y en especial la Asociación de Scouts del

Ecuador (ASE), incorporen en su oficina central nacional, profesionales y

técnicos de alto desempeño en diferentes ámbitos para llevar a cabo procesos

de gestión administrativa, financiera y de recursos humanos.

Es recomendable que la ASE cuente con un mapa estratégico claro, usando

esta versátil herramienta se puede definir los objetivos macro y su alineación

en las diferentes perspectivas:

- Aprendizaje y Crecimiento

- Procesos internos

- Financiera

- Clientes internos y externos

Se recomienda a la Organización varias ideas de lo que se podría pensar como

posibles objetivos en la perspectiva final (Perspectiva de Clientes externos e

Internos).1

- Mejorar las perspectivas de beneficiarios que actualmente forman

parte de las filas de la Organización.

- Causar impacto en las perspectivas de beneficiarios que en el

futuro egresarán del Movimiento Scout nacional.

- Aumentar efectividad de la capacitación interna.

- Generar una próspera red de colaboradores.

- Etc.

1 Los Mapas Estratégicos presentan a la perspectiva financiera como final. En caso de

organizaciones sin fines de lucro, la perspectiva de Clientes Internos y Externos tiene mayor importancia.

(N.del Autor de la Tesis).

205

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209

ANEXOS

210

Anexo Nº1. Formato de Detección de Necesidades de

Capacitación (Silva, 2011)

211

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE FORMACIÓN Y

CAPACITACIÓN - ASE

NOMBRES: ___________________________________

APELLIDOS: ___________________________________

IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONALNOMBRE GRUPO SCOUT _____________________________ Cargo: ______________________________________

DISTRITO _____________________________ Jefe Inmediato Superior: ________________________

IDENTIFICACIÓN DEL VOLUNTARIO ADULTONUMERO DE REGISTRO ASE _________

EDAD _________ años SEXO M F

CUÁL ES EL NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL AL QUE UD. ASISTIÓ ?

PRIMARIO TIENE TÍTULO DE FORMACIÓN DE TERCER NIVEL ?

EDUCACIÓN BÁSICA SI TITULO ACADEMICO ___________________________

SECUNDARIO NO CARRERA ____________________________________

EDUCACIÓN MEDIA NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

SUPERIOR NO UNIVERSITARIO _______________________________________________________

SUPERIOR UNIVERSITARIO TIENE TÍTULO DE FORMACIÓN DE CUARTO NIVEL ?

DIPLOMADO 4TO NIVEL SI TITULO ACADEMICO ___________________________

ESPECIALIZACIÓN 4TO NIVEL NO CARRERA ____________________________________

MAESTRIA 4TO NIVEL NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

DOCTOTADO (PHD) _______________________________________________________

CUÁL ES EL NIVEL DE CAPACITACIÓN SCOUT AL QUE UD. ASISTIÓ ?

CURSO INDUCTIVO FECHA: (aaaa/mm/dd)

CURSO INFORMATIVO FECHA: (aaaa/mm/dd)

CURSO BÁSICO - M1 FECHA: (aaaa/mm/dd)

CURSO BÁSICO - M2 FECHA: (aaaa/mm/dd)

CURSO POR LINEA DE ACCIÓN - M1 FECHA: (aaaa/mm/dd)

CURSO POR LINEA DE ACCIÓN - M2 FECHA: (aaaa/mm/dd)

MODULO ESPECÍFICO FECHA: (aaaa/mm/dd)

Nombre del Módulo: __________________________________________ Total de horas:

MODULO ESPECÍFICO FECHA: (aaaa/mm/dd)

Nombre del Módulo: __________________________________________ Total de horas:

CERTIFICACIÓN FORMAL Validez hasta (aaaa/mm

CURSO de ACTUALIZACIÓN FECHA: (aaaa/mm/dd)

MODULO ESPECÍFICO FECHA: (aaaa/mm/dd)

Nombre del Módulo: __________________________________________ Total de horas:

MODULO ESPECÍFICO FECHA: (aaaa/mm/dd)

Nombre del Módulo: __________________________________________ Total de horas:

RE - CERTIFICACIÓN FORMAL Validez hasta (aaaa/mm

Seguir al reverso 1/2

ENCUESTA INDIVIDUAL

212

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE FORMACIÓN Y

CAPACITACIÓN - ASE

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

LINEA DE ACCIÓN DIRECCIÓN DE JÓVENES

DIRECCIÓN INSTITUCIONAL

CAPACITACIÓN

UNIDAD DE DESEMPEÑO (PARA LINEA DE DIRECCIÓN DE JÓVENES) FUNCIÓN DEL CARGO QUE DESEMPEÑA

UNIDAD DE MANADA JEFE DE UNIDAD

UNIDAD SCOUT SUB JEFE DE UNIDAD

UNIDAD DE COMUNIDAD DE CAMINANTES COLABORADOR

UNIDAD DE CLAN DE ROVERS JEFE / SUB JEFE GRUPO

DIRECCIÓN DE GRUPO (Jefe o Sub Jefe de Grupo) COMIS. / SUB COM. DISTR.

DIRECCIÓN DISTRITAL (Comisionado o Sub Comis)

AÑOS DE EXPERIENCIA NIVEL OCUPACIONAL

AÑOS MESES

COMO VOLUNTARIO ESTUDIANTE

COMO VOLUNTARIO ADULTO ASE NO PROFESIONAL

EN EL CARGO ACTUAL ASE PROFESIONAL

EXPERIENCIA LABORAL TOTAL DIRECTIVO

RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO(Favor referirse al formato de Indicadores de Desempeño Voluntarios Adultos - ASE)

RESULTADO

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador

2 Disciplina Laboral

3 Iniciativa y Creatividad

4 Superación Personal

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades

RESULTADOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS SCOUTS BÁSICAS(Favor referirse al formato de Indicadores de Competencias Básicas para Voluntarios Adultos - ASE)

JEFATURA PARES PONDERACIÓN

1 Compromiso

2 Educar a través del Método Scout

3 Aprender contínuamente

4 Formar a otros

5 Servir

6 Trabajo en equipo

7 Liderazgo

8 Administrar

9 Planear

10 Organizar

11 Ejecutar

12 Controlar

RESULTADOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS SCOUTS ESPECÍFICAS (De acuerdo al cargo)(Favor referirse al formato de Indicadores de Competencias Específicas para Voluntarios Adultos - ASE)

JEFATURA PARES PONDERACIÓN

1

2

3

4

5

ESPACIO EXCLUSIVO PARA APF´S

Observaciones del período: 2/2

213

Anexo Nº2. Ficha de Evaluación de Competencias

214

NOMBRE: GRUPO SCOUT:

1 Re. 26_09_13

COMPROMISO

PREGUNTA

Brínde un ejemplo de una situación en la que usted haya aportado sugerencias que

mejoran la calidad o la eficiencia dentro de su posición.

Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas y motivar a los

integrantes de su rama a obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para

cumplir con sus obligaciones personales y organizacionales y superar los resultados

esperados. También ser un referente en su Grupo Scout y en su Distrito por su

disciplina personal y alta productividad.

Acata las directivas y realiza su tarea sin esforzarse por superar los resultados

esperados para su puesto de trabajo.

Define la visión, misión, valores y estrategias de la Organización y genera en todos sus

integrantes la capacidad de sentirlos como propios.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Observaciones:

Es un referente para sus compañeros por su disciplina personal y alta productividad.

Es un referente en su Grupo Scout y en su ámbito más cercano por su disciplina

personal y alta productividad.

Cumple con sus obligaciones personales y profesionales y con los objetivos fijados

superando los resultados esperados para el área a su cargo.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS SCOUTS

215

2

EDUCAR A TRAVÉS DEL MÉTODO SCOUT

PREGUNTA

Capacidad para actuar orientado a la satisfacción de los miembros beneficiarios y de

la sociedad. Capacidad para mantenerse atent@ y entender las necesidades de los

beneficiarios y de la sociedad, escuchar sus pedidos y problemas y brindar una

respuesta efectiva en el tiempo y en la forma que ellos lo esperan.

Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por la insatisfacción

particular de un beneficiario o sociedad. ¿Qué implicó esta mejora?

Observaciones:

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

No utiliza los mecanismos existentes para verificar el grado de satisfacción de los

beneficiarios o sociedad.

Escucha e interpreta adecuadamente las necesidades de los miembros beneficiarios o

de la sociedad.

Aporta soluciones a la medida de los requerimientos de los miembros beneficiarios o

padres de familia.

Promueve un ambiente adecuado para que todos los voluntarios adultos busquen

comprender y satisfacer las necesidades de los beneficiarios.

Logra que los beneficiarios y padres de familia reconozcan a la Organziación, aprecien

el valor agregado que les brinda y la recomienden a otros.

216

3

APRENDER CONTINUAMENTE

PREGUNTA

Capacidad para comprender perspectivas diferentes, cambiar convicciones y

conductas a fin de adaptarse en forma eficiente a diversas situaciones, contextos,

medios y personas. Capacidad para llevar a cabo una revisión crítica de los objetivos

bajo su responsabilidad, así como de su propia actividad y proponer cambios cuando

resulte necesario a fin de lograr una adecuada adaptación a las nuevas situaciones.

Capacidad para ajustar su accionar a los objetivos de la organización.

¿Qué cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar a fin de responder a nuevos

requerimientos de los miembros beneficiarios y sociedad en general ? ¿Cómo los

concretó?.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Asimila y usa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a

diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso dentre sus pares.

Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de la Organización en su

conjunto y propone cambios.

Observaciones:

Tiene dificultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la

organización para facilitar su adaptación a diversos contextos.

Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que

es necesario.

217

4

FORMAR A OTROS

PREGUNTA

Capacidad para dar retroalimentación y comunicar las espectativas respecto del

desempeño de sus colaboradores y brindar la autoridad y responsabilidad necesarias

para realizar la tareas. Implica capacidad para escuchar a sus colaboradores y ofrecer

sugerencias para mejorar y aprender. Capacidad para hacer seguimiento sobre el

grado de desarrollo de las personas a su cargo y comprender sus planes personales

para luego asignarles tareas desafiantes que les permita desarrollar conocimientos y

competencias.

Realiza el seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores tanto en

conocimientos como en competencias y los motiva a crecer.

Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos sin emitir

juicios personales, brindando consejo eficaz.

Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y

competencias de sus colaboradores.

Cuénteme qué acciones de formación ha realizado para usted mismo, tanto en

conocimientos como en competencias. ¿Cómo se relacionan con su cargo o función

en la ASE, actual o futura, según corresponda?.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Cuando se le solicita ayuda ofrece realizar por si mismo la tarea; siempre está

dispuesto a hacer lo que el otro le pide, dificultando el aprendizaje.

Observaciones:

Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por su

colaboradores. Formula preguntas para verificar que han adquirido nuevas

capacidades

218

5

SERVIR

PREGUNTA

Se identifica con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde esta

presenta mayores carencias.

Es un referente en su Grupo y en el ámbito de la Organización en materia de

responsabilidad social.

Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de

responsabilidad social. Capacidad para proponer acciones orientadas a colaborar con

la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias. Capacidad

para comprender rápidamente otras culturas y utilizar esta comprensión en beneficio

de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a

fomentar el bien común.

Observaciones:

¿Tiene conocimiento de cuáles son las principales necesidades que experimenta su

comunidad en materia de asistencia social ? ¿Sabe si la ASE ha colaborado de alguna

manera para tratar de remediarlas? ¿Cómo se informa acerca de ellas ?

219

6

TRABAJO EN EQUIPO

PREGUNTA

Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un

conflicto de intereses.

Colabora con otras personas pertenecientes a su Grupo o equipo de trabajo.

Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes a no al Grupo inmediato de trabajo.

¿Cómo recibe las ideas o analiza los problemas de sus pares en las reuniones de

Consejo de Grupo o Consejo Distrital?

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

promueve el intercambio con otras áreas y orienta el trabajo de pares y

colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.

Es un ejemplo de colaboración en toda la organización y se destaca por comprender a

los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Observaciones:

Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su Grupo Scout o unidad,

promover el intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y

colaboradores a la consecución de los objetivos fijados. Implica reconocer los éxitos

de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para

subordinar los interese personales a los objetivos grupales, con el propósito de

alcanzar los objetivos fijados de corto plazo y apoyar el trabajo de otros sectores de la

organización scout. Capacidad para constituirse como un ejemplo de cooperación

entre sus colaboradores y mantener un buen clima de trabajo.

220

7

LIDERAZGO

PREGUNTA

¿Cómo hace para reunir personas a las que no les gusta trabajar juntas?. ¿Cómo hace

para que logren unificar sus criterios de abordaje de las tareas?.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Genera un clima organizacional tenso.

Considera la necesidad de pensar a futuro en la conducción y desarrollo de personas.

Capacidad para proponer vias de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el

propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y

al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de

enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un clima

organizacional armónico y dasafiante y ser un ejemplo para su entorno próximo por su

liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de corto

plazo.

Observaciones:

Propicia un clima organizacional armónico y desafiante.

Es un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a

los colaboradores en su área de actuación.

Delinea estrategias y cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el respaldo

de las distintas áreas de la organización para alcanzar la estrategia.

221

8

ADMINISTRAR

PREGUNTA

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

No evidencia en el desempeño de sus funciones criterios de eficacia, eficiencia y

calidad.

Observaciones:

Establece para si mismo metas retadoras.

Ejerce sus funciones con base en una planificación previa y genera directrices y

propuestas sustentadas siempre en la información disponible.

Moviliza los recursos organizacionales controlando la gestión, siendo cuidadoso en la

evaluación de riesgos y buscando la integración de actividades para maximizar la

eficiencia.

Logra movilizar los recursos organizacionales de un modo innovador e inteligente y

logra su optimización mediante el control de la gestión, evaluando cuidadosamente

los riesgos y evidenciando conocimiento de la Organización en la integración de

actividades.

Capacidad para fijar, tanto para si mismo como para otros colaboradores metas

retadoras orientadas al logro de los objetivos. Capacidad para buscar la mejora de los

resultados a partir de la selección y formación de las personas, la adecuada

delegación de tareas y el trazado de lineas de dirección y diseño de propuestas

basadas en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los

recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión, superar riesgos,

integrar actividades y utilizar criterios de eficacia, eficiencia y calidad para el

cumplimiento de la misión y funciones de la organización Scout nacional.

¿Qué aspectos tiene en cuenta a la hora de planificar su gestión en relación con los

objetivos que se propone alcanzar? ¿Qué consecuencias favorables y/o desfavorables

ha obtenido como resultado de aplicar ese criterio?. Bríndeme un ejemplo.

222

9

PLANEAR

PREGUNTA

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su unidad, Grupo o

Distrito Scout y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro

de los obejtivos fijados. Capacidad para utilizar mecanismos de seguimiento y control

del grado de avance de las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que

resultan innecesarias.

Descríbame alguna implementación realizada en su Grupo o Distrito que usted haya

sido el responsable de llevar adelante, aún cuando no fuese el responsable máximo

del proyecto.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones

inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas pautadas.

Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar eficazmente

metas y prioridades para todos los colaboradores.

Observaciones:

No suele planificar acciones ni definir tiempos y/o recursos para lograr los objetivos

planteados.

Consigue superar con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los

objetivos planteados.

Define las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos

fijados para su sector.

223

10

CONTROLAR

PREGUNTA

Realiza sus tareas y funciones sin seguir pautas firmes, constantes y concretas.

Relate alguna situación en la que usted haya logrado la resolución de un problema u

otro resultado positivo por haber perseverado. Después del relato de la anécdota

indique ¿Por qué eligió este ejemplo?.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Es un referente en su Grupo y en el ámbito de la Organización por su perseverancia en

la consecución de objetivos.

Observaciones:

Define políticas y diseña procedimientos organizacionales tendientes a lograr un

comportamiento constante y firme de todos los integrantes de la Organización, para

alcanzar la visión y estrategia organizacionales. Fija objetivos cuya consecución

requiere perseverancia.

Lleva a cabo los procedimientos definidos para su puesto de trabajo y demuestra un

comportamiento constante y firme a fin de alcanzar la estrategia organizacional.

Implementa procedimientos para su área tendientes a lograr un comportamiento

constante y firme en todos sus integrantes, a fin de alcanzar la estrategia

organizacional.

Capacidad para implementar procedimientos para su Unidad o Grupo Scout tendientes

a lograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes del mismo,

para alcanzar la estrategia organizacional. Capacidad con fuerza interior, insistir

cuando sea necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante

para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización y desarrollar esta

misma capacidad entre su colaboradores. Implica ser un referente para sus

colaboradores y en el ámbito de su área de influencia por su perseverancia en la

consecución de objetivos.

224

PARA JEFES DE GRUPO / COMISIONADOS DISTRITALES 1

CONDUCCIÓN DE PERSONAS

PREGUNTA

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Tiene dificultades para dirigir grupos de trabajo, no logra una adecuada distribución de

tareas y le cuesta delegar autoridad.

Si se lo solicitan, está dispuesto a explicar a sus compañeros cómo realizar las tareas.

Capacidad para dirigir uno o varios grupos de colaboradores, distribuir tareas y delegar

autoridad. Capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente al brindarle

una oportuna retroalimentación. Implica adaptar el estilo de conducción a las

características particulares de las personas o los grupos a su cargo.

Es flexible en su estilo de conducción, adaptándolo a las características particulares de

las personas o el grupo a su cargo.

Brinda oportunidades de aprendizaje y crecimiento en su área.

Dirige grupos de colaboradores de alto desempeño, orientándolos en temas de

dirección, distribuye tareas y delega autoridad.

Cuénte qué criterios utiliza para distribuir las responsabilidades y tareas entre sus

colaboradores. Al momento de asignar las tareas ¿toma en cuenta las motivaciones

de sus colaboradores a fin de incentivarlos a realizar sus mejores contribuciones?.

Brinde ejemplos.

Observaciones:

225

PARA JEFES DE GRUPO / COMISIONADOS DISTRITALES 2

LIDERAR CON EL EJEMPLO

PREGUNTA

FINAL GRACIAS

Capacidad para comunicar la estrategia y los valores organizacionales y conducir con

valores éticos al personal a su cargo. Capacidad para motivar a sus colaboradores y

fomentar en ellos el sentido de pertenencia, en un ambiente de trabajo confortable.

Implica cumplir y hacer cumplir las políticas organizacionales y ser un ejemplo para sus

colaboradores en lo que respecta tanto a los valores personales como la capacidad de

innovación.

Lea detenidamente la pregunta sugerida y marque con una X el comportamiento que Usted ha

observado.

Exige a sus colaboradores compromiso y dedicación, pero él no los demuestra.

Fija y comunica la visión estratégica y los valores de la Organización a través de un

modelo de conducción personal acorde con la ética.

Observaciones:

Comunica la estrategia y los valores organizacionales y conduce sobre la base de

principios éticos al personal a su cargo.

Motiva a sus colaboradores y fomenta el sentido de pertenencia y la creatividad, en

un ambiente de trabajo confortable.

Cumple y hace cumplir las políticas organizacionales. Demuestra un claro compromiso

con la Organización y exige lo mismo de sus colaboradores.

Describa una situación en la que sintió haber sido un claro referente o guía en la

actuación de sus pares o colaboradores. ¿Por qué cree que esto sucedió? Cómo se

sintió?

226

Anexo Nº3. Ficha de Valoración de Resultados de Evaluación

de Competencias

227

HOJA DE RESULTADOS

Peso Porcentaje Valor

Ponderado Aisgnado Ponderado

0,01 Compromiso 100 0,01

0,01 Educar a través del Método Scout 100 0,01

0,01 Aprender contínuamente 100 0,01

0,01 Formar a otros 100 0,01

0,01 Servir 100 0,01

0,01 Trabajo en equipo 100 0,01

0,01 Liderazgo 100 0,01

0,01 Administrar 100 0,01

0,01 Planear 100 0,01

0,01 Organizar 100 0,01

0,01 Ejecutar 100 0,01

0,01 Controlar 100 0,01

0,04 Conducción de Personas 100 0,04

0,04 Liderar con el Ejemplo 100 0,04

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS SCOUTS

228

Anexo Nº4. Ficha de Resultados Ponderados de Evaluación de

Competencias de Voluntarios y Grupos Scouts

229

INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL VOLUNTARIO ADULTO

Cargo / Función: Dirigente de Unidad

PERÍODO: 1er ciclo PROGRAMA AÑO 2013

NOMBRES: ___________________________________

APELLIDOS: ___________________________________

CARGO: : ______________________________________

UNIDAD: ______________________________________

Jefe Inmediato Superior: ______________________________________

Peso Inicio Fin

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador 0,12

1.1 Asesoramiento democrático

1.1.2 Índice de Consejos de Unidad realizados en el período 0,01

1.2 Conducción de personas

1.2.1 Porcentaje de permanencia de beneficiarios 0,01

1.2.2 Porcentaje de progresiones personales en marcha 0,01

1.2.3 Índice de Generación de compromisos 0,01

1.3 Planificación

1.3.1 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa distrital planificado 0

1.3.2 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa grupal planificado 0

1.3.3 Porcentaje de cumplimiento del ciclo de programa de unidad planificado 0

1.4 Gestión de Recursos

1.4.1 Porcentaje promedio de recursos autogestionados para salidas 0

1.4.2 Porcentaje de actividades realizadas a través de gestión externa 0

1.5 Supervisión

1.5.1 Porcentaje de control de progresiones personales 0,01

1.6 Definición de Estrategias

1.6.1. Porcentaje de cumplimiento de la estrategia de mejora de la situación grupal 0,01

1.7 Motivación

1.7.1 Número relativo de inscritos en su unidad 0,01

1.7.2 Porcentaje de nuevos beneficiarios incorporados 0,01

1.7.3 Porcentaje de participación en actividades de expansión 0,01

1.7.4 Porcentaje de fichas personales de beneficiarios actualizadas 0,01

1.7.5 Índice de satisfacción de programa scout por beneficiarios 0,01

2 Disciplina Laboral 0,1

2.1 Porcentaje de cumplimiento del compromiso de donación de tiempo 0,03

2.2 Porcentaje de asistencia a las actividades normales 0,03

2.3 Porcentaje de asistencia a los campamentos programados 0,02

2.4 Porcentaje de asistencia a los eventos programados 0,02

2.5 Índice sobre número de violaciones a reglamentos o estatuto. 0,01

3 Iniciativa y Creatividad 0,1

3.1 Índice de actividades nuevas / fijas diseñadas y ejecutadas 0,1

4 Superación Personal 0,1

4.1 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas por la Organización 0,01

4.2 Índice de horas de capacitación ofertadas/recibidas externamente 0,01

4.3 Nivel porcentual de aprendizaje obtenido en el período 0,03

4.4 Resultado porcentual de la evaluación de comportamientos adquiridos 0,03

4.5 Porcentaje de cumplimiento del Plan Personal de Formación 0,03

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades 0,1

5.1 Resultado de la evaluación del cumplimiento del Plan Grupal de Seguridad 0,03

5.2 Número de incidentes leves reportados a la oficina central de la Organización 0,02

5.3 Número de incidentes graves reportados a la oficina central de la Organización 0,03

5.4 Número de accidentes reportados a la oficina central de la Organización 0,03

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades 0,08

6.1 Porcentaje de cumplimiento del cronograma distrital planificado 0,02

6.2 Porcentaje de cumplimiento del cronograma grupal planificado 0,04

6.3 Porcentaje de cumplimiento del cronograma de unidad planificado 0,02

IDENTIFICACIÓN

INSTITUCIONAL

RESULTADO

230

INDICADORES DE COMPETENCIAS DEL VOLUNTARIO ADULTO

Cargo / Función: Dirigente de Unidad

PERÍODO: 1er ciclo PROGRAMA AÑO 2013

Peso Inicio Fin

7 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas del Jefe 0,12

7.1 Compromiso 0,01

7.2 Educar a través del Método Scout 0,01

7.3 Aprender contínuamente 0,01

7.4 Formar a otros 0,01

7.5 Servir 0,01

7.6 Trabajo en equipo 0,01

7.7 Liderazgo 0,01

7.8 Administrar 0,01

7.9 Planear 0,01

7.10 Organizar 0,01

7.11 Ejecutar 0,01

7.12 Controlar 0,01

8. Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas de los Pares 0,12

8.1 Compromiso 0,01

8.2 Educar a través del Método Scout 0,01

8.3 Aprender contínuamente 0,01

8.4 Formar a otros 0,01

8.5 Servir 0,01

8.6 Trabajo en equipo 0,01

8.7 Liderazgo 0,01

8.8 Administrar 0,01

8.9 Planear 0,01

8.10 Organizar 0,01

8.11 Ejecutar 0,01

8.12 Controlar 0,01

9 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas del Jefe 0,08

9,1 Conducción de Personas 0,04

9,2 Liderar con el Ejemplo 0,04

10 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas de los Pares 0,08

10.1 Conducción de Personas 0,04

10.2 Liderar con el Ejemplo 0,04

PONDERACIÓN DE RESULTADOS DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS

Peso Inicio Fin

1 Calidad del Trabajo Voluntario de Educador 0,12

2 Disciplina Laboral 0,1

3 Iniciativa y Creatividad 0,1

4 Superación Personal 0,1

5 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud en sus Actividades 0,1

6 Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales de Actividades 0,08

7 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas del Jefe 0,12

8. Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Básicas de los Pares 0,12

9 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas del Jefe 0,08

10 Resultado de la Evaluación de Competencias Scouts Específicas de los Pares 0,08

RESULTADO PONDERADO

RESULTADO

231

DIANA LISETH ESTEBAN SAMY GABY HUGO ISMAEL IVAN TATI PROMEDIO

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

Calidad del Trabajo Voluntario de Educador1 55% 55% 31% 41% -13% 49% 72% 63% -3% 39%

Disciplina Laboral 2 0% 0% 0% 0% -20% 0% 0% 0% 0% -2%

Iniciativa y Creatividad 3 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Superación Personal 4 7% 7% 7% 7% -71% 0% 0% 0% 0% -5%

Cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud 5 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Cumplimiento de los Cronogramas Grupales/Distritales6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Evaluación Competencias Scouts Básicas - Jefe7 -2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Evaluación Competencias Scouts Básicas - Par.8. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Evaluación Competencias Scouts Especif. - Jefe9 100% 100% 100% 100% 167% 100% 100% 167% 100% 115%

Evaluación Competencias Scouts Especif. - Par.10 100% 100% 100% 100% 167% 100% 100% 167% 100% 115%

26% 26% 24% 25% 23% 25% 27% 40% 20% 26%

232

Anexo Nº5. Originales de Evaluación de Competencias

233

INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL VOLUNTARIO ADULTO

INICIO DEL PROCESO

DIANA LISETH ESTEBAN SAMY GABY HUGO ISMAEL IVAN TATI PROMEDIO

0,05431 0,05431 0,06235 0,05515 0,05275 0,05407 0,04687 0,04327 0,08131 0,06

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,56

0,5 0,5 0,8 0,8 0,8 0,5 0,5 0,5 1 0,66

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 1 0,64

0,5 0,5 0,6 0,6 0,4 0,3 0,3 0 1 0,47

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,80

0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,80

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00

0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,20

0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,30

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50

1 1 0,45 0,45 0,45 0,3 0,3 0,3 1 0,58

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00

0 0 1 0 0 1 0 0 1 0,33

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,60

0,1 0,09615 0,1 0,0793 0,04565 0,09175 0,08735 0,033 0,089 0,08

1 0,93 1 0,86 0,43 0,85 0,77 0,2 0,8 0,76

1 0,93 1 0,86 0,43 0,85 0,77 0,2 0,8 0,76

1 1 1 0,5 0 1 1 0 1 0,72

1 1 1 0,8 0,8 1 1 0,8 1 0,93

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,06 0,06 0,06 0,06 0 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05

0,6 0,6 0,6 0,6 0 0,6 0,6 0,6 0,6 0,53

0,078 0,078 0,0805 0,0805 0,0805 0,0805 0,0805 0,0455 0,0805 0,08

1 1 1 1 1 1 1 0 1 0,89

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,60

0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,70

0,9 0,9 1 1 1 1 1 0 1 0,87

0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,09

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,0736 0,0736 0,0736 0,0736 0,0608 0,0736 0,0736 0,0736 0,0736 0,07

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,9 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,88

0,9 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,88

234

FINAL DEL PROCESO

DIANA LISETH ESTEBAN SAMY GABY HUGO ISMAEL IVAN TATI PROMEDIO

0,0843 0,0843 0,0815 0,0779 0,0459 0,0807 0,0807 0,0705 0,0785 0,08

1 1 1 1 0 1 1 0,5 1 0,83

0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 1 1 1 1 0,89

0,8 0,8 0,8 0,8 0,4 1 1 1 1 0,84

0,7 0,7 0,9 0,9 0,5 1 1 1 1 0,86

1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 0,94

0,9 0,9 0,9 0,9 0,5 0,9 0,9 0,9 0,9 0,86

0,9 0,9 0,9 0,9 0,5 0,9 0,9 0,9 0,9 0,86

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00

0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,20

0,6 0,6 0,6 0,6 0,3 0,6 0,6 0,6 0,6 0,57

0,6 0,6 0,5 0,5 0,3 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50

1 1 0,45 0,45 0,13 0,3 0,3 0,3 1 0,55

0,3 0,3 0 0 0 0 0 0 0 0,07

1 1 1 0,5 0,3 1 1 0 0 0,64

0,5 0,5 0,8 0,8 0,6 0 0 0 0 0,36

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,60

0,1 0,0962 0,1 0,0793 0,0367 0,0918 0,0874 0,033 0,089 0,08

1 0,93 1 0,86 0,43 0,85 0,77 0,2 0,8 0,76

1 0,93 1 0,86 0,43 0,85 0,77 0,2 0,8 0,76

1 1 1 0,5 0 1 1 0 1 0,72

1 1 1 0,8 0,2 1 1 0,8 1 0,87

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,06 0,06 0,06 0,06 0 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05

0,6 0,6 0,6 0,6 0 0,6 0,6 0,6 0,6 0,53

0,0838 0,0838 0,0865 0,0865 0,023 0,0805 0,0805 0,0455 0,0805 0,07

1 1 1 1 0,2 1 1 0 1 0,80

1 1 1 1 0 1 1 1 1 0,89

0,75 0,75 0,8 0,8 0,2 0,6 0,6 0,6 0,6 0,63

0,75 0,75 0,7 0,7 0,4 0,7 0,7 0,7 0,7 0,68

0,9 0,9 1 1 0,2 1 1 0 1 0,78

0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,085 0,09

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,0736 0,0736 0,0736 0,0736 0,0608 0,0736 0,0736 0,0736 0,0736 0,07

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,9 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,88

0,9 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,88

235

DIANA LISETH ESTEBAN SAMY GABY HUGO ISMAEL IVAN TATI PROMEDIO

0,088 0,087 0,095 0,086 0,058 0,091 0,089 0,058 0,095 0,08

0,9 0,9 0,9 0,7 0,4 0,9 0,9 0,6 0,9 0,79

0,7 0,6 0,7 0,7 0,5 0,7 0,7 0,3 0,7 0,62

0,8 0,8 1 0,8 0,6 1 0,9 0,3 0,8 0,78

0,8 0,8 0,7 0,8 0,4 0,8 0,7 0,5 0,9 0,71

0,8 0,8 0,9 0,8 0,6 0,8 0,8 0,5 0,8 0,76

0,7 0,7 0,9 0,7 0,4 0,7 0,7 0,4 0,6 0,64

0,7 0,7 0,9 0,7 0,5 0,7 0,7 0,5 0,7 0,68

0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

0,6 0,6 0,6 0,6 0,4 0,7 0,6 0,5 0,9 0,61

0,8 0,8 0,9 0,8 0,5 0,8 0,9 0,7 0,7 0,77

0,8 0,8 0,8 0,8 0,5 0,8 0,8 0,5 0,9 0,74

0,09 0,087 0,095 0,086 0,062 0,091 0,089 0,058 0,095 0,08

0,9 0,9 0,9 0,7 0,6 0,9 0,9 0,6 0,9 0,81

0,7 0,6 0,7 0,7 0,5 0,7 0,7 0,3 0,7 0,62

1 0,8 1 0,8 0,6 1 0,9 0,3 0,8 0,80

0,8 0,8 0,7 0,8 0,6 0,8 0,7 0,5 0,9 0,73

0,8 0,8 0,9 0,8 0,6 0,8 0,8 0,5 0,8 0,76

0,7 0,7 0,9 0,7 0,4 0,7 0,7 0,4 0,6 0,64

0,7 0,7 0,9 0,7 0,5 0,7 0,7 0,5 0,7 0,68

0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,8 0,60

0,6 0,6 0,6 0,6 0,4 0,7 0,6 0,5 0,9 0,61

0,8 0,8 0,9 0,8 0,5 0,8 0,9 0,7 0,7 0,77

0,8 0,8 0,8 0,8 0,5 0,8 0,8 0,5 0,9 0,74

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

DIANA LISETH ESTEBAN SAMY GABY HUGO ISMAEL IVAN TATI PROMEDIO

Item VA 1 VA 2 VA 3 VA 4 VA 5 VA 6 VA 7 VA 8 VA 9 PROMEDIO

1 0,08 0,08 0,08 0,08 0,05 0,08 0,08 0,07 0,08 0,08

2 0,10 0,10 0,10 0,08 0,04 0,09 0,09 0,03 0,09 0,08

3 0,06 0,06 0,06 0,06 0,00 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05

4 0,08 0,08 0,09 0,09 0,02 0,08 0,08 0,05 0,08 0,07

5 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09

6 0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07

7 0,09 0,09 0,09 0,09 0,06 0,09 0,09 0,06 0,09 0,08

8. 0,09 0,09 0,09 0,09 0,06 0,09 0,09 0,06 0,09 0,08

9 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

10 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

82,5% 81,7% 83,7% 79,4% 53,1% 81,3% 80,5% 64,4% 81,7% 76%

236

Anexo Nº6. Ejemplos de Fichas Técnicas de Indicadores de

Gestión

237

17 10 2013 1 2

TIPO

50% 75% 100%

FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES DE GESTIÓN - RECURSOS HUMANOSFECHA. DD/MM/AAAA VERSIÓN PÁGINA

USUARIOS Asesores Personales de Formación / Jefes de Grupo / Voluntarios Adultos

DEFINICIÓN

Mide en porcentaje el número de beneficiarios que inician un “ciclo de programa” versus los que terminan el mismo.

FORMULA

Porcentaje = (Número de Beneficiarios al Final/Número de Beneficiarios al Inicio)*100

INDICADOR Calidad del Trabajo Voluntario de Educador

SUB

INDICADORConducción de Personas / Porcentaje de permanencia de beneficiarios

RESPONSABLE Director de Formación y Voluntariado

Reporte número de beneficiarios al final del ciclo de

programa UNIDADReportes de asistencia desde Jefaturas de Unidad

DESCRIPCION DE VARIABLES UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN

Reporte número de beneficiarios al inicio del ciclo de

programa UNIDAD Reportes de asistencia desde Jefaturas de Unidad

COBERTURA ESCALA TENDENCIA FRECUENCIA

Modelo de Programa de

JóvenesPorcentaje Maximización Eficiencia

RECOLECCIÓN REVISIÓN

OBSERVACIONES

Ciclo de Programa Ciclo de Programa

METAS

MINIMA SATISFACTORIA SOBRESALIENTE