esade pwc eficiencia mpacto social 140924142450 phpapp02

Eficiencia para el impacto socialONG que mejoran su rendimiento Maria Iglesias · Ignasi Carreras · Maria Sureda

Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social 2013-14

Índice

0 Presentación 04

1 La eficiencia, un reto para las ONG 10•Quéentendemosporeficiencia•Complejidadasociadaaladefinicióndeeficiencia• Laeficienciaenelmarcodelapertinencia,laeficaciaglobaly elvolumenderesultados,elimpactoylasostenibilidad• Lastrampasdeldiscursodelaeficiencia• Elretodemedirlaeficienciayconseguirindicadorescomparativos• LasONGylaeficiencia.Algunosdilemasolímites• Algunosconsejosparaavanzarconconsistenciaenelcaminodelaeficiencia

2 Elementos críticos para la eficiencia en las ONG 48• Aspectosquecaracterizanunaorganizacióneficiente• Algunasformasdeavanzarhacialaeficiencia•Modificacióndealgunoselementosestratégicosquepermitenganareficiencia•Modificacióndelaformadetrabajarydeorganizarseparaganareneficiencia•Racionalizacióndeloscostesoperativos• Amododeconclusión

3 Los órganos de gobierno como elemento clave de la eficiencia 108

•Responsabilidadesyfuncionesdelosórganosdegobierno• Laresponsabilidadestratégicadelórganodegobierno• Laresponsabilidaddedelegación• Laresponsabilidaddeseguimientoyevaluación• Laresponsabilidadderepresentaciónyrendicióndecuentas• Impactodelbuengobiernosobrelaeficienciadeunaorganización•Órganosdegobierno,formasjurídicasyeficiencia•Cómoconseguirunbuenórganodegobierno•Recomendacionesfinales

4 Anexos 166• AnexoI.Casosestudiados• AnexoII.ResultadosEncuesta

5 Bibliografía 182• Librosyartículos• Páginasweb

Eficienciaparaelimpactosocial ONGquemejoransurendimiento

©MariaIglesias,IgnasiCarreras,MariaSureda. Septiembre2014

ISBN:978-84-697-1170-5 DepósitoLegal:B20901-2014

Diseño:www.cosmic.es Impresiónyencuadernación:ElTinter

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Elcontenidodeestedocumentoespropiedaddesusautores ynopuedenserutilizadosconfinescomerciales.

Puedeserdistribuidoconfinesdeformación,promociónysensibilización, siempreconlareferenciaalafuenteoriginalyautoría.

76 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS

Unavezmás,publicamoselresultadodeunanuevaedición

delProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,enestaocasión

correspondientealcurso2013-2014,quehemoscentradoenel

temadelaeficienciaenlasONG.Lapublicaciónquetenéisentre

manos,titulada Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su

rendimiento,presentaeltrabajorealizadoapartirdelproyectode

investigaciónquehanllevadoacabosusautores,MariaIglesias,

IgnasiCarrerasyMariaSureda;deldebateylasideasquese

hangeneradoenlosdosforosdeliderazgorealizadosdurante

elcursoconlosdirectoresdeONGparticipantesdelprograma,

ydelascolaboracionesimprescindiblesdelosresponsablesde

lasentidadesentrevistadas,quenoshanaportadosuspropios

ejemplosparaenriquecereilustrarlasideaspresentadas.

Tambiénhasidoposiblegraciasalapoyoyalconsejodediferentespersonaspertenecientesalasentidadesquedesde2008impartimoselProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial:elInstitutodeInnovaciónSocialdeESADEylaFundacióndePwC,ysusrespectivasorganizaciones,ESADEyPwC.

Comoyahemosindicado,eltemacentraldeesteúltimocursohasidolaeficienciaenlasorganizacionesnolucrativas.Creemosqueactualmentenoesnecesarioahondarenelporquédelaeleccióndelmismo,puestoqueresultaevidenteparatodoelmundo,ynosoloparaelpropiosector,laimportanciadelaeficienciaenuncontextoenquelasituacióneconómicaenEspañaesaúncomplicada,paralasociedadengeneraly,específicamente,paralasentidadesdeltercersectoranalizadasenelestudio,comoconsecuenciadelareducciónderecursosdequehanidodisponiendoenlosúltimosaños.Además,atodoellohayqueañadirlacrecientedemandadelasnecesidadessocialesqueatiendendichasentidades,endiferentesámbitos.Enestaintroducciónallibro,queremosavanzaralgunasdelasideasquedetallaremosenloscapítulossiguientesyquecreemosnecesariasparaentendersucontenido.Unadelasprincipalesobservacionesesque,cuandohablamosdeeficienciaydelaimportanciadeapostarporentidadesmáseficientes,nopodemoslimitarnosapensarenlaeficienciaeconómica,ensusentidoestricto,nitampocoadoptarunavisióncortoplacista.Algunaspresionesurgentespuedenllevaraalgunasentidades(nosoloONGuorganizacionesnolucrativas,sinotambiéndeotrossectores)aemprenderunprocesodereduccióndegastos,planteadoteóricamenteconelobjetivodemejorarlaeficiencia.Sinembargo,esimportantetenerpresentequelaeficienciadebeirmuchomásalládeestaperspectiva.Talcomoladefinimosenelcapítulo1,laeficiencia

0Presentación

98 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO

Todoelestudioyloscontenidosenumeradosenlospárrafosanterioreshansidoposiblesgraciasalacolaboracióndenumerosaspersonasyentidades.Porunaparte,hasidoimprescindiblelaparticipacióndetodaslasorganizacionesquenoshandedicadotiempoaexplicarsusexperienciasconcretas,reflejadasalolargodellibroparailustrarsuscontenidos.EncontraréisdiferentescitasquemuestranbuenasprácticasdecómoalgunasONGhanrealizadoestosprocesos,conejemplosconcretosdelasentidadessiguientes:asociaciónPuntdeReferència,CasaldelsInfants,CruzRojaEspañola,FundacióEscolaCristianadeCatalunya,FundaciónAyudaenAcción,FundacióJaumeBofill,FundaciónTomillo,GreenpeaceEspaña,Hazloposible,OxfamIntermón,RAISFundación,SavetheChildren,TauladelTercerSectorSocialdeCatalunyayUNICEFEspaña.Queremosagradecerlasaportacionesylavalidacióndelainformaciónpublicadaporpartedelosresponsablesdealgunasdeellasquehanparticipadoactivamenteenesteestudio.

TambiénhemoscontadoconlacolaboracióndelosparticipantesdelProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,enelcualseenmarcaesteestudio.Muchasgracias,pues,atodossusdirectores(queenumeramosalfinaldeestetextodepresentación)porhaberparticipadoenestanuevaediciónyhabercontribuidoalareflexiónyaldebatesobreestetemaenlosdosforosquehemosrealizadoduranteelcurso.Además,enestaedicióntambiénqueremosagradecerlacontribucióndelospresidentesydemásmiembrosdelosórganosdegobiernoqueparticiparonennuestroprimerforodelcursoy/orespondieronalaencuestaqueleshicimosllegar.

Finalmente,queremosdestacartambiéneltrabajodelequipoquehacolaboradoenesteprogramaalolargodelcurso2013-2014,desdenuestrasdosinstituciones.PorpartedePwCysuFundación,cabemencionarlasaportacionesyelapoyodeMaríaEscribano,PierreBuffetyLuisFerrándiz,asícomodelrestodelequipoqueharealizadoelestudio“Lareaccióndeltercersectorsocialalentornodecrisis”duranteestemismocurso(AntonioMartínez,CarlaBartrinayRaquelIbáñezGabilondo).PorpartedeESADE,deseamosagradecerlacolaboraciónenelprogramadeMireiaLópez,SoniaNavarro,NaidaGil,NúriaFenero,MónicaRuiz,JoanQuintana,CarlosLosada,CarlosObeso,ManelPeiróyFrançoisCollet,algunosdeloscualesnoshandadosuapoyoyhancompartidosusexperienciaseideasduranteelprogramayelestudio.

Parafinalizarnuestrapresentación,osinvitamosaleerestapublicación,conlaconfianzadequeseadevuestrointerésyosayudeamejorareltrabajoyelimpactodevuestrasorganizacionesydelconjuntodeltercersector,alobjetoderesponderalosnumerososretossocialesymedioambientalesquetenemospordelante.

Barcelona,juliode2014

Ignasi Carreras Director del Instituto de Innovación Social de ESADE

Enrique Fernández-Miranda Presidente de la Fundación de PwC

PRESENTACIÓN

cuentacondoselementosclaves:losrecursosutilizadossonunodeellos,peroestossolotienensentidoenrelaciónconlosresultadosconseguidosconlosmismos,esoes,elimpacto.Portanto,debemossiempretenerenmentenosoloquéusamosoquégastamos,sinotambiénenqué(pertinencia)ysiellonossirveparaconseguirnuestrosobjetivosmisionales(eficacia).Asípues,existendiferentestérminosrelacionadosquedebemosanalizarsesiempreenconjunto,asícomolasimplicacionessobreunoquesederivandeactuarsobreotrodeellos.Portanto,estapublicaciónseabreconuncapítulointroductorioenelcualpresentamoselconceptodeeficienciaysudefinición,adaptadaalsectornolucrativo.Enesteprimerapartado,tambiénseexplicanposiblesvíasparamedirlaeficiencia,elementosatenerencuentayposibleserroresaevitar,ademásdecitaralgunosdesusposiblesindicadores,yparaacabarseenumeranalgunosretosodilemasquelasONGhandetenerpresentesenesteámbito.

Despuésdeestaprimeraconceptualización,enelcapítulo2seanalizandetalladamentelosámbitosdeacciónparamejorarlaeficienciaenunaorganización,esoes,losdenominadoselementos críticosparalaeficiencia.Talcomoyahemosindicado,lareducciónolaracionalizacióndeloscostesessolounadelasvíasdemejora,enestesentido.Desdenuestraóptica,existendiferentesaspectosquecaracterizanunaorganizacióneficiente,relacionadosconunliderazgoorientadoryvaliente;unosprocesosclarosdetomadedecisiones;unaestructuraorganizativaadaptadaalasmetasyalasestrategias;unequipodepersonascontalento,capacidadycompromiso;unosprocesosyunosprocedimientossencillos,centradosenlaaportacióndevalor,y,porúltimo,unaculturaorientadaalosresultados,alaprendizajeyalamejoracontinua.

Partiendodeestabase,elcapítuloanalizaquémecanismosoaccionespuedencontribuiraavanzarhacialaeficiencia,clasificadosentresámbitosomecanismos,enundobleplano:anivelestratégicoyaniveloperativo.Enelprimerplano,seagrupanlasaccionesrelacionadasconlamodificacióndealgunoselementosestratégicosdelaorganización,comoporejemplolarevisióndequésehace,cómosehaceyenquéámbitooaquéescala;enotraspalabras,larevisióndelavisión,laformadeintervenciónylaescaladeintervención.Comomecanismosoperativos,cabedistinguirdosgrandesbloques:porunlado,lamodificacióndelaformadetrabajaryorganizarsey,porotro,laracionalizacióndeloscostesoperativos,comentadapreviamente.Consideramosque,dentrodelniveloperativo,cabenmúltiplesaccionesqueunaentidadpuederevisarollevaracaboenloreferentealamaneradetrabajar,comoporejemploeldiseñoylaestructuraorganizativa,laconfiguracióndelosequiposolagestióndeprocesos,lascuales,aunquenoseaconesteobjetivoespecífico,puedenacabarmejorandolaeficaciadelaONG.Dentroderacionalizacióndecostes,existenmuchasopciones,aunqueenellibrocomentamos,comoposiblesvías,larevisióndeloscostesdepersonal,lasmejorasenlagestióndecompras,lagestióndeactivosylocales,ylagestiónfinanciera.

Ademásdeestosmecanismos,elcapítulo3secentraespecíficamenteenlosórganosdegobiernocomoelementosclavesdelaeficiencia.Trasunaprimeraconceptualizacióndequésonyquédebenser,sepresentanalgunosmecanismosorientadosamejorarelfuncionamientodedichosórganos,losprocesosdetomadedecisionesyelliderazgocompartidoentreelgobiernoyladirección,comotemasclavesenesteámbito.


JoséMaríaVera, de Oxfam IntermónMarAmate, de la Plataforma del Voluntariado de España - PVEJoséMaríaMedina, de ProsalusGemaGallardo, de Provivienda y EAPN MadridJoanUribe, de Sant Joan de Déu – Serveis SocialsJavierMartos, del Comité Español de UNICEFJuanCarlosdelOlmo, de WWF EspañaPedroFueyoDíaz, de YMCA

Participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social del curso 2013-2014

ÀngelsGuiteras,de ABD y Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya JoséIgnacioEguizabal, de Alboan – Fundación para el DesarrolloBernardoGarcíaIzquierdo, de AnesvadEstebanBeltrán,de Amnistía InternacionalFranciscoRecioMartín, de la Asociación Proyecto HombrePatriciaMoreira, de Ayuda en AcciónJoséLuisPérezLariosySebastiánMoraRosado, de Cáritas EspañolaRosaBalaguerBueno, del Casal dels InfantsIgnasideJuanCreix, del Consejo de Educación de Adultos de América Latina (CEAAL)ToniBruel, de la Cruz Roja EspañolaMiguelA.MartínezdelArco, de DinamiaJosepMariaFaura, de EducoLuisArancibia, de EntreculturasPerePujadó, de la Fundació Banc dels Aliments de BarcelonaKatyTriasTrueta, de la Fundació Catalana Síndrome de DownMontserratTohàSolé, de la Fundació IReS - Institut de Reinserció Social IsmaelPalacín, de la Fundació Jaume BofillAriadnaBardolet, de la Fundació ”la Caixa”JosepTorrico, de la Fundació MarianaoJosepOriolPujol, de la Fundació Pere TarrésJuanCarlosMelgar, de la Fundación AdsisPazCasillas, de la Fundación Atenea - Grupo GIDTeresaRodríguezHervás, de la Fundación Balia por la InfanciaJavierLópez, de Fundación BarriéVíctorViñuales, de la Fundación ECODESJosepGassó, de la Fundación EsplaiMarisolGarcía, de la Fundación HazloposibleJoséManuelCaballol, de RAIS Fundación AlbertoAres, de la Fundación San Juan del Castillo - Centro Pueblos UnidosAlbertoSoteresyAndrésConde, de la Fundación Save the Children EspañaIsidroRodríguez, de la Fundación Secretariado GitanoCarmenGarcíadeAndrés, de la Fundación Tomillo MarisaGarcía-Tablado, de la fundación World Vision InternationalMarioRodríguez, de Greenpeace EspañaCarlosRosón, de Igaxes3DanielLópez, de Jesús AbandonadoAntonioLlorente, de La Rueca Asociación ElenaUrdaneta, de Médicos del MundoJoanTubau, de Médicos Sin FronterasEduardSala, de Obra Social Santa Lluïsa de Marillac

PRESENTACIÓN


Loscambiosacontecidosenlaúltimadécada,especialmenteen

elúltimoquinquenio,hansituadoeldiscursodelaeficienciaenel

centrodeldebatedemuchosfinanciadoresyentidadesdelsector.

Enunentornodecrecienteescasezderecursosydeincremento

delasnecesidades,laoptimizacióndelusodelosrecursosyla

obtencióndemayoresresultadosapartirdelosmismossehan

convertidoenunaobligación,enunretodelcualdepende,muchas

veces,lapropiasupervivenciadelaONG.

LamayoríadelasONGsehanvistoobligadasareducirgastos.Enmuchoscasos,ellohaimplicadodisminuireldispositivodeatenciónalosusuariosyelnúmerodeprogramas,yhasupuestounfrenoparalaconsecuciónderesultadossociales.Pero,enotroscasos,eltrabajorealizadoparaencontrarnuevasmetodologíasdeintervenciónmenoscostosas;adecuarlaofertadeservicios,proyectosyprogramas;mejorarlasformasdetrabajar,yreducircostes,nohatenidounimpactonegativosobreelnivelderesultados,pueslasorganizacioneshanconseguidoincrementarsugradodeeficienciasignificativamente.

Contodo,apesardelapresióndelentorno,oquizásenpartedebidoaella,elcaminoquehanemprendidolasONGparaavanzarhacialaeficiencianohasidoniestásiendosencillo.Elusodeunconceptodeeficienciamuchasvecescortoplacistaynoasentadoenlasespecificidadesdelsectorhaderivadoenunenfoqueexcesivamentecentradoenlareduccióndecostesyquehadescuidadootroselementoscríticos,comoelanálisisdelapertinenciadelosproyectos,losprogramasolasetapasdedeterminadosprocesos,olamejoradelaproductividadcomoresultadodelaintroduccióndenuevasformasdetrabajar,entreotros.Desdeestaperspectiva,consideramosqueesnecesarioquelasONGreflexionensobrequéentiendenporeficienciayquedescubransuspropioscaminosparaavanzar.

EstamosconvencidosdequelasONG,comoorganizacionesquegestionanfondospúblicosydedonantesprivados,yquetrabajanenvirtuddelasrelacionesdeconfianzaqueestablecenconlasociedadquelaspromueveyacoge,tienenlaobligaciónéticadeobtenerelmáximoprovechodelosrecursosdequedisponen.Unaobligaciónque,enunentornodereduccióndelafinanciaciónyenqueseintensificalacompetenciadenuevosactores,resultacríticaparasufuturo.Sinembargo,eldiscursodelaeficienciatienealgunosriesgosytrampas,ypuedellevaraavanzarenladirecciónequivocada,sinosetieneclarocuálessuobjetivoreal.Consideramos,pues,queesimportantequelasONGaprendanagestionarlapresiónexternaporlaeficiencia,integrándolayadaptándolaasurealidadparaquerealmenteseconviertaenunincentivorelevanteparasumejora.

Esdesdeestaperspectivaqueseconfiguraellibroquetenéisentremanos.Unlibroquepretendeofreceralasorganizacionesnolucrativaselementosdereflexiónsobreelconcepto

1Laeficiencia, unreto paralasONG


unaempresaordinaria–conlasalvedaddelcortoyellargoplazo,queanalizaremosmásadelante–,peronolosonparaunaorganizaciónnolucrativa.

Laeficienciaeconómica,entendidacomolamaximizacióndelbeneficiooelrendimiento,noes,desdeestaperspectiva,unindicadorsuficientementeútilparalamayoríadelasorganizacionesnolucrativas,aunquepuedaservircomoindicadordelaeficienciadedeterminadasactividades–comolacaptacióndefondos,porejemplo–ocomounindicadorparcialeincompleto,alcualhabríaqueañadirotrosindicadoresasociadosalimpactodeunaempresasocial.

NoqueremosdecirconelloquelasONGtenganqueoponersealdiscursodelaeficienciaeconómica.Perosídebenadaptarloasurealidad,modificandoalgunasdesuscoordenadasactuales.Esevidentequeunbuengestorhadeperseguirlamayorrentabilidaddelosrecursosinvertidos,loquenosllevaacompartirconlasempresasunconceptodeeficienciaeconómicabasadoenlamaximizacióndelosoutputsanteundeterminadocosteo,loqueeslomismoperoalainversa,laminimizacióndecostes,dadosunosdeterminadosresultados.Dehecho,creemosqueelsectornolucrativo,porsupropiamisiónysusfuentesdefinanciación,tienelaobligaciónéticadeavanzarhacialaeficienciaenmayorgradoquelasempresaslucrativas.Sinembargo,esimportanteque,enestecamino,elsectorseacapazdedefendersupropiomodeloysuconceptodeeficiencia.Paraello,esnecesarioreflexionarsobrequéentendemosporeficienciaenelmarcodelsectorydenuestrapropiaorganización,yseleccionarunconceptobásicodeeficienciayunossistemasdemediciónquepermitanunatomadedecisionescoherenteconelobjetivofinal,elincrementodelimpactodelasONG.Yesenestecaminodeconstrucciónyreflexiónquesesitúaelpresentecapítulo.

Complejidad asociada a la definición de eficienciaDefinirymedirlaeficienciaenelsectoresunprocesonoexentodecomplejidad.Unacomplejidadderivadadeunconjuntodeelementosyvariablesquemodificantantolosconceptosincluidosenlaoperacióncomoelvalordelosmismos.

productosoresultados(numerador) Eficiencia=------------------------------------------------------ recursos(denominador)

De qué hablamos cuando nos referimos a los resultados en las ONG Enelsectornolucrativo,lanociónderesultado–entendidocomoelefectoylaconsecuenciaesperadadeunaacción–noessiempreevidente.Ademásdelasdificultadesdeconcreción

LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG

deeficiencia,suconcreciónysumedición,deformaquepuedanconfiguraruncriterioorientadorpropio.Además,estelibrotambiénquierepresentaralgunasvíasyejemplosqueayudenalasONGaavanzarenestecamino,enelcualloslíderesdelasorganizacionesnolucrativashandetenerunrolclave.Convencidos,pues,delvalordelliderazgoenesteproceso,elúltimocapítulodellibroreflexionasobrelosórganosdegobierno,surolycómopodemosmejorarsufuncionamientoparaquecontribuyanrealmenteaconstruirunasorganizacionesmáseficientes.

Qué entendemos por eficienciaAvanzarhacialaeficienciaes,pues,unretoclaroparatodaslasorganizacionesdenuestroentorno,yespecialmenteimportanteparalasONG.Pero,¿quéentendemosporeficienciaenlasONG?¿Cómodeberíamostrataresteconceptoenlasorganizacionesnolucrativas?

Seentiendequeunprocesoeseficientecuandoconsigueelmáximonúmerodeproductos-resultados,conrespectoalnúmeroderecursosutilizados.Unprocesoeficientees,pues,elquelogramaximizarlautilidaddelosinputs–recursosinvertidosygastados–,locualresultaenelmayorvolumenposiblederesultados,dadoelvolumenderecursosdisponibles.Unaorganizacióneficientees,pues,aquellaqueutilizasusrecursosdeformaóptima,detalformaquesacaelmáximoprovechodelosmismos,paraconseguirlosfinesquelaorganizaciónpersigue.

Asípues,laeficienciaeselresultadodeunadivisiónencuyonumeradorsecifranlosresultados-productosobtenidosyeneldenominador,losinputs-recursosutilizados.Pero,trasestasencillaoperación,seesconden–especialmentecuandohablamosdeONG–unamultituddevariablesydeaspectosaclarificarquelahacensumamentecomplejadeconcretarycalcular.

¿De qué hablamos cuando nos referimos a los resultados en las ONG? ¿Cómo podemos saber que dichos resultados se deben realmente al trabajo de la ONG?¿De qué recursos hablamos?¿Cómo valoramos los resultados conseguidos y los recursos invertidos para poder obtener un indicador comparativo?¿En qué momento realizamos dicha valoración?

LarespuestaaestasyaotraspreguntasseráclaveparadisponerdeunadefinicióndeeficienciaquerealmenteseaorientadoraypermitaavanzaralasONGenladireccióncorrecta.Consideramos,pues,quelaeficienciaenlasONGnopuedenidebeentenderseenlosmismostérminosenqueesinterpretadaenelmundodelaempresalucrativa.

Noolvidemosque,mientraslasempresastienencomoobjetivofinallamaximizacióndelosbeneficios,lasONGbuscanmaximizarsuimpactosocial.Sitrasladamosestadisparidadclavealafórmuladelaeficiencia,entenderemosquelosoutputsquehemosdeconsiderar,asícomosuvaloración,handeserdistintos.Asípues,losingresoso,mejordicho,losbeneficioseconómicosgenerados,puedenserunbuenindicadordeloutputpara


objetivodelamisma.Elemparejamientoesunmedioparaconseguirmejorarelrendimientoescolar.Detodasformas,altratarsedelindicadormásfácilmenteobservable,suusoestámuyextendido.Si,además,sesuponeunmodelodeintervenciónfijoyunniveldeéxitoestable,sípuedeserunbuenindicadordelaevolucióndelaeficienciaorganizativa.Sinembargo,comoveremosalhablardelastrampasdelaeficiencia,hayquevigilarmuchoutilizarlacomoindicadorúnico,puestoqueobviaelobjetivorealdelaorganización:puedeestarhaciendomuchosemparejamientosyauncostemuybajo,peronolograrmejorarelrendimientoescolar,queesloquerealmentepersigue.Enestecaso,nopodrádecirsequeseaeficiente.Cuantomásbienelaboradaestélateoríadelcambio,máslinealsealaintervenciónomásajustadoresulteelmodelodeintervención,mayorcapacidaddeprediccióntendráesteindicadorenrelaciónconlaeficienciarealde laorganización.

• Elconceptodeeficienciabasadoenlosresultados–mejoradelrendimientoescolar–permiteapreciar,amedioplazo,laeficienciarealdelaorganización.Tomaresteconceptocomolaclaveorientadorallevaaincorporar,deformaexplícitaenlasdecisiones,lapertinenciadelosprocesosrealizados.Silosemparejamientosnollevaranaunamejoradelrendimientoescolar–nofueranpertinentesparaeseobjetivo–,noseconseguiríanresultadoso,almenos,estosnoseríansignificativos.Detodasformas,apareceaquíunelemento“crítico”,queyaanalizamosennuestrolibroLiderazgoorientadoaresultadosenlasONG.Estrategia,sistemasdemediciónycuadrosdemandoladificultad,enocasiones,deatribuirlosresultadosconseguidosalaaccióndelaorganización.Losemparejamientos¿sonrealmenteexplicativosdelamejoradelrendimientoescolarobiensehanproducidootroscambiosquepuedenexplicarelmismoresultado?¿Enquégradodichosemparejamientoscontribuyenaestoscambios?Larespuestaadichaspreguntasesdesumacomplejidad;sinembargo,peseaello,consideramosquelasONGdeberíantenerindicadoresderesultadosybasarelcálculodesueficienciaenellos.

• Elseguimientodelaeficienciabasadaenlosresultadospuedeayudaraintuircambiosenlaeficaciadelaorganizaciónyenlapertinenciadesumodelodeintervención.Así,unadisminucióndelaeficienciadelosresultadosorganizativospuedeexplicarseporunaumentodeloscostes,perotambiénporunadisminucióndelatasadeéxitodelosprocesosempleados(menoreficacia).

• Enúltimotérmino,tenemoslamedidadelaeficienciabasadaenelimpacto.Estamedidaperfilaríalaeficienciarealdelaorganización

yvaloración,derivadasenmuchasocasionesdeobjetivosmuyampliosydifícilesdeacotar,cabemencionarlaexistenciadelosdiversosnivelesderesultadosesperados.Dehecho,podríamosdecirque,frutodesuactividad,lasONGpuedenobtener,comomínimo,tresnivelesderesultadosdistintos:productos-servicios,resultadosintermedioseimpactosfinales.Sontresnivelesderesultadosinterrelacionadosentresí.Dichainterrelaciónapriorisesuponelineal,peronosiempresiguenecesariamenteestalógica.LasONGactúanyrealizandeterminadasactividadesparagenerarunosproductos(resultadosdeprimernivel),queconducenaciertosresultadosintermedios(resultadosdesegundonivel)yacabanteniendounimpactoconcreto(resultadosdetercernivel).Losproductos,losresultadosintermediosylosimpactosson,enestecaso,tres“resultados”distintos,que,además,generalmenteseconcretanendiferentesmomentoseneltiempo.

TomemoscomoejemplounaONGquedesarrollaunprogramadementoríaparaemparejaraniñosenedadescolaryenriesgodefracasoescolarconjóvenesuniversitarios,conlafinalidaddemejorarelrendimientoescolaryevitar,enúltimainstancia,elabandonoescolar.Enestecaso,elresultadopodríaser:

• Elnúmerodeemparejamientosrealizadosyquehanfuncionadodurantetodoelaño:esloqueeninglésseconocecomoeloutput,queseríaequivalentealniveldetrabajoquerealizalaONGyelvolumendeserviciosoproductosqueconsigue.

• Elnúmerodeniñosquehanmejoradosurendimientoescolaralfinaldelcurso.Estosseríanlosresultadosintermediosdelproyecto,loqueeningléssedenominaoutcomesoresults.

• ElnúmerodeniñosquealcabodeXañossiguenestudiando,locualseríaelimpactodelaorganización.

Apartirdeestostresnivelesderesultados,obtenemostresconceptosy,portanto,tresformasdistintasdeentenderydemedirlaeficiencia.

Elconceptodeeficiencia,basadoenelvolumendeproductososerviciosproducidos(emparejamientosconseguidos),secentraenlaeficienciadelosprocesosdelaorganización.Sondichosprocesoslosquetienencomoresultadolosemparejamientosylosque,consurealización,incidendirectamenteenlaeficiencia.Setrata,pues,deunconceptoquellevaimplícitaunafocalizaciónenlamejoradelosprocesos.Elindicadorquellevanasociadopermite,pues,tenerindiciosdelamejoríaonodegranpartedelosprocesosquesehanllevadosacabo,peronoesunamedidarealdelaeficienciadelaorganizaciónensuconjunto,porque,enrealidad,realizaremparejamientosnoesel



yotrasrelacionadasconellas.Ladificultaddemedirlosresultadoses,sinduda,unescolloimportanteparaelanálisisdelaeficienciaorganizativaylatomadedecisiones.Eltrabajoparamejorarlaeficienciadelosprocesosylaexistenciadeunateoríadelcambiotrabajadayconsensuada,quepermitaentender–aunquenovalorarcuantitativamente–elprocesoporelcuallosprocesosylasactividadescontribuyenaloscambiosperseguidos,hadeserelcaminoatomarparaavanzarenestalínea.Uncaminoquenodebeeludir,sinocomplementar,labúsquedademecanismosparavaloraryevaluarelimpactodeltrabajodelaONG,elvalordesuteoríadelcambioysumodelodeintervención.

La atribución del resultado. Lacomplejidaddelosprocesosdetransformaciónsocialhacequeseaprácticamenteimposibleatribuiruncambioaunfactorúnico.Loscambios,losresultadosesperadosyperseguidosporlasONG,sonfrutogeneralmentedelainteraccióndeactoresdiversos,queejercenaccionesdesdemúltiplesperspectivas.Conseguirelresultadoesperadonodepende,pues,únicamentedelasaccionesquelaONGrealice,sino,evidentemente,tambiéndeloqueocurraenelentornoenqueestastienenlugarydelasaccionesdelosdemásactores.Desdeestaperspectiva,noesposiblesaberenquégrado–enquéporcentaje–laaccióndelaONGhacontribuidoalcambiodeseado.Asípues,esimportanteque,alanalizarlosresultadosdelosprogramas,losproyectosolasestrategias,setenganmuyencuentaloscambiosenelentornoquepuedenhabermodificadosuniveldeéxito.Elincrementodelaeficienciadeunprogramapuedeserresultado,pues,másquedeunamejorarealinterna,deuncambioexterno,yestohayquetenerlopresente.Losindicadoresdeeficienciayeficaciadebenanalizarse,pues,siempredesdeunaperspectivaholística,teniendoencuentaloscambiosclavesquesehanproducidoenelentorno.

La falta de linealidad de los procesos de transformación social. Noolvidemos,además,quelosprocesosdetransformaciónsocialnosonsiemprelineales.Larelacióncausa-efectonosiempreesevidentenisiguelaformaquetradicionalmentehanutilizadomuchasONG–especialmenteenelámbitodelacooperación–paraestructurarsuactuación.Larealidadesmuchomáscomplejaynocorrespondeaunasimplerelaciónlinealquevadelaactividadalproducto,delproductoalresultadoydelresultadoalimpacto.Unamismaactividadpuedegenerardeterminadosproductos,perotambiénproducirimpactosdirectos,yestosimpactosconvertirseeninputs delmismo

alargoplazo,perolasdificultadesasociadasalcálculoyalconocimientodelimpactodeunaorganización,asícomoladistanciatemporalentreimpactos(atribuiblesaacciones,procesos,productosyresultadosdelpasado)ycostes(actuales),hacenqueseconviertaenunamedidaqueproporcionarealmentepocainformaciónalaorganizaciónsobresueficienciarealactual,auncuandolaevolucióndesuseguimientoeneltiempopuedeserdesumointerés.

Laexistenciadeestostresconceptosdeeficiencia,interrelacionadosperononecesariamenteequivalentesyque,además,nosiempreevolucionanenelmismosentido,obligaalasONGyasuslíderesaclarificardequéhablancuandoserefierenalaeficienciayaseleccionarquéindicadoresutilizaráncomoreferenciaparalatomadesegúnquédecisiones.

Nuestrarecomendaciónesque,enlamedidadeloposible,lasorganizacionesmidansueficienciaapartirdesusresultados,ynotantodesusproductos,oquecombinenambasmedidas,siempreteniendoencuentalaorientaciónaprocesosdeestaúltima.Detodasformas,somosconscientesquelaeficienciabasadaenlosproductospuedeserútilporsusencillezdecálculoyporquepermitesuperaralgunasdelasdificultadesasociadasalamediciónderesultados.Además,puedeserunbuenindicadordelaeficienciaorganizativacuandonosehanproducidocambiossignificativosnienelentornonienelmodelodetrabajo.

Las dificultades asociadas a la medición de los resultados y su implicación en el seguimiento de la eficiencia

La complejidad de concretar y de medir los resultados.SonmuchaslasONGquetienengrandesdificultadesalahoradeconcretarydemedirsusresultados,especialmentecuandoloquepersiguensoncambiosculturales,socialesoestructurales,difícilesdeapreciaracorto-medioplazo.¿Cómoconcretary,sobretodo,cómomedirlosresultadosdeunacampañadesensibilizaciónacercadelcalentamientoglobalodelcomerciodearmas?¿Cómovalorarlaeficienciadeunmodelodeintervenciónholísticoquepersiguelograrquetodoslossereshumanospuedanejercerplenamentesusderechos,comoeselcasodeOxfamIntermón,oquequiereavanzarhacialapazoeldesarme?Ennuestrolibro,Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,1intentamosofreceralgunasrespuestasaestaspreguntas

1 Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011): Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.



metodologíaasociada,desdelaperspectivatécnicaodeusodepersonal(entendiendoque,enestecaso,noseutilizanotrosrecursostécnicossignificativos)silocomparamosconotrosdiseñosometodologías,perotambiéncomoindicadordelrendimientoodelaadecuacióndeunequipoounapersonaalpuestodetrabajoasignado.Esimportantetenermuyencuenta,sinembargo,especialmenteenelcasodelasorganizacionesquecuentanconprogramasquesereplicanendistintosterritorios,queunabajaeficienciatécnicanosiempreseexplicaporunmalrendimientodelequipo,sinoqueunamismametodologíapuedepresentarnivelesdeeficienciamuydistintos,enfuncióndelentornodondeseubique.

Juntoalconceptodeeficienciatécnica,podemosmencionareldeeficienciaeconómica.Laeficienciaeconómicaimplicalavalorizacióneconómicadelosrecursoshumanosinvertidos,añadiendolosgastosrealizados.Enelcasodelasorganizacionesnolucrativasquecuentanconmuchovoluntariado,unabajaeficienciatécnicapuedenotraducirsenecesariamenteenunabajaeficienciaeconómica.Sinembargo,sirealmentequeremosconocerlaeficienciadeunprograma,esimportantedisponerdeambasmedidas.

Laeficienciatécnicaylaeficienciaeconómicanotienenporquécoincidir.Unprogramapuederesultartécnicamentemáseficientequeotroy,encambio,económicamentemenoseficiente.Altomardecisionesorganizativas,esimportanteserconscientesdeestasdiferencias.Queremosmencionaraquíotroaspectoqueconsideramosinteresante.Unelementoquepocasorganizacionestienenencuentaalahoradevalorarlaeficienciatécnica(ymuchomenoseconómica)desusprogramaseselnúmeroderecursosqueotrosactoresaportanalproyecto.Ellosueleserasíespecialmentecuandoestosrecursosnoformanpartedelacontabilidaddelaorganización(noseconsideranrecursospropios).Sinembargo,consideramosquelaincorporaciónderecursospertenecientesaotrosactorespuedeserespecialmenteinteresanteenlavaloracióndelaeficienciatécnicadelosprocesos,losproyectosylosprogramasdeunaorganizaciónocuandoestaseconfiguracomounaorganizacióncolaborativa.

ImaginemosunaONGqueofrececursosdeformaciónprelaboralajóvenesenriesgodeexclusión.Paramejorarlaeficienciadesuprogramadeorientación,hadiseñadounnuevosistemadeadmisióndecasos.Apartirdeahora,todaslaspersonasquedeseenaccederalserviciodeorientaciónlaboraldeberánpresentaruninformedederivaciónemitidoporlosserviciossociales.Sibienestesistemaactúadefiltroyreduceelnúmerodecasosquelleganalaorganización,locualfacilitaofrecerunamejorrespuestayreducireltiempoinvertidoencasosquenoseajustanaloquesedesea,eltiempoquelosusuarioshandededicarahoraparaconseguirseratendidosesmuchomayor,pueshanderealizardiversasvisitasaunosserviciossocialesaloscualesantesnoacudían.

proceso.Lanoexistenciadelinealidaddificulta,sinduda,laseleccióndeloselementosamedir,esoes,quéintroducimosenelnumeradoryeneldenominador.

La multiplicidad de resultados.Elhechodequeunamismaacciónpuedaarrojardistintastipologíasderesultados(productos,resultados,impactos),decategoríasdiferentes,hacemuycomplejasuvaloración.¿Cómohomogeneizarresultadosdeíndolediversa?Si,además,hablamosdeONGquetrabajanconprogramasdiversos,deloscualesesperanobjetivosdistintos,eltemaresultaaúnmáscomplejo.Conseguirunúnicoindicadorderesultadoses,dehecho,muchasvecesimposible.ElloesespecialmenteevidenteenelcasodelasONGqueabordanretosamplios.¿Cómointegraryagregarresultadosdecaráctermuydiversoparaconseguirunúnicoindicadorválidodeeficiencia?Aspiraratenerunúnicoindicadordeeficienciaparaelconjuntodeacciones,proyectos,programasdeunaONG,oinclusoparaunprograma,esacasopocorealistay,además,puederesultarpocoútil.EllonosignificaquelasONGnotenganquetrabajarenestalínea.LabúsquedadelaeficienciadeberíaserunelementoclavedelagestióndelasONG,perolosindicadoresasociadosadichotrabajohandegestionarseconcautela.Comodesarrollaremosalfinaldeestecapítulo,consideramosquemuchasvecesesnecesariocontarcondiversosindicadorescomplementariosparapodercontrolarelavancehacialaeficienciasincaerenlosengañosolastrampasqueunindicadorúnicopuedegenerar.

De qué hablamos cuando nos referimos a los recursos. La eficiencia técnica, la productividad y la eficiencia económicaLaeficienciaindicaelrendimientodelosrecursosgastadosoinvertidos.Enelcasodelasorganizacionesnolucrativas,laspersonasyelcapitalsonlosdosgrandesrecursosquesesuelenutilizarymedir,aunque,evidentemente,lagamaderecursosutilizadosesmásamplia.

Podemos,así,hablarymedirlaeficienciadeunaorganización,unprograma,unproyectodesdelaperspectivadelpersonal(contratadoy/ovoluntario)asociadoalmismo.¿Quéresultadospuedengenerarestaspersonas?¿Cuáleselvolumenderesultadosodeproductosconseguidos?O,loqueeslomismo,¿cuáleselniveldeproductividaddelequipovinculadoaunprogramaoaunproyecto?¿Cuáleslaproductividaddeunadeterminadapersona?Elcálculodelaeficienciatécnicadeunproyectooprograma,olaproductividaddeunequipo,puedeservirparaapreciarelgradodeeficienciadeldiseñodeunprogramaouna



SurgeaquíunatensiónentrelosrecortesquemuchasONGhanderealizarnecesariamenteylavoluntaddeconstruirunaorganizaciónmáseficienteamedio-largoplazoyquedérealmenterespuestasalosnuevosretosquelasociedadplantea.Desdeestaperspectiva,creemosqueesindispensablequelasONGtenganunavisiónampliadelaeficiencia,queincorporelavaloraciónacortoplazoylavisióndesuimpactoalargoplazo,comocriterioorientadordesusestrategiasydecisiones.Esimportantetenerunindicadordeeficienciaacortoplazo,porqueaportainformaciónsignificativasobreaquíyahora,perolavaloracióndelaeficienciaacortoplazonuncadeberíaserelúnicomotivoparaavanzarenunadireccióndeterminada.

Asípues,alapostarporlaeficiencia,lasONGhandegestionareldilemacorto-largoplazo.Enlaresolucióndeestatensión,loslíderesdelasONGdeberíanevitarquefueransololoselementosexternos,muchasvecesnocontrolables–comolademandadelosfinanciadoresolareduccióndefuentesdefinanciación–yquepresionansobreelcortoplazo,losquetomaranlasriendas.Paraello,esnecesarioquecuentenconunaconcepciónpropiadelaeficiencia,lacualnecesariamentederivarádesumisión,susobjetivosysuvisióncomoorganización,yquedeterminarátambiénelfocotemporalenquesemidedichaeficiencia.

Retomemoselejemplodelaentidaddeinserciónlaboralquehemospresentadoantes.¿Cómovalorarálosresultadosdesusprogramas?¿Porelnúmerodecontratosconseguidos?¿Porladuracióndelosmismos?¿Seráigualsiestoscontratossondeundíaodemeses?¿Ysilaspersonasconsiguencontratosperonoencajanenlaempresaysondespedidasalcabodepocotiempo?¿Cuáleselmarcotemporalenquesevanamedirlosresultados?

Noexisteunaúnicarespuestacorrectaaestaspreguntas.Dependerádeloquerealmentepersigalaentidaddeinserción,desumodelodeintervenciónydesuteoríadelcambio.Eldebatesobrequéentiendecadaorganizaciónporéxitoy,portanto,cómovaloralosresultadosconseguidosestáimplícitoenlaspreguntasanteriores.Habráentidadesdeinserciónqueconsideraránexitosouncontratonadamásproducirse,mientrasqueotras,encambio,soloestimaránqueseaunéxitosielcontratoduramásde3,6oXmeses.Esfundamentaldefinirelcriterioapartirdelcualsemediránlosresultadosporqueelloorientarálasdecisionesydeterminarálosmodelosdeintervención,asícomolosprocesoscríticosenloscualesdeberíancentrarselosesfuerzos.

Eficiencia, ¿en qué nivel?Elconceptodeeficiencia,talcomolohemosdefinido,puedeaplicarse,evidentemente,amuchasactividadesonivelesdelaorganización,siempreycuandotengamosclaroslosresultadosasociadosadichaactividadylosrecursosutilizadosparasurealización.Ellorequieredisponerdeunossistemasdegestiónquepermitanrealmenteimputarelusodelosrecursos,conunadefinicióndelosprocesosqueidentifiqueclaramentelosproductosolosresultados.Podremosasímedirlaeficienciadeunaactividadconcreta,deunproyecto,deunprogramae,incluso,deunproceso;podremosasímedirlaeficienciadelagestióndelaorganizaciónodesuintervención,odeunacampañaconcretadecaptacióndefondos,porejemplo.

Traslapalabraeficiencianoseesconde,pues,unúnicoconcepto.Cadaorganizacióndebeclarificarquéentiendeporeficiencia,quétipodeeficiencialepreocupaycómopiensamedirla.

Cuándo medimos la eficiencia. El corto, el medio y el largo plazoPerolosretosrelativosalamedidadelaeficiencianoselimitanaladefinicióndelconceptoyasuvaloración.Dehecho,unodelosretosprincipalesconrespectoaestetemaesdefinirelmarcotemporalenquesituamosymedimoslaeficiencia,porelefectoqueestaseleccióntieneenlatomadedecisiones.

Conocemosmuchosejemplosdeorganizacioneslucrativas–aunquetambiénpodríamosidentificaralgunasenelmundonolucrativo–que,guiadasporlabúsquedaderesultadosacortoplazo,porunarentabilidadyunaeficienciacortoplacista,hanpuestoenpeligrosupropiasupervivencia.

Enlosúltimosaños,hemosvistotambiénnumerosasONGque,porbuscarmejorarlaeficienciaacortoplazo,hantomadodecisionesquehanacabadoerosionandosumodelodeintervencióneincidiendonegativamenteensueficienciaamedioplazo.

Tomemos,porejemplo,unaorganizaciónquetrabajaparalainserciónlaboraldelosjóvenes,asignándolesuninsertorlaboralquetrabajaconellosdeformaindividual.Supongamosque,parareducircostesyganareneficiencia,sedecideincrementarde7a9elnúmerodecasosquecadainsertorhadeasumir.Enestecaso,unindicadordeeficienciaacortoplazo(basadoenelproducto)indicaríaunamayoreficiencia.Peropuedesucederperfectamentequelaasuncióndemáscasosporinsertoracabeprovocandounadisminucióndelniveldeéxitoydelnúmerodejóvenesinseridos,conlocualalfinallaeficienciaporresultadosdecaerá.

Desdeestaperspectiva,esimportanterecordarquelabúsquedadelaeficiencianosiemprepasaporrecortargastosacortoplazo,sinoque,enocasiones,requiereunainversión.Adaptarsealfuturo,garantizarlapertinenciadelosproductosydelosservicios,implica,muchasveces,tenerquehacernecesariamenteunainversiónenmejoras–desarrollodenuevasmetodologías,nuevastecnologías,etc.–,quepuedesignificarunamenoreficienciaacortoplazo.

Ynosoloeso:innovarimplica,enlamayoríadeloscasos,desaprovecharalgunosrecursos,puestoquehabráquededicartiempo“noproductivo”apensar,desarrollaryprobarnuevasmetodologías,quenosiempredaránlosresultadosesperados.Asípues,laeficienciaacortoplazo,concebidacomounelementoorientadorprioritario,puedefrenarlainnovaciónylamejoradelsector.



Noolvidemosquelaeficienciadelconjuntodelaorganizaciónvamásalládelaeficienciadecadaunadesuspartes,puestoquerequiereunniveldecoordinación,integraciónyorientaciónque,aveces,esmuydifícildeconseguir.Desdeestaperspectiva,consideramosqueelseguimientoylamejoradelaeficienciadealgunadelaspartesdelaorganizaciónnecesariamentehandeestarintegradoenunaevaluacióndesuimpactoenlaeficienciaglobaldelaorganización.Defendemos,pues,unavisiónholísticadelaeficiencia.

Ellonosignificaquenopodamoscontarconindicadoresparcialesoseguirlaeficienciadealgunoselementosespecíficos;dehecho,puedesermuyútilseguirlaeficienciadealgunosprogramasoproyectosconcretos,perohemosdeprocurarcombinaresefocoespecíficoconunfocomásamplio,paranoavanzarenelcaminoerróneo.Puedeserqueunadecisióndeterminadafavorezcalaeficienciadeunprogramaconcreto,peroacostadelaeficienciadelconjuntodelaorganización.

La eficiencia en el marco de la pertinencia, la eficacia global y el volumen de resultados, el impacto y la sostenibilidadLaeficienciaesimportante,peronodeberíasernuncaunobjetivoensímismo.Sinoseenmarcardentrodeuncontextomásamplio,puedeponerenpeligrolamisiónmismadelaorganización.Asípues,consideramosquenopodemosentenderlaeficienciaorganizativasinoesenelmarcodeotrascualidadesclaves,comolapertinencia,laeficaciaylasostenibilidad.Dehecho,entendemosquelasONGdeberíansercapacesdedefinirunconceptodeeficienciaquepermitieraincorporarestasvariables.

Comoyahemosapuntadoenelapartadoanterior,queunaONGtengaprocesos,proyectosoinclusoprogramaseficientesnosignificanecesariamentequeestaONGseaeficiente.¿Contribuyenrealmentedichosprocesosoprogramasaconseguirelresultadoyelimpactoesperadosporlaorganización?¿Espertinenteloqueconsiguenmedianteelmodelodeintervencióndelaorganizaciónosuteoríadelcambio?¿Contribuyendehechoaconfigurarunarespuestaconjuntacoherentealretoquelaorganizaciónseplantea?Elanálisisdelaeficienciadeunproyectooprogramadeberíapoderresponderaestaspreguntas.Nosequivocaremossivaloramoslaeficienciadeunprogramasintenerencuentasuencajedentrodelconjuntodelaorganizaciónysupertinencia,dadoelmodelodeintervencióndiseñado.Paraqueelloseaposible,deberíamossercapacesdedefiniryconfigurarunmapadeproductos-servicios(resultadosdeprimernivel)detodoslosprocesos,proyectosoprogramasqueestuvieraninterrelacionados,demodoquecomprendieranyasupertinenciaenelmarcoglobal.

Enalgunoscasos,crearelindicadordeeficienciapuedegeneraralgúndebateconceptual–comohemosvisto,porejemplo,alsituarlatemporalidaddelaeficiencia–,peropuedeserrelativamentesencilloconseguirlainformaciónnecesariaparacalcularlo,comoenelcasodeunacampañadecaptacióndefondoso,incluso,deunprograma.Loimportanteesque,unavezdefinidoelcriterioparaevaluarquéresultadosyquérecursosseincluyen,semantengaeneltiempoparapodercompararlaevolución.

Unaorganizaciónhalanzadounacampañaparacaptarfondosprivadosy,alefecto,haenviadocartasporcorreoamásde10.000referencias.Laorganizacióndeseaevaluarlaeficienciadelacampaña.Paraello,debedecidir:

• quéconsideracomoresultadosdelacampaña:todaslasdonacionesylosnuevossociosquesehanproducidoduranteunperíododeterminadoosololosnuevossociosquesehandadodealtaatravésdelmecanismodefinido,porejemplo.

• cómovaloraestosresultados.Encuantoalasdonaciones,lavaloraciónesevidente(importedonado)pero,encuantoalossocios,¿cuáldeberíaserlavaloración?Sepodríaoptarporvalorarelimportedeladonacióndelsociodelprimeraño,porejemplo,ohacerunaaproximacióndelavidamediadeunsocioydelvaloreconómicoqueellosupone.

• quégastoscontabiliza:sisololosgastosdirectosotambiénladedicacióndepersonaluotrosgastos.

Enotroscasos,ladificultadnoseráúnicamenteconceptual,sinotambiéndevaloracióndelosresultados.¿Quéresultadosesperamosdelagestióndeunaorganización?¿Cómolosvaloramos?Esadificultadeslaquehacequehayaindicadoresqueseutilicencomoindicadoresdeeficienciaperoquenorespondanaladefiniciónderesultados/recursosquehemosproporcionado:porejemplo,laproporcióndegastosadministrativossobrelosgastostotalesdelaorganización,oelporcentajedegastostotalesquesededicanatemasmisionalesfrentealosgastosadministrativos.Sesupone,enestecaso,quepodríadefinirseuntopemáximodegastosnomisionalessuperadoelcualseconsideraríaqueunaorganización“despilfarra”,que“nosecentraenloquedebería”,quenoeseficiente.Setratadeunconceptomuyextendidoentrelosgrandesfinanciadores(alquevolveremosareferirnosalhablardeindicadorescomunesdeeficiencia)ydentrodelpropiosector,peroquepuedetenerunefectoperverso.Nosiemprededicarmenosdineroagestionarlaorganizaciónsuponesermáseficienteenesteámbito.Pero,aunquelofuera,podemossermuyeficientesgestionando(captandofondos,ajustandoelpersonalalospuestosdetrabajo,sacandorendimientodelcapitaldisponible,etc...),peronoserlodesdeelpuntodevistaorganizativo,porquenoconseguimoslosresultadosquenosproponemoscomoorganización.Gestionardeformaeficientepuedefacilitarlo,peronoesningunagarantíadeintervenirdeformaeficazyeficiente.



Pero,másalládelapertinenciadecadaunodelosprocesos,proyectosyprogramas,parapoderafirmarqueunaorganizacióneseficientedeberíavalorarsetambiénlapertinenciadeloquehace:¿Sonapropiadoselmodelodetransformaciónelegidoolateoríadelcambiodiseñadapararesolverlanecesidadoelproblemasocial,oaprovecharlaoportunidadqueledaorigen?¿Tienerealmenteimpactolaorganización?¿Podemosdecirqueunaorganizacióneseficientesiloqueconsiguenotienesentidoenelentornoenqueseubica,sinotienevalorelimpactoqueobtiene?

Enelmundoempresarial,sueleserelpropiomercado,atravésdelademandaydelprecio,quienvaloralapertinenciayelvalorútildeloquelaempresaproduce.Desdeestaperspectiva,atravésdeljuegodelaofertaylademanda,elmercadoincentivalapertinencia,yesapertinenciasevereflejadaenlaeficiencia,medidaatravésdelavaloracióndelosingresos.Desdeestaperspectiva,lamedidaestándardelaeficienciaempresarialincorporayalapertinencia2comocriterio.Sinembargo,enelmundodelasONG,estemecanismonoexisteenlamayoríadeloscasos.¿Cómonosaseguramos,pues,queseincorporalapertinenciaalmedirlaeficienciadeunaorganización?Garantizandoquelosproductosylosresultadosquevaloramosrealmentesonpertinentes.Comoveremos,estaesunadelasprincipalesresponsabilidadesdelórganodegobierno,quedeberevisarperiódicamentequelosimpactos,losresultadosylosproductosesperadosrealmenteseajustenaloqueelentornorequiere,quevenganapropósitodeloquelaorganizaciónpersigueyquerespondanrealmentealoquelaorganizaciónpretendelograr.

Incorporarlapertinenciaenlavaloracióndelaeficienciaes,pues,desdenuestraperspectiva,esencialparaquelaorganizaciónobtengarealmenteelmáximorendimientodesusrecursos.Perolavaloracióndelaeficiencianodeberíarealizarsetampocosintenerencuentalaevaluacióndelaeficaciay/oelvolumendelosresultadosconseguidos.

Hablamosdeeficaciadesdelaperspectivadeconseguirloqueperseguimos,porlocualunaorganizacióneseficazsiconsiguelosobjetivospropuestos.Laeficacianotieneporquéllevarimplícitalaeficiencia.Podemossermuyeficaces,peroauncostemuyaltoysiendomuypocoeficientesenelusodelosrecursos.Pero,¿podemossereficientessinsereficaces?Entendemosque,sihemosrealizadounabuenadefinicióndelosresultados,lamedidadelaeficiencia,talcomolahemosdefinidoanteriormente,deberíallevarimplícitounciertoniveldeeficacia,puesenelfondoestamosmidiendocuántocuestaalcanzarlosobjetivosquehemosconseguido.Esdecir,elresultadodelaeficienciaesconsecuencia,entreotrosfactores,delniveldeeficaciaquetengalaorganización.Sinembargo,setratadedosmedidasquepresentanunaformadecálculoyunosvaloresdiferencialesyquesehandetrabajarenparalelo,yaquenosiemprevariaránenlamismadirección.Unavanceenlaeficienciaporefectodeunadisminucióndeloscostes,peroquehavenidoacompañadadeunadisminucióndelaeficacia,deberíamotivarunaalarma.Detodasformas,hayque

2 Noentraremosaquíavaloraroadebatirsobrelafalsapertinenciadealgunosproductosquehancreadosupropiomercadoalgenerarlanecesidad.

Recurriraunateoríadelcambiopuedeseruninstrumentomuyútilparatrabajarenestalínea.Comovemosenelejemplosiguiente,lateoríadelcambiopermitecomprenderenquémedidaunaactividaddeterminadaconducealosresultadosfinalesesperados.Contribuye,pues,acomprenderlapertinenciadedeterminadasintervenciones,acciones,actividadesyprocesos.

Teoría del cambio de un proyecto de atención a mujeres

Empleo de larga duración con un salario justo para las supervivientes de la violencia doméstica

Las supervivientes saben cómo obtener ayuda y abordar sus problemas

Las mujeres reciben clases de formación

en habilidades no convencionales

Los empleadores son educados sobre cómo utilizar al personal en

prácticas

Consejos y apoyo práctico

ante crisis

Las supervivientes reciben consejos de otras

mujeres en su misma situación (peer-to-peer)

Las mujeres reciben formación sobre sus expecta-tivas en el trabajo

Las mujeres se inscriben en un programa

Las mujeres consiguen el cuidado regular de los hijos

Las mujeres están preparadas para comprometerse y asistir al programa

La oficina de servicios sociales, el programa formativo y la entidad sin ánimo de lucro proveedora de servicios de acogida colaboran para desarrollar un

programa de empleo para supervivientes de la violencia doméstica

Las mujeres se inscriben en un programa

Las mujeres realizan prácticas

Las supervivientes adquieren habilidades

para superar la situación

Las supervivientes tienen habilidades en empleos no

convencionales que les pueden reportar salidas profesionales

Las supervivientes tienen un comportamiento

adecuado para el puesto de trabajo y lo saben

Fuente: ActKnowledge y The Aspen Institute Roundtable on Community Change (2003)



inseparablesdelmodelodeeficienciahaciaelquecualhandeavanzarlasONG.Considerarlaeficienciadeformaindependientedeestosotroselementosperfila,desdenuestraperspectiva,unavisióndemasiadoestrechaque,nocontribuyealamejoraenelsector.

Las trampas del discurso de la eficienciaElprimerpasoparaavanzarhacialaeficienciarequiere,pues,definirunconceptoyunsistemademediciónpropiodelaeficiencia,queincorporelasespecificidadesdelsectoryseconviertaenunelementoorientadorquerealmentepotencielaampliacióndelimpactodelasONG.Comohemosapuntadoaliniciodeestecapítulo,intentartrasladarelconceptodeeficienciaempresarialalmundodelasONG,sinadaptarloysintenerencuentaalgunoselementosdiferenciales,esarriesgadoypuedellevarnosacaerenloquehemosqueridodefinircomolastrampasdeldiscursodelaeficiencia.Undiscursoqueparte,muchasveces,deunenfoquemuycentradoenlareducciónyenelanálisisdecostes,yqueavecestienepocoencuentaque,enelsectornolucrativo,labúsquedadeunosmárgenesmásampliosnoes,ensí,unobjetivo.

Tradicionalmente,laeficienciasehaatribuidoalmundoempresarialysehadefinidomuchasvecescomoelatributodistintivodelasempresasfrentealasONG.Sibienesciertoquelaeficienciaesunelementoconfiguradormáspropiodelaempresaquedelsectornolucrativo3 –elmercadocompetitivoincentiva,enprincipio,laeficiencia–,noloesmenosque,cuandolasempresasentranacompetirenlosmercadossociales,estaeficiencianoestanevidente.

Noolvidemosquenadaeseficienteensímismo,sinoquelaeficienciadependedelosobjetivosquesepersiguen.Así,paradeterminarsiesmáseficienteunaempresalucrativaqueofreceunserviciosocialdeterminadoounaONGqueofreceelmismoservicio,deberemossaberquéobjetivosperseguimoscomosociedadyvalorarlosresultadosdecadaunadelasorganizacionesenfuncióndelosmismos.Desdeestaperspectiva,esimportantequelasONGseancapacesdedefiniryvalorarlosresultadosdistintivosquegenerasuparticipación,yquelosincorporenalvalorarsueficiencia.Lasposiblesexternalidadespositivasqueundeterminadodiseñodeintervenciónpuedegenerar,aunquenoseansuobjetivoprioritario,debenincorporarse,pues,comoresultadodedichaintervención,locualpermitirá,sinduda,mejorarlacompetitividadrelativadelasONGfrentealsectorempresarial.

UnaONGgestionauncentrodedíaparapersonasmayoresenunbarriodeunagranciudad.Laparticipacióndevoluntariosdelmismobarrioparaorganizaractividadesparalaspersonasqueasistenesunacaracterísticabásicadeldiseñodelservicio.Estaparticipaciónpermitegenerarunaredderelacionesquevamásalládelasparedes

3 Paraahondarenestaidea,véaseelapartado“LasONGylaeficiencia.Algunosdilemasyretos”.

tenerencuentaquelaeficaciasiempreestáenrelaciónconlospropiosobjetivosfijados.Ladisminucióndelaeficaciapuedeexplicarse,pues,nosoloporelementosobjetivosasociadosalapropiaintervención,sinotambiénporelementossubjetivosasociadosalospropiosdefinidos(modificacióndelosobjetivos).

Otroelementoimportantealtrabajarconestosindicadores,yqueconvienenoolvidar,esquenotodoincrementodelaeficienciaparcial(nodelconjuntodelaorganización,sinodeunprogramaounproyecto)odelaeficaciallevaimplícitounincrementodelosresultadosodelimpactodelaorganización.Puedosermáseficienteyeficazeneldesarrollodeunprogramay,alavez,conseguirmenosresultadosqueantesporquelehededicadomenosrecursos.Unamejoradelaeficienciabasadaenladisminucióndecostesyqueconduceaunadisminucióndelvolumenderesultadosconseguidospuederesultarnecesariaeinevitablecuandoseproduceunareduccióndeingresos.Sinembargo,nopuedeserinterpretadasiemprecomouna“buenanoticia”.Portanto,esprecisosiempreacompañarlosindicadoresdeeficaciayeficienciacondatosdeatenciónyvolumen,paranomalinterpretarlos.

Unaorganizacióndeinserciónlaboralhafijadoen30lasinsercioneslaboralesaconseguiresteaño.Laorganizaciónhalogradoel100%desusobjetivos.Elcostedelpersonalhasidode30.000eurosycadainserciónhasupuesto,pues,uncostede1.000eurosdegastosdepersonal.

Elañopasado,estamismaorganizacióntuvounaeficaciadel80%,yaquesehabíafijadocomoobjetivoconseguir40insercionesyconsiguió32.Loscostesdelpersonalasociadofueronde35.000eurosycadainsercióncostó1.093euros.

Laorganizaciónhaganadoeneficaciayeneficiencia,perohadisminuidoelnúmerodepersonasinsertadas.Tambiénhaconseguidoreducircostesen5.000euros.

¿Cómodebensentirseladirecciónyelórganodegobiernoanteestascifras?¿Cabíaalgunaotraopciónparadisminuircostesquenoafectaraelprogramaypermitieraconseguirmásinserciones,conelniveldeeficienciaobtenido?

Laeficienciatambiéndeberíaintegrarseenelmarcodelasostenibilidad.Esmuyimportanteque,enunentornoquepresionahacialaminimizacióndelosgastosacortoplazo,trabajemoslaeficienciadesdelaópticadelasostenibilidad.Elloimplicacontarconmedicionesdelaeficienciaacortoplazo,perotambiénhacerprevisionesamedio-largoplazoyvalorarlosriesgosparalasostenibilidaddelaorganizacióndecualquierdecisiónquesetomeparaavanzarhacialaeficiencia.Entendemosquelaeficiencia,sinoessostenible,noestal.Eficiencia,eficacia,pertinencia,impactoysostenibilidadconfiguran,pues,elementos



ymejorpreparadasparaencontrarunempleoylograrlainserciónlaboral?Loimportanteyrelevante,pues,noestantocuántonoscuestaatenderunapersona,sinomásbienencuántoconseguimostransformarlavidadeesapersona.Loimportantenoescuántonoscuestaunprogramaounproyecto,sinocuántonosacercaalosresultadosyalosimpactosquequeremosconseguir.Elcosteporbeneficiariodeberíairacompañadodeunindicadorderesultadosodelniveldeéxito.

Asípues,recortarcostesnosiempreconduceaunamayoreficiencia,yaquesidichorecortereducelaratiodeconversión,esdecir,lacapacidadquetienennuestrasactuacionesdeconseguirrealmentelosresultadosqueperseguimos:acasoestemossiendomásineficientes.

Retomemos,enestepunto,elejemplodelaorganizaciónquetrabajaparalainserciónlaboraldejóvenesasignándolesuninsertorlaboralquetrabajaconellosdeformaindividual.Supongamosque,parareducircostesyganareneficiencia,sedecideincrementarde7a9elnúmerodecasosquecadainsertorasumepordía,obiensedecidepasardelaatenciónindividualaltrabajoengrupo(locualmodificaclaramenteelmodelodeatención),puesellopermitirá,porejemplo,pasarde7a14casospordía.Sielcostediariodeuntrabajadoresde150eurosenelprimercaso,pasaríamosde21eurosamenosde17eurosporpersonaatendiday,enelsegundo,de21a10,7euros,locualsignificaríaundecrementomuysignificativodelcosteporpersonaatendida.Podríamosafirmar,pues,quelaatenciónporgrupospermitequelaorganizaciónseamuchomáseficiente,puesatiendeamáspersonasconlosmismosrecursos.

¿Pero,esrealmentemáseficientelaorganizaciónconlosnuevosmodelos?Sitenemosqueapostarporalgunodeellos,¿cuáleselmejor?Supongamosque,cuandoladedicacióndeltrabajadorerade7casospordía,conseguíainsertara4jóvenes,loquesuponíaunaratiodeconversióndel57%.Reducireltiempodedicadoacadapersonapuedehacerreducirdicharatio.Supongamosqueestaratiopasadel57al44,4%.Enestecaso,elnúmerodepersonasinsertadasseráelmismoenamboscasos:4personas;portanto,yanopodemosdecirquelaorganizaciónganaeneficienciadisminuyendoladedicación.Analicemosahoraelmodelodeatencióncolectiva.Imaginemosqueeltrabajoengrupoarrojaunaratiodeconversióninferior,alrededordeun35,7%.Enestecaso,seinsertarían5personas,locualsignificaríaunligeroincrementodelaeficienciadelaorganizaciónytambiéndesusresultados.Podríamosdecir,pues,queelnuevomodelodeatenciónesmáseficientedesdelaperspectivadelaorganización,almenosacortoplazo.Pero,másalládelaeficienciaydelosresultados

delcentro,ycontribuyearomperelaislamientodelaspersonasmayoresdelbarrioyamejorarsucalidaddevida.

Reducirelaislamientodelaspersonasmayoresdelbarrionoformaparte,apriori,delosobjetivosdelcentrodedía,cuyosobjetivosprioritariossonprevenireldeteriorodelascapacidadesdelaspersonasmayoresyasegurarque,comomínimounavezaldía,recibenunaalimentaciónadecuada.Sinembargo,lareduccióndelaislamientodelaspersonasmayoresesunresultadosignificativoquedeberíaincorporarseenlavaloracióndelaeficienciadelservicio.

Asípues,utilizarelmismoconceptodeeficienciaqueseutilizaenelmundoempresarial,yvalorarlosmismosproductosyresultados,es,segúnnuestroparecer,laprimeratrampadeldiscursoactualdelaeficiencia.

Utilizarundiscursodelaeficienciamuycentradoenelanálisiseconómicoydecosteshacontribuidoacrearunimaginarioerróneodelconcepto.Así,elcosteunitariodeunaactividadodeunproductoesconsiderado,enmuchasocasiones,unindicadordelaeficienciadeunaorganización.PeroelusodeeseindicadorsebasaenunerrorhabitualdelasONG,queconsisteenconfundirlosmediosconlosresultados.Lasactividadesylosproductosnosonmásquemediosparaconseguirunosresultadosdeterminados.Sermáseficienteenlagestióndelosmediosnosignificanecesariamenteserloenlaobtencióndelosresultados.

Siretomamoselejemplodelaentidadqueemparejabajóvenesuniversitariosconniñosenriesgodeexclusión,lamentalidaddelcosteunitarionosllevaasuponerqueelemparejamientoa10eurosesmejorqueelemparejamientoa12euros,cuandonohayningunarazónquenoslleveacreereso.Alomejorelcostede12eurosporemparejamientoresultamuchomejorqueelcostede10euros,porquelosemparejamientosqueacabanrealmentefuncionandosonmuchosmásylaeficienciadelamedidaesmuysuperior.

AlgunasONGymuchosfinanciadoresutilizanelcosteporbeneficiariotambiéncomounindicadordelaeficienciadeunaorganización.Sebasanenlahipótesisqueuncostemenorporbeneficiario(siempreycuandosemuevadentrodeunosmárgeneslógicos)indica,apriori,quelaentidadsacamayorprovechodelosrecursosdequedisponey,portanto,queesmáseficiente.

Sereflejaaquídenuevounaconfusiónderivadadelafaltadeclaridaddelconceptodeeficiencia.¿EsnecesariamentemáseficienteunaONGdeinserciónlaboral,porejemplo,porqueelcostedeatenciónindividualesmenorqueeldeotrasONGdeinserciónlaboraldesuentorno?¿Esatenderelnúmeromáximodepersonasunobjetivorelevante,yelresultadoquepersiguelaentidad?¿Obienesconseguirquedichaspersonasesténmás



Alanalizarlasmedidasparaavanzarenlaeficiencia,lasONGhandesersumamentecuidadosasyvigilarelimpactoqueestaspuedentenersobresuratiodeconversión.Noolvidemosqueladisminucióndeloscostespermiteganareneficiencia,siemprequelaratiodeconversiónnoseveamodificadadeformasignificativaensentidonegativo.Estaratiopuedeserrelativamentefácildecalcularenelcasodeunaentidaddeinserciónlaboral,peronosiempreresultatanevidente.

Y¿dequédependeestaratiodeconversión?Laratiodependedelacapacidaddetransformacióndelmodelodeintervencióndelapropiaorganización.Estarationoesmásqueelniveldeéxitodelmodelo,unniveldeéxitoque,comoseñalábamosennuestrolibroLiderazgo orientado a resultados en las ONG,muchasvecesessumamentecomplejodemedirypuedeversemodificadoporloscambiosenelentorno.Porello,esbásicoqueloslíderesdelasorganizacionestenganunamiradabienabierta.

Enocasiones,buscarincrementarlosresultadosopretendermantenerlosenelmismonivelenunentornodistintorequerirádesarrollarnuevosmodelosdeintervención,quepuedenresultarmáscostosos.¿Cómodecidiravanzarenestalínea,enunentornodeescasezderecursosydondeprimaundiscursodelaeficienciamuycortoplacista?¿Cómoapostarpormodelosdeintervenciónmáscostososcuandoesdifícildemostrarsusresultadosinmediatos?EsimportantequelasONGtrabajenparaobtenerdatosempíricosdesusresultados,paraquepuedanvalorarrealmentelaeficienciadedeterminadosprogramas.Perotambiénesimportanteque,enunentornoqueprimalaeficienciaacortoplazoylareduccióndecostes,loslíderesdelasONGseanlosuficientementevalientesparaensayarnuevosmodelosyapuestenporinnovar,buscandoformasmáseficacesyeficientesalargoplazodeconseguirloquepersiguen.Eldilemanoesfácil.

RAIS, el modelo Housing First y medición de resultados

RAISFundaciónesunaentidadnacidaen1998,cuyoobjetivoeslucharcontralaexclusiónsocialydarrespuestaalasnecesidadesdelaspersonasmásdesfavorecidas,especialmentedelaspersonassinhogar.Conunpresupuestosuperioralos4millonesdeeurosymásde100empleados(2012),laorganizaciónactúaenseiscomunidadesautónomasespañolas(ComunidaddeMadrid,ComunidadValenciana,Andalucía,RegióndeMurcia,Castilla-LaManchayPaísVasco).

Afinalesde2012,viendoelcambioensuentorno,laentidadinicióunprocesodereflexiónestratégicaqueseprolongódurantetodo2013.Laentidadoptóporunreplanteamientogeneraly,pesealasituacióncomplicadaenquesehallaba,debidoalcontextoeconómico,apostóporbuscarnuevasmanerasderealizarsuacciónyconseguirunmayorimpactoconlosrecursosdisponibles,ydecidiópotenciar

inmediatos,deberíanvalorarseotroselementos.¿Valelapenaelcambio?Elnuevomodelopermiteatenderamáspersonas,peroelvolumendepersonasque“fracasan”tambiénsedisparaypasade3a9personasaldíaquepasanporelprocesoynoencuentrantrabajo.¿Cómoafectaestasensacióndefracasosobrelaspersonasquehanpasadoporelproceso?¿Influyedichofracasoensucapacidadparacontinuarbuscandotrabajo?¿Lasdesmotivaparticiparenelprocesoo,porelcontrario,laspreparamejorparaelfuturo?¿Quéimpactotieneelnuevomodelosobrelosresultadosalargoplazo?¿Deberíamostenerencuentaeltiempoinvertidoporlaspersonasparticipantesenelprocesocomopartedelcálculodelcostedelaeficiencia?Sifueraasí,¿esrealmentemáseficienteelsistemacolectivo?

Laspreguntasqueseplanteannotienenunaúnicarespuesta.Cadaorganizacióndeberáadaptarlasyresponderlasenfuncióndesupropiamisiónydelosresultadosesperados.Loqueestáclaroesquesepuedeproducirunamejoradelaeficienciaporunadisminucióndeloscostesunitariosdelasactividades,perounadisminucióndelosmismosnonecesariamentesuponesiempreunamejoradelaeficiencia,sinoqueellodependerádecómoafectealfactordeconversión.

Ejemplo de mejora de eficiencia: Programa de inserción laboral para jóvenes en situación de vulnerabilidad social

Programa de inserción laboral para jóvenes en situación de vulnerabilidad social

Mejoras de eficienciaReducir el coste unitario de cada actividad

Mejorar la ratio de conversión

Ratio de conversión

Eficiencia: Coste por cada joven insertado laboralmente de forma estable

Actividades Resultados misionales

Eficiencia: Coste por actividad de formación + relación con las empresas

Fuente: Elaboración propia



LainiciativasurgióenPathwaystoHousing,unaentidadconsedeenNuevaYorkquetrabajaconpersonassinhogarquetienenproblemasdetoxicoma-níasy/opadecentrastornosdesaludmental.Laorganizaciónempezóatra-bajarconestemodeloaprincipiosdelosañosnoventa,ylosresultadosqueconsiguióensusprogramasfueronunareferenciaparaotrasentidades.

Dehecho,lasiniciativasylosprogramaspiloto,tantoenAméricacomo,másrecientemente,enEuropa,4intentandemostrarlaeficaciayelimpactodelmodelo,yaquelosdatosindicanunmayormantenimientodelaviviendayunmenorcoste-beneficioconrespectoalosprogramastradicionalesconestegrupo,locualpermitiríaafirmar,yaacortoplazo,dequeestamosanteunmodelodeintervenciónmáseficiente.

Detodasformas,hayquesercautosenesteanálisis,puestoquenoexisteunaevaluaciónyseguimientodecostesyresultadosenlasiniciativasrealizadasquepermitaevidenciarestamayoreficienciaoahorrodemaneraclara.Porejemplo,PathwaystoHousingpresentaelcostedelaatencióndiariadeunapersonaensusprogramas(57$)frentealderecursostradicionalesemergencia(73$enunalbergue),entreotros.Hayquetenerencuentaquehablamosdecostesdiariosynodecostesdeatenciónporpersona,ynosereflejalamayorrotacióndeusuariosenlossistemastradicionales.Elnúmerodeatendidosesmenorconhousingfirst,peroconlaacciónprolongadaseasegurasuimpacto(losrecursosactuales“pierden”partedelimpactoalnohabercontinuidadenunmismobeneficiario).Segúnelindicadorquetomemoscomoreferenciadeeficiencialasconclusionesacortoplazovariarán.Sinembargo,segúnlasestimacionesdeRAIS(comparacióndeloscostesdeserviciostradicionalesrespectoalospresupuestadosparaHabitat),elcostediarioserásimilaroinclusoinferiorconelnuevomodelo,porloqueelhousingfirstdemostraríasumayoreficienciaobteniendomejoresresultados(enloquehaymayoracuerdo).

Otroposibletemadedebateessobrequienasumeloscostessociales,sanitariosydeseguridaddeunapersonaenlacalle,quepuedenserelevados.Aquínosoncomparableslassituacionesendiferentescontextos,porejemploenelcasodeEstadosUnidos,dondenaceelprograma,laentidadasumetambiénestoscostes,mientrasqueenelcontextoespañolRAISintentaráqueatravésdelaaccióndelprogramaestaspersonasseincorporenalaatenciónprimariapúblicaenlugardeseratendidosporserviciosespecializadosy,sobretodoporlavíadeurgencias.

4 InclusolaComisiónEuropeahaapostadoporel“housing first”yhainiciadoyevaluadounprogramapilotoencincociudades(vid.ComisiónEuropea,2013).

programasconcapacidaddeatraccióndefondos,enlugardecentrarseenplanesdecontencióndecostes.

Araízdeesteprocesoderedefiniciónestratégica,RAISFundaciónoptóporlanzarunnuevoprogramadeatenciónalaspersonassinhogar,basadoenelhousing first,llamadoHabitat:Housing firstparapersonassinhogar.

Enpalabrasdelapropiaentidad,“elmodelo'housing first'deatenciónalaspersonassinhogarsebasaenunaintervencióntempranaenlaproblemáticadelavivienda,proporcionandoviviendasasequiblesypermanentesapersonasquevienendirectamentedelacalleodedispositivosdeemergencia,ofreciendounapoyosocialydesaludintensivo”.Deestemodo,sediferenciadelosprogramasrealizadostradicionalmenteconestecolectivo,enquelaatenciónseclasificaendiferentes“fases”,enunmodelolineal“enescalera”(“staircase system” o “continuum of care”),enelcualelaccesoaunaviviendapermanenteseconsideraelúltimopeldaño.Elmodelo‘housing first’parte,pues,deunahipótesisdistintaalosmodelosdeintervenciónenescalera.Elmodelo‘housing first’seconstruyeapartirdelconvencimientodequelaviviendaeslabasenecesariaapartirdelacualesposibleintegraraunapersona.Noeseldestinofinaldeseado,sinoelrequisitofundamentalparapoderempezaratrabajar.Suponeunamodificacióndelateoríadelcambioydelmodelodeintervenciónconpersonassinhogar.

+ Apoyo individual, cuidado, control, disciplina -

- Espacio privado, autonomía, normalidad +

Persona en la calle

Vivienda permanente

Fase de recepción

Housing First

Vivienda de transición (limitada en tiempo)

Fase de alojamiento compartido, albergues, etc.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la Comisión Europea (2013)



atenciónmedianteunprogramahousing firstesmáseficientefinalmentequelasumadeloscostesdetodoslosrecursosyserviciosnecesariosparaatenderaunusuariodelmismoperfilencasodenocontarconunasituacióndeviviendapermanente(y,portanto,vamásalládelosservicios/recursosdelapropiaentidad).

Ademásdeestasdoslíneas,existeuntercerámbitovinculadoalimpactoenlapercepciónsocialdelcolectivo,aunque,demomento,nosecontemplaenelprograma.

El reto de medir la eficiencia y conseguir indicadores comparativosLabúsquedadelaeficienciadebe,pues,supeditarsesiemprealarazóndeserdelapropiaorganización.Dehecho,lavaloracióndelaeficienciadeberádefinirseapartirdedichofundamento.Nosemediráiguallaeficienciaenunaorganizacióndeinserciónlaboralqueconsideraquetenerexperienciaslaboralesdiversasesfundamentalparaavanzarenelitinerariolaboraldesususuarios,queenotraqueconfigureeldesarrollodecompetenciassignificativasyquerequierendetiempodeinserciónlaboralcontinuadocomoelcaminoclavehaciaeléxito.

Asípues,noexisteunasolaformademedirlaeficiencia,sinoqueestavariaráenfuncióndelaorganizaciónquelautilice,delosobjetivosperseguidos,delosresultadosesperados,delconceptodeéxito,delmarcotemporalenquelositúeydelniveldeeficienciaquemida.Esadiversidaddificulta,sinduda,laconsecucióndeunosindicadoresdeeficienciaquepermitancomparardiversasorganizaciones.

Estamosanteunretoevidente.Porque,másalládepodervalorarlaevolucióndelapropiaeficiencia–locualimplicacontarconindicadoresquesiganlaeficienciaeneltiempo–,consideramosquetambiénesinteresanteparaelsectorpoderdisponerdeindicadoresquepermitanvalorarelniveldeeficienciadeunaorganizaciónconrespectoalasdesuentorno,unainformaciónquelosfinanciadoresreclamancadavezmásperoquelaspropiasorganizacionesdeberíanquerertenerparapoderidentificarsiesposiblesacarmásprovechodelosrecursosdequedisponen.

Entramosaquíenunterrenocomplejo.¿Esrealmenteposibleestablecerunosindicadoresquepermitancompararlaeficienciadevariasorganizaciones?¿Esdeseable?Dadoelniveldecomplejidadydediversidadenlaconcepcióndelaeficiencia,¿noesirrealcreerquepodamosfijaruncriterioquepermitamedirporiguallaeficienciadevariasorganizaciones?

Enlatablasiguiente,podemosveralgunosdelosindicadoresqueseutilizanactualmenteparamedirlaeficienciadelasorganizaciones:

RAISFundaciónapuestaporestemodeloalconsiderarqueaporta“valorañadidoenlacoberturadelasnecesidadesdelaspersonassinhogarmásexcluidasyporsueficienciaeconómica”.Laapuestasecentra,pues,enlahipótesisdequeelprogramapermitiráunamayorretencióny,portanto,mejoresresultadosamedioplazo.Medirlosseconvierteenunretoyenunelementocentralparademostrarlavalidezdelnuevomodelodeintervención.Dehecho,laimportanciadelamedicióndelimpactosurgecomounaconclusiónfundamentaldelprocesodereflexiónestratégicarealizado.

RAIStomaasí,comoresultadoclaveamedir,elconceptodecalidaddevida,ejedesunuevamisión–"Mejorarlacalidaddevidadelaspersonasensituacióndeexclusiónsocialextrema,especialmentedelaspersonassinhogar,trabajandoconellas,impulsandoloscambiossocialesnecesariosymovilizandoalaciudadanía,lasinstitucionespúblicasyprivadasylosagentessociales”.Apartirdeeseconcepto,defineunsistemadeindicadores5sobreresultadosdesuacciónenlaspersonasbeneficiariasqueaplicaráalnuevoprogramaHabitatyelque,portanto,lepermitirávalorarsilosresultadossonbuenosycuáleslaeficienciarealdelprograma.

Aunquelainiciativaaúnnosehaaplicado(selanzaamediadosde2014),yaestándefinidoslosparámetrosdelproyecto,comoelperfildelosusuariosqueparticiparán,ysedisponede30viviendas,repartidasentresciudadesdiferentes(Madrid,MálagayBarcelona),parainiciarelprograma.Tambiénsehatrabajadoeneldiseñodelsistemadeevaluación.

Parapoderevaluarlosresultadosdelprogramaycompararlos,seidentificarána90posiblescandidatosparaelprograma,30encadaciudad.Todosellosparticiparánenunaevaluaciónsemestralsegúnelmodeloelaborado,tantolos30quefinalmenteesténalojadosenlasviviendasdelprogramaHabitat(habránsidoseleccionados,demaneraaleatoria,10decadaciudadentrelos30potenciales),comolos60restantes,queseránelgrupodecontrol(personasconelmismoperfil,peronoalojadasenlasviviendaspermanentes).

Ademásdeestamediciónderesultadoscomparativaqueserealizarádeformasemestral,RAIShainiciadounprocesoparapodertambiénevaluarlaeficienciaeconómicadelproyectoapartirdelacomparacióndelcostedelaaccióndelproyectoconeldelaatenciónalmismocolectivomedianteotrosrecursos(ámbitossanitarioysocial).Lahipótesisimplícitaesquela

5 Algunosdelosindicadoresqueconfiguranelconceptodecalidaddevida:característicassociodemográficas,salud,necesidades,niveldesatisfacción,apoyosocial,integraciónenlacomunidadyacceso/usoderecursos.



cualnoestáexentodeciertosriesgos.Ellonosignificaquelareduccióndecostesnopuedaserunaestrategiaválidaparasermáseficientes,perosuvalidezparaconseguirunamayorproporciónderesultados debecontrastarse.

• Apesardequenosonequivalentes–yque,dehecho,puedenserdispares–,eshabitualtomarindicadoresparciales,comoeldeeficienciaadministrativa,paravalorarlaeficienciaglobalde laorganización.

• Sebuscaexpresarlaeficienciadeformaqueseamásfácilmenteleíbleycomparable.Así,esmáshabitualtrabajarconratiosde“productividad”ocostesunitarios,queconratiosdeeficiencia.

• Eltrabajohacialaeficienciapretendeprioritariamentesacarelmáximoprovechodelosrecursoseconómicosdisponibles,loquellevaalamonetizacióndelseguimientodelaeficiencia.Así,sevalorapocolaeficienciatécnicayseapuestamásportomarcomoreferentelaeficienciaeconómica.Mejorarlaeficienciaeconómicaes,dehecho,elobjetivoquesebuscaenlamayorpartedeloscasos,aunqueelcaminoparallegaraellorequiere,enmuchasocasiones,mejorarlaeficienciatécnica.

• Lanecesidaddedemostrarydecompararlaeficienciaylaeficacia,especialmentecuandohablamosdeentidadesquetrabajanensubsectoresdistintosyconmetodologíasdiversas,hallevadoalsectordelasONGaavanzareneldesarrollodemétodosdevaloraciónderesultados,comoelsocial return on investment(SROI)(delcualhablaremosenestemismoapartado),quepermitenmonetizarlosresultados.

Los gastos generales como indicadores de la eficiencia. El mito de los gastos generalesElporcentajedelosgastosgeneralessobreeltotaldegastosdelaorganizaciónestomado,enmuchasocasiones,comounindicadordelaeficienciaadministrativay,másalládeello,comounindicadordelaeficienciageneraldeunaorganización.Dehecho,sonbastanteslosfinanciadoresaescalainternacionalqueconsideranesteindicadorclaveparafiltrarlasorganizacionesquemerecenonosuapoyo.Comoyahemoscomentado,esteindicadornoespropiamenteunreflejodelaeficienciaadministrativa,porquenoincluyelosresultadosesperados,sinoquesolosefocalizaenloscostes.Ymenosaúndelaeficienciaorganizativa.Cómoyahemosdicho,estarationosindicaelpesodenuestraestructura,peronoloqueconseguimosgraciasaella.Pensamos,pues,queesunerrorasociarladirectamentealaeficiencia.Unerrorque,además,dadoqueestámuyextendidoentrelosfinanciadores,puedeprovocarunefectonegativoenelsector.

Indicadores para medir la eficiencia de las organizaciones

Categoría

Eficiencia administrativa

Eficiencia de los programas

Eficiencia de los programas en la captación de fondos

Eficiencia de la organización

Medición

• % gastos generales o administrativos

• % total de gastos destinados a la misión del programa

• Crecimiento de los gastos del programa

• Número de productos/gastos

• Coste unitario de los productos

• Coste por beneficiario

• Número de resultados/gastos

• Coste unitario de los resultados

• % donaciones una vez restados los gastos

• % gastos de fundraising/total de gastos de la organización

• % gastos administrativos con respecto a los gastos totales

• Coste por beneficiario

• Número de resultados/gastos

• Gastos/ingresos

• SROI


Enesteapartado,nonosdetendremosaanalizarcondetallecadaunodeellos.Sinembargo,síqueremoshaceralgunoscomentariosdetipogeneralconrespectoalconjuntodeindicadoresyreflexionarunpocosobredosdeellos,porelimpactoquetienenotendrán,especialmenteenelmercadodelosfinanciadores:elporcentajesobrelosgastosgeneralesyelsocial return on investment (SROI).

Comentarios generales sobre los indicadores utilizados habitualmente para medir la eficiencia de las organizaciones

• Enmuchasocasiones,setomancomoindicadoresdeeficienciaratiosvinculadasalasestructurasdeingresosygastos,yquenotienenencuentalosresultados,obiensevaloralasimpleevolucióndeloscostes.Recordemosquees“peligroso”tomarestosvalorescomoindicadoresdelaeficiencia,puesgastarpoco,tenerunadeterminadaproporcióndegastos-ingresosodisminuirloscostesnoimplicanecesariamenteavanzarhacialaeficiencia.TomardecisionescomofinanciadorocomolíderdeunaONGbasándoseenestoscriteriossignificaalejarsedelavisióndeloquelaONGrealmentepersigue(resultados,impactos),lo



indicadorquelosdonantespidenygeneraconfianzaenlasociedad.Sinembargo,amedioplazo,elsectorensuconjuntoylosprincipalesfinanciadoresdeberíanprocurarproponerotrosindicadoresquelocomplementen.

El social return on investment (SROI) DiseñadoparafacilitarlamediciónylacomparacióndelimpactoentreONG,yorientadoprincipalmentealosfinanciadores,elretornosocialdelainversión(social return on investment,SROI)permite,dehecho,medirlaeficienciadeunaorganizacióndesdeunaperspectivaeconómica.ElSROIesunindicadorquetienesusraíceseneltradicionalanálisiscoste-beneficio.Relacionalosresultadosconseguidos,aloscualesotorgaunvaloreconómico(beneficio),conlosrecursosgastados(coste).Ellopermiteobtenerunindicadordelaeficiencia,anivelderesultados,comparable.Desdeestaperspectiva,podemosdecirqueesunindicadormuyvalioso,tantoparalosfinanciadores,quequierenasegurarelmáximorendimientodesuinversión,comoparaloslíderesdelasorganizaciones,yaqueofreceinformacióncomparativaquegeneralmenteesdifícildeobtener.

Sinembargo,setratadeunindicadornoexentodecríticas.Laprimeraesdetipoconceptual.¿Esposiblerealmentevalorarentérminoseconómicoslosresultadosmisionales?¿Sontodoslosresultadosmedibleseconómicamente?¿NopriorizaelSROIunavisiónexcesivamenteeconomicistadelasONG?Alvalorizareconómicamentelosresultados,elSROIobviaalgunosimpactosdelasONGquenopuedentraducirseeconómicamente,odeloscualesescomplejoconseguirdatosempíricosperoquecontribuyen,sinduda,alamejoradelasociedad.Lafaltadedatosesespecialmentesignificativaenelcasodeaquellasorganizacionescuyosresultadossonaltamentesubjetivos,como,porejemplo,lasquerealizancampañasotrabajanparamejorarelbienestar(aunqueesteúltimopuedesermedido,elcostedelamediciónpuederesultarexcesivo).Desdeestaperspectiva,podríamosdecirqueelSROIcomoindicadorbeneficiaaaquellasorganizacionesquetienenunosresultadosmuyconcretosyunclaroimpactoeconómico,porejemplo,comosonlasorganizacionesquetrabajanenlainserciónlaboral.Cuantomásintangibleeselbeneficioconseguido,másdifícilresultavalorarlo.Aestascríticasconceptuales,selesañadencríticasbasadasenlacomplejidadyenelcosteexcesivodelprocesodeelaboración.

Frenteaestavisióncrítica,elSROIpuedeversecomounaherramientamuypotenteparamejorarlaeficaciay,portanto,laeficienciadeunaorganización.ElSROIesunprocesoparaentenderyvalorarelimpacto,ydeberíanutilizarlolasorganizacionesparacomprenderdóndeycómopuedentenerelmáximoimpacto,ycómopuedenmejorar.

ElSROIesmuchomásquelavaloracióneconómicadelosresultadosquelaONGconsigue.Unadelasvirtudesdelindicadorresideensuprocesodeelaboración,queimplicatenerqueidentificarquévaloraportalaONG,apartirdelosstakeholdersqueparticipanensugeneraciónoquesebeneficiandelmismo.ElaborarunSROIconstituye,pues,unprocesoenriquecedordeidentificacióndevalorparalaONGquepuedeaportarmuchainformación,másalládelindicadorresultante.

Sibienesciertoqueunaorganizacióndeberíadedicarelmáximonúmeroposiblederecursosasumisión,¿esposibledefinirunafrontera,unlímitecomún;establecerunporcentajemáximodegastosgeneralesparatodotipodeorganizaciónnolucrativa?¿Noperjudicaestelímitealasorganizacionespequeñasoalossectoresconmenosreconocimientopúblico,loscuales,portanto,handeinvertirmásparasituarsucausaenlaagendapúblicayconseguirapoyos?¿NolimitaesteindicadordeeficiencialacapacidaddelasONGdeinvertirparacrecerymejorar?

Bajoelepígrafede“the overhead myth”,6sehaproducidoenlosEstadosUnidosunintensodebateentornoala“obsesión”delosfinanciadoresportomarlosgastosgenerales(administrativosydecaptacióndefondos)comounindicadordelaeficienciadelasONG.Esaobsesión,juntoconladificultaddeconseguirfondosparafinanciarestructuras,haceque,comoseñalandiversosestudios,elgastoadministrativodelasONGenrealidadseainferior,enlamayoríadeloscasos,alquedeberíaser,locualcrealoquesehavenidoadenominarel“ciclodeinanición”(starvation cycle).7

ComoexplicanGogginsyHoward(2009)ensuartículo,titulado“TheStarvationCycle”,lasorganizacionesqueconstruyeninfraestructurasrobustas–sistemasdeinformación,formacióndesustrabajadores,sistemasdecaptacióndefondos–tienenmásprobabilidadesdeteneréxito,yelsectordelasONGnoesunaexcepciónenestesentido.Pocainversiónengastosgeneralespuedeimplicar,enmuchasocasiones,pocacapacidaddeprestarserviciosrealmentedecalidad.Ordenadorespocopotentes,profesionalesquenotienenaccesoabuenaformaciónosalariosmuypordebajodelosdemercadoenelámbitodelagestiónnocontribuyen,sinduda,amejorarlaeficaciaylaeficienciadelsector.Y,sinembargo,paradojalmente,sontomadosdeformaindirectacomosíntomadedichaeficiencia.

Teneraundirectorderecursoshumanospuedesobrecargarlaestructura,perotambiénpuedehacerquelaselecciónyelajustedelaspersonasalospuestosdetrabajoseanmejoresy,portanto,quelaproductividadvinculadaalasmismasseamásalta.

Laratiogastosadministrativos/gastostotalesnosindicacuánpesadaesnuestraestructuradegestiónadministrativapero,enrealidad,nonosdicenadadelaeficienciadelaorganizaciónenlarealizacióndesusintervenciones.Enalgunoscasos,dehecho,laexistenciadeestructurassignificativasexplicalaeficienciayeficaciadelaorganización.Intentarreducirlassintenerencuentasuimpactosobreelconjuntoespeligroso.Enestecaso,además,nohayqueolvidarquenoexisteunconsensoclarosobrequédebeconsiderarsegastosadministrativosyquégastosdeprogramas.Lapresióndelosdonantespuedeprovocarquesucálculonoseacorrecto.

¿Significaestoquedeberíamosrenunciarautilizarestaratio?Noacortoplazo,porqueesun

6 Vid.másinformaciónenlapágina<http://overheadmyth.com>.

7 Goggins,A.;Howard,D.(2009):“TheNonprofitStarvationCycle”,Stanford Social Innovation Review,otoñode2009.



NewPhilanthropyCapital(NPC)sostendríaquetodaONGhadetenerunateoríaclaradelcambio,eidealmenteunaquetengaencuentalospuntosdevistadelosstakeholders.Unateoríaclaradelcambioeslamejorformadeempezarapensarsobrecómomedir elimpacto.

Determinar qué medirUnaorganizaciónbenéficasindatosquepuedanrespaldarsuteoríadelcambiopodríautilizarlasdosprimerasfasesdelSROI,juntoconelprincipio‘incluirsololoqueesfundamental’,paradeterminarquévalorar.Podríamossostenerquecualquierestructuraqueayudealaorganizaciónareflexionarsobrequémedirysobrelarelativaimportanciadesusresultadosesvaliosa.EnopinióndeNPC,estaeslapartemásimportantedelaestructura.Comoyasehacomentado,elSROInoayudaráalasorganizacionesbenéficasaresolverlapreguntade‘cómo medir’.

ElSROIsebasaendisponerdedatoscuantitativosdelosresultados.Atravésdelanálisisdelosstakeholders,estosresultadoscuantitativoshandecomplementarsecondatoscualitativos.NPCdiríaqueusualmentelamejorformadeobtenerlosresultadosdeunaorganizaciónbenéficaescombinandolosdatoscuantitativosconloscualitativos.

Llevar a cabo tipos de análisis alternativosUnaorganizaciónbenéficaquenodispongaderesultadosaloscualessepuedadarfácilmenteunvalorfinancieroperoquepuedancuantificarse,porejemplo,elaumentodelaconfianzadeunniño,puederealizarigualmenteunanálisisderentabilidad.Silaorganizacióntieneunaideaacertadadecuálessonsusresultados,ydelvalordeestosresultados,perotodavíanoloshacuantificado,puedeconsiderarlaposibilidadderealizarunanálisisdelpuntodeequilibrio(v.cuadro3).Lasorganizacionesquenodisponenderesultadosquepuedanvalorarseocuantificarsefácilmente,porejemplo,unaorganizaciónparaguasquepresionealgobiernoendefensadesusmiembros,tambiénpuedenhacerunadescripcióncualitativadesuimpacto,juntoconsuscostes.

NPCcreequetodaslasorganizacionesbenéficasdeberíanpoderexplicarquéestánlogradoacambiodeldineroinvertidoenellas.Elloesaplicableindependientementedequelosresultadosseexpresenentérminosfinancieros,comoresultadoscuantitativosoenformadedescripcionescualitativas.

Seis principios de la elaboración del SROI

• Implicaralosstakeholders.• Comprenderquécambia.• Noreivindicarenexceso.• Sertransparente.• Verificarlosresultados.• Incluirsololoquerealmentetienevalor.

Fuente: Adaptación propia de The SROI Network (2012)

Esimportanteaclararquelosresultadossemonetizanapartirdelavaloraciónquelosstakeholdersrealizandelosmismosy,portanto,suvalornoequivalealpreciodemercadoynosuponesiempre,nimuchomenos,unageneraciónounahorrorealderecursos.ElSROIincorporalavaloracióneconómicadeelementosquenoimplicannecesariamenteunmovimientoeconómicoounretornofinanciero,aunquepuedeintegraraspectosquetenganunatraduccióneconómicaclara.Así,paravalorarelSROIdeunaentidadquetrabajaparaevitarelaislamientodelaspersonasmayores,estaorganizacióndeberíapreguntarse,entreotrascosas:¿Cuántovalora,porejemplo,unapersonamayorelhechodenosentirsesola?Pero,también,¿cuántoseahorralaAdministraciónenatenciónsanitariasiunapersonamayortieneunareddeapoyo?

ElSROIpermite,pues,medirlaeficienciadelasorganizaciones,pero,dadoelesfuerzoquesuponesurealización,solotienesentidoutilizarlosipuederealmenteposicionarlaorganizaciónantelosdonantes–porqueestoslovaloran–ycontribuirasumejorainterna.Esdecir,siesaceptadoporlostrabajadorescomoelementoorientadoryqueproporcionainformaciónválida.Otrotemaesapostarporquedarsesoloconaquellaspartesdelprocesoquerealmentepuedenayudarahaceravanzarlaorganización.

Para qué puede servir realizar un proceso de SROI8

Clarificar una teoría del cambio Unaorganizaciónnolucrativasinunaclarateoríadelcambio,basadaenlasperspectivasdelosstakeholders,podríautilizarlasdosprimerasfasesdelSROI9paraclarificarsuteoríadelcambio,independientementedesientoncesrealizaunanálisiscompletodelSROI.Puedeserqueunaorganizaciónbenéficatengaunateoríaclaradelcambio,perosiestanosebasaenlospuntosdevistadelosstakeholders,laorganizaciónacabaráhaciendomásunanálisisdecoste-beneficioqueunSROI.

8 Eltextoseextraedeun“positionpaper”delaNewPhilanthropyCapital(NPC)(2010),esdecir,unartículoenelquesepresentalaopiniónyposicióndelaentidadsobreunatemáticaconcreta,queenestecasoeslametodologíaSROI.

9 EnelmismodocumentoseidentificanlassiguientesseisfasesdelSROI:1)Establecerelalcanceeidentificaralosstakeholdersclave;2)Hacerelmapadeoutcomes;3)Evidenciarlosoutcomesydarlesunvalor;4)Establecerelimpacto;5)CalcularelSROI;y6)Reportar,usarycertificar.



entendemosquetradicionalmentenohasidoindispensablesereficienteparateneréxitoenelmundodelasONG.ConseguirlamejorratioentreresultadosyrecursosnohafiguradoentrelasprioridadesdemuchosdeloslíderesdelasONG,mientrasqueesteencargo,enelmundoempresarial,hasidoindispensableparasobrevivir.

Podríamosdecirquelapresiónporlaeficienciaesunapresión“ajena”alaconfiguraciónoriginaldelsector.Eldiscursodelaeficienciaesundiscursorelativamentenuevo.Hacefaltatiempoyserequierenmodificacionesculturalesyestructuralessignificativasparaquepuedaimplementarseplenamente.

La inexistencia de una cultura orientada a resultados Además,lasONGsehancaracterizadotradicionalmenteporunaculturapropia,fuertementebasadaenelactivismoyenlaaccióndirecta,configuradaentornoalvalordelesfuerzoydel“buenismo”comoejesmotores.Enlasentidades,sehaconsideradoconfrecuenciaelesfuerzocomounindicadordelvalordelaacción.Ellosehadebido,enparte,alaausenciadeotrosindicadoresmásapropiados,basadosenlosresultados,y,enparte,tambiénalacreenciaerróneadequelabuenavoluntad,el“buenismo”,erasuficiente.Lafaltadeunaculturaorientadaaresultadoshaderivadoenlafaltadeunsistemadeindicadoresydeevaluación,yenunusoexcesivodelasapreciacionespersonalesparavalorarlapertinenciay,sobretodo,eléxitodelosproyectos.Sehavalorado,así,másloquesehaceosepretendehacerquelorealmenteseconsigue.

Lainexistenciadeunaculturaorientadaaresultadospuedeatribuirse,enmuchasocasiones–sercausaoefecto,olasdoscosasalavez–,aladificultadquemuchasorganizacionestienendemedirsuspropiosresultados.Enocasiones,noessencilloidentificarindicadoresquepermitanvalorarelgradodeconsecucióndelosobjetivosodelosresultadosperseguidos.Estadificultadderivadelapropiaamplituddedichosobjetivos–cómomedimos,porejemplo,quehemosconseguidomejorarlacalidaddevidadeunniñoofacilitarsuintegraciónsocial–;delalimitaciónderecursos,herramientasycapacidadesdedicadosadefinir,generaryrecogerlainformaciónqueserequiereparapoderelaborarlosindicadoresadecuados,ydelaexistenciadeciertosdiscursoscontrariosaestamedición.Así,eshabitualoíraalgunostrabajadoresdelsectorplantearfalsasdicotomíasentrecalidadydedicaciónalaatención,porejemplo,yobtencióndeinformaciónygeneracióndeindicadores.

Dificultades para focalizar Si,aestavisión,leañadimosunaconcepciónaveceserróneadelaparticipaciónynumerososstakeholderscríticos,coninteresesdiversos,nosencontraremosconorganizacionesenqueexisteunriesgoclarodedispersiónyquedespilfarranrecursosporquenosecentranenloquerealmentequierenconseguir.Lafaltadefocalizaciónes,dehecho,unatendenciamuyhabitualenelsector.Esdifícilrenunciaradeterminadosprogramasyproyectos;seleccionarestrategias,ysaberdecirquenoenorganizacionesenlascualesparticipanpersonasygruposconinteresesdiversosa

Comparar el valor de los distintos resultadosLasorganizacionesbenéficasconvariosstakeholdersoquearrojenvariosresultadosdestacadosquepuedantraducirsefácilmenteavaloresfinancierospodríanutilizarelprincipiodelSROIdevalorarloqueimporta(v.anexo),comparandocómovaloranlosdistintosstakeholders losdiferentesresultados.Ellopodríaayudaraladireccióndelaorganizaciónadecidirenquéresultadoscentrarse,sicabelaposibilidaddeampliarserviciososideberíaneliminarsealgunosservicios.

Fuente: New Philanthropy Capital (NPC) (2010)

Seacomofuere,pareceevidentequeelSROIpuedeaportarinformaciónsignificativa,aunquenodeberíaserelúnicoindicadorutilizadoparavalorarlaeficienciadeunaorganización,puestambiéntienealgunoslímitesclaros.

Las ONG y la eficiencia. Algunos dilemas o límitesAlprincipiodeestecapítulo,hemosapuntadolasrazonesqueimpulsanalasONGatrabajardeformamáseficiente.Lacompetenciacreciente,lademandadelasociedadyelentornodecrisis,perotambiénlapropiaresponsabilidadconrelaciónalosrecursosquegestionan,sindudapresionanalasONGparaavanzarenestalínea.Unavancequenoestanrápidonitanampliocomomuchosquisieran,porrazonesvinculadasalacomplejidaddelconceptomismo,comohemosvisto,peroquetambiénseexplicaporalgunascaracterísticaspropiasdelasONGquesuponenunabarrera.Entenderlasesclaveparapodersabercómoabordarlas.

La no integración de la eficiencia como elemento configurador básico del sector de las ONG Adiferenciadeloqueocurreenelmundoempresarial,laeficienciatradicionalmentenohasido–ypodríamosdecirqueaúnhoyendíanoes–unelementointrínsecodelvalordelasONG.Paralasempresas,sereficienteesfundamentalparaobtenerresultados.Elbeneficiosoloseconsiguesiseofreceunproductodepreciocompetitivoenelmercadoaunoscostesquepermitanobtenerunmargen.Ellorequiere,necesariamente,sacarprovechodelosrecursos(costes)utilizados.Sololasempresascompetitivasyeficientesacaban,alalarga,sobreviviendo(enunmercadopuro),porqueofrecenproductososerviciosaunprecioqueelconsumidoraceptayquelespermiteganardinero.Obtenerelmáximorendimientodelosrecursosutilizados(locualrequieresereficiente)formapartedelosobjetivosintrínsecosdetodaempresa.Peroeseincentivodelmercadonoexiste,onohaexistidoenelsectordelasONG,enqueelmercadodefinanciadoresnocoincidegeneralmenteconelmercadodeusuarios.Estacaracterísticaobliga,además,alasONGacontarconunadobleorientación(usuario-financiador),quegeneramásgastoydificultalafocalización.Enconsecuencia,



Labúsquedadenuevosmodelosdeintervención,nuevosserviciosoproductosdeberíaformarpartedelaidiosincrasiadeestasorganizaciones.Perolainnovación,comoyahemosapuntado,sibienpuedeserclaveparaganareficienciaamedio-largoplazo(sidabuenosresultados),tieneunosriesgosyconllevaunoscostesquepuedenlimitar,sinduda,laeficienciaorganizativaacortoplazo.Lagestióndeldilemainnovación-eficienciaformaparte,pues,delosretosqueloslíderesdelasONGdebenafrontar.

Algunos consejos para avanzar de forma consistente en el camino de la eficiencia Comohemosvistoalolargodeestecapítulo,apesardeldeseoydelapresenciapermanentedelobjetivo,avanzarhacialaeficiencianoesfácilparalasONG.Setratadeunretoestratégicoyoperativoimportante,querequiereunareflexiónpausada,sinosequiereproseguirenladirecciónincorrecta.Elconceptodeeficienciapuedeserequívocoyesporelloque,comohemosapuntado,el primer paso para avanzar hacia ella es definir qué entiende cada organización por eficiencia.Creemos,pues,queloslíderesdelasorganizacioneshandeelaborarsupropiodiscursoyconceptodeeficiencia,teniendoencuentalosiguiente:

Laeficienciahadeestarguiadasiempreporlosobjetivosdelaorganización.Esimportantegarantizarqueelconceptodeeficienciay,sobretodo,susistemademediciónreflejandichosobjetivos.

Esimposiblesereficientesysabersilosomossinotenemosclarodóndequeremosir. Laeficienciarequieretenermuyclaralavisión.

1. Laeficienciasuponesacarelmáximoprovechodelosrecursosempleadosparaconseguirelmáximonivelderesultadosesperadosuobjetivosperseguidos.Ellorequiereconocerbienlosmecanismosquegenerandichosresultados.Espreciso,pues,reflexionarsobrelosmodelosdeintervenciónylosprocesosdetransformaciónsocialparasustentarlaseleccióndelasaccionesquelaONGhaderealizar.Contarconunateoríadelcambiopropia,bienelaborada,esunmecanismoparafavorecerlaeficiencia2.Laeficienciasolotienesentidoenelmarcodelapertinenciaylasostenibilidad.Nomesirvedenadasereficientesiloqueconsigonoespertinenteenelentornoenquemesitúoysiponeenriesgolapropiacontinuidaddelaintervención.3. Elcaminohacialaeficienciapasanosoloporlareduccióndecostes,sinotambiénporotrasvías,comolamodificacióndelmodelodeintervenciónoelincrementodelaproductividad(másescala,mejoresprocesos,mejoresestructuras,talentos...).Dehecho,

quienesselesquieredarvoz.Estadificultadseagravaenunsectorenquelosórganosdegobiernomuchasvecesnotienencapacidadrealdetomadedecisionesoquesientenquenotienenlosconocimientosolalegitimidadsuficientesparatomardecisionesvalientesqueimpliquenrenuncias.Además,noolvidemosque,porsupropiaidiosincrasia,eshabitualqueexistaunvínculoemocionalconlosproyectosylosprogramasporpartedestakeholders críticos(lapropiadirección,algunostrabajadores,voluntarios...),loquesindudadificultamuchomásabandonarlos.Siaelloañadimosquenosiempreexistenindicadoresquepermitanargumentardeterminadasdecisiones,lacomplejidadsemultiplica.

La cultura de la participación y el consensoLaparticipacióncomovalorylatomadedecisionesporconsensocomoejedificultan,sinduda,latomarápidadedecisionesqueavecesrequiereunaorganizaciónparasermáseficiente(aunquerapideznosiempreequivaleaeficiencia).Alavez,unamalainterpretacióndelaparticipación,unidaaunaciertaaversiónalasjerarquías,puedellevaraprocesosdetomadedecisionespococlarosyocasionarcambiosdedirección(conloqueimplicandetiempoyrecursosmalinvertidos)e,incluso,direccionescontradictoriasenproyectosparalelos.Esimportantetenerpresentequeunliderazgopotenteyunossistemasdetomadedecisionesclarossonfactorescríticosparaqueunaorganizaciónnodespilfarrerecursosyseaeficiente.

El minifundismo y las dificultades para colaborarElsectordelasONGsehacaracterizadotradicionalmenteporestarconfiguradopormuchísimasorganizacionesdepequeñotamaño,muchasvecesreticentesacolaborarentreellas.10Este“minifundismo”delsectordificultabeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquesurgencuandosetrabajaconvolúmenesmayoresydelamayorproductividadquesegenera,asociadaalaespecialización.

La existencia de débiles sistemas de gestión y de control de recursos Estamosanteunasorganizacionesque,engeneral,tienenunossistemasdébilesdegestiónydecontroldelosrecursos.Lafaltadecontroldelosresultadosyrecursosinvertidos,perotambiénlafaltadeestandarizacióndelosprocesosylasmetodologías,hansido,sinduda,unescolloparavalorarlaeficienciadeestasorganizaciones,perotambiénparaincrementarlaatravésdeprocesosderéplicaocopiaquepuedanllevarlaaganarescalayareducirloscostesasociadosalcrecimiento

La necesidad de innovar y de responder a una sociedad cambiante LasONG,comoprotagonistasvoluntariasdelatransformaciónsocial,tieneneldeberdeinnovarydeofrecerrespuestasquepermitanafrontarlosretosdeunasociedadcambiante.

10 Vid.Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes,Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.



algunasveces,elcaminodelaeficienciarequiereunmayorgastoacortoplazo.Unoscostesreducidosnosiempresetraducenenunamayoreficiencia.4. Hacefaltaequilibrarlostemposdelaeficiencia,puestoqueloquenospermitesermáseficientesacortoplazoavecespuededeteriorarnuestraeficienciaamedioolargoplazo.5.Elenfoquealaeficienciahadesermúltipleysituarsealniveldelosprocesos,losproyectos,losprogramasylaorganización.

Unavezaclaradoelconceptodeeficiencia,esfundamentaldefinir los mecanismos y los indicadores que se utilizarán para medirla, teniendoencuentaque:

• Loscriteriosdemedición(temporalidad,seleccióndeoutputs...)handesercoherentesconlamisióndelaorganización.Cadaorganización,dehecho,deberíagenerarsuspropiosindicadoresdeeficiencia.

• Ellonosignificaquenotengaquedisponer,también,deindicadorescompartidos,parapodercompararseconotrasorganizaciones.Estosindicadoresproporcionaninformaciónmuyvaliosa.Pero,alutilizarlos,esimportanteentendersuelaboraciónysaberinterpretarlasconclusionesqueseextraigandeellos.

•Muchasvecessenecesitarámásdeunindicador–nivelesytipologíadistintos–paramedirlaeficienciadeunaorganización.

• Cuandoseaposibleysequieravalorarlaeficienciaglobaldelaorganización,deberíanbuscarseindicadoresbasadosensusresultados.

• Losindicadoresdeeficiencianodeberíannuncaleersesolosniserelúnicocriteriodedecisión,sinoacompañarsedevaloracionesdepertinenciaysostenibilidad.

Lareflexiónentornoaestosdoselementos–conceptoymedición–es,segúnnuestroparecer,unpasoclaveparaconvertirlaeficienciaenuncriterioorientadorquecontribuyarealmenteamejorarlasONG.Uncriterioque,endefinitiva,lasayudeaavanzaraampliaryconsolidarsuimpacto.Reflexionarsobrelaeficienciaobligaaabordarelementosestratégicosyoperativos.Plantearlamejoradelaeficienciaorganizativacomoobjetivopuedeser,dehecho,unaoportunidadpararevisarlapropiaconfiguracióndelaorganización,comoveremosenelpróximocapítulo.



Avanzarhaciaorganizacionesmáseficientesquesepanaprovechar

mejorlosrecursosdisponiblesesunretoimportanteparalas

organizacionesnolucrativas.Enunentornodenecesidades

crecientes,denuevasoportunidadesyderestriccióndelos

recursostradicionalesaqueteníaaccesoelsector,sereficiente

seconvierte,muchasveces,enunrequisitoindispensablepara

sobrevivirypodercontinuarofreciendorespuestasválidaso

alternativastransformadorasalasociedad.Peronosoloeso:

perseguirlaeficienciahadepermitiralasONGaprenderymejorar,

locualdeberíallevaraincrementarelimpactoalargoplazo.

Creemos,pues,queintegrarlaeficienciacomounodeloscriteriosorientadoresdelatomadedecisionesdelasONGpuedecontribuirsignificativamentealamejoradelsector.Sinembargo,insistimosenlaimportanciadequeestenoseaelúnicocriterio.Comoyahemosapuntadoenelcapítuloanterior,laeficienciahadeentenderseenelmarcodeotrascualidadesclaves,comolapertinenciaylasostenibilidad.Suconsecucióndeberíaestarsiempresujetaalosobjetivosfinalesdelaorganización.

Disponerdeunadefiniciónpropiadeeficienciaydeunaformademedirlaquerealmentereflejedichoselementoses,segúnnuestroparecer,elprimerpasoparaavanzarhaciaella.Pero,unaveztenemosclaroquéqueremosdecircuandohablamosdesermáseficientes,eselmomentodepreguntarnoscómopodemoslograrlo,cuálessonlosmecanismosqueposibilitanqueunaorganizaciónseamáseficiente.Elpresentecapítulosesitúa,precisamente,enestepunto.

Aspectos que caracterizan una organización eficiente Podríamosdecir,comoapuntaTheBridgespanGroup,11queunaorganizacióneficienterequiereosecaracterizapor:1.unliderazgocapaz,queproporcioneorientaciónydirecciónalaorganización,yqueseavalienteenlatomadedecisionesyenlaasignaciónderecursos;2.unosprocesos de toma de decisionesclaros,quenollevenaconfusionesyrefuercenladirecciónatravésdeunamisión,unavisiónyunaestrategiapertinentes;

11 TheBridgespanGroup(2009):“DesigninganEffectiveOrganizationStructure”.Presentaciónelaboradaenenerode2009,disponibleen:<http://www.bridgespan.org/getmedia/b1139597-adfe-4dd7-bbb2-ac8c67883020/effective-organizations_-structural-design.pdf.aspx>.

2Elementoscríticosparalaeficiencia enlasONG


necesarias–encuantoalaestructura,losprocesos,lossistemasdetomadecisiones,etc.–paraquelosobjetivosquesepersiguenseconviertanenunarealidad.Además,suformadeactuarydeliderardeterminará,engranmedida,laculturadelaorganización.2. Unos procesos de toma de decisiones claros, que no lleven a confusiones y refuercen la dirección.Laexistenciadeunosprocesosdetomadedecisionesclarosesunrequisitoclavetambiénparalaeficiencia,especialmenteenunasorganizacionesque,comoyahemosapuntadoenelcapítuloanterior,secaracterizanmuchasvecesporunasamblearismomalentendidoyporunciertorechazoalasjerarquías,yenque,enocasiones,losórganosdegobiernonosesientensuficientementefuertesparatomarlasdecisionesquelescorresponden.Esfundamentalclarificarlosprocesosdedecisión,losnivelesderesponsabilidadylosencargosparanoperdertiempoinnecesario,agilizarlasdecisionesydotarlasdelegitimidadyvalor.Y,sobretodo,esoescríticoparasaberquiénycómosetomaránlasdecisionesnecesariasyasíevitarsituacionesdeindefinición,quepuedenllegarasermuyperjudiciales.• Una estructura organizativa, adaptada a las metas y a las estrategias de la organización,

que permita a los miembros ejecutar sus encargos y desarrollar su talento, así como aprovechar los recursos de otros grupos de interés relacionados con la organización

Paraquelasorganizacionesseaneficientes,requierenestructurasorganizativasadaptadasasusmetasyestrategias,unasestructurasflexibles,quepuedanresponderdeformaadecuadaalosretosqueseplanteanyquenocoartensino,alcontrario,quepotencienlainiciativa,lacapacidadyeltalentodesusmiembrosyequipos.

3. Un equipo de personas con talento, capacidad y compromiso, que puedan contribuir a los objetivos de la organización.Elequipoqueconformaunaorganizaciónesfundamentalparasueficiencia.Nosreferimosapersonascontalento,capacidadycompromiso,locualimplicarealizarunaadecuadaseleccióndelpersonalydesarrollarmecanismosdeintegraciónymotivación,seguimientoyvaloración,asícomodeajusteentrelospuestosdetrabajo,losencargosylasresponsabilidadesalaspersonas.Pero,además,lasorganizacioneseficientessecaracterizanporquesusequipossonmuchomásquelasumadecapacidadesdesusmiembros:tenerequiposcontalentonosolorequierecontarconpersonascontalento,sinolíderesconcapacidaddecreardichosequipos,ydiseñosorganizativos(estructurasyencargos,puntosdeconexión)yculturasenquerealmentelosequipospuedanconstituirseydesarrollarse,ycadaunoencuentresulugar.Tenerequiposcontalentosignificainvertirydedicartiempoyesfuerzosalaspersonasquelosconstituyen.4. Unos procesos y unos procedimientos sencillos, que se centren realmente en aquellos elementos que aportan valor.Sibienlaexistenciadeunosprocesosclarosyprocedimientossencillosfacilitaysimplificaeltrabajo,unnúmeroexcesivodeprocedimientos,conlacomplejidadqueellosupone,puedelimitar,enocasiones,laeficienciadelasorganizaciones.Desdeestaperspectiva,esimportantequeestasidentifiquensusprocesosclavesylosprocedimentenvalorandoaquellaspartesquerealmenteaportanvalor.Hayqueprocedimentaraquelloquerealmente

ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG

•unaestructura organizativaadaptadaalasmetasyalasestrategiasdelaorganización,yquepermitaalosmiembrosejecutarsusencargosydesarrollarsutalento,asícomoaprovecharlosrecursosdeotrosgruposdeinterésrelacionadosconlaorganización;

3.unequipodepersonascontalento,capacidadycompromiso,quepuedancontribuiralosobjetivosdelaorganizaciónyestaralineadosconlaestrategiaadecuada;4.unosprocesosyunosprocedimientossencillos,quesecentrenrealmenteenaquelloselementosqueaportanvalor,y5.unaculturaorientadaalosresultados,alaprendizajeyalamejoracontinua.

• Visión y prioridades claras

• Equipo de liderazgo cohesivo

• Funciones y responsabilidades claras para la toma de decisiones

• Estructura organizativa que apoya los objetivos

• Talento organizacional e individual necesario para el éxito

• Medidas de desempeño e incentivos alineados con los objetivos

• Ejecución ¿excelente? de los procesos de trabajo programáticos

• Procesos y sistemas de apoyo eficaces y eficientes

• Valores y comportamientos de “¿alto rendimiento?”

• Capacidad para el cambio

4. Procesos y procedimientos de trabajo

5. Cultura

2. Toma de decisiones y estructura

3. Equipo1. Liderazgo

1

2

3

4

5

Fuente: The Bridgespan Group (2009)

1. Un liderazgo capaz, que proporcione orientación y dirección a la organización, y que sea valiente en la toma de decisiones y en la asignación de recursos. Elliderazgodelaorganizaciónhadeserasumidoporsuórganodegobiernoyporladirección.Elroldeambosestamentosescríticoycomplementario.Unbuenliderazgoesunrequisitobásicoparaqueunaorganizaciónseaeficiente.Losbuenoslíderesproporcionanunadirecciónclara–misión,visión,objetivosymetasestratégicos–,loquepermiteorientarlostalentos,lascapacidadesylosrecursosdelaorganizaciónhaciaunamismadirección.Laexistenciadeunasmetasesfundamentaltambiénparalamotivaciónyelcompromisodelpersonalydelosgruposdeinterés.Losbuenoslíderes,además,handeestarconectadosconlarealidadyelentorno,ysercapacesdeapreciarlapertinenciadeloquelaorganizaciónpersigueyhace,ycuestionarlacuandoseanecesario.Desdeestaperspectiva,esimportantetambiénquetenganlavalentíasuficientedehacerdeterminadasrenunciasyfijarprioridades,yasignarlosrecursosenfuncióndelasmismas.Asimismo,unbuenliderazgoesresponsabledecrearlascondiciones


estecapítulo,puespretendemosquelasONGvalorenlasalternativasdequedisponenparamejorarsueficienciayquetenganejemplosdereferenciaparapoderaprenderdeellos.

Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia

Modificación de los elementos estratégicos

Modificación de las formas de trabajar y organizarse

Racionalización de los costes operativos

Modificar lo que la organización persigue

Estratégico

Operativo

Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace

Modificar la escala de lo que hace

Diseño organizativo

Gestión de equipos, personas y talento

Gestión de procesos

Racionalización de los costes de personal

Gestión de compras

Gestión de locales y activos

Gestión financiera

1

2 3

Fuente: elaboración propia

Consideramos,pues,quelareflexiónacercadequémedidasadoptarparaincrementarlaeficienciadeunaorganizacióndeberíasituarseenundobleplano:estratégicoyoperativo.

Comoveremosenlaspáginassiguientes,lamodificacióndeloselementosestratégicos,comolavisión,lapropiateoríadecambio,losmodelosdeintervenciónolacarteradeproductospuedeincrementarsignificativamentelaeficienciadelaorganización.Setratademodificacionesquetienenmuchoqueverconelementosvinculadosalapertinenciadeloquesehaceysedeseaconseguir,perotambién,enotronivel,conlosmecanismosbásicosquesedefinenparaalcanzarlosobjetivosperseguidos.Enestalínea,sesitúaeldiseñodelasestrategiascolaborativasy/odecrowdsourcing,oeldiseñodenuevasmetodologíasdeintervenciónque,comoveremos,nospermitiránmuchasvecesganareneficiencia.Otroelementoaincluirenesteámbitoestratégicoeslamodificacióndelaescaladelaintervención.

escrítico.Tanperversopuedeserelexcesodeprocesosyprocedimientoscomosudefecto.Dehecho,unadelasgrandeslimitacionesparaqueelsectoravanceenlaeficienciaeslafaltadeestandarizaciónyprocedimentacióndesusmejoresprácticasodesusprogramasyproyectos,locualdificultasudesarrolloyréplica.5. Una cultura orientada a los resultados, al aprendizaje y a la mejora continua.Lasorganizacioneseficientescuentanconunaculturaorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Sonorganizacionesquenotemencambiaryadaptarsealasnecesidadesdesuentornoyalarealidadenquesehallaninmersas,puesestándispuestasaequivocarseyaaprenderdesuserroresytienenenlagestióndelconocimientounelementocentral.Lacreacióndeunaculturaorientadaalosresultadosyalaprendizajeeslaconsecuencia,ynolacausa,detodosloselementosquesehanapuntadoanteriormente.Laculturasemodificaatravésdelliderazgo,delasestructuras,delosprocesosdetomadedecisiones,delosincentivos,etc.Trabajarlaculturaconsiste,pues,enmodificaralgunodelosdemáselementos.

Algunas formas de avanzar hacia la eficienciaUnaorganizacióneficientees,pues,unaorganizaciónquecuentaconbuenoslíderes;unavisiónyunaestrategiaadecuadas;estructuras,procesosyprocedimientossimplesyeficaces;personascapaces,ypolíticasadecuadasderecursoshumanos,yestáorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Nospreguntamosahoraquépodemoshacerparaavanzarhaciaella.

Esevidenteque,trabajandoenlamejoradecualquierámbitodelliderazgo,ladirecciónylagestióndelaorganización,podemosavanzarhacialaeficiencia.Noentraremosaquíadesarrollartodosestosaspectos,puesellorequeriríamásdeunlibroparapodertratarenprofundidaddecadaunodeellos.Dehecho,algunosyaloshemosanalizadoenotraspublicaciones.12Sinembargo,noqueremosdejarsinrespuestalapreguntaquehemosplanteado.¿Cómopodemosavanzarhacialaeficiencia?Másalládemejorarelliderazgo,ladirecciónylagestióndelaorganizaciónensuconjunto,lamejoradelaeficienciapuedeconseguirsetambién,anuestroparecer,conestasotrasmedidas:

1.Modificacióndealgunoselementosestratégicosdelaorganización2.Modificacióndelaformadetrabajaryorganizarse3.Racionalizacióndeloscostes

Sabemosqueestastresformasnosonexclusivasniexcluyentes,perocreemosquesíenmarcanseguramentealgunosdelosmecanismosmásefectivosconquecuentanloslíderesdelasorganizacionesparaavanzarenestadirección.Esdesdeesteconvencimiento,ybasándonosenelesquemasiguiente,queenestecapítulodesarrollaremosalgunasreflexionesteóricasalrespectoy,sobretodo,proporcionaremosalgunosejemplos.Mediante

12 Carreras,I.;Leaverton,A.;Sureda,M.(2009):Líderes para el cambio social. Características y competencias del liderazgo en las ONG.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC(entoncesFundacióndePricewaterhouseCoopers),ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2008-2009.



Lareflexiónylamodificacióndealgunoselementosestratégicosesunadelasformasdeganareficienciaquepresentamayortranscendenciaysostenibilidadeneltiempo.Asípues,alplantearseavanzarhacialaeficiencia,esimportantequeloslíderesdelasorganizacionesnoselimitenarealizarunanálisisoperativoydecostes,sinoqueamplíenlamiradayrevisensusfundamentosestratégicos,planteándosetrescuestionesbásicas:

¿Tiene sentido lo que perseguimos?:¿Sonpertinentesnuestramisiónyvisiónenel entornoactual?¿Tiene sentido y funciona lo que hacemos para conseguir lo que deseamos?:¿Habríaunaformadistintadehacerloquehacemosquepermitieraconseguirmásresultadosytenermayorimpactooquerequirieramenosrecursos?¿Escorrectanuestrateoríadelcambio?¿Sonadecuadasnuestrasmetodologíasdeintervención?¿Esadecuadonuestroportfoliodeproductosyservicios?¿Podríamosdinamizaroaprovecharmejorlosrecursosdetercerosparaalcanzarnuestrosobjetivos?¿Podríamos crecer; replicar nuestros programas, servicios y productos, y tener más impacto?¿Esadecuadalaescalaenquetrabajamos?¿Podríamosmodificarlaescaladeloquehacemosparaqueresultemáseficiente?

Larespuestaaestastrespreguntasbásicaspuedeconllevarmuchoscambios.Uncambiodevisióncuandonoespertinenteloquesepersigueosedeseaampliarlaescalaoelámbitodeactuación.Uncambioenlamisión,lateoríadelcambioolametodologíadeintervencióncuandosevaloraquenoespertinenteelmecanismoparaconseguirloquesedeseaoqueexistenotrasformasmáseficientesdehacerlo.Estamismaapreciaciónpuedellevaracerraralgunosprogramasyaabrirotrosnuevos,esdecir,puedeimplicarunaadecuacióndelportfoliodeproductosyprogramas.Opuedesignificareldesarrollodeestrategiasmáscolaborativas,conotrasorganizacionesogruposdeinterésquepuedencontribuir,dedistintasformas,aalcanzarlosobjetivosdelaorganización.Lasalternativassonvarias.Mejorarlaeficienciadesdelaperspectivaestratégicasupone,pues,trabajarentreselementos:lavisión,laformadeintervenciónylaescaladelaintervención.

Laeficienciaseconsiguetambién–y,dehecho,escomohabitualmenteseloplanteanlamayoríadelosdirectivosdelasONG–abordandoaspectosoperativos,esoes,modificandolasformasdetrabajarydeorganizarse–creandonuevasestructurasorganizativas,mejorandolosprocesos,gestionandomejorlosequiposyeltiempodelpersonal,gestionandomejorelconocimiento–,y/oracionalizandocostes.Encualquiercaso,consideramosqueesimportante,antesdetomardeterminadasmedidas,queseanalicenlasdistintasopcionesteniendoencuentaquesetratademecanismosquetienenunimpactomuydistintoenlaorganizaciónyquemuchasvecessesitúanenmarcostemporalesdiversos.Esrecomendableque,comoyahemosdichoenelprimercapítulo,laurgenciayelcortoplacismononosllevenatomardecisionespocososteniblesoconunimpactomuylimitado.Enmuchasocasiones,serárecomendabletrabajarlaeficienciadesdedistintosnivelesycombinandomecanismosdiversos.

Modificación de algunos elementos estratégicos que permiten ganar eficiencia

Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia: modificación de elementos estratégicos





Estratégico

Operativo







Gestión de compras


Gestión financiera

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La visión externa,querespondealapregunta:¿Cómoseráelentorno;quéocurriráconlaproblemáticasocialqueabordamossilaorganizacióntieneéxito?Esdecir,indicacuálesseránelimpactoperseguidoyelresultadoesperadodelaacción.Setratadelapartedelavisiónclaramentevinculadaalentornoenquelaorganizaciónseubicayporloquetrabaja.

La visión interna,querespondealapregunta:¿Cómoserálaorganización?Puedeabordardistintoselementos:dóndeactuará,cómolohará,conquérecursos,etc.Perseguirlaeficienciarequiere,enocasiones,modificarestadoblevisión.Suponereplantearsequésepersigueyquésequieresercomoorganización.Dehecho,aveces,elprimerpasoparasereficientespasaporplantearselapertinenciadeloquesepersigue.

Elcambioradicalquehaexperimentadoeltratamientomédicodelsidaenlosúltimosañosenlospaísesdesarrolladosyelmayorconocimientosocialdelaenfermedadhanplanteadounretoevidentealasorganizacioneseuropeasquetrabajabanenesteámbito,quelashaobligadoamodificar,enmuchoscasos,suvisiónyenfoque.Evitarlaexclusiónsocialdelosenfermosygarantizarlacalidaddelaatenciónterminalhandejadodeser,enmuchoscasos,losejesorientadoresprioritariosdeunasorganizacionesquehantenidoquerepensar(y,enalgunoscasos,reconfirmar)surazóndeser,yadecuarsusestrategiasaunnuevoentorno.Adaptarseaestenuevoentorno,fijandonuevosobjetivosyprioridades,hasidoclaveparadarvaloraltrabajoquerealizan.

Comoyahemosapuntadoenelprimercapítulo,¿quésentidotienetrabajarparalaeficienciasiloqueconsigonoespertinente?O,yendomásallá,¿puededecirsequeeseficienteunaorganizaciónqueconsiguecosasquenotienensuficientevalorparalasociedadoqueotrosactoresofrecenopuedenofrecerconmásvalorañadido?

¿Quéocurre,porejemplo,conunaorganizaciónqueluchacontraelcáncerdemama,cuyavisiónesevitarqueningunamujermueradecáncerdemamaporqueselehadetectadodemasiadotardeyrealizacampañasdesensibilizaciónymamografíasgratuitas,cuandoelsistemapúblicodesaludyaasumelarealizacióndemamografíasal100%delasmujeresdeformabianual(porejemplo)?¿Siguesiendopertinentesuvisiónenestenuevoentorno?¿Ysusservicios?

Modificar lo que la organización hace y cómo lo haceApesardelasupuestaevidenciadeloscasosquehemosplanteado,enmuchasocasiones,noresultatanclaralanopertinenciadeloperseguido.Comotampocolanopertinenciaolapocaeficienciadelosmecanismosutilizadosparallegaraldestinodeseado.

Tres ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos

VISIÓN Modificar lo que la organización persigue

FORMA DE INTERVENCIÓN Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace

ESCALA DE LA INTERVENCIÓN Modificar la escala de lo que se hace


Trabajarlaeficienciadesdelaperspectivaestratégicasupone,pues,partirdeunconceptodeeficienciaamplio,situadoamedio-largoplazoyquetienesupuntodemiraenlaconsecucióndemásymejoresresultados.UnconceptoquerealmentecontribuyealavancedelasONG.

Modificar lo que la organización persigue: la visión de la organizaciónLavisión,entendidatalcomoladefiníamosennuestrolibroLiderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,13comoladeclaracióndeunobjetivoinstitucionalalargoplazo,querepresentaunretoalcanzable,comolaimagenentusiastadelfuturodeseado,deberíaserunodelosejescentralesdelaorientaciónestratégicadetodaorganización.Lavisióndefinedóndequeremosllegar,quéqueremosconseguirycómoqueremosser.Deberíaser,pues,unelementoapartirdelcualconstruirydecidirlasaccionesadesarrollar,unmotoryunimpulsordelasactividadesdelaorganización.Generalmente,lavisiónofreceunaimagendelentornodeseadosilaorganizacióntieneéxito,ydefine“cómoserálaorganizaciónsiactúadeformaeficazyeficiente”.Podríamosdecir,pues,quelavisiónsepuedeconfigurarapartirdedoselementosbásicos:

13 Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundaciónPwC.ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.Enelapartado3.4.3(“Lavisión”),dentrodelcapítulo3(“Laestrategia:ladefinicióndeloquequeremosconseguirydelcaminoaseguir”),presentábamosunadefinicióndecómohadeserlavisióndeunaentidad,asícomoideassobrecómodefinirla.



La intersección donde ubicar los proyectos, los programas y los recursos

Somos los mejores haciendo

Genera recursos –podemos financiarlo

Responde a una necesidad o a una oportunidad real

Nos apasiona hacerlo

Fuente: elaboración propia, a partir de J. Collins (2006)

LoscriteriosqueCollinsproponepuedenserunabuenareferenciaparaadecuarlacarteradeproductosyserviciosdeunaorganización,comotambiénlopuedeserlareflexiónentornoalateoríadelcambioolaestrategiadeintervención,yaquelamodificacióndeambaspuedellevarimplícitouncambioenlaofertadeproductosyservicios.

Hazloposible: Reflexiones estratégicas y revisión de la cartera de proyectos

LaFundaciónHazloposiblefueconstituidacomoFundaciónChandraen1999,conelobjetivodefacilitarlaparticipaciónylainteraccióndelosdiferentesagentessociales(ONG,particulares,empresaseinstitucionespúblicas)enproyectosdedesarrolloyacciónsocial,utilizandoparaellolastecnologíasdelainformaciónyde lacomunicación.

Convencidosdequelafaltadeformaciónydeinformaciónsobredeterminadasrealidades,asícomolafaltadeespaciosycanalespropiosdecomunicaciónqueconectaranlasONGconlasociedad,eraunodelosescollosparaquehubieraunamayorparticipacióndelosciudadanosenlascausassolidarias,en1999lafundaciónlanzósuprimerproyecto:Canalsolidario.org.LahipótesisimplícitadelaFundaciónChandraenesosprimerosañoseraqueunamayorinformaciónciudadana,unmayorconocimientodedeterminadas

Noseolvidequecuestionarlascosasquesehanhechosiempreycómosehanhecho,ponerenentredichoprogramasyproyectoshistóricos,noesunatareanadafácil.Serequierenlíderesvalientes,quetenganlamiradapuestaenelentorno,queseanconscientesdelasnecesidadesqueexistenydelasoportunidadesquesurgen,yquetenganlacapacidaddetraerlavisiónylamisióndelaorganizaciónhaciaestanuevarealidad.Unoslíderescapacesdepreguntarsesi,loquelaorganizaciónhaceycómolohaceeslaformamásadecuadaparaconseguirloquepersigue.Unoslíderescapacesdecuestionarselacarteradeproductosyservicios,lateoríadelcambiooelmodelodeintervención,olaestrategiarelacionaldelaentidad.

Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos: Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace





Adecuar la cartera de productos y serviciosEnsulibroEmpresas que sobresalen,14JimCollinsseñalaquelosgrandeslíderessedistinguendelosdemásporladisciplinaylacapacidaddedejardehacertodoaquelloquenoseajustarealmentealainterseccióndetrescriteriosclaves:loquelaorganizaciónsabehacermejorquenadieensuentornodereferencia(siendoesteentornoelquelaorganizaciónfije),loquelesapasionayloquepuedegeneraringresoseconómicosyrentabilidad.Aestastrescircunferencias,nosotrosañadiríamosunacuarta:loqueresponderealmenteaunanecesidadycontribuyealograrlavisión.

14 Collins,J.(2006):Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no.Barcelona:Gestión2000.



quenoseubicanenlaintersecciónentrepasión,mejorcontribuciónymotorderecursos.Esteanálisispermitesituaralgunosproyectosenelpuntodemirayplantearestrategiasparaqueevolucionenhaciadichoespaciodeconvergencia.

En2013,laFundaciónHazloposiblerealizaunnuevoplanyrecurrealmismoanálisis.Elobjetivodeestenuevoplanesreforzarlafocalizacióny,además,asegurarsedequetodoslosproyectosyprogramasrespondenrealmenteanecesidadessocialesrealesyactuales.Dichoanálisisllevaacuestionartantolapertinenciacomoelvalorparalacarteradelaentidaddeunodelosproyectosmásemblemáticosdelaorganización,Canalsolidario.org.Dehecho,enlareflexiónestratégicadelaño2010yasehabíanplanteadoalgunasdudassobreelproyecto,loquehabíallevadoarevisaralgunoselementosdesuconfiguración.Ylarevisiónde2013vinoaconfirmarloquelaprimerareflexiónyahabíapuestosobrelamesa.Elhechodequefueralasegundavezqueeltemasurgíadeformaseriafacilitó,sinduda,latomadeunadecisiónquenohasidofácil.LaFundaciónHazloposiblehadecididodarporfinalizadalaetapadefuncionamientodeCanalsolidario.org.Ellosuponequeelproyectodejadeestarenlacarteradeproductosdelaentidad.Estadecisiónrespondeauncambiodeentornoquehahechomenospertinenteelinstrumentoy,sobretodo,laparticipacióndelafundaciónensudesarrollo.LaproblemáticaolaoportunidadquejustificóelnacimientodeCanalsolidariosehavistoclaramentemodificada.Losmediosdecomunicaciónhanabiertomúltiplesespaciosdedicadosatemasdesolidaridad,ylasredessocialesyelusomasivodeinternethanpuestoadisposicióndelasONGmecanismossencillosparahacerllegarsumensajealosciudadanos.Además,lasimplificacióndelatecnologíayeldesarrollodelascapacidadescomunicativasdentrodelasorganizacionesdelsectorhanpermitidoqueellasmismaspuedanasumirlagestióndeunespaciodeinformación,sinquelaaportacióndelafundaciónsearealmentesignificativa.ElcierredeCanalsolidariopermitiráalaFundaciónHazloposiblededicarsusrecursosycapacidadesaotrosproyectosenquepuedarealizarunamayorcontribucióny,portanto,tengamásimpacto,locualcontribuirá,sinduda,amejorarsusresultadosysueficiencia.

ElejemplodelaFundaciónHazloposiblenossirveparailustraruncasodeincrementodelaeficienciacomoconsecuenciadeunaadecuacióndelacarteradeservicios.Dichaadecuaciónderivatantodeunanálisisdelapertinenciacomodelajusteadeterminadoscriteriosestratégicosquelaorganizaciónselecciona(excelencia,pasión,motorderecursos).

problemáticasydelarealidaddelsectordelasONGylasoportunidadesdecolaboraciónconelmismollevaría,sinduda,aincrementarlaparticipación.

Canalsolidarionació,pues,comounportalonlinedeámbitoestataladisposicióndelaspersonasylasONGparaexplicarlasproblemáticasqueafrontabanydifundirsusprincipalesactividadesyacciones.Elportalpretendíasensibilizaralasociedadygenerarunespaciopropioparaunastemáticasque,enaquelmomento,nodisponíandesuficientesespaciosdedifusión.

ConposterioridadalacreacióndeCanalsolidario.org,laFundaciónHazloposibleimpulsónuevosproyectos,siemprecentradosenelusodelastecnologíasdelainformacióncomomecanismoparapotenciarlaparticipacióndelosciudadanosencausassolidarias.Entredichosproyectos,cabedestacar:SolucionesONG.org(alquenosreferimosenotropuntodeestecapítulo);Hacesfalta.org,portalparalapromocióndelvoluntariadoyparafacilitarlacaptaciónderecursoshumanosalasONG;Microdonaciones.net,plataformadecrowdfundingparafinanciarproyectossocialesdediversasONG,yTucodigovaacambiarelmundo.org,plataformadevoluntariadotecnológicoparaeldesarrollodeproyectosconimpactosocial.

En2010,laFundaciónChandraimpulsasuprimerplanestratégico.Comoresultadodeesteproceso,cambiadenombrey,loqueesmásimportante,iniciauncaminodeanálisiseidentificacióndeaquellosámbitosdesuactuación,productosyserviciosquerealmentesonpertinentesyquetienesentidoqueofrezcacomoorganización.Trasesteanálisis,haylavoluntaddeampliarelimpactoyganareneficiencia,focalizandosusactividadeseiniciativas,asícomoliberarrecursosparadedicarseainnovarypoderdarrespuestaaunasociedadmuycambiante.

Laentidadhabíadetectadoquelagestióndeldíaadíadelosproyectosrequeríatalniveldededicaciónygestiónquelacapacidadinnovadoraydegenerarnuevosproductosyserviciosestabadisminuyendo.LaFundaciónHazloposibleconsiderabaquelacapacidaddeinnovacióneracríticaparagarantizarelmantenimientooelincrementodelosresultadoseimpactosconseguidos.Enunsectortanaltamentevariablecomoeltecnológico,lacapacidaddeinnovaciónesfundamentalparamantenerlapertinenciadeloquesehaceyganareneficiencia.

TomandocomoreferenciaelmodelodeJ.Collins,lafundaciónanalizatodossusproyectosyprogramas,yseplanteaquéhacerconaquellos



proyecto.Sinembargo,estahipótesisdepartidasedemostrófalsa.En2013,laFundaciónHazloposibleconstatóque,apesardequeelnúmerodeONGactivasydeofertashabíaaumentado,elnúmerodeencajeshabíadisminuidoenlosúltimostresañosylaparticipacióndelaciudadaníanohabíacrecidocomoseesperaba.EstollevóaHacesfaltaarevisarsuteoríadelcambioysushipótesisdetrabajo.Paraello,realizóvariostestsyconcluyóquenoeraelvolumendeofertasrecibidas,sinomásbienlaadecuacióndedichasofertasaloquedeseabalagente,loquegenerabaencajesadecuados.Estaconclusiónhaconducidoalaorganizaciónareplantearsuteoríadelcambioyaajustarsusactividadesenconsecuencia,asícomolosindicadoresparamedirlaidoneidaddelorealizado.Así,yanosetratatantodeenviartodaslasoportunidadesdeparticipaciónatodoslosusuariosregistrados,sinodeseleccionarlasoportunidadesqueseenvíanenfuncióndelperfil,lasáreasdeinterésylosdeseosdelospotencialesvoluntarios.Elloobligaatrabajardeformadistintayainvertirmástiempoyrecursosenlafasepreviadeelaboracióndelabasededatos.Estosuponemayorescostesenlosprocesosaunque,alincrementarseelnúmerodeparticipaciones,elcostedecadaunadeellasdisminuye,locualredundaenunincrementodelaeficiencia.

Lamodificacióndelashipótesisdetrabajoydelateoríadelcambiohasupuestotambiénlacreacióndeunnuevoindicadorparaseguiresteproceso.Elnúmerodeparticipacionesquesegeneran,combinadoconelíndicedesatisfaccióndelasONGydelaspersonasparticipantes,seconvierteasíenelindicadorclavedelafundación.

Modificarlateoríadelcambioimplica,enocasiones,modificartambiénlaformadeintervención.

RAIS: el modelo housing first y la medición de resultados

EllanzamientodeunnuevoprogramadeatenciónalaspersonassinhogarporpartedeRAISFundación,16basadoenelmodelohousing first,suponeuncambioradicalenlaatencióndeestecolectivo.Elmodelohousing firstpartedelconvencimientodequelaviviendaeslabasenecesariaapartirdelacualintegraraunapersona.Noeseldestinofinaldeseado,sinoelrequisitofundamentalparapoderempezaratrabajar.Suponeuna

16 Paramásinformaciónsobreestecaso,vid.capítulo1.

Elcasotambiénayudaacomprenderelvalordelafocalizacióncomofuentedeeficiencia,resultadoseimpacto.Enunentornodeescasezderecursosydecompetenciacreciente,focalizarseenloqueunosabehacer,hacebien,esnecesarioyleapasionaesunaestrategiainteligente.Finalmente,laexperienciadelaFundaciónHazloposiblepermiteentenderque,enmuchasocasiones,mantenersecomounaorganizaciónpertinenteyeficientealargoplazorequiereinvertirenrecursosacortoplazo.Liberartiempoydineroparainnovarformapartedelafilosofíadeunaorganizaciónquetieneclaroesteplanteamiento.

Modificar la teoría de cambio y/o el modelo de intervención LareflexiónestratégicadelaFundaciónHazloposibletambiénhaderivadoenunamodificacióndesupropiateoríadelcambio.15

La teoría del cambio de Hazloposible

Comohemosapuntado,lahipótesisimplícitadelaFundaciónChandraensusprimerosañoseraqueunamayorinformaciónciudadana,unmayorconocimientodedeterminadasproblemáticas,delarealidaddelsectordelasONGydelasoportunidadesdecolaboraciónconelmismollevarían,sinduda,aunincrementodelaparticipación.Desdeestaperspectiva,lafundaciónplanteóeldiseñodesusprincipalesinstrumentos.

Paraintentarincrementarlaparticipacióndelosciudadanosenproyectossolidarios,Hazloposible–atravésdelportalHacesfalta–disponedeunalistadedistribucióndepersonasquehanmanifestadosuinterésporconocernuevasoportunidadesdevoluntariado.Enviarelmáximonúmerodeoportunidadesdecolaboraciónaestaspersonasfue,durantemuchotiempo,laestrategiaquesiguióprioritariamentelafundación.Unaestrategiafundamentadaenlacreencia(hipótesis)deque,cuantasmásoportunidadesenvíesylagenteconozca,másencajesseproducirían.Partiendodeestahipótesis,elnúmerodeONGactivas,esoes,aquellasqueenlosúltimostresmeseshabíanpublicadoalgunaoferta,eraelindicadorclaveparavalorarelbuenfuncionamientodel

15 ParaampliarlainformaciónsobrequéesycómoseestructuralateoríadelcambiodeunaONG,vid.Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.LapublicaciónestádisponibleenPDFenelapartadoPublicacionesdelapáginawebdelInstitutodeInnovaciónSocialdeESADE<www.innovacionsocial.esade.edu>ytambiénpuededescargarsedirectamentede<http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/publicacions/2011-06_Liderazgo_Orientado_ONG_web.pdf>.Enelcapítulo5(“Medicióndeimpactoparalatransformaciónsocial”),incluyeunapartadoespecíficosobreestetema(“5.6.4.Definicióndeunateoríadelcambio”).



deberíapermitirgenerarunahorrosocialimportante,quenotieneporquérepercutirenlacuentaderesultadosdelaorganización.

ElcasodeRAISnospermiteentenderladificultadimplícitaenelconceptodeeficienciaylaimportanciadequecadaorganizacióndefinaquéentiendeporellayhaciadóndequiereavanzar.Enestecaso,definirelmarcotemporaldelaeficienciayelpuntodesdeelcualestasevalora(desdelaorganizaciónycontandosoloconlosrecursospropios,odesdeelconjuntodelasociedadycontabilizandotodoslosrecursosimplicados)llevará,seguramente,aconclusionesdiversas.Enunsectorquebuscaelimpactosocial,creemosqueelenfoquealaeficienciadeberíasituarsemásalládelapropiaorganización,aunquelapresióndelosrecursosylaurgenciaalejanmuchasveceslasONGdeestavisión.

Desarrollar una estrategia colaborativa Unavezdiseñadaunateoríadelcambioounametodologíadeintervencióndeterminada,esimportanteplantearsequiéndeberárealizarlasactividadesqueestasimplican.¿Cuálessonlosrecursosylascompetenciasclavesqueserequieren?¿Tienelaorganizaciónlacapacidadparahacerlotodo?¿Existenotrosactoresenelecosistemaconloscualespodamostrabajaryquepodamosintegrarennuestracadenadevalorparamultiplicarnuestracapacidad?¿Quéroldeberíamosjugardentrodenuestrateoríadelcambioydelacadenadevalorparaconseguirlamáximarentabilidaddenuestrosrecursos?Analizarlaconsecucióndenuestramisiónynuestravisión,odelosobjetivosdeundeterminadoproyectooprograma,desdeunaópticacolaborativa,esunamuybuenaformadeavanzarhacialaeficiencia.ComoexploramosennuestrolibroLa colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes,17 lasestrategiascolaborativasbiendiseñadaspermitenmultiplicarlosresultados,dadoundeterminadovolumenderecursos.

Habitat for Humanity Egypt y su red de colaboraciones

HabitatforHumanityEgypt(HFHE)esunaONGegipciacuyafinalidadesproporcionarunaviviendadignaapersonasensituacióndepobrezaensupaís.HFHEperteneceaHabitatforHumanityInternational(HFHI),unafederacióndeorganizacionesquecompartenlavisión,losvaloresylasgrandeslíneasdelosprogramasquepromueven.LafederacióngarantizaquelasdistintasONGmiembrosdeHFHIrespetenlosobjetivosylosvalores

17 Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.

modificacióndelateoríadelcambioydelmodelotradicionaldeintervenciónconlaspersonassinhogar,unmodeloenescaleraenqueelaccesoaunaviviendapermanenteseconsideraelúltimopeldaño.

+ Apoyo individual, cuidado, control, disciplina -

- Espacio privado, autonomía, normalidad +

Persona en la calle

Vivienda permanente

Fase de recepción

Housing First

Vivienda de transición (limitada en tiempo) Fase de

alojamiento compartido, albergues, etc.

Fuente: elaboración propia, a partir de la Comisión Europea (2013)

Laapuestaporelmodelohousing firstpartedelahipótesisdequeelprogramalograráunamayorretencióny,portanto,mejoresresultadosamedioplazo.Supone,pues,unaapuestaafavordeunamayoreficaciayeficiencia.Sinembargo,elimpactosobrelaeficienciainmediatadelaorganizaciónnoesevidente,comoyahemosapuntadoenelprimercapítulo,dondehemosdesarrolladoconmayorprofundidadestecaso.

ElcasodeRAISnossirveparaejemplificarunamodificacióndelateoríadelcambio,queconllevaeldiseñodenuevosmodelosdeintervención.Lacreenciaenelhousing firstcomomodelodetransformaciónválidoimplica,necesariamente,apostarpornuevasformasdetratarlaintegraciónsocialdelaspersonassinhogar.Sinembargo,quedapendientemayorrigurosidadparademostrarsumejoreficiencia,aunqueesevidenteque,silaorganizaciónestáconvencidadesuvalidez,debeavanzarenestadirección.Unadirecciónque,silateoríadelcambiofunciona,conllevaráunincrementodelosresultadosyunaampliacióndelimpactoamedioplazo.Portanto,acabaráteniendounefectopositivosobrelaeficienciadelprograma,locual



Fuente: caso elaborado a partir del artículo “The Networked Nonprofit”, de Jane Wei-Skillern y Sonia Marciano,18 extraído del capítulo 1 del libro Las colaboraciones efectivas en las ONG19

HabitatforHumanityEgyptesunclaroejemplodecómounaestrategiacolaborativapuedecontribuiramultiplicarlaeficienciadeunaorganización.Consideramos,pues,querevisarlasaccionesquellevaacabounaONG,losproyectosylosprogramasquedesarrolla,desdeunenfoquecolaborativo,puedecontribuirsindudaasueficiencia.Visualizarlosrecursospropioscomounapalancaalserviciodelcambiobuscadoylosrecursosajenoscomoposiblescopartícipesalserviciodelmismofinpuedecontribuiraconstruircadenasdecambioquerealmentesaquenelmáximoprovechodelosrecursosquelasconfiguran.

Integrar los recursos ajenos (crowdsourcing)Lasestrategiascolaborativaspermitenintegrar,enlacadenadevalor,recursosdeotrasorganizaciones.Peroexistetambiénlaposibilidaddeintegrar,endichacadena,capacidadesytrabajoyanodeorganizacionesconfiguradascomotales,sinodepersonasajenasalasmismas.Nosreferimosaloqueseconocecomocrowdsourcing,términoacuñadoporJeffHowe20en2006,quelodefiniócomo“laexternalización,porpartedeunaempresaoinstitución,deunafunciónrealizadaporunempleadoaungrupoindefinido(ynormalmentegrande)depersonas,medianteunaconvocatoriaabierta.Estaexternalizaciónpuedeadoptarlaformadeunaproducciónporiguales(peer production)cuandoeltrabajoserealizadeformacolaborativa,perotambiénpuedellevarseacabodeformaindividual.”

Eltérmino,nacidodelaunióndecrowd(“multitud,masa”)ysource(“fuente”),enocasionessehatraducidocomo“lamultitudcomofuente”.Elconceptopartedelapremisadequeexistetalentodisponibleenelmundoqueesaprovechableporlasorganizacionesyalcualesfácilaccedergraciasalafacilidaddeconexiónqueinternetofrece.Habitualmente,sevinculaalaexternalización(outsourcing)aunque,anuestroparecer,noesimprescindiblequeestasaportacionesdemuchos,deformaabiertayparticipativa,procedanexclusivamentedefueradelaorganización(aunquesísesuponequedifícilmenteseconseguiríainternamenteelvolumendeaportacionesquepermite el crowdsourcing).

Lasnuevastecnologíaspermiten,especialmente,quelasorganizacionesyanosetenganquelimitar,eneldesarrollodeproductososerviciosquerequierenconocimiento“experto”,asupropiaexpertise,puestoquepuedenaccederapersonasexpertas–las

18 Wei-Skillern,J.;Marciano,S.(2008):“TheNetworkedNonprofit”, Stanford Social Innovation Review,primaverade2008.

19 Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.

20 Howe,J.(2006):“Theriseofcrowdsourcing”, Wired Magazine, 14dejunio,pp.1-4.

fundacionales,ylesofreceespaciosdeformaciónydeintercambio.LosmiembrosdeHFHIfuncionancomoONGindependientes,ysonresponsablesdeldiseño,eldesarrolloylafinanciacióndelosprogramasdevivienda,loscualeshanderespetarlosvaloresbásicosfijadosporHFHI.

HFHEesunadelasdelegacionesmásexitosasdeHFHI:siunprogramadeHFHIconstruye,portérminomedio,200casasalaño,HFHE,conunpresupuestoyunosrecursosmuysimilaresaotrasorganizacionesdelafederación,lograconstruirmásde1.000,altiempoquetransformalascomunidadesenqueactúa,colaborandoconlasorganizacioneslocalesparamodificarlascausasdelapobreza.

LaclavedeléxitodeestaorganizacióneselenfoquecolaborativoquesudirectorYousryMakaradoptóparaavanzarhacialamisión.Cuandoasumióladireccióndelaorganización,Makaranalizósuscapacidadesyrecursos,ysepreguntóquéotrosrecursosnecesitabasuorganizaciónsiqueríatenerunimpactorealmentesignificativoenlareduccióndelaviviendainadecuadaodelossintechoenEgipto.YousryMakareraconscientedelaslimitacionesdesuorganizaciónparatransformarlarealidaddelaviviendaenEgipto.HFHEdisponíadeunacapacidadfinancieralimitada,quelepermitíaofrecerpréstamosapersonasquequisieranmejorarsuvivienda,ycapacidadtécnicaparapromoverlaconstruccióndenuevasviviendas,peronopodíaabarcarelgranvolumendepoblaciónquenocontabaconunaviviendadignaenEgipto.Suconocimientodelapoblaciónbeneficiaria,claveparaeléxitodelosprogramas,noerasuficienteylapresenciadelaorganizaciónselimitabaaalgunascomunidades.SiHFHEqueríaaumentarelnúmerodebeneficiariosymultiplicarsuimpacto,siqueríaquesuprogramadeviviendaspudierallegaramáscomunidadesegipcias,necesitabadisponerdelosconocimientosydelasrelacionesqueteníanlasorganizacionesdebase,asícomodelacapacidadfinancieradeotrasinstituciones.

Desdeelconvencimientodequeelentornoofrecíalosrecursosnecesariosparatransformarlarealidad,YousryMakarplanteóelambiciosoobjetivodeconseguir“serviral10%delos20millonesdeegipciosquevivenenlapobrezaydesarrollarlacapacidadlocalparaserviral90%restante”.HFHEsepusoatrabajarparaconstituirunareddeONGquepermitieraavanzarenestalínea.



hacontribuidotambiénadesarrollarunnuevomecanismodevinculaciónvoluntariaconlaentidadquepuedegenerarasimismootrosbeneficios.Elusodelcrowdsourcinghapermitido,sinduda,sermuchomáseficientesenlaprestacióndelservicio.

SolucionesONGesunejemploclarodeservicioquerequiereexpertise,enelcualpuedenimplicarsepersonasexternasylaaplicacióndecrowdsourcingesclara.Perocreemosquelafilosofíadelcrowdsourcingpuedeextendersemásalládeestetipodeproductosyservicios.LasONGdeberíanplantearsecómoaprovechareltalentopotencialylascapacidadesdelaspersonasqueconfiguransuscírculosdeapoyo(socios,donantes,voluntarios…)paraampliarsuimpactoymultiplicarsuefectoysusresultados.Dejardeverlos,enmuchoscasos,comosimplesfinanciadores(clientes)ypasaraconsiderarloscopartícipes,creadoresdeproductosyservicios.Enesto,sonhábilesmuchasdelasONGquesededicanacampañas.Lafiguradelciberactivistaesunclaroejemplodeello.Sinembargo,esunaasignaturaaúnpendienteparamuchasdelasONGquerealizanatencióndirecta.

Wheelmap: mapa colaborativo sobre accesibilidad

LaONGalemanaSozialhelden21ysulíderRaulKrauthausenhanpromovidoelportal<http://wheelmap.org>ylaaplicaciónmóvilvinculada,queconsisteenunmapainteractivobasadoenlatecnologíademapasOpenStreetMap,22enquelosusuariospuedenirmapeandodiferenteslugaresyetiquetándolossegúnsuniveldeaccesibilidadmedianteunaescala“tiposemáforo”:

Verde: lugarestotalmenteaccesiblesconsilladeruedasÁmbar:lugaresconaccesibilidadlimitadaRojo:lugaresnoaccesibles

Laaplicación,queesgratuita,permiteasususuarioscompartirinformaciónsobrelaaccesibilidaddelosespaciospúblicosquevisitan,conunaparticipacióntotalmenteabierta.Ademásdelaacciónbásicade“etiquetar”losespacios,laaplicacióntambiénpermiteampliarlainformaciónconcomentariosofotografías.

Segúnsupáginaweb,hastalafechahanconseguido:•Etiquetarmásde400.000espacios(desde2010).•Tenerunos35.000usuariosmensuales.•Ofrecerlaaplicacióna21idiomas.

Setrata,pues,deunejemplodeiniciativaqueaprovechaelcrowdsourcing,esdecir,laparticipacióndelpúblicoengeneral,para

21 Sozialheldensignifica“héroessociales”.

22 <http://www.openstreetmap.org>

cuales,además,notienenporquéserprofesionales,yaqueelaugedeinternetydelasnuevastecnologíasdelainformaciónproducetambiénunfenómenoquellevaaunamenordiferenciaciónentreprofesionalesyaficionados,alfacilitarelaccesoalaformaciónyalainformaciónycrearespaciosparapersonasconinteresesmuyconcretos–einvitarlasaparticipar,deformacolaborativa,enlaconstruccióndedichosproductosyservicios.ElejemploporexcelenciadeestaformadeconfigurarunproductoyunservicioesWikipedia,laenciclopedia online.Lafilosofíadelcrowdsourcingpuedeserunbuenpuntodepartidaparadesarrollarproductososervicios,oparaplantearsesupotencialmodificación.

SolucionesONG, el portal de Hazloposible

SolucionesONGesunportaldeformaciónparaONGnacidoen2003bajoelimpulsoconjuntodelaFundaciónLuisVivesylaFundaciónChandra(Hazloposible).En2009,FundaciónChandraasumeelportalal100%.

UnodelosserviciosmásimportantesdelportalesunespacioenquelasONGpuedenrealizarpreguntasdiversassobretemasdegestión,quesonrespondidasporlosexpertosvinculadosalaweb.LosexpertossonvoluntariosquesolicitanparticiparenelportalyquehanpasadoporunprocesodeevaluaciónyseleccióndelaFundaciónHazloposible.Así,parapoderserdadodealta,cadaexpertodeberesponderauncuestionarioquelaFundaciónHazloposibleleenvía,conpreguntasrelacionadasconsuáreadeexpertise,muysimilaresalasqueplantearánlosusuariosdelservicio.Elcuestionariosirveparaquelafundaciónvalorelaexpertiserealdelvoluntario,perotambiénparaqueelmismovoluntariosedécuentadesucapacidadysusconocimientosdelsector,loquepuedellevarlearetirarsuofertainicial.Unavezseleccionados,losexpertoscontestanaquellaspreguntasquedesean,ysuparticipaciónesobjetodereconocimientopúblicoenlaweb.

Elportaltambiénofrecelaposibilidaddeparticipar,juntoconotrosexpertos,enlacreacióndecontenidosformativosespecíficosparaONGyendebatesdeprofesionalesconelfindeconfigurarrespuestasatemasquenosontanevidentes.

EnelcasodeSolucionesONG,elusodeexpertosexternoshapermitidoalaFundaciónHazloposibleofrecerunserviciodemejorcalidadymultiplicarlacapacidaddedarrespuestaalasdemandasdelasONGquesilohubierahechoconsuspropiosrecursos.SolucionesONG



MiguelLuengo-Oroz,directordelproyectoyemprendedorsocialdeAshoka,comentabaquelaideanaciótrasconstatarelnúmerodehorasquesedestinancadadíaajuegosyaaplicacionesonlineymóvilesentodoelmundo.Y,porello,consideróinteresantepensarenalgúnsistemaparaaprovecharestetiempo,creandounjuegoquerespondieraaestanecesidaddeocioyentretenimientodelaspersonas,peroenquelas“partidas”sededicaranaalgunacausa.Ensupágina,presentaneljuegodelmodosiguiente:

“Más de mil millones de personas juegan de forma habitual a videojuegos. Más del 70% lo hacen desde su móvil. Al mismo tiempo, miles de personas mueren diariamente porque su enfermedad ni siquiera ha podido ser diagnosticada. ¿Qué pasaría si pudiéramos relacionar estas dos realidades? Ese es el propósito de MalariaSpot.”

Adecuar la escala de lo que hacemos ModificarlaescaladeloquehacelaorganizaciónesotraformadeincrementarlaproductividaddelasONG,crecereneficienciayampliarsuimpacto.

Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos: modificar la escala de lo que la organización hace





aportarvaloralaaplicaciónfinal,demaneralibreygratuita,conunafinalidadsocial,comoesayudaralcolectivodepersonasconmovilidadreducidaaidentificarelniveldeaccesibilidaddediferentesespaciospúblicosasualrededor.Lógicamente,sumayorimpactoyutilidaddependennúmerodeusuariosydelniveldeaceptaciónentrelosmismos.

MalariaSpot: videojuego contra la malaria, basado en el crowdsourcing

MalariaSpot<http://malariaspot.com>esunvideojuegoquenaceconlavoluntaddeaprovechareltiempoqueactualmentemuchosusuariosdeaplicacionesyjuegosydelasredessocialesdestinanalocioyalentretenimiento(principalmente,losjóvenes)paraunabuenacausa:lucharcontralamalaria.Setratadeunainiciativadecrowdsourcing en queloscreadoresdeljuegoutilizanlasaportacionesdelosusuarios(“suspartidas”)enlafasedediagnósticodelaenfermedad.

Elproyectosenutredeimágenesmédicas,apartirdediferentesmuestrasyarecogidasydigitalizadas.Elobjetivoesrealizarunrecuentodegranprecisióndelosparásitosdelamalariaencadaunadelasmuestrascargadas.Enlugardelosinvestigadoresy/omédicosenellaboratorio,sonusuariosnoexpertosquienesrealizanestaidentificacióndeparásitos,enunformatodejuego,paraquesuparticipaciónresulteatractiva.

Así,apartirdeunaexplicaciónpreviaconimágenesdemuestraparaqueelusuarioveacómosonlosparásitosquesequierenidentificar,eljugadorpuedeempezarasuperarniveles,conelobjetivodeidentificartodoslosparásitosqueveaencadamuestraconcreta,inicialmenteconunapoyo/guíaqueleindicalasidentificacioneserróneasylascorrectas,presentandoimágenespreviamenteanalizadasporexpertos,apartirdelascualessegeneralapuntuacióndeljugador.Lapropuestaesirintroduciendonuevasversionesdeljuego,conmuestrasaúnnoanalizadas,quepermitanrealizarnuevosdiagnósticoscombinadolasaportacionesdediferentesjugadoresparacadaunadelasmuestras,conresultadostanprecisoscomolosdeunexperto,enfuncióndetestspilotosrealizadosantesdesulanzamientoypublicadosenrevistasacadémicas.23

23 Luengo-Oroz,M. A.;Arranz,A.;Frean,J.(2012):“CrowdsourcingMalariaParasiteQuantification:AnOnlineGameforAnalyzingImagesofInfectedThickBloodSmears”, Journal of Medical Internet Research,2012:14(6):e167.



formación,documentación,acompañamientoyevaluaciónparaquelasentidadesinteresadaspuedanreplicarelprograma.

Deestaforma,conunainversiónenpersonalqueestandarizaprocesos,formayacompaña,PuntdeReferènciahalogradomultiplicarelnúmerodejóvenesextuteladosqueseacogenalamentoría,loquesindudahamultiplicadosusresultadosysuimpacto.

Algunasorganizacionesoptanporreplicarsusprogramasatravésdeterceros,mientrasqueotraslohacenellasmismas.

Extensión territorial del Casal dels Infants

Elplanestratégico2007-2011delCasaldelsInfantsdelRaval–actualmente,CasaldelsInfantsperal’acciósocialalsbarris–situaba,entresusobjetivosestratégicosprioritarios,ladefiniciónylaimplementacióndeunplandeextensiónterritorialdelmodelodelCasalenlosbarriosvulnerablesmásnecesitados,mediantelaidentificaciónylaestandarizacióndemodelosdetrabajoreplicables.

Desdeentonces,elCasalhaestandarizadoyhareplicadomuchosdesusprogramasennuevebarriosdedistintasciudadescatalanas.Larealizaciónderéplicas–adaptadasalasrealidadesdecadaentorno–hapermitidoaprovecharaprendizajesyarealizadosysermáseficientes.

Laréplicaanuevaslocalizacionescontribuyeaampliarelimpactoyacrecer,locualreduceelpesodelaestructuraorganizativasobrecadaunodelosprogramasy,portanto,enprincipiodeberíaincrementarlaeficiencia,graciasalaseconomíasdeescala.Peroiranuevaslocalizacionestieneotroscostes–máspersonal,nuevasestructurasdecoordinación–,quenosiempresecompensaconlasgananciasasociadas.Crecerenelmismolugaryhaciendolomismo–siseeseficienteyelloesposible,siexistelanecesidad,sielprogramalopermite,etc.–eslaformamásrápidadeganarenescalaybeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquesederivandeello.

Desdeestaperspectiva,consideramosqueesimportantequecadaorganizaciónsepreguntecuáleslaescalaadecuadadesusprogramas,apartirdeunavaloracióndelanecesidad,elimpactoesperado,lametodologíautilizada,lacapacidadyeficiencia.Yqueseplanteesiuncrecimientodeescaladelosprogramasactualespodríarealmentecontribuiramejorarsuimpactoysueficiencia.

Sinembargo,ganarescalanofigura,enmuchasocasiones,entrelasopcionesqueseplanteanlasONG.Dehecho,existenciertasreticenciasacrecer,basadasenqueelcrecimiento(ymáscuandoimplicanuevoslugares,nuevosentornos)puedeminarlaidentidadylasbasesdelaorganización.Ciertoimaginarioasocialasorganizacionesgrandesconmásburocracia,másjerarquíaymenosparticipación,yellogeneramiedoyrechazoentresuscolaboradores.Ademásnoesfácilganarescalaenunsectorcaracterizado,engeneral,porlaatomizaciónylaexistenciadepequeñasorganizacionesconpequeñasparcelas,quepuedenverelcrecimientodealgunascomounaseriaamenaza.

Esimportantepensar,enprimerlugar,quesepuedecreceryganarescalasinquelasestructurasdelaorganizacióncrezcandirectamente.Sepuedeincrementarlaescalaenlaprestacióndeunservicio,porejemplo,lograrmejoresresultadosytenermayorimpacto,atravésdelascolaboraciones(comoyahemosvisto)ydelimpulsodelasréplicasdeunprograma,unametodologíay/ounservicio.Replicarimplicasercapacesdeestandarizarlasmejoresprácticasydemostrarsuvalor.Significainvertirenevaluación,diseño,reflexiónyanálisis;buscarpartnersydesprenderse,enciertaforma,delapropiedadúnicadeunproyectoyunprograma.Unodelosprincipalesriesgos,enprogramascuyasostenibilidadpasaporlassubvencionesodonaciones,esquelaréplicaacabecreándosesupropia“competencia”.Alabordarunprocesocomoeste,esimportantepensarenlasfuentesdefinanciaciónasociadasycómopuedenmodificarse.

Asociación Punt de Referència y réplica de su programa

Desdeelaño1999,laasociaciónPuntdeReferènciavienerealizandoelprogramaReferentsenBarcelona.SetratadeunprogramadementoríaqueemparejaajóvenesextuteladosconmentoresaquienesPuntofreceunaformaciónpreviayunseguimiento.Durantetodoelproceso,Puntacompañaalmentoryalmentorado.

Loselementosclavesdefuncionamientodelproyectosonlaselecciónylaformaciónadecuadadelvoluntario/a,laseleccióndeljovenextutelado,lafijaciónclaradeexpectativas,elbuenencajedelasparejasysuacompañamientoalolargodetodoelproceso.

Lasdemandasdelentorno–algunasentidadessehanacercadoaPuntparapedirasesoramiento–,asícomolavoluntaddecrecerenimpactoyennúmerodejóvenesatendidos,hallevadoaPuntaplantearselaidoneidaddeimpulsarlaréplicadeReferentsenotrosterritorios.ConscientesdesulimitadacapacidadparacrecermásalládeBarcelona,yconlavoluntaddemantenerunaorganizacióndetamañoreducido,PunthadecididohacercrecerReferentsatravésdeterceros.Así,laorganizaciónhaestandarizadolosprocesos,laformaciónyelacompañamiento,yhadiseñadounnuevoserviciode



Replantearsealgunoselementosdetipoestratégicopuedecontribuir,sinduda,aincrementarlosresultadosyelimpactodelaorganización,yamejorarsueficiencia,especialmenteamedioplazo,aunquelaeficienciatambiénsepuedetrabajardesdeunaperspectivamásoperativa.Revisarlaestructuradelaorganización,losprocesosutilizados,laformadegestionarydeorganizarlosequipos,losespaciosdecoordinaciónylagestióndeltiempopuedecontribuiraobtenermayoresresultadosauncostemenor.Asípues,reflexionarsobrecómotrabajalaorganizacióndesdeunaperspectivamásoperativa–locualsignificaahondarencómoseorganizaycómoorganizansutrabajolaspersonasquelaconfiguran–esunodeloscaminosqueloslíderesdeberíanemprenderparaavanzarenlaeficiencia.Unoslíderesquedeberíanpreguntarse:

La forma en que la organización está estructurada ¿facilita la consecución de sus objetivos y resultados?

¿Permiteaprovechareltalentodelaspersonasqueformanpartedeella?¿Permiteunbuenflujodedecisionesyrecursos?¿Permitesacarelmáximoprovechodeotrosrecursos?

Los procesos existentes ¿son adecuados, necesarios y eficientes? ¿Existealgúncuellodebotellaopuntoqueentorpezcaelbuendesarrollodealgúnprogramaoproyecto,odelaorganización ensuconjunto?¿Existealgúnprocesosuperfluo?¿Nosfaltaríaprocedimentaralgunacosa?¿Podríamossimplificaryreducirlosprocesosylasactividadesasociadasaellos?¿Aportanlasdistintasetapasalgún valorañadido?

¿Aprovechamos el potencial de todas las personas de la organización y del conjunto?¿Sonlaconfiguraciónylagestióndelosequiposlasmásadecuadas?¿Existeunabuenagestióndeltiempoporpartedelosmiembrosdelaorganización?¿Fomentamoslaconectividaddelosequipos?¿Cómoaprovechamosycompartimoselconocimientogenerado?

Mejorarlaeficienciamodificandolaformadetrabajarydeorganizarserequiere,pues,abordartresejesclaves:eldiseñoorganizativo;lagestióndelaspersonasylosequipos,ylagestióndelosprocesos.

Unavíainteresanteparaganarescala,sintenerquecrecernecesariamentecomoorganización,sonlascolaboraciones.Integrarseenunaredoplataforma,constituirunaorganizaciónconfederada,estableceralianzasestratégicasconotrasorganizacionesparadesarrollarprogramasdeformaconjunta,integrarseinstitucionalmente,compartirserviciosdegestión,24etc.permitealasorganizacionesganarescala,especializarse,dedicarsusrecursosaaquelloquemejorsabenhacerysermáseficientes.

Modificación de la forma de trabajar y de organizarse para ganar en eficiencia

Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia: modificación formas de trabajar y organizarse





Estratégico

Operativo







Gestión de compras


Gestión financiera

1

2 3


24 Paraconocerconmásdetalleelenormepotencialdelascolaboraciones,léaseCarreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.



Existendistintoscriteriosparaagrupar.Porejemplo,algunasestructurasseagrupansegúnlasfuncionesqueejecutansusmiembrosdentrodelaorganización,elmercadoalquesirven,elpaísdondeoperan,elprogramaqueejecutan,etc.

• El vínculo entre sus partes,queincluyeeljuegodejerarquías.Losespaciosylosmecanismosparavincularpermitendotarlaorganizacióndeinstrumentosdeintegraciónygestióncompartidadelconocimiento,ydedirecciónyorientacióncomún.

Gráficamente,estosdosejessevisualizarían,porejemplo,enunorganigramatalcomosedibujahabitualmente,enquelasagrupacionessereflejanencadaunadelascajasorecuadrosylosvínculossonlaslíneasquelosunen,ademásdelaposiciónenquesesitúacadauno.

Aestosdoselementos,selespuedensuperponeruntercero:elflujodeprocesosoprocedimientos.

ComoindicaTheBridgespanGroup,lograrelequilibrioóptimoentrediferenciación(atravésdelaagrupación)eintegración(atravésdelvínculo)esunadelasprincipalesdificultadesaqueseenfrentanlasestructurasorganizativas.Enmuchasocasiones,existelasensacióndequeunadeterminadaestructuraorganizativanopermiteaprovecharbienlostalentosdelaorganización,quenoexplotasuficientementelassinergiasyelconocimientocompartidoy,endefinitiva,quefracasaenelámbitodelaintegración,yelloesloquellevaamodificarla.Estamodificaciónpasa,generalmente,porcuestionarselaformay,sobretodo,elcriterioconquesehanagrupadolastareas,cuandoacasobastaríaconmodificartansololaformaenqueestasserelacionan,esoes,losmecanismosdevinculacióneintegración,ocrearprocesoseficientesentrelosgrupos.Desdeestaperspectiva,esimportantequecualquiermodificacióndelaestructuraorganizativaseplanteesiempredespuésdehacerunanálisisclarodeloquesequiereconseguiryundiagnósticorealdelosproblemasolaslimitacionesquelaestructuraactualplantea.

Unamodificacióndelaestructuraorganizativa,porelimpactoquetienesobrelaspersonasqueconfiguranlaorganizaciónysusrelaciones,hadesersiempreresultadodeunareflexiónpausadaydelaconstatacióndequeeselmejormecanismoparaconseguirloquesepersigue.Especialmente,cuandodichamodificaciónimplicauncambiodemodeloorganizativo(deestructurafuncionalamatricial,porejemplo).Entendemosporcambio de modelo organizativocualquiermodificacióndelaestructuradeunaorganizaciónqueseproduceporuncambiodecriterioenlacreacióndelosgrupos.

Unamodificacióndeestecalibredelaestructuraorganizativadeberíarealizarsesiempreycuandosuconfiguraciónpermitierareforzarlaestrategiadelaorganización.Consideramos,pues,queunasimplereduccióndecostesnojustificanihadeconduciraunamodificacióndelmodeloorganizativo,aunquesípuedellevaralareformulacióndelosgruposexistentes(nuevosgruposdentrodelmismomodelo).

Asípues,eldiseñodeunnuevomodeloorganizativodeberespondersiempre,segúnnuestroparecer,alaintencióndeajustarsemejoralaestrategiaorganizativa.Estemejorajuste,sifunciona,alalarga

Tres ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse

DISEÑO ORGANIZATIVO Modificación de las estructuras organizativas

Mejora de los espacios y los tiempos de coordinaciónIncremento de la conectividad

GESTIÓN DE EQUIPOS, PERSONAS Y TALENTOS Liderazgo, cultura y políticas de recursos humanos

Gestión del tiempoFlexibilidad

GESTIÓN DE PROCESOS Eliminación de los procesos sin valor

Simplificación y rediseño de los procesosEstandarización de los procesos



Modificación de la estructura organizativa Lamodificacióndelaestructuradeunaorganizaciónesunodelosmecanismosdequedisponensuslíderesparafacilitarlaconsecucióndesusresultadosyobjetivosestratégicosyparatransformarsucultura.Sonembargo,setratadeunmecanismoquenoesfácildeaplicaryquerequiere,comocualquiertransformaciónorganizativasignificativa,unprocesopautadoyuntiempoparasurealización.

Laestructuraeslaformadeagruparyordenarlasprincipalestareasyfuncionesdeunaorganización,fijarlarelaciónentreellasyestablecerlosdistintosnivelesdeautoridad-responsabilidadydetomadedecisiones.Unaestructuraseconfigura,pues,apartirdedosejes:25

• Laagrupación de tareas, funciones y/o responsabilidades.Alagruparlas,sepotencialadiferenciaciónylaespecializacióndeaquellasqueformanpartedelmismogrupoyseaprovechanlassinergiasinternas.

25 TheBridgespanGroup(2009):“DesigninganEffectiveOrganizationsStructure”.Presentaciónelaboradaenenerode2009,disponibleen:<http://www.bridgespan.org/getmedia/b1139597-adfe-4dd7-bbb2-ac8c67883020/effective-organizations_-structural-design.pdf.aspx>.



Paraafrontarestosretos,elpatronatodecidiómodificarlaestructuradelaorganización:

• Senombróaunapersonaresponsabledetodoslosproyectos,conunavisiónglobal,parapromoversinergiasylaeficiencia.Sereforzóeláreadetecnología(claveparalaentidad,alestarbasadaeninternet).

• Secreóunpuestoderesponsabledeinnovaciónyproyectosemergentes,queseencargabadefomentarquetodaslaspersonasinnovaran,delanzarlasideasdeotrosydebuscarresponsablesparalosnuevosproyectos.

Fuente: Carreras, I.; Rodríguez, E.; Sureda, M. (2012)

ElejemplodelaFundaciónHazloposiblenossirveparailustrarunamodificacióndelaestruc-turaparaadaptarsemejoraunretoestratégico.Enestecaso,lanuevaestructura,másqueimplicaruncambiodecriteriosdeagrupación,suponelaintroduccióndeunaagrupaciónnoexistenteylacreacióndeunnuevoespaciodevínculo,locualgeneranuevosmecanismosderelación.Unodelosobjetivosdelacreacióndeestenuevoespacioeselincrementodelassinergiasydelaeficiencia.Lanuevaestructuratambiénpretenderecuperarelvalordelainnovaciónypotenciarsurecuperacióncomoelementoculturalintrínsecoalaorganización.Detodasformas,másquelaapuestaporunmodeloorganizativouotro,porunaestructurauotra,loimportanteesasegurarquelaestructuraresultanteessuficientementeflexibleparaajustarsealoscambiosyalavolatilidaddelcontextoenelcuallafundaciónactualmentesemueve.Esestacapacidaddeadaptarsealoscambios,estanecesariaflexibilidad,laqueestállevandoaalgunasONGaplantearsemodificacionesensuestructura,conelfindesuperarlatípicaestructurafuncional-departamental,queacasoresultemásproductivaenentornosestables,enquelastareaspermaneceneneltiempo,peroquepresentamásdificultadespararesponderaloscambiosdelentorno.

Estructura organizativa mixta de Oxfam Intermón

OxfamIntermónestáavanzandohaciaunaestructuramixtaenque,sinabandonarlosdepartamentos,secreantambiéngruposdetrabajoporproyectos.Estedoblesistemadeagrupación(similaraldeunaestructuramatricial)tienelaventajaderomperlossilosestancos,locualsignificaunaestructurafuncional,quemantiene,sinembargo,elementosdeespecializaciónquelepermitensereficiente.

Enalgunoscasos,hayorganizacionesquevanmásalláysecuestionane,incluso,intentansuperarlasformastradicionalesdeestructura:nifuncional-departamental,nigeográfica.Estasorganizacionesponenenteladejuiciocualquiertipodeagrupaciónqueacabe

hadepermitirincrementarlosresultadosy,portanto,ganareneficiencia.Sinembargo,setratadeuncaminonodirectoniinmediato.Modificarelmodeloorganizativosuponeiniciarunprocesolargoycomplejo,cuyosresultadosnosiempreseaprecianacortoplazo.Sinembargo,muchasvecesesinevitableemprenderestecaminosisequierecontarconunaorganizaciónquerealmenterespondaalosretosquetieneplanteados,queestéorientadaaunasmetasyunosresultadosprioritarios,yqueseacapazdeaprovecharelpotencialdelaspersonasquetrabajanenella.

Hazloposible

En2010,laFundaciónHazloposiblerealizósuplanestratégico,trasdetectarlanecesidaddellevaracaboalgunoscambiosinternos,entreloscualesseincluíalanecesidaddeimpulsaractivamentelainnovacióndentrodelaentidad,aprovecharmejorlassinergiasyajustarlaestructuraorganizativaadichaprioridad.Trasunatrayectoriademásdediezaños,enquedestacabaunaprimeraépocamuycreativadecrecimiento,caracterizadaporellanzamientodediferentesproyectos,laestructuraquesehabíacreadoparecíaqueyanorespondíaalosretosaquelaorganizacióndebíaresponder.

Alprincipio,laentidadbasósuestrategiadecrecimientoenlainiciativaindividualdelosemprendedoresinternos.Contabanconcolaboradoresvoluntarios,queplanteabanlaspropuestasdeproyectosyseencargabandebuscarlafinanciaciónylosrecursosnecesariosparaponerlosenpráctica.Unavezconseguíanelapoyo,lospropiosimpulsoresseconvertíanenlosresponsablesdelosproyectosyseincorporabanalaplantilladelafundacióncomopersonalremunerado.Estemodelofuncionóconéxitoenlaprimeraetapadeexpansióndelaentidad.Sinembargo,unavezconsolidadoslosprincipalesproyectos,seobservóquelametodologíanopermitíaaprovecharlassinergiasentrelasdiferentesiniciativasyquehabíallegadoacreardesconexión(eincluso“competencia”)entreellas.Además,elflujodelainnovaciónparecíahabersefrenado.Laestructuraplanayporproyectosquehabíacaracterizadolaorganizaciónhastaelmomentoyquelehabíapermitidocrecereinnovarseconvertíaahoraenunescollo.Losantiguosemprendedoressecentrabanmuchoeneldesarrolloyelmantenimientodesuspropiosproyectos,ylainnovaciónperdíafuerza.Nopodemosolvidarque,enunsectorcomoeltecnológico,lainnovaciónesclaveparalasostenibilidaddelosresultados.



capacidaddeinnovaciónydeadaptación,yunmayorenfoquealosresultadosyalosaprendizajes.Eltiempodirácómoacabaráincidiendorealmentetodoelloenlacapacidaddetransformaciónsocialdelaorganizaciónyensueficiencia.

Elnuevomodeloorganizativoseconstruyóapartirdelaidentificacióndelosejesdevalordelaorganización–labasesocial(BaseSocial/VínculoSolidario),lageneracióndeimpacto(Impacto)yelapoyoalfuncionamientodelaorganización(Soporte)–ydelosprocesosquegenerabanmásvalor.

Organigrama de Ayuda en Acción antes del cambio de estructura organizativa

Marketing/Comunicación

Comunica-ción

y eventos

Control financiero

Sistemas

Calidad

RRHH

DG

Cooperación/ Oficina regional

Programas nacionales

Socios locales/ Equipos propios

Unidad de apoyo a

la gestión regional

Unidades temáticas regionales

Unidad central de apoyo de

incidencia y calidad

Estudios y politicas

Documen-tación

Relaciones Institucio-

nales

Campañas / Educación

para el desarrollo

Sensibilización Políticas

cooperación

Fidelización

Comercio justo

Captación

Marketing

Delegaciones

Voluntariado

Unidades territoriales

Cofinancia-ción privada

Cofinancia-ción pública

Cofinancia-ción

Servicios generales

Información al público

Contabilidad

Administra-ción Vinculo

solidario

Recursos y medios

perfilandounas“cajas”fijas.Ellolesllevaaplantearunaorganizaciónestructuradaentornoalosretosorganizativosprincipalesyaidentificarlosprocesosclaves.Unaorganizaciónquepodríamosdefinircomolíquida.Entendemosenestecaso,pororganización líquida una organizaciónhorizontal,queseautoorganizaengruposdetrabajoespecíficosogruposorgánicossurgidosderasgoscomunes(ciudad,región,proyectos,etc.)quecuentaconunliderazgofijoperoflexibleyquebasalaconsecucióndesusobjetivosenlaconfianzaatravésdeladelegación,ladefiniciónylaasignacióndeobjetivosclarosagruposdetrabajoylacorresponsabilizacióndetodoslosmiembrosdedichosgruposdelosresultadosaconseguir.AnesvadyAyudaenAcciónestánavanzandoenestadirección.Unadirecciónquetienecomoobjetivosprioritariosconseguirlamáximaalineaciónentrelasprioridadesinstitucionalesylaorganización,innovarenproductosyservicios,sermáságilesyconseguirunaculturaorganizativamásorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Unamodificaciónquesesuponeque,amedioolargoplazo,hadepermitiralaorganizaciónobtenermejoresresultadosytenermásimpactoy,portanto,sermáseficiente.

Estructura organizativa de Ayuda en Acción

LafundaciónAyudaenAcciónesunaorganizacióndecooperaciónaldesarrolloconstituidaen1981.Laorganizacióntienepresenciaen22paísesdecuatrocontinentesycuentaconunamediade120.000sociospadrinos.AyudaenAccióntrabajaconunpresupuestoanualde39millonesdeeurosytiene314trabajadores.26 Enlosúltimosaños,laorganizaciónhaevolucionadodesdeunmodelodeestructurafuncionalmuyestablehaciaunmodelodeagrupaciónbasadaenproyectosyprocesosvariablesenfuncióndelmomentoydelasnecesidadesestratégicasdelaorganización(véaseelorganigramaenbaseabolasocircunferencias).Setrataporlotantodeagrupacionesquepuedenvariarenfuncióndelmomento,lasnecesidadesorganizativasyelaprendizaje.

Laevoluciónrespondealavoluntaddeponerlaestructuradelaorganizaciónalserviciodelaestrategiaparalograrmayorimpacto,sostenibilidadyconexiónconunentornoencontinuocambio.Elcambioestructuraldeunmodeloaotrotuvounaetapaintermedia,enqueseapostóporunaestructuramásplanaybasadaenproyectos,parafinalmentellegaraldiseñoactual.Laorganizaciónestáaúnenfaseinicialderodajedelnuevomodeloorganizativo,loquedificultallegaraconclusionessignificativasconrespectoalmismo,peroloquesíparecehaberseconseguidoesunamayor

26 ValoressegúnlaMemoriaanualdelaentidadde2013.



Estructura organizativa de Ayuda en Acción, con múltiples grupos de trabajo por proyectos/tareas interdisciplinarias

Mejorar la gestión de los espacios de coordinaciónUnodelosretosmásimportantesdetodaorganización,tengalaestructuraquetenga,esgarantizarlaconexiónylaintegracióndelasdistintasagrupacionesparaaprovecharlassinergiasyelconocimientoexistente.Comoyahemosapuntadoenelapartadoanterior,laexistenciadesilosindependientes,cadaunodeellosmuyeficienteperoquenosecomunicannicomparten,puedegenerarenormesineficienciasdentrodeunaorganización.Precisamenteparalucharcontraestasineficiencias,entreotrosmotivos,muchasorganizacionesllevanaplantearseuncambiodeestructura.

Mejorarlaconexiónentresuspartes,asegurarlatomadedecisionescoherentesyelaprovechamientodelconocimientoexistenteobligaacrearposicionesyespaciosdecoordinación.Peroeltiempoinvertidoenestosespaciosdecoordinaciónpuedesertambiénfuenteclaradeineficiencia.VolvemosaldilemaclavequeplanteabaTheBridgespanGroupyal

Campañas

Acción España

Ahora toca

Apa niñ@s

Empresas Vol. a terreno

Presencia A. Latina

Contenido editorial

Online

Equipo directivo

Estamos contigo

Gestión territorial

Formulac. proyectos

G.O.R.D.

Control de calidad

Nuevas oportunidades

+ U.E.

Gestión España +

corp.

Control interno

Soporte interno

Business intelligence

Impacto

V.S. planif.

Proyectos organizados Control

gestión PNS Gestión

cofinanc.

Base Social / V.S.

Soporte

Estructura organizativa intermedia en el proceso de cambio de Ayuda en Acción

Planificación / Control Calidad

DG

Campañas / educación para desa-

rrollo

Fondos regulares

Relaciones institucio-

nales

Estudios y políticas

Delega-ciones / Volunta-

riado

SistemasEmpre-sas

Cofinan-ciación privada RSCE

Sensibi-lización politicas coopera-

ción

Marke-ting

Comuni-cación

Recursos y medios

Cofinancia-ción pública


Fondos Cofinan-ciados

Socio local / Equipo propio

Fondos cofi-nanciados


Fondos regulares

Socio local / Equipo propio

Fondos regulares

Administra-ción Vinculo

solidario

Contabilidad económico financiera

Servicios Generales

Administra-ción RRHH



recopilacióndeinformación,principalmentesobreladedicacióndecadaunodelostécnicosalasdiferentesactividadesdelosprogramas.Losdatosrecogidosmostraronque,talcomoladirecciónhabíapercibido,sededicabaunporcentajemuyaltodetiempoacoordinaciónyaotrasáreasnorelacionadasconlaintervencióndirectaconlosbeneficiarios.Alavez,seobtuvoinformacióncomparadadecadaunodeloscentrosydelcosteunitariodelosprogramas(basadoenelcosteporhoradeintervención).Estosvaloresjustificabanlarevisiónqueladirecciónproponía.Elobjetivoeraajustarmejorlasdedicacionesparaaumentareltiempoalaatencióndirectay,portanto,tambiénincrementarelnúmerototaldepersonasatendidasyreducirlaslistasdeesperaparaparticiparenlosprogramasdelaentidad.Además,sequeríaromperconotradelashipótesisqueelequipodabaporciertas:“Unalargalistadeesperaesunindicadordeéxitodeunprograma.”Sinembargo,eléxitodebeasociarse,propiamente,noalademandarecibida,sinoalacapacidadparaatenderla.

Elplandeacciónincluyóunaestandarizacióndelasactividades,laintegracióndeactividadestransversalesconotrasáreas,laevaluacióndelaactuacióndetodoelequipoydecadacentro,sobrelabasedelmodeloelaborado.Además,debidoalaslimitacionespresupuestarias,seredujoladedicacióntotaldelequipo(reduccióndelnúmerodejornadas,cambiosenloshorariose,incluso,algunasbajas).Endiferentesreuniones,sepresentóelnuevomodeloylasimplicacionesconcretasquetendríaparacadacentroyatítuloindividual.

Seidentificaronlastareasclavesdelostécnicos,relativastantoalaintervencióndirectacomoalasaccionesderivadasdedichaintervención(coordinación,seguimiento,informes,etc.);seacotaronlostiemposdedicadosacadaunadeellas,yseestablecióunmodeloestándarparatodosloscentros.Estemodeloestablecía,paralostécnicos,unpromediodedistribucióndelajornada(del70%deintervencióndirectayel30%paraaccionesindirectas)quepermitíaampliarelnúmerodebeneficiariosatendidossinafectarlacalidaddelaintervención.

Elapoyointernoentrelasdistintasáreasdelafundación–conunavisióntransversaldedeterminadasactividadesmásespecializadas–tambiénayudóamejorarelservicioyacompensarlosefectosdelasreducciones.

cualyanoshemosreferidoenelapartadoanterior:¿Cómoequilibrarlanecesidaddeagrupación-diferenciaciónyconvergencia?¿Cómollegaraunequilibrioentrelanecesidaddecoordinarse,compartir,generarespacioscomunes,ylaineficienciaqueavecesestosespaciosgeneran?

Revisar los programas para mejorar la eficiencia y los resultados: “Poder hacer más con menos”

LaFundaciónTomilloesunaorganizaciónsocialquetrabajaparaeldesarrollodelapersonaylaintegraciónsocialdelosindividuosydeloscolectivosmásvulnerablesatravésdelaeducación,lamejoradelaempleabilidad,lacreacióndeempleodirecto,elfortalecimientodelasredessociales,elanálisisylainnovación.Laorganizacióncuentaconunequipohumanointegradopormásde250profesionales.

En2012,anteuncontextosocialcambiantequeplanteabanuevosmodosdeintervenciónyaraízdeunadisminucióndelosingresos,elequipodirectivoviolanecesidaddereplantearselamaneradegestionarsusprogramasdeintervenciónsocial,paraevitarquelareduccióndefondosimplicaraunadisminucióndelosbeneficiariosatendidos,einclusoparaaprovecharlaoportunidadpararevisarsumetodologíadetrabajoymejorarlosresultados.

Ladirecciónpresentósupropuesta,encaminadaaromperconlaideadelaexistenciadeunarelacióndirectaentrelosrecursosdisponiblesylacalidaddelservicio,puesconsiderabaquelacalidadnopodíalimitarseexclusivamentealacantidadderecursosdestinados.Secuestionabaasílapercepciónhabitual,aunquenosiemprecerteraenelámbitodelaacciónsocial,dequecuantosmásrecursosseinviertenenunprograma(económicosyenformadetiempoydedicacióndelosequiposacadaprograma)mayorymejoreselservicio,asícomolaatenciónofrecida.

Elobjetivoerareplantearcadaprogramaparamejorarsueficienciaoptimizandoelusodelosrecursosymejorandolosprocesosdetrabajo.Separtíadelahipótesisqueunadisminuciónobligadadelosrecursoshumanospuedesercompatibleconunamejoraenelservicio,siemprequeserevisenlosprogramasy,especialmente,losprocesosinternosparareducireltiempodestinadoacoordinar,mejorarlaplanificación,estandarizarlosprogramasyajustarmejorlosequipos.Además,estoscambiospuedenpermitirtambiéndedicarmástiempoalaintervención,alainnovaciónyalamejora.

LaFundaciónTomillollevóacabounminuciosoprocesode



La coordinación territorial a través de una aplicación de buenas prácticas

LasgrandesdimensionesdeCruzRojaEspaña(CRE)ysuimplantaciónlocalentodoelterritorioestatalhacenquelaentidadfomentesistemasquepermitancompartirytransferirconocimientoeinformaciónentresusdiferentesgrupos.Conmásde1.000.000socios,200.000voluntarios,cercade10.000trabajadoresyunas700asambleaslocales27distribuidasentreloscomitésautonómicosyprovinciales,laentidadhapodidogestionarlosdiferentesgruposgraciasalacreaciónylaimplementacióndevariasherramientastecnológicasyde otrossoportes.

Haceañosqueseapostóporestalínea,porejemplo,medianteespaciosvirtualesquepermitenlatransferenciadeconocimientos,portalesespecíficosparalaformaciónadistancia,asícomootrasaplicaciones,foros,blogsycanalesqueposibilitanlaparticipaciónensoporteelectrónico.Sinembargo,desde2012,inclusosehaidomásalláysehanrevisadoeincorporadonuevosespaciosyaplicaciones,ademásdecrearelDepartamentodeEstudioseInnovaciónSocialdeCRE,precisamentecon“elobjetivodepotenciarelanálisisyelintercambiodeexperienciasquepermitanlaincorporacióndenuevascompetenciasyeldesarrollodeherramientasquefacilitenlaampliacióndeprocesosinnovadoresdecambiosocialparticipativo,enlosdiferentesámbitosdelainstitución”.

UnejemplodelasherramientasdequedisponelaentidadenestesentidoeslaAplicacióndeBuenasPrácticasyEspecialistas.

Dichaaplicaciónseimplementóconelobjetivodefacilitarlagestióndelosdiferentesrecursosgraciasalhechodecompartirelconocimientodetodoslosterritorios.Setratadeunabasededatosquerecogeinformaciónsobrelasbuenasprácticasquesehanaplicadoenlosdiferentesámbitosyquepuedenserreplicablesenotroscentros,yquetambiénrecopiladatossobreespecialistas(personasdereferenciaclasificadosportemáticas).

Setratadeunaherramientaaccesibledesdelaintranetdelaentidadparasusequiposinternos(plantillayvoluntariadodelassedeslocales),queincluyeunaexplicaciónsobrelamisma.

27 CifrasbasadasenlaMemoriaanualdelaentidaddelaño2012.

Losprimerosresultadosyamostraronen2013unamejoraenelcaminoperseguido:seaumentóelnúmerodeplazasporcentro,seredujeronlaslistasdeesperaysemejoraronlasratiosdededicacióndelosequipo(aumentodelaintervencióndirectaydisminucióndelacoordinación).Además,estamejoratambiénsereflejóenlossiguientesindicadoresdelaentidad,relacionadosconalaeficiencia:

• Seincrementóelnúmerodehorasdeintervenciónconniños.• Disminuyónotablementeelcosteporhoradeintervención(másdel30%).• Aumentóelnúmerodeniñosatendidos.• Tambiénseredujoelcosteporniño/año.• Seajustóelcostedelpersonaltécnicoalosfondosdisponibles.

Despuésdeunlargoprocesoderevisióndetodoslosprogramasycentros,ydeajustedelasdedicacionesdelequipo,siguiendounadinámicaderevisiónpermanentedelacalidaddelservicioprestado,parececonfirmarselahipótesisqueladireccióndelaFundaciónTomillosehabíaplanteadoalinicio:“Podemoshacermásconmenos.”.Matizando,inclusopodríamosdecir:“Podemosconseguirmásconmenos.”

Lagestiónadecuadadelosespaciosdecoordinacióntienemuchoqueverconuntemaquetrataremosunpocomásadelante,lagestiónadecuadadelasreuniones,puesestassonunodelasprincipalesconsumidorasdetiempodenuestrasorganizaciones.

Potenciar la conectividad y la gestión compartida del conocimientoLasnuevastecnologíaspuedentener,sinduda,unrolimportanteparasuperarlasdificultadesdecomunicaciónydeintegraciónquelaexistenciadeagrupacionesdiversasgeneradentrodelasorganizaciones.Lasnuevastecnologíasfacilitanlaconexiónylaconectividad,conindependenciadelespaciofísicoenqueseubiqueelcolaborador.Enelapartadoanterior,yahemosvistolasposibilidadesqueofrecenlasnuevastecnologíasparaaprovechareltalentodetercerosatravésdelasestrategiasdecrowdsourcing.Peroestaoportunidadtambiéndebevalorarseaescalainterna.Graciasalasnuevastecnologías,esposibleintegrarmásfácilmenteapersonasdedistintosequiposenlaelaboracióndeproyectosconjuntos.

Además,lasnuevastecnologíasofrecenlaoportunidadderepensarlanecesidaddealgunasdelasestructurasdecoordinación.Asimismo,sonunaherramientaprivilegiadaparafacilitarelaccesoalconocimiento.Aprovecharesteconocimientoes,sinduda,unadelasclavesquelasnuevastecnologíaspermitenparaquelasorganizacionesganeneneficiencia.



ypolíticasderecursoshumanos(captación,selección,integraciónenlosequipos,gestióndecompetencias,reconocimiento,etc.)coherentescondichoobjetivo.Noentraremosahoraaabordarestospuntos.Enotraspublicacionesdeestamismacolección,28yahemosanalizadoelementosrelacionadosconelliderazgoy,paraabordarlagestióndelosrecursoshumanos,necesitaríamosunapublicaciónexclusiva.Solotrataremosdedoselementos–lagestióndeltiempoylaflexibilidad–porquesonaspectosquemuchasorganizacionesseestánplanteandoabordaryquepuedentenerunimpactodirectoeinmediatoenlagestióndelosequiposyenelaprovechamientodeltalento.

Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse: la gestión de equipos








Mejorar la gestión del tiempoLamejoradelagestióndeltiempodelaspersonasqueformanpartedelaorganizacióny,enespecial,delosequiposesunodelosretoscentralesyunadelasformasmásoperativasdemejorarlaeficienciadequedisponenlasorganizaciones.Existenmuchosymuydiversosestudiossobreelvolumendetiempo“perdido”eneltrabajo,perolamayoríacifranlapérdidamediadetiempoportrabajadorentre1,5ypocomásde2horaspordíadetrabajo.Poderevitardichaspérdidasyrecuperarlashorasafavordelaorganizaciónpermitiría,sinduda,multiplicarlaeficienciadeunaentidad.

28 Carreras,I.;Leaverton,A.;Sureda,M.(2009):Líderes para el cambio social. Características y competencias del liderazgo en las ONG.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC(entonces,FundacióndePricewaterhouseCoopers),ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2008-2009.

Aunqueelconceptodebaseessimple,laaplicaciónhapermitidodinamizarlasasambleaslocalesalestablecerunmecanismoautomatizadoparacompartirelconocimiento,quesetransmitemásalládelaspersonasconcretasodecadaunadelassedes.Porejemplo,enelplandedesarrolloterritorialdelaentidad,seexplicitaquelaimplantacióndelmismolespermite“conoceraquellasexperienciasque,recogidasdeformasistemática,puedanserreplicadasdeunámbitoterritorialaotro,biendesdeelcomponentedeactividadypersonas,biendesdelaadministraciónygestión”.

Setrata,pues,deunaherramientaquesuponeunaguíaparalosequiposdebaseaescalalocal,muchosdeellosvoluntarios,quepuedenrecurriralamismaparaconocerlasexperienciasdeotrassedes.Además,estarecopilaciónpermitequelainformaciónyelconocimientocreadosdesdelabaseseintegrenaescalaorganizativa,ysecompartanyseanmásaccesiblesanivelessuperiores.Todoellofacilita,pues,lagestiónylacoordinacióndelosterritoriosylasistematizacióndealgunosprocesosmedianteejemplos.

Lógicamente,nosetratadelaúnicaherramientatecnológicadequedisponelaentidadparasucoordinaciónterritorial,sinoquetambiéncuentacondiferentesaplicacionescomplementarias,porejemploparaincorporarindicadoresenelseguimientodelcuadrodemando.Setrata,sinembargo,deunaherramientaconunobjetivomuyclaroyútilparaidentificaryreplicarexperienciasdeéxito.

Gestión de equipos, personas y talentosLacreacióndeplataformascolaborativasdetrabajoydeespaciosdondegenerarycompartirconocimientoes,dehecho,unadelaslíneasenquemuchasempresasestántrabajandoparamejorarlagestióndeltalentocolectivoydelosequipos,convencidasdequeahíresidelaclavedesucapacidadcompetitiva.Dadoquelamayoríadelasorganizacionesnolucrativassonorganizacionesdeservicios,cuyoactivoprincipalsonlaspersonas,lagestióndesutalentoresultafundamentalparaincrementarlosresultadosyganareneficiencia.

Dehecho,enmuchasocasiones,lasmodificacionesdeestructura,queacabantransformandolasunidadesdetrabajoylosequipos,tienencomoobjetivoprioritarioofrecerunmarcoorganizativoquefaciliteelaprovechamiento,eldesarrolloylagestióndedichotalento.Sinembargo,lagestióndeltalento,delaspersonasydelosequiposrequiere,además,deliderazgoscapacesdemotivarycomprometeralaspersonas,unaculturaorganizativaacorde



siesposiblepordíaspuedeserunabuenaformademejorarlagestióndeltiempo.Cadatareadeberíatenerasignadountiempoaproximadodeduraciónparaqueladistribucióndetareasfuerarealista,perotambiénporquegeneralmentesededicamástiempoenaquellastareasquenotienenfijadountiempomáximodefinalización.Ademásdelaplanificaciónsemanal,puedecontribuirahacerunmejorusodeltiempodedicarlos5primerosminutoscadadíaaplanificarloylos5últimosarevisarloconseguidoylopendiente.Esimportantetenerencuentaque,engeneral,seahorratiemposiseagrupanlastareasporafinidad(porejemplo,hacertodaslasllamadasalavez...)ysisereservanespaciosparalareflexión.Noseolvidetampocoquehayfranjashorariasenquehabitualmenteseesmásproductivo(cadaindividuoconocesupropiaproductividad)oenquesuelehabermenosinterrupciones.Asignaradichasfranjaslastareasmáscomplejasyquerequierenmayorconcentraciónpuedecontribuirasermásproductivos.Tambiénpuedeayudardesglosarlosobjetivosenaccionesconcretas(quenoobliguenapensarquehayquehacercadavez)yclasificarlasportipología,dificultadytiempopuedefacilitarsuasignacióndiariayevitarposponerlasorealizarlasenmomentos noadecuados.

Laplanificaciónindividualylaagendaseconviertenasíeninstrumentosfundamentalesparamejorareneficiencia.Además,sisabemosquédebemoshaceryquédebemosconseguir,cuálessonnuestrosámbitosderesponsabilidadycuáleslosdelosdemásmiembrosdelaorganización,serámásfácildecirnocuandonospidenhaceralgoquenonoscorresponda.Hacerloquenolescorrespondeonosaberdecirnoson,paraalgunaspersonas,dosfuentesdepérdidasdetiempo.

Hacerloquenocorresponde,peroenestecasoporquenosesabedelegarenelequipo,esunodelosproblemasquetienenalgunoslíderesdeequipo.Trabajarlacapacidaddedelegaciónpasapormodificarlosestilosdeliderazgo,generarconfianzaenlosequiposyestablecermecanismosdecontrolquepermitangarantizarlaejecución deloencargado.

2. La reducción de las interrupcionesEsimposibleacabarconlasinterrupciones,puesesevidentequehaycosasquenosoncontrolables,especialmentelasllamadasdeteléfonoexternas.Sinembargo,sísepuedentomarmedidasparareducirsunúmero.Accionestansimplescomopediraloscompañerosquenonosmolestenduranteunafranjahoraria,desconectarlaentradadedatosdelteléfonomóvilofijarseunhorariodentrodelaagendaparaconsultarelcorreoelectrónico(comoveremosacontinuación)puedenreducirmuysignificativamenteelnúmerodeinterrupcionesquerecibimosyasíincrementarnuestraproductividad.

3. La gestión del correo electrónicoCuandoseintrodujodeformahabitualenelmundodelasorganizaciones,elcorreoelectrónicocontribuyóaincrementarlaproductividadalfacilitarlascomunicaciones.

Pero,¿cuálessonlascausasdeestaspérdidasdetiempo?Encontramosquelosprincipales“ladronesdetiempo”(comosondenominadosengranpartedelaliteraturasobreestetema)son:

1.Lafaltadeplanificación2.Lanopriorización3.Laurgencia4.Ladilacióndetareas5.Laincapacidaddedelegar6.Laincapacidaddesaberdecirqueno7.Lasinterrupciones:enformadellamadastelefónicas,decompañerosquenosvisitany,actualmentesobretodo,decorreoselectrónicosywasaps.8.Elmalusodelcorreoelectrónico:lascopiasatodosylasexpectativasdeinmediatezquehacenqueelcorreoseaquienacabedictandoeldiseñodeldíaadía9.Elmalusodeinternet,quenosllevaanavegardeunladoaotro10.Lasreunionesnoplanificadasypocoproductivas11.Lapocapuntualidadenlasreunionesolasvisitas

Unarevisióndelalistaanteriornospermiteidentificarcuatroformasbásicasparamejorar elusodeltiempo:

Cuatro formas básicas para mejorar el uso del tiempo

1.Unaplanificaciónadecuadadeldíaadíadecadaequipoypersona2.Lareduccióndelasinterrupciones3.Lagestióndelcorreoelectrónico4.Lareduccióndelasreunionesysugestiónadecuada

1. Una planificación adecuada del día a día de cada equipo y persona Ellorequiere,enprimerlugar,tenerclarosquéobjetivossequierenalcanzar,cómoencajanelequipoycadapuestodetrabajoendichosobjetivosy,portantocuálessonlastareasprioritariasarealizar.Supone,pues,tenerunencargoclaro,locualimplicaquelaorganizacióndisponedeunaorientaciónestratégicaquedesciendeasusequipos,concoordinadoresocargosintermedioscapacesderealizardichatraslaciónyplanificaracorto,medioylargoplazo.Unavezgarantizadosestoselementos,cadaequipoypersonadeberíanserresponsablesdesupropiaplanificaciónydelagestióndeltiempo.Dedicarunosminutoscadasemanaaplanificarlosobjetivosylastareas;apriorizarlasenfuncióndeladificultad,laurgenciayeltiempoadedicar,yadistribuirlas



lamotivaciónacabarepercutiendo,dehecho,enlaproductividad.Perolaflexibilidadrequiereunagestiónadecuadaparaquenoacabeperjudicandoelbuenfuncionamientodelconjuntodelaorganización.Así,engeneral,laflexibilidadsiempresesometealasnecesidadesdeatencióndelservicioyseasumeunmargenhorarioenquetodoslostrabajadoreshandeestarpresentesparaqueseproduzcanespaciosdeencuentro.Lomismoocurreconlosmecanismosdeteletrabajo.Sibienaúnsonmuypocaslasorganizacionesdelsectorquefacilitanelteletrabajo,aquellasquehanavanzadoenestalíneaapuestanporestablecermárgenesdeconexiónrecomendados,asícomodíasenquelapresenciaenlasedeesobligatoriaparapoderfacilitarlagestióndereuniones.Elteletrabajopuedeser,enalgunoscasos,unafórmulaparareducircostesdelocalesyespaciosyparaaligerarlaestructuradeunaorganización.

El diseño de oficinas con la eficiencia en el punto de mira: el caso de la nueva sede de Vodafone España

Enelsectorempresarial,tambiénexistenmúltiplesejemplosdecambiosenlaformadetrabajarydecoordinarse,enunaapuestahaciaunamayoreficiencia.UnejemplodeelloeselrecientetrasladodelasededeVodafoneEspaña,quehapermitidomejorarenesteámbito,pordiferentesmotivos.

Elprimerimpactohasidolareduccióndecostes,alagrupartodoslostrabajadoresenunamismasede(antesestabanrepartidosendos).Sinembargo,apartedeestebeneficiodirecto,laempresayahabíaconsideradolanecesidaddemejorareneficienciaenlamaneradetrabajar,medianteeldiseñodelnuevoedificio.Unadelasmedidasqueseincorporófuelacreacióndeespaciosdetrabajosinasignacióndepuestosfijos.Esunainiciativaqueyaseaplicaenalgunasempresasdeconsultoría,quefueronpionerasenlamateria,ysirvetambiéncomomecanismodereduccióndecostes,debidoalaaltamovilidaddesusequiposylaconstatacióndequenuncaserequeríantantospuestosdetrabajo(espaciofísico)comonúmerodetrabajadores.Setratadeuncasoextremoparapotenciarlaflexibilidadeneltrabajo,quepermitelalocalizaciónvariabledecadatrabajadorcadadía,enfuncióndelastareasonecesidades;evitalacreacióndepuestosestancos,ypermiteunmayorintercambioentrelosequipos,alavezquereduceloscostesfijosyelvolumende“material”acumulado,aunquelógicamenteellosoloesposibleendeterminadoscasos.

Ademásdeestediseñodelaoficina,Vodafonetambién

Modificólaformaderelacionarseydegestionarmuchostemas.Sinembargo,hoyendía,elcorreoelectrónicoes,paramuchaspersonas,unodelosprincipalesladronesdetiempo.Alfacilitarlacomunicaciónyconvertirlaeninmediata,elcorreohamultiplicadoelnúmerodecomunicacionesquerecibeeltrabajadorcadadía,unascomunicacionesquemuchasvecesnovandirigidasdirectamenteaél.Elmalusodelacopiahacequemuchasvecesserecibanmultituddecorreossimplementeconlavoluntaddeestarinformados.Prohibirelusodelacopiaodelenvíodecorreosmasivosesunadelasestrategiasqueestánsiguiendolasorganizacionesparareducirelnúmerodecorreoseincrementarsueficiencia.Encontramostambiéncadavezmásempresasqueapuestanpordíassincorreoelectrónico,asícomoalgunosejemplosdeorganizacionesquehandecididoeliminarelusodelcorreoelectrónicointernoysustituirloporespaciosdeconectividaddondecompartirinformación.Seacomofuere,loqueparececlaroesqueesimportanteracionalizarelusodelcorreoelectrónico.Aescalaindividual,ellorequiere,enmuchasocasiones,dedicarfranjashorariasaconsultar,revisaryresponderelcorreo,paraevitarestartodoeldíaconelcorreoelectrónicoabierto.Unodelosconsejosbásicosparamejorarlaproductividadesque,unavezabiertalabandejadeentradayleídouncorreo,estedeberespondersesiempredeformainmediatasiesposible,obiensituarseenotracarpetadetemaspendientes.Deesacarpetadetemaspendientes,hadesurgirunalistadetareasarealizarquepermitirádarrespuestaaloscorreos.Estaformadeprocederevitatenerunabandejadeentradamuycargadadecorreosqueyahemosleídoyvolvemosaleercadavezquelaconsultamosdenuevo,yaseguraquegeneramoslosmecanismosadecuadospararesponderlos.

4. La reducción de las reuniones y su gestión adecuadaComoyahemosapuntadoenapartadosanteriores,reducirlosespaciosolostiemposdedicadosalacoordinaciónyalasreunioneses,dehecho,unadelaslíneasqueseestándesarrollandomásenelmundoempresarialparaganareficiencia.Lasnuevastecnologíashaceninnecesariasmuchasdelasreunionesqueserealizanhoyporhoy.Cadavezsonmáslasempresasqueobligan,aquienconvocaunareunión,ajustificarlarazónyelobjetivodelamismaydelaspersonasquedebenasistir,paraasegurarsesurazóndeser.Siqueremosavanzarhacialaeficiencia,lasreunionessinunordendeldíaclaroyenquenoserespetenarajatablalahoradeinicioylahoradefinalizaciónindicadas,deberíanserunaexcepciónmásquelanorma.Algunasempresasestánapostandoporcrearespaciosdereuniónnotancómodosparaquesuduraciónseamenor.Eliminarlassillasdelasreunionesconunaagendadeduraciónlimitadaesunejemplodeestalíneadetrabajo.

Lasmedidasparamejorarlagestióndeltiempohandefacilitartambién,muchasveces,unamayorflexibilidaddehorariosalostrabajadoresyaequipos.Laflexibilidadhoraria,apesardenoseruninstrumentoqueseutilice,engeneral,paramejorardirectamentelaeficiencia,tieneungranvalorparapotenciarlamejoradelascondicionesdetrabajo,yasíreforzarlamotivaciónylavinculacióndelosprofesionalesalasorganizaciones,pues



Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse: la gestión de procesos








Eliminación de los procesos sin valor y simplificación de procesosEnmásocasionesdelasquesuponemos,lasONGdedicanunaparteimportantedesusrecursosydesutiempoaprocesosoactividadesquerealmentenocontribuyenalaconsecucióndesuvisión-misiónyquenogeneranvalorañadidoreal.Enalgunoscasos,algunosdeestosprocesosnosolosonsuperfluos(paraavanzarhaciaelimpactoquesepersigue),sinoqueentorpecensuconsecución.

Eliminardichosprocesossuperfluosoqueentorpecenesunodelosprimerospasosparaavanzarhacialaeficiencia.Lapreguntaclavees¿cómohacerlo?

Unprimerpaso,detipomásestratégico,esutilizarlateoríadelcambiodelaorganizaciónolacadenadevalor,analizartodassusetapaseintentarsituarenellatodoslosprocesosoperativosquerealizalaorganización.Esteejerciciopermitirá,seguramente,identificaretapasoprocesosquenotienenrealmentevalorocuyosentidocuestionaremos.Laorganizacióndeberíapreguntarse:

¿Quévaloraportacadaunadelasetapasodelosprocesosidentificados?

aprovechóeltrasladoparaequiparsunuevaoficinaconlaúltimatecnología,conunapotenteredWi-Fiquelepermitiráeliminarloscablesdered,yherramientascomolosequiposdevideoconferenciauotrasaplicacionesdecomunicaciones,conelobjetivodereducirlostiemposdereuniónymejorarlaeficienciadiaria.

Gestión de los procesos. La filosofía “lean” como ayudaParaconseguirsusresultados,todaorganizaciónrealizaunaseriedeprocesos.Setratadeun“conjuntodeactividadesrelacionadasentreellasoqueinteraccionan,lascualestransformanloselementosdeentrada(inputs)enresultados(outputs)”.29 Losprocesosson,pues,actividadesrelacionadasconunfin.Sonunasecuenciadetareasqueconducenaunresultadofinalconvalorparaunclienteinterno(delapropiaorganización)oexterno.Asípues,seconfiguranapartirdeunasactividadesotareasydeunosflujosentreellas.Esimportanterecordaraquíque,cuandohablamosdeprocesos,nonecesariamentenosreferimosaalgoformalizadoniprocedimentado;dehecho,lamayoríadelosprocesosdeunaorganizaciónnoloestán.

Subuenfuncionamientoesclaveparaqueunaorganizaciónconsigasusresultadosyhagaunbuenusodesusrecursos;endefinitiva,paraqueunaorganizaciónseaeficiente.Lamalagestiónyelmaldiseñodelosprocesosdeunaorganizaciónson,dehecho,algunasdelasprincipalesfuentesdedespilfarroderecursosydeineficiencia.

Podemosidentificartresrazonescentralesquepuedencausarineficienciasen losprocesos:

• Laexistenciadeprocesossuperfluos,sinvaloroqueentorpecen•Eldiseñoinadecuadodelosprocesos• existencuellosdebotella,puntosquefrenansuflujo• existentareasqueserepitenoflujosmalordenados• existentareasy/oflujosquenoaportanvalor• Labajaestandarizacióndelosprocesosclavesorepetitivos

Abordarestascausasdeineficienciapermitiráavanzarenelcaminocorrecto.

29 Definicióndeprocesoaceptadacomogeneral.Porejemplo,eslaqueseutilizaenlasnormasinternacionalesISO.



Cadena de valor: diseño inicial y versión revisada

Entrada

Entrada

DISEÑO DE LA PRIMERA CADENA DE VALOR

DISEÑO DE LA SEGUNDA CADENA DE VALOR

Diagnóstico

Diagnóstico

Itinerario inserción

Itinerario inserción

Derivación de los servicios sociales

Derivación de los servicios sociales

Entrevista(s) inicial(es) de valoración

Insertor laboralValoración del itinerario

Insertor laboralValoración del itinerario

• Formación• Prácticas• Entrevistas• Trabajo con apoyo

• Formación• Prácticas• Entrevistas• Trabajo con apoyo

Acom

paña

mie

nto

del i

nser

tor

• Incorporación al CET• Formación• Desarrollo

• Incorporación al CET

• Formación• Desarrollo

Responsable del centro especial de empleo

Derivación de otras entidades sociales

Derivación de otras entidades sociales

Lafilosofíadellean managementtambiénseaplicaalacreacióndenuevosserviciosyproductosoaldesarrollodenuevasmetodologías.Enunentornoenquelavelocidaddelcambiosehamultiplicado,ylacapacidaddeconexiónylacercaníadenuestrosdestinatariossehanincrementadohastalímitesantesinimaginables,nosepuedecontinuardiseñandonuevosproductosyservicioscomosehacíaantes.Lainversiónentiempoydineroenlasfasesdediseñoeinvestigaciónhadereducirseparadarpasoalaexperimentaciónyalarealizacióndepequeñaspruebaspilotoquepermitanacercarsealusuariooalclientedenuestrosserviciosycorroborarqueesrealaquelloquecreíamosquenecesitabanoquerespondíaaloquedeseábamosconseguir.Lafilosofíadelalean start-upplantea,pues,queellanzamientodenuevosproductos,serviciosometodologíashaderealizarseapartirdeunos

¿Enquécontribuyealacadenadevalordelaorganización?¿Quéocurriríasiestaactividaddejaradehacerse? ¿Escentralparalaorganización?¿Ysilahicieranotros?¿Porquétienesentidoquelohagamosnosotros?¿Podríahacersedealgunaformaqueimplicaramenosdesperdicioymenoscostes?

Preguntassimilaresdeberíanformularsetambiénconrelaciónalosprocesosdelámbitodelagestión,entendiendoque,enestecaso,sucontribuciónseproduceyanoenlacadenadevalor,sinogarantizandoquedichacadenadevalorpuedatenerlugar.Enestecaso,consideramosqueesespecialmenteimportantepreguntarse:¿Quéocurriríasidichosprocesosdejáramosdehacerlosnosotros?¿Tienesentidoqueloshagamosnosotros?¿Seríamáseficientehacerlosdeotramanera?

Enlosúltimostiempos,lasONGhanempezadoautilizarellean management.Setratadeunenfoque,deunafilosofíadegestióndeprocesos,quenacióenelmundodelaproducción,pasóalasempresasdeserviciosyqueahoraestállegandoalsectornolucrativo.Lafilosofíadel lean managementylosinstrumentosqueproponepuedencontribuiraavanzarhacialaeficienciadesdeunamiradacentradaenlosprocesos.Ellean managementquiereoptimizarlaproduccióneliminandoeldesperdicio.Pretendedetectarlasaccionesquenoesnecesariohacerylosmaterialesyrecursosquenogeneranvalordelaformaenqueseestánutilizando,loquellevafinalmenteaunareducciónsignificativadeloscostesy/ounaaprovechamientomuchomayordelosrecursosutilizados.Elenfoqueleanpuedeaplicarsealconjuntodelaorganizaciónytambiénacadaunodelosprocesosdelamisma.Asípues,aplicarlafilosofíaleansuponeeliminarprocesos,cuestionandolosparadigmasactuales,yreasignaroeliminarlanecesidadderecursos,perotambiénmodificareldiseñodedichosprocesos–eliminandoacciones,tareas,actividadesyflujosnonecesariosyreordenándolos.

Aplicación de la filosofía lean al rediseño de la cadena de valor

Unaentidadquetrabajaparalainserciónlaboraldediscapacitadosanalizasucadenadevalorylasetapasquelaconfiguran.Comoresultadodedichoproceso,laentidadidentificalaexistenciadeunasubetapaquenogenerasuficientevalorañadidoyquepodríasimplificarsesisemodificaranalgunoselementosrelacionadosconella.Así,porejemplo,seestandarizauncuestionariodederivaciónquepermitesimplificarlaentrevistainicial.Asimismo,paramejorarlacalidaddelseguimientoylaatención,semodificaelprocesogeneralysesitúaalinsertorlaboralcomoreferentedetodosloscasos,tantodeaquellosquesiguenelcaminodelainserciónenlaempresaordinariacomodeaquellossederivanalcentroespecialdeempleoquetienelaentidad.



nuevosproductosyservicios,alavezquehandisminuidoloscostesasociadosadichosprocesosyhanincrementadosuniveldeajustealasnecesidadesreales.

El rediseño de procesos Elmaldiseñodelosprocesosesunadelasprincipalesfuentesdedesperdiciodelosrecursosenlamayoríadelasorganizaciones.Tareasrepetidasoquenoaportanvalor,flujosinadecuadosoinútiles,laentradaderecursosenunmomentoinadecuadooalgunoscuellosdebotellaquefrenanelflujodelprocesoconfiguranlosprincipaleserroresquepodemosencontraralanalizareldiseñodelosprocesosdemuchasONG.Solventarlosesunadelasformasmásfácileseinmediatasdeganareneficiencia.

Peroavanzarenlamejoradeldiseñodelosprocesospuedesuponerunlargocamino.Cadaorganizaciónestáconfiguradapormultituddeprocesos,deimportanciaysignificacióndiversas.Nuestroconsejoesempezaridentificandoaquellosprocesosmáscríticosenconsumoderecursosygeneracióndevalorparalaorganización,ytrabajarinicialmentesobrelosmismosparairposteriormenteaplicandolafilosofíadesimplificacióndeprocesos–ellean managemententodalaorganización.

Partiendodequetodoprocesodebeconduciraunresultadovaliosoparaunclienteexterno(nuestrosbeneficiarios,nuestrosfinanciadores,socios,etc.)ointerno(otrosmiembrosdelaorganización,trabajadoresdeotrosproyectos,compañerosdeequipo,etc.),lafilosofíaleananalizalossiguienteselementosdelproceso:

1.Valor:¿Generanvalortodaslasactividadesdelprocesoparanuestrocliente?¿Cómopodemoseliminaraquellasquenolohacen?Siunaactividadnopodemoseliminarlaporrazoneslegales–estáprescritaporley–,¿cómopodemosreducirelesfuerzoylosrecursosquededicamosaella?zACTIVIDADESCONVALOR2.Cadenadevalor:¿Cómopodemossituarjuntaslasaccionesquesumanparaminimizarelmovimientodepersonasorecursosentreellas?zORDENLÓGICODEACTIVIDADES3.Flujo:¿Cómoavanzamoshaciaunflujocontinuodetrabajoalejadodeunaconcepciónporetapas,concolas,esperas...? zFLUJOCONTINUO4. Enganche(pull):¿Cómopodemosconseguirrealizareltrabajonecesario,cuandoesnecesarioydondeesnecesario?zTIEMPOSYLUGARESADECUADOS


mínimosparapodermejorar,atravésdelmétododeensayoyerror,ylarecogidayanálisisdedatos,yasíadaptarseprogresivamentealasnecesidadesreales.Desdeestaperspectiva,lalean start-upsuponequeunainversiónexcesivaeneldiseñodeunproductoodeunserviciofinalnotestadosupone,enlamayoríadeloscasos,undespilfarroderecursosyaque,enmuchasocasiones,existeungapentrelodiseñadoylarealidad.Aprendersobrelamarcha;estarabiertosalentorno,yevaluarlaidoneidadylapertinenciadeloquesehaceformapartebásicadeunafilosofíaque,segúnnuestroparecer,nosolosirveparalanzarnuevosproductososervicios,sinoquedeberíaaplicarsesiempreenlasONGeficientes.

Ayuda en Acción

LafundaciónAyudaenAcciónhaintroducidolosprincipiosdeldesign thinking30ydelalean start-upeneldiseñodenuevosproductosyservicios,especialmenteenelámbitoderelaciónconsubasesocial.Suobjetivoesqueestosprincipiosimpregnentodalaorganización enconjunto.

Convencidosdequeelcambiodeentornoobligaamodificarlosparadigmasbajoloscualestrabajalaorganización,laentidadestáhaciendounesfuerzoparaformaralosequiposysehadesignadoalíderesdentrodelosmismosparaqueimpulsenlaaplicacióndelosprincipiosquerigenestasnuevasfilosofíasdegestión.Asípues,comprenderalusuariodelosproductosyservicios,empatizarconél,definirelretoquesetienepordelante,idearsolucionesycrearprototiposparalanzarlos,asícomoequivocarselomásrápidoposibleparapodermejorar,yevaluarlosucedidoparapoderreconocerloserroresyvalorarlasmejoras,configuranloselementosbásicosdeestanuevaformadetrabajar.EsapartirdeellaqueAyudaenAcciónhadiseñado,porejemplo,unnuevosistemadeapadrinamientoentreniñosyhainiciadosuprogramadeintervenciónenalgunoscolegiosespañoles.Además,lanuevafilosofíahallevadolaorganizaciónaplantearselanecesidaddeunamayorrelaciónconeldestinatariodesusprogramas,productosyservicios,locualhasupuestoabrirnuevosespaciosdeparticipaciónaprovechandolasposibilidadesqueofrecenlasnuevastecnologíasdelainformación.EnopinióndeladirectoradeAyudaenAcción,laaplicacióndelosprincipiosdelaleanstart-upleshapermitidosermuchomáságilesenellanzamientode

30 Paraconocermejorlametodologiadeldesign thinking, vid.Carreras,I.;Rodríguez,E.;Sureda,M.(2012): Innovar para el cambio social. De la idea a la acción.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2011-2012.Enconcreto,estametodologíaseexplicaenelcapítulo4(“Generarinnovaciones”),enelapartado“Metodologíasparalainnovación”(pág.153-157).



puedenaccederaestabaseyconsultarlainformaciónparapoderreplicaralgunasmanerasdetrabajar.PerotambiénparaelDepartamentodeCoordinaciónTerritorialestaaplicaciónpuedeserunafuentequeayudeaidentificarquéprocesosinteresasistematizarparatodassussedesyvisualizarcómoseestátrabajandoparaestablecerlosmejoresmecanismos.

Detodasformas,esimportantenoexcederseenlaestandarizaciónylacreacióndeprocedimientos.Enalgunoscasos,encontramosorganizacionesque,conelafándegarantizarlacalidadodecontrolar,procedimentandeformaexcesiva,locualencorsetaasusmiembrosysupone,aveces,unfrenoalacreatividadoaldesarrollodesusaccionesytareasbásicas.Setrata,pues,deestandarizarparafacilitarohacermáseficienteeltrabajo,perodandosiempremargenaunmínimodeflexibilidadanteloscambios,porejemplo,parapodergestionarlasexcepciones.

Externalizar y compartir procesos y tareas que no sean claves Laaplicacióndelafilosofíalean,juntoconelconvencimientodemuchasONGdeque,sicentransuactuaciónexclusivamenteenaquelloquerealmentesabenhacer,seránmáseficacesyeficientes,ylabúsquedadeeconomíasdeescala,hanllevadoaalgunasorganizacionesaplantearselaexternalizacióndeaquellosserviciosytareasquenosonclavesoaldiseñodeprocesosenqueseinvolucranotrosactores.Enalgunoscasos,esteplanteamientosehahecho,comohemosvisto,apartirdelarevisióndelaidentidad,lamisiónylavisióndelaorganización(véaseelcasodeHabitatforHumanityEgypt)paraconvertirseenunaONGcolaborativa.Enotros,hasignificadoreplantearsealgunosprogramasoservicios(véaseelcasodelaFundaciónHazloposible)y,enotrosmuchos,sinembargo,sehalimitadoauntemaoperativo,muyvinculadoaaspectosdegestión,buscandoclaramenteganareneficiencia.

Enlosúltimosaños,hemosvistocomoalgunasorganizacionescreabancentrosdeservicioscompartidosenelámbitodelagestión.Dichoscentrosrespondenalalógicadelaexternalizacióndetareasdepocovalorañadidoydeagregacióndeestastareasparaconseguireconomíasdeescala.

AlgunasONGrecurrentambiénaempresasexternasparadeterminadastareas–gestióncontable,nóminas...–enlascualesnosonespecialistas.

La estandarización de los procesosApesardeque,conlaimplantacióndelossistemasdecalidad,haaumentadolaestandarizacióndelosprocesosenlasONG,estasiguesiendo,enmuchoscasos,todavíaunatareapendienteenelsector.Lafaltadeestandarización,sibienofrecemáslibertadygeneraunamayorcapacidaddeadaptaciónalcliente,tambiénimplicaconfrecuenciaundespilfarroderecursosconsiderable.Lafaltadeestandarizaciónimplicaquelosprocesoshandepensarseydiseñarsecadavez–locualyadeporsígeneraineficiencia–y,además,nosiempreseoptaporlaopcióndediseñomáseficiente.Lafaltadeestandarizacióntambiénafectalacalidaddelosserviciosydelosproductos,puespersonasdistintaslosejecutandeformadiversa,locualpuedeconduciracalidadesnoiguales.Labajaestandarizacióndificultaasimismoelaprovechamientodelconocimientoydelaexperienciaquelaorganizaciónhaadquirido,queencambiosípuedenintegrarseenlosprocesosmásestandarizados.Cuandonosecuentaconprocesosestandarizados,esfácilvolveracaerenlosmismoserrores.Finalmente,lafaltadeestandarizacióntambiénpuedetenerunimpactonegativoenelpropioequipodelaentidad(incluyendotambiénalvoluntariado),porejemploconlafrustraciónquepuedesuponerladesorientaciónolafaltadeguíapararealizardeterminadastareas,olasensaciónderepensarcontinuamenteprocesossimilaresydenocontarconmecanismosquepermitanvisualizarcómoactúaelrestodeequipoenlasmismastareas.

Esimportantequelasorganizacionesnolucrativasidentifiquenaquellosprocesosdemayorvalor–tantodesdeelpuntodevistaoperativocomodegestión–;losanalicenteniendoencuentalosrecursosinvertidos,losresultadosesperados,lasactividadesytareasclavesylosflujosentreellas–actualesydeseados–;intentensimplificarloscuandoseaposible,31ylosestandaricen.Esaestandarizaciónpermitirádisponerdeundiseñomásracional,evitarátenerquerepensarloscadavezqueseejecutanygarantizaráunosnivelesdecalidad.

Ademásdelosprocesosclaves,tambiénpuederesultarinteresanteparaavanzarenlaeficienciaidentificaryestandarizaraquellosprocesosqueserepitenmuyamenudo(aunquenoseanlosprocesoscentralesparalageneracióndevalor).

La estandarización en Cruz Roja España mediante la recopilación de buenas prácticas

Anteriormente,yahemosvistoelcasodeCruzRojaEspañaysuAplicacióndeBuenasPrácticasyEspecialistas.Setratadeunejemplodeherramientaquepermitesistematizaralgunosprocesos,graciasalhechodecontarconunespaciocompartidodondepublicarexperiencias,queespecificacómosegestionandeterminadasactividadesyprocesos.Deestemodo,todoslosequiposterritoriales

31 Lasimplificacióndelosprocesospasa,muchasveces,porpreguntarsequépartesdedichoprocesootareatienenvalor. Lafilosofíadelleanmanagementquehemosvistoanteriormentepuedesermuyútilenestesentido.



inevitabilidadhanllevadoatomardecisionesquehanrepercutidonegativamenteenlosresultadosyenelimpactodelaorganización,ynohanmejoradosuratiodeeficiencia,sinoquelahandeteriorado.Enelcapítulo1,yahemosapuntadoqueunadelasprincipalestrampasenquepodemoscaerdesdeundiscursocortoplacista,muyenfocadoaloscostesdelaeficiencia,esconsiderarqueeficienciaequivaleareduccióndecostes.Lareduccióndecostesydelgasto,aunquesetraduzcaenunadisminucióndelcosteunitario(porservicioprestado,porusuarioatendido),nosignificanecesariamenteunincrementodelaeficiencia.ConellonoqueremosdecirquelasONGnotenganmargenparareducircostes.Peroesimportanteque,alahoradebuscarestasopciones,setengamuypresenteelimpactodedichareducciónsobrelosresultados.Esporelloque,másquehablardereducircostes,preferimosreferirnosalaracionalizacióndelosmismos,entendiendoquelaracionalizaciónsecentramásenidentificaraquellosámbitosenquelaestructuradecostesoelvolumenpuedenmodificarsesintenerunimpactonegativosignificativosobreelfactordeconversiónolapropiagestióndelaorganización.

Laracionalizacióndecostespuedeaplicarseamuchosámbitosdelagestióndeunaorganización.Enesteapartado,vamosaabordar,deformasimple,algunosdeellos.

Racionalizar los costes de personalLoscostesdepersonalsuelenserlamayorpartidadegastosdelasorganizacionesnolucrativas.Sureducciónnoessencilla,puestoqueimplicareducirelnúmerodepersonascontratadasobienmodificarsuscondiciones.

Reducirloscostesdepersonalhasido,paramuchasONG,laúnicay,alavez,laúltimasalidaenmomentosdecrisisfinancieraaguda,cuandotodoslosdemáscostesyasehabíanracionalizado.Esimportante–aunquenosiempreesfácildecumplir–que,alreducircostesdepersonal,seapuesteporunenfoquedesdelaracionalización.Lareduccióndecostesdepersonaldeberíapartir,pues,primerodeunanálisisestratégicoglobal:Enunentornodereduccióndepresupuestos,¿sequiereintentarmantenerlotodoobienespreferiblefocalizarse?¿Esposiblehacerloconlascapacidadesconquecuentalaorganizaciónyconelpresupuestodisponible?¿Aquésepuederenunciarcomoorganización?¿Esposiblemodificarelmodelodeintervenciónreduciendoelpersonalimplicadosinqueelloafectenegativamentelosresultadosodemodoquetengaelmenorimpactoposiblesobrelosmismos?Larespuestaalaprimerapreguntallevaráimplícita,enciertaforma,unaapuestaporlareduccióndepuestosolamodificacióndesuscondiciones.Unavezrespondidastodas,esimportanteidentificarlosproductosylosserviciosclaves,asícomolosprocesosyelementoscríticosdelmodelodeintervenciónquedeberíanmantenerse,sifueraposible.Tambiénesimportanterevisarlosprocesos,valorarsunecesidadylasposibilidades(costes)deexternalizaciónoderealizacióncompartida.Laorganizacióndeberíaplantearse,pues,quéquiereyquépuedecontinuarhaciendoy,apartirdeahí,definirlosperfiles,lascapacidadesylascompetencias,lospuestosdetrabajoquehadeconservaroconstruirycuálesson

Racionalización de los costes operativos Mecanismosparaavanzarhacialaeficiencia:racionalizacióndeloscostesoperativos





Estratégico

Operativo







Gestión de compras


Gestión financiera

1

2 3


Laracionalizacióndeloscostesoperativosesotradelasformasdeabordarelcaminohacialaeficiencia.Nosreferimosaracionalizarcostes,ynoarecortargastos,puescreemosqueelenfoquedeambasperspectivasesdistintoypuedellevaracaminosavecesopuestos.

Enunentornoenelcuallosrecursoshandisminuido,avecesdeformadrástica,muchasONGsehanvistoobligadasaidentificaraquellosámbitosenqueleseraposiblereducirgastosyrecortar.Estabúsquedadelahorro,muchasvecesdeformainmediata,hallevadoareducirequiposoperativosodeestructura,acerrarprogramas,abuscarproveedoresalternativos,areducirelmaterialdisponible...Elimpactodeestasmedidassobrelosresultadosylaeficienciadedichasorganizacioneshasidodiverso.Enalgunoscasos,apesardelareducción,sehanpodidomantenerelnivelylacalidaddelservicio,ylosresultadoshansidoiguales,demodoquelaeficienciahacrecido.Enmuchos,sinembargo,lareduccióndelgastohatenidounimpactonegativosobreelmodelodeintervención,elfactordeconversiónolasostenibilidaddelaorganizaciónamedio-largoplazo.Laurgenciay,muchasveces,la



loscontratosolabúsquedadenuevoslocales.Perolareduccióndelcosterelacionadoconloslocalestambiénsehaconseguidobuscandoespacioscompartidosconotrasorganizaciones(especialmente,oficinas)osustituyendovarioslocalesporunosolo,másamplio,locualsuponemenosgastosdesuministros.

Peronosonsololasorganizacionesquenodisponendelocalespropiosyhandealquilarloslasquedeberíandesarrollarunaestrategiaderacionalizacióndelosmismos.Labuenagestióndelpatrimonio,delosedificiosydeloslocalespropiosesunretoparalasONGquecuentancondichaspropiedades.Esimportante,pues,tenerencuentaloscostesdeoportunidadquesuponenlaocupaciónyelusodedichospatrimoniosporpartedelaONGyquevalorelaposibilidaddealquilarlosatercerosybuscarunoslocalesmáseconómicos,locuallepermitiríagenerarunosingresosextra.Valorizarelpatrimoniopropioesunaestrategiainteresanteparadeterminadasorganizaciones.

Mejorar la gestión financieraUnabuenagestiónfinancierapuedereducirloscostesasociadosalafinanciacióndeunaorganización;además,puedeserunadelasclavesparasusupervivencia,enmomentosdedificultades.Esfundamentaldisponerdeinstrumentosquepermitanlacontabilidadanalíticay,especialmente,deherramientasparalagestióndelatesorería.Ytambiénloesintentarreducirelmargenentrelaprestacióndeunservicioysucobroalosclientes,asícomoincrementarelmargenexistenteentrelarecepcióndeunservicioysupago.Lagestióndecobrosypagos–enespecial,lagestióndelciclodecobros–ylareduccióndelamorosidadsonclavesparaqueloscostesfinancierosdelsectorsereduzcan.Ynosoloeso:sabemosquelastensionesdetesoreríahanllevadoalcierreamásdeunaorganización.Lamentablemente,laelevadadependenciadelsectordelafinanciaciónpúblicaexplicalasseriasdificultadesquetieneparareducirelmargendecobro.Dichasdificultades,juntoconlareduccióndelvolumendelafinanciaciónpública,hanllevadoamuchasONGaintentardiversificarsusfuentesdefinanciaciónyacontarconfondosprivadosyconunmargenquelespermitagestionareldesfaseentreprestaciónycobro.Undesfasequeobliga,muchasveces,atenerquerecurrirainstrumentosfinancierosquetienenuncostecadavezmáselevadooquenosondefácilaccesoparalaorganización.Lacreacióndeentidadesfinancierasquedenservicioalsectoresunalíneaquehadepermitirsolucionarestasdificultadesyreducirloscostesasociadosalagestiónfinancieradelsector.

La creación de Finan’3, una cooperativa de crédito para el tercer sector social

LaTauladelTercerSectorSocialdeCatalunya,juntocondossociosmás,hacreadoFinan’3,unacooperativadecréditosquetieneporobjetivofortalecerlascapacidadesfinancierasdeltercersectorsocial.Finan’3

menosnecesariosy,portanto,dequépersonaspodríaprescindir.Sinembargo,elcostehumanoylarepercusiónsobreelclimalaboralqueocasionacualquierreduccióndepersonaltambiénhandevalorarse.Intentarminimizaresteimpactollevaamuchasorganizacionesaapostarnotantoporreducirpuestossinomásbienpormodificarlascondiciones,aunqueestaalternativanosiempreesviabley,además,tambiéntienesusrepercusiones.Tambiénsesueleapostarporlagestióndelasprejubilacionesolabúsquedadetrabajadoresquequieranacogersevoluntariamenteaunasalidaindemnizada.Seacomofuere,elprocesonoestáexentodecomplejidadesytodaslasmedidasqueseadoptenhandeserobjetodeunaprofundareflexión.

Mejorar la gestión de comprasLacompradematerialydesuministrossongastosimportantesparamuchasONGquepuedenreducirsecasideformainmediata,nosolotomandomedidasqueimpliquenunmenorconsumo,sinotambiénestableciendonuevasrelacionesconlosproveedores.Así,cadavezsonmáslasONGquerenegociansuscontratos,quebuscanproveedoresquesecomprometanaofrecerproductososerviciosabuenpreciocomopartedesupolíticadeRSE,oqueseagrupanconotrasparapodertenermayorvolumendecompraycapacidaddenegociación.Estamosconvencidosdequelascentralesdecomprasseránunatendenciacrecienteenelsector.

Compra conjunta de energía eléctrica

LaFundacióEscolaCristianadeCatalunya,entidadqueagrupamásde434colegiosdeorientacióncristianadeCataluña,gestionadesdeelaño2010lacompraconjuntadeenergíaeléctricaparaescuelas,entidadesafinesymiembrosdelaTauladelTercerSectorSocialdeCatalunyaquesehayanadheridoalproyecto.Laclavedelahorroresideenlalicitaciónconjuntadeunvolumendeenergíasignificativo,loquepermiteaccederaunosprecios muycompetitivos.

Mejor gestión de los locales y de los activos Apesardequesonmuchaslasorganizacionesquetrabajanenlocalescedidosporlasadministracionespúblicaseinclusolasempresas,oconalquilerespordebajodelpreciodelmercado,loscostesasociadosaloslocalesson,paraungrupoimportantedeorganizaciones,ungastomuysignificativo.Lasituacióndelmercadoinmobiliariohapermitidoaalgunasorganizacionesreducirestegastoatravésdelarenegociaciónde



pretendeincidir,demaneradirecta,enlascuatroprincipalescarenciasidentificadasenelAnuario 2013 del Tercer Sector Social:labajacalidaddelasgarantíasdelamayoríadeentidades,quelesdificultaelaccesoalcrédito,laescasacapitalizaciónovolumendefondospropios,laescasezdefórmulasalternativasdefinanciaciónylascarenciasenlagestióneconómicayfinancieradebuenapartedelasentidades.

Sumisiónprincipales,pues,atenderlasnecesidadesbásicasylosdéficitsdetesorería,yservirdeavalfinancierocuandolasentidadessolicitanuncrédito.Lacooperativaofrecetambiénunserviciodeacompañamientofinanciero.

Seesperaqueen2015Finan’3cuenteconunpresupuestomínimodeunmillóndeeurosycon300entidadesadheridas,quedeberánrealizarunaaportaciónbásicamínimade750euroscadauna.

LacooperativatienesureferentedeéxitoenFranceActive,unainstitucióndeserviciosfinancierosparalasentidadesfrancesasdelaeconomíasocial,conmásde25añosdehistoria.

A modo de conclusiónComohemosvistoalolargodeestecapítulo,sepuedeavanzarhacialaeficienciatantodesdelaperspectivaestratégicacomooperativa.Parasermáseficientes,hayquereplantearse,enocasiones,lavisión,lateoríadelcambio,elpropiomodelodeintervenciónolacarteradeproductosyservicios.Enotroscasos,esprecisodesarrollarestrategiascolaborativasorealizaruncambiodeescalaparalogrardichoavance.Encambio,enotros,seránecesariomodificareldiseñodelaorganización,revisaryajustarlosprocesosomejorarlagestióndeltalentoydelaspersonasparapoderganareneficiencia.Finalmente,enotros,unaracionalizacióndeloscostessignificaráyaunavancenotable.Engeneral,sinembargo,seconseguiráunincrementosignificativodelaeficienciaactuandoendiversosfrentesycombinandodiferentesestrategias.Lamayoríadelasveces,nosetratadeuncaminorápidonisencillo.

Seacomofuere,loqueparececlaroesqueavanzarhacialaeficienciaexigelíderesvalientes,capacesdealzarlavista,observarelentorno,analizarlaorganizaciónytomardecisionesenconsecuencia.Líderesconunavisiónclara,conscientesdesuresponsabilidadyquenotenganmiedodetransformarlaorganizaciónquelideran.



Enelcapítuloanterior,mencionábamoslaexistenciadeunbuen

liderazgoyunsistemadetomadedecisionesclarocomoelementos

críticosparalaeficienciadeunaorganización.

Enuncontextocaracterizadoporlaaltaincertidumbreylosgrandes

retos,esindispensableencontrarunosreferentesquepuedan

aportarlavisiónylainspiraciónnecesariasparahaceravanzarlas

organizacionesenelcaminoadecuadoparaquepuedancumplir

sumisión.Hablamosdeunliderazgocapazdeperfilarunavisión

queorientemásalládelavariabilidaddelentorno.Estavisiónha

deserelpuntodepartidaparadefinirunasestrategias,fijarunos

objetivos,establecerunasaccionesyactividades,asícomounos

resultadosaconseguir.Unavisiónque,endefinitiva,permitaa

todoslosmiembrosdelaorganizaciónsaberconcertezaquéhan

deconseguiryhaciadóndehandedirigirsusesfuerzos.

Paraclarificareldestinodelaorganizaciónydarsentidoalascontribucionesindividualesdetodossusmiembrossenecesitanbuenoslíderes,tantoenloreferentealgobiernocomoaladirección.Laconstruccióndeunacadenadeliderazgo,direcciónyejecuciónquefuncione,configuradacomouneslabónquepermitetransmitir,concretaryhacerrealidadunadeterminadavisiónes,pues,fundamental.Suconfiguraciónesunodelosretosmásimportantesquelosbuenoslíderesorganizativoshandeafrontar.Clarificarestacadena,relacionadatambiénconelnivelyelsistemadetomadedecisiones,posibilitaunamayorrapidezenlatomadedecisiones,alavezquerefuerzasulegitimidadysuvalorcomoelementoorientadordentrodelaorganización.

Desdenuestraperspectiva,laexistenciadeunliderazgofuerteycompetente,capazdeconstruirytransmitirunavisiónclara,potenciarunadirecciónejecutivafuerteyvelarporquetodaslasaccionesdelaorganizaciónseorientenconformealavisióndefinidaeselpuntocríticoparaconseguirunaorganizacióneficiente.Asípues,nosatrevemosaafirmarqueunliderazgopotenteeslacondiciónsine qua non,indispensable,aunquenosuficiente,paraqueunaorganizaciónpuedaalcanzarlaeficiencia.

Pero,¿dequéhablamoscuándonosreferimosaunbuenliderazgoenlasorganizacionesnolucrativas?¿Quiénoquiéneshandeasumirdichafunción?LosórganosdegobiernodelasONGson,sinduda,unosdelosactoresprincipalesaloscualescorrespondeejerceresterol.Unrol,porcierto,noestáexentodedificultades.

3Losórganos degobiernocomoelementoclave delaeficiencia


1.Una responsabilidad estratégica:Acordarlavisión,laestrategiaylaspolíticasquepermitiránavanzarenlaconsecucióndelavoluntaddesusfundadores(expresadaenlosestatutosfundacionales,enelcasodeunafundación)osocios(enelcasodelasasociacionesycooperativas),yevaluarlapertinenciadeloqueseestáhaciendo.2.Una responsabilidad de delegación: Facilitarlaejecucióndelasestrategiasdefinidas.Elloimplicacontarconunaclaralíneadedirección,quepermitadelegarlaoperativadelaorganizaciónendichadirección.3.Una responsabilidad de seguimiento y evaluación: Supervisarycontrolareldesarrollodelasactividadesdelaorganizaciónysugestión,paragarantizarquerespondealavisióndefinidayquenoseincurreenriesgosexcesivos,queponganenpeligrolasupervivenciadelaorganización4. Una responsabilidad de representación y rendición de cuentas. Representarlaorganizaciónantetercerosyrendircuentassobreelusodelosrecursosylaejecucióndelaorganización.

Deestascuatroresponsabilidadesquedefinenunórganodegobiernoyque,portanto,sonprioritarias,indelegableseindispensables,sederivanalgunasfuncionesqueeseórganohaderealizar.Setratadeunasfuncionesquehandefacilitarlaejecucióndesusprincipalesresponsabilidades.Asípues,losórganosdegobiernohande:

• Definirlosresultadosesperadosycontrolarlosresultadosconseguidos.• Seleccionar,supervisarydespedir,siprocede,aldirectordelaorganización,locualimplicadefiniryestablecerunarelacióncondichadirecciónyunacadenademandoclara.

• Elaboraryaprobarelpresupuesto,ysupervisaryaprobarlascuentasdelaorganización.

Asimismo,seesperaquelosórganosdegobiernotambién:

5.Contribuyanalfundraisingdelaorganización.6.Proporcionenayudaexperta.7.Reclutentalento,capacidadesycompetenciasparalaorganización

Sibienestastresfuncionessuelenintegrarsemuchasvecescomopartedelmismoencargodelórganodegobierno,lociertoesque,anuestroparecer,noformanparteindispensabledelmismo,puesnoconstituyenlaesenciadelgobiernoorganizativo.Setrataría,pues,defuncionescomplementarias,que,peseasuvalor,nodeberíamosconsiderarquetodoórganodegobiernotuvieraqueejecutar.Esonosignificaquenopensemosquelosórganosdegobierno,comoórganosrepresentativos,notenganunaposiciónprivilegiadapara

LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA

Enestecapítulo,pretendemosacercarnospuesalosórganosdegobiernodelasONG,entendiendoque,comoapuntábamos,subuenfuncionamientoesindispensableparaqueunaorganizaciónavancehacialaeficiencia.Enlaspróximaspáginas,trataremosdeentendermejorquésonyquéfuncioneshandeejercerestosórganosdegobierno,yquépodemoshacerparaquelasdesempeñendelamejormaneraposible,seanmáseficientesycontribuyantambiénalaeficienciadelasorganizacionesquegobiernan.

Responsabilidades y funciones de los órganos de gobiernoLosórganosdegobiernosonentesqueactúandeformacolegiadayquetienen,comoresponsabilidadprincipal,gobernarunaorganización,comosunombreindica.Enestecaso,entendemosporgobernar“guiarydirigir,fijandolasreglasbásicasyelmarcodeactuaciónenquesehademoverunaorganización”.

Estaguíaydirecciónhadeajustarsealoquelos“propietarios”delaorganizacióndesean.Noolvidemosque,propiamente,losórganosdegobiernosonlos“fideicomisarios”delapropiedad.Enestesentido,handegarantizarquesecumplasuvoluntad.Nospreguntamos,entonces,quiénessonlospropietariosdelasorganizacionesnolucrativas.Larespuestadiferirásegúncuálseasuformajurídica.Así,enelcasodelasfundaciones,entendemosque“lavoluntadquedebegarantizarseesladelfundador,mientrasque,enelcasodelasasociacionesocooperativas,esladelossocios”.

Losórganosdegobiernonoexisten,pues,comopiensanalgunosdesusmiembros,simplemente“paraayudarvoluntariamenteaunaorganización”.Surol,funcionesyresponsabilidadesvanmuchomásallá.Losórganosdegobierno,comorepresentantesydefensoresdel“interésdelpropietario”,tienencuatroresponsabilidades y roles claves:

Responsabilidades nucleares del órgano de gobierno

Estratégica

Evaluación y seguimiento

Representación y rendición de

cuentasDelegación



procesoevolutivodeacuerdoconelcambioexperimentadoporsuorganización.

Laevolucióndelosórganosdegobiernoenfuncióndelmomento delaorganización

• órganodegobiernoorganizativo• órganodegobierno• órganodegobiernoinstitucional

Fuente: Mathiasen (1999)

Laformaenqueunaorganizaciónnacedeterminaeltipodeórganodegobiernoinicialqueadopta.Así,hayorganizacionesquenacenapartirdelimpulsodeunlíderúnico,queinvitaapersonasqueconoceyenquienconfíaaformarpartedelórganodegobiernodelaorganización.Enestecaso,lafiguradellíderysuvisiónsonclavesenelórganodegobierno.Engeneral,setratadeórganosbastantepasivos,pocoorientadosaldesarrollodetareas,queasumeellíderfundadorcasiensutotalidad.Tienenunafunciónmásdeapoyoquedeactuaciónreal.Estamosanteunliderazgoclaramentepersonalista.Frenteaestetipodeórganosdegobierno,típicosdelafasedecreacióndeunaorganización,encontramoslosórganosdegobiernodeaquellasorganizacionesquenacenyabajoelimpulsodeungrupodepersonas.Enestecaso,elórganodegobiernoadoptauncarácterdeliderazgoperotambiénclaramenteoperativo.Susmiembrosestándispuestosahacerloqueseaparaquelaorganizacióntireadelante.Setratadeórganosdegobiernoclaramenteenfocadosalaacciónyalaejecucióndetareas,queadiferenciadelosdecaráctermáspersonalistatienenunclarosentidodelapropiedadyasumenunrolmuyactivoenlacaptacióndefondosparaqueelproyectoavance.Enestaprimeraetapaorganizativa,losórganosdegobierno,seacualseasuformaytipología,lideranyalavezasumenladireccióndelaorganización.Noexisteseparaciónentreladefinicióndelaspolíticasysuejecución.Dehecho,eseprocesodeseparación,quellevaalórganodegobierno“organizativo”aconvertirseenunórganorealmentedegobierno,sueleserunprocesomuycomplejo.

Habitualmente,senecesitamástiempodelquelaeficienciadeunaorganizaciónrequeriríaparaqueellíderfundadoroelgrupoimpulsordeunaorganizaciónseanconscientesdelanecesidaddecontrataraalguienodedelegarenalguienlagestióndeldíaadíadelaorganización.Elsentidodelapropiedad,elmiedoaqueunapersonaasumatareasquelosmiembrosdelórganodegobiernoencuentraninteresantes,lasreticenciasacompartirelpoderoladificultaddeseleccionaralapersonaadecuadasuponenunfrenoaesteavance.

Latransicióndeunórganodegobiernoomnipresente,líderyejecutor,aunórganodegobiernocentradoenelliderazgonoejecutivodelaorganizaciónnoesfácil.Conseguirqueelórganodegobiernorenuncieaciertastareasyconfíeenunapersonay/oenunequipoparallevarlaorganizaciónhastasudestinoescomplejoypuedellegarasermuyfrustranteparaeldirectorysuequipo.Además,nosiempretodoslosmiembrosdelosórganosde

realizarfundraising,oquenosepuedaestablecer–como,dehecho,eshabitualenmuchasfundacionesamericanas–quelospatronostenganqueconseguirunvolumendedonacionesanuales.Contodo,insistimosenquedichasfuncionesnosonparteinherentedelafuncióndegobierno.

Gobernarimplicaorientar,definiendoeldestino,laestrategiayelmarcodeactuación;crearelmarcoorganizativoquepermitalaconsecucióndeldestinobuscado;supervisarquelasactuacionesquelaorganizaciónllevaacabosoncorrectas,yrendircuentasantetercerosdeloquehacelaorganización.Podríamosdecir,pues,queelrestodefuncionesquepuederealizarunórganodegobiernosonfuncionesdecaráctervoluntario,quenocorrespondenalgobiernoorganizativoyque,portanto,dependendeladirecciónoperativadelaorganización,quemarcaráunarelacióndistintaconlamismaensuejecución.Cuandounpatronorealizafundraisingoasesoralaorganizaciónentemaslaborales,porejemplo,estáejerciendodecolaboradoroasesordelaorganización,comocomplementodelasfuncionesmásnuclearesquelecorrespondencomopatrono.Enlaejecucióndedichastareas,dependedeldirector,ynoalrevés.Además,setratadetareasqueseejecutanatítuloindividualyquenotienencaráctercolegiado.Asípues,alanalizarlosrolesdeunórganodegobiernoylasresponsabilidadesdesusmiembros,esimportantequedistingamosestedoblenivel,paraevitarconfusiones.Hablaremos,pues,delasfunciones inherentes alosrolesbásicosdegobierno,quesonindelegablesypermanenteseneltiempo,ydelasfunciones operativas,quealgunosmiembrosdelórganodegobiernopuedenasumircomovoluntariosdelaorganización,yquedependerán,engranparte,delniveldemadurezdelaorganización,asícomodelascompetencias,lascapacidadesyladisponibilidaddesuspatronososocios.

La evolución del rol del órgano de gobierno en función del momento de madurez de la organizaciónLamadurezdelaorganizacióndetermina,engranmedida,lasfuncionesrealesqueasumeunórganodegobierno.ComoKarlMathiasenindica,32losórganosdegobiernonopuedenserestáticos.Surol,susfuncionesysucomposiciónhandeevolucionarconlaorganizaciónparapoderresponderalosnuevosretosqueestaafronta.

Segúnesteautor,podemosidentificartrestiposdistintosdeórganosdegobierno,enfuncióndelniveldemadurezdelaorganizaciónquegobiernan:elorganizativo,eldegobiernoyelinstitucional.Nonecesariamentetodoslosórganosdegobiernoevolucionandeunórganoorganizativoaunórganoinstitucional,yaquenotodaslasorganizacionesnecesitanestatipologíadeórganodegobierno.Laevolucióndeuntipodegobiernoaotrosueleserunprocesodificultosoy,sobretodo,laborioso.Porello,esimportantequeelpropioórganodegobiernoseaconscientedesupotencialdeevoluciónydelanecesidaddeprepararel

32 Mathiasen,K.(1999):Board Passages: Three key stages in a nonprofit board’s life cycle.Washington,DC:NationalCenterforNonprofitBoards.



responsabilidades,loquelesllevaacreceryadiversificarsucomposición.Alavez,serefuerzalaespecializacióndentrodelajuntaoelpatronatoconcomitésqueasumen,deformadirecta,algunasdelasresponsabilidadesytareas(presupuesto,seguimientoestratégico...).

Así,enorganizacionesmuymaduras,podemosencontrarloqueKarlMathiasendenominaunórgano de gobierno institucional.Setratadeórganosdegobiernogeneralmentemuyamplios,compuestosporungrannúmerodepersonas,conunaimportantecapacidadrepresentativaydeaccesoafondos.Lafunciónprincipaldeestosórganosdegobiernoesreforzarelprestigiodelaorganización,consolidaryampliarsuredderelacionesinstitucionalesycaptarfondos,mientrasquedeleganenuncomitédecaráctermáspermanente(quepodríamosdecirqueeselverdaderogobiernodelaorganización)lafuncióndegobierno(visión,estrategia,seguimiento,controlydirección).NoesaúnhabitualquelasONGespañolasevolucionenhaciaestetipodeórganosdegobierno,aunqueesunatendenciaquesíseobservaaescalainternacional.

Algunasorganizacionesprefierenqueesterolmásdecontribuciónalacaptacióndefondosyderepresentaciónseaasumidoporunconsejoasesor,paraevitarlacreacióndeunórganodegobiernomuygrandey,portanto,degestiónmáscompleja,ypreservarclaramentesurolexclusivodegobierno.Losconsejosasesorespuedenser,pues,unaformaútildeincorporarconocimientosocontactosalaorganizaciónevitandodistorsionarelroldelórganodegobierno.Asimismo,alnoestarsometidosala“rigidez”quepuedenimponerdeterminadosestatutos,puedenfacilitarlaincorporacióndepersonasdeprocedenciasmásdiversas.Algunasorganizacionesutilizanesteórganoparaganarprestigiomediantelavinculacióndepersonasreconocidasensuámbito.Otrasloutilizanparaapoyaralórganodegobiernoenlatomadedecisionesoparadisponerdeunelementoexternodecontrolocontrastedeesteúltimo.Sinembargo,sisecuentaconestafigura,esmuyimportanteclarificarbiensusfuncionesyresponsabilidades,paraevitarqueelconsejoasesorseconviertaenunórganodegobiernoencubierto.

Consejo asesor de la Fundación Hazloposible

LaFundaciónHazloposiblecreósuConsejoAsesorenelaño2008paraincorporaralaorganizacióncapacidadesycompetenciasquehastaentoncesnoestabanpresentesenelPatronato.LafiguradelConsejoAsesorpermitíaasíaumentareltalentodelaorganización,sintenerqueconstituirunPatronatodemasiadogrande.AltratarsedeunórganonosujetoalosEstatutos,elConsejoAsesorofrecía,además,unamayorflexibilidadalaorganización.LaFundaciónidentificóasíquéperfilespodíancompletarlascapacidadesdesuPatronatoyenriquecerla.FueelmismoPatronatoquienseencargódebuscar

gobiernoestánpreparadosodispuestosaasumirlasnuevastareasquerequiereunanuevaetapaorganizativa.Deacompañarallíder(enelcasodelasorganizacionesdeliderazgopersonalista)aimplicarseactivamenteenlacaptacióndefondos,planificación.Degestionareldíaadía(enelcasodelasorganizacionesdeliderazgocompartido)acentrarseenlaplanificaciónylaorientación.Elcambioquesepidealosmiembrosdelajuntadegobiernoessignificativoeimplicarenegociarsupapel,locualpuedegenerarimportantestensiones.Aveces,estecambiosoloesposiblecuandolosmiembrosdelórganodegobiernosonsustituidosporotraspersonas.

Lapermanenciadelosfundadoresenelórganodegobierno,especialmentecuandohablamosdeunaorganizaciónconunliderazgomuypersonalista,puedeserunfrenoevidenteparalaconstitucióndeunórganoquerealmenteasumalasfuncionesdegobiernoyparalaconsolidacióndeunadirecciónpotente.Tambiénpuededificultarlaapropiacióndelaorganizaciónylaparticipaciónrealcuandoseincorporannuevosmiembrosadichoórgano.Yellopuedesuponer,sinduda,unproblemaparalaeficienciadelaorganización.Noestamosafirmandoque,paraqueunaorganizaciónseaeficiente,seimprescindiblequelosfundadoreslaabandonen,nimuchomenos.Lavisión,lamotivación,loscontactosylosconocimientosdelosfundadorespuedenseralgunosdelosprincipalesvaloresdelaorganización.Sinembargo,estoshandesermuyconscientesdelpesoquesupresenciapuedetenereneldevenirdelamisma.Así,mientraslosfundadoressemantienenenelórganodegobierno,esimportanteaprovecharsuknow-howysutrascendenciasobrelaorganización,paraconstruir,deformaparticipada,unavisiónestratégicaquelaguíe,peroaquelloshandeesforzarseporalejarsedesugestióndiaria.Reconocerlaaportaciónqueotraspersonaspuedenrealizarenlaconstruccióndedichavisiónyaceptarlascapacidadesdealguienparaejecutarlason,pues,losdoselementosclavesquelosfundadoreshandeasumirparafacilitarquelaorganizaciónevolucionehaciaunamayoreficiencia.Unretoaúnmayorescuandoelpropiofundadorúnicoounodelosfundadoresesquienasumelagestióndelaorganizaciónyelórganodegobiernoquedaenmanosdeotraspersonas.Lanecesariaseparaciónderolesentreladirecciónyelgobiernoresultaextremadamentecompleja.Correspondealdirector-fundadorentenderlaimportanciadeestadiferenciación,alejándosedelperfildegobierno,ylegitimarelórganodegobiernoparaquevayaavanzandoenlaasunciónrealdesusfunciones.

Enestaetapa,losórganosdegobiernosuelencambiarsucomposición,crecerennúmerodemiembrosymodificarsusistemadefuncionamiento.Esentoncescuandogeneralmentesecreanloscomitésogruposdetrabajo.

Amedidaquelaorganizaciónvacreciendo,seincrementalademandasobreelórganodegobiernoparaquerepresentelaorganizaciónycaptefondos.Elpropioórganodegobiernotomaconscienciadelvalorañadidoquepuedeaportaralaorganizaciónunestamentocapazdedesarrollardichasfuncionesdeformaactiva,másalládelasfuncionesbásicas,queselesuponen.Enestatomadeconsciencia,eshabitualpuesquelosórganosdegobiernobusquenmecanismosparaincorporarapersonasquepuedanasumirdichas



La responsabilidad estratégica del órgano de gobierno

Estratégica


Representación y rendición de

cuentasDelegación


Unbuenórganodegobiernohadetenerlacapacidaddeejercerelliderazgodelaorganización,aunquenoseadeformaexclusiva;delegarycontrolarlaejecucióndelasaccionesnecesarias,yrendircuentas,ademásdeasumirdeterminadasfuncionesclaves,adaptándosealasnecesidadesyalosretosdesuorganizaciónencadamomento.

Detodaslasresponsabilidadesyfunciones,laresponsabilidadestratégicaes,sinduda,laquemayorimpactopuedetenereneldestinodelaorganización.Portanto,aelladeberíadedicarelmayortiempoelórganodegobierno.Estaresponsabilidadpasa,comoyahemosapuntado,poracordarlavisión,losvalores,laestrategiaylaspolíticasquepermitiránavanzarenlaconsecucióndesumisión.

Ladefinicióndeunavisiónqueinspire,dotederazóndeseryorienteeltrabajodelaorganizaciónhadeserelpuntodepartidadetodaorganización.Elórganodegobierno,juntoconladirecciónejecutiva,será,pues,responsabledeconstruirla,cuandoestanoexista,perosobretododevelarporsupresenciacomoreferentepermanenteenlatomadedecisionesorganizativas.

Ademásdelavisión,elgobiernodelaorganizaciónhadeinvertirtiempoenexplicitarlosvaloresdelaorganización.Amboselementos–visiónyvalores–handeserelreferenteyelpuntodepartidaquepermitalatomadedecisionesyladefinicióndelasestrategias,asícomolaconstruccióndelaspolíticasquehandegobernarlaorganización.Dehecho,compartimosconJohnCarver33elconvencimientode

33 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in nonprofit and public organizations,SanFrancisco:Jossey-Bass.

apersonasqueencajarancondichosperfiles,seadecuaranalaculturadelaFundaciónycomprendieranelencargoquese leshacía.

ElactualConsejoAsesordelaFundaciónHazloposibleestáintegradoporoncemiembrosdeperfilesdiversos,todosellosreconocidosprofesionalesensusrespectivosámbitos.ElConsejosereúneunavezalañoenunareunióndecuatrohorasdeduración.Estareuniónsecentraeneldebatedeuntemaestratégicoclaveparalaorganización,delcualpreviamentesehainformadoyseharecibidoinformación.EltemaeselegidoporelComitéEjecutivodelPatronato.ElConsejodebateypuederealizarpropuestasalrespecto,queposteriormentesontrasladadasalPatronatocomoelementosatenerencuenta.LaspropuestasdelConsejoAsesornosonvinculantes.ElConsejoerapresididoinicialmenteporunmiembrodelPatronato,peroactualmenteespresididoporunodesusmiembros.

Apartedeestareuniónanual,ladireccióndelaFundaciónrecurrealaayudaexpertadelosconsejerosdeformaindividual,cuando serequiere.

ParamantenerunvínculoconlaFundación,losconsejerosrecibenmensualmenteundocumentomuyvisual,losBITS,queresumenlasactividadesmássignificativasquehanocurridoduranteelúltimomes.

LosmiembrosdelConsejoAsesorlosonporunperíodomáximodetresaños.Soloserenuevanaquellaspersonasaquieneslaorganizaciónselosolicitadeformaexpresa.LarenovacióndelConsejoAsesoressiempreparcial,paragarantizareltraspaso yelmantenimientodelconocimientogeneral.

ComoafirmaKarlMathiasen,notodaslasorganizacioneshandetenerunórganodegobiernoqueseajusteaalgunodelosmodelosqueélperfileyquehemosexplicado;tampocotodoslosórganosdegobiernotienenqueevolucionarenestesentido.Sinembargo,setratademodelosquepuedenservirdereferenciaparaunagranpartedelasorganizacionesdelsector.Además,losmodelospropuestosporMathiasenpermitencomprenderquelosórganosdegobiernohandeevolucionarconlaorganización.Dichaevoluciónpasaporuncambioensusfuncionesysucomposición.Elpropioórganodegobiernohadeserconscientedelanecesidaddeestaevolución yprepararseparaella.



Metas y objetivos. La misión, la visión y su despliegueElórganodegobiernoesresponsablederesponderapreguntastalescomoquénecesidadesvamosaabordaroquéoportunidadesvamosaexplotaryaquécosterelativo.Setratadedefinir,tantoalargocomoamedioplazo,losimpactosqueperseguimosylosresultadosqueesperamos,asícomoaquiénpretendemosbeneficiar.Dehecho,estamosanteladefinicióndelajustificaciónúltimadelaorganización,delaconcrecióndesurazóndeser.

Unarazóndeserqueserecogeráensumisión(cuáleselpropósitodelaorganización)yensuvisión(quéqueremossercómoorganizaciónyquéqueremosconseguir),yquerequerirátambiénundesplieguemásdetallado,quepermitaalosequiposejecutivosunaplanificaciónoperativa.Ladefinicióndelasmetasylosobjetivoseslaresponsabilidadprincipalvinculadaalliderazgodeunaorganización.Sinmetas,unaorganizaciónnotieneniladirecciónnilainspiraciónnecesariaparaavanzar,ysegenerannumerosasineficiencias.

Elniveldedetalleenquesedespliegueunavisión-misióndependerádelavoluntaddelórganodegobiernodecedermásomenoslibertadomargendeactuaciónaldirectorydeladecisióndepriorizaronoalgunosresultadosintermediosomecanismosparaconseguirdichosfines.

Apartedelamisiónylavisión,elórganodegobiernotambiénesresponsablededefinirlasgrandesmetasylosobjetivosestratégicos,locualimplica,evidentemente,laconcrecióndelosresultadosesperados.

Medios y recursos para conseguirloElórganodegobiernoesresponsable,pues,deestablecercómosepuedellegaraldestinodeseado,cómosepuedeconseguirloquelaorganizaciónsepropone.Ellosignifica,enprimerlugar,definircuáleselmodelodetransformación-intervenciónenquesesustentalaorganización(suteoríadelcambio)ycuálessonlosmecanismosprioritariosparaconseguirloquepersigue.

Laclaridaddelateoríadelcambiodefinidaservirácomoguíaestratégicaparadefinirsiunalíneadeintervenciónencajayespertinenteparaconseguirlodeseado.

Asuvez,lateoríadelcambioproporcionainformaciónválidasobrequéresultadossequierenconseguiramedioplazoy,enconsecuencia,enquéhandecentrarseladirecciónyelórganodegobierno.

queeldiseñodelaspolíticasdeberíaserunadelasprioridadesdetodoórganodegobierno.Centrarseenlaspolíticasmásqueenlaspequeñasdecisionespermitepues,alosgobiernosorganizativos,centrarloselementosfundamentalesydotarlaorganizacióndeunmarcoenelcualladireccióntengamargendemaniobra.Además,esclaveparamultiplicarsuimpactoyganareneficiencia.Definirlasgrandespolíticaspermitealórganodegobiernoimplicardeformamásampliaalaorganizaciónsinnecesidaddeinvertirtantotiempo.

Pero,¿quéentendemosporpolíticas?¿Aquéelementosnosreferimos?Enestecaso,cuandohablamosdepolíticasnosreferimosalconjuntodevaloresyperspectivasqueorientanlasdecisionesdeunaorganizaciónenunámbitodeterminado.Entendemos,pues,quelaspolíticasdeterminanloquehadehacerseonodesdeunacomprensión“ética”delaintervención,asícomoelpuntodesdeelcuallaorganizaciónysusmiembroshandeposicionarseparatomardeterminadasdecisiones.Laspolíticasfijanasíelmarcodeactuación.

Laspolíticasquelosórganosdegobiernodeberíanacordarsesitúanendosámbitosprincipales:elámbitodelasmetasylosobjetivos,yeldelosmediosylosrecursos.

Elementos a definir como parte de la responsabilidad estratégica



Definición de misión, visión, metas, objetivos estratégicos y resultados


lamaneradehacerlo,asícomoalasformasderelaciónconlosstakeholders(participacióndelosusuarios,políticasderecursoshumanos,políticasfinancieras,políticasdecaptacióndefondos...).Nonosreferimosaladefinicióndetalladadeloselementosconcretosdedichaspolíticas,sinoalosgrandesvaloresquehandeenmarcarlas.Diríamosqueelórganodegobiernohadeestablecerlosprincipiosdelaéticaylaprudencia,elmarcodelasprácticasaceptadas,lasactividades,lascircunstanciasylosmétodosdentrodeloscualeselequipoejecutivoyoperativopuedaactuar.

Algunos temas que podrían configurar este marco de actuación definido por el órgano de gobierno

1.Estándarmínimodetratoalbeneficiario2.Proteccióndeactivosdelaorganización.Riesgosinaceptables3.Endeudamiento.Límiteycircunstanciasenqueesaceptable4.Formasdegestióndelosrecursosfinancieros.Dóndeinvertirydóndenohacerlo5.Presupuesto.Característicasbásicasdemáximosenalgunosgastosoingresos6.Salariosybeneficios.Nivelsalarial,diferenciassalarialesmáximas7.Límiteséticosalapolíticadecaptacióndefondos

Fuente: elaboración propia a partir de Carver

Pero,másalládeestemarcoestratégicodeaccionesymediosprioritariosylícitos,decaráctermásgeneral,elórganodegobiernohadedefinirtambiéncómosedistribuyenlosrecursosdelaorganizacióngarantizandolaasignacióncorrectadelosmismos.Nosreferimostantoalafijacióndeunoscriteriosgenéricosdedistribucióndelosrecursos(p. ej.,algunasorganizacionesestablecenquenosepuedegastarmásdeunporcentajedeterminadoenadministración,otrasfijanunporcentajeengastosdecomunicaciónoestablecenuntopeparaloscostesdepersonal...),comoalaconcrecióndelpresupuestoanual.

Ladefinicióndelasmetasylosobjetivos,asícomoladelosmediosylosrecursos,configuranlosdosgrandespaquetesdepolíticasqueunórganodegobiernohadedefinir.Estoselementossesitúanalmásaltonivelestratégicodelaorganización.Peroelórganodegobiernotambiéntienecomoresponsabilidadmarcarlasestrategiasprioritariasquelaorganizaciónvaaseguirencadaperíodo.Laidentificacióndelasprioridadesestratégicas,quesederivandelacombinacióndemetasyobjetivosyderecursosymedios,anteunentornoyunasprioridadesorganizativasconcretas,estambiénunafuncióncentralasociadaalliderazgodeunaorganización.Elórganodegobiernohadeser,además,elgarantedequedichaestrategiaestáalineadaconlamisiónylavisióndelaorganización.

Teoría del cambio de un proyecto de atención a mujeres

Fuente: ActKnowledge y The Aspen Institute Roundtable on Community Change (2003)

Elórganodegobiernotambiénhadedeterminarcuálessonlosmediosconsiderados“lícitosyéticos”porlaorganizaciónparaalcanzarlasmetasylosobjetivosdeseados.

Algunosdeestoselementosserecogeránenlamisióndelaorganización;otrosllevaránaladefinicióndedeterminadaspolíticas,referidassobretodoaltipoderecursosautilizarya



enmuchasocasiones,latomadedecisionesypuedeserunfrenoalaeficienciadelasorganizaciones,ademásdesuponerunriesgoevidenteparalaorganización.

Essorprendenteencontrarorganizacionesquecuentancondirectorespocoeficientes,quecubrensufaltadecapacidaddelegandolasdecisionespropiasdeladirecciónensuórganodegobierno.Uórganosdegobiernoqueasumentareasdedirecciónquenolescorresponden,simplementeporquelohanhechosiempre,porquelesgusta(ellosmismossesaltanlacadenademandodelaorganización)oporqueasícubrenlaincapacidaddesusdirectivos.Espreocupantedetectaradirectivosqueprácticamentegobiernanydirigensuspropiasorganizacionesporqueelórganodegobiernonoasumesuverdaderorol,conelriesgoyprejuicioqueellopuedecomportarparaunaorganización.Laseparaciónentregobiernoydirecciónes,desdenuestropuntodevista,fundamentalparaqueunainstituciónavance.Cuandoestasdosfuncionesnoestánrealmenteseparadas,esmuyfácilcaerenuninmovilismoexcesivoporapegoaloquesehaceyporfaltadevisióncrítica,obien,alcontrario,enunaespiraldecambiocontinuado.

Creemosquelarelacióndirector-órganodegobiernoes,dehecho,larelaciónmásimportanteenunaorganización.Pero,seguramente,tambiénesunadelasmáscomplejas,porquesefundamentaendesequilibriosdepoder,informaciónasimétricaypocaclaridadensusfronteras.Desdeestaperspectiva,esmuyhabitualqueentornoaellasegenerentensionesymalentendidos.Parasolucionarlos,esimportantequeelórganodegobiernoyladirecciónseanrealmenteconscientesdesusrespectivosroles.

Manual de buenas prácticas que explicita el reparto de responsabilidades entre el órgano de gobierno y dirección

Unavíaparafacilitarlasfuncionesdelórganodegobiernoydeladirecciónescontarconundocumentoqueexplicitelosrolesdeambos,queseaconocidoyclaroparatodalaorganizaciónparaevitarqueunadelaspartesactúemásalládelrolquelecorresponde.

Porejemplo,SavetheChildrencuentaconunmanualinterno,titulado“Buenasprácticasdegobierno”,quesirvecomopautaenestesentido,ademásdeserelreferentesobrecómodebeactuarsupatronato.Así,contienelasprincipaleslíneasdirectricesdebuenasprácticasdegobierno,ypuedeservircomoguíaperotambiéncapacitaciónalosdiferentesmiembrosparaeldesarrollodesuorganización.EldocumentosehaelaboradoanivelinternacionalcomobaseeinspiraciónparalosmiembrosdeSavetheChildrendelosdiferentespaíses.

El“Buenasprácticasdegobierno”explicaelobjetivodelgobierno,concretalasresponsabilidadesycomposicióndelórganode

Todosestoselementos,definidosporelórganodegobierno–misión,visión,estrategias,políticas,modelosdeintervención,teoríadelcambio–,handeserevaluadosycontrastadosdeformaperiódica.Elórganodegobiernoesresponsabledeevaluarlapertinenciadeloquesepersigue,asícomolapertinencia,laeficaciaylaeficienciadelmodelodeintervenciónolateoríadelcambioenquesesustentanlaintervenciónolasactividadesqueserealizan,asícomoelvaloryelsentidodelasestrategiasdefinidas.Setratadeunaresponsabilidadestratégicaclavequeobligaalórganodegobiernoasituarsuvisiónmásalládelapropiaorganización.

La responsabilidad de delegación


Pero,ademásdedefinirelmarcoestratégico(lavisión,lamisión,laspolíticas,lasconductaséticas,laslíneasestratégicas)yevaluarsupertinenciayeficacia,elórganodegobiernoesresponsabledeestablecerelmecanismodedelegaciónquepermitaejecutarlasestrategiasdefinidas,asícomoderealizarelseguimientodedichaejecución.Asípues,esresponsablede:

1. Definir las funciones del director y el marco en que ha de ejecutar su actuación; deseleccionarlo,evaluarloyrespaldarsuactuación

Elórganodegobiernoesresponsable,pues,enprimerainstancia,dedefinirloqueesperadeldirectordelaorganización.Portanto,hadedescribirsupuestodetrabajoyclarificarlasexpectativasquelaorganizacióntieneconrespectoasufunción.Esadescripciónrequierequepreviamenteesténdefinidaslasfuncionesdelórganodegobierno(board),yestablecidoslosmecanismosylosespaciosderelaciónentreesteyladirección.

Paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirecciónseapositiva,esfundamentalqueambosentiendanyaceptensusrolesdistintivos.Convienenoolvidarquegobernarydirigirsonfuncionesdistintas.Lafaltadeunaseparaciónclaraentreambosrolesdificulta,



•Unmarcodeactuacióndefinido,conunoslímitesestablecidos yclaros.

Esteplanteamientorequiere,pues,unórganodegobiernoquehayaasumidoydesarrollado,deformaconscienteyconcisa,surolestratégico.Suasuncióntiene,comoexplicaCarver,tresimplicacionesbásicas,quedeterminaránlaformaenqueelórganodegobiernoyeldirectorserelacionan:

• Laideadequeelórganodegobiernotieneunsoloempleadoasucargo,eldirector.Elrestodelpersonaldelaorganizacióndependedirectamentedeldirectorynodelórganodegobierno.Asípues,todoloquesucedaenlaorganizaciónesresponsabilidaddeldirectoryesaldirectoraquienhayquepedircuentasdirectamente,ynoalpersonal.Eldirectoreselresponsabledeloquehacesupersonal.Elórganodegobiernonohadeinterferirnidarórdenesapersonasqueformanpartedelequipoejecutivodelaorganización,anoserqueseaelmismodirectorquienselopida.

•Eldirectorhadeserevaluadoporsuslogrosynoporelcumplimientodesusfunciones.Portanto,noevaluaremosaundirectorenfuncióndesisabepresentarsubvencionesodefinirunplan,puesestasfuncionesnosonpropiasdesufuncióndedirección(laspodríadesempeñarotro…),sinoenfuncióndequesepaliderar,guiarestratégicamentelaorganización,crearunbuenclimayobtenerlosresultadosfijados.

•Eldirectorhaderendircuentasalórganodegobiernocomocolectividad,nodeformaindividualacadaunodesusmiembros.Eldirectordependejerárquicamentedelorganismocolectivo,peronodesusmiembrosindividualmente.Esosignificaqueentreeldirectoryunmiembrodelequipodegobiernonoseestableceunarelaciónjerárquica.Dicharelaciónsoloexisteconelpresidente,comoportavozyrepresentantedelórgano degobierno.

Sinembargo,paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyeldirectorseafluidaylomáseficienteposible,esimportantetambiénque,conindependenciadelenfoquedepartidaenquesebaselarelación,elórganodegobiernoyeldirectortenganmuyclaroquédebenhaceryquéesperanmutuamenteunodeotro.

Disponerdeunaclaradescripcióndelospuestosdetrabajoydelasfuncionesdeldirector,elpresidentedelórganodegobiernoyelórganodegobiernoensuconjuntoesunabuenaformadeavanzarenestalínea.Dehecho,consideramosqueseríapositivoquetodaslasorganizacionesdispusierandeundocumentodeestetipo.Estadescripción,

gobierno,especificaelroldeladireccióngeneralyelrepartoderesponsabilidadesconelO.G.,detallacómorealizarlaevaluacióndelmismo,ademásdeincluirotrasguíasconcretassobrecómodebetrabajar(comisiones,modelosdecuestionariosydocumentosdedescripcióndecargos,etc.).Ademásseañadenalgunosanexosconinformaciónmásgeneralapartirdediferentesfuentesbibliográficassobrelaevolucióndelgobiernodeorganizacionessinánimodelucro,elciclodecreacióndelórganodegobierno,laseleccióndemiembrosyunmodelodecontenidosparalaorientacióndelórganodegobiernoqueincluyeuncuadrofinalquedetallaalgunaspreguntas-testparaasegurarelbuenfuncionamiento(cuestionandosobrelasprácticas)eidentificarelementosdemejora.

Contarconunmanualdeestetipo,compartidoypresentadoatodoslosmiembrosdelequipodirectivoygobiernoaliniciodesusfunciones,facilitamuchoelroldeambaspartesparaconocerclaramentelasexpectativasparacadauno.

Carversugiereque,parasuperarelproblemacrónicodesobreempoderamientooinfraempoderamientodelosdirectoresdelasorganizacionesnolucrativas,losmiembrosdelórganodegobiernohandeentenderquesurelaciónconeldirectorhadecentrarseprioritariamentenotantoenanalizarsieldirectorcumpleunaseriedefuncionesycómolohace,sinoencomprobarquerealmentellevalaorganizaciónhaciadóndeseesperaquelalleve.Esdecir,quecumpleelencargoorganizativoqueselehaencomendado.

Asípues,eldirectorhaderendircuentasalórganodegobiernodesucapacidaddeconducirestratégicamentelaorganizaciónyconseguirsusobjetivos,liderarelequipoycrearunclimacorrecto.Nodeberíarendircuentas(aunquesípuedeinformar,ydehechogeneralmentelohace)delosdetallesdeesosprocesos.Enelfondo,eldirectorhadedemostrarqueconsiguelosobjetivossiguiendolaspautasmarcadasporelórganodegobierno,esdecir,atravésdelosmediosydelosrecursosfijados,ysinviolarloslímitesestablecidos.

Ellosuponecambiarelenfoquehabitualdelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirección,ydotarladeunmarcomásestratégico,paraofreceraldirectorunmayormargendemaniobra.Esteplanteamientopartedetrespremisasbásicas:

•Unagranconfianzadelórganodegobiernohacialadirección,basadaensuscompetenciasycapacidadesy,sobretodo,enlapasiónporlosfinesdelaorganizaciónyporlaasuncióndesusvalores.

•Unasmetasyunosobjetivosmuyclaros,quepermitanaladirecciónsaberhaciadóndehadellevarlaorganizaciónyqueseesperaqueconsiga.



todaslasorganizacionessurgenáreas“grises”,enquenoestáclaroaquiéncorrespondetomarladecisión,locualsindudapuedegenerarconflictoseindecisiones,yralentizarlosprocesos.Además,convienenoolvidarque,muchasveces,auncuandoexistaunaclaradiferenciaciónderoles,puedehaberenlosórganosdegobiernomiembrosque,pormotivosdiversos,tenganlasensaciónquetendríanquehaberparticipadoenalgunadecisiónquesehatomado.Paraintentarminimizarlosconflictosenestesentido,puederesultarinteresanteelaborarunalista(quepuedeirseampliandooreduciendoapartirdelaexperiencia)querecojaaquellasdecisionesenlascualesesindispensablelaparticipacióndelórganodegobiernoyaquellasenqueseconsideraquesedeberíaproducirsuconocimientoprevio(nonecesariamentesuopinión).

Elórganodegobierno,además,deberíadefinircuálessonlosespaciosymecanismosderelación,informaciónycomunicaciónentreélyladirección.Esfundamentalqueeldirectorsepacuándoycómopuedeaccederalajuntaoalpatronatocomocolectivo,ycómopuedecomunicarseconellos.Recomendamospuesque,másalládelasreunionesdelórganodegobierno,enlascualesparticipaeldirector,sepautenotrosmecanismosyespaciosdeintercambiodeinformación.

Creemosquevalelapenarecordar,enestepunto,queelórganodegobiernohadeentendersecomounentecolectivo.Larendicióndecuentas,lacomunicaciónylainformaciónhanderealizarsepues,deformaprioritaria,conelconjuntodesusmiembros,anoserqueelpropioestamentodelegueenalgunodeellos(comoeltesorerooelpresidente,oelresponsabledealgúncomité)unencargo,responsabilidadofunciónespecífica.Larelacióndeldirectordeberíaser,pues,conelconjuntoynoconcadaunodesusmiembros.Sideseamosavanzarhacialaeficiencia,losmiembrosdelórganodegobiernohandeevitarinterferirindividualmenteconeldirector,anoserquehayanrecibidounencargoespecíficoporpartededichoórgano.

Elúnicomiembrodelórganodegobiernoquesídeberíatener,pordefinición,unarelaciónindividualcontinuadaconeldirectoressupresidente.34Comorepresentanteyvozúnicadelgobiernodelaorganización,elpresidenteeselnexoindividualnecesarioentreladirecciónyelgobierno.Lafluidezdelarelaciónentreambosescríticaparaquefuncionelacadenaórganodegobierno-dirección.Comotambiénloeslaexistenciadeunencargoclaroyelconocimiento,porpartedeldirector,deloscriterios,losmecanismosyelmomentodelaevaluacióndesutrabajo.Nodebemosolvidarqueelórganodegobiernoseleccionaaldirector–yestaesunadesusprincipalesresponsabilidades–ytienepotestadtambiénparaexpulsarlo.

Escríticoqueelórganodegobiernofijeloscriteriosapartirdeloscualesvaaevaluarladirección.Lafijacióndedichoscriteriospermiteorientareltrabajodeldirector,facilitasuseguimientoporpartedelórganodegobiernoyahorra,sinduda,tiempoendebatespocoproductivos.

34 Véase,enestemismocapítulo,elapartadodedicadoalaorganizacióndelpropioórganodegobierno,enqueserecogenlasfuncionesdelpresidente.

definidaporelórganodegobierno,deberíaserelpuntodepartidaparaincorporaraundirectorypresentarlesuencargo(tambiénparaincorporaranuevosmiembrosalórganodegobierno).Unencargoqueseconfigurará,evidentemente,tambiénapartirdelosdocumentosestratégicosbásicosdelaorganización.Nosreferimosaunadescripciónamplia,queincluyanotantoeldetalledelasfuncionescomoloqueseesperadelosdistintoscargos.Seríainteresantequeeldirectorpudieradialogarconelórganodegobiernoparaincluirsuspropiasexpectativasenladescripcióndelmismo.

Ladescripcióndelospuestosdetrabajodeberíarevisarsecadaciertotiempo,conelfindeajustarlaaloscambiosqueprotagonizalaorganización.Esarevisiónoladefiniciónmismasuponen,además,unagranoportunidadparaqueelpropioórganodegobiernoseautoevalúe(cosaquesabemosqueescomplejadeproponeryderealizar,auncuandoconsideramosqueesnecesaria)ysereplanteesusformasdetrabajarydeorganizarse.Larevisiónanualestambiénunbuenmomentopararevisarlasexpectativasmutuasdelórganodegobiernoydeladirección.

Expectativas mutuas entre el órgano de gobierno (OG) y la dirección. Foro de líderes y presidentes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social


Paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirecciónfuncione,tambiénesmuyimportanteintentaraclararloslímitesdelpoderdedecisióndeambos,cuálessonlasdecisionesqueundirectorpuedetomarycuáleshandepasarsiempreporelgobiernodelaorganización.Lamentablemente,yauncontandoconunmarcoestratégicomuyclaro,en



Peseaserconscientesdeestaslimitaciones,elPatronatoapuestaporiniciarelprocesodeevaluación,conscientedequelaprimeraexperienciaserámejorable,peroconvencidodequeaportaráinformaciónválidaydequevalelapenaemprenderestecamino.

Enconsecuencia,sedefineunmecanismodeevaluación,queseplanteaapartirdedosejes:

•Unaautoevaluacióndelpropiodirectorapartirdecuatropreguntasbásicas:¿Quéteplanteastecuandoempezastecomodirector?¿Quéhasconseguido?¿Quéhaconseguidolafundación?¿Cuálhasidotucontribución?Estaautoevaluación,queeldirectorseprepara,escompartidaycomentadaconélenunareunióndelaComisiónPermanentedelPatronatodedicadaaestetema.

• Además,sepidealosmiembrosdelequipodirectivodelafundación(cuatropersonas)queidentifiquenporescritolospuntosfuertesydébilesdelafuncióndedirecciónenlafundaciónydelapersonaquedesempeñaelcargo.

Apartirdeestasvaloracionesydelapropiaevaluacióndeldirector,laComisiónPermanentedelPatronatoelaboraundocumentoresumenquepresentaalPatronato.ElPatronatolodevuelvealdirector,alcualselecomunicanlosaspectospositivosdesurolcomodirector,asícomoloselementosquedebemejorar,ysefijanunosobjetivosvinculadosalosmismosyalafuncióndedirectordentrodelafundación.Enestamismareunión,secomunicaaladirecciónlavoluntaddelPatronatoderenovaraldirectorenelcargounaveztranscurridosloscuatroañosiniciales

Conposterioridad,elpropiodirectorretornaalequipodirectivodelafundaciónlasconclusionesdelaevaluación.

Lavoluntaddelafundaciónespoderrealizarunaevaluaciónformaldeladirecciónydeldirectorcadadosaños.Laseparaciónentrerolypersonaesunelementointeresantedelaevaluaciónplanteada,yaquelospuntosdébiles-fuertesdeladireccióndeunaorganizaciónpuedenexplicarsetantoporlapropiadefiniciónyporlaestructurarelacionaldelpuestocomoporlascaracterísticasdelapersonaquelodesempeña.Identificarcuálescorrespondenacadaunofacilitadefinirmedidasparasumejora.

Lafijacióndeunoscriterioseindicadoresdeevaluaciónparavalorarnosololaejecucióndeldirector,sinoladetodalaorganizaciónes,dehecho,unelementofundamentalparalaeficienciadelaorganización,enelcualhandetrabajarlosórganosdegobiernoparapodercumplirconloquees,propiamente,otradesusgrandesresponsabilidades:elseguimientoylaevaluacióndelaorganización.

Evaluación de la dirección de la Fundació Jaume Bofill

Enjuliode2010,laFundacióJaumeBofillincorporóaunnuevodirector.Lafundaciónestabainmersaenunimportanteprocesodecambio.Tansolounañoantes,enjuniode2009,elPatronatohabíaaprobadonuevamisiónyvisiónyvaloresnuevos,quehabíasupuestoungiromuysignificativoparalaentidad.Trasmásdecuarentaañosdeexistencia,lafundación,unadelasentidadesdereferenciaenCataluñaenelámbitodelosestudiosydelageneracióndeconocimientoentemasrelacionadosconlainmigración,lademocracia,laigualdadylaeducación,apostabaporfocalizarseenelámbitoeducativo(noviembrede2008)y,másalládeeso,porreforzarlacentralidaddelatransformaciónsocialcomoobjetivoqueperseguía.ElPatronatodefinía,pues,quelageneracióndeconocimiento–enlocuallafundacióneraexperta–teníasentidoyvalorsiseorientabaadichatransformaciónsocialylalograba.

Elnuevodirectorseincorporabaalafundaciónparaunperíodoinicialdecuatroaños,conelencargodeconcretareimpulsarlaimplementacióndelanuevaorientaciónestratégicadefinida.ElcambioenlaorganizacióncoincidíatambiénconuncambioenladinámicadelPatronato.Laeleccióndeunanuevapresidentaen2007,conunproyectoclarodemejoradelagestióndelórganodegobierno,supusounimpulsoclaveparamodificarladinámicadelPatronatoqueahoraliderabalanuevaorientación.Laeleccióndelnuevodirectorserealizóteniendomuypresenteelcambiodeenfoquequeseperseguía.

Enmarzode2013,transcurridayalamitaddelmandatodeladirección,elPatronatoplantealaconvenienciadeevaluarladirecciónyeldirector.LaevaluaciónseplanteacomounaherramientaalserviciodelPatronatoapartirdelacualidentificaráreasdemejoraypuntosfuertesdeladirecciónyeldirectory,sobretodo,valorarelcumplimientodelencargorecibidoylaconsecucióndelosobjetivosfijados,parapoderestablecermetasparaelcargoylapersonaquelodesempeña.Significaunsaltocualitativomuyimportanteparalafundaciónensurelaciónconladireccióndelaorganización.Lainexistenciadeunencargodefinidoapartirdeunosobjetivosconcretosydeunosindicadoresimpideevaluarobjetivamentealgunoselementos,loquedificulta,sinduda,larealizacióndeunaevaluaciónentodasuamplitud.



2.Laeficaciaparasuconsecución:validezdelateoríadelcambioomodelodeintervenciónplanteado(responsabilidadestratégica)eficaciaenlaejecucióndelasactividades(responsabilidaddedelegación)3.Laeficienciaenelusodelosrecursos(responsabilidaddelegación)4.Prudenciayéticaensuconsecución(responsabilidaddedelegación)


Pero,¿quéhadecontrolaryevaluarunórganodegobierno?Estaeslapreguntabásicaquetodoórganodegobiernodeberesponder.Comoyahemosapuntado,consideramosqueesfundamentalqueelórganodegobiernoreflexioneytengaclaro:

•Dequéquierehacerelseguimientodelaorganización;cuálessonloselementosprioritarios.

•Quéquiereevaluar–locualsignificarádefinirloscriteriosylosindicadoresnecesariosparahacerlo.

• Cómovaahacerlo.35

- Cómoycuándoconseguiráogenerarálainformaciónnecesaria.- Cadacuándovaahacerlo.

Esimportanteque,alfijarlosaspectosaseguiryevaluarelórganodegobierno,seacapazdepriorizarrealmenteaquelloqueessignificativoparalaorganizaciónylaejecucióndesuroly,enconsecuencia,seleccionarlainformaciónquerealmenterequiere.Lainformaciónnecesariaserádistinta,enfuncióndesisetratadeinformaciónpararealizarelseguimientoyevaluar(informaciónque,engeneral,serásobreelpasado,sobreloejecutado)odeinformaciónparatomardecisiones(quetendráelementosdefuturo,previsiones).Lacreacióndeuncuadrodemando36puedeserunbueninstrumentoparafacilitarestatareadeseguimiento.Dehecho,el82%delasorganizacionesparticipantesenelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocialdisponendeuncuadrodemandoodeuninstrumentosimilarparaseguirlaevolucióndelaorganización.

Existencia de cuadro de mando integral (balanced scorecard) o herramienta equivalente

¿Vuestra entidad trabaja/cuenta con un cuadro de mando integral (balanced scorecard) o alguna herramienta equivalente? (Herramienta de gestión que recoge/recopila información sobre el desempeño de la entidad, más allá de la información económica y que permite

35 Noeselobjetivodeesteapartadoofrecerunarespuestaexhaustivaaestaspreguntas.EnnuestrolibroCarreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistema de medición y cuadros de mando,yareflexionamossobreelvalorclavedelseguimientoylaevaluación,yofrecemosalgunaspistassobrecómoavanzarenestalínea.

36 Paramásinformaciónsobreloscuadrosdemando,vid.Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistema de medición y cuadros de mando.

La responsabilidad de seguimiento y evaluación


Elórganodegobiernoesresponsablederealizarelseguimientoycontrolareldevenirdelaorganización,asícomodeevaluarlasactividadesquerealizaylosresultadosqueconsigue.Todoello,conelobjetivodecomprobarquelaorganizaciónavanzahacialavisióndefinida,garantizandoquenoseincurreenriesgosexcesivosqueponganenpeligrosusupervivenciayquesehaceunusoeficientedelosrecursosinvertidos.Debe,pues,garantizarquelaejecucióndelaorganizacióneslaadecuadayque,portanto,elprocesodedelegaciónfunciona.Elórganodegobiernonodeberíahacerelseguimientonicontrolaraldetallelasactividadesdelosequiposodeldirectordelaorganización,puesnoesestasufunción,perosícomprobarqueestassesitúandentrodelmarcodeactuaciónquehadefinidoydirigenlaorganizaciónhaciadondesedesea,yqueseconsiguenlosresultadosacordados.Asimismo,elseguimientoylaevaluaciónhandepermitirrevisarlapertinenciadelavisiónyconfirmarlaidoneidaddelateoríadelcambioperfiladaolametodologíadeintervencióndefinida.Desdeestaperspectiva,tieneunvalorclaveparalalaborestratégicaqueelórganodegobiernohaderealizar.

Además,lainformaciónderivadadelosprocesosdeseguimientoyevaluaciónesfundamentalpararendircuentas.

Estamos,pues,anteunatareacentraldeunórganodegobierno,yaqueaseguralaejecuciónadecuadadesusotrastresresponsabilidadescríticas:laresponsabilidadestratégica,ladedelegaciónyladerendicióndecuentas.

Qué debería controlar y evaluar un órgano de gobierno

1.Lapertinenciadelosfinesdelaorganización (responsabilidadestratégica)



La responsabilidad de representación y rendición de cuentas

Estratégica


Representación y rendición de cuentas

Delegación

Lafuncióndesupervisiónyevaluaciónesfundamentalparaqueelórganodegobiernopuedarendircuentas.Pero,¿antequiéndeberealizarestarendición?

Alprincipiodeestecapítulo,hemosseñaladoquelosórganosdegobiernosonfiduciariosdelospropietariosdelaorganización.Esaellos,enprimerainstancia,aquiéndebenrendircuentas.

Enalgunoscasos,estapropiedadescercanayevidente,comoenalgunasasociacionesocooperativas.Enotras,encambio,lafiguradelpropietarioodelospropietariosdelaorganizaciónnoestánadaclara.¿Quiéneselpropietariodeunafundación?¿Aquiéndeberendirsecuentas?Pararesponderadichapreguntayasegurarsedequelospatronatosrealmenterindencuentasyvelanporquelosfinesfundacionalessecumplan,sinponerenriesgoelcapitalfundacional,laleycrealafiguradelprotectorado,aquienlospatronoshanderendircuentasenprimerainstancia.

Pero,másalládelprotectoradoydelospropiossocios,lasorganizacionesnolucrativas,especialmenteaquellasquenacenparatransformarlasociedadomejorarlacalidaddevidadealgunoscolectivos,deberíanrendircuentasalasociedadengeneraly/oalacolectividadalaquesirven.Diríamosque,másalládegarantizarlaobligaciónlegalderendircuentas,elórganodegobiernodeberíaasumirlarendicióndecuentasdesdeunaperspectivaética.Así,deberíaplantearseaquiénsirvenyparaqué,eintegrarlarendicióndecuentasadichocolectivocomopartedesumisión.Cuandonosreferimosaorganizacionesque,además,sefinancianconfondospúblicos,larendicióndecuentasalconjuntodelasociedaddeberíaserincuestionable.Unarendicióndecuentasdelacualelórganodegobiernoeselúltimoresponsable.

Unabuenarendicióndecuentasesfundamentalparaconstruirconfianzaentornoa

evaluar, a partir de diferentes indicadores, el progreso en diferentes ámbitos establecidos, generalmente vinculados a los resultados definidos en el plan estratégico de la organización)

No, no tenemos nada similar

No trabajamos con un cuadro de mando estrictamente, pero sí tenemos una herramienta que tiene una función parecida

Sí, tenemos un cuadro de mando24,4%

58%17,1%

Fuente: Encuesta a participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, 2013

Unodeloserroresmáshabitualesdelosórganosdegobiernoesquerersabertodoloqueestáocurriendoenlaorganización,estaraltantodetodo.Lasensacióndeque,sinosesabetodo,sepuedeestarescapandoalgosignificativoes,hastaciertopunto,lógica.Sinembargo,unexcesodeinformaciónydedetalleesmuycostosaentiempoy,además,puedeprovocarquesedescuidelorealmenteimportanteyqueelórganodegobiernosecentreexcesivamenteenelpasadoyenlaorganización,abandonandounaparteesencialdesurolestratégico.Esporelloqueconsideramosbásicoqueelórganodegobiernodefinadequequiererealmenterealizarelseguimientoyquedetermineloscriteriosquevanapermitirjuzgarlainformaciónquereciba.

Asimismo,esimportantequeseestablezcanlosmecanismosnecesariosparaobtenerdichainformación.Cabetenerencuentaqueeldirectorseráunapiezaclavedeestesistemadeinformación,peroquetambiénpuedenhabilitarseotrosmecanismosdeinformaciónquesirvanparacontrastarocomplementarsuvisión.Así,enfuncióndelvalorcríticodelainformación,puederesultarinteresantecontarconauditoresexternosoqueseaelpropioórganodegobiernoquienejecutedirectamenteesafunción.Laleyylasexigenciasdemuchosfinanciadoreshanhechoque,enelámbitoeconómico,seahabitualrealizarauditorías.Perolaintervencióndeterceros,auncuandopuedanaportaraltovalor,nosueleproducirseenotrosámbitos.

Consideramosque,enocasiones,elroldeseguimientoyevaluaciónqueelórganodegobiernohadedesempeñarpuedeverseclaramentereforzadocuandounaorganizaciónexternacolaboraenelmismo,yaquepuedeaportarobjetividadyelementoscomparativos.Cuándorealmentevalelapenacontarconestavisiónesunaspectoquelosórganosdegobiernodeberíanplantearse.



nospermitellegarmásadondequeremos)comooperativa,locualtieneunclaroimpactoenlareduccióndeldespilfarro,perotambiénenlarapidezdelasdecisionesycontribuye,sinduda,alaeficiencia.

• Laevaluacióndelapertinenciadeloquesebuscaysehaceevitaperpetuarseenvisionesnorealistas-noalcanzables-nodeseablesyenmodelosdeintervenciónquenofuncionan.Seevitaasíunodelascausasprincipalesdepérdidadeeficienciaorganizativa:eldespilfarroderecursoseneldesarrollodeaccionesquerealmentenosonpertinentesyquenonospermitenavanzarenladireccióndeseada.

La responsabilidad de delegación • Lapresenciadeundirectorpotenteycapaz,conunencargoclaro,favorecelaorientacióndelosrecursosylosequiposenladirecciónadecuadaypotencia,sinduda,laeficiencia

•Unabuenasintoníaentreelgobiernoyladirección,yunadefiniciónclaradelosrolesdecadaórgano,facilitanlatraduccióndelaestrategiaenobjetivosoperativosylatomadedecisiones,locualincideclaramenteenlaeficienciadelaorganización,alproporcionarmásclaridadalosequiposyreducirloseventualesconflictosquepuedensurgircuandoelórganodegobiernoyladireccióndirigenlaorganizacióndeformaparalela.Además,seevitanindecisionesodispersióndelosrecursos.

El rol de seguimiento y evaluación• Ladefinicióndelostemasydeloselementosquehandeserobjetodeseguimientoyevaluación,asícomoelestablecimientodeloscriteriospararealizardichoseguimiento,requierennecesariamenteconcretarlasmetasylosobjetivosdelaorganización,loquefacilitasucomprensiónporpartedelosequiposyunamayororientaciónyaglutinacióndeesfuerzosyrecursos.

• Enestesentido,ladefinicióndecriteriosparaevaluarlaeficienciadelaorganizaciónpermitetransmitiralosmiembrosdelaorganizaciónquéseentiendeporeficiencia(queesalgoque,comohemosvistoenelprimercapítulo,noesevidente)yavanzarhaciaella.Además,nopodemossabersiavanzamoseneficienciasinolamedimos.

• Laexistenciademecanismosdeseguimientoyevaluaciónes,asuvez,unelementoqueinvitaalosequiposasermásefectivosyeficientes.

laorganizaciónyreforzarsucapitalsocial,locualcontribuirá,sinduda,asudesarrollofuturo.Además,tenerquerendircuentasesunincentivobásicopararecoger,analizaryevaluarlainformación,ydesarrollarprocesosdemejora.Larendicióndecuentastambiénpuedeserunbuenpuntodepartidaparaestablecerunarelaciónbidireccionalconalgunosstakeholdersclavedeloscualespodemosconseguirinformaciónfundamentalparavalorarlapertinenciayelvalordelasaccionesquerealizalaorganización.Enestesentido,unabuenarendicióndecuentasfacilitatambiéneldesarrollodelafunciónestratégicaporpartedelórganodegobierno.

Laresponsabilidadderendircuentasestáestrechamentevinculadaconlafuncióndelosmiembrosdelosórganosdegobiernocomorepresentantesdelaorganización.Losmiembrosdelosequiposdegobiernosonsusrepresentanteslegalesylosresponsablesúltimosdesusacciones.Estarepresentaciónrecaeespecialmenteenelsecretarioyelpresidente.Esteúltimoasumetambién,enmuchasocasiones,unrolderepresentaciónmásformalyes,juntoconladirección,lacaravisibledelaorganizaciónantelasociedadylosprincipalesgruposdeinterés.

Impacto del buen gobierno sobre la eficiencia de una organización Unbuenórganodegobiernohadetenerlacapacidaddeliderarlaorganización,ademásdeasumirdeterminadasfuncionesclaves,adaptándosealasnecesidadesyalosretosdesuorganizaciónencadamomento.Esteliderazgopasaporasumirsucuádruplerol:estratégico,dedelegación-evaluación,desupervisión-conexiónconlaorganizaciónyderendicióndecuentas.Laasuncióndeestosroles,queconsideramosindelegable,contribuye,sinduda,apotenciarlaeficienciadelaorganizaciónatravésdelosmecanismossiguientes:

La responsabilidad estratégica • Ladefinicióndelavisiónofreceunelementomotivadorfundamental.Losmiembrosdelaorganizaciónsabenhaciadóndesedirigenycuentanconunelementoinspiradorquepotencialaproductividadindividual.Lavisiónrefuerzaelbuenhacerdelosmiembrosdelaorganización.

• Lafijacióndemetasyobjetivosarrojaluzsobrelosresultadosaconseguir,locualfavorece,sinduda,laconcentraciónderecursosparalaconsecucióndelosobjetivosydelosresultadosprioritarios.

• Laexistenciadeunmarcodeactuacióndefinidofacilitalatomadedecisionestantoaescalaestratégica(quélíneashemosdedesarrollar,porquéhemosdeapostar,quémodelodeintervención



Alhablardelosórganosdegobiernoylaeficiencia,hemosdetenermuyencuentaquelospatronatos,lasjuntasylasasambleas(delasfundaciones,lasasociacionesylascooperativas)difierenentresí.Acontinuación,repasamosalgunasdeestasdiferenciasysuimpactopotencialsobrelaeficienciadelasorganizaciones.

ComorecogelaLey50/2002,de26dediciembre,defundaciones,elpatronatodeunafundaciónexistepara“garantizarelcumplimientodelosfinesfundacionalesyadministrarcondiligencialosbienesyderechosqueintegransupatrimonio,manteniendoelrendimientoyutilidaddelosmismos”.Elpatronatonotiene,pues,potestadparamodificardichosfinesfundacionales,comosílotienen,encambio,lasasambleasdelasasociacionesodelascooperativas,querespondenalavoluntaddesussocios.Desdeestaperspectiva,lasfundacionesofrecenunmarcodeestabilidadmayorqueotrasformasjurídicas,loquepuedefavorecerlaexistenciadeunfocoamedio-largoplazoy,portanto,ayudaradefinirelimpactoylosresultadosesperados,yorientarlosrecursos.Peroestamayorestabilidadtambiénpuededificultarlacapacidaddeadaptaciónaunentornoaltamentecambiante.¿Cómoasegurarlapertinenciadeunosfinesquesedefinieronenunentornomuydistinto alactual?

Enlasfundaciones,lavoluntaddelfundadoradquiereuncarácterpermanente.Podríamosdecirqueelfundadormantiene“lapropiedad”delafundación.Mientrasque,enlasasociacionesycooperativas,lapropiedadresideensussocios.Enestecaso,lamayorproximidaddelospropietarios,aquieneslosórganosdegobiernohanderepresentaryrendircuentas,puedesuponerunincentivoalaeficiencia.Pero,porotraparte,elhechoqueenunaasociaciónocooperativapuedahabermuchossociospuedellevaraunadispersióndelsentidodelapropiedad(ellopuedesucederespecialmenteenlasasociaciones)ydiluirlaexigenciaderendircuentas,loquepuedereducirsignificativamentelosincentivosa laeficiencia.

Laexistenciadeunossociosquesesientenpropietariosdelaorganizaciónyqueparticipanenlasgrandesdecisionesestratégicascontribuye,sinduda,alaapropiacióndelasestrategiasydelasdecisionesdelaorganización,locualfacilita,porelcontrario,lamotivacióndelosstakeholders,ypotencialaproductividadylaeficienciaenelusoderecursos.Detodasformas,laexistenciadeunaculturaparticipativaenlasasociacionesylascooperativassupone,enocasiones,unfrenoalarápidatomadedecisionesqueunaorganizacióneficientepuederequerir.Además,puedegenerarmayorconfusiónenelsistemadetomadedecisionesyenlacadenadegobierno-dirección,locualpuederepercutirnegativamenteenlaeficienciaorganizativa.

Asípues,laculturadelaparticipación,lapotestaddelosórganosdegobierno,asícomosurelaciónconlapropiedaddelaorganización,varíanenfuncióndesiestamosanteunafundación,unaasociaciónounacooperativa,comotambiénlohacelaformaenqueseeligenyseconstituyenestosórganos.Así,mientrasquelasjuntasdelasasociacionesydelascooperativassonpropuestasyelegidasporlosmismossociosyentreellos,ysusistemade

• Seguiryevaluares,además,críticoparadetectarerroresoespaciosdemejora,loquetambiéncontribuye,sinduda,alaeficiencia.

El rol de rendición de cuentas y representación

• Tenerquerendircuentasatercerosobliga,sinduda,atrabajarenlamejoradelaorganización,yelloesunincentivoparalaeficiencia.Además,lasorganizacionesnolucrativashandedemostrarquehacenunbuenusodelosrecursosquerecibendesusdonantes,locualsitúalaeficienciacomounodeloselementoscentrales.

• Pero,másalládeeso,lademandaexplícitadecriteriosdeeficienciaporpartedetercerosobligaalasorganizacionesaavanzarenestalínea.

Elórganodegobiernoes,dehecho,unodelosprincipalesresponsablesdequelaorganizaciónavancehacialaeficiencia.Comoyahemosvistoenelcapítulo2,sesitúadentrodelámbitodesucompetenciaeldesarrollodealgunasdelasmedidasmáseficacesparaavanzarenestalínea.

Órganos de gobierno, formas jurídicas y eficienciaEsevidentequelosórganosdegobiernotienenunaincidenciaclarasobrelaeficienciadeunaorganización.Pero,¿esigualparatodoslostiposdeórganosdegobierno?¿Influyelaformajurídicaenlaeficienciadeunaorganización?

Losórganosdegobiernodelasorganizacionesnolucrativasvaríanenfuncióndelaformajurídicadelasmismas.Así,encontramoslospatronatos,enlasfundaciones;lasasambleasyjuntasdirectivas,enlasasociaciones,ylasasambleasyconsejosrectores,enlascooperativas.

Noentraremosahoraaanalizarenprofundidadlasdiferenciasentreasambleasyjuntas,patronatosyconsejosrectores,nitampocoavalorarelimpactoquepuedetenersobrelaeficienciadeunaorganizaciónelhechodehaberoptadoporunaformajurídicadeterminaday,enconsecuencia,porunaformadegobiernodeterminada.Entendemosquecadaformajurídicarespondeaunahistoria,unafilosofíayunosvaloresconcretos,yseajustaaunosobjetivosespecíficos.Notendríasentido,pues,plantearunamodificacióndelamismaexclusivamenteenfuncióndelimpactoquepuedatenersobrelaeficiencia.Sinembargo,síesciertoquelasespecificidadesdelasdistintasformasjurídicasyestructurasdegobiernodeterminanalgunoselementosque,comodespuésveremos,resultanclavesalahoradeevaluarlaeficienciadelasorganizaciones.



Acontinuación,analizamoscadaunodeestostreselementos,conlaintencióndeofrecerpautasquenospermitanavanzarensuconsecución.

Una composición correcta del órgano de gobierno Encontrarlaspersonasadecuadasparaformarpartedeunórganodegobiernoesunodelosgrandesescollosque,enopinióndeJansen,KilpatrickyCvsa,38 las organizacioneshandeafrontar.EstaopiniónescompartidaporalgunosdelosdirectivosparticipantesenelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocial,quehanseñaladoquededicartiempoareflexionarsobreelperfildelaspersonasqueserequiereenelórganodegobiernoyayudarabuscarlasesunadelasprincipalesaportacionesqueladirecciónpuederealizarparacontarconunbuenórgano degobierno.

Estacolaboraciónenladefiniciónylabúsquedademiembrosdelórganodegobiernoporpartedeladirecciónnosiempreesposible.Enalgunoscasos,elórganodegobiernopuedeconsiderarestafuncióncomopropiaydesearqueladirecciónnoseinmiscuya.Enotros,laformajurídica,losestatutosquedefinenlacomposiciónolosprocesosderenovaciónestablecidosimposibilitaránesaopción.Encualquiercaso,cuidarlacomposicióndelórganodegobiernoesunadelasprincipalespalancasparasumejora.Contarconlaspersonasadecuadasesunodeloselementosmásimportantesparaqueunórganodegobiernofuncionecorrectamente.

Elementos que determinan la composición de un órgano de gobierno

•Perfilyprocedencia• Permanenciayrenovación• Acogidayformación• Tamaño

Pero,¿aquénosreferimoscuandohablamosdepersonasadecuadas?¿Quérequisitosdeberíacumplirunapersonaparaformarpartedeunórganodegobierno?

Perfil y procedenciaLosrequisitosdependerán,engranparte,delmomentoenquesehallelaorganizaciónydeltipodefuncionesprioritariasqueelórganodegobiernodebaejecutar.Pero,engeneral,podemosapuntaralgunascaracterísticasquetodomiembrohadeposeer.

38 Cvsa,V.;Jansen,P.;Kilpatrick,A.(2006):“CreatingaDynamicBoard”.ESR Review, 8(1):24-31.

renovaciónestáestablecidoclaramenteyesmuyparecido,encasitodasestasorganizacioneslossistemasdeselecciónyderenovacióndelospatronossonmuyvariablesydependendeloqueestablecenlosestatutos37decadaorganización.Así,frenteaunasjuntasconfiguradasporpersonasquegeneralmentetienenunelevadoconocimientodelaorganizaciónyestánaltamentemotivadasporsusobjetivosysumisión–noenvanosonsociosdelamisma–,podemosencontrarunospatronatosconpersonaspococercanasalamisiónyalasactividadesdelaorganizaciónquegobiernan.Frenteaunasjuntasdegobiernoque,porsumismaconfiguración,sonendogámicas,podemosencontrarunospatronatosmuchomásabiertos,menoshomogéneosy,portanto,concapacidadparaincorporarcompetenciasmásdiversas.Cadaformajurídicaysuconsiguienteórganodegobiernopresenta,pues,elementosespecíficos,quehandeconocerseytenersemuyencuentasisedeseatrabajareltemadelaeficienciaorganizativa.Así,esimportanteconocerlasventajasylosinconvenientesoriesgosquepuedepresentarcadaunodelosmodelos,paratenerlosencuentaydesarrollarmecanismosquesirvanparapotenciardichasventajas,asícomominimizarlospotencialeselementosnegativos.

Cómo conseguir un buen órgano de gobierno Laexistenciadeunbuenórganodegobiernoes,pues,críticaparalaeficienciadeunaorganización.Peroposeerunórganodegobiernoquefuncionenoestareafácil.Paralograrlo,deberíamoscentrarnosenconseguirtresaspectoscríticos,trespalancasclaveparasumejora.

Elementos críticos para un buen engranaje de los órganos de gobierno

Evaluación

Estructura adecuada

Composición correcta

Gestión clara

BUEN FUNCIONAMIENTO


37SchwabFoundation(2012):The Governance of Social Enterprises. Managing Your Organization for Success.Juniode2012.



sabiacomposicióndepersonasexpertasyconocedorasdelámbitodeintervención–estasdeberíanserlamayoría–,juntoconalgunosmiembrosajenosalmismo,queleaportanunavisióndistintayleofrecenunaredalternativadecontactos.Sinembargo,noesfácilconseguirdichoequilibrio,niformalmentenideformaprácticaenlatomadedecisiones.Además,esimportantetenerencuentaque,desdeestaperspectiva,lacomposiciónidealdelórganodegobiernovariarásignificativamenteenfuncióndelmomentodemaduraciónenquesehallelaorganización:unaorganizaciónconunalargatrayectoriayconunmodelodeintervenciónmuyconsolidadoseguramentenorequeriráungrannúmerodepersonasexpertasenelsectorysímásvisionesalternativasynuevoscontactos.Además,lamismaformajurídicadelaorganizaciónesunelementodeterminantededichacomposición.Engeneral,lasasociaciones,porsuspropiascaracterísticas,suelensermásendogámicasenlacomposicióndesusórganosdegobierno,mientrasquelasfundaciones(aunqueellodependerádesuspropiosestatutos,quepuedensermuyvariablesenestepunto)suelentenerórganosdegobiernomenoshomogéneos.

Enestedebatesobrelacomposicióndelosórganosdegobierno,últimamenteseestáintroduciendolanecesidaddeincorporar,comomiembrosdelosmismos,ausuariosdelosserviciosquelaorganizaciónpresta.Laincorporacióndedichosusuariosestámuyvinculadaalavoluntaddeabrirsealaparticipaciónrealdelosmismosypuedeserunabuenaoportunidadparareforzarlanecesariavisiónexternaquelosórganosdegobiernodeberíantenerparapoderdesempeñarcorrectamentesurolestratégico.Sinembargo,hemosdesercautosanteestapropuesta.Lasimpleparticipacióndeunusuarioenunórganodegobiernonoequivalealaparticipacióndetodoelcolectivo–esoes,noesrepresentativa–;además,handecrearselosmecanismosinternosnecesariosparagarantizarquedichaparticipaciónseareal–esoes,queelusuarioolosusuarioshablen,discutanyexpresensusopinionesenlosdebates.Asimismo,hayquevigilarquelaindividualidadnolleveatomardecisionesquenoseangeneralizables.

Esonoobstaparaqueconsideremoslaintegracióndelosdistintosstakeholdersenlosórganosdegobiernopuedeserunabuenaformadeampliarelenfoqueexternodelaorganizaciónycontribuirarecordarlanecesariavaloracióndelapertinenciadesuactuación.Enalgunoscasos,además,puedeserunaestrategiaclaveparaimplicarycomprometeradeterminadosactores–financiadores,legisladores,etc.–enelfuturodelaorganizaciónyvincularlosasucausa.Ahorabien,estaincorporaciónsiempredeberárealizarseteniendomuyclaroslosobjetivosquepersigue,yformularselaspreguntassiguientes:¿Existenotrosmecanismosparalograrlos?¿Eslaincorporaciónalórganodegobiernolamejoralternativa?¿Quéfuncionesseasignanadichosmiembrosycuálserásuimpactosobrelacomposiciónglobaldelórganodegobiernoyelsentidodesusdecisiones?

Todoórganodegobiernodeberíareflexionar,pues,sobrecuáldeberíasersucomposición,entendiendoqueellosupone,porunaparte,tenerclaroslosrolesylasfuncionesaejecutar–y,portanto,tambiénlascompetenciasylascapacidadesqueserequierenparaformarpartedelmismo–y,porotra,laprocedenciadelosmiembrosolosgruposquedeberían

Perfil básico de los miembros de un órgano de gobierno

•Estarcomprometidosconlavisióndelaorganización,conpotencialdeapasionarseporlamisma.

• Estardispuestosadedicarsutiempoysuscapacidadesdeformadesinteresada.

• Tenercompetenciasdeliderazgoyvisiónestratégica.• Comprenderelvalordelafuncióncolectivadelórganodegobierno ysuresponsabilidad.

•Notenerningúnconflictodeinteréspotencialconlaorganización.

Esprecisoentenderelórganodegobiernocomounórganocolectivo,cuyoéxitodependerá,engranparte,delasintoníaentresusmiembrosydelacapacidaddeintegrarsuscapacidadesindividualesalserviciodeltodoydelaorganización.Idealmente,pues,lasorganizacionesdeberíansercapacesdeidentificarquéfuncionesyresponsabilidadeshadeasumirdichoórganoyquécapacidadescolectivaseindividualesserequieren.Nodebemosolvidarquelacapacidadcolectivaseconstruyeapartirdelainteraccióndesusmiembrosy,portanto,hadesersuperiory,entodocaso,complementariaalascapacidadesdesusmiembrosaescalaindividual.Asimismo,esimportantetenerpresentequesepuedenasignarfuncionesconcretasadeterminadosindividuosdentrodelórganodegobierno–dehecho,eshabitualhacerlo–,loquepermiteunaciertaespecialización.Noesnecesario,pues,quetodoslosmiembrosdelórganodegobiernotengantodoslosconocimientosylascompetenciasquerequiereelestamentoensuconjunto.Detodasformas,dadoquelamayoríadelasdecisionesquetomaunórganodegobiernosondecarácterestratégico,sícreemosquetodossusmiembrosdeberíantenerunagrancapacidaddevisiónyde reflexiónestratégica.

Unodelosdebatesrecurrentesenelsectorgiraentornoalanecesidaddequelosmiembrosdelórganodegobiernoconozcanbienlamisióndelaorganizaciónosuámbitodeintervención.Enalgunasorganizaciones,seconsideraquesolopersonasconunadeterminadaformación(p.ej.:unaasociacióndemaestrossolopuedesergobernadapormaestros)oconunavinculaciónhistóricaalaorganizacióntienenelbagajeyelgradodecompromisonecesariosparapoderformarpartedesuórganodegobierno.Otrasorganizaciones,encambio,apuestanporincorporarexpresamenteensusórganosdegobiernoapersonasdeprocedenciasyperfilesmuydiversos,paraqueaportenunavisiónalternativadelarealidad,nuevascompetenciasyunareddecontactos.Eldebategiraentornoalvalordelahomogeneidadfrentealacomplementariedaddecompetencias–laexpertiseespecíficafrentealvalordeladiversidad.Esevidentequenoexisteunasoluciónúnicayválidaparatodaslasorganizaciones.Asípues,cadaorganizacióndeberábuscarlacomposiciónquemejorseadecueasusnecesidades.Engeneral,consideramosquelosórganosdegobiernotiendenasermáseficientescuandoestánintegradosporuna



poderpermanecerunmiembroensucargo?Noexisteunaúnicarespuestacorrectaaestaspreguntas.Cadaorganizacióndeberíaplanteárselasyresponderlasenfuncióndelentornoenqueopere,elmomentoenqueseencuentreylarapidezdeloscambiosquelaafecten.Sinembargo,seacualfuerelarespuesta,esimportantetenerpresentequeladuracióndelosmandatosdelosórganosdegobiernohadedefinirseteniendoencuentaquesurolestratégicorequiereunapermanenciamínimaparaquesearealmenteefectivo.Encambio,unórganodegobiernopermanentepuedesertanomásnefastoparaunaorganizaciónqueunórganodegobiernoquenoserenueve.

• Larenovacióndelosórganosdegobiernodeberíaserpreferiblementeparcial,parafacilitarlacontinuidadenelseguimientodelostemasylatomadedecisiones, yalavezfacilitarlaintegracióndenuevaspersonas.

Sibien,enelcasodelasasociaciones,cadavezqueseproduceneleccionesseeligeunanuevajunta,consideramosqueespositivoquelascandidaturasintentenmanteneralgunosvínculosentreellasparaasegurarunmarcodeestabilidadycontinuidadenlatomadedecisiones.Enelcasodelasfundaciones,garantizardichacontinuidadesmássencillo,yaquenormalmentelarenovacióndesusmiembrosseproducede formaescalonada.

• Larenovacióndelosmiembrosdelórganodegobiernoesunatareadelacualhadeocuparseelpropioórgano.Eselpropioórganodegobiernoelresponsabledecaptar,seleccionareintegraralosnuevosmiembros.Tenerdefinidosestosprocesospuedefacilitar,sinduda,larenovación.Dehecho,algunasfundacionescuentanensuspatronatosconcomitésespecíficosqueseencargandelacaptación,laselecciónylaintegracióndenuevospatronos.Pero,engeneral,losprocesosderenovacióndelosórganosdegobiernosuelenestarpocoestandarizadosenlamayorpartedeorganizacionesespañolas.Eshabitualquelacaptaciónseproduzcaexclusivamenteentreconocidos,einclusosonescasaslasocasionesenquerealmenteserrealizaunprocesodedefinicióndeperfilesyfunciones,yunaverdaderaselección.Lamentablemente,muchas

configurarlo.Estareflexiónfacilitaríaelencajedelascompetenciasyprocedenciasexistentesconlasnecesarias,yfacilitaríalabúsquedadenuevosmiembros,encasoderenovación oampliación.

Permanencia y renovaciónDehecho,decidircuándoycómorenovarlosequiposdegobiernoesunfactorcríticoparamuchasorganizaciones.Enestepunto,lasasociacionesylasfundacionespresentanclarasdiferencias.Sinembargo,creemosqueexistenalgunaspautasenesteámbitoquepuedencontribuiramejorarlaeficienciadesusórganosdegobierno,conindependenciadelatipologíadelaorganización.

Losórganosdegobiernohanderenovarsedeformaperiódica. Losmandatosyloscargosdentrodelosmismoshandeserporuntiempolimitado.

Laperpetuacióndelasmismaspersonasenlosórganosdegobiernosuponeunriesgoevidentedeanquilosarlaorganizaciónypuedeacabarperpetuandodeterminadasaccionesnopertinentes.

Losmiembrosdelórganodegobiernohandeestardispuestosaabandonarloycedersupuesto.Esonoesfácil,ymenoscuandohablamosdepersonasquehantenidounvínculoemocionalimportanteconlaorganización.

Lasalidadelfundadorofundadoresdelequipodegobiernoes,dehecho,unodelosprocesosderenovaciónmáscomplejos.Porello,esteprocesohadeplanificarsecontiempoydebeliderarloelpropioórganodegobierno.Lasalidadelfundadorsueledenotar,dehecho,unsaltoenelgradodemaduracióndeunaorganización.

Algunasorganizacionesoptanporcrearfigurashonoríficasparamantenervinculadasalaspersonasquehanrealizadounacontribuciónimportanteasudesarrollo,oporintegrarlasenespaciosalternativosocomplementariosalórganodegobierno,comounconsejoasesor.Sibienestaopciónpuedeserválidaparareconocersuvalorymantenersu know-howdentrodelaorganización,esimportantevigilarelimpactoquedichapermanenciapuedatenerparalarenovacióndelamisma.Pero,¿cadacuándodeberíarenovarseelórganodegobierno?¿Cuáldeberíasereltiempomáximoquedebería



Acogida y formaciónTambiénsonpocasaúnlasorganizacionesquecuentanconunplandeacogida,formacióneintegracióndelosnuevosmiembros.Nodebemosolvidarqueestosnuevosmiembrosnosiempreconocenconprofundidadlaorganización,nisuámbitodeintervención.Enmuchasocasiones,desconocentambiénquéimplica–deberesyobligaciones,perotambiénderechos–sermiembrosdeunórganodegobierno.Desdeestaperspectiva,consideramosqueesbásicoque,antesdeintegraraalguiencomomiembrodeunórganodegobierno,seleinformeampliamentedeloqueellosuponedesdeelpuntodevistalegal,perotambiénencuantoaladedicacióndetiempoyaloscompromisos.RecordemosqueenEspaña,porejemplo,lospatronosdelasfundacionesrespondensolidariamenteconsupatrimoniodelosdañosyperjuiciosquecausenporactoscontrariosalaleyoalosestatutos,oporlosrealizadossinladiligenciaconquedebendesempeñarelcargo.Asípues,laspersonasquequeramosincorporaraunórganodegobiernohandeserplenamenteconscientesdequéimplicasuaceptación,cuálessonsusresponsabilidadesy,sobretodo,quéexpectativastienenlaorganizaciónacercadeellas.

Informaciónbásicaquehadetenerunapersonacuandoseincorporacomopatronoomiembrodeunajunta

•Rolyestructuradelórganodegobierno,responsabilidadesdetalladasycomposición.

• Finesdelaorganización,misión,visión,valores,líneasestratégicas,objetivosdefinidos.

• Políticasaprobadasporelórganodegobierno.•Responsabilidadeslegales.• Informaciónsobrelaorganización,elmodelodeintervención,losmedios,losrecursos,laestructura.

• Informaciónsobrelosresultadosconseguidos.

Incorporaraalguiennuevoenunórganodegobiernorequiere,pues,asegurarsedequeestapersonaconocesuficientementelaorganización;esconscientedelfuncionamientodelórganodegobiernoydeloqueimplicasucompromiso,ysesocializaenelmismo.Asípues,hemosdeentenderelórganodegobiernocomounórganonecesariamentedinámico,quehadeadaptarsealasnecesidadescambiantesdesuentornoydelaorganizaciónalaquesirve.Estedinamismoimplicaunanecesariaapertura,asícomounadisponibilidadalarenovaciónyalcambioinclusomásalládeloquefijenlospropiosestatutosolosmecanismosderenovacióndelapropiaorganización.Elproblemavienecausado,enmuchasocasiones,porlaincapacidaddelpropioórganodegobiernoparadetectarlanecesidadderenovarse.Dotarsedeunmecanismodeevaluacióncolectivo,perotambiénindividual,puedefacilitarladeteccióndeestassituacioneseincentivarlasrenovaciones,cuandoseannecesarias.

organizacionesennuestropaísabordanlarenovacióndesusórganosdegobiernodeformapocoprofesional,asumiendoqueesdifícilconseguirnuevospatronosopersonasquequieranvincularseaunajuntadegobiernoysiendopocoexigentesenesteproceso.

•Paradojalmente,yapesardeserunodelospuestosmáscríticosparasudevenir,aúnsonescasaslasorganizacionesquetienenpautadoslosprocesosderenovaciónygestióndesusórganosdegobierno.Dehecho,unamiradaanuestroalrededornospermiteapreciarqueesmuchomáshabitualencontrarorganizacionesconpolíticasdegestióndelvoluntariado(políticasgenéricas,quegeneralmentenohacenmencióndelosmiembrosdelosórganosdegobierno)queorganizacionesconpolíticasdegestióndesupropioórganodegobierno.

La renovación de los miembros del órgano de gobierno¿Podrías concretar cómo se realiza esta renovación de los miembros? Por favor, marca las opciones que corresponda y, si lo deseas, puedes añadir una explicación al final sobre otros criterios.

100%

75%

50%

25%

0%

Existe un manual/procedimiento es-tablecido detallado que regula el pro-ceso de renovación de los miembros (modalidades de re-novación, sistema de selección, sistema de inducción de los nuevos miembros, requisitos y condicio-nes, etc.)

Está establecido un tiempo/plazo máximo para pertenecer al órgano de gobierno.

Está establecido un tiempo/plazo máximo para ocupar uno de los cargos del órgano de gobierno (presidente, etc.)

Se establece una rotación cada determi-nado tiempo (número –o porcentaje sobre el total de miembros– de altas o bajas que se han de producir entre los miembros cada año o cada X años)

Otros

38,2% 35,3% 23,5% 14,7% 14,7%




TamañoOtrotemaimportantealplantearselacomposicióndeunórganodegobiernoessutamaño.¿Cuáleselnúmerodemiembrosidealparacomponerunórganodegobierno?Noexisteunarespuestaúnicaaestapregunta.Elórganodegobiernohadeserlosuficientementepequeñoparaquecadaunodesusmiembrosjuegueunrolsignificativoylosuficientementegrandeparaquepuedahacerdeformaefectivaeltrabajoquelecorresponda.

EntrelasentidadesquehanrespondidoalaencuestalanzadaenelmarcodelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocial,elnúmeromediodemiembrosquecomponensusequiposdegobiernoesde10,3.Lavariabilidadesmuyalta,puestoquemientrasalgunaorganizacióntieneunórganodegobiernodesolo4miembros,elextremocontrariosesitúaen38personas,aunquelamayoríadeentidades(69%)tieneentre6y10miembros(incluidos).

Unórganodegobiernoamplioproporcionamásperspectivas,permitemáscontactosytieneunamayorcapacidaddefundraising,perolagestiónylatomadedecisionestambiénresultanmáscomplejas.Laamplitudtambiénpuedellevaraladesresponsabilizacióndesusmiembrosyalafaltadeapropiacióndelaorganización.Encambio,losórganosdegobiernomáspequeñospuedenserobjetodeunamayorinjerencia,correnelriesgodesermenoscompetentesydetenerunvolumendetrabajonoasumibleporsusmiembros.Losórganosdegobiernomuyampliossuelensertípicosdeorganizacionesmuymaduras,enquelaactividaddefundraising39esimportante,odeorganizacionesconuncomponenteterritorialmuysignificativo,enquemiembrosdelosdistintosterritoriosestánrepresentadosenelórganodegobierno.

UNICEF España: creación de un nuevo órgano de gobierno

En2006,antelanecesidaddeorientarunaorganizaciónenplenoprocesodecambio,consolidarsutrabajoyaunarelimportantebagajeacumuladoenlacaptacióndefondosysulaborcomogarantedelaConvencióndelaInfanciaenelmundo,elComitéEspañoldeUNICEFseplantealanecesidaddemodificarsuformajurídicayconvertirseenunafundación.Hastaelmomento,elComitéestabaconfiguradocomounaasociaciónestatalycontabaconcomitéslocalesencadacomunidadautónoma,loscualesteníansuspropiasjuntasyfuncionabandeformabastanteautónoma.

Definirunórganodegobiernopotenteyfuertequemarqueelrumbodelaorganizacióny,alavez,respetelaricadiversidadgeográficayparticipativadelComitéseconvierteenunaprioridadparaConsueloCrespo,incorporadarecientementecomopresidenta.SeconfiguraasíunamplioPatronato,formadoporlos17presidentes

39 Véaselaevolucióndelosórganosdegobiernoenfuncióndelmomentodelaorganización.

La renovación de los órganos de gobierno en Greenpeace España

GreenpeaceEspaña(GPE)estáconstituidajurídicamentecomoasociación.Parafacilitarlatomadedecisiones,suórganodegobiernosearticulamediantedosorganismos:elConsejoylaJuntaDirectiva.Elprimero,formadoporunmáximode75representantesdelossocios,eselmáximoórganodedecisiónysereúneenasambleaunavezalaño.LaJuntaDirectiva,formadaporsietemiembrosdelConsejo,eselórganoquelorepresentaenlagestiónmásordinaria;seencargadeladirecciónestratégicaypolíticadelaasociación,ytrabajajuntoconelequipodirectivoejecutivoenlasprioridadesyenlosobjetivosanuales,yensuseguimiento.

Greenpeacehatrabajadoactivamenteenestablecerunosmecanismosclarosderenovacióndesuórganodegobierno.Así,elConsejoserenuevacadatresaños,medianteunprocesoparticipativoabiertodeeleccionesalcualpuedepresentarsecualquiersociodelaentidad.Paraestas“eleccionesalConsejo”,lossociosdetodaslasdemarcacionesescogena50delosmiembrosqueformaránpartedelConsejo,yaseamediantevotoelectrónicoatravésdelapartadoespecíficodelaweboporcorreopostal.LosdemásmiembrosdelConsejo(los25restantes)sonpropuestosyvotadosporelConsejosaliente.

Talcomoindicalapropiaentidad,elConsejoesrepresentativodelossociosysociasdeGreenpeaceEspaña,perotambiénhade“serelreflejodequienesformamosGPEy,portanto,unaimagendelasociedadenquevivimos,desusproblemasysusanhelos”,parapodergarantizarelfuncionamientodemocráticoindispensableentodaorganización,asícomomanteneruncontactopermanenteconlarealidaddiaria.Porestemotivo,alplantearlaseleccionesalConsejo,lapropiaentidadseñaladospuntosfundamentales:sefomentalapresentacióndecandidaturasdetodoslossociosysociasquetenganideas,propuestasyganasdetrabajareneldesarrollodelaentidad,altiempoquesepidelamáximaparticipación(envotos)delossociosenlaselecciones.

Larenovacióndelotroórgano,laJuntaDirectiva,serealizadeformaparcialenlasasambleasanuales,mediantelarenovacióndeaquelloscargoscuyomandatodetresañoshayavencido,oquehayanabandonadolaJunta.Laelecciónsehaceentrelascandidaturasrecibidasdemaneratotalmenteabiertaentrelos75miembrosdelConsejo,yunacomisiónelectoralseencargaderecogeryvalidarlascandidaturasantesdelaasamblea,dondeserealizapresencialmentelavotaciónenurna.



relacionadasconlosobjetivosylosresultados,que,comohemosvisto,deberíansersuprincipalprioridad.

• Elexcesivotiempodedicadoacosastriviales.Eltiempoquededicanlosórganosdegobiernoaanalizarcosaspocorelevantesesmucho,comparadoconelqueinviertenenreflexionarsobreloselementosestratégicosclave.

• Ladesviacióntemporaloel“sesgodelcortoplazo”.Elhorizontetemporalenquehandeenmarcarselasdecisionesdelórganodegobiernodeberíaserelmásampliodelaorganización.Notienesentidoquelosórganosdegobiernodediquengranpartedesutiempoadebatirsobredecisionesinmediatasosobreaspectosdelpasado.ComoapuntaCarver,enocasiones“elestadofinancierodelúltimomesesobjetodemásatenciónquecualquierdecisiónestratégica”.

• Laposturareactiva.Losórganosdegobiernomuchasvecesreaccionanalaspropuestasdelequipoejecutivodelaorganización,peropocasvecesactúanproactivamente,proponiendotemasadebatiroreflexionesensuspropiasreuniones.Elhechoquegeneralmenteseaelpropiodirectorquiendefinalaagendadelasreunionesdelórganodegobiernoyquelamayoríadesusmiembrosnoaportenningúnelementoalamismaessintomáticodeestasituación.

• Elexcesivotiempoinvertidoenrevisarloqueharealizadoelstaff.Lamayorpartedelosórganosdegobiernodedicandemasiadotiempoarevisarloquelosequiposhanhecho.Estarevisión,queformapartedesufuncióndesupervisiónynacetambiéndelanecesidaddeconocimientodelaorganización,deberrealizarse,porqueformapartedelasresponsabilidadesclavedelórganodegobierno,peroeltiempoinvertidoenelladeberíasermenorqueeldedicadoareflexionaryaapuntarlaslíneasdefuturo.Esahídonderesideelverdaderoliderazgo.

•Unaautoridaddifusa.Esdifícilencontrarorganizacionesenquelasáreasdeautoridaddelórganodegobiernoyladirecciónesténclaramentedelimitadas.Existenmuchasáreasgrises,quedificultanunatomadedecisioneslegitimada,rápidayeficiente.

• Elseguimientodirectodelpersonaldelaorganización.Apesardecontarconundirector,queesdequiendependeelpersonaldelaorganización,eshabitualquelosmiembrosdelosórganosdegobiernodeninstruccionesyevalúeneltrabajodealgunaspersonasdelamisma,conlocualserompelacadenademandoqueellosmismosdeberíanpotenciar.

Fuente: Adaptación propia a partir de Carver

deloscomitésautonómicosypor10miembrosindependientesdereconocidaexperienciaenlosdistintosámbitosdelasociedadespañola.SeisdeesospatronosindependientesconstituyenlaComisiónPermanente,alacualsesumantrespresidentesautonómicoscadaaño,deformarotatoria.

Fuente: Carreras, I.; Iglesias, M. Y sureda, M. (2010).

Una gestión clara del órgano de gobierno Lamentablemente,sonbastanteslasocasionesenque,aunquelacomposiciónelórganodegobiernoparecelaadecuada,laspersonasqueloformantienenlascapacidadesnecesariasylamotivaciónsuficiente,elórganonofuncionaconvenientementeynoasumeelliderazgodelaorganización.ComoapuntaCarver,40lasumadeindividuoscapacitadosymotivadosnosiempregeneraunacolectividadeficiente.Enestecaso,elórganodegobiernonoestábiengestionado.

Dosson,anuestroparecer,loselementoscríticosparalabuenagestióndelórganodegobierno:

• Ladedicacióndetiempoyatenciónalostemasquerealmentelecorresponden,locualrequiereclaridadenladefinicióndelasfuncionesyenelroldelórganodegobierno.

•Unabuenagestióndelasreunionesdelórganodegobierno.

Dedicación de tiempo y atención a los temas que realmente le correspondenDedicartiempoyatenciónalostemasquerealmentecorrespondenalórganodegobiernorequierequeestetengaclaraslasfuncionesylosrolesquedebeasumir.Lafaltadeclaridadenestepuntodisminuyenotablementelacapacidaddeliderarlaorganizaciónyllevaalórganodegobiernoacometererroresquereducenclaramentesueficienciaeimpactosobrelaorganización.

Errores más habituales que comenten los órganos de gobierno por no tener claras sus funciones

•Unadedicaciónexcesivaacuestionesinternasdelaorganizaciónyatemasdeestructuraymétodo,másquealascuestiones

40 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in non-profit and public organizations. San Francisco:Jossey-Bass.



organizaciónquegobernamos,asícomosabermirarconunaslentesmásampliasyfijarlapertinenciadelosresultadosquelaorganizaciónconsigueypersigue.Eseesunpasobásicohacialaeficiencia,comoyahemosseñaladoenlosdosprimeroscapítulos.

Elcaminohacialaeficienciarequieretambiénromperconlaconfusiónhabitualenmuchasorganizacionesentrelosmediosylosresultados,unaconfusiónquelosórganosdegobiernohandecontribuirasuperar.Estaconfusiónsemanifiesta,enmuchasocasiones,enunaexcesivalealtadaalgunosprogramasoactividades,queseasumencomosifueranlarazóndeserdelaorganización,locualdificultalatareacríticadesdeunaperspectivadelapertinencia,perotambiéndelaeficaciaylaeficienciaquelosórganosdegobiernohandetener.Centrarseexcesivamenteenloquelaorganizaciónhaceydarporsentadoqueestoesloquetienequehacer,sincuestionarlo,esunerrorhabitualdemuchosórganosdegobierno.

Desdeestaperspectiva,losórganosdegobiernohandeasumirunafuncióncríticadelaspolíticasquehandefinido,sindejardetenerlascomoreferentesalahoradepriorizarytomardecisiones,evitandoquelaatenciónalosdetalleslesimpidaapreciarelencajeestratégico-visional-misionaldelasdecisionesquedebentomar.Creemos,pues,queesbásicoquelatomadedecisionestengamuypresenteslavisión,lamisiónylosvalores,asícomolaspolíticasdeprudenciayéticasqueellosmismoshanfijado.Tenerdefinidosestoselementos,ytenerlospresentesalahoradetomardecisiones,permitelevantarlamirada,centrarseenlorealmentecrítico-estratégico,evitardebatesinnecesariosyponersobrelamesalostemasrealmentesignificativos,locualcontribuye,sinduda,alaeficiencia.

Porejemplo,alrevisarunpresupuesto,noestanimportanteentrarenlosdetallesdecadaconcepto,comoanalizarsisudistribuciónresponderealmentealaestrategiadelaorganización,asusobjetivosyfines,yescoherenteconsusvalores.

Estaperspectivapermitealórganodegobiernocentrarserealmenteenaquellosámbitosenloscualespuedeaportarmásvalorañadidoparasuorganización,ysupervisarloqueesrealmentecríticoylecorresponde,sinperdereltiempoentemasqueaportanmenosalaorganización.

Laclaridaddelavisión,lamisiónylasgrandespolíticas,asícomoelconocimientoylaasunción,porpartedelórganodegobierno,desuverdaderorolcontribuyenaaumentarlaeficienciayevitanquesepierdatiempoendiscusiones,sebloqueendecisionescríticasoestasnoseanasumidasporelequipoejecutivodelaentidad.Sinembargo,todosestoselementos,aunsiendocríticos,nobastanparaqueunórganodegobiernofuncionedeformaeficiente.

Gestión de las reuniones del órgano de dirección Enocasiones,aspectostansimplescomounaagendadereunionesmalelaborada,unainadecuadaperiodicidaddelasreunionesounainformaciónpocotrabajadapuedenexplicarelmalfuncionamientodeunórganodegobierno.

Además,lamalagestióndelasreunionespuedeprovocarladesmotivacióndelosmiembrosdelosórganosdegobierno.Cuandolasreunionesempiezanyterminantarde,noestánbien

Lasagendasdelasreunionesdelosórganosdegobiernoyladistribucióndetiempodelasmismasdeberíanreflejarlosrolesylasfuncionesprioritariasdelórganodegobierno.Consideramosqueelrolestratégico,porsuvalordecisivo,deberíaocuparcomomínimoel50%deltiempodelosórganosdegobierno,portérminomedio,aunquelorecomendableseríael75%.Unarevisióndelasórdenesdeldíaylasactasdelosórganosdegobiernodediversasorganizacionesnospermiteapreciarque,engeneral,ellonoesasí.Lamayorpartedeltiemposeinvierteenhacerelseguimientodeloquesehahecho.Sibienesteseguimientoesunafunciónquehaderealizarelórganodegobierno,sueleserpoco“productiva”paralaorganizacióny,portanto,deberíaocuparmuchomenostiempoqueelquegeneralmenteocupa.

Propuesta estándar de distribución de temas y duración de una reunión

Revisióndelactaanterior

Repasodeloselementosmássignificativosúltimosmeses(seguimiento)

Temaotemascentralesestratégicos

Aprobacióndelostemas

Definicióndelospróximospasos

Evaluacióndelareunión

5’

10’

60-80’

10’

10’

5’

Tema Duración

Asípues,escríticoquelosórganosdegobiernotenganpresentequesufunciónprincipalesconstruirlavisiónylosvaloresysituarlosenelcentrodelaorganización,asícomodefinirlasestrategiasylaspolíticasquellevaránasucumplimiento.Dehecho,granpartedeltiempoperdidoenlasreunionesdelosórganosdegobiernoesdebidoaquelavisióndelaorganización(sudestinoysumisión)noestáclara.Desdeestaperspectiva,esesencialdedicartiempoacentraresteelemento,paraquetodoslosmiembrosdelórganodegobiernoconozcanenprofundidadestavisiónylacomprendan.

Velarporlavisióndelaorganizaciónsignificaestaratentosalentornoyasupertinenciaenuncontextocambiante.Dehecho,unodelosgrandesretosqueafrontanlosórganosdegobiernoessuaperturaalexterior.Eshabitualquelosórganosdegobiernodediquengranpartedesutiempoatemasrelacionadosconlaorganización,sufuncionamiento,supresupuesto,oatemasquetienenqueverconlaestructurayelmétodo,ynotantoaladefinicióndelosresultados,locualesunadelasresponsabilidadesprincipalesdelosórganosdegobierno.Elverdaderoliderazgodeunaorganizaciónconsisteenlograrsituar,comopuntodeanálisisydedebate,elentornoenquenossituamos,ynoexclusivamentela



tratalostemasclaves,evitandoquelasdinámicasdeldíaadía,laurgenciaylainmediatezacabenconfigurandolosórdenesdeldíadelasreuniones.Unosórdenesdeldíacuyodetalleseconcretaconanterioridadacadaunadelasreuniones,quesontrabajadosypropuestosporeldirectorylapresidenta,yaprobadosporlaComisiónPermanentedelPatronato.

EnopinióndelapresidentadelPatronato,dichaprogramaciónfacilita,además,lagestióndelasreunionesdelPatronato.Disponerdeunaperspectivaglobalydeinformaciónclarasobrecuándosevanadebatirdeterminadostemaspermitereducirlosdebatesespontáneos,avecesdetemasrecurrentes,quesurgenenlasreunionesdePatronato,yubicarlosenelmomentoyenelespacioadecuados.

Programación del Patronato

Febrero

Abril

Mayo

Septiembre

Diciembre

Reflexiónmonográficasobreuntemaestratégico

RevisióndelaMemoriaanualyrendicióndecuentasdelaacción

Aprobacióndelascuentasdelañoanterior/Evaluacióndeldirector

Reunióndetodoeldía/Reflexiónmonográficasobreuntemaestratégico

Plandeacciónparaelañosiguienteypresupuesto

Tema Duración

Eldiseñodeestaprogramaciónformapartedeltrabajoquelapresidentadelafundaciónhalideradoenlosúltimosañosparamejorarlagestióndelórganodegobiernoymultiplicarlaeficienciadelmismoenelejerciciodesusfunciones.Enestalínea,sesitúanotrasacciones,comolaprimeraevaluacióndeldirectordelafundación,alacualyanoshemosreferido.Sinembargo,lapresidentaseñalaqueaúnquedanretosporresolver.Porejemplo,esprecisoconsolidarlosnuevosinstrumentosdesarrollados,mejorarelsistemadeevaluacióndeldirectorydefinirunaevaluaciónparaelpropioPatronato.Además,esimportanteestablecermecanismosquepermitanacercarelequipodirectivo–nosoloaldirector–alPatronato,asícomoagilizar-facilitarlacomunicaciónconelórganodegobierno.Asimismo,esimportantequeelPatronatopuedaidentificareincorporarnuevosmiembros,quepuedanenriquecerunPatronatoconfiguradoporreconocidosprofesionalesdeámbitosdiversosyquedeberíaequilibrarelgéneroylaedadensucomposiciónyampliaralgunasdesuscompetencias.

preparadasonoexistetiemposuficienteparatratarlostemasrealmenteimportantes,losmiembrosdelórganodegobiernopuedentenerlasensacióndequesutiemponoestábienaprovechado,yelloqueproducedesmotivaciónypuedeprovocarquesesaltenreuniones.

Alrespecto,recordemosquelosórganosdegobiernosonvoluntarioscondedicaciónparcial,porloqueaprovechareltiempoalmáximoyconseguirquelascompetenciasdetodoslosmiembrosseponganalserviciodelaorganizaciónseconvierteenunretoevidente.Unretoalqueseañadelacomplejidaddegestionarungrupodeprocedencia,perfileseinteresesdiversos,que,además,enmuchoscasospuedesentirquenotienesuficienteconocimientooinformaciónparatomarlasdecisionesquedebería.

Gestionaradecuadamentelasreunionesdelórganodegobiernoseconvierte,así,enunatareacríticaparalaorganización.Estagestiónrequierelaexistenciadeunaclaradisciplinaquedefinasobrequésehabla,cómosehablaycuándosehablaenlasreuniones.Losmiembrosdelórganodegobierno,“comofideicomisariosdelosinteresesdeotros,notienenderechoahablardeloqueseacuandosea:silosmiembrosdelórganodegobiernovagansinrumbo,estánsiendonegligentes.Nopuedenesperartratarcualquiertemadecualquiermaneraycuandoellosquieran,ypretenderserexcelentes”.41Esadisciplinarequiereunapreparaciónpreviadelordendeldíadelasreunionesyunagestióndelostiemposdentrodelapropiareunión.Ambascosassonresponsabilidaddelpresidentedelórganodegobierno.Esélynoeldirectordelaorganizaciónquienhadetenerlainiciativadefijarlostemasatratarydistribuireltiempodelasreunionesdelpatronato.Ellonoimpidequeeldirectorpuedasugeririntroduciralgunostemasimportantesyqueeldirectoryelpresidentetrabajenestrechamenteenladefinicióndelordendeldíaylapreparacióndelasreuniones.Dehecho,larelaciónentreambasfigurasesclaveparaavanzarenlaeficienciadelosórganosdegobierno.Presidenteydirectorhandesentarse,deformaperiódica,parahacerelseguimientodelaorganizaciónyevaluarsuevolución,asícomoparavalorarelfuncionamientodelórganodegobiernoyvercómopuedeconseguirsesacarelmáximopartidodelascapacidadesexistentesdentrodelcolectivo.

Lafijacióndeuncalendarioanualdereunionesconladistribucióndealgunosdelostemasatratar(sobretodo,cuandoestostienenunaperiodicidadconocida)puedefacilitarlagestióndelaagendaylapreparacióndelasreuniones,yasíasegurarunamayorpresenciaenlasmismas.

Calendario y programación de las reuniones del Patronato

ElPatronatodelaFundacióJaumeBofillysuComisiónPermanentetienenunaprogramaciónanualdereuniones,conindicacióndelostemasaabordarencadaunadeellas.EstaprogramaciónesestándarparacadaañoypermiteasegurarqueelPatronato

41 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in non-profit and public organizations.SanFrancisco:Jossey-Bass.



• defineunordendeldíacontiemposasignadosacadatema• recibefeedbackdelordendeldíapropuestoantesdedarlo pordefinitivo

• incluyelostemasqueafectanelconjuntodelórganodegobierno• especificacuándoacabarálareunión• definequiendirigirálareunión(generalmente,elpresidente),quiénrealizaráelacta(generalmente,elsecretario)

• proporcionaalosmiembrosdelórganodegobiernolainformaciónnecesariasobrelostemasatratarconsuficienteantelación (unasemana)

• siseproporcionandocumentoscomplejos,resumeloselementosmássignificativosoindicalaspáginasmásrelevantes

2. Conduce la reunión• empiezalareuniónalahorafijada• inicialareuniónrecordandolosobjetivosylasexpectativasconrespectoalamisma,asícomoelordendeldía

• estableceuntonopositivo• impulsalaparticipacióndetodoslosmiembrosenlasdiscusiones• evitautilizaranacronismosquepuedannosercomprendidos portodos

• tomaelordendeldíacomopuntodereferenciaparareconducirladiscusiónyajustarhorarios

• sisurgeuntemainteresanteenladiscusiónperonorelacionadoconlaagenda,apúntalocomotemaadiscutirenlapróximareunión

• cuentaconalguienquecolaboreenelcontroldelaagendayeltiempo

3. Concluye la reunión• realizaunresumendelosprincipalesacuerdos,decisionesytemas• fijalospróximospasosaseguir• envíaunactadelareuniónconencargosdefinidosalosmiembrosdelórganodegobiernolomásrápidamenteposible

• valoralareuniónjuntoconlosdemásmiembrosdelórgano degobierno

Fuente: Bazan (2006)42

Unadelaspreguntasquesurgenenestepuntoes:¿Cadacuándodeberíanreunirselosórganosdegobiernoycuántotiempodeberíandurarsusreuniones?Noexiste,evidentemente,unarespuestaúnicayválidaparatodaslasorganizaciones.LaencuestarealizadaalosparticipantesdelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocialrevelaqueelórganodegobiernosereúneentre

42 Bazan,S.(2006):“ImprovingBoardsMeetings.3stepsforsuccess”,Nonprofit World,noviembre-diciembrede2006.

Lapreparacióndelasreunionesesbásica.Esimportantequelosmiembrosdelórganodegobiernorecibanconantelaciónsuficienteelordendeldía,ademásdelmaterialnecesarioparaladiscusión.Elpresidenteyeldirectorhandegarantizarasíqueelórganodegobiernodisponedelainformaciónsuficienteparapodertrabajardeformaeficientedurantelareunión.

Dirimireltipodeinformaciónylacantidaddeinformaciónnecesariaquesehadeproporcionaralórganodegobiernonoesunatareasencilla.Lafaltadeinformaciónpuedefrenarlatomadedecisionescríticas,perounexcesopuedehacerperdereltiempo,hacerqueladiscusiónsevayaporlasramasynocentrarseenloquerealmentehadeimportaralórganodegobierno.Esporelloqueelpresidenteyeldirectorhandesentarseyanalizarlainformaciónquehayquegenerarytrasladaralconjunto,paraqueestepuedaejercersuroldeformaeficiente.Además,esimportantequeelpropioórganodegobiernoreflexionesobreestepunto,teniendopresentequehabráinformaciónclavequehabráqueseguiryevaluar,otraqueseráútilparatomardecisionesdefuturoy,finalmente,otramásgenéricaqueserviráparaconocereldíaadíadelaorganización,peroquenocontribuirádeformainmediataydirectaalasfuncionesespecíficasqueelórganodegobiernohadeasumir.Sinembargo,dichainformaciónpuedeserimportanteparaestaraldíaypuedeserunabuenafuentedeinspiraciónparalareflexión.Hallarelequilibrioentrelavoluntaddesaberloycontrolarlotodoyelriesgodenocontarconinformacióncríticasuficienteesunprocesodeaprendizajequecadaórganodegobiernohadeemprender.

Además,téngaseencuentaqueeltipoyelniveldeinformaciónrequeridosporlosmiembrosdelórganodegobiernoserándistintosenfuncióndesuperfil,perotambiéndesupropiapersonalidad.Desdeestaperspectiva,puedeserinteresantedisponerdeunespaciovirtualquepermitaalosmiembrosdelórganodegobiernoacceder,cuandolodeseen,ainformacióncomplementariadealgunostemasy/oconocerconmásdetalleeldíaadíadelaorganización,unainformaciónque,sibiennoseconsideranecesariaparadecidir,sípuedereforzarsupercepciónentrelosmiembrosdequeestáncapacitadosparaafrontarlasituaciónyquepuedecontribuiraconocermejorlostemassobrelosquehandetomardecisiones.Habríaasíundoblepaquetedeinformación:lainformaciónbásicaqueseharíallegaratodoslospatronos,consideradaindispensableparatomarlasdecisionesorealizarelseguimientodelaorganización,ylainformacióncomplementaria,queestáadisposicióndequienesdeseenconsultarla,deformaactiva.

Tres pasos para mejorar las reuniones del órgano de gobierno

1. Prepara la reunión• comunicacuándoserán,dóndeyquiénasistirá• describelosroles,lasresponsabilidadesylasexpectativasdelareunión,asícomolosresultadosesperados

• insisteenlasdecisionesquesehandetomar



Unabuenaestructuraciónyorganizacióndelórganodegobiernoexigenladefinicióndesuscargosyresponsabilidades,asícomolacreacióndecomités,quehandefacilitarlaejecucióndesusroles.

Tresdeberíanserloscriteriosqueorientaranlaorganizaciónylaestructuradeunórganodegobierno:elminimalismo,elholismoylapreservacióndelroldeldirector.43

El minimalismo supone crear la estructura mínima necesaria para cumplir la tarea. Partiendodequeladedicaciónalórganodegobiernoesvoluntariayatiempoparcial,solodeberíancrearseaquelloscargosycomitésquerealmentecontribuyeransignificativamenteafacilitareltrabajo.Lacreacióndemuchoscomitéspuedesuponerunacargaexcesiva,quelosmiembrosdelórganodegobiernonologrenasumir,conlocualacabarásiendomásineficiente.

Además, la existencia de muchos comités y cargos puede dificultar que el órgano de gobierno se comporte realmente como un cuerpo único, con una sola voz (holismo).Losdistintoscomitésycargosdentrodelórganodegobiernohandeserconscientesdeestecaráctercolegiado,quehadederivarendecisionesunitarias,puestoquesoloelórganodegobiernocomoconjuntoesresponsabledesusroles.Desdeestaperspectiva,ningúncargodelórganodegobiernonicomitépuedetomardecisionesporsisolosinlaaprobacióndelconjunto,perotampocosepuederesponsabilizaraninguno,deformaexclusiva,desusdecisiones.EstehechoquedareflejadoenlaLeydefundacionesyensurégimensancionador,queestablecequelospatronesrespondensolidariamentefrentealafundaciónporlosdañosyperjuiciosquecausenporactoscontrariosalaleyoalosestatutos,oporlosactosrealizadossinladiligenciaconlaquedebendesempeñarsucargo.Setratadeunaresponsabilidadsolidaria,esdecir,quelospatronosrespondendesuactuación,perotambiéndeladesuscompañeros.

La preservación del rol del director es el tercer criterio que debería orientar la estructura y organización del órgano de gobierno. Nodeberíancrearsecargosnicomitésqueinterfirieranenelpapeldeldirector,asumieranpartedesusfuncionesopudierancrearfisurasenlosmecanismosatravésdeloscualeselórganodegobierno,ensuconjunto,realizaencargosaldirector.

43 ElaboraciónpropiaapartirdeCarver.

tresycincovecesalaño,enel66%deloscasos.Lomáshabitualsuelesertenerreunionesdecaráctertrimestralocasicadadosmeses.Sinembargo,hayalgunoselementos,comoeltamañodelaorganizaciónysugradodemaduración,eltipodedirecciónyliderazgo,asícomolapropiaestructurayorganizacióndelórganodegobierno,ademásdelosmecanismosdeinformaciónconquecuente,queinfluiránenlaconvenienciadeincrementaroreducirlafrecuenciadedichasreuniones.Engeneral,consideramosquedeberíanrealizarse,comomínimo,tresreunionesalañoparaqueelórganodegobiernorealmentepuedaasumirsupapel.Unmáximodeseisseríaseguramentelomásadecuado,yaquepensamosqueunafrecuenciamayor(unareuniónmensualoinclusoquincenal,comoseproduceenalgunasorganizaciones)puedeserunsíntomaclarodequeelórganodegobiernoestáasumiendofuncionesquenolecorrespondenodequesutamañonoseajustaalasnecesidadesdelaorganización.

Número de reuniones anuales del órgano de gobierno¿Cuántas veces se ha reunido el órgano de gobierno en los últimos 12 meses?

Más de 10 veces

1 o 2 veces

Ninguna

De 6 a 10 veces

De 3 a 5 veces

9,8%

9,8%

66%

14,6%

0%


Laduracióndelasreunionesdependerá,engranmedida,delvolumendelostemasatratar,delafrecuenciadelasmismasydelaorganizacióndelórganodegobierno,aunqueseguramentesiempresenecesitarán,comomínimo,treshoras,aproximadamente.

Estructura adecuada del órgano de gobiernoComoyahemosvisto,laformaenqueestáestructuradoyorganizadoelórganodegobiernodeterminará,engranmedida,lafrecuencianecesariayladuracióndelasreuniones.Laorganizacióndelórganodegobiernoserátambiéncríticaparaqueseaeficienteensuprocesodetomadedecisiones.



•Hacerseecodecualquierpreocupacióndeladirecciónacercadelroldelpatronatoodealgunospatronosenparticular.Manifestaraldirectorlaspreocupacionesdelpatronatoydeotrosgrupos.

• Presentaranteelórganodegobiernounaevaluacióndelritmo,ladirecciónylacapacidadorganizativadelainstitución.

• Prepararunareseñadeldirectoryrecomendarunsalarioparaqueelcomitécorrespondientelotomeenconsideración.

• Centrarcadaañolaatencióndelórganodegobiernoenlascuestionesdelgobiernoinstitucionalrelacionadasconsupropiaestructura,surolysurelaciónconladirección.Asegurarsedequeelórganodegobiernoestásatisfechoporhabercumplidotodassusresponsabilidades.

• Actuarcomootropardeojosyoídos•Servirdeportavozsuplente.• Llevaracabootrastareasqueelpresidenteyeldirectorconsiderenapropiadoydeseablequelleveacabolapresidencia.

Fuente: Dayton (2001)44

Porsuparte,elsecretarioeselresponsabledelaveracidadylaintegridaddelosdocumentosgeneradosporelórganodegobierno.Elsecretarioeselresponsabledecertificarydejarconstanciadelasaccionesdelórganodegobierno,porloquehadeteneraldíalasactasytodoslosdocumentosnecesarios.

Algunasorganizacionescuentantambiénconvicepresidentesyotrasfiguras.Paraquesuexistenciacontribuyarealmenteamejorarelfuncionamientodelórganodegobierno,esbási-coquesedefinanclaramentesusresponsabilidadesyfunciones,ysedelimitesurelaciónconlosotroscargosycomités.TenerpresenteslostrescriteriosdefinidosporCarverpuedeserdegranutilidadenesteproceso.

Ademásdeloscargosdecarácterindividual,lamayoríadelosórganosdegobiernocuentanconcomitésocomisionesquelesayudanarealizarsutrabajo.Dehecho,loscomitésseconsiderancasicomounapartebásicadelfuncionamientodetodoórganodegobierno.SegúnlaencuestarealizadaalosparticipantesdelprogramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,másdel80%delasorganizacionescuentanconalgunacomisiónocomité.Losmáshabitualessonlacomisiónejecutivayladeauditoríayeconómica.Sinembargo,tenercomitésocomisionessolotienesentidosirealmentefacilitanlatareadelórganodegobiernoensuconjunto.Asípues,alanalizarelfuncionamientodelórganodegobierno,esimportantepreguntarsehastaquépuntoesoesasí:¿Favorecenloscomitésexistenteseltrabajocolegiadodelórganodegobierno?¿Quévalorañadidoaportan?¿Sonrealmentefacilitadoresdeltrabajodelórganodegobierno?¿Nointerfierenensusresponsabilidades?¿Yenladeldirector?

44 Dayton,K.(2001):“Governanceisgovernance”,IndependentSector.Washington.

Teniendoencuentaestostrescriterios,Carverllegaacuestionarlaidoneidaddecontarconuntesorero,cuandoloscriteriosdegastoeinversiónhansidodefinidosclaramenteysehanfijadoloslímiteséticos.Carverconsideraque,enlamayoríadeloscasos,eltesoreroasumefuncionesquecorrespondendirectamentealdirector(decidedóndeinvertir,dóndegastar)oalórganodegobiernoensuconjunto(controldelpresupuesto).Portanto,muchasvecesre-presentaunaescalainnecesariaentreesteyeldirector.Aunqueellopuedallegaraserciertoenalgunasorganizaciones,tambiénloesque,dadalaimportanteresponsabilidadeconómi-caqueasumeelórganodegobierno,muchasveceseslógicoquedeseetenerunapersonaquecentresumiradaenestosaspectosylossigamásdecerca,yasígarantizarmayorsegu-ridadalconjunto.Aveces,lafiguradeltesoreroessustituidaporuncomitédefinanciaciónypresupuesto,integradopormásdeunmiembro.

Dehecho,noesobligatoriodisponerdeuntesorero(anoserquelosestatutosloindiquen),peseaquemuchosórganosdegobiernocuentancondichafigura.Encambio,todoórganodegobiernodebeteneraunpresidenteyunsecretario.

Elpresidenteeslafigurafundamentalparaelbuenfuncionamientodelórganodegobierno.Dehecho,estaessuresponsabilidadprincipal,másalládelrolrepresentativoquemuchasvecesejerce.Elpresidentenoesresponsable,pues,delbuenfuncionamientodelaorganización(deelloseencargaelórganodegobiernoensuconjunto),sinodequeelórganodegobiernoejerzasusfuncionescomotalydelaintegridaddesusprocesos defuncionamiento.

Presidencia del órgano de gobierno

Función• Asegurarsedequeelpatronatosatisfacesusresponsabilidadesdegobiernodelainstitución.

• Serunpartnerdeldirector,ayudandoaalcanzarlamisión delainstitución.

•Optimizarlarelaciónentreelórganodegobiernoyladirección.

Responsabilidades•Presidirlasreunionesdelórganodegobierno.Comprobarqueelórganofuncionaconeficacia,interaccionaconladireccióndeformaóptimaycumpleconsusdeberes.Desarrollarlosórdenesdeldía,juntoconeldirector.

• Juntoconeldirector,recomendarlacomposicióndeloscomitésdelórganodegobierno.Recomendarlaspresidenciasdedichoscomités,pensandoenunafuturasucesión.

• Ayudaraldirectorareclutarmiembrosparaelórganodegobiernoyotrostalentosparadesempeñartareasdevoluntariado, cuandoseapreciso.



cualotroshantrabajadodeformaintensa.Esollevaaque,enrealidad,lasdecisionesquesetomanseanlasdecisionesdeloscomités,ynolasdelórganodegobiernoensuconjunto.Paraevitarlafragmentaciónqueellopuedesuponer,eltrabajodelcomitédeberíacentrarseespecialmenteenlapreparaciónpreviadelasdecisionesqueposteriormentedeberátomarelórganodegobierno.Así,loscomitésdeberíantrabajarparaponersobrelamesayayudaralórganodegobiernoavalorarlasconsecuenciasdesusdecisiones.

Una organización que afronta un proceso de reducción de gastos

Elcomitédepresupuestodeberíapoderpresentardistintasopcionesdereducción(igualmenteviables,aserposible)yanalizarlasconsecuenciasdelasmismas.Elcomiténodeberíapresentarsealórganodegobiernoconunadecisiónyatomada,sinoqueladecisióndeberíaadoptarseenuna reuniónconjunta.

Enestecaso,elcomitéayudaadisponerdemásinformación.Pararealizarestetrabajo,seguramentedeberácontarconelapoyodeladirecciónodelresponsablefinanciero,peronolosustituirá.Elcomitésecentraráenanalizarelimpactoestratégicodelasposiblesopcionesyelstaffdelaorganizaciónledaráapoyo,proporcionandolainformaciónnecesariaparaefectuardichoanálisis.

Esevidentequeestavisióndeloscomitéspartedelapremisadequeexisteunórganodegobiernobiengestionadoyconcapacidadparaasumirlosrolesqueseleasignan.Sinembargo,estasuposiciónmuchasvecesnosecumple.Así,loscomitésqueanalizan,proponenytomasdecisionespuedenseruninstrumentomuyútilpara“sustituir”ocubrireltrabajodeunórganodegobiernoincapaz.Tambiénpuedenserlacausadedichaincapacidad,aldesmotivarodesimplicaraotrosmiembros.

Evaluación del órgano de gobiernoPero,¿cómosabemossiunórganodegobiernoestásiendoeficienteycapaz?Todoslosórganosdegobiernodeberíanevaluarperiódicamentesupropiofuncionamiento,acadaunodesusmiembrosyelnivelenqueestáejecutandosuscuatrorolescentrales.

Laevaluacióndelosórganosdegobiernoesunodelostemaspendientesenlamayoríadeellos.Paraavanzarenestecamino,algunasorganizacioneshanapostadopor:

Comisiones del órganos de gobiernoPor favor, señala qué comisiones existen en vuestro órgano de gobierno (marca todas las que proceda y añade todas las no incluidas en la opción “Otros”)

100%

75%

50%

25%

0%

Comisión ejecutiva

Comisión de auditoría y económica

Comisión de nombramientos/nominaciones

Actividades rutinarias

Otras comisiones

74,1% 48,1% 14,8% 11,1% 55,6%


Dehecho,unodelosriesgosevidentesdemuchosdeestoscomitésesqueacabenconvirtiéndoseenunórganodegobiernoalasombraoacabenasumiendolaresponsabilidadexclusivaenunodesusámbitosdeactividad,desimplicandoydesresponsabilizandoalrestodemiembrosdelórganodegobierno.Ellopuedeocurrirespecialmentecuandounacomisiónejecutivaesmuyactiva,queacabaconvirtiéndosemuchasvecesenelórganodegobiernode facto,auncuandolaresponsabilidadjurídica–noloolvidemos–sigarecayendoenelconjuntodelosmiembrosdelórganodegobierno.

Loscomitéssecreangeneralmenteporqueseconsideraqueungrupopequeñoyespecializadopuedededicarmástiempoadeterminadostemasyanalizarlosconmásprecisión.Hayqueprocurarqueestacapacidad,quepuedeserdegranvalorcuandoserequiereunareflexiónespecíficayprofundaouncontrolespecíficodedeterminadostemas,noobliguealcomitéabajarenexcesoaldíaadíaeinmiscuirseenfuncionesyresponsabilidadesquecorrespondenalequipooperativodelaorganización.Desdeestaperspectiva,esfundamentalquetodocomitérecuerdequesutareahadeubicarsealniveldelgobiernonodeladirecciónylagestión.

Porotroparte,laexistenciadecomitésespecializadosendeterminadostemaspuedasuponerunriesgoevidenteparalavisiónnecesariamenteholismoquehadetenerelórganodegobiernoyparalaimplicacióndesusmiembros.¿Quéhaceunórganodegobiernocuandouncomitéproponeunadeterminadadecisiónorealizaunadeterminadarecomendación?Lohabitualesque,trasrealizaralgunaspreguntas,elórganoenconjuntoacabeaceptadolapropuesta,locualeslógico,puestoquelosmiembrosdelórganodegobiernoquenohanparticipadoenelcomiténosesientenconlacapacidadolainformaciónsuficientesparaoponerseocuestionaruntemaenel



¿Seharecibidoalgunapeticiónderendicióndecuentasalacualnosehayadadorespuesta?

Recomendaciones finalesEsevidentequeunacomposicióndiversaycuidada;unadedicacióndetiempoaaquellostemasquerealmentesonsignificativos,yunagestiónyunaorganizaciónadecuadasmejoraránlaeficienciadelospatronatosylasjuntasy,portanto,delasorganizacionesquegobiernan.Pero,sinquitarimportanciaaestoselementos,queremosconcluirestecapítuloponiendosobrelamesaunaseriederecomendacionesquecualquiermiembrodeunórganodegobiernodeberíatenerpresentesdurantesusreunionesyenelmomentodetomardecisiones.Estasrecomendaciones,planteadasenformade“deberes”,reflejan,anuestroparecer,laverdaderaesenciadesufunción.Tenerlasencuentahadecontribuiraorientarsusdecisionesy,sinduda,aincrementarelimpactopositivodelasmismas.

Deberesdeunbuenórganodegobierno

1. Céntrate en el impacto. Elloobligaatenermuyclaroquéimpactopersiguelaorganizaciónensuconjunto(lavisiónymisión)yaclarificarcómopuedeninfluirsobreéldeterminadasdecisiones.

2. Recupera el debate sobre el sentido de lo que hace la organización. Enunentornocambiante,esnecesariopreguntarsesiloquelaorganizaciónhaceyquiereconseguirsigueteniendosentido.Elórganodegobiernohadecuestionaryvalidarlapertinenciadelavisiónydelamisióndelaorganizaciónysusprincipalesactuaciones.

3. Ten siempre presentes la misión y la visión de la organización.Unavezclaralapertinenciadelamisiónydelavisión,ambashandeser,juntoconelimpacto,lareferenciaclavedelasdecisionesatomar.

4. Recuerda que representas a los propietarios de la organización: identifícalos y dialoga con ellos.Elórganodegobiernoesfiduciariodelospropietariosdelaorganización.Desdeestaperspectiva,esbásicoquesepaquiénessonyqueestablezcamecanismosdediálogoconellos.

5. Mira a tu alrededor. Ten los ojos abiertos hacia afuera de la organización. Unórganodegobiernohadeestarabiertoasuentornoparapoder

•Realizarevaluacionesdeloscargosdelórganodegobierno,unaevaluaciónquehaceelmismoórganodegobierno.

•Realizarevaluacionesanónimasdentrodelmismoórganodegobiernosobresufuncionamiento,susobjetivosyelgradodesatisfaccióndelaparticipacióndesusmiembros.

• Contarconevaluadoresexternosqueevalúanelórganodegobiernodeformaperiódica.

Aestatripleevaluación,habríaqueañadirlaevaluacióndelimpactodelosresultadosdelaorganización,paratenertambiénunaorientaciónsobreloqueestáconsiguiendo,másalládelaevaluacióndelosprocesosqueestásiguiendo.

Laevaluacióndelpropiofuncionamientoes,seguramente,elámbitomásfácildevaloraryellopuedehacerseatravésdelarecogidadeindicadoresclavecomoelniveldeasistenciaalasreuniones,suduraciónmedia,elajustealordendeldía,elniveldecumplimientodelosobjetivosydelasdecisionestomadasenlasreunionesoelgradodesatisfaccióndelosmiembrosdelórganodegobiernoconrespectoasuaportación.Sinembargo,laevaluacióndeunórganodedireccióndeberíairmásalláyevaluaracadaunodesusmiembros(asistencia,participaciónenlasdecisiones,ajusteaobjetivos),tantoenloreferentealfuncionamientocolectivocomoalarespuestaalosencargosindividuales(siexisten).Además,elórganodegobiernodeberíavalorarsueficienciaenfuncióndelaevaluacióndelaorganizaciónybasándoseenloscuatrorolescríticosquelecorresponden.

Rol estratégico¿Estállevandolaorganizaciónaldestinodeseado?¿Espertinenteeldestinofijadoobienelórganodegobiernohaincurridoenunerror?¿Seutilizanlosmecanismosyrecursosdefinidos?Ladistribuciónderecursos¿hasidolamásadecuada?

Rol de delegación¿Hahabidoalgúnconflictoentreeldirectoryelórganodegobierno?¿Hahabidoalgúnámbitodedecisiónenquehayanexistidointerferenciasentreambos?¿Estásatisfechoeldirectorconelfuncionamientodelórganodegobiernoysurelaciónconelmismo?

Rol de seguimiento y evaluación ¿Seestáhaciendoelseguimientodeloselementosclavedelaorganización?¿Seestánevaluandocorrectamente?¿Sereorientalaacciónenfuncióndelosresultadosdelaevaluaciónodelseguimiento?

Rol de rendición de cuentas ¿Seestánrindiendocuentasalosprincipalesstakeholders de la entidad?¿Serindencuentasalconjuntodelasociedad?



Cómohemosvistoenloscapítulosanteriores,laeficiencianopasasiempreniexclusivamenteporelcontroldecostes.Esbásicoque,altrabajarenestalínea,elórganodegobiernodefinaquéentiendeporeficienciaeidentifiquelosindicadoresquevanapermitiravanzarenestesentido.

Fuente: Elaboración propia a partir del National Center for Nonprofit Boards45 y Carver

45 Ingram,R.T.(2003):Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards.Washington,DC:NationalCenterforNonprofitBoards.

valorarrealmentelapertinenciadeloquelaorganizaciónhaceypreverposiblescambiossignificativosenelentorno.

6. Sé ambicioso. Atrévete a pensar en grande. Unbuenórganodegobiernohadeserambicioso,atreverseapensarengrandeyperfilarunavisiónambiciosadelaorganizaciónydesuentorno.

7. Aprende del pasado pero mira siempre hacia el futuro.Elórganodegobiernohadetenerinformaciónsobreloquelaorganizaciónhahechoycómohafuncionado,peroelseguimientoyelcontrolsolotienensentidosiseutilizanparaavanzarhaciaelfuturodeseado.Elórganodegobiernohadecentrarsumiradamáshaciaelfuturoquehaciaelpasado.

8. Respeta los compromisos. Elórganodegobiernoesunodelosprincipalesgarantesdelacredibilidaddelaorganización.Haderespetarloscompromisosadquiridosy,enelcasoexcepcionaldequenopuedahacerlo,explicarclaramenteelporqué,pueselloesfundamentalparamantenerlacredibilidad.

9. Explica qué hace la organización, por qué y qué impacto tiene. Sé transparente. Rendircuentassignificacomunicaryexplicarquésehace,perotambiénjustificardichaactuación.Larendicióndecuentasylatransparenciasonpilaresbásicosdelaconfianzaenlaorganización.

10. No interfiereas en el ámbito de actuación del director de la organización: ofrécele un marco delimitado pero amplio.Elgobiernoyladirecciónhandeformaruntándemquehagaavanzarlaorganizaciónhaciaeldestinodeseado.Esfundamentalevitartomardecisionesqueinterfieranenelámbitodecompetenciasdeldirectorparaqueestetándemfuncione,asícomodisponerdeunmarcodeactuaciónclaramentedefinidoenqueeldirectortengaunmargendemaniobra.

11. Define qué será objeto de tu seguimiento y por qué. Laconcrecióndeloquevaaserobjetodeseguimiento,delosindicadoresydeloscriteriosdeevaluaciónfacilitalacomprensióndelsentidodeloquesehaceydesucontribuciónalamisiónyalavisióndelaorganización.

12. Al trabajar a favor de la eficiencia, no te dejes seducir exclusivamente por el control de costes; aboga por una definición clara y amplia de la eficiencia.



Anexo I. Casos estudiadosAlolargodellibrosecitanejemplosyreferenciasdelasexperienciasdediferentesentidadesquehanparticipadoenelestudiomedianteentrevistasy/ointercambiodedocumentación.Acontinuaciónlistamosestasorganizaciones,ordenadassegúnsuapariciónenlapublicación,indicandodóndesemencionansusexperiencias:

OXFAM Intermón(www.oxfamintermon.org)Páginas16(capítulo1);79(capítulo2).[2referencias]

RAIS Fundación(www.raisfundacion.org)Páginas31(capítulo1);63(capítulo2).[2referencias]

HazloPosible(www.hazloposible.org)Páginas59,62,68y78(capítulo2);115(capítulo3).[5referencias]

Asociación Punt de Referencia(www.puntdereferencia.org)Página72(capítulo2).[1referencia]

Fundación Ayuda en Acción(www.ayudaenaccion.org)Páginas80y98(capítulo2).[2referencias]

Fundación Tomillo(www.tomillo.org)Página84(capítulo2).[1referencia]

Save The Children (www.savethechildren.es)Páginas123(capítulo3).[1referencia]

Fundació Jaume Bofill (www.fbofill.cat)Página128y152(capítulo3).[2referencias]

Greenpeace (www.greenpeace.org/espana/es)Página146(capítulo3).[1referencia]

Además,tambiénsecitanotrosejemplosestudiadosdirectamenteatravésdefuentessecundariaseinformaciónpública:

Casal dels Infants(www.casaldelsinfants.org)Páginas73(capítulo2)[1referencia]

Cruz Roja Española(www.cruzroja.es)Página87y100(capítulo2).[2referencias]

Project Superwomen(proyectoconcretodelaentidadNewDestinyHousingCorporation,www.newdestinyhousing.org-,analizadocomoejemploporActknowledgeyTheAspenInstitute,verbibliografía)Páginas24(capítulo1);y120(capítulo3).

Habitat for HumanityEgipto(www.habitategypt.org)Página65(capítulo2).[1referencia]

4Anexos


Anexo II. Resultados EncuestaDentrodeestecurso2013-14seelaboróunaencuestatitulada«Losórganosdegobiernoenlasorganizacionesnolucrativas».Setratadeunapartedelestudioespecíficamentevinculadaaltercercapítulodeestapublicación,yquefuetambiéneltemacentraldeunodelosdosforosdeliderazgodeestecurso(concretamenteelrealizadoelpasado20denoviembrede2013sobreestatemática).

LaencuestafueenviadaatodoslosparticipantesdelProgramaESADE-PwCdeLideraz-goSocial,directoresgenerales(oniveldemáximaresponsabilidad)desusentidadesnolucrativas.Además,sesolicitóquelodirigierantambiénalosresponsablesdesusórga-nosdegobierno(principalmentepresidentes),aquienestambiénseinvitóalasesióndel20denoviembre.Acontinuaciónsepresentalaencuestacompleta,detallandoencadapreguntalasrespuestasobtenidas(tablasdefrecuencias),seguidodeunapartadoconelanálisisyvaloracióndeestosresultados.Laencuestanopretendíaserrepresentativadelasituación/caracterizacióndelosórganosdegobiernodelasentidadeslucrativasdemanerageneralizadaalámbitoespañol(lamuestraesmuyreducida),perosídaunasorientacioneseideasbásicas,principalmentesobrelescaracterísticasdelasentidadespresentadasenelProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,conquienessecompartie-ronlosresultadosendebate.

Descripción de la muestra:•Calendario:EncuestaelaboradaNoviembre-Diciembre2013•Respuestasrecibidas:42- 29antesdelForo20N- 13posteriormente De las cuales- 24equipodirectivo(59%):22directores(54%)- 17miembrosórganosdegobierno(41%),10presidentes- 26entidadesdiferentes

Encuesta sobre Órganos de Gobierno (OG) en las ONG

NuestropróximoForodeLiderazgodel20deNoviembrede2013secentraráeneltemaórganosdegobiernoydirección.Paraprepararlasesión,osagradeceremossipodéisresponderantesestecuestionario,yenelaulacomentaremosvuestrosresultados. Ospedimossipodéisresponderalamismatantolosdirectorescomolosrepresentantesdelosórganosdegobierno,paraasípodercompararluegolasrespuestasdelosdosgrupos.

ANEXOS

Sozialhelden [Héroes Sociales](www.sozialhelden.deysuiniciativahttp://wheelmap.org)Página69(capítulo2).[1referencia]

MalariaSpot(www.malariaspot.com)Página70(capítulo2).[1referencia]

Vodafone(diseñodeoficinasconlaeficienciaenelpuntodemira)Página93(capítulo2).[1referencia]

Fundació Escola Cristiana de Catalunya(www.escolacristiana.org)Página104(capítulo2).[1referencia]

Taula del Tercer Sector Social de Cataluña(www.tercersector.cat)Página105(capítulo2).[1referencia]

UNICEF España(www.unicef.es)Página147(capítulo3).[1referencia]


4.¿Quétamañotienetuentidad? (Por favor, marca sólo una opción según presupuesto anual aprox.)

Respuestas

Opciones % Nº

Menosde300.000€ 0% 0

Entre300.001y1millónde€ 12% 5

Entre1y3millonesde€ 29% 12



Másde50millonesde€ 12% 5

Respuestas a la pregunta 42

5.¿Yennúmerodetrabajadorescontratados? (Por favor, marca sólo una opción)

Respuestas

Opciones % Nº

Menosde10 13% 5

Entre11y30 8% 3

Entre31y60 20% 8

Entre61y100 15% 6

Entre101y200 28% 11

Másde200 18% 7


Bloque 1. Identificación de tu ONG – Datos principales

La entidad

1.Nombredetuentidad

2.¿Enquésector/sectoresdeactividadsituaríastuentidad?(Se permiten múltiples respuestas)

Respuestas

Opciones % Nº

Desarrolloycooperación 41% 17

Medioambiente 0% 0

Social 55% 23

Educacióneneltiempolibre 10% 4

Cultura 0% 0

Otro 19% 8


3.¿Cuáleslanaturaleza jurídicadetuorganización? (Por favor, marca sólo una opción)

Respuestas

Opciones % Nº

Asociación 21% 9

Fundación 71% 30

Cooperativa 0% 0

Otro 7% 3


ANEXOS


Respuestas

Númeroderespuestas 39

Rango entre4(mínimo)y38(máximo)

Promedio 10,3

11.¿Cuántasveces se ha reunidoenlosúltimos12meses?

Respuestas

Opciones % Nº

Ninguna 0% 0

1o2veces 15% 6

De3a5veces 66% 27

De6a10veces 10% 4

Másde10veces 10% 4


12.¿Cuálesladuración mediaaproximadadelasreunionesdelO.G.?(Por favor, marca sólo una única respuesta según la duración habitual, sin tener en cuenta reuniones excepcionales)

Respuestas

Opciones % Nº

Menosdeunahora 0% 0

Entre1y2horas 10% 4

Entre2y3horas 27% 11

Entre3y4horas 37% 15

Entre4horasy1día 27% 11

Másdeundía 0% 0


6.¿Cuáleslaprincipalfuente de ingresosdetuentidad? (Por favor, marca sólo una opción)

Respuestas

Opciones % Nº

SubvencionesyconveniosdeAdmin.públicas 50% 21

Aportacionesdesocios,donantesycolaboradores (individualeseinstituciones/empresas) 36% 15

Ventadeproductos/Ofertadeservicios 7% 3

Otra 7% 3


Persona que responde

7. Tu nombre (persona que responde)

8. EMaildecontacto

9.¿Quécargoocupasactualmentedentrotuentidad? (Por favor, marca sólo una opción)

Respuestas

Opciones % Nº

Director/ageneraloequivalente (máximoresponsabledelequipotécnico) 54% 22

Otromiembrodelequipodirectivo 5% 2

Presidente/adelórganodegobierno 24% 10

Otromiembrodelórganodegobierno 17% 7

Otro 0% 0


Bloque 2. El órgano de gobierno (O.G.) de tu entidad

10.Actualmente,¿cuántosmiembrosformanpartedelO.G.detuorganización?

ANEXOS


16.Enconcreto,delastareas/funciones/roles que puede desarrollar un órgano de gobierno,¿puedesindicarparacadaunalaopciónquemásseajusteentuentidad?

Respuestas

Nuestro OG se implica en exceso en esta tarea

Nuestro OG desarrolla esta función en la medida justa

Es una tarea desarrollada mucho menos de lo que debería

Es una tarea no desarrollada en absoluto por nuestro OG

Opciones 1 2 3 4 NS/NC Nº

Evaluacióndelagestiónyseguimientodeldíaadíaorganizativo 7 3 31 0 0 41

Evaluarlaactuación,resultadoseimpactoyasegurar larendicióndecuentas,supervisióndelagestión 0 10 31 0 0 41

Representaciónybúsquedaderecursos 4 27 9 1 0 41

Decisionessobrelamisión,visiónyestrategiadelaentidad 0 6 35 0 0 41

Selección,evaluaciónydesarrollodelequipodedirección 2 9 27 2 1 41

Aportarnuevasvisiones,ideas,experiencias yaccesoanuevasperspectivas 1 16 23 1 0 41

Enpromoveryfomentarlosvaloresyculturaorganizativos 2 11 27 1 0 41

CapacidaddesituaralaONGensuentorno, detectaroportunidadesyamenazas,yproactividaddelOG 1 22 15 1 0 39

Otro.Puedesindicarotrorolqueconsideres, yvalorarloacontinuación 2


17.Enelcampoestratégico,yenladefinicióndelavisiónyobjetivosdelaentidad, ¿quéactitud consideras que toma vuestro órgano de gobierno? Por favor, marca cuál de las siguientes opciones se ajusta más a vuestra realidad

13.¿Cómovaloraselfuncionamiento de tu ONG? Situvierasqueevaluarlodel0(mínimo)al10(máximo),¿quénotalepondrías?

Respuestas



Promedio 7,76

14.Yenloquerefiereal funcionamiento del órgano de gobierno,¿cómoloevalúas? Puedes puntuar siguiendo la misma escala de 1 a 7 (donde 1= Estoy muy insatisfecho; 4=Satisfacción media; y 7=Estoy muy satisfecho) cada uno de los siguientes aspectos:

Respuestas

Opciones 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC Promedio Nº

Composiciónydiversidaddelórganodegobierno 0 2 3 3 8 18 7 0 5,41 41

OrganizaciónyfuncionamientodelOG(gestión reuniones, participación miembros en reuniones, eficiencia, etc.) 0 1 2 3 10 16 9 0 5,59 41

Calidadensutomadedecisiones 0 1 1 3 5 21 10 0 5,80 41

MecanismosderenovacióndelOG 0 4 4 5 8 15 4 1 4,95 41


15.Cómovaloraslarelación y el equilibroenelliderazgoentreelOG y la dirección?

Respuestas

Opciones % Nº

ExcesivaparticipacióndelOG 0% 0

Correcta,aunqueelOGasumemásfuncionesdelasquedebería 2% 1

Buenayequilibrada 73% 30

Correcta,aunque el equipo directivo asume más funciones de las que debería 22% 9

MuypocaimplicacióndelOG 2% 1


ANEXOS


20.ApartedelO.G.ylasposiblescomisiones,¿vuestraentidadcuentaconconsejo asesor?

Respuestas

Opciones % Nº

No,ninguno 60,0% 24

Sí 40,0% 16


21. ¿Podríasvalorarla utilidad de este consejo asesor segúntuopinión? Porfavor,puntúasiguiendolasiguienteescaladel1(Nadaútil)al7(Imprescindible,muyútil)

Respuestas

Imprescindible, muy útil

Utilidad media

Nada útil

Opciones 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC PROM. Nº

Utilidaddelconsejoasesor 1 0 1 5 0 7 3 0 5,12 17



Rango Completo,entre1(mínimo)y7(máximo)

Promedio 5,12(escalade1a7)

22.AdemásdelasreunioneshabitualesdelvuestroO.G., ¿realizáisalgunasesión especial de reflexión estratégicaanual?

Respuestas

Opciones % Nº

No,nuncalohemoshecho 5% 2

Nolahacemoshabitualmente,aunquesílahemosrealizadoalgúnaño 59% 24

Sí,larealizamoscadaaño 37% 15


Respuestas

Opciones % Nº

Esproactivo,elO.G.esquienproponelasideas 30,8% 12

Es reactivo, la dirección es quien toma la iniciativa y lo presenta en las reuniones 69,2% 27

Nolosé 0,0% 0


18.¿Vuestroórganodegobiernocuentacondiferentescomisiones/gruposoequivalente?

Respuestas

Opciones % Nº

No,ninguno 34% 14

Sí 66% 27


19.Porfavor,señalaentoncesqué comisiones existenenvuestraO.G. (segúnlosnombresindicadosolosequivalentes/similaresqueuséisenlaentidad). Puedesmarcartodaslasquecorresponda,yañadirtodaslasnoincluidasenlaopción“otros”

Respuestas

Opciones % Nº

ComisiónEjecutiva 74% 20

ComisióndeAuditoríayEconómica 48% 13

ComisióndeNombramientos/Nominaciones 15% 4

Actividadesrutinarias 11% 3

OtrasComisiones 56% 15


ANEXOS


Respuestas

Mala, es imprescindible mejorar

Es bastante mejorable

Adecuada, aunque sería mejorable

Perfecta

Opciones 1 2 3 4 NS/NC Nº

Distribuciónporgénero,hombresymujeresentrelosmiembros 12 10 11 8 0 41

Edaddelosmiembros 12 17 11 0 1 40

Antigüedaddelosmiembros 13 19 6 3 0 41

Perfilprofesionalyocupacióndelosmiembros 7 24 9 1 0 41

Vinculaciónconlaentidad/dependencia 15 15 4 2 2 36


26.Enresumen,despuésdelareflexiónrealizadaconlaspreguntasanteriores, ¿diríasqueelórgano de gobierno funciona correctamente? Situvierasqueevaluarlodel0(mínimo)al10(máximo),¿quénotalepondrías? Puedesañadiruncomentarioojustificaciónsiquieresmatizarlo.

Nota(de0a10):

Comentario

Respuestas



Promedio 7,02

23.¿Contáisconalgúnmecanismo establecido para la renovacióndevuestroórganodegobierno?

Respuestas

Opciones % Nº

No,ninguno 20% 8

Sí 81% 33


24.¿Podríasconcretarcómoserealizaestarenovación de los miembros? Porfavor,marcalasopcionesquecorrespondaypuedesañadirunaexplicacióngeneral

Respuestas

Opciones % Nº

Estáestablecidountiempo/plazomáximoparapertenecerenelO.G. 38% 13

Está establecido un tiempo/plazo máximo para ocupar uno de los cargos del O.G. (presidente,etc.) 24% 8

Seestableceunarotacióncadadeterminadotiempo(número —oporcentajesobretotaldemiembros—dealtasobajasquesedeben realizarentrelosmiembroscadaañoocadaXaños) 15% 5

Existeunmanual/procedimientoestablecidodetalladoqueregula elprocesoderenovacióndelosmiembros(modalidadesderenovación, sistemadeselección,sistemadeintroducciónalasincorporaciones, requisitosycondiciones,etc.) 35% 12

Otros(porfavor,explícalosenelrecuadrosiguiente) 15% 5

Explicacióngeneral:


25.Aunqueanteriormenteyahemospreguntadotuvaloraciónsobreladiversidad en general de vuestro OG,teagradeceremossinosdetallastuopiniónsobresiesadecuada onolacomposicióndetuOGendiferentesaspectosconcretos. Porfavor,marcaparacadatemalaopciónquemásseajusteatuvaloración

ANEXOS


27.¿Vuestraentidadtrabaja/cuentaconuncuadrodemandointegralobalancedscorecard,oalgunaherramientaequivalente?(Herramientadegestiónquerecoge/recopilainformaciónsobreeldesempeñodelaentidad,másalládelainformacióneconómica,ypermiteevaluarcondiferentesindicadoreselprogresoendiferentesámbitosestablecidos,generalmentevinculadosalosresultadosdefinidosenelplanestratégicodelaorganización).

Respuestas

Opciones % Nº

Sí,tenemosuncuadrodemando 59% 24

No,notenemosnadasimilar 17% 7

Notrabajamosconuncuadrodemandoestrictamente, perosítenemosunaherramientaquetienenunafunciónparecida. 24% 10


ANEXOS


Libros y artículos

ActKnowledge y The Aspen Institute Roundtable on Community Change(2003)“GuidedExample.ProjectSuperwomen”,documentoquepresentaunejemplodeteoríadecambiodentrodelprograma“TheoryofChange”,disponibleenhttps://www.theoryofchange.org/pdf/Superwomen_Example.pdf

Bazan, S.(2006)“Improvingboardsmeeting.3stepsforsuccess”Nonprofit World. Nov-des2006.

BBB Wise Giving Alliance, GuideStar y Charity Navigator (2013)“Theoverheadmyth”,cartadirigidaadonantesexplicandoelconceptoyjustificaciónmediantecifras,disponibleenhttp://www.bbb.org/us/storage/113/Documents/GS_OverheadMyth_Ltr_ONLINE.pdf.

Carreras, I. y Iglesias,M.(2013) La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes,ESADE-InstitutodeInnovaciónSocialencolaboraciónconFundaciónPwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-13,Barcelona.

Carreras, I.; Rodríguez, E. y Sureda, M.(2012) Innovar para el cambio social. De la idea a la acción,ESADE-InstitutodeInnovaciónSocialencolaboraciónconFundaciónPwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2011-12,Barcelona.

Carreras, I.; Iglesias, M. y Sureda, M.(2011) Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,ESADE-InstitutodeInnovaciónSocialencolaboraciónconFundaciónPwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-11,Barcelona.

Carreras, I.; Iglesias, M. y Sureda, M.(2010) Transformar con éxito las ONG. El liderazgo del cambio,ESADE-InstitutodeInnovaciónSocialencolaboraciónconFundaciónPwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2009-10,Barcelona.

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Collins, J.(2006) Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no,Gestión2000,Barcelona.

Cruz Roja España(2006)AplicacióndeBuenasPrácticasyEspecialistas.Manualdeusuario,editadoenOctubre2006atravésdelaOficinaCentral-SecretaríaGeneral-DepartamentodeSistemasdeInformacióndeCruzRojaEspañola.Disponibleen:http://www.cruzroja.es/gestionlocal/descargables/Manual%20usuario%20aplicacion%20Buenas%20Practicas.pdf

5Bibliografía


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BIBLIOGRAFÍA