Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente”

Hablando de L iderazgo E n t r eg a

9

1

Es hora de cambiar paradigmas

M iles y miles de empresas y un núme-

ro enorme de investigadores han dedicado

mucho tiempo y esfuerzo a lo largo de déca-

das para crear, perfeccionar e implementar

procesos de evaluación y dirección del des-

empeño. Una empresa, Deloitte, calculó

que estaba invirtiendo dos millones de

horas por año en los ejercicios anuales de

evaluación del desempeño de sesenta y cin-

co mil empleados.1

Deloitte y muchas otras empresas han llega-

do a la conclusión de que estos programas

no miden lo que pretenden medir ni impul-

san las esperadas mejoras en el desempeño.

Para empezar, a nadie le gusta el proceso.

Es visto como una imposición, ocupa mucho

tiempo y se sienten incómodos tanto los

evaluadores como los evaluados. No se ve

que contribuya a mejoras en el desempeño.

Además, mucha gente siente que este es-

quema puede hacer daño a las personas, los

equipos de trabajo y a las

organizaciones.2

En segundo lugar, los eva-

luadores suelen ser ejecuti-

vos que no son expertos en evaluación del

desempeño. No dominan una metodología pa-

ra observar, analizar y evaluar el desempeño

de manera objetiva y confiable. Para poner un

ejemplo, dos investigadores analizaron las eva-

luaciones de casi 4,500 ejecutivos que fueron

evaluados por seis personas distintas, como

jefes, colegas y subordinados. El estudio reveló

que 62% de las variaciones en las evaluaciones

se deben a las diferencias en las percepciones

de los evaluadores, no al desempeño en sí.3

En su libro Cómo evalúan las personas a otros

en las organizaciones, los investigadores con-

cluyen que en realidad las evaluaciones reve-

lan las tendencias de quienes las realizan.4

Otros estudios han demostrado que la retroali-

mentación negativa desanima aun a los colabo-

radores más comprometidos con su propio de-

sarrollo profesional. Inclusive, se ha documen-

1 Reinventing Performance Management, Marcus Buckingham y Ashley Goodall,Harvard Business Re-

view, abril de 2015, Boston.

2 “Why Perfomance Appraisals Don’t Improve Per-formance”, por Ray Williams, en Psychology Today,

publicado en línea el 22 de febrero de 2014.

3 Los investigadores son Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff. Sus resultados fueron publi-cados en Applied Psychology y citados en Marcus

Buckingham y Ashley Goodall.

4 Op. cit. Ray Williams.

POR JOHN FISCHER

Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente”

Hablando de L iderazgo E n t r eg a

9

2

tado cómo estos programas perjudican el

desempeño al desanimar a los evaluados.5

Tal vez la razón más poderosa para echar

fuera de borda los esquemas de evaluacio-

nes anuales de desempeño la expuso el CEO

de Accenture, Pierre Nanterme, en una en-

trevista para el periódico Washington Post:

El desempeño es una actividad continua. Es una cosa de todos los días… Es más flui-da. ¿Voy en el sentido correcto? ¿Crees que estoy progresando? La gente quiere estar informada de manera constante. Nadie quiere esperar a que se cumpla el ciclo anual para saber cómo va.

El nuevo paradigma mira hacia el futuro, no

hacia el pasado. Bajo el nuevo esquema, los

jefes, en lugar de evaluar a sus colaborado-

res, se ocupan de su desarrollo

y en encontrar las estrategias

idóneas y las acciones que ellos

pueden emprender para facili-

tar su progreso.

LAS CARACTERÍSTICAS DE UN ESQUEMA ENFOCADO EN EL DESARROLLO DEL DESEMPEÑO

Promueve claridad respecto a:

Los objetivos de la organización

Las expectativas en torno a cada per-sona

Los objetivos de trabajo de cada cola-borador

Contrata personas con las habilidades, la expe-riencia y los conoci-mientos necesarios.

Se fija en las cualidades de las personas. Hoy en día las organizaciones necesitan colabora-dores que:

Puedan trabajar con otros, aun con per-sonas que no conocen, para lograr me-tas compartidas.

Disfruten su trabajo. Estas personas se sienten recompensadas por los motiva-dores intrínsecos.

Deja crecer a los colaboradores. Facilita su crecimiento. No pierde de vista que las fortalezas de las personas son el punto de partida para el progreso adicional.

Involucra a las personas en la definición de los roles que ellas juegan en el logro de los objetivos. Cuando sea posible, aproveche las fortalezas individuales en lugar de obli-gar a todos a adaptarse a un molde “unitalla”.

Promueve el diálogo con los colaborado-res. Conversaciones frecuentes tienden a enfocar la atención en lo de ahora y en el futuro cercano. Conversaciones infrecuen-tes tienden a ocuparse del pasado.

Ahora, según Marcus Buckingham y Ashley

Goodall, en Deloitte, en lugar de pedir a los

“managers” que evalúen a sus colaboradores,

se les pregunta: ¿qué acciones van a tomar con

esta persona? Ellos reportan que las investiga-

ciones en Deloitte revelan que los jefes son

buenos para identificar potencial (de qué ma-

5 Manuel London, editor, How People Evaluate

Others in Organizations, Applied Psychology Press, Washington, D.C.,2002.Citado en Buck-

ingham y Goodall.

Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente”

Hablando de L iderazgo E n t r eg a

9

3

nera pueden crecer

las personas) y para

definir las priorida-

des con relación al

trabajo de cada

uno. El análisis se centra en posibles accio-

nes junto con el colaborador, no en la opi-

nión del jefe respecto a las personas.

Muchas empresas han descubierto la impor-

tancia de facilitar los avances en las tareas.

Durante más de treinta años, los investiga-

dores Teresa Amabile y Steven Kramer han

estudiado el tema de qué es lo que motiva a

los empleados en su trabajo. Los colabora-

dores reportan sentirse bien y estar anima-

dos los días en los que pueden dar pasos

adelante, cuando logran “pequeñas victo-

rias”.

El secreto para llevar a niveles extraordi-narios de desempeño es facultar a perso-nas con talento para tener éxito en traba-jo significativo.6

Esto quiere decir que una parte esencial del

trabajo de los jefes es “facultar” a sus cola-

boradores por medio de acciones prácticas,

como eliminar barreras, abrir puertas, ofre-

cer reconocimiento y animar, o sea, elimi-

nar lo que Amabile y Kramer llaman los

“venenos” y las “toxinas” en el ambiente.

El papel de “facilitador de mejoras en el

desempeño” no es fácil. Sin embargo, la

buena noticia es que los avances animan,

generan energía y pueden servir para afianzar

el compromiso que se tiene respecto a alcan-

zar una determinada meta.

Otra buena noticia es que no es complicado

poner en práctica el nuevo esquema que colo-

ca el desempeño como un tema de todos los

días.

El punto de partida es integrar la labor de

coaching en el trabajo de los “managers”.

¿Qué quiere decir esto? Significa que los jefes

necesitan estar atentos al trabajo cotidiano de

sus colaboradores. Observar. Analizar. Dialo-

gar. Preguntar. Escuchar. Esto no quiere decir

hacerlo todos los días, pero sí aceptar hacerlo

con todos, cada semana.

La organización Gallup, en el artículo

“Evaluaciones Anuales Obsoletas”7, revela que

sólo 12% de los colaboradores encuestados

considera que sus jefes les ayudan a definir

prioridades, y únicamente 13% reportan que

sus jefes participan en

la identificación de me-

tas de desempeño.

Según Gallup, hace fal-

ta crear un esquema

6Teresa Amabile y Steven Kramer, The Progress Prin-

ciple: Using small wins to ignite joy, engagement and creativity at work, Harvard Business School

Press, Boston, 2011.

7Obsolete Annual Reviews: Gallup’s Advice, http://www.gallup.com/opinion/185921/obsolite-anual-reviews-gallup-advice, publicado el 2 de octubre de

2015.

Ideas y acciones prácticas para “gente que dirige gente”

Hablando de L iderazgo E n t r eg a

9

4

¿Quiere enviar este número del boletín e-Hablando de Liderazgo a colegas?

Haga clic en el botón reenviar en el menú de su administrador de correos.

Desea conocer números anteriores de

e-Hablando de Liderazgo, haga clic Aquí.

Comentarios sobre el contenido de

e-Hablando de Liderazgo , sugerencias y cartas al editor: info@toplineconsulting.com.mx

Si no desea recibir e-Hablando de Liderazgo, haga cl ic Aquí para cancelar.

www.TOPLINEconsulting.com.mx

Teléfono: (55) 5533-1551

que promueva la claridad y el diálogo frecuente acerca del progreso y el desempeño. Se trata de

crear el hábito de hablar a diario o, cuando menos, con frecuencia acerca del trabajo diario, los

avances y la metodología de trabajo. Ésta es otra manera de decir: integrar la labor de coaching

en el trabajo y el desempeño como tema de todos los días.

Durante muchos años, nosotros en Top Line hemos ayudado a nuestros clientes a volver el des-

empeño un tema de todos los días. Hemos sido “facilitadores” de muchos ejecutivos que están

comprometidos con el desarrollo de sus colaboradores. Si deseas cumplir tu plan anual por medio

de colaboradores cada vez más capaces, ponte en contacto con nosotros.