escuela de graduados monografía para optar por el titulo de
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para Optar por el Titulo de:MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Titulo:
Formación de Clusters de Calzado en la Zona Norte República Dominicana, Año 2008
Sustentantes:
MILDRED JIMÉNEZ 1986-0497CARMEN CAMILO PÉREZ 1992-0978
Asesora:
Edda Freites, MBA
Santo Domingo, D.N
Julio, 2008
INDICE
INDICE
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCION
I. INFORMACIONES GENERALES DEL ORGANISMO PRECURSOR DEL CLUSTER DE CALZADOS – AIREN 1
1.1.Diagnóstico Organizacional 11.1.1. AIREN: Perfil de la Empresa 11.1.2. Antecedentes Históricos 21.1.3. Misión, Visión Valores y Normas que definen su cultura 41.1.4. Metas y Objetivos 41.1.5. Análisis FODA de AIREN 61.1.6. Servicios 7
1.2.Otras Organizaciones que Intervienen en la Formación del Cluster de Calzados 9
1.2.1. Consejo Nacional de Competitividad 91.2.2. El Fondo de Competitividad FONDEC 121.2.3. Banco Interamericano de Desarrollo 131.2.4. Instituto de Formación Técnico Profesional INFOTEP 171.2.5. Unión Europea en República Dominicana 231.2.6. Asociación Dominicana de Zona Francas (ADOZONA) 301.2.7 Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación 32
II. DIAGNÓSTICO GENERAL PARA LA FORMACION DEL
CLÚSTER DE CALZADO COMO UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO 34
2.1 Antecedentes Generales 342.1.1 Informaciones sobre la Economía Dominicana 342.1.2 Desequilibrio Sectorial de la Economía Dominicana 352.1.3 Evolución del PIB en República Dominicana: 362.1.4 La Competitividad Internacional 38
2.2 Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana 40
2.2.1 Generales del Informe del PNCS-RD 402.2.2 La Economía Dominicana y su Capacidad de Ajuste 42 y Crecimiento Económico
2.2.3 El Enfoque de Competitividad Sistémica 442.2.4 La Posición Competitiva de la República Dominicana 44
2.2.5 La Política de Competitividad Industrial a Nivel Sectorial (mesoeconómico): Desarrollo de Clusters 46
2.3 Sector de Zonas Francas 502.3.1 El Modelo de Zonas Francas 502.3.2 La Competitividad y Productividad en el Sector de Zonas Francas 512.3.3 Comportamiento del Sector Zonas Francas Durante el año 2007 542.3.4 Parques y Empresas En Operación 542.3.5 Generación de Empleos 562.3.6 Exportaciones y Divisas 57
III. DESARROLLO DEL CLÚSTER DE CALZADO COMO PARTE DEL PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD SISTEMICA DE LA REPUBLICA DOMINICANA 59
3.1 Informaciones Generales de los Clusters 593.1.1 Concepto de Cluster 593.1.2 Contribución del Cluster a la Competitividad de las Empresas 623.1.3 Ventajas de la Formación de Clusters 643.1.4 Pasos para implementar un Clúster 653.1.5 La Cooperación Empresarial Como Parte Esencial de la Formación de Clusters 67
3.1.6 Tipologías de los Clústers 693.1.7 Como Promover un Cluster 713.1.8 Obstáculos Habituales a la Creación de Clusters 73
IV. PERFIL DEL CLÚSTER DE CALZADO EN REPÚBLICA DOMINICANA 76
4.1 El Cluster del Calzado Como Parte del Plan Nacional de Competitividad Sistémica para la República Dominicana 764.1.1Enfoque General 76
4.1.2 Diagnóstico de la Cadena Global de Valor del Cluster del Calzado en la República Dominicana 77
4.1.3 Atributos IFA 774.1.4 Programas Prioritarios para el Cluster del Calzado 81
4.2 Informaciones Generales del Sector de Calzado en República Dominicana 82
4.2.1 Visión General 824.2.2 Fabricantes de Calzado en las Zonas Francas 834.2.3 Fabricantes fuera de las Zonas Francas 864.2.4 Industrias de Apoyo 88
4.3 Análisis de Mercado del Sector de Calzado en República Dominicana 894.3.1 Principales Mercados Clientes 89
4.3.2 Alta Competitividad de China 914.3.3 Análisis FODA del Calzado y sus Componentes 924.3.4 Definición de las Necesidades de los Clientes 93
4.3.5 Recomendaciones Realizadas por USAID 95
V. PLAN INTEGRAL DE CAPACITACIÓN Y DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL DESARROLLO DE CLUSTERS DE CALZADOS EN REPUBLICA DOMINICANA 99
5.1.1 Plan de Capacitación 995.1.1 Justificación 995.1.2 Descripción del Plan de Capacitación 1005.1.3 Objetivos 1015.1.4 Estrategia Operativa 1035.1.5 El papel de los organismos especializados 105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
A MI DIOS
Elevo mi más profundo agradecimiento a MI DIOS, por siempre estar presente
en cada uno de los momentos más importantes de mi vida, por ser cirineo y por
llevarme en sus brazos en mis momentos más difíciles; por darme tanta fortaleza
para aguantar los fuertes vientos y por hacerme sentir, que no importa cuán
pecadora soy, siempre seré su hija.
A MIS HIJAS: GENESIS NATALI Y SARA NOEMI Y A MI HIJO FRANCISCO
GABRIEL, Les dedico este proyecto con todo el amor infinito que una madre
puede dar, por ser todos mi fuente inagotable de inspiración, de lucha, de
superación, de logros; a ustedes, mis amores, mi vida, espero que este sacrificio
y entrega les sirva para que me superen en el futuro.
A MI ESPOSO: FRANCISCO JOSÉ VALERIO GUERRERO
Te dedico este trabajo y te agradezco todo el amor, la tolerancia, la paciencia, el
silencio, la aceptación, el apoyo que me has dado para poder lograr esta gran
meta personal.
A MIS PADRES: LUIS Y OLIMPIA
Les dedico este proyecto porque siempre estaré eternamente agradecida por la
formación que me dieron y por haberme enseñado los valores del trabajo,
estudio, sacrificio y triunfo.
A MI MENTOR: JESÚS FERNÁNDEZ
Por su tolerancia, paciencia, por sus enseñanzas y por sus orientaciones y
aportes para la realización de este trabajo.
A TODOS MIS COMPAÑEROS DE CLASE:
Porque de cada uno de ellos aprendí, con sus aportes y experiencias hoy puedo
decir que salí más edificada en conocimientos.
A TODOS MIS PROFESORES Y ASESORES:
Les expreso mi agradecimiento por su vocación de enseñanza, dedicación y
porque cada uno de ellos se convirtieron en una huella indeleble en mi y me
dejaron la inquietud para seguir cultivando el conocimiento.
Sinceramente,
Carmen Camilo
DEDICATORIAS
A DIOS TODO PODEROSO Y CREADOR
Por haber iluminado mi camino y darme el valor y la fortaleza para alcanzar este
nuevo reto.
A MIS HIJOS JOAN MANUEL Y JEAN EMMANUEL
Expresión de amor, quienes me cedieron muchos momentos de su tiempo,
convirtiéndose en la más hermosa luz para incentivar mi triunfo.
A MI ESPOSO EMMANUEL CASTELLANOS
Por toda su solidaridad y real estímulo para emprender y culminar con éxito esta
meta.
A mis padres Minerva Acosta y José Rolando Jiménez
Gracias señor por haberme permitido ser fruto del amor de dos padres
ejemplares de quienes obtuve valores y creencias que hoy traduzco en esta
obra.
A mis hermanos Francis, Euri y Denisse
Con la confianza de que mi meta les sirva de estimulo y motivación para
emprender su propio camino.
AGRADECIMIENTOS
A la Familia Castellanos Cabrera
Por haberme brindado todo su apoyo incondicional.
A mis Supervisores, colaboradores y compañeros de trabajo
Por todo su apoyo y colaboración para la culminación de este sueño que hoy
gracias al apoyo de todos ustedes se convierte en realidad.
A todos mis compañeros de estudios
Especialmente a mi compañera de Monográfico y Grupo: Carmen Camilo,
Raidení Fernández y José Roberto Peña:
Por habernos mantenido firmes hasta el final y por cada uno de los momentos
que compartimos juntos.
A mis Profesores
Por proporcionarnos la oportunidad de desarrollarnos como profesionales y
como seres humanos.
A la Lic. Edda Freites
Que con su profesionalismo nos orientó en la adquisición de los conocimientos
necesarios para la elaboración de este trabajo.
Mildred Jiménez
INTRODUCCION
La República Dominicana ha avanzado rápidamente en su proceso de inserción
en los mercados internacionales a través de la firma e implementación de
acuerdos de libre comercio regionales y bilaterales que conllevan no sólo la
competencia en los mercados internacionales de los productos dominicanos sino
la apertura de la competencia local. La industria dominicana debe realizar
cambios estructurales para poder competir en los mercados internacionales. La
globalización conlleva a la industria a definir claramente qué subsectores y
productos puedan responder más rápidamente a los mercados y que
oportunidades se presentan.
Es por esto que es necesario determinar cuáles son los subsectores y/o
productos que tienen oportunidades de desarrollo y/o de exportación y
relacionarlos con el desenvolvimiento de la demanda. ¿Qué esperan los
mercados internacionales? ¿Cuales son las tendencias? Hacia dónde está
orientada la demanda y cómo cambia el DR-CAFTA el ambiente, son parte de
las preguntas que se hacen los industriales dominicanos.
Por todo lo antes expuesto, nace el interés de realizar un proyecto de
investigación sobre uno de los productos del sector de Zonas Francas, el cual
decreció en el pasado año 2007 debido a que perdió competitividad en el
mercado internacional y bajos niveles de productividad.
Es por esto que hemos querido plasmar en cinco capítulos, cómo contribuye la
formación de un cluster a elevar la productividad y la competitividad de sectores
productivos. En nuestro caso, nos referimos específicamente a la formación del
cluster de calzado en el área Norte de la República Dominicana.
En el Capítulo Uno, iniciamos con la descripción de las principales instituciones
y asociaciones gubernamentales y no gubernamentales, que intervienen en el
proceso inicial y general de la conformación de un cluster en el País y cómo
éstas apoyan desde sus instancias, a unirse al Plan Nacional de Competitividad
del País.
En el Capítulo 2 hacemos un diagnóstico general para la formación del cluster
de calzado, como un nuevo modelo de negocios. En el mismo, se hace
referencia a los indicadores económicos del 2007, al Plan Nacional de
Competitividad Sistémica de República Dominicana y se hace una descripción
general de las condiciones del sector de zonas francas, las cuales dieron lugar a
la formación del cluster de calzado.
Con miras a entender cómo se originan los clusters, desarrollamos el Capítulo 3,
el cual se enfoca en informaciones generales, tales como: conceptos,
contribución de los clusters a la competitividad de las empresas, ventajas, tipos,
obstáculos, entre otros temas de interés.
En el Capítulo 4, nos adentramos a descomponer nuestro objeto de estudio, y
pasamos a definir el perfil del cluster de calzado en República Dominicana; en
este capítulo, analizamos el sector de calzados, desde la perspectiva del FODA;
se plantea un análisis del mercado y en adición, se presentan las necesidades
del mercadeo internacional con relación a República Dominicana. Asimismo, se
exponen las recomendaciones muy interesantes de la USAID, las cuales hacen
referencia a diferentes aspectos de índole socio-político.
Finalmente, exponemos el Capítulo 5, en el cual desarrollamos la estrategia de
capacitación con miras a elevar los niveles de competitividad y productividad de
las empresas que conforman el cluster de calzado. Asimismo, se presenta el
presupuesto y los organismos que apoyaron con recursos para esta obra de
envergadura nacional.
CAPITULO I
INFORMACIONES GENERALES DEL ORGANISMO PRECURSOR DEL CLUSTER DE CALZADOS – AIREN
1
I. INFORMACIONES GENERALES DEL ORGANISMO PRECURSOR DEL CLUSTER DE CALZADOS – AIREN
1.1 Diagnóstico Organizacional
Junta Directiva de AIREN
1.1.1 AIREN: Perfil de la Empresa
La Asociación de Industriales de la Región Norte, Inc. (AIREN) es
una institución privada con personalidad jurídica que agrupa a los
industriales de Santiago y la Región Norte, cuya finalidad es
favorecer con sus propuestas el desarrollo y expansión de las
actividades económicas de la República Dominicana. 1
AIREN está ubicada en el Edificio Empresarial, Av. Las Carreras No. 7, de la
Ciudad de Santiago de los Caballeros, República Dominicana; teléfono: (809)
582-4040.
1 Página Web de La Asociación de Industriales de la Región Norte, Inc. (AIREN)
http://www.airen.org/txt/nosotros.htm
2
Sus esfuerzos principales van dirigidos al fomento de la inversión privada; la
promoción de la creación de nuevos empleos y la concepción de planes y
proyectos orientados Son amplios y numerosos los fines y propósitos que
impulsaron la creación el 17 de mayo de 1984 de la Asociación de Industriales
de la Región Norte, Inc.
Sus propósitos esenciales son atender a la defensa de la clase empresarial que
representa y el de propender, por todos los medios a su alcance, al desarrollo
económico y social del País.
Durante sus años de existencia, AIREN se ha esforzado en satisfacer ambos
propósitos, no obstante los obstáculos e inconvenientes que suelen entorpecer
el desenvolvimiento normal de las actividades del sector privado en nuestro
medio.
Pese a ello muchos son los resultados logrados hasta ahora, a consecuencia de
una ardua labor, los cuales constituyen el mayor incentivo para continuar, con
redoblados esfuerzos, propiciando el desarrollo industrial de la República
Dominicana, mediante la defensa y protección de los legítimos y justos derechos
de sus asociados, sobre la base de una necesaria e indispensable unión y
respaldo de los industriales del País y de la Región Norte, como factor decisivo
en el éxito de sus actuaciones.
1.1.2 Antecedentes Históricos
En sus inicios AIREN fue una filial de la Asociación de Industrias de la República
Dominicana, Inc. (AIRD) que fue creada el día 28 de febrero de 1962. Con esa
característica la Regional Norte de la AIRD operaba con una directiva que
3
servia de intermediario entre la institución matriz y los industriales de la Región
Norte.
El 17 de mayo de 1984, AIREN logró su incorporación legal y, por ende, su
autonomía respecto a la AIRD. Desde su fundación, tanto como dependencia de
la AIRD y después de su incorporación, AIREN ha venido laborando
intensamente en la búsqueda de un mayor acercamiento entre los industriales
de la Región. Asimismo, ha intervenido en la solución de múltiples problemas de
índole laboral, fiscal, aduanal y financiero, que han confrontado algunos de sus
asociados.
AIREN ha promovido e impulsado importantes proyectos en la Región que han
contribuido a dinamizar y a hacer más eficiente la economía. Entre estos están
la Zona Franca industrial de Santiago, la instalación en Santiago de la Cámara
Americana de Comercio y el Instituto de Formación Técnico Profesional
(INFOTEP), la construcción del Acueducto Cibao Central, el Plan Estratégico de
Santiago y el Aeropuerto Internacional del Cibao, entre otros esfuerzos no
menos importantes.
La AIREN forma parte, además, de importantes organismos como la
Corporación Zona Franca Industrial Santiago, La Corporación del Aeropuerto
Internacional Cibao, La Confederación Patronal Dominicana, Consejo Nacional
de Reestructuración Industrial y el Consejo Nacional de Competitividad, entre
otros, en los cuales siempre ha defendido los intereses del empresariado de la
Región. Además, esta representada en el Comité Ejecutivo del Consejo
Nacional de la Empresa Privada.
4
1.1.3 Misión, Visión Valores y Normas que definen su cultura
Misión
Mantener un programa de servicios que responda a las necesidades de los
asociados, fortalecer los lazos interinstitucionales, reforzar la vinculación con los
mecanismos institucionales de decisión del Estado y el sector privado y procurar
la promoción de acciones, iniciativas y propuestas que redunden en un mayor
fortalecimiento del sector industrial.
Visión
Seremos la principal organización industrial de Santiago y la Región Norte, para
contribuir al desarrollo integral de sus miembros, de Santiago y la Región Norte,
mediante la prestación oportuna de servicios innovadores y la calidad, así como
con el diseño y promoción de planes y proyectos que fortalezcan al sector.
1.1.4 Metas y Objetivos
a) Representar y defender los intereses de sus asociados y los de la industria
Dominicana en general.
b) Fomentar el desarrollo de las industrias existentes en la República
Dominicana, por los beneficios que reportan a la comunidad económica
nacional.
c) Suministrar datos e informaciones a las Autoridades, Industriales,
Comerciantes, Cámaras de Comercio y otras entidades oficiales y
particulares del País y del extranjero, que de conformidad con la política de
5
defensa industrial y de la economía nacional, se considere oportuno y
conveniente.
d) Colaborar con el Estado Dominicano en la formulación de proyectos que
vayan en beneficio de la industria dominicana.
e) Presentar ante los poderes públicos y la opinión pública, las necesidades de
las industrias y defender las mismas de conformidad con el interés de la
mayoría de los miembros de la Asociación.
f) Ejercer el derecho de petición ante los poderes Legislativo y Ejecutivo y
ante otras instituciones y organismos, solicitando de ellos, en sus
respectivos campos, la expedición, modificación o derogación de leyes y de
las disposiciones relacionadas con las industrias cuyo fomento se persigue.
g) Fomentar la producción de materias primas criollas, para garantizar el auge
de la industria nacional, así como apoyar la creación y desarrollo de
industrias que aprovechen las materias primas nacionales existentes no
industrializadas, para aumentar su valor agregado.
h) Propiciar los medios de propaganda y relaciones públicas más amplios
posibles, dentro y fuera del País, para prestigiar los productos nacionales,
cuya calidad responda realmente a los deseos o necesidades de los
consumidores.
i) Propiciar la organización y participación de la Asociación o de sus
miembros, en Ferias, Exposiciones nacionales e internacionales, colectiva o
individualmente, a fin de cooperar así en la difusión de la calidad de los
productos dominicanos.
6
1.1.5 Análisis FODA de AIREN
Fortalezas
Buena imagen externa
Prestigio
Liderazgo
Recursos Humanos competentes
Debilidades
Lentitud en dar respuesta a las solicitudes de nuestros asociados
Poca participación en organismos o instituciones del gobierno
Poco uso o aplicación de nuevas tecnologías
Oportunidades
Desaparición de otras asociaciones similares
Captación de nuevos socios
Amenazas
Pocas oportunidades ofrecidas por el Gobierno Dominicano para crecimiento
del sector.
Creación de nuevas legislaciones que afecten al sector
7
1.1.6 Servicios
a) Servicios Jurídicos
Consulta acerca de leyes y disposiciones de carácter general aplicables a las
actividades industriales, entre las que se encuentran:
1. Legislación Laboral de Pactos Colectivos y demás condiciones de
Trabajo
2. Leyes especiales que se refieran a aspectos particulares de la
relación económico industrial.
b) Servicios Administrativos
Asistencia en las solicitudes de clasificación industrial para industrias de
exportación, nuevas o existentes. 2
Asesoría en la obtención de personal técnico especializado por mediación de
agencias de reclutamiento nacionales o extranjeras.
Facilidades para el uso de los salones y del auditorio del edificio de la
Asociación para la celebración de asambleas, reuniones, convenciones y
conferencias
2 Página Web de La Asociación de Industriales de la Región Norte, Inc. (AIREN)
http://www.airen.org/txt/servicios.htm
8
c) Servicios Financieros
Asesoría de proyectos industriales y en los estudios necesarios para la
obtención de financiamiento con las instituciones bancarias o financieras del
País. Asimismo, colaboramos en la vinculación con organismos financieros
nacionales e internacionales.
d) Servicios Publicitarios y de Promoción
Formular pronunciamientos y planteamientos ante la opinión publica
utilizando la prensa radial, escrita, televisiva y electrónica en defensa de los
intereses fundamentales y colectivos de la empresa privada.
Propiciar medios de propaganda y promoción dentro y fuera del País, para
prestigiar los productos industriales dominicanos
Intervenir en el control voluntario de la propaganda, a fin de evitar anuncios
que ofrezcan al público productos con condiciones que no tienen calidad,
precios, ventajas y usos que no corresponden a la verdad, a fin de lograr en
el consumidor la necesaria confianza para el auge de la industria nacional.
e) Servicios Estadísticos
Ofrecer datos estadísticos acerca de la composición de la industria en la
República Dominicana.
Asesorar en la preparación de Proyectos estadísticos, sectoriales, nacionales,
internacionales y relacionados con la producción de artículos manufacturados
en el País.
Ofrecer datos relativos al Directorio Industrial de la República Dominicana.
9
Realizar censos industriales en cada una de las provincias de la región norte,
con el fin de conocer el parque industrial existente.
f) Servicios de Capacitación
Mantener la membresía debidamente informada y actualizada mediante
boletines, cartas, memorandum, convocatorias y asambleas.
Promoción y organización de eventos, charlas, talleres, seminarios, cursos y
foros sobre temas de importancia para el sector industrial y la economía
dominicana.
Servir de canal para la facilitación de acciones formativas que promueven
otras instituciones nacionales y/o internacionales.
Realizar diagnósticos para la detección de necesidades de formación del
personal de las industrias asociadas a la AIREN.
Plan de Capacitación a través de un convenio con INFOTEP, siendo la AIREN
reconocida como centro operativo del sistema.
1.2 Otras Organizaciones que Intervienen en la Formación del Cluster
de Calzados
1.2.1 Consejo Nacional de Competitividad
El Consejo Nacional de Competitividad (CNC) es un
organismo de la República Dominicana en el que
participan los sectores público y privado (tiene
esencia mixta, aunque es una entidad del Gobierno
10
Dominicano), creado el 3 de noviembre de 2001 mediante un Decreto
Presidencial y ratificado el 10 de enero del año 2006 por medio de la Ley No.1-
06.
Su objetivo principal es formular, implementar y desarrollar las estrategias
competitivas de los sectores productivos vitales de la economía del País, con el
fin de estructurar una política nacional para enfrentar los retos de la
globalización y la apertura comercial.
El CNC mantiene una visión de trabajo y liderazgo en la cual se busca, mediante
el diseño de instrumentos de política y planes concretos de inversión, diversificar
y fortalecer los principales sectores productivos en el marco de una macro
estrategia competitiva nacional.
Esto se lleva a cabo mediante los siguientes aspectos:
La implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica.
La promoción de la asociatividad como parte integral de la Responsabilidad
Social Empresarial.
El desarrollo del modelo de Clusters.
Propiciar un espacio de diálogo público-privado para la discusión de políticas.
La promoción de mejoras en el ambiente y clima de negocios.
La promoción de reformas y modernización del marco jurídico.
El monitoreo y seguimiento al desempeño competitivo.
11
El CNC tiene el objetivo de resolver las debilidades y limitantes existentes en el
sistema productivo nacional, a fin de proceder con el fortalecimiento de la
economía local y el desarrollo de clusters que permitan acceder a los mercados
a los que el País necesita exportar de forma competitiva.
Integración del Sector Privado a los Procesos de Negociación Comercial:
El CNC participa en jornadas de divulgación sobre el impacto del Tratado DR-
CAFTA en la competitividad industrial en la República Dominicana mediante la
participación en reuniones y seminarios con las principales agrupaciones del
sector privado a fin de evaluar el impacto de la aprobación y puesta en ejecución
del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos en el sector manufacturero,
realiza consultas para identificar las áreas prioritarias identificadas por el sector
privado, así como los aspectos institucionales para aprovechar las
oportunidades de acceso al mercado de Estados Unidos, e identifica los
productos con mayor potencial de desarrollo en un esquema de libre comercio.
También colabora con el programa de competitividad de USAID/Chemonics para
definir acciones comunes dentro del Plan Nacional de Competitividad. Esto
incluye estudios de impacto del TLC en el sector y apoyo a las iniciativas de
formación de alianzas productivas (clusters) en la industria.
Acuerdos de Cooperación con Instituciones del Sector:
Convenio con la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD)
para ejecutar el programa de Excelencia y Competitividad Empresarial para la
capacitación del capital humano.
Convenio con el Centro de Exportación e Inversión (CEI-RD) y las
Asociaciones Industriales a fin de crear un programa para la competitividad del
sector exportador dominicano
Convenio con el Consejo Nacional de Zonas Francas para la creación de
programa destinados a crear mecanismos de enlaces y vinculación de la
industrial local con la industria de Zonas Francas
12
Apoyo a Iniciativas para la Formación de Conjuntos Productivos
(Clusters):
Las iniciativas de clusters industriales son:
3. Cluster de Confecciones para Pequeñas y Medianas Empresa.
4. Cluster de Muebles
5. Cluster de Construcción
6. Cluster de Productos de Pelo
7. Cluster de Calzado
Con estos conjuntos productivos (clusters) se ha estado trabajando en sus
estrategias de negocios y planes de acción, responsabilidad social y ambiental,
así como el acceso a nuevos mercados y el desarrollo de sus capacidades
empresariales competitivas.
1.2.2 El Fondo de Competitividad FONDEC
El Fondo de Competitividad (FONDEC) es el mecanismo creado para la gestión
financiera de los proyectos del CNC. Es un instrumento de financiamiento que
emplea la modalidad de un fondo compartido (“matching grant facility”), para co-
financiar la puesta en ejecución de proyectos de competitividad a nivel nacional
o sectorial, y actividades de desarrollo de clusters (estrategias competitivas e
iniciativas específicas).
El FONDEC no suministra fondos a proyectos individuales aislados. El objetivo
estratégico de este instrumento es financiar proyectos concretos que contribuyan
al aumento y/o diversificación de las exportaciones de bienes y servicios,
promoviendo la competitividad sistémica del País.3
3Página Web del Consejo Nacional de la Competitividad
http://cnc.gov.do/vsd/system/contenido.php?id_cat=36
13
El FONDEC está constituido por los fondos provenientes del Contrato de
Préstamo 1474/OC-DR que el Gobierno Dominicano firmó con el BID para el
Programa de Innovación para el Desarrollo de Ventajas Competitivas; los fondos
de contrapartida del Gobierno Dominicano; recursos de organizaciones
internacionales y cooperantes para la competitividad (Unión Europea, Naciones
Unidas, USAID, por ejemplo); y el aporte de los clusters y asociaciones
empresariales privadas, como co-financiamiento de los proyectos. Está
administrado por una firma privada, elegida mediante licitación, de acuerdo a las
condiciones del préstamo que le dio origen.
El FONDEC es responsable de la gestión económico-financiera del CNC y de la
evaluación de la viabilidad técnica y económica de los proyectos. Todos los
proyectos financiados por medio de este instrumento deben cumplir con los
criterios de selección y la aprobación del CNC y del Administrador del FONDEC.
El binomio CNC-FONDEC constituye una estructura de apoyo y control mutuo
de las funciones de la Oficina del CNC y de la Administración de los Fondos de
Competitividad destinados a la financiación de los proyectos y programas que
hoy se enmarcan en el Plan Nacional de Competitividad Sistémica.
Entre Septiembre del 2004 y Diciembre del 2007, el FONDEC financió 68
proyectos por un monto total de financiamiento total de 9.4 millones de dólares.
1.2.3 Banco Interamericano de Desarrollo
El BID es hoy la principal fuente de financiamiento multilateral
para el desarrollo económico, social e institucional sostenible
de América Latina y el Caribe, así como para la integración de
la región. Concede préstamos, recursos no reembolsables,
garantías, asesoramiento en materia de políticas y asistencia técnica a los
sectores público y privado de sus Países prestatarios. Haciendo realidad una
14
antigua aspiración latinoamericana, el BID fue establecido en 1959 con un
mandato ambicioso y novedosas herramientas que lo convirtieron en modelo
para otros bancos regionales de desarrollo.4
El Grupo BID está está integrado por el Banco Interamericano de Desarrollo, la
Corporación Interamericana de Inversiones (CII) y el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin). La CII enfoca su acción en el apoyo a la pequeña y
mediana empresa, mientras que el Fomin promueve el desarrollo del sector
privado a través de donaciones e inversiones.
Durante casi medio siglo, el Banco Interamericano de Desarrollo ha estado al
servicio de América Latina y el Caribe con financiamiento para los campos de la
infraestructura, la salud, la educación, la vivienda, las instituciones financieras y
la reforma del Estado. Ha contribuido a la construcción de carreteras, escuelas y
redes de electricidad, ha creado sistemas de protección ambiental y ha
concedido préstamos de emergencia para ayudar a los Países a superar crisis
financieras.
El BID contribuye al desarrollo socioeconómico sostenible de América Latina y el
Caribe a través de sus operaciones de préstamo, liderazgo de iniciativas
regionales, actividades de investigación y de difusión de conocimiento, institutos
y programas.
El Banco ayuda a sus Países miembros prestatarios a formular políticas de
desarrollo y proporciona asistencia técnica y financiamiento para incentivar el
crecimiento económico sostenible, reforzar la competitividad, promover la
equidad social y combatir la pobreza, modernizar el Estado, y fomentar el libre
comercio y la integración regional.
4Página Web del Banco Interamericano de Desarrollo
http://www.iadb.org/aboutus/
15
Desde su creación en 1959 hasta fines de 2007, el Banco ha aprobado más de
US$156.000 millones en préstamos y en garantías para financiar proyectos que
demandaron una inversión total de US$353.000 millones, y ha otorgado
US$2.400 millones en donaciones y financiamiento concesional para programas
de cooperación técnica.
Las entidades que pueden recibir préstamos del Banco son los gobiernos
municipales, estatales, provinciales y nacionales, instituciones públicas
autónomas, organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas.
La estructura del BID se ha consolidado bajo cinco vicepresidencias. El
Vicepresidente Ejecutivo, en calidad de máximo responsable de la gestión diaria
de la institución, se encarga de las operaciones del Banco. La nueva estructura
refleja una organización matricial, en la cual se combinan temporalmente
empleados con determinadas aptitudes a fin de llevar a cabo tareas específicas,
facilitando así el intercambio de conocimientos y la sinergia. La nueva
Vicepresidencia de Sectores y Conocimiento cuenta con expertos en campos
tales como infraestructura, finanzas y educación que intervienen en operaciones
sobre el terreno mucho más que antes.
La Vicepresidencia de Países se encarga de dirigir el diálogo y las relaciones del
Banco con los 26 Países miembros prestatarios, con la asistencia de cuatro
departamentos de operaciones, 26 representaciones y la Oficina de
Adquisiciones para Operaciones.
La estructura realineada del Banco fortalece las operaciones del sector privado
al agrupar el Departamento de Financiamiento Estructurado y Corporativo, la
Corporación Interamericana de Inversiones y el Fondo Multilateral de
Inversiones bajo el mismo techo: la Vicepresidencia del Sector Privado y
Operaciones sin Garantía Soberana. Con esta estructura, el Banco también
puede otorgar préstamos a entidades subnacionales (sean estados o provincias)
16
sin garantía del Estado, opción que un número creciente de Países había estado
solicitando.
Por último, la Vicepresidencia de Finanzas y Administración se ocupa de
movilizar y administrar los recursos del Banco y de proporcionar servicios
auxiliares, posibilitando el desempeño efectivo y eficiente del personal
financiero, jurídico y administrativo. 5
La mayoría de los cargos de altos directivos y jefes de división correspondientes
a esta nueva estructura se llenaron en el curso de 2007. En 2008 el Banco
contratará hasta 300 profesionales más para profundizar su acervo de talento en
campos prioritarios como la infraestructura, la energía renovable, la educación,
el agua y el saneamiento.
El Representante del BID en cada representación es el gerente principal de los
clientes y se encarga de establecer las prioridades operacionales. Los
representantes estarán facultados para tomar decisiones sobre la relación del
Banco con los Países que son sus clientes.
En resumen, el nuevo Banco tiene una estructura de gestión matricial
consolidada, una mayor presencia en los Países, una estructura de crédito más
flexible y rápida, y mayor capacidad para aplicar las nuevas técnicas financieras
y prestar más atención a la protección del medio ambiente y el desarrollo del
sector privado, todo ello con la finalidad de que las operaciones del Banco
ofrezcan mayores oportunidades para la mayoría de la población de América
Latina y el Caribe.
5 Página Web del Banco Interamericano de Desarrollo
http://www.iadb.org/aboutus/
17
Las operaciones del Banco se ajustan a políticas generales que rigen todas sus
actividades y a políticas sectoriales que sirven de orientación para determinadas
actividades. El Banco tiene también una política de adquisiciones y una política
sobre disponibilidad de información.
El programa de préstamos del BID se rige por estrategias, entre las cuales cabe
mencionar la estrategia institucional y las estrategias sectoriales.
Los recursos financieros del Banco proceden de los Países miembros,
préstamos obtenidos en los mercados financieros, fondos en administración que
tiene la institución y reembolsos de los préstamos. El BID usa estos recursos
para financiar préstamos, donaciones, garantías e inversiones que apoyan
proyectos de desarrollo en América Latina y el Caribe.
1.2.4 Instituto de Formación Técnico Profesional INFOTEP
El Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional es el
organismo rector del Sistema Nacional de Formación para el
Trabajo Productivo, su función principal es capacitar la mano
de obra del sector productivo nacional, asesorar a las
empresas y regular la formación profesional a nivel nacional.6
El INFOTEP es una organización autónoma, investida de personalidad jurídica,
de carácter no lucrativo y patrimonio propio, creado por la Ley 116, del 16 de
enero de 1980, y regulado por el reglamento 1894, del 11 de agosto del mismo
año.
6 Página Web del Instituto de Formación Técnico Profesional INFOTEP
www.infotep.gov.do
18
Sus objetivos son los siguientes:
Organizar y regir el Sistema Nacional de Formación Técnico Profesional que,
con el esfuerzo conjunto del Estado, de los trabajadores y de los empleadores,
enfoque el pleno desarrollo de los recursos humanos y el incremento de la
productividad de las empresas, en todos los sectores de la actividad
económica.
Impulsar la promoción social del trabajador, a través de su formación integral,
para hacer de él un ciudadano responsable, poseedor de los valores morales
y culturales necesarios para la armonía y la convivencia nacional.
La Misión del INFOTEP reza de la siguiente forma:
”Liderar, coordinar e impulsar al Sistema Nacional de Formación Profesional
para el Trabajo Productivo, concentrando nuestros esfuerzos en asesorar al
Estado, promover, preparar y certificar los recursos humanos, auspiciar la
promoción social del trabajador y asesorar a las empresas para satisfacer las
necesidades de capacitación de los agentes económicos, garantizando una
oferta ajustada a los requerimientos de nuestros clientes y relacionados.
La Visión del INFOTEP es:
Ser la organización modelo de la Formación Técnico Profesional, sustentada en
valores, que responda con efectividad a los requerimientos de la sociedad, al
desarrollo integral de las empresas y a la promoción social de los trabajadores.
19
Los Valores Institucionales del INFOTEP son:
a) Liderazgo:
Nos esforzamos en fomentar la lealtad de los clientes, inspirar confianza y
credibilidad, asumiendo proactivamente los retos y conduciendo el accionar de la
Institución hacia el mejoramiento del personal y del entorno.
b) Compromiso:
Estamos comprometidos con el desarrollo humano de nuestro personal, para
que se apropie del quehacer de la Institución hacia el mejoramiento de éste y del
entorno.
c) Proactividad:
Mantenemos una actitud dinámica, diligente, optimista, perseverante y
anticipada para satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes.
d) Equidad:
Propiciamos la igualdad de oportunidades para nuestros clientes internos y
externos, a fin de eliminar progresivamente las desigualdades por las
condiciones económicas, políticas, religiosas, sociales, étnicas y de género.
e) Calidad:
Realizamos nuestra labor con esmero, eficiencia, eficacia, respeto y amabilidad,
para mantener siempre una imagen positiva de la institución ante la sociedad, a
través del mejoramiento permanente de los métodos y sistemas de trabajo y de
la adquisición de una forma corporativa de pensamiento proactivo, superando
las expectativas de los usuarios de nuestros servicios.
20
f) Integridad:
Manejamos con responsabilidad, honradez, transparencia y confiabilidad los
recursos y bienes de que disponemos, para merecer el respeto de los clientes y
relacionados.
Como institución sin fines de lucro, el financiamiento del INFOTEP se realiza
mediante las fuentes consignadas en el Art. 24, de su Ley de creación 116. La
citada ley establece sendos aportes obligatorios del 1% de los salarios pagados
mensualmente por las empresas con fines lucrativos, y del 0.5 por ciento
deducible de las utilidades anuales que los trabajadores reciben de sus
empleadores. Igualmente, es prevista en la base legal del INFOTEP una
asignación del Estado en el Presupuesto Nacional.
Estructura Organizacional
El INFOTEP está dirigido por una Junta de Directores tripartita, integrada por
representantes de los sectores oficial, empresarial y laboral, y es administrado
por una dirección general.
Actualmente, ejerce las funciones de directora general la licenciada Josefina
Pimentel Valenzuela.
Certificación ISO 9001:2000 del INFOTEP
Tras implantar un proceso de mejora continua en sus servicios para satisfacer
con efectividad los requerimientos de sus clientes y relacionados, el INFOTEP
obtiene, en año 2005, la certificación ISO-9001:2000, al cumplir con todos los
requisitos exigidos internacionalmente, convirtiéndose en una organización de
clase mundial.
21
La certificación abarca el diseño, desarrollo, ejecución y evaluación de servicios
de formación técnico profesional, servicios de asesoría y asistencia técnica a
empresas y servicios de calibración y/o verificación de instrumentos de
medición.
Portafolio de Servicios
Dirigido a atender las necesidades de formación, en sus diferentes modalidades,
de los recursos humanos que requieren los sectores productivos del País. Las
modalidades se definen como los diferentes tipos de acciones formativas
caracterizadas por:
El personal al que estén dirigidas
El nivel de calificación de la población motivo de la formación
El objetivo inmediato de la acción formativa
Los tipos de modalidades de formación son éstas:
a) Formación de Habilitación Profesional
Dirigida a toda persona de 16 años en adelante que requiera desempeñarse en
una ocupación, facilitándole la adquisición de determinados conocimientos y
destrezas necesarios para ocupar un puesto de trabajo específico.
b) Formación Complementación Profesional
Dirigida a trabajadores habilitados con un mínimo de experiencia en el área, que
deseen complementar los conocimientos y habilidades en la ocupación que
desempeñan.
22
c) Formación Continua en Centros
Dirigida a jóvenes de ambos sexos, con el objetivo de formarlos, con una visión
global, en una ocupación cuyo ejercicio requiere de habilidades y conocimientos
tecnológicos que sólo pueden adquirirse en un período relativamente largo.
d) Formación Dual
Es un programa de formación profesional dirigido a jóvenes, sin distinción de
sexo, con visión global de una ocupación, combinando en forma alterna la
práctica en un ambiente real de trabajo; y la teoría en un centro de formación,
enfocado al auspicio de la productividad y competitividad de la empresa y a la
promoción social del trabajador.
e) Formación de Maestros Técnicos
Es una modalidad de formación dirigida a técnicos y supervisores que ocupan
cargos a nivel de mandos medios en las empresas, así como a propietarios de
pequeñas y medianas empresas, con el propósito de que puedan desempeñarse
eficientemente en las funciones de supervisar y asesorar la producción de
bienes y servicios, desarrollar planes de producción, organizar y administrar
recursos y ocuparse de la instrucción y desarrollo de nuevos trabajadores.
f) Servicios de Apoyo a la Productividad y Competitividad Empresarial -
Laboral
El INFOTEP, para contribuir con el desarrollo de la Nación, ofrece a los sectores
productivos el servicio de apoyo a la productividad y competitividad empresarial–
laboral, el cual cuenta con estrategias y programas especiales que permiten a
las empresas analizar y solucionar los problemas que les afectan.
23
El servicio se ejecuta a través de dos componentes fundamentales, los cuales
pueden desarrollarse de manera integrada o independiente.
Asesoría y asistencia técnica
Capacitación
Las estrategias de mejoramiento de la productividad y la competitividad a las
que pueden acceder las empresas interesadas son las siguientes:
Sistema de Medición y Avance la Productividad (SIMAPRO)
Programa de Salud y Seguridad Ocupacional
Técnicas de Cinco S’s
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Lean Manufacturing
Gestión de la Planificación Estratégica
Estrategia de Capacitación en la Empresa
Programas Especiales: Zonas Francas, Juventud y Empleo, Formación
Dual
Certificación de las Competencias
Guías de Autoformación
Servicios del Laboratorio de Metrología
1.2.5 Unión Europea en República Dominicana
Con cerca de 500 millones de habitantes, la Unión Europea es
la tercera potencia demográfica del mundo, por detrás
solamente de China y la India. Su tamaño y su importancia en
términos comerciales, económicos y financieros hacen de ella
24
una potencia a escala mundial que absorbe la mayor cuota de los intercambios
comerciales internacionales y genera la cuarta parte de la riqueza del mundo.7
Su envergadura y su poder económico conllevan necesariamente
responsabilidades. La Unión está a la cabeza de la comunidad de asesores y
donantes de ayuda financiera a los Países más pobres. Inmersa en un orden
mundial frágil y complejo, participa de forma cada vez más decidida en las
actividades de prevención de conflictos, mantenimiento de la paz y lucha contra
el terrorismo; apoya los esfuerzos de reconstrucción en Irak y Afganistán, y
lidera el movimiento contra el calentamiento global y la emisión de gases de
efecto invernadero.
Relaciones Bilaterales
Las relaciones bilaterales entre la Unión Europea y República Dominicana dieron
un salto cualitativo con la integración del País al Acuerdo de Lomé en 1989 y el
establecimiento de una Delegación en 1991. Desde entonces, la cooperación, la
inversión y el comercio han florecido. Un total de 616 millones de euros ha sido
asignado a la R.D desde 1990, sin contar los fondos regionales; los Países
miembros de la U.E son la fuente principal de Inversión Extranjera Directa; y el
flujo de comercio ha aumentado en ambas direcciones. Los ciudadanos de los
Países miembros son los clientes principales de la industria turística.
La Unión Europea es la fuente principal de ayuda al desarrollo en el País y las
relaciones entre los 27 Países de la UE y la RD pueden ser caracterizadas de
"muy exitosas".
Mediante el séptimo y el octavo Fondo Europeo de Desarrollo (FED), la
cooperación incluyó una gama amplia de sectores desde el apoyo al ajuste
7 FolletoLa Unión Europea en el mundo - La política exterior de la Unión Europea, Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2007; Pág. 3
25
estructural hasta el apoyo al sector privado, incluyendo el desarrollo rural, la
salud, la educación, el sector minero, la cultura, la infraestructura, el
saneamiento de los barrios marginales y la reforma del Estado.
Con el Acuerdo de Cotonú y el noveno FED, el programa de 176 millones de
euros para 2002-2007 enfoca dos sectores principales. Los sectores inicialmente
programados eran la educación (con un enfoque especial en la básica y la
profundización de las reformas ya emprendidas y la calidad de la educación) y el
agua (la gestión sostenible de los recursos y el acceso al agua potable y a los
servicios de saneamiento en áreas pobres). No obstante, en la revisión de medio
término (mid-term review) los fondos destinados al sector agua han sido objeto
de una reprogramación y la manera de canalizar los fondos para la educación
también.
Los fondos inicialmente destinados al sector agua serán utilizados para un
apoyo directo al presupuesto nacional mediante una asistencia técnica
importante para fortalecer el sistema de gestión de finanzas públicas (10
millones de euros) y un aporte al presupuesto nacional de 38 millones. Los 5
millones restantes de la asignación original para agua (53 millones) se utilizarán
en un apoyo a la capacidad de presupuesto (4 millones en asistencia técnica y
48 en aporte al presupuesto). 8
Estas dos formas de apoyo presupuestario representan una evolución
importante en la manera de realizar la cooperación de la UE, apoyando la
estrategia y los planes de desarrollo del País directamente. El control se ejerce
mediante el monitoreo del cumplimiento de indicadores acordados entre el
Gobierno y la Comisión Europea (relacionados con los Objetivos de Desarrollo
del Milenio y la estabilidad macroeconómica), pero no cabe duda de que este
mecanismo da más libertad y más responsabilidad al gobierno receptor de los 8Página Web de la Delegación Europea en República Dominicana
http://www.deldom.ec.europa.eu/es/eu_and_rd/bilateral_relations.htm
26
fondos. Es una manera más madura de manejar una cooperación entre socios,
pero implica una vigilancia ciudadana más activa. Si esta experiencia con los
fondos del noveno FED es exitosa, el mecanismo de Apoyo Presupuestario se
utilizará cada vez más, empezando con el décimo FED (ya en fase de
preparación). El sector minero hereda los recursos de SYSMIN, que se utilizarán
para la reorganización del sector y la gestión medioambiental. Para completar el
cuadro, como sector 'fuera de concentración', hay un Programa para Iniciativas
Locales de la Sociedad Civil (PRIL), de 7 millones de euros, que busca el
fortalecimiento del sector como clave del desarrollo sostenible.
El País se beneficia también, junto con los Países de CARICOM, de los recursos
del Programa Indicativo Regional (57 millones de euros en el noveno FED). La
R.D tiene una relación excelente con el Banco Europeo de Inversión que aprobó,
en 2002, préstamos de 80 millones de euros para la R.D, de los cuales 40
millones ya han sido prestados a cuatro bancos dominicanos. A esto hay que
añadir los recursos disponibles a través de la cooperación descentralizada, en
una relación directa con la sociedad civil dominicana. Aparte de los préstamos
blandos del B.E.I, todo son donaciones.
Los fondos del octavo FED y la ejecución de los programas están llegando a su
fin. El noveno FED ha entrado en fase de ejecución y el décimo está en una
etapa avanzada de preparación.
El convenio de Cotonú implica cambios importantes en el marco de las
relaciones comerciales bilaterales y en la naturaleza del diálogo político. Desde
1989, casi todas las exportaciones hacia la U.E desde la R.D han entrado libres
de impuestos. Entre 2002 y 2007 se negociará un nuevo marco recíproco y, por
lo tanto, compatible con la OMC. Se implementará paulatinamente entre 2008 y
2020. Los instrumentos de esta inserción progresiva a la economía internacional
serán los Acuerdos de Asociación Económica, que enmarcarán una relación
global más allá de un mero Acuerdo de Libre Comercio. Con el Convenio de
Cotonú, la UE y la RD han firmado un acuerdo que abarca temas como los
27
derechos humanos y el Estado de Derecho y que se abre a la participación de la
sociedad civil.
Las relaciones entre Europa y República Dominicana son muchas y antiguas.
Las relaciones bilaterales entre la UE y la RD son más recientes, pero su vigor
en los ámbitos de cooperación, comercio e inversión es cierto. Es una relación
bilateral que ya es fuerte y que promete ampliarse.9
Apoyo de la Unión Europea a los Países ACP en las negociaciones
comerciales- Financiación de la CE para asistencia técnica
Con relación a las negociaciones comerciales, tanto bilaterales como
multilaterales, la UE está preparada para cumplir con los compromisos que
adquirió en la Agenda de Desarrollo de Doha (ADD) y entiende que se debe
asegurar que los beneficios provenientes de unas mejores oportunidades
comerciales se traduzcan en crecimiento y desarrollo.
La ayuda es, por tanto, complemento necesario del comercio
En este sentido, hay que destacar que la CE, en sus programas de cooperación,
ha previsto un apoyo específico (de 20 millones de Euro para todos los Países
ACP) para los que quieran prepararse para las negociaciones de los EPA y
puedan solicitar ayuda no reembolsable en asistencia técnica, estudios y
capacitación. Estos fondos ya están a disposición de la República Dominicana.
Además, en el marco de la Organización Mundial de Comercio, la Comisión
Europea financia dos programas específicos (de 10 y 50 millones de Euro
respectivamente) para los Países ACP con el objetivo de desarrollar las
capacidades necesarias y fortalecer la posición de los Países ACP en las
9Página Web de la Delegación Europea en República Dominicana
http://www.deldom.ec.europa.eu/es/eu_and_rd/com_apc.htm
28
negociaciones comerciales multilaterales y bilaterales para aprovechar los
beneficios generados por las crecientes oportunidades comerciales.
El Papel de la Delegación
La Delegación en la República Dominicana es una de las 120 Delegaciones de
la Comisión Europea en el mundo y, al ser una Delegación Regional, es
responsable también de la Delegación de Cuba.
La Delegación de la Comisión Europea en la República Dominicana comenzó
sus funciones en 1991, en el marco del Convenio de Lomé IV y posteriormente
el Acuerdo de Cotonú, que establece un acuerdo de asociación entre la Unión
Europea y los Países ACP – África, Caribe y Pacífico – y del cual es parte
signataria la República Dominicana.
La Delegación de la Comisión Europea en la República Dominicana pertenece al
primer grupo de delegaciones de la Comisión Europea en el mundo que ha
adoptado el principio de la “desconcentración”. Esta es la base de una reforma
ambiciosa de la gestión de la ayuda externa, adoptada por la Comisión Europea
en el 2000, y que tiene como objetivo mejorar la eficacia, la calidad y la
visibilidad de las operaciones.
Este principio implica que todo lo que se pueda decidir y manejar de manera
más eficiente en el seno de cada delegación de la Comisión Europea debe
quedar en sus manos. Nuestra sede en Bruselas, según esta regla, nos está
transfiriendo cada día más responsabilidades. Por esta razón, somos ahora un
equipo de alrededor de 25 personas de todas las nacionalidades que trabajamos
en la Delegación de la Comisión Europea en la República Dominicana.
Cuba pertenece al grupo de Países ACP, pero no ha firmado hasta la fecha
ningún acuerdo de asociación con la Unión Europea. Hay negociaciones en
29
curso al respecto. En este marco, la Comisión Europea inauguró una Delegación
en La Habana en marzo de 2003.
La Delegación de la Comisión Europea en República Dominicana y Cuba tiene,
entre otras, las siguientes funciones:
Planificar y ejecutar programas de cooperación al desarrollo.
Representar a la Comisión Europea en estos dos Países.
Defender frente al País beneficiario la posición de la Comisión Europea
en diversas áreas.
Informar a los sectores relevantes de la sociedad acerca de las
actividades y acciones de la Comisión Europea.
Participar en la preparación y negociación de los acuerdos entre la
Comisión Europea y los Países receptores.
Asegurar el seguimiento de todo acuerdo firmado.
Respecto a este último punto – asegurar el seguimiento de los acuerdos
firmados –, la tarea principal de la Delegación es la de garantizar la ejecución de
los acuerdos de Lomé IV y más recientemente de Cotonú y, en particular, en el
marco de estos acuerdos, planificar y poner en marcha, junto con los gobiernos
nacionales, los programas de cooperación para cada período de 5 años.
Es importante señalar que la Delegación no se encarga de asuntos consulares.
Es decir, aunque existen acuerdos europeos en esta área (como el Tratado de
Schengen), solamente las embajadas de los Estados Miembros tienen el poder
de expedir visados y pasaportes.
30
Cooperación
A continuación se presenta un cuadro con los montos acumulados de la
cooperación europea desde la adhesión de la RD a los Acuerdos UE-ACP en
1989:10
ASIGNACIONES EN MILLONES DE EUROS
Descripción Lomé IV Lomé IV bis Cotonú
Programa Indicativo Nacional 85 110 146
Banco Europeo de Inversiones
34 54 80
ECHO - Ayuda humanitaria
3 3 5
SYSMIN - Minería 23 30 **
Otras líneas presupuestarias 2 13 5
Ajuste estructural 23
Total 170 210 236
Total General 616
** 30 millones de euros de la columna previa transferidos al Acuerdo de Coto
1.2.6 Asociación Dominicana de Zonas francas (ADOZONA)
La Asociación Dominicana de Zonas Francas, Inc., (ADOZONA) es una
entidad sin fines de lucro conformada por las Asociaciones que agrupan
las diferentes empresas de zonas francas del país y los Operadores de parques
industriales privados ubicados en todo el territorio nacional. Fue fundada el 8 de
10 Página Web de la Delegación Europea en República Dominicana
http://www.deldom.ec.europa.eu/es/eu_and_rd/coop_index.htm
31
agosto de 1988 con la finalidad de representar y defender los intereses del
sector, en procura de promover un clima adecuado para su desarrollo.11
Los empresarios de Zona Franca interesados en tener una Institución que se
encargara de representar y defender los intereses del sector en procura de un
clima adecuado para su desarrollo, se unieron el 8 de Agosto de 1988 para
formar la Asociación Dominicana de Zonas Francas, Inc., mejor conocida por
sus siglas como ADOZONA. Esta entidad obtiene su incorporación con el
Decreto No. 579-88, del 18 de diciembre de 1988.
En la actualidad ADOZONA está integrada por 15 Asociaciones de Empresas
diseminadas en los Parques Públicos y Privados, y 24 Operadoras Privadas y 5
Zonas Francas Especiales, para un total de 44 miembros. La Asociación es
dirigida por la Asamblea General de Socios y administrada por la Junta Directiva
compuesta por 15 miembros y 6 asesores elegidos cada 2 años, la cual es
asistida en sus funciones por una Dirección Ejecutiva y las Unidades
Administrativa y Legal.
Servicios a los Miembros
Los servicios ofrecidos por ADOZONA, a las Asociaciones y Operadoras
afiliadas son:
Facilidades para la importación de pieles curtidas de uso industrial.
Facilidades para la obtención del certificado de no-objeción para la
importación de madera para cajas de cigarros.
Asistencia a las empresas en las mediaciones que se fijen en la
Secretaría de Estado de Trabajo.
Disfrute de los beneficios del Acuerdo ADOZONA/CNZF/ADUANA
11 Página Web de la Asociación Dominicana de Zonas Francas ADOZONAwww.adozona.org
32
Disfrute de los beneficios del Acuerdo ADOZONA/INFOTEP
Disfrute de los beneficios de los Acuerdos que firme ADOZONA con
cualquier Institución estatal o privada.
Información actualizada de lo que ocurre a nivel mundial en relación con
el sector.
Información sobre las últimas disposiciones legales que afectan directa o
indirectamente al sector.
Búsqueda de las informaciones que necesite
1.2.7 Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación
El Consejo Nacional de Zonas Francas es la Autoridad oficial que
regula el cumplimiento de la Ley 8-90, sobre Zonas Francas de
Exportación. Está integrado por representantes de los sectores público y
privado, fomenta, evalúa y aprueba el establecimiento de nuevas empresas, así
como el desarrollo de las existentes.12
El artículo 20 de la Ley 8-90 establece los miembros que componen el Consejo
Directivo:
El Secretario de Estado de Industria y Comercio, quien lo preside
El Secretario de Estado de Finanzas;
El Director General de la Corporación de Fomento Industrial;
El Director Ejecutivo del Centro Promoción e Inversión de la República
Dominicana;
12 Página Web del Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación CNZFEwww.cnzfe.gov.do
33
El Director Ejecutivo del Consejo Nacional de Zonas Francas, quien es
su Secretario, con voz, pero no voto;
Dos representantes de las operadoras de zonas francas, elegidos
libremente por todos los operadores del país, con excepción de las
zonas francas controladas y operadas por la Corporación de Fomento
Industrial. La designación de cada miembro es por un período de dos
años y se hace de forma rotatoria;
Dos representantes de las asociaciones de empresas de zonas francas,
escogidos libremente y designados en forma rotatoria por dos años.
Un miembro de la Asociación Dominicana de Exportadores (ADOEXPO)
escogido por esa asociación.
Son invitados para casos especiales con voz sin voto, los siguientes
funcionarios:
El Secretario de Estado de Trabajo
El Director General de Aduanas
El Director General de Impuestos Internos.
El Director del Instituto Dominicano de Seguros Sociales
El Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Formación Técnico
Profesional
CAPITULO II:
DIAGNÓSTICO GENERAL PARA LA FORMACION DEL CLÚSTER DE CALZADO COMO UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
34
II. DIAGNÓSTICO GENERAL PARA LA FORMACION DEL CLÚSTER DE CALZADO COMO UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
2.1 Antecedentes Generales
2.1.1 Informaciones sobre la Economía Dominicana
En términos generales, se puede decir que el comportamiento de la economía
nacional en los últimos años ha sido satisfactorio. Y no porque el País se puede
considerar exitoso en los esfuerzos por mejorar el nivel de vida de su población,
aspiración de toda sociedad, sino por la rapidez con que fue superada la fuerte
crisis cambiaria y financiera vivida hace apenas unos años, que provocó una
desesperante situación de inestabilidad. Después de eso, la economía ha vuelto
a crecer y lo ha hecho a un ritmo que era difícil de visualizar en aquel momento.
De modo que la falta de crecimiento con estabilidad no ha sido el problema.13
Tampoco ha sido la inflación, dado que a pesar de estar conviviendo con un
entorno internacional caracterizado por lo altos precios de los combustibles y de
diversos productos básicos, el País ha permanecido con tasas inflacionarias de
un solo dígito. La estabilidad de precios, del tipo de cambio y el mantenimiento
de la confianza de los agentes económicos ha sido uno de los mayores éxitos de
la economía dominicana.
Incluso durante el 2007, cuando los altos precios de los combustibles y materias
primas de origen primario provocaron un renacer de la inflación aún en países
con mucho mayor institucionalidad económica y garantías de estabilidad, la
República Dominicana logró mantenerla controlada a una tasa de apenas 8.9%,
la cual pudo ser más baja todavía, a no ser por la ocurrencia de dos tormentas
que afectaron la producción alimenticia al final del año.
13 Consejo Nacional de la Empresa Privada CONEP, Informe sobre La Economía Dominicana: Algunos Retos Pendientes, Macroeconómicos y Sectoriales, Mayo 2008, Pág. 5
35
Por otro lado, la estabilidad cambiaria ha sido un factor fundamental para inducir
la llegada de capitales del exterior, por el atractivo que presentan las elevadas
tasas de interés reales consignadas en los instrumentos en moneda nacional,
comparado con el casi inexistente riesgo cambiario. Más aún, como el índice de
precios ha subido más que la tasa de cambio, se ha producido una inusitada
apreciación real cambiaria y el factor entrada de capitales agudiza dicha
situación, provocando un crecimiento muy desequilibrado.14
2.1.2 Desequilibrio Sectorial de la Economía Dominicana
El desequilibrio sectorial se traduce en que el crecimiento económico ha sido
muy pobre en los principales sectores de la producción real, como ilustra el
gráfico 2.1 y se ha concentrado en una serie de sectores que se han beneficiado
del auge de las importaciones, como el comercio, las finanzas y las
comunicaciones.
GRAFICO 2.1:
Crecimiento Anual Principales Sectores Productivos de la República
Dominicana 2007
Fuente: Banco Central de la República Dominicana - Presentación de Macro Finanzas - Análisis Económico, Finanzas Corporativas, Febrero 2008
14 Consejo Nacional de la Empresa Privada CONEP, Informe sobre La Economía Dominicana: Algunos Retos Pendientes, Macroeconómicos y Sectoriales, Mayo 2008, Pág. 6
9 , 1 7,4
4 ,81, 9
8,3
- 10
7 , 5
22,7
3 ,2
16 ,1
11,713 , 9
9 ,211,7
13 ,9
2726,1
14 , 9
4 ,9
22,42 5 , 6
M a nuf . Loc a l C onst r ucc ión Tur i smo Fi na nc ie r o
2 00 5 2 0 06 2 0 07
36
En el gráfico 2.1, podemos observar que si tomamos solo los sectores de la
producción real, vale decir, industria, minería, agropecuario, zonas francas,
construcción y turismo, apenas aumentaron en conjunto en un 23%. Mientras
tanto, los principales sectores de apoyo, como el comercio, las finanzas,
comunicaciones y energía se incrementaron en un 106% y el resto de los
servicios, incluyendo los servicios sociales, en un 35%.
La economía dominicana creció un 8.5%. El sector manufactura de zonas
francas tuvo una caída de un 10%. En lugar intermedio quedaron manufactura
local con un crecimiento de un 4.8%; construcción 3.2%; turismo 3.7% y
agropecuaria 1.2%. La tasa de inflación fue de 8.9% siendo afectada por las
tormentas Noel y Olga y por el nivel de precio de los combustibles.
2.1.3 Evolución del PIB en República Dominicana:
De acuerdo con el Banco Central, en el 2005 la economía creció un 9.3% en
términos reales, impulsado por la expansión del consumo y de las inversiones
extranjeras que crecieron 17 y 18.5% respectivamente, así como por la
reducción de las tasas de interés. La inflación al final de 2005 fue de 7.44% y la
tasa de cambio mantuvo una relativa estabilidad y los reportes del Banco Central
sobre el comportamiento de la economía en el primer trimestre del 2006
destacan un crecimiento de 12.6% y una inflación de solo 1.52%. 15
En general, la económica dominicana en el 2007 alcanzó logros evidentes:
crecimiento del PIB de 8.5%, estabilidad de precios, inflación de 8.9%,
estabilidad en el tipo de cambio nominal con una tasa de RD$33.94 por un
US$1.00 contra RD$33.51 del año anterior; ligero superávit global en las
finanzas publicas; crecimiento razonable de los medios de pagos, aumento de
15 Informe de la Economía Dominicana, Enero-Diciembre 2007, http://www.bancentral.gov.do/publicaciones_economicas/infeco/infeco2007-12.pdf
37
24.4% en la cartera de préstamos de la banca; disminución de las tasas de
interés activas y pasivas; fuerte entrada de capitales; incremento de las reservas
internacionales netas del Banco Central en US$607 millones.
La deuda interna del Banco Central no continuo creciendo y se mantuvo por
debajo de los RD$200 millones se atenuó el déficit cuasi fiscal; el déficit del
sector publico consolidado continuó disminuyendo y representó el 1.3% del PIB.
Algunos aspectos pasaron a merecer cuidado como el elevado déficit en cuenta
corriente de la balanza de pago, el incremento de los niveles de subsidio y la
apreciación del tipo de cambio.
GRAFICO 2.2: Evolución de la Tasa de Crecimiento del PIB 2001-2007
Fuente: Banco Central de la República Dominicana
El desempeño positivo de los componentes del PIB, medido desde la óptica del
gasto, explica el crecimiento de 8.5% registrado en el 2007, para un promedio
de 9.5% durante el período 2005-2007. El consumo final, que representa el
92.1% del PIB, mantuvo el ritmo dinámico del 2006, impulsado por el consumo
privado, el cual mostró un incremento de 12.0%, con un promedio de 13.2% para
los últimos tres años. De igual manera la formación bruta de capital, el
3.60%4.40%
2.00%
9.30%
10.70%
8.50%
-1.90%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
38
componente más dinámico de la demanda interna desde el 2005, aumentó un
12.4% en el 2007, alcanzando una tasa media de 15.4% entre el 2005 y 2007.
2.1.4 La Competitividad Internacional
Evidentemente, que estamos en presencia de un crecimiento muy asimétrico, en
que no están creciendo los sectores que deben ser responsables de conducir la
economía del País y aportar ingresos y empleo a la población. La razón de ello
puede encontrarse en múltiples factores, pero todos relacionados con la “baja
competitividad internacional” del País.
Son justamente los sectores expuestos a la competencia que no han podido
crecer. No es por casualidad que esta tendencia tenga lugar simultáneamente
con un incremento inusual de las importaciones, con un déficit en la cuenta
corriente del sector externo que ya supera todos los niveles razonables y con
acuerdos de libre comercio cuyos beneficios aparentan concentrarse en una sola
vía.
La escasa competitividad que se refleja en el pobre desempeño de los sectores
productivos y en el crecimiento de las importaciones, tiene que ver con
problemas originados en la calificación de la mano de obra, el funcionamiento de
las instituciones y los servicios, las deficiencias de la infraestructura, los altos
costos con que opera el sector de intermediación financiera, pero muy
particularmente con la sobre valuación de la moneda nacional y con la vigencia y
ejecución de otras políticas que dejan de lado la necesidad imperiosa de
hacernos competitivos.16
16 Consejo Nacional de la Empresa Privada CONEP, Informe sobre La Economía Dominicana: Algunos Retos Pendientes, Macroeconómicos y Sectoriales, Mayo 2008, Pág. 7
39
De pronto, de una brusca devaluación que tuvo lugar con la crisis financiera en
el 2003, el País pasó a un proceso gradual de apreciación de la moneda en los
últimos años, con el agravante de que los costos internos se acomodaron a los
niveles de devaluación previos y ahora somos un País caro y poco competitivo.
De esta manera, en el caso dominicano no ha sido posible aprovechar la
bonanza del mercado internacional para incrementar la producción y las
exportaciones, salvo el caso del ferroníquel, sino que al contrario, no hemos
podido competir ni en el propio mercado interno y los productos importados
invaden cada día más nuestro mercado beneficiándose de un subsidio cambiario
que los protege.
Esa es una de las razones que explican el pobre desempeño de los sectores
productivos en los últimos años y que explican, además, la caída tan profunda
experimentada en las zonas francas y el lento caminar del turismo, que es el
sector llamado a sostener el impulso de la economía en por lo menos los
próximos 10 años.
Es importante anotar que este fenómeno ha tenido lugar, a pesar de la gran
demanda mundial de bienes de origen primario o de procesamiento industrial
con poca elaboración, que está generando un persistente incremento de sus
precios, de lo cual se aprovechan la mayoría de los países para incrementar sus
exportaciones. De hecho, la gran mayoría de los países de mediano nivel de
desarrollo, no solo de Asia sino también muchos de América Latina, han
aprovechado este escenario para incrementar sus exportaciones y generar
fuertes superávit en la cuenta corriente de sus balanzas de pagos.
Por otro lado, el desequilibrio regional del crecimiento se relaciona con el
sectorial. Y es que el crecimiento se ha concentrado en la ciudad de Santo
Domingo, que es el lugar predominante donde residen los principales sectores
importadores, comerciantes, financiero y de comunicaciones, centro principal en
40
que se concentra el consumo importado. Al contrario, las regiones del interior
del País, hogar principal de la industrial textil, las zonas turísticas, la agricultura y
la pecuaria, han visto languidecer relativamente su economía, al mismo tiempo
que el País tiene éxitos inconfundibles al nivel macroeconómico.
Muy particularmente en la Región del Cibao Central se ha sentido la caída de las
zonas francas, sector que tiene muchos años sin crecer y que ha visto disminuir
su actividad en un 17% en los dos últimos años. En esta región también ha
empeorado la actividad turística (en los tres aeropuertos de esa región, el
número de visitantes extranjeros se mantiene virtualmente sin crecer en los
últimos tres años), pues el escaso crecimiento que manifiesta este sector se ha
trasladado intensivamente a la Región Oriental, con lo cual ha compensado algo
la caída o escaso dinamismo de las demás ramas productivas en esta última
zona.
La situación ha empeorado más en épocas recientes, pues una de las ramas
económicas que había alcanzado cierta pujanza en el norte, como es la
avicultura, se encuentra atravesando una seria crisis con el cierre de las
exportaciones hacia Haití derivadas de la introducción al País de la influencia
aviar.
2.2 Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República
Dominicana
2.2.1 Generales del Informe del PNCS-RD
El Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana es un
documento que plasma en detalles un plan estratégico, con acciones concretas,
en el cual contó con la participación activa y comprometida de empresarios,
funcionarios del gobierno, representantes de la comunidad académica y
41
científica, y de la propia sociedad civil que hicieron posible consensuar las
estrategias y propuestas vertidas en el mismo.17
De igual modo, merece especial reconocimiento la participación coherente,
decidida y sistemática de organizaciones de crédito y cooperación multilaterales
como la del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, la Agencia
para el Desarrollo de los Estados Unidos quienes patrocinaron las realizaciones
y planes de competitividad realizados en el año 1998 y 2000, pero sobre todo, al
apoyo incondicional del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sin el cual, el
Consejo Nacional de Competitividad y sus acciones no hubiera sido posible
concretar.
El Plan Nacional de Competitividad Sistémica es el producto del trabajo
tesonero, perseverante y tenaz del equipo profesional que compone el Consejo
Nacional de Competitividad (CNC), y su elaboración, tomando en cuenta todos
los antecedentes, documentos y estudios realizados por el propio CNC y otros
organismos públicos y privados, fue comisionada al Instituto de Competitividad
Sistémica y Desarrollo (ICSD), presidido por el Dr. René Villarreal.
La implantación de un Plan Nacional de Competitividad implica partir de una
Visión de Futuro del país que queremos ser. Así, la Visión de Futuro de la
República Dominicana, en un horizonte al año 2020, consensuada con diversos
sectores de la sociedad dominicana durante el proceso de elaboración del Plan,
se resume en lo siguiente:
“Para el 2020, la República Dominicana será un país plenamente integrado a la
economía mundial con una plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y
equitativa”.
17 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC)
42
Alcanzar esta Visión, además, debe tener como objetivo el crecimiento
competitivo y sustentable que permita generar empleos productivos y salarios
remunerativos, para promover así el desarrollo humano integral de los
dominicanos: mayor esperanza y calidad de vida, mayor educación y
conocimiento y mejores ingresos por persona.
El gran desafío ahora, es implementar las acciones derivadas del presente Plan
con la participación de todos los actores dominicanos, lo que permitirá impulsar y
fortalecer a la nueva Republica Dominicana moderna, democrática y próspera
que está emergiendo.
2.2.2 La Economía Dominicana y su Capacidad de Ajuste y Crecimiento
Económico
La economía dominicana ha mostrado a lo largo de los últimos 35 años una
elevada capacidad de crecimiento, en donde el ingreso per cápita ha crecido al
5% anual (el PIB anual en alrededor de 7%). El reto ante la apertura, es poder
sostener estas tasas de crecimiento enfrentando la híper competencia global.18
Como se puede observar (ver gráfica 2.3), en los últimos 6 años (2000-2006) la
economía ha mostrado capacidad de crecimiento y de respuesta a la crisis
bancaria y externa del 2003, a través de un programa efectivo de ajuste,
estabilización y reactivación económica, alcanzando tasas de crecimiento
elevadas y superiores al 9% del PIB anual para el 2005 y 2006.
El dinamismo en su crecimiento ha sido producto también de una elevada
acumulación y formación bruta de capital fijo que en los últimos años ha
fluctuado entre el 25 y 29% del PIB.
18 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 2
43
El desafío ante la apertura a la competencia internacional vía el DR-CAFTA es
sostener estas tasas de crecimiento históricas a través de una estrategia y plan
de acción de competitividad sistémica.
En esta perspectiva, The Economist Intelligence Unit estima para el período
2007-2010, que la economía dominicana enfrentará una reducción en sus tasas
de crecimiento a niveles del 4.5% del PIB anual, ante el fenómeno de la híper
competencia internacional dada su apertura comercial. Sin embargo, estas
estimaciones suponen que la economía dominicana seguirá bajo la misma
política económica y de competitividad de los últimos años. A través de la
implementación efectiva de una estrategia de competitividad sistémica, la
República Dominicana podría mantener niveles de crecimiento del PIB de 7%,
por encima de las predicciones del 4.5%. Este es un objetivo central del
presente Plan Nacional de Competitividad Sistémica.
GRAFICO No. 2.3:
Perspectivas de Crecimiento de la Economía (2000-2010)
Fuente: Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC)
44
2.2.3 El Enfoque de Competitividad Sistémica
La competitividad sistémica de una economía depende del grado de desarrollo
alcanzado en seis niveles o subsistemas que forman los 10 capitales de la
competitividad: 1) en el nivel microeconómico o de empresa, se desarrollan los
capitales empresarial y laboral; 2) en el nivel mesoeconómico o sectorial,
implica el desarrollo de clusters integrados que generen economías de
aglomeración (capital organizacional), así como el desarrollo de la
infraestructura y la competitividad logística (capital logístico), y la conformación
del sistema nacional de innovación y desarrollo tecnológico (capital intelectual);
3) en el nivel macroeconómico implica un entorno favorable en los negocios
haciendo compatible la estabilidad con el crecimiento competitivo; esto es, la
competitividad cambiaria, financiera y fiscal; 4) en el nivel internacional en que
se define la apertura a la globalización, pero el fomento activo a las
exportaciones y la defensa a la competencia desleal, que finalmente constituyen
el capital comercial; 5) en el nivel institucional se establecen dos vertientes:
el gobierno competitivo y mercados competitivos en el marco de un estado de
derecho, que son los elementos que conforman los capitales institucional y
gubernamental; finalmente 6) el sistema político-social, de cuya estabilidad y
confianza depende la formación del capital social.
2.2.4 La Posición Competitiva de la República Dominicana
Basado en el más reciente informe de competitividad global publicado por el
World Economic Forum (2006-2007), podemos evaluar la posición competitiva
de la República Dominicana a la luz de los avances y retrocesos en un concepto
sistémico que se plantea de la competitividad global.
El índice global de competitividad establece nueve pilares de la competitividad
sistémica que se pueden agrupar en tres grandes rubros: los básicos,
45
impulsados por los factores de la producción, los impulsados por la eficiencia y
los impulsados por la innovación.
a) Requerimientos Básicos
Instituciones
Infraestructura
Macroeconomía
Salud y educación
b) Factores de Mejora de Eficiencia
Educación Superior
Eficiencia de Mercado
Aptitud tecnológica
b) Factores de Innovación
Eficiencia de Negocios
Innovación
Estos nueve Pilares de la Competitividad Sistémica que analiza el Reporte
Global de Competitividad (Global Competitiveness Index) son los factores
estratégicos que impulsan el desarrollo económico competitivo y sostenido de
las naciones.
En el informe del 2006-2007, la República Dominicana se ubica en el lugar 83 de
125 países en términos de competitividad sistémica, mostrando una mejoría
importante durante los últimos años (2005 y 2006).
Los nueve pilares son medidos utilizando datos duros provenientes tanto de
fuentes de información pública (tales como inflación, crecimiento económico,
cobertura de internet, matrícula escolar, entre otros), así como datos de la
encuesta de opinión del Foro Económico Mundial, respondida por los líderes
46
empresariales de los países analizados. A cada país se le ubica en una posición
dentro de la muestra de 125 naciones y se le otorga una calificación en una
escala del 1 a 7.
En lo que se refiere a los “requerimientos básicos” de competitividad analizados
por el Global Competitiveness Index, la República Dominicana obtiene una
calificación de 4.09 puntos de un total de 7 puntos. Este índice mide la
competitividad de un país en términos de instituciones, infraestructura,
macroeconomía, salud y educación.
Los “factores de mejora de eficiencia” que analiza el índice, incluyen a la
educación superior, eficiencia de mercado y aptitud tecnológica de los distintos
países para evaluar la competitividad en cuanto a atracción de inversión y
eficiencia de mercado. En este ámbito, la República Dominicana recibe una
calificación de 3.58 puntos.
El último aspecto considerado por el Global Competitiveness Index, toma en
consideración la eficiencia de negocios y la innovación como elementos
fundamentales para la competitividad de los países. La República Dominicana
recibe 3.22 puntos de un máximo de 7 en lo referente a “factores de innovación”.
2.2.5 La Política de Competitividad Industrial a Nivel Sectorial
(mesoeconómico): Desarrollo de Clusters
La República Dominica ha venido avanzando de manera significativa en una
nueva cultura empresarial enfocada al trabajo de los sectores vía la integración
de clusters competitivos en sectores prioritarios. Así, el CNC ha venido
promoviendo una red nacional de clusters en el sector industrial como por
ejemplo, textil, confección y calzado; en el sector agronegocios, como es el caso
47
del banano, tabaco, mango y aguacate; en el sector turístico y en la industria de
la construcción. 19
Sin embargo, esta red requiere una política de integración productiva que
permita articular la cadena global de valor desde la innovación, abastecimiento,
producción, logística y marketing. Asimismo, requiere de un modelo
organizacional que son los Centros Empresariales de Articulación Productiva
(CEAPs) que en conjunto con el CNC faciliten la formación de verdaderos
clusters que integren de manera eficiente los cinco eslabones de la cadena de
valor.
Centros Empresariales de Articulación Productiva (CEAP’s)
Son organismos operativos constituidos y manejados por empresarios, que
tienen por objeto integrar las cadenas productivas de valor de los clusters
prioritarios, desde la innovación al abastecimiento de insumos (supply chain), la
producción, la logística y distribución y la comercialización; y fomentar el
desarrollo competitivo de las empresas.
Existen mecanismos específicos y modalidades para ir integrando cada uno de
los eslabones. Las empresas integradoras es uno de éstos. Hay experiencias en
México y en otros países que han concretado mecanismos de asociatividad
entre las empresas y entre los diversos integrantes del cluster para formar una
empresa integradora, que les permite a las empresas que la integran exportar,
desarrollar competitividad logística, realizar compras y comercialización en
común.
19 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020,Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 25
48
La República Dominicana, como el resto de América Latina, se caracteriza por
su falta de capital organizacional, esto es establecer las organizaciones para
trabajar en conjunto y en equipo y de manera focalizada a la integración de los
clusters. En este sentido, los CEAPs son el modelo organizacional que permiten
integrar la cadena organizacional para apoyar la articulación de la cadena de
valor, de esta forma, las empresas integradoras pueden constituir un mecanismo
específico de asociatividad operativa para realizar actividades comerciales.
Además de lo anterior, se proponen las siguientes acciones para lograr la
integración funcional de los clusters:
Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores Industriales
El diseño del programa está en marcha en el CNC. Este programa es
especialmente importante para la articulación de la Zona Franca con la industria
local ya que impulsaría la generación de mayor valor agregado nacional que
demanda la industria de exportación de la Zona Franca. Se plantea como el
establecimiento de una serie de acciones encaminadas al aumento del capital
competitivo de la industria dominicana, entre las que se encuentran la
consultoría, transferencia de tecnología y entrenamiento, comprendidos en un
plan para el desarrollo de empresas proveedoras de una firma demandante de
mayor tamaño ubicada dentro de Zona Franca y otras oferentes de menor
tamaño ubicadas en la industria local. Esto implicaría un programa conjunto de
la AIRD y demás asociaciones industriales con ADOZONA apoyadas con
incentivos por la Corporación de Fomento a la Competitividad Industrial (CFCI,
hoy CFI).
Programa de Atracción de Proveedores Extranjeros
Su objetivo será coadyuvar a la generación de cadenas productivas
competitivas, contribuir a la sustitución de importaciones y al desarrollo de
49
mercados de exportación para empresas nacionales. Definir las cadenas de
valor o nichos de mercado que por diversas circunstancias no pudieran ser
aprovechados por proveedores domésticos para ser cubiertos por los
proveedores extranjeros. 20
Descuento de Facturas- Factoraje
Una práctica comercial en esta dirección que opera en la República Dominicana,
es el Descuento de Facturas o Factoraje. Este programa tiene como objetivo dar
los medios de financiamiento, ya que son clave para el desarrollo de cualquier
actividad económica y en particular del caso industrial. El desarrollo del factoraje
se plantea como una herramienta que auxilie en conseguir liquidez para
reinversión de las empresas industriales. Lo importante sería establecer un
mecanismo que garantice condiciones “justas” en la operación de este tipo de
instrumentos financieros, donde se requiere establecer un esquema regulatorio,
ya que por el momento no existe una legislación específica entorno al factoraje.
Parques Industriales para el Desarrollo de Clusters
Se sugiere incentivar la creación de parques que concentren físicamente a las
empresas de la industria para el desarrollo de clusters. Las empresas
establecidas en estos parques tendrán como incentivos: importación de insumos
sin aranceles temporales hasta la venta del producto a través de un almacén
fiscal, exención de impuesto del predial, impuestos por construcción y otros
municipales, acceso a energía eléctrica más competitiva y confiable como
usuario no regulado e infraestructura logística moderna del parque.
20 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 19
50
2.3 Sector de Zonas Francas
2.3.1 El Modelo de Zonas Francas
El modelo de Zonas Francas fue consolidado en la década de los noventa en la
República Dominicana. Después de dos décadas de ensayos, el modelo quedó
plasmado en la Ley 8-90 y fue puesto en marcha por la Secretaría de Estado de
Industria y Comercio a través del Consejo Nacional de Zonas Francas de
Exportación (CNZFE). El Consejo ha venido operando el régimen industrial de
Zona Franca otorgando las exenciones de impuestos y aranceles de las que son
objeto todas aquellas empresas que deciden instalarse en los parques creados
para tal fin y verificando que dichas empresas exporten por lo menos el 80 por
ciento de su producción, requisito indispensable para poder instalarse en estos
parques.
A mediados de los noventa el éxito de este régimen industrial era rotundo, se
habían logrado incrementar las exportaciones, mantener y atraer inversión
extranjera directa y elevar el nivel de empleo. Las empresas instaladas en este
régimen industrial, procuraron el desarrollo regional y la inserción de la mujer al
mercado laboral.
En 1995, la República Dominicana había ganado ya, un espacio en el mercado
de los EE.UU. logrando una participación de 0.46 por ciento del mercado total,
considerándose líder en Zonas Francas de las Regiones del Caribe
Centroamérica. Lo anterior fue gracias a los incentivos otorgados por el
gobierno, además de la cercanía con EE.UU., la mano de obra con habilidades
básicas y la infraestructura mínima requerida por las empresas multinacionales.
El auge de las Zonas Francas dominicanas consolidó las actividades de
exportación en seis sectores y ha tendido a desarrollar, aunque lentamente,
enlaces con la industria local.
51
2.3.2 La Competitividad y Productividad en el Sector de Zonas Francas
El Censo 2002 registraba 163 mil personas que trabajaban en zonas francas y
para el mismo año el Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación
CNZFE reportó 170 mil, cifras de magnitudes similares. Según el Censo 2002
un 5.2% de las personas que trabajaban estaban ocupados en las zonas francas
del País. Desde ese total, un 35% estaba en Santiago; un 14.3% en el Distrito
Nacional; entre un 10% y un 11% en San Pedro de Macorís y San Cristóbal y
alrededor de un 7% en la Romana y la Vega. Estas seis provincias absorbían el
85% del empleo total de zonas francas del País.21
El peso del empleo directo de zonas francas al interior de la provincia era
diferente. En Santiago, San Pedro de Macorís y La Romana era superior al
14%; es decir, el empleo de zonas francas tenía una incidencia que era casi tres
veces más importante que el promedio nacional. En San Cristóbal y La Vega, el
empleo de zonas francas era un 60% superior al promedio del País y en el
Distrito Nacional era menos de la mitad, aunque en términos absolutos estaba
en segundo lugar, después de Santiago.
Entre el año 2000 y 2006, el empleo de zonas francas pasó de casi 197 mil a
poco más de 148 mil, lo que significó pasar de 6.5 ocupados en zonas francas
por cada 100, en el 2000, a 4.3 en el 2006. Se perdieron en total 48,500
empleos. El 80% de la pérdida se concentró en cuatro provincias:
Santiago, que acumuló el 28% de la pérdida total en los seis años, lo cual
significó más de 13 mil empleos menos, llevando el nivel de empleos directos
de las zonas francas en 2006 a un 22% por debajo del que tenía en 2000.
21 Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo - Informe sobre Desarrollo Humano Republica Dominicana 2008, Primera Impresión, Pág. 260
52
Cuadro No. 2.1: Pérdidas de empleos en zona franca de Santiago
AÑOPérdida de empleos
en ZF Santiago2001 -8,974
2002 4,513
2003 -529
2004 7,286
2005 -10,193
2006 -5,859
Total -13,756
Fuente: Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación
Las estadísticas de empleo y desempleo que recoge el Banco Central en la
Encuesta de Fuerza de Trabajo, muestran que la tasa de desempleo del
municipio de Santiago en el 2006 era de un 13.3%, más baja que el promedio
nacional de ese año de 16.2%. Según estas cifras, la fuerza de trabajo total del
municipio ronda las 300 mil personas, de las cuales casi 40 mil estaban
desempleadas y de ellas, 23 mil eran cesantes. Durante el año 2006, el
desempleo aumentó un 0.7% entre abril y octubre, lo que significó una pérdida
de 3,500 empleos, en términos absolutos, en esos seis meses.
En síntesis, las cifras del CNZFE y del Banco Central, si bien reportan un
aumento del desempleo no reflejan las magnitudes que se han venido
denunciando públicamente de 30, 40 y hasta 50 mil empleos.
La Romana perdió más de 10 mil empleos en total, que representa el 21% de
las pérdidas totales, lo que significó bajar el nivel de empleos durante 2006 al
40% del que tenía la provincia en el año 2000. En términos relativo la pérdida
de empleos de zonas francas en esta provincia ha sido mucho más intensa
que en Santiago; sin embargo, la capacidad de movilización social ha sido
menor.
53
En San Pedro de Macorís las pérdidas fueron ligeramente más bajas en
términos absolutos, lo que implicó bajar el nivel de empleos al 60% del que
se tenía en 2000.
La Vega fue el cuarto gran perdedor de empleos: casi la mitad de lo que
tenía en el año 2000. Finalmente, otro grupo de provincias registró pérdidas
marginales de empleos. Por su parte, el Distrito Nacional, Montecristi, Hato
Mayor registraron una leve ganancia de puestos de trabajo.
El principal aporte de las zonas francas a la sociedad dominicana ha sido en
empleos. En el momento de mayor auge 1998-2000, empleaban unas 195 mil
personas, lo que representaba más del 7% de la población ocupada; pero en
2006, los empleos eran 148 mil, es decir, el 4.3% de la población que trabaja.22
El aporte de las zonas francas al PIB ha sido reducido, nunca estuvo por encima
del 5.4% y en 2006 era de apenas un 4.3%. Si bien el impacto nacional es
reducido, el impacto en las diferentes regiones es amplio. Las zonas francas
han sido un factor de primer orden para del desarrollo de algunas de las
provincias y zonas del País.
La crisis actual de las zonas francas no es en todas las áreas de esta actividad,
sino principalmente en el sector textil, que en el año 2000 representaba el 73%
del empleo y el 51% de las exportaciones del sector, mientras que en el 2006
absorbía el 53.5% del empleo y generaba el 35% de las exportaciones totales de
zonas francas.
La crisis era previsible y se desaprovechó la oportunidad en los momentos de
auge del sector para reestructurarse.
22 Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo - Informe sobre Desarrollo Humano Republica Dominicana 2008, Primera Impresión, Pág. 261
54
Hay que destacar que una cosa es el sector textil y la otra es la industria de la
confección de zonas francas. El sector textil no está agotado y se puede
reestructurar pasando a una producción de “paquete completo”. Lo que sí se
agostó fue el esquema de querer exportar sobre la base de un uso intensivo de
mano de obra barata y de un régimen de incentivos dual en la economía
dominicana.
2.3.3 Comportamiento del Sector Zonas Francas Durante el año 2007
Durante el transcurso del año 2007, el sector zonas francas de la República
Dominicana, registró considerables reducciones y algunos crecimientos
moderados en sus principales variables; comportamiento éste motivado,
fundamentalmente, por aspectos y/o factores de orden internacional Las
variables que registraron reducciones durante el año 2007, con respecto al año
2006, fueron las correspondientes a empleos, parques y empresas en operación,
área de naves en uso y exportaciones textiles.23
En cambio, las variables que registraron incrementos fueron las
correspondientes a exportaciones totales, divisas y salarios. Para tener una
mejor visión del comportamiento del sector zonas francas, a continuación
procederemos a realizar un análisis resumido de las principales variables.
2.3.4 Parques y Empresas En Operación
El año 2007 finalizó con un total de 53 parques en operación, para evidenciar un
decrecimiento relativo de un 5.4%, en comparación con el año 2006. Del total de
parques en operación, el 49.1% se concentra en la Región Norte del país;
mientras que un 20.8% se concentra en el Distrito Nacional y la Provincia Santo
23 Informe Estadístico 2007 Sector Zonas Francas, del Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación (CNZFE), Pág. 2
55
Domingo, un 15.1% en las Regiones Este y Sur del país, respectivamente.
Asimismo, el 58.5% de los parques en operación corresponde al Sector Privado,
el 35.8% corresponde al Sector Público y el 5.7% restante es de propiedad
mixta.
En cuanto al número de empresas, el año 2007 finalizó con un total de 526
empresas en operación, las cuales, si las comparamos con las existentes (555)
al finalizar el año 2006, arroja un decrecimiento relativo de un 5.2%. El área total
de edificaciones ocupadas por las empresas de zonas francas decreció un 6.6%
durante el año 2007, descendiendo a 24.9 millones de pies cuadrados. El 46.6%
de las empresas en operación se encuentran ubicadas en parques de zonas
francas de propiedad privada, un 24.5% en los parques del Sector Público,
15.2% en parques de propiedad mixta, y un 13.7% son zonas francas
especiales.
Asimismo, el 47.0% de las empresas se encuentran ubicadas en la Región
Norte, un 23.4% en la Distrito Nacional y Provincia Santo Domingo, el 16.7% en
la Región Sur, mientras que el 12.9% se localiza en la Región Este.
En cuanto a las actividades productivas de las empresas, el 32.3% (170
empresas) se concentra en la actividad de Confecciones Textiles. El segundo
lugar en el número de empresas establecidas le corresponde a la actividad de
Servicios, representando ésta el 13.1% del total.
Las empresas dedicadas a la Comercialización ocupan el tercer lugar en
importancia, con un 9.9%, seguidas por las dedicadas a la Manufactura de
Tabaco y Derivados, con un 8.7%.
Con respecto al origen de las empresas instaladas, un total de 240 empresas, es
decir el 45.6%, procede de los Estados Unidos; mientras que un total de 169
56
empresas (32.1%) es de origen dominicano, seguidas por las de procedencia
Coreana, con un 3.2%.
2.3.5 Generación de Empleos
Durante el año 2007, el sector zonas francas continuó siendo uno de los
sectores que mayor número de empleos directos genera en la economía
dominicana. No obstante, al finalizar el año, la cantidad de obreros, técnicos y
personal administrativo empleados por las zonas francas alcanzó la cifra de
128,002 empleos, lo que pone en evidencia una reducción de un 13.8%, con
respecto al año 2006, cuando se generaron un total de 148,411 empleos.
El decrecimiento registrado en el nivel de empleos fue inducido, básicamente,
por la pérdida de empleos que se registró en el sector de confecciones y textiles,
los cuales se redujeron en 20,819 empleos. El 51% de los empleados de zonas
francas es de sexo femenino, mientras que el 49% restante es del sexo
masculino. Las empresas ubicadas en la Región Norte generan el 46.1% de los
empleos de zonas francas; las ubicadas en el Distrito Nacional y la Provincia
Santo Domingo generan el 22.1%; mientras que las instaladas en la Región Sur
generan el 16.2%.y las de la Región Este generan el 15.6%; Dentro del sector
zonas francas, el mayor número de empleos lo genera la actividad de
Confecciones Textiles, con un total 58,546 empleos, es decir el 46.4%. A esta le
siguen los sectores de Manufactura de Tabaco y Derivados con 18,125, para un
14.4%; Productos Médicos y Farmacéuticos con 11,047 para un 8.8% y
Electrónica con 7,757 representando el 6.1%. 24
Asimismo, el 81% de los empleados está concentrado en la categoría de
Obreros, el 12% en la categoría de Técnicos, y el 7% restante es Personal
Administrativo. 24 Informe Estadístico 2007 Sector Zonas Francas, del Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación (CNZFE), Pág. 4
57
2.3.6 Exportaciones Y Divisas
El valor de las exportaciones totales, durante el año 2007, registró un
crecimiento de 1.3% con respecto al año 2006, pues de US$4,506.24 millones
que se exportaron en el año 2006, se pasó a exportar la suma de US$4,563.0
millones en el año 2007. Las exportaciones de zonas francas representaron el
63% de las exportaciones totales del país. Las exportaciones de Confecciones
Textiles representaron el 30% de las exportaciones totales del sector zonas
francas (US$1,366.9 millones), seguidas por las exportaciones de Productos
Médicos y Farmacéuticos con un 18.4% (US$840.9 millones), Productos
Eléctricos con un 16.6% (US$756.1 millones), Artículos de Joyería, con un
14.5% (US$662.7 millones). A estas, le siguen las exportaciones de Tabaco y
Derivados, con un 8.6% (US$392.9 millones) y Calzados, con un 5.7%
(US$263.3 millones).
Con respecto a las Divisas Generadas por concepto de gastos locales y
servicios generales de las empresas de Zonas Francas, las mismas registraron
un incremento relativo en el año 2007, ascendente a un 1.9%, con respecto al
año 2006, al pasar de US$947.15 millones en el año 2006 a US$965.4 millones
en el año 2007.
El 36.7% de las Divisas fue generado por las empresas que se dedican a la
actividad de Confecciones Textiles. Un 12.6% fue generando por las dedicadas
a la manufactura de tabaco y derivados, un 12.4% por las dedicadas a la
elaboración de productos eléctricos, mientras que las dedicadas a la producción
de Productos Médicos y Farmacéuticos generaron el 12.6% de las Divisas.
58
Cuadro No. 2.2:
Contribución de las Zonas Francas al Producto Bruto Interno de la República Dominicana
1995-2007
(En millones de RD$)AÑOS PBI ZONAS FRANCAS CONTRIBUCION (%)1995 211,024.6 8,765.2 4.21996 233,833.3 9,380.5 4.01997 274,423.9 11,510.8 4.21998 311,282.8 15,159.6 4.91999 343,745.3 16,728.8 4.92000 388,301.9 19,990.3 5.92001 415,520.9 21,026.4 5.12002 463,624.3 25,249.9 5.42003 617,988.9 46,076.5 7.52004 909,036.8 66,405.1 7.32005 1,020,002.0 49,395.8 4.82006 1,189,801.9 53,296.3 4.52007* 1,364,210 51,917.0 3.8
*Cifras PreliminaresAño de referencia, 1991
Fuente: Informe Estadístico 2007 Sector Zonas Francas, del Consejo Nacional de Zonas Francas y Exportación (CNZFE), Pág. 5
CAPITULO III
DESARROLLO DEL CLÚSTER DE CALZADO COMO PARTE DEL PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD SISTEMICA DE LA REPUBLICA
DOMINICANA
59
III. DESARROLLO DEL CLÚSTER DE CALZADO COMO PARTE DEL PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD SISTEMICA DE LA REPUBLICA DOMINICANA
3.1 Informaciones Generales de los Clusters
3.1.1 Concepto de Cluster
El término «cluster» fue acuñado por Porter en su estudio sobre la ventaja
competitiva de las naciones (Porter, 1990), en el que consideraba que la
agrupación de empresas y su correspondiente especialización en determinadas
actividades productivas contribuía favorablemente sobre los cuatro polos del
diamante que explica la ventaja competitiva. Los cuatro polos de dicho diamante
son: las condiciones de los factores productivos, las condiciones de la demanda,
los sectores de apoyo y afines y la rivalidad y estrategias de las empresas del
sector.25
No obstante, el concepto de la agrupación empresarial ya había sido estudiado
por Marshall que en 1920 propuso el término «distrito industrial» para denominar
a la agrupación en un territorio de pequeñas empresas de características
similares, que tratan de mejorar su productividad como consecuencia de la
división del trabajo entre las mismas (Marshall, 1920; 1923).
Posteriormente diversos autores han profundizado en su estudio, lo que ha
generado una amplia variedad de términos, entre los que destacan los
conceptos de sistemas productivos locales, milieux, filières, microcluster o redes
de empresas. Aun existiendo diferencias entre dichos conceptos2, todos ellos
25Cuadernos de Gestión Vol. 4. N.º 1 (Año 2004), pp. 55-67 ISSN: 1131 – 6837
http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/413.pdf
60
comparten tres dimensiones básicas que las definen (Vila, Ferro y Rodríguez,
2000):
Dimensión territorial: Las empresas están localizadas en un ámbito
geográfico concreto, más o menos extenso o próximo.
Dimensión sectorial: Las empresas están vinculadas a un sistema de valor
industrial específico.
Dimensión cooperativa: Las empresas mantienen relaciones de
cooperación y de complementariedad entre ellas.
En adición, el término cluster definido como una concentración geográfica de
empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas
por rasgos comunes y complementarias entre sí (Porter, 1999; p.199). Así, los
clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor incluyendo a
proveedores e industrias auxiliares y lateralmente (horizontalmente o
transversalmente) hasta la tecnología y sectores relacionados. Muchos además
suelen incluir instituciones públicas, educativas (universidades, centros
especializados de formación...), parques tecnológicos y servicios de información,
reciclaje y apoyo técnico.
Un cluster representa una forma de agrupación diferente a la tradicional, por lo
que no deben confundirse con otro tipo de agrupaciones como las asociaciones
sectoriales (OCDE, 1999; p.85). Las principales diferencias entre un cluster y
una asociación sectorial se recogen en el Cuadro 2.3:
61
Cuadro No. 3.1:
Diferencias entre Cluster y Organización Sectorial
EnfoqueÁmbito
Geográfico de Actuación
Objetivo Principal
Base de Pertenencia
Organización Sectorial
Cluster
Sectorial
Multi-sectorial
Divisiones Administrativas
Determinado por el ámbito de relaciones inter empresariales
Representación
Interrelación entre empresas, identificación y desarrollo de actuaciones conjuntas
Mismo tipo de producto y/o mercado
Compartir procesos y/o bases de conocimiento en una cadena de valor
Fuente: Ochoa de Zabalegui, C. (2002, Pág. 5)
Palabras Clave:
a) Competitividad
Capacidad para Competir. 26La competitividad se entiende como una realidad
dinámica y comparativa con las demás empresas, es decir, es un rasgo de las
empresas a través del cual aseguran su presencia en un mercado y/o
incrementan su participación en el mismo en rivalidad con otras empresas.27
Cuando se analizan los factores que influyen en la competitividad empresarial se
consideran las variables macroeconómicas, las sectoriales y las de carácter intra
empresarial.
26 El Pequeño Larousse Ilustrado 2006; duodécima edición, Pág. 27027 Cuadernos de Gestión Vol. 4. N.º 1 (Año 2004), pp. 55-67 ISSN: 1131 – 6837
http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/413.pdf
62
b) Cooperación:
Acción y Efecto de Cooperar. La competencia no elimina el comportamiento
cooperativo, sino que son dos conceptos intrínsecamente unidos, ya que el
desarrollo de innovaciones no sería posible sin la cooperación de distintas
empresas.
Por ello, alcanzar el equilibrio entre competencia y cooperación se convierte en
uno de los factores clave para el éxito de un cluster. En función de la proporción
entre competencia y cooperación, podrán existir tantas situaciones en las que la
relación ente competencia y cooperación sea equilibrada como situaciones en
las que se impongan las fuerzas competitivas sobre las cooperativas o
viceversa.
3.1.2 Contribución del Cluster a la Competitividad de las Empresas
La principal ventaja de los cluster se deriva de su contribución a la mejora de la
ventaja competitiva de las empresas que lo componen, que contribuiría, a su
vez, a la mejora de la competitividad de la región en la que se sitúa. 28
Michael Porter considera que ello se debe a las relaciones que surgen entre las
empresas, que influyen positivamente sobre los cuatro vértices que determinan
el diamante o rombo que explica la ventaja competitiva (Porter, 1999; p.219).
Además, la utilización de ámbitos territoriales más o menos limitados favorece la
identificación de estos factores de competitividad y por lo tanto, la definición de
políticas de actuación más específicas y operativas (Conejos y Duch, 1995;
p.162). Tratando de concretar algo más en los factores a través de los que se
28 ARBONIES, A. L. (2002): «Cómo responden regiones y países al reto de la Sociedad del Conocimiento», VI Foro de Orientación Estratégica, Consorcio Zona Franca de Vigo, http://www.zonafrancavigo.com
63
produciría dicha mejora competitiva, podemos citar las tres direcciones básicas
de dicho proceso (Porter, 1999; p.219):
a) Incremento de la productividad: Este incremento se produce como
consecuencia de la especialización, de la complementariedad entre las
actividades de las empresas participantes y del incremento del poder de
negociación de las empresas, que reduce sensiblemente los costes de
transacción.
b) Promoción de la innovación, consecuencia de una mayor capacidad para
percibir nuevas necesidades de los clientes y nuevas posibilidades tecnológicas,
comerciales o productivas mediante la investigación conjunta.29
c) Creación de nuevas empresas, fruto de la reducción del riesgo y las
barreras de entrada junto con la existencia de relaciones establecidas y clientes
potenciales para las nuevas empresas.
A estos factores, podemos añadir otros nuevos factores relacionados con las
características del entorno actual, en el que el conocimiento se ha convertido en
un recurso estratégico esencial. Aunque el conocimiento (incorporado en las
personas y en la tecnología) siempre haya sido fundamental para el desarrollo
económico, es en los últimos años cuando se le reconoce de forma específica su
peso relativo en el progreso y la competitividad, recalcando además que su
importancia es creciente.
Entre estos nuevos factores destacaríamos:
La contribución de los clusters a la circulación y creación de conocimiento
entre las empresas participantes. 29 Cuadernos de Gestión Vol. 4. N.º 1 (Año 2004), pp. 55-67 ISSN: 1131 – 6837http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/413.pdf
64
Los clusters pueden ser la base para el fomento y desarrollo de estructuras
educativas que mejoren la formación de los trabajadores.
Por ello, hoy en día, podemos considerar que una de las principales
contribuciones de los clusters a la competitividad de las empresas se deriva de
la aceleración de los procesos de aprendizaje (Arboníes, 2002). Una de las
principales características que definen el cluster es su dimensión cooperativa, tal
y como se ha señalado anteriormente. No obstante, no debemos olvidar que
muchas de las empresas siguen siendo competidoras.
En la actualidad y más concretamente entre las empresas miembros de un
cluster, la competencia más interesante no es la competencia en precios, sino la
que se produce como consecuencia de la capacidad innovadora de las
empresas; es decir, la competencia derivada de la creación de nuevos
productos, el desarrollo de nuevas tecnologías, la detección de nuevas
necesidades, las nuevas formas de organización y gestión, entre otras (Otatti,
1996; p.90).30
3.1.3 Ventajas de la Formación de Clusters:
No cabe duda que los distritos industriales constituyen una estrategia colectiva
que les permiten a las empresas que los integran asumir exitosamente los
siguientes retos:
Contar con precios competitivos.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar el servicio al cliente.
Mejorar el mercadeo de los productos en el país y en el extranjero.
Mejorar la gestión administrativa.
Fomentar la innovación.
30 DEI OTTATI, G. (1996): «El distrito industrial y el equilibrio entre cooperación y competencia», Información Comercial Española,, n.º 754, junio, pp. 85-95.
65
Los clúster generan beneficios palpables tanto a las empresas que lo conforman
como al área geográfica y al país que alberga dichas agrupaciones productivas.
Aprovechar economías de escala en sectores estratégicos, que incluye la
colaboración de distintos actores, crea un clima de negocios que puede mejorar
el desempeño competitivo y la rentabilidad de la industria nacional.
Por las experiencias en otros países, puede decirse que los clusters elevan la
productividad nacional gracias a la optimización de recursos que se crea con
ellos, el acceso eficiente a insumos, la asistencia técnica y fortalecimiento
institucional que se deriva de ellos, y la rapidez y agilidad que se genera en la
cadena productiva y en el sector particular, gracias a la asociación. Asimismo,
los clusters inducen la especialización, cuestión que en sí misma es considerada
positiva por los economistas. 31
La creación de clúster también crea beneficios derivados de la regionalización y
focalización de las políticas industriales, así como de la facilitación de la
identificación de potenciales nichos de mercados y nuevas oportunidades para el
comercio. Es una manera de inyectar eficiencia en los mercados y dinamizar las
actividades económicas, minimizando costos y maximizando beneficios.
3.1.4 Pasos para implementar un Clúster
El tiempo estimado para implementar un cluster es de 6 meses y preciso tener
un entendimiento de los conceptos de los clusters y realizar un análisis
económico de los sectores motores del desarrollo. En tal virtud, se definen lo
siguientes pasos para su implementación.
Identificación y selección de cadenas productivas.
Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)
Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)
31
Cooperación y No-Cooperación Estratégica: Efectos sobre la Productividad y la Competitividad. Rafael E. Capellán, M.A. Revista Ciencia y Sociedad. Volumen XXX, Número 2. Abril-Junio 2005.
66
Diagnóstico de la cadena productiva
Perfil de las empresas participantes
Infraestructura física y de servicios
Análisis del entorno
Comportamiento global de la industria
Comportamiento regional de la industria
Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas
Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios
Calendarización del proyecto
El sector interesado en un clúster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el
diseño de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción
involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten
tanto directa como indirectamente.
En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación
de un Cluster:
a) La Integración
Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que
use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.
b) Agrupaciones y Alianzas
Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un
mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar
innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a
la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el
67
país. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente
transparentes".
c) Infraestructura
Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regulaciones.
Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con
el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este
brinda bajo contratación bilateral y equitativa.
3.1.5 La Cooperación Empresarial Como parte Esencial de la Formación de Clusters
Tanto en el análisis académico como en los enfoques en términos de políticas, el
énfasis se concentró en la cooperación entre empresas. La investigación sobre
los polos industriales en Italia había revelado que este aspecto era un elemento
clave para explicar la presencia y competitividad de las PYME en el mercado
internacional. La cooperación entre empresas habitualmente implica tres
características que pueden diferenciarse analíticamente:
La relación contractual
El intercambio de información y el aprendizaje conjunto
La acción colectiva
La relación contractual es lo contrario de la relación independiente. Mientras esta
última normalmente implica transacciones puntuales, a menudo basadas en
adjudicaciones o procedimientos similares, la relación contractual refleja un
acuerdo comercial a largo plazo.
Entre los tipos más comunes de intercambio de información entre empresas se
incluyen el intercambio informal de información que se produce en el marco de
68
acuerdos entre proveedores y subcontratistas, los foros de análisis técnico, la
investigación de mercado, etc.
Las acciones colectivas más frecuentes abarcan los viajes conjuntos a ferias, la
participación colectiva en pabellones de exhibición, la disponibilidad de
instituciones de apoyo mantenidas en forma conjunta pero orgánicamente
separadas, en áreas como la capacitación, la tecnología de la información o la
información sobre exportaciones, y los grupos de presión política.
En el mundo real la relación contractual, el intercambio de información y la
acción colectiva a menudo van de la mano; de hecho, las tres actividades se
complementan. ¿Que motivos pueden tener las empresas para cooperar entre
sí? Desde la perspectiva de la economía institucional existen dos razones
básicas: los costos de transacción y los problemas entre mandantes y
mandatarios en el caso de las relaciones independientes.
Las relaciones contractuales y los esquemas complejos y a largo plazo pueden
brindar beneficios sustanciales en términos de minimizar los costos de
transacción y reducir los problemas entre mandantes y operadores. Ello puede
permitir a las PYME’s acceder rápidamente a las ventajas de la economía de
escala de empresas más grandes sin incurrir en los consiguientes gastos fijos.
La ausencia de formalidad en los acuerdos puede permitirles responder a las
oportunidades y cambios del mercado con mayor rapidez que sus rivales
empresariales de mayor dimensión.
Desde la perspectiva de la economía de innovación (Rosenberg, 1982;
Freeman, 1994), la cooperación entre empresas es un rasgo crucial ya que la
innovación es un proceso acumulativo que implica un aprendizaje en la práctica,
el uso y la interacción, y a menudo produce un rendimiento creciente.
69
El aprendizaje por interacción reviste particular importancia, y el énfasis que le
asigna la economía de la innovación está respaldado por argumentos tanto
empíricos como teóricos. El argumento empírico se basa en el concepto de que
el tipo más frecuente de innovación –la de crecimiento selectivo no configura un
hecho puntual sino un proceso de mejoras continuas.
Según la economía de la innovación, en los costos de transacción se incluyen
las distintas formas que puede adoptar el aprendizaje por interacción. Una de
ellas es la transferencia formal de tecnología, por ejemplo mediante acuerdos de
uso de licencias. Sin embargo, como el uso de la tecnología implica un gran
conocimiento tácito, no existe contrato alguno de transferencia de tecnología que
pueda definir la totalidad de los detalles; puede intentar definir tantos como sea
posible, lo que resultaría extremadamente oneroso en términos de redacción,
supervisión y ejecución del contrato.
La alternativa es una combinación de acuerdos formales y comunicaciones
informales. Incluso existen otras formas de aprendizaje tecnológico basadas en
la comunicación (a menudo informal) entre empresas que tienen bajos costos de
transacción.
3.1.6 Tipologías de los Clústers
Sobre la base de una exhaustiva investigación llevada a cabo en varios países
industrializados y en desarrollo, Markusen (1996)2 elaboró la tipología de
clusters que se resume en el cuadro No. 3.2: ( página Siguiente)
70
Modelo Italiano Satelital Radial
Principales Características
Principalmente PYME Gran Especialización
Fuerte Rivalidad e interconexión locales (cooperación en la competencia)
Relación basada en la confianza
Principalmente PYMEdependiente de empresas externas
A menudo basada en mano de obra de bajo costo
Grandes empresas y PYME locales
Jerarquías claramente definidas
Fortaleza Básica
Especialización flexible Alta Calidad el producto Potencial de Innovación
Ventaja en términos de costos
Capacidades / Conocimiento tácito
Ventaja en términos de costos
Flexibilidad Peso de grandes
empresas
Mayor Debilidad /
Vulnerabilidad
Dependencia de trayectoria anterior, lenta adaptación a cambios radicales en el entorno económico o la tecnología
Dependencia de operadores externos en ventas, insumos y especialización
La actividad local tiene alcance limitado para crear una ventaja competitiva
Todo el conglomerado depende del desempeño de unas pocas empresas
Trayectoria Habitual
Estancamiento / Declive Cambios en la distribución
interna del trabajo, tercerización de ciertas actividades en otros lugares
Surgimiento de estructura radial
Estancamiento Innovación de
productos, integración de etapas pasadas y futuras, ofertas de paquetes completos a clientes externos
Estancamiento / Declive como reflejo de lo que sucede en las grandes empresas
Innovación de productos, cambios en la distribución interna del trabajo (las empresas grandes tercerizan actividades a nivel local)
Intervenciones
Prometedores a
Nivel de Políticas
Acción colectiva para obtener ventajas de la ubicación
Cooperación entre los sectores público y privado
Instrumentos comunes de innovación de PYME (Capacitación a todos los niveles, extensión tecnológica)
Colaboración entre grandes empresas / asociacionesempresariales y organismos públicos de apoyo a las PYME para su fortalecimiento
El funcionamiento de empresas en estrecha proximidad geográfica no implica en
absoluto una cooperación igualmente estrecha. “La definición de eficiencia
colectiva consta de dos aspectos: el de las economías externas que agrupan a
operadores y crecen en virtud de la ubicación de éstos, y los beneficios de la
acción conjunta que surgen de la cooperación deliberada entre operadores
locales.” (Nadvi, 1999).
Mientras que en las actividades de promoción de los países en desarrollo los
clusters continúan siendo mayormente considerados desde un ángulo espacial
de estrecha definición, las iniciativas similares en Europa cada vez se alejan
71
más de esa perspectiva y procuran establecer sistemas de empresas en
industrias muy interrelacionadas dentro de una región más extensa,
generalmente una provincia o un estado.
Cuadro No. 3.3.:
Tipología de Altenburg / Meyer –Stamer de los Cluster en América Latina
Clusters de Subsistencia
Clusters FordistasClusters
Transnacionales
Principales Características
Mayormente micro y pequeñas empresa
Escasa especialización Poca interacción entre
empresas Competencia basada en la
rebaja de precios
Similares a los clusters radiales de Markusen
Fuerte presencia de grandes empresas de integración vertical
Escasa diferenciación funcional
Poca cooperación
Empresas transnacionales, no solamente como líderes,sino también como proveedores de primer y segundo nivel
Grandes obstáculos al ingreso de empresas nacionales
Fortaleza Básica Oportunidad de ingresos
para personas sin posibilidades de empleo en el sector formal
Ventaja en términos de costos debido a las ventajas pasivas del conglomerado
Forman parte de redes mundiales de empresas altamente competitivas y productivas
Mayor Debilidad /
Vulnerabilidad
El bajo nivel de capacidades limita las opciones de innovación y especialización
El conglomerado tiene pocas o ninguna ventaja, se combinan las desventajas del modelo chandleriano y del modelo de conglomerado industrial
Dependen de decisiones estratégicas de emplazamiento tomadas por las casas matrices, las fábricas pueden cerrar en forma repentina – vulnerables a conmociones externas
Trayectoria Habitual
Crecimiento en épocas de crisis macroeconómicas
Atrapados en el círculo vicioso de la rebaja de precios y la competencia predatoria
Pobreza persistente
Lenta evolución hacia una mayor desverticalización, especialización y acción colectiva
Dependen de factores macroeconómicos (estabilidad global, tipo de cambio)
Intervenciones
Prometedores a
Nivel de Políticas
Desarrollo de capacidades Microfinanzas
Estímulo y respaldo de la evolución de ventajas pasivas a ventajas activas
Promoción de inversiones para captar empresas complementarias que hagan más atractivo el perfil del emplazamiento
3.1.7 Como Promover un Cluster
La promoción de clusters puede contribuir a crear un entorno público más
favorable a las empresas. Asimismo, sienta las bases del diálogo entre el sector
público y el privado para que el gobierno pueda comprender mejor la naturaleza
de los obstáculos que les ha impuesto.
72
Lo que es más, los proyectos de clusters generan la posibilidad de superar la
fragmentación del sector público3
La promoción de clusters representa para el mercado un sistema más favorable
de desarrollar actividades públicas de promoción de las PYME. Tiene igualmente
mayor alcance y abarca actividades más genéricas (y por ende menos
distorsionantes). Rara vez la promoción de clusters implicará subsidios directos
a empresas individuales. En su lugar, cubrirá parte del costo de transacción y
oportunidad de las actividades de interconexión y auspiciará la realización de
actividades conjuntas.
Quizás parezca que la promoción de clusters compite con otros enfoques del
desarrollo del sector privado. No obstante, lo cierto es que la promoción de
clusters complementa algunos de esos enfoques.
Promoción de microempresas y PYME, promoción de procedimientos de
instalación de empresas: la promoción de clusters no difiere de estas actividades
sino que aplica una perspectiva diferente, básicamente territorial (promoción del
conglomerado local de empresas).
Promoción de la cadena de valor: un conglomerado industrial no es diferente en
esencia de una cadena local de valor y en varios países los proyectos de
clusters contemplan las cadenas de valor regionales.
Política industrial: la promoción de clusters es básicamente diferente de la
política industrial tradicional. Esta política solía ser una actividad del gobierno
central dirigida a la creación de nuevas industrias. La promoción de clusters
siempre se concentra en las empresas ya existentes. Intentar crear un
conglomerado partiendo de cero constituye un ejercicio inútil pues no responde a
las realidades de una economía de mercado dinámica.
73
3.1.8 Obstáculos Habituales a la Creación de Clusters
En los clusters, pasar a la cooperación luego de haber carecido de ella es difícil,
especialmente cuando quienes no participan en los clusters se benefician de los
esfuerzos cooperativos de otros en una variante del problema del “beneficiario
gratuito”.
Los intentos aislados de cooperación por parte de agentes individuales tendrán
para otros agentes visos de comportamiento oportunista, frustrando así esta
iniciativa pionera de cooperación y reforzando la tendencia no cooperativa.
Cuando las empresas fabrican productos similares, su actitud cotidiana tiende al
oportunismo debido a su vivo interés por vender. Las empresas compiten por los
mismos clientes, por lo que cada una de ellas tenderá a vender más barato que
la otra, lo que por supuesto representa un estímulo para la innovación y la mayor
eficiencia a costos menores.
No es una coincidencia que en sus primeras publicaciones Porter haya
enfatizado la importancia de la rivalidad en la dinámica de los clusters. Tanto
desde una perspectiva teórica como empírica, debe esperarse entonces el
surgimiento y fortalecimiento de acciones no cooperativas, y toda iniciativa para
fortalecer los clusters debe basarse en la presunción de que será muy difícil
pasar a una modalidad de cooperación.
Para identificar los obstáculos más comunes es útil analizar cada una de las
principales áreas de cooperación potencial.
Obstáculos a la Cooperación entre Empresas
Con respecto a la interconexión y cooperación formales, ya sea en asociación o
bajo otra forma de operación cooperativa, toda decisión debe basarse en una
evaluación de los beneficios por una parte, y en los costos y riesgos por la otra.
74
Los beneficios a menudo serán a largo plazo e hipotéticos, mientras que los
costos y riesgos son evidentes e inmediatos. Para una empresa, el riesgo más
evidente es la pérdida de sus secretos comerciales, como la tecnología o el
conocimiento de mercados y clientes. Estos riesgos constituyen un motivo
importante para que las empresas no participen en operaciones cooperativas
con sus competidores directos. Entre los costos directos de la cooperación se
incluyen, ante todo, los costos de transacción y oportunidad. Es necesario
celebrar reuniones, debe haber un cierto seguimiento y se requerirá elaborar
documentos de análisis y actas.
En especial en los países en desarrollo, los clusters a menudo forman parte de
cadenas de valor mundiales dominadas por una gran empresa en otra parte (por
ejemplo, las grandes cadenas de distribución en los países industrializados). Ello
con frecuencia implica que los compradores externos provoquen a las empresas
del conglomerado a enfrentarse entre sí para obtener el mejor precio posible, o
que las desalienten a emprender proyectos de innovación que podrían modificar
la estructura de poder en la cadena de valor.
Problemas de Cooperación entre Empresas e Instituciones de Apoyo
Para muchas instituciones de apoyo la satisfacción de los clientes locales del
sector privado no es el único indicador de desempeño, y a menudo ni siquiera el
más importante. Por ejemplo, los investigadores desean publicar sus resultados
con prontitud y amplia divulgación mediante su comprensión profunda de los
problemas, mientras que las empresas buscan solucionarlos rápidamente y
pretenden mantener en reserva los resultados de su investigación.
Problemas De Cooperación Entre Los Sectores Privado Y Público
Estructuras de gobernación locales - cómo interactúan las empresas y demás
elementos de clusters potenciales - se puede establecer límites a los proyectos
de clusters o se pueden orientar las actividades de promoción a diversificar la
75
base económica local, para lograr en lo posible una amplia diversificación y
evitar la vulnerabilidad que implica depender de una sola sucursal. En otras
palabras, es posible que los agentes locales perciban que su mejor opción es
una estrategia de desconglomerado. Otro fenómeno que se ha observado en
clusters que ya tienen varios años es una actitud colectiva conservadora. En los
países que tienen una larga tradición de fuerte presencia del gobierno, una
iniciativa privada para fortalecer los clusters y la competitividad sistémica puede
verse con profundo recelo.
CAPITULO IV
PERFIL DEL CLÚSTER DE CALZADO EN REPÚBLICA DOMINICANA
76
IV. PERFIL DEL CLÚSTER DE CALZADO EN REPÚBLICA DOMINICANA
4.1 El Cluster del Calzado Como Parte del Plan Nacional de Competitividad Sistémica para la República Dominicana
4.1.1 Enfoque General
El sector del calzado, de igual forma que la mayoría de los sectores
manufactureros, está experimentando grandes transformaciones derivadas del
proceso de globalización. Estos cambios se manifiestan en la evolución de la
producción, así como en las tendencias del comercio a nivel mundial. Dentro de
este contexto destaca el caso de China, el cual ha provocado una grave crisis
en la industria del calzado de los países occidentales, ya que han visto cómo sus
mercados locales se inundaban de productos con precios muy bajos
procedentes del país asiático.32
El análisis de la evolución de la producción mundial de calzado muestra que, a lo
largo de los últimos años, se ha ido desplazando hacia los países asiáticos,
convirtiéndose en el área mundial que más calzado produce. Por el contrario,
América y Europa han disminuido su participación en la producción mundial de
calzado. Este cambio en la producción mundial de calzado responde, en gran
parte, a la estrategia de desarrollo de los países asiáticos, la cual se ha centrado
en producciones intensivas en mano de obra, entre las que destaca el calzado y,
dado sus bajos costos salariales, les ha permitido obtener ventajas competitivas
en los mercados.
32 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 98
77
4.1.2 Diagnóstico de la Cadena Global de Valor del Cluster del Calzado en
la República Dominicana
Como ya se ha señalado, la competitividad posee un carácter sistémico que
involucra un cambio en distintos niveles en forma importante, en la toma de
decisiones de múltiples actores cuya coherencia define las condiciones
favorables para el mejoramiento que requiere el tejido de una red de
interconexiones en la cadena productiva. De esta forma, las empresas pueden
alcanzar mejoras en la competitividad si desarrollan los atributos necesarios
para jugar en la arena internacional, esto sin ser contrarrestadas por condiciones
adversas en el terreno de la política económica o por instituciones inadecuadas.
De ahí que para hacer un diagnóstico de la competitividad sea necesario un
enfoque integral que abarque sus distintos niveles.
4.1.3 Atributos IFA
Los atributos IFA se refieren a la formación de los capitales empresarial y
laboral, cuya incidencia es directa en la competitividad de las empresas. Es
imperativo desarrollar empresas que aprendan e innoven de manera continua, lo
cual implica invertir en estos capitales. Tres aspectos fundamentales
comprenden los atributos IFA: Inteligencia en la organización, Flexibilidad en la
producción y Agilidad en la comercialización.
Inteligencia Organizacional
La calificación que reciben aspectos de inteligencia organizacional como
programas de capacitación, planes de crecimiento, planeación de la producción,
entre otros, son buenos en términos generales; sin embargo, la opinión de los
entrevistados es desfavorable en aspectos como calidad y funcionamiento de los
programas y cursos de capacitación.
78
Flexibilidad Productiva
La permanencia de los trabajadores en las empresas es una fuente de
aprendizaje continuo e incrementa la productividad laboral. La calificación de
este atributo, para más del 60 por ciento de los encuestados, es alta. La
productividad de la mano de obra obtuvo calificaciones medias y altas y, la
flexibilidad productiva del sector calzado es evaluada, en general, con
calificaciones que tienden a buenas en los atributos que la componen.
Agilidad Comercial
En lo referente a realizar alianzas estratégicas con proveedores, clientes y otros
productores, el sector del calzado está abierto a esta opción, esto con la
finalidad de desempeñarse mejor en el sector. En general, la agilidad comercial
de la industria del calzado posee calificaciones medias y altas, que podrían ser
mejores articulando los eslabones de distribución y comercialización en la
cadena global de valor para desarrollar un Modelo Express de Rápida Entrega.33
Capital Organizacional
La mayoría de los empresarios encuestados pertenecen a alguna asociación de
productores, entre las principales están: Asociación Dominicana de Zona
Franca, ABACAZA y ASITEC. Las organizaciones empresariales tienen baja
representación ante autoridades locales y eventos nacionales e internacionales.
Por otra parte, la atención y eficiencia a la solución de asuntos internos es
evaluada con calificaciones bajas.
33 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 100
79
Capital Logístico
La infraestructura disponible en el país muestra carencias en varios aspectos. El
suministro de energía eléctrica se desempeña con deficiencia y a costos
elevados. El servicio de agua potable es de igual manera ineficiente. Estos dos
rubros frenan el desarrollo del sector industrial. Por otra parte, las vías de
comunicación existentes son calificadas como regulares.
Capital Intelectual
Los aspectos tecnológicos de las empresas son aprendidos, principalmente de
los medios de comunicación e Internet, del intercambio de información con otros
productores y del acercamiento con los centros de investigación y desarrollo. En
los aspectos como, seminarios y cursos, los entrevistados manifestaron que
hace falta dar mayor difusión y cobertura. Por otra parte, señalaron que en su
sector existe la disponibilidad de los servicios de diseñadores calificados.
Capital Macroeconómico
La principal fuente de crédito para el sector son los proveedores, ya que en ellos
se apoyan casi la tercera parte de los productores, seguido por los mismos
clientes y, por último la banca comercial. El destino del crédito es principalmente
para el capital trabajo, como maquinaria y equipo con el objetivo de aumentar la
competitividad de las empresas. La ampliación de instalaciones es la segunda
aplicación del crédito que le sigue en importancia.
Capital Comercial
Las empresas del sector calzado que exportan representan sólo una tercera
parte. La mayor difusión de programas que apoyen a estas empresas promoverá
e incentivará el comercio exterior. La competitividad de las exportaciones se
basa principalmente en costo y precio. El principal canal de distribución de las
exportaciones del sector calzado es colocar el producto directamente con el
80
importador, según respondieron los encuestados. Le sigue en importancia
quienes colocan el producto a través de un agente o broker no exclusivo.
Capital Institucional y Gubernamental
La opinión de los encuestados en aspectos que tienen que ver con el ambiente
gubernamental está fuertemente dividida; una tercera parte señala que el
Estado no funciona con eficiencia y frena la competitividad de las empresas
debido a la cantidad de requisitos y trámites solicitados. Las compañías
requieren mayor apoyo para mejorar su competitividad, ya que en la nueva
economía, son ellas quienes compiten en este aspecto. Más de la mitad de los
empresarios del sector calzado señalaron que el Estado no satisface las
necesidades para operar y competir eficientemente.34
Los trámites legales son un requisito indispensable para el funcionamiento de la
actividad empresarial, por lo tanto las instituciones del Estado deben tener la
mayor eficiencia en este aspecto.
En la actualidad, es fundamental comprender los aspectos de la competitividad
sistémica, pues aún contando con empresas IFA altamente competitivas, pero
sin encadenamientos con el resto de las empresas, no es posible competir con
éxito en el mercado mundial.
Desde esta perspectiva, la conformación de los clusters integrados
funcionalmente resulta un elemento clave para competir con el resto del mundo.
Del mismo modo, la integración eficiente de la cadena global de valor es
imprescindible para la conformación del cluster estratégico del calzado.
34 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 101
81
Así, las acciones necesarias para afrontar los retos específicos de la industria
del calzado requieren de la instrumentación de una serie de programas
estratégicos conducidos por los mismos empresarios pero con el apoyo de los
actores públicos.
Gráfica No. 4.1:
Fuente: Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 101
4.1.4 Programas Prioritarios para el Cluster del Calzado
Los programas estratégicos se proponen para el desarrollo del cluster del
calzado y la articulación de la cadena global de valor. Los programas y los
instrumentos diseñados para elevar la competitividad son:
Diseño e Innovación
Cadena deAbastecim
Manufactura Flexible
Logística yDistribució
Marketing Postventa
Sistema Internacional Integrado de Innovación, Abastecimiento, Manufactura, Logística y Marketing
Sistema Integral Inteligente IFA en la Cadena Global de Valor
Centros de
Innovación
Diseño y
Moda
Proveedore
s Confiables
y Materia
prima de
calidad
Alta calidad
en
productos
de valor
agregado
Sistema de
logística y
distribución
rápida,
eficiente e
integrador
Creación de
marcas
reconocidas;
departamento
especializado
de marcas
Retroalimenta
ción sobre
gustos y
preferencias
del cliente
82
• Programa de Articulación Productiva para la Industria del Calzado
Consiste en la creación de un Centro Empresarial de Articulación Productiva
para la Industria del Calzado.
• Programa de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Industria del
Calzado
Consiste en la creación de un Centro de Investigación y Asesoría Tecnológica
(CIATECRD).
• Programa de Desarrollo de Proveedores.
Plantea la creación de empresas integradoras para proveer a empresas en
Zonas Francas orientadas a la adquisición de insumos a bajo precio.
4.2 Informaciones Generales del Sector de Calzado en República Dominicana
4.2.1 Visión General
La República Dominicana es signataria del Acuerdo con la OMC y en virtud del
mismo, las Zonas Francas perderán el subsidio de las exenciones de impuesto a
finales de 2009. Las compañías de Zonas Francas estarán a partir de esa fecha,
sujetas a los mismos impuestos que pagan los fabricantes instalados fuera de
las Zonas Francas.35
Actualmente, la industria del calzado en la RD está compuesta por tres
segmentos:
El primer segmento corresponde a las compañías manufactureras de las
Zonas Francas (ZF) que producen calzados para exportación.
35 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado II-2, Nate Herman American Apparel and Footwear Association
83
El segundo segmento son las compañías manufactureras instaladas fuera de
las Zonas Francas (FZ) que producen calzados tanto para el consumo local
como para exportación.
El tercer segmento está representado por las compañías de preparación de
pieles y químicos que suplen a los fabricantes de calzado.
La industria del calzado de la RD ha experimentado retrocesos en años
recientes. La caída de los negocios se debe principalmente a las reglas de
origen impuesta por la Ley de Recuperación Económica de la Cuenca del Caribe
(“Caribbean Basin Economic Recovery Act” (CBERA), unido al hecho de que los
fabricantes estadounidenses y compradores de zapatos, se han trasladado a la
China y a otros países del Lejano Oriente.
Cuadro No. 4.1:
Exportaciones de Calzado desde la RD hacia los EE.UU2001-2004
Año 2001 2002 2003 2004
1000’s pares 8,885 8,191 7,800 7,262
Fuente: American Apparel and Footwear Association, Tendencias Anuales 2004.
4.2.2 Fabricantes de Calzado en las Zonas Francas
En el año 2000, había 18 compañías de fabricación de calzado en las zonas
francas, las cuales emplearon un total de 7,067 personas. El número de
compañías declinó a 13 en el 2003, y emplearon a 5743 personas. En el año
2004, el número de compañías se redujo aún más a 12; sin embargo el empleo
repuntó a las 7086 personas*. Sin embargo, el valor de las exportaciones en
dólares de los EE.UU. continuó descendiendo, de 293.6 millones a 195.6
millones de dólares.
84
Cuadro No. 4.2:
Compañías en la Zonas Francas de la RD
2000-2004
Año No. de
Compañías No. de
Empleados
Exportaciones Millones de
US$ 2000 18 7067 293.6
2001 18 6366 286.3
2002 13 5588 201.4
2003 13 5743 202.6
2004 12 7086 195.59
Fuente: Consejo Nacional de zonas Francas de Exportación. Visión histórica del Sector Calzados 2004.
Las doce compañías operan en diez zonas francas. Siete de ellas están
radicadas en los EE.UU., una es italiana y cuatro son dominicanas.
Cuadro No. 4.3:
Compañías Manufactureras Ubicadas en Zonas Francas por País de Origen, 2005
País No.de Compañías Participación
Estados Unidos 7 58.3
RD 4 33.3
Italia 1 8.3
TOTAL 12 100 Fuente: Consejo Nacional de zonas Francas de Exportación. Visión histórica del Sector Calzados 2004.
En la República Dominicana existen las bases para que se produzca el
crecimiento y florecimiento de la industria de calzado. Hay siete fabricantes
estadounidenses de botas y zapatos en las Zona Francas y por lo menos dos de
ellos tienen planes de incrementar el empleo y la producción. Algunas de las
principales compañías, son:
85
a) Five Star Enterprises: Localizada en La Vega, emplea a 594 personas en
dos plantas industriales, que se ocupan de fabricar botas para cazadores,
sandalias cosidas a mano y una variedad de otros estilos. La planta produce
aproximadamente 2,300 pares al día, de más de 250 estilos; todos para
exportación.
b) La Compañía Timberland. Localizada en Santiago, emplea
aproximadamente 1,600 personas distribuidas en 10 edificios. Timberland
fabrica botas y zapatos y produce alrededor de 11,000 pares al día. El setenta
por ciento de las unidades producidas ex exportado a Europa y el treinta por
ciento a los Estados Unidos.
c) Wolverine Worldwide Inc. Localizada la Zona Franca de Las Américas, en
Santo Domingo, emplea a 1,550 personas distribuidas en cuatro plantas
industriales y dos almacenes. Los productos incluyen botas, mocasines cosidos
a mano y pantuflas. Wolverine posee su propia curtiembre en los EE.UU., sin
embargo, compra las pieles en la RD, México, China, Nueva Zelanda y Australia.
d) El Grupo Bojos. Localizado en Santiago, produce piel para los fabricantes de
botas de las zonas francas, tales como Timberland, al igual que para los zapatos
fabricados en su propia planta. El setenta y cinco por ciento de la piel se exporta
a las zonas francas del país o es utilizado en sus propias plantas. Veinte por
ciento de la piel es exportada hacia Europa y el cinco por ciento es vendido en el
mercado local.
La compañía produce diariamente, de 8,000 a 10,000 pares para la exportación.
El sesenta por ciento de la producción se exporta a los Estados Unidos y el
cuarenta por ciento a Europa.
86
La compañía emplea 226 personas en la curtiembre y a 1,300 personas en la
planta de fabricación de calzado. La compañía también fabrica suelas y otros
componentes de la industria del calzado. 36
4.2.3 Fabricantes fuera de las Zonas Francas
El sector doméstico de fabricación de calzado, consiste en 182 compañías que
emplean a 3,549 personas. La mayoría de estas compañías son empresas muy
pequeñas. De estas compañías, 82% tienen menos de 10 empleados y sólo tres
tienen 51 o más, mientras que únicamente treinta y dos de las compañías posee
alguna especie de estructura organizacional. Dentro de las 182 compañías, la
información relativa a las 120 es representativa del grupo.
Cuadro No. 4.4:
Distribución de Compañía por el Número de Empleados, RD 2004
Empleados Compañías % del Total 1 a 5 56 46.7 6 a 10 42 35
11 a 15 5 4.2 16 a 20 6 5 21 a 50 6 5 46 a 50 0 0
51 o más 3 2.5 NC 2 1.7
Total 120 100%
Fuente: Estudio Impacto Sector Calzado Zona Nacional.
36 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado II-2, Nate Herman American Apparel and Footwear Association, Estudio Impacto Sector Calzado Zona Nacional p34.
87
Cuadro No. 4.5:
Distribución de Compañías por Localización, RD2004
Localización Compañías % del Total
Santo Domingo 41 34.2
Santiago 35 29.2
Moca 35 29.2
San Francisco de Macorís 9 7.5
Total 120 100 Fuente: Estudio Impacto Sector Calzado Zona Nacional.
Tres de las compañías más grandes fabrican la mayoría del calzado de
exportación. El calzado está hecho de plástico y se exporta hacia Haití y a
países centroamericanos.
a) Calzastur, S.A. Es un productor local de calzado que produce para
exportación. Productores domésticos más pequeños, tales como Calzastur S.A.
han demostrado poseer destrezas muy refinadas en la fabricación de calzado.
Dadas las condiciones favorables, compañías como éstas podrían aprovechar
esas oportunidades para crecer y prosperar. Muchos otros fabricantes locales
pueden emplear menos de diez personas y producir una gama de calzados,
básicamente para mercado local. 37
b) Francisco H. Espejo. Es otro de los fabricantes de calzado en el sector
doméstico.
c) Caribbean Plastic Shoes. Fabricantes de zapatos de plástico para
exportación.
d) Petroquim. Es un suplidor de productos químicos y fabricante de calzados
de plástico para el mercado de exportación.
37 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado II-6
88
e) Compuestos Dominicanos. Son fabricantes y exportadores de calzados de
plástico.
4.2.4 Industrias de Apoyo
Las principales industrias de apoyo de la industria del calzado en la República
Dominicana son las siguientes:
a) Artículos de Piel Los Favoritos. Preparan pieles excelentes para los
fabricantes dominicanos de calzado, tales como Five Star Industries, Timberland
y Wolverine, al igual que para fines de exportación para las industrias automotriz
y de muebles. La compañía emplea 356 personas que trabajan en tres turnos.
b) El Grupo Bojos. Como se mencionó anteriormente, producen excelentes
pieles para la industria del calzado, al igual que suelas.
c) Tenería Acra. Ubicada en San Francisco de Macorís, preparan pieles para la
industria del calzado.
d) Multiquímica Dominicana. Prepara compuestos de polyvinyl chloride
(PVC) y adhesivos de polyvinyl acetate (PVA) que suministran a los fabricantes
locales y a los de zonas francas.
e) Petroquim. Producen componentes del calzado, tales como suelas de goma,
TPR, PVC, Neolite, así como suelas de piel para los fabricantes de las ZF.
Adicionalmente, la compañía fabrica zapatos de plásticos y sandalias para el
mercado local y para exportación hacia los mercados haitianos y
centroamericanos. La compañía emplea 500 personas en tres turnos.
Multiquímica Dominicana y Petroquim son dos compañías muy competentes de
productos químicos, que tienen la capacidad de expandir su producción y la
oferta de productos si existiere la demanda en la RD.
89
4.3 Análisis de Mercado del Sector de Calzado en República Dominicana
4.3.1 Principales Mercados Clientes
Las compañías de exportación de las Zonas Francas embarcan sus productos a
cinco países principales, como se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 4.6:
Número de Compañías de Calzado por Países a los Cuales Embarcan sus Productos,
RD, 2004
Países No. De Compañías Exportadoras
EE.UU. 13 CANADA 3 ESPAÑA 2 ITALIA 2 REINO UNIDO 2 OTRAS DE ZF 6 Fuente: CNZFE Informe Estadístico 2004, Cuadro 27.
Los Estados Unidos y Canadá son los mayores receptores del calzado de la
República Dominicana. Los EE.UU. y Canadá poseen similares características
de mercado y sus diseños de moda fluyen libremente a través de las fronteras.
Los dos países podrían ser considerados como un solo estilo de mercado. 38
Haití es el cliente principal del calzado fabricado en las plantas instaladas fuera
de las Zonas Francas, conjuntamente con los EE.UU., Puerto Rico y Cuba,
según puede observarse en el Cuadro 4.7.
38 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado III-3
90
El consumo del calzado está creciendo rápidamente en los Estados Unidos. El
promedio anual del crecimiento del consumo durante el período de ocho años
transcurrido entre 1997 y 2004, fue de 73,362,000 pares.
El consumo total de calzado en los Estados Unidos durante el año 2004,
aumentó 7.5% respecto al año anterior, para un consumo total de 2.12 billones
de pares. Las importaciones representaron el 98% del mercado de los EE.UU.
Cuadro No. 4.7:
Exportaciones de Calzado de las Compañías fuera de las Zonas Francas, por País Receptor, RD
2003
País Receptor Exportaciones de los EE.UU. % del Total
Haití $1,475,720 44.7%
EE.UU. $643,455 19.5%
Puerto Rico $600,540 18.2%
Cuba $354,974 10.7%
Europa $182,678 5.5%
El Caribe $42,533 1.3%
Otros $3,838 0.1%
Total $3,303,738 100.0% Fuente: Asesores de Comercio Exterior S.L. 2004 p. 53.
Los Estados Unidos han estado aumentando las importaciones de calzado a una
tasa promedio de 5.3% lo que representa 93,460,000 pares al año para el mismo
período. Los EE.UU. han incrementado sus importaciones a una tasa mayor que
el crecimiento del mercado. Eso significa que la producción doméstica debe
estar cayendo a una tasa severa. En realidad, la tasa de declinación supera los
20,000,000 pares al año durante los últimos ocho años.
91
Basados en el US Census Bureau’s 2004 de una población estimada de
293,655,404 personas, 7.4 pares de zapatos fueron comprados por cada
hombre, mujer y niño en los Estados Unidos en el 2004. La Gráfica III-1 ilustra
esta curva de crecimiento.
4.3.2 Alta Competitividad de China
Obviamente, China es un productor de bajo costo, pero más importante aún,
China es un proveedor de servicio completo de productos finales o terminados.
Esto significa que China puede proveer todos los servicios requeridos para
producir el producto desde su diseño hasta el embarque.
El tiempo de respuesta requerido por los productores de calzados en China para
producir el prototipo de un nuevo producto y su costo proyectado, es medido por
horas y días. Contrariamente, el tiempo de respuesta para el desarrollo de un
nuevo producto con sus especificaciones y costo de los materiales, es medido
por semanas.
Los chinos consideran los negocios potenciales visualizándolos como negocios
favorables al país, y de este modo crean consorcios de compañías para suplir
todos los materiales necesarios para el desarrollo y producción del producto. Las
compañías individuales cooperan con la venta para que la misma se logre.
Adicionalmente, La cadena de oferta se ofrece completa a nivel nacional. Los
componentes importados son mínimos, al igual que los retrasos. Esta
mentalidad de cooperativa o “Consorcio”, representa una de las mayores
fortalezas del enfoque oriental sobre los negocios. 39
39 Export Competitiveness Study Of The Dominican Footwear Industry III-9
92
La falta de una mentalidad de este tipo de consorcio (cluster) y la falta de
disponibilidad de las compañías occidentales en torno al intercambio de
información y de unirse para fines de venta y comercialización colectivas,
constituye una de las mayores debilidades en la RD y en el occidente en
general.
4.3.3 Análisis FODA del Calzado y sus Componentes
A continuación se presenta un cuadro contentivo con el análisis FODA del sector
calzado para la República Dominicana:40
Cuadro No. 4.8:
ANALISIS FODA CALZADO Y SUS COMPONENTES
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Presencia de las
dos mayores empresas globales productoras de calzados no-altléticos
Desarrollo continuo de una cadena de proveedores locales
Capacidad de la mano de obra dominicana y de los técnicos para aprender y ajustarse a los cambios
Falta de diversidad y disponibilidad de las materias primas (moldes, hormas, laces, maeriales sintéticos-corduras y forros) en el país.
Desarrollo de producto afectado por debilidades en la cadena de valor
Impuestos antidumping de países europeos a China y Vietnan
La industria de calzado china presenta problemas de mano de obra calificada
Estrategia de competencia: bajo volúmenes, programas de respuestas rápida, reducción de inventario
Mejoría y solución de las debilidades de las empresas de calzado chinas
Fuente: Elaborado por el ICSD con información de la Reunión de Empresarios de Zonas Francas, 4 de septiembre 20006, Santiago, República Dominicana
40 Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom. – Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Pág. 40
93
4.3.4 Definición de las Necesidades de los Clientes
La mejor forma de determinar cuáles son las necesidades de los clientes es
conocer cuáles son sus expectativas cuando deciden subcontratar un fabricante
de un producto. Más adelante figuran las notas tomadas durante entrevistas con
la más alta directiva de compañías estadounidenses que producen o compran
calzados.
Dansco. El Sr. Soren Christensen, es el Vice-presidente de Dansco, ubicada en
West Grove, Pennsilvania. Dansco fabrica 2 millones de pares al año de zapatos
para mujeres y hombres y los zapatos de mujer constituyen la mayor parte de la
producción. El Sr. Christensen al ser cuestionado sobre los aspectos que le
interesan de un país suplidor, enumeró los siguientes requerimientos:
1. El aspecto más importante consiste en disponer de una cadena completa de
suministro de materias primas. Esto incluye piel, poliuretano, suelas, moldes,
hormas, cajas, etc.
2. Capacidad de Desarrollo de Productos. El diseño del concepto provendrá de
Dansco. Luego, la planta industrial desarrollará el producto, creará el
prototipo, determinará los costos de producción y someterá el prototipo para
su aprobación. Estas actividades tendrían que ejecutarse en 10 días o
menos.
3. Consistencia en la Calidad de los Productos. Este es un factor esencial para
la selección del suplidor.
4. El plazo de entrega den producto oscilará entre las 4 y 6 semanas que
mediarán desde la recepción del pedido hasta su entrega. Actualmente, la
entrega de los productos procedentes de Europa, toma de 8 a 10 semanas, y
el Sr. Christensen está interesado en reducir ese lapso.
94
5. Precio: Aunque es importante, no encabeza la lista de requerimientos.
6. Dansco de lidiar constantemente con las fluctuaciones del Euro en la
estructura del costo. Al Sr. Sorensen le gustaría operar con una moneda más
estable y fundamentar sus costos en la misma.
Redwing Shoe Co. El Sr. Wes Theis es el Vice-Presidente de la Cadena de
Suministro de Redwing Shoe Co., ubicada en Redwing Minnesota. Redwing es
una compañía fundada hace 100 años que fabrica zapatos de trabajo y para uso
exterior.
El Sr. Theis declare que todavía están interesados en la RD como una fuente de
producción, dada su proximidad con los EE.UU. Sin embargo, sus
preocupaciones residen en que el país carece de infraestructura y de una fuente
de abastecimiento de los componentes requeridos. Asimismo, expresó
preocupación en lo relativo a la falta de tecnología adecuada y a los métodos
anticuados que se utilizan en los procesos productivos, especialmente en cuanto
a los métodos empleados en las operaciones de aplicación de la suela y la base
del calzado.
Rocky Boots. El Sr. David Dixon, Vice-Presidente de Manufactura, expresó que
actualmente, Rocky está fabricando en China entre el 70 y el 80% de su
producción y aproximadamente el 20% en la RD. Se ha planificado agregar
120,000 pares a la producción de la RD.
El Sr. Dixon está complacido con la calidad, el costo y el despacho desde las
fábricas que poseen y operan en la República Dominicana. Sin embargo, afirmó
que la mayor desventaja que tiene la industria del calzado de la RD, la
constituye la falta de infraestructura.41
41 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado III-13
95
Wolverine World Wide. El Sr. Steve Duffy, Vice-Presidente Ejecutivo y
Presidente de Global Operations, manifestó durante la entrevista que Wolverine
subcontrata el 70% de sus procesos de producción en el Lejano Este y en
China. Dejan abiertas las opciones relativas a las distintas localidades donde
trasladar su producción, basándose en los requerimientos de la moda y las
capacidades exigidas.
El Sr. Duffy opinó que la RD debe enfocarse en obtener mejor calidad de
calzados con un tiempo más rápido de rotación de inventario. Uno de los
mayores problemas en torno a la consecución de este objetivo, consiste en la
falta de una cadena completa de suministro que incluya fabricantes de moldes y
hormas y materiales que permitan una respuesta rápida a las demandas de la
moda.
Artículos De Piel Los Favoritos C.S.A. El Sr. Aquiles Bermúdez, el Presidente
de la compañía, informó que podría aumentar la producción de zapatos de piel
alrededor de un 30% sin necesidad de incurrir en gastos adicionales de capital.
Asimismo, estaría dispuesto a invertir más capital en la medida que aumente la
demanda de la piel.
El Sr. Bermúdez considera que las limitaciones mayores de la industria, son la
falta de una infraestructura completa para suministrar los componentes, el
elevado costo de la energía eléctrica y el alto costo de los fletes de entrada.
4.3.5 Recomendaciones Realizadas por USAID
La industria del calzado de la RD comienza ahora a desarrollar procesos
manufactureros con menores tiempos de producción, para que pueda
aprovechar la ubicación geográfica y las ventajas que se detallan más
adelante.
96
Debe desarrollarse un proceso manufacturero rápido, incorporando y aplicando
los principios utilizados en los Modelos de Producción Ajustada (“Lean
Manufacturing”) y de Fabricación Modular (“Modular Manufacturing”) para
reducir el tiempo de producción desde el momento de colocación de la orden,
mediante la eliminación de los retrasos característicos del sistema normal de
fabricación lineal. Lean Manufacturing es un enfoque administrativo que
persigue eliminar el despilfarro en todos los niveles y procesos empresariales.
Este enfoque incluye todos los componentes, funciones y materiales, al igual
que el proceso de producción. La Manufactura Modular puede formar parte de
la estrategia del Lean Manufacturing, mediante la aplicación de técnicas
modulares en el proceso.
Un mayor desarrollo de la infraestructura del procesamiento de la información
electrónica, las comunicaciones y el acceso a la Internet puede reportar
beneficios al crecimiento de la industria.
En la medida que la industria prospere, serán necesarias mayores facilidades
de transporte. La asociación de industrias podría influir en la modificación de
los horarios de las compañías navieras, para acomodarlos a los días de
embarque que se requieran.42
Aprovechar las ventajas de contar con aeropuertos bien distribuidos
conjuntamente con la oferta de una estrategia de manufactura de ciclo corto.
Proveer servicios de fletes aéreos y transporte marítimos de productos
terminados hacia los EE.UU. y Canadá, combinando las actividades de
embarque de varios fabricantes.
42 Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado IV-4
97
Hacer un mejor uso de estas autopistas para extraer mayores ventajas en la
prestación de un servicio eficiente al cliente a través de cualquier medio de
transporte.
La asociación de grupos industriales debe hacer una selección de
determinados individuos para una capacitación adicional en las áreas
Técnicas, de Diseño e Ingeniería y asignar algunas de las becas auspiciadas
por el gobierno a individuos de la Industria Dominicana del Calzado. Parte de
esos patrocinios podrían dedicarse a la participación en seminarios y cursos
que se ofrecen en industrias relacionadas al sector calzado. La asociación de
grupos industriales también debería patrocinar seminarios para propietarios de
empresas y Administradores, con el propósito de que se capaciten en el
manejo de Sistemas de Manufactura Modular, Control de Procesos
Estadísticos y Modelos de Producción Ajustada (“Lean Manufacturing”).
El gobierno debe adoptar una actitud “Pro-Negocios” para atraer y retener IED
en infraestructura industrial. El enfoque debe orientarse en facilitar la forma de
hacer negocios en la RD. Las iniciativas deben partir de la simplificación del
complejo proceso de constitución de compañías, al igual que simplificar y
eficientizar la burocracia o papeleo administrativo de los trámites de
importación y exportación. Igualmente, deben otorgarse incentivos adicionales,
tales como concesiones fiscales y subvenciones en bienes raíces o de
alquileres durante cierto período de tiempo, además de la asistencia de
INFOTEP.
La Asociación de Grupos Industriales, dirigida por un fuerte liderazgo, puede
influir en los líderes políticos para que sean más “Pro-Negocios” y provean
incentivos que atraigan a otras industrias de infraestructura e inversión
extranjera directa. Una mayor inversión extranjera directa y un producto interno
bruto mayor, podrían resultar en una economía y una moneda más estables.
98
Segregar las tarifas industriales del consumo de energía eléctrica y colocar a la
RD a la par con otros países del Caribe.
Conceder un período de gracia de cuatro años a los fabricantes de calzados
instalados fuera de las ZF que exportan calzados a otros países, y eliminar
cualesquiera impuestos de transferencia por los componentes vendidos por las
empresas dentro de las zonas francas a los fabricantes instalados fuera de las
mismas.
Simplificar las regulaciones y trámites administrativos exigidos para la
constitución de compañías y para la importación y exportación de materiales
transformados. La Asociación de Industrias, empresarios y administradores,
deben reunirse con el CNC y con otras autoridades gubernamentales
relevantes, para ponderar sus puntos de vista respecto a las restricciones que
existen dentro del grupo de industriales. Como resultado de las deliberaciones,
puede arribarse a determinaciones en cuanto a la tecnología que debe
aplicarse para agilizar el proceso de producción y reducir el tiempo y los costos
de ambas partes.
La asociación de los grupos industriales conjuntamente con la Secretaría de
Educación, deben brindar asistencia para que estudiantes seleccionados
puedan participar en seminarios y en ferias comerciales y expandir sus
oportunidades de capacitación.
CAPITULO V
PLAN INTEGRAL DE CAPACITACIÓN Y DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL DESARROLLO DE CLUSTERS DE CALZADOS EN REPUBLICA
DOMINICANA
99
V. PLAN INTEGRAL DE CAPACITACIÓN Y DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL DESARROLLO DE CLUSTERS DE CALZADOSEN REPUBLICA DOMINICANA
5.1 Plan de Capacitación
5.1.1 Justificación
De acuerdo al “Estudio de Competitividad de la Industria Dominicana del
Calzado” realizado para la “Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID) en colaboración con el Consejo Nacional de
Competitividad (CNC) y la Asociación de Zonas Francas de la República
Dominicana (ADOZONA)”, se entiende como un acción de alta prioridad el
mejoramiento de productividad para poner los procesos productivos en
capacidad de responder a los requerimientos del mercado, “el desarrollo de la
industria de calzados depende del énfasis de los fabricantes en desarrollar y
mejorar la tecnología aplicada a la manufactura de la industria. En este sentido,
deberán adoptarse métodos más modernos e innovadores, tales como
Manufactura Modular y Controles Estadísticos de Procesos y otras técnicas para
agilizar fabricación del producto, de modo que se puedan extraer mayores
ventajas de la proximidad geográfica con las ventas rápidas”. 43
Lo expuesto anteriormente significa la necesidad de aplicar procesos de mejora
de la productividad enfocados hacia la manufactura esbelta que minimicen
deficiencias en los procesos de Manufactura de las empresas para eficientizar la
producción, disminuir tiempos de entrega, incremento de la capacidad de
diversificación e incorporación de valor agregado. Lo anterior solo es posible si
se estructura de manera simultánea una iniciativa de desarrollo de recursos
43 Holt, Jerry y Stix Bob. Charles Gilbert Associates, Inc. (2005). ”Estudio de Competitividad de la Industria de Calzados en la Republica Dominicana”. Traducido por Rosanna Tavarez para Chemonics International Inc.
100
humanos y transferencia de buenas practicas para la convergencia de este
sector industrial y su sostenibilidad en el futuro.
5.1.2 Descripción del Plan de Capacitación
La apertura comercial, el nuevo escenario comercial internacional impone
mejorar la competitividad de las empresas en un contexto de integración de
cadenas productivas (clusters). El sector calzado de la R.D. desarrolla
estrategias de competitividad a través del cluster de calzados que incluye los
componentes de mejora de la productividad, incorporación de un centro de
diseño y desarrollo de producto y el desarrollo de proveedores.
En este contexto se inscribe El Proyecto de Mejora de la Productividad que
plantea la formación de un equipo de técnicos para la implantación de Lean
Enterprise basados en un sistema de Gestión de Conocimiento con el objetivo
fundamental de mejorar la productividad y competitividad del sector calzados de
la Republica Dominicana y de otros sectores del país.
El proyecto consiste en desarrollar un sistema de Gestión del Conocimiento
basado en el Lean Manufacturing para la mejora de la productividad y
competitividad de las empresas. Es decir, El proyecto esta dirigido a implantar
Manufactura Esbelta en un grupo inicial de 4 empresas para sustentar un
sistema de Gestión del Conocimiento, lo cual luego será replicado en otras
empresas de zonas francas y del mercado local.
Esta propuesta se inscribe en Plan para el Mejoramiento de la Productividad y la
Competitividad de las Empresas de Zonas Francas, aprobado por el Comité
Nacional Coordinador del Programa Infotep Zona Franca, el cual, plantea como
objetivo fundamental apoyar a las empresas en la Implementación de estrategias
que le permitan analizar y solucionar los problemas que impactan su
productividad y competitividad. Con esta propuesta se busca el desarrollo de
101
procesos de mejora de la productividad de las empresas vinculadas al Cluster
del calzado.
5.1.3 Objetivos
Objetivos Generales del Proyecto:
Desarrollar procesos de mejora de la productividad en las empresas de la
industria del calzado, apoyándolas en la implementación de un Sistema de
Gestión del Conocimiento, basado en la articulación de estrategias, técnicas e
instrumentos que le permitan mejorar de manera sostenida su productividad y
competitividad.44
Dotar al centro de la infraestructura tecnológica requerida para desarrollar los
recursos humanos en las necesidades puntuales derivadas del proceso de
implementación de las técnicas y estrategias de mejora de la productividad en el
sector calzado.
Objetivos Específicos:
Implantar Lean Manufacturing en las empresas del Cluster del Calzado
siguiendo la cadena de valor de esta actividad productiva
Entrenar en las Técnicas de Lean Manufacturing a Asesores Empresariales y
Facilitadores del INFOTEP para apoyar a las empresas en la implementación
del mismo.
44 Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del sector de Zonas Francas, INFOTEP, Marzo 2008
102
Entrenar Gerentes, Mandos Medios y Facilitadores de las empresas del
cluster para garantizar la sostenibilidad del proceso de Implementación del
Lean Manufacturing .
Elaborar Guías de Autoformación para apoyar la capacitación y
entrenamientos derivados de la Implementacion de las técnicas del del Lean
Manufacturing.
Certificar los trabajadores de las empresas del Cluster en las Competencias
Estratégicas, Técnicas y Transversales integradas al conjunto de técnicas
implantadas en Lean Manufacturing bajo la formación por competencias y/o
guías de autoformación.
Fomentar e impulsar la creación de una Red de aprendizaje en las empresas
participantes del proyecto para compartir experiencias, transferir buenas
prácticas y generar aprendizajes colectivos entre ellas.
Realizar un levantamiento de las necesidades de infraestructura tecnológica
requeridas para la capacitación en diseño y elaboración de patrones en el área
de calzado.
Adquirir e instalar la infraestructura tecnológica definida.
Entrenar agentes multiplicadores (facilitadores) en el uso de la tecnología
adquirida para el diseño y la elaboración de patrones en el área de calzado.
Definir los contenidos de la capacitación puntual en función de las necesidades
específicas de las empresas.
Implementar acciones de capacitación dirigidas a la complementación de
trabajadores ocupados y entrenamiento a trabajadores de nuevo ingreso.
103
5.1.4 Estrategia Operativa
La primera fase del proyecto, inicia con el entrenamiento a un grupo de
Asesores Empresariales, Consultores y Facilitadotes en las Técnicas del Lean
Manufacturing. Para tales fines se ha contratado un equipo de Consultores
Privados con amplia experiencia en el manejo de esta herramienta el referido
entrenamiento se concibe como un proceso de aprendizaje dinámico que,
articula contenidos teóricos conceptuales, con experiencia practica. Desde
esta perspectiva se escogerán cuatro (4) empresas para realizar experiencias,
de las cuales, dos (2) contaran con el couching de los Consultores
acompañados por el equipo timón, en las otras dos (2) el proceso será
implementado por equipos conformados entre los participantes.45
Los equipos técnicos (Couch, Asesores Empresariales y Facilitadotes)
abordaran la implantación del sistema en una área piloto (en un proceso o línea
de producción) para luego transferirlo a toda la organización, esto se realizara
mediante la capacitación y desarrollo de competencias a los lideres de las
empresas (champions) y colaboradores a través de Guías de Autoformación (a
nivel operativo), apoyándose en el seguimiento, retroalimentación de los
aprendizajes y desarrollando el capital social para la transferencia de esos
aprendizajes a la organización. Este proceso será multiplicado en otras
empresas del cluster de calzados y otros sectores productivos.
45 Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del sector de Zonas Francas, INFOTEP, Marzo 2008
104
Para operativizar la fase piloto se conformaran equipos interdisciplinarios de 6
integrantes del equipo timón, se seleccionara un líder responsable del proceso
en la empresa, un auditor y facilitadotes. En este sentido se contempla
reuniones de retroalimentación en las empresas y círculos de aprendizaje con el
objetivo de compartir las experiencias de las empresas piloto. Estas reuniones
de retroalimentación propicia la conexión para transferirse las buenas prácticas y
de los aprendizajes logrados en la Implementación de las Técnicas del Lean
Manufacturing. El intercambio de buenas prácticas entre estas empresas es la
premisa fundamental para el establecimiento de la red de aprendizaje del Cluster
del Calzado.
Esta fase piloto involucra activamente a los participantes en el entrenamiento,
de modo que participen de la responsabilidad del proceso de implantación con el
couching monitoreo de los Consultores contratados (este couching y/o
acompañamiento de los consultores especialistas se realizará sólo para dos
empresas)
Con esta estrategia se iniciará la conformación de un Banco de Consultores y
Facilitadores acreditados y reconocidos para apoyar y acompañar a las
empresas en la implementación de procesos de mejora de la productividad. Al
mismo tiempo contiene el fomento de redes de aprendizaje como la eje
transmisor de buenas prácticas y creación de conocimiento, estrategia
indispensable para la competitividad de los sectores productivos del país y su
sostenibilidad.
La segunda fase es de consolidación de las procesos realizados en la primera
etapa mediante seguimiento de las técnicas aplicadas y mejoras logradas,
aplicación de otras técnicas de Lean y, extensión a otras áreas (procesos o
líneas de producción) del grupo de empresas piloto.
105
La tercera fase del proyecto contempla, el entrenamiento a nivel nacional de
cincuenta (50) Asesores Empresariales, Consultores y Facilitadores, mediante
la realización de dos (2) entrenamientos teórico-prácticos y la extensión del
proceso de implementación del Lean Manufacturing y a las treinta y cuatro (34)
empresas asociadas al Cluster del Calzado y a otras empresas interesadas.
Al final de esta fase se espera que exista en funcionamiento el Banco de
Consultores y que opere de manera sostenible una red de aprendizaje en el
Cluster del Calzado.
5.1.5 El papel de los organismos especializados
Los Organismos que intervienen en el desarrollo del Plan Estratégico de
Capacitación, tales como ADOZONA, CEI-RD, CNC, INFOTEP, USAID,
desarrollan un papel crucial para la ejecución exitosa del proyecto.
Entre los organismos especializados, las asociaciones empresariales tienen un
papel a desempeñar para facilitar la cooperación entre empresas. Sin embargo,
en los países en desarrollo y economías en transición estas asociaciones
empresariales tienden a ser relativamente débiles, con escasos empleados y un
bajo nivel de competencia, especialmente cuando se trata de brindar servicios
reales a sus empresas miembros. Para comprender mejor lo que puede hacerse
para que las instituciones de apoyo sean más receptivas a las demandas del
sector privado, sería útil aplicar un concepto que se encuentra implícito en gran
parte de la reestructura por la que atravesaron las empresas en los años 1990.
En ese caso se identificaron cuatro objetivos básicos de desarrollo orgánico:
eficiencia, calidad (en el sentido de minimizar el costo de la gestión de calidad),
flexibilidad (la capacidad de satisfacer un amplio espectro de demanda
diferenciada) y receptividad (la capacidad de responder a la demanda con
rapidez). La cooperación entre los sectores privado y público genera grandes
106
exigencias para ambas partes. En el sector privado es esencial, ante todo,
contar con organizaciones eficaces.46
Las grandes empresas pueden interactuar en forma individual con el gobierno,
especialmente a nivel local. Para las pequeñas y medianas empresas ello
resultará difícil y deberán unir sus voces para ser escuchadas.
5.1.6 Presupuesto de Capacitación
Actividad Monto (RD$) Financiamiento
Contratación consultores especialistas deLean Manufacturing 586,014.00 CNC Sub-total 586,014.00
Entrenamiento (teórico) equipo timón Realización de 7 jornadas de entrenamiento en aulas Programa INFOTEP Costo por jornada $ 8,000 56,000.00 Zona FrancaAlojamiento y transporte técnicos de Santo Domingo 20,000.00Materiales de apoyo 5,000.00Sub-total 81,000.00
Capacitación equipo líder de empresas piloto Contratación facilitadotes (100 horas x 600/ hora) 60,000.00 Programa INFOTEP Zona FrancaApoyo logístico para capacitación lideres 15,000.00 Empresas
Sub-total 75,000.00
Capacitación trabajadores con guías de autoformaciónContratación facilitadotes (2,000 horas x 600/hora) 1,200,000.00 Programa INFOTEP Zona FrancaApoyo logístico para capacitación trabajadores 30,000.00 EmpresasSub-total 1,230,000.00
Inversión en adecuación tecnología y maquinarias a determinar Empresas
Imprevistos 50,000.00 Programa INFOTEP Zona Franca
Total RD$ 2,022,014.00
46 Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del sector de Zonas Francas, INFOTEP, Marzo 2008
107
Inversión por fuente de financiamiento
Fuente Monto (RD$)
CNC 586,014.00
PROGRAMA INFOTEP ZONA FRANCA 1,391,000.00
EMPRESAS 45,000.00
TOTAL 2,022,014.00
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es evidente que la República Dominicana necesita hacer cambios estructurales
en los diferentes sectores de producción, para poder competir en los mercados
internacionales, con la entrada en vigencia del DR-CAFTA.
Con la formación de clúster, se evitará el problema de la falta de competitividad
y la baja productividad que amenaza a las empresas que no comparten sus
mejores prácticas y que se privan de las ventajas que obtendrían si se unen para
que todas puedan ganar y subsistir en el mercado.
La falta de alianza estratégica entre las empresas del mismo sector disminuye
su poder, aumentan sus costos y los riesgos de salir del mercado.
Para establecer esta estrategia, el sector de zonas francas debe aprender a
como organizarse mejor y como sacar provecho a las interrelaciones con sus
suplidores y clientes locales, para ello la teoría y el desarrollo de “Clústers”
ayudarán a implementar la estrategia ganadora industrial en los mercados
internacionales.
Con el Plan Nacional de Competitividad Sistémica, el Gobierno Dominicano dio
un paso estratégico de avance al identificar cuáles son todos los sectores de
prioridad nacional, que son determinantes al competir con mercados
internacionales y a que a la vez puedan estimular la inversión extranjera.
Es apremiante, es imperativo que como País tengamos un nuevo norte, una
nueva directriz, orientando nuestra oferta hacia la demanda internacional,
teniendo la visión de cuáles sectores productivos tienen mayores oportunidades
de desarrollo y/o de exportación; cuestionándonos sobre las tendencias de los
mercados internacionales y la vez, siendo proactivos, iniciando un plan de
capacitación integral y estratégica para formar profesionales de alto nivel,
capaces de dirigir multinacionales.
El sector industrial dominicano debe convertir la cercanía a su principal mercado
de exportación en una estrategia de competitividad donde competir en
“velocidad y flexibilidad” debe ser la meta. Los costos estructurales propios del
país como son: energía eléctrica, mercado laboral, hacen imposible la
competencia en precios en los mercados internacionales.
Ante todo lo expuesto, el Plan de Competitividad Sistémico de República
Dominicana contiene en su interior la atención del Cluster de Calzado, así como
el afianzamiento de otros a fortalecer. La estrategia de Clusterización de la
economía presentada en el Plan, indudablemente toma como un hecho de que
el enfoque funciona a partir del éxito de la operación de la prueba piloto
desarrollada con este Programa.
Finalmente, es importante destacar que debemos ser parte de las decisiones de
los clientes en cuanto a la elección del país donde colocarán sus órdenes de
compras de calzados o de cualquier otro producto. Por lo tanto, disponer de una
infraestructura completa, no sólo es conveniente, sino que se convierte en una
necesidad para el desarrollo futuro y la estabilidad de la industria.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
Folleto: La Unión Europea en el mundo - La política exterior de la Unión
Europea, Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las
Comunidades Europeas, 2007
Consejo Nacional de la Empresa Privada CONEP, Informe sobre La
Economía Dominicana: Algunos Retos Pendientes, Macroeconómicos y
Sectoriales, Mayo 2008
Informe de la Economía Dominicana, Enero-Diciembre 2007, Banco
Central de la Rep. Dom.
Informe del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la Rep. Dom.,
Visión 2020, Consejo Nacional de Competitividad (CNC)
Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo - Informe sobre
Desarrollo Humano Republica Dominicana 2008, Primera Impresión.
Informe Estadístico 2007 Sector Zonas Francas, del Consejo Nacional de
Zonas Francas y Exportación (CNZFE)
Cuadernos de Gestión Vol. 4. N.º 1 (Año 2004), pp. 55-67 ISSN: 1131 –
6837
ARBONIES, A. L. (2002): «Cómo responden regiones y países al reto de
la Sociedad del Conocimiento», VI Foro de Orientación Estratégica,
Consorcio Zona Franca de Vigo
DEI OTTATI, G. (1996): «El distrito industrial y el equilibrio entre
cooperación y competencia», Información Comercial Española,, n.º 754,
junio
Estudio De Competitividad De La Industria Dominicana Del Calzado II-6,
USAID
Estudio de Competitividad de la Industria de Calzados en la Republica
Dominicana. Traducido por Rosanna Tavarez para Chemonics
International Inc.
Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del sector de Zonas
Francas, INFOTEP, Marzo 2008
El Pequeño Larousse Ilustrado 2006; duodécima edición.
ANEXOS
ANTES: Fotos tomadas de una planta de una de las empresas del Cluster de Calzado, antes de la capacitación de Lean Manufacturing.
ANTES: Fotos tomadas de una planta de una de las empresas del Cluster de Calzado, antes de la capacitación de Lean Manufacturing.
DESPUES: Fotos tomadas de una de las empresas del Cluster del Calzados, con mejoras realizadas en el layout, semanas después a la capacitación de Lean Manufacturing.
DESPUES: Fotos tomadas de una de las empresas del Cluster del Calzados, con mejoras realizadas en el layout, semanas después a la capacitación de Lean Manufacturing.