equidad interna y externa en el establecimeinto de las remuneraciones y factores basicos para...

5/25/2018 Equidad Interna y Externa en El Establecimeinto de Las Remuneraciones y Factores Basicos Para Detreminar La Remuneracion

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EQUIDAD INTERNA Y EXTERNA EN EL ESTABLECIMEINTO DE LAS REMUNERACIONESY FACTORES BASICOS PARA DETREMINAR LA REMUNERACION

Dos conceptos importantes asociados a la idea de justicia o equidad en el caso de laretribucin, son la equidad interna y la equidad externa.

Mientras que la equidad interna se refiere a lo que se considera una retribucin justa dentro dela estructura de retribuciones de la propia empresa, la equidad externa hace referencia a loque se considera una retribucin justa con relacin al salario que pagan otras empresas porun trabajo similar.El modelo de justicia retributiva prev que los empleados considerarn que reciben un salario

justo cuando la relacin entre lo que ellos aportan y lo que reciben equivalga a la de otrostrabajadores cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos (equidad interna).Tambin hay empleados que comparan esta relacin contribuyente/resultado con la de otrosempleados que trabajan en otras empresas (equidad externa).Desde esta perspectiva el punto clave de un sistema de retribucin consiste en garantizar quelas remuneraciones se establezcan de manera que los empleados sientan que la relacin

entre lo que aportan y lo que reciben a cambio est equilibrada dentro de la empresa y enmenor grado fuera de ella.

Al disear un sistema de retribucin se debe garantizar la justicia retributiva a travs de labsqueda de la equidad interna, externa e individual.La equidad interna hace referencia a establecer para cada puesto de una organizacinsalarios que se correspondan con el valor interno de cada puesto; es decir, lo que seconsidera que es una retribucin justa dentro de la estructura de retribuciones de la propiaorganizacin. La equidad interna implica la determinacin de la estructura salarial.Por equidad externa se entiende lo que se considera que es una retribucin justa con respectoal salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. La equidad externa exigeque el empleador ofrezca un salario que corresponda con lo que se paga en el mercado

externo por un puesto similar. La equidad externa implica la determinacin del nivel retributivo.Sin embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa y laequidad interna. La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial paraatraer a un nuevo personal cualificado. La escasez de la oferta en algn mercado y momentopuntual del tiempo puede obligar a la empresa a ofrecer una retribucin a un nuevo empleado,superior a la que ofrece a empleados ms antiguos que realizan tareas similares, con elconsiguiente peligro de generar esa percepcin de inequidad. Si las restriccionespresupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribucin de los empleados nuevos y losantiguos, la solucin para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que laaportacin de este nuevo elemento es clave y por tanto superior a la del resto, y que ello

justifica su mayor salarioCOMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIONEl proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidadexterna e interna, consta de cinco pasos:Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestoscomparables.Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos

Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.


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Ajustar los niveles de sueldo

FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIN

Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a losempleados, ellos son:

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos,tarifas de tiempo extra y prestaciones.

SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez(10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador,

pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinarioincluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horasextras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de lasvacaciones cuyo derecho se conserva.

INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACION

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin ysubrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderessindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizadopara determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta

para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativode los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia deutilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar yclasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir olimitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en ladeterminacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso dedecidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas paraestos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como eluso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las

posiciones- no se pierdan.

POLITICAS DE COMPENSACION

Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan;ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si sedesea o no ser lder en materia de sueldos.


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Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen labase para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica depago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por serviciomilitar, deberes ante la justicia y das feriados.

Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursoshumanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.

EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndicesde pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:

Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otrasorganizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados.Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados

deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en laorganizacinOtra fuente de informacin menciona que fundamentalmente son tres las formas dedeterminar la compensacin econmica de los colaboradores:

a. Por Tiempo.- La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado,pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneracin, tienela ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relacinlaboral.

b. Por Rendimiento o Resultado.- Para su determinacin se tiene en cuenta la produccin o

resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneracin por obra,destajo, o comisin.

c. Por Clase de Colaborador.- Aunque la legislacin laboral actual ya no distingue entrecolaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la doctrina se mantieneel nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros)

Factores para considerar al evaluar remuneraciones.Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son:1. La habilidad requerida para la posicin;2. La experiencia requerida para la posicin;

3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa;5. Condiciones laborales especiales;6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos oremuneraciones variables7. Beneficios no monetarios


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Leccin 20: Sistema de evaluacin de cargos para la fijacin

de la estructura salarial

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar elvalor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos esdecidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacinespecial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista encompensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, elgrupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.

Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos: es elmtodo ms sencillo (y menos preciso)para llevar a cabo una valuacin depuestos. Los especialistas verifican lainformacin procedente del anlisis depuestos. Cada puesto se integra enuna escala subjetiva, de acuerdo consu importancia relativa en comparacincon los otros.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l sepaga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, unadistancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestoscorrespondientes.

La Ley, precisa en el artculo 143." a trabajo igual, salario igual", el principio de laproporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneracinque por ellas se paga, es clara y explcita. En la vida industrial, en virtud de laextensin, complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todoelemento valorativo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salariorefleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se

jerarquiza en razn del salario que por l se paga. Pero el monto de la retribucindel trabajo no siempre corresponde a la importancia de ste por varias razones.Las principales suelen ser:

Los favoritismos. La presin sindical para proteger a

ciertos trabajadores La falta de un conocimiento exacto de

la importancia de los puestos


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La fijacin por clculo de lo que debepagarse en un puesto nuevo

La escasez de un determinado tipo detrabajadores

La fuga imperceptible de obligaciones

de un puesto La acumulacin de cargas por unasupervisin exigente

En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de algunos cargospor las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan altrabajador sin que esto refleje un mejor ingreso cuando lo hace, no obedece a unestudio, lo que rompe la estructura jerrquica.

La jerarquizacin de los salarios: Lavaluacin de puestos por s sola, no

aprecia la justicia en el monto de lossalarios absolutos, pero seala lainjusticia en los salarios relativos; enotras palabras: no siempre determinacuanto debe pagarse a un trabajador,sino que slo indica si lo que se lepaga, guarda la debida relacin con loque reciben los dems. Una tcnicacomplementaria de la valuacin depuestos, la encuesta regional desalarios, ayuda a corregir la injusticia

en los salarios absolutos, acercandosos a los promedios que se pagan enotras empresas.

La lnea de salarios que se construye como resultado de la valuacin de puestos,permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por elcontrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar de categora; si haydesproporcin en los salarios pagados de un departamento a otro.

La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea desalarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas

relativos, con un criterio tcnico pre-establecido.

En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni lostrabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y salario.Su remuneracin se establece sin base tcnica, por pura apreciacin subjetiva. Lavaluacin de puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en formasegura, la colocacin y el salario que debe sealarse al nuevo puesto Sistemade valuacin


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Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacindel trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:

Mtodo de gradacin previa oclasificacin;

Mtodo de alineamiento o de valuacinpor series; Mtodo de comparacin de factores y Mtodo de valuacin por puntos.

Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchasocasiones. Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero estformado por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, que secaracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles yrpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuacin emprica.

El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y valuacinpor puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo,suponen complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientementeaparecido: el mtodo de "guas", que es en realidad una combinacin de lavaluacin de puestos con encuesta; de salarios, por lo quo nos referiremos a l altratar de esta.

El mtodo de gradacin previa

El mtodo de gradacin previa. La caracterizacin general del mtodo indica quese clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente

establecidos. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:

Fijacin previa de grados de trabajo.Tomndose en consideracin lascaractersticas de las labores que sedesarrollan en la empresa, se fijandeterminados grados o niveles detrabajo -ordinariamente de cinco aocho-, en los que puedan quedarclasificados todos los puestos de lanegociacin. Esta fijacin se hace sin

sujetarse a reglas tcnicasdeterminadas sino mediante la simpleapreciacin de los principales gruposque se forman con las labores de laempresa. Se formula una definicin decada grado, y se les asignacomnmente una numeracin ordinal.El primero y el ltimo deben ser tales,


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que comprendan los puestos de msbajo a ms alto rango en la categorarespectivamente. Como ejemplo: enuna oficina pequea, podrandeterminarse estos tres grados:

empleados no calificados, empleadoscalificados y funcionarios. Clasificacin de los puestos dentro de

los grados. Se hace la comparacin delos datos que consignan lasespecificaciones de puestos con cadauno de los grados, para determinar encul de estos debe quedar catalogadoel puesto en cuestin. Estacomparacin y colocacin, puedehacerse aun sin especificaciones

tcnicamente formuladas; pero esevidente que, en tal supuesto, apenassi merece el nombre de tcnico unprocedimiento de valuacin semejante,ya que, tanto los requisitos queintegran el puesto, como los queforman el grado, han sido apreciadoscon un criterio meramente subjetivo.Dentro del mismo caso supuestoanteriormente, se podra colocar almensajero y a la persona de servicios

generales, dentro del primer grado alas secretarias, recepcionistas ycontadores, en el segundo; y al jefe deoficina, gerente, etc. En el tercer grado.

Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:

Es sencillo y rpido Es fcilmente comprendido y aceptado

por los trabajadores Requiere un costo muy pequeo para

su instauracin y mantenimiento. Se presta para hacer valuaciones en

empresas cuyo personal forme gruposclaramente definidos.

Las desventajas, consisten bsicamente en:

Constituye un juicio superficial sobre elvalor de los puestos


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Los aprecia globalmente, sin distinguirlos elementos o factores que lointegran

No establece jerarqua entre lospuestos clasificados en el mismo

grado. Slo en una pequea parte elimina lasubjetividad y el empirismo en lavaluacin.

Un ejemplo del mtodo de gradacin previa es:

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados. Puestos que, si bien requierencuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. Ejemplos:mensajero, archivista, vigilante etc.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados: Puestos que requieren preparacinmanual o intelectual previa. Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores delibros, electricistas, ayudantes de laboratorio.

TERCER GRADO: Puestos de criterio: Aquellos que requieren capacidad paradistribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientossealados. Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.

CUARTO GRADO: Puestos tcnicos: Suponen cierto carcter creativo e iniciativapersonal. Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc.

QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos: Los que tienen a su cargo el manejo dedepartamentos, considerando esta actividad en su acepcin ms amplia.Ejemplos: Gerente de lnea, asistente del gerente etc.

SEXTO GRADO: Puestos administrativos: Aquellos que entraan granresponsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que ejercen, o por lainfluencia de las funciones que dirigen. Ejemplos: gerente divisional, gerentedistrital de ventas, contador jefe, gerente de compras etc.

SPTIMO GRADO: Puestos Directivos: Aquellos en los que reside la direccingeneral de la empresa, y por quienes se establecen las polticas que sta ha de

seguir. Ejemplo: miembros de la junta directiva.

El mtodo de alineacin

El mtodo de alineacin. Este mtodo ordena los puestos de una empresavalindose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de losmiembros de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos.


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Integracin del comit. En todo mtodode valuacin es deseable, en principio,porque permite recoger puntos de vistadistintos y complementarios. Tambinlo es, por que pueden corregirse, o al

menos reducirse, muchos errores,Sirve adems para que puedanintervenir los trabajadores. La mejorintegracin de un comit valuador esquiz la de seis miembros: dossupervisores, dos representantes delos trabajadores, un miembro deldepartamento de personal y un tcnicoasesor. Tratndose del mtodo dealineamiento, la formacin del comites indispensable, ya que en l lo

esencial es combinar la opinin dediversos valuadores sobre el orden delos puestos, para obtener un valorpromedio ms cercano a la realidad.

El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se harealizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de losdems; se inicia escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno delos ms altos, es importante que la seleccin se realice sobre puestos de trabajoque tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario. El nmero de puestostipo, es aconsejable, depende del tamao de la empresa, nunca debe ser mayor al

20% del total de puestos de la organizacin, ya que se perderan las finalidadesbuscadas al usarlos.

Formacin de las series. Los miembrosdel comit debern ordenar lospuestos, segn su criterio, en orden deimportancia, de mayor a menor, deacuerdo al salario que segn ellosdeba pagarse. Al momento de ordenarlos puestos, se debe entregar a cadamiembro del comit, una serie detarjetas donde se encuentre ladescripcin de los cargos que se vanordenar; los miembros del comitordenarn las tarjetas, iniciando con elprimero y el ltimo, esto sirve de basepara elegir seguidamente el segundo yel penltimo y as sucesivamente.

Combinacin y promedio. Cuando lastarjetas han sido ordenadas, el jefe del


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comit, pregunta a cada miembro porel ordenamiento realizado y lo registraen una tabla especial; seguidamentese procede a sacar el promediorealizando una suma de los nmeros

obtenidos y dividiendo el total obtenido,cuyo total se anota en la columnarespectiva. Se hace importante que sien el equipo de valuadores existe unadiscrepancia alta con respecto dealgn puesto, es conveniente norealizar la promediacin y realizar unaobservacin del puesto hasta obtenerun acuerdo.

El ordenamiento. De manerasemejante a la anterior, cuando se

tienen los promedios, se adiciona unacolumna donde se consignan lossalarios que se estn pagandoactualmente, se debe marcar con unasterisco los puestos, que alordenarlos, presenten diferencias enlos salarios con respecto del ordenobtenido y que debern ser ajustados.La operacin podra repetirse en dasdiferentes con la finalidad de aseverarel ordenamiento, en algunos casos, las

empresas nombran otro comit paravalidar el alineamiento. El ajuste de salarios. Cuando la serie

presenta diferencias salariales en elorden establecido, estos valoredebern ser ajustados, si el sindicatose encuentra presente, el proceso deajuste y negociacin se har con ellospara resolver el problema. En elejemplo que se coloca a continuacin,deben ser ajustados los puestos ysueldos de la encargada dedepartamento y de la cajera.

Clasificacin de los otros puestos. Losrestantes puestos que quedan porvaluar, se comparan con los puestosbase y se les determina su posicin


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dentro del listado realizado. Porejemplo: si se tratar de valuar elpuesto de ascensorista, el comitpodra determinar que el rango dondese ubicara podra ser entre el

empacador y el almacenista, de allque su salario podra negociarse entre$ 400.000 y $ 500.000 pesosmensuales.

Las principales ventajas de este mtodo son:

La apreciacin de los trabajadores esde manera rpida y fcil

Presenta seguridad porque parte de larealidad, al partir de una apreciacin

representada por los promedios Tiene mayor utilidad en empresaspequeas.

Las desventajas que presenta son:

El puesto es analizado desde suconjunto sin tener en cuenta como estintegrado

La falta de elementos tcnicos haceque sea bastante subjetivo

El distanciamiento que se puedepresentar entre los puestos, conrelacin al salario, puede encontrarseen desacuerdo con las relaciones querealmente debieran existir.

El mtodo de valuacin por puntos

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logradomayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindoseesto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.

El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambiosaccidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa.Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que,si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de


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los factores que los forman. Si bien siempre es til la integracin de un comitvaluador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansaren la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dichocomit.

Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en elpresente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, eindependientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a locomplicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea desalarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirvecorno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin odesacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.

En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, yel procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Objetividad. Por el concepto mismo dela valuacin de puestos, los factoresque se usen deben referirse a losrequisitos mnimos que el puesto exigepara poder ocuparlo, prescindiendo dela persona o personas concretas quese hallen en l. As, los factores"riesgos del puesto", "complejidad delpuesto", etc., son propios para lavaluacin; los factores "lealtad, deltrabajador", "cooperacin",

"puntualidad", etc., no son aptos paraaqulla, porque se refieren aldesempeo concreto que tenga lapersona que ocupa el puesto. Hayfactores como "responsabilidad endiscrecin", que sern, o no, propiospara la valuacin, segn la definicinque se les d: si se refieren a laresponsabilidad que el puesto exigeque se asuma al ocuparlo, sern devaluacin; si se trata de la

responsabilidad concreta que hamostrado una persona en un perododeterminado, ser propia de lacalificacin de mritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajopredominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia enpuestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son


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preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y susespecies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc.

Discriminacin. Esta caractersticasupone que lo que el factor define,

debe darse en todos los puestos endistinto grado, para poder diferenciarsu valor, en relacin con dicho factor.Factores como "costo de la vida","cooperacin mnima requerida", etc.,por requerirse en todos los puestos, nopermiten que algunos de ellosobtengan un grado mayor y un nmerode puntos tambin superior en razn adicho factor.

Totalidad. Esto implica que los factores

que se usen en la valuacin sean tales,que puedan aplicarse a todos lospuestos comprendidos dentro de sumbito. La razn es obvia: de no seras, la medida no sera comn. Loanterior nos conduce al problema difcilde si debe hacerse una sola escalapara toda la empresa, o bien variasescalas distintas, por ejemplo: unapara trabajadores manuales, otra paratrabajadores de oficina, otra para

supervisores, otra para altosejecutivos, etc. De suyo, cuando losfactores varen mucho de un grupo aotro, es obvio que deben usarseescalas diversas, aunque stas setraten de coordinar, en lo posible, en lagrfica final de salarios. En muchasocasiones se ha usado de un medioque, con algunas limitaciones, permitereunir dos grupos de puestos quetienen muchos factores comunes, yslo difieren en uno o dos, por ejemplo,"oficinistas" y "supervisores". En estesupuesto, el factor "responsabilidad ensupervisin", por ejemplo, se consideracon un primer grado que se define: "noejerce ninguna supervisin"; elsegundo grado ser ya: "supervisa eltrabajo de una o dos personas", y assucesivamente. De hecho se ha


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regulado a todos los puestos quecomprende la valuacin, un ciertonmero de puntos -los del primergrado-, lo cual no tiene unatrascendencia mayor, ya que a todos

se les dan igualmente, y lo importanteen esta tcnica no es el nmero depuntos, sino la relacin entre stos; lavaluacin comenzar en realidad eneste caso para los supervisores, partir del segundo grado.

Necesidad. Este criterio implica que elnmero de factores que debe usarse,no debe ser, ni ms del necesario, nimenos del indispensable o sea, quedebe buscarse un nmero y una

articulacin de los factores, adecuadaa cada tipo de escala. Lo anterior noslleva a tratar de sealar el nmero defactores que deben usarse. Siendocuatro los factores genricos:capacidad, esfuerzo, responsabilidad ycondiciones de trabajo. Es obvio que elnmero mnimo ser de 4. Pero, dehecho, alguno o varios de stos sernecesario dividirlos en dos o ms, porlo que lo ms frecuente es que se

empleen de 8 a 15 factores, comonmero ms ordinario.

Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo,una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, sloaumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudiosrealizados en los Estados Unidos-,prcticamente no mejora ya la precisin. Comouna orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en eltema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tablapuede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.

Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.

Factor Kress Benge Weed EstndarHabilidad Instruccin

Experiencia

Iniciativa

Mental

Manual

Mental

Manual

Mental

Fsica


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Esfuerzo Fsico

Mental y/o visual

Fsico Concentracinmental

Mental

FsicaResponsabilidad Equipo o procesos

Materiales o productos

Seguridad de otros

Trabajo de otros

Responsabilidad Responsabilidad En personas

En objetosmateriales

Condicin detrabajo

Condiciones de trabajo

Riesgos inevitables

Condiciones deltrabajo

Condiciones detrabajo

Riesgos

Molestias

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,porque de hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran

en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y sereducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Auncuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sidodefinido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, obien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintaspalabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.

Establecimiento de grados en losfactores. Estos grados son criterios quesirven para diferenciar los distintosniveles en que un mismo factor puede

presentarse en los distintos puestos.As, por ejemplo, el factor"conocimientos", puede comprenderestos grados en determinada empresa.1 Saber leer, escribir y contar. 2Educacin primaria. 3 Educacinsecundaria. 4 Bachillerato o carreracorta. 5 Grado universitario. El nmerode grados que se fijar a un factor,depende de las caractersticas de lospuestos que se han de valuar, pero en

ningn caso es conveniente multiplicargrados innecesariamente. Es frecuentesealar de 4 a 8 grados, en empresasde magnitud y complejidad ordinaria.No es tampoco necesario que elnmero de grados sea igual respectode todos los factores. En ocasiones, sefijan nmeros distintos para cadafactor. As, por ejemplo: puede suceder


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que, por razn de educacin se fijencinco grados; por experiencia, cuatro;por iniciativa o ingenio, cinco; etctera.Parece de suyo ms aconsejable que,en cuanto sea posible, el nmero de

grados guarde para todos los factoresalguna uniformidad. Definicin de factores y sus grados. La

determinacin precisa y clara delconcepto de cada factor y de susgrados, es esencial en el mtodo depuntos. No se trata de formulardefiniciones tcnicas ni elevadas, sinode una explicacin precisa y clara,deben evitarse las palabras ambiguasy genricas.

Ponderacin de factores. Uno de lospasos ms importantes en este mtodoes la ponderacin de los factores, estoes, la asignacin que se hace a cadauno de ellos de un determinado valor,que tcnicamente se conoce como"peso", a fin de establecer suimportancia relativa, y su influjo en elvalor de los puestos. Es evidente queno todos los factores tienen igualimportancia en las labores de una

empresa. As, en una oficina, el factor"conocimientos", es mucho msimportante que el factor "riesgos". Laponderacin de factores establece qurelacin existe entre la importancia delos que se usan en una valuacin. Seentiende por "peso", la importancia queun factor de trabajo tiene en relacincon los dems de una empresa,expresada en porcentaje.

Importancia relativa de un factor. No setrata de la importancia que en absolutopueda tener una caracterstica detrabajo en las labores, sino de larelacin que guarde, comparada con laimportancia de las demscaractersticas. As, en el ejemplocitado arriba, los conocimientostendran mayor peso que los riesgos:"pesan", pues, ms que stos.


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En una empresa. El peso o importanciaque se asigne a un factor sobre losdems, vale exclusivamente para unaempresa, y puede ser distinto en otras.

Expresada en porcentaje. Como un

medio para expresar numricamente laimportancia relativa o "peso", seconsidera como si todos los factoresusados en la valuacin tuvieran juntosun valor de 100, a fin de asignar a cadauno, cierto nmero de las unidades deesa centena. Por ejemplo: al factor"responsabilidad", 20%; al factor"condiciones de trabajo", 15%; al factor"habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo",15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversasvaluaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacinrealizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero deplanes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en losEstados Unidos del siguiente modo:

Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienenpesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecentambin los pesos promedio.

o Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

o Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%

o Responsabilidad........ de 20% hasta 25%

o Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los

factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a lasexperiencias anteriores. Algunas pautas son:

Antes de ponderar, se debe precisarcules van a ser los lmites a que va aextenderse la valuacin, porque de lospuestos que comprenda, depender la


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ponderacin que se haga de losfactores empleados.

Para tener una idea ms clara de laextensin y lmites de la valuacin, y afin de apreciar correctamente los pesos

que se fijen, convendr leer lasdescripciones de los puestos tipo, yponerse de acuerdo sobre cualquierdiscrepancia que exista sobre sucontenido.

No parece aconsejable hacer unaponderacin totalmente nueva ydesusada, ni tampoco copiar, sin otrainvestigacin, la empleada en otrosplanes. Si se cuenta con el ejemplo dealguna empresa similar a la que se

trata de valuar, ser muy til partir dela ponderacin que aqulla hayausado, buscando qu puntos decontacto y de discrepancia existenentre ambas, a fin de adoptar unospesos, y modificar otros.

Conviene partir de lo genrico a loespecfico, es decir: hay que ponderarprimero los factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad yCondiciones de Trabajo-, y cuando el

peso de stos se encuentre firmementeestablecido, subdividirlo en formaconveniente entre los factores menoresque cada uno comprenda.

Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

Se realiza primero la ponderacin delos cuatro factores genricos:habilidad, esfuerzo, responsabilidad ycondiciones de trabajo. Para esto,conviene hacer previamente sualineamiento, en base a las tarjetascon los nombres y definiciones de loscuatro factores, registrando de maneraespecial, el orden de importancia quecada miembro del comit les ha dado.Cuando se hayan ajustado las posiblesdiferencias presentadas se procede a:


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Fijar el peso a cada uno de losfactores, de acuerdo con el orden deimportancia que hayan presentado.

Cuando se han ajustado las diferenciaso se ha promediado las opiniones al

respecto de los pesos de los cuatrofactores genricos, se procede arealizar la ponderacin de los factoresespecficos contenidos en cada uno deellos, siguiendo un procedimientoanlogo, es decir: se reparte el peso,por ejemplo. De 40% que le hayatocado a habilidad, entre sus factoresespecficos, tales como conocimientos,experiencia y criterio, Para esto sesigue un procedimiento anlogo al

descrito. Se hace lo mismo con todos ycada uno de los factores hasta obtenerla ponderacin de todos.

La ponderacin resultante (y laspropuestas por los miembros delcomit, que se consideren ms tiles)se ensayan en la grfica de salariosque se presenta a continuacin) conlos puestos tipo, hasta obtener la lneade sueldos ms consistente.

Antes de establecer un peso, deben

orse las opiniones y proposiciones decada uno de los miembros del comitvaluador. En caso de discrepanciadebe procurarse la discusin queconduzca a unificar los criterios.Cuando se logra la unidad se ponderanlos resultados.

No debe perderse de vista que se tratade establecer valores relativos, es decirpor comparacin con los dems, y queesos pesos toman en cuentaexclusivamente, las circunstancias dela empresa, y no lo que ocurra enotras.

Debe procurarse que los pesos quedenrepresentados por nmeros enteros ynunca por fraccionarios, para evitarcomplicaciones.

Al terminar la ponderacin, convieneobservar el resultado que producen en


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dos o tres puestos, altos, bajos eintermedios, a manera de ensayo.

Tabla 10 Ejemplo de ponderacin de factores

Factores Peso en% 1 grado 2 grado 3 grado 4 grado 5 grado

HabilidadEducacin 14% 14 28 42 56 70Experiencia 22% 22 44 66 88 110Iniciativa oingenio

14% 14 28 42 56 70

EsfuerzoFsico 10% 10 20 30 40 50Mental o visual 5% 5 10 15 20 25Responsabilidaden:Equipos y

porocesos5% 5 10 15 20 25

Material oproductos

5% 5 10 15 20 25

Seguridad de losdems

5% 5 10 15 20 25

Trabajo de losdems

5% 5 10 15 20 25

Condiciones delpuestoCondiciones detrabajo

10% 10 20 30 40 50

Riesgos 5% 5 10 15 20 25

Total de puntosen cada grado 100% 100 200 300 400 500


Asignacin de puntos a los grados

Asignacin de puntos a los grados.Con el objeto de diferenciar el valor delogrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y msflexibilidad a la valuacin, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sinvalor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisin

la importancia relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto. No debepensarse que el punto tenga valor realalguno. Sirve tan slo para medir laimportancia relativa de los puestos. Aldecir que tal puesto tiene ms puntosque otro, queremos decir vale ms, yen qu proporcin vale ms. Mucho


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menos debe pensarse que el puntotenga un valor monetario, y aun serecomienda que el nmero de puntosde un puesto, sea distinto al salario deltrabajador que lo ocupa, para evitar

que puedan confundirse o influirse. Arbitrariamente elegido. El nmero depuntos que se asignen a cada factor, yel que corresponda a cada puesto,pueden variar de una empresa a otra,puesto que podemos disear a nuestravoluntad el nmero total de puntos delsistema, los cuales se distribuyen entrelos factores del mismo, y sus grados.

Para medir con mayor precisin laimportancia relativa de los puestos. El

fin de los puntos, es el mismo que el delos pesos, slo que permiten dar eldistinto valor de cada grado y, por seren nmero ms grande (casi siempremltiplo de los pesos), permitentambin un mayor afinamiento del

juicio de valoracin.

El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con elsistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.

La distribucin de puntos enprogresin aritmtica. Sabido es queesta progresin se obtiene sumando aun nmero, sucesivamente, una mismacantidad. De ordinario, la cantidad quese suma, o "razn", es el mismo peso.En la distribucin de puntos por estemtodo, los pesos sirven como puntospara el primer grado; el segundo, seobtiene multiplicando por dos estospesos; el tercero, multiplicndolos portres, y as sucesivamente.

La distribucin de puntos enprogresin geomtrica.Este sistema,mucho ms complicado, tieneaceptacin principalmente en aquellosplanes que valan puestos de oficina ode supervisin, por que se afirma queel ascenso de las cualidades


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requeridas, es mucho ms rpido, yslo puede ser representado por laprogresin geomtrica. Se objeta, encontra, la complicacin de estemtodo, el elevado nmero de puntos

que supone, y se afirma que, deordinario, el aumento en las cualidadesnecesarias, no excede en los gradosms altos de seis veces las que serequieren en los grados bajos.

Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor,debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Comoes de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la raznelevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que sebusque, menos uno.

L = ar (n - 1)

Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la raznusada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8,etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2.Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmulaanterior.

En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, seexplicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le

puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.

1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.

2. Grado Se multiplica el "peso" por 4.

3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.

El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtienemultiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. Elnmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando sedesea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficientede amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. Eneste supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresingeomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de laarriba indicada, ser:


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Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de gradosno es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puedeafectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.

La distribucin de puntos en formairregular.Tiene la ventaja de quepermite retratar mejor las diferenciasexistentes entre grados, pero dejamayor amplitud al criterio subjetivo enla fila de la medida que ha de usarse

para valorar los puestos. En estesistema se determina primero elnmero total de puntos que se usarnen el plan, que es el mismo quecorresponde al total de los que se dana los factores en su grado mximo.Para obtener estos puntos, el medioms fcil y apropiado consiste en fijarun "coeficiente de amplitud", corno elmencionado en el segundo supuestode progresin geomtrica acabado de

citar, el que se escoger de acuerdocon la extensin y complejidad de laempresa y la amplitud de criterio quese quiera dar a los valuadores. Estecoeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segnque se quiera cuadruplicar,quintuplicar, o sextuplicar el nmero depuntos del primer grado, en el mximo.Se multiplican entonces los pesos porese coeficiente, con que se obtiene elnmero de puntos que corresponden a

cada factor en su grado mximo. Unavez obtenidos los puntos quecorrespondan al grado mximo decada factor, se sealan porapreciacin, y teniendo en cuenta lasdefiniciones de los grados, los puntosque correspondan a cada u de stos.


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Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estospesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones deTrabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro gradospor cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin,hecha por apreciacin, podr ser la que sigue:

Tabla 11. Ejemplo de distribucin de puntos.Factores Peso 4 grado 3 grado 2 grado 1 grado

Habilidad 50% por 5 = 250 190 125 50Esfuerzo 15% por 5 = 75 50 30 15Responsabilidad 25% por 5 = 125 90 35 25Condiciones de trabajo 10% por 5 = 50 30 20 10Total de pesos y de puntos 100% por 5 =


En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este

sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Formacin de la escala para valuar.Con los elementos obtenidos hastaesta etapa: definicin de factores y degrados, y puntos que corresponden acada uno, se forma lo que se conocecon el nombre de escala de valuacin -llamado tambin a veces "manual devaluacin"-, y que no es sino unarelacin escrita y ordenada de todos

estos elementos. La escala devaluacin constituye el instrumento conel que los miembros del comitdeterminarn, dentro de un margen decriterio, el valor de cada uno de losfactores, y, por medio de ellos, el delos puestos.

Valuacin de los puestos de trabajo El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel

que consiste en comparar los datos que se contienen en las"especificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones

de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del

factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemploaducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, porcuanto hace a "responsabilidad en material o productos" estncomprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con lasdefiniciones que se contienen en la escala de valuacin.


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Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos adicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante,se va haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integranel puesto, y asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuandoa todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma

total que corresponde al puesto. Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmenteque el nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicarel orden de categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacinde puestos haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, yaque si sus resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a losque con ella se buscan.

Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce comocomprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste encomparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido elmismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar

en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Paraesto se utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuacin. Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoracin de puestos

Correccin de los salarios La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de

puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se estpagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticiasexistentes.

A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura desalarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos

casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Silos puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse deque gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de unadiferencia de sueldos que siempre producir descontento y dificultades.

En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar losgastos de una rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. Sison muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que lossalarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivelcorrecto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentosgenerales en la prxima revisin de contrato colectivo, o combinando variospuestos, para elevar sus requisitos de especificacin Debe advertirse que

no siempre puede obtenerse desde luego correccin inmediata y total.Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de puestos es un ndice quemuestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinadossalarios, y reducir otros.

La grfica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara yobjetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As,puede hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones quese pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario,muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del personal


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sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldosmuy elevados, etc.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales opolticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin deciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos

trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir estoque desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero elconocerlo, de algn modo dirige ya a buscar la solucin oportuna. Pero suobjeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar directamente la correccinde los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdocon el valor relativo de los puestos.

El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de lascoordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendicularesgraduadas, que representan (los valores relacionados entre s, con el fin defijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin deesos valores. En la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los

puntos que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, lagama de salarios en la empresa. Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se

coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantanen ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de esepuesto. El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre slos puestos de la empresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersin".

Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre elcrecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos desalarios, las marcas que representan los puestos seguiran una lnearegular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o

terica en que debieran estar colocados. Esta lnea se obtendra con lamayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre los puntos querepresentan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los quequeden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que seencuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentramatemticamente por el llamado sistema de los mnimos cuadrados, cuyafrmula puede encontrarse en cualquier texto de estadstica.

En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta pormedios matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es sloun ndice general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", laque se, traza procurando seguir la direccin marcada por los mismospuntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicinsealada en el prrafo anterior.

El ajuste de los salarios. Para encontrar el salario que corresponde a cadapuesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocadossobre la lnea, hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que seencuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea desalarios, indicar, por medio de su ordenada -esto es, por el nmero que enla vertical de la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto paraese puesto.


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Lneas lmite. El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Parapermitir una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneaslmite, colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas.Para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarsediversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior,

hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical.Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slose fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo,cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o losmritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, ocuando simplemente se desea tener un margen para discutir laremuneracin. Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. Laprimera est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en queexisten los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios.Los lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitudsimultneamente con el aumento de importancia de los puestos,

conservando un porcentaje constante. Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin depuestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Yase ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjodel factor "eficiencia", se fijan lneas-lmite Si en vez de una sola amplitudvertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, seda nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas por otros"grados de salarios". Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no unsalario para cada nmero de puntos, sino una gama de salarios para unagama de puntos As, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos quecaigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a

$1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en uncuadro - - forma una clase de salarios. Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en

realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior,tanto en cuanto a puntos como a salarios - tienen un valor y utilidadprctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos depuestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince clases, porejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntostendran la misma flexibilidad de salarios.

Las clases de salarios se conforman de tres elementos: 1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase. 2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase. 3) Superposicin entre una clase y otra. La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran

formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitudvertical de sueldos en la grfica. En segundo lugar, permite combinar lospuestos que se encuentran en la parte superior de cada clase con los quese hallan en la parte inferior de la siguiente, favoreciendo as una mayorductibilidad para transferencias temporales, problemas de antigedad etc.


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Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios ysuperposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dichaamplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas encategora y salarios.

Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos,

su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como basedos elementos: a) las polticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b)las lneas lmite trazadas en la grfica de salarios. Con base en estos doselementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma grfica paralograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejorposible a las lneas, dentro de las polticas fijadas por la empresa.

Ejercicio de una escala de valoracin de puestos

Ejercicio de una escala de valoracin de puestos:

Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales yespecializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas. 15puntos

o Grado Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o suequivalente en conocimientos. 30 puntos.

o Grado Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujolineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos

o Grado Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujolineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) ymanejo de todos los instrumentos usados en la fbrica. 60 puntos

Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien poseala instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar coneficiencia su trabajo.

o Grado Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20 puntos

o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos

o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos

o Grado Cuarto, Experiencia de un ao o ms. 80 puntos

Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio paratomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.


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o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente lasrdenes recibidas. 15 puntos.

o Grado Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas alaplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que

se presenten en el trabajo. 30 puntos

o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos

o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantementeproblemas difciles y de trascendencia. 60 puntos

Esfuerzo fsico.

o Grado Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados

que operan mquinas, totalmente automticas. 14 puntos

o Grado Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), perode corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinassemiautomticas. 28 puntos

o Grado Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido paraterminar y armar las piezas de las mquinas. 42 puntos

o Grado Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56 puntos

Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de laconcentracin mental que se requiere.

o Grado Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.

o Grado Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; elresto del tiempo slo exige atencin refleja normal. 12 puntos.

o Grado Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. 18puntos.

o Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 puntos.

Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del dao que, a pesarde un cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a sus partes, alinstrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

o Grado Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muyimprobable; su monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000. 10puntos.


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o Grado Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es pocoprobable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.000. 20 puntos.

o Grado Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil decausarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao. 30 puntos.

o Grado Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara,instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 40puntos.

Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posiblesdesperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a erroresdel trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal

o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, noexcedera de $100.000 al ao. 6 puntos

o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, esmayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos

o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, esmayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000. 18 puntos

o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en unao, es muy superior a $1000.000. 24 puntos

Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda,instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos

o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos

o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.

o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefesintermedios. 16 puntos.

Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun

supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra unaccidente, es muy eventual. 10 puntos

o Grado Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menorimportancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tresdas. 20 puntos.


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o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, oincapacidades temporales mayores de tres das. 30 puntos.

o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales

permanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos.

Tabla 12. Especificacin de puestos para la valuacin de Mecnico Aprendiz

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217 pg.228


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Tabla 13. Especificacin de puestos para la valuacin de Chofer

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.229

Tabla 14. Especificacin de puestos para la valuacin de Operador de taladro


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Tabla 15. Especificacin de puestos para la valuacin de Fresador


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Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)


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Figura 18. Grfica de los puestos- tipo y lnea de salarios


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"Por la calidad educativa y la equidad social

El mtodo de comparacin de factores

El mtodo de comparacin de factores. Este mtodo, que constituye en realidadun afinamiento del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/correccin_de_los_salarios.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/correccin_de_los_salarios.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.htmlhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/correccin_de_los_salarios.html


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Eugenio J. Benge en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, ensu mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en"ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales(habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, deacuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,

combinando por fin ambos resultados.

Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo sedistinguirn las siguientes etapas:

Integracin del comit, y determinacinde puestos-tipo. Ya que, como se hasadvertido, este mtodo puedeconsiderarse como unperfeccionamiento del mtodo devaluacin por alineamiento, lo mismo

que en este ltimo, debe integrarsepreviamente un comit y seleccionaralgunos puestos-tipo, que sern losinicialmente valuados. A efecto deevitar posteriormente discrepancias decriterio y falta de uniformidad en losacuerdos del comit, se aconsejaordinariamente que, antes de seguiradelante, cada uno de sus miembrosexprese con la mayor precisin posiblecmo entiende cada uno de los

puestos escogidos con base en su"descripcin". En caso de que existadivergencia de opiniones, debeprocurarse llegar a un acuerdo,observando directamente el puesto encuestin.

Seleccin de factores. Habiendodejado ya establecido lo que seentiende por factores en relacin conun puesto y se ha mencionado los quegeneralmente se consideran comofundamentales: habilidad, esfuerzofsico y mental, responsabilidad ycondiciones de trabajo, los queevidentemente pueden descomponerseen muchos ms. En el mtodo decomparacin de factores se aconsejano usar un nmero de stos superior a6, porque se complicara demasiado elsistema. Otra cosa muy distinta sucede


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en la valuacin por puntos, dondenecesariamente tienen que usarse msfactores. Lo ms frecuente en elmtodo que aqu se trata, es usarcinco, formados por los cuatro que se

han sealado, descomponiendo elsegundo en: requerimientos fsicos yrequerimientos mentales. Cuando lascaractersticas de la empresa lo exijan,podr adoptarse algn otro factoradicional. Es tambin indispensableprecisar y uniformar el concepto quelos miembros del comit tengan alrespecto de cada factor, para lo cualpuede usarse un sistema anlogo alindicado respecto de los puestos tipo.

Distribucin del salario entre losfactores: Establecidos los puestos tipoy los factores que se usarn, sedetermina ante todo, el salario quecorresponde a cada uno de lospuestos. Se pide entonces a cada unode los miembros del comit quedistribuyan o repartan ese salario entrecada uno de los factores adoptados, demanera que indiquen qu parte de esesalario corresponde al trabajador por

su habilidad, cul por los requisitosfsicos y mentales que el puestosupone, cul por la responsabilidadque sobre el trabajador recae y culpor las condiciones laborales. (Talcomo se describe en el cuadrocontiguo). Cundo las cantidadesasignadas por los miembros del comita cada puesto respecto del mismofactor, difieran mucho, es convenienterepetir la distribucin, buscando unamayor proximidad de las cuotassealadas a cada factor. Para llevar acabo la operacin que se describe,pueden usarse formas semejantes a ladel cuadro, de las que se entregaruna a cada miembro del comit,quienes las llenarn.

equidad interna y externa en el establecimeinto de las remuneraciones y factores basicos para...

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