escuela de postgrado de la universidad … · trabajo aplicativo final: “construcciÓn y...
TRANSCRIPT
ESCUELA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS UPC
TRABAJO APLICATIVO FINAL:
“CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DE UNA HERRAMIENTA QUE MIDA EL CLIMA
LABORAL Y LA IMPLEMENTACION DE ACCIONES QUE LO FAVOREZCAN”
Presentado por:
Lucas Arica Rodríguez
Karla Rojas García
Diana Iglesias Curto
Marcela Caller Chuecas
Lima, Perú Febrero 2015
1
TABLA DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 6
DEFINICIÓN DEL PRESENTE ESTUDIO................................................................................................. 8
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 9
1.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 10
1.2. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14
1.3. MOTIVACIÓN ........................................................................................................................... 30
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DEL ESTUDIO ........................... 41
2.1. HISTORIA DE ALMACENES LOGÍSTICOS .......................................................................... 41
2.2. SERVICIOS DE ALMACENES LOGÍSTICOS ........................................................................ 41
2.3. MISIÓN ....................................................................................................................................... 43
2.4. VISIÓN ....................................................................................................................................... 43
2.5. VALORES .................................................................................................................................. 43
2.6. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO ....................................................... 44
2.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ...................................................................................... 45
2.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 47
2.9. CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL ........................................................................................ 48
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO ..................................................................................... 61
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 61
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................................................... 62
3.3. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 63
3.3.1. FICHA TÉCNICA: DIAGNÓSTICO CAZARREGLAS ....................................................... 63
3.3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ........................................................................... 64
3.3.3. DEFINICIÓN DE LAS CATEGORIAS/DIMENSIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL .............................................................................................................................................. 65
3.3.4. INFORME DIAGNÓSTICO DEL CAZARREGLAS: DIMENSIONES A TRABAJAR ..... 69
3.3.5. DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL ............. 72
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL ..................................................................................................................................................................... 77
4.1. RESULTADOS Y PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTADOS A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO 2013 ............................................................................................................................. 77
2
4.2. PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTADOS A PARTIR DE LOS RESULTADOS 2013 ...... 82
4.3. ANÁLISIS COMPARATIVO 2013 Y 2014 ............................................................................... 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................................... 102
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ......................................................................................................... 107
ANEXO 1: ENUNCIADOS DIAGNÓSTICO CAZARREGLAS ........................................................ 108
ANEXO 2: METODOLOGÍA GREAT PLACE TO WORK ® “TRUST INDEX” © ........................ 122
ANEXO 3. MODELO DE ENCUESTA APLICADA .......................................................................... 123
ANEXO 4. RESULTADOS DE SATISFACCION POR DIMENSIONES ......................................... 126
3
RESUMEN EJECUTIVO
Siempre se ha hablado del Clima y la Satisfacción Laboral como elementos claves dentro de las
organizaciones debido a su impacto directo en la productividad del recurso humano y, por ende,
en la consecución de los objetivos organizacionales. Por ello, cada vez más se incrementa la
relevancia de los mismos como parte de los objetivos estratégicos en las organizaciones.
El presente estudio tiene por objetivo llevar a cabo la construcción, aplicación y validación de
una herramienta de medición del Clima laboral, tomando como referencia una organización real
durante los periodos 2013 y 2014 que para efectos académicos será llamada ALMACENES
LOGÍSTICOS.
Para realizar la construcción de la herramienta, se utilizó como base la metodología del
“Cazarreglas”, propuesta por Peter Scott-Morgan en su libro “Las reglas no escritas del juego”,
quien explica que, a través de entrevistas a los diversos actores de una organización en la etapa
previa a la definición de la encuesta de clima, se pueden extraer aquellos aspectos ocultos o
reglas no escritas, como él las llama, que posteriormente permitirán contar con una encuesta
acorde a la realidad y necesidades de la organización. Luego de identificar en las entrevistas
aquellos sentimientos profundos o percepciones de los colaboradores, se codificaron todos los
enunciados, facilitando la construcción de la encuesta según aquellos aspectos que más se
repetían en los discursos de los colaboradores. La encuesta consistió de 51 preguntas, organizadas
según 10 dimensiones, tomando como referencia la estructura que sigue Great Place to Work®, a
través de su encuesta Trust Index©, en la que se definen los enunciados según cada categoría a
evaluar con una escala de calificación del tipo Likert.
La medición del clima fue realizada en dos años consecutivos, 2013 y 2014, permitiendo
identificar el nivel de satisfacción en el primer año e implementar acciones de mejora, cuyo
4
impacto fue medido a través de la aplicación de la herramienta de medición en el 2014. Esto
último, permitió la validación de la herramienta construida, la que reflejó desde el inicio las
necesidades reales de mejora de la empresa ALMACENES LOGÍSTICOS.
5
INTRODUCCIÓN
A lo largo de nuestra experiencia en el mundo laboral, hemos tenido la oportunidad de ser
parte de diversas empresas, todas ellas con sus particularidades y diferentes estilos de
administración, lo cual nos ha permitido conocer distintas realidades que dan forma a los
comportamientos y relaciones al interior de las organizaciones. Actualmente, dentro de las
organizaciones se ha despertado un mayor interés por conocer las motivaciones del personal, sus
deseos y las fuentes del compromiso que los mueven para dar lo mejor de sí en sus labores
diarias, ya que son estos factores los que influyen en gran medida en la consecución de los
objetivos estratégicos y en el crecimiento de la organización.
Además, el hecho de que gran parte de la vida de las personas se desarrolle en el ámbito
laboral, hace necesario que se analicen los factores que determinan la calidad del ambiente
trabajo y que influyen en las conductas de los empleados. Esta calidad del ambiente de trabajo da
forma a las actitudes, percepciones, rendimientos y grado de satisfacción de los empleados al
interior de la organización y, de ser aprovechada correctamente, puede servir como agente
multiplicador en términos de productividad en la ejecución de las actividades internas,
favoreciendo la consecución de los objetivos organizacionales.
Así, la calidad del ambiente de trabajo está representada por el Clima Laboral, siendo este el
indicador de la satisfacción de los empleados en su trabajo, que, como ya se mencionó, influye
directamente en la productividad de los mismos y en su disposición a comprometerse en cumplir
las metas propuestas en la organización.
Ante lo expuesto previamente, se hace relevante desde la perspectiva organizacional contar
con una herramienta que permita identificar los factores que dan forma al Clima Laboral. Por
6
ende, el objetivo de la presente investigación es la construcción y validación de dicha herramienta
para una organización específica, con la cual, posteriormente se llevará a cabo una medición y se
implementarán acciones de mejora, buscando un incremento en la satisfacción del personal. Para
lograrlo, se ha tomado como referencia el caso real de una empresa que para efectos de este
estudio será denominada ALMACENES LOGISTICOS.
En el primer capítulo, se presenta el marco conceptual, el cual soporta la importancia de
diagnosticar el clima laboral a través de la construcción de una herramienta cuyo origen se basa
en las percepciones de los integrantes de la organización. Se trabajan los términos de cultura
organizacional y motivación como temas claves en el estudio del clima laboral.
En el capítulo dos, se muestran los datos de la empresa ALMACENES LOGÍSTICOS,
resaltando aquellos aspectos más relevantes para el estudio y que permitirán al lector conocer la
realidad en la que se desarrolla la empresa. Se presentan tanto los datos demográficos como los
hallazgos en la fase de recopilación de información.
En el capítulo tres, se explica el proceso de construcción de la herramienta, detallando cada
etapa y su relevancia dentro del proceso de construcción de la misma, tomando en cuenta la
realidad de la organización.
En el capítulo cuatro, se lleva a cabo la validación de la encuesta de clima laboral,
presentándose inicialmente los resultados hallados a partir de la aplicación de la herramienta en el
periodo 2013 y revisando cuáles fueron las acciones que se implementaron para incrementar la
satisfacción laboral. Posteriormente, se presenta el contraste entre los resultados de las encuestas
aplicadas en los años 2013 y 2014, permitiendo comprobar la idoneidad de la herramienta
construida. Finalmente, se presentan conclusiones a partir de las cuales se demuestra la validez de
la herramienta.
7
DEFINICIÓN DEL PRESENTE ESTUDIO
OBJETIVO GENERAL
Validar la herramienta de diagnóstico de Clima Laboral en la empresa ALMACENES
LOGÍSTICOS.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1) Desarrollar una herramienta de diagnóstico de clima laboral que esté acorde con la realidad
de la empresa.
2) Llevar a cabo dos diagnósticos de clima laboral, en distintos periodos, y contrastarlos para
medir el efecto de las acciones implementadas a partir del primer diagnóstico.
3) Formular estrategias y alternativas de solución que permitan el mejoramiento continuo del
clima laboral en la organización estudiada y posiblemente aplicable a otras de realidades
similares.
RELEVANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
El valor del presente trabajo radica en que permite apreciar cómo se construye una
herramienta a la medida para medir el clima laboral en una organización. Además, permitirá
llevar a la práctica herramientas de motivación y Clima Laboral, y beneficiar, no solo el
rendimiento de las empresas, sino dotar de herramientas a aquellos profesionales de Recursos
Humanos que quieran realizar un análisis de los factores que influyen en el Clima Laboral de sus
lugares de trabajo.
Adicionalmente, el presente estudio puede ser tomado como referente para aquellos
profesionales que recién están ingresando al mundo de Recursos Humanos, a fin de que puedan
conocer sobre la gestión de Clima Laboral y su impacto en el funcionamiento de las empresas.
8
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO
Cada empresa es un sistema social complejo, en la que se desarrollan diversos tipos de
relaciones humanas que permiten la convivencia dentro de ella y dan forma a la cultura que se
expande a lo largo y ancho de la misma; por ello, es necesario entender y reflexionar sobre esas
relaciones humanas que se generan dentro de cada organización y que, muchas veces, en lugar de
beneficiar el desarrollo de la misma, la estancan y complican su crecimiento.
Como menciona John Newstrom en su libro “El Comportamiento Humano en el Trabajo”,
dentro de un sistema social se desarrollan complejas interacciones entre las personas que lo
integran, las cuales tienen dos aspectos a tener en cuenta: la interdependencia entre los miembros
y, a su vez, el efecto de la interacción de los miembros tanto dentro como fuera del ambiente del
sistema social. El primer aspecto, permite resaltar la importancia de los efectos que pueden tener
las diversas acciones de los miembros entre sí (tanto para bien como para mal); mientras que el
segundo aspecto nos permite reflexionar sobre el impacto que pueden tener las relaciones no solo
hacia adentro de la organización, sino hacia afuera de la misma, ya que los sistemas sociales no
son sistemas cerrados y toda acción que realizamos tiene un efecto en la sociedad (Newstrom,
2000).
Este trabajo busca enfocarse en el primer aspecto, el de la interdependencia de los elementos
dentro de un sistema, que en este caso es la empresa, para poder buscar un mecanismo que
permita lograr el crecimiento de la misma a través de relaciones positivas que refuercen la unidad
y una cultura orientada hacia la mejora continua y que, finalmente, tenga un impacto positivo en
el entorno de la empresa; es decir, un impacto positivo fuera del ambiente del sistema social.
9
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación, se deben
aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y motivación, puntos centrales de
este análisis.
1.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuando hablamos de cultura organizacional, nos referimos al conjunto de creencias,
valores, reglas y supuestos difundidos a lo largo de todos los miembros de la organización, los
cuales modelan el comportamiento de los mismos y los han guiado a lo largo de su historia. La
cultura organizacional es el patrón que modela la forma de actuar en una empresa, se forma a
partir de la creación de la misma y se define a voluntad de sus fundadores; sin embargo, a lo
largo del tiempo puede ir evolucionando y modificándose de acuerdo al contexto en el que vive la
organización. La cultura organizacional les brinda el sentido de identidad a los miembros de la
organización, les proporciona un modelo de vida a las personas que la integran y es una
herramienta clave para el éxito de la misma, ya que en ocasiones genera sentimientos muy fuertes
en los trabajadores que permiten la construcción de vínculos importantes entre ellos y la empresa.
Cabe resaltar que este modelo de vida que proporciona la cultura organizacional debe responder a
expectativas grupales de cómo actuar, sentir, valorar y en qué creer.
A continuación, se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición
del término:
− Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales
de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
10
− Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas
de determinada organización."
− Valle (1995, p.p. 96) establece que la cultura de una organización es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las
asunciones de éstas."
− García y Dolan (1997, p.p. 33) definen la cultura como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..."
− Guedez (1998, p.p. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y
de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organización."
− Serna (1997, p.p. 106) "La cultura (...) es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa".
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la
diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, rituales y ceremonias; es
decir, la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos. La gente, la
estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control
interactúan para producir normas de comportamiento.
11
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y
a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997), concordamos en reconocer que
en casi todas las organizaciones la cultura está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a)
el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización
hace y el nivel más superficial de lo que la organización aparenta que es y (b) el nivel implícito
de la misma.
Si la coherencia está presente en los niveles explícitos e implícitos, la cultura será equilibrada
y sin lugar a dudas apuntará hacia el éxito de la organización.
El éxito de las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ellas se trazan y que
normalmente se encuentran mencionadas en el Plan Operativo; es por ello que se hace necesaria
la presencia de una cultura organizacional que abarque los valores de la organización, su clima
organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según Armstrong (1991,
pp. 11) "(...) los cimientos para levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia".
Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es aprendida por los miembros de
la institución; y que así como lo indica Shein, este proceso se da de dos formas: (a) Modelo de
Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden hacerle frente a una amenaza
mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el
cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la
medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla
métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de su organización.
12
Particularmente creemos que en la mayoría de los casos siempre se da una mixtura de estos
modelos ya que son procesos consecutivos.
La cultura organizacional, que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organización,
se manifiesta a través de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es más que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la
organización. Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la
conducta de los empleados ellas son: valores organizacionales o conceptos de lo que es mejor o
bueno para la organización; Clima Organizacional o atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización; y, estilo gerencial o la
forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad. El estilo gerencial está
determinado por la cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones,
también es cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura
profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de
erradicar..." (Armstrong, 1991, pp. 16). Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura
sí puede ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo
dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que
tenga la organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o dirección.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia en torno a la
cultura de la organización; para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural
que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la organización y someterlos a
consideración; (b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el
clima organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los
13
principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben
mantenerse o reforzarse.
Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la
misión de la organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los
miembros de la organización y lograr la participación de todos en el logro de los objetivos.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de la
organización. "Este último se refiere al modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios
en un momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y
valores subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993, pp. 111).
1.2. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Uno de los componentes más importantes de la cultura organizacional es el “Clima
Laboral”, conocido también como “Clima Organizacional”. Este es el indicador de la satisfacción
de los miembros del grupo u organización y que, si bien dentro de la definición se toma en cuenta
el ambiente físico de trabajo, se encuentra representado en mayor proporción por la percepción de
los miembros del grupo u organización sobre sí misma y que puede llegar a influir en su
desempeño y compromiso, tanto positiva como negativamente.
Existen diversas definiciones de este concepto, entre las cuales se pueden mencionar las
siguientes:
− Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de
características que describen a una organización y que la distinguen de otras
14
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.
− Stephen Robbins (1999) “un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas
que pueden influir en su desempeño”.
− Alexis Gonçalves (1997) señala “el clima organizacional es la expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización”.
Para fines del presente estudio, se definirá al Clima Organizacional como las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que
éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales e informales que afectan a dicho trabajo.
El estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma científica y sistemática, las
opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y condiciones de trabajo, con el fin de
elaborar planes que permitan priorizar y superar los factores negativos que afectan el compromiso
y la productividad del potencial humano.
Habiéndose comparado las definiciones propuestas por diversos investigadores, el Clima
Laboral tiene como elementos fundamentales a las actitudes de todos los miembros que
pertenecen a la organización, ya que son éstas las que dan forma a la percepción de “satisfacción
en el trabajo” dentro de las empresas a las que pertenecen, y, de esta satisfacción en el trabajo, el
trabajador demostrará su disposición frente a diversas situaciones en su ambiente laboral a través
de comportamientos observables (tanto positivos como negativos). Con ello, los
comportamientos de los trabajadores no se derivan directamente de los factores presentes en la
15
organización, sino de la percepción formada, la cual se origina de la experiencia que puedan tener
los trabajadores en las actividades e interacciones con la organización.
1.2.1. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
"…Brunet (1987) señala que el clima organizacional es importante porque, en una forma
global, refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros que, debido a su
naturaleza, se transforman a su vez en elementos de clima. Así, se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
− Le permite evaluar las fuentes de conflicto y de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
− Puede iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus inversiones.
− Puede seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.
Por lo tanto, el clima organizacional es un factor importante que permite identificar y analizar
los problemas que afectan el desempeño de cualquier organización y cuyas acciones tienen un
impacto en:
− El compromiso con la organización: Medido a través del nivel de identificación de
los trabajadores con la organización y el cumplimiento de las políticas de la empresa.
A medida que el trabajador tenga un alto nivel de satisfacción, mayor será el
compromiso de éste para con la organización.
16
− Estados de ánimo del trabajador: Observado a través de la disposición de los
trabajadores a realizar ciertas tareas. Mientras el trabajador tenga una mala
percepción del ambiente de trabajo, menor disposición tendrá a realizar sus tareas,
aburriéndose fácilmente y realizando un trabajo mediocre.
− Desempeño del empleado: Medido a través de la productividad de los trabajadores y
la sostenibilidad o incremento del mismo a lo largo de un periodo de tiempo definido.
Mientras el trabajador perciba que es reconocido por la empresa y bien recompensado
por su trabajo, el desempeño del mismo se incrementará.
− Rotación de personal: Representado por la proporción de trabajadores que se retira
de la organización en un periodo de tiempo. La rotación del personal es mayor
cuando los trabajadores consideran que no se sienten satisfechos en las empresas en
las que trabajan y se retiran, generándoles gastos extras como los de reclutamiento y
selección de nuevo personal y utilización de tiempo valioso para la formación del
mismo.
El Clima Laboral es un factor que debe tratarse con cuidado y profesionalismo, puesto que
está directamente relacionado con la productividad y desempeño de los trabajadores y, por ende,
con el desempeño y logros de la organización.
1.2.2. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las características que definen el clima organizacional son aspectos que guardan relación
con el ambiente de la organización en que se desempeñan sus miembros.
− Muestra cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales.
17
− Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización.
− Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización.
− Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de dirección, políticas y planes de
gestión, etc.).
Tabla 1: Diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL
− Conjunto de valores, creencias, entendimientos que los integrantes de una organización tienen en común.
− Percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
− Se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional (evolución histórica)
− Refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado (instantánea no histórica)
− Es duradera − Tiene carácter temporal
− Precede y fundamenta el clima − Influye directamente en el desarrollo de las actividades de la organización
− Medición cualitativa/observación de campo − Medición cuantitativa/encuesta
− Disciplina: Sociológica/Antropológica − Disciplina: Psicológica
Construcción y elaboración propia
1.2.3. OBJETIVO DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El objetivo de medir el Clima no es obtener conclusiones que puedan perturbar ni a la
organización ni a sus responsables. El objetivo es analizar las condiciones necesarias para que
exista un buen clima laboral, de las que obviamente resultarán conclusiones de puntos fuertes y
débiles en la organización. No se trata de encontrar culpables sino de realizar, para los puntos
débiles encontrados, una acertada planificación que permita en el tiempo un clima laboral
18
favorable. La Dirección puede tener una visión equivocada del clima laboral y de lo que acontece
en la organización. La conducta de las personas tiene que apreciarse en su contexto. No se puede
evaluar la conducta de una persona en determinados momentos como atípica o anormal hasta que
no se conozca la causa de la misma.
1.2.4. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
No existe un momento en particular para realizar un estudio del clima organizacional, sin
embargo es recomendable:
− Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del año: esto permite analizar la
evolución del clima año a año y así se garantiza que los resultados de diferentes años
sean comparables entre sí.
− Evitar realizarlas durante periodos en que otras circunstancias puedan alterar el
resultado: como evaluación de desempeño, aumento salarial, etc.
− Evitar realizarla después de crisis o eventos problemáticos: como reestructuraciones,
fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, más no
situaciones especiales.
Se considera que una medición del clima organizacional debe realizarse por lo menos una vez
al año. Los cambios que se generan a partir de la medición requieren de tiempo y de un gran
compromiso de todos los miembros de la organización. Al realizar mediciones continuas las
personas no perciben los cambios que se generan e incluso muchos de ellos no se han adaptado a
los mismos, de manera que los resultados convergen a los calculados durante la medición
anterior.
James y Jonnes (citados por Brunet) identifican tres modos diferentes de investigación, no
mutuamente excluyentes, del clima organizacional: la medida múltiple de atributos
19
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los
atributos organizacionales. Esta última es la definición mayormente utilizada por los
investigadores por ser la que permite medir más fácilmente el clima organizacional, la influencia
conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. A
continuación pasaremos a detallar cada uno de los modos de investigación.
Medida múltiple de atributos organizacionales: Se mide a través del espacio físico, ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas, tamaño de la organización estructura formal,
estilos de dirección, etc.; considerando el clima como un conjunto de características que
describen una organización y la distingue de otra. Tales características son estables en el tiempo e
influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
Medida perceptiva de los atributos individuales: En esta medida los individuos perciben el
clima organizacional únicamente en función de las necesidades que la empresa les pude satisfacer
como compañerismo, conflictos, comunicaciones, aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc. El clima se vuelve entonces sinónimo de opiniones personales y el clima
sentidos por los empleados es más una función de sus características personales que de los
factores organizacionales.
Medida perceptiva de los atributos organizacionales: Esta media sigue siendo la definición
más utilizada entre los investigadores. Postula la influencia conjunta del medio y de la
personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento.
20
1.2.5. PARÁMETROS PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
En el presente estudio los parámetros se han extraído de dos fuentes: 1) los enunciados
obtenidos realizadas a los empleados y 2) tomando como referencia la metodología del ‘Great
Place to Work Institute’. A continuación se especifican una serie de parámetros para los que se ha
comprobado la certeza de que la evaluación del clima en cualquier tipo de organización está
relacionada con los mismos. Las condiciones para que exista un buen clima laboral son
fundamentalmente las siguientes:
a) Satisfacción en el puesto de trabajo
Es conocido que muchas personas no ocupan en las empresas el puesto más adecuado para
ellas. A través de encuestas se sabe que un altísimo porcentaje de trabajadores no trabaja en el
puesto que le correspondería según su preparación y deseo. También existen otros factores no
motivadores. Las causas por las que un empleado puede estar insatisfecho en su puesto de trabajo
pueden ser: porque no dispone de la formación adecuada ni de las habilidades que el puesto de
trabajo requiere, porque no desarrolla sus conocimientos y capacidades en el puesto de trabajo,
porque trabaja con estrés, porque no existe buen clima laboral con los compañeros de trabajo,
porque el trabajo es rutinario o porque no se tienen en cuenta sus propuestas de mejora o
sugerencias.
b) Trato personal y ambiente de trabajo
La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de la empresa, de sus
responsables directos y de sus compañeros de trabajo. También es un factor motivador que la
empresa y los compañeros de trabajo se preocupen de los problemas personales del trabajador.
21
c) Promoción
Las personas esperan de la organización una carrera profesional que les lleve a superar su reto
profesional, tanto en el terreno del conocimiento como en el de su promoción dentro de la
organización. Existen empresas que son contrarias a promocionar a sus empleados y prefieren
contratar a personas del exterior. Esto puede ser un error siempre que no esté justificado. Se
puede comparar a la política, muchas veces nefasta, de un equipo de fútbol que tiene buenos
jugadores de cantera y ficha a jugadores foráneos a los que se les da reiteradamente la
oportunidad de la equivocación (dado el dinero que ha costado su fichaje), mientras no se tiene
paciencia y se les niega a los jugadores de casa. También se da el caso de empresas que
promocionan a trabajadores protegidos aunque no tengan la capacidad requerida. Otras veces se
asciende a los empleados con más antigüedad, error absurdo si dichas personas no tienen la
preparación adecuada.
d) Reconocimiento del trabajo
A cualquier persona le gusta que se reconozca el trabajo que realiza. Existen formas de
reconocimiento del trabajo sin dinero y con dinero:
- Sin el uso del dinero: No es necesario el uso del dinero para felicitar a la persona siempre
que realice bien su trabajo; lo mismo para aconsejarle y enseñarle cuando lo realiza mal.
- Con el uso del dinero: El dinero sigue siendo un factor motivador muy importante por lo
que es fundamental que el trabajador se sienta bien recompensado, con salarios justos, y
que tenga trato de equidad con sus compañeros en igualdad de condiciones de trabajo,
responsabilidad y resultados.
22
e) Estructura adecuada de la organización
Dos son los conceptos importantes que hay que tener en cuenta en el estudio de este
parámetro: 1) la organización tiene que disponer de un organigrama adecuado, horizontal y 2) en
la organización deben existir reglas y procedimientos pero tiene que imperar la flexibilidad
cuando proceda, los controles deben ser razonables.
f) Delegación del trabajo
El organigrama horizontal facilitará la delegación de responsabilidades. Esto fomenta la
iniciativa de la persona que asume riesgos y es capaz de gestionar su propio trabajo, lo cual es
clave para lograr el cumplimiento de objetivos. Debe existir delegación del trabajo a nivel de
equipos de trabajo, departamentos y empresa. Al trabajador se le debe dar amplitud y permitir la
toma de decisiones. Es ilógico que los responsables revisen sistemáticamente el trabajo de sus
subordinados al estilo de las organizaciones verticales. Un trabajador debe tener en su puesto de
trabajo la máxima autonomía posible.
g) Formación
Uno de los factores más motivadores para la persona es su carrera profesional, por lo que
espera que la organización se preocupe de eso. La empresa en la medida de sus posibilidades
tiene que tener programas de formación para sus trabajadores. Con los programas de formación
se consigue profesionalizar a las personas y potenciar el capital intelectual. La persona sigue
siendo el principal activo de la organización, muy por encima de los medios materiales. De ahí
que la organización deba procurar que el trabajador posea conocimientos suficientes para
ascender a puestos de mayor responsabilidad.
23
h) Comunicación
Esta debe darse en dos vertientes; Comunicación corporativa: el trabajador tiene que estar
informado y tiene que conocer la misión de la empresa, su organización, su situación económica
y los planes futuros. Comunicación en el día a día: en la empresa debe existir una buena
comunicación ascendente, descendente y horizontal, es decir, de los trabajadores hacia arriba, de
los directivos hacia abajo y en paralelo entre todos los miembros de la organización. Tiene que
haber política de puertas abiertas de modo que los trabajadores puedan realizar sugerencias sin
temor a represalias para compartir pensamientos y se pueda dialogar sin problemas entre todas las
personas de la organización.
i) Grado de confianza
La comunicación entre la dirección y los empleados tiene que apuntalarse con la confianza
mutua. De ahí la necesidad de que la información que la empresa facilita a sus empleados sea
fiable, las sugerencias se tengan en cuenta y que un empleado pueda cuestionar la opinión de un
superior.
j) Condiciones de trabajo y seguridad
El empleado tiene que regresar a su hogar después de la jornada de trabajo en las mismas
condiciones de salud que entró al inicio. También es importante para el desarrollo normal del
trabajo que la persona tenga unas buenas condiciones y se sienta seguro y agradable en su puesto
de trabajo. Un buen espacio de trabajo, la iluminación, la calefacción, la climatización y la
ausencia de elementos nocivos para la salud: ruidos, humos, gases, etc. son muy importantes.
24
k) Política medioambiental
La sociedad está cada vez más mentalizada en la preservación del medio ambiente, por lo que
los trabajadores valoran como positivo que la empresa tenga una buena política medioambiental y
cumpla con la reglamentación vigente.
l) Evaluación de los conceptos de motivación por el trabajador
Cada persona es distinta, por ello, es preciso que los trabajadores identifiquen las prioridades
que tienen acerca de los conceptos de motivación, tales como salarios, flexibilidad de horarios,
flexibilidad de normas, carrera profesional, formación, delegación del trabajo, comunicación,
seguridad y salud laboral, entre otros.
m) Participación y sentimiento de pertenencia
El trabajador se motiva si nota que su trabajo es útil y puede participar en equipos de trabajo,
realizar sugerencias y tomar parte en decisiones individuales o colectivas.
n) Calidad de liderazgo
La dirección general y el equipo directivo tienen que transmitir entusiasmo y crear buenas
relaciones en el trabajo con honradez, respeto y lealtad. Tienen que utilizar la crítica constructiva
y preocuparse del bienestar de los empleados.
o) Prestaciones de tipo social
Aunque este apartado depende mucho del tamaño de empresa y sus posibilidades económicas,
los trabajadores pueden ser motivados y de esta forma favorecer el clima laboral, si perciben
(esto es fundamental y básico) los beneficios de este tipo de prestaciones: comedor, guardería
(cada vez más demandada), becas de estudio, celebraciones en la empresa, poder poseer acciones
de la compañía, horario flexible, planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de
25
vida, transporte a la empresa, promoción de actividades deportivas, préstamos financieros por
parte de la empresa con ventajas respecto a los del mercado, instalación de zonas de descanso en
la organización, etc.
1.2.6. CONDICIONES PARA QUE EXISTA UN BUEN CLIMA LABORAL
− Calidad de liderazgo, que debe transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones en el
trabajo con honestidad, respeto y lealtad.
− Flexibilidad en reglas y procedimientos dando libertad para investigar otras alternativas.
− Delegación de responsabilidad con metas realistas pero retadoras: fomentará la iniciativa
de la persona que asumirá riesgos y gestionará su propio trabajo para el cumplimiento de
objetivos.
− Alto grado de confianza.
− Formación, que busque ampliar el conocimiento y profesionalizar a la persona.
− Comunicación hacia arriba y hacia abajo: para que los trabajadores estén informados de
todo, para que puedan hacer sugerencias sin temor a represalias, para compartir
pensamientos.
− Sentimiento de realizar un trabajo útil
− Recompensas justas
− Condiciones de trabajo (ruido, calor, frío, etc.)
− Reconocimiento del trabajo: a nivel individual y a nivel de grupo. Celebrar los éxitos
individuales y colectivos.
− Evitar el estrés. Trabajar con presión razonable.
− Oportunidades
26
− Claridad de metas, así la persona debe saber las estrategias de la empresa a nivel general
y a nivel departamental, lo que tiene que hacer y la relación que esto tiene con los
objetivos de la organización.
− Controles razonables
− Participación del empleado escuchando sus sugerencias y dando explicaciones cuando
sus ideas no se realicen.
− Espíritu de equipo que proporcione sentimientos de pertenencia a la organización y de
que el trabajo de cada persona va en la misa dirección, hacia un objetivo común.
− Tiempo de ocio. Los trabajadores cada vez valoran como positivo el que la empresa
facilite no trabajar viernes por la tarde, puentes determinados, vacaciones significativas
los días de Navidad. Cuando una persona tiene una persona tiene una retribución que le
satisface, el dinero no es factor motivador.
Todas estas definiciones reagrupan aspectos y dan como resultado las dimensiones del clima
organizacional, entre ellas la motivación.
1.2.7. VENTAJAS DEL DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL
a) Obtener información confiable y válida sobre el funcionamiento de la organización.
b) Establecer el valor promedio del Clima Organizacional y compararlo entre los diferentes
departamentos o áreas.
c) Establecer un Benchmark interno, y así aplicar las mejores prácticas dentro de la empresa.
d) Monitorear el resultado de las intervenciones de los proyectos de mejora del clima
organizacional, para evaluar su avance en diferentes momentos, lo cual es importante
cuando se están adelantando procesos de cambio organizacional.
27
e) Adicionalmente, es posible conocer los elementos satisfactores y aquellos que provocan
insatisfacción en el personal de una organización.
f) Disponer de Indicadores de Gestión adicionales a los tradicionales.
g) Detectar las fortalezas y debilidades de las áreas organizacionales.
h) Definir acciones de mejora.
i) Realizar comparaciones con otras organizaciones y apoyarse en ellas con fines de
Benchmarking.
j) Desarrollar competencias de comunicación y participación entre sus miembros.
1.2.8. FASES DEL ESTUDIO DEL CLIMA LORGANIZACIONAL
Las fases que se presentan en la metodología para el estudio del clima organizacional
pueden ser adecuadas o adaptadas según la necesidad de la realidad local:
Fase de alineamiento:
a) Compromiso de la Alta Dirección de la organización.
b) Profundo conocimiento de la organización.
c) Construcción del instrumento de medición.
Fase de sensibilización:
a) Definición del concepto de la medición.
b) Campaña de publicidad y comunicación interna.
c) Integración y responsabilidad de los recursos humanos (usuarios internos), y de la
organización con el estudio de clima organizacional.
28
Fase de medición:
a) Convocatoria de los recursos humanos (usuarios internos).
b) Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima organizacional.
c) Metodología de medición de acuerdo al Documento Técnico: Metodología para el Estudio
del Clima Organizacional.
d) Garantía de anonimato y confidencialidad en la información.
Fase de análisis y entrega de los resultados:
a) Resultados en tiempo real: El resultado del estudio del clima organizacional debe ser
entregado inmediatamente después de su evaluación.
b) Entrega de informes amigables.
c) Análisis a profundidad de los resultados cuantitativos y cualitativos.
d) Entrega de recomendaciones y pasos a seguir posterior a la medición del clima
organizacional.
e) Entrega de resultados a la Alta Dirección, Dirección y a la organización en general.
Fase de acciones de mejora:
a) Desarrollo de planes de acción y mejora continua del clima organizacional en los
diferentes procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.
b) Articular los resultados de la mejora de clima organizacional con los indicadores
estratégicos de la organización.
Al finalizar esta fase el equipo técnico o comité de clima organizacional, promoverá la
elaboración de un documento de sistematización de experiencias exitosas que puedan ser
socializadas para fortalecer el desarrollo del clima organizacional.
29
1.3. MOTIVACIÓN
Toda empresa está constituida por personas y cada persona es un sistema complejo, por lo
que es necesario manejar herramientas que permitan potenciar su motivación, productividad y
favorecer las relaciones positivas entre las mismas y con la empresa. Para ello vamos a explorar
aspectos conceptuales sobre la motivación.
En psicología y filosofía, la motivación se compone de los estímulos que mueven a la persona
a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con voluntad e interés.
Motivación laboral es aquella energía interna que impulsa al hombre a trabajar, se puede
utilizar también como una herramienta que sirve para predecir el comportamiento, por eso es
clave para las organizaciones conocer y comprender los aspectos motivadores de sus
colaboradores para estructurar un ambiente de trabajo que fomente comportamientos
productivos.
1.3.1. LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
Manuel Alcázar, Pablo Ferreiros (2012, pp. 52) “… cuando decimos que Luis está motivado
para ir a trabajar, queremos decir que siente un impulso para trabajar. La motivación es el
impulso a actuar para lograr satisfacciones”
Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden a los tres ámbitos de las
necesidades humanas: psico-corpóreas, cognitivas y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha
relación entre los motivos (objetivos) de la acción y las necesidades humanas. La búsqueda de
aquello que satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para actuar.
30
1.3.2. MODELOS DE MOTIVACIÓN
Son varios los investigadores que han profundizado sobre modelos de motivación. Todos
estos modelos tienen aspectos positivos y negativos, así como detractores y seguidores. Ningún
modelo es perfecto; recordemos que cada persona es diferente y reacciona de distinta manera ante
los mismos hechos, pero todos ellos aportan algo para comprender el proceso de la motivación.
1.3.2.1.JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Es de sentido común que cuando las primeras necesidades se satisfacen la persona busca
satisfacer otras necesidades de orden secundario para las que también establece prioridades. En el
transcurso de la Segunda Guerra Mundial las empresas siguieron demostrando interés, tras la
estela de los estudios Hawthorne, por el tema de la motivación en el trabajo.
En 1943, Abraham Maslow publicó lo que en su teoría constituía el orden de las necesidades
humanas. Para Maslow existen cinco niveles en orden de prioridad ascendente:
a) Necesidades elementales
1. Necesidades físicas básicas.
2. Necesidades de protección y seguridad.
b) Necesidades intermedias:
3. Necesidades sociales.
c) Necesidades superiores:
4. Necesidades de estima y estatus.
5. Necesidades de autorrealización.
31
Los niveles 1 y 2 se consideran necesidades de orden inferior y los niveles 3,4 y 5 se conocen
como necesidades de orden superior.
Según Maslow (1943), un nivel de necesidades sólo se activa (jerárquicamente, del nivel
inferior al superior) después de que el nivel inmediatamente inferior esté relativamente
satisfecho.
Las necesidades del primer nivel son las elementales para poder vivir: tener alimentos, agua y
un lugar donde habitar. Se trata de necesidades básicas y en caso de carecer de ellas una persona
no se motiva por otras cosas. Ahora bien, cuando se satisfacen las necesidades de este nivel
pierden el poder de motivar y dan origen a una incomodidad en la persona, que necesita alcanzar
el nivel inmediatamente superior para motivarse. El segundo nivel demanda la seguridad de que
esas necesidades básicas se cubran siempre y además disponer de ropa, trabajo, poder ahorrar,
disponer de seguros.
Las necesidades de orden superior deben satisfacerse fuera del trabajo; sin embargo no hay
que olvidar que en el trabajo se pasa, al menos, 1/3 del día. Por eso las necesidades del tercer
nivel, las sociales (relaciones con personas, estima y afecto de los demás) se cubrirán parte en el
trabajo y parte fuera de él. Las necesidades del cuarto nivel se refieren a que necesitamos
sentirnos valiosos y sentir que los demás opinan que somos valiosos. Este nivel es de los más
importantes, ya que los tres anteriores están satisfechos en los países desarrollados. El quinto
nivel significa alcanzar todo, es decir llegar a la autorrealización.
La jerarquía de necesidades de Maslow (1943) no es la panacea pero parece claro que si las
necesidades básicas no son satisfechas una persona no piensa tan siquiera en las necesidades de
orden superior. Una de las críticas que ha recibido esta teoría se basa en que tras alcanzar las
necesidades elementales para muchas personas no están claras las prioridades siguientes. Otra de
32
las críticas que ha recibido es que la jerarquía de necesidades cambia en función de las culturas
de los países (sobre todo si comparamos la cultura occidental con la oriental) y la diferencia
existente entre las personas aún dentro de un mismo país en función de su formación, medio en
que se han educado y personalidad.
1.3.2.2.TEORÍA DE HERZBERG
En la década de 1950, Frederick Herzberg (1959) investigó sobre el tema de la
motivación en el trabajo con su equipo de investigación de la Western University.
Se consideraba que la productividad estaba condicionada por la felicidad de la persona. Si ésta
era feliz producía eficazmente y al revés si no estaba satisfecha. Herzberg retomó más de un
centenar de estudios que se habían hecho sobre la relación productividad/felicidad. El resultado
de los estudios de Herzberg con sus compañeros Mausner y Snyderman (Herzberg, Mausner y
Snyderman 1959) reveló que no había relación coherente entre los conceptos productividad y
felicidad, ya que a veces era positiva y otras veces negativa. Herzberg y su equipo desarrollaron
la teoría de Maslow (1943) que para él era básicamente correcta pero aporta su teoría que plantea
que en lugar de una situación continua de felicidad existen dos tipos de factores que afectan a la
motivación en el trabajo:
1. Los ajenos al trabajo, llamados por Herzberg (1964) factores higiénicos (los fisiológicos y
de seguridad, niveles 1 y 2 de Maslow [1943]) porque aunque pueden ser importantes
para la satisfacción laboral, no generan un alto rendimiento laboral por sí mismos. Si estos
factores no son adecuados el empleado está insatisfecho pero si estos factores son óptimos
simplemente evitan la insatisfacción.
33
2. El trabajo en sí mismo, que aporta los factores motivadores: ¿he logrado algo?, ¿me lo
reconocen?, ¿es interesante mi trabajo como para pensar en él después de la jornada
laboral?, ¿me supone un reto? Es decir, responsabilidad, realización, reconocimiento.
Mejorando estos factores se aumenta considerablemente la productividad. Para ello es
bueno: promoción, delegación de responsabilidad, libertad, ampliación del puesto o
funciones. Estos factores nunca tienen límite (niveles 3,4 y 5 de Maslow [1943]).
Siempre, cualquier persona puede querer más y más.
Uno de los méritos de la teoría de Herzberg (1964) es que la misma ha generado un modelo de
aplicación que se conoce como enriquecimiento del trabajo. A pesar de ello, la teoría de Herzberg
tiene también detractores. Unos critican que se le da poca importancia a las cualidades de
motivación que tienen los llamados factores higiénicos. Otros consideran que no hay que hacer la
distinción entre los dos factores, que todo factor es motivador.
1.3.2.3.TEORÍA X Y TEORÍA Y DE DOUGLAS MCGREGOR
En la década de los años 50 del siglo XX, Douglas McGregor estableció estando en el
MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts) que un gerente se comportaba en función de la
teoría que dicha persona tuviese sobre el comportamiento humano (McGregor,1960). Hasta
entonces existían dos corrientes sobre el comportamiento de las personas: la teoría de Taylor
(1911) y el distinto enfoque de las relaciones humanas (Mayo [1933,1945] y otros).
En el año 1960 se publicó su obra completa en The Human Side of Enterprise (McGregor,
1960) según la cual, un gerente partidario de la teoría X es inflexible y por tanto autocrático, ya
que considera:
34
− El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo evadirá en lo
posible.
− Por su apatía hay que obligar a la persona, dirigirla y amenazarla con el castigo para
que trabaje.
− La persona normal prefiere ser dirigida ya que no quiere la responsabilidad, tiene poca
ambición y desea ante todo la seguridad.
McGregor (1960) decía que estas teorías no habrían estado tanto tiempo en activo si los
directivos no hubiesen observado que había una coincidencia con el comportamiento de los
trabajadores que hacía que las justificase. A partir de este supuesto la Dirección establece su
política en este sentido, da órdenes, vigila al trabajador y éste temeroso del castigo, obedece.
Sin embargo McGregor (1960) dijo que apoyándose en las investigaciones de la moderna
ciencia del comportamiento humano el círculo nocivo anterior, basado en la orden-castigo, se
puede romper. A partir de aquí aporta su teoría Y, según la cual un gerente partidario de la teoría
Y tiende a que participen los trabajadores y evita el látigo por sistema, ya que considera que:
− La persona no es vaga por naturaleza. Es lógico que el esfuerzo mental y físico en el
trabajo canse, al igual que cuando una persona practica un deporte, pero no por ello
tiene aversión al trabajo. El trabajo le puede dar satisfacciones si lo controla, tiene
cierta autonomía, toma decisiones y se da cuenta de la importancia que tiene su tarea
para la empresa.
− Para lograr que se trabaje, la amenaza y el castigo no son los medios adecuados.
Existen otros conceptos vistos anteriormente mucho más motivadores.
35
− La adhesión a los objetivos de la organización depende de los premios que se concedan
para lograrlos. Estos no tienen que ser específicamente monetarios ya que el más
importante es la autorrealización de la persona.
− No es cierto que la persona eluda la responsabilidad sino que incluso muchas veces la
busca.
Según McGregor (1960) los gerentes no tenían en cuenta a las personas y manejaban en la
dirección de sus empresas conceptos obsoletos porque se habían inclinado hacia la teoría X,
cuando en realidad muchas personas se acercan más a la teoría Y.
Los postulados de McGregor (1960) tuvieron relevancia en los años 60 y despertaron interés
en los directivos.
1.3.2.4.TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VÍCTOR H. VROOM
Esta teoría está bastante aceptada por los psicólogos y sociólogos de hoy. Las teorías de
Maslow (1943) y Herzberg (1964) están basadas en jerarquía de necesidades o en dos clases de
factores motivadores; sin embargo, la experiencia demuestra que diferentes personas reaccionan
de formas distintas. Según Vroom (1964), la motivación es un producto de tres factores:
- Esfuerzo (expectativa de éxito en el trabajo): Es la probabilidad estimada de que el
esfuerzo realizado alcance el éxito en el trabajo.
- Trabajo realizado (expectativa de premio): La persona tiene la convicción de que recibirá
el premio una vez que finalice el trabajo.
- Atractivo del premio: Cuanto mayor sea el deseo de la persona por alcanzar el premio
más intensa será la motivación.
36
En la teoría de las expectativas los tres factores pueden existir y combinarse de forma muy
diversa. La motivación será máxima si los tres factores son altos. La debilidad de un factor
influirá negativamente en el resultado. El mínimo de motivación se dará si los tres factores son
débiles
1.3.2.5.TEORÍA DE LA EQUIDAD DE J. S. ADAMS
Según Adams (1965), el trabajador está motivado en su trabajo si percibe una relación
justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta. Si cree que aporta más de lo que
recibe se desmotivará sin duda y cambiará su comportamiento. Lo mismo sucede cuando el
trabajador se compara con sus compañeros de trabajo. Cuando un trabajador aporta lo mismo que
él en la empresa y sin embargo recibe una compensación superior, se sentirá desmotivado y
reducirá su nivel de aportación o exigirá una aportación superior.
1.3.2.6.TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA DE SKINNER
La anteriores teorías comparten la misma dificultad que es la de conocer las verdaderas
necesidades del hombre, muchas de las cuales son desconocidas por el propio sujeto. Para evitar
este problema, otros psicólogos como Thorndike (1935), Hull (1943), Spence (1936) y Skinner
(1953) han profundizado en los efectos o consecuencias del comportamiento más que en sus
causas.
Lo que Skinner (1953) afirma es que todo comportamiento humano produce un efecto externo,
agradable o desagradable para el sujeto, y este tiende a repetir aquellos comportamientos que le
han causado placer y evitar aquellos que le han producido dolor o infelicidad. Cada experiencia
37
agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y cada experiencia desagradable
a debilitar el comportamiento causante.
En el plano laboral, un buen sistema de valoración por mérito puede servir para dar al
trabajador el reconocimiento debido por su buena actuación, lo que le predispone a repetirla. Si
un trabajador se encuentra, con que después de realizar un esfuerzo suplementario no es
recompensado y reconocido, difícilmente tendrá una buena disposición cuando volvamos a
necesitarle.
Todo sistema de premios y castigos, utilizado con moderación, puede con frecuencia servir
para reforzar los buenos comportamientos en el trabajo y debilitar o hacer desaparecer los
defectuosos.
1.3.2.7.TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE LOGRO DE MCCLELLAND
Fue desarrollada en la Universidad de Harvard y es quizás una de las teorías más
aplicadas al mundo laboral. Es consecuencia de la Ley del efecto de Thorndike (1935) según la
cual todos queremos tener éxitos y evitar castigos o fracasos, aunque la tendencia no sea mitad y
mitad en un sentido como en el otro. Hay personas que se arriesgan, exponiéndose al fracaso,
para conseguir el éxito; y existen personas muy conservadoras que renuncian al éxito por no
correr riesgos. Según el equipo investigador de McClelland (1953) las personas tienen las
siguientes necesidades:
− Logro: Estas personas buscan trabajos con responsabilidad, asumen riesgos y buscan más
la competencia que la afiliación.
38
− Afiliación: Las personas motivadas por este parámetro prefieren desarrollar la amistad en
los grupos de trabajo por encima del logro personal.
− Poder: Las personas que buscan el poder lo hacen por controlar todo y mandar.
Para McClelland (1953) el motivo de logro es un continuo que va desde la búsqueda de
satisfacciones a la evitación de los reveses.
Esta teoría considera que el rendimiento de una persona no sólo depende de su motivación
sino también de su entorno y de las motivaciones de terceros: su jefe, el equipo de trabajo, etc.
1.3.2.8.LA TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI
William Ouchi, profesor de UCLA, propuso que los directivos americanos creasen en sus
empresas las cualidades de tipo familiar, o de clan industrial, que eran base de las relaciones
humanas en las empresas japonesas. A sus ideas las tituló teoría Z, con lo que daba a entender
que sus estudios son una prolongación de los de McGregor (1960).
Los principios básicos de la cultura industrial japonesa llevaron a desarrollar unos valores por
los cuales los trabajadores admitían y respetaban la autoridad de las empresas a cambio de
sentirse protegidos y amparados. Surge así el denominado clan empresarial, donde trabajadores y
empresarios caminan en la misma dirección.
Ouchi (1981), a través de su teoría Z, dice que todo ello favorece las relaciones: la
participación de los trabajadores en el proyecto empresarial y las relaciones interpersonales en el
trabajo, con lo que se consigue un buen clima laboral.
La teoría Z se caracteriza porque es un modelo cuya doctrina en su mayor parte corresponde al
humanismo. La teoría Z se basa en un interés en compartir y satisfacer las múltiples necesidades
39
de los trabajadores con una clara tendencia democrática y haciendo hincapié en el proceso de
decisión por consenso.
Es un problema de trabajo en equipo y participación. Hay que coordinar los esfuerzos
individuales de una manera provechosa motivando a los empleados a través de una actitud de
cooperación continua en todos los niveles. Para ello tiene que haber un clima de confianza en la
empresa. Otro punto esencial según Ouchi (1981) está en el cuidado de las relaciones
interpersonales (“Las relaciones humanas son siempre complejas”). Un buen jefe que conozca a
sus subordinados puede darse cuenta de las distintas personalidades que tiene a su cargo. Deberá
decidir quién se acopla bien con quién. Así se pueden organizar buenos equipos de trabajo
capaces de funcionar con efectividad.
Según Ouchi (1981), la cultura japonesa tiene muy en cuenta una serie de actitudes en las
relaciones interpersonales como el apoyo, la generosidad, la sensibilidad en el trato, que hacen
posible que dichas relaciones sean más estrechas y fomenten de continuo la intimidad.
No obstante, la teoría Z de Ouchi constituye una ideología similar a la dinámica de grupo de
Elton Mayo, ya que da importancia a la participación y aportación del trabajador a la gestión de
la empresa a través de los conocidos círculos de calidad.
40
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DEL ESTUDIO
2.1. HISTORIA DE ALMACENES LOGÍSTICOS
ALMACENES LOGÍSTICOS es una empresa reconocida por su liderazgo en el sector de
servicios logísticos a nivel nacional e internacional: y es reconocida por ser la primera compañía
de Almacenes Generales de Depósitos (AGD) autorizada para emitir Certificados de Depósito y
Warrants en el país. Fue fundada en el año 1964, con lo que cuenta con 49 años de experiencia en
el mercado peruano. Asimismo, es una empresa especializada en brindar servicios de almacenaje
en el segmento de materia prima para la industria, en la que destacan los siguientes productos:
bobinas de papel, bobinas de acero, fardos de algodón, polietileno, mercadería paletizada,
polipropileno, compuesto PVC en bolsas, entre otros.
2.2. SERVICIOS DE ALMACENES LOGÍSTICOS
Como parte de los servicios que ofrece ALMACENES LOGÍSTICOS, podemos encontrar los
siguientes:
a) Almacenaje Físico y Aduanero: Se cuenta con un área de 32,000 m2, distribuida en tres
almacenes ubicados estratégicamente en la Avenida Argentina, favorable debido a su
proximidad al puerto del Callao. El cliente puede elegir entre el servicio de almacenaje
físico o aduanero, según corresponda. Se cuenta con un personal especializado y se ofrece
un servicio personalizado a medida del cliente.
b) Administración de garantías mobiliarias y Warrant: Se ofrece el servicio de emisión
de Warrants (garantía mobiliaria constituida sobre la mercadería depositada) y
41
Certificados de Depósito (documento que acredita el derecho de propiedad de las
mercaderías depositadas en él), permitiéndole al cliente obtener los siguientes beneficios:
- Obtención de Capital de Trabajo en corto plazo a través del inventario del cliente
- Reducción de costos operativos
- Se asegura en un 100% la garantía del cliente dentro del mercado financiero
Actualmente, cuenta con clientes de este servicio a lo largo de ciudades como Lima, Ica,
Arequipa, Tacna Trujillo, Chiclayo, Piura, Paita, Cajamarca, Cusco, Quillabamba, Juliaca,
Pucallpa, Huánuco, Huancayo, Chimbote, entre las principales.
c) Negocios Logísticos: A través de este negocio, ALMACENES LOGÍSTICOS ofrece los
servicios de transporte, agenciamiento de aduanas y carga, y el servicio Estiba y
Desestiba. Para ello, la empresa cuenta con alianzas estratégicas, permitiéndole tener
acceso a una flota homologada de vehículos de transporte con alcance a nivel nacional, así
como ofrecer seguros de carga y resguardo.
El servicio de agenciamiento de aduanas y carga se ofrece de manera continua a lo largo
de toda la semana, las veinticuatro horas del día, brindándose un servicio personalizado
según requerimiento del cliente.
Finalmente, para el servicio de estiba y desestiba, ALMACENES LOGÍSTICOS se
asegura de brindar personal con experiencia en manipuleo de diversas cargas, para así
disminuir los riesgos operacionales a sus clientes.
42
2.3. MISIÓN
La misión actual de ALMACENES LOGÍSTICOS se define de la siguiente manera:
“Facilitar y sostener los procesos logísticos y el financiamiento a través de garantías
mobiliarias de nuestros clientes, promoviendo una relación de beneficio mutuo bajo un marco de
respeto a todos nuestros grupos de interés”.
2.4. VISIÓN
ALMACENES LOGÍSTICOS se proyecta hacia el año 2015 con el siguiente enunciado:
“Ser reconocidos como la empresa líder en brindar servicios de solución logística y financiera a
nivel nacional para la mediana y pequeña empresa”
2.5. VALORES
Los valores propuestos por la empresa, en concordancia con su misión y visión son los
siguientes:
− Honestidad: El trabajador debe conducirse de manera ética y responsable, velando por los
intereses de la empresa.
− Lealtad: El trabajador debe comprometerse con el crecimiento de la empresa, utilizando
sus conocimientos y habilidades para el logro de los objetivos organizacionales.
− Respeto: El trabajador debe tener la capacidad de comportarse sin faltar el respeto a sus
compañeros, facilitando la convivencia dentro de la organización.
43
− Conciencia en el uso de los recursos: El trabajador debe hacer buen uso de los recursos
que le otorga la empresa, de manera que se logren los resultados eficientemente.
− Solidaridad: El trabajador debe tener actitud de servicio ante sus demás compañeros,
apoyándolos cuando sea necesario y construyendo equipos de trabajo para el
cumplimiento de los objetivos.
− Tolerancia: El trabajador debe estar en la capacidad de trabajar bajo presión y manejar el
día a día en la operación que se desarrolle, brindando un buen servicio en todo momento.
2.6. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
ALMACENES LOGÍSTICOS reconoce su responsabilidad y compromiso con la calidad, el
medio ambiente, la seguridad y salud ocupacional, orientando sus actividades bajo el siguiente
compromiso:
− Integrar los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, Calidad y Medio
Ambiente en el conjunto de actividades y decisiones de la organización.
− Cumplir con los requisitos legales aplicables y otros que la organización suscriba,
relacionados con los peligros en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo y Calidad.
− Impulsar la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado y el desempeño en
Seguridad y Salud en el Trabajo, Calidad y Medio Ambiente como pilar de la cultura
organizacional.
− Prevenir los daños y deterioro de la salud de los colaboradores.
− Construir y fortalecer relaciones de beneficio mutuo y a largo plazo con los clientes y
proveedores.
44
2.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ALMACENES LOGÍSTICOS está alineado tanto a su filosofía como a su estrategia
corporativa, incorporando objetivos corporativos e instaurando sus propios objetivos según las
operaciones que desempeña. En lo que respecta a la “Filosofía”, es la siguiente:
“Creemos que nuestra logística transforma al mundo y lo hace crecer”
− Haciendo crecer la economía de cada país al participar en la mejora de su competitividad.
− Haciendo crecer las ciudades, cuando nos expandimos y llevamos nuevas oportunidades.
− Haciendo crecer a nuestros clientes, ayudándolos a enfocarse en lo que mejor saben hacer.
− Haciendo crecer a más profesionales cuando compartimos nuestro conocimiento
innovador en logística.
− Haciendo crecer el talento de nuestra gente cuando tienen la oportunidad de ser excelentes
en todo lo que hacen.
Es a partir de esta filosofía que se han establecido cinco objetivos estratégicos:
1) Crecer a nivel internacional
− Crecer las operaciones internacionales existentes
2) Crecer a nivel nacional
− Ser el facilitador logístico del crecimiento de negocios en todo el país
− Replicar las mejores prácticas del grupo empresarial
3) Conocer al cliente
− Entender al cliente
− Mejorar los estándares de trabajo
45
4) Innovación
− Innovar con nuevos servicios
− Planificar el crecimiento en Lima
5) Excelencia
− Aplicar mejoras continuas en las operaciones
− Lograr eficiencia Administrativa
− Mejorar el uso de herramientas gerenciales
Con ello mencionado, los principales objetivos de ALMACENES LOGÍSTICOS obtenidos a
inicios del año 2013 son los siguientes:
Tabla 2: Objetivos 2013 – Almacenes Logísticos
N° OBJETIVO INDICADOR META
1 Lograr los resultados
financieros Presupuestados para 2013
Utilidad Operativa S/. 47,000
Días Giro ≤ 55 días
2 Disminuir el Riesgo de
Operaciones de Almacenes de Campo
% de clientes evaluados / total de clientes 95%
% disminución de clientes con Nivel de riesgo Alto Nivel Alto < 3% de evaluados
3 Desarrollar sinergias entre ALMA y CASA
% de actividades - Lavado de activos - sinergizadas 100%
% de actividades - Cumplimiento normativo - sinergizadas 100%
% de actividades - Administración (Contabilidad y facturación) - sinergizadas 100%
% avance de los proyectos 95% 4 Desarrollar nuevos servicios Número de operaciones - nuevos servicios 10>
5 Mejorar el SGI % de SACP´s cerradas 95% Implementar OHSAS 18001:2007 100%
6 Mejorar la rentabilidad Utilidad Operativa/Ventas ≥ 25% Días Giro ≤ 55 días EBITDA S/. 5,460,000
7 Desarrollar proyectos de mejora Número de proyecto de mejora 5 proyectos concluidos
8 Mejorar el Clima Laboral % Satisfacción en encuesta de Clima Laboral 75%
Construcción y elaboración propia
46
Habiéndose mencionado los objetivos organizacionales del año 2013, es necesario indicar
que el presente trabajo se enfoca en el último objetivo: la mejora del Clima Laboral, el cual es
uno de los pilares del éxito de la empresa y que facilita el logro de los demás objetivos.
2.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ALMACENES LOGÍSTICOS está compuesto por 100 trabajadores, de los cuales 80 de
laboran en la sede del Callao y los restantes en provincia. El personal en provincia se encuentra
destacado a lo largo de la costa, sierra y selva, en lo que respecta al servicio de Warrants;
mientras que el personal que trabaja en la sede Callao se encuentra dentro de las instalaciones
ubicadas en la Av. Argentina. El presente estudio se enfocará en trabajar en primera instancia con
el personal ubicado en el Callao, para luego replicar las buenas prácticas en provincias. A
continuación se muestra el organigrama vigente de ALMACENES LOGÍSTICOS:
Gráfico 1: Organigrama de Almacenes Logísticos
Fuente: Almacenes Logísticos
47
Como se puede apreciar, se cuenta con ocho grandes áreas conformadas por la Gerencia
General, Gerencia de ALMACENES LOGÍSTICOS, Gerencia de Asuntos Legales, Gerencia de
Auditoría Interna, Jefatura Comercial, Jefatura de Administración, Jefatura de Operaciones y
Jefatura del Sistema de Gestión Integrado.
2.9. CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Para efectos del presente estudio, a continuación se muestra de manera gráfica la base de
datos del personal. Esta información, además de servir como base para la creación del
instrumento de medición de Clima Laboral, también permitió identificar aspectos claves que
podrían haber pasado desapercibidos tales como:
− Balance generacional: identificar qué porcentaje de la población estaba representada por
personal de las diferentes generaciones.
− Necesidades a ser tomadas en cuenta en el área de Bienestar Social.
− Uso de mecanismos adecuados para la retención del personal.
− Permanencia del personal en la organización: identificar cuál es el porcentaje de
trabajadores que aún continúan en la organización después de cierta cantidad de años y
analizar las cifras.
− Contrastes en la organización y oportunidades que puedan desarrollarse en relación a los
mismos.
Por lo antes mencionado, se han tomado en cuenta las siguientes variables: trabajadores por
área, tipos de puesto, género, estado civil, carga familiar, edad, educación y tiempo de servicio en
la empresa.
48
Gráfico 2: Distribución del personal según las áreas a las que pertenecen
Construcción y elaboración propia
Como se puede apreciar, el área de Operaciones (Negocios logísticos, Almacenes, Seguridad y
Mantenimiento, Inspectoría, Operaciones Documentarias) representa el 72% del personal de
ALMACENES LOGÍSTICOS, siendo el área core o corazón del negocio.
Lo mencionado se debe principalmente al giro de negocio de la empresa, la cual se dedica a la
venta de servicios y concentra su fuerza de trabajo en las operaciones correspondientes. Por el
lado de las áreas administrativas, son representativas el área de Administración y Comercial, las
cuales cuentan con mayor porcentaje de personal sobre el total de trabajadores (13% y 7%,
respectivamente).
49
Gráfico 3: Distribución del personal según tipo de puesto
Construcción y elaboración propia
La población de trabajadores de ALMACENES LOGÍSTICOS se concentra en las posiciones
operativas, representando un 68% del total de la población. Por otro lado, las posiciones
administrativas representan el 25% y los ejecutivos el 7%.
Gráfico 4: Distribución del personal según género
Construcción y elaboración propia
50
Por la naturaleza de las operaciones de ALMACENES LOGÍSTICOS y la concentración del
personal en el área operativa, se puede apreciar un mayor porcentaje de personal de género
masculino. Las actividades en el área operativa demandan fuerza física, experiencia en
actividades de construcción civil / estiba y desestiba, lo cual hace más complicada la contratación
de personal femenino.
Cabe mencionar que en las áreas administrativas, la proporción de personal masculino y
femenino es equitativa.
Gráfico 5: Distribución del personal según estado civil
Construcción y elaboración propia
Un aspecto que hay que tener en cuenta para el estudio también es la distribución del personal
según estado civil, esto debido a que muchas veces las personas solteras y sin compromisos
pueden tener diferentes necesidades de aquellas que tratan de mantener una estabilidad tanto a
nivel laboral como personal. Por ello, para el caso de ALMACENES LOGÍSTICOS, se puede
apreciar que un 60% del personal se encuentra conviviendo o está casado, lo cual puede ser una
51
variable a tomar en cuenta respecto a la percepción del valor del tiempo que pueda tener el
trabajador.
Gráfico 6: Distribución del personal según responsabilidad familiar
Construcción y elaboración propia
Esta variable la consideramos tan o hasta más relevante que la anterior ya que las personas con
carga familiar suelen ser más cuidadosas en sus comportamientos dentro de la empresa, no solo
por no perjudicarse, sino a las personas que dependen directamente de ellas. Asimismo, estas
personas pueden reaccionar de diversas maneras ante los beneficios que ofrece la empresa ya que
no solo se preocupan por su propio beneficio sino también por el de sus hijos. En el caso de
ALMACENES LOGÍSTICOS, se puede decir que se mantiene una clara equidad entre el
personal con carga familiar y aquellos que no la tienen.
52
Gráfico 7: Distribución del personal según antigüedad en la empresa
Construcción y elaboración propia
Es bastante interesante ver este gráfico ya que permite apreciar la tendencia en el nivel de
retención de personal que ha tenido ALMACENES LOGÍSTICOS. Para este caso, se puede ver
que hay un mayor porcentaje de personal con al menos tres años en la empresa (55%) y más de la
quinta parte del personal con un tiempo de servicio entre cinco y diez años (23%). Además, se
puede ver que hay un porcentaje alto de personal con menos de un año de servicio (22%), lo cual
se explica por el giro de negocio de ALMACENES LOGÍSTICOS, el que causa una alta rotación
en el nivel operario.
53
Gráfico 8: Distribución del personal según nivel educacional
Construcción y elaboración propia
Estos datos nos pueden brindar referencia de la necesidad de capacitación que puede tener
el personal de ALMACENES LOGÍSTICOS, lo cual, en ocasiones puede ser bastante
contribuyente para la mejora de la satisfacción del trabajador. Se puede apreciar que un gran
porcentaje del personal de ALMACENES LOGÍSTICOS ha seguido una carrera técnica, lo cual
se explica sabiendo que, debido al giro del negocio de la empresa, una gran parte de los
trabajadores (especialmente de Operaciones) tienen formación en instituciones de aduanas y
comercio exterior a través de carreras cortas de dos a tres años de estudios. Las áreas
administrativas, especialmente el área Comercial y de Administración, cuentan con un porcentaje
alto de personal con estudios universitarios y/o especializaciones.
54
Gráfico 9: Distribución del personal según edad
Construcción y elaboración propia
Finalmente, y no menos importante, es necesario saber la distribución del personal según los
rangos de edades. ALMACENES LOGÍSTICOS se caracteriza por ser una empresa que da la
oportunidad a jóvenes valores para que puedan formarse y asumir retos desde temprana edad, lo
cual explica el por qué el 61% del personal se ubica entre los 20 y 35 años. Existen cargos de
Supervisión y Jefaturas que son ocupados por personas debajo de los 30 años, lo cual demuestra
la forma de pensar de la empresa, que en un contexto de competencia y superación de los
jóvenes, apuesta por las capacidades más que la antigüedad o edad de las personas.
Estas cifras son importantes puesto que permiten darnos una idea sobre cómo se segmenta la
fuerza laboral, lo que nos será muy útil para interpretar la percepción de la satisfacción laboral.
55
2.10. CONTEXTO INICIAL DE ALMACENES LOGÍSTICOS
ALMACENES LOGÍSTICOS, a inicios del año 2013, podía ser considerada una empresa
con un estilo de administración “consultivo”; esto según la clasificación que propone Rensis
Likert (1961), educador y psicólogo organizacional estadounidense, sobre estilos administrativos
y que es citado por Idalberto Chiavenato en su libro “Gestión del Talento Humano”:
“Sistema consultivo: estilo administrativo que implica confianza sustancial pero no
total en los subordinados. Los subordinados se sienten relativamente libres para analizar
sus trabajos con los superiores y están motivados por recompensas, castigos ocasionales
y algún compromiso. El flujo de información todavía es vertical (descendente o
ascendente), y puede ser visto o no con desconfianza. Las políticas se definen en la
cúpula de la organización y las decisiones específicas se asignan a los niveles inferiores
de la jerarquía, puesto que están prescritas previamente.”
ALMACENES LOGÍSTICOS, en lo que se pudo rescatar de la fase exploratoria del estudio,
es considerada una empresa que permite cierta independencia a sus colaboradores respecto a sus
actividades diarias, sin embargo, aún concentra el poder de decisión en la alta dirección, como el
ente supremo de la organización. Respecto al tema de recompensas y castigos, se puede
mencionar que esta empresa no lleva a cabo una política de castigos debido a que la Gerencia está
convencida de que la flexibilidad dentro de la empresa puede favorecer a la productividad de los
trabajadores y es consciente de que es mejor usar la recompensa como un mecanismo de
reforzamiento de las buenas prácticas en los empleados.
Si bien lo que se busca es dar las facilidades a los trabajadores para que se desempeñen bien
en su trabajo, se pudo apreciar que los colaboradores se han aprovechado de la flexibilidad
otorgada para su beneficio propio y muchas veces no respetan lo estipulado en el reglamento
56
interno de la empresa. Asimismo, al no contar con sanciones establecidas, se puede ver que
algunas áreas son más permisivas que otras dependiendo de la persona que está a cargo, lo cual
origina que los trabajadores de las áreas con jefes “menos flexibles” se quejen de los beneficios
que tienen sus compañeros de otras áreas. Esto ha ocasionado, especialmente en el área
administrativa, que el personal se desmotive y se compare con sus pares de otras áreas que tienen
más flexibilidad. En el caso del personal operativo también se dan estos casos, sin embargo en
menor magnitud debido a que la flexibilidad no es tan evidente.
En un sondeo de Clima Laboral que se realizó en el año 2012, según lo que se pudo conversar
con el Gerente General, la empresa obtuvo un porcentaje de satisfacción cercano al 70%,
resaltando la autonomía que sentían los trabajadores como uno de los aspectos más beneficiosos
dentro de la organización, mientras que la falta de igualdad entre trabajadores y la baja
compensación económica, fueron los aspectos con puntajes más bajos. Lo último, según el
diagnóstico realizado a la empresa mediante la revisión de diversa documentación, se debe a que
la empresa no cuenta con parámetros establecidos para medir la gestión del desempeño ni
herramientas que permitan la objetividad a la hora de evaluar las estructuras salariales, sino que
se ha realizado de manera empírica a lo largo de la historia de ALMACENES LOGÍSTICOS.
Asimismo, la clara diferencia entre personal operativo y personal administrativo también ha
generado que estos dos grupos no se integren y sólo interactúen en las operaciones puntuales del
día a día. Es bastante clara la diferencia de las realidades de ambos, tanto por el factor económico
como en el acceso a los talleres y programas de formación, así como en la participación de la
definición de objetivos de la organización. Pese a ello, el personal operativo se ve compensado
con una política establecida por la empresa que les ofrece un sistema de cálculo de horas extras
por encima del mercado, siendo esta una forma de recompensar el trabajo que realizan.
57
Otro problema que se identificó en la empresa está representado por la gran cantidad de
inasistencias y tardanzas del personal, lo cual ocasiona el pago de sobretiempo innecesario,
pérdida de productividad y una baja calidad en el servicio ofrecido al cliente. A continuación,
para efectos de visualización del problema, se muestra la evolución de las horas extras realizadas
por el personal de almacenes, pudiéndose apreciar un incremento a lo largo de los últimos seis
meses:
Gráfico 10: Histórico Horas Extras primer semestre 2013
Construcción y elaboración propia
Una parte considerable de las horas extras que se han pagado en los últimos seis meses
corresponden a trabajos retrasados por problemas de inasistencia e impuntualidad, teniendo que
retrasar servicios en los almacenes de la empresa, muchas veces hasta altas horas de la noche
(teniendo en cuenta que solo se tiene un horario de trabajo para personal operativo que se
desarrolla de 8:00 a.m. hasta las 6:30 p.m. de lunes a viernes).
Las inasistencias también son un problema en ALMACENES LOGÍSTICOS; solo tomando en
consideración al área de almacenes, que cuenta con menos de treinta trabajadores, se puede ver
una cantidad importante de faltas registradas en los últimos meses:
58
Gráfico 11: Histórico faltas primer semestre 2013
Construcción y elaboración propia
Por último y no menos importante, también se pueden ver los minutos de tardanzas
acumulados a lo largo del mismo periodo:
Gráfico 12 Histórico Minutos de tardanza primer semestre 2013
Construcción y elaboración propia
Finalmente, se muestran los ceses voluntarios del personal del área de almacenes de
ALMACENES LOGÍSTICOS que se han dado en los últimos meses, ocasionando gastos de
selección, formación del personal y tiempo que es pagado a través de horas extras para cubrir los
puestos vacantes:
59
Gráfico 13: Histórico ceses primer semestre 2013
Construcción y elaboración propia
Luego de haber revisado la información recopilada durante los primeros meses del 2013, a
continuación se pasará a explicar la herramienta utilizada para la construcción de la encuesta de
medición de clima.
60
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para la construcción de la herramienta que permitió hacer el diagnóstico de clima en
ALMACENES LOGÍSTICOS, se llevó a cabo un estudio preliminar de nivel no experimental -
descriptivo, dado que su principal objetivo fue la identificación y descripción de las percepciones
que tenían los colaboradores de la empresa respecto al clima laboral, todo ello para construir la
herramienta de acuerdo a la realidad de la empresa. Este tipo de estudio permite estudiar el lado
humano, poco visible de las organizaciones, en este caso, las percepciones de las personas.
Tal como lo menciona Hernández (2003), el nivel de estudio no-experimental descriptivo
buscará especificar propiedades características y rasgos importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno para ser sometido a un análisis.
Chávez (2001) indica que este tipo de estudio se orienta a "recolectar información relacionada
con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentan
en el momento de su recolección". El estudio previo a la construcción de la herramienta, al no
buscar manipular o modificar ninguna de las variables, sólo tomó como referencia la información
en su estado natural.
Para recopilar la información, se llevó a cabo un estudio de campo basado en una técnica, “el
cazarreglas”, que será explicada más adelante, en la que se llevaron a cabo entrevistas dentro de
la empresa, donde los hechos se desarrollan naturalmente.
61
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la obtención de la información necesaria de la empresa, se debió seleccionar la
población que participaría del estudio inicial. La población es definida por Bisquerra (1989),
como el conjunto de todos los individuos en los que se desea estudiar el fenómeno, en este caso
los colaboradores de ALMACENES LOGÍSTICOS.
El muestreo realizado fue el “muestreo de propósito”, que es del tipo no probabilístico y
basado en el juicio del investigador (ONG Family Health International, FHI 360).
3.2.1. TÉCNICA EMPLEADA
Hernández (2003) define las técnicas como "los medios empleados en la recolección y análisis de
la información provenientes de hechos y documentos a los que acude el investigador para obtener
información".
Existen diversas técnicas para llevar a cabo el diagnóstico de Clima Laboral y una amplia
variedad de empresas, por lo general consultoras, que ofrecen este servicio; sin embargo, se
adecuó una herramienta a la medida de la empresa.
Para la recolección de comentarios e identificación de los aspectos ocultos de la organización que
tienen influencia en los trabajadores de la empresa, se utilizó una técnica que favoreció la
identificación de las reglas no escritas de la organización o aspectos ocultos, explicada en el libro
“Las reglas no escritas del juego” de Peter Scott-Morgan, la cual consiste en la aplicación de
entrevistas de manera anónima a diversos trabajadores de la empresa a cargo de dos
entrevistadores, los cuales programan las entrevistas dentro de un tiempo definido y bajo un
cronograma establecido, según la disponibilidad que tienen los entrevistados y registran toda la
información que puedan obtener de ellos para comprender sus necesidades, diversos puntos de
62
vista sobre la organización y descubrir detalles que no se ven a simple vista en el día a día. Esta
metodología permite extraer todos, o en gran medida, los pensamientos, sentimientos y
expectativas de los trabajadores de manera sencilla y abierta. El entrevistador debe ser claro a la
hora de indicar el propósito de la entrevista y limitarse a escuchar lo que el colaborador tiene que
decir. Asimismo, el entrevistador debe utilizar la información recabada sólo para fines de la
identificación de las dimensiones a evaluar y para la creación de la encuesta de Clima Laboral.
Esta metodología permite hacer una evaluación profunda y detectar cuáles son las reglas ocultas
y problemas organizacionales que puedan estar afectando el desarrollo de la empresa (Scott -
Morgan).
A partir de lo mencionado anteriormente, la primera etapa para la construcción de la herramienta
de diagnóstico de clima fue el diagnóstico “cazarreglas”, término que utiliza el autor a lo largo
del libro.
Asimismo, para la elaboración de la encuesta de clima laboral, o segunda etapa, se tomó como
referencia a la empresa Great Place to Work®, con su encuesta “Trust Index”©1, que sirvió de
modelo para estructurar la herramienta.
3.3. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
3.3.1. FICHA TÉCNICA: DIAGNÓSTICO CAZARREGLAS
a) Objetivo: Servir de base para la implementación de la encuesta de diagnóstico de Clima
Laboral.
b) Tiempo de Duración: Dos semanas
c) Recursos utilizados: Humanos y materiales
1 Ver Anexo 2. Metodología Great Place to Work ® “Trust Index©”
63
Para el caso del recurso humano, se requirió de dos entrevistadores (uno para registrar lo
indicado por el colaborador y el otro para guiar la entrevista) y diez personas
entrevistadas.
Materiales utilizados: lapiceros, hojas bond para registrar la entrevista, ambiente adecuado
con iluminación, documentación de la empresa para profundizar el diagnóstico.
d) Personas entrevistadas: Personal de diversas áreas (analistas, coordinadores,
supervisores, personal de operaciones), ya que son éstos los que conocen cuáles son los
aspectos o reglas ocultas de la empresa y, como trabajadores de la organización, reciben
directamente el impacto de las decisiones que se toman en su interior.
3.3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
1) Captura de la Información: Se registró cada entrevista mediante apuntes del
entrevistador para facilitar la recopilación de datos importantes que pueda brindar el
trabajador.
2) Conversión a Excel y numeración de las entrevistas realizadas: Se registró cada
comentario en cada una de las celdas de la hoja de cálculo y se le colocó el número de la
entrevista a la que pertenece.
3) Codificación de comentarios: Se definió una codificación que facilitó la clasificación de
los comentarios registrados en las entrevistas.
4) Análisis de la Información.
5) Elaboración del informe: Se definieron las categorías (dimensiones) principales a ser
consideradas en la encuesta de clima organizacional.
64
3.3.3. DEFINICIÓN DE LAS CATEGORIAS/DIMENSIONES DEL ESTUDIO DE
CLIMA LABORAL
Para efectos del presente trabajo, se hará mención a los términos ‘categoría’ y
‘dimensión’ como equivalentes. Los estudios sobre comportamiento organizacional han definido
un gran número de categorías a evaluar en los estudios de Clima Laboral, entre los que se pueden
nombrar algunas de las clasificaciones más interesantes:
Tabla 3: Dimensiones (categorías) descritas a lo largo del tiempo
AUTORES DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
LIKERT (1961)
1. Los métodos de mando, la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
2. Las características de fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior subordinado a establecer los objetivos en la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.
LITWIN Y STRINGER
(1968)
1. Estructura.- Percepción de los trabajadores acerca de la cantidad de reglas, procedimientos y limitaciones en el desarrollo del trabajo. Burocracia.
2. Responsabilidad.- Sentimiento de los trabajadores sobre su autonomía en la toma de decisiones respecto a su trabajo.
3. Recompensa.- Percepción de los trabajadores sobre la adecuación de la recompensa por su trabajo.
4. Desafío.- Sentimiento de los trabajadores sobre los desafíos relacionados
65
a sus trabajos. 5. Relaciones.- Percepción de los trabajadores sobre la existencia de un
ambiente de trabajo de buenas relaciones sociales a todo nivel. 6. Cooperación.- Sentimiento de los trabajadores respecto a la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los diversos miembros de la organización.
7. Estándares.- Percepción de los trabajadores sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos.- Sentimiento de los trabajadores sobre el nivel de conflictos por discrepancia de opiniones y solución de problemas.
9. Identidad.- Es el sentimiento de pertenencia a la organización. Permite ver el nivel de adecuación entre los objetivos personales con los de la organización.
SCHNEIDER Y BARTLETT
(1968)
1. Apoyo Patronal.- Interés de los jefes en el progreso de los trabajadores y en apoyarlos en su trabajo.
2. Estructura.- Nivel de presión de los superiores sobre sus trabajadores. 3. Implicación con nuevos empleados.- Preocupaciones de la empresa
respecto a selección y formación de nuevos agentes de seguros. 4. Conflicto inter-áreas.- grupos que ponen en entredicho la autoridad de los
administradores. Discordancia entre las áreas. 5. Autonomía de los empleados.- Nivel de independencia del trabajador. 6. Grado de Satisfacción de los empleados.- Nivel de satisfacción del
trabajador en su trabajo.
PRITCHARD Y KARASIK (1973)
1. Autonomía.- Libertad en la toma de decisiones y solución de problemas. 2. Conflicto y cooperación.- Colaboración entre trabajadores en el
desarrollo de su trabajo. 3. Relaciones Sociales.- Ambiente social y de amistad dentro de la
organización. 4. Estructura.- Políticas y reglas de la organización y que afectan el
desarrollo de las tareas. 5. Remuneración.- Se refiere a los salarios, beneficios sociales, entre otras
formas de compensación. 6. Rendimiento (remuneración).- La relación entre desempeño y
retribución. 7. Motivación.- Trata sobre los factores de motivación que desarrolla la
organización para sus trabajadores. 8. Status.- Diferencias entre los diversos niveles de la organización. 9. Flexibilidad e innovación.- Disposición de la organización para
experimentar nuevas cosas. 10. Centralización de la toma de decisiones.- Forma en que se toman las
decisiones entre niveles jerárquicos. 11. Apoyo.- Nivel de apoyo de la dirección hacia los trabajadores dentro o
fuera del trabajo.
66
HALPIN Y CROFTS (1963)
1. Desempeño.- Implicación de los trabajadores con su trabajo. 2. Obstáculos.- Nivel de complicaciones en el desarrollo de las tareas. 3. Intimidad.- Nivel de generar relaciones amicales en la organización. 4. Espíritu.- Satisfacción de necesidades sociales de los trabajadores. 5. Actitud distante.- Conducta del gerente frente a los trabajadores. 6. Importancia de la producción.- Basado en los comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del jefe. 7. Confianza.- Esfuerzos de supervisores y jefes para motivar a los
trabajadores. 8. Consideración.- Nivel de trato humano de los jefes hacia los trabajadores.
CRANE (1981)
1. Autonomía.- Libertad de los trabajadores para actuar con autonomía y tener iniciativas.
2. Estructura.- Forma en que se establecen y comunican los objetivos de parte de los jefes y gerentes.
3. Consideración.- Apoyo y confianza que se otorgan a los trabajadores. 4. Cohesión.- Unidad del grupo de trabajo. 5. Misión e implicación.- Nivel de participación de los trabajadores en los
objetivos organizacionales. Adaptado de Material preparado por Carlos Thais Mayo, para el curso “Estrategias de Motivación y Clima
Organizacional” de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Estas dimensiones han permitido identificar diversos aspectos por considerar al realizar el
diagnóstico del Clima Laboral a lo largo de los años, por lo que, para facilitar el diagnóstico
cazarreglas y la elaboración de la encuesta, se han considerado algunas de estas dimensiones y
agrupado aquellas que más se adecúen a la realidad de la empresa analizada.
Es así que para el presente trabajo se definieron las siguientes dimensiones del Clima
Laboral, de las cuales, posteriormente, fueron elegidas solo diez para la aplicación de la encuesta:
Tabla 4: Dimensiones base para estudio de clima laboral #Cat. Código Dimensiones Descripción
1 CAM Cambio (Estabilidad)
Disposición de los trabajadores al entorno en situaciones cambiantes.
2 CAP Capacitación Acceso a cursos, talleres, etc. que brinda la empresa a los trabajadores.
67
3 CAR Carga Laboral Percepción sobre el lapso de tiempo establecido para cumplir un objetivo.
4 COM Comunicación Percepción sobre la fluidez, coherencia y precisión de la información pertinente.
5 COT Control Las revisiones y cómo afectan a los trabajadores
6 DEP Desarrollo Personal Oportunidad del trabajador para autorrealizarse.
7 DIR Dirección de Personal
Rol como gestor para conseguir un rendimiento y desempeño adecuado.
8 EST Estructura Percepción acerca de los procedimientos que se realizan. Organigrama
9 GES Gestión Todas aquellas actividades que permiten el logro de objetivos.
10 IMG Imagen Percepción sobre el prestigio de la empresa.
11 INF Infraestructura Aquellos recursos ergonómicos que faciliten la labor cotidiana del trabajo.
12 INT Integración Grado en que las personas generan lazos de unión (un solo grupo)
13 LID Liderazgo Percepción sobre la capacidad de influir y guiar las acciones de una persona.
14 MOT Motivación Medios formales que utiliza la empresa para reconocer al personal.
15 ORG Organización Percepción de cómo se administran los recursos y sus conexiones.
16 PAD Políticas Administrativas
Lineamientos institucionales dirigidos a regular la relación laboral con el empleado.
17 PRO Procesos Impacto de las actividades formales que se realizan en la empresa
18 RES Relaciones Sociales Grado de complacencia en la interrelación entre miembros del trabajo.
19 ROT Rotación de Personal
Percepción sobre la estabilidad y salida de personal de la empresa.
20 SAC Servicio al Cliente Apreciación sobre la atención que se les da a los clientes internos y externos.
Adaptado de Material preparado por Carlos Thais Mayo, para el curso “Estrategias de Motivación y Clima Organizacional” de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
68
Si bien diversos investigadores han propuesto modelos de estudio de dimensiones de Clima
Laboral, lo que se buscó con la metodología de este trabajo es obtener las categorías más
adecuadas a la realidad de la empresa, por lo que a través de las entrevistas se definieron los
parámetros para la evaluación correspondiente.
3.3.4. INFORME DIAGNÓSTICO DEL CAZARREGLAS: DIMENSIONES A
TRABAJAR
Como primera etapa, se llevaron a cabo 10 entrevistas, las cuales fueron realizadas a
diversos trabajadores de la empresa y se clasificaron para poder determinar las dimensiones más
resaltantes dentro del estudio y, así pasar a la creación y aplicación de la encuesta de Clima
Laboral.
Para la definición del grupo de personas a entrevistar, tal como recomienda esta metodología,
no se incluyeron posiciones de alto mando, por el contrario se dirigió al grupo de rangos medios,
quienes, como menciona Scott Morgan, son aquellos que sufren los efectos colaterales de las
reglas ocultas que queremos descubrir, además que, como se pudo apreciar en el Gráfico 3
“Distribución del personal según tipo de puesto”, representan el mayor porcentaje de
trabajadores de ALMACENES LOGÍSTICOS.
Se recolectaron alrededor de 473 afirmaciones de los trabajadores2 , las mismas que fueron
clasificadas según el número de entrevista y categoría o dimensión a las que pertenecen, con lo
que se facilitó el análisis de la información.
2 Ver Anexo 1. “Enunciados Diagnóstico Cazarreglas”
69
Las dimensiones detectadas, tomando en consideración todos los comentarios recopilados,
fueron las siguientes, representadas por las diez primeras de la lista:
Tabla 5: Diez dimensiones para el estudio de Clima Laboral de ALMACENES LOGÍSTICOS
# CAT. CÓDIGO DIMENSIÓN TOTAL TOTAL ACUM %
% DSC ACUM
% ASC ACUM
1 MOT Motivación 93 93 19.7% 19.7% 100.0%
2 GES Gestión 61 154 12.9% 32.6% 80.3%
3 DEP Desarrollo Personal 48 202 10.1% 42.7% 67.4%
4 PAD Políticas Administrativas 34 236 7.2% 49.9% 57.3%
5 RES Relaciones Sociales 32 268 6.8% 56.7% 50.1%
6 INT Integración 31 299 6.6% 63.2% 43.3%
7 DIR Dirección de Personal 27 326 5.7% 68.9% 36.8%
8 EST Estructura 24 350 5.1% 74.0% 31.1%
9 COM Comunicación 24 374 5.1% 79.1% 26.0%
10 LID Liderazgo 19 393 4.0% 83.1% 20.9%
11 CAP Capacitación 12 405 2.5% 85.6% 16.9%
12 CAR Carga Laboral 12 417 2.5% 88.2% 14.4%
13 ROT Rotación de Personal 11 428 2.3% 90.5% 11.8%
14 ORG Organización 10 438 2.1% 92.6% 9.5%
15 PRO Procesos 10 448 2.1% 94.7% 7.4%
16 CAM Cambio (Estabilidad) 7 455 1.5% 96.2% 5.3%
17 SAC Servicio al Cliente 6 461 1.3% 97.5% 3.8%
18 IMG Imagen 6 467 1.3% 98.7% 2.5%
19 COT Control 4 471 0.8% 99.6% 1.3%
20 INF Infraestructura 2 473 0.4% 100.0% 0.4%
TOTAL COMENTARIOS 473 473 100% 100% 100%
Construcción y elaboración propia
70
Como se puede apreciar, dentro de los comentarios recibidos de parte de los trabajadores,
resaltaron los aspectos de motivación, gestión y desarrollo personal. Los trabajadores de
ALMACENES LOGÍSTICOS reconocen estas tres dimensiones como muy importantes al
momento de percibir su satisfacción respecto a la empresa por lo que resulta interesante ver cómo
respondieron ante los enunciados de la encuesta. La dimensión de gestión debe ser entendida
como el conjunto de actividades que se realizan en la empresa para encaminar al personal y otros
recursos de la organización hacia el logro de los objetivos, con lo que más adelante se podrá ver
qué tan a favor se encuentra el trabajador respecto de la forma en la que la empresa consigue sus
objetivos.
Asimismo, es interesante ver que también se le otorga gran importancia al factor social dentro
de la empresa, reconociéndose a las relaciones sociales, integración y comunicación como
dimensiones a ser consideradas a la hora de evaluar el clima organizacional de la empresa. Esto
es importante, ya que se puede ver en primera instancia que los trabajadores reconocen que los
aspectos sociales no deben dejarse de lado y que debe existir un equilibrio entre trabajo y vida
social. Estos aspectos son reconocidos cada vez más en las organizaciones debido a que el lugar
de trabajo representa el segundo hogar de los trabajadores y se debe propiciar un grato ambiente
y buenas relaciones entre las personas.
Las políticas administrativas, estilo de dirección de personal y liderazgo también son variables
a tomar en cuenta, debido a que son aquellos que establecen el contexto en el que se
desenvuelven los trabajadores. Estos factores acompañan a los trabajadores desde su ingreso a la
empresa y en varias ocasiones, son motivo de renuncias, por lo que será interesante poder ver qué
tan satisfechos están los trabajadores con ellos.
71
Habiéndose detectado ya las dimensiones que permitieron la elaboración de la encuesta de
diagnóstico de Clima Laboral, se explicará la metodología que se tomó de referencia para
elaboración de la misma, y, posteriormente, se detallarán los resultados hallados.
3.3.5. DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL
Una vez definidas las categorías a tomar en cuenta para la ejecución del diagnóstico de
Clima Laboral, se procedió a elaborar la herramienta para recabar los datos cuantitativos del
estudio: la encuesta.
La encuesta fue elaborada exclusivamente para el presente estudio, de elaboración propia, y
está estructurada de manera que satisface las 10 dimensiones seleccionadas bajo el diagnóstico
del cazarreglas, o identificación de las reglas no escritas, y está compuesta por 51 enunciados.
Se tomó como referencia la encuesta Trust Index©, validada y utilizada por la prestigiosa
empresa Great Place to Work®, la cual toma en cuenta cinco dimensiones para el estudio de
clima laboral, credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería, y, a partir de ahí,
formula sesenta enunciados respectivos para ser respondido con cinco alternativas.
La encuesta se planteó según la opción de respuesta múltiple para los diversos enunciados,
según la escala tipo “Likert”, con cuatro opciones de respuestas:
1. Totalmente en desacuerdo 2.En desacuerdo 3. De acuerdo 4.Totalmente de acuerdo
Se utilizó la escala de Likert ya que permite medir y recolectar datos relacionados a actitudes y
percepciones, lo cual es a lo que nos enfocamos en este trabajo. Los ítems que componen la
misma, están representados bajo la forma de afirmaciones y el encuestado debe responder entre
las cuatro alternativas.
72
Asimismo, se eligieron 4 alternativas de respuesta para facilitar la calificación en dos bloques:
Satisfacción e Insatisfacción. Para el caso de las respuestas con puntaje 1 y 2 se consideraron
dentro del bloque de insatisfacción, y las que obtuvieron un puntaje de 3 y 4 dentro del bloque de
satisfacción.
La definición de la muestra se llevó a cabo según conveniencia no probabilística debido al
alcance y tiempo, resultando en la cuidadosa aplicación de 50 encuestas para no interferir en el
resultado del estudio. Cabe mencionar que las encuestas fueron realizadas de forma controlada y
respetando la calidad de las respuestas en las mismas, al ser un insumo clave para el estudio.
Asimismo, para la elaboración de la encuesta, se tomaron en cuenta las siguientes variables:
Género, Edad, Tiempo de servicio, Área donde labora, Relación contractual y nivel laboral.
Con lo mencionado anteriormente, a continuación se presenta la encuesta construida para la
medición de Clima Laboral de ALMACENES LOGÍSTICOS:
Tabla 6: Encuesta de Clima Laboral ALMACENES LOGISTICOS por categoría
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
# Enun
Categoría Enunciado de Evaluación 1 2 3 4
1 Motivación Todos tenemos las oportunidades de recibir un reconocimiento especial
2 Motivación Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra
3 Motivación Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias
4 Motivación Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo de éstas.
73
5 Motivación Aquí se propicia que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida personal
6 Motivación Este es un lugar entretenido donde trabajar.
7 Gestión Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para lograrlo.
8 Gestión Los jefes son competentes en el manejo del negocio
9 Gestión Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación de labores y coordinación de la personas
10 Gestión Las personas que ingresan al empresa encajan bien con nuestra cultura
11 Gestión Recibo un buen trato independientemente de mi posición en la organización
12 Desarrollo Personal
Se me ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi desarrollo profesional
13 Desarrollo Personal
Se fomenta un espíritu de crecimiento personal en cuando a habilidades y competencias
14 Desarrollo Personal
Se me ofrece la oportunidad de participar en charlas o reuniones de suma importancia.
15 Desarrollo Personal
Se fomenta la participación de dar exposiciones frente a los demás
16 Desarrollo Personal
Se me brinda diversos cursos breves que soporten y apoyen mi crecimiento.
17 Comunicació
n
Los jefes me mantienen informado acerca de lo que sucede en la empresa y los cambio importantes
18 Comunicació
n Los jefes comunican claramente qué se espera de nuestro trabajo
19 Comunicació
n Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa.
20 Comunicació
n Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos.
21 Comunicació
n Se fomenta una comunicación transparente y directa entre equipos
22 Integración Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo 23 Integración Aquí se celebran eventos especiales
24 Integración Los jefes propician la participación en eventos de integración.
25 Integración Las personas aquí se comprometen con las actividades que se realizan
26 Integración Se ve apoyo entre las diversas áreas de la organización para alcanzar los objetivos
27 Políticas
Administrativas
A las personas aquí se les paga justamente por lo que hacen
28 Políticas
Administrativas
Siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organización
74
29 Políticas
Administrativas
Tenemos beneficios especiales y únicos en esta organización (no solo económico)
30 Políticas
Administrativas
Siento que se cumplen con los periodos de descanso de acuerdo a lo que uno mismo desea.
31 Políticas
Administrativas
Siento que se cumplen con los horarios de trabajo establecidos en la empresa.
32 Relaciones
Sociales Las personas aquí se preocupan por sus compañeros
33 Relaciones
Sociales Aquí se fomenta reuniones de evaluación que apoyen al trato hacia los demás.
34 Relaciones
Sociales Cuando ingresas a la organización se te hace sentir bienvenido
35 Relaciones
Sociales Aquí hay un sentimiento de familia o equipo
36 Relaciones
Sociales Uno puede contar con la colaboración de las personas
37 Dirección de
Personal Los jefes demuestran un interés sincero en mi como persona, no solo como empleado
38 Dirección de
Personal Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta
39 Dirección de
Personal Los jefes tratan a todos por igual no hay favoritismos
40 Dirección de
Personal Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su edad
41 Dirección de
Personal Los jefes organizan eficientemente las obligaciones del trabajo.
42 Estructura Aquí se presenta una organización flexible y horizontal
43 Estructura Aquí existen criterios rígidos al seleccionar a los jefes
44 Estructura Aquí se fomentan evaluaciones que soporten la organización.
45 Estructura La estructura aquí se encuentra bien definida y es justa.
46 Estructura Las personas son consideradas en los cambios de organización.
47 Liderazgo En la empresa existe mucha comprensión cuando se presentan inconvenientes en el camino.
48 Liderazgo Los jefes cumplen sus promesas
49 Liderazgo las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
50 Liderazgo La gerencia establece claramente los objetivos de la organización
51 Liderazgo Las personas evitan la manipulación, los rumores y argollas para conseguir algún objetivo
75
Como se puede apreciar, para efectos de orden y facilidad de lectura, todos los enunciados
tienen al lado izquierdo la dimensión a la que corresponden, siendo la dimensión “Motivación”
aquella con mayor número de enunciados al ser aquella con mayor representatividad en la etapa
de entrevistas. Se debe mencionar que para el caso de las encuestas aplicadas, estas no tenían este
formato, pudiéndose ver la misma en el Anexo 3 “Modelo de la encuesta aplicada”.
76
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA
LABORAL
Para llevar a cabo la validación de la herramienta construida, esta fue aplicada en dos
periodos consecutivos: 2013 y 2014 (ver Anexo 4). A fines del 2013, se aplicó la encuesta y se
identificaron acciones de mejora a ser implementadas a lo largo del 2014, y posteriormente, a
fines del 2014, se aplicó nuevamente la misma herramienta con la finalidad de medir el nivel de
satisfacción en base a las acciones implementadas. Teniendo en cuenta los hallazgos de la
comparación de la encuesta aplicada en el 2013 con la aplicada en el 2014, podemos comprobar
que la herramienta implementada fue importante para llevar a cabo acciones que generaron una
mejoría en los resultados de clima laboral.
4.1. RESULTADOS Y PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTADOS A PARTIR DEL
DIAGNÓSTICO 2013
La encuesta consideró, como se mencionó en el capítulo 3, por cada afirmación una escala
de Likert de 4 categorías: 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. De acuerdo 4.
Totalmente de acuerdo, considerando los puntajes 1 y 2 dentro de un nivel en desacuerdo y los
puntajes 3 y 4 en un nivel de acuerdo, con lo que se realizó la clasificación de todas las respuestas
y se identificaron los porcentajes (%) de satisfacción de cada dimensión.
77
Gráfico 14: Resultados por dimensión de Clima laboral 2013
Construcción y elaboración propia
Tabla 7: Resultados por dimensión de Clima laboral 2013- Detalle
Categoría #
Enun. Enunciado de Evaluación Media
Media Gral.
% Satisfacción
MOTIVACIÓN
1 Todos tenemos las oportunidades de recibir un reconocimiento especial
2.8
2.81 70%
2 Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra
2.8
3 Los jefes incentivan consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias
2.78
4 Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo de éstas.
2.68
5 Aquí se propicia que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida personal
2.78
6 Este es un lugar entretenido donde trabajar. 3
GESTIÓN 7 Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para
3.1 3.06 77%
78
lograrlo.
8 Los jefes son competentes en el manejo del negocio
3.16
9 Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación de labores y coordinación de la personas
2.94
10 Las personas que ingresan al empresa encajan bien con nuestra cultura
2.9
11 Recibo un buen trato independientemente de mi posición en la organización
3.22
DESARROLLO PERSONAL
12 Se me ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi desarrollo profesional
2.58
2.76 69%
13 Se fomenta un espíritu de crecimiento personal en cuando a habilidades y competencias
2.92
14 Se me ofrece la oportunidad de participar en charlas o reuniones de suma importancia.
3.04
15 Se fomenta la participación de dar exposiciones frente a los demás
2.74
16 Se me brinda diversos cursos breves que soporten y apoyen mi crecimiento.
2.5
COMUNICACIÓN
17 Los jefes me mantienen informado acerca de cosas y cambio importantes
2.6
2.89 72%
18 Los jefes comunican claramente qué se espera de nuestro trabajo
2.98
19 Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa.
3.1
20 Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos.
3.06
21 Se fomenta una comunicación transparente y directa entre equipos
2.7
INTEGRACIÓN
22 Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo 3.1
2.91 73%
23 Aquí se celebran eventos especiales 2.92
24 Los jefes propician la participación en eventos de integración.
2.86
25 Las personas aquí se comprometen con las actividades que se realizan
2.98
26 Se ve apoyo entre las diversas áreas de la 2.68
79
organización para alcanzar los objetivos
POLITICAS ADMINISTRAT
IVAS
27 A las personas aquí se les paga justamente por lo que hacen
2.64
2.73 68%
28 Siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organización
2.66
29 Tenemos beneficios especiales y únicos en esta organización (no solo económico)
2.7
30 Siento que se cumplen con los periodos de descanso de acuerdo a lo que uno mismo desea.
2.7
31 Siento que se cumplen con los horarios de trabajo establecidos en la empresa.
2.96
RELACIONES SOCIALES
32 Las personas aquí se preocupan por sus compañeros
2.9
2.93 73%
33 Aquí se fomenta reuniones de evaluación que apoyen al trato hacia los demás.
2.72
34 Cuando ingresas a la organización se te hace sentir bienvenido
3.2
35 Aquí hay un sentimiento de familia o equipo 2.96
36 Uno puede contar con la colaboración de las personas
2.88
DIRECCIÓN DE PERSONAL
37 Los jefes demuestran un interés sincero en mi como persona, no solo como empleado
3.04
3.00 75%
38 Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta
3.18
39 Los jefes tratan a todos por igual no hay favoritismos
2.82
40 Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su edad
3.04
41 Los jefes organizan eficientemente las obligaciones del trabajo.
2.92
ESTRUCTURA
42 Aquí se presenta una organización flexible y horizontal
2.96
2.78 70%
43 Aquí existen criterios rígidos al seleccionar a los jefes
2.7
44 Aquí se fomentan evaluaciones que soporten la organización.
2.52
45 La estructura aquí se encuentra bien definida y es justa.
2.9
80
46 Las personas son consideradas en los cambios de organización.
2.84
LIDERAZGO
47 En la empresa existe mucha comprensión cuando se presentan inconvenientes en el camino.
3.2
2.94 74%
48 Los jefes cumplen sus promesas 2.84
49 las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
2.94
50 La gerencia establece claramente los objetivos de la organización
3.24
51 Las personas evitan la manipulación, los rumores y argollas para conseguir algún objetivo
2.5
Construcción y elaboración propia
Como se puede apreciar, los resultados están clasificados según la categoría a la que
pertenecen, permitiéndole al lector una mejor identificación de los aspectos que los trabajadores
aprecian en mayor medida y en los cuáles se exige mayor concentración por parte de la empresa.
Se puede apreciar que las categorías “Gestión” y “Dirección de Personal” son aquellas con las
que los colaboradores están más satisfechos (considerando un porcentaje de satisfacción de 75%
como objetivo 2013), ya que, según la escala de Likert propuesta, se ubican con un puntaje de
satisfacción de 3 o más, reflejando a primera vista dos aspectos que se están trabajando
correctamente.
Asimismo, se puede ver que, si bien hay algunas categorías con un nivel de satisfacción menor
de 75%, tres de ellas están bastante cerca a una posición favorable para la empresa. Estas
categorías son las de Integración, Relaciones Sociales y Liderazgo.
Respecto a las categorías con menos aprobación del personal podemos encontrar a las de
Estructura, Desarrollo Personal y Políticas administrativas, con lo que se hace necesario
reconocer que aún se deben trabajar para alcanzar un nivel satisfactorio.
81
Con lo mencionado, y hallando el resultado general de la encuesta aplicada, en el 2013 se
obtuvo un puntaje promedio de 2.88 ó en términos porcentuales, de 72%, lo cual indica que, el
personal, si bien reconoce que la empresa tiene aspectos positivos, aún se encuentra en un nivel
por debajo de la satisfacción buscada. Teniendo como referencia estos resultados, la empresa
decidió implementar diversas iniciativas para lograr un impacto positivo en el periodo 2014,
cuyos resultados debían reflejarse en la medición de clima laboral 2014.
4.2. PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTADOS A PARTIR DE LOS RESULTADOS 2013
a) Teniendo como referencia los resultados de las categorías de Motivación (70%), Gestión
(77%) y Comunicación (72%) se llevaron a cabo las siguientes acciones:
− Se implementó un sistema de comunicación de los logros de los colaboradores a todas las
áreas, mediante comunicados por intranet, murales y charlas semanales.- Esta modalidad
de comunicación involucró al total de colaboradores dentro de cada equipo de trabajo y
reforzó un aspecto de la motivación favoreciendo además la productividad.
− Se implementó un buzón de sugerencias en físico y mediante la intranet de la empresa.- El
buzón fue implementado con el fin de poder recoger información valiosa para identificar
las necesidades del personal, ideas o sugerencias y trabajar con ellas en el diseño de
nuevos programas de beneficios e iniciativas, con lo cual también se lograría un impacto
en la categoría de políticas administrativas.
− Se implementó un sistema de recompensas y reconocimientos para los colaboradores que
logren sus objetivos.- Se diseñó un programa de reconocimiento anual en el cual se
premió el esfuerzo de los colaboradores que demostraron el mejor desempeño durante el
periodo 2014, el cual, además de servir como reconocimiento social frente a todo el
82
personal de ALMACENES LOGÍSTICOS, sirvió de motivación para todo el personal.
Este reconocimiento estaba acompañado de premios simbólicos para que los trabajadores
disfruten con sus familias.
− Se implementó un programa que promueve, a través de recompensas monetarias y no
monetarias, la generación de ideas de parte de los trabajadores para hacer de
ALMACENES LOGÍSTICOS un lugar divertido para trabajar. Por ejemplo, se realizaron
concursos individuales como “diseñando mi fotocheck” y grupales como “Arma tu
mejor peña”.
− Se potenció la comunicación a los colaboradores los avances de los objetivos de la
empresa y de las áreas.- Se implementaron reuniones de comunicación de los objetivos de
la empresa, en las que la Gerencia exponía el avance de la empresa a nivel global y por
cada área del negocio.
b) Respecto a la categoría de Desarrollo Personal (69%), se trabajó en lo siguiente:
− Se fortaleció la evaluación de desempeño.- Se definieron manuales de competencias y se
establecieron objetivos individuales para llevar a cabo una evaluación más objetiva del
desempeño.
− Se desarrolló un plan de capacitación incluyendo Capacitaciones Internas y Externas.- A
través de la identificación de brechas a partir de la evaluación de desempeño, se estableció
un plan de capacitación anual a la medida de la organización.
− Se definió el presupuesto de capacitación por área y se establecieron controles para el
seguimiento del mismo.- durante toda la construcción del plan de capacitación se
involucraron a las gerencias y jefaturas.
83
− Se implementaron facilidades para los colaboradores que asistan a capacitaciones, como
permisos, flexibilidad en el horario de ingreso o salida, lo cual buscó favorecer no sólo la
motivación del personal sino también mejorar la imagen de las políticas administrativas
de la empresa.
− Se incluyeron en los planes de formación temas de fortalecimiento de habilidades blandas,
enfocadas en el liderazgo, retroalimentación y resolución de conflictos.
c) Para la mejora de la categoría de Comunicación (72%):
− Se llevó a cabo un piloto para la implementación de un sistema de comunicación directo,
rápido y fácil de usar para responder a las dudas que tenga el personal en determinado
momento acerca de sus funciones, beneficios, pagos u otras consultas que puedan surgir
en su día a día.
− Se implementó una política de puertas abiertas de los gerentes hacia los trabajadores,
favoreciendo la comunicación a todo nivel y la posibilidad de participar en la toma de
decisiones a través de sus sugerencias.
− Se realizaron desayunos de trabajo con los colaboradores con los Jefes y/o gerencia para
hacer sentir más importante al trabajador y vea que su trabajo es reconocido.
− Se llevó a cabo el reforzamiento de instancias de información supervisor/equipo. Se buscó
difundir una cultura de retroalimentación entre los jefes y sus equipos de trabajo.
− Se reforzaron los instrumentos de comunicación interna (correos, murales) y se fomentó
el uso del buzón de sugerencias.
84
d) Tomando como referencia los resultados de las categorías de Integración (73%) y
Relaciones Sociales (73%) se llevó a cabo lo siguiente:
− Se continuó con las actividades de integración entre colaboradores.- Se llevaron a cabo
las celebraciones tradicionales y se establecieron más reuniones de camaradería tanto
fuera como dentro de las instalaciones de ALMACENES LOGÍSTICOS.
− Se intensificó la difusión de la Visión, Misión y Valores de la Institución, a nivel interno
y externo.- esto con el fin de la generación de un sentimiento único a lo largo de toda la
organización.
e) Para el caso de la categoría de Políticas Administrativas (68%):
− Se evaluó sumar beneficios no remunerativos adicionales mediante alianzas estratégicas
con otras empresas.
− Se otorgaron permisos a los trabajadores que lo soliciten en caso de enfermedad de algún
familiar directo.
− Se ejecutaron programas de reconocimiento: a través de rankings a lo largo de la
organización y premiaciones a los trabajadores tomando en cuenta su desempeño y la
generación de ideas. Por ejemplo se convocó al concurso “Mi propuesta de Ahorro para la
empresa”.
− Se estableció la evaluación de desempeño para evaluar resultados y no características
personales; es decir, evaluar según lo que requiere el puesto y no según la persona que
ocupa el mismo.
− Se llevaron a cabo reuniones para el reemplazo del mobiliario.
85
f) Finalmente, para beneficiar los resultados de las categorías de Estructura (70%) y
Liderazgo (74%):
− Se difundieron las normas y modalidades de decisión sobre las oportunidades de ascenso
y promoción.
− Se incrementó el equipo de Organización y Métodos, el cual velaría por la estructura de la
organización, creando las descripciones de puesto y velando por el cumplimiento de los
requisitos establecidos.
− Se implementaron evaluaciones antes de cada ascenso, velando porque el proceso sea
transparente.
− Se planificaron y ejecutaron talleres de Liderazgo para los colaboradores con personal a
cargo.- Se desarrollaron 3 talleres de integración y un taller familiar.
4.3. ANÁLISIS COMPARATIVO 2013 Y 2014
Habiéndose expuesto en el apartado anterior las actividades implantadas en el año 2014 para
mejorar el nivel de satisfacción, es ahora necesario contrastar los resultados obtenidos a partir de
la segunda evaluación de clima realizada a fines de ese año para cuantificar el grado de mejora en
cada una de las dimensiones analizadas en el año 2013.
Cabe mencionarse que nuevamente se utilizó la herramienta construida para la medición del
clima, con lo cual se buscó identificar el impacto de las acciones implementadas en la
organización y validar el aporte que la herramienta le generó.
En la gráfica adjunta, se muestra el comparativo entre ambas mediciones por cada categoría
de evaluación, pudiéndose apreciar que verdaderamente existe una mejoría de 4 puntos
86
porcentuales en la satisfacción media entre ambas mediciones, siendo la satisfacción media 2014
de 76%.
Gráfico 15: Comparativo de resultados de satisfacción por dimensión
Construcción y elaboración propia
Esta mejora se ve reflejada en todas las dimensiones, de manera que, a continuación se
procederá a analizar estos resultados al nivel de cada categoría:
1. Motivación y Gestión:
Ambas categorías muestran una mejoría en la satisfacción media de alrededor de 4 puntos
porcentuales, alcanzándose un 74% de satisfacción en lo relacionado a “Motivación” y 80% para
la dimensión de “Gestión”. Adicionalmente, como puede observarse en los gráficos adjuntos,
87
todos los enunciados que componen cada dimensión recibieron una mejor calificación frente a la
evaluación anterior.
Gráfico 16: Comparativo de resultados de satisfacción – Motivación
Construcción y elaboración propia
88
Gráfico 17: Comparativo de resultados de satisfacción – Gestión
Construcción y elaboración propia
Dichos resultados obedecen a que muchas de las acciones implantadas durante el 2014, tenían
como objetivo afectar ambas categorías al fomentar un ambiente en que los colaboradores sientan
un mayor nivel de valoración de su participación dentro de las iniciativas de la organización, y, a
la vez, perciban que dicho involucramiento es reconocido y recompensado, y todo esto
enmarcado en un ambiente de integración y alineamiento con los objetivos de la organización.
Por ejemplo, la implantación de un sistema de comunicación de los logros de los colaboradores,
el buzón de sugerencias físico y la versión en línea, y el nuevo sistema de recompensas y
reconocimientos por cumplimiento de objetivos, cuyos avances a nivel macro son compartidos
con todos los miembros de la organización son acciones que han favorecido el incremento de la
satisfacción.
89
2. Desarrollo de Personal:
Esta categoría fue la que obtuvo el mayor nivel de mejora, pasando de un nivel de
satisfacción media de 69% a 77%.
Gráfico 18: Comparativo de resultados de satisfacción – Desarrollo Personal
Construcción y elaboración propia
Todos los enunciados de esta dimensión recibieron una calificación superior a la
obtenida en el 2013, atribuible a las acciones realizadas en miras de minimizar las brechas
de formación en el personal de la organización, como las siguientes: puesta en marcha
del plan de capacitación, que incluyó capacitaciones internas y externas; definición y
control de seguimiento del presupuesto de capacitación a nivel de cada área de la
90
organización; así como planes de capacitación dirigidos al desarrollo de liderazgo y
habilidades de resolución de conflictos.
3. Comunicación:
Esta categoría arrojó una calificación de 76%, 4 puntos porcentuales por encima del valor
asignado en el 2013. Y al igual que las categorías expuestas anteriormente, la “Comunicación”
mejoró al nivel de todos sus enunciados.
Gráfico 19: Comparativo de resultados de satisfacción – Comunicación
Construcción y elaboración propia
Así, las acciones emprendidas lograron robustecer el flujo de información tanto dentro de los
equipos como entre los niveles jerárquicos de la compañía a través de: un sistema de
comunicación directo para absolución de consultas sobre funciones, herramientas, tareas u otras
91
consultas en genera, una política de “puertas abiertas”, desayunos de trabajo entre colaboradores
y superiores (Jefes y/o Gerencia), entre otros.
4. Integración y Relaciones Sociales:
La categoría de integración pasó de un nivel de satisfacción alrededor del 73% a 76% a fines
del 2014, mientras que la de Relaciones Sociales se ubica en 75%, mostrando un aumento de 2
puntos porcentuales. Estos resultados se dieron puesto que se continuó con las actividades de
integración entre colaboradores, a la vez que se intensificó la difusión de la Visión, Misión y
Valores de la Institución, tanto a nivel interno y externo, para incentivar la construcción de lazos
más sólidos entre los equipos al enmarcarlo dentro de un aura de pertenencia a una familia,
inclusive se implantaron talleres de integración y colaboración entre áreas, así como concursos
que fomentaran la cohesión y espíritu de trabajo en equipo.
Gráfico 20: Comparativo de resultados de satisfacción – Integración
Construcción y elaboración propia
92
Gráfico 21: Comparativo de resultados de satisfacción – Relaciones Sociales
Construcción y elaboración propia
5. Políticas Administrativas
El aumento en 4 puntos porcentuales, ubica el nivel de satisfacción de esta categoría en 72%,
obedeciendo esta mejora a acciones implantadas —con el objetivo de elevar la valoración de los
beneficios al colaborador (no solo lo relacionado a la retribución económica), como por ejemplo:
beneficios no remunerativos mediante alianzas estratégicas con otras empresas, permisos en caso
de enfermedad de algún familiar directo, planes de desarrollo o perfeccionamiento de
supervisores y jefaturas, entre otros.
93
Gráfico 22: Comparativo de resultados de satisfacción – Políticas Administrativas
Construcción y elaboración propia
6. Estructura:
El nivel de satisfacción de esta categoría es de 73%, una mejoría de 3 puntos porcentuales
frente a las mediciones del 2013.La mejoría en el indicador obedece casi exclusivamente a un
aumento en la satisfacción referido al enunciado “Aquí se fomentan evaluaciones que soporten la
organización”, lo que fue conseguido gracias a la difusión de las normas y modalidades de
decisión sobre las oportunidades de ascenso y promoción.
94
Gráfico 23: Comparativo de resultados de satisfacción – Estructura
Construcción y elaboración propia
7. Liderazgo y Dirección de Personal:
Ambas categorías muestran mejorías en los niveles de satisfacción, pasando de 74% a 76%
en Liderazgo y para el caso de Dirección de Personal se pasa de 75% a 78%, puede atribuirse
estos ratios de mejora a las iniciativas siguientes: talleres de Liderazgo para los colaboradores
con personal a cargo, encuestas de profundidad con los líderes y colaboradores para identificar
puntos de mejora en sus capacidades de liderazgo, así como la realización de 3 talleres de
integración.
95
Gráfico 24: Comparativo de resultados de satisfacción – Liderazgo
Construcción y elaboración propia
Gráfico 25: Comparativo de resultados de satisfacción – Dirección de Personal
Construcción y elaboración propia
96
Asimismo, considerando nuevamente al área de almacenes, podemos ver cuál ha sido el
impacto en los indicadores 2014, en lo que respecta a las tardanzas, horas extras y ceses del
personal:
Gráfico 26: Histórico horas extras últimos meses 2014
La cantidad de horas extras, se redujeron una vez implementadas las acciones de mejora.
Gráfico 27: Histórico minutos de tardanza últimos meses 2014
La tendencia de los minutos de tardanza disminuyó en el 2014, a diferencia de la
tendencia que presentaba el primer semestre del 2013.
299 255 258
323 397 402
35 61 13 29 42 16
050
100150200250300350400450
Horas 50%
Horas 140%
411 432 456 334 311
412
0100200300400500
MINUTOS TARDANZA
MINUTOS TARDANZA
97
Gráfico 28: Histórico número de ceses últimos meses 2014
Se puede ver una reducción en los ceses de personal, analizando los últimos meses del
año 2014.
Estos resultados dan validez a la necesidad de contar con una herramienta de diagnóstico
del clima laboral, puesto que permite identificar la imagen actual de la organización y analizar las
brechas que existen para tener al personal satisfecho, además de tener un mejor control del
impacto de las iniciativas que se deseen implementar.
Estamos seguros que, teniendo una herramienta adecuada, es decir, que considere las
particularidades de una organización y que esté alineada a las necesidades de esta, toda empresa
será capaz de generar un impacto positivo en la satisfacción laboral y por ende, tendrá mayores
posibilidades de ser más competitiva. Este trabajo ha querido demostrar que no es difícil crear
una herramienta de medición del clima laboral a la medida: primero se deben entender esos
2
1
0
2
1
0 0
0.5
1
1.5
2
2.5
N° de Ceses
N° de Ceses
98
“aspectos ocultos” que hacen de cada empresa un ente particular y lo demás ya depende de
cuánto quiere hacer la empresa para mejorar.
Adicionalmente y para finalizar con este capítulo, consideramos que, a fin de garantizar un
crecimiento sostenido en los niveles de satisfacción, se hace relevante implementar las siguientes
actividades y acciones durante el periodo 2015, con el fin de potenciar y seguir desarrollando el
bienestar de los colaboradores:
− Realizar un Diagnóstico de Cultura Organizacional.
− Realizar encuestas de profundidad a Líderes y Colaboradores.
− Realizar focus groups a Líderes y Colaboradores.
− Evaluación 360° a Líderes y Colaboradores.
− Realizar un levantamiento de Perfiles y Procesos.
− Continuar con los Talleres de Integración y Colaboración entre áreas.
Todo ello permitirá a ALMACENES LOGÍSTICOS seguir en el camino del éxito.
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. La construcción de la herramienta de diagnóstico de clima laboral nos permitió
identificar las principales oportunidades de mejora, lo cual nos sirvió de base para
idear e implementar acciones que contribuyeron a optimizar el clima laboral en
ALMACENES LOGISTICOS. Como se ha mencionado a lo largo del estudio, el
análisis del clima organizacional tiene por objetivo comprender y mejorar la naturaleza
del ambiente laboral, por lo que podemos sustentar que la herramienta construida a la
medida está validada.
2. Las entrevistas realizadas nos permitieron recoger las diferentes percepciones que
tienen los empleados y resaltar los enunciados más recurrentes o repetitivos, los cuales
fueron luego reagrupados en categorías para el diseño de la herramienta de medición.
De esta forma, la metodología empleada permitió hacer a los empleados participes en
el proceso de construcción de la encuesta.
3. Como conclusión final, podemos sostener que el proceso de aprendizaje fue más
enriquecedor debido a la participación de los miembros de la organización en la
construcción de la herramienta. En este sentido, se evidencia que la mejora del clima
laboral de ALMACENES LOGISTICOS se ha originado y construido desde la misma
organización.
100
RECOMENDACIONES
1. Antes de iniciar un proceso de medición de Clima Laboral es importante definir el
alcance del mismo y hasta dónde la alta gerencia está dispuesta a llegar para mejorar
los resultados obtenidos, independientemente de que sean favorables o adversos. En
caso no haya suficiente predisposición por mejorar, es preferible no realizar la
medición y sólo analizar indicadores internos.
2. El proceso previo de sensibilización para la implementación de una herramienta de
medición de clima laboral es vital para asegurar recoger información fidedigna y
honesta; en tal sentido, la comunicación es clave para involucrar y comprometer a los
colaboradores, tanto en la recopilación de información como en la implementación de
las acciones de mejora correspondientes.
3. Recomendamos diseñar herramientas de medición de clima laboral a través de un
proceso que tenga en cuenta la información obtenida desde el interior de la
organización. Mediante este estudio, hemos podido demostrar la validación de una
herramienta diseñada a la medida, la cual nos permitió identificar áreas de mejora e
incrementar los niveles de satisfacción de los empleados.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
− Adams, J.S. (1965). Inequity in Social Exchange. Advance Experimental Social
Psychology. 62, 335-343.
− Alcázar, M., Ferreiros, P. (2012). Gobierno de Personas en la Empresa. Barcelona: Ariel.
− Aliaga, C. (1999). Comportamiento organizacional. Lima: Editorial de la USMP.
− Alòs-Moner, Adela d’(2002). Intranets: sonrisas y lágrimas. En: El profesional de la
información, enero-febrero, v. 11, n. 1, pp. 4-8.
− Alvarez, G. (1992). El constructo Clima organizacional: concepto, teorías, investigaciones
y resultados relevantes. Revista Latinoamericana de Psicología ocupacional Vol. 11.
− Armstrong M (1991) Gerencia de Recursos Humanos. Fondo Editorial Legin
− Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on decision
making: Denmark and France compared (pp. 404-423). Journal of Managerial
Psychology, 16.
− Bisquerra, R. (1989). Métodos de investigación educativa. Guía práctica. Barcelona:
CEAC.
− Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.
− Brunet, L. (2007). El clima de trabajo en las organizaciones. México D.F. Editorial
Trillas.
− César Mazabel Galarza (2011). Indicadores de gestión en Recursos Humanos y su
impacto económico en la organización: de lo cualitativo a lo cuantitativo. Lima: Centro de
Investigaciones de Recursos Humanos.
− Chávez, N. (2001). Introducción a la Investigación Educativa, Maracaibo, Venezuela.
102
− Chiavenato I (1989). Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc
Graw – Hill Interamericana
− Davis, K. (1991). Comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento
organizacional. México: Mc Graw Hill.
− Dottie Bruce Gandy (2002). 30 días para conseguir empleados satisfechos. Barcelona: Ed.
Gestión 2000.
− Fitz-enz, Jac (1999). Cómo medir la gestión de los Recursos Humanos. Bilbao: Ed.
Deusto.
− Flores, R. (1997). El comportamiento humano en las organizaciones. Lima: Editorial de la
UP.
− Forchand, G.A. y Gilmer, B. Von (1964) Enviromental Variations in studies of
organization climate. Psychological Bulletin.
− Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006). Dirección Estratégica. Ed.
Pearson Education Cánada.
− Goncalves, Alexis (1997). “Dimensiones del clima organizacional”. Consultado el 15 de
Julio del 2013 en el World Wide Web:
http://www.geocities.ws/janethqr/liderazgo/130.html
− Gonçalves, Alexis P. (1997) "Dimensiones del clima organizacional",Sociedad
Latinoamericana para la Calidad, Internet,
− Granet H. (1997) “Éxito Gerencial y Cultural” Caracas:Ediciones IESA
− Guedez, V. (1998) “Gerencia Cultura y Educación” Caracas: Fndo Editorial
Tropykos/Clacdec
− Harvard Business Review (2005). Comunicación eficaz. Bilbao: Ediciones Deusto.
103
− Harvard Business Review (2005). Equilibrando trabajo y vida. Bilbao: Ediciones Deusto.
− Harvard Business Review (2005). La gestión del conocimiento. Bilbao: Ediciones Deusto.
− Hellriegel, D. (1998). Comportamiento Organizacional. México D.F. Editorial Trillas.
− Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2006).
Metodología de la investigación (4th ed.). México: McGraw-Hill.
− Herzberg, F. (1964). The Motivation-Hygiene Concept and Problems of
Manpower". Personnel Administrator, 27, 3–7.
− Herzberg, F., Mausner, B., Bloch Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. Nueva
Jersey: Wiley.
− Hofstede, Geert. (1980). Culture’s consequences: international differences in work-related
values.
− Hull, C.L. (1943). Principles of Behavior. Nueva York, Londres: D. Appleton-Century
Co.
− Hunt J (1993) “La Dirección de Personal en la Empresa” España: Mc Graw – Hill
Interamericana de España. SA
− Idalberto Chiavenato (2009). Gestión del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill
− John W. Newstrom (2007). Comportamiento humano en el trabajo”. Ed. Mc Graw-Hill /
Interamericana de México.
− Julian Pérez Zapata, Juan Alejandro Cortés Ramírez (2007). Barreras para el aprendizaje
organizacional: Estudio de casos (pp. 256-282). Medellín: pensamiento y gestión, 22.
Universidad del Norte.
− Likert, Rensis (1961). Un nuevo método de gestión y dirección. Bilbao, ed. Ediciones
Deusto
104
− Likert, Rensis (1967). The Human Organization. Nueva York, ed. Mc Graw Hill
− Litwin, G.H. y Stringer, R.A. (1966). The influence of organizational climate. Boston, ed.
Harvard University Press.
− Litwin, G.H. y Stringer, R.A. (1968). Motivation and organizational climate.Boston:
Harvard Business School Press.
− Maslow, A. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
− Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. (1933). Harvard
Business School.
− Mayo, E. (1945). The Social Problems of an Industrial Civilization. Londres: Routledge.
− McClelland, D. (1953). The Achievement Motive. Nueva York: Appleton-Century-
Crofts.
− McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. Nueva York:McGraw-Hill
− Ouchi, William G. (1981). Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge. Massachusetts: Addison-Wesley
− Pablo Ferreiro, Manuel Alcazar (2012) Gobierno de Personas. Sexta Edición. Editorial
Planeta
− Peter Scott-Morgan (1995). Las Reglas no escritas del juego. Ed. Mc Graw Hill.
− Pritchard, R. D. y Karasick, B. (1973). The effects or organizational climate on
managerial job performance and job satisfaction (pp.110-119). Organizational and Human
Performance, 9.
− Qualitative Research Methods: A Data Collector’s Field Guide © 2005 by Family Health
International. USA
105
− Schneider, B. and Bartlett, J. (1968). Individual differences and organizational climate I:
The research plan and questionnaire development. Personnel Psychology, Vol. 21.
− Serna H, (1997) “Gerencia Estratégica” Colombia 3R Editores. LTD Universidad
Pedagógica Experimental
− Shein, Edgar (1995) “Organización y la profesión de administración de empresas”
Editorial Prentice Hall. México
− Skinner, B.F. (1953). Science and Human Behavior. Nueva York: Simon and Schuster.
− Spence, K.W. (1936). The nature of discrimination learning in animals. Psychological
Review, 43, 427-449.
− Stephen P. Robbins (2004). Comportamiento organizacional. Octava edición, Ed. Prentice
Hall.
− Taylor, F.W. (1911). Principios de la Administración Científica. Nueva York: Harper &
Brothers.
− Thorndike, E.L. (1935). The Psychology of Wants, Interests and Attitudes. Nueva York,
Londres: D. Appleton-Century Co.
− Valle, R (1995). “Gestión Estratégica de Recursos Humanos” Estados Unidos: Addison
Wesley Iberoamericana de España, SA
− Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
106
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=404&t=el-engranaje-del-clima-laboral-y-los-
sueldos Consultado el 14/06/2013
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=347&t=gestion-del-conocimiento-estamos-
preparados-para-un-cambio-de-modelo-gestion Consultado el 14/06/2013
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=176&t=como-convertir-a-un-empleado-en-
un-colaborador-motivado Consultado el 15/06/2013
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=169&t=empleados-comprometidos
Consultado el 15/06/2013
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=308&t=como-mejorar-el-salario-con-el-
desempeno Consultado el 15/06/2013
http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=265&t=quiere-empleados-leales-hable-con-
ellos Consultado el 15/06/2013
http://www.greatplacetowork.com.pe/nuestros-servicios/evalua-tu-organizacion/evaluacion-de-
trust-indexc Consultado el 15/05/2013
http://scholar.google.com.pe/scholar?q=muestreo+por+conveniencia+no+probabilistica&btnG=&
hl=es&lr=lang_es&as_sdt=0%2C5&as_vis=1 Consultado el 21/05/2013
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_ensayo_dimensiones.pdf
Consultado el 07/06/2013
107
ANEXOS
ANEXO 1: ENUNCIADOS DIAGNÓSTICO CAZARREGLAS
#Entrevista #Comentario Comentarios
1 1 Estamos en un proceso de muchos cambios en ALMACENES LOGÍSTICOS
1 2 Desde enero tenemos 1 nueva jefe comercial y 1 supervisor de negocios logísticos,
1 3 Nuestra jefe estuvo ausente por tres meses debido a descanso médico y vacaciones
1 4 Entonces considero que no hemos sentido apoyo ni soporte del equipo gerencial hace bastante tiempo.
1 5 Estuvo una jefe transitoria pero por un tiempo,
1 6 Y además de tener responsabilidades sobre nuestra operación, se encargaba de otras cosas que le solicitaba gerencia.
1 7 Tampoco podíamos contar con ella todo el tiempo y no había constancia en el trabajo
1 8 Además, antes de que entraran los 2 puestos nuevos 1 9 ya sentíamos problemas con uno de ellos, 1 10 a quien transfirieron de otra área que no era la nuestra 1 11 Ella llegó hace meses con su propio estilo para trabajar 1 12 De hecho varios nos sentimos como que diferentes para trabajar,
1 13 Particularmente a mí me choco su manera de responder a los problemas que sucedían
1 14 o como manejaba las quejas 1 15 o como te planteaba las soluciones, 1 16 siempre preocupándose por la plata o los costos
1 17 A pesar que muchas veces nuestro gerente nos decía que el cliente estaba primero
1 18 Luego pasaron problemas porque la amiga de esta jefa transferida trabaja con nosotros como un miembro de equipo.
1 19 Quien estaba encargada del área era su amiga y no le revisó sus gastos
1 20 Sin embargo, a otra chica le pasó igual y la misma persona actuó diferente
1 21 A una no le llamo la atención y a la otra sí 1 22 Si te equivocas te llaman la atención, debe ser por igual 1 23 La jefatura del área te revisa los gastos que realizas mensualmente
1 24 Ya te imaginas lo mal que nos sentíamos los que habíamos estado en este tiempo
1 25 Ya queríamos hasta hacer una carta para que la saquen por injusta, 1 26 Estuvimos así de cerquita para escribir esa carta y llevársela al gerente 1 27 Porque nos pareció tan indignante, 1 28 En serio nos chocó mucho 1 29 Pero bueno, esa jefe igual sigue trabajando.
1 30 Han pasado como que cosas malas, pero más pequeñas, por mucho tiempo…
1 31 Ah, después llegaron los dos nuevos pues, y eso fue otro rollo
108
1 32 Bueno, la primera que pasó de ser ejecutiva a jefa 1 33 Y de hecho debe ser como medio complicado para ella pues no? 1 34 Para mí era como que estaba perdida en lo que hacía,
1 35 Aunque sé que estaba aprendiendo porque a veces nos capacitan en la empresa
1 36 Si no por gusto no te ponen a ser jefe, 1 37 No sentía la confianza para acercarme a ella 1 38 y que me ayude a resolver un problema con un cliente 1 39 O cuando alguien faltaba, no lo solucionaba rápido 1 40 o encima no les decía nada a los que faltaban, 1 41 Como que medio injusto para el resto que sí nos matábamos trabajando, 1 42 Entonces así cualquiera falta pues, 1 43 Pero en fin, igual es buena gente, 1 44 Ya era buena gente cuando trabajaba en el área de operaciones. 1 45 De hecho ya está trabajando mejor, 1 46 Hay algunas cosas que aprendes junto con tus compañeros de trabajo 1 47 Ah y por el nuevo supervisor, bueno, él llegó de afuera,
1 48 A mí no me pareció porque había gente que tiene como que un montón de tiempo en la empresa y hasta ahora no les dicen para crecer o subir de puesto no sé.
1 49 Este supervisor es tratable aunque muy joven para asumir el puesto. 1 50 Al principio también nos incomodó porque era adaptarse a algo nuevo, 1 51 Porque además nadie nos decía nada de los cambios, 1 52 Simplemente de la noche a la mañana ocurrieron 1 53 y contrataron a otras personas 1 54 y encima las ventas cayeron y los resultados no han sido muy buenos 1 55 En serio fueron días complicados, hace un par de meses 1 56 En los que venías a trabajar y te sentías que no aportabas a la empresa 1 57 Porque ya sabías que la gerencia no te tomaba en cuenta 1 58 O lo peor que no sabías que iba a pasar en la empresa 1 59 No querías que haya ningún problema porque no lo ibas a poder resolver 1 60 Y la estructura organizacional no era la misma. 1 61 La gente de la empresa estaba medio sensible con ello 1 62 y todos se comparaban entre todos mirando sus propios desempeños
1 63 Sin embargo, hay preparación en la empresa, hay gente que puede responder bien
1 64 la gente ya se siente mejor con la nueva estructura, 1 65 Felizmente las injusticias en la empresa se han reducido un poco
1 66 Se ha dado bastante rotación en los últimos 4 meses en el área operativa por sueldo
1 67 hay gente nueva que ha ingresado a operaciones y unos pocos a áreas administrativas
1 68 Es más fácil así para nosotros los que trabajamos porque también había gente que contagiaba la mala vibra y ahora buscamos integrarnos más
1 69 el ambiente laboral como que va cambiando también pues.
1 70 en lo que respecta a las ganas de los trabajadores de trabajar, estas al parecer son buenas
1 71 y de hecho vemos que hay unión en el grupo y eso es bueno 1 72 Ha entrado nueva gente y espero puedan integrarse y no irse tan rápido.
109
2 1 Bueno el clima laboral acá, creo que es bueno, 2 2 Creo que existe compañerismo, 2 3 Estamos muy complementados todos,
2 4 Siempre compartimos todo, nuestros problemas personales, familiares, etc.
2 5 Aunque a veces igual las cosas se ponen feas no?
2 6 Como cuando nos ponemos en hora pico, y que las cosas como se aceleran por el mismo trabajo y nos gritamos o hay algunos más gritones que otros
2 7 Y de hecho con tanto nuevo ahorita es como que se asustan,
2 8 De hecho igual los antiguos sabemos quiénes son y por qué se ponen a gritar
2 9 De hecho después de la hora pico las cosas se ponen normal y como si nada pues.
2 10 Pero, eso a los nuevos como que les asusta
2 11 O a veces también los mismos nuevos son los que ocasionan los problemas
2 12 O algunos a veces como que pierden la paciencia porque no saben hacer las cosas, y les gritan o les hablan como que feo pues,
2 13 Pero fuera de esas cositas que son propias de trabajo, en general se respira un buen ambiente.
2 14 ahora, desde mi puesto, de hecho es más pesado porque hay bastante operación y tengo que apoyarme con la gente que queda de almacenes
2 15 Yo me acuerdo que hace tiempo una vez mi gerente me sentó para hacerme un feedback
2 16 y me preguntó que porque creía que la gente se iba 2 17 y no aguantaban el ritmo de trabajo, y no trabajaban como antes 2 18 Tal vez es porque no se les toma mucho en cuenta
2 19 Los jefes y la alta dirección solo se preocupan que hagan bien su trabajo y ya.
2 20 Pero en realidad lo que tenía que hacer era considerarlos como piezas claves.
2 21 Que sientan la confianza suficiente para que digan las cosas y aporten 2 22 Para preguntar cuando fuese necesario,
2 23 Que si fallaban o cometían errores, puedan aprender y solucionarlos inmediatamente,
2 24 De hecho ahora el gerente es un poco más comprensivo 2 25 Si fallan con algo ya no les grita a todos 2 26 A la primera ok, escucha y pregunta por qué hizo lo que hizo 2 27 y les da las herramientas para que lo hagan mejor y bueno pues, no?
2 28 Pero de hecho si ya con eso y todo, se pasan de la raya y no rinden, ahí si pues,
2 29 Se toman las medidas necesarias, 2 30 y se trata de que trabajen bien y con gusto 2 31 Particularmente me gusta mi trabajo
2 32 y se hace más chévere cuando aplicas lo que estudiaste y con gente que sabe
2 33 e incluso aprendes nuevas cosas todo el tiempo. 2 34 Entonces ahora las cosas son diferentes,
110
2 35 Me hacen sentir mucho mejor, 2 36 Cada día eres mejor y eso me hace sentir súper bien, 2 37 Sentir que yo fui capaz de hacer eso 2 38 y soy buena haciendo lo que hago, 2 39 el personal busca volverse ejemplo o referencia para los demás, 2 40 Y es como que nace una competencia sana entre ellos mismos 2 41 En verdad, se siente súper bien
2 42 Porque es como que le encontré el gusto al ambiente laboral y desarrollo que se permite
2 43 En el área de almacenes los trabajadores quieren ser reconocidos por los nuevos
2 44 Se ha creado el área de Sistema de gestión integrado para ver todos los procesos
2 45 Ahora tratan de hacer bien su trabajo y en equipo 2 46 Y se corrigen solos y buscan mejorar 2 47 Y han aprendido a informar cualquier consulta al supervisor. 2 48 El área de SGI da feedback en caso algo no se esté haciendo bien
2 49 Dentro de todo esto, yo me siento mejor, y no es que me crea la mejor o mejor que otros
2 50 Pero de hecho ahora trato de ser mejor cada día y, 2 51 Me esfuerzo por ser un ejemplo de ALMACENES LOGISTICOS 2 52 De hecho si he notado que gerencia a veces sigue mi trabajo diario 2 53 Entonces es como que me exigen más, indirectamente
2 54 O yo misma me exijo para ser mejor porque siempre se supone que debes ser el ejemplo
2 55 Y si la malogras tienes que ver como soluciones el problema
2 56 Entonces con mayor razón tengo que estar como que un paso delante de todos,
2 57 Pero en súper buena onda en serio. 2 58 También he recibido retroalimentación de parte del gerente
2 59 Antes lo veía como que te daban retroalimentación, solo palabras, por fastidiar
2 60 O cuando se les daba la gana sin importar tu tiempo
2 61 Ahora ya las veo diferente, sino que es porque realmente a la persona le interesas,
2 62 y quieren mejorar tu desempeño, para elevar tus resultados
2 63 Nadie te da retroalimentación efectiva si realmente no le importa tu trabajo
2 64 Y se dan un tiempo para sentarse contigo y decírtelo, De hecho son para ayudarte a que seas mejor en todo no?
2 65 La gente muchas veces subestima nuestro trabajo
2 66 Existe una gran cosa que lleva a que todo un equipo sea aparte de brindar un excelente servicio,
2 67 Nadie se imagina todo lo que hacemos para lograr que la operación salga de lo mejor
2 68 O cuando fallamos al hacerlo, el por qué no importa pero todo lo que hacemos por remediarlo,
2 69 En serio son un montón de cosas detrás de una buena operación, 2 70 Entonces eso me hace pensar mucho, en realidad aprendí muchísimo en
111
la empresa 2 71 Por eso ahora es como que me gusta mucho más mi trabajo, 2 72 Sé que hay personas que confían en mi 2 73 O dependen de mi para hacer mi trabajo bien hecho,
2 74 Me encanta lo que hago y sé que no soy perfecta, pero aprendo cada día más,
2 75 Antes de repente fue el mal enfoque del trabajo el que no me dejaba hacer un mejor trabajo
2 76 O ver con mejores ojos mi día a día 2 77 Pero ahora sí, me siento feliz de hacer lo que hago. 2 78 Ahora sé también que queda mucho trabajo por hacer
2 79 De hecho considero que vamos a tener que trabajar más en todas esas cosas que nos están haciendo observaciones,
2 80 Pero creo que hay que otra vez encaminar los procesos que se han quedado en medio camino
2 81 Porque de hecho nosotros somos como que el ejemplo con los demás miembros de equipo no?
2 82 Y bueno, eso sería más o menos cómo me siento ahora, me siento bien con mi trabajo.
3 1 En esta empresa se maneja un adecuado ambiente de trabajo.
3 2 En ocasiones se nota improvisación por eso se le recomienda organizar mejor sus procesos.
3 3 Ante el ingreso del nuevo jefe no se ha visto ningún cambio tan significativo para el área
3 4 El jefe está rodeado de gente capaz pero no tiene mucha paciencia ante cualquier error.
3 5 No existe sindicato ya que se respeta los derechos de los colaboradores.
3 6 Existe mucha rotación de personal ya que al ver un poco más de dinero los colaboradores toman la decisión de irse.
3 7 Se debe de mejorar los sueldos para ser más atractivos en el mercado.
3 8 En la empresa se reconocen el esfuerzo de cada uno de los colaboradores.
3 9 Por otro lado hacen reconocimiento personal por el cumplimiento de las labores encomendadas.
3 10 Estamos comprometidos con el cumplimiento de objetivos trazados por la empresa.
3 11 En la empresa se pagan utilidades, eso es lo bueno porque es un dinero extra.
3 12 Contamos con una adecuada infraestructura la cual se está renovando con el cambio a un nuevo local que nos ofrecerá mayor espacio de trabajo.
3 13 Se puede hacer línea de Carrera según se ha demostrado en algunas áreas.
3 14 Se tiene un aprendizaje constante con las capacitaciones y feedback recibido por cada responsable del área.
3 15 Se puede entablar una relación amical con los integrantes del área.
3 16 Con el horario de trabajo y la ubicación de la empresa los colaboradores llegan tranquilos y puntuales y no necesitan estar saliendo apurados de sus casas
4 1 La empresa tiene tiempo en el mercado peruano.
112
4 2 Existe un buen clima laboral, fomentando la integración de sus colaboradores
4 3 Oportunidad de crecimiento, pues se realizan líneas de carrera. 4 4 Pagos puntuales e ingreso a planilla 4 5 Realizan actividades de esparcimiento y recreación
4 6 Se está Implementando un sistema que asegure la seguridad de la empresa adentro y a las afueras de la sede.
4 7 Se da un buen trato al personal de parte de los demás compañeros
4 8 Tal vez en mi área, se podría reorganizar las funciones del personal para hacer más dinámica el área.
4 9 Se debe de mejorar la infraestructura, ya que algunas áreas tienen más comodidad que otras.
4 10 Se da un reconocimiento al personal de vez en cuando
4 11 Se incentiva la participación activa de todo el personal cuando hay eventos en la organización.
4 12 Existe una buena comunicación y un trato horizontal a todo nivel debido a la edad de los trabajadores.
4 13 Hay oportunidades de crecimiento y posibilidad de hacer línea de carrera pero deben definirse claramente porque algunos no saben cómo subir de puesto.
4 14 Se llevan a cabo celebraciones para el personal que permite mantener contentas a varias personas.
4 15 A veces incomoda que la empresa sea parte de un grupo empresarial más grande porque hace que los procesos demoren más
4 16 Asimismo, estando separados físicamente del grupo empresarial, el beneficio está en que el intercambio de información entre las diferentes sedes es rápido.
4 17 Ahora se está pensando en comprar un nuevo local para almacenes y para oficinas
4 18 Se va a tener que distribuir bien al personal
4 19 Se está mudando a un local cuya área total es más extensa pero más alejado , yo no sé cómo será pero espero que no se den problemas y demore bastante tiempo para el cambio
4 20 Se organizan actividades transversales y se busca la participación de todo el personal.
4 21 En mi área, se planifica una reunión semanal para estar alineados en la información.
5 1 Bueno agradezco que me tomes en cuenta para hablar sobre el clima laboral (sonrisa).
5 2 Bueno yo siento que la empresa ha cambiado mucho, el ambiente,
5 3 antes nos tenían muy olvidados y no se hacía nada para mejorar el clima laboral,
5 4 había mucha insatisfacción del empleado
5 5 empezando porque no nos pagaban bien, unos ganaban más y otros menos
5 6 muchos nos quedábamos hasta tarde 5 7 ya que no importaba como solo era llegar al objetivo, 5 8 Se sentía a toda la gente aislada y muy parametrizada con su día a día, 5 9 cada uno andaba en su mundo. 5 10 Todo eso era por la falta de liderazgo en la empresa,
113
5 11 no se tenía un gestor de recursos humanos 5 12 y solo era 1 persona de administración para ver los temas del personal 5 13 Ya te imaginarás lo duro que fue cambiar el clima laboral. 5 14 Poco a poco fueron mejorando las cosas,
5 15 se hacían concursos, celebraciones internas y nos daban mayores beneficios.
5 16 Somos 100 empleados y tenemos áreas de soporte como RRHH 5 17 y están cambiando muchas cosas,
5 18 lo bueno es que han cambiado a las cabezas principales, y está más ordenado porque habían muchas gerencias innecesarias
5 19 se tiene al gerente general, al gerente de división y una subgerencia de asuntos legales, los demás son jefaturas
5 20 se está cambiando la cultura a una empresa enfocada 100% al cliente 5 21 y para ello están empezando cambiando el chip a todos 5 22 bueno así siempre dicen en las comunicaciones de la empresa.
5 23 Con todo esto de que quieren entrar a la lista de Great Place to Work (GPTW),
5 24 se han hecho muchos eventos este año, ahora hay más comunicación y beneficios,
5 25 lo malo es que ya no hacen convocatorias internas para ascender,
5 26 pero el año pasado se preocuparon por dar mayores capacitaciones aunque este año ha bajado
5 27 y no se es muy diferente hay mucha gente joven y el ambiente ahora es mejor,
5 28 la gente colabora y existe mayor integración y trabajo en equipo. 5 29 Y bueno ahora hablando del clima de mi división, 5 30 acá todo es diferente, es más bonito y divertido trabajar
5 31 ya que cada mes tenemos si o si un evento o comunicación de integración,
5 32 han habido charlas, team buildings, talleres, celebraciones de fechas importantes.
5 33 Creo que todo parte de nuestro gerente de División, que es muy bueno, gracioso
5 34 e, incluso, se ha creado una intranet para compartir diversas comunicaciones y reconocimientos
5 35 y ahí empezamos a hablar de nosotros, nuestro trabajo y lo que esperamos como división,
5 36 además que el gerente es un mate de la risa y siempre se preocupa por todos,
5 37 si creo que todos vemos muy bien la división. 5 38 Además cada área tiene como objetivo mejorar el clima laboral
5 39 Las celebraciones son divertidas pero han bajado porque se ha cortado un poco el presupuesto.
5 40 Creo que el hecho de que haya una persona encargada en tu área,
5 41 que se preocupe por motivar a la gente, celebrar los cumpleaños y nuevos ingresos del mes, y enviar comunicaciones internas, es muy importante,
5 42 imagínate en este año más del 30% de mi área es nueva 5 43 y estoy segura que se sienten muy feliz por trabajar acá, 5 44 no sé se siente en sus caras, se ríen todo el tiempo,
114
5 45 no les molesta quedarse cuando se tiene que ver proyectos, 5 46 y hay bastante colaboración unos con otros. 5 47 A mí me gusta mucho venir a trabajar 5 48 y mezclando todo a nivel compañía, creo que las cosas van bien.
5 49 Siento que la gente ya no es muy reservada y nos hemos unido mucho más.
5 50 Se hizo una encuesta de clima a finales del año pasado pero ojala tengamos un buen puntaje
6 1 La empresa es una gran empresa y representa grandes ingresos al grupo empresarial
6 2 Ofrece buenos beneficios a los trabajadores, hay buena infraestructura
6 3 Varios trabajadores tienen años en la empresa, conocen y gustan de lo que hacen
6 4 cada área se junta con sus amigos, no se juntan entre todos, es algo que debería mejorar
6 5 hay diferencias entre las diversas áreas y hay diferencias de sueldos entre áreas operativas
6 6 por ejemplo en mi área solo nos juntamos con algunas áreas y no conocemos que hacen los demás
6 7 Mi área es vista en la empresa como un área de soporte pero no se hace nada por resaltar entre las áreas claves del negocio
6 8 mas se concentran en hablar mal de otros trabajadores y cumplir el trabajo
6 9 mi jefe no tiene autoridad y hace lo que los demás le dicen 6 10 a veces toma decisiones guiado por los demás 6 11 nos da indicaciones que a veces no apoyamos pero tenemos que cumplir
6 12 nos enteramos al último momento de las decisiones que se han tomado en el área
6 13 no hay reconocimiento por las tareas y hay preferencias con algunos trabajadores
6 14 entro un nuevo practicante y a los 3 meses ya estaba como asistente ganando igual que los otros
6 15 no se han definido las tareas de los miembros del área 6 16 el día a día hace que las actividades se vuelvan rutinarias y aburridas 6 17 se tiene plata pero no se aprovecha en mejores cosas 6 18 la gente habla mal de las personas
6 19 el jefe tiene experiencia y es muy inteligente pero no tiene habilidades de liderazgo
6 20 no hay un buen control en el área 6 21 y todos hacen lo que quieren porque tienen buen tiempo en la empresa 6 22 no hay mucha línea de carrera y hay favoritismos 6 23 los trabajadores presionan y recursos humanos no tiene respuesta 6 24 cuando se piden favores se hacen de mala manera 6 25 no hay motivación en el área 6 26 la gente se queda porque solo les interesa la plata 6 27 yo hago bien mi trabajo y no me reconocen 6 28 en cambio otros hacen sus cosas como sea y son más reconocidos 6 29 es un desorden el área y el jefe no tiene autoridad 6 30 al jefe solo le interesa su satisfacción y nada más
115
6 31 se han dado cambios en las áreas y han fusionado algunas 6 32 están contratando cada vez más practicantes 6 33 y luego dicen que no hay plata para que me pongan un apoyo 6 34 no hay política de sueldos establecida 6 35 hay un horario diferente para personal administrativo y operativos
6 36 no se pagan las horas extras al personal administrativo, sino se compensan
6 37 pero no se llegan a compensar porque a veces los trabajadores se hacen los que no se acordaban que debían compensar cuando deben horas
6 38 el personal administrativo trabaja 41 horas mientras que los operativos trabajan 48 horas
6 39 existen capacitaciones pero han reducido por temas de presupuesto 6 40 mi jefe es buena gente pero lo hace para que yo le haga caso luego
6 41 se aprovecha cuando hay mucho trabajo porque le hago el trabajo operativo
6 42 él es el que dispone de nosotros cuando tiene que hacer algo pero se lleva las felicitaciones
6 43 el gerente tiene bastante afinidad con él y no le pide explicaciones de su trabajo
6 44 no hay un buen concepto del área ni por mis compañeros de área 6 45 queremos hablar con el jefe pero para ocupado y no nos da tiempo
6 46 a las justas podemos conversar en la hora de almuerzo donde todos nos juntamos
6 47 hay que buscar una manera de trabajar más ordenados 6 48 se tiene al personal pero falta un buen plan de trabajo 6 49 creo que se puede mejorar y así lograr que trabajemos efectivamente 6 50 debe haber mas comunicación 6 51 e integración entre los miembros de la empresa 6 52 con objetivos claros 7 1 Bueno a ver, llevo trabajando en la empresa por más de 10 años, 7 2 Que te puedo decir, que he aprendido mucho, si, 7 3 Que he crecido como persona, si,
7 4 Crecí con todas las pruebas que me puso la vida para realizar un buen trabajo,
7 5 Aprendí que no todas las personas son buenas ni tienen buenas intenciones,
7 6 Ahora soy más cauteloso, 7 7 Las experiencias que he tenido han sido buenas,
7 8 He pasado por 4 unidades diferentes en las cuales me he permito crecer profesionalmente,
7 9 Pero en este momento me siento estancado, 7 10 Siento que no puedo avanzar más, 7 11 Creo conveniente que pudiéramos llevar algún curso,
7 12 Alguna forma de motivación, para realizar el trabajo del día a día de la mejor forma,
7 13 En mi percepción de la unidad a la que pertenezco ahora debo decir que el trabajo que se realiza si es satisfactorio
7 14 Las cosas que suceden en esta unidad son realmente impresionantes, 7 15 Hemos pasado por tantas cosas,
116
7 16 Debo decir que el sueldo que nos pagan no está acorde con la labor que realizamos,
7 17 En fin años atrás teníamos un jefe con el que me sentía más apoyado, 7 18 Sabía que mi jefe sacaría cara por mí 7 19 Y valoraba el trabajo que realizaba, 7 20 Pero desde que pusieron a este nuevo jefe, las cosas pasan por que en fin, 7 21 Este nuevo jefe no nos apoya lo suficiente, 7 22 No me siento valorado 7 23 Y mi trabajo no es recompensado 7 24 Ni siento que me apoyen como equipo las personas a mi alrededor, 7 25 Aquí son bien puñaleros,
7 26 A ti te dicen una cosa y por otro lado están hablando lo que fuere solo para salvar sus pellejos,
7 27 No hay integración, 7 28 El nuevo jefe no fomenta el trabajo en equipo, 7 29 Incluso a veces siento que nos pone unos contra otros, 7 30 Por suerte llego la nueva cabeza de la unidad, 7 31 Con ella creo que las cosas están mejorando,
7 32 Siento que tiene muchas ganas de hacer que las cosas mejoren en la unidad,
7 33 Veo el interés que tiene, 7 34 Pero lamentablemente no conoce del todo como se trabaja acá,
7 35 Es nuevo y con el tiempo estoy seguro que lograra adaptarse y llegar a obtener cosas buenas para la unidad,
7 36 En esta unidad somos muy pocos los que paramos en un mismo circulo,
7 37 Normalmente las personas mantienen su círculo cerrado y cada quien discrimina de acuerdo a su círculo de influencias,
7 38 El trabajo que se realiza aquí en el área es complicado 7 39 Somos una unidad productiva
7 40 Lo cual quiere decir que siempre alguien debe de quedarse para atender al usuario comercial,
7 41 Nos tienen en la excepción de las reglas de paseos, salidas, jornadas, etc.,
7 42 Las personas con las que trabajo a mi lado son buenos profesionales
7 43 Pero siento que les falta aún crecer como persona para que podamos lograr un mejor nivel de gestión.
7 44 Los tiempos designados a las personas creo que no se respetan,
7 45 Por decirte algo la empresa dispone de un comedor para los empleados, si nosotros almorzamos en el comedor a los 15 minutos ya estamos terminando de almorzar,
7 46 Si volvemos a nuestros sitios ya nos están haciendo resolver incidencias nuevamente,
7 47 No se respeta el horario de refrigerio.
7 48 Con respecto al horario de entrada y salida, la empresa nos considera como personal no fiscalizable, es decir sin horario de entrada ni de salida,
7 49 Por eso no hay pago de horas extras,
7 50 Eso hace que si bien puedes estar llegando a trabajar a las 10 de la mañana, pues no te vas hasta que termines o no dejes tantos pendientes,
117
7 51 Incluso a veces se deben hacer coordinaciones que involucran llamadas a las 3 de la madrugada y domingos
7 52 Como algo bueno y positivo, la empresa te da la facilidad que puedes financiar estudios a través de él, o te da acceso a descuentos corporativos.
7 53 También lo que más se comenta es la fiesta de fin de año, siempre hacen un súper fiestón, todo lo que no gastan en el año en el capital humano lo ponen en la fiesta y sale algo muy bonito.
8 1 Yo tengo más de 8 años trabajando en la empresa en el área de contabilidad y creo que al personal antiguo ya no se le toma en cuenta
8 2 Antes la empresa reconocía las horas extras pero quitó eso 8 3 En lo personal, me perjudicó al igual que a muchos, 8 4 La empresa ha crecido en los últimos años, 8 5 Donde el trabajo se ha incrementado, 8 6 haciendo que la mayoría de veces nos quedemos hasta tarde 8 7 lo que debería hacer que nos den una compensación por las horas extras.
8 8 Por otro lado, no hay comunicación entre los jefes con sus respectivos equipos de trabajo,
8 9 se ha perdido la armonía que antes existía en todas las áreas de la empresa,
8 10 donde los jefes eran los que incentivaban a los empleados 8 11 dándole un sentido de equipo a cada área 8 12 y esto de incentivar ya no ocurre más en la empresa 8 13 sólo se preocupan en cumplir en llegar al final de la meta 8 14 más no se preocupan por incentivar al personal para lograr las metas 8 15 En la empresa no se capacita al personal
8 16 se deberían dar cursos de capacitación para así poder desenvolvernos mejor
8 17 y así poder contribuir más
8 18 Así mismo, cuando se habilite un puesto nuevo hayan preferencias para el personal interno antes que externo
8 19 Las gerencias deberían ser más accesibles con su personal 8 20 la comunicación es mínima
8 21 lo cual se transmite en cada una de las áreas creando un ambiente monótono en la empresa
8 22 Un punto débil en la empresa son los sueldos, son muy bajos, 8 23 debería hacerse con carácter de urgencia una re-evaluación de sueldos, 8 24 ya que no está distribuido de manera parcial para todos, 8 25 algunos muy antiguos ganamos muy poco, 8 26 y algunos nuevos ganan más o viceversa 8 27 deberían haber aumentos cada año para incentivar la labor de cada uno
8 28 ya que el costo de vida se incrementa cada año, y nuestro sueldo debería ir acorde a eso
8 29 y debería ser conjuntamente para toda la empresa y no sólo para algunos 8 30 porque esto da un sentido de favoritismo y argolla,
8 31 lo cual no es justo para las personas más antiguas dedicándonos a la empresa
8 32 Se debería motivar al personal con diferentes programas durante el año, 8 33 como celebrar el día del ingeniero, vendedor, contador, etc. para
118
relacionar a todas las áreas
8 34 así mismo, se deberían ubicar buzones de sugerencias para que los jefes sepan que piensan sus equipos de trabajo
9 1 Considero que mi labor requiere de bastante responsabilidad
9 2 debo presentar diferentes informes a la gerencia, y por supuesto, llegar a mi meta a fin de mes
9 3 El clima laboral en mi área es bastante tenso
9 4 pues los vendedores están sujetos a captar la gran mayoría de clientes posibles,
9 5 lo que origina que estén en constante competencia
9 6 Ellos se dividen en turnos dentro de la empresa y otros en trabajo de campo
9 7 Yo tengo tres años en la empresa, soy relativamente nuevo 9 8 porque esta empresa se caracteriza por tener personal antiguo 9 9 por ejemplo, hay personal de 50 a 60 años de edad 9 10 Que se considera aún bastante capaces de trabajar productivamente
9 11 ellos son los más motivados del equipo ya que por su mayoría de edad y experiencia,
9 12 los trabajadores nuevos se apoyan en ellos
9 13 Poco a poco se espera conseguir lo mismo con el resto de los trabajadores
9 14 creo que estamos muy presionados en cumplir los objetivos que nos dá la gerencia
9 15 y eso crea muchas veces obstáculos, para tener un buen clima en el área 9 16 He propuesto a mi gerencia que se aumenten los sueldos básicos 9 17 ya que a veces lo que se paga no compensa el trabajo hecho 9 18 esto ayudaría para que trabajemos más tranquilos, sin tanta presión 9 19 porque no es sólo la presión del trabajo, sino la que traemos desde casa 9 20 Veo que la empresa no reconoce las horas extras
9 21 siempre he escuchado quejarse por las horas extras no pagadas, por parte del personal de operaciones documentarias y negocios logísticos
9 22 cuentan que hace tiempo se pagaban la horas extras, pero se recortó por reducción de presupuesto
9 23 y se redujo a sólo reconocer el pago de movilidad
9 24 creo que esta iniciativa del pago de horas extras debería partir de los jefes de área
9 25 ya que si los jefes no abogan por su equipo, quién lo va a hacer por ellos?
9 26 me encantaría que nos den cursos de actualización de ventas para todos los jefes porque el gerente nos ha pedido que todos seamos vendedores
9 27 Así mismo, dar cursos a los vendedores, para que estén preparados para abrir y cerrar una venta
9 28 estos cursos ayudarían enormemente al desempeño de cada área, 9 29 Y por supuesto, capacitar al personal de las demás áreas 9 30 ya que es necesario que se difunda 9 31 En muchas ocasiones hay problemas en el servicio de las unidades, 9 32 donde el cliente termina totalmente disgustado, 9 33 o insatisfecho por el servicio recibido. 9 34 El cliente siempre, sin excepción alguna, termina llamando a su
119
ejecutivo para quejarse, 9 35 y nosotros somos los que damos la cara por ellos para resolver la queja, 9 36 Que igual nos perjudica que un cliente quede insatisfecho.
9 37 Sin lugar a dudas, la relación que tenemos con el personal comercial es bastante crítica
9 38 ya que la atención que le brindan al cliente es pésima
9 39 a veces no hay sentido de compromiso por parte de los vendedores a lo clientes
9 40 he notado que en su mayoría las áreas están llenas de gente muy joven 9 41 ellos tienen funciones demasiado mayores para sus capacidades 9 42 estos chicos, en estos puestos tan importantes, recién están aprendiendo
9 43 cuando deberían ubicar en puestos claves a personal con mayor experiencia
9 44 o de lo contrario capacitar a los nuevos con cursos y/o convenios que refuercen su mínima experiencia
9 45 este exceso de personal joven en puestos claves, 9 46 se debe a los sueldos bajos 9 47 El 60% de la empresa se queja de los sueldos porque son muy bajos 9 48 Porque siguen trabajando a pesar de la baja remuneración? No lo sé, 9 49 y la gran mayoría de quejas son del personal más antiguo, 9 50 quizá eso se deba distribuir mejor 9 51 en el caso del área comercial los sueldos son mejores 9 52 ganan más porque son reconocidos como el área core del negocio 9 53 el área de RRHH debe crecer porque es una sola persona a cargo 9 54 deberían hacer un plan estratégico donde incentiven al personal 9 55 si ellos no toman la batuta, quien va empezar
9 56 deben tomar acciones inmediatas frente a las problemáticas de las diferentes áreas
9 57 el proceso de selección toma mucho tiempo y no es efectivo 9 58 esta tarda de 3 semanas a un mes en cubrir el puesto
9 59 debería existir una persona encargada del área de sistema y no contratar a terceros
9 60 para así solucionar los problemas de manera inmediata y no perder horas en producir papeletas que serán atendidas después de dos días en mesa de ayuda.
10 1 Para empezar, los sueldos en la empresa son muy poco competitivos
10 2 y han recortado las capacitaciones que cubrían a veces el vacío del sueldo
10 3 no hay una política de incentivos que nos motive a hacer mejor nuestro trabajo
10 4 además, hay áreas en las que la gerencia tiene preferencia, sino mira sus sueldos
10 5 no hay comunicación de parte de la gerencia puesto que se reúne solo con ciertas personas
10 6 la inversión que se realiza solo es para algunas personas
10 7 a veces no nos comunican qué actividades se están haciendo para el personal
10 8 y tenemos que enterarnos el mismo día de la actividad 10 9 creo que es por la burocracia que existe en el grupo y a veces son
120
actividades corporativas.
10 10 Como parte del grupo empresarial, a veces nos sentimos aislados porque no nos comunican muchas cosas
10 11 por ejemplo, no sabemos qué beneficios están vigentes ni cómo participar de algunos eventos que realizan
10 12 En ALMACENES LOGÍSTICOS el ambiente de trabajo es agradable por el tipo de gente
10 13 sin embargo, también existen los chismes y comentarios mal intencionados
10 14 pero la gerencia no pone mano dura porque hay bastante flexibilidad
10 15 Es más, hasta con la política de vestir es igual, todos vienen como quieren a veces.
10 16 falta más comunicación y no tenemos esa área en la empresa 10 17 RRHH no está en la planilla de Alma y solo es una persona
10 18 él se encarga de la comunicación de actividades internas pero no de todas
10 19 hay mucho trabajo y a veces la gente no se da abasto, especialmente las áreas con menos personas
10 20 a veces no se puede ni almorzar tranquilo porque te llaman al celular. 10 21 hay bastante trabajo pero también aprendes bastante, como que a la mala 10 22 a veces tienes que hablar con tu jefe para que te explique algunas cosas
10 23 sobre el horario, es flexible ya que empezamos a las 9 y terminamos 6pm y es de lunes a viernes
10 24 ahora han puesto un marcador pero me parece bien para poder controlar al personal que llega tarde
10 25 creo que se debe reconocer al personal que llega temprano para que todos quieran hacerlo
10 26 ojala que nos den más beneficios para compensar el sueldo que en realidad es bajo
10 27 en las otras empresas del grupo empresarial ganan el doble 10 28 y hacen menos trabajo que acá 10 29 deberían hacer programas de línea de carrera, eso sí sería muy bueno 10 30 por el momento estoy aprendiendo así que normal 10 31 más adelante, esta experiencia servirá para tener un buen currículo 10 32 porque pertenecer al grupo empresarial es algo que pesa
10 33 en general, es una buena empresa pero hay que desarrollar algunos aspectos.
121
ANEXO 2: METODOLOGÍA GREAT PLACE TO WORK ® “TRUST INDEX” ©
Fuente: http://previous.greatplacetowork.com.pe/consulting/trust-index.php
122
ANEXO 3. MODELO DE ENCUESTA APLICADA
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIMA LABORAL
Mediante el presente documento, se presenta una breve encuesta de Clima Laboral que servirá de apoyo para identificar la satisfacción del personal en distintos aspectos de la empresa. Por ello, a continuación, se presenta una serie de características que servirán para clasificar la información. Por favor, marque con una aspa (X) en el recuadro correspondiente. Marcar con una "X" según corresponda:
Género Área donde labora Nivel laboral Masculino Operaciones Practicante Femenino Administración Auxiliar / Controlador
Tiempo de Servicio SGI Asistente/Almacenero/Inspector Menos de 1 año Legal Analista Entre 1 y 5 años Auditoría Operario Entre 5 y 10 años Comercial Coordinador/Supervisor Más de 10 años Jefatura de área
Edad Relación laboral Gerencia De 20 a 30 años Contrato a plazo fijo De 31 a 40 años Contrato a plazo Indefinido De 41 a 50 años Convenio de Prácticas Más de 50 años
A continuación, se presenta una serie de enunciados relacionados a diversos aspectos de índole laboral y profesional. Cada una se encuentra establecida mediante una escala de Likert de cuatro puntos desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. Lea cada uno de los enunciados y marque con un aspa (X) en el recuadro correspondiente según su apreciación. La presente encuesta es de carácter anónimo. Su participación será de bastante ayuda para mejorar como organización.
123
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Totalmente
En Desacuerdo
En Desacu
erdo
De acuer
do
Totalmente De
acuerdo
# Enun. Enunciado de Evaluación 1 2 3 4 1 Todos tenemos las oportunidades de recibir un reconocimiento especial
2 Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra
3 Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias
4 Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo de éstas.
5 Aquí se propicia que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida personal
6 Este es un lugar entretenido donde trabajar.
7 Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para lograrlo.
8 Los jefes son competentes en el manejo del negocio
9 Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación de labores y coordinación de la personas
10 Las personas que ingresan a la empresa encajan bien con nuestra cultura 11 Recibo un buen trato independientemente de mi posición en la organización
12 Se me ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi desarrollo profesional
13 Se fomenta un espíritu de crecimiento personal en cuando a habilidades y competencias
14 Se me ofrece la oportunidad de participar en charlas o reuniones de suma importancia.
15 Se fomenta la participación de dar exposiciones frente a los demás 16 Se me brinda diversos cursos breves que soporten y apoyen mi crecimiento.
17 Los jefes me mantienen informado acerca de lo que sucede en la empresa y los cambio importantes
18 Los jefes comunican claramente qué se espera de nuestro trabajo
19 Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa.
20 Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos. 21 Se fomenta una comunicación transparente y directa entre equipos 22 Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo 23 Aquí se celebran eventos especiales 24 Los jefes propician la participación en eventos de integración. 25 Las personas aquí se comprometen con las actividades que se realizan
26 Se ve apoyo entre las diversas áreas de la organización para alcanzar los objetivos
27 A las personas aquí se les paga justamente por lo que hacen
28 Siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organización
29 Tenemos beneficios especiales y únicos en esta organización (no solo económico)
30 Siento que se cumplen con los periodos de descanso de acuerdo a lo que uno mismo desea.
31 Siento que se cumplen con los horarios de trabajo establecidos en la empresa.
32 Las personas aquí se preocupan por sus compañeros 33 Aquí se fomentan reuniones que apoyen al trato hacia los demás.
124
34 Cuando ingresas a la organización se te hace sentir bienvenido 35 Aquí hay un sentimiento de familia o equipo 36 Uno puede contar con la colaboración de las personas
37 Los jefes demuestran un interés sincero en mi como persona, no solo como empleado
38 Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta 39 Los jefes tratan a todos por igual no hay favoritismos 40 Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su edad 41 Los jefes organizan eficientemente las obligaciones del trabajo. 42 Aquí se presenta una organización flexible y horizontal 43 Aquí existen criterios rígidos al seleccionar a los jefes
44 Aquí se fomentan evaluaciones que respalden los cambios en la organización.
45 La estructura aquí se encuentra bien definida y es justa. 46 Las personas son consideradas en los cambios de organización.
47 En la empresa existe mucha comprensión cuando se presentan inconvenientes en el camino.
48 Los jefes cumplen sus promesas 49 las palabras de los jefes coinciden con sus acciones 50 La gerencia establece claramente los objetivos de la organización
51 Las personas evitan la manipulación, los rumores y argollas para conseguir algún objetivo
125
ANEXO 4. RESULTADOS DE SATISFACCION POR DIMENSIONES
126